Разработка организационной структуры предприятия: Построение организационной структуры. Аудит и разработка организационной структуры предприятия — inakhan.ru

Содержание

2.4.3 Разработка организационной структуры предприятия. Управление автотранспортным предприятием «Авто-экспресс»

Разработка организационной структуры предприятия (на примере ООО «Полимер»)

Лабораторная работа № 1

Тема: Разработка организационной структуры предприятия

Предприятие ООО «Полимер» создается для производства пищевой полиэтиленовой пленки ПВХ

Годовой объем выпуска готовой продукции около 5000. тонн

Планируемая численность ППП до 100 человек

Работа производится 4-мя бригадами в 3 смены.

Норма обслуживания на каландре –2 человека, на остальных рабочих местах по 1 человеку.

В таблице 1 приведено описание полного производственного процесса

Таблица 1

Стадия полного производственного процесса	Содержание деятельности
Закупка сырья, материалов, вспомогательных материалов	Основное сырье закупается в различных регионах России и за рубежом (Германия, Польша). Вспомогательные материалы, тара, упаковка закупаются в г.С-Петербурге
Производство Основной процесс __________________________________________________ Вспомогательные процессы: Складирование и хранение: Переработка вторичных отходов: Ремонт и модернизация оборудования: Контроль качества:	Основной производственный процесс включает следующие стадии: -смешение компонентов; -экструзия; -каландрование; —резка пленки с каландра в ГП; -складирование ГП; -упаковка; -отгрузка; -дробление отходов и обрезков во вторичное сырье; -проведение текущих осмотров; -проведение ремонтных работ; -обновление и модернизация оборудования. -контроль качества сырья; -контроль качества готовой продукции
Реализация ГП	Отгрузка ГП осуществляется: -на территории России; -в ближнее зарубежье Белоруссия, Украина.
Бухгалтерский учет	Учет движения ТМЦ, ОПФ, начисление зарплаты, начисление и перечисление налогов и т.д.
Экономическое планирование	Обработка производственных отчетов, составление планов, обоснование цен и т.д.
Общее руководство	Администрирование, управление персоналом, стратегическое планирование.

На основании выше изложенного необходимо:

1. Описать полный производственный процесс. Нарисовать схему полного производственного процесса.

2.Описать стадии, основные бизнес процессы, исполнителей по форме таблица 2.

3.Сформировать производственные единицы для реализации перечисленных бизнес-прцессов.

4.Сформировать штатное расписание по предприятию ООО «Полимер».

5.Нарисовать административную и организационную структуру предприятия.

Таблица 2

Перечень основных бизнес процессов

№пп

Стадия полного производственного процесса

Основные бизнес процессы

Исполнитель (должность)

Наименование подразделения

Закупка сырья и материалов

-поиск поставщиков;

-заключение договоров на поставку и т.д. ………….

Менеджер по снабжению

Отдел снабжения

И т. д.

Организационная структура предприятия — Энциклопедия по экономике

Общая организационная структура предприятия, т. е. состав, количество и формы взаимосвязи не только производственных подразделений, по и организаций н служб по управлению п обслуживанию работников предприятия в большой мере определяется его производственной структурой. Как общая, так и произ- [c.44]

Ремонтное хозяйство предприятия состоит из общезаводских ремонтных подразделений, служб главного механика, главного энергетика (ремонт электрооборудования) и главного прибориста (ремонт КИПиА). Рациональную структуру разрабатывают, исходя из мощности и организационной структуры предприятия, его расположения относительно ремонтных предприятий, оснащенности собственной базой и т. д. [c.98]

Например, анализ организационной структуры предприятия показал, что в отчетном периоде четыре технологических цеха объединены в два. До объединения в каждом цехе общецеховой персонал насчитывал 13 человек, [c.193]

АСУП изменяет как потоки информации, способы ее получения и обработки, так и организационную структуру предприятия. Информационное обеспечение АСУП не может быть полностью перенесено из существующей практики, поскольку действующая система имеет ряд недостатков множественность информации и недостаток полезной, многократная обработка одних и тех же первичных данных, трудность получения необходимой информации, параллельные потоки и др. [c.301]

Место бухгалтерской службы в организационной структуре предприятия. [c.65]

Наиболее объективные и точные показатели уровня и динамики производительности труда обеспечивают трудовые измерители. Измерение осуществляется через трудоемкость каждого вида продукта. Этот показатель имеет ряд преимуществ. Он устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами, при этом изменение ассортимента продукции или организационной структуры предприятия не искажает показателей производительности труда. [c.268]

Организация учета затрат на производство и калькуляция (расчет) себестоимости продукции в большой степени зависят от ассортимента, сложности и количества вырабатываемой продукции, технологического процесса ее изготовления, организационной структуры предприятия и т. д. Таким образом, организация учета затрат производства и калькуляция себестоимости продукции определяются особенностями производства. К рассмотрению этих особенностей производства мы и перейдем. [c.75]

В организационной структуре предприятия (объединения) бригада является низовым звеном управления. В процессе оперативного управления производственная бригада является относительно самостоятельным коллективом. [c.188]

Использование АСУП изменяет как информационные потоки, способы их получения и обработки, так и организационную структуру предприятия. [c.451]

Представляется, что методология контроля накладных расходов, распределяемых косвенно, на нефтеперерабатывающих предприятиях должна быть в корне изменена. На зарубежных предприятиях накоплен значительный опыт составления бюджетов накладных расходов по всем направлениям деятельности предприятия. Указанные бюджеты составляются по каждому центру затрат (по калькуляционным подразделениям производственным, административным, сбытовым и другим функциональным подразделениям). Для каждого подразделения ведется раздельный учет фактических затрат на отдельных синтетических счетах производственной бухгалтерии. С учетом объемов выполненных работ расходы по бюджету корректируются и сопоставляются с фактическими расходами. Состав подразделений определяется организационной структурой предприятия. [c.140]

После того как установлен перечень работ, необходимо закрепить выполнение каждой работы или комплекса работ за определенным предприятием, учреждением или за соответствующим подразделением предприятия или объединения. При этом следует учитывать, что выполнение тех или иных работ может потребовать существенных изменений в организационной структуре предприятий, его технических и экономических служб, в характере специализации подразделений и отдельных работников. Такие изменения должны быть предусмотрены и реализованы при наличии к этому объективных причин. Необходимо также четкое закрепление функций, прав и ответственности исполнителей и руководителей работ. [c.19]

Разработка организационной структуры предприятия [c.84]

Производственная и организационная структура предприятий газовой промышленности [c.47]

В газоснабжении создаются автоматизированные системы и внедряется электронно-вычислительная техника. Ведется серьезная работа по совершенствованию организационной структуры предприятий добычи, транспорта и хранения газа. В условиях полной автоматизации оперативно-производственной связи каналы связи магистральных газопроводов соединяются [c.49]

За последние годы проведена серьезная работа по совершенствованию организационной структуры предприятий транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа. Так, ликвидация районных управлений на газопроводах и создание линейных производственно-диспетчерских служб способствует более оперативной и надежной работе транспортных магистралей. [c.50]

Существует несколько точек зрения на понятие организационной структуры предприятия. По одной из них организационная структура представляет собой разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности). Распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности осуществляется таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.1 По другой точке зрения, организационная структура — это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации (в частности, отчетной).2 Совокупность центров ответственности и представляет собой организационную структуру. [c.149]

Комплексный критерий качества организационной структуры предприятия [c. 263]

Разработка нечетких предикатных правил для вывода показателей промежуточных агрегатов — показателей мультипликаторов среднего уровня и комплексного агрегата — качества организационной структуры предприятия. Экспертами формируются нечеткие предикатные правила, устанавливающие соответствие градаций шкал промежуточных агрегатов и комплексного агрегата. [c.263]

Центры ответственности могут быть определены как сегменты (подразделения, отделы) предприятия, возглавляемые менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Основой организации такого учета является закрепление расходов за руководителями различных уровней управления и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Для выделения центров ответственности предлагается использовать детализированную схему организационной структуры предприятия и перечень должностных обязанностей. Сметы для каждого ЦФО составляются только на расходы, которые контролирует менеджер данного центра. Следующим шагом в организации учета по ЦФО будет выделение статей затрат и отражение в них контролируемой этим центром ответственности. [c.278]

Использование АСУП способствует изменению как информационных потоков, способов их получения и обработки, так и организационной структуры предприятия. [c.51]

Численность специалистов (число штатных должностей) планируют исходя из организационной структуры предприятия и объема работ по техническому руководству, планированию и отчетности. Точнее определить сколько, каких конкретно специалистов нужно предприятию поглотает предплановый анализ. [c.321]

Важнейшей формой организации производственного процесса является производственная структура предприятия — состав его производств и служб в их взаимодействии в процессе производства. Производственная структура предприятия влияет на его экономику и определяет организационную структуру предприятия, т. е. сочетание отдельных звеньев управления, их взаимосвязь и соподчиненность. Например, укрупнение производств по масштабам, как правило, улучшает показатели работы предприятия, упрощает его организационную структуру и систему управления. Поэтому необходимо непрерывно совершенствовать производственную структуру предприятия. [c.19]

Совершенствование организационной структуры предприятия. ….. [c.262]

Партией взят курс на улучшение как производственной, так и организационной структуры предприятия. В десятой пятилетке будет завершено создание производственных объединений в промышленности. В нефтедобывающей промышленности производственные объединения к настоящему времени созданы во всех районах страны. [c.17]

Необходимыми условиями постановки в организации эффективной системы сегментарного учета и отчетности, а следовательно, и управленческого контроля, являются определение центров ответственности предприятия и формирование децентрализованной организационной структуры предприятия. [c.13]

Влияние организационной структуры предприятия на сегментарное планирование, учет и отчетность [c. 27]

Организационную структуру предприятия можно определить как разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом. [c.27]

Организационная структура предприятия может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров. [c.27]

Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстроменяющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Как следствие возникает необходимость в формировании децентрализованной организационной структуры предприятия. [c.27]

Существующую организационную структуру предприятия следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического про- [c.28]

Современная организационная структура предприятия представлена на рис. 5. Она жестко централизована и состоит из отделов, возглавляемых директорами, которые подчиняются непосредственно генеральному директору предприятия. Отделы координируют работу аптек и аптечных пунктов. [c.88]

Расчет численности по нормам штатов и нормам обслуживания широко используется и во вспомогательном производстве как буровых, так и нефтедобывающих предприятий. Центральным бюро промышленных нормативов по труду (ЦБПНТ) при Научно-исследовательском институте труда Государственного комитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы разработаны нормативы численности основных и вспомогательных рабочих для цехов, хозяйств, бригад на определенные измерители объема работ, которые позволяют установить необходимую численность рабочих для заданного объема работ независимо от организационной структуры предприятия. [c.276]

Внедрение от ОТАСУ начинается параллельно с ее проектированием. Для эгого организационную структуру предприятия приводят в соответствие с техническим проектом ОТАСУ, готовят и комплектуют обслуживающий персонал ОТАСУ, разрабатывают формы документов Отдельные подсистемы и задачи внедряют по мере их готовности. В стадию внедрения входят также опытная эксплуатация подсистем ОТАСУ с целью проверки функционирования их в производственных условиях. Затем ОТАСУ принимают в промышленную эксплуатацию. [c.221]

Эти задачи не могут быть успешно решены в отеуютвии поставленной системы сегментарного учета и отчетности. Сущесгвуеч и обратная зависимость or юго, как выглядит организационная структура предприятия, но многом зависит построение сегментарного учета и отчетности. [c.28]

Организационное развитие компании — услуги разработки и построения организационных структур предприятия в Москве

Начальный этап в развитии любой организации – первичное накопление капитала. Спустя 5-15 лет работы предприятие подходит к следующему шагу — стабилизации деятельности с целью формирования четкой позиции на рынке. На данном этапе проводят стратегическое, оперативное планирование, четко разграничивают и стандартизируют полномочия сотрудников, ведут разработку долгосрочных программ развития.

Стандартизация является одним из главных критериев успешного контроля. Основная опасность в момент перехода предприятия на следующий этап — риск утраты контроля над происходящими изменениями. Такая вероятность существует, поскольку весь предыдущий опыт в данной ситуации оказывается бесполезным. Если ранее приходилось лично выполнять конкретные задачи и управлять практически каждым сотрудником, то с расширением компании, ее штата возникает необходимость в стратегическом управлении, применении схем мотивации, оценок и контроле деятельности персонала.

Разработка, анализ и построение эффективных организационных структур предусматривает анализ:

эффективности — насколько структура компании соответствует существующим задачам, целям, влияющим на ее успешное функционирование;
распределения функций между подразделениями и должностями — самое сложное для быстро растущих компаний.

На основе полученных выводов даются рекомендации относительно изменений, которые должны коснуться организационных структур. Это позволит построить более эффективную архитектуру компании, что будет способствовать достижению поставленных целей.

Любое предприятие представляет собой сложную систему, в рамках которой происходит взаимодействие персонала. Для описания существующих бизнес-процессов необходимо также выяснить функционал каждого сотрудника, особенности его взаимодействия с другими работниками, клиентами, контролирующими органами и т.д.

Положения о подразделениях и должностные инструкции

Такая документация способствует не только структурированию управления организацией. Она выступает в роли инструмента правовой защиты как нанятого работника, так и самого работодателя. Важно, чтобы документы соответствовали существующей законодательной базе. Разработка положений на действующем предприятии происходит в 3 этапа:

анализ уже существующих документов о структурных подразделениях;
выработка рекомендаций;
на основе полученных выводов разрабатываются положения, соответствующие функционалу, деятельности компании.

При написании регламентирующей документации используют краткие, четкие формулировки (важно, чтобы не было несколько трактований), единую терминологию. Недопустимо применение декларативных, неопределенных фраз.

Унификация наименований должностей и структурных подразделений

Разрастание предприятия сопровождается решением большого количества задач, однако зачастую именно унификации организационной структуры уделяется минимум внимания. Обычно об этом вспоминают, когда приходит через создания единой системы оплаты труда и мотивации персонала. С этого момента у компании могут начаться проблемы, поскольку без унифицированной организационной структуры сложно провести грейдирование или распределение должностей в зависимости от заработной платы и т.д. Во избежание подобного рода проблем проводят унификацию наименований должностей и структурных подразделений:

Анализируют имеющиеся должности и структурные подразделения, их соответствие функционалу.
Разрабатывают предложения по проведению унификации.
Воплощают унификацию в жизнь — разработанный проект организационной структуры согласовывается со всеми топ-менеджерами, утверждается. Сотрудники информируются о предстоящих изменениях.

Все изменения проходят согласно нормам действующего законодательства и трудового Кодекса.

Нормирование труда и расчет численности персонала

Нормы труда позволяют определить численность персонала. Также с их помощью возможна разработка грамотной системы оплаты труда. В зависимости от типа выполняемых работ могут использоваться такие методы наблюдения, как хронометраж, фотография рабочего времени. После анализа численности в рамках организационной структуры приступают к непосредственному нормированию труда, выясняют целевую численность. На основе полученных данных предоставляются рекомендации по управлению численностью работников.

В результате улучшается производительность организации, снижается трудоемкость продукции. Также объемы производства увеличиваются, а трудовой потенциал работников используется с большей эффективностью.

Разработка организационной структуры предприятия — Курсовая работа

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Ивановский государственный энергетический университет

имени В.И. Ленина»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Разработка организационной структуры предприятия»

Выполнил:

студент 4 курса группы 39

Платонычев И.А.

«____»_____________ 2018 г.

Научный руководитель:

Карякин А.М.

Оценка ___________________

«____»_____________ 2018 г.

Иваново 2018

Оглавление

Введение 3

1. Характеристика предприятия 4

2. Анализ внутренней среды предприятия 5

3. Характеристика отрасли и анализ конкурентной ситуации 6

4. Общая схема организационной структуры предприятия 9

5. Основные функции функциональных подразделений и подсистем обеспечения деятельности предприятия 11

6. Внутренняя организационная структура подразделения 12

7. Штатное расписание подразделения 13

8. Должностные обязанности сотрудников подразделения 18

9. Функциональное разделение труда в подразделении 26

Вывод по разработке организационной структуры предприятия 27

Список используемой литературы 28

Введение

Машиностроение является важнейшей отраслью народного хозяйства, определяющей уровень и темпы развития всех других отраслей промышленности, сельского хозяйства, энергетики, транспорта и др. В связи с этим его развитию всегда придавалось и придается первостепенное значение.

Успешное развитие машиностроительного производства было бы невозможно без научного разрешения вопросов, связанных с изготовлением машин, что привело к возникновению науки о технологии машиностроения.

В качестве примера для рассмотрения в курсовой работе выбрана отрасль машиностроение.

Цель курсовой работы – освоить компетенции, навыки самостоятельного подбора, осмысления и обобщения информации и литературы, углубить и конкретизировать знания.

Объектом исследования является — ОАО «Промтрактор»

Для этого в работе рассматриваются такие элементы менеджмента, как построение организационной структуры предприятия и подразделения; формирование штатного расписания подразделения; проектирование функционального разделения труда.

Характеристика предприятия

В данной курсовой работе исследуется и проводится построение организационной структуры предприятия, а именно: краткое описание организации и её факторов внутренней среды, оценка конкурентной ситуации, построение общей схемы организационной структуры предприятия, исследование основных функций функциональных подразделений и подсистем обеспечения деятельности предприятия, построение внутренней организационной структуры подразделения, формирование штатного расписания подразделения, формирование должностных обязанностей сотрудников подразделения, а также проектирование функционального разделения труда подразделения. Предприятием, где может быть реализован данный проект по продаже тракторов и запчастей является ОАО «Промтрактор».

Анализ организационной структуры – Fox Manager

Организационная структура предприятия помогает распределить ответственность и полномочия между сотрудниками организации, поэтому так важно иметь оптимально сформированную структуру при моделировании бизнес-процессов. Анализ организационной структуры на соответствие выполняемым функциям в бизнес-процессах является необходимым этапом при построении комплексной процессной модели предприятия.

Оргструктура изображается, как правило, в виде графической схемы, отображающей иерархическую подчиненность персонала. Когда мы строим организационную структуру в программе Fox Manager, то формирование дерева происходит по принципу административной подчиненности персонала, функциональная подчиненность формируется при моделировании бизнес-процессов организации.

Нажмите, чтобы увеличить изображение

Несмотря на то, что не существует универсального варианта «правильной» оргструктуры, которая бы идеально подошла для любого предприятия, при разработке наших программных продуктов мы предусмотрели несколько универсальных критериев для анализа организационной структуры. Некоторые из них мы рассмотрим ниже:

Уровни организационной структуры

Уровнем в организационной структуре принято называть количество промежуточных должностей от исполнителя до руководителя организации. Чем больше сотрудников работает на предприятии, тем больше уровней в организационной структуре, однако при этом стоит стремиться к общей однородности организационной структуры, т.е. не допускать наличия отдельных «веток» в которых количество уровней управления значительно отличается от общего уровня организационной структуры.

Естественно, не следует стремиться к построению идеальной пирамидки, как на рисунке, однако большая разнородность уровней управления в различных подразделениях, как правило, указывает на ошибки при проектировании такой организационной структуры.

Административное подчинение

В ходе выполнения своей работы, каждый сотрудник может взаимодействовать с большим количеством работников предприятия, однако существуют разумные пределы на количество персонала, которым руководитель может эффективно управлять. Обычно в зависимости от опыта руководителя и специфики предприятия количество подчиненного персонала на одного руководителя должно варьироваться в пределах 5-9 человек.

«Лишние» руководителя и замы

Условно всех сотрудников предприятия можно разделить на два типа: производственный персонал, который выполняет исполнительные функции и руководящий персонал, который выполняет аналитические и контрольные функции, а также занимается стратегическим планированием. Очень часто на предприятии в организационную структуру вводятся дополнительные руководящие должности, но при этом им не выделяются необходимые полномочия и подчиненные сотрудники, которыми бы они могли управлять. В итоге, получается, что функции нескольких руководящих должностей пересекаются, то есть фактически один руководитель контролирует другого, что в условиях высокой конкуренции на рынке считается недопустимым расточительство.

В этом случае, рекомендуется сократить ненужную руководящую должность или закрепить за ней свою персональную зону ответственности.

Соотношение производственного и руководящего персонала

Чуть выше мы ввели условное разделение персонала на две категории и описали типовые функции, которые должны выполнять эти должности. Ко всему вышесказанному хочется добавить, что расходы на содержание руководящей должности значительно превышают содержание производственной должности, хотя бы из-за разницы в уровне оплаты специалистов. Поэтому, особенно в условиях кризиса рекомендуется свести к достаточному минимуму наличие руководящих должностей на предприятии.

При помощи программы Fox Manage ФМ, Вы сможете рассчитать процентное соотношение персонала на вашем предприятии. Рекомендуется поддерживать долю руководящего персонала в пределах 15-30% от общего количества сотрудников на предприятии.

Анализ выполняемых функций

Выше мы привели лишь базовые критерии для анализа организационной структуры предприятия. В действительности же, при применении современных инструментов для бизнес-моделирования, таких, как Fox Manager, есть возможность проведения более детального анализа на соответствие выполняемых функций и занимаемой должности.

Также, построив бизнес-процессы и распределив ответственность за выполняемые функции, Вы сможете подсчитать загрузку для каждой должности или рассчитать трудовые затраты на выполнение бизнес-процессов.

Планирование организационной структуры

Организационная структура

Основа для реализации в любой компании функций контроля и планирования представляет собой их четкая структуризацию, то есть разработку организационной и финансовой структуры.

Организационная структура компании представляет собой управленческий инструмент, которым руководитель может настроить работу своей организации для достижения стратегических задач и целей.

Оптимально планирование организационной и финансовой структуры – основа создания базы динамичного развития компании, повышения степени ее управляемости. Планирование организационной структуры способствует более быстрому реагированию на изменения рыночной конъюнктуры.

Понятие планирования

В широком смысле слова планирование является процессом выбора целей и решений, которые необходимы для достижения поставленных целей. В более узком смысле планирование организационной структуры можно представить в виде управленческой деятельности, способа оптимизирования действий хозяйствующих субъектов.

На любом предприятии процесс планирования охватывает две основные стадии: стратегию и тактику. Стратегическое планирование представляет собой плановую работа, включающую разработку прогноза, программы или плана. Оно предусматривает цели и стратегии поведения организационных объектов контроля на перспективу, что позволяет данным объектам эффективно работать, быстро приспосабливаясь к изменениям внешней среды.

Тактическое планирование представляет собой процесс принятия решений о действиях организации и распределения (использования) ресурсов в ходе достижения стратегической цели.

Организационное планирование

Планирование организационной структуры означает определение структуры компании (предприятия), которое направлено на установку четких и эффективных взаимосвязей ее отдельных подразделений.

Планирование организационной структуры заключается в планировании количества и размера цехов, их группировке по производственному принципу, их организационном прикреплении; в планировании размеров и организационной структуры обслуживания; определении перечня необходимых служб (маркетинг, материальное разделение).

Промышленные организационные структуры могут зависеть от размеров предприятий, объемов их производственной и сбытовой деятельности, выпускаемых изделий и технологий, масштаба экспортной или импортной деятельности.

Планирование организационной структуры

Организационная структура любого предприятия находится в тесной взаимосвязи с принятой организационно-правовой формой, существованием филиалов, дочерних предприятий, совместной деятельностью с партнерами и др.

Планирование организационной структуры осуществляется по нескольким направлениям:

Планирование численности управленческого персонала в соответствии с функциями управления,
Планирование численности линейного управленческого персонала,
Число уровней иерархии системы управления компанией,
Число структурных звеньев каждого уровня,
Степень централизации управления.

Основной фактор, который влияет на показатель данных характеристик, представляет собой объем работ в процессе управления организацией. Он зависит от состава и содержания управленческих функций, включая трудоемкость и периодичность решения задач управления.

Разработка структуры управления

Планирование организационной структуры начинается с построения системы управления, включая ее организационную структуру. Для этого происходит обследование существующих (аналогичных) систем управления.

Специалисты в этом случае используют архивный (основан на анализе документов аналогичной системы управления) или опросный подход (анкетирование или интервьюирование сотрудников аппарата управления). В обоих случаях или в сочетании двух подходов сведения способны отразить лишь мнения (в письменной или устной форме) о них работников аппарата управления, которые заинтересованы в сохранении данной структуры. Это говорит о недостаточной эффективности метода.

Примеры решения задач

(PDF) Организационный дизайн в процессе развития предприятия

Стратегические изменения в функциональных областях. Более того, усилия по реализации стратегии на

на повседневной основе с меньшей вероятностью приведут к разочарованию, указанию пальца при возникновении нарушений

, межведомственным трениям и неэффективности.

Тезис Чендлера также может быть изменен, особенно в условиях

глубоких и быстрых изменений окружающей среды, что подтверждено многочисленными исследованиями

.Оказывается, что организационная структура

также существенно влияет на определение стратегического процесса, и, как следствие, «стратегия следует структуре

». Минцберг

, который является основным сторонником этой точки зрения, заметил, что взаимосвязь стратегия-структура

характеризуется тем, что стратегия

определяется в основном внешними факторами, а структура — внутренними факторами. Предпосылки

этого подхода также были представлены ранее Ансоффом

, который заметил

, что многие компании реализуют новые структурные решения, предшествующие изменениям среды и стратегии

, создавая стратегический потенциал, который позволяет быстро реализовать

. корректирование.С другой стороны, Фредиксон отметил, что структура

, определяющая разделение функций и каналов связи между

организационными единицами, в то же время ограничивает восприятие окружающей среды, а также

тип информации из окружающей среды и возможности для обрабатывать такую информацию

. Это, в свою очередь, влияет на процесс принятия решений при моделировании стратегии

и, наконец, на саму стратегию.

Исследование взаимосвязи стратегии и организационной структуры было продолжено

Лоуренс и Лорш (1967), Чайлд (1972), Скотт (1973), Румелт (1974), Майлз

и Сноу (1978), Бошкен (1990), Друкер (1998) и многими другими.Польские

исследователей включают Stabryła (1991), Bielski (1996), Krupski и Przybyła

(1996) и другие.

Организационная структура как фактор реализации стратегии также была обозначена в McKinsey 7-S

. Модель начинается с предпосылки, что организация

— это не просто структура, а состоит из семи элементов: стратегия, структура

, системы (жесткие S), стиль / культура, персонал, навыки, общие ценности (мягкая

). SS).На основе недавних наблюдений была сформирована концепция, определяемая как новый каркас 7-S

. Эта модель состоит из семи различных элементов:

удовлетворенности заинтересованных сторон, стратегическое предсказание, скорость, неожиданность, изменение правил,

, сигнализирующая о стратегических намерениях, одновременные и последовательные удары.

Взаимосвязь между стратегией, организационной структурой и средой

исследовали Хребиняк и Джойс

, а ранее — Чайлд

H.Минцберг: Школа дизайна: пересмотр основных предпосылок стратегического управления,

Журнал стратегического управления, март 1990 г.

H.I. Ансофф: стратегическое управление, Macmillan Press, Соединенное Королевство, 1979

Б.Дж. Ходж, В.П. Энтони: Теория организации, Аллин и Бэкон, Бостон, 1988

Т. Петерс, Р. Уотерман: В поисках совершенства, Harper & Row, Нью-Йорк, Лондон 1982

R.Велият, Э. Фицджеральд: Возможности фирм, бизнес-стратегии, предпочтения клиентов и

Гиперконкурентные области: устойчивость конкурентных преимуществ с последствиями для

Конкурентоспособность фирм, отношения с клиентами 10/2000, стр.66-67

LG Гребиняк, В.Ф. Джойс: организационная адаптация: стратегический выбор и окружающая среда

Детерминизм, административная наука Quartely, сентябрь 1985 г.

J.Ребенок: организационная структура, среда и результативность: роль стратегического выбора,

Социология 6/1972

Почему важна организационная структура? | Малый бизнес

Дэвид Инграм Обновлено 12 марта 2019 г.

Существует ряд факторов, которые отличают операции малого бизнеса от операций крупного бизнеса, одним из которых является внедрение формальной организационной структуры. Организационная структура важна для любой растущей компании, поскольку она обеспечивает руководство и ясность по конкретным вопросам человеческих ресурсов, таким как управленческие полномочия.Владельцы малого бизнеса должны начать думать о формальной структуре на ранней стадии роста своего бизнеса.

Руководство от организационной цели

Организационная структура обеспечивает руководство для всех сотрудников, устанавливая официальные отношения отчетности, которые регулируют рабочий процесс компании. Формальный план структуры компании также упрощает добавление новых позиций в компании, обеспечивая гибкие и готовые средства для роста.

Значение формальной структуры

Без формальной организационной структуры сотрудникам может быть трудно узнать, перед кем они официально подчиняются в различных ситуациях, и может стать неясным, кто именно несет ответственность за что.Организационная структура повышает операционную эффективность, обеспечивая ясность для сотрудников на всех уровнях компании. Обращая внимание на организационную структуру, отделы могут работать больше как хорошо отлаженные машины, сосредотачивая время и энергию на продуктивных задачах. Тщательно продуманная структура также может предоставить дорожную карту для внутреннего продвижения по службе, позволяя компаниям создавать надежные схемы продвижения по службе для работников начального уровня.

Плоская организационная структура

В так называемой плоской организационной структуре относительно мало уровней управления.В плоской структуре рядовые сотрудники имеют право принимать ряд решений самостоятельно. Информация течет сверху вниз и снизу вверх в плоской структуре, что означает, что коммуникация идет от высшего руководства к непосредственным сотрудникам и от непосредственных сотрудников обратно к высшему руководству.

Высокая организационная структура

В высокой организационной структуре есть множество уровней управления и часто неэффективная бюрократия. В высокой структуре менеджеры принимают большинство операционных решений, и прежде чем действовать, необходимо получить полномочия на нескольких уровнях.Информационные потоки в высокой структуре обычно односторонние — сверху вниз.

Другие организационные аспекты

Малым предприятиям свойственно отсутствие прочной организационной структуры. От всех сотрудников стартапов может потребоваться выполнение ряда задач, выходящих за рамки их официальных должностных инструкций, и большое количество сотрудников в стартапах имеют большую свободу действий при принятии решений. Кроме того, все сотрудники в стартапе обычно знают, кому они подчиняются, поскольку обычно это один человек или группа — владелец или партнеры.Очень важно иметь формальную организационную структуру, прежде чем ваша компания станет настолько большой, что ваш неструктурированный персонал станет громоздким.

Архитектура предприятия, организационная структура и эффективность компании

Плохая организационная структура делает невозможной хорошую работу, какими бы хорошими ни были отдельные менеджеры.

Питер Друкер, Практика менеджмента

Приобретение должно быть более быстрым способом достижения ваших бизнес-целей.Но даже наличие финансирования — еще не гарантия успеха. Чтобы быть успешным, нужно нечто большее, чем перекрестные продажи вашим клиентам. Вы должны объединить корпоративные операции и культуру, чтобы построить сплоченную, оптимизированную организацию, и при этом также предложить еще больше для повышения лояльности клиентов и сотрудников. Иными словами, чтобы быть успешным и конкурентоспособным, все должно быть согласовано.

ИТ играет большую роль в приобретениях. Работая над созданием единого будущего состояния, ИТ-организации сталкиваются с многочисленными технологическими проблемами.Однако в каждой технологической трансформации всегда есть нечто большее, чем технология. Чтобы ИТ-служба была успешной, новые процессы и операционные модели должны быть согласованы не только с бизнес-стратегией, но и с тем, что на самом деле делают сотрудники и как их оценивают. Внедрение новой технологии без учета структуры отчетности и корпоративной культуры — это рецепт неудачи.

Корпоративные архитекторы имеют уникальную возможность оценить организационную согласованность как на управленческом, так и на операционном уровнях.Фактически, их конечная обязанность — построить архитектуру, которая действительно может быть реализована. Это означает создание дорожной карты будущего состояния, учитывающей все ограничения текущего состояния, будь то технологические, политические, операционные или управленческие. Однако иногда руководство забывает подвергнуть сомнению устаревшие решения, бизнес-процессы и инвестиции, а также пересмотреть влияние новых внедрений на организационную подотчетность. Фактически, архитектор предприятия часто обнаруживает несоответствие между бизнес-стратегиями и организационными моделями.

Организационная структура является основой всей деятельности по управлению и контролю. Кроме того, структура поддерживает и организует различные бизнес-возможности, необходимые компаниям для достижения своих целей. Существует множество эмпирических исследований, которые иллюстрируют прямую взаимосвязь между структурой организации, конкурентоспособностью и инновациями. Как утверждает Питер Друкер, неадекватная организационная структура не будет работать хорошо.

Мы слышали мантру корпоративных архитекторов о согласовании ИТ и бизнеса.На высоком уровне корпоративные архитекторы помогают согласовать инвестиции в информационные технологии с бизнес-стратегиями. Предлагая жизнеспособные будущие состояния и выстраивая дорожные карты, архитекторы предприятий не могут не столкнуться с некоторым количеством грязного белья:; неэффективные бизнес-процессы, неэффективные цели измерения и несогласованные организационные обязанности. Эти открытия обычно являются побочными продуктами унаследованных или устаревших организационных структур. Современный корпоративный архитектор несет ответственность за обнаружение и помощь в решении этих проблем, чтобы можно было успешно реализовать ИТ-портфель и дорожные карты архитектуры.

В примере этого несоответствия менеджеры одной компании отправляют в отдел заработной платы запросы о статусе занятости сотрудника, а другая — ориентированные на сотрудников запросы. Менеджеры привыкли отправлять эти запросы для расчета заработной платы, когда компания была меньше, а функции кадрового и бухгалтерского учета находились в одном отделе. Но с тех пор компания выросла более чем на 3000%, как органически, так и за счет приобретений, и продолжает быстро расти. Никто никогда не задавался вопросом, есть ли более эффективный способ обработки этих запросов.Сотрудники отдела кадров и расчета заработной платы знают, что отдел кадров — оптимальное место, где можно найти ответы на вопросы о статусе сотрудника. В текущем виде данные отправляются из кадровых систем в системы расчета заработной платы. Передача, хранение и обработка этих данных требует много ресурсов. Кроме того, бухгалтерский персонал должен пройти перекрестное обучение, чтобы справляться с запросами кадровых ресурсов. Решением было включить запросы в Интернет. Это отключило запросы менеджера от отдела, выполняющего ответ.После того, как менеджеры компании были обучены новому процессу, компания переместила процесс ответа на запросы из расчета заработной платы в HR, устранив при этом многие вычислительные, сетевые и кадровые недостатки. Эта реструктуризация позволила отделу кадров и расчета заработной платы работать более эффективно. Отдел кадров теперь осознает более высокую окупаемость инвестиций, менеджеры получают более точные ответы за меньшее время, а сотрудники отдела расчета заработной платы полностью сосредоточены на функции расчета заработной платы.

Чуть более сложный пример — эволюция центра обработки вызовов.По мере роста конкурентоспособных компаний за счет органического роста или поглощения бизнес-функции иногда могут расти и никогда не переводятся в соответствующий отдел. В одном примере вся компания, занимающаяся продажей и обслуживанием клиентов, находилась внутри ИТ. Это произошло потому, что ИТ-специалисты были первой группой, которая обрабатывала запросы клиентов с веб-сайта. В первые дни существования веб-сайта ИТ-веб-мастера получали электронные письма, а звонки на телефонный номер компании по вопросам веб-сайта и контента также быстро перенаправлялись веб-мастерам.После быстрого развертывания магазина электронной коммерции ИТ-отдел также развернул небольшой колл-центр для обработки вопросов, связанных с веб-сайтом и электронной коммерцией. Веб-ресурсы выросли в результате приобретения новой линейки продуктов, как и колл-центр. Колл-центр взял на себя ответственность за дополнительные продажи, а также за ответы на вопросы по растущему списку продуктов — в отличие от типичного процесса, в котором отдел продаж организации отвечает за дополнительные и перекрестные продажи всем клиентам, независимо от того, точки касания.Проблема для организации в этом примере заключалась в том, что процессы дополнительных продаж были переплетены с процессом выдачи билетов на веб-сайт. Весь персонал колл-центра состоял из операторов службы поддержки ИТ, прошедших перекрестное обучение по вопросам продаж и товаров. Программное обеспечение службы поддержки не имело никакого представления об истории продаж клиентов, а дополнительные продажи основывались на грубой категоризации и понимании списка продуктов.

Бизнес-возможности высокого уровня в этом примере просты — дополнительные продажи и техническая поддержка веб-сайта.Однако люди, процессы и инструменты запутались в перспективах ИТ и продаж. Enterprise Architects определили запутанные, неэффективные процессы и рекомендовали, чтобы колл-центр был более эффективным под руководством отдела продаж. После работы с руководителями бизнеса и ИТ было принято решение переместить персонал между ИТ-отделом и отделом продаж, распутать процесс, чтобы обеспечить четкое разделение между ИТ-процессами и процессами продаж, и внедрить многофункциональное решение для управления взаимоотношениями с клиентами, которое дало бы Служба поддержки клиентов предоставляет правильную информацию для наиболее эффективной обработки запросов клиентов и, при необходимости, перекрестных и дополнительных продаж.После того, как решение было собрано и развернуто, удовлетворенность клиентов и сотрудников возросла, и новые продажи были связаны с новым решением.

В конце концов, речь идет не только о проектах по приобретению: это касается каждого проекта корпоративного класса. Корпоративные проекты уникальны тем, что они требуют участия и поддержки, как экономической, так и политической, со стороны более чем одной операционной группы. Эти проекты обычно представляют собой большую общую эффективность и продуктивность, но они делают это за счет изменения существующего положения вещей и устаревших инвестиций.Устав Enterprise Architect призван помочь направлять, выявлять и исправлять несогласованные инвестиции, и иногда эти вложения не только в приложения — они могут быть структурой организации. Важно полностью понимать организационные модели, структуры отчетности, бизнес-процессы и показатели успеха. Поскольку советники помогают выявлять неэффективные инвестиции, может потребоваться, чтобы бизнес-лидеры внимательно посмотрели на правильность своей организационной структуры. Давайте прислушаемся к совету Друкера и объединим советников и менеджмент, чтобы найти правильную и наиболее эффективную организацию.

Дополнительные ресурсы по архитектуре предприятия

Об авторе

Трэвис Виссинк — директор по корпоративной архитектуре в Oracle.

5 организационных факторов, влияющих на структуру команды

Независимо от того, в какой отрасли вы работаете и насколько велик (или мал) ваш бизнес, структура команды на рабочем месте в США всегда подчиняется одной и той же организационной иерархии: лица, принимающие решения, наверху и деятели внизу.

И эта структура работает для многих компаний, поэтому мы так привыкли ее видеть.Однако такой подход к организационному дизайну «под одну гребенку» не является практичным или даже выполнимым для всех. Каждый бизнес уникален и часто требует более адаптивного и гибкого подхода к организационной структуре.

Прочтите, чтобы узнать, какие организационные факторы следует учитывать при выборе оптимальной организационной структуры для вашей компании.

Почему традиционная иерархия не работает для каждой организации

В конкурентной среде, сформированной меняющимися организационными соображениями, все больше компаний предпочитают предоставлять своим сотрудникам автономию и поддержку, которые им необходимы для внедрения новых решений, повышения подотчетности и достижения долгосрочных результатов полученные результаты.

Например, менеджеры (и даже руководители) в стартапах могут счесть необходимым оказать практическую помощь в выполнении основных рабочих обязанностей или других обязанностей, связанных с клиентами. Или, столкнувшись с трудностями, младшим сотрудникам может потребоваться полагаться на собственное суждение, делегировать задачи или осуществлять полномочия без прямого одобрения сверху.

Хотя должности и руководящие роли имеют свое место, эти примеры показывают, что они не всегда являются основой бизнеса.Имея четкое представление об организационных факторах структуры команды, вы сможете создать более оптимизированную организационную структуру, дать всем сотрудникам возможность работать эффективно и повысить чистую прибыль.

Какие факторы влияют на организационную структуру?

Существует множество различных факторов, влияющих на организационную структуру, поэтому вы, скорее всего, не сможете включить их все в свою стратегию организационного проектирования. При планировании или пересмотре структуры вашей команды уделите первоочередное внимание тем, которые наиболее актуальны для вашей ситуации.

Размер компании и этап развития

Позволяет ли ваша организационная структура всем вашим сотрудникам выполнять свою работу и делать ее хорошо? Оптимален ли он для нынешних масштабов и стадии роста? Небольшие компании или новые предприятия, такие как стартапы, часто должны работать с менталитетом «все руки на палубе», когда каждый должен носить разные шляпы. В таком случае не имеет смысла иметь разные уровни менеджеров, если сотрудников не хватает даже для создания разных отделов.

По мере того, как компании растут, становятся более авторитетными и добавляют более специализированные роли, добавление иерархической структуры с менеджерами и главами отделов становится скорее помощью, чем препятствием — для генерального менеджера или генерального директора было бы неэффективно иметь сотни или даже тысячи сотрудников подчиняются ему или ей напрямую.

Избавьтесь от неопределенности и подготовьтесь к следующему этапу роста вашего бизнеса.

Узнать больше

Бизнес-стратегия

То, как вы позиционируете свою компанию, также должно влиять на вашу организационную структуру.Действуете ли вы таким образом, чтобы это стало возможным? Как ваша организационная структура и структура команды могут способствовать достижению целей вашей компании?

Например, разработка программного обеспечения — это отрасль, в которой гибкость и скорость внедрения инноваций имеют первостепенное значение для опережения конкурентов. Кросс-функциональные команды, такие как Scrum-команды, хорошо работают в этой отрасли из-за необходимости быстрой итерации, которая была бы заблокирована, если бы каждый отдел работал индивидуально. Для компаний, предлагающих разные продукты или услуги, каждый продукт или услуга может потребовать совершенно разных стратегий и, следовательно, привести к отдельным подразделениям.

Местоположение

Мы живем в глобальную цифровую эпоху. Компании во всех отраслях должны учитывать, как они будут обращаться с сотрудниками, которые работают из дома, сотрудниками дополнительных офисов или международных офисов, партнерами, фрилансерами и многими сложностями рабочего места 21-го века. Это не просто вопросы логистики, это важные организационные вопросы.

Ресурсы, которые вы решите централизовать или оставить дома, по сравнению с теми, которые были локализованы или переданы на аутсорсинг, будут иметь последствия.Например, наличие единой маркетинговой команды будет означать совершенно иную настройку, чем если бы у каждого из офисов компании было свое собственное — будут ли все они работать независимо или по-прежнему подчиняться центральному менеджеру? Как это повлияет на брендинг? Если будет только центральная команда, как будут распределяться приоритеты и обрабатываться запросы?

Культура

Что вы хотите, чтобы ваши сотрудники думали или чувствовали, когда приходили на работу, и как структура вашей команды может сделать это? Несмотря на кажущуюся нематериальность, существует множество конкретных факторов, которые влияют на бренд компании — преимущества, виды деятельности, расположение рабочего места, вечеринки и ценности, и многие другие — что означает, что вы можете целенаправленно создавать такую культуру, которая вы хотите для своих сотрудников.

Как мы уже говорили, иерархия будет стабильной, предсказуемой средой, в которой люди будут работать. Однако плоская иерархия с очень небольшим количеством высшего руководства позволяет более искренне сотрудничать, решать проблемы по инициативе сотрудников и проявлять творческий подход. Некоторые компании, например Menlo Innovations или AgBiome, настаивают на том, чтобы не иметь никакой иерархии, чтобы действительно стимулировать и усиливать этот дух сотрудничества и самостоятельности во всех своих сотрудниках.

Технологии

Развитие технологий делает проще, чем когда-либо, отслеживание различных показателей, сбор и анализ информации и общение с другими.Это не просто удобно — они меняют способ ведения бизнеса. Как ваша компания может использовать технологии, чтобы повысить эффективность и оптимизировать свою организационную структуру?

Как мы уже обсуждали ранее, происходит переход к более «виртуальным» рабочим местам, что снижает затраты. Более простая коммуникация и отчетность также позволяют менеджерам контролировать большее количество работников, возможно, сокращая количество управленческих должностей. Кроме того, отслеживание производительности означает, что компании могут инвестировать в нужных людей и должности, которые помогут им расти и расширяться.

Поиск того, что работает, — это непрерывный процесс

Факторы, влияющие на организационную структуру, варьируются от компании к компании. При определении структуры команды для вашей компании можно выйти за рамки ограничений традиционной организационной иерархии. В правильных рамках ваши сотрудники имеют возможность реализовать свой собственный потенциал, а также потенциал вашей компании.

Разобрался как структурировать ваша организация?

Изучите 5 шагов по реорганизации прямо сейчас.

Подробнее

Организационная структура и системы управления | Лидерство и менеджмент в инженерии

Аннотация

Тщательно разработанная организационная структура имеет важное значение для успеха в конкурентной деловой среде. Однако без практической системы управления, которая может обеспечить распространение информации в масштабах компании, структура теряет свою полную эффективность. Не менее влиятельными являются участники системы управления, которые должны уметь учитывать все культурные факторы, которые могут повлиять на работу компании.Эти факторы включают организационные характеристики, отношения, конкуренцию и производительность. Все элементы объединяются в единый бизнес-процесс.

Тщательно продуманная организационная структура — логическая предпосылка успеха в бизнес-климате 21 века. Однако хорошая структура неадекватна без хорошо продуманной системы управления, которая может служить прочной основой для управления компанией и поддержания улучшений. Чтобы быть эффективной, система управления должна учитывать все контекстные и культурные факторы, которые могут повлиять на работу компании.Эти факторы включают организационные характеристики компании, внутренние и внешние отношения, конкуренцию, стратегические задачи и эффективность бизнеса. Разработчики систем менеджмента также должны уделять особое внимание обслуживанию всех заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны обычно представляют собой эклектичную группу игроков и могут включать клиентов, сотрудников, инвесторов, поставщиков, высшее руководство и даже членов сообщества. Потребности всех этих групп должны быть удовлетворены без ущерба для операционной эффективности, поэтому система управления должна быть спроектирована так, чтобы способствовать синергии между культурным влиянием и влиянием заинтересованных сторон.

Организационная структура

Отправной точкой для любого организационного дизайна является реалистичная структура компании, основанная на хорошо продуманной стратегии. Если управленческая команда разработает четко понятную стратегию и структуру компании, чтобы приспособить ее, система управления имеет больше шансов быть эффективной. Кроссан и его коллеги (2005) представили подробное обсуждение структуры и ее роли в содействии реализации стратегии организации. Минцберг (2003) также подчеркнул важность наличия разумной стратегии перед разработкой работоспособной системы управления.Минцберг изучил ряд различных вариантов организационных структур, основанных на различных стратегиях, подтвердив необходимость рассматривать структуру как столь же важную, как и стратегию, поскольку обе они составляют основу способности компании функционировать.

Разработка эффективной системы управления

Важнейшим условием успеха является эффективная система управления. Компания должна планировать, обсуждать и распределять роли, чтобы обеспечить гибкое лидерство, воплощенное в системе управления, в ходе ведения бизнеса.Работа и использование системы управления также должны быть задокументированы и распространены по всей компании, чтобы все сотрудники знали, какую роль они играют в ее реализации (Crossan et al. 2005). Типичные системы управления, которые соответствуют этим характеристикам, включают компьютеризированные сетевые системы с центральными базами данных. Эти типы систем позволяют каждому члену компании получать доступ и использовать информацию из различных источников, которая может потребоваться для разработки планов, управления иерархиями и выполнения стратегий.

Контекст и культураВнутренние и внешние отношения

Сетевая система управления способствует лучшему взаимопониманию между внутренними и внешними отношениями, которые естественным образом развиваются в поведении любого коммерческого предприятия. Туоми (1999) четко заявил, что разработчик системы должен понимать все сложные взаимоотношения между людьми и информацию, чтобы создать систему, которая может быть успешной на любом уровне организации. Некоторые из наиболее важных факторов в определении или определении культуры компании — это те внутренние и внешние влияния, которые исходят от клиентов и организаций, с которыми компания должна взаимодействовать.

Внутренне компания может пострадать, приняв «вертикальные отдельные системы управления» (Griffith 2000, стр. 236), обычно называемые дымоходами . Печные трубы препятствуют обмену информацией, необходимой для лучшего понимания функций отдельных подразделений. Если система управления может обеспечить комбинированное использование информации компании и способствовать интегрированному подходу к работе с внешними клиентами, поставщиками и конкурентами, бизнес обычно увеличивается.Гриффит рекомендовал кросс-функциональную систему управления с сильным, «дальновидным подходом, который может объединить отдельные функции в рамках интегрированной системы управления» (стр. 232).

Конкурентная среда

Система управления должна четко фокусировать внимание на конкурентной среде, потому что конкуренция в значительной степени определяет исходную стратегию компании, а структура и дизайн соответствуют стратегии. Конкурентная среда имеет решающее значение для выживания компании на любом рынке, поэтому любая система управления должна учитывать особенности каждого рынка.Например, система управления транспортной компанией будет сосредоточена на высокоэффективных системах планирования и распределения, а система горнодобывающей компании может использовать эффективность в том, сколько руды может быть извлечено по сравнению с конкурентами. Система управления, созданная для выявления специфики компании, напрямую способствует созданию ценности для компании и, таким образом, делает ее успешной на конкурентной арене (Morin and Jarrell 2001).

Для достижения и сохранения конкурентной позиции компании необходима надежная информационная система, которая могла бы служить основой для анализа рынка.Система управления должна быть интегрирована со всеми внешними интерфейсами и должна быть достаточно гибкой, чтобы делать периодические оценки влияния изменений рынка и продуктовой линейки. Конкуренция может ослабнуть, если система не способна часто вовлекать всю компанию в исследования рынка. Морин и Джаррелл (2001) предупредили, что «конкурентная позиция имеет большое влияние на прибыльность компании и ее непрерывные денежные потоки, а, следовательно, и на ее рыночную стоимость» (стр. 233).

Стратегические вызовы и повышение эффективности

Стратегические вызовы изобилуют перед любой управленческой командой, и система управления должна позволять лицам, принимающим решения, идти в ногу с грандиозной задачей решения повседневных задач компании.Ярким примером компании, перед которой стояла серьезная стратегическая задача, является Yum! Brands, которая приобрела компанию Pizza Hut после того, как ее купила материнская корпорация PepsiCo в 1997 году (Mike 2004). Под руководством PepsiCo корпоративная культура была сосредоточена на конкурентоспособных, быстрых менеджерах, стремящихся к быстрому росту. Под Yum! Бренды, культура должны были изменить свой фокус, чтобы сосредоточиться на уравновешенной, надежной и приземленной работе ресторана. Необходимость донести новую культуру и сделать новый акцент на ресторанном бизнесе и сфере общественного питания немедленно побудила руководителей компаний изменить корпоративное отношение.Компания боролась с переходом, но основным инструментом для осуществления этого изменения была система управления и ее встроенные методы передачи информации о новой культуре (Mike 2004). Новый Yum! способ ведения бизнеса был доведен до сведения каждого сотрудника через систему управления, предназначенную для всех уровней сотрудников.

Проблемы повышения производительности тесно связаны как со стратегическими задачами, так и с системой управления. Редко стратегические задачи не связаны с повышением эффективности компании.Исследования показали, что для эффективного решения проблем необходимо внедрить систему управления, чтобы она была устойчивой и «связанной с общим стратегическим планом предприятия» (Oktem et al. 2004, p. 17). Постоянное стремление к совершенствованию также является задачей высшего руководства, независимо от того, насколько хорошо интегрированы автоматизированные системы. Чтобы добиться постоянных и эффективных улучшений, оба аспекта должны успешно взаимодействовать (Oktem et al. 2004).

Группы заинтересованных сторон

Система управления должна быть разработана таким образом, чтобы обеспечивать баланс между заинтересованными сторонами и показывать, как различные потребности заинтересованных сторон могут повлиять на финансовое благополучие компании (Lorca and García-Diez 2004).Часто потребности разных групп, хотя каждая из них не имеет ценности для компании, могут вступать в противоречие, если между различными фракциями не достигается компромисс. Система управления играет важную роль в предоставлении информации о том, где искать компромиссы.

Клиенты и пользователи

Клиенты или конечные пользователи продукта любой компании могут быть самой большой из групп заинтересованных сторон. Клиенты должны быть неотъемлемой и, возможно, движущей силой разработки системы управления, потому что компания должна иметь возможность сохранять и получать доступ к как можно большему количеству информации о клиентской базе.Последствия для проектирования системы управления огромны, особенно для крупной компании. Сами компании неумолимо связаны со своими компьютерными системами, а информационные системы, управляющие организацией, должны быть масштабированы для размера базы пользователей, которая может варьироваться от десятков до тысяч человек. Сама по себе разработка баз данных и локальных сетей может стоить миллионы, и если системы не предназначены для поддержки пользовательской базы, это может буквально остановить работу предприятия (Oktem et al.2004 г.). Компании, которые не могут удовлетворить свою клиентскую базу просто потому, что система управления не обеспечивает правильных средств коммуникации, могут легко исчезнуть на рынке, который предлагает клиентам ряд других вариантов. Однако система должна также обеспечивать равноправный интерфейс с производителями линейки продуктов — сотрудниками.

Сотрудники

Благосостояние сотрудников компании иногда упускается из виду, но всегда имеет большое значение (Stuart 2002). Если их потребности как заинтересованных сторон не будут удовлетворены, компания может потерять контроль над рынком, контроль качества и самих сотрудников (Bogaard, 2006).Основная причина существования профсоюзов в промышленном мире — менеджеры, которые не заботятся о благополучии сотрудников к своему удовлетворению, и в сегодняшнем деловом климате мало оправданий тому, чтобы не предоставлять сотрудникам льготы, информацию и возможности подключения. Все организации, кроме самых маленьких или молодых, могут разработать систему управления, обеспечивающую универсальный доступ к человеческим ресурсам сотрудников. Сотрудники и их отношения, способности и производственные возможности теперь становятся неотъемлемой частью стоимости компании и, действительно, значительным вкладом в баланс (Morin and Jarrell 2001).

Инвесторы и поставщики

Лорка и Гарсиа-Диез (2004) утверждали, что финансовый успех компании зависит от ее взаимоотношений с заинтересованными сторонами-инвесторами, и эти отношения настолько важны, что управление ими имеет основополагающее значение для поддержания жизнеспособности бизнеса. Аткинсон и его коллеги (1997) изучили влияние заинтересованных сторон в связи с показателями финансовых результатов и пришли к такому же общему выводу — компания должна тратить время, усилия и деньги на разработку систем, которые удовлетворяют требованиям заинтересованных сторон, особенно требований акционеров и поставщиков.Финансовые аспекты удовлетворения потребностей заинтересованных сторон могут создать или разрушить компанию, поэтому разработка системы для обработки этих аспектов становится важной частью внутренней системы.

Высшее руководство

Сильное лидерство необходимо для любой бизнес-организации, которая рассчитывает угодить своим заинтересованным сторонам и поддерживать линию прибыли. Без сильного руководства бизнес-стратегии и планы могут легко потерпеть неудачу, а при плохом руководстве хорошо продуманная стратегия — всего лишь лист бумаги. Команда высшего руководства — это высшая группа, которая использует систему управления, и если конкретные потребности группы не будут включены в дизайн системы, существует реальная опасность того, что компания может нарушить свою основную функцию.Кроме того, высшему руководству нужны мгновенные и надежные данные для анализа.

Команда высшего руководства настолько важна для ведения бизнеса, что даже с лучшими сотрудниками компания может потерпеть неудачу, если команда менеджеров не будет регулярно проверять прогресс и возможности организации. Система управления должна быть напрямую связана с этим процессом анализа — анализ со стороны руководства должен учитывать возможную потребность в изменениях политики, целей и других элементов системы управления (Oktem et al.2004 г.). Oktem et al. дал настоятельную рекомендацию разработать устойчивую систему управления, приравняв ее к устойчивому росту и даже выживанию бизнеса. Crossan et al. (2005) определили желания лидерства как один из четырех пунктов своей концепции Diamond-E для разработки стратегии, так что это простой мост, чтобы предположить, что желания лидеров также играют в разработке системы управления и, в свою очередь, поддерживают выживание компании. .

Сообщество

Последним фактором в разработке и проектировании системы управления является сообщество, в котором процветает бизнес.Crossan et al. (2005) считали, что сообщество настолько важно, что включили его в свою модель разработки стратегии Diamond-E. Сообщество как группа заинтересованных сторон имеет далеко идущий эффект, поскольку его можно определить как сумму всех заинтересованных сторон за пределами компании. Лепине (2005) рассматривал общество в целом как единую заинтересованную сторону, с которой компания должна бороться: «Вместо того, чтобы рассматриваться как необязательная, подчиненная сторона, гражданское общество должно занимать видное положение в списке заинтересованных сторон» (стр.108). При рассмотрении полного набора потенциальных клиентов, всей сети поставок и первоначального источника рабочей силы для любой компании было бы промышленным самоубийством игнорировать потребности сообщества.

Заключение

Построение эффективной системы управления организацией требует учета людей, автоматизированных систем и бизнеса в целом. Если ожидается, что бизнес будет расти в финансовом отношении и вносить вклад в благосостояние сообщества, в котором он существует, он должен иметь возможность успешно контролировать себя.Жизненно важным для этого контроля является система, которая объединяет все заинтересованные стороны, все части организации и все аспекты бизнес-функций. Руководство компании должно понимать, что система управления охватывает практически всю культуру бизнеса и может повлиять на культуру окружающего сообщества.

Ссылки

Аткинсон А.А., Уотерхаус Дж. Х. и Уэллс Р. Б. (1997). «Подход заинтересованных сторон к измерению стратегической эффективности». Sloan Manage. Rev .; Банк Марк., 38 ( 3 ), 109–110.Богард, Л. (2006). «Развитие процесса слушания заинтересованных сторон». Стратегическое Сообщество. Управл., 10 ( 2 ), 18–21. Кроссан, М. М., Фрай, Дж. Н. и Киллинг, Дж. П. (2005). Стратегический анализ и действия, 6-е изд., Pearson Prentice Hall, Торонто, Онтарио. Гриффит, А. (2000). «Интегрированные системы управления: единое решение для системы управления проектами?» Англ. Построить. Архитектор. Manage., 7 ( 3 ), 232–240.10.1046 / j.1365-232x.2000.00155.x Lepineux, F.(2005). «Теория заинтересованных сторон, общество и социальная сплоченность». Corp. Govern., 5 ( 2 ), 99–110.10.1108 / 14720700510562640 Лорка, П., и Гарсиа-Диез, Дж. (2004). «Взаимосвязь между выживанием фирмы и достижением баланса между ее заинтересованными сторонами: анализ». Int. J. Manage., 21 ( 1 ), 93–99. Майк, Б. (2004). «Создание новой культуры в Pizza Hut and Yum! Бренды ». Стратегическое Сообщество. Управл., 8 ( 4 ), 22–25. Минцберг, Х.(2003). «Многопрофильная организация». Процесс стратегии: концепции, контексты, случаи, 4-е изд., Х. Минцберг, Дж. Б. Лэмпел, Дж. Б. Куинн и С. Гошал, ред., Прентис Холл, Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси, 434–445. Морин, Р.А., и Джаррелл, С.Л. (2001). Повышение акционерной стоимости: методы создания стоимости для создания акционерного капитала, Макгроу-Хилл, Нью-Йорк. Октем, У., Льюис, П., Донован, Д., Хаган, Дж. Р., и Пейс, Т. (2004). «СЭМ и устойчивое развитие: модель и сравнительные исследования интеграции.«Зеленое управление». Инт., 46 ( 2 ), 11–28. Стюарт, Х. (2002). «Отождествление сотрудников с фирменным стилем: проблемы и последствия». Int. Stud. Управлять. Орган., 32 ( 3 ), 28–44. Туоми, И. (1999). «Данные — это больше, чем знания: последствия обратной иерархии знаний для управления знаниями и организационной памяти». J. Manage. Инф. Систем., 16 ( 3 ), 103–117.

Стивен Р. Тиллер окончил Университет им.С. Военно-воздушная академия по специальности инженер и офицерская комиссия. Выдающийся выпускник подготовки пилотов ВВС США, он был летчиком-истребителем F-4, аналитиком разведки и руководителем программы по разработке истребительной авиации. Он получил M.S. Имеет степень бакалавра аэрокосмической техники Дейтонского университета в Огайо. После ухода из ВВС в 1991 году Стив начал вторую карьеру в качестве консультанта по менеджменту и системного инженера и получил степень доктора менеджмента в 2007 году.Доктор Тиллер в настоящее время является главным системным инженером в SI Organization, Inc., Шантильи, Вирджиния. С ним можно связаться по адресу [электронная почта защищена].

Планирование преобразований и организационные изменения

Определение: Планирование трансформации — это процесс разработки [стратегического] плана модификации бизнес-процессов предприятия посредством изменения политик, процедур и процессов для перевода организации из состояния «как есть» в состояние «как есть». быть «государством».

Управление изменениями — это процесс получения корпоративной (или бизнес-информации) аналитики для выполнения планирования трансформации путем оценки людей и культуры организации, чтобы определить, как изменения в бизнес-стратегиях, организационном дизайне, организационных структурах, процессах и технологических системах повлияют на предприятие. .

Ключевые слова: трансформация бизнеса, сложные системы, разработка жизненного цикла, управление организационными изменениями, организационное развитие, организационная стратегия, организационная трансформация, психология, социальные науки, управление заинтересованными сторонами, системное мышление, доверие

MITER SE Роли и ожидания: Ожидается, что системные инженеры (SE) MITER смогут помочь в формулировании стратегии и планов преобразования инженерно-технической организации, структуры и процессов заказчика, включая поддержку этой организации на MITRE. .Ожидается, что SE MITRE будут рекомендовать интерфейсы и взаимодействия с другими организациями, руководить изменениями, сотрудничать, выстраивать консенсус в рамках поддержки MITRE и других заинтересованных сторон для преобразования, а также помогать в информировании об изменениях. Чтобы выполнять эти роли и соответствовать этим ожиданиям, системные инженеры MITER должны понимать сложную природу открытых систем того, как меняются организации, и важность разработки стратегий трансформации персонала как критически важного, фундаментального и важного действия при разработке проекта. план.Системные инженеры должны понимать социальные процессы и другие факторы (например, лидерство, культуру, структуру, стратегию, компетенции и психологические контракты), которые влияют на успешную трансформацию сложной организационной системы.

Контекст

Цель управления организационными изменениями — дать возможность членам организации и другим заинтересованным сторонам адаптироваться к новому видению, миссии и системам спонсора, а также выявить источники сопротивления изменениям и минимизировать сопротивление им.Организации почти всегда находятся в состоянии изменения, будь то изменение непрерывное или эпизодическое. Изменения создают напряжение и напряжение в социальной системе спонсора, к которой спонсор должен адаптироваться, чтобы она могла развиваться. Трансформационное планирование и организационные изменения — это скоординированное управление действиями по изменениям, затрагивающими пользователей, в соответствии с новыми или измененными бизнес-процессами, политиками или процедурами и соответствующими системами, внедренными спонсором. Целями являются эффективная передача знаний и навыков, которые позволяют пользователям принять новое видение, миссию и системы спонсора, а также выявить и минимизировать источники сопротивления изменениям спонсора.

Передовой опыт и извлеченные уроки

Реализация масштабного проекта трансформации информационных технологий (ИТ) затрагивает всю организацию. В проекте трансформации на основе технологий организация часто сосредотачивается исключительно на приобретении и установке необходимого оборудования и программного обеспечения. Но люди, которые собираются использовать новые технологии — и процессы, которые будут определять их использование — еще более важны. Какими бы важными ни были новые технологии, они всего лишь инструменты, которые люди могут использовать при выполнении работы агентства.

Рисунок 1. Модель организационного перехода

Как показано на рисунке 1, дисциплина управления организационными изменениями (OCM) предназначена для того, чтобы помочь людям, процессам и технологиям организации перейти от текущего состояния «как есть» к желаемому будущему. » штат. Чтобы гарантировать эффективные, долгосрочные и устойчивые результаты, должен быть переход, во время которого требуемые изменения вносятся, тестируются, понимаются и принимаются. Людям необходимо отказаться от существующих моделей поведения и взглядов и перейти к новым образцам поведения и взглядам, которые позволяют достичь и поддерживать желаемые бизнес-результаты.Вот почему OCM является критическим компонентом любой программы трансформации предприятия: он обеспечивает систематический подход, который поддерживает как организацию, так и отдельных лиц в ней, когда они планируют, принимают, внедряют и переходят из текущего состояния в будущее состояние.

Исследования показали, что отсутствие эффективного OCM в проекте модернизации ИТ приводит к более высокому проценту неудач. Согласно исследованию Gartner 2005 года на тему «Взгляд пользователей на причины неудач ИТ-проектов», в 31% случаев неудача была связана с недостатком OCM.Это демонстрирует важность интеграции принципов OCM во все аспекты программы модернизации ИТ или трансформации бизнеса.

Управление процессом изменений

Системным инженерам

MITER необходимо оценивать изменения как процесс и работать в партнерстве с нашими спонсорами для разработки оценок и рекомендаций для выявления и решения сложных организационных проблем. Процесс изменения, изображенный на рисунке 2, разработан, чтобы помочь оценить, на каком этапе процесса изменений находится организация, и определить, что ей нужно делать по мере продвижения по процессу.

Рис. 2. Процесс организационных изменений

Путем определения и завершения процесса изменения организация может лучше определять и документировать действия, которыми необходимо управлять на этапе перехода. Прохождение этих этапов поможет обеспечить эффективные, долгосрочные и устойчивые результаты. Эти этапы разворачиваются по мере того, как организация движется через переходную фазу, на которой необходимые трансформационные изменения вводятся, тестируются, понимаются и принимаются таким образом, чтобы люди могли отказаться от своего существующего поведения и отношения и развить любые новые навыки, необходимые для поддержания желаемого. бизнес-результаты.

Очень часто организации теряют фокус или создают новые инициативы, даже не завершив процесс изменений для конкретной программы или проекта. Для успеха программы трансформации критически важно, чтобы организация осознавала этот факт и была готова продолжить процесс, не теряя фокуса по мере реализации инициативы организационных изменений. Стремление завершить процесс изменений жизненно важно для успешного результата. Информацию о формировании стратегии перехода для документирования и помощи в поддержании фокуса можно найти в статье SEG «Формулирование стратегий организационной трансформации».«

Основы для изменений

В любой трансформации предприятия существует ряд переменных, которые существуют одновременно и влияют на принятие изменений организацией. Эти переменные варьируются от мандатов Конгресса до культуры и лидерства организации и до отношения и поведения низшего ранга сотрудника. В MITER социологи используют модель эффективности и изменений организации Берка-Литвина или другие подходы, соответствующие среде и культуре спонсора, чтобы оценить готовность и составить план реализации изменений.Модель Берка-Литвина определяет критические трансформационные и транзакционные факторы, которые могут повлиять на успешное внедрение запланированного изменения. В большинстве усилий по преобразованию правительства внешняя среда (например, мандаты Конгресса), стратегия, лидерство и культура могут быть наиболее мощными движущими силами для создания организационных изменений. Дополнительную информацию о проведении организационных оценок можно найти в статье SEG «Проведение организационных оценок».

Стратегии трансформации

Большинство организаций в конечном итоге будут следовать одному из трех подходов к трансформации.Тип подхода связан с культурой и типом организации (например, слабо связанный [расслабленная бюрократическая организационная культура] или тесно связанный [сильная бюрократическая организационная культура]):

Управляемые данными стратегии изменений делают упор на рассуждениях как на тактике изменения социальной системы. Эксперты, внутренние или внешние по отношению к спонсору, нанимают для анализа системы с целью сделать ее более эффективной (выравнивание затрат vs.преимущества). Теории системной науки используются для взгляда на социальную систему с широкой точки зрения и для учета входов, выходов и процессов трансформации.

Эффективность стратегии изменения, основанной на данных спонсора , будет зависеть от (а) хорошо проработанного анализа того, что преобразование осуществимо, (б) демонстрации, которая показывает, насколько преобразование было успешным в аналогичных ситуациях, и ( в) четкое описание результатов преобразования.Люди примут трансформацию, когда они поймут результаты трансформации и ее обоснование.

Стратегии изменений с участием предполагают, что изменение произойдет, если затронутые подразделения и отдельные лица изменят свою точку зрения со старых моделей поведения в пользу нового поведения и методов ведения бизнеса / работы. Совместное изменение обычно включает в себя не только изменение мотивов действий, но и изменение отношения, ценностей, навыков и восприятия организации.

Успешность этой стратегии изменений зависит от всех затронутых организационных единиц и лиц, участвующих как в изменении (включая проектирование системы, разработку и внедрение изменения), так и от их «перевоспитания» изменений. Степень успеха зависит от того, в какой степени организационные подразделения, затронутые пользователи и заинтересованные стороны вовлечены в план перехода на совместное изменение.

Стратегии изменений , основанные на соблюдении требований, основаны на «усилении» власти, исходящей от позиции спонсора в организации, для реализации изменений.Спонсор предполагает, что подразделение или человек изменится, потому что они зависят от тех, кто наделен властью. Обычно агент изменений не пытается понять возможное сопротивление изменению и не консультируется с затронутыми подразделениями или отдельными лицами. Агенты по изменениям просто объявляют об изменении и указывают, какие организационные подразделения и затронутый персонал должны сделать, чтобы реализовать изменение.

Эффективность стратегии изменений спонсора, основанной на соблюдении требований, зависит от дисциплины внутри цепочки команд, процессов и культуры спонсора, а также от способности напрямую или косвенно затронутых заинтересованных сторон влиять на руководителей спонсоров.Исследования показывают, что стратегии, основанные на соблюдении требований, наименее эффективны.

Независимо от степени организационного изменения, критически важно, чтобы была проведена оценка организационного воздействия и рисков, чтобы позволить руководителям спонсоров определить ресурсы, необходимые для успешного внедрения изменений и определить влияние изменения на организацию. Дополнительную информацию о стратегиях изменений и организационных оценках можно найти в статье SEG «Проведение организационных оценок» и в тех, которые перечислены выше.

Руководство и заинтересованные стороны

Системные инженеры MITER должны понимать разницу между руководителями спонсоров, агентами / лидерами изменений и заинтересованными сторонами:

Руководители спонсоров: Обычно руководители спонсоров — это люди в организации, которые подотчетны правительству. Руководители спонсоров могут быть или не быть сменными лидерами.
Лидеры изменений: Как правило, лидером изменений является исполнительный орган спонсора или комитет руководителей, которым поручено управлять и внедрять предписанное изменение.Лидеры изменений должны иметь полномочия принимать спонсорские решения об изменении бизнес-процессов, формулировать и передавать видение изменений, а также разрешать проблемы и опасения, связанные с сопротивлением.
Заинтересованные стороны: Как правило, заинтересованные стороны — это внутренние и внешние организации, на которые изменение может прямо (например, участники) или косвенно повлиять. Зависимость бизнес-подразделения от технологического приложения для удовлетворения критически важных требований миссии является примером заинтересованной стороны, на которую напрямую влияет. Зависимость внешней (государственной / частной, гражданской или федеральной) организации от интерфейса данных без прямого участия в изменении является примером косвенной заинтересованной стороны.

Примечание : Как прямо, так и косвенно затронутые заинтересованные стороны могут быть источниками сопротивления плану трансформации спонсора. Дополнительную информацию о взаимодействии с заинтересованными сторонами можно найти в статьях SEG «Оценка и управление заинтересованными сторонами» и «Эффективное общение и влияние».

Сопротивление

Сопротивление — важнейший элемент деятельности по организационным изменениям. Сопротивление может быть объединяющей организационной силой, которая снимает напряжение между конфликтами, возникающими в результате организационных изменений.Обратная связь по сопротивлению происходит в трех измерениях:

Когнитивное сопротивление возникает, когда подразделение или человек воспринимают, как изменение повлияет на его вероятность высказывать идеи об организационных изменениях. Сигналы когнитивного сопротивления могут включать ограниченное желание или отсутствие желания сообщать или участвовать в деятельности по изменению (например, связанной с планированием, ресурсами или реализацией).
Эмоциональное сопротивление возникает, когда единица или отдельные лица уравновешивают эмоции во время изменения.Эмоции по поводу изменений укоренились в ценностях, убеждениях и символах культуры организации. Эмоциональные истории мешают переменам. Сигналы эмоционального сопротивления включают низкую эмоциональную приверженность переменам, ведущую к инерции, или высокую эмоциональную приверженность, ведущую к хаосу.
Поведенческое сопротивление — это объединение когнитивного и эмоционального сопротивления, которое проявляется в менее заметных и более скрытых действиях по отношению к организационным изменениям. Сигналами к поведенческому сопротивлению являются слухи и другие неформальные или рутинные формы сопротивления со стороны подразделений или отдельных лиц.

Сопротивление часто рассматривается как отрицательная сила в проектах трансформации. Однако при правильном понимании это позитивная и объединяющая сила, которую необходимо использовать. Это катализатор для разрешения сходящихся и расходящихся течений между лидерами изменений и респондентами и создает согласие в рамках организационной системы. Дополнительную информацию о проведении организационной оценки и разработке обратной связи и смягчения сопротивления можно найти в статьях SEG «Проведение организационной оценки» и «Эффективное общение и влияние».«

Создание организационного плана перехода

Как обсуждалось в начале этого раздела (см. Рис. 1), успешная поддержка отдельных лиц и организаций посредством масштабных преобразований требует перехода от текущего состояния к будущему. Проведение организационной оценки на основе модели Берка-Литвина дает стратегическое представление о сложности воздействия изменений на организацию. Как только природа и влияние организационной трансформации будут поняты, владелец или поборник трансформации получит критически важные данные, необходимые для создания организационного плана трансформации.

Как правило, содержание или фокус плана перехода основывается на выводах, полученных в результате проведения анализа «пробелов» между текущим состоянием организации (на основе оценки Берк-Литвина) и будущим состоянием (определяемым посредством стратегии и видения). для программы трансформации). План перехода должен определять, как организация будет закрывать трансформационные и транзакционные пробелы, которые неизбежно возникнут во время реализации проекта трансформации. Изменения происходят не линейно, а в виде серии динамических, но предсказуемых фаз, которые требуют подготовки и планирования для успешного прохождения.План перехода предоставляет информацию и действия, которые позволяют организации своевременно управлять этой «нелинейностью».

Следует отметить, что крупные программы организационных изменений, которые затрагивают не только расположение штаб-квартиры, но и географически удаленные объекты, потребуют планов перехода на уровне объекта. Эти планы учитывают конкретные потребности и требования каждого объекта. Что наиболее важно, они помогут «мобилизовать» команду организационных изменений на месте и привлечь местную рабочую силу и лидеров к планированию предстоящего перехода.

Коммуникации стратегических организационных изменений

Рисунок 3. Процесс стратегических организационных коммуникаций

Ключевой компонент плана перехода должен касаться стратегических коммуникаций (см. Рисунок 3), необходимых для поддержки реализации преобразования. Открытое и частое общение необходимо для эффективного управления изменениями. Когда затронутые люди получают необходимую им информацию (прямо или косвенно) о преимуществах и влиянии изменения, они с большей готовностью примут и поддержат его.Подход к планированию коммуникаций должен быть интегрированным, многоуровневым и повторяющимся. Дополнительную информацию по этому вопросу можно найти в статье SEG «Эффективное общение и влияние».

Ссылки и ресурсы

Burke, W., 2008, Организационные изменения: теория и практика. Sage Publications, 2-е издание.
Берк, В. и Г. Литвин, 1992. «Причинная модель организационной деятельности и изменений», журнал по менеджменту, Vol.18, № 3.
Флинт, Дэвид, 2005 г., «Взгляд пользователя на провал ИТ-проектов», отчет Gartner.
Коттер, Джон П., 1998, «Победа в переменах», Лидер к Лидеру, 10 (осень 1998 г.), 27–33.
Лоусон Э. и К. Прайс, 2003 г., «Психология управления изменениями», McKinsey Quarterly, .
Келман С., 2005 г., Освобождение перемен: исследование организационного обновления в правительстве , Институт Брукингса.
Слияния и преобразования: уроки, извлеченные из DHS и других федеральных агентств , ноябрь 2002 г., GAO-03-293SP.
Острофф, Франк, май 2006 г., «Управление изменениями в правительстве», Harvard Business Review.

Развитие организационной структуры

Что такое организационная структура и почему она имеет значение? Мы можем думать об организационной структуре как о наборе формальных договоренностей, которые определяют, как задачи выполняются в организации. Эти договоренности обычно имеют две формы: (1) группы или подразделения, которые сформированы вокруг в значительной степени взаимозависимых видов деятельности, наборов знаний или стратегических точек сосредоточения, и (2) связи или узы, которые соединяют подразделения по-разному и устанавливают, как организация рабочий процесс будет прогрессировать.

Проще говоря, структура устанавливает правила игры с точки зрения ролей, подотчетности и полномочий внутри организации: она определяет, кто что делает и кто кому подчиняется, чтобы организация могла работать скоординированным образом. Говоря более тонко, структура обеспечивает контекст для общения, генерации и передачи знаний. Группируя и связывая людей вместе, структура создает основу для обучения, которое может дать конкурентное преимущество, когда процессы и результаты обучения трудно имитировать конкурентами.Однако еще более фундаментально организационная структура способствует формированию идентичности. На разных уровнях люди идентифицируют себя со своей ролью в организации, со своим более широким сообществом практикующих, с подразделением, в которое они включены, и с организацией, к которой они принадлежат. Таким образом, структура дает людям чувство принадлежности, самоощущения.

С тех пор, как крупные организации стали преобладающим явлением в нашей экономике и обществе, ученые пытались концептуализировать «оптимальную структуру».Первые исследования 20-го века пытались определить различные типы структур, которые использовали организации (например, по функциям, по географии, по продукту и т. Д.), И установить набор непредвиденных обстоятельств, на которые эти структуры отреагировали (например, размер организация, характер их основных задач, доступные технологии, характеристики их среды и т. д.). ¹ Эти исследования, казалось, обещали, что при X обстоятельствах организация, подобная Y, приведет к превосходным результатам.

Однако в 21 веке огромное количество непредвиденных обстоятельств, с которыми сталкиваются организации, делают такое предложение практически невозможным: глобальная конкуренция, прорывные технологии, более короткие жизненные циклы продуктов и более искушенные и осведомленные клиенты — это лишь некоторые из факторов, с которыми сталкиваются организации. Cегодня. Добавьте к этому тот факт, что ключевые процессы, такие как инновации, происходят за пределами организационных границ, при этом организации собирают информацию от бесчисленных участников через глобальные сети связи.Как организациям следует структурировать себя в эпоху крайней неопределенности, динамизма, сложности и открытости?

В ответ на эти изменения акцент в академических кругах сместился на понятие «количество структуры». ² Вопрос, на который мы сейчас пытаемся ответить: в какой степени организации необходимо формально определять подразделения и связи, роли и линии полномочий, задачи и обязанности для решения сложных задач? Современные организации нуждаются в структурах, которые предоставляют им гибкость, необходимую для перенастройки ролей, линий связи, процессов и моделей обучения на ходу.Все больше и больше организаций обращаются к органическим структурам, адаптированным к их конкретным ситуациям. Эти структуры сочетают в себе многомерность (одновременно преследуя различные стратегические цели), гибридность (объединение и перекрытие элементов из разных «чистых организационных форм»), неоднозначность (принижение роли формальной структуры при более сильной зависимости от неформальной структуры) и гибкость (подчеркивание переходные, а не постоянные компоненты проекта). Нет двух одинаковых структур, и ни одна из них не задана полностью или полностью спроектирована.

Прекрасным примером этой тенденции является компания Jones Lang LaSalle, оказывающая услуги в области коммерческой недвижимости, (JLL). ³ В середине 2000-х компания перешла от структуры, ориентированной на вертикальные полуавтономные линии обслуживания (бизнес-единицы, сосредоточенные на предоставлении конкретных услуг), к системе, основанной на нескольких взаимозависимых группах. Каждая группа относилась к определенному аспекту бизнеса, который JLL сочла достойным отслеживания эффективности: продукты, клиентские сегменты, географические рынки, отрасли и т. Д.При работе с такими клиентами, как Bank of America или Procter & Gamble, группы JLL пересекаются, создавая то, что внутренне называется «пересечениями»: внутриорганизационные контексты, в которых люди, идеи и ресурсы объединяются для создания интегрированного решения. На этих перекрестках есть минимальные структурные требования; Высшее руководство на раннем этапе осознало, что слишком большое количество формальных правил может «изменить» баланс между группами и поставить под угрозу ориентацию на клиента, который должен преобладать над интересами определенных групп.Руководители руководят влиянием, а не официальными полномочиями, и люди часто сотрудничают, не зная, какая часть полученной прибыли будет им выделена.

Коммуникационная и сетевая компания Cisco также экспериментировала с организационной структурой в течение последнего десятилетия. В начале 2000-х они создали структуру, которая опиралась на бесчисленное множество горизонтально связанных функциональных групп, в каждой из которых были специалисты по технологиям Cisco, таким как маршрутизация, коммутация, управление сетью и беспроводная связь.Связи осуществлялись через правление и советы, которые составляли сеть межфункциональных комитетов исполнительного уровня. Благодаря объединению различных функциональных групп, советы и правления использовались Cisco в качестве средства для изучения бизнес-возможностей, смежных с ее основным бизнесом. В 2008 году генеральный директор Джон Чемберс прокомментировал: «Cisco — это пример того, как глобальная компания может работать в качестве механизма распределенных идей, где лидерство возникает органически, не ограничиваясь центральным командованием». Такие инициативы, как создание Cisco «подключенных стадионов» для спорта и развлечений, берут свое начало в этой организационной структуре.Хотя недавно компания перешла на матричную структуру, объединяющую группы продаж и инженеров, акцент на кросс-функциональную работу сохраняется. ^(а)

Если организационная структура внезапно становится податливой конструкцией, каковы последствия с точки зрения рабочего процесса? Людям придется определить и переопределить свои роли в организации по мере того, как они обнаруживают новые способы взаимозависимости. Формальная власть будет заменена влиянием. Подотчетность будет горизонтальной, а не вертикальной.Более размытое представление о структуре также будет иметь значение с точки зрения того, как организации учатся: если обучение и инновации распределяются, организациям необходимо будет найти способы управления сообществами знаний, которые выходят за рамки владения активами и прав собственности. Наконец, меньшая структура побудит организации и отдельных лиц пересмотреть свою идентичность. Элементы старости, которые давали нам чувство принадлежности, больше не будут заметными, а будут заменены другими, более подходящими для многомерного мира, в котором мы живем.Структура больше не будет набором ограничивающих формальных договоренностей, а станет ценным когнитивным инструментом, который будет направлять людей и организации к достижению множества целей.

Сноски

A.D. Chandler Jr. (1962) Стратегия и структура: главы истории американского промышленного предприятия , Кембридж, Массачусетс: MIT Press. Х. Минцберг (1979) Структурирование организаций, Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
J.P. Davis, K.M. Эйзенхардт, К.Б. Бингем (2009) «Оптимальная структура, динамизм рынка и стратегия простых правил», Administrative Science Quarterly , 54: 413–452.
Ранджай Гулати и Лучиана Сильвестри (2011) «Jones Lang LaSalle 2005-2008». Гарвардская школа бизнеса, пример из практики

Примечания на полях

(a) Матричная структура объединяет два или более измерения, например географическое положение и продукт.

2.4.3 Разработка организационной структуры предприятия. Управление автотранспортным предприятием «Авто-экспресс»

Похожие главы из других работ:

2.4.3 Разработка организационной структуры предприятия

1.1 Разработка организационной структуры

2. Разработка организационной структуры и выделение основных бизнес-процессов в структурных подразделениях предприятия

3.4 Разработка организационной структуры школы

3.1 Разработка организационной структуры

2.1.3 Разработка организационной структуры предприятия

2.4.3 Разработка организационной структуры организации

2.3 Разработка организационной структуры

2.3. Разработка организационной структуры

9. Разработка и совершенствование организационной структуры предприятия на примере ООО «Автолайн»

10.Разработка организационной структуры управления предприятием

2.1.3 Разработка организационной структуры предприятия

2.4.3. Разработка организационной структуры организации

2.4.3 Разработка организационной структуры предприятия

Разработка организационной структуры предприятия (на примере ООО «Полимер»)

Организационная структура предприятия — Энциклопедия по экономике

Организационное развитие компании — услуги разработки и построения организационных структур предприятия в Москве

Разработка организационной структуры предприятия — Курсовая работа

Введение

Характеристика предприятия

Анализ организационной структуры – Fox Manager

Уровни организационной структуры

Административное подчинение

«Лишние» руководителя и замы

Соотношение производственного и руководящего персонала

Анализ выполняемых функций

Планирование организационной структуры

Организационная структура

Понятие планирования

Организационное планирование

Планирование организационной структуры

Разработка структуры управления

Примеры решения задач

(PDF) Организационный дизайн в процессе развития предприятия

Почему важна организационная структура? | Малый бизнес

Руководство от организационной цели

Значение формальной структуры

Плоская организационная структура

Высокая организационная структура

Другие организационные аспекты

Архитектура предприятия, организационная структура и эффективность компании

Дополнительные ресурсы по архитектуре предприятия

Об авторе

5 организационных факторов, влияющих на структуру команды

Почему традиционная иерархия не работает для каждой организации

Какие факторы влияют на организационную структуру?

Размер компании и этап развития

Бизнес-стратегия

Местоположение

Культура

Технологии

Поиск того, что работает, — это непрерывный процесс

Организационная структура и системы управления | Лидерство и менеджмент в инженерии

Ссылки

Планирование преобразований и организационные изменения

Контекст

Передовой опыт и извлеченные уроки

Управление процессом изменений

Основы для изменений

Стратегии трансформации

Руководство и заинтересованные стороны

Сопротивление

Создание организационного плана перехода

Коммуникации стратегических организационных изменений

Ссылки и ресурсы

Развитие организационной структуры

Сноски

Примечания на полях

Добавить комментарий Отменить ответ