Этапы планирования в менеджменте: Этапы планирования | Discovered

Автор: | 18.12.1973

Содержание

Этапы планирования | Discovered

Планирование, как один из важнейших процессов принятия управленческих решений, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от вида планов включает глобально следующие этапы планирования:

  1. постановку задачи планирования;
  2. разработку плана;
  3. реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Более детально этапы планирования включат в себя:

  1. Определение целей.
  2. Генерация и оценка идей.
  3. Определение действий.
  4. Установление очередности действий.
  5. Определение необходимых ресурсов.
  6. Пересмотр (корректировка) плана.
  7. Подготовка плана действий и рабочего графика.
  8. Контроль и коррекция плана.

Процесс планирования независимо от вида (стратегическое, тактическое, финансовое) состоит из ряда этапов.

Этапы планирования:

  1. Сбор, оценка и анализ информации, включая экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.
  2. Формулировка основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.
  3. Принятие решения и формулировка программы действий: установление конкретных количественных показателей — доходы, расходы, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.д.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятие решений о приобретении и использовании ресурсов, расширение или изменения организационной структуры; кадровое обеспечение.
  4. Документирование: оформление планов в письменной форме в такой последовательности — стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и банка в целом.
  5. Координация и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления банка.
  6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения; в случае выявления значительных разногласий — анализ причин и формирования корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информацией о ходе выполнения плана и полученных результатах.

Одним из видов планирования в банке является составление индивидуальных планов сотрудников банка. Индивидуальный план выполняет несколько важных функций. Во-первых, с помощью плана перед сотрудником ставятся конкретные задачи, пути их достижения и сроки выполнения. Это позволяет видеть перспективу и служит стимулом для улучшения работы каждого специалиста банка. Во-вторых, индивидуальный план позволяет руководителю эффективно организовать работу коллектива и контролировать выполнение обязанностей каждым сотрудником. В-третьих, успешное выполнение индивидуального плана является основанием для материального поощрения специалистов и развития их карьеры (см. KPI).

Индивидуальные планы должны составляться с участием руководителя подразделения или старшего сотрудника. Обязательным элементом является проверка результатов работы и соответствие поставленным задачам. Без организации надлежащего контроля за выполнением планов их составление превращаются в рутинную и ненужную работу.

В международную банковскую практику планирования пришло в 60-е годы. Основной причиной, заставившей банки обратиться к процессу планирования, было обострение конкуренции. Разработка планов, особенно стратегических, рассматривалась как один из действенных инструментов в борьбе с конкурентами за выход на новые рынки, привлечения клиентуры, поиск партнеров. «Сущность формулирования стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией» (Майкл Портер). Обострение конкуренции в этот период обусловлено принципиальными изменениями, которые произошли в финансовом мире:

  • выход банков на международную арену, что подняло конкуренцию на международный уровень;
  • возникновение новых финансовых рынков, которые изменили характер финансирования банков и компаний;
  • проникновение в банки компьютерной техники, что помогло расширить возможности деятельности и усовершенствовать процесс планирования;
  • переход к методам диверсификации продуктов и услуг, что привело к  значительному росту предложения в банковском секторе;
  • появление и активизация деятельности небанковских финансовых организаций — пенсионных, страховых, инвестиционных фондов, доверительных обществ и т. п., которые начали осуществлять операции, ранее присущие только банкам.

Почти сорокалетний опыт планирования в международной банковской практике уверенно довел безусловную важность и необходимость осуществления этой функции менеджмента для успешной работы банка. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии сильной корреляции между планированием и финансовыми результатами деятельности банка. Например, результаты долгосрочного исследования по изучению полезности стратегического планирования — проект «Влияние рыночных стратегий на прибыль» — позволили выявить 30 факторов, которые вполне предсказуемо влияют на прибыльность банка. Кроме того, исследования доказали важное значение планирования не только на уровне руководства банком, но и на уровне отделений и других структурных подразделений.

Конечно, само по себе планирование не сможет обеспечить успех банка, но документально оформленный план приносит ощутимую пользу. Точное понимание целей банка помогает выбрать наиболее эффективные направления деятельности, а формальное (задокументированное) планирование значительно уменьшает риск принятия ошибочного решения вследствие недостоверности информации о внутренних и внешних факторах.

Среди менеджеров банков существует мнение, что в условиях стремительных изменений на рынке составление планов в письменной форме не обязательно. Безусловно, при наличии эффективных действий на рынке неформализованный подход может привести к успеху, но в течение непродолжительного периода. Неопределенность стратегии и тактики поведения на рынке в условиях обострения конкурентной борьбы не только не гарантирует успеха в будущем, но и ставит его под серьезное сомнение. Понимая всю важность планирования для дальнейшей успешной деятельности, менеджмент крупных международных банков значительное внимание уделяет организации этого процесса как на корпоративном уровне, так и в отдельных структурных подразделениях.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. Как принимать решения

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

1. Определение целей.

2. Генерация и оценка идей.

3. Определение действий.

4. Установление очередности действий.

5. Определение необходимых ресурсов,

6. Пересмотр плана.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

8. Контроль и коррекция плана.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным.

В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения.

Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям.

Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

5. Содержание планирования как функции менеджмента. Виды и этапы планирования

Функция планированияявляется первой в управленческом процессе на предприятии (организации). Эту работу осуществляют менеджеры, они определяют цели фирмы и выявляют пути и средства их достижения. Функция планирования отвечает на три вопроса:

  1. Где предприятие находится в настоящее время? Анализируются слабые и сильные стороны организации по финансам, производству, маркетингу, определяются реальные возможности фирмы.

  2. Куда хотим двигаться? Изучаются факторы внутренней среды, экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются положительные и отрицательные возможности влияния внешней среды, условия конкуренции, законы, политическое положение. Изучая эти функции, руководство предприятия определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.

  3. Как мы собираемся это сделать? Менеджер решает, что конкретно должны делать работники для выполнения поставленной задачи.

Планирование как функция менеджмента рассматривается более широко, как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению целей. Процесс планирования включает несколько стадий:

  1. определение цели организации, т.е. ради чего фирма существует

  2. определение задач деятельности организации. Этот процесс осуществляется на всех уровнях, в т.ч. на верхнем – стратегическое планирование– попытка взглянуть на то, как организация будет вести в своей рыночной нише. На среднем уровне управления занимаютсятактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей. И на самом низшем уровне –планирование оперативное. Это основа основ планирования, когда каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

  3. составление планов выполнения работ по решению поставленных задач.

  4. разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне.

  5. разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.

Процесс планирования выглядит следующим образом:

 

 

 

Внешняя среда

 

 

 

 

 

Правительство

Конкуренты

 

 

 

 

 

 

Внутренняя среда

 

 

 

 

 

 

 

 

Цель

 

 

 

 

 

 

 

 

Задачи

 

Держатели акций

 

 

 

 

 

Оперативное планирование

Планы

 

Общество

 

 

Критерии, стандарты

 

 

Общее направление

 

 

 

 

 

 

 

Процедура и правила

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рабочая сила

Покупатели

Поставщики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.4. — Процесс планирования

В каждой организации в зависимости от её структуры определяются виды планирования, которые зависят от направленности и характера задач предприятия, а именно стратегическая или перспективное планирование, среднесрочное, тактическое, или текущее, и оперативное (на самом низком уровне).

Планирование в организации делится на перспективное(стратегическое) итекущее. Для каждого подразделения плановые организации устанавливают определенные показатели. Они устанавливаются в количественном и стоимостном выражении такие как: номенклатура и объем производства продукции, исходные ресурсы, издержки производства, сметы расходов, зарплата и естественно прибыль.

Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений предпринятый руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. «Стратегия» — искусство, общий всесторонний план достижения целей. Стратегическое планирование является инструментом помогающим принять управленческое решение. Его задача обеспечить привлечение нововведений и на их основе внести изменения в организации в достаточной степени для производства более эффективного продукта пользующегося спросом. Стратегическое планирование предполагает распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – имеется в виду распределение ограниченных ресурсов – таких как фонды, технологический опыт, управленческие таланты.

Адаптация к внешней среде – как к благоприятным возможностям, так и опасностям, использовать благоприятные возможности путем взаимодействия с правительством и с обществом в целом.

Внутренняя координация – определение слабых и сильных сторон и интеграции их во внутренние операции.

Осознание организационный стратегий – предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации на прошлых стратегических успехах и недостатках. Схематически стратегическое планирование выглядит так

Миссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Управление обследованием сильной и слабой среды

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Рис. 4.5. — Схема стратегического планирования

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остаются целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию. Обычно стратегический план рассматривают как программу длительной деятельности предприятия.

Тактическое планированиеосуществляется менеджментом среднего уровня управления на среднесрочный период времени согласно промежуточным стратегическим целям. Тактические планы включают планы действий и методы реализации целей и стратегии, необходимые для формирования условий деятельности организаций и её элементов.

Процесс оперативного планирования состоит из трёх этапов:

  1. Этап установления целей включает:

  • Этап разработки программ и планов. На этом этапе формируются тактические планы предприятия и его структурных подразделений.

  • Этап контроля за результатами выполнения планов предприятия включает:

    • контроль хода выполнения планов;

    • оценку достигнутых результатов;

    • регулирование процесса реализации планов (в случае необходимости), их корректировку.

    Обычно предметами тактического планирования являются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

    Оперативное планирование– или реактивное планирование, т.е. оперативное вмешательство в процесс, если внешние и внутренние условия непредвиденно изменились. После того как все этапы согласованы и утверждены, на основе этих соглашений доводятся задания отдельным производственным подразделениям, и начинается выполнение. Рассчитываются месячные и квартальные планы, спецификация продукции и ресурсы, график запуска-выпуска продукции, регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения.

    Так же при планировании различают следующие этапы планирования: прогнозирование → моделирование →программирование. Прогнозирование – это будущее состояние экономического процесса производства на предприятии. Моделирование – это описание ситуаций, целей и будущего состояния процесса производства. Программирование – это конкретное обоснование реализации решений прогнозов и моделей по временному и пространственному признаку.

    Таким образом, планирование на предприятии должно быть так разработано, что бы оставаться не только целостными в течение периода времени, но быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию плана предприятия

  • Планирование в системе менеджмента.

    Планирование в системе менеджмента

    

    Сущность и функции планирования на предприятии

    Планирование – это разработка и корректировка планов, включающее предвидение, обоснование, конкретизацию, описание деятельности хозяйствующего субъекта на ближайшую и отдалённую перспективы.

    В плане предельно чётко и подробно указываются: цель деятельности предприятия и его структуру, количественно выраженное системой установленных показателей с указанием конкретного вида выпускаемой продукции и характера работы, средства достижения целей, методы и сроки увязки средств и целей, этапы и сроки выполнения работ, исполнители планов по срокам и видам работ, методы, этапы и средства контроля выполнения планов.

    Планирование — это способ достижения цели на основе сбалансированности выполнения всех производственных операций; это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов.

    С помощью планов, которые всегда устремлены в будущее, на перспективу распределяются ресурсы: материальные, трудовые, финансовые и природные. В плане предприятия с одной стороны содержатся задания на перспективу для каждого работника, а с другой стороны — предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

    Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию при выполнении следующих правил:

    • Пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана.
    • Наличие сплошного непрерывного учёта, контроля, корректировки выполнения планов.

    План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а чёткая схема с заданием. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате осуществления этих планов.

    ***

    Система планов предприятия и их взаимосвязь

    Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджера, описывающих какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения цели фирмой.

    Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, который можно разделить на следующие элементы:
    Стратегический план (генеральный план фирмы) — составляется на пять и более лет вперёд.
    Общий фирменный план, составленный в продолжение стратегического плана и определяющий главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

    Оперативные планы организаций:

    • Общефирменные планы текущей деятельности (хозяйственные планы, планы прибыли) — рассчитываются, как правило, на один год.
    • Текущие планы подразделений, в том числе бюджеты — дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

    Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

    Планы действия любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

    Наступательные планы предполагают развитие организации:

    • Производство товаров и услуг;
    • Рынки сбытов;
    • Завоевание конкурентного превосходства.

    Наступательные планы обычно есть у крупных, обладающих высоким экономическим потенциалом фирм.
    Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства фирмы.
    План развития организации являясь выражением наступательных планов включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности.
    Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.

    Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации, по избавлению от ненужных организации элементов, т.е таких элементов, которые создают препятствия на пути её развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность или отдельные организационные единицы.

    

    Состав систем технико-экономических показателей планов должен отражать экономические, социальные и технические задачи, осуществляемые на предприятии в плановом периоде. Показатели должны сочетать интересы коллектива и руководства.

    Все виды планов содержат ряд показателей, которые в зависимости от их видов делятся на:

    • Количественные — отражают абсолютную величину ресурсов, участвующих в производстве и результат производства.
    • Качественные — выражают относительные величины, характеризующие экономический, технический, организационный уровни производства и его эффективность (себестоимость, производительность труда, фондоотдача, рентабельности и т.д.).
    • Натуральные показатели планов — характеризуют ресурсы производства и полученный результат в натуральном или вещественном выражении (штуки, литрвы, метры, килограммы и т. д.). К натуральным показателям относят и условно-натуральные показатели: в ряде случаев при выпуске определённой продукции, но в различных объёмах упаковки или расфасовки используют условно-натуральные показатели (туб, погонные метры).
    • Стоимостные показатели — выражают объём производства разнородной продукции, уровень производительности труда в стоимостном или денежном выражении. Используют при многономенклатурном производстве, при широком ассортименте продукции. Универсальными показателями объёма выпуска продукции являются стоимостные показатели.
    • Трудовые показатели — в ряде случаев объём работ планируется в трудовом выражении (человек\час, норма\час), но используется только при нормировании, где можно установить трудоёмкость.
    • Директивные показатели — это показатели, устанавливаемые вышестоящими органами, которые обязательны для выполнения.
    • Расчетные (справочные) показатели — рассчитываются при составлении планов или изымаются из специальных справочников.

    ***

    Методы планирования

    
    Главная страница


    Дистанционное образование

    Специальности

    Учебные дисциплины

    Олимпиады и тесты

    Планирование — начальный этап управления

    

    Планирование – его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.

    Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать.

    Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения.

    Аристотель писал: » благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечной цели всякого рода деятельности и отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

    Ведущий американский менеджер Ли Якокка ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие вопросы.

    1. Какие задачи вы ставите на ближайшие 3 месяца?
    2. Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?
    3. Что вы намерены предпринять для их осуществления?

    Результатом процесса планирования являются планы.

    План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы.

    Принципы планирования

    А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их «общие черты хорошей программы действия »:

    • единство;
    • непрерывность;
    • гибкость;
    • точность.

    Позднее, современный ученый-экономист Р. Акофф назвал еще один принцип – участие.

    Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

    Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.

    Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

    • изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;
    • не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.

    Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными.

    Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т. е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.

    Все менеджеры, независимо от того на каком уровне организации они находятся, занимаются планированием. Однако характер и масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий, которыми располагают менеджеры. В зависимости от цели различают стратегическое и оперативное планирование.

    Стратегическое планирование

    Стратегическое планирование — это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

    Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

    Этапы стратегического планирования:

    • формирование миссии и целей;
    • проведение стратегического анализа;
    • оценка и выбор стратегических альтернатив;

    «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

    Читать также:

    Планирование – Одной из важных функций управления является — планирование, которое присутствует на каждом уровне управления.

    Виды планирования – В зависимости от разных параметров различают несколько видов планирования.

    Процесс планирования – Процесс планирования состоит из четырех этапов.

    Тактическое планирование – Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

    Сущность бизнес-планирования – Существует множество видов планирования, но только один вид планирования обеспечивает максимальную эффективность в нынешних условиях экономики.

    Nothing found for %25D1%258D%25D1%2582%25D0%25B0%25D0%25Bf%25D1%258B %25D0%25Bf%25D0%25Bb%25D0%25B0%25D0%25Bd%25D0%25B8%25D1%2580%25D0%25Be%25D0%25B2%25D0%25B0%25D0%25Bd%25D0%25B8%25D1%258F %25D0%25Bf%25D1%2580%25D0%25Be%25D0%25B4%25D0%25B0%25D0%25B6 %25D0%25B2%25D0%25B8%25D0%25B4%25D0%25B5%25D0%25Be

    It looks like nothing was found at this location. Maybe try a search or one of the links below?

    Свежие записи

    Архивы

    Архивы Выберите месяц Май 2018 Январь 2017 Сентябрь 2016 Август 2016 Июнь 2016 Апрель 2016 Март 2016 Декабрь 2015 Ноябрь 2015 Июнь 2015 Апрель 2015 Март 2015 Февраль 2015 Ноябрь 2014 Октябрь 2014 Июль 2014 Июнь 2014 Май 2014 Апрель 2014 Март 2014 Февраль 2014 Декабрь 2013 Ноябрь 2013 Октябрь 2013 Сентябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Декабрь 2012 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Ноябрь 2011 Октябрь 2011 Август 2011 Июль 2011 Июнь 2011

    Рубрики

    РубрикиВыберите рубрикуMS ExcelАналитикаБлогВидеоДистанционные курсыЗакупкиИсследованияКнигиМагазинНовостиНовые направленияОтделПланированиеПрактикаПрограммыРассужденияСтатьитестыУправление запасамиЦенообразование

    Метки

    Страницы

    • #4729 (без названия)
    • #7736 (без названия)
    • #7568 (без названия)
    • #7603 (без названия)
    • #7612 (без названия)
    • #7624 (без названия)
    • #7632 (без названия)
    • #7636 (без названия)
    • #7642 (без названия)
    • #7646 (без названия)
    • #7649 (без названия)
    • #7652 (без названия)
    • #7691 (без названия)
    • #7695 (без названия)
    • #7699 (без названия)
    • #7703 (без названия)
    • #7706 (без названия)
    • #7710 (без названия)
    • #7756 (без названия)
    • #7770 (без названия)
    • #7780 (без названия)
    • #7787 (без названия)
    • #7839 (без названия)
    • «Какие деловые качества нравятся работодателям?» или «Как поймать золотую рыбку на крючок?»
    • ABC-анализ клиентов компании
    • My Account
    • Privacy Policy
    • Products Page
    • Terms of Use
    • Ukrainian market research of air springas for Aktas Group
    • «Knorr-Bremse» — шаг на встречу к профессионализму!
    • Абонемент на электронные книги 2014 года
    • Акция в честь «Дня студента» — 1 день 50% скидка
    • Блог
    • Бюджет продаж и закупок: анализ, планирование и контроль — зона ответственности менеджера по закупкам
    • Вам нужна помощь в MS Excel? Описывайте Вашу проблему, прикрепляйте файл и мы постараемся помочь Вам в течении 48 часов.
    • Видео «Совмещение графиков в MS Excel»
    • Видео из моего прошлого — сделайте аналогию между спортом и бизнесом
    • Видео-тренинги
    • ВИДЕО: Создание графиков и диаграмм в MS Excel
    • ВИДЕО: Создание сводных таблиц в MS Excel
    • Видео: функция ТРАНСП в MS Excel
    • Вопрос-ответ
    • Вопросы бизнеса
    • Вопросы к закупщикам
    • Выберите вид обучения по MS Excel
    • Выполнение заказов
    • Дистанционное обучение — он-лайн курсы
    • Дистанционное обучение УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ, ЗАКУПКИ, ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ЗАКУПОК, АНАЛИТИКА ПРОДУКТА, РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА
    • Дистанционный курс «Анализ эффективности подразделений и товарных категорий компании»
    • Дистанционный курс «Эффективное управление запасами»
    • Дистанционный курс «Планирование продаж»
    • Журнал «Art of Sales» опубликовал нашу статью «Что важнее — продажи или закупки?»
    • Зависимость продаж и прибыли компании от скидок для клиентов
    • Инструкция по оплате
    • Как изучать материалы дистанционного курса?
    • Каких результатов я жду от своих тренингов?
    • Какую выбрать стратегию в плане «учеба-работа»?
    • Карта клиентов
    • Книга «Планирование продаж: принципы, методики, примеры»
      • Оплата книги «Планирование продаж: принципы, методики, примеры» (ПЕЧАТНАЯ КНИГА)
      • Оплата: Книга «Планирование продаж: принципы, методики, примеры», (бумажная книга) для России и СНГ
      • Оплата: Книга «Планирование продаж: принципы, методики, примеры», (электронная версия, PDF) для России, Украины и СНГ
      • Оплата: Книга «Планирование продаж: принципы, методики, примеры», (электронная версия, PDF) для УКРАИНЫ
    • Книга «Ценообразование для торговых организаций. С привязкой к конкурентам!»
    • Книга «Разработка и запуск новых направлений и брендов торговых компаний»
    • Книги
    • Комплект из 3 книг Андрея Стыгаря
    • Корзина
    • Корзина
    • Корпоративные тренинги
    • Курсы «MS Excel для бизнеса (работы и учёбы)» — дистанционное обучение
    • Магазин
    • Маркетинг поддержка бренда
    • Новости
    • Обучение по продукту
    • Оплата дистанционного курса «Планирование продаж»
    • Оплата дистанционного курса «Эффективное управление запасами»
    • Оплата заказа
    • Оплата консультационных услуг
    • Оплата курса «MS Excel для бизнеса»
    • Оплата курса «MS Excel для бизнеса» — карточка Visa / Master Card
    • Оплата курса «MS Excel для бизнеса» — физ.лицо, счёт на оплату
    • Оплата курса «Конкурентное ценообразование в торговле» — карточка Visa / Master Card
    • Оплата курса «Планирование продаж» — карточка Visa / Master Card
    • Оплата курса «Планирование продаж» — физ.лицо, счёт на оплату
    • Оплата курса «Эффективное управление запасами» — карточка Visa / Master Card
    • Оплата курса «Эффективное управление запасами» — физ.лицо, счёт на оплату
    • Оплата курса «MS Excel для бизнеса» — физ.лицо, Visa / Master Card
    • Оплата курса «MS Excel для бизнеса» — физ.лицо, оплата наличными
    • Оплата курса «MS Excel для бизнеса» — юридическое лицо
    • Оплата курса «Конкурентное ценообразование в торговле»
    • Оплата курса «Конкурентное ценообразование в торговле» — физ.лицо, оплата наличными
    • Оплата курса «Конкурентное ценообразование в торговле» — физ.лицо, счёт на оплату
    • Оплата курса «Конкурентное ценообразование в торговле» — юридическое лицо
    • Оплата курса «Планирование продаж» — физ.лицо, оплата наличными
    • Оплата курса «Планирование продаж» — юридическое лицо
    • Оплата курса «Эффективное управление запасами» — физ.лицо, Visa / Master Card
    • Оплата курса «Эффективное управление запасами» — физ.лицо, оплата наличными
    • Оплата курса «Эффективное управление запасами» — юридическое лицо
    • Оплата услуг с помощью карточки Visa / Master Card
    • Оплата: 15% скидка на комплект из 3 электронных книг Андрея Стыгаря (для России, Украины и СНГ)
    • Оплата: 30% скидка на книги 2014 года по абонементу (для России, Украины и СНГ)
    • Опросы
    • Отзыв о курсах обучения MS Excel в Одессе
    • Открытые тренинги
    • Открытый тренинг по бюджетированию продаж и закупок
    • Политика дистрибуции
    • Практика
    • Предварительная заявка на участие в дистанционном курсе «Эффективное управление запасами 101»
    • Предложение для автомобильного бизнеса
    • Программа «Ценовой калькулятор» — Скачать бесплатно
    • Программа «Эффективное управление товарными запасами. Закупки» (StockHelper) Версия 1.0
    • Программа по учёту продаж и остатков в MS Excel 2007 для небольших магазинов
    • Путь к развитию…
    • Разблокировка материалов
    • Распределение зон ответственности между отделом закупок и маркетинга
    • Решение гарантийных случаев
    • Сборник статей «Анализ эффективности товарных категорий и брендов компании»
    • Сегментация рынка по качеству продукции
    • Статьи
    • Тест. Продажа книги 2
    • Техническая поддержка
    • Управление запасами — зона ответственности менеджера по закупкам
    • Управление продуктом
    • Уровень цен
    • Условия оплаты и доставки товара
    • Условия отгрузки заказов
    • Фиксация ячеек и диапазонов в формулах
    • Ценообразование — зона ответственности менеджера по закупкам
    • Широта ассортимента
    • Этапы планирования продаж — видео
    • О нас
    • Тренинги
    • Услуги
    • Отзывы
    • Контакты

    НОУ ИНТУИТ | Лекция | Стратегическое планирование

    Смотреть на ИНТУИТ в качестве: низком | среднем | высоком

    6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты

    6.1.1. Место стратегического планирования в управлении

    Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.


    Рис. 6.1. Структура процесса стратегического менеджмента в относительно стабильных условиях

    К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация — это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

    6.1.2. Понятие стратегического планирования

    Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

    А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

    Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

    По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» — более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

    Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование — это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. …стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.

    Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

    Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

    Используем для этого два подхода.

    Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).

    Таблица 6.1. Этапы развития систем управления
    Параметр Виды систем управления
    бюджетирование долгосрочное планирование стратегическое планирование стратегический менеджмент
    Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраняются — экстрополяция Новые явления/ тенденции предсказуемы Частичная предсказуемость по слабым сигналам
    Тип изменений Медленнее реакции фирмы Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы
    Процесс Циклический Реальное время
    Основа управления Контроль отклонений, комплексное управление Предвидение роста, основ и возможностей Изменение стратегических факторов Учет развития рынка и внешней среды
    Акцент в управлении Стабильность/ реактивность Предвидение Исследование Творчество
    Период С 1900 г. С 1950-х гг. С 1970-х гг. С 1990-х гг.

    Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

    При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

    Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

    Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

    1. стратегическое планирование — это более узкое понятие;
    2. стратегическое планирование — инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент — это инструмент управления людьми;
    3. стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационно-аналитический;
    4. в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

    Таким образом, стратегическое планирование — это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

    Главная задача стратегического планирования — обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

    Цикл планирования | Принципы менеджмента

    Результаты обучения

    • Объясните этапы цикла планирования.
    • Объясните, почему цикл планирования является важной частью ведения бизнеса.

    У организаций есть цели, которых они хотят достичь, поэтому они должны подумать о том, как лучше всего достичь своих целей, и принять решение о конкретных шагах, которые необходимо предпринять. Однако это не линейный пошаговый процесс. Это итеративный процесс, каждый шаг которого пересматривается по мере сбора дополнительной информации.По мере того, как организации проходят этап планирования, они могут понять, что лучше использовать другой подход, и вернуться, чтобы начать все сначала.

    Помните, что планирование — это только одна из функций управления, а сами функции являются частью цикла. Планирование и, по сути, все функции управления — это цикл внутри цикла. Для большинства организаций постоянно ставятся новые цели или меняются существующие, поэтому планирование никогда не заканчивается. Это непрерывный итеративный процесс.

    В следующем обсуждении мы рассмотрим этапы цикла планирования как линейный процесс.Но имейте в виду, что в любой момент процесса планировщик может вернуться к более раннему шагу и начать все заново.

    Этапы цикла планирования

    Этапы цикла планирования

    Определите цели

    Первым и наиболее важным шагом в процессе планирования является определение того, что должно быть выполнено в течение периода планирования. Заявления о видении и миссии обеспечивают долгосрочное и широкое руководство относительно того, куда движется организация и как она туда доберется.В процессе планирования должны быть определены конкретные цели и показано, как цели поддерживают видение и миссию. По возможности, цели должны быть сформулированы в измеримых единицах. Например, целью должно быть «увеличение продаж на 15 процентов в следующем квартале», а не «максимальное увеличение продаж».

    Девелоперское помещение

    Планирование требует некоторых предположений относительно будущего. Мы знаем, что условия будут меняться по мере реализации планов, и менеджеры должны делать прогнозы относительно того, какие изменения будут.К ним относятся изменения внешних условий (законы и постановления, действия конкурентов, наличие новых технологий) и внутренних условий (каков будет бюджет, результаты обучения сотрудников, завершение строительства нового здания). Эти предположения называются посылками плана. Важно, чтобы эти предпосылки были четко указаны в начале процесса планирования. Менеджерам необходимо контролировать условия по мере выполнения плана. Если помещение не окажется точным, план, скорее всего, придется изменить.

    Оценить альтернативы

    Может быть несколько способов достижения цели. Например, чтобы увеличить продажи на 12 процентов, компания может нанять больше продавцов, снизить цены, создать новый маркетинговый план, выйти на новый рынок или взять верх над конкурентом. Менеджерам необходимо определить возможные альтернативы и оценить, насколько сложно будет реализовать каждую из них и насколько вероятно, что каждая из них приведет к успеху. Для менеджеров полезно искать информацию из разных источников при поиске альтернатив.Различные точки зрения могут дать разные решения.

    Определить ресурсы

    Затем менеджеры должны определить ресурсы, необходимые для реализации плана. Они должны изучить ресурсы, которыми располагает организация в настоящее время, какие новые ресурсы потребуются, когда они потребуются и откуда они будут поступать. Ресурсы могут включать людей с определенными навыками и опытом, оборудование и машины, технологии или деньги. Этот шаг необходимо выполнять вместе с предыдущим, потому что для каждой альтернативы требуются разные ресурсы.Частью процесса оценки является определение стоимости и доступности ресурсов.

    Планировать и выполнять задачи

    Руководство затем создаст дорожную карту, которая приведет организацию от ее нынешнего состояния к ее цели. Он определит задачи на разных уровнях в организации, последовательность выполнения задач и взаимозависимость выявленных задач. Такие методы, как диаграммы Ганта и планирование критического пути, часто используются, чтобы помочь установить и отслеживать графики и приоритеты.

    Определение методов отслеживания и оценки

    Очень важно, чтобы менеджеры могли отслеживать ход выполнения плана. План должен определять, какие задачи являются наиболее важными, какие задачи могут вызвать проблемы, а какие могут вызвать узкие места, которые могут задержать выполнение общего плана. Затем менеджеры могут определить производительность и запланировать контрольные точки для отслеживания прогресса. Регулярный мониторинг и корректировка по мере реализации плана должны быть встроены в процесс, чтобы гарантировать, что все идет по плану.

    Цикл планирования: важная часть ведения бизнеса

    Следование процессу цикла планирования обеспечивает выполнение основных аспектов ведения бизнеса. Кроме того, сам процесс планирования может принести пользу организации. Основные виды деятельности включают следующее:

    • Поддержание организационной направленности: Определение конкретных целей требует от менеджеров учитывать видение, миссию и ценности организации и то, как они будут реализованы.Методы и выбранные цели могут продемонстрировать, что заявления о видении, миссии и ценностях являются рабочими документами, которые предназначены не только для показа, но и предписывают действия.
    • Поощрение разнообразного участия: Действия по планированию предоставляют возможность для участия различных функций, отделов и людей. Некоторые организации создают комитеты по планированию, в которые намеренно входят люди из разных слоев общества, чтобы внести новые перспективы в процесс планирования.
    • Расширение прав и возможностей и мотивация сотрудников: Когда люди участвуют в разработке планов, они будут более привержены планам.Разнообразный вклад в цикл планирования дает людям возможность вносить свой вклад и мотивирует их поддерживать результаты.

    Ключевые моменты

    Процесс планирования состоит из нескольких этапов. Нет ничего необычного в том, чтобы повторять шаги при изменении условий. Этот процесс очень важен для бизнеса, чтобы сохранять фокус, собирать различные мнения, а также расширять возможности и мотивировать сотрудников.

    Внесите свой вклад!

    У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

    Улучшить эту страницуПодробнее

    Цикл планирования — с сайта MindTools.com

    © GettyImages
    nd3000

    Дайте вашему проекту фору.

    Цикл планирования объединяет все аспекты планирования разового проекта среднего размера в единый согласованный процесс.

    Например, предположим, что ваш бизнес растет настолько быстро, что вам необходимо переехать в более крупный офис. Отличные новости. Но работа по планированию и организации переезда выпала на вас.Может быть, не такие уж и хорошие новости!

    Вам нужно будет подумать о целесообразности переезда и подумать о критериях подходящего помещения. Вам нужно будет учесть затраты, время и способы минимизировать простои бизнеса.

    Итак, с чего начать? Попробуйте цикл планирования.

    Что такое цикл планирования?

    Цикл планирования — это восьмиэтапный процесс, который можно использовать для планирования любого небольшого и среднего проекта: например, переезд в новый офис, разработка нового продукта или планирование корпоративного мероприятия.

    Инструмент позволяет вам планировать и реализовывать полностью продуманные, целенаправленные, надежные, практичные и рентабельные проекты. Это также помогает вам извлекать уроки из любых ошибок, которые вы делаете, и использовать эти знания в вашем будущем планировании и принятии решений.

    Совет:

    Цикл планирования предлагает основу для проектов до определенного уровня сложности. Для более крупных проектов, в которых участвует много людей в течение длительного периода времени, вам может потребоваться более формальный подход.

    Эти подходы имеют структуру, аналогичную циклу планирования, но, как правило, требуют большего количества документации и часто интегрируются в более широкий организационный контекст. Наша статья, Этапы и процессы управления проектами , расскажет о них больше.

    Для более коротких проектов, требующих быстрого выполнения, вам также следует рассмотреть возможность гибкого управления проектами. .

    Рисунок 1: Цикл планирования

    Этапы планирования проекта

    Цикл планирования состоит из восьми этапов, как показано ниже.

    1. Проанализируйте свою ситуацию

    Во-первых, поясните, что вам нужно сделать. Например, переезд в офис потребует от вас подбора подходящего помещения с подходящим подъездом и парковкой.

    Соберите как можно больше информации на этом этапе. Это поможет вам сформулировать более подробный и надежный план в дальнейшем.

    Начните с изучения вашего текущего положения и решите, как вы можете его улучшить. Есть ряд методов, которые помогут вам в этом.

    Один из вариантов — провести SWOT-анализ. . Это позволит определить сильные и слабые стороны вашей позиции, а также возможности и угрозы, с которыми вы сталкиваетесь.

    Другой метод — Анализ рисков , который поможет вам выявить потенциальные ловушки и слабые места в вашей организации, которые могут повлиять на ваш план, и выявить любые внешние риски. Затем вы можете использовать свои выводы, чтобы спланировать, как вы нейтрализуете или уменьшите эти риски.

    Например, спросите себя, является ли ваш проект реакцией на давление клиентов, конкурентов или новую технологию.Или, возможно, ваша компания растет, и в результате вам нужно внести изменения. Давление может возникнуть в результате изменений в экономике, нового законодательства, отношения людей или правительства.

    Вы также можете выбрать из целого ряда инструментов для творчества, чтобы поработать, где можно улучшить, Простое мышление это особенно мощный инструмент, который помогает развивать творческий потенциал и решать даже самые сложные проблемы.

    2. Определите цель вашего плана

    Когда вы завершили реалистичный анализ вашей ситуации и возможностей для изменений, следующим шагом будет точное определение цели вашего плана.Это обостряет ваше внимание и не дает вам тратить силы на несущественные вопросы.

    Выразите свою цель одним простым предложением, чтобы она была ясна в вашей голове. Если это окажется трудным, попробуйте задать себе такие вопросы, как:

    Подпишитесь на нашу рассылку новостей

    Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

    Прочтите нашу Политику конфиденциальности
    • Каким я хочу видеть будущее?

    • Какую выгоду я хочу дать нашим клиентам?

    • Какой возврат мне нужен?

    • Какие стандарты я хочу достичь?

    • Каковы основные ценности моей организации?

    Вы можете представить эту цель в виде заявления о видении или миссии. .

    Заявления о видении

    выражают выгоду, которую организация предоставит своим клиентам. Например, видение Nike состоит в том, чтобы «принести вдохновение и инновации каждому спортсмену * в мире (* если у вас есть тело, вы спортсмен)».

    Заявления о миссии объясняют, как будет реализовано видение. Например, миссия фармацевтической компании The Bristol Myers Squibb: «Открывать, разрабатывать и поставлять инновационные лекарства, которые помогают пациентам преодолевать серьезные заболевания.«

    3. Изучите свои возможности

    На этом этапе вы должны хорошо понимать свою ситуацию и то, чего вы хотите достичь в своем проекте. Следующий шаг — решить, как это сделать!

    На этом этапе полезно сгенерировать как можно больше идей. Опять же, инструменты творчества могут помочь вам в этом. У вас может возникнуть соблазн ухватиться за первую идею, которая приходит в голову, но если вы потратите некоторое время на взвешивание вариантов, вы можете прийти к менее очевидным, но лучшим решениям.Или вы можете развить свои лучшие идеи, используя элементы других.

    4. Выберите лучший вариант

    Когда вы изучите свои идеи, вам нужно решить, какую из них реализовать. Если у вас есть необходимое время и ресурсы, вы можете решить провести подробное планирование, оценку затрат и оценку рисков для каждого из них. Но, скорее всего, у вас не будет такой роскоши.

    Вместо этого используйте такие инструменты, как Анализ матрицы решений. и деревья решений чтобы помочь вам сделать окончательный выбор.Используйте матричный анализ решений, чтобы выбрать между различными вариантами, когда вам нужно учитывать ряд различных факторов. Деревья решений позволяют вам продумать вероятные результаты различных действий.

    5. Детальное планирование

    После того, как вы приняли окончательное решение, вам необходимо найти наиболее эффективный и действенный способ достижения вашей цели. Это определяет, кто что будет делать, когда, где, как, почему и какой ценой.

    Техники, подобные диаграммы Ганта Анализ критического пути может быть полезен при определении приоритетов, сроков и способов распределения ресурсов.

    Подумайте, как вы будете отслеживать прогресс и выполнение вашего плана. При наличии надежной отчетности, обеспечения качества и контроля затрат вы можете быстро выявить и исправить возможные отклонения от плана.

    Хороший план также определяет риски и предлагает непредвиденные обстоятельства. Это позволяет эффективно реагировать на неудачи или кризисы. Вам также следует подумать о переходных мероприятиях — как вы будете продолжать работу, пока вы реализуете план?

    6.Оцените план и его влияние

    Следующим этапом является рассмотрение вашего плана и решение, следует ли вам его реализовать. Здесь крайне важно быть объективным — даже если вы проделали большую работу для достижения этой стадии, возможно, вам все равно не стоит продолжать работу над проектом.

    Это может расстраивать, но лучше прийти к такому выводу сейчас, а не после того, как вы вложили драгоценное время и ресурсы — и свою репутацию — в его успех. Этап оценки дает вам возможность либо изучить лучшие варианты, либо согласиться с тем, что план не нужен.

    В зависимости от обстоятельств есть несколько методов, которые вы можете использовать для оценки своего плана.

    • Количественные плюсы и минусы Это простой метод, который включает перечисление плюсов в одном столбце и минус-пунктов в другом. Каждой точке можно присвоить положительную или отрицательную оценку.

    • Использование анализа затрат / выгод чтобы решить, имеет ли план финансовый смысл. Сложите все затраты и сравните их с ожидаемыми выгодами.

    • Анализ силового поля дает вам общее представление о факторах за и против вашего плана. Это позволит вам увидеть, где вы можете внести коррективы, которые помогут вашему плану добиться успеха.

    • Прогноз движения денежных средств позволяет убедиться, что у вас достаточно ресурсов для реализации вашего плана, и оценить жизнеспособность проекта. Хорошая таблица прогнозов денежных потоков позволяет вам варьировать свои предположения и исследовать последствия.

    • Наконец, шесть мыслящих шляп помогает вам получить всестороннее представление о вашем плане и его последствиях, предлагая вам оценить ваш план с шести различных точек зрения: рационального, эмоционального, оптимистичного, пессимистического, практического и творческого.

    Совет:

    Если ваш анализ показывает, что план не принесет достаточной пользы или если отрицательные стороны перевешивают положительные, вернитесь к более раннему этапу цикла планирования, чтобы изучить другие варианты.В качестве альтернативы вы можете сделать вывод, что проект нецелесообразен, и вообще отказаться от него.

    7. Изменение агрегата

    После того, как вы доработали свое предложение и уверены, что оно будет реализовано, пора претворить его в жизнь.

    Если вы внимательно выполнили предыдущие шаги, тогда в вашем плане также должно быть объяснено, как его реализовать! Он также должен показывать, как вы будете отслеживать его прогресс и выполнение.

    8. Закройте план и проверьте

    Все в порядке, ваш проект завершен и имел огромный успех! Пришло время закрыть его и оценить то, что вы узнали.Оглянитесь на процесс планирования и внимательно оцените его, чтобы увидеть, что можно улучшить или усовершенствовать в будущем.

    Если вы, вероятно, будете выполнять много подобных проектов, возможно, стоит разработать стандартную проверку после внедрения. . Это список моментов, которые следует учитывать при анализе планирования. Это помогает убедиться, что вы не упускаете из виду какие-либо важные аспекты процесса.

    Обзор должен ответить на такие ключевые вопросы, как: решил ли проект исходную проблему? Может ли это принести еще большую пользу? И какие уроки вы извлекли, которые можно применить в будущих проектах?

    Ключевые моменты

    Цикл планирования позволяет вам строить жизнеспособные и надежные планы и избегать дорогостоящих ошибок.Он подходит для любого малого и среднего проекта в большинстве сфер бизнеса. Имеет восемь ступеней:

    1. Проанализируйте свою ситуацию.

    2. Определите цель вашего плана.

    3. Изучите возможные варианты.

    4. Выберите лучший вариант.

    5. Детальная планировка.

    6: Оцените свой план и его влияние.

    7. Выполните замену.

    8. Закройте план.

    Внимательно выполните следующие действия, и ваш проект имеет хорошие шансы на успех.

    7 важных шагов в процессе планирования

    Важные шаги в процессе планирования

    Планирование включает в себя ряд шагов, начиная от определения целей и заканчивая последующими действиями, как подробно описано ниже.

    Основные шаги, которые предпринимаются в процессе планирования, следующие:

    1. Установление целей:

    Постановка целей — это первый шаг в планировании. Планы подготавливаются с целью достижения определенных целей. Следовательно, определение целей — важный шаг в процессе планирования.Планы должны отражать цели предприятия. Цели должны четко определять, что должно быть достигнуто с помощью политик, процедур, правил, стратегий, бюджетов и программ. План должен гарантировать, что каждое предпринимаемое действие способствует достижению целей.

    Установленные цели должны четко указывать, что должно быть достигнуто, где должны быть предприняты действия, кто должен их выполнять, как это должно быть предпринято и когда это должно быть достигнуто. То есть менеджеры должны иметь возможность сформулировать цели фирмы в определенных и ясных терминах, которые будут мотивировать изучение и оценку производительности по сравнению с запланированной производительностью в плане.Цели должны быть измеримыми.

    2. Определение помещений для планирования

    Это второй этап планирования. Помещения включают фактические данные прогноза, политики и планы предприятия. Планирование включает в себя взгляд в будущее, что требует от предприятия знать, как будущие условия повлияют на его деятельность. Таким образом, прогнозирование — важный шаг в планировании. Есть два типа прогнозов, а именно:

    • Прогнозирование общеэкономических условий.
    • Прогнозирование рыночных условий для конкретного продукта или услуги, с которыми работает предприятие.

    С учетом общих экономических условий проводится исследование отрасли. Затем менеджер приступает к изучению доли рынка своей компании. Прогнозирование выявит те области, где отсутствует контроль. Планирование будет надежным, если методы прогноза точны. Следовательно, успех планирования во многом зависит от прогнозов.

    3.Определение альтернативных курсов

    Определение альтернативных курсов — третий шаг в процессе планирования. Планировщик должен изучить все альтернативы, рассмотреть их сильные и слабые стороны и, наконец, выбрать наиболее перспективные.

    4. Оценка альтернативных курсов

    Выбранные таким образом альтернативные курсы следует оценивать в свете предпосылок и целей. Оценка предполагает изучение выполнения различных действий. Различные факторы, такие как рентабельность, инвестиционные требования и т. Д., таких альтернатив следует сопоставить друг с другом. Каждую альтернативу следует тщательно изучить, чтобы определить ее пригодность.

    Многие другие факторы, такие как неопределенная будущая тенденция, финансовые проблемы, возникающие в будущем, делают процесс оценки сложным и трудным. Обычно альтернативные планы оцениваются с учетом таких факторов, как стоимость, риски, выгоды, организационные возможности и т. Д. Компьютерные математические планы и методы также могут использоваться для определения наилучшего курса действий.

    5. Выбор лучшего курса

    После оценки различных альтернатив выбирается наиболее подходящая альтернатива. При этом план можно считать принятым. Это как раз тот момент, когда принимаются решения. Иногда в интересах предприятия можно выбрать несколько альтернативных курсов.

    6. Составление производных планов

    Планирование не завершено, как только будет выбран лучший курс. Основной план должен поддерживаться рядом производных планов.В рамках базового плана производные планы формулируются в каждой функциональной области. Разделение генерального плана на ведомственные, частичные и индивидуальные планы помогает понять реальную природу будущих неопределенностей. Чтобы сделать процесс планирования более эффективным, он также должен предусматривать механизм обратной связи. Эти планы предназначены для реализации основного плана.

    7. Реализация планов

    Реализация планов — заключительный шаг в процессе планирования.Это включает претворение планов в жизнь для достижения бизнес-целей. Реализация планов требует разработки политики, процедур, стандартов, бюджетов и т. Д.

    Инфографика о важных этапах процесса планирования

    Каков процесс планирования? — Оценка MEASURE

    Есть несколько моделей процесса планирования. Этот урок будет посвящен планированию программ применительно к процессам государственного или государственного планирования.

    Определение:
    Планирование можно рассматривать как подход к решению проблем. Он обеспечивает систематический взгляд на проблемы и разработку краткосрочных и долгосрочных решений. Его также можно рассматривать как процесс принятия решений, который помогает принимать решения относительно будущих потребностей.

    Этапы процесса планирования

    Использование в качестве руководства для разработки 5-10-летних программных планов
    или для пересмотра существующих планов
    Этап 1: Определение проблем и потребностей
    Этап 2: Разработка целей и задач
    Этап 3: Разработка альтернативных стратегий
    Этап 4: Выбор стратегий и разработка подробного плана
    Этап 5: Разработка плана мониторинга и оценки

    Преимущества использования этой последовательности шагов принятия решения включают:

    • Разъяснение — Служит средством коммуникации, чтобы проинформировать общину, деревню или город о будущей деятельности.
    • Контроль — сводит к минимуму неопределенности, поскольку проектировщик должен тщательно взвешивать альтернативные варианты действий.
    • Менеджмент — полезный метод распределения ограниченных ресурсов.
    • Оценка — поощряет периодические оценки прогресса в достижении поставленных целей.

    1.1 Выявление проблемы

    На этом этапе разработчики и лидеры сообщества собирают информацию для оценки проблем и потребностей. Могут использоваться самые разные методы:

    • Проведение обследований — использование полной переписи населения данной территории или выборочных обследований, направленных на выявление проблем / проблем
    • Проведение собраний общины, деревни или города — определение основных проблем и вопросов
    • Проведение собеседований — с другими, кто вовлечен или обеспокоен, например, с другими правительственными учреждениями, неправительственными организациями и общественными группами
    • Использование вторичных данных — данные переписи или предыдущего обследования для выявления проблем и потребностей

    Планировщик и команда видят, что существует много проблем.Планировщик должен работать с персоналом и жильцами, чтобы выбрать проблемы, требующие внимания. На этом этапе планировщику необходимо задать ряд вопросов, чтобы прояснить проблему (ы):

    • Какая основная проблема вызывает беспокойство?
    • Почему это проблема?
    • Доступны ли существующие ресурсы для устранения проблемы?
    • Пытается ли решить проблему другое агентство или организация?
    • Насколько серьезна проблема?

    Важно понимать, что проблемы не всегда такие, какими кажутся на первый взгляд.Прежде чем перейти к следующему этапу, необходимы подробные исследования, а также согласование с членами сообщества.

    Всегда помните: способ постановки проблемы направляет внимание на решения.

    1,2 Цели и задачи

    После того, как проблемы определены и согласованы, планировщик разрабатывает цели и задачи, чтобы облегчить проблему или потребности. Цели обычно сопровождаются подробными и конкретными задачами.

    Определение: Цели — это общие положения о желаемых достижениях.Цели обычно сопровождаются подробными и конкретными задачами.

    В целом, цели можно определить как конкретные измеримые достижения, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени. Разработка четких целей дает рекомендации по измерению прогресса и достижений. Цели лучше всего написаны, если они представляют собой S.M.A.R.T.

    S.M.A.R.T. Цели

    • Конкретный — указывает целевую аудиторию для данных услуг.
    • Измеримый — указывает, сколько будет нацелено.
    • В зависимости от района — указывает географическое положение целевой группы населения или сообщества.
    • Реалистично — учитывает существующие ресурсы и пользуется поддержкой целевой группы населения или вовлеченного сообщества.
    • Time-Bound — должен указывать период времени, когда будут достигнуты достижения.

    Примеры целей и задач:

    • Цель — Улучшение качества жилья в районе Нкоранза
    • Задача — к январю 2005 г. построить дома для 30 жителей в районе Нкоранза.
    • Особые
      Построить новые дома для горожан
    • Измеримая
      30 граждан
    • Район
      Район Нкоранза
      • Реалистичный
      • Проведены обследования домашних хозяйств
      • Состоялись митинги граждан
      • Определена доля резидентов
      • Финансирование было получено от правительства и некоммерческой организации, такой как Habitat for Humanity.
    • Граница времени — достижение за установленное количество лет

    1.3 Разработка альтернативных решений

    Есть несколько способов достижения целей и задач. На этом этапе планировщик, работающий с персоналом и лидерами сообщества, составляет список альтернативных стратегий для достижения целей и задач. Есть 3 основных способа сбора информации для этого действия:

    1. Изучите способы достижения аналогичных целей другими агентствами и сообществами.
    2. Предложите сотрудникам и другим людям генерировать идеи, основанные на их личном опыте.
    3. Используйте знания, полученные в ходе демонстрационных или пилотных проектов, которые открывают возможности для достижения намеченных целей и задач.

    После определения альтернативных стратегий оцените каждую, чтобы определить, какая из них наиболее подходит для достижения целей и задач. Есть несколько способов оценить каждую альтернативную стратегию.

    • Финансовые соображения
      Сколько будет стоить внедрение?
    • Доступные ресурсы
      Есть ли в наличии персонал, деньги и время для внедрения?
    • Целевая группа
      Примет ли целевая группа данную стратегию?
    • Социальные издержки
      Каковы долгосрочные положительные и отрицательные последствия стратегии для целевой группы населения?
    • Намеченные цели
      Достигнут ли поставленные цели?

    1.4 Выбор стратегии и разработка детального плана

    После выбора стратегии (или группы стратегий) разрабатывается подробный план реализации стратегии. Для разработки плана требуется четыре вида деятельности:

    1. Программирование: Определите действия или задачи, которые необходимо выполнить для достижения желаемых целей. Во многих случаях для достижения каждой цели требуется несколько основных задач или действий. Затем действия необходимо расположить в том порядке, в котором они должны быть выполнены.
    2. Распределение ресурсов: определение и назначение ресурсов, необходимых для выполнения действий. Ресурсы обычно делятся на три основные категории: человеческие , физические (материалы, помещения и оборудование) и финансовые . При планировании определяются как внутренние, так и внешние ресурсы. Хотя важно определить ресурсы внутри организации для выполнения определенных мероприятий, другие агентства государственного и частного секторов также могут сыграть важную роль в реализации плана.Члены сообщества также могут участвовать в планировании и реализации мероприятий.
    3. Расписание: установите необходимое время, необходимое для выполнения каждого действия. Это будет включать оценку того, сколько времени требуется для выполнения каждой задачи.
    4. Исправление подотчетности: Определите конкретного человека и / или агентства / учреждения, ответственные за выполнение действий. Для обозначения задач и запланированного времени завершения можно использовать простые устройства, такие как диаграммы Ганта, которые показывают задачи по вертикали (ось Y) и время по горизонтали (ось X).

    1.5 Мониторинг и оценка

    Мониторинг и оценка помогают принимать следующие решения:

    • Продолжить или прекратить программу или компонент плана
    • Улучшение существующих программ / планов
    • Добавить или удалить компонент или всю программу
    • Провести аналогичную программу в другом месте
    • Перераспределение ресурсов между конкурирующими программами или программными компонентами

    Есть два типа оценок:

    1. Оценка процесса: помогает руководителям программ и лицам, определяющим политику, перенаправить программные мероприятия для достижения желаемых целей.Оценка процесса касается эффективного использования ресурсов, таких как персонал и оборудование, и фокусируется на сокращении отходов и более продуктивном использовании ограниченных ресурсов. Это в первую очередь связано с поиском лучших способов реализации плана.
    2. Оценка воздействия: Измерьте, оказывает ли план влияние на целевую группу населения или окружающую среду. Это касается эффективности программы, то есть того, достигает ли план своих целей.

    Некоторые люди также называют программы мониторинга формой оценки.Мониторинг просто отслеживает ход выполнения и работы программы. Обычно это влечет за собой разработку информационной системы, которая периодически обновляется для соответствия требованиям отчетности по определенным видам деятельности, таким как расход средств, количество участников, распределение персонала для выполнения определенных задач и выполнение данных задач. Однако оценка больше связана с принятием конкретных решений, касающихся успеха программы.

    Оценка программы считается успешной, если выполняются следующие три условия:

    1. Цели программы четко определены с точки зрения конкретных показателей выполнения программы
    2. Целевое использование оценок четко определено, а
    3. Разработаны планы мониторинга и оценки.

    Включите в план стратегию оценки, чтобы определить, достигаются ли цели и задачи. План должен включать временные рамки и бюджет для мониторинга и оценки.

    1.6 Разработка простого плана мониторинга и оценки
    1. Временные рамки: Разработайте график для мониторинга и оценки плана. Определите, как часто необходимо отслеживать и оценивать прогресс в достижении каждой цели. Например, должно ли это быть ежеквартально, в конце каждого года или каждые 3 года?
    2. Показатели: Разработайте показатели для измерения прогресса в достижении каждого S.M.A.R.T. задача. Если одна из целей состоит в том, чтобы построить 30 домов для жителей, индикатором или мерой успеха может быть количество построенных домов.
    3. Источники данных: укажите типы информации, необходимой для измерения показателей. Как будет собираться информация? Статистика услуг, данные переписи, выборочные опросы и / или собрания фокус-групп сообщества.
    4. Средства анализа: после сбора данных определите способы их анализа и создания отчетов.
    5. Отчетность: Определите способы представления результатов различным аудиториям в сообществе, деревне и / или региональном офисе.Какой метод будет использоваться для сообщения результатов? … Кроме устных отчетов на собраниях? Письменные отчеты? Кроме того, определите, кто будет получать отчеты.
    6. Назначение ответственного (ых) лица (а): Определить и при необходимости обучить лиц для реализации стратегии мониторинга и оценки.

    Процесс планирования представляет собой непрерывный цикл. Результаты мониторинга и оценки могут предоставить новую информацию для пересмотра планов и программ.

    A Быстрое упражнение

    Цель учения:
    Улучшение первичной медико-санитарной помощи детям в районе Нкоранза

    Для достижения этой цели:

    1. Разработайте S.M.A.R.T. Цель
    2. Создайте индикатор для измерения успеха и
    3. Указать потребность в данных

    Ответ: Что такое процесс планирования?

    Ответ

    — Упражнения

    Для этой цели можно разработать ряд задач. Упор на иммунизацию детей — это одна из стратегий, которую вы можете использовать для улучшения здоровья детей.

    Задача SMART
    Обеспечить к 2003 г. вакцинацию от кори, АКДС3 и полиомиелита 20 100 детей в возрасте до 5 лет в районе Нкоранза
    Показатель успеха
    Фактическое количество детей в возрасте до 5 лет, заболевших корью Иммунизация, DPT3 и полиомиелит
    Источник данных
    Записи прививок районной поликлиники Нкоранза.

    Список литературы

    Ральф Броуди, Решение проблем: концепции и методы для общественных организаций (Нью-Йорк: Издательство гуманитарных наук, 1982).

    Джон П. Льюис, изд., Укрепление бедных: чему мы научились? (Нью-Брансуик, Transaction Books, 1988).

    Питер Окли, Проекты с людьми: практика участия в развитии сельских районов (Женева: Международное бюро труда, 1991).

    Сэмюэл Пол, Стратегическое управление программами развития: Руководство к действию (Женева: Международное бюро труда, 1983).

    Деннис А. Рондинелли, ред., «Планирование проектов развития» (Страудсбург, Пенсильвания: Дауден, Хатчинсон и Росс, 1977).

    Питер Х. Росси и Ховард Э. Фриман, Оценка: систематический подход (Ньюбери-Парк, Калифорния: Sage, 1989).

    Эдвард А. Сучман, Оценочное исследование (Нью-Йорк: Фонд Рассела Сейджа, 1967).

    Подробнее

    Что такое процесс стратегического планирования?

    Стратегическое планирование — одна из важнейших ролей менеджера.Эффективное планирование позволяет бизнесу достигать важных целей и помогает командам работать более эффективно. Понимание различных этапов процесса планирования является ключом к хорошему планированию. В этой статье мы объясняем этапы процесса стратегического планирования, которые необходимы для того, чтобы стать эффективным менеджером.

    Что такое процесс стратегического планирования?

    Основная цель процесса планирования — помочь компаниям установить цели и разработать план действий для их достижения.Стратегическое планирование может происходить на любом уровне компании. Может существовать план, охватывающий цели всей организации, но также могут быть планы, которые отдельные менеджеры разрабатывают и внедряют вместе со своими командами.

    Процесс стратегического планирования является неотъемлемой частью долгосрочного успеха компании. Имея стратегический план, бизнес может более эффективно направлять свои силы и ресурсы на достижение цели.

    Подробнее: Как написать план действий, который поможет вам в достижении целей

    Семь шагов процесса стратегического планирования

    Рассмотрим следующие семь шагов, которые помогут вам создать эффективные, действенные планы:

    1. Поймите необходимость стратегического плана.
    2. Ставьте цели.
    3. Разработайте предположения или предпосылки.
    4. Исследуйте разные способы достижения целей.
    5. Выберите свой план действий.
    6. Разработайте вспомогательный план.
    7. Реализовать стратегический план.

    1. Понимание необходимости стратегического плана

    Первым и, возможно, самым важным этапом процесса планирования является понимание необходимости в плане. С точки зрения менеджмента это означает, что вам необходимо знать отраслевую среду, в которой работает бизнес, чтобы вы могли определить возможности для развития.Вы также должны быть в курсе внутренних операций компании, чтобы знать, когда возникает проблема, которую необходимо решить.

    После того, как вы определили возможности, вы можете начать искать действия, которые помогут вам воспользоваться этими возможностями. Например, возможно, правительство предлагает контракты для предприятий вашей отрасли. Если вы знаете об этом, вы можете составить план, который поможет вашему бизнесу конкурировать за заявку.

    2. Ставьте цели

    Постановка целей — второй этап процесса стратегического планирования.Цели можно ставить как для отдельных отделов, так и для бизнеса в целом, в зависимости от их назначения. Продолжая пример использования государственных заявок, целью всей компании может быть обеспечение заявки. Между тем, целью отдела будет улучшение конкретных показателей производительности, таких как продажи или удовлетворенность клиентов.

    Цель для организации может быть общей, но когда вы устанавливаете цели для отдела, вы должны быть подробными и конкретными, чтобы члены вашей команды понимали, что им нужно делать.Например, хотя увеличение прибыли может быть целью для бизнеса, отдельным отделам потребуются более подробные цели, связанные с увеличением прибыли, такие как «Мы ​​получим дополнительные 5000 долларов дохода к 24 апреля».

    Цели жизненно важны для процесса стратегического планирования, потому что они позволяют менеджерам более эффективно руководить своими командами. Они ставят перед сотрудниками общую цель, над которой нужно работать, чтобы их повседневная деятельность была более целенаправленной.

    Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

    3.Разработайте предположения или предпосылки

    Когда вы составляете план для своего бизнеса, это следует делать с учетом будущего. Конечно, будущее непредсказуемо, а это значит, что ваш план должен будет основываться на определенных предположениях или предпосылках.

    Прогноз — это распространенный тип предпосылок, который включает в себя определенные предсказания о будущем. Если целью компании является увеличение прибыли, руководству необходимо спрогнозировать, сможет ли эта отрасль поддержать увеличение прибыли.

    В процессе стратегического планирования вам нужно будет разработать как внутренние, так и внешние помещения. Внутренние помещения основаны на внутренней работе компании и факторах. Вот некоторые примеры внутренних помещений:

    • Ресурсы, которые вы ожидаете получить
    • Политики компании, которые вам нужны или должны будут реализовать
    • Как уровни управления будут взаимодействовать с планом

    Внешние помещения — это все, что находится за пределами компания, которая может повлиять на план и возможность достижения поставленных целей.Вот некоторые примеры внешних помещений:

    • Политическая и социальная среда
    • Технологический прогресс
    • Конкуренция со стороны других предприятий

    При попытке достичь организационной цели важно, чтобы все менеджеры работали в одних и тех же помещениях и чтобы они согласны с посылкой.

    4. Изучите различные способы достижения целей

    Обычно существует несколько различных способов достижения цели.Вам нужно будет найти время, чтобы изучить различные способы, которыми ваша команда могла бы работать для достижения поставленной цели. Исследование различных решений для достижения цели важно, потому что это дает менеджерам некоторую гибкость при управлении своими командами. Некоторые менеджеры могут предпочесть инновационные решения для достижения целей, в то время как другие могут пожелать использовать более традиционные методы.

    При исследовании различных способов достижения целей цель должна заключаться в том, чтобы сузить варианты до нескольких вариантов.Как мы уже упоминали, вероятно, существует бесчисленное множество решений для достижения поставленных целей, и если вы не сузите круг вариантов, вашим менеджерам будет сложно выбрать то, что работает.

    После того, как вы определили несколько лучших способов потенциально достичь своих целей, пора внимательно изучить эти решения, чтобы решить, какой из них лучший. Вам необходимо внимательно рассмотреть сильные и слабые стороны каждого решения, особенно в том, что касается поставленных целей вашего бизнеса.Представьте, что вы разрабатываете финансовый план для своей компании. Для каждого возможного плана вам нужно будет оценить риски планов, а также потенциальную прибыль. Вам также нужно будет проанализировать каждый вариант, который вы рассматриваете, чтобы увидеть, поможет ли он эффективно достичь вашей конечной цели.

    Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

    5. Выберите план действий

    После того, как вы установили свои цели, разработали предпосылки и определили или оценили различные решения для достижения ваших целей, вы можете затем решите, какие действия предпринять.В идеале выбранный вами стратегический план будет наиболее прибыльным. Прежде чем выбрать план действий, вам необходимо помнить о нескольких вещах:

    • Избегайте плана, который потенциально может стоить бизнесу денег. Это то, что нужно учитывать в краткосрочной или долгосрочной перспективе.
    • Убедитесь, что вы выбрали план с наименьшим количеством потенциально негативных последствий. Каждый план, который вы можете выбрать, естественно, будет иметь недостатки, но у некоторых планов будет больше недостатков, чем у других.Сравните различные варианты достижения цели и выберите тот, который имеет наибольшие шансы на успех.
    • Выберите план действий, который можно адаптировать. Пока вы выполняете свой план, вы можете столкнуться с неожиданными препятствиями. Если ваш план гибкий, вам будет легче преодолевать эти препятствия, чем с фиксированным планом. Например, если компания подает заявку на участие в правительстве, и правительство вводит новую политику, вам может потребоваться изменить свою заявку, чтобы соответствовать новой политике.

    Когда вы составляете план действий, вы должны в значительной степени основывать свое решение на конкретных доказательствах, таких как математический анализ. Тем не менее, ваш опыт работы в качестве менеджера также может помочь вам решить, какой план лучше всего подходит для достижения поставленных вами целей. Опираясь на свою личную историю, вы можете понять, что один из рассматриваемых планов — это то, что вы видели реализованным в прошлом и что вы знаете, что он эффективен.

    Вы также можете взять элементы различных стратегических планов и использовать их вместе.Например, если вы сравниваете два финансовых плана, возможно, в одном есть лучшее решение для увеличения прибыли, а в другом — эффективная стратегия защиты бизнеса от непредвиденных потерь. Вы можете объединить эти два элемента, чтобы создать один надежный план.

    Связано: Навыки решения проблем: определения и примеры

    6. Разработайте вспомогательный план

    После того, как вы узнаете, какой план вы собираетесь реализовать, вам также может потребоваться разработать дополнительный план, чтобы помочь вы устанавливаете первичный план.Дополнительные планы будут различаться в зависимости от ваших целей, поэтому вы должны помнить о своих целях при разработке этого дополнительного плана.

    Если ваша цель — выпустить новый продукт, ваш основной план может включать такие шаги, как исследование продукта, разработка маркетингового плана и организация производства. Вторичный план будет включать все шаги, которые вам необходимо предпринять для поддержки реализации основного плана.

    Например, вам может потребоваться расширить команду по исследованию продукта, а это означает, что наем новых сотрудников может быть шагом в вашем дополнительном плане.Точно так же вам может потребоваться нанять группу по исследованию продукта, если у вашей фирмы ее еще нет, или увеличить производственные мощности вашей компании, если ваши текущие мощности не подходят для нового продукта. Обучение персонала — это обычная составляющая второстепенного плана, независимо от цели. Если вы пытаетесь запустить новый продукт или хотите увеличить продажи текущего продукта, вашим сотрудникам, скорее всего, потребуется дополнительное обучение, прежде чем компания сможет достичь этих целей.

    Подробнее: Какие существуют типы обучения на рабочем месте

    7.Реализация стратегического плана

    Заключительный этап процесса стратегического планирования — реализация плана. В некоторых случаях это может быть наиболее сложный этап процесса планирования в зависимости от поставленных вами целей. Когда приходит время реализовать план, менеджеры используют свои навыки и опыт, чтобы убедиться, что все идет гладко.

    Если цель организации особенно сложна, менеджерам потребуется время, необходимое для того, чтобы убедиться, что члены их команды понимают свои обязанности и то, как каждый связан с общей целью.Все члены команды должны быть информированы и работать вместе, чтобы проект был успешным.

    Инструменты, которые понадобятся вам для реализации плана, зависят от конкретных обстоятельств. Например, если ваш план связан с введением новой политики компании, реализация плана потребует консультации с юридическим отделом, чтобы убедиться, что политика изложена правильно, чтобы она была эффективной.

    9 шагов к успешному функциональному стратегическому планированию

    Руководители должны предпринять эти шаги, чтобы обеспечить продуктивность процесса функционального стратегического планирования и его привязку к бизнес-целям.

    По данным исследования Gartner Execution Gap Survey 2020 года, примерно 40% руководителей говорят, что их корпоративная подотчетность и руководство не связаны с реализацией стратегии. Почему возникает это несовпадение? В конце концов, цель кажется достаточно простой: определить стратегию организации и принять решения о распределении ресурсов для ее реализации.

    Проблема — как это ни парадоксально — в том, что многим организациям не хватает последовательного плана стратегического планирования, который должным образом переводит высокие корпоративные цели в функциональные инициативы и задачи.

    Процесс стратегического планирования, особенно в нестабильные времена, должен исключить все, что не является необходимым и достаточным для передачи эффективной стратегии. Но в центре внимания функциональных руководителей по-прежнему находится определение инициатив, которые будут стимулировать амбиции роста предприятия, и определение того, как разблокировать ресурсы (время, бюджет, таланты и технологии), необходимые для реализации этих инициатив.

    Загрузить сейчас: Руководство по стратегическому планированию вашей функции

    Методический пошаговый подход для функциональных лидеров

    Эти девять шагов представляют собой руководство, с помощью которого функциональные руководители могут обеспечить строгий подход к стратегическому планированию таким образом, чтобы эффективно расставлять приоритеты для успешного выполнения важнейших инициатив, независимо от того, осуществляется ли функциональное стратегическое планирование на календарной основе или является более адаптивной стратегией. включая постоянную переоценку приоритетов.

    Шаг 1. Будьте стратегическими

    Прежде чем вы даже начнете процесс функционального планирования, примите решение сохранять стратегический образ мышления и не позволяйте себе быть захваченным краткосрочностью, планами тактического исполнения и другими действиями «галочки». Это включает в себя ваше мышление об управлении затратами и составлении бюджета.

    Слишком часто беспокойство по поводу достижения краткосрочных целей, страх неудачи и озабоченность оперативными проблемами подавляют стремление.

    Придерживайтесь стратегического подхода к управлению затратами и составлению бюджета, где и когда вы решаете, какие инициативы проводить и финансировать.

    Рассматривайте архитектуру затрат вашей функции через призму бизнес-ценности и рассматривайте оптимизацию затрат как непрерывную дисциплину, направленную на направление ресурсов (времени, возможностей и бюджета) на стратегические инновации и инициативы роста. Четко определите лучший подход к бюджетированию для нужд вашей функции, учитывая, какой тип целевого бюджета лучше всего поддерживает выполнение вашей стратегии.

    Шаг 2: очертите ожидания

    Вначале четко определите предприятие и бизнес-контекст для всех заинтересованных сторон, чтобы не дать менеджерам и руководителям недопонимать друг друга и сорвать процесс.Обозначьте обязанности, сроки процессов и ожидаемые результаты для каждого участника, особенно в тех случаях, когда процессы планирования и составления бюджета пересекаются. Определите, кто из заинтересованных сторон в конечном итоге подпишет вашу стратегию / планы бюджета.

    Шаг 3. Проверьте бизнес-контекст

    Проведите собеседование с руководителями бизнеса и попросите их описать текущее и желаемое состояние бизнеса в будущем, изложить цели и возможности, необходимые для поддержки и реализации этих бизнес-устремлений, а также указать подходящие показатели для оценки прогресса в достижении этих целей.

    Четко объясните, какое влияние бизнес-приоритеты и проблемы окажут на императивы, возможности и риски вашей функции, и, следовательно, на чем вам нужно сделать акцент, что вам следует не придавать особого значения или что вам следует прекратить делать.

    Шаг 4: Оцените возможности

    Оцените зрелость и важность ключевых функциональных возможностей, необходимых для поддержки общих бизнес-целей. Не должно быть большой разницы между самооценкой подразделения и восприятием бизнес-партнерами ее сильных и слабых сторон.Создайте список приоритетных функциональных возможностей, которые необходимо укрепить, или пробелов, которые необходимо заполнить для поддержки бизнес-целей.

    Шаг 5: Установите цели

    Разработайте список целей с указанием приоритетов с отдельными и измеримыми шагами, которые описывают, как конкретная цель будет достигнута. Каждая стратегическая бизнес-цель может быть подкреплена несколькими задачами с временным горизонтом от одного до двух лет.

    Цели должны быть конкретными, измеримыми, действенными, актуальными и привязанными к ближайшему сроку, чтобы обеспечить своевременное выполнение.Разработайте план действий, в котором оговаривается, как будут достигнуты цели, включая конкретные меры для отслеживания прогресса и метрики, которые являются надежными, но достаточно простыми, чтобы эффективно количественно оценить этот прогресс.

    Шаг 6. Ищите финансирование для инноваций и роста

    Стратегические цели роста по определению должны быть амбициозными, но они все равно должны финансироваться за счет бюджета, талантов и технологий. Проблема заключается в том, как выделить ограниченные ресурсы на наиболее важные инициативы и инвестиции в рост.

    Начните с тщательного анализа вашего базового бюджета — ресурсов, необходимых для выполнения всех текущих функциональных действий. Затем разработайте обоснованный план, основанный на стратегических целях, компромиссов, на которые ваша функция может пойти, чтобы ресурсы направлялись на ключевые инициативы.

    Обязательно отмените приоритет финансирования для менее стратегически значимых инициатив и постарайтесь лучше использовать недостаточно используемые ресурсы. И убедитесь, что у вас есть четкое представление об относительной стоимости, риске, времени и преимуществах потенциальных инициатив по оптимизации затрат.

    Шаг 7. Разместите свою стратегию на странице

    Запишите элементы вашего стратегического плана на одной странице. Gartner предлагает создать шаблон с указанием того, где находится функциональная организация, куда она идет и как она туда попадет.

    Сообщите, как вы увеличиваете ценность сегодня, и продемонстрируйте, как вы планируете повлиять на бизнес в будущем в наступающем году. Включите изложение стратегии, описание состояния функции до и после, одно или два критических предположения, лежащих в основе стратегии, и пять-семь инициатив, необходимых для достижения функциональных целей, установленных для поддержки бизнес-целей.

    Шаг 8: Приведите план домой

    Сделайте это, сформулировав цели и стратегию для подразделения и компании. Одностраничный шаблон стратегии — полезный инструмент, так как он упрощает использование плана сотрудниками, но вам все равно понадобится продуманный процесс передачи плана — и обеспечение того, чтобы ключевые группы понимали его и соглашались с ним.

    Вам необходимо четкое и последовательное сообщение, которое стимулирует заинтересованность и приверженность со стороны вашей функциональной руководящей команды, вовлеченность и мотивацию сотрудников для реализации плана, а также понимание в масштабах всего предприятия того, как меняются ваши приоритеты и почему.

    Шаг 9: Подготовьтесь к реагированию на изменение

    После того, как стратегический план принят и опубликован, критически важно измерить прогресс в достижении целей, пересмотреть и контролировать план, чтобы убедиться, что он остается в силе, и адаптировать стратегию по мере изменения условий ведения бизнеса:

    • Монитор триггеров для отслеживания эффективности стратегического плана
    • Быстрое прекращение неэффективных проектов
    • Периодически отслеживайте и проверяйте предположения

    Наконец, убедитесь, что у вас есть согласованный план действий для конкретных шагов или решений, которые необходимо принять, когда мониторинг вызывает тревогу, чтобы увеличить шансы на успех.


    Эта статья была обновлена ​​по сравнению с оригиналом за июль 2019 года, чтобы отразить новые события, условия и исследования.

    5 этапов процесса управления проектом

    Управление проектом — задача не из легких, независимо от ее масштаба и масштабов. От планирования мелочей до обработки постоянно меняющихся требований клиентов и своевременной доставки результатов — многое может пойти не так. Если разделить проект на управляемые этапы, каждый со своими целями и результатами, легче контролировать проект и качество результатов.

    В руководстве по управлению проектами, если вы каким-то образом оказались в положении, когда от вас ожидают, что вы будете управлять проектами своей организации, и чувствуете себя перегруженным, лучше начать изучение основных этапов фаз жизненного цикла проекта.

    Согласно Руководству PMBOK (свод знаний по управлению проектами) Института управления проектами (PMI), жизненный цикл управления проектом состоит из 5 отдельных фаз, включая инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и закрытие, которые объединяются, чтобы воплотить идею проекта. в рабочий продукт.

    Пять этапов управления проектом

    Этап 1: Начало проекта

    Фаза инициирования проекта — это первый этап превращения абстрактной идеи в значимую цель. На этом этапе вам необходимо разработать бизнес-кейс и определить проект в широком смысле. Для этого вам необходимо определить потребность в проекте и составить устав проекта.

    Устав проекта — это важный документ, состоящий из таких деталей, как ограничения проекта, цели, назначение руководителя проекта, бюджет, ожидаемые сроки и т. Д.

    После того, как у вас есть цели проекта и объем проекта, определите ключевых заинтересованных сторон проекта — людей, которые должны быть вовлечены в проект. Создайте реестр заинтересованных сторон с ролями, назначениями, требованиями к коммуникации и влиянием.

    Хотя на этом этапе устанавливается четкая цель проекта, в уставе проекта не содержится каких-либо технических деталей, которые возникают на этапе планирования.

    Рассмотрим пример производителя автомобилей, которому поручено разработать электромобиль.Выбор конструкции, емкости и мощности аккумуляторной батареи транспортного средства не является частью этапа инициации. Единственная уверенность в том, что электромобиль будет разработан в рамках заданных сроков и бюджета.

    Этап 2: Планирование проекта

    Стадия планирования проекта требует полной тщательности, поскольку на нем излагается дорожная карта проекта. Если вы не используете современную методологию управления проектами, такую ​​как гибкое управление проектами, ожидается, что второй этап управления проектом займет почти половину всего срока проекта.

    На этом этапе основными задачами являются определение технических требований, разработка подробного расписания проекта, создание плана коммуникации и установка целей / результатов.

    Существует несколько методов определения целей проекта, но S.M.A.R.T. и C.L.E.A.R. являются самыми популярными.

    S.M.A.R.T голов:

    Критерии «SMART» обеспечивают критический анализ целей, которые вы ставите перед своим проектом.Это устоявшийся метод, который снижает риск и позволяет менеджерам ставить четко определенные и достижимые цели.

    Аббревиатура SMART означает

    .

    C.L.E.A.R. Голы:

    Метод постановки целей ‘CLEAR’ разработан с учетом динамичного характера современного рабочего места. Сегодняшний быстро развивающийся бизнес требует гибкости и немедленных результатов, и CLEAR может вам в этом помочь.

    Аббревиатура CLEAR означает

    .

    На этапе планирования определяется объем проекта.Существует возможность изменения объема проекта, если это требуется, но руководитель проекта должен утвердить это изменение. Руководители проектов также разрабатывают иерархическую структуру работ (WBS), которая четко визуализирует весь проект в различных разделах для управления командой.

    Подробный график проекта с каждым результатом — еще один важный элемент стадии планирования. Используя этот график, менеджеры проектов могут разработать план коммуникации и график общения с соответствующими заинтересованными сторонами.

    Снижение риска — еще один важный аспект управления проектом, который является частью стадии планирования. Менеджер проекта отвечает за экстраполяцию прошлых данных для выявления потенциальных рисков и разработки стратегии их минимизации.

    Важный элемент, который часто упускают из виду профессионалы, — это эффективный план управления изменениями. Как руководитель проекта, вы должны быть готовы внести в проект несколько изменений, чтобы избежать узких мест и задержек проекта.

    При отсутствии работающего плана управления изменениями происходит смещение объема работ, что создает огромные проблемы для команды проекта на более поздних стадиях проекта.Поэтому лучше всего максимально снизить вероятность непредвиденных изменений.

    Этап 3: Реализация проекта

    На этапе реализации проекта ваша команда выполняет реальную работу. Ваша задача как менеджера проекта — наладить эффективные рабочие процессы и внимательно следить за прогрессом вашей команды.

    Еще одна обязанность менеджера проекта на этом этапе — постоянное поддержание эффективного сотрудничества между заинтересованными сторонами проекта. Это гарантирует, что все будут оставаться на одной странице, а проект будет работать без проблем.

    Вам поможет программное обеспечение для совместной работы, доступное на рынке. Они не только облегчат вам жизнь, но и повысят эффективность и продуктивность вашей команды.

    Этап 4: Мониторинг и контроль проекта

    В процессе управления проектом третья и четвертая фазы по своей природе не являются последовательными. Этот этап проходит одновременно с выполнением проекта, что обеспечивает достижение целей и результатов проекта.

    Как руководитель проекта, вы можете убедиться, что никто не отклоняется от первоначального плана, установив критические факторы успеха (CSF) и ключевые показатели эффективности (KPI).

    На этапе мониторинга управления проектом менеджер также отвечает за количественное отслеживание усилий и затрат в процессе. Это отслеживание не только гарантирует, что проект остается в рамках бюджета, но также важно для будущих проектов.

    Этап 5: Закрытие проекта

    Это заключительный этап процесса управления проектом. Этап закрытия проекта означает завершение проекта после окончательной сдачи. Бывают случаи, когда внешний персонал нанимается специально для проекта по контракту.Прекращение действия этих контрактов и заполнение необходимых документов также является обязанностью менеджера проекта.

    Большинство команд проводят собрания для размышлений после завершения проекта, чтобы обдумать свои успехи и неудачи в ходе проекта. Это эффективный метод обеспечения постоянного совершенствования внутри компании для повышения общей производительности команды в будущем.

    Заключительная задача этого этапа — просмотреть весь проект и составить подробный отчет, охватывающий все аспекты.Все необходимые данные хранятся в безопасном месте, к которому могут получить доступ менеджеры проектов этой организации.

    Упростите процесс управления проектами

    В настоящее время использование облачного программного обеспечения является обычным способом хранения всех документов, связанных с проектом.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *