К основным задачам стратегического менеджмента относят: works.doklad.ru — Учебные материалы

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент направлен на определение глобальных целей, к которым стремится организация. Основными объектами внимания стратегического менеджмента являются:
1)  миссия организации;
2)  проблемы внешней среды организации;
3)  установление планов в долгосрочной перспективе;
4)  люди, информационные технологии и рынок как основа для
 выживания организации; 5) способность организации своевременно реагировать на изменения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение. Стратегический менеджмент позволяет найти ответы на такие важные для любой организации вопросы, как: в каком направлении мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим. Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать любые действия организации, а также определять, соответствуют ли конкретные задачи стратегическим целям, и не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.
Следует различать стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Стратегическое планирование — это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Его целью является управление планами. Стратегическое планирование предполагает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей:
  какие цели стоят перед объектом планирования?
   в какой последовательности должны разрабатываться стратегические прогнозы, программы и планы?
  при помощи каких методов следует решать проблемы стратегического планирования?

   каким образом можно достичь оптимизации стратегических прогнозов, программ и планов?
Стратегический менеджмент — это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий.
Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются цели, тогда как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а также конкретные действия, направленные на их достижение.
Стратегический менеджмент опирается на пять процессов: 1) анализ внешней И внутренней среды, 2) определение миссии и стратегических целей, 3) анализ и выбор стратегии, 4) осуществление стратегии и 5) оценка и контроль выполнения стратегии.
Чтобы ответить на вопросы, касающиеся конкретных действий организации по достижению стоящих перед ней целей, исследователи предложили такие мнения , как «миссия организации», «стратегические цели», «задачи» и «конкретные задания». Эти понятия предполагают движение от наиболее общих формулировок, представленных миссией, к конкретным формулировкам. Такое движение в менеджменте называют «декомпозицией миссии».
Миссия — это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии — данная открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов — как старых, так и потенциальных. В качестве примера хорошо сформулированной миссии можно повергнуть миссию
«Apple»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом виде представляют то, к чему организация стремится.
Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты. Наконец, конкретные задания — это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы.

Принципы стратегического управления на практике

Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Автор:
Aлeкcaндp Никoлaeвич Xopрин, доктор экономических наук, профессор кафедры учета анализа и аудита экономического факультета MГУ.
 

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Цель без временных ограничений превращается просто в лозунг. Так, провозглашенная в бывшем СССР цель: «Догнать и перегнать Америку» — это просто лозунг. Современная декларация отечественных фермеров «Сами накормим Россию» — также не что иное, как лозунг.

Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения.

На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Если в качестве цели ставится
прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка.

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

Выбор и выполнение стратегии

Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль над выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Принципы стратегического управления

Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих основополагающих принципов.

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям.

А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными, поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой нередко связаны судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода. Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в наше время.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов практического управления организацией —
принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

***

Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более
гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

В заключение отметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

Организация процессов выполнения решений на стратегическом и тактическом уровне изучается в курсе «Разработка и принятие управленческих решений». Методы реализации стратегий вы можете изучить в курсе «Стратегический менеджмент». При обучении по индивидуальной программе, при помощи опытного куратора, вы можете проанализировать свои навыки, соотнести их со своими целями и составить индивидуальный учебный план из любых курсов нашего каталога.

 

ЗАДАЧИ ПРАКТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Задачи стратегического менеджмента

В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных стратегий, анализируются антикризисные стратегии организаций, стратегическое управление в бесприбыльных организациях, основные положения теории стейкхолдеров как важнейшей составляющей организационного окружения, принцип и методы осуществления стратегий. На примере конкретных ситуаций дан анализ стратегических проблем и практических навыков стратегического управления.  [c.2]

Главная цель менеджеров любого уровня — процветание их бизнеса. Для достижения этой цели необходимо создавать предложения, которые потребители высоко оценят, и вести бизнес так, чтобы обходить конкурентов по ключевым параметрам. Курс МВА по стратегическому менеджменту , написанный преподавателями ведущих бизнес-школ мира, вооружает знаниями, позволяющими оперативно адаптироваться на постоянно меняющихся рынках и выгодно позиционировать организацию в расчете на длительную перспективу. Это уникальное практическое руководство знакомит с самыми последними разработками, применяемыми в области стратегического менеджмента, подробно поясняет задачи менеджеров и показывает управленческие приемы, которые могут быть использованы для разработки идей и создания перспектив, необходимых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей в непредсказуемой среде рынка.  [c.4]

Под практическим менеджментом авторы понимают систему профессиональных знаний, умений и навыков руководителей различного уровня, используемых ими в практической деятельности для решения стратегических, тактических и оперативных задач управления организацией.  [c.3]

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со  [c.184]

Основная работа по управлению риском осуществляется непосредственно на самом предприятии, но для ее успеха необходимо, что этой проблемой занялись практически все звенья компании в рамках своей специализации и компетенции. Риск-менеджмент в подразделении включает в себя прежде всего анализ состояния рынка и возможностей подразделения, который нацелен на маркетинговые исследования с целью определения наиболее перспективных направлений деятельности данного отдела, с предварительной оценкой степени риска и поиска методов его предупреждения или уменьшения. Кроме того, при анализе финансового состояния компании определяются задачи подразделения в риск-менеджменте в рамках возможностей и стратегических задач фирмы. Особенно это важно для подразделений, осуществляющих рискованные операции с ценными бумагами.  [c.147]

Главной задачей управления рисками является обеспечение такого положения предприятия на рынке, чтобы оно не оказалась в кризисной ситуации, а смогло преодолеть временные трудности, в том числе и финансовые, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющий стратегический характер и позволяющей остаться на плаву при любых рыночных коллапсах и коллизиях.  [c.6]

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.  [c.208]

Учебник по управлению бизнесом компании, который вы держите в руках, является наиболее полным и удобным для изучения из всех ранее издававшихся. Не случайно первое его издание удостоилось звания (Лучший учебник по менеджменту в Европе . Авторы рассматривают все основные аспекты современного стратегического управления бизнесом и маркетингом стратегическое рыночное управление, конкурентные стратегии, создание успешной торговой марки, коммуникативные стратегии, ценообразование, выведение компании из кризиса. Не навязывая своих взглядов, авторы предлагают практическое руководство, необходимое для принятия решений в области маркетинга и разработки стратегий. Четвертое издание этой книги — последнее, в котором принял участие Питер Дойль. Все главы обновлены и дополнены с учетом задачи создания жизнеспособной компании в условиях динамично изменяющейся внешней среды бизнеса, новых тенденций в современном маркетинге.  [c.4]

Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной организационной жизни представляют многообразные и трудно классифицируемые по определенным основаниям комбинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т. е. всего того, что связано скорее с чувствованием проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализиро-ванным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.  [c.301]

Из сказанного выше следует управление компанией требует применения обоснованной стратегии. Без перемен в среде, в которой действует компания, новые возможности для бизнеса не могут появиться. Использование Интернета, например, положило начало взрывообразному росту электронной коммерции. Компании практически любой отрасли получили как почти неограниченные возможности по предложению новых видов продукции, так и новые способы выхода на потребителей. Но надо иметь в виду, что в условиях конкурентного окружения новые каналы, как и новые продукты недолго остаются таковыми. Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования. Для этого стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи  [c.31]

Не менее серьезным недостатком многих отечественных менеджеров является и отсутствие навыков системного анализа и многовариантной разработки путей развития предприятия. Как собственный опыт преподавания, так и анализ выпускных работ программы Повышение эффективности производства свидетельствуют о том, что многие руководители-практики испытывают серьезные затруднения с практическим применением даже такого относительно простого инструмента анализа, как 5ЖОГ-анализ, не говоря уже о понимании и оперировании современными инструментами стратегического управления. На первый взгляд это странно. Подобные вещи достаточно подробно описаны практически во всех учебниках по стратегическому управлению. Это и переводные книги Портера, Томпсона и Стрикленда, изданные в 1998 г., и отечественные — О. Виханского и Б. Гуркова, а также один из новых и очень интересных материалов (учебный модуль под редакцией С.Попова), который был выпущен в рамках модульной программы из 17 модулей для менеджеров Управление развитием организации , созданной в рамках одного из проектов Национального фонда подготовки кадров. Действительно, в настоящее время литература по стратегическому управлению перестала быть редкостью. Редкость, как и во многих других областях, — хорошая книга, которая написана понятным языком книга, которую можно открыть тогда, когда думаешь над решением совершенно конкретной задачи книга, которую не стыдно порекомендовать своим студентам и слушателям. Посмотрим на последнее, девятое издание книги А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда Стратегический менеджмент именно под этим углом зрения.  [c. 426]

За много лет преподавания и практической деятельности в области финансового менеджмента я убедился в том, что понимание этих трех законов является определяющим для любого предприятия и что их следствия оказывают глубокое влияние на высшее руководство. В этой книге дается определение «стратегического учета», который связан со следствиями этих трех законов в менеджменте. По моему мнению, общепринятые различия между «финансовым» и «управленческим» учетом становятся менее существенными в бизнесе. Профессионализация учета за последние пятьдесят лет породила расслоение и определенную степень специализации, что намного усложнило задачи финансового менеджмента организаций. В этой книге я отказываюсь от любой мистики, связанной с финансами, и показываю, каким оСразом можно создать единую общую картину финансового менеджмента фирм.  [c.11]

Безусловно прав К. Боумэн, утверждая, что зрелой формулировке концепции бизнеса нередко должны предшествовать широкие исследования, систематизированный анализ, прогнозы и практическая проверка принципиальных положений [см. 10, с. 13-16,117-119]. В этой связи он даже иначе (чем это сделано в упомянутом учебнике) фиксирует колесо стратегического управления и ставит первой предплановую стадию (стадию анализа и исследований), в то время как у Томпсона и Стрикленда оценка и анализ отнесены к пятой фазе цикла сами авторы учебника, правда, специально акцентируют непрерывный характер процесса и значительную условность предпринятого ими структурирования Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента… Стратегическое управление — это процесс границы между пятью задачами являются чисто концептуальными, а отнюдь не реальными [35, с. 33-34].  [c.51]

Стратегическое управление — это концепция выживания в конкретных условиях. Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию стратегического управления. Первый уровень — общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образуют такие науки, как философия, футурология, математика, теория информации и др. Второй уровень — общенаучный, который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации системы. Этот уровень образуют науки теория систем, кибернетика, теория организации и др. Третий уровень — конкретная методология наук, образующих совокупность знаний об управлении в социально-экономических системах (статистика, менеджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др.). Четвертый уровень — методология, методика и технология стратегического управления. Именно этот, четвертый уровень и является предметом нашего изучения. Стратегическое управление наиболее приближено к практической деятельности и призвано реализовать достижения других наук. Отсюда уровень развития стратегического управления зависит от уровня достижений других наук и от требований практики. Имеется и обратная связь стратегическое управление может ускорить развитие других наук, содействовать появлению новых методов и инструментов исследования. В частности, под его влиянием развивается такая область знаний, как принятие решений в условиях слабоструктуризованных и неструктуризованных задач управления.  [c.24]

Третий этап развития теории банковских услуг начался в 1991 г. и продолжается по настоящее время. Подписание Маастрихтского Договора в 1992 г. о создании Европейского Валютного союза и введение с января 1999 г. единой европейской валюты — евро — положили начало пересмотру концепции комплексного банковского обслуживания клиентов. Актуальность приобрела идея «финансового супермаркета», широкое распространение получили услуги на рынке ссудных капиталов, электронные услуги, начался рост слияний и поглощений мелких и средних банков крупными. Необходимо отметить исследования П. Роуза «Банковский менеджмент, предоставление финансовых услуг» (1995), Дж. Синки «Управление финансами в коммерческих банках» (1994), К. Фабри «Банки в условиях становления рыночной экономики» (1991), Д. Джентле «Индустрия финансовых услуг» (1993). Значительный практический интерес для развития отечественного рынка банковских услуг представляют исследования, посвященные стратегии деятельности банков. Например, М. Портер основную задачу банковской стратегии видит в поисках конкурентных преимуществ банка и концентрации усилий банковского менеджмента на их практической реализации. Дж. Кея, в свою очередь, считает, что конкурентные преимущества банка зависят от качества его стратегических активов, к которым относятся сеть отделений, филиалов и банков-корреспондентов, стабильная база крупных корпоративных клиентов. Дейвис С. определяет банковскую стратегию как «достижение долгосрочной конкурентной позиции, то есть установление и поддержание конкурентного преимущества в одном или нескольких видах деятельности, которое используется в получении приемлемой нормы прибыли на капитал [56].  [c.22]

Тенденция развития мировой экономической конъюнктуры требует от менеджеров новых подходов к работе. Новейшие средства связи облегчают доступ к электронным системам менеджмента. В то же время возрастает роль правлений фирм как центров сбора и анализа информации и принятия решений, что порождает дисбалансы в распределении полномочий между центром и филиалами. Новые методы подготовки менеджеров применяются, например, в Институте менеджмента в г. Лунд (Швеция). Обучаемые имеют ограниченную возможность усвоить «запрограммированные знания», преподаваемые обычными методами, но неограниченную возможность развить внутренний критический пытливый подход и навыки решения практических задач. Обучаемые менеджеры работают в группах над решением проблем чужих компаний, что стимулирует навыки принятия решений в непривычной обстановке. В ходе обучения по программе «обучение действием» у менеджеров изменяются их стратегические подходы и появляются навыки применения существующих теорий менеджмента в контексте их собственных фирм и организаций.  [c.193]

5 основных задач стратегического управления | Эрик Вандербург

Компаниям необходимо мыслить стратегически, чтобы выжить и процветать в этом высококонкурентном мире. Есть пять основных задач стратегического управления. Они включают в себя разработку стратегического видения и миссии, постановку целей, разработку тактики для достижения этих целей, реализацию и выполнение тактики, а также оценку и измерение производительности.

Разработка стратегического видения и миссии

Первый шаг, разработка стратегического видения и миссии, включает в себя изложение долгосрочного взгляда руководства на то, в каком направлении движется компания, и доведение этого до сведения сотрудников компании.Этот шаг состоит из видения и миссии. Миссия используется, чтобы определить, почему существует организация. Часто компании, работающие в одной отрасли, имеют схожие заявления о миссии. Видение — это взгляд руководства на то, куда движется компания. За эту задачу обычно отвечает генеральный директор.

Исполнительное руководство не должно вытягивать миссию и видение из воздуха. У всех компаний есть миссия и видение. Иногда видение присутствует только в виде идей в головах топ-менеджмента.Руководство должно выяснить, что это такое, и сообщить об этом сотрудникам. Четкая и краткая миссия и видение помогут компании работать вместе для достижения одной цели. Он также используется на других этапах стратегического управления.

Постановка целей

Второй шаг, постановка задач, берет стратегическое видение и создает конкретные цели, которые будут возникать для выполнения того, что изложено в формулировке видения. Цели должны быть достижимыми, но не легко достижимыми.Цели такого типа называются «растянутыми», потому что они заставляют компанию идти как можно дальше для достижения цели. Если цели поставлены слишком низко, наступит самоуспокоение. Постановка этих целей устраняет путаницу, которая может возникнуть у сотрудников в отношении того, что должно быть достигнуто.

Менеджеры могут ставить как финансовые цели, так и стратегические задачи. Финансовые цели — это те цели, которые указывают, чего хочет достичь руководство, в «долларах и центах». Стратегические цели — это цели, направленные на усиление конкурентной позиции, увеличение доли рынка или развитие конкурентного преимущества.Стратегические цели могут мотивировать и побуждать к действию там, где финансовые цели рассматриваются скорее как ограничение. Менеджеры должны определить обе цели, но концентрация на стратегических целях приведет к лучшим результатам.

Должны быть установлены как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Краткосрочные цели будут мотивировать текущие результаты, в то время как долгосрочные цели поставят компанию в надлежащее положение для достижения того, что изложено в видении в будущем. Приоритет следует отдавать долгосрочным целям, а не краткосрочным.Компании, которые делают упор на краткосрочные цели, в конечном итоге превращаются в краткосрочный бизнес.

Разработка тактики для достижения целей организации

Третий шаг, разработка тактики для достижения целей организации, — это когда руководство определяет, как достичь поставленных целей. На этом этапе руководство решает, как лучше всего реагировать на изменения в окружающей среде, как превзойти конкурентов и как продвигаться к корпоративному видению и стратегическим целям.

Внедрение и выполнение тактики

Четвертый шаг, внедрение и выполнение тактики, включает определение того, какие ресурсы компании следует выделить для каждого вида деятельности, установление политик, мотивацию сотрудников, предоставление ресурсов, необходимых для достижения целей, и поощрение культура постоянного совершенствования.

Тактика должна быть адаптирована к организационным возможностям и культуре, чтобы они работали эффективно. Скорее всего, потребуются изменения, но их количество зависит от того, насколько нова тактика. Обычно это включает в себя пересмотр политик или распределения ресурсов, перемещение людей, переподготовку и переоборудование или внесение изменений в системы вознаграждения. Каждый менеджер должен изучить тактику и свой отдел, чтобы определить, как лучше всего реализовать каждую тактику правильно.

Оценка и измерение эффективности

Пятый шаг, оценка и измерение производительности, заключается в том, как руководство определяет, эффективно ли реализована тактика для достижения целей организации и соответствует стратегическому видению.Если производительность не соответствует ожиданиям, необходимо предпринять корректирующие действия.

Производительность можно измерить различными методами, такими как финансовые данные, удовлетворенность клиентов, отчеты о качестве, удовлетворенность сотрудников и использование капитала. Каждый из этих типов показателей следует использовать для анализа тактики, чтобы получить полную картину успеха тактики.

Пять задач стратегического управления

Часть II: Пять задач стратегического управления

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕСС

ЧАСТЬ II: ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИИ

УПРАВЛЕНИЕ

Разработка стратегии, Процесс реализации стратегии состоит из пяти

связанные управленческие задачи:

1.Решая, какой бизнес компания будет формировать стратегическое видение

где организацию необходимо возглавлять — по сути, установка

целеустремленная организация, обеспечивающая долгосрочное руководство, и

установление четкой миссии, которую необходимо выполнить.

2. Преобразование стратегического видение и миссию в измеримые цели и

целевые показатели производительности.

3. Разработка стратегии достичь желаемых результатов.

4. Реализация и эффективное и действенное выполнение выбранной стратегии.

5. Оценка производительности, рассмотрение новых разработок и внесение исправлений

корректировки в долгосрочном направлении, целях, стратегии или реализации в

в свет реального опыта, меняющиеся условия, новые идеи и новый

возможности.

Рисунок 1-1 иллюстрирует этот процесс.Вместе эти пять компонентов определяют, что

Я имею в виду под термином стратегический менеджмент. Давайте исследуем этот фреймворк более

деталь, чтобы подготовить почву для все последующее.

1. Разработка Стратегическое видение и бизнес-миссия

Главное направление — самый первый вопрос, который нужно задать топ-менеджерам

«Каково наше видение компания — чем мы пытаемся стать и чем мы хотим стать?

«Тщательно разрабатывая аргументированный ответ на этот вопрос подталкивает менеджеров к

рассмотреть, что компания деловой характер есть и должен быть и развивать

четкое представление о том, где компанию необходимо возглавить в течение следующих 5-10

годы. Ответ руководства на «кто мы, чем мы занимаемся и куда мы направляемся»

формирует курс для организации и помогает создать сильную

организационная идентичность. Какие компания стремится сделать и стать обычно

назвал миссию компании. Заявление о миссии определяет компанию

business и дает четкое представление о что пытается компания

выполняет для своих клиентов .Но менеджеры тоже должны думать стратегически

о том, где они пытаются взять компанию. Концепция менеджмента

бизнес должен быть дополнен концепцией будущего компании

характеристика бизнеса и долгосрочное направление. Взгляд руководства вида

компании, которую пытается создать и его намерение заниматься конкретным бизнесом

позиция представляет собой стратегическое видение компании. Разрабатывая и

общение с бизнесом миссия и стратегическое видение, менеджмент обучает

рабочая сила с чувством цель и убедительные причины для компании

будущее направление.Здесь несколько примеров миссии и видения компании

выписки:

Примеры Заявление о миссии и видении компании

Avis Аренда автомобилей:

«Наш бизнес сдаёт в аренду машины. Наша миссия — полное удовлетворение потребностей клиентов ».

Государственная служба Компания Нью-Мексико:

«Наша миссия — работать на успех людей, которым мы служим, предоставляя наши

клиенты надежные электрические услуги, информация об энергии и параметры энергии, которые

лучше всего удовлетворить их потребности.«

Американский Красный Кросс:

«Миссия Красный Крест Америки призван улучшить качество жизни человека

жизнь; усилить уверенность в себе и забота о других; и чтобы помочь людям избежать,

подготовиться и справиться с чрезвычайные ситуации ».

Compaq Компьютер:

«Быть ведущим поставщиком ПК и ПК-серверов во всех клиентских сегментах »

2. Настройка Объективы

Цель постановка задач — преобразование управленческой отчетности бизнеса

миссия и направление компании к конкретным целям производительности, что-то

прогресс организации можно измерить с помощью.Постановка цели подразумевает вызов,

устанавливает целевые показатели производительности, требующие упорных и дисциплинированных усилий.

— попытка сократить разрыв между фактической и желаемой производительностью

подталкивает организацию к большей изобретательности, чтобы продемонстрировать некоторую срочность

, улучшая как свои финансовые показатели, так и бизнес-положение, и быть

более целенаправленна и сосредоточена на своих действиях. Ставить цели, которые

сложно, но достижимо, может помочь защититься от самодовольного, ненаправленного и

внутренняя путаница в том, что делать.Как сказал Митчелл Лейбовиц, Генеральный директор Pep

Мальчики — Мэнни, Мо и Джек, говорят: «Если вы хотите получить отличные результаты, получите

бестолковые объективы «

Задачи менеджеров установить в идеале должен включать как краткосрочные, так и

долгосрочное исполнение цели. Краткосрочные цели определяют ближайшие

улучшения и результаты желания руководства. Подсказка долгосрочных целей

менеджеров сейчас на должность компания, чтобы работать хорошо в долгосрочной перспективе.

Как правило, когда альтернатива должны быть сделаны между достижением долгосрочного

цели и достижение краткосрочные цели, долгосрочные цели должны принимать

приоритет. Редко Компания процветает от повторяющихся действий руководства, что

жертвовать лучше в долгосрочной перспективе производительность для лучшей краткосрочной производительности.

Постановка цели требуется от всех менеджеров. Каждой единице в компании нужно

бетонный, измеримый целевые показатели эффективности, которые вносят значительный вклад в достижение

достижение компании цели.Когда общие цели компании нарушаются

вниз в конкретные целевые показатели для каждого подразделения и менеджеров более низкого уровня

несут ответственность за достигая их, на протяжении

строится климат, ориентированный на результат.

предприятие. Идеал ситуация — это командная работа, где каждая организационная единица

прилагает все усилия для производства результаты в своей зоне ответственности, которые помогут

компания достигает своего целевые показатели производительности и достижения своего стратегического видения.

От генерального директора компании целей, два типа целей производительности —

требуется: финансовый цели и стратегические задачи. Финансовые цели

важно, потому что без приемлемые финансовые показатели, риски организации

лишены ресурсов он должен расти и процветать. Стратегические цели

необходимо для подсказки управленческого усилия по укреплению общего бизнеса компании

и конкурентная позиция.Финансовые цели обычно связаны с такими мерами

по мере роста заработка доходность на инвестиции, заемную способность, денежный поток и

акционерный доход. Однако стратегические цели касаются компании

.

конкурентоспособность и долгосрочное положение бизнеса на своих рынках: рост быстрее

чем в среднем по отрасли, обогнав ключевых конкурентов по качеству продукции или

обслуживание клиентов или рынок доля, достигая более низких общих затрат, чем у конкурентов,

повышение компании репутация у клиентов, укрепление позиций

на международных рынках, проявляя технологическое лидерство, получив

баллов

устойчивый конкурентоспособный преимущество и использование привлекательных возможностей для роста.

Стратегические цели служат обратите внимание, что руководство намеревается не только поставить

хорошие финансовые показатели но также для повышения конкурентоспособности организации

сила и дальнобойность деловые перспективы. А вот и примеры стратегического

и финансовые цели

Стратегический и Финансовые цели известных корпораций

Компьютер Apple

«Предлагать лучшее из возможных персональные компьютерные технологии, и, если сказать, что

технологии в руках как можно больше людей.«

Корпорация Атлас

«Чтобы стать недорогим, средний производитель золота, производящий более

125 000 унций золота a год и создание золотых запасов в размере 1 500 000 унций «.

Exxon

Чтобы предоставить акционерам надежные инвестиции с превосходной отдачей ».

3. Создание Стратегия

Разработка стратегии привносит в сыграть в критическую управленческую проблему, как достичь

целевые результаты в свет положения и перспектив организации.

Цели — это «цели», а стратегия — это «средство» их достижения. Фактически

стратегия — это модель действий, которые менеджеры используют для достижения стратегических и

финансовый целевые показатели производительности. Задача разработки стратегии начинается с твердого

анализ внутренней и внешней ситуации компании . Только при постановке на охрану

с тщательным анализом большая картина менеджеры готовы сделать звук

стратегия достижения намеченные стратегические и финансовые результаты.Почему? — Потому что

неправильный анализ ситуация значительно увеличивает риск преследования плохо присужденных

стратегические действия.

Стратегия компании обычно комбинация (1) преднамеренного и целенаправленного

действия и (2) по мере необходимости реакции на непредвиденные события и свежие

конкурентное давление. В качестве Как показано на Рисунке 1-2, стратегия — это больше, чем

менеджеры тщательно установили это заранее и намерены сделать в рамках каких-то

важный стратегический план.Всегда возникают новые обстоятельства, важны ли

технологические разработки, успешное внедрение новых продуктов конкурентов, новинка

принятое правительство правила и политики, расширяющие интерес потребителей к

разные виды характеристики производительности или что-то еще. Всегда достаточно

неуверенность в будущее, в котором менеджеры не могут планировать каждое стратегическое действие в

продвигать и преследовать свои задуманная стратегия без изменений.Стратегии компании

в конечном итоге быть совокупность запланированных действий (намеченная стратегия) и

по мере необходимости реакции на непредвиденные условия («незапланированные» реакции стратегии).

Следовательно, стратегия лучше всего рассматривать как комбинацию запланированных действий

и адаптивная на месте реакция на новые развивающиеся отрасли и конкурентоспособность

События. Разработка стратегии задача включает в себя разработку плана игры, или предполагаемый

стратегии, а затем адаптировать это по мере того, как происходят события.Актуальная стратегия компании —

что-то менеджеры должны ремесло по мере возникновения событий вне и внутри компании.

3.1. Стратегия и предпринимательство

Стратегия крафта — это упражнение в предпринимательстве и внешнем стратегическом

мышление. Проблема в том для менеджеров компании, чтобы они внимательно следили за своей стратегией

соответствует такому внешнему драйверы по мере изменения предпочтений покупателя, последние действия

конкурентов, рынок возможности и угрозы, а также вновь появляющийся бизнес

условия.Компания стратегии не могут реагировать на изменения в бизнесе

окружающая среда, если менеджеры проявляют предприимчивость в изучении рыночных тенденций,

слушаю клиентов, повышая конкурентоспособность компании, и ведущие

Компания своевременная деятельность по новым направлениям. Хорошее формирование стратегии

это следовательно, неотделимое от хорошего делового предпринимательства . Нельзя

существуют без другого.

Компания встречает двух опасности, когда менеджеры не реализуют стратегию —

предпринимательство. Один — устаревшая стратегия . Чем быстрее компания

бизнес-среда меняется, тем критичнее становится для менеджеров

быть хорошими предпринимателями в диагностика условий переключения и выработка стратегического

корректировки. Двигаясь по инерции с установленной стратегией имеет тенденцию быть более рискованным, чем получение

модификации.Стратегии которые все больше не увязываются с рыночными реалиями

сделать компанию хорошей кандидат на кризис производительности.

Вторая опасность внутреннее стратегическое мышление . Менеджеры со слабым

предпринимательские навыки обычно избегают риска и не решаются проводить новый

стратегический курс до тех пор, пока нынешняя стратегия дает приемлемые результаты.

Платят только небрежно внимание к тенденциям рынка и прислушиваться к клиентам

редко.Часто они либо отклонить новые внешние разработки как

неважно («мы не думаю, это действительно повлияет на нас «) или изучите их до смерти

прежде чем предпринимать действия. Комфортно с нынешней стратегией, они сосредотачиваются на

их энергия и внимание внутрь по решению внутренних проблем, организационная

процессы и процедуры, отчеты и сроки, политика компании и

административные требования их работы. Следовательно, стратегические действия они

инициировать, как правило, наизнанку и регулируется традиционным

компании

подходы, что есть приемлемы для различных внутриполитических коалиций, что составляет

философски комфортно и безопасно как в организационном, так и в карьерном отношении

Мудрый.Наизнанку стратегии, не оторванные от промышленности и конкурентоспособности

условия, остановитесь ориентированы на рынок и на клиентов. Скорее

конец посторонним соображениям скомпрометирован для гармонизации внутреннего

соображения. Слабее предпринимательские инстинкты и способности менеджера,

тем больше у менеджера тенденция к использованию стратегии изнутри наружу, результат

увеличивает потенциал для снижение конкурентоспособности и ослабление организационной структуры

приверженность к общему удовлетворенность клиентов.

Как смело менеджеры принимают новые стратегические возможности, сколько они

делать упор на инновации конкуренцию, и как часто они приводят действия к

улучшить организационные производительность — хороший уровень своего предпринимательства

дух. Предпринимательский разработчики стратегии склонны быть первопроходцами,

отвечает быстро и оппортунистически к новым событиям. Желают

осмотрительно рисковать и инициировать новаторские стратегии.Напротив, упорный

предприниматели склонность к риску; они, как правило, опаздывают, надеясь на свои

шансы скоро наверстать упущенное и предупредить о том, как избежать любых «ошибок»

они верят первопроходцам сделали.

При разработке стратегии все менеджеры, а не только руководители высшего звена, должны осмотрительно относиться к

риски и упражнения предпринимательство. Предпринимательство вовлекается, когда район

обслуживание клиентов менеджер, как часть стремления компании к лучшему

обслуживание клиентов, разрабатывает стратегию, позволяющую сократить время отклика на обращения в службу поддержки на

25 процентов и выделяет 15000 долларов на оснащение всех служебных грузовиков мобильным устройством

телефоны.Предпринимательство задействовано, когда управляющий складом

способствует стратегический акцент компании на абсолютном качестве путем определения

как уменьшить частота ошибок при заполнении заказов клиентов от одной ошибки

каждые 100 заказов на одна ошибка каждые 100000. Менеджер по продажам выполняет

стратегический предпринимательства, решив провести специальную акцию и сократить продажи

цены на 5 процентов чтобы получить долю рынка у конкурентов.Заведующий производством

осуществляет стратегические предпринимательство в принятии решений, как часть компании

акцент на большем ценовая конкурентоспособность, чтобы получить важный компонент

из более дешевой Южнокорейский поставщик вместо того, чтобы делать это собственными силами.

Стратегии компании не может быть действительно рыночным — и ориентированным на клиента, если

связанный со стратегией деятельность менеджеров по всей компании имеет внешнюю —

ориентированный предпринимательский характер и способствует привлечению клиентов

удовлетворение и достижение устойчивого конкурентного преимущества.

3.2. Почему стратегии компании развиваются

Частая тонкая настройка и корректировка стратегии компании, первый в одном

отдел или функционал области, а затем и в другой, вполне нормальные. Иногда

фундаментальные изменения в стратегии — когда конкурент делает

драматический ход, когда технологические прорывы происходят, или когда грянет кризис

и менеджеры вынуждены очень быстро вносить радикальные изменения в стратегию.

Потому что стратегические шаги и новые подходы к действию продолжаются через

бизнес, организация стратегия формируется в течение определенного периода времени, а затем реформируется

как количество изменений начинается. Текущая стратегия обычно представляет собой комбинацию

предыдущие подходы, свежие действия и реакции, а также потенциальные ходы в

этап планирования. Кроме кризисные ситуации (где много стратегических ходов

часто делают быстро практически мгновенно выработать принципиально новую стратегию) и

стартапы новых компаний (где стратегия существует в основном в форме планов и

предполагаемые действия), это общее для ключевых элементов стратегии компании до

появляться по частям по мере развития бизнеса.

Редко компания Стратегия настолько продумана и надежна, что может выдержать

испытание временем. Даже тщательно продуманные бизнес-планы должны быть адаптированы к смене

рыночные условия, измененные потребности и предпочтения клиентов, стратегический

маневрирование конкурирующих фирм, опыт того, что работает, а что нет,

новые возможности и угрозы, непредвиденные события и свежее мышление о

как улучшить стратегия.Вот почему разработка стратегии — это динамичный процесс

и почему менеджер должен регулярно пересматривайте стратегию, уточняя и преобразовывая ее в

нужный.

Однако когда стратегия меняется так быстро и фундаментально, что план игры

подвергается серьезным изменениям каждые несколько месяцев менеджеры почти наверняка

виновен в плохой стратегии анализ, неправильное принятие решений и слабая «разработка стратегии».

Важные изменения в стратегии нужны время от времени, особенно в кризис

ситуации, но они не могут производиться слишком часто без создания организационной

путаница и нарушение представление.Хорошо продуманные стратегии обычно имеют

жизнь как минимум нескольких лет, требуя лишь незначительной корректировки, чтобы сохранить их в

настроиться с изменением обстоятельства.

3.3. В чем состоит стратегия компании?

Концерн стратегии компании как: как развивать бизнес, как удовлетворить

клиенты, как превзойти конкурентов, как реагировать на изменение рынка

условия, как управлять каждая функциональная часть бизнеса, как достичь

стратегический и финансовый цели.Как стратегии имеют тенденцию быть компанией —

конкретный, адаптированный к собственная ситуация и цели компании.

В деловом мире компании обладают большой степенью стратегической свободы. Они

может широко диверсифицироваться или узко, в связанные или несвязанные отрасли, через

приобретение, совместное предприятие, стратегические альянсы или внутренний стартап. Даже когда

компания выбирает сконцентрироваться на одном бизнесе, текущих рыночных условиях

обычно предлагают достаточно пространство для разработки стратегии, которое легко может закрыть конкурентам

избегать копий стратегии — одни преследуют низкозатратное лидерство, другие подчеркивают

различные комбинации атрибуты продукта / услуги, а третьи выбирают обслуживание

к особым потребностям и предпочтения узких сегментов покупателей.Следовательно,

описания содержания стратегии компании обязательно должно быть

наводящий на размышления, а не окончательный.

Рисунок 1-3 показывает виды действий и подходов, отражающие

компании

общая стратегия. Потому что многие из них видны сторонним наблюдателям, большинство из

стратегия компании может быть выводится из его действий и публичных заявлений.

Тем не менее, есть нераскрытая часть аутсайдеров стратегии может только предполагать около

действия и ходы менеджеры компании рассматривают.Менеджеры часто, за

веская причина, выберите не раскрыть определенные элементы своей стратегии до

время подходящее.

Чтобы поправиться понимание содержания стратегии компании см.

обзор McDonald’s стратегия в Capsule 3.

3.4. Стратегия и стратегические планы

Разработка стратегического видения и миссии, постановка целей и принятие решений

На стратегии лежат основные задачи, определяющие направление.Они отмечают, где

возглавляет организацию, ее краткосрочные и долгосрочные цели, и

конкурентные действия и подходы к внутренним действиям, которые будут использоваться для достижения

целевые результаты. Вместе они составляют стратегический план. В некоторых компаниях

особенно крупные корпорации, приверженные регулярным обзорам стратегии и формальным

стратегическое планирование, документ с описанием стратегического плана на предстоящий год —

подготовлены и разосланы руководителям и сотрудникам (хотя части плана

могут быть опущены или выражены в общих чертах, если они слишком важны для раскрытия

до того, как они будут фактически предприняты).В других компаниях стратегический план не

записано для широкого распространения, но существует в форме

консенсус и приверженность менеджеров тому, куда идти, что делать

выполнить, и как действовать. Организационные цели являются частью

стратегический план чаще всего четко сформулирован и доведен до сведения менеджеров

и сотрудники.

Однако ежегодные стратегические планы редко предполагают все стратегически важные

события, которые произойдут в ближайшие 12 месяцев.Непредвиденные события, непредвиденные

возможности или угрозы, плюс постоянное появление новых предложений поощряют

менеджеры изменить запланированные действия и совершать «незапланированные» реакции. Перенос

переработка стратегии пока не пора работать над стратегическим планом на следующий год

и глупо, и ненужный. Менеджеры, которые при разработке стратегии ограничиваются

компания регулярно запланированный цикл планирования (когда они не могут избежать поворота

что-то в) есть ошибочное представление о том, что делает их стратегия

обязанности есть.Раз в год разрабатывать стратегию в условиях «необходимости» — это не

.

рецепт на управленческий успех.

4. Стратегия Внедрение и исполнение

Стратегия реализации функция состоит в том, чтобы увидеть, что потребуется, чтобы сделать

стратегия работы и достичь запланированной производительности в срок — навык

здесь хорошо получается выясняя, что нужно сделать, чтобы поставить стратегию на

расписание, выполнить это отлично и дают хорошие результаты.Работа

стратегия реализации в основном практика, административная поблизости от места происшествия

задача, которая включает следующие основные аспекты:

1. Создание организация, способная реализовать стратегию

успешно.

2. Разработка бюджетов которые направляют ресурсы на эту внутреннюю деятельность

критически важен для стратегического успеха.

3. Создание политика поддержки стратегии.

4. Мотивация людей в способы, которые стимулируют их к достижению цели

энергично и, при необходимости, изменяя свои обязанности и работу

поведение, которое лучше соответствует требованиям успешного выполнения стратегии.

5. Связывание награды структура для достижения намеченных результатов.

6. Создание компании культура и рабочий климат полезны для успешной

реализация стратегии.

7. Установка внутреннего системы поддержки, позволяющие персоналу компании

эффективно выполнять свои стратегические задачи изо дня в день.

8. Лучшая работа практики и программы для постоянного улучшения.

9. Применяя внутреннее руководство, необходимое для реализации

вперед и продолжать улучшать реализацию стратегии.

Административная цель для создания «стыков» между тем, как все делается, и

что нужно для эффективного исполнение стратегии.Чем прочнее посадка, тем лучше

исполнение стратегии. В наиболее важные совпадения между стратегией и

организационная возможности, между стратегией и структурой вознаграждения, между

стратегия и внутренние системы поддержки, а также между стратегией и

организации

культура (последняя возникает от ценностей и убеждений, разделяемых организацией

члены, компания подход к управлению людьми и укоренившееся поведение,

методы работы и способы мышление).Соответствие принципам работы организации

вещи внутренне к чему требуется для эффективной реализации стратегии помогает объединить

организация, стоящая за выполнение стратегии.

Стратегия реализации задача легко самая сложная и по времени —

потребляющая часть стратегических управление. Он пересекает практически все аспекты

.

управляющий и должен быть инициирован из многих точек внутри организации.

исполнителя стратегии Программа действий вытекает из тщательной оценки

что организация должна делать иначе и лучше выполнять стратегический

умело планировать.Каждый менеджер должен продумать ответ на вопрос «Что имеет

быть сделано в моем районе, чтобы нести мой кусок стратегического плана, и как я могу лучше

сделать это? «Сколько внутренние изменения необходимы для реализации стратегии

зависит от степени стратегическое изменение, сколько внутренних практик на

неправильный след из чего стратегия требует, и насколько хорошо стратегия и

организационная культура уже совпадают.По мере необходимости изменения и действия —

определены, руководство должно контролировать все детали реализации и

оказать достаточное давление на организация по преобразованию целей в результаты.

В зависимости от количества вовлечены внутренние изменения, полная реализация может

потребуется несколько месяцев, чтобы несколько лет.

5. Оценка Производительность, анализ новых разработок,

и инициирование Корректирующие настройки

Ни один из четырех предыдущих задания являются разовыми упражнениями.Новые обстоятельства звоните

для корректирующих настроек. Возможно, потребуется изменить долгосрочное направление,

новое определение бизнеса, и видение менеджмента будущего организации курс

суженные или расширенные. Целевые показатели производительности могут нуждаться в повышении или понижении в

свет прошлого опыта и перспективы на будущее. Возможно, потребуется изменить стратегию

из-за сдвигов в долгосрочное направление, потому что поставлены новые задачи,

или из-за изменения условия в окружающей среде.

В поисках лучшего выполнение стратегии также непрерывно. Иногда

аспект реализации идет не так хорошо, как предполагалось, и изменения должны быть

сделал. Прогресс обычно неравномерно — быстрее в одних областях и медленнее в других.

Некоторые задачи выполнены с легкостью; другие оказываются трудными. Реализация должна быть

думал как процесс, а не событие. Это происходит из-за грубых эффектов много

управленческие решения и многие действия со стороны рабочих групп и частные лица

через организация.Пересмотр бюджета, изменения политики, реорганизация,

кадровые изменения, реинжиниринг деятельности и рабочих процессов, культура —

изменение действий, и пересмотренные методы компенсации являются типичными действиями

менеджеры принимают заставить стратегию работать лучше.

[ПРЕД] [ СЛЕДУЮЩИЙ]

[ СОДЕРЖАНИЕ]

[ ЧАСТЬ I] [ ЧАСТЬ II ] [ ЧАСТЬ III]

Процесс стратегического управления — значение, его этапы и компоненты

Процесс стратегического управления означает определение стратегии организации.Он также определяется как процесс, с помощью которого менеджеры выбирают набор стратегий для организации, которые позволят ей достичь лучших результатов.

Стратегическое управление — это непрерывный процесс оценки бизнеса и отраслей, в которых участвует организация; оценивает конкурентов; и устанавливает цели, чтобы соответствовать всем нынешним и будущим конкурентам, а затем повторно оценивает каждую стратегию.

Процесс стратегического управления состоит из четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды —
Сканирование окружающей среды относится к процессу сбора, изучения и предоставления информации для стратегических целей.Это помогает анализировать внутренние и внешние факторы, влияющие на организацию. После выполнения процесса экологического анализа руководство должно постоянно оценивать его и стремиться улучшать его.
2. Формулировка стратегии —
Формулировка стратегии — это процесс определения наилучшего курса действий для достижения целей организации и, следовательно, достижения цели организации. После сканирования среды менеджеры формулируют корпоративные, бизнес-стратегии и функциональные стратегии.
3. Реализация стратегии —
Реализация стратегии подразумевает приведение стратегии в действие, как задумано, или приведение в действие выбранной стратегии организации. Реализация стратегии включает в себя разработку структуры организации, распределение ресурсов, разработку процесса принятия решений и управление человеческими ресурсами.
4. Оценка стратегии —
Оценка стратегии — заключительный этап процесса управления стратегией.Ключевыми действиями по оценке стратегии являются: оценка внутренних и внешних факторов, лежащих в основе текущих стратегий, измерение эффективности и принятие корректирующих / корректирующих действий. Оценка обеспечивает соответствие стратегии организации и ее реализации целям организации.

Эти компоненты представляют собой шаги, которые выполняются в хронологическом порядке при создании нового плана стратегического управления. Существующие предприятия, которые уже создали план стратегического управления, вернутся к этим шагам в соответствии с требованиями ситуации, чтобы внести существенные изменения.

Компоненты процесса стратегического управления

Стратегическое управление — это непрерывный процесс. Следовательно, необходимо понимать, что каждый компонент взаимодействует с другими компонентами и что это взаимодействие часто происходит хором.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

шагов процесса стратегического управления и его компонентов

Разработайте стратегию для каждого бизнеса.Это важный процесс управления, позволяющий выработать стратегию и подготовиться к различным трудностям. Стратегия в простом смысле этого слова — это план, разработанный для достижения цели, а планирование, как мы все знаем, является основной функцией менеджмента, которая закладывает основу для всего бизнеса.

Стратегический менеджмент, по сути, — это причудливое название, данное процессу планирования в действии. Он включает в себя создание и выполнение основных целей, согласованных высшим руководством бизнеса.

Стратегический менеджмент можно также рассматривать как набор решений, принимаемых менеджером, влияющих на результаты конкурентоспособности организации.Детальный анализ доступной информации и творческое использование ресурсов (может быть не уникальным) необходимы для принятия важных стратегических решений.

При принятии стратегических решений необходимо тщательное планирование как для предсказуемых сценариев, так и для непредсказуемых ситуаций.

Википедия определяет стратегическое управление как,

«Стратегическое управление включает в себя формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством компании от имени владельцев, на основе рассмотрения ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой организация конкурирует.”

Процесс стратегического управления

Каждая успешная организация должна иметь четкую стратегию. Стратегия определяет основные краткосрочные / долгосрочные цели и задачи организации, курс действий для достижения целей и ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Следуя процессу стратегического управления, предприятие может легко спланировать свой успех.

Пять этапов процесса стратегического управления

1. Постановка целей

Разъясните видение своего бизнеса, поставив четкие цели.Где мы хотим быть? Это первый вопрос, который нужно задать в процессе стратегического планирования. После того, как вы сформулировали четкие цели, напишите заявление о миссии, в котором ваши сотрудники и акционеры сообщат об этих планах.

Например, 30 лет назад Microsoft видела «компьютер на каждом столе» . Цели могут быть поставлены основателями и генеральным директором компании и доведены до сведения вниз или в процессе, вовлекающем всех членов организации.

2. Анализ ситуации

Когда у вас появится видение компании, соберите информацию, которая поможет вам в достижении ваших целей.Хорошее место для начала — это SWOT-анализ. Вот посмотрите на организации,

• Сильные стороны — Это то, что компания делает хорошо, или характеристики, повышающие ее конкурентоспособность, например, физические активы, нематериальные активы и т. Д.

• Слабые стороны — Это то, чего компании не хватает, что она делает плохо или что ставит ее в невыгодное положение. Слабость представляет собой конкурентную ответственность компании.

• Возможности — Возможность — это то, что позволяет компании преуспеть в достижении своих целей.Он является внешним по отношению к организации и может быть источником роста, прибыльности или получения конкурентного преимущества.

• Угрозы — это факторы, которые могут помешать компании достичь своих целей. Они препятствуют росту, прибыльности, подрывают конкурентное преимущество, а также являются внешними по отношению к организации.

При проведении SWOT-анализа вы смотрите как на внешние (макросреда, отрасль, конкуренция, клиенты), так и на внутренние факторы (ресурсы, культура, компетенции).Внешний анализ направлен на выявление возможностей и угроз в окружающей среде. Внутренний анализ определяет сильные и слабые стороны организации.

3. Формулирование стратегии

Как только вы обнаружите свои сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, вы можете приступить к созданию своей стратегии. Формулирование стратегии предполагает постановку как долгосрочных, так и краткосрочных целей. На этом этапе вам нужно ответить на четыре ключевых вопроса.

Ответить на этот вопрос поможет SWOT-анализ.

Вы отвечаете на это, обрисовывая будущую желаемую позицию компании.

Придумайте набор действий, которые необходимо выполнить для достижения целей. Используйте SWOT-анализ, чтобы определить возможные стратегии, опираясь на преимущества, устраняя слабые стороны, используя возможности и избегая угроз.

• Как вы узнаете, что попали туда?

Ответ на этот вопрос означает разработку механизма мониторинга выбранной вами стратегии.

Ответив на эти вопросы, вы получите четкую стратегию развития вашей компании.

4. Реализация стратегии

Как только вы закончите формулировать стратегию, пора действовать. Стратегия должна быть приведена в действие, чтобы она принесла результаты, иначе это будет просто еще один документ. Реализация оказывается более сложной и деликатной задачей, чем разработка стратегии.

Некоторые деликатные и деликатные вопросы, возникающие на этом этапе, включают мобилизацию ресурсов, реструктуризацию, культурные изменения, смену руководства и т. Д.Чтобы ввести в действие новую стратегию, вам необходимо убедиться, что повседневная деятельность, рабочие усилия и ресурсы полностью направлены на ее реализацию. Типичный план действий предполагает наличие

человек.

• Цели (т. Е. Оперативные задачи)
• Деятельность
• Таймфрейм
• Ответственное лицо
• Бюджет

Таким образом, реализация стратегии включает переработку и перевод стратегии в более короткие временные рамки, подходящие для реализации.Возможно, придется изменить культуру и руководство организации, чтобы они были совместимы с реализуемой стратегией.

Учитывая эту стратегию, реализация определенно столкнется с препятствиями, учитывая наличие стратегии и системы вознаграждения. Система вознаграждения должна соответствовать стратегии, чтобы мотивировать ее выполнение. Вознаграждения могут принимать различные формы, такие как продвижение по службе, надбавки к заработной плате, бонусы, награды и так далее.

Действия, которые соответствуют реализации стратегии, должны быть вознаграждены.Такие действия могут включать отношение, поведение или производительность, которые способствуют достижению стратегических целей.

5. Оценка стратегии

Это заключительный этап процесса стратегического управления. На этом этапе ваша стратегия уже действует, и вам необходимо измерить ее эффективность. Измеряйте прогресс, сравнивая план с фактическими результатами.

Если компания правильно реализует свою стратегию, результаты должны быть такими, как ожидалось в стратегии, или не за горами.Если результаты ниже номинала, что-то не так с реализацией, и необходимо предпринять корректирующие действия.

При оценке ключевым моментом является осуществимость стратегии. Проверьте, доступны ли ресурсы, необходимые для реализации стратегии, можно ли их разработать или получить. Ресурсы включают финансирование, людей, время и информацию. Инструменты, используемые для оценки осуществимости, включают анализ и прогнозирование денежных потоков, анализ безубыточности и анализ использования ресурсов.

Стратегическое управление и процесс стратегического планирования

Определение

Процесс стратегического управления — это метод, с помощью которого менеджеры разрабатывают и внедряют стратегию, которая может привести к устойчивому конкурентному преимуществу. ^{[1 ]}

Процесс стратегического планирования — это систематический или возникший способ выполнения стратегического планирования в организации посредством первоначальной оценки, тщательного анализа, формулирования стратегии, ее реализации и оценки.

Что это за процесс стратегического планирования?

Процесс стратегического управления перечисляет, какие шаги должны предпринять менеджеры для создания законченной стратегии и как успешно реализовать эту стратегию в компании.Он может включать от 7 до почти 30 шагов ^[4] и имеет тенденцию быть более формальным в устоявшихся организациях.

Способы создания и реализации стратегий различаются. Таким образом, существует множество различных моделей процесса. Модели различаются в зависимости от компании:

• Культура организации.
• Стиль лидерства.
• Опыт, накопленный фирмой в создании успешных стратегий.

Все примеры процесса в этой статье представляют собой нисходящий подход и относятся к «школе дизайна».

Компоненты процесса стратегического планирования

Есть много компонентов процесса, которые распределены по этапам стратегического планирования. Чаще всего процесс стратегического планирования состоит из 4 общих фаз: стратегический анализ, формулировка стратегии, реализация и мониторинг (Дэвид ^[5] , Джонсон, Скоулз и Уиттингтон ^[6] , Ротармель ^[1] , Томпсон и Мартин ^[2] ). Для более четкого понимания в этой статье представлены 5 этапов процесса стратегического планирования:

• Первоначальная оценка
• Анализ ситуации
• Формулировка стратегии
• Реализация стратегии
• Мониторинг стратегии

Первоначальная оценка

Компоненты: Заявление о видении и Заявление о миссии
Используемые инструменты: Создание видения и миссии.

Отправной точкой процесса является первоначальная оценка фирмы. На этом этапе менеджеры должны четко определить видение и миссию компании.

Видение бизнеса отвечает на вопрос: кем хочет стать организация? Без визуализации будущего компании менеджеры не знали бы, куда они хотят идти и чего им нужно достичь. Видение — это конечная цель для фирмы и направление для ее сотрудников.

Кроме того, миссия описывает бизнес компании.Он информирует заинтересованные стороны организации о продуктах, клиентах, рынках, ценностях, заботе об общественном имидже и сотрудниках организации (Дэвид, стр. 93) ^[5] . Тщательное заявление о миссии служит руководством для менеджеров в принятии надлежащих (Rothaermel, стр. 34) ^[1] повседневных решений.

Анализ ситуации

Компоненты: анализ внутренней среды, анализ внешней среды и анализ конкурентов
Используемые инструменты: PEST, SWOT, основные компетенции, критические факторы успеха, уникальное торговое предложение, 5 факторов Портера, матрица профиля конкурентов, матрица оценки внешних факторов, Матрица оценки внутренних факторов, сравнительный анализ, финансовые коэффициенты, прогнозирование сценариев, сегментация рынка, анализ цепочки создания стоимости, VRIO Framework

Когда компания определяет свое видение и миссию, она должна оценить свою текущую ситуацию на рынке.Это включает в себя оценку внешней и внутренней среды организации и анализ ее конкурентов.

Во время анализа внешней среды менеджеры изучают ключевые внешние силы: макро- и микросреду, а также конкуренцию. Структуры PEST или PESTEL представляют все факторы макросреды, которые влияют на организацию в глобальной среде. Микросреда влияет на компанию в ее отрасли. Он анализируется с использованием концепции «5 сил Портера».

Конкуренция — еще одна неконтролируемая внешняя сила, влияющая на компанию.Хорошим примером этого было, когда Apple выпустила свой IPod и потрясла индустрию mp3-плееров, включая ее ведущего производителя Sony. Фирмы оценивают своих конкурентов, используя матрицу профилей конкурентов и сравнительный анализ, чтобы оценить их сильные и слабые стороны и уровень производительности.

Внутренний анализ включает оценку ресурсов, основных компетенций и деятельности компании. Организация владеет как материальными ресурсами: капиталом, землей, оборудованием, так и нематериальными ресурсами: культурой, капиталом бренда, знаниями, патентами, авторскими правами и товарными знаками (Rothaermel, стр.90) ^[1] . Основные компетенции фирмы могут заключаться в превосходных навыках в отношениях с клиентами или в эффективном управлении цепочкой поставок. При анализе деятельности компании менеджеры изучают цепочку создания стоимости и весь производственный процесс.

В результате ситуационный анализ выявляет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для организации и выявляет четкую картину положения компании на рынке.

Формулирование стратегии

Компоненты: цели, бизнес-уровень, корпоративный уровень и выбор глобальной стратегии
Используемые инструменты: планирование сценария, матрица SPACE, матрица Boston Consulting Group, матрица GE-McKinsey, общие стратегии Портера, часы стратегии Боумена, бриллиант Портера, Теория игр, Матрица QSP.

Успешный анализ ситуации сопровождается постановкой долгосрочных целей. Долгосрочные цели указывают на цели, которые могут улучшить конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Они действуют как указания для выбора конкретной стратегии. В организации стратегии выбираются на 3 разных уровнях:

• Стратегия бизнес-уровня. Этот тип стратегии используется, когда стратегические бизнес-единицы (SBU), подразделения или малые и средние предприятия выбирают стратегии только для одного продукта, который продается только на одном рынке.Пример стратегии бизнес-уровня хорошо иллюстрируют фирмы Royal Enfield. Они продают свой мотоцикл Bullet (один продукт) в Великобритании и Индии (разные рынки), но ориентируются на разные сегменты рынка и продают по очень разным ценам (разные стратегии). Фирмы могут выбирать между тремя общими стратегиями Портера: стратегии лидерства по затратам, дифференциации и фокусировки. В качестве альтернативы можно выбрать стратегии из часов стратегии Боумена (Johnson, Scholes, & Whittington, стр. 224, ^[6] ).
• Стратегия корпоративного уровня. На этом уровне руководители ведущих материнских компаний выбирают, какие продукты продавать, на какой рынок выходить и приобретать ли конкурента или слиться с ним. Они выбирают между интеграционной, интенсивной, диверсификационной и защитной стратегиями.
• Глобальная / Международная стратегия. Основные вопросы, на которые нужно ответить: какие новые рынки развивать и как на них выходить? Насколько далеко диверсифицироваться? (Томпсон и Мартин, стр. 557 ^[2] , Джонсон, Скоулз и Уиттингтон, стр.294 ^[6] )

Менеджеры могут выбирать между множеством стратегических альтернатив. Это зависит от целей компании, результатов ситуационного анализа и уровня выбора стратегии.

Реализация стратегии

Компоненты: Годовые цели, Политики, Распределение ресурсов, Управление изменениями, Организационная схема, Связь между эффективностью и вознаграждением
Используемые инструменты: Политики, Мотивация, Управление сопротивлением, Лидерство, Анализ влияния заинтересованных сторон, Изменение организационной структуры, Управление эффективностью

Даже самые лучшие стратегические планы должны быть реализованы, и только хорошо выполненные стратегии создают конкурентное преимущество для компании.

На данном этапе управленческие навыки важнее анализа. Коммуникация при реализации стратегии имеет важное значение, поскольку для эффективной реализации новые стратегии должны получать поддержку всей организации. Пример реализации стратегии, который используется здесь, взят из книги Дэвида, глава 7 о реализации ^[5] . Он состоит из следующих 6 шагов:

• Постановка годовых целей;
• Пересмотр политики для достижения целей;
• Распределение ресурсов по стратегически важным направлениям;
• Изменение организационной структуры в соответствии с новой стратегией;
• Управление сопротивлением переменам;
• При необходимости вводим новую систему вознаграждения за результаты работы.

Первым этапом реализации стратегии является постановка годовых задач по функциональным направлениям компании. Эти меньшие цели специально разработаны для достижения финансовых, маркетинговых, производственных, кадровых и других функциональных целей. Для достижения этих целей менеджеры пересматривают существующие политики и вводят новые, которые служат руководством для успешной реализации целей.

Другой очень важной частью реализации стратегии является изменение организационной структуры.Например, стратегия диверсификации продукции может потребовать включения нового SBU в существующую организационную структуру. Или стратегия развития рынка может потребовать добавления в компанию дополнительного подразделения. Каждая новая стратегия меняет организационную структуру и требует перераспределения ресурсов. Он также перераспределяет обязанности и полномочия между менеджерами. Менеджеров могут переводить из одной функциональной области в другую или попросить управлять новой командой. Это создает сопротивление изменениям, которым нужно управлять надлежащим образом, иначе это может помешать безупречной реализации стратегии.

Мониторинг стратегии

Компоненты: обзор внутренних и внешних факторов, измерение эффективности компании
Используемые инструменты: структура оценки стратегии, сбалансированная система показателей, сравнительный анализ

Для успешного выполнения необходимо отслеживать реализацию. Из-за постоянно меняющихся внешних и внутренних условий менеджеры должны постоянно анализировать обе среды, поскольку могут возникнуть новые сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Если новые обстоятельства влияют на компанию, менеджеры должны как можно скорее предпринять корректирующие действия.

Обычно для соответствия новым условиям меняют тактику, а не стратегию, если только фирмы не сталкиваются с такими серьезными внешними изменениями, как кредитный кризис 2007 года.

Измерение эффективности — еще один важный вид мониторинга стратегии. Производительность должна быть измеримой и сопоставимой. Менеджеры должны сравнить свои фактические результаты с предполагаемыми результатами и посмотреть, успешно ли они достигают своих целей. Если цели не достигнуты, менеджеры должны:

• Изменить систему вознаграждения.
• Ввести новые или пересмотреть существующие политики.

Ключевым элементом мониторинга стратегии является получение актуальной и своевременной информации об изменяющейся среде и результатах деятельности компании и, при необходимости, принятие корректирующих мер.

Различные модели процесса

Универсальной модели процесса стратегического управления не существует. Та, что была описана в этой статье, является лишь еще одной версией множества моделей, созданных другими авторами.В этом разделе мы проиллюстрируем и прокомментируем еще 3 хорошо известные концепции, представленные признанными учеными в области стратегического управления. Подробнее об этих моделях можно прочитать в книгах авторов.

Рисунок 1. Модель Дэвида процесса стратегического управления

Источник: Дэвид (стр. 46)

Этапы

• Формулировка стратегии
• Реализация стратегии
• Оценка стратегии

Шаги

Разработка видения и миссии
1. Анализ внешней среды
2. Анализ внутренней среды
3. Установление долгосрочных целей
4. Создание, оценка и выбор стратегий
5. Реализация стратегий
6. Измерение и оценка производительности

Преимущества

• Указывает все основные шаги, которые необходимо выполнить встретились в процессе.
• Показывает, что процесс представляет собой непрерывную деятельность.
• Стрелки показывают двусторонний процесс. Это означает, что компании иногда могут вернуться на шаг или два назад в процессе, вместо того, чтобы завершать процесс и начинать все сначала. Например, , если на этапе реализации компания обнаруживает, что выбранная ею стратегия нежизнеспособна, она может просто вернуться к точке выбора стратегии вместо того, чтобы перейти к этапу мониторинга и начать процесс с самого начала.

Недостатки

• Представляет только этап формулирования стратегии и отделяет анализ ситуации от этапов выбора стратегии.
• Путает оценку стратегии с этапом мониторинга стратегии.

Рис. 2. Структура стратегии Rothaermel «Анализ-разработка-реализация» (AFI)

Источник: Rothaermel (стр. 20)

Этапы

• Анализ
• Составление
• Реализация

Шаги

53

Начальный анализ
1. Внешний и внутренний анализ
2. Формулирование бизнес-стратегии или корпоративной стратегии
3. Реализация

Преимущества

• Показывает, что процесс представляет собой непрерывную деятельность.
• Отделяет первоначальный анализ (в этой статье он называется первоначальной оценкой) от внутреннего / внешнего анализа.
• Подчеркивает главный фокус стратегического управления: «Получение и сохранение конкурентного преимущества».

Недостатки

• Не включает этап мониторинга стратегии.
• Стрелки указывают только на односторонний процесс. Например, , после формулировки стратегии процесс переходит к стадии реализации, хотя это не всегда так.Компании могут вернуться и пересмотреть свою среду, если некоторые условия изменились.

Рисунок 3. Структура стратегического управления Томпсона и Мартина

Источник: Томпсон и Мартин (стр. 36)

Этапы

• Где мы?
• Куда мы идем?
• Как мы туда добираемся?
• Как у нас дела?

Шагов

1. Оценка ситуации: обзор корпоративных целей
2. Оценка ситуации
3. Разъяснение целей
4. Корпоративные и конкурентные стратегии
5. Стратегические решения
6. Реализация
7. Отслеживание прогресса

7

основные шаги, которые необходимо выполнить в процессе.
8. Показывает, что процесс является непрерывным действием.
9. Модель дополнена 4 фундаментальными вопросами стратегического управления.

Недостатки

• Стрелки указывают только на односторонний процесс.

Ограничения

Редко, когда компания сможет проследить процесс от первого до последнего шага. Для создания качественного стратегического плана требуется время , в течение которого могут измениться многие внешние и даже внутренние условия.Это приводит к ошибочному стратегическому плану, который необходимо пересматривать, что требует еще больше времени для завершения.

С другой стороны, при реализации стратегического плана фактические результаты не соответствуют требованиям стратегического плана, поэтому необходимо изменить план или найти более эффективные методы его реализации. Это означает, что некоторые части процесса стратегического управления должны выполняться одновременно, что делает весь процесс более сложным .

Источники

1. Rothaermel, F.Т. (2012). Стратегический менеджмент: концепции и кейсы. Макгроу-Хилл / Ирвин, стр. 20, 32-45, 90
2. Томпсон Дж. И Мартин Ф. (2010). Стратегическое управление: осведомленность и изменения. 6-е изд. Cengage Learning EMEA, стр. 34, 557, 790,
,
3. , Кларк, Д. Н. (1997). Использование инструмента стратегического управления: сравнительное исследование. Стратегические изменения Vol. 6, pp. 417-427
4. David, F.R. (2009). Стратегический менеджмент: концепции и кейсы. 12-е изд. FT Prentice Hall, стр. 36-37, 45-47, 93
5. Джонсон, Г., Скоулз, К.Уиттингтон, Р. (2008). Изучение корпоративной стратегии. 8-е изд. FT Prentice Hall, стр. 11-13, 224, 294
6. Виртуальный стратег (2012). Обзор процесса стратегического планирования (ВИДЕО). Доступно по адресу: https://www.youtube.com/watch?v=sU3FLxnDv_A

Основные элементы процесса стратегического управления

Целью данной статьи является обсуждение основных элементов процесса стратегического управления. Будет включено обсуждение каждого основного шага в процессе, а также идеи, проблемы, которые необходимо решить, и вопросы, которые необходимо задать.

Процесс стратегического управления состоит из четырех элементов: ситуационный анализ, формулировка стратегии, реализация стратегии и оценка стратегии. Эти элементы представляют собой шаги, которые выполняются по порядку при разработке нового плана стратегического управления. Существующие предприятия, которые уже разработали план стратегического управления, будут пересматривать эти шаги по мере необходимости, чтобы внести необходимые изменения и улучшения.




Анализ ситуации — это первый шаг в процессе стратегического управления.Ситуационный анализ предоставляет информацию, необходимую для создания заявления о миссии компании. Ситуационный анализ включает «сканирование и оценку организационного контекста, внешней и организационной среды» (Coulter, 2005, стр. 6). Этот анализ может быть выполнен с использованием нескольких методов. Наблюдение и общение — два очень эффективных метода.

Чтобы начать этот процесс, организации должны наблюдать за внутренней средой компании. Это включает взаимодействие сотрудников с другими сотрудниками, взаимодействие сотрудников с руководством, взаимодействие менеджера с другими менеджерами и взаимодействие руководства с акционерами.Кроме того, для анализа внутренней среды можно использовать обсуждения, интервью и опросы.

Организациям также необходимо анализировать внешнюю среду. Сюда входят клиенты, поставщики, кредиторы и конкуренты. Можно задать несколько вопросов, которые помогут проанализировать внешнюю среду. Каковы отношения между компанией и ее клиентами? Каковы отношения между компанией и ее поставщиками? Есть ли у компании хорошие отношения с кредиторами? Компания активно пытается увеличить стоимость бизнеса для своих акционеров? Кто конкуренция? Какие преимущества у конкурентов перед компанией?

Формулировка стратегии

Формулировка стратегии включает в себя проектирование и разработку стратегии компании.Определение сильных сторон компании помогает в формулировании стратегии. Формулирование стратегии обычно делится на три организационных уровня: операционный, конкурентный и корпоративный.

Операционные стратегии краткосрочные и связаны с различными операционными отделами компании, такими как отдел кадров, финансы, маркетинг и производство (Coulter, 2005, стр. 7). Эти стратегии зависят от отдела. Например, кадровые стратегии касаются найма и обучения сотрудников с целью увеличения человеческого капитала.

Конкурентные стратегии — это стратегии, связанные с методами конкуренции в определенном бизнесе или отрасли. Знание конкурентов необходимо для того, чтобы сформулировать конкурентную стратегию. Компания должна знать, кто ее конкуренты и как они действуют, а также определять сильные и слабые стороны конкурентов. Обладая этой информацией, компания может разработать стратегию получения конкурентного преимущества перед этими конкурентами.

Корпоративные стратегии являются долгосрочными и связаны с «выбором оптимального сочетания бизнесов и общего направления деятельности организации» (Coulter, 2005, p.216). Работа в качестве единственного бизнеса или работа в качестве бизнеса с несколькими подразделениями являются частью корпоративной стратегии.

Реализация стратегии

Реализация стратегии предполагает претворение стратегии в жизнь. Это включает в себя разработку шагов, методов и процедур для выполнения стратегии. Это также включает определение того, какие стратегии следует реализовать в первую очередь. Стратегиям следует расставить приоритеты в зависимости от серьезности основных проблем. Компания должна сначала сосредоточиться на наихудших проблемах, а затем перейти к другим проблемам, как только они будут решены.

«Подходы к реализации различных стратегий следует рассматривать по мере их формулирования» (Coulter, 2005, стр. 8). Компания должна продумать, как стратегии будут реализованы одновременно с их созданием. Например, при разработке стратегии управления персоналом, включающей обучение сотрудников, необходимо учитывать то, как будет проводиться обучение, когда будет проводиться обучение и как будут покрываться расходы на обучение.

Оценка стратегии

Оценка стратегии включает «изучение того, как стратегия была реализована, а также ее результатов» (Coulter, 2005, стр. 8). Это включает определение того, были ли соблюдены крайние сроки, правильно ли работают этапы и процессы реализации и были ли достигнуты ожидаемые результаты. Если установлено, что сроки не соблюдаются, процессы не работают или результаты не соответствуют фактической цели, тогда стратегию можно и нужно изменить или переформулировать.

И руководство, и сотрудники участвуют в оценке стратегии, потому что каждый может рассматривать реализованную стратегию с разных точек зрения. Сотрудник может распознать проблему на конкретном этапе внедрения, которую руководство не сможет определить.

Оценка стратегии должна включать в себя сложные показатели и графики, которые достижимы. Если невозможно достичь показателей и расписания, тогда ожидания нереалистичны, и стратегия наверняка потерпит неудачу.

Заключение

Процесс стратегического управления — это непрерывный процесс. «По мере достижения результатов деятельности или результатов — на любом уровне организации — члены организации оценивают последствия и корректируют стратегии по мере необходимости» (Coulter, 2005, стр. 9). Кроме того, по мере роста и изменения компании будут меняться и различные стратегии. Существующие стратегии изменятся, и будут разработаны новые стратегии. Все это является частью непрерывного процесса улучшения бизнеса в стремлении добиться успеха и достичь целей компании.

…………………………

Ссылки:

— Coulter, M. (2005). Стратегическое управление в действии . (3-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Пирсон Прентис Холл.

— http://www.associatedcontent.com/article/196677/the_major_elements_of_the_strategic.html?singlepage=true&cat=3

Ключевые элементы стратегического управления

Стратегическое управление определяется как процесс определения целей организации, разработки политик и планирования для достижения целей, а затем распределения ресурсов для реализации планов.Стратегическое управление считается высшим уровнем управленческой деятельности, которую выполняет высшее руководство организации, а также исполнительная команда. Стратегический менеджмент обычно обеспечивает общее руководство всей организацией. Стратегическое управление — это набор действий и решений, которые приводят к формулированию и реализации подходов, направленных на достижение целей организации. Это непрерывный процесс, который обычно связан с попыткой согласования организации с изменяющейся средой таким образом, чтобы это было выгодно.Стратегическое управление чрезвычайно важно для выживания организации.

Элементы стратегического управления

Организации должны выбрать направления, в которых они будут двигаться. Стратегическое управление состоит из трех основных элементов, которые включают стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии.

1. Анализ стратегии

Анализ стратегии обычно связан с пониманием стратегической позиции организации.Это элемент, который касается изменений, происходящих в среде, и того, как эти изменения повлияют на деятельность организации. Другие факторы, которые учитываются в этом элементе, — это сила ресурсов в организации в контексте изменений. Он также фокусируется на том, к чему стремятся ассоциированные группы в организации и как изменения влияют на текущее и будущее положение организации. Стратегический анализ обычно направлен на создание представления о факторах, которые могут повлиять на будущие и текущие результаты деятельности организации.Правильное выполнение стратегического управления помогает выбрать правильную стратегию.

Есть определенные факторы, которые следует учитывать при стратегическом анализе. Первый фактор — это бизнес-среда. Организациям трудно существовать без взаимодействия со сложной политической, коммерческой, экономической, социальной, культурной и технологической средой. Изменения окружающей среды иногда сложнее для одних организаций, чем для других. Следовательно, когда организации сталкиваются с изменениями окружающей среды, они должны иметь четкое представление о воздействиях, чтобы иметь возможность сформулировать стратегический план.Центральное значение стратегического анализа — понимание воздействия на окружающую среду для организации. Необходимо учитывать влияние окружающей среды на бизнес, а также текущие и ожидаемые изменения в окружающей среде.

Второй фактор — это ресурсы организации, которые являются внутренними факторами. Размышляя о стратегических возможностях организации, необходимо учитывать слабые и сильные стороны. Слабые и сильные стороны организации можно определить, рассматривая области ресурсов организации, такие как ее управление, физический завод, продукты и ее финансовая структура.Это направлено на формирование наблюдения за внутренними влияниями и ограничениями стратегического выбора.

Последний фактор — перспективы различных заинтересованных сторон, поскольку развитие организаций во многом зависит от ожиданий заинтересованных сторон. Предположения и убеждения заинтересованных сторон во многом составляют их культуру организации. Большое влияние на принятие решений относительно стратегии обычно оказывают заинтересованные стороны организации, а степень влияния заинтересованных сторон на стратегию зависит от соответствующей власти каждой группы заинтересованных сторон.Убеждения и предположения заинтересованных сторон обычно находятся под влиянием ресурсов и окружающей среды. Обычно преобладающее влияние зависит от группы, обладающей наибольшей властью. Крайне необходимо понимать это, поскольку это помогает понять, почему организация следует определенной стратегии.

Рассмотрение ресурсов, ожиданий, среды и целей в политической и культурной структуре организации обеспечивает основу для стратегического анализа в организации.Для того чтобы понять стратегическую позицию, в которой находится организация, важно изучить степень влияния и направление текущей стратегии, а также цели, которых организация следует, если они соответствуют и могут справиться с ними. последствия для стратегического анализа.

2. Стратегический выбор

Стратегический анализ обычно создает основу для стратегического выбора. После того, как был проведен стратегический анализ, теперь он готов сделать стратегический выбор.Стратегический выбор обычно определяется как практика выбора наилучшего возможного образа действий, и он обычно основан на оценке имеющихся стратегических вариантов. Стратегический выбор состоит из трех частей, которые включают создание стратегических вариантов, оценку вариантов и выбор стратегии. Во время стратегического выбора может быть много стратегических вариантов; поэтому необходимо следить за тем, чтобы выбранный вариант был оптимальным.

Вторая часть стратегического выбора — это оценка стратегических вариантов.Изучение стратегического варианта может быть проведено в рамках стратегического анализа, чтобы оценить их относительные достоинства. Когда организация принимает решение по любому из вариантов, она может задать несколько вопросов. Первый вопрос, который можно рассмотреть, — это вариант, основанный на сильных сторонах, который будет использовать возможности и преодолевать слабые стороны, сводя к минимуму угрозы, с которыми сталкивается бизнес. Сосредоточение внимания на следующих факторах называется поиском подходящей стратегии.Есть несколько вопросов, которые организации могут рассмотреть при оценке стратегических вариантов.

Третья часть — это выбор стратегии, которая представляет собой процесс выбора вариантов, которые организация собирается использовать. Иногда выбор зависит от решения руководства. Чрезвычайно важно понимать, что процесс отбора не всегда может рассматриваться как чисто логический, объективный акт. Во время стратегического выбора выбранная стратегия обычно находится под сильным влиянием ценностей менеджеров и других групп, заинтересованных в организации.Это в какой-то момент отражает структуру власти организации.

3. Реализация стратегии

Это третий важный элемент стратегического управления, который связан с претворением стратегии в жизнь. Это этап, на котором стратегия претворяется в жизнь. Реализация стратегии требует правильного использования ресурсов организации, эффективного управления изменениями, внимательного отношения к возможным изменениям в структуре организации, а также тщательного планирования.Реализация стратегии состоит из нескольких частей. Первая часть — это планирование и распределение ресурсов. Во время реализации он участвует в планировании ресурсов, включая логистику реализации. Вторая часть — это организационная структура и структура. В ходе реализации стратегии необходимо внести определенные изменения в организационную структуру. Также вероятно возникновение необходимости в адаптации системы, используемой в управлении организацией. Третья часть — управление стратегическими изменениями.

Когда стратегия реализуется, она также требует управления стратегическим изменением. От менеджеров требуется действие в отношении способа управления процессом изменений и механизма, который они собираются использовать. Механизмы, которые используют менеджеры, связаны с реорганизацией организации, изменением распорядка дня и культурных аспектов организации, а также с политическими препятствиями на пути к изменениям.

В заключение. три элемента стратегического управления взаимосвязаны в том смысле, что для выбора стратегического выбора необходимо провести анализ вариантов, чтобы определить стратегию, которая будет эффективной и действенной для организации.Стратегическая реализация обычно зависит от стратегического выбора.