Кадровый менеджмент это менеджмент: Кадровый менеджмент в развитии современной организации — inakhan.ru

Содержание

Кадровый менеджмент в развитии современной организации

Содержание статьи

В современных условиях поддержание конкурентоспособности организации является одной из главных задач руководства компании. Для того чтобы компания была конкурентоспособна, необходимо грамотно организовать работу предприятия. Максимально эффективное использование персонала – важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. С целью грамотного и эффективного управления на предприятии осуществляется кадровый менеджмент.

Кадровый менеджмент – это комплекс взаимосвязанных друг с другом социально–психологических, организационных, экономических методов, которые позволяют обеспечить наиболее эффективную работу и конкурентоспособность организации. Другими слова кадровый менеджмент представляет собой целенаправленную деятельность, направленную на управление персоналом организации, разработку концепций и стратегий кадровой политики, а так же методов и принципов управления персоналом.

Главная цель кадрового менеджмента – это удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных кадрах и их эффективное использование с учетом личностных особенностей и способностей каждого работника в рамках данной организации.

Деятельность кадрового менеджмента основана принципах, позволяющих обеспечить наиболее успешную работу персонала и организации в целом, данные принципы проиллюстрированы ниже.

Принципы кадрового менеджмента

учет потребности в персонале
постоянство кадрового состава
соблюдение трудового законодательства
соблюдение баланса целей работника и организации

Каждый из принципов кадрового менеджмента сказывается на методе управления персоналом, который используется в организации. В связи с этим важно правильно применять методы управления персоналом.

В кадровом менеджменте с целью осуществления управленческих воздействий на персонал используются следующие методы управления, изображенные ниже.

Методы управления

Экономические
- Материальное стимулирование
Административно–правовы
- Законы
- Приказы
- Указы
- Распоряжения
- Должностные инструкции
Социально–психологические
- Моральное стимулирование

Методы управления, применяемые в кадровом менеджменте Методы управления персоналом – это конкретные способы и приемы воздействия на персонал для достижения определенных целей.

Совместное применение всех групп методов применяемых в кадровом менеджменте приводит к наиболее эффективной работе организации.

Для эффективной работы работников в кадровом менеджменте использует несколько уровней управления персоналом, которые проиллюстрированы ниже.

Уровни управления персоналом

- Оперативный уровень
  - Тактический уровень
    - Стратегический уровень
      - Политический уровень

На оперативном уровне управления внимание уделяется кадровой работе. Следующим уровнем является тактический, он предполагает непосредственное управление персоналом. Затем следует стратегический уровень, который предполагает управление человеческими ресурсами организации. Заключительным уровнем является политический, именно на данном уровне осуществляется разработка и контроль за реализацией кадровой политики.

Под кадровой политикой понимается вся совокупность принципов, методов, правил и установленных в организации других нормативов, связанных с деятельностью персонала.

Цель кадровой политики – создание наиболее эффективной системы управления персонала на всех уровнях деятельности организации, а так же обеспечение баланса процесса сохранения и обновления численности персонала в зависимости от потребностей организации.

Кадровая политика разрабатывается индивидуально для каждой организации. На ее формирование влияют как внутренние, так и внешние факторы. Внешние факторы не поддаются изменению под воздействием организации, но обязательно должны учитываться для правильного планирования потребности в персонале, а так же поиска оптимальных источников их покрытия. К данным факторам можно отнести:

нормативно–правовую среду, которая включает в себя законодательство в сфере охраны труда и занятости, социальных гарантий и трудовое законодательство;

тенденции экономического развития;
ситуация на рынке труда, т.е. изучение политики в области образования, взаимодействия с профсоюзами и демографической ситуации;
научно–технический прогресс, который оказывает влияние на содержание труда, возможность переподготовки кадров.

Факторы внутренней среды поддаются управляющему воздействию со стороны организации, данные факторы изображены ниже.

Внутренние факторы

Цели организации
Стиль управления
Условия труда
Кадровый потенциал организации

Основные принципы формирования кадровой политики

Принцип эффективности заключается в том, что все затраты на мероприятия, связанные с персоналом, должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности организации.

Принцип научности: при разработке кадровой политики необходимо использовать современные научные разработки, которые позволяют достичь максимальный социальный и экономический эффект.
Принцип системности подразумевает в себе изучение взаимосвязи и взаимозависимости отдельных этапов деятельности кадрового менеджмента.
Принцип комплексности заключается в том, что кадровая политика должна охватывать все этапы кадровой деятельности.

Кроме данных принципов формирования кадровой политики очень важно, чтобы кадровая политика соответствовала государственной социально–экономической политике, а так же общественным и правовым нормам.

Кадровая политики должна способствовать достижению оперативных и стратегических целей организации.

Этапы формирования кадровой политики

Формирование кадровой политики организации осуществляется в несколько последовательных этапов. На первом этапе формирования кадровой политики осуществляется формулировка целей и задач кадровой политики. При этом необходимо, чтобы цели и принципы работы с персоналом не противоречили целям и принципам организации. Следует заметить, что постановка целей и задач кадровой политики осуществляется на основе нормативно–правовых документов. Главная цель кадровой политики – эффективное использование потенциала каждого работника, что достигается за счет предоставления сотрудникам, той должности, на которой он может в полной мере реализовать свои способности.

Вторым этапом разработки кадровой политики является мониторинг персонала. С этой целью в организации разрабатываются различные процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Особому вниманию подлежат, такие темы как: основные направления кадровой политики, которые затрагивают вопросы подбора и расстановки кадров, формирования кадрового резерва, оценки персонала, оплаты труда, а так же использования кадрового потенциала; количество работников по квалификационным характеристикам и должностям; качественные требования к сотрудникам исходя из их должности.

На завершающем этапе формируется план кадровых мероприятий, определяются инструменты и способы кадрового планирования и подбираются методы и формы управления персоналом. За реализацию кадровых мероприятий отвечают лица, которые были назначены высшим руководством, так же оговаривается их ответственность за неисполнение поставленных целей. После разработки и реализации кадровой политики необходимо провести оценку ее эффективности, после чего возможна корректировка некоторых направлений кадровой деятельности, в которых были выявлены проблемы. На практике оценка кадровой политики проводится при помощи следующих показателей:

соблюдение законодательства;
текучесть кадров;
результативность труда;
степень удовлетворенности трудом;
наличие или отсутствие жалоб и прогулов;
наличие или отсутствие трудовых конфликтов;
частота производственного травматизма.

Кадровый менеджмент — это… Что такое Кадровый менеджмент?

Кадровый менеджмент: — менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:
оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;
тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;
стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;
политический уровень управления корпорацией — разработка и контроль за реализацией кадровой политики.

КАДРОВЫЙ АУДИТ
Кадровый резерв

Смотреть что такое «Кадровый менеджмент» в других словарях:

Менеджмент интеллектуальной собственности — часть менеджмента организации, объектом которого выступают особая категория знаний, воплощенных в объектах интеллектуальной собственности, и интеллектуальные имущественные права. Права на интеллектуальную собственность, являясь нематериальным… … Википедия
МЕНЕДЖМЕНТ — (MANAGEMENT) Предметом социологических исследований менеджмента являются (1) менеджеры как привилегированная социальная группа; (2) характер социальных отношений в рамках иерархий менеджмента на предприятиях; (3) менеджмент как процесс… … Социологический словарь
Менеджмент инновационный кадровый — управление инновационной деятельностью в социально кадровой системе организации и формирование персонала для инновационной деятельности в рамках организации. Соответственно, им охватываются: процессы внедрения нововведений в социально кадровой… … Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей
Институт делового администрирования ИНЖЭКОНа — Институт делового администрирования СПбГИЭУ (ИДА СПбГИЭУ) Год основания 1965 Директор Жгулев Евгений Викторович Расположение … Википедия
Жизненный цикл организации — Проверить информацию. Необходимо проверить точность фактов и достоверность сведений, изложенных в этой статье. На странице обсуждения должны быть пояснения. Жизненный цикл организации совокупн … Википедия
Кадровик (журнал) — Тип СМИ Год основания 2002 Расположение … Википедия
Управление персоналом — (англ. human resources management, HRM, HR менеджмент) область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное… … Википедия
Управление человеческими ресурсами — Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки … Википедия
Издательский Дом «Панорама» — Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/22 июня 2012. Пока процесс обсуждения … Википедия
CIBER — Тип Публичная (NYSE: CBR) Год основания 1974 (Ciber, Inc.) 2004 Ciber Russia Расположение Штаб к … Википедия

сущность, подходы к трактовке, модели – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Arnaut Marina Nikolaevna, Mitrofanova Tatiyana Vasilievna PERSONNEL MANAGEMENT: MATTER, METHODS ..

economic sceinces

УДК 331.5.024.54

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, ПОДХОДЫ К ТРАКТОВКЕ, МОДЕЛИ

Арнаут Марина Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления Митрофанова Татьяна Васильевна, магистрант

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (690014, Россия, Владивосток, ул. Гоголя, 41, e-mail: [email protected])

Аннотация. Настоящая статья посвящена проблеме трактовки определения «кадровый менеджмент». В статье рассмотрена сущность и подходы различных авторов к трактовке данного определения. Выявлены общие закономерности и различия, заключающиеся в том, что одни авторы полагают, что кадровый менеджмент — это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала». Другие же авторы полагают, что кадровый менеджмент — это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления. Так же в статье рассмотрены модели кадрового менеджмента, такие как: «попечитель своих работников», «специалист по трудовым договорам», «архитектор кадрового потенциала организации». Определены преимущества и недостатки каждой из моделей. Далее, на основе изученного теоретического материала, сформулирован авторский подход к категории «кадровый менеджмент», заключающийся в том, что кадровый менеджмент — это целенаправленная деятельность системы управления персоналом, направленная на развитие и эффективное использование трудовых ресурсов. Авторский подход во главу угла ставит высокопрофессионального управленца в отборе персонала на предприятие, цель деятельности которого заключается в удовлетворении потребностей предприятия в образованных кадрах, благодаря которым оно получает потенциал для долгосрочного и эффективного развития.

Ключевые слова: кадровый менеджмент, модели кадрового менеджмента, персонал, эффективность деятельности организации, управление персоналом, управление потенциалом персонала, трудовые ресурсы, работники организации, методы управления

PERSONNEL MANAGEMENT: MATTER, METHODS OF APPROACH, MODELS

Arnaut Marina Nikolaevna, candidate of economic sciences, assistant professor of management Mitrofanova Tatiyana Vasilievna, candidate for a masters’s degree Vladivostok State University of Economic and Service (690014, Russia, Vladivostok, street Gogolya 41, e-mail: mitrofanova_tv@bk. ru)

Abstract. The present article is devoted to problem of interpretation determination «personnel management». In article the entity and approaches different authors to interpretation of this determination is considered. The general regularities and distinctions which are that one authors believe that personnel management is a new paradigm of human resource management of the modern organization from the point of view the value human resources are revealed, substituting the concept «human resource management» for the concept «control of staff potential». Other authors believe that personnel management is one of elements complex activities for human resource management of the organization regarding formation personnel capacity the enterprise. Both those and other line items are similar that they evaluate workers as the principal asset of the enterprise, its main value and assume use of the methods management connected to it. Also in article models personnel management, such as are considered: «trustee of the workers», «expert in employment contracts», «architect of personnel capacity the organization». Advantages and shortcomings each of models are defined. Further, on the basis studied theoretical material, the authoring approach to category «personnel management» which is that personnel management is the purposeful activities of a personnel management system aimed at the development and effective use of work forces is formulated. Authoring approach regards the highly professional manager in selection of staff as paramount importance on the enterprise which purpose activities consists in satisfaction needs the enterprise for educated frames thanks to which it receives the potential for long-term and effective development.

Keywords: personnel management, models of personnel management, personnel, efficiency of activity the organization, human resource management, management of personnel potential, manpower, employees of the organization, methods of management

На сегодняшний день в современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Термин «кадровый менеджмент» имеет множество трактовок, поэтому практически все определения будут недостаточно полными. Проанализировав все, что есть в современной литературе можно сказать, что это система перспективного и текущего планирования, прогнозирования, организации и развития персонала с целью создания конкурентоспособных и высокопроизводительных предприятий. Иначе говоря, кадровый менеджмент — это система организации, планирования, контроля и мотивации персонала, необходимая для достижения и формирования целей организации. Однако мнение ученых совпадает в одном, что работники — это главный актив предприятия.

В таблице 1 приведены подходы современных авторов, изучающих проблемы кадрового менеджмента.

По приведенным данным таблицы можно сделать вывод, что одна часть авторов полагает, что кадровый менеджмент — это новая модель управления персоналом

современного предприятия со стороны ценности человеческих ресурсов, заменяя понятие «управление персоналом» на понятие «управление потенциалом персонала».

Так же ряд авторов думают, что кадровый менеджмент — это часть комплексной деятельности по управлению персоналом предприятия в разрезе формирования кадрового потенциала организации. Все позиции объединяет одно, они рассматривают персонал как главный актив организации, его основную ценность и предлагают использование связанных с этим методов управления.

Другая часть авторов рассматривает кадровый менеджмент с позиции инновационного подхода. Кадровый потенциал предприятия — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей эффективного развития организации [1; 16].

В связи с этим важное значение имеет инновационное развитие потенциальных и имеющихся возможно-

экономические науки

стей работников, как целостной системы (коллектива), которые могут использоваться как один из инструментов инновационного развития организации [17].

О.Н. Субочева (д-р соц. наук, профессор МГТУ им. Н.Э. Баумана) утверждает, что самая важная роль в формировании новой кадровой политики должна принадлежать топ-менеджерам организаций, которые внедряют ранее успешно опробованные стратегии при помощи молодых управленцев. Корпоративные технологии управления персоналом, которые будут внедряться, рассматриваются как одно из средств решения важной задачи — получения прибыли на основе продуктивной работы организации.

В этом смысле человеческие ресурсы для работодателя могут представлять интерес не как живой, уникальный капитал, который требует больших вложений, а как производители конкретного продукта, реализуемого на рынке.

Таблица 1 — Анализ современных источников исследования кадрового менеджмента

Арнаут Марина Николаевна, Митрофанова Татьяна Васильевна КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, ПОДХОДЫ . ..

Diarina L.Stone [i¡i влияющие на будущее ресурсами. Основные цели данной статьи рассмотретьчастьпроблеми возможностей, которые могут повлиять на будущее НБ.. Также р а осматриваются по следствия для будущих исследований н практики в этой области. Human Resource Management Review. — Volume 25, Issue 2.-2015.

A.Gniman[13] производительностью н волонтер ство Рассматриваются системы управ- ур овней пр оизбо дительно ста труда. Описывается новый подход* процессу управленияэф- в себя взаимодействие сотрудников и ключевые факторы вовлеченности сотрудников на каждом Human Resource Management Review. — Volume 21, Issue 2.- 2012.

A.Breaugh[14] Подбор сотрудников: совре- напр а вл ения для будущих исследовании В этой статье, оозор исследований в областиподбора персонала, которые получили широкое распространение. Также рассматриваются исследования, которые получнлнболее узкое распространения, но которые имеют потенциал. Human Resource Management Review. — Volume 18, Issue 3.-2012.

Byingtona, Will A Felps [15] Анализ упр авления человеческими ресурсами Эта статья систематически анализирует поле управлениячелове-ческими ре сурсами (НЕМ). В ней анализируется 12 157 НИМ научных статей, опубликованных в тематическое содержание и интеллектуальную структуру НЕМ Human Resource Management Review. — Vol-ume27,Issue 3.-2017.

Соответственно, изменения в кадровом менеджменте организации во многом определяются необходимостью поддержания, формирования и повышения качества человеческих ресурсов на уровне, который позволит обеспечить стабильную работу производственным предприятиям в сложных экономических условиях [5].

Ряд авторов (Н.И. Безлепкин (д-р фил. наук, профессор кафедры истории русской философии философского факультета СПбГУ), Л.С. Савченко (д-р эконом. наук, профессор кафедры экономики и менеджмента СПбГУ)) обращают наше внимание на проблему лидерства в организации, развитие менеджмента компетенций, внедрение таких социальных технологий, как организационная культура для повышения эффективности управления человеческими ресурсами [7;18]. Важным в работе с персоналом, авторы выделяют менеджмент компетенций. Компетенции работников все чаще рассматривают в качестве основного понятия современного управления, являются показателем эффективности использования человеческих ресурсов. В современных исследованиях в последнее время стали крайне часто отмечать возникнувший в кадровом менеджменте разрыв между новым функциональным и старым традиционным квалификационным подходом к реализации профессиональной деятельности. Различия затрагивают такие факторы, как сосредоточенность на реальных результатах, а не на образовании и стаже; на готовности действовать, а не на знаниях, как действовать; на действиях, а не на статусе или задачах на поведении, а не на следовании предписаниям. [19]. Введение менеджмента компетенций, по мнению авторов, должно переместить акцент с исполнительской функции работника на развитие его ответственности и самостоятельности, что соответствует требованиям и духу новых управленческих практик.

В то же время, имеют место и более кардинальные подходы к вопросам управления человеческими ресурсами. Так, в последнее время в некоторых иностранных компаний все чаще убирают отделы по работе с персоналом, пытаются выстроить линейную организационную структуру так, чтобы каждый сотрудник был на виду. По мнению топ-менеджмента, традиционные отделы кадров, которые занимаются всем — от подбора персонала до его увольнения — тормозят развитие бизнеса, выдумывая новые неэффективные корпоративные правила и бизнес-процессы. «Мы решили, что проблемы людей должны быть в центре внимания компании, ими должны заниматься все, а не отдельно взятый департамент», — объясняет Дэвид Гринберг, исполнительный вице-президент американской компании LRN [20].

Т.И. Грудкина (к.э.н, доцент кафедры «Организация предпринимательской деятельности и менеджмента в АПК» Орловского государственного аграрного университета) и У.А. Трещева (к.э.н, доцент кафедры «Ор-

Автор/авторы

Научная работа, (исследование)

Пр<

исследования, подход

Э.В. Бардасо-ia,M. А. Зо-гов,А. С.По-никарова [1]

акад-

D потенциала предпри-<ак инструмент до сти-: его устойчивого развития б инновационнойэкономике.

Ра ссматрива ется значимо сть кад -вого потенциала для повыше-я активности персонала Опи-ны о с н овные напр а вл ения э ф-фекгивного развитая кадровой составляющей, в основе которой заложены оценки системы планирования карьерного роста в организации.

у правления в условиях инновационной деятельности._

а.-№ 1.-2012.

Е.С. Симонен-со[2]

А. Орлова, М.В. Артемьева [3]

Совершенствование системы стимулированиятруда какусловие повышения уровня кадрового менеджмента.

работы на эффективность р абочего коллектива

мендациипо формиро темы материального стимулиро-н трудовой деятельности на основе оптимального соотношения ее структурных элементов. Авторы анализируют имеющиеся научные исследования, ключевые факторы, определяющие преимущества сложившегося кол-

созданным, приводят практнче-

1е рекомендации по о ции кадр 01

с учетом указанного фактора.

Интернет-журнал науковед ение. — №2. — 2016

Сборники териалам III Международной студенческой научно-пр акгической конференции. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. — 2017. — С.135-138

B.C. Cl [4]

Эффект

я тестовых методик в HR-менеджменте

Статьяm товых методик, используеь НИ-менеджменте.

Сб орник научных тру-довпо материалам II Международнойнауч-

ренции. — 2017,—С. 415-

О.Н. Cvöo’

[5]

Фактор!

й кадрового менеджмента в производственной организации

а те — Авт ор иссл еду ет о гр ;

Теорияипраз

ресурсовнапредприятиях только в разрезе разновидностиресур-сов, которые не обходимы для производства качественнойпро-дукции._

Arnaut Marina Nikolaevna, Mitrofanova Tatiyana Vasilievna economic

PERSONNEL MANAGEMENT: MATTER, METHODS … sceinces

ганизация предпринимательской деятельности и менеджмента в АПК» Орловского государственного аграрного университета) под кадровым менеджментом понимают систему взаимосвязанных экономическо-организацион-ных и социальных мер по созданию условий для нормального развития, функционирования, и рационального использования резервов рабочей силы на уровне организации для достижения личных и организационных целей [11]. Основной целью кадрового менеджмента считают вовремя принятые решения, которые определяют кадровые ресурсы и их количество, которое необходимо для выполнения задач, подбор заинтересованных и компетентных сотрудников, умение их удержать, организация их продуктивного использования, совершенствование профессиональной подготовки работников, социального развития.

Далее для того, чтобы дать более полное определение «кадрового менеджмента» необходимо рассмотреть его модели. В таблице 2 приведены три модели кадрового менеджмента [21].

Таблица 2 — Модели кадрового менеджмента

Модель Характеристика

Попечитель своих работников Менеджер, который проявляет заботу о справедливых условиях труда и хорошей морально-психологической обстановке в организации. В данной модели менеджер имеет очень низкий статус, он, можно сказать, является служащим, который имеет неплохую подготовку в сфере промышленной психологии и социологии и оказывает помощь линейным начальникам проводить результативную политику предприятия в отношении нанятых работников.

Специалист по трудовым договорам Эта модель кадрового менеджмента чаще встречается на больших предприятиях, которые в основном пользуются низкоквалифицированным персоналом. Такой менеджер выполняет двоякую роль: во-первых, он выполняет административный контроль за выполнением персонала условий трудового договора; во-вторых, регулирует трудовые отношения при переговорах с профсоюзами и производит учёт должностных перемещений. Очень часто выполнение данных функций означает наличие юридического образования, которое обеспечивает такому менеджеру достаточно высокий статус на предприятии.

Архитектор кадрового потенциала организации В этой модели менеджер по персоналу выполняет основную роль в реализации и разработке стратегии предприятия, которая рассчитана на продолжительный срок. Его главная задача это обеспечить связь между профессиональной и организационной частями кадровых возможностей предприятия. Такой менеджер, как правило, имеет очень неплохую подготовку в сфере управления человеческими ресурсами и входит в состав высшего руководства предприятия.

Первая и вторая модель более знакомы и понятны отечественным кадровым службам, потому что они пользуются ими уже долгое время. Поэтому они более охотно следуют именно им. К тому же первые две модели более простые в использовании. Однако в столь быстро меняющемся мире необходимо как можно быстрее перестраиваться на новый лад, потому что необходимо находиться в русле событий, ведь только тогда организацию ждет успех. Это необходимо для повышения эффективности работы организации. К тому же если подробно рассмотреть третью модель, то она имеет неоспоримые преимущества. Вот некоторые из них:

— большое разнообразие присутствующих подходов в управлении персоналом, объясняется различиями в национальных организационных и институциональных контекстах. Все это привело к следующим проблемам: ни общая профессиональная идеология, не сложился ни единый комплекс профессиональных знаний этой управленческой деятельности;

— кадровая работа все так же находится на периферии

внимания руководителей предприятия.

Последняя модель очень сильно отличается от первых двух. Российские кадровые службы только начали осваивать технологии кадрового менеджмента, именно поэтому отличие принятых методов управления персоналом от методологии управления человеческими ресурсами для них очень далека и непонятна.

Таким образом, проведенный анализ подходов к трактовке термина «кадровый менеджмент» позволил сформировать авторский подход к трактовке данной категории, а именно, кадровый менеджмент — это целенаправленная деятельность системы управления персоналом, направленная на развитие и эффективное использование трудовых ресурсов.

Авторский подход объясняется тем, что термин «кадровый менеджмент» подразумевает под собой высокопрофессионального управленца в отборе персонала на предприятие. Цель кадрового менеджмента заключается в удовлетворении потребностей предприятия в образованных кадрах, благодаря которым предприятие получает ту выгоду, на которую оно рассчитывало. К тому же организация дает возможность развиваться каждому работнику, так как сотрудник — это ценный капитал, основной актив организации, который нужно беречь и давать ему возможность развития в данной фирме для ее дальнейшего процветания. Таким образом, можно отметить, что кадровая политика, а, следовательно, кадровые службы и менеджеры отвечают за развитие фирмы, за ее долгосрочность, эффективность, прибыльность, устойчивость и даже конкурентоспособность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Барсадова Э.В. Управление развитием кадрового потенциала предприятия, как инструмент достижения его устойчивого развития в инновационной экономике / Э.В. Басадова // Вестник Казанского технологического университета. — № 1. — 2012. — С.78-82

2. Симоненко Е.С. Совершенствование системы стимулирования труда как условие повышения уровня кадрового менеджмента организации / Е.С. Симоненко // Интернет-журнал «Науковедение». — №2. — 2016. — С. 5-10

3. Орлова К.А. Влияние опыта совместной работы на эффективность рабочего коллектива / К.А. Орлова, М.В. Артемьева // Сборник конференции Нижегородского государственного педагогического университета. — №5. -2017. — С.135-138

4. Соколова В.С. Эффективность использования тестовых методик в HR-менеджменте / В.С. Соколова, Н.И. Нагибина // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. -№25. — 2017. — С. 45-50

5. Суббочева О.Н. Факторы изменений стратегий кадрового менеджмента в производственной организации / О.Н. Суббочева // Теория и практика общественного развития. — № 16. — 2015. — С.66-71

6. Седов И.А. Закономерности управления развитием человеческого потенциала в условиях современного производства / И.А. Седов, Е.В. Быстрицкая // Журнал Современные наукоемкие технологии. — №12-1. — 2016. — С.192-196

7. Безлепкин Н.И., Савченко Л.С. Человеческий капитал и эффективность его использования в практике управления / Н.И. Безлепкин, Л.С. Савченко // Управленческое консультирование. — № 9. — 2014. -С.31-36

8. Оплаченко С.А. Кадровый менеджмент: современные технологии управления / С.А. Оплаченко, А.Г. Ивасенко // Современные наукоемкие технологии. — № 7. — 2014. — С.32-36

9. Карамулдина А.А. Эффективность менеджмента на предприятии / А.А. Карамулдина // Вестник Калмыцкого университета. — № 2. — 2014. — С.16-19

10. Лобаскова Н.В. Некоторые проблемы промышленных предприятий: кадровый аспект / Н.В. Лобаскова

экономические науки

// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2012, № 2 (1), с. 251-253

11. Грудкина Т.И. Эффективный кадровый менеджмент как фактор повышения конкурентоспособности производителей молока: региональный опыт / Т.И. Грудкина, У.А. Трещева // Современные проблемы науки и образования. — № 3. — 2012. — С. 50-58

12. Stone D.L. Проблемы и возможности, влияющие на будущее управления человеческими ресурсами / D.L. Stone // Human Resource Management Review.- Volume 25, Issue 2. — 2015. — С.139-145

13. Gruman J.A. Управление производительностью и волонтерство / J.A. Gruman // Human Resource Management Review.- Volume 21, Issue 2. — 2012. — С.123-136

14. Breaugh J.A. Подбор сотрудников: современные знания и важные направления для будущих исследований / J.A. Breaugh // Human Resource Management Review.- Volume 18, Issue 3. — 2012. — С.103-118

15. Byingtona E, Felps W.A. Анализ управления человеческими ресурсами / E. Byingtona, W.A. Felps // Human Resource Management Review.- Volume 27, Issue 3. — 2017. — С.367-396

16. Гунин В. И. Управление инновациями / В.И. Гу-нин. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 311 с.

17. Шипова А.В. Индикативный метод оценки эффективности служб управления персоналом в условиях инновационной деятельности фирмы / А.В. Шипова // Сборник статей научно-практической конференции молодых ученых КГТУ. — Казань: Изд-во Казан. Технол. ун-та. — 2012. — С. 110-112

18. Милов Г. Российские компании увлеклись управлением результативностью персонала / Г. Милов // Ведомости от 6 ноября. — 2013. — С.12

19. Кудрявцева Е. И. Менеджмент компетенций в системе государственной гражданской службы // Управленческое консультирование. 2013. № 6. С. 22-31

20. Уэбер Л., Фейнтзейг Р. Американские компании упраздняют свои кадровые службы / Л. Уэбер, Р. Фейн-тезейг // Ведомости от 22 апреля. — 2014. — С.9-10

21. Теплов А.В. Роль кадрового менеджмента в повышении эффективности организации / А.В. Теплов, Ю.А. Зубарев // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Государственное и муниципальное управление. — № 4. — 2014. — С.39-44

Статья поступила в редакцию 23.12.2017

Статья принята к публикации 24.03.2018

Арнаут Марина Николаевна, Митрофанова Татьяна Васильевна КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, ПОДХОДЫ …

Экономика труда и кадровый менеджмент

Цель реализации программы: формирование у слушателей профессиональных компетенций, необходимых для профессиональной деятельности в области экономики труда и кадрового менеджмента; способствование развитию карьеры слушателей в области управления человеческими ресурсами и экономики труда посредством формирования четкого понимания роли и функций экономиста, экономиста по труду и кадрового менеджера для достижения цели организации.

Планируемые результаты обучения — слушатель в результате освоения программы должен обладать следующими профессиональными компетенциями (ПК), знаниями и умениями:
• способность осуществлять профессиональную деятельность службы управления персоналом в условиях межкультурных коммуникаций;
• способность организовывать и проводить маркетинговые исследования персонала в организации;
• способностью понимать и учитывать в своей деятельности специфику организационной среды;
• готовность ориентироваться в процессе разработки кадровой политики предприятия и кадровых мероприятий на потребности персонала;
• способность анализировать данные управленческого учета и учета персонала и принимать на их основе обоснованные управленческие решения;
• способность к разработке политики и мероприятий по защите высвобождаемых работников и обеспечения их занятости;
• способность к анализу и прогнозированию тенденций рынка труда с целью принятия управленческих решений обеспечивающих конкурентоспособность организации на нем;
• способность оценивать уровень организации труда персонала;
• способность проводить анализ существующей системы регламентации и нормирования труда персонала в организации, разрабатывать и реализовывать меры по ее усовершенствованию;
• готовность применять регламенты, нормы и нормативы труда в своей профессиональной деятельности;
• умение формировать структуру «социального пакета»;
• способность анализировать отечественный и зарубежный опыт управления социальным развитием персонала, адаптировать его элементы применительно к конкретной организации;
• готовность решать правовые вопросы, возникающие в сфере социальной защиты работников вообще и социального страхования в частности;
• осознание сущности основных норм этического кодекса специалиста в области кадрового менеджмента;
• знание и умение применять законодательство, регулирующее обеспечение кадровой безопасности организации при решении практических задач;
• умение проводить профессиографический анализ;
• умение составлять психограммы и профессиограммы;
• способность исследовать социально-психологические явления, связанные со способностью исследовать социально-психологические явления, связанные с личностью и коллективом на макро и микроуровне;
• способность анализировать отечественный и зарубежный опыт применения социальных технологий в работе с персоналом, адаптировать его элементы применительно к конкретной организации;
• способность использовать возможности социологических методов при изучении социальных процессов в коллективе, группе, организации;
• готовность ориентироваться в процессе разработки кадровой политики предприятия и кадровых мероприятий на потребности персонала;
• способность к учету в управленческой деятельности природных и социокультурных факторов, влияющих на работу персонала организации;
• способность выявлять особенности проектирования отдельных подсистем системы управления персоналом и использовать их в проектной деятельности;
• знание процедур и методов социологической поддержки внешней и внутренней среды организации и умением применять их на практике;
• способность к бесконфликтной профессиональной деятельности в сфере управления персоналом;
• способность совершенствовать свои профессиональные навыки, приобретать опыт самостоятельной работы в сфере управления персоналом.

Нормативная трудоемкость обучения по данной программе составляет 400 часов, включая самостоятельную работу слушателей.
Форма обучения – очно-заочная/дистанционная
Стоимость обучения – 48500

Оценка качества освоения программы включает текущую, промежуточную и итоговую аттестацию обучающихся. К формам текущего и промежуточного контроля знаний, умений и навыков слушателей относятся: тестирование, решение ситуационных задач, подготовка рефератов, экзаменационные вопросы. Формой итоговой аттестации является защита аттестационной работы.
В результате обучения вы получите диплом о профессиональной переподготовке.

Контакты:
телефон: +79132183413
е-mail: [email protected]
контактное лицо: Зайцева Татьяна Михайловна

профиль бакалавриата в вузах России

Кадровый менеджмент в России: проходные баллы, минимальные баллы, экзамены, в каких вузах учат, стоимость обучения, вступительные экзамены

Сводная информация

Проходной балл: от 230

Мест: 14

Комбинация ЕГЭ 2

Предметы ЕГЭ

Математика (профиль)

Русский язык

Иностранный язык

Посмотрите варианты

Сводная информация

Проходной балл: от 85

Мест: 585

Стоимость: от 29000 ⃏

Комбинация ЕГЭ 2

Предметы ЕГЭ

Математика (профиль)

Русский язык

Иностранный язык

Посмотрите варианты

Параметры программы

Квалификация: Бакалавриат;

Язык обучения: Русский;

На базе: 11 классов;

Курс: Полный курс;

Где учат

О программе

^* набор дисциплин может незначительно отличаться в зависимости от вуза. Смотрите подробности на странице программы в нужном вузе

Кадровый менеджмент — это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, включающая в себя разработку кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Целью кадрового менеджмента является грамотно выстроенная работа с людьми, правильный подбор и оценка, их заинтересованность в повышении своего квалификационного уровня.

Дисциплины, изучаемые в рамках профиля:

Общий менеджмент
Основы кадровой политики и кадрового планирования
Конфликтология
Инновационный менеджмент в управлении персоналом
Управление социальным развитием персонала
Основы управленческого консультирования
Международная практика управления человеческими ресурсами
Международный менеджмент
Бизнес-планирование
Экономика управления персоналом
Кросс-культурный менеджмент
Организационный дизайн
Теория и практика рекрутмента
Управление персоналом в государственно-муниципальной сфере
Маркетинг
Стратегический менеджмент
Управление репутацией
Трудовое право
Основы управления персоналом
Организационное поведение
Организационная культура
Психофизиология профессиональной деятельности
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
Оплата труда персонала
Регламентация и нормирование труда
Документационное обеспечение управления персоналом
Экономика и социология труда
Основы организации безопасности труда
Этика деловых отношений
Рынок труда и демография
Маркетинг персонала
Основы финансового менеджмента
Управленческий учет и учет персонала
Социальная психология

Направления кадрового менеджмента

Основы кадрового менеджмента организации

В основе кадрового менеджмента предприятия лежит планомерное и систематическое воздействие на человеческий ресурс предприятия для стимулирования эффективной работы и скорейшего достижения поставленных задач. В процесс управления персоналом вкладывается потенциал личности сотрудника, его особенности, мотивация к труду, способность и возможность исправления и формирования необходимых качеств в трудовом процессе. Ключевой доминантой кадрового менеджмента является стимулирование и обобщение, а также реализация исключительных способностей сотрудника, необходимых для эффективного труда. Исходя из вышесказанного, можно выделить три ключевые доминанты кадрового менеджмента, помогающих менеджеру оказывать воздействие на персонал. Рассмотрим их более детально

Три доминанты кадрового менеджмента

Первая доминанта кадрового менеджмента состоит в необходимости построения иерархической структуры предприятия с механизмом подчинения руководителю, а не равноправия. Структура с более жесткой иерархией позволяет менеджеру упростить процесс управления персоналом и снять психологическое чувство вины, возникающее за мотивирующее поощрение и наказание.
Вторая доминанта кадрового менеджмента заключается в установлении специальных правил, норм и принципов поведения в организации, составляющих корпоративный стиль. Наличие корпоративного стиля в организации поможет менеджеру эффективно управлять персоналом в рабочее время и стимулировать к эффективному труду.
Третья доминанта включает воздействие на индивида во внутренней и внешней системе функционирования предприятия. Менеджер должен ориентироваться не только на сотрудников предприятия, но и на потребителей, включая их в качестве участников в процесс производства. Механизмы взаимодействия производителя и потребителя достаточно прозрачен. Используя привлекательные механизмы общения с потребителей, управляющий может изменять корпоративный стиль, продукты, товары и привлекать клиентов. Воздействие на внутреннее окружение менеджера происходит постоянно, что является необходимым инструментом управления персоналом.

Готовые работы на аналогичную тему

Три доминанты кадрового менеджмента образуют систему управления персоналом для повышения эффективности работы сотрудников. Считаем необходимым рассмотреть направления кадрового менеджмента.

Направления кадрового менеджмента

В настоящее время существует достаточно большое количество предприятий различных видов и форм собственности, хотя сотрудники имеются в каждой из них. Осуществляя деятельность с людьми и для людей, каждое предприятие встает перед определенными направлениями, схожими по составу, исключая специфику работы любого их них. Направления кадрового менеджмента следующие:

Осуществление найма сотрудников для осуществления профессиональной деятельности. Механизм воплощения данного направления прост и идентичен для любого труда. Руководителю необходимо заключить трудовой договор с сотрудником и оплачивать его рабочее время.
Подготовка, обучение, повышение квалификации труда сотрудников. Любая организация проводит подготовку, информирование сотрудников о целях и задачах предприятия, трудовом графике, должностных обязанностях.
Оценка результатов труда сотрудника с выявлением процента его личного вклада в эффективности работы предприятия.

Замечание 1

В заключении можно сделать вывод, что кадровый менеджмент на предприятии сопряжен с существенным количеством временных и ресурсных затрат со стороны предприятия и руководителя. В настоящее время на всех направлениях деятельности и производства требуются квалифицированные работники, мотивированные на эффективный труд. Однако, человек, как рабочий компонент предприятия не совершенен и нуждается в контроле и мотивации. Мотивация, в данном ключе, служит инстументом повышения эффективности человеческого капитала, а направления кадрового менеджмента позволяют корректировать и повышать качество трудовых ресурсов. Потребность в кадровом менеджменте, в настоящее время, наиболее высока, поскольку сотрудники нуждаются в постоянном контроле, мотивации и обучении.

Организация и развитие кадрового менеджмента в компании.

Кадровый менеджмент – понятие довольно молодое в России, пришедшее вместе с перестройкой с потоком всего нового, западного и до тех пор незнакомого российским предприятиям. Старый добрый отдел кадров стал называться отделом по управлению персоналом, его деятельность в отношении сотрудников – кадровым менеджментом, и вообще слово менеджмент во всех его сочетаниях очень полюбилось в нашей стране, как и многие другие иностранные слова, особенно из деловой сферы, хлынувшие огромным потоком в русский язык и употребляемые и к месту, и не к месту, и кадровый менеджмент сам по себе еще не самый худший вариант.

Основы кадрового менеджмента

Цель кадрового менеджмента – это управление людьми на предприятии – подбор персонала, организация оплаты труда сотрудников, контроль трудовой дисциплины, контроль за соблюдением трудового законодательства, обучение персонала, повышение квалификации сотрудников и т.д.

Современных кадровый менеджмент прежде всего опирается на принципы фирменной кадровой политики каждого предприятия или компании. Основы кадрового менеджмента предприятия помимо общепринятых функций кадрового менеджмента, общих для всех предприятий, должны отражать фирменный стиль предприятия, который бы выделял и отличал данное предприятие в инновационном плане, привлекал бы нужные кадры и вдохновлял бы сотрудников работать на данном предприятии на долгосрочной основе.

По мнению многих директоров по персоналу одной из главных задач кадрового менеджмента является привлечение и удержание на работе квалифицированного и нужного данному предприятию персонала, что невозможно при недолжном уровне организации кадрового менеджмента и неграмотной работе с персоналом.

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам кадрового менеджмента

История кадрового менеджмента в России

Активное развитие кадрового менеджмента в России неизбежно привело к возникновению должности кадрового менеджера, грамотного управленца, знающего психологию, юридически грамотного и обладающего большими коммуникативными способностями. Так как в России система кадрового управления стала формироваться относительно недавно, возник вопрос, где взять специалистов. Из-за лакуны на рынке труда в HR переходили работать люди из разных профессий от бывших военных до секретарей компании и массовиков-затейников из домов культуры.

На начальном этапе становления этой управления персоналом в начале 90-х годов технологии и методы кадрового менеджмента активно перенимались российскими компаниями у западных предприятий. Новоявленные российские кадровики старались изучить все моменты, связанные с опробованной западной системой кадрового менеджмента, и пытались тем или иным способом адаптировать их к специфики управления в России. Методом проб и ошибок менеджеры по персоналу стремились создать свою систему кадрового менеджмента, которая была бы наиболее эффективна именно для данного предприятия в российских условиях. В большинстве случаев подход здесь был весьма прагматичный — ничего нового изобретать не надо – в мире все давно изобретено, необходимо просто грамотно и вдумчиво подобрать те управленческие принципы и добавить такие фишки и вишенки на торте, чтобы кадровый менеджмент предприятия дал свои качественные плоды и компания перестала бы беспокоить проблема кадров.

Сейчас, через 25 лет становления и развития дисциплина кадрового менеджмента в России представляет собой довольно сложный процесс, включающий в себя различные области психологии, экономики, коммуникации и IT. Помимо создания грамотной политики управления кадрами на предприятии, формирования профессиональной команды и управления данными кадрами, обучения и развития персонала, все больше руководителей отделов персонала озабочены вопросами создания корпоративной культуры, которая стимулирует творчество и инновации, выстраиваниям эффективных внутренних коммуникаций, повышением уровня вовлеченности персонала и особенностями межпоколенческой мотивации. Все чаще и чаще понятие кадрового менеджмента на современном рынке труда ассоциируется с престижем предприятия и его привлекательностью в глазах квалифицированных сотрудников. Кадры – наше всё, — говорят многие топ-менеджеры, — и за них нужно профессионально и грамотно бороться!

1.1 Что такое человеческие ресурсы? — Управление человеческими ресурсами

Цели обучения

Объясните роль HRM в организациях.
Определите и обсудите некоторые из основных направлений деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Каждая организация, большая или маленькая, использует различный капитал, чтобы бизнес работал. Капитал включает денежные средства, ценности или товары, используемые для получения дохода для бизнеса. Например, розничный магазин использует регистры и инвентарь, в то время как консалтинговая фирма может иметь собственное программное обеспечение или здания.Независимо от отрасли, все компании объединяет одно: у них должны быть люди, которые заставят их капитал работать на них. На протяжении всего текста мы сосредоточимся на этом: получение дохода за счет использования навыков и способностей людей.

Что такое HRM?

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это процесс найма людей, их обучения, компенсации, разработки политики, относящейся к ним, и разработки стратегий их удержания. Как область, HRM претерпела множество изменений за последние двадцать лет, что придало ему еще более важную роль в сегодняшних организациях.В прошлом HRM означало обработку платежных ведомостей, отправку подарков на день рождения сотрудникам, организацию выездных мероприятий и обеспечение правильного заполнения форм — другими словами, это скорее административная, чем стратегическая роль, имеющая решающее значение для успеха организации. Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric и гуру менеджмента, резюмирует новую роль HRM: «Не участвуйте в вечеринках, днях рождения и формах зачисления… Помните, что HR важен в хорошие времена, HR определяется в трудные времена» ( Frasch, et.др., 2010).

Здесь, в самом начале текста, необходимо указать, что каждый менеджер играет определенную роль в управлении человеческими ресурсами. Тот факт, что у нас нет звания менеджера по персоналу, не означает, что мы не будем выполнять все или хотя бы некоторые задачи по управлению персоналом. Например, большинство менеджеров имеют дело с компенсацией, мотивацией и удержанием сотрудников, делая эти аспекты не только частью HRM, но и частью управления. В результате эта книга одинаково важна для человека, который хочет быть менеджером по персоналу, и для того, кто будет управлять бизнесом.

Отзыв персонала

Приходилось ли вам когда-нибудь работать с отделом кадров на вашей работе? На что было похоже взаимодействие? Какова роль департамента в этой конкретной организации?

Роль HRM

Имейте в виду, что многие функции HRM также являются задачами, которые выполняют другие руководители отделов, что делает эту информацию важной, несмотря на выбранный карьерный путь. Большинство экспертов согласны с семью основными ролями, которые HRM играет в организациях.Они описаны в следующих разделах.

Персонал

Вам нужны люди для выполнения задач и работы в организации. Даже с самыми сложными машинами по-прежнему нужны люди. В связи с этим одной из основных задач HRM является кадровое обеспечение. Подбор персонала включает в себя весь процесс найма, от размещения вакансии до переговоров о пакете заработной платы. В рамках кадровой функции можно выделить четыре основных этапа:

Разработка штатного расписания. Этот план позволяет HRM видеть, сколько людей им следует нанять, исходя из ожидаемых доходов.
Разработка политики поощрения мультикультурализма на работе. Мультикультурализм на рабочем месте становится все более и более важным, поскольку у нас в составе рабочей силы гораздо больше людей из самых разных слоев общества.
Набор персонала. Это включает поиск людей для заполнения открытых вакансий.
Выбор. На этом этапе люди будут опрошены и отобраны, а также будет согласован надлежащий пакет компенсации. За этим шагом следует обучение, удержание и мотивация.

Разработка политики на рабочем месте

В каждой организации есть политики, обеспечивающие справедливость и преемственность внутри организации. Одна из задач HRM — развить словоблудие, окружающее эту политику. В разработке политик задействованы HRM, менеджмент и руководители. Например, специалист по управлению персоналом, вероятно, осознает необходимость в политике или изменении политики, запросит мнение о политике, напишет политику, а затем сообщит эту политику сотрудникам.Здесь важно отметить, что отделы кадров не могут и не могут работать в одиночку. Все, что они делают, требует вовлечения всех других отделов организации. Вот некоторые примеры политик на рабочем месте:

Политика дисциплинарного процесса
Политика отпусков
Дресс-код
Политика этики
Политика использования Интернета

Эти темы более подробно рассматриваются в главе 6 «Вознаграждение и льготы», главе 7 «Удержание и мотивация», главе 8 «Обучение и развитие» и главе 9 «Успешное общение с сотрудниками».

Управление компенсаций и льгот

HRM-специалистам необходимо определить, что оплата труда справедлива, соответствует отраслевым стандартам и достаточно высока, чтобы побудить людей работать в организации. Компенсация включает все, что сотрудник получает за свою работу. Кроме того, специалисты по управлению персоналом должны убедиться, что заработная плата сопоставима с тем, что получают другие люди, выполняющие аналогичную работу. Это включает в себя создание систем оплаты, которые учитывают количество лет работы в организации, годы опыта, образование и аналогичные аспекты.Примеры вознаграждения сотрудников включают следующее:

Плата
Польза для здоровья
401 (k) (пенсионные планы)
Планы покупки акций
Время отпуска
Больничный
Бонусов
Компенсация за обучение

Поскольку это не исчерпывающий список, компенсация более подробно обсуждается в главе 6 «Компенсация и льготы».

Удержание

Удержание включает в себя удержание и мотивацию сотрудников оставаться в организации.Компенсация является важным фактором удержания сотрудников, но есть и другие факторы. Девяносто процентов сотрудников покидают компанию по следующим причинам:

Проблемы, связанные с выполняемой работой
Задачи со своим менеджером
Плохо соответствует организационной культуре
Неблагоприятные условия на рабочем месте

Несмотря на это, 90 процентов менеджеров считают, что сотрудники увольняются из-за заработной платы (Rivenbark, 2010). В результате менеджеры часто пытаются изменить свои компенсационные пакеты, чтобы люди не уходили, когда компенсация не является причиной их ухода.В главе 7 «Удержание и мотивация» и в главе 11 «Оценка сотрудников» обсуждаются некоторые стратегии удержания лучших сотрудников на основе этих четырех факторов.

Обучение и развитие

После того, как мы потратили время на найм новых сотрудников, мы хотим убедиться, что они не только обучены выполнять свою работу, но и продолжают расти и развивать новые навыки в своей работе. Это приводит к более высокой производительности организации. Обучение также является ключевым компонентом мотивации сотрудников.Сотрудники, которые чувствуют, что они развивают свои навыки, как правило, становятся более счастливыми на своей работе, что приводит к увеличению удержания сотрудников. Примеры программ обучения могут включать следующее:

Обучение профессиональным навыкам, например, как запускать определенную компьютерную программу
Тренинг по коммуникации
Тим-билдинг
Политическая и юридическая подготовка, такая как обучение сексуальным домогательствам и обучение этике

Мы рассматриваем каждый из этих типов обучения и более подробно в главе 8 «Обучение и развитие».

Работа с законами, касающимися занятости

Сотрудники отдела кадров должны знать все законы, влияющие на рабочее место. Специалист по управлению персоналом может работать с некоторыми из этих законов:

Законы о дискриминации
Медицинские требования
Требования к компенсации, такие как минимальная заработная плата
Законы о безопасности труда
Трудовое право

Правовая среда HRM постоянно меняется, поэтому HRM всегда должно быть в курсе происходящих изменений, а затем сообщать об этих изменениях всей управленческой организации.Вместо того, чтобы представлять главу, посвященную законам об УЧР, мы рассмотрим эти законы в каждой соответствующей главе.

Защита рабочих

Безопасность — главный приоритет во всех организациях. Часто новые законы создаются с целью установления федеральных или государственных стандартов для обеспечения безопасности работников. Профсоюзы и профсоюзные договоры также могут влиять на требования к безопасности рабочих на рабочем месте. Менеджер отдела кадров должен быть осведомлен о требованиях к защите работников и обеспечивать соответствие рабочего места федеральным и профсоюзным стандартам.Проблемы защиты сотрудников могут включать следующее:

Химические опасности
Требования к отоплению и вентиляции
Использование зон без запаха
Защита информации о частных сотрудниках

Мы более подробно рассматриваем эти вопросы в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и здоровье на рабочем месте».

Рисунок 1.1

Подпись: Знание закона о защите работников — это, как правило, работа сотрудников отдела кадров.В некоторых отраслях это чрезвычайно важно; на самом деле это может означать жизнь или смерть.

ReSurge International — Том Дэвенпорт, оперирующий пациента — CC BY-NC-ND 2.0.

Связь

Помимо этих основных ролей, хорошие коммуникативные навыки и отличные управленческие навыки являются ключом к успешному управлению человеческими ресурсами, а также к общему менеджменту. Мы обсуждаем эти вопросы в главе 9 «Успешное общение с сотрудниками».

Осведомленность о внешних факторах

Помимо управления внутренними факторами, менеджеру по персоналу необходимо учитывать внешние силы, которые могут повлиять на организацию.Внешние силы или внешние факторы — это то, над чем компания не имеет прямого контроля; однако это могут быть вещи, которые могут положительно или отрицательно повлиять на человеческие ресурсы. Внешние факторы могут включать следующее:

Глобализация и офшоринг
Изменения в трудовом законодательстве
Расходы на медицинское обслуживание
Ожидания сотрудников
Разнообразие персонала
Изменение демографии рабочей силы
Более образованная рабочая сила
Увольнения и сокращение персонала
Используемые технологии, например базы данных кадров
Более активное использование социальных сетей для распространения информации среди сотрудников

Например, недавняя тенденция к гибкому графику работы (позволяющая сотрудникам устанавливать свои собственные расписания) и удаленной работе (позволяющая сотрудникам работать из дома или удаленного места в течение определенного периода времени, например, один день в неделю), носит внешний характер. факторы, повлиявшие на ЧСС.HRM должно быть в курсе этих внешних проблем, чтобы они могли разрабатывать политики, отвечающие не только потребностям компании, но и потребностям отдельных лиц. Другой пример — Закон о защите пациентов и доступном медицинском обслуживании, подписанный в 2010 году. Соблюдение этого закона имеет огромные последствия для HR. Например, компания, в которой работает более пятидесяти сотрудников, должна предоставить медицинское страхование или заплатить штраф. В настоящее время, по оценкам, 60% работодателей предлагают своим сотрудникам медицинское страхование (Cappelli, 2010).Поскольку медицинское страхование будет обязательным, проблемы с затратами, а также использование пособий по здоровью в качестве стратегии приема на работу являются большими внешними проблемами. Любой менеджер, действующий без учета внешних сил, скорее всего, оттолкнет сотрудников, что приведет к немотивированным и недовольным работникам. Непонимание внешних факторов также может означать нарушение закона, что также имеет ряд серьезных последствий.

Рисунок 1.2

Понимание ключевых внешних факторов важно для успешного специалиста по персоналу.Это позволяет ему или ей принимать стратегические решения на основе изменений во внешней среде. Чтобы развить это понимание, необходимо читать различные публикации.

Один из способов узнать о внешних силах для менеджеров — это посетить конференции и прочитать различные статьи в Интернете. Например, на веб-сайте Общества по управлению человеческими ресурсами, SHRM Online ¹, не только есть объявления о вакансиях в этой области, но и обсуждаются многие современные проблемы с человеческими ресурсами, которые могут помочь руководителю принимать более обоснованные решения, когда дело доходит до управления людьми.В Разделе 1.3 «Сегодняшние проблемы управления человеческими ресурсами» мы более подробно рассмотрим некоторые недавние внешние проблемы, которые влияют на функции управления человеческими ресурсами. В Разделе 1.1.2 «Роль HRM» мы обсуждаем некоторые навыки, необходимые для успеха в HRM.

Рисунок 1.3

Большинство профессионалов согласны с тем, что профессионалы HRM выполняют семь основных задач. Все это необходимо учитывать в отношении внешних и внешних сил.

Ключевые выводы

Капитал включает все ресурсы, которые компания использует для получения дохода.Человеческие ресурсы или люди, работающие в организации, являются наиболее важным ресурсом.
Управление человеческими ресурсами — это процесс найма людей, их обучения, выплаты им вознаграждения, разработки политики, относящейся к рабочему месту, и разработки стратегий удержания сотрудников.
Есть семь основных обязанностей менеджеров по управлению персоналом: укомплектование персоналом, установление политики, компенсаций, и льгот, удержания , обучение, трудовое законодательство и защита работников.В этой книге каждая из этих основных областей будет включена в одну или две главы.
Помимо семи внутренних аспектов, менеджеры по управлению персоналом должны быть в курсе изменений во внешней среде , которые могут повлиять на их сотрудников. Тенденции к гибкому графику и удаленной работе являются примерами внешних аспектов.
Чтобы эффективно понять, как внешние силы могут повлиять на человеческие ресурсы, менеджеру по персоналу важно читать литературу по персоналу, посещать конференции и использовать другие способы быть в курсе новых законов, тенденций и политик.

Упражнения

Приведите аргументы за и против следующего утверждения: в организации есть другие вещи более ценные, чем люди, которые там работают.
Из семи задач, которые выполняет менеджер по персоналу, какая, по вашему мнению, самая сложная? Почему?

¹ Society for Human Resource Management, по состоянию на 18 августа 2011 г., http://www.shrm.org/Pages/default.aspx.

Список литературы

Cappelli, P., «HR Implications of Healthcare Reform», Human Resource Executive Online, , 29 марта 2010 г., по состоянию на 18 августа 2011 г., http: // www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=3709.

Frasch, KB, Дэвид Шадовиц и Джаред Шелли, «В HR нет нытья», Human Resource Executive Online , 30 июня 2009 г., по состоянию на 24 сентября 2010 г., http://www.hreonline.com/HRE/ story.jsp? storyId = 227738167.

Ривенбарк, Л., «7 скрытых причин ухода сотрудников», HR Magazine, , май 2005 г., по состоянию на 10 октября 2010 г., http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_5_50/ai_n13721406.

Управление человеческими ресурсами — Что такое HRM? — Определения — Функции — Цели — Важность

5 базовая (управленческая) функция управления человеческими ресурсами

1.Планирование — HR

Планирование — это первая и основная функция руководства, и все зависит от планирования, поскольку это процесс обдумывания вещей до того, как они произойдут, и заблаговременных приготовлений к тому, чтобы с ними справиться. Плохое планирование приводит к отказу и влияет на всю систему. Поэтому менеджеры по персоналу должны знать, когда самое подходящее время, чтобы что-то делать, когда что-то должно быть сделано, а когда что-то не должно быть сделано для достижения целей и задач организации.

Установление целей и задач, которые должны быть достигнуты через сотрудников, чтобы достичь организационной миссии, установленной высшим руководством.

Разработка правил и процедур , которым должны следовать сотрудники, чтобы избежать какой-либо дискриминации среди сотрудников при выполнении любой из их функций, обеспечить справедливое и прозрачное отношение к сотрудникам, избежать конфликтов, начиная с приема на работу и заканчивая разделение сотрудников, воспитание дисциплины среди сотрудников, повышение производительности сотрудников и, в конечном итоге, недопущение конфликтов и противоречий с уставами и законами о занятости в стране, в конечном итоге для бесперебойной работы организации.

Составление планов и методы прогнозирования как часть Планирование человеческих ресурсов , чтобы избежать любой нехватки рабочей силы, чтобы избежать влияния на результаты организации, чтобы произвести оценку рабочей силы, точно необходимой для организации и спланировать привлечение талантливых кандидатов.

Кадровый аутсорсинг : как решение о создании или покупке в операционном менеджменте, менеджер по персоналу должен иметь возможность принимать решения в отношении кадровой деятельности, которые должны выполняться самим руководством или передаваться на аутсорсинг, когда есть преимущество опыт и экономия средств для организации.Ниже приведены наиболее часто выполняемые на аутсорсинге кадровые операции; юридические консультации и поддержка, начисление заработной платы сотрудников, пенсии, обучение и развитие, найм, помощь сотрудникам, компенсации и льготы, аутплейсмент, информационные системы по человеческим ресурсам, отношения с сотрудниками, разработка политики, стратегическое партнерство, оценка сотрудников и планирование ресурсов.

Большинство владельцев малого и среднего бизнеса знают, что они разочарованы тем, что тратят больше времени, чем они хотят, на деятельность, не приносящую дохода, от расчета заработной платы до управления персоналом и льгот и компенсаций.Ответом для многих предприятий может быть передача части своих кадровых функций сторонним поставщикам, чтобы они могли сосредоточиться на своем основном бизнесе, а также получить следующие преимущества:

1. Экономия денег и сокращение операционных расходов
2. Разрешить Компания сконцентрируется на своей основной деятельности
3. Сократите количество персонала и связанные с этим расходы на персонал
4. Позвольте персоналу HR больше сосредоточиться на стратегии
5. Избегайте затрат на крупные инвестиции в технологии
6. Улучшение метрики / измерения

2.Организация — HR

Менеджеры по персоналу должны хорошо разбираться в организации всего, что связано с человеческими ресурсами и организацией, поскольку организация — это процесс создания и организации всего должным образом, чтобы избежать путаницы и конфликтов.

Предоставление каждому участнику конкретных задач для выполнения общих целей работы, поставленной перед сотрудником, является обязанностью менеджера по персоналу, кроме того, в обязанности менеджера по персоналу входит четкое определение задачи, прежде чем поручить работу сотруднику .Менеджеры по персоналу должны помнить, что задача, возложенная на сотрудников, должна соответствовать их навыкам и способностям, и менеджеры по персоналу также должны проводить обучение сотрудников в той области или предмете, который будет поручен сотрудникам, в противном случае задача доверенное сотрудникам терпит неудачу и терпит поражение.

Создание отделов и отделов в соответствии с характером работы и работ с целью повышения эффективности, экспертизы и ускорения работы. Создание отдельных подразделений и отделов дало бы простой и эффективный контроль над сотрудниками со стороны руководства, что дало бы лучшие результаты и улучшило бы общую производительность организации.

Передача полномочий членам на благое дело и повышение ответственности сотрудников по отношению к своей работе и организации является частью развития сотрудников. Делегирование полномочий сотрудникам делает их более ответственными по отношению к организации, поскольку существует принцип, называемый , полномочия равны ответственности , и наоборот, когда вы загружаете сотрудника обязанностями, ему должны быть предоставлены полномочия, чтобы выполнять обязанности, возложенные на сотрудника.Власть без ответственности и ответственность без авторитета наносят поражение своей цели. Поэтому, когда сотрудники чувствуют себя ответственными и принимают на себя ответственность, это хороший знак, поскольку это заставляет сотрудников участвовать в работе.

Установление каналов полномочий и коммуникаций — это основная обязанность любого менеджера по персоналу, которая позволит менеджерам эффективно сообщать о желаемых целях и задачах организации. Эффективное общение позволит избежать конфликтов, заставит сотрудников понять, чего именно от них ожидают, а также позволит менеджеру выполнить работу вовремя.

Создание системы для координации работы участников , чтобы сотрудники работали должным образом и не вызывали каких-либо конфликтов при распределении работы между сотрудниками. Неправильное и дискриминационное распределение работы приведет к тому, что один или другой сотрудник будет чувствовать себя перегруженным, выгорать и может создать конфликты между сотрудниками между членами, что не очень хорошо для здоровья организации, а создание команд создаст командную работу, которая создаст синергию между командой, которая выявляет лучшее из них.

3. Укомплектование персоналом — HR

Укомплектование персоналом — одна из ключевых функций управления человеческими ресурсами, поскольку укомплектование персоналом — это процесс приема на работу нужных людей, обеспечения соответствующего обучения и их назначения на нужную работу с соответствующей и удовлетворительной оплатой.

Определение типа нанимаемых людей следует выделить, поскольку они являются основным ресурсом и инвестициями для любой организации. Каждая организация хочет, чтобы с ней были правильные люди, но за это приходится платить.Оплата труда сотрудников является ключевым фактором мотивации для привлечения талантливых сотрудников и удержания их в организации в течение длительного периода времени.

Оплата труда сотрудников — одна из основных функций управления человеческими ресурсами. Среди всех мотивирующих факторов деньги являются очень важным и основным мотивирующим фактором для любого сотрудника. Предоставление правильной компенсации за работу, проделанную сотрудником, не только сделает сотрудника счастливым, но и заставит организацию соблюдать трудовое законодательство страны, если компенсация неоправданна, это равносильно эксплуатации сотрудников, что является нарушением закона.

Установление стандартов производительности, измерение и оценка сотрудников: Аттестация предназначена для того, чтобы помочь сотрудникам осознать свои сильные и слабые стороны и получить соответствующее вознаграждение. Самая цель оценки работы сотрудников — это оценка и соответствующая компенсация. Если организация не устанавливает стандарты производительности для своих сотрудников, она не может сравнивать и измерять фактическую производительность сотрудников со стандартной производительностью.Менеджеры по персоналу принимают во внимание недостатки сотрудников для принятия решений о сотрудниках в отношении вознаграждения их бонусами, участия в прибыли, опционов на акции и выплаты поощрений или нет. Эти пробелы в производительности сотрудников будут учитываться не только при принятии решений в отношении компенсации, но также будут учитываться при принятии решений в отношении инициирования корректирующих действий в отношении указанных сотрудников, продвижения их на более высокий уровень, и если какие-либо недостатки в производительности сотрудников высоки, такие сотрудники понижается в должности, отстраняется от занятий или иногда может быть уволен с работы.

Консультирование сотрудников в качестве менеджера по персоналу для понимания и помощи людям, у которых есть технические, личные и эмоциональные проблемы или проблемы адаптации, с целью их уменьшения, чтобы производительность сотрудников поддерживалась на ожидаемом уровне или даже улучшалась.

Набор перспективных сотрудников и отбор из них лучших — одна из основных функций управления человеческими ресурсами. Рекрутинг — это процесс приглашения людей, которые хотели присоединиться к организации, и выбор лучших из них — решающий процесс, в котором проводятся различные отборочные тесты.Наличие лучших людей в организации сделает ее лучшей во всех отношениях, что создаст бренд работодателя, который поможет привлечь талантливых людей, а также заставит их оставаться в организации на длительный период времени.

HR-метрики: Применение формул для измерения и расчета основных кадровых проблем с целью получения точных результатов HR и текущего сценария организации. Сама цель HR-метрик — показать текущее положение и эффективность организации.

Основные кадровые проблемы, к которым можно применить HR-метрики: время заполнить сотрудника, стоимость найма сотрудника, коэффициент невыходов сотрудников на работу, обучение сотрудников других, стоимость текучести кадров, текучесть кадров, годовая текучесть кадров сотрудника, стоимость компенсации сотрудникам для сотрудник, доход на сотрудника, рентабельность инвестиций (ROI) и коэффициент доходности.

Годовая текучесть кадров = Количество оставшихся сотрудников X 100

начало + окончание Количество сотрудников в год / 2

Коэффициент отсутствия

[( Количество дней отсутствия в месяце) ÷ (Среднее количество сотрудников в мес.) × (количество рабочих дней)] × 100

Стоимость найма

(реклама + гонорары агентств + рекомендации сотрудников + командировочные расходы соискателей и персонала + расходы на переезд + зарплаты и льготы рекрутера) ÷ количество наймов

Затраты на здравоохранение на одного сотрудника

Общая стоимость здравоохранения ÷ Всего сотрудников

Коэффициент затрат на персонал

Расходы на персонал ÷ Общие операционные расходы

Рентабельность инвестиций в человеческий капитал

Доход — (Операционные расходы — [Стоимость компенсации + Стоимость льгот]) ÷ (Стоимость компенсации + Стоимость льгот)

Добавленная стоимость человеческого капитала

Выручка — (Операционные расходы — ([Стоимость компенсации + Стоимость льгот]) ÷ Общее количество FTE

Фактор дохода

Выручка ÷ Общее количество FTE

Время заполнения

902 67 Общее количество дней, прошедших до заполнения заявок ÷ Количество нанятых

Инвестиционный фактор в обучение

Общая стоимость обучения ÷ Численность персонала

Расходы на текучесть кадров

Стоимость увольнения + Стоимость наемного найма + Стоимость вакансии + Потеря кривой обучения

Скорость текучести

[Количество увольнений в месяц ÷ Среднее количество сотрудников в течение месяца] × 100

Расходы на оплату труда на одного сотрудника

Общая стоимость WC за год ÷ Среднее количество сотрудников

4.Режиссура — HR

Режиссура — это знание, дисциплина и формальный способ сообщить другим то, что вы ожидаете от них сделать для вас или для организации. Если у менеджера по персоналу нет возможности руководить, его нельзя назвать полноценным менеджером по персоналу. Когда у менеджера по персоналу есть правильные руководящие способности, это дает сотрудникам ясность, что они должны выполнять, устраняет путаницу у сотрудников и дает ясность в отношении того, каких результатов руководство ожидает от сотрудников.

Выполнение работы через подчиненных для достижения целей и задач организации. Действительно, делать работу для других — это искусство, которым должен владеть каждый менеджер по персоналу, для которого мотивация сотрудников со стороны Управления человеческими ресурсами имеет большое значение и имеет большое значение.

Обеспечение эффективной двусторонней связи для обмена информацией с подчиненными. с целью эффективного информирования о целях и задачах организации, поскольку она играет ключевую роль в понимании того, что руководитель отдела кадров или организация ожидают от сотрудников. .Непонимание между сотрудниками блокирует прогресс и даже может привести к конфликтам, которые в конечном итоге повлияют на общую производительность организации.

Мотивация подчиненных к стремлению к более высокой производительности посредством предоставления сотрудникам признания, поощрений, внутренних льгот, оплачиваемых отпусков, повышения заработной платы, подарков, любых социальных пособий сотрудникам и членам их семей является одной из функций отдела кадров Управление.

Поддержание морального духа группы за счет справедливого отношения к сотрудникам, этичного и щедрого отношения к сотрудникам, лояльности руководства к своим сотрудникам и уделения первоочередного внимания заботам сотрудников.Менеджер отдела кадров обязан всегда направлять своих сотрудников, в противном случае отсутствие указаний часто убивает моральный дух сотрудников. Программы обучения и развития не только повышают квалификацию сотрудников, но и повышают их моральный дух, делая их счастливыми и продлевая срок их службы. Помимо устранения монотонности на рабочем месте, учебные программы предлагают сотрудникам платформу обучения, на которой они могут овладеть новыми навыками и стать более востребованными.

5.Контроллинг — HR

Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями о контроле всех вопросов, связанных с персоналом, поскольку они должны уметь думать и решать, что следует делать, а что не следует делать, а что следует делать, а что не следует делать при этом. работа с сотрудниками.

Что такое управление человеческими ресурсами?

Менеджеры по персоналу (HR) берут на себя различные роли, включая набор и удержание квалифицированных сотрудников, поддержку сотрудничества, управление конфликтами и даже работу с лидерами для определения целей компании.Профессионалы в области управления персоналом приносят огромную пользу своим организациям, обладая передовыми навыками наставничества и коучинга, а также предлагая другие виды профессиональной поддержки в дополнение к управлению льготами и социальными возможностями.

Что такое управление человеческими ресурсами?

Управление человеческими ресурсами — это практика поддержки сотрудников и управления ими на всех этапах их работы, от приема на работу и приема на работу до профессионального развития и пенсионных выплат.

Чем занимается менеджер по персоналу? Должностная инструкция по управлению человеческими ресурсами

У HR-специалистов

есть множество повседневных обязанностей, связанных с областями, над которыми они работают и контролируют. Во всем, что они делают, специалисты по персоналу должны обладать сильными навыками межличностного общения, поскольку они несут ответственность за работу непосредственно с сотрудниками и руководителями. Сотрудники отдела кадров также должны обладать отличными организаторскими способностями, поскольку они часто выполняют несколько обязанностей одновременно. Кроме того, им необходимо четко понимать ценности своей организации, чтобы иметь возможность эффективно их продвигать.

Некоторые типичные обязанности, перечисленные в описании должности по управлению человеческими ресурсами, включают:

Подбор персонала

Менеджеры по персоналу часто являются лицом организации для потенциальных сотрудников; они могут посещать ярмарки вакансий или другие мероприятия по найму в поисках новых членов команды. После того, как потенциальные сотрудники подадут заявку, менеджеры по персоналу планируют и помогают в проведении собеседований. Когда желаемые кандидаты определены, менеджеры по персоналу вызывают рекомендации и проводят проверку биографических данных.

Разрешение проблем, споров или конфликтов сотрудников

Помимо набора новых сотрудников, менеджеры по персоналу разрешают конфликты между сотрудниками или между сотрудниками и руководителями. Они часто отвечают за обсуждение заработной платы и льгот с сотрудниками, помогая решить любые проблемы. Они также могут проводить тренинги по разрешению конфликтов на рабочем месте. Отдел кадров также отвечает на вопросы, касающиеся справедливости, сексуальных домогательств и дискриминации на рабочем месте.

Управление компенсациями и льготами для сотрудников

Менеджеры по персоналу ведут расчет заработной платы и занимаются компенсациями и льготами для сотрудников. Они могут устанавливать зарплату должности, а также исследовать и делиться вариантами пакетов льгот. Они также управляют пенсионными счетами и пенсиями. Они могут вводить новые льготы для сотрудников и уведомлять о них всю организацию, проводя информационные сессии по мере необходимости.

Повседневные задачи менеджера по персоналу могут варьироваться в зависимости от размера его организации и других факторов.Чем крупнее компания, тем больше вероятность того, что менеджер по персоналу будет курировать других специалистов по персоналу в таких областях, как управление льготами и подбор персонала. В небольших организациях менеджеры по персоналу могут выполнять все эти задачи самостоятельно.

Функции управления человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами эволюционировало за последние несколько десятилетий. Он возник в середине 20 века в ответ на давление конкуренции, глобализацию и технологические изменения.Когда HR впервые стал интегрированным в бизнес, он в первую очередь сосредоточился на найме сотрудников и выплате пособий. Со временем все больше компаний увидели ценность согласования всех движущихся частей своей организации для поддержки общей эффективности и поддержания роста.

На современном рабочем месте отдел кадров рассматривается как важный внутренний актив, помогающий организации добиться роста. Роль менеджера по персоналу также изменилась, превратившись в позицию лидера, которая контролирует удовлетворенность сотрудников, вовлеченность и эффективность, а также критические аспекты управления.

Функции управления человеческими ресурсами часто имеют далеко идущие последствия и различаются в зависимости от организации и ее конкретных потребностей. Вот некоторые ключевые области, которыми может заниматься отдел кадров компании:

Корпоративная культура

Отделы персонала

работают с высшим руководством над созданием видения и плана действий для позитивной корпоративной культуры. Например, они могут учредить еженедельные социальные мероприятия или создать футбольную команду компании, чтобы укрепить социальные связи, или они могут сосредоточиться на благополучии, поддерживая здоровый баланс между работой и личной жизнью.Без этого важного вклада в корпоративную культуру многие организации столкнулись бы с межличностными проблемами и конфликтами.

Управление талантами

«Талант» означает высококвалифицированных сотрудников и рабочих. После того, как на должность выбран квалифицированный и опытный кандидат, команда отдела кадров обеспечивает адаптацию и ориентацию сотрудников. Затем они работают над тем, чтобы удержать этих сотрудников, следя за тем, чтобы их потребности были удовлетворены и чтобы они продолжали расти внутри компании. Когда новые члены команды добиваются успеха на своих должностях, отдел кадров работает над тем, чтобы у них были возможности для профессионального роста и развития.

Отделы персонала

также организуют постоянное обучение, чтобы сотрудники не отставали от текущих тенденций и инструментов. Они занимаются планированием и логистикой за пределами возможностей профессионального развития и работают внутри организации, чтобы назначать коучей или наставников для сотрудников.

Конкурентные преимущества

Отделы персонала

выбирают программы льгот, которые эффективно обслуживают всех сотрудников, и управляют ими. Для этого они могут опросить своих сотрудников, чтобы выяснить, какие выгоды для них наиболее ценны, или они могут проанализировать рыночные данные, чтобы выяснить, какие выгоды используются чаще всего или являются наиболее рентабельными.После проведения этого исследования они вместе с другими руководителями компании принимают решения о преимуществах и сообщают о возможных вариантах всем сотрудникам.

Защита интересов

Эффективное и стратегическое управление человеческими ресурсами включает защиту интересов сотрудников при одновременной защите компании от ответственности. Менеджеры по персоналу должны следить за тем, чтобы проблемы сотрудников были услышаны и своевременно решены, а также представлять позицию компании. В этой роли менеджеры по персоналу могут выступать против руководства и политик в поддержку сотрудников.Они также могут помочь в разрешении споров между отдельными сотрудниками и организацией в целом.

Сокращение персонала

Одна из самых сложных частей работы специалиста по персоналу — консультировать компанию по вопросам сокращения штата, от увольнений до увольнений по результатам работы. Специалисту по персоналу часто ставят задачу убедиться, что увольнения и увольнения основаны на справедливых и равноправных критериях, и при необходимости корректировать эти критерии. Член отдела кадров может встретиться с сотрудником и менеджером вместе, чтобы объяснить процесс увольнения, включая выходное пособие или льготы.

Повышение квалификации и обучение сотрудников

Ключевой функцией руководящих должностей является организация повышения квалификации и непрерывного обучения сотрудников. Профессиональное обогащение предполагает повышение значимости рабочих мест и повышение автономии сотрудников. В этом процессе отдел кадров старается убрать черную работу из повседневных обязанностей сотрудника, чтобы он мог сосредоточиться на сложных, вознаграждающих задачах, соответствующих уникальным талантам каждого человека.

В дополнение к консультированию и обучению сотрудников, члены HR-команды тренируют руководителей, чтобы они были более эффективными в их отношениях с другими в компании.Цели коучинга могут включать улучшение коммуникативных навыков и навыков разрешения конфликтов или разработку стратегий для создания и поддержания позитивной культуры на рабочем месте.

Стратегическое управление человеческими ресурсами: как HR влияет на организацию

От некоммерческих организаций до компаний из списка Fortune 500 в наши дни управление человеческими ресурсами является жизненно важной бизнес-функцией, которая влияет на прибыль компании. Прошли те времена, когда менеджеры по персоналу занимались только «наймом и увольнением»; теперь они являются неотъемлемой частью долгосрочного роста организации.На современных рабочих местах менеджеры по персоналу часто участвуют в процессе стратегического планирования. Когда эти профессионалы садятся за стол во время сессий планирования, они могут помочь всей компании работать вместе и двигаться вперед в целом.

Чтобы эффективно осуществлять стратегическое управление человеческими ресурсами, компания может следовать набору определенных протоколов. Менеджеры по персоналу используют эти стратегии для поддержки целей и задач своей организации, планируя следующие шаги компании.

Прежде чем приступить к стратегическому планированию, компания должна оценить свое текущее состояние дел. Лидерство объединяется для определения текущих процессов и структур, оценки того, что работает хорошо, и определения областей, требующих улучшения. Менеджеры по персоналу могут предложить понимание состояния компании с точки зрения сотрудников.

Некоторые менеджеры по персоналу собирают данные с помощью системы, называемой SWOT-анализом, который оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании.Подводя итоги этих четырех областей, руководители компаний проводят мозговой штурм по конкретным способам использования сильных сторон и возможностей, избегая угроз и минимизируя слабые стороны. Например, если компания определяет свой небольшой штат и их ограниченные навыки как слабое место, она может поставить цель нанять больше сотрудников или предложить обучение для расширения набора навыков нынешних сотрудников.

После начальной фазы оценки компания обсуждает свои цели и области, в которых она хотела бы развиваться. Руководство и отдел кадров работают, чтобы представить идеальное будущее организации.Это может включать написание или пересмотр миссии или видения или разъяснение основных ценностей компании. Этот шаг часто упускается из виду, но четкое изложение видения может помочь организации в переходный период и вдохновить сотрудников.

После того, как видение сформировано, отдел кадров работает над созданием конкретной измеримой стратегии с конкретными целями, которые соответствуют миссии организации. HR-отделы также могут создавать элементы действий и делегировать их сотрудникам или сообщать об изменениях всей компании.Эта часть процесса часто включает корректировку распределения финансирования или введение новых должностей для достижения определенных целей.

Наконец, компания должна создать процесс для продолжения улучшения, задав вопрос, что будет дальше. Этот шаг включает создание четких показателей для измерения прогресса и четких систем для обмена и анализа данных. Как только эти данные будут проанализированы, компания может решить продолжить работу с текущим планом действий или может остановиться и пересмотреть свои цели.

Ресурсы для стратегического управления человеческими ресурсами

Существуют различные профессиональные организации, поддерживающие и развивающие профессионалов в области человеческих ресурсов.К ним относятся:

Human Capital Institute (HCI): HCI обеспечивает обучение, сертификацию, исследования, обучение и мероприятия. Он рассматривает сотрудников как «капитал» или активы компании.

HR Certification Institute (HRCI): HRCI предоставляет различные сертификаты для специалистов по персоналу на разных этапах их карьеры. Сотрудники отдела кадров могут использовать эти сертификаты, чтобы обогатить свою текущую работу или помочь им продвинуться в своей области.

Международный фонд льготных планов сотрудникам (IFEBP): IFEBP помогает отделам кадров исследовать и находить лучшие и наиболее рентабельные льготы для своих сотрудников.Они проводят обучение и проводят исследования, чтобы помочь менеджерам по персоналу принимать оптимальные решения для своих компаний.

Национальная ассоциация афроамериканцев в области человеческих ресурсов (NAAHR): NAAHR предоставляет возможности для сетевого взаимодействия и карьерного роста афроамериканцам, которые работают в сфере управления человеческими ресурсами.

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM): SHRM предлагает возможности обучения, взаимодействия и сертификации для специалистов по кадрам, а также выступает в качестве защитника политики по вопросам, связанным с управлением трудовыми ресурсами.

Заработная плата менеджеров по персоналу

Заработная плата двух основных должностей в области управления персоналом, специалиста по персоналу и менеджера по персоналу, может отличаться.

По данным Бюро статистики труда США (BLS), средняя годовая зарплата специалистов по кадрам составляла 61 920 долларов в мае 2019 года. Средняя годовая зарплата менеджеров по персоналу составляла 116 720 долларов в мае 2019 года. Для обеих должностей заработная плата сотрудников была выше. специалисты по ресурсам, которые работали в профессиональных, научных или технических областях, и ниже для тех, кто работал в сфере здравоохранения и социальной помощи.Заработная плата также может варьироваться в зависимости от географического положения и размера организации. Персонал отдела кадров в городах, как правило, зарабатывает больше, чем в сельской местности, а работники более крупных организаций обычно зарабатывают больше, чем сотрудники более мелких.

Часто профессионалы, делающие карьеру в сфере управления персоналом, начинают свою карьеру со специалиста по персоналу и продвигаются до менеджера по персоналу, когда они имеют полное представление о своей организации и твердое понимание требований соблюдения нормативных требований. Большинство должностей требует, чтобы кандидаты имели степень бакалавра, но специалисты по персоналу могут продвигаться по карьерной лестнице, пройдя добровольную сертификацию или получив степень магистра в области управления персоналом или бизнесом.

Заработная плата по прочим кадровым работам

Специалист по льготам : По данным PayScale, средняя зарплата специалиста по льготам составляла около 51000 долларов в год по состоянию на август 2020 года. Специалисты по льготам управляют программами льгот для сотрудников, находят новые пакеты льгот и сообщают, что компания предлагает работникам. Они также управляют опционами на акции, пенсионными планами и вариантами выхода на пенсию и часто проводят информационные сессии по всем аспектам выплат сотрудникам.
Специалист по расчету заработной платы : Специалисты по расчету заработной платы получали среднюю зарплату примерно в 51000 долларов в год, согласно данным PayScale за август 2020 года. Они ведут расчет заработной платы и ведут базы данных о заработной плате и оплате труда сотрудников. Они также могут участвовать в формировании бюджета компании. Специалисты по заработной плате также являются первой линией опроса для сотрудников, которые хотят изменить свои налоговые льготы или у них есть вопросы по поводу своей заработной платы.
Рекрутер : Согласно PayScale, в августе 2020 года рекрутеры получали среднюю зарплату в размере 51000 долларов в год.Они нанимают и оценивают новых кандидатов, а также создают новые должности в зависимости от потребностей компании. Рекрутеры работают с руководством компании, чтобы определить соответствующие должностные требования, которые соответствуют целям компании.

Важность управления человеческими ресурсами

Не следует недооценивать управление человеческими ресурсами как сферу деятельности. Он играет жизненно важную роль в деятельности компании и предоставляет организациям множество преимуществ, в том числе:

Развитие вовлеченного персонала : Без HR сотрудники могут потерять из виду свою цель или роль в компании.HR может обеспечить стратегическое обучение, профессиональное развитие и наставничество, которые помогают каждому сотруднику вовлекаться и расти.
Расширение сотрудничества и улучшение коммуникации : «Мягкие навыки» HR имеют огромное влияние на компании. Сотрудники могут использовать тренинг HR по разрешению конфликтов, чтобы помочь решать проблемы, или менеджеры могут использовать тренинг HR, чтобы помочь им более эффективно общаться со своими сотрудниками.
Помогая сотрудникам развивать более глубокую приверженность бизнес-целям : Благодаря своей роли партнеров в стратегическом планировании менеджеры по персоналу получают четкое видение текущих целей и идеального будущего компании.Как только они получат это понимание, они смогут сообщить сотрудникам стратегический план и помочь им глубже понять цели бизнеса и обеспечить их приверженность.
Повышение морального духа сотрудников : Управляя такими преимуществами, как абонемент в тренажерный зал и психиатрические услуги, специалисты по персоналу составляют основу корпоративной культуры. Когда HR организует общественные мероприятия, такие как спортивная команда компании или еженедельные экскурсии, это объединяет сотрудников как людей и повышает моральный дух.
Эффективное разрешение конфликтов : Менеджеры по персоналу предлагают как руководителям, так и сотрудникам набор инструментов для разрешения конфликтов. Они могут проводить семинары для всего персонала или урегулировать конфликты между отдельными сотрудниками.
Заставить членов команды почувствовать поддержку и ценность : От предоставления наставников новым сотрудникам до обучения опытных сотрудников — HR поддерживает сотрудников на всех уровнях. Поскольку они отвечают за то, чтобы у всех сотрудников было то, что им нужно для хорошей работы, у специалистов по персоналу есть уникальная возможность узнать каждого сотрудника как личность и убедиться, что каждый чувствует себя увиденным и ценным.

По этим и множеству других причин отделы кадров и менеджеры по персоналу являются жизненно важными компонентами бизнес-операций сегодня и будут занимать важное место на рабочих местах по всему миру в будущем.

Источники инфографики

Houston Chronicle, «Задачи в области людских ресурсов»

Balance Careers, «Что такое управление человеческими ресурсами?»

Действительно, «Иерархия должностей HR»

Business Management vs.Управление человеческими ресурсами

Каждый бизнес начинается с идеи. Успешные берут эту идею и приводят ее к оптимальному результату, например, к прибыльному продукту или популярной услуге. Ключ к этому руководству — эффективное управление. Те, кто на руководящих должностях, могут разрабатывать стратегии, которые помогут многочисленным частям организации работать слаженно.

Два важнейших элемента — это управление бизнесом и управление человеческими ресурсами. Без них бизнес мог бы эффективно работать как корабль без руля, в котором любое движение к цели было бы результатом удачи, а не планирования.И то, и другое важно для успеха бизнеса, и легко предположить, что они действуют как единая функция. Тем, кто заинтересован в карьере менеджера, важно понимать разницу между управлением бизнесом и управлением человеческими ресурсами.

Важность административной функции

Управление бизнесом и управление человеческими ресурсами важны, потому что они контролируют административную функцию компании. По своей сути административная функция состоит из двух компонентов.Первый — разработать стратегии, которые гарантируют, что у компании есть ресурсы, необходимые для эффективной работы для достижения своих бизнес-целей. Во-вторых, необходимо обеспечить наличие квалифицированных сотрудников для воплощения этих стратегий в жизнь.

Если в цепочке административных функций есть слабые звенья, способность компании достичь определенных показателей может быть поставлена под угрозу. Например, если отдел информационных технологий не имеет необходимого оборудования, возможности компании по расширению, обусловленные технологиями, могут быть скомпрометированы.Наличие неподходящего персонала также может иметь разрушительные последствия. Заполнение открытой бухгалтерской позиции кем-то, кто в конечном итоге оказывается перегруженным служебными обязанностями, может вызвать сбои и ослабить способность компании расти и процветать.

Наличие эффективных специалистов в сфере управления бизнесом и управления персоналом имеет решающее значение, поскольку они могут минимизировать неэффективность. Когда компания имеет сильную рабочую силу с доступом к высококачественным ресурсам, она может работать на оптимальном уровне, что, в свою очередь, позволяет ей более эффективно достигать своих целей.

Сходства между бизнес-менеджментом и управлением человеческими ресурсами

Поскольку управление бизнесом и управление человеческими ресурсами являются неотъемлемой частью административной функции компании, эти две концепции легко объединить. Этому способствует то, что обе формы управления имеют общие черты. Эти взаимосвязанные черты подчеркивают важность каждой роли в помощи организации в достижении ее целей. Они также указывают на тип лиц, обычно рассматриваемых на роли.

Ключевой надзор

Обе роли включают наблюдение за ключевыми административными задачами в бизнесе. Через эти роли фильтруются несколько жизненно важных частей функциональных возможностей организации, таких как офисные помещения, оборудование и сотрудники. Они могут даже нести ответственность за обеспечение того, чтобы различные элементы офиса были разработаны для оптимизации морального духа сотрудников, например, правильно назначенная комната отдыха или привлечение сотрудников к работе.

Поскольку управление бизнесом и управление человеческими ресурсами жизненно важны для успеха организации, стремление к любой карьере может позволить человеку работать в широком спектре отраслей, от здравоохранения до производства.Несмотря на то, что эти отрасли могут сильно отличаться, основные цели, лежащие в основе управленческих профессий, такие как обеспечение бесперебойной работы бизнеса или найм квалифицированных специалистов, остаются прежними.

Уровень образования

Обе управленческие профессии требуют как минимум степени бакалавра в области, имеющей отношение к должности. Некоторые из этих степеней могут подготовить человека к успеху в любой профессии, например, степень бакалавра делового администрирования. Другие, например, бакалавр наук в области управления человеческими ресурсами, включают учебные программы, разработанные для подготовки студентов к конкретным карьерным траекториям.

Общие навыки

Для успешной работы в обеих профессиях требуется одинаковый набор навыков. Эти ключевые компетенции включают сильное лидерство, аналитические, коммуникативные и организационные навыки. Такие программы, как онлайн-программа бакалавриата по управлению человеческими ресурсами Мэривиллского университета, может помочь студентам развить эти фундаментальные навыки, чтобы они могли уверенно выполнять эти ключевые роли.

Различия между управлением бизнесом и управлением человеческими ресурсами

Основные различия между управлением бизнесом и управлением человеческими ресурсами можно найти, изучив их основные роли.

Операции и сотрудники

В то время как лица, занимающие руководящие должности, следят за операционными возможностями компании, менеджеры по персоналу сосредотачиваются на базе сотрудников компании. Эта разница в фокусе определяет подход, который каждая управленческая роль использует для обеспечения эффективности компании. В то время как стратегии управления бизнесом сосредоточены на бизнес-целях, стратегии управления персоналом концентрируются на инициативах сотрудников.

Эти инициативы могут иметь решающее значение, поскольку они часто коррелируют с построением устойчивой корпоративной культуры, что, в свою очередь, может означать достижение целей компании с большей эффективностью.В то время как менеджеры по персоналу определяют культуру компании и влияют на нее, бизнес-менеджеры работают в рамках этой культуры.

Уровень оплаты

Еще одно ключевое различие — это размер оплаты труда между двумя ролями. Согласно данным PayScale за апрель 2020 года, средняя годовая зарплата менеджеров по персоналу составляет примерно 67 100 долларов США, а средняя годовая зарплата бизнес-менеджеров составляет примерно 61 200 долларов США.

Важная роль для успеха в бизнесе

Без управления качеством рост бизнеса чрезвычайно затруднен.Особенно важны эффективные менеджеры человеческих ресурсов. Используя сильные лидерские, аналитические и коммуникативные навыки, чтобы помочь создать сильную рабочую силу и создать прочную корпоративную культуру, они закладывают фундамент, который позволяет бизнес-менеджерам разрабатывать стратегии, которые помогают бизнесу процветать. Узнайте, как онлайн-программа бакалавриата по управлению человеческими ресурсами Мэривиллского университета может помочь студентам развить навыки, необходимые для достижения успеха в этой важной профессии.

Рекомендуемая литература
6 вещей, которые нужно сделать перед окончанием онлайн-программы на получение степени
16 лучших навыков, необходимых в 2020 году и в дальнейшем
Превратите свой опыт в учебу в возможности трудоустройства: практические советы по карьере для новых выпускников

Источники:
Bizfluent, Importance of Strategic Management
Houston Chronicle , Business Administration vs.Управление персоналом
Inc. , Управление человеческими ресурсами
Институт административного управления, Административное управление
Market Business News, Office Manager — Определение и значение
PayScale, Средняя зарплата бизнес-менеджера
PayScale, Средняя зарплата менеджера по персоналу

Цель управления человеческими ресурсами

Миссия управления человеческими ресурсами

Миссия управления человеческими ресурсами — координировать людей внутри организации для достижения целей организации.

Цели обучения

Продемонстрировать миссию управления человеческими ресурсами как в более широкой организационной перспективе, так и в более узкой индивидуальной перспективе

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Управление человеческими ресурсами (HRM) рассматривает людей как активы организации и внутренних клиентов и работает над созданием удовлетворенности работой, а также эффективности и результативности сотрудников.
HRM концентрируется на внутренних источниках конкурентного преимущества.Он рассматривает людей как самый важный актив организации.
Отдел человеческих ресурсов (HR) общается с сотрудниками и адаптирует культуру и структуру организации к их потребностям — например, при ведении переговоров с профсоюзами или реинжиниринге процессов.
HR возглавляет жизненный цикл занятости, от привлечения и найма нужных сотрудников до облегчения анализа производительности и, в конечном итоге, обработки увольнений.

Ключевые термины

человеческий капитал : совокупность компетенций, знаний, социальных и личностных качеств, включая творчество, воплощенных в способности выполнять труд для создания экономической ценности.
актив : Любой компонент, модель, процесс или структура ценности, которые можно использовать или повторно использовать.

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это координация людей организации для достижения конкретных бизнес-целей, удовлетворения потребностей в персонале и поддержания удовлетворенности сотрудников. HRM достигает этого за счет использования людей, процессов и технологий, которые сосредоточены на внутренних частях организации, а не на внешней среде. Для достижения этих целей HRM опирается на множество различных областей, таких как психология, бизнес-менеджмент, управление процессами, информационные технологии, статистический анализ, социология и антропология.

Человеческие ресурсы : Люди — это активы для организации.

Люди как ресурс

HRM концентрируется на внутренних источниках конкурентного преимущества. Он рассматривает людей как самый важный актив организации. HRM проявляет инициативу во взаимоотношениях с людьми и стремится повысить эффективность организации в отношениях с ними. Специалисты по персоналу подчеркивают количественные, расчетные и стратегические аспекты систематического управления человеческими ресурсами.Он также управляет коммуникацией, мотивацией и лидерством между людьми в организации.

Общие функции HRM

Согласование человеческих ресурсов и бизнес-целей
Реинжиниринг процессов организации
Слушать сотрудников и отвечать на них для поддержания высокого уровня удовлетворенности работой
Управление преобразованиями и изменениями
Укомплектование персоналом (т.е. прием на работу и увольнение) и обучение
Понимание и интеграция трудового законодательства и этики

Организационный уровень

На макроуровне HR отвечает за руководство и культуру организации.Он также обеспечивает соблюдение законов о найме и труде, которые различаются в зависимости от географического положения, и часто контролирует здоровье, безопасность и защищенность.

В обстоятельствах, когда сотрудники желают и / или имеют законное право заключать коллективный договор, отдел кадров, как правило, также выступает в качестве основного связующего звена компании с представителями работников (обычно с профсоюзом).

HR-специалисты участвуют в лоббировании, обычно через представителей отрасли, в правительственных учреждениях, таких как Министерство труда США и Национальный совет по трудовым отношениям, для продвижения своих приоритетов.

Уровень сотрудника

На индивидуальном уровне миссия отдела кадров состоит в том, чтобы управлять опытом сотрудников на протяжении всего жизненного цикла. В первую очередь ему поручено привлечение нужных сотрудников. Затем он должен выбрать лучших сотрудников в процессе найма. Затем отдел кадров принимает на работу новых сотрудников и наблюдает за их обучением и развитием во время их пребывания в организации.

HR оценивает таланты с помощью служебной аттестации, а затем соответствующим образом награждает их.HR иногда может управлять заработной платой и выплатами сотрудникам, хотя сейчас такая деятельность часто передается на аутсорсинг, а HR играет более стратегическую роль.

Наконец, HR участвует в увольнении сотрудников, включая увольнения, увольнения, связанные с производительностью, и увольнения.

Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов определяет компетенции, необходимые организации для достижения своих целей, и привлекает соответствующих людей.

Цели обучения

Опишите, каким образом планирование, оценка и улучшение могут создавать компетенции относительно развития человеческих ресурсов

Ключевые выводы

Ключевые моменты

Процесс планирования человеческих ресурсов определяет цели организации и сопоставляет их с компетенциями, необходимыми сотрудникам для достижения этих целей.
Планирование человеческих ресурсов служит связующим звеном между управлением человеческими ресурсами и общим стратегическим планом организации.
Составлен план либо по развитию необходимых компетенций внутри организации, либо по найму новых людей, у которых они уже есть.
Планы и стратегии удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах постоянно оцениваются и улучшаются, а приобретенные ресурсы постоянно развиваются.

Ключевые термины

компетенция : Способность выполнять какую-либо задачу.

Планирование человеческих ресурсов — это процесс систематического прогнозирования будущего спроса и предложения сотрудников, а также использования их навыков для достижения стратегических целей организации. Планирование человеческих ресурсов — это процесс, который определяет текущие и будущие потребности организации в человеческих ресурсах на основе целей и задач, установленных высшим руководством. Он отвечает на важность бизнес-стратегии и планирования для обеспечения наличия и предложения людей — как по количеству, так и по качеству.Планирование человеческих ресурсов служит связующим звеном между управлением человеческими ресурсами и общим стратегическим планом организации.

Планирование : Организации получают преимущество, планируя внедрение своих сотрудников.

Процесс планирования

Процессы планирования в общих чертах определяют, что будет выполнено в течение заданного периода времени, а также количество и типы человеческих ресурсов, которые потребуются для достижения определенных бизнес-целей.Обычно это достигается путем определения компетенций, которые требуются работникам для достижения бизнес-целей, соответствия людей с этими компетенциями правильным задачам и оценки общего процесса на предмет прогресса и улучшения.

Таким образом, специалистам по персоналу необходимо понимать каждую задачу в организации, а также навыки и компетенции, необходимые людям, которые выполняют эти задачи. При необходимости, менеджеры по персоналу могут отметить пробелы в опыте и / или компетентности или необходимость создания новых ролей или найма новых сотрудников для обеспечения надлежащего функционирования.

Планирование развития компетенций

Управление на основе компетенций поддерживает интеграцию планирования человеческих ресурсов с бизнес-планированием, позволяя организациям оценивать текущий потенциал человеческих ресурсов на основе текущих навыков и способностей сотрудников. Эти навыки и способности сравниваются с теми, которые необходимы для достижения видения, миссии и бизнес-целей организации. Если у имеющихся людей нет необходимых компетенций, организация планирует, как они будут их развивать.

Целевые стратегии, планы и программы в области людских ресурсов направлены на устранение этих пробелов в кадрах организации посредством:

Целевой набор / укомплектование персоналом
Обучение и образование сотрудников
Карьерный рост
Управление преемственностью

Оценка и улучшение

Эти стратегии и программы регулярно отслеживаются и оцениваются, чтобы гарантировать, что они двигают организацию в желаемом направлении, включая устранение пробелов в компетенциях сотрудников.Затем по мере необходимости вносятся исправления в более широкий процесс планирования человеческих ресурсов. Это постоянно развивающийся процесс планирования для специалистов по персоналу.

Что такое человеческие ресурсы | HR

«Человеческие ресурсы» используется для описания как людей, которые работают в компании или организации, так и отдела, отвечающего за управление всеми вопросами, связанными с сотрудниками, которые в совокупности представляют собой один из самых ценных ресурсов в любом бизнесе или организации. Термин человеческие ресурсы впервые был введен в употребление в 1960-х годах, когда ценность трудовых отношений стала привлекать внимание и когда такие понятия, как мотивация, организационное поведение и оценки отбора, начали формироваться во всех типах рабочих условий.

Управление человеческими ресурсами — это современный общий термин, используемый для описания управления и развития сотрудников в организации. Управление человеческими ресурсами, также называемое управлением персоналом или талантами (хотя эти термины немного устарели), включает в себя надзор за всеми вещами, связанными с управлением человеческим капиталом организации.

Управление человеческими ресурсами, таким образом, сосредоточено на ряде основных областей, в том числе:

Набор и укомплектование персоналом
Компенсация и льготы
Обучение и обучение
Трудовые отношения и отношения с сотрудниками
Организационное развитие

Из-за множества области управления человеческими ресурсами, профессионалы в этой области обычно обладают определенным опытом в одной или нескольких областях.Вот лишь некоторые из связанных профессий для специалистов по персоналу:

Специалист по развитию обучения
Менеджер по персоналу
Специалист по льготам
Специалист по персоналу
Менеджер службы занятости
Специалист по компенсациям и анализу вакансий
Менеджер по обучению и развитию
Рекрутер
Консультант по льготам
Кадровый аналитик

Более пристальный взгляд на управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами включает в себя разработку и администрирование программ, направленных на повышение эффективности организации или бизнеса.Он включает в себя весь спектр создания, управления и развития отношений между работодателем и сотрудником.

Для большинства организаций, агентств и предприятий отдел кадров отвечает за:

Управление наймом, отбором и продвижением по службе
Разработка и контроль над льготами и программами оздоровления сотрудников
Разработка, продвижение и обеспечение соблюдения кадровой политики
Содействие развитию карьеры сотрудников и профессиональному обучению
Предоставление программ ориентации для новых сотрудников
Предоставление рекомендаций относительно дисциплинарных мер
Работа в качестве основного контактного лица при травмах или несчастных случаях на рабочем месте

Управление человеческими ресурсами — это примерно:

Решение текущих проблем сотрудников : В отличие от менеджеров компании, которые контролируют повседневную работу сотрудников, отделы кадров занимаются проблемами сотрудников, такими как льготы, оплата, инвестиции сотрудников, пенсионные планы и обучение.Их работа может также включать урегулирование конфликтов между сотрудниками или между сотрудниками и их руководителями.

Прием новых сотрудников : Команда управления персоналом набирает потенциальных сотрудников, наблюдает за процессом найма (проверка биографических данных, тестирование на наркотики и т. Д.) И обеспечивает ориентацию новых сотрудников.

Управление процессом увольнения сотрудников : Группа управления персоналом должна выполнить определенный набор задач, если сотрудник увольняется, увольняется или увольняется.Оформление документов должно быть завершено, чтобы гарантировать, что процесс был завершен на законных основаниях. Выходное пособие может быть предложено или согласовано, пособия должны быть урегулированы, а доступ к ресурсам компании должен быть прекращен путем сбора ключей, бейджей, компьютеров или конфиденциальных материалов у сотрудника.

Повышение морального духа : Эффективные HR-команды поощряют сотрудников компании делать все возможное, что способствует общему успеху компании. Их работа часто включает вознаграждение сотрудников за хорошую работу и создание благоприятной рабочей атмосферы.

Меняющаяся форма управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами включает в себя как стратегические, так и комплексные подходы к управлению людьми, а также культуру и окружающую среду на рабочем месте.

Роль специалистов по кадрам заключается в обеспечении того, чтобы самый важный актив компании — ее человеческий капитал — поддерживался и поддерживался посредством создания и управления программами, политиками и процедурами, а также путем создания благоприятной рабочей среды за счет эффективных сотрудников. -отношения с работодателем.

Концепция управления человеческими ресурсами заключается в том, что сотрудники, на которых распространяется эффективное управление человеческими ресурсами, могут более эффективно и продуктивно вносить свой вклад в общее руководство компанией, тем самым обеспечивая достижение целей и задач компании.

Сегодняшняя команда управления персоналом отвечает за гораздо больше, чем традиционные кадровые или административные задачи. Вместо этого члены команды управления персоналом больше сосредоточены на добавлении ценности стратегическому использованию сотрудников и обеспечении того, чтобы программы для сотрудников оказывали положительное и измеримое влияние на бизнес.

В статье Forbes , опубликованной в августе 2014 года, исследуются меняющиеся цели современных команд по управлению персоналом. В частности, в статье было обнаружено, что HR-команды, сосредоточенные на вещах, не приносящих реальной ценности организации, часто считаются реактивными, некреативными и лишенными базового понимания бизнеса. С другой стороны, специалисты по персоналу, которые хотят, чтобы их считали настоящими деловыми партнерами, должны рассматривать себя как деловых людей, специализирующихся на HR, а не как специалистов по персоналу, которые консультируют бизнес.

Сегодняшние менеджеры по персоналу / деловые партнеры должны понимать принцип работы бизнеса и уметь свободно говорить на языке руководителей бизнеса, чтобы иметь измеряемое и подтвержденное влияние на бизнес-цели.

Повестка дня сегодняшней команды управления персоналом

Сегодняшняя команда управления персоналом должна сосредоточить свои усилия на пяти критических областях, согласно статье Forbes :

Определить и согласовать организационную цель: Сотрудники компании должны уметь четко сформулировать, почему компания существует, чтобы создать целеустремленную, устойчивую и высокоэффективную организацию.Сотрудники также должны понимать, как их усилия связаны или согласуются с целями организации.

Нанимайте лучших специалистов, создавая, продвигая и продавая ценностное предложение сотрудника (EVP): Ложный маркетинг и неправильные представления об организации являются одними из основных причин, по которым отношения между работодателем и сотрудником не работают. Следовательно, компании должны создавать, продавать и продавать EVP, который является правдивым и точным, чтобы не вводить в заблуждение потенциальных сотрудников.

Сосредоточьтесь на сильных сторонах сотрудников : Компании должны приложить все усилия, чтобы понять, какие кандидаты и сотрудники делают лучше всего, и поставить их на роли, где они могут максимально раскрыть свои сильные стороны.

Обеспечьте организационное согласование : Достижения должны соответствовать целям организации, чтобы построить успешную и устойчивую организацию.

Точно измеряйте одни и те же показатели : Все внутренние отделы и сотрудники должны измерять одни и те же показатели, чтобы достичь окончательного организационного результата и гарантировать, что все точно знают, где находится организация.

Наверх

Важность управления человеческими ресурсами в здравоохранении: глобальный контекст | Кадровые ресурсы здравоохранения

Системы здравоохранения

Канада

Канадская система здравоохранения финансируется государством и состоит из пяти общих групп: правительства провинций и территорий, федеральное правительство, врачей, медсестер и смежных медицинских специалистов.Роли этих групп различаются по многим аспектам. На Рисунке 2 представлен обзор основных заинтересованных сторон канадской системы здравоохранения.

Рисунок 2

Обзор основных заинтересованных сторон канадской системы здравоохранения . На рисунке 2 показаны основные заинтересованные стороны канадской системы здравоохранения и их взаимосвязь.

Правительства провинций и территорий несут ответственность за управление и предоставление медицинских услуг, включая некоторые аспекты лечения по рецепту, а также за планирование, финансирование и оценку оказания стационарной помощи и медицинских услуг [5].Например, Британская Колумбия продемонстрировала свою приверженность своей программе здравоохранения, увеличив финансирование на 6,7 млн канадских долларов в сентябре 2003 г., чтобы улучшить набор, удержание и обучение медсестер по всей провинции [6]. В мае 2003 г. было также объявлено, что будет выделено 30 новых мест для подготовленных практикующих медсестер в Университете Британской Колумбии и Университете Виктории [6]. Недавно Министерство здравоохранения и долгосрочного ухода Онтарио объявило о финансировании дополнительных должностей практикующих медсестер в общинах.Кроме того, большинство провинций и территорий в Канаде переместили требования к академическому поступлению для зарегистрированных медсестер на уровень бакалавриата, одновременно увеличив продолжительность программ для лицензированных медсестер, чтобы удовлетворить растущую сложность потребностей в уходе за пациентами. Несколько провинций и территорий также увеличили количество мест в медицинских школах, предназначенных для студентов, желающих стать семейными врачами [7].

У федерального правительства есть и другие обязанности, включая установление национальных стандартов здравоохранения и обеспечение соблюдения стандартов законодательными актами, такими как Закон о здравоохранении Канады (CHA) [5].По конституции провинции несут ответственность за оказание медицинской помощи в соответствии с Законом о Британской Северной Америке (BNA); провинции и территории должны соблюдать эти стандарты, если они хотят получать федеральное финансирование для своих программ здравоохранения [8]. Федеральное правительство также оказывает прямую помощь определенным группам, включая ветеранов и представителей коренных народов, через Отделение здравоохранения коренных жителей и инуитов (FNIHB). Другая роль федерального правительства — обеспечение защиты от болезней и содействие проблемам здоровья [5].

Федеральное правительство демонстрирует свою финансовую приверженность кадровым ресурсам Канады в области здравоохранения, обещая перечислить средства провинциям и направить финансирование в различные области. Например, в Соглашении об обновлении системы здравоохранения 2003 года федеральное правительство предоставило провинциям и территориям трехлетний фонд диагностического / медицинского оборудования в размере 1,5 млрд канадских долларов. Это было использовано для поддержки специализированного обучения персонала и оборудования, которое улучшило доступ к услугам, финансируемым государством [6].

Третья группа — частные врачи — как правило, не работают в государственном секторе, а являются самозанятыми и занимаются частной практикой.Они предоставляют услуги канадским гражданам за счет государственных средств. Врачи будут согласовывать графики оплаты своих услуг со своими провинциальными правительствами, а затем подавать заявки в провинциальный план медицинского страхования для получения возмещения [5].

Роли медсестер заключаются в оказании помощи отдельным лицам, группам, семьям, сообществам и группам населения в различных условиях. Их роли требуют сильных, последовательных и знающих лидеров, которые вдохновляют других и поддерживают профессиональную сестринскую практику.Лидерство является важным элементом высококачественной среды профессиональной практики, в которой медсестры могут оказывать высококачественный сестринский уход [9].

В большинстве канадских организаций здравоохранения медсестры управляют как отделениями по уходу за пациентами, так и их отделениями внутри организации. Медсестры давно признаны посредниками между пациентом и организацией здравоохранения [10]. В ситуациях оказания медицинской помощи они обычно выполняют координирующую роль в отношении всех услуг, необходимых пациентам. Они должны уметь управлять медсестринскими данными, информацией и знаниями, а также обрабатывать их для поддержки оказания помощи пациентам в различных условиях [10].Факторы на рабочем месте, которые наиболее ценны для медсестер, включают автономию и контроль над рабочей средой, способность устанавливать и поддерживать терапевтические отношения с пациентами и отношения сотрудничества с врачами на уровне отделения [11].

Помимо врачей и медсестер, в процесс здравоохранения вовлечено гораздо больше профессионалов. Специалисты в области здравоохранения могут состоять из фармацевтов, диетологов, социальных работников и менеджеров по лечению, и это лишь некоторые из них. Хотя основное внимание уделяется врачам и медсестрам, существует множество вопросов, которые затрагивают и других поставщиков медицинских услуг, включая проблемы на рабочем месте, масштабы практики и влияние изменения способов предоставления услуг [12].Более того, в связи с тем, что здравоохранение становится настолько технологически продвинутым, система здравоохранения нуждается во все большем количестве высокоспециализированных и квалифицированных специалистов [12]. Таким образом, мы можем увидеть различные роли, которые играют эти пять групп, и то, как они работают вместе, формируя канадскую систему здравоохранения.

Канада отличается от других стран, таких как Соединенные Штаты Америки, по многим причинам, одной из наиболее важных является CHA. Как упоминалось ранее, CHA устанавливает национальные стандарты здравоохранения в Канаде.CHA гарантирует, что все канадские граждане, независимо от их платежеспособности, будут иметь доступ к медицинским услугам в Канаде. «Целью CHA является обеспечение того, чтобы все правомочные жители Канады имели разумный доступ к застрахованным медицинским услугам на основе предоплаты, без прямых сборов в пункте обслуживания» [6].

Два наиболее важных положения CHA гласят: «разумный доступ застрахованных лиц к необходимым с медицинской точки зрения больницам и медицинским услугам не должен затрудняться финансовыми или другими препятствиями» и «в предоставлении медицинских услуг не может быть отказано на основании дохода, возраста. , состояние здоровья или пол »[5].Эти два утверждения указывают на заметные различия между канадской и американской системами здравоохранения. То есть охват населения Канады намного шире.

Кроме того, в Канаде наблюдается стремление к более совместному, междисциплинарному командному подходу к оказанию медицинской помощи; это поднимает много новых проблем, одна из которых будет связана с успешной передачей знаний внутри этих команд [13]. Эффективное управление знаниями, которое включает в себя передачу знаний, все чаще признается в качестве важнейшего аспекта основы организации для долгосрочного, устойчивого и конкурентного преимущества [34].Несмотря на то, что здравоохранение в Канаде в основном некоммерческое, по-прежнему будет существовать потребность в разработке и внедрении эффективных методов управления знаниями. Внедрение междисциплинарных медицинских бригад в канадских больницах — относительно новое явление, и их связь с политикой управления знаниями и повестками дня правительств и администраций больниц поднимает важные вопросы о том, как такие бригады будут работать и в какой степени они могут преуспеть в решении более сложных проблем. сложные аспекты управления знаниями, такие как передача неявных знаний.

Междисциплинарный подход, как правило, сосредоточен на конкретных профессиональных дисциплинах, при этом планирование здравоохранения в основном осуществляется сверху вниз, и в нем доминируют медицинские работники. Как правило, есть ведущий специалист (обычно врач), который определяет уход и, при необходимости, направляет пациента к другим специалистам в области здравоохранения и смежным профессионалам (помощникам, вспомогательным работникам). Обычно пациент мало вовлечен в направление и характер лечения. Междисциплинарная медицинская помощь — это подход, ориентированный на пациента, при котором все участники, включая пациента, вносят свой вклад в принимаемые решения.

Литература по командной работе и исследованиям практики в больницах, относящихся к многопрофильным командам, предполагает, что междисциплинарные команды сталкиваются с огромными проблемами [13], поэтому многопрофильная командная работа по-прежнему будет жизненно важной частью системы здравоохранения. Однако цель этой совместной работы не должна заключаться в замене одного поставщика медицинских услуг другим, а скорее в том, чтобы посмотреть на уникальные навыки, которые каждый из них привносит в команду, и координировать использование этих навыков.Клиенты должны видеться с медицинским работником, наиболее подходящим для решения их проблемы [14].

Некоторые вопросы, касающиеся канадской государственной системы здравоохранения, были определены в отчете Мазанковски, который был инициирован премьер-министром Альберты Ральфом Кляйном в 2000 году. С тех пор возникло много вопросов, которые обсуждались среди канадцев. Одним из наиболее спорных, например, является возможность введения двухуровневой медицинской системы. Один уровень предлагаемой новой системы будет полностью финансироваться государством за счет налоговых поступлений и будет служить той же цели, что и нынешняя система, финансируемая государством.Второй уровень будет частной системой, финансируемой потребителями [5].

Однако CHA и Канадская ассоциация медсестер (CNA) критически относятся к любым реформам, которые представляют угрозу для системы общественного здравоохранения. Следует отметить, что, хотя Канада претендует на одноуровневую систему, непосредственная близость частных платных медицинских услуг в Соединенных Штатах действительно создает для состоятельных канадцев второй уровень с распределенной оплатой из текущих расходов. Кроме того, многие медицинские услуги, такие как выписка по рецептам и стоматологические услуги, в значительной степени финансируются частными лицами и / или частными страховыми планами или планами страхования, оплачиваемыми работодателем.

Важно понимать различия между предлагаемой двухуровневой системой и существующей системой здравоохранения. В настоящее время государственная система здравоохранения покрывает все необходимые с медицинской точки зрения процедуры, а частный сектор обеспечивает 30% таких областей, как стоматологическая помощь. С новой системой как государственные, так и частные медицинские услуги будут предлагать все услуги, и у канадцев будет возможность выбора между ними.

Предложение о двухуровневой системе важно, потому что оно подчеркивает несколько важных вопросов, которые беспокоят многих канадцев, в основном доступ к системе и снижение затрат.Многие канадцы считают, что нынешняя государственная система не является устойчивой и что двухуровневая система заставит государственную систему стать более эффективной и действенной, учитывая конкуренцию со стороны частного сектора. Однако двухуровневая система не входит в область рассмотрения, поскольку большинство канадцев выступают против идеи приватизированной системы [5]. Не было выдвинуто никаких предложений, показывающих, как система, финансируемая из частных источников, может обеспечивать такое же качество услуг по той же цене, что и текущая система, финансируемая государством.

Соединенные Штаты Америки

Система здравоохранения в Соединенных Штатах в настоящее время сталкивается с тремя серьезными проблемами. К ним относятся: быстро растущие расходы на здравоохранение, большое и растущее число американцев, не имеющих медицинской страховки, и эпидемия некачественного ухода [15].

Взносы на медицинское страхование в США растут ускоренными темпами. Сами страховые взносы, а также темпы их увеличения с 1998 года увеличивались каждый год; независимые исследования и опросы показывают, что эта тенденция, вероятно, сохранится в течение следующих нескольких лет [15].В результате этого увеличения компаниям становится все труднее обеспечивать медицинское страхование своих сотрудников, а отдельным лицам и семьям становится труднее оплачивать свою долю расходов на страховое покрытие, спонсируемое работодателем [15]. Тенденция к росту стоимости медицинского страхования семьи, спонсируемого работодателем, проиллюстрирована на Рисунке 3.

Рисунок 3

Тенденция изменения стоимости медицинского обслуживания семьи, спонсируемого работодателем, в США . Источник: Национальная коалиция по здравоохранению, 2004 г., стр.9. http://www.nchc.org/materials/studies/reform.pdf. На Рисунке 3 показано увеличение взносов на медицинское страхование с 2001 года. Это увеличение затрудняет для предприятий возможность продолжать предоставлять медицинское страхование своим сотрудникам и пенсионерам [15].

Чтобы помочь решить эту проблему, были созданы организации по поддержанию здоровья (HMO), цель которых — поддерживать здоровье людей и не допускать их попадания в больницы в надежде снизить затраты работодателя. HMO являются популярной альтернативой традиционным планам медицинского обслуживания, предлагаемым страховыми компаниями, поскольку они могут покрывать широкий спектр услуг, как правило, по значительно более низкой цене [16].ОПЗ используют «сети» отдельных врачей, больниц, клиник и других поставщиков медицинских услуг, которые вместе предоставляют комплексные медицинские услуги членам ОПЗ [16]. Общий компромисс с HMO — это сокращение выбора в обмен на более высокую доступность.

Еще одна проблема, которую необходимо решить в отношении американской системы здравоохранения, — это значительное и постоянно растущее число американцев, не имеющих медицинской страховки. Программы медицинского страхования, такие как Medicare, предлагают план с оплатой за услуги, который покрывает многие медицинские услуги и определенные лекарства.Он также обеспечивает доступ к любому врачу или больнице, которые принимают Medicare [17]. Пациенты с ограниченным доходом и ресурсами могут иметь право на участие в программе Medicaid, которая обеспечивает дополнительную помощь в оплате стоимости рецептурных лекарств [17]. Однако, согласно данным Бюро переписи населения США, число американцев, не имеющих медицинской страховки, выросло до 43,6 миллиона в 2002 году; прогнозируется, что число незастрахованных американцев увеличится до 51,2-53,7 миллиона в 2006 году [15].

Американцы, не имеющие медицинской страховки, получают меньше медицинской помощи, получают ее позже и в среднем менее здоровы и менее способны функционировать в своей повседневной жизни, чем те, у кого есть медицинская страховка.Кроме того, риск смерти для незастрахованных на 25% выше, чем для застрахованных [15].

Несмотря на отличную помощь в некоторых областях, американская система здравоохранения переживает эпидемию некачественного ухода; система не всегда оказывает качественную помощь своим пациентам [15]. Похоже, существует большое расхождение между лечением, которое пациенты должны получать, и тем лечением, которое они фактически получают. По оценке Института медицины, от 44 000 до 98 000 американцев умирают каждый год от предотвратимых медицинских ошибок в больницах [15].

Также полезно изучить демографические характеристики тех американцев, которые с большей вероятностью получат некачественную помощь. Исследования показывают, что американцы с низким уровнем образования и низким доходом получают более низкий уровень медицинского обслуживания [18]. Этот вывод может быть объяснен тем фактом, что пациентам с более низким уровнем образования, как правило, труднее объяснять свои опасения врачам, а также находить ответ на эти опасения, потому что медицинские работники часто не ценят их мнение [18].

Примеры из практики

Как показывает обширная литература, статистика и общественное мнение, в Соединенных Штатах Америки существует растущая потребность в реформе здравоохранения. Специалисты по персоналу обязаны попытаться добиться изменений и реализовать политику, которая улучшит систему здравоохранения.

Случай 1

Полезно изучить тематические исследования, в которых специалисты по персоналу добились положительных изменений в системе здравоохранения.Один из таких случаев, произошедший в 1995 году, произошел в частной больнице среднего размера в столичном районе Нью-Йорка. Этот случай представляет собой модель того, как человеческие ресурсы могут быть движущей силой изменений и могут сотрудничать с руководством для создания адаптивной культуры для поддержания устойчивого роста организации [19].

Одной из инициатив, предпринятых специалистами по персоналу в попытке улучшить общий уровень обслуживания в больнице, было изучение и формирование корпоративной культуры организации. Были предприняты шаги для определения ценностей, моделей поведения и компетенций, характеризующих текущую культуру, и их анализа в сравнении с желаемой культурой [19].В организации было проведено климатическое обследование; целью специалистов по человеческим ресурсам стало расширение возможностей сотрудников быть более творческими и новаторскими [19]. Для этого была разработана новая модель ухода, в которой особое внимание уделялось децентрализованному медицинскому персоналу и командному подходу к уходу за пациентами. Пункты сестринского ухода были перепроектированы, чтобы сделать их более доступными [19].

Управление человеческими ресурсами также играет важную роль в инвестировании в развитие сотрудников.Это было достигнуто путем оказания помощи сотрудникам в подготовке и продвижении на внутренние должности и, при желании, помощи им в поиске возможностей трудоустройства за пределами организации [19]. Этот случай демонстрирует важную роль, которую управление человеческими ресурсами может играть в организации организационных изменений.

Случай 2

Еще одно тематическое исследование, которое иллюстрирует важность управления человеческими ресурсами для системы здравоохранения, — это исследование Медицинского центра Университета Небраски в 1995 году.В течение этого периода административный персонал больницы осознал множество новых проблем, которые требовали организационных изменений. Некоторые из этих проблем включают острую ценовую конкуренцию и реформу системы оплаты в здравоохранении, сокращение государственного и федерального финансирования образования и исследований, а также изменение демографии рабочей силы и населения [20]. Администраторы организации признали, что культурная реформа необходима для решения этих новых задач. Был проведен процесс репозиционирования, в результате которого была выработана стратегия управления персоналом, которая способствовала дальнейшему успеху организации [20].Эта стратегия состояла из пяти основных целей, каждая из которых содержала формулировку видения и серию действий.

Персонал: здесь видение состояло в том, чтобы интегрировать серию кадровых стратегий в масштабах всей организации, которые будут предвидеть и соответствовать меняющимся требованиям к персоналу, касающимся персонала, преподавателей и студентов. Для реализации этого видения были разработаны корпоративные профили для каждой должности, чтобы сформулировать основные необходимые компетенции и навыки [20].
Управление эффективностью: видение заключалось в том, чтобы привлечь к ответственности всех преподавателей и сотрудников и поощрять индивидуальные и командные результаты. С помощью этой стратегии менеджеры смогут более эффективно и своевременно предоставлять обратную связь и наставлять сотрудников [20].
Развитие и обучение: видение заключалось в том, чтобы все люди активно участвовали в процессе обучения и несли ответственность за свое собственное развитие.Различные функциональные единицы обучения были объединены в единое целое, что определило важнейшие технические и поведенческие компетенции [20].
Ценить людей: Идея заключалась в том, чтобы больницу считали предпочтительным работодателем и чтобы она могла привлекать и удерживать лучшие таланты. Чтобы облегчить это видение, были расширены услуги для сотрудников, такие как уход за детьми и оздоровление [20].
Организационная эффективность.Идея заключалась в создании гибкой, инновационной и отзывчивой организации [20]. Развитие этих кадровых стратегий было важно для эффективности организации и демонстрации важности человеческих ресурсов в отрасли здравоохранения.

Оба этих тематических исследования показывают, что эффективное управление человеческими ресурсами имеет решающее значение для здравоохранения в практических условиях и что необходимы дополнительные инициативы в области людских ресурсов, если мы хотим найти решения основных проблем в системе здравоохранения США.

Германия

Примерно 92% населения Германии получают медицинскую помощь в рамках государственной программы медицинского страхования Gesetzliche Krankenversicherung (GKV). GKV разработала организационную основу для здравоохранения в Германии и определила и построила роли плательщиков, поставщиков и больниц. Частные коммерческие компании охватывают чуть менее 8% населения. Эта группа будет включать, например, государственных служащих и самозанятых.По оценкам, около 0,2% населения не имеют медицинской страховки [21]. Этот небольшой фрагмент можно разделить на две категории: очень богатые, которым это не нужно, или очень бедные, которые получают страхование через социальное страхование. Все немцы, независимо от их покрытия, пользуются одними и теми же медицинскими услугами. Благодаря такой политике почти всем гражданам гарантируется доступ к высококачественной медицинской помощи [22].

Хотя федеральное правительство играет важную роль в установлении стандартов национальной политики в области здравоохранения, система фактически находится в ведении национальных и региональных автономных организаций.Система финансируется не только за счет налогов, а в основном за счет взносов на здравоохранение [22]. В 2003 г. около 11,1% валового внутреннего продукта (ВВП) Германии было направлено на систему здравоохранения [23] по сравнению с США — 15% [24] и Канадой — 9,9% [25]. Однако Германия по-прежнему направляет около трети своего социального бюджета на здравоохранение [22].

Предложение врачей в Германии велико, особенно по сравнению с Соединенными Штатами, и это в значительной степени связано с системой образования.Если человек соответствует академическим требованиям в Германии, возможность изучать медицину гарантирована законом [26]. Это привело к избытку врачей, и безработица для врачей стала серьезной проблемой. В 2001 г. уровень безработицы среди немецких врачей составлял 2,1%, что побудило многих немецких врачей уехать в такие страны, как Норвегия, Швеция и Соединенное Королевство, все из которых активно нанимали специалистов из Германии [27].

Сильная и недорогая академическая система Германии позволила стране обучить гораздо больше врачей, чем США и Канада.В 2003 г. в Германии было 3,4 практикующих врача на 1000 жителей [23], по сравнению с США, где в 2002 г. было 2,3 практикующих врача на 1000 жителей [24], и в Канаде, где в 2003 г. было 2,1 практикующих врача на 1000 жителей [25]. Также примечательно, что расходы на здравоохранение на душу населения в Германии (2996 долларов США) [23] составили около половины расходов на здравоохранение на душу населения в Соединенных Штатах (5635 долларов США) [24] и немного меньше, чем расходы на здравоохранение Канады (3003 доллара США). [25]. Это наглядно демонстрирует силу немцев в отношении сдерживания затрат.

В системе здравоохранения Германии врачи сталкиваются с рядом проблем. В опросе 1999 г. 49,9% респондентов заявили, что они очень или достаточно удовлетворены своей системой здравоохранения, в то время как 47,7% ответили, что они очень или довольно ею недовольны [28]. Кроме того, в Германии очень высока конкуренция между врачами, что может привести к снижению заработка врачей. Из-за этой конкуренции многие молодые врачи в настоящее время сталкиваются с безработицей. Немецкое законодательство также ограничивает количество специалистов в определенных географических областях, где существует проблема чрезмерного представительства [22].Таким образом, избыток врачей в Германии порождает множество проблем, в том числе управление человеческими ресурсами в системе здравоохранения.

В Германии различают врачей, работающих в офисе, и врачей, работающих в больницах. Доход офисных врачей зависит от количества и видов оказываемых ими услуг, в то время как больничные врачи получают компенсацию на основе заработной платы. Это разделение создало разделенную рабочую силу, которую немецкое законодательство в настоящее время работает над устранением, поощряя обе стороны к совместной работе с целью сокращения общих медицинских расходов [22].

Развивающиеся страны

Доступ к качественным медицинским услугам может быть невероятно трудным для тех, кто живет в развивающихся странах, и, в частности, для тех, кто проживает в сельской местности. По многим причинам медицинский персонал и ресурсы могут быть недоступны для таких жителей. Также остро стоит вопрос о медицинских работниках-мигрантах. Медицинских работников-мигрантов можно определить как специалистов, которые имеют желание и возможность покинуть страну, в которой они получили образование, и мигрировать в другую страну.Рабочих, как правило, соблазняют покинуть страну своего происхождения с помощью щедрых льготных предложений со стороны принимающих на работу стран [29].

Развивающиеся страны пытаются найти средства для улучшения условий жизни своих жителей; такие страны, как Гана, Кения, Южная Африка и Зимбабве, ищут решения в области людских ресурсов для решения проблемы нехватки специалистов с медицинской подготовкой. Нехватка в этих странах преобладает из-за миграции их высокообразованного и подготовленного с медицинской точки зрения персонала.

Профессионалы, как правило, мигрируют в те области, где, по их мнению, их работа будет более тщательно вознаграждена. В Международном журнале по вопросам справедливости в здравоохранении (2003) высказано предположение, что те, кто работает в сфере здравоохранения, как правило, мигрируют в районы с более высокой плотностью населения и где их услуги могут быть лучше оплачены. Специалисты в области здравоохранения обращают внимание на районы, которые предоставят их семьям множество удобств, в том числе школы для их детей, безопасные районы и близких родственников.Для медицинских работников привлекательность продвижения по службе также служит стимулом к дальнейшему самообразованию [30]. По мере того, как человек становится более образованным, увеличивается его способность и возможность мигрировать, что может привести к дальнейшему исходу необходимых специалистов в области здравоохранения.

Эти веские причины побуждают медицинских работников покидать свои менее обеспеченные и менее развитые районы и мигрировать в районы, которые могут предоставить им лучшие возможности. Это привело к избытку в одних областях и огромному дефициту в других.Эту эпидемию можно наблюдать в таких странах, как Никарагуа. В ее столице, Манагуа, проживает только пятая часть населения страны, но в ней работает почти 50% квалифицированных медицинских работников. Такая же ситуация наблюдается и в других странах, таких как Бангладеш, где почти треть имеющегося медицинского персонала работает «в четырех городских округах, где проживает менее 15% населения» [30]. Ясно, что это представляет проблему для тех, кто живет за пределами этих мегаполисов.

Другие возможные объяснения, выдвинутые Дюссо и Франческини, оба из Отдела человеческого развития Института Всемирного банка, включают «стиль управления, структуры стимулов и карьерного роста, шкалу окладов, методы найма, размещения и удержания» [31]. Шкалы заработной платы в странах происхождения и назначения могут сильно различаться, что показано на рисунках 4 и 5. В них также указано, что в развивающихся странах потенциал заработка, который можно было бы увидеть в более богатых или густонаселенных городских районах, намного выше, чем можно было бы ожидать. в сельской местности.

Рисунок 4

Соотношение заработной платы медсестер (ППС, долл. США), страна назначения и страна происхождения . Источник: Вуйчич М., Зурн П., Диалло К., Орвилл А., Даль Поз М.Р. 2004. http://www.human-resources-health.com/content/2/1/3. На рисунке 4 показана разница между заработной платой медсестер в стране происхождения и стране назначения. Эта разница также известна как «надбавка к заработной плате» [29].

Рисунок 5

Соотношение заработной платы врача (ППС, долл. США), страна назначения и страна происхождения .Источник: Вуйчич М., Зурн П., Диалло К., Орвилл А., Даль Поз М.Р. 2004. http://www.human-resources-health.com/content/2/1/3. На рисунке 5 показана разница между заработной платой врачей в стране происхождения и стране назначения [29].

По мере того, как все больше специалистов здравоохранения эмигрируют в городские районы, нагрузка на сельских жителей значительно возрастает. Это приводит к эффекту домино, когда люди в таких ужасных ситуациях ищут области, где они могут найти более удовлетворительные и менее требовательные условия труда [31].Vujicic et al. (2004) обобщает многочисленные переменные, влияющие на характер миграции, и создал формулу, чтобы выразить их влияние. Факторы можно оценить количественно, и специалистам по персоналу необходимо проанализировать затраты и выгоды от изменения факторов, чтобы сделать модель миграции более благоприятной. Эта формула представлена в виде результатов, представленных в таблице 1, в которой показаны различные причины перехода с точки зрения популярности данной причины.

Таблица 1 Факторы, влияющие на намерение специалистов здравоохранения мигрировать, причины миграции и желание остаться в своей стране.Источник: Вуйчич М., Зурн П., Диалло К., Орвилл А., Даль Поз М.Р. 2004 http://www.human-resources-health.com/content/2/1/3.

В развитых странах, сталкивающихся с сокращением числа обученных на национальном уровне медицинского персонала, существует тенденция набирать уже обученных специалистов из других стран, соблазняя их стимулами. Зимбабве особенно пострадала от этой проблемы. В 2001 г. из примерно 730 выпускников медицинских вузов более одной трети (237) переехали в Соединенное Королевство [29].Это был резкий рост по сравнению с 1997 годом, когда только 26 (примерно 6,2%) из 422 выпускников программ сестринского дела эмигрировали в Соединенное Королевство [29]. Это приводит к потере квалифицированных рабочих в развивающихся странах и может быть очень разрушительным, поскольку системы образования в развивающихся странах готовят людей к профессиям в области медицины, но не могут их удержать [29].

Страны, которые имеют возможность обучить больше людей, чем необходимо для удовлетворения своих внутренних потребностей, попытались уравновесить эту проблему, увеличив свои квоты на обучение.Vujicic et al. (2004) отмечают, что «Филиппины в течение многих лет обучили больше медсестер, чем требуется для пополнения внутреннего фонда, в попытке стимулировать миграцию и повысить уровень денежных переводов, возвращающихся в страну» [29].

Развитые страны привлекают профессионалов-медиков, прошедших международную подготовку, по многим причинам. Начнем с того, что «политические факторы, забота о безопасности, уровень рождаемости внутри страны, состояние экономики и войны (как внутри страны, так и за рубежом)» [26] влияют на количество людей, которых разрешат или вербуют в страну.Кроме того, из-за условий на рынке труда по сравнению со спросом в развитых странах правительства могут делать скидку на свою строгую политику в отношении типа и количества специалистов, которых они допускают в свою страну [29]. Это можно увидеть на примере Канады:

Канада ведет] список профессий, в которых [очевидны] вакансии. Потенциальные иммигранты, работающие на одной из этих [перечисленных] профессий, будут иметь гораздо более высокие шансы на получение разрешения на въезд, чем если бы они работали на не включенной в перечень профессии [29].

Хотя Канада привлекает медицинских специалистов, прошедших международную подготовку, эти вакансии не всегда могут быть открытыми. Хотя в Канаде может быть до 10 000 международных выпускников медицинских вузов, многим из них по закону не разрешено практиковать. Многие иммигранты не могут позволить себе расходы на переподготовку и могут быть вынуждены искать новую работу в совершенно не связанной с этим сфере, оставляя свои навыки тратить зря [32]. В 2004 году в Онтарио насчитывалось от 2000 до 4000 IMG, ищущих работу в медицинских областях, связанных с их обучением и опытом [33].В том же году IMG Ontario приняла 165 IMG на должности по оценке и обучению, что на 50% больше, чем в прошлом году, и на 600% больше, чем 24 должности в 1999 году [33].

Еще одна привлекательность для развитых стран в отношении специалистов здравоохранения, прошедших обучение за рубежом, заключается в том, что они могут нести меньшее финансовое бремя для принимающей страны, чем те, кто прошел обучение внутри страны. Это связано с тем, что расходы на образование и ресурсы, необходимые для обучения, уже оплачиваются международными медицинскими школами и правительствами [29].Хотя эти причины могут сделать привлечение иностранных медицинских специалистов привлекательным, все еще продолжаются дискуссии о том, обладают ли те, кто прошел обучение за пределами принимающей страны, одинаково квалифицированными и культурно чувствительными к стране, в которую они мигрируют. Развивающиеся страны решают эти проблемы путем создания программ подготовки медицинских работников, аналогичных программам в развитых странах [29]. Эту практику можно увидеть в «большинстве программ медсестер в Бангладеш, Филиппинах и Южной Африке, [которые] основаны на учебных программах школ медсестер Соединенного Королевства или США» [29].Из-за этих действий те, кто обучен, могут с большей вероятностью уйти и использовать свои навыки там, где они будут признаны и более высоко вознаграждены.

Существуют также этические соображения при изучении практики найма специалистов здравоохранения, особенно если они набираются из регионов или стран, где уже существует нехватка медицинских услуг. Право людей передвигаться по своему усмотрению, возможно, необходимо уравновесить с идеей о большем благе тех, кто остался позади.

Из-за нехватки было обнаружено, что уровень медицинского обслуживания в сельских или бедных районах снизился, что привело к снижению качества и производительности медицинских услуг, закрытию больничных палат, увеличению времени ожидания, уменьшению количества доступных коек для стационарных пациентов. , отвлечение пациентов отделения неотложной помощи и недостаточное использование оставшегося персонала или замена людьми, не имеющими необходимых навыков для выполнения критических вмешательств [30].

В статье «Недостаточно здесь, слишком много там: понимание географического дисбаланса в распределении кадров здравоохранения» (2003 г.) говорится, что сокращение числа медицинских работников в данной области оказывает прямое влияние на ожидаемую продолжительность жизни его жители.Например, в сельских районах Мексики ожидаемая продолжительность жизни составляет 55 лет по сравнению с 71 годом в городских районах. Кроме того, в «более богатой северной части страны младенческая смертность составляет 20/1000 по сравнению с более чем 50/1000 в более бедных южных штатах» [31].

Глобализация — общая тема

Хотя проблемы, поднятые в этой статье, являются общими для многих стран, подходы, используемые для их решения, могут быть разными в каждой стране. Факторы, влияющие на подходы, которые могут быть приняты, некоторые из которых уже упоминались, включают демографические данные, ресурсы, а также философские и политические взгляды.Однако всеобъемлющей проблемой, которая затрагивает не только здравоохранение, но и многие другие области, является сама глобализация.

В разных странах традиционно были разные взгляды на здравоохранение, что повлияло на их подходы к оказанию медицинской помощи. Например, в Канаде право на охрану здоровья считается правом; его предоставление определяется пятью основными принципами Закона Канады о здравоохранении, который официально исключает важную роль частного предоставления основных услуг.В Соединенных Штатах к здравоохранению относятся больше как к другой услуге, которая, хотя и должна быть доступной, не считается правом. Поэтому частное присутствие в сфере оказания медицинских услуг в Соединенных Штатах гораздо шире, чем в Канаде. В других частях мира подход к здравоохранению находится между этими точками зрения.

По мере продвижения к глобализации многих товаров и услуг странам придется задуматься о том, как это повлияет на их подходы к оказанию медико-санитарной помощи.Как упоминалось ранее, в стране уже существует определенная степень мобильности рабочей силы, которая влияет на качество и доступность медицинских услуг. Также уже существует определенная степень международной мобильности медицинских работников, о чем свидетельствует количество нанятых работников в развитых странах.

Хотя международная мобильность рабочей силы, как правило, не так ограничена, как мобильность товаров и капитала, ситуация может измениться по мере того, как рассматривается все больше и больше региональных соглашений о свободной торговле. Канада, Соединенные Штаты и Мексика имеют НАФТА (Североамериканское соглашение о свободной торговле), Европа — ЕС (Европейский союз), и в настоящее время ведутся переговоры о расширении соглашения НАФТА на Центральную и Южную Америку, о расширении членства в ЕС и рассмотрении азиатский торговый блок, включающий Китай и Индию.

Если здравоохранение станет частью этих новых торговых соглашений, страны будут обязаны оказывать медицинскую помощь в соответствии с правилами соглашения. Если взять в качестве примера НАФТА, если сюда входит здравоохранение, правительства не смогут относиться к отечественным поставщикам услуг более благосклонно, чем к иностранным фирмам, желающим предоставлять услуги. В Канаде опасаются, что это будет означать конец Закона Канады о здравоохранении, поскольку НАФТА позволит открывать частные коммерческие американские или мексиканские фирмы.

Все пять вопросов, поднятых в этом исследовании, будут затронуты увеличением числа международных торговых соглашений, в том числе в сфере здравоохранения.Таким образом, правительства, поставщики медицинских услуг и специалисты по персоналу не могут игнорировать это важное соображение и тенденцию при рассмотрении решений проблем. В зависимости от их относительной силы на переговорах и позиций, некоторые страны могут не получить от этих соглашений такой же выгоды, как другие.

Например, более вероятно, что страны с хорошо развитым частным коммерческим опытом в области здравоохранения, такие как Соединенные Штаты, будут расширяться в развивающиеся страны, а не наоборот.Если есть повышенная способность к мобильности рабочей силы, то вполне вероятно, что специалисты здравоохранения из более бедных развивающихся стран переедут туда, где возможности лучше. Мы уже видим это внутри страны в перемещении из сельских в городские центры; это, вероятно, продолжилось бы, если бы у специалистов в области здравоохранения была возможность переехать из страны, где они могли бы получить большее финансовое вознаграждение за свой опыт.

При рассмотрении стран, рассмотренных в этом документе, вполне вероятно, что Канада и Соединенные Штаты первоначально будут двумя наиболее вероятными странами, которые перейдут к более интегрированному подходу к оказанию медико-санитарной помощи.Уже существует торговое соглашение, многие факторы, влияющие на здравоохранение, схожи (демография, подготовка, уровень экономического развития, география, культурные факторы), и в настоящее время они являются крупнейшими торговыми партнерами друг друга. Хотя действующее соглашение, в которое входит Мексика, не распространяется на здравоохранение, существует давление, чтобы расширить соглашение, включив в него области, которые в настоящее время не охвачены. Если это произойдет, специалистам по персоналу придется лучше понимать, какими могут быть новые реалии оказания медицинской помощи.Например, если это больше похоже на канадский пример в значительной степени некоммерческой, в основном финансируемой государством системы оказания медицинской помощи, то это будет скорее корректировкой для американских специалистов.

Однако вероятность того, что канадский подход к здравоохранению будет принят в Соединенных Штатах, очень мала. Во время президентства Билла Клинтона правительство попыталось ввести более универсальную систему оказания медицинской помощи, но это полностью провалилось. Несмотря на то, что более 40 миллионов американцев не охвачены медицинским страхованием, идея универсальной системы, финансируемой государством, ни к чему не привела.Кроме того, в Канаде растет давление с целью рассмотреть возможность более активной роли частного медицинского обслуживания. Следовательно, более вероятно, что канадским специалистам в области здравоохранения и человеческих ресурсов придется адаптироваться к стилю, более похожему на американский, частный коммерческий подход.

Если это направление изменений, специалистам по персоналу в Канаде необходимо будет скорректировать свой подход к вызовам и новым реалиям. Например, вероятно, возрастет роль страховых компаний и организаций по поддержанию здоровья (HMO) по мере того, как они будут переходить к модели управляемого медицинского обслуживания в Соединенных Штатах.При подходе HMO финансовые потребности пациентов, а также их здоровье учитываются при принятии медицинских решений. Застрахованный пациент выберет из диапазона услуг и поставщиков, которые покрываются и одобряются его / ее полисом. Специалистам по кадрам необходимо будет работать с новым уровнем администрирования, HMO, которая в настоящее время в значительной степени не существует в Канаде.

Как упоминалось ранее, вполне вероятно, что развивающиеся страны получат модели и подходы здравоохранения от развитых стран, а не наоборот.В частности, такая страна, как Соединенные Штаты, в которой уже действует сильный частный коммерческий подход, вероятно, будет источником, из которого будут черпаться модели здравоохранения. Следовательно, здравоохранению, а также специалистам в области людских ресурсов в этих странах также необходимо будет адаптироваться к этим новым реалиям.

В Германии, где в настоящее время наблюдается избыток врачей, переход к более глобальному подходу к оказанию медицинской помощи посредством расширения торговых соглашений может привести к тому, что из страны уедет еще больше немецких специалистов в области здравоохранения.Задача, которую предстоит решить специалистам по кадрам в системе здравоохранения Германии в этой ситуации, будет заключаться в предотвращении или замедлении оттока лучших специалистов в другие страны.