Менеджмент структура: Структура системы менеджмента организации распределяет общее управление

Структуры :: Федеральный образовательный портал

В этой теме вы узнаете: О структуре организации; О базисных частях организации; О типах совместной деятельности; О моделях организации. Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей). Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов. Организация (как процесс) связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих. Можно сказать, что организация — это процесс создания структуры предприятия. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Существование организационной структуры обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Важным аспектом организационной структуры является сфера контроля — т.е. количество подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру. О широкой сферой контроля принято говорить, если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, что в результате дает плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой (высокой) структуре. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям. Были попытки количественно вычислить оптимальную ширину сферы контроля. Например, широко известен принцип В. Грайкунаса, который дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле f = a + b + c = n * ((2n / 2) + n — 1), где n — число подчиненных; а — число прямых отношений; b — число перекрещивающихся отношений; с — число групповых отношений; f— общее число возможных отношений. Известный российский социолог и бизнес-консультант А.И. Пригожин (2003) считает, что «Подобные формулы — все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов. Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководимого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управляемым, чем малый, но разобщенный». На практике широта эффективной сферы контроля составляет от 2-5 человек на высшем уровне до 10-15 на уровне менеджеров низового звена. Однако важно помнить, что все зависит от конкретных условий, поэтому идеальной сферы контроля в принципе не может быть. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации непосредственно не влияют на размер организации. Одним из важнейших факторов, определяющих широту сферы контроля, характер и интенсивность взаимоотношений является объём управления. Объем управления определяет общую ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных. У высшего руководителя организации (СЕО — от Chief Executive Officer) объем управления максимальный и охватывает все результаты деятельности организации. Чем ниже иерархический уровень, тем меньше объем управления. Высокий уровень компенсаций, выплачиваемых топ-менеджерам, связан скорее с ответственностью за огромный объем управления, чем с интенсивностью или сложностью работы. [наверх] Известный канадский социолог Генри Минцберг, предпринял попытку описать базисные части организации — её основные функциональные области. Он выделяет шесть таких частей: Операционное ядро. Основа любой организации — операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют операционное ядро организации. Стратегический апекс. Во всех без исключения организациях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. Срединная линия. По мере роста организации число менеджеров возрастает — причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса. Техноструктура. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности — планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников — хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют «штатной». Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру. Вспомогательный персонал. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг — от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом. Идеология. Каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная «культура»). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры. Все эти шесть частей находятся в неразрывной логической и функциональной связи друг с другом. Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях — добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий. Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы — правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию. Рис. 6.1. Вид организационной структуры по Г. Минцбергу Минцберг так описывает модель шести базисных частей организации: «Мы имеем небольшой стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом». Выделяют три основных параметра организационной структуры: Сложность — определяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия. Формализация — это степень стандартизации работ внутри предприятия. Централизация — степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений. Централизация предполагает концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням организационной иерархии называется децентрализацией. Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Кроме того, некоторые исследователи рассматривают селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре). Выделяют шесть форм децентрализации: горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации; ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализа-цию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ; ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений; вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры; селективную вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии; чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации. Децентрализация полномочий имеет два основных преимущества: позволяет улучшить коммуникацию и принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней; позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных. Однако, следует отметить, что децентрализованные системы имеют ряд ограничений: Высокие требования к квалификации и профессионализму персонала. Эффективны только в рыночных и адхократических культурах. Малоэффективны в условиях политического и идеологического кризиса в организации. Высокая степень сопротивления изменениям. Из вышесказанного следует, что децентрализация вовсе не является «лекарством от всех болезней» организации. Как многоуровневые (высокие, иерархические, централизованные), так и плоские (децентрализованные) структуры имеют свои достоинства и недостатки: Достоинства многоуровневой структуры: Внимательный контроль за работой подчиненных. Использование квалификации руководителей. Успешная концентрация сил и средств на решении ключевых проблем. Недостатки многоуровневой структуры: Длинные цепи команд и жесткий контроль замедляют реакцию на изменения. Контроль подавляет инициативу и рост квалификации работников. Из-за большой численности такие структуры относительно дороги. Соответственно, плоские структуры лишены основных недостатков высокой иерархии, однако теряют и её достоинства. Основная проблема децентрализованных систем заключается в том, что их успешное применение реально возможно только в случае, если собственные цели подразделений действительно не противоречат целям всей организации. Существует альтернативная классификация, в которой принято выделять механистические и органические структуры. Бурнс и Сталкер выяснили, что эффективные организации, оперирующие в стабильном окружении с низким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать механистическую структуру. Организации, оперирующие в меняющемся окружении с высоким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать органическую структуру. Механистическая структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответственными за свои действия. Можно выделить ряд основных характеристик таких структур: Высокая централизованная иерархия полномочий. Коммуникации и принятие решений по принципу «сверху вниз». Высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур. Четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда. Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры, деятельность организации может запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению. Органические структуры создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и реагировать быстро на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации. Её основные характеристики: Плоская децентрализованная иерархия полномочий. Горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений. Широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций «лицом к лицу», межфункциональных групп и команд. Сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда. Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость. Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей и предполагается периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности. Профессор Минцберг считает, что помимо условий внешней среды, в значительной мере структура организации определяется в зависимости от способов разделения труда и координации деятельности. Он выделяет шесть базовых типов взаимодействия: Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях. Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать. Такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика. Стандартизация навыков — еще один, хотя и несколько менее эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии. Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий. Рис. 6.2. Механизмы координации организации Минцберг считает, что эти «координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации. Они расположены нами в порядке возрастания жесткости: по мере того как усложняется организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы. От взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к стандартизации (предпочтительнее — стандартизации труда или норм) и, наконец, вновь к взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации присутствуют все описанные нами механизмы. Для нашего исследования большое значение имеет то обстоятельство, что многие организации делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы (в зависимости от стадий развития). В самом деле, организации, в которых отсутствует превалирующий механизм, более всего склонны к политиканству по той простой причине, что конфликты чаще всего возникают естественным образом именно тогда, когда индивиды борются за влияние в условиях относительного вакуума власти». [наверх] Если Минцберг рассматривал в первую очередь технологические аспекты координации, то Л. И. Уманский описал три типа совместной деятельности с социологической точки зрения: Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. Интенсивность труда исполнителей при этом примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменяется. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных. Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности. Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается его индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Каждый участников общего процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из них обрабатывает специфическим образом. Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно вырабатывать способы достижения цели, способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности включающей различных специалистов, хорошо знающих собственное дело, но мало ориентированных на понимание особенности работы коллег и концентрирующихся, скорее, на проблемах собственной деятельности, чем организации в целом. В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Этот тип организации коллективной деятельности характерен для науки и искусства, когда участники научного или творческого проекта создают нечто совершенно новое, зачастую уникальное, чего нельзя создать по имеющимся правилам и технологиям. В таких коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип совместной деятельности характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. Особенности совместно-творческого типа совместной деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический эффект дает мощный импульс развитию самой группы, осуществляющей деятельность. Важная особенность этого типа деятельности состоит в том, что «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы. Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача стоит перед группой в данный конкретный момент времени. Поэтому такие группы обычно обладают высокой гибкостью и изменчивостью состава и внутренней структуры, подбираемых в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности — работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и, тем не менее, достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна особая ориентация — на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности. В данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал, в отличие от специалиста, способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами из разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены. Тем не менее, следует отметить, что совместно-творческий вид деятельности может быть организован и эффективно применим далеко не в каждой ситуации. Такая работа предъявляет жесткие требования к стандартизации навыков и норм участников (из которых и складывается профессионализм). Абсолютное же большинство работ описываются технологиями. Технология — это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях. Можно сказать, что технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации. Существует несколько классификаций технологий. Джоан Вудворд выделяет три следующих типа: Технологии мелкосерийного и индивидуального производства — базируются на способности организации производить продукты или оказывать услуги индивидуально для конкретного заказчика или в небольших количествах для ограниченного круга потребителей. Технологии массового производства — предполагают организацию процесса, результатом которого является производство большого количества идентичных продуктов. В то время, как мелкосерийные технологии требуют гибкости, технологии массового производства требуют стандартизации процессов. Поэтому, организации, которые применяют такие технологии имеют тенденцию к использованию механистических структур с высокой иерархией и контролем, сконцентрированным на верхних уровнях управления. Непрерывные технологии — это технологии, при использовании которых производственный процесс в высокой степени механизирован и работники только наблюдают за работой машин и компьютеров. Запрограммированная природа непрерывных технологий позволяет предположить, что при использовании таких технологий организация должна иметь механистическую структуру. Однако, работники, реализующие такие стратегии, должны быстро реагировать на различные события и аварии, поскольку в случае, когда мощное оборудование выходит из строя, результатом могут быть катастрофические последствия (например, аварии на ядерных или химических установках). Джеймс Томпсон (1967) разработал несколько отличающуюся (но не противоречащую) классификацию технологий: Многозвенные технологии — характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Технологии массового производства представляют собой вариант многозвенных технологий. В такой ситуации применяются механистические структуры (т.е. высокая формализация, высокая централизация) для координирования задач, реализуемых в рамках разных функций и тщательного управления межфункциональными взаимодействия. Посреднические технологии — характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Эти технологии связывают независимые стандартные задания и базируются на том, что индивиды и функции работают независимо для производства товаров и услуг. Стандартизация, формализация и четкое определение заданий и ролевых отношений используются для интеграции деятельности. Поэтому для этого типа технологий применяются механистические структуры. Интенсивные технологии — для них характерно применение специальных приемов и навыков, для того, чтобы произвести конкретные изменения в конкретном материале. Порядок, в котором индивиды и функции выполняют свои задачи определяется природой продукта, который они производят, и особенностями материала, который поступает в производство, что позволяет организациям удовлетворять уникальные запросы потребителей или решать собственные проблемы развития. Интенсивные технологии требуют высокого уровня интеграции. Поэтому организации используют органические структуры, часто полагаясь на межфункциональные команды. Шарль Перро изучал вопрос о том, что делает некоторые задачи более сложными и трудными для выполнения, чем другие. В своей модели он идентифицировал два фактора по которым различаются задачи — вариабильность и анализируемость задач — и связал их с использованием разных типов организационных структур. Вариабильность (многосторонность, многообразие) задачи — это количество новых различных требований, которые налагаются задачей на работника или функцию. Она высока, когда задача непредсказуема, когда непрерывно возникают новые задачи и требования. Она низка, когда задачи носят повторяющийся или идентичный характер Анализируемость (аналитическая доступность) задачи — это степень, до которой стандартные решения позволяют решать возникающие проблемы. Анализируемость высока, когда поиск решения и разработка программы действий для разрешения проблемы несложны. Она низка, когда для решения проблемы или выполнения требований необходим широкий поисковый процесс. Соответственно, Перро выделял четыре типа технологических задач: Задачи рутинного производства являются простыми, с низкой вариабильностью и высокой анализируемостью задач. Такие задачи можно найти на большинстве производственных предприятий. Ремесленная работа характеризуется низкой анализируемостью и низкой вариабильностью задач (например, подготовка налоговых деклараций; здесь разнообразие проблем ограничено, но каждая декларация требует своего подхода). При нерутинных исследованиях задачи носят сложный характер с высоким уровнем вариабильности и низким уровнем анализируемости. Такие задачи мы можем найти в работе отдела исследований и разработок. Инженерная деятельность — характеризуется высокой вариабильностью и анализируемостью задач. При этом возникает большое количество легко разрешимых проблем (например, проектирование автомобилей по индивидуальным заказам). Когда организационные задачи и технологии носят рутинный характер и ориентированы в направлении массового производства, организация скорее будет развивать механистическую структуру. В такой структуре интеграция осуществляется через установление формальной иерархии полномочий, формальных правил и стандартных операционных процедур. По мере того, как задачи и технологии становятся более сложными и нерутинными, организация сталкивается с необходимостью проектировать более органическую структуру для того, чтобы усилить уровень прямого взаимодействия как внутри, так и между функциями. Увеличение уровня межличностных коммуникаций позволяет работникам и функциям управлять нерутинными задачами и быть более креативными при решении задач и принятии решений. [наверх] Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, Ларри Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются четыре парадигмы, характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм: Модель «закрытой» организации. «Закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руковюбдлщш98одитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению. Организационная структура «закрытой» организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности. Коммуникативные процессы и передача информации при та кой организационной модели происходят в основном по верти кали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация «придерживается» руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах — это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего. Безусловными достоинствами «закрытой» организационной модели является определенность организационных структур и четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но «закрытая» организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача «перенастройки конвейера» возникает нечасто. Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность — два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке. Однако, несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса «закрытая» модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она тем не менее нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и ясности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру, оказывается, легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, «закрытая» модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности. Модель «случайной» организации. «Случайная» модель, находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям, является прямой противоположностью «закрытой» модели. «Случайная» организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее существуют ее устойчивые исторические формы — например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию. Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле «laisse-faire«, «попустительский» лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. Поэтому организация менеджмента и построение системы управления в «случайной» модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. «Случайные» модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке. Модель «открытой» организации. Согласно Л. Константину, организацию, построенную по принципам «открытой» модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента. Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели — совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными». Задачей руководителя в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает «фасилитатором» или «модератором», который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию. Сотрудники такой организации ждут уважительного от ношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы». Построенная по принципу «открытой» модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к «случайной» модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если «случайная» организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация «открытого» типа при необходимости легко может быть изменена. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, — это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс — один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы. Модель «синхронной» организации в истории Л. Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки. Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нее акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то…»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата. Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом — найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы. Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность — вот основные психологические свойства, требуемые «синхронной» моделью. Если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки на символе Л. Константина. Естественно, и у «синхронной» модели есть свои уязвимые места. Главное из них — ее достаточно ригидный характер и не высокая способность к организационным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент обнаруживается ее неадекватность. И в том и в другом случае изменить «течение реки» оказывается чрезвычайно непросто. Для этого надо начинать сначала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т. д. По мнению Л. Константина, ему не удалось найти «синхронную» модель организации в американском бизнесе. Что же касается российской действительности, то здесь имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла прижиться в существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером было и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету. Трудность внедрения организационной модели «синхронного» типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступает место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля. Российские консультанты Евгений Емельянов и Светлана Поварницына (1998) считают, что «выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личностному складу руководителя и психологическим характеристикам сотрудников, а также при необходимости проводить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре. В то же время, анализируя специфику данных моделей, Л. Константин в большей мере обращал внимание на их статику, рассматривая при этом возможность совмещения в рамках одной организации элементов нескольких организационных парадигм. Такое многообразие элементов разных моделей чаще можно увидеть в крупных компаниях, однако и на предприятиях малого бизнеса также возможно сосуществование организационных форм. И этот факт лишь еще раз подчеркивает сложность устройства организации, ее особую «субъектность», не распознав которой не возможно управлять ею в качестве менеджера. Модели организационных парадигм, предложенные Л. Константином для описания статики жизни организации, неплохо работают и при анализе динамики организационных изменений. Более того, приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос «случайной» модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели «открытого» типа к целенаправленной работе в «синхронной» организации». Если парадигмы, предложенные Л. Константином, описывают наиболее общие принципы формирования организационных структур, то параметры организационного дизайна, описанные Минцбергом (2001-а) описывают те силы, которые влияют на конечную форму. Он выделяет следующие параметры: Специализация работ относится к определению числа заданий, выполняемых сотрудником, и уровню его контроля над ними. Рабочие задания могут специализироваться по горизонтали, до тех пор пока у сотрудника не остается небольшое число узко определенных задач, и по вертикали, пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями. Неквалифицированные рабочие места обычно являются высокоспециализированными в обоих измерениях. Квалифицированные, или профессиональные, рабочие места, как правило, специализированы горизонтально, но нe вертикально. «Обогащение содержания труда» представляет собой укрупнение рабочих заданий в обоих — горизонтальном и вертикальном направлениях. Формализация поведения представляет собой стандартизацию процесса труда с помощью набора операционных и должностных инструкций, правил, установлений и т. п. Структуры, в которых основным средством координации выступает стандартизация, определяются нами как бюрократические, структуры противоположного типа — как органические. Тренинг — это использование для установления и стандартизации необходимых сотрудникам при выполнении определенных рабочих заданий навыков и знаний, формальных инструктивных программ. Тренинг является ключевым параметром дизайна во всех тех действиях, которые мы называем профессиональными. Тренинг и формализация являются основными параметрами-субститутами в случаях, когда организация стремится к стандартизации (а точнее, бюрократизации) поведения сотрудников. В определенных случаях стандарты усваиваются как навыки, а в других, если они относятся к рабочим заданиям, как правила деятельности. Индоктринация представляет собой программы или методы стандартизации норм деятельности членов организации, с тем чтобы последние удовлетворяли определенным идеологическим потребностям, а значит, менеджмент мог бы полагаться на них при принятии решений и осуществлении действий. Индоктринация может рассматриваться как своего рода параметр-субститут по отношению к формализации и тренингу. Ее отличие состоит в том, что здесь стандарты усваиваются особенно глубоко и приобретают форму убеждений. Рис. 6.3. Способы группировки Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для создания структурных единиц начального и последующих уровней (наиболее типичные случаи приведены на организационной диаграмме). Группировка способствует координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников, выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет единые способы представления результатов, а также использует их близость для взаимной подгонки. Используемые для группировки различные основания, такие как рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т. д., могут быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и обслуживаемый рынок. Критерии группировки: o Связи внутри рабочего процесса, или «взаимозависимости». Чем крепче взаимосвязаны позиции или организационные единицы в рабочем процессе, тем более желательно, чтобы для улучшения координации они были объединены в одну группу. o Процессуальные взаимозависимости, например, между людьми, которые выполняют аналогичные виды работ, но в рамках различных рабочих процессов (как, например, механики, обслуживающие станки разных типов). В некоторых случаях объединение их в одну группу позволяет интенсифицировать использование оборудования и обмен опытом между сотрудниками, а также способствует совершенствованию трудовых навыков и т. п. o Взаимозависимости масштаба. Например, если в организационных единицах отсутствует достаточный для образования собственной службы объем работ, обслуживающий технику персонал может быть объединен в одну группу. o Социальные взаимозависимости, когда люди группируются по социальным основаниям, как, например, в угледобывающей промышленности, где взаимная поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда может послужить основанием для их объединения. Понятно, что для группировки на основе функций первостепенное значение имеют взаимозависимости процесса и масштаба и в несколько меньшей степени — социальные взаимозависимости (в том смысле, что люди, выполняющие аналогичные виды работ, всегда тяготеют друг к другу). Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц), из которых они состоят. Минцберг не использует здесь эквивалентный термин «норма управляемости», поскольку в определенных случаях целесообразно наличие в организации малых единиц, даже в отсутствие строгого прямого контроля. Для стандартизации выпуска применяются плановые и контролирующие системы, которые подразделяются на системы планирования действий, определяющие результаты тех или иных конкретных действий прежде, чем они будут осуществлены, и системы контроля за исполнением, детерминирующие желаемые результаты всего спектра действий уже после того, как они состоялись. Способы связи относятся к целой серии механизмов, используемых для интенсификации взаимной подгонки как внутри организационных единиц, так и между ними. Особое значение здесь имеют четыре механизма. o Объединяющие позиции — это рабочие места, созданные специально для непосредственной координации деятельности двух единиц без привлечения управленческих каналов. Например, обязанности инженера по закупкам сочетают в себе задачи, выполняемые обычно просто инженером и заведующим отделом закупок; или сотрудник, ответственный за связи с торговлей, выступает посредником между торговым предприятием и производителем. Сотрудники, занимающие такие должности, не наделены официальной властью, но они обязаны использовать всю свою силу убеждения, умение вести переговоры и т. д., для того чтобы привести стороны, взаимодействия которых они координируют, к согласию. o Специальные группы и постоянные комитеты представляют собой институциализированные формы собраний, которые позволяют организовать взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной основе. В первом случае институционализация носит временный характер, во втором — постоянный, что позволяет членам комитетов регулярно обсуждать представляющие взаимный интерес темы. o Менеджеры-интеграторы — сотрудники, наделенные специальными властными полномочиями по координации деятельности организационных единиц. Как правило, они не распространяются непосредственно на единицы, но менеджеры контролируют некоторые существенные параметры их деятельности (например, бюджет). Пример такого рода ситуации — менеджер торговой марки в фирме, выпускающей потребительские товары, который отвечает за определенные продукты, но при этом должен вести переговоры и осуществлять маркетинг, взаимодействуя с различными функциональными единицами. Матричная структура приводит взаимосвязи к их естественному завершению. Вне зависимости от того или иного основания группировки на определенном уровне организации некоторые взаимозависимости являются постоянными. На различных уровнях иерархической структуры могут применяться разные основания группировки. Вслед за линейными создаются вертикальные организационные единицы, позволяющие консультировать нижестоящий уровень в случае возникновения каких-либо проблем. Или же на существующую группировку накладывается один из уже рассмотренных нами приемов осуществления связи. Но в каждом случае одно из оснований группировки имеет преимущество перед остальными. Матричная структура представляет собой своего рода баланс между двумя (или более) основаниями группировки. Рис.6.4. Матричная структура организации Децентрализация представляет собой распределение властных полномочий по принятию решений. Структуру, в которой вся полнота власти концентрируется в одной точке, мы называем централизованной. В той мере, в какой властные полномочия распределяются между различными сотрудниками, имеет место сравнительная децентрализация структуры. В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур: Линейные — централизованные бюрократические иерархии с прямым соподчинением. Вспомогательные функции (маркетинг, финансы, бухгалтерия, управление персоналом и т.п.) выполняются сотрудниками без отрыва от их основной (управленческой или операционной) деятельности. Как правило, линейная структура характерна для начинающих малых организаций. Функционально-рыночные — структуры, в которых имеет место функциональная или рыночная группировка организационных единиц. Выделяют четыре основных вида таких структур: o Линейно-функциональные — линейные структуры с выделенными функциональными подразделениями: производство, маркетинг, финансы, персонал, бухгалтерия и т.п. Преимущества линейно-функциональной структуры: 1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию; 2) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; 3) улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки: 1) отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; 2) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. o Продуктовые дивизиональные — рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конечный продукт. o Рыночные дивизиональные — рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конкретный сегмент рынка. Преимущества продуктовой и рыночной дивизиональных структур: 1) возможности адекватных реакций на изменение спроса; 2) сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей; 3) сотрудники функциональных отделов вовлекаются в деятельность, направленную на предоставление конкретных товаров или услуг, укрепляется их связь с производством. Недостатки: 1) возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с доступом к источникам внешних ресурсов; 2) интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребностям группы; 3) нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами. o Территориальные (географические) дивизиональные — рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на географически-определенный регион. Преимущества географической дивизиональной структуры: 1) накапливается опыт работы с различными группами потребителей; 2) все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента; 3) устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами. Недостатки: 1) дублирование функций в каждой географической области; 2) высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики; 3) возможно, необходимо ужесточение процедур контроля центра за работой регионального менеджмента. Адаптивные — структуры, способные гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды. Выделяют два основных вида таких структур: o Проектные — операционные группы формируются под конкретную цель (задание) — проект. После окончания проекта группа расформировывается. o Матричные — компания содержит в штате определенное количество сотрудников, группируя их в организационные единицы в зависимости от реализуемого проекта. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, как это происходит с некой гипотетической международной фирмой, и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников. Преимущества матричная структуры: 1) стимулирует кооперацию функциональных специалистов; 2) работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт; 3) возрастает доступность специализированных знаний и навыков. Матричная структура имеет ряд недостатков: 1) высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов; 2) Требует от менеджеров развития межличностных навыков общения; 3) Возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям; 4) Возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами. Рис.6.5.Функциональная структура Согласно концепции Минцберга, существует шесть основных конфигураций организационных структур с точки зрения взаимосвязей их частей и направленности функционирования. Приведенная ниже таблица иллюстрирует ключевые особенности этих конфигураций: Конфигурация Первичный механизм координации Ключевая часть организации Тип Децентрализации Предпринимательская организация Механистическая организация Профессиональная организация Диверсифицированная организация Инновационная организация Миссионерская организация Политическая организация Прямой надзор Стандартизация рабочего процесса Стандартизация навыков Стандартизация выпуска Взаимная подгонка Стандартизация норм деятельности Нет Стратегический апекс Техноструктура Операционное ядро Срединная линия Вспомогательный персонал Идеология Нет Вертикальная и горизонтальная централизация Ограниченная горизонтальная децентрализация Горизонтальная децентрализация Ограниченная вертикальная децентрализация Избирательная децентрализация Децентрализация Различные варианты В последнее время широкое распространение получила идея аутсорсинга. Суть этой идеи заключается в максимально возможном сокращении постоянно существующей структуры организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций) процессов внешним исполнителям (отсюда название — аутсорсинг: «внешний источник»). Структура такой организации описывается метафорой — трилистником клевера, где каждый лепесток соответствует определенной категории сотрудники. Это соответственно: Постоянно занятые сотрудники — носители идеологии и ключевых компетенций компании. Проектные сотрудники — временно формируемые для исполнения конкретной задачи проектные команды профессионалов (часто фрилансеров). После окончания проекта им выплачивается соответствующая компенсация и команда расормировывается. Аутсорсинг-партнеры — сотрудники сторонних организаций, занятые в формировании цепочек ценностей компании. Такие партнеры могут брать на себя как вспомогательные, так и отдельные элементы основных бизнес-процессов. Известный российский социолог и бизнес-консультант А.И. Пригожин (2003) занимался исследованием организационных патологий. Патологию он определяет методологически — как причину устойчивого целенедостижения. Многолетний опыт консультанта позволил ему выделить ряд организационных патологий, связанных со строением и функционированием структур компании: Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично. Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом». Несовместимость личности с функцией. Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти. Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации. Итак, структура организации, определяемая социально-психологическими, технологическими и внешними факторами является тем стержнем, на который нанизываются все её «мягкие» элементы. Ключевые слова и термины Вопросы Литература КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ: Функциональная область Технология Структура Классификации технологий Вертикальное разделение труда Парадигмы организации Сфера контроля Параметры организационного дизайна Объем управления Типы ОС Высокая структура Линейные ОС Плоская структура Линейно-функциональные ОС Базисные части организации Дивизиональные ОС Параметры ОС Проктные ОС Централизация Матричные ОС Децентрализация Базовые конфигурации организаций Механистические структуры Организационная патология Органические структуры Патологии оргструктур Базовые типы взаимодействия Типы совместной деятельности ВОПРОСЫ: Что понимается под структурой организации? Перечислите базисные части организации. В чем состоит сущность децентрализации? Какие базовые типы взаимодействия выделяет Г. Минцберг? Опишите типы совместной деятельности по Л.И. Уманскому. Что такое технология? Какие виды технологий Вы знаете? Какими четырьмя парадигмами Л. Констанитин описывал все существующие организации? Какие параметры влияют на организационный дизайн? Расскажите об основных типах организационных структур. В чем заключается сущность концепции аутсорсинга? Какие патологии встречаются в организационных структурах? ЛИТЕРАТУРА: Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М., 1998. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. — СПб., 2000. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса. — М.: АРМАДА, 1998. — 511 с. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1993. — 702 с. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПтб.: ПИТЕР, 2001. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с. Минцберг Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000 Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: ИНТЕРПРАКС, 1995. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. — М., 2001. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд. Перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1973. Merton, R.K. Social Theory Social Structure. New York: Free Press, 1957 Miner, John B. The Management Process. 2nd ed. New York: McMillan, 1978. Tompson, James E. Organizations in Action. New York: McGrow Hill, 1967.

АБР МЕНЕДЖМЕНТ — Структура управления

Руководство АО «АБР Менеджмент» сформировано из числа топ-менеджеров компаний, входящих в банковскую группу АО «АБ «РОССИЯ». Данный подход позволяет выстраивать более эффективное взаимодействие между компаниями и обеспечивать устойчивое развитие активов, находящихся в управлении «АБР Менеджмент», за счет таких факторов, как преемственность и наличие глубокой отраслевой экспертизы.

Ковальчук Кирилл Михайлович

Управляющий директор

Родился в 1968 г. в Ленинграде.
Окончил исторический факультет Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова.
С мая 2008 г. — член Совета директоров, 2012 — 2014 гг. — Председатель Совета директоров,  с сентября 2014 г. — Президент Холдинга «Национальная Медиа Группа».

Лебедев Дмитрий Алексеевич

Управляющий директор

Родился в 1968 г. в Ленинграде.
Окончил Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.
2006–2012 гг. — Генеральный директор и Председатель Правления, с июня 2012 г.  — Председатель Совета директоров АО «АБ «РОССИЯ».
Кандидат экономических наук.

Совет директоров АО «АБР Менеджмент» осуществляет общее руководство деятельностью компании и исполняет функции по контролю деятельности исполнительных органов «АБР Менеджмент».

Ковальчук Кирилл Михайлович

Сопредседатель Совета директоров

Лебедев Дмитрий Алексеевич

Сопредседатель Совета директоров

Марко Пиччинини

Член Совета Директоров

Анджело Кодиньони

Член Совета Директоров

Анри Проглио

Член Совета директоров

Консультативный совет общества создан для осуществления функций контроля за соблюдением интересов акционеров компаний, переданных в управление «АБР Менеджмент». Председателем консультативного совета является Ковальчук Юрий Валентинович. С учетом изложенного, указанные лица являются членами Консультативного совета общества.

Ковальчук Юрий Валентинович

Председатель консультативного совета общества

Княгинин Владимир Николаевич

Член консультативного совета общества

Мордашов Алексей Александрович

Член консультативного совета общества

• Совет директоров

• Консультативный совет общества

Вопрос 99 Что такое организационная структура?. Менеджмент

Читайте также

Вопрос 73 Что такое структура управления?

Вопрос 73 Что такое структура управления? Ответ Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.Формирование структуры управления

Вопрос 74 Что такое линейная структура управления?

Вопрос 74 Что такое линейная структура управления? Ответ Линейная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Линейная структура управления схематично выглядит так (рис. 3). Рис. 3. Линейная структура управленияК

Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления?

Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления? Ответ Функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Функциональная структура управления может быть представлена в виде следующей схемы

Вопрос 76 Что такое линейно-функциональная (штабная) структура управления?

Вопрос 76 Что такое линейно-функциональная (штабная) структура управления? Ответ Линейно-функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Линейно-функциональная (штабная) структура управления включает в

Вопрос 77 Что такое дивизиональная структура управления?

Вопрос 77 Что такое дивизиональная структура управления? Ответ Дивизиональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации. Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства

Вопрос 79 Что такое проектная (программно-целевая) структура управления?

Вопрос 79 Что такое проектная (программно-целевая) структура управления? Ответ Проектная (программно-целевая) структура управления относится к адаптивным структурам.Проектная структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения

Вопрос 80 Что такое матричная структура управления?

Вопрос 80 Что такое матричная структура управления? Ответ Матричная структура управления относится к адаптивным структурам.Схематично матричную структуру можно представить следующим образом (рис. 7).Матричная структура представляет собой наложение конечного числа

Вопрос 96 Что такое производственная структура?

Вопрос 96 Что такое производственная структура? Ответ Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или

2. Организационная структура

2. Организационная структура Если меняется оргструктура, то это реструктуризация. Обычно этим громким словом называют изменение структуры в масштабе всего предприятия. На уровне линейного руководителя чаще всего приходится только вводить или сокращать некоторые

1.3. Организационная структура и организационная культура

1.3. Организационная структура и организационная культура Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять

1.3. Организационная структура компании

1.3. Организационная структура компании После того как вы организовались, следует выбросить организационную схему. Т. Питерс, Р. Уоттермен В любой уважающей себя организации, в которой трудится больше одного человека, существует организационная структура. Созданию

43. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

43. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Структура и организационная культура являются важными факторами активизации человеческих ресурсов.Одна из главных задач любого руководителя – создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим

Руководство компании

Алексей Башкатов

Заместитель генерального
директора по экономике
и финансам

Юлия Яновская

Заместитель генерального
директора по правовым
вопросам

Евгения Борескова

Заместитель генерального
директора по взаимодействию
с органами государственной
власти и международным
отношениям

Светлана Шахназарова

Заместитель генерального
директора по работе с персоналом
и административным
вопросам

Антон Усачев

Заместитель генерального
директора по корпоративным
коммуникациям

Валерий Романов

Заместитель генерального
директора по безопасности

Олег Шуткин

Заместитель генерального
директора — директор
бизнес-единицы
«Инжиниринг и Генерация»

Наталья Белых

Заместитель генерального
директора по внутреннему
аудиту и анализу рисков

Елена Боднарчук

Заместитель генерального
директора — Коммерческий директор

Валентин Свитанько

Заместитель генерального
директора по инвестициям

Структура экологического менеджмента

Структура экологического менеджмента ПАО «Сургутнефтегаз» функционирует как часть интегрированной системы управления предприятием.

Применение механизмов системы экологического менеджмента обеспечивает деятельность Компании по достижению основной цели в области охраны окружающей среды: планомерное повышение экологической безопасности производства за счет реализации комплексных природоохранных программ.

Общество перешло от борьбы с последствиями вредного воздействия на окружающую среду к его минимизации и предотвращению, в связи с чем уделяет особое внимание учету существенных экологических аспектов и воздействий и управлению ими.

Неотъемлемой частью структура экологического менеджмента является постоянный мониторинг экологических показателей и контроль их соответствия законодательным актам и внутрикорпоративным нормативам. Наряду с этим придается большое значение повышению уровня осведомленности, компетентности персонала, обеспечению понимания каждым сотрудником Компании его роли в природоохранной деятельности предприятия.

Деятельность ПАО «Сургутнефтегаз» по повышению экологической безопасности на всех этапах производственной деятельности базируется на положениях Конвенции по оценке воздействия на окружающую среду в трансграничном контексте, единой государственной структура экологического мониторинга в Российской Федерации и Конвенции о трансграничном воздействии промышленных аварий. Одним из принципов этой конвенции является обязательство информировать общественность об инцидентах, связанных с производственной деятельностью.

Структура экологического менеджмента действует во всех 57 структурных подразделениях и объединяет усилия свыше 220 специалистов-экологов, работающих во всех подразделениях Компании, 230 сотрудников 11 лабораторий и 430 работников 8 аварийно-спасательных звеньев нештатного аварийно-спасательного формирования по предупреждению и ликвидации аварий и их последствий. Их деятельность курирует управление экологической безопасности и природопользования. Руководство службой осуществляется первым заместителем генерального директора А. С. Нуряевым.

В рамках реализации экологической политики Компании по всей вертикали управления определены обязанности персонала и его ответственность. Отработаны механизмы выделения приоритетных экологических аспектов, на базе которых осуществляется планирование природоохранной деятельности.

Сертификат соответствия стандарту ISO 14001-2015 системы экологического менеджмента ЦБПО ЭПУ (до 10.2019)

Сертификат соответствия стандарту ISO 14001 системы экологического менеджмента ЦБПО ЭПУ от 25.10.2016

Cертификат соответствия стандарту ISO 14001 системы экологического менеджмента УПГ

Сертификат соответствия стандарту ISO 14001 системы экологического менеджмента ЦБПО ЭПУ

Государственный университет морского и речного флота имени адмирала С.О. Макарова | Структура | Факультеты | ЭиФ

Заведующий кафедрой Никифоров Владимир Григорьевич д.т.н., профессор каб. 487, 416 тел. (812) 748-96-81, 748-96-82, 748-96-48, м.т. 259, 779 E-mail: [email protected] Кафедра: каб. 406, м.т. 773, каб. 487, м.т. 259, каб. 491, м.т. 754 E-mail: [email protected]

 

Историческая справка

Кафедра «Менеджмента на транспорте» была организована в 1950 году как кафедра «Организации перевозок», в 1970 году кафедра «Организации перевозок» была переименована в кафедру «Управления судоходством», а в 1998 году кафедра «Управления судоходством» была переименована в кафедру «Менеджмента на транспорте». С 1973 года по 2018 год кафедру возглавлял д.э.н., профессор, академик Российской Академии транспорта и Международной академии экологии и безопасности человека — Анатолий Андреевич Булов.

Свою историю кафедра Экономики и управления на предприятии промышленности (в будущем вошедшая в состав кафедры Менеджмента на водном транспорте) ведет с 1973 года, когда была создана кафедра Организации и управления судостроительным и судоремонтным производством (ОУССП). Возглавил кафедру к.т.н., доцент Владимир Григорьевич Никифоров. В 1998 году произошло объединение кафедры Организации и управления судостроительным и судоремонтным производством с кафедрой Экономики водного транспорта, была создана новая кафедра Экономики и управления на предприятии (ЭУП). В 2002 году, для усиления специализации в подготовке кадров, было признано целесообразным разделить кафедру ЭУП на две самостоятельных кафедры: Экономики и управления на предприятии водного транспорта (ЭУВТ) и Экономики и управления на предприятии промышленности (ЭУПП).

В октябре 2018 года кафедры Менеджмента на транспорте и Экономики и управления на предприятии промышленности были объединены. На их основе была создана новая кафедра Менеджмента на водном транспорте.

Кафедрой заведует д.т.н., профессор Владимир Григорьевич Никифоров.

Владимир Григорьевич Никифоров в 1962 году окончил Ленинградский институт водного транспорта и до 1966 года работал на Кронштадтском морском заводе. В 1966 году вернулся в ЛИВТ и прошел обучение в аспирантуре на кафедре технологии и организации судостроения и судоремонта по специальности «Экономика, организация и планирование водного транспорта», в 1970 году защитил кандидатскую диссертацию.

С 1969 года занимается преподавательской деятельностью. В 1973 году он стал заведующим вновь созданной кафедрой организации и управления судостроительным и судоремонтным производством.

В 1983 году В.Г. Никифорову присуждена ученая степень доктора технических наук и присвоено ученое звание профессора. С 1997 года, после реорганизации кафедр, он стал заведующим кафедрой экономики и управления на предприятии, а после ее разделения на две кафедры с 2005 года возглавляет кафедру экономики и управления на предприятии промышленности.

В период 1999-2005 годы В.Г. Никифоров был проректором университета по международным связям, продолжая руководить кафедрой.

В.Г. Никифоров является автором более 90 научных и учебно-методических трудов, в числе которых три учебника и одна монография. Под его научным руководством подготовлено 15 кандидатов наук, 2 доктора наук.

В течение ряда лет В.Г. Никифоров был председателем диссертационного совета при университете по присуждению ученой степени доктора экономических наук. Избран действительным членом Российской академии транспорта, награжден знаком «Почетный работник речного флота», медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» второй степени Указом Президента РФ от 29.06.2010.

Кафедра Менеджмента на водном транспорте является выпускающей по направлению 38.03.02 «Менеджмент», профиль «Производственный менеджмент на водном транспорте», квалификация – бакалавр (срок обучения — 4 года по очной форме).

Кафедра располагает мультимедийной лабораторией Моделирования транспортного процесса им. А.С. Бутова (ауд. 418).

Кафедра выпускает бакалавров по следующему направлению подготовки:

38.03.02 — Менеджмент

Сведения о персональном составе педагогических работников с указанием уровня образования, квалификации и опыта работы

Фото	ФИО, должность, ученая степень, ученое звание	Направление подготовки специальность по образованию, общий стаж работы, в т.ч. научно-педагогический	Преподаваемые дисциплины	Сведения о повышении квалификации
	Никифоров Владимир Григорьевич, заведующий кафедрой Менеджмента на водном транспорте, д.т.н., ученое звание профессор	Судовые машины и механизмы, инженер-судомеханик 51 год / 51 год	1. Экономика судостроительных и судоремонтных компаний 2. Организация производства 3. Экономика и оценка недвижимости	Курсы повышения квалификации по программе «Создание электронного курса с системе дистанционного обучения «Фарватер», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Булов Анатолий Андреевич, профессор кафедры Менеджмента на водном транспорте, д.э.н., ученое звание профессор	ЛИИВТ, Экономика и организация водного транспорта, 54 года / 54 года	1.Стратегический менеджмент 2. Менеджмент 3. Методы и модели стратегического анализа 4. Управление изменениями 5.Теория менеджмента 6.Компьютерные технологии в науке и производстве в сфере менеджмента 7.Информационный менеджмент 8. Управление стоимостью компании 9. Современный стратегический анализ	Курсы повышения квалификации по программе «Создание электронного курса с системе дистанционного обучения «Фарватер», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Лазарев Александр Николаевич, профессор кафедры Менеджмента на водном транспорте, д.т.н., ученое звание профессор	Судовые машины и механизмы, инженер-судомеханик 50 лет / 50 лет	1. Организация производства 2. Экономика судостроительных и судоремонтных компаний 3. Экономика и оценка недвижимости 4. Техника транспорта, обслуживание и ремонт	Курсы повышения квалификации по программе «Создание электронного курса с системе дистанционного обучения «Фарватер», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Кислова Татьяна Александровна, профессор кафедры Менеджмента на водном транспорте, к.э.н., ученое звание доцент	Томский ГУ, Планирование промышлености, экономист 36 лет / 36 лет	1. Менеджмент 2. Теория организации 3. Исследование систем управления 4. Сравнительный менеджмент 5. Управленческие решения 6. Современные проблемы науки 7. Методы исследования в менеджменте 8. Теория организации и организационное поведение 9. История и методология науки	Курсы повышения квалификации по программе «Создание электронного курса с системе дистанционного обучения «Фарватер», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Туаршева Ольга Александровна, профессор кафедры Менеджмента на водном транспорте, к.т.н., ученое звание доцент	ЛИВТ, Экономическая кибернетика 38 лет / 38 лет	1.Бизнес-планирование 2.Операционный менеджмент транспортной компании 3.Технологический менеджмент 4. Технология и организация перегрузочного процесса 5. Производственный менеджмент 6. Менеджмент производства ТиТТМО 7.Анализ и оценка инновационных проектов 8.Стратегия инновационного развития транспорта 9. Менеджмент	Курсы повышения квалификации по программе «Создание электронного курса с системе дистанционного обучения «Фарватер», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Красюк Алла Борисовна, доцент кафедры Менеджмента на водном транспорте, к.т.н., ученое звание доцент	Судостроение и судоремонт, инженер-кораблестроитель 29 лет / 29 лет	1. Организация и планирование производства 2. Организация и управление предприятием 3. Экономическая теория	Курсы повышения квалификации по программе «Создание электронного курса с системе дистанционного обучения «Фарватер», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Береснева Александра Юрьевна, доцент кафедры Менеджмента на водном транспорте, к.э.н., ученое звание отсутствует	ЛИВТ, Менеджмент 26 лет / 26 лет	1. Организация и управление флотом и портами 2. Основы управленческой экономики 3. Управленческая экономика 4. Корпоративный менеджмент 5. Менеджмент	Курсы повышения квалификации по программе «Создание электронного курса с системе дистанционного обучения «Фарватер», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Бурков Анатолий Викторович, доцент кафедры Менеджмента на водном транспорте, к.э.н., ученое звание доцент	Экономика и управление на транспорте, инженер-экономист 25 лет / 25 лет	1. Экономика и оценка недвижимости 2. Экономика 3. Организация производства 4. Ценообразование 5. Экономика судостроительных и судоремонтных предприятий	Курсы повышения квалификации по программе «Основные вопросы, касающиеся инфекции COVID-19, правила профилактики заболевания и алгоритм действий в случае возникновения подозрения на заболевание», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Большаков Роман Владимирович, доцент кафедры Менеджмента на водном транспорте, к.э.н., ученое звание отсутствует	Экономика и управление на предприятии водного транспорта, инженер-экономист 20 лет / 20 лет	1. Экономика 2. Промышленные предприятия 3. Экономическая теория 4. Экономика предприятия	Курсы повышения квалификации по программе «Основные вопросы, касающиеся инфекции COVID-19, правила профилактики заболевания и алгоритм действий в случае возникновения подозрения на заболевание», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Марченко Сергей Сергеевич, доцент кафедры Менеджмента на водном транспорте, к.э.н., ученое звание отсутствует	Экономика и управление на предприятии, экономист-менеджер 8 лет / 8 лет	1. Ценообразование 2. Организация производства	Курсы повышения квалификации по программе «Создание электронного курса с системе дистанционного обучения «Фарватер», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Румянцева Алиса Анатольевна, доцент кафедры Менеджмента на водном транспорте, к.э.н., ученое звание отсутствует	ЛИВТ, Менеджмент 20 лет / 20 лет	1. Организация и управление флотом и портами 2. Экономико-математические методы и модели 3. Менеджмент 4. Транспортный менеджмент 5. Инновационный менеджмент	Курсы повышения квалификации по программе «Создание электронного курса с системе дистанционного обучения «Фарватер», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Федорова Марина Маратовна, доцент кафедры Менеджмента на водном транспорте, к.э.н., ученое звание отсутствует	Экономика и управление на предприятии, экономист-менеджер 13 лет / 13 лет	1. Организация и управление предприятием 2. Экономика	Курсы повышения квалификации по программе «Основные вопросы, касающиеся инфекции COVID-19, правила профилактики заболевания и алгоритм действий в случае возникновения подозрения на заболевание», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова
	Введенский Илья Анатольевич, старший преподаватель кафедры Менеджмента на водном транспорте, ученая степень отсутствует, ученое звание отсутствуют	СПГУВК (ЛИВТ), Менеджмент организации 13 лет / 8 лет	1.Теория менеджмента 2. Стратегический менеджмент 3. Методы и модели стратегического анализа 4. Управление изменениями	Курсы повышения квалификации по программе «Основные вопросы, касающиеся инфекции COVID-19, правила профилактики заболевания и алгоритм действий в случае возникновения подозрения на заболевание», 2020 год, ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова

 

Сведения о представителях работодателей, участвующих в учебном процессе

Представители работодателей не участвуют в учебном процессе кафедры.

 

Сведения о соответствии установленным нормам количества преподавателей из числа действующих руководителей и работников профильных организаций, предприятий, учреждений, задействованных в образовательном процессе

Кадровое обеспечение основной профессиональной образовательной программы
Всего чел.	С базовым образование, соответствующим профилю преподаваемой дисциплины		С учёными степенями и званиями
	чел.	%	чел.	%
13	13	100	12	92

 

Cведения об учебно-методическом и информационном обеспечении преподаваемых дисциплин (нажмите, чтобы открыть в новой вкладке)

Учебно-лабораторная база

Кафедра располагает мультимедийной лабораторией Моделирования транспортного процесса им. А.С.Бутова (ауд.418).

Международное сотрудничество

Визит в Ханойский университет науки и технологии, 2018

«Intelligence Hunt» (#Ih4): ГУМРФ снова в призерах, 2018

«Sener Ingenieria y Sistemas SA» в ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова, 2018

Участие в Международной интеллектуальной экологической игре в Хельсинки, 2017

Делегация Лондонского института морских инженеров, науки и технологии (IMarEST), 2017

Торжественные юбилейные мероприятия, посвященные 140-летию создания Мореходных классов Санкт-Петербургского речного яхт-клуба, 2016

Открытие лаборатории проектирования судов и предприятий, 2016

«Ван Оорд» продолжает сотрудничество: семинар для студентов-гидротехников, 2015

Отчет студентов из Голландии, 2014

6-я Генеральная Ассамблея Ассоциации EDINNA в Дуйсбурге (Германия), 2012

Сотрудничество с Нидерландами: мастер-класс в СПГУВК и учебная поездка преподавателей в Нидерланды, 2011

Структура и органы управления образовательной организацией

1	Ректорат	Забелин Алексей Григорьевич	Ректор	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о ректорате МФЮА	8-499-979-00-99
2	Ученый совет	Забелин Алексей Григорьевич	Ректор	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	http://www.mfua.ru/about-the-university/science-policy/uchenyy-sovet/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об Ученом совете МФЮА	8 (499) 979-00-99
3	Контрольное управление ректора	Лебедева Елена Викторовна	Начальник контрольного управления ректора	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о Контрольном управлении МФЮА	+7(499) 979-00-99
4	Приемная комиссия	Дуданова Виктория Вячеславовна	Заместитель ответственного секретаря приемной комиссии	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	http://www.mfua.ru/applicants/selection-committee/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о Приемной комиссии МФЮА	+7 (499) 979-00-99, (495) 221-10-01
5	Учебно-методическое управление	Кириллов Андрей Григорьевич	начальник Учебно-методического управления	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об Учебно-методическом управлении МФЮА	+7 (499) 979-00-99
6	Учебно-методический отдел СПО	Николаева Наталия Николаевна	Начальник УМО СПО	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об УМО СПО МФЮА	+7 (499) 979-00-99
7	Отдел аспирантуры	Жарова Виктория Александровна	Зам. начальника научного отдела	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об Отделе аспирантуры МФЮА	+7 (499) 979-00-99
8	Отдел практики и трудоустройства	Запасник Ольга Григорьевна	Начальник отдела	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об Отделе практики и трудоустройства МФЮА	8 (499) 979-00-99, доб. 24-71.
9	Отдел качества образования и тестирования	Панкратова Вера Владимировна	Начальник отдела	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об Отделе качества образования и тестирования МФЮА	+7 (499) 979-00-99, доб. 37-16
10	Юридическая клиника	Былинкина Елена Викторовна	Руководитель юридической клиники	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о Юридической клинике	8 (499) 979-00-99, доб. 3797
11	Библиотека	Вакансия	Заведующий библиотекой	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	http://www.mfua.ru/for-students-and-postgraduates/library/index.php	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о библиотеке МФЮА	+7 (495) 979-00-99, доб.3744
12	Юридический отдел	Новоселова Кристина Алексеевна	Начальник отдела	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о юридическом отделе МФЮА	+7(499) 979-00-99
13	Бухгалтерия	Тальцкова Наталья Феликсовна	Заместитель главного бухгалтера	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о бухгалтерии МФЮА	+7(499) 979-00-99
14	Эксплуатационно-хозяйственная служба	Кулакова Марина Васильевна	Руководитель	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об эксплуатационно-хозяйственной службе МФЮА	+7(499) 979-00-99
15	Отдел разработки электронной информационной образовательной среды	Плотников Павел Владимирович	Начальник отдела	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об отделе разработки ЭИОС МФЮА	+7(499) 979-00-99
16	Центр формирования личных дел	Хорева Екатерина Юрьевна	Руководитель	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о Центре формирования личных дел МФЮА	8-499-979-00-99
17	Служба одного окна	Локтионова Виктория Дмитриевна	И.О. Руководителя службы	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о Службе одного окна МФЮА	+7(499) 979-00-99
18	Отдел расписания	Варокута Елена Александровна	Начальник отдела	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об отделе расписания МФЮА	+7(499) 979-00-99
19	Архив	Вакансия	Руководитель	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об архиве МФЮА	8-499-979-00-99
20	Отдел кадров и подбора персонала	Шутенко Владимир Викторович	Начальник отдела	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об отделе кадров и подборе персонала МФЮА	+7(499)-979-00-99
21	Предуниверсарий МФЮА	Силинг Юлия Мироновна	и.о. директора	117342 Центральный федеральный округ, г. Москва, ул. Введенского, 1А	https://preuni.mfua.ru/	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение о Предуниверсарии МФЮА	+7 (495) 221-10-01, 8 (800) 200-80-66
22	Учебный кампус УК «Варшавский»	Дорогавцева Ирина Викторовна	Руководитель	117556 г. Москва, Варшавское ш., д. 81, корп. 2	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об Учебном кампусе МФЮА	8-499-619-02-02, 8-499-619-00-70 , 8-499-619-09-55
23	Учебный кампус УК «Волгоградский проспект»	Новикова Нина Павловна	Руководитель	109316 г. Москва, ул. Волгоградский пр-т, д. 32, корп. 11	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об Учебном кампусе МФЮА	8-499-763-65-15, 8-495-671-74-19
24	Учебный кампус УК «Калужский»	Снопок Екатерина Викторовна	Руководитель	117342 г. Москва, ул. Введенского, 1А	нет	[email protected]	Положение о структурном подразделении: Положение об Учебном кампусе МФЮА	8-499-979-00-99

Какая модель лидерства в управлении продуктами подходит для вашего бизнеса?

Разработки в таких областях, как облачные вычисления, данные и аналитика, а также искусственный интеллект (ИИ), подрывают бизнес и ожидания клиентов как в технологическом секторе, так и за его пределами. У предприятий нет выбора, кроме как идти в ногу с быстрыми темпами изменений. Введите «управление продуктом» — дисциплину, уходящую корнями в технологический сектор, которая становится все более распространенной во всех секторах.

Управление продуктами находится на пересечении бизнеса, клиентов, рынка и технологий, и оно стало важным фактором, способствующим технологическим инновациям, сбоям и бизнес-результатам.Эффективное лидерство в продуктах стимулирует рост, переводя бизнес-стратегию в выигрышную стратегию для цифровых активов и создавая дифференциацию на рынке. Руководители продуктов несут ответственность за определение дорожной карты для этих предложений по мере развития технологий и динамики потребителей, а также за подробное управление клиентским опытом и каналами, которые часто являются цифровыми. Большинство продуктовых лидеров владеют ценами и упаковкой и либо владеют, либо имеют значительное влияние на стратегию вывода на рынок (GTM) и маркетинг продукта.

Все большее число нетехнологических компаний создают организации / функции по управлению продуктами. Поскольку технологии разрушают нетехнические предприятия, наличие продуманной дорожной карты продукта и хорошо функционирующей функции управления продуктом стало критически важным. Существует достаточно примеров неудачных «цифровых преобразований» под руководством ИТ, которые помогли компаниям повысить уровень своих технологических активов, но все же оставили их на рынке и не смогли полностью реализовать потенциальные преимущества трансформации с помощью технологий.Это повысило потребность в подходе к трансформации, основанном на управлении продуктом. Вопрос для многих руководителей заключается в том, как развить лучшие в своем классе возможности продукта в своей организации и структурировать организацию для реализации дорожной карты продукта.

Эта статья — одна из серии, посвященной передовым методам организации и лидерства в управлении продуктом, — посвящена тому, как эффективно структурировать управление продуктом как функцию для создания ценности. Не существует правильных или неправильных ответов, применимых к каждой организации.Однако выбор различных организационных структур сопряжен с определенными преимуществами и проблемами. Чтобы оценить соответствующие компромиссы, лидерам необходимо четкое представление о контексте, в котором работает их бизнес, текущих возможностях организации и стратегическом направлении бизнеса.

Архетипы организации продукта: оценка того, что подходит вашему бизнесу

Как организовать функцию управления продуктом — это всего лишь один вопрос, но важный для руководителей.Дизайн организации должен быть привязан к будущей бизнес-стратегии, текущему состоянию организации, талантам в организации и среде, в которой бизнес конкурирует. Также, вероятно, потребуется развиваться по мере изменения потребностей и контекста бизнеса.

Ключевой вопрос при организации поддержки разработки продукта — насколько централизованным или децентрализованным должно быть управление продуктом и инженерные функции. У каждого подхода есть свои преимущества и недостатки, и некоторые компании экспериментировали с разными моделями в разное время, поскольку они масштабировались или сталкивались с технологическими или рыночными сбоями.Мы выделили три различных организационных архетипа в зависимости от степени их централизации: две традиционные модели — функциональная и генеральный менеджер (GM) — и недавно появившаяся платформенная модель.

В функциональной модели функции продукта и разработки централизованы и разделены. В этих организациях есть директор по продукту (CPO) и технический директор (CTO) в качестве коллег, подчиняющихся генеральному директору. Эта модель хорошо работает, когда важен масштаб или когда есть относительно стабильный продукт.Благодаря централизации инженерная организация приобретает глубокие знания в решении проблем масштабирования, стабильности и надежности продукта. В функциональной модели руководители продукта могут иметь более широкий набор сфокусированных на продукте обязанностей, включая стратегию продукта, дорожную карту продукта, цены, упаковку, пользовательский интерфейс и дизайн, маркетинг продукта, а иногда и различные аспекты планирования выхода на рынок. Лидеры по продукту могут служить «голосом клиента» для остальной части организации.

Поскольку продукт и разработка являются в этой модели равноправными сущностями, между функциями могут возникать естественные противоречия. Однако при правильном использовании это напряжение может привести к лучшим результатам, когда каждая сущность раздвигает границы при следующих условиях:

• Лидеры продуктов и инженеров хорошо взаимодействуют друг с другом и предотвращают разрозненность.
• Лидеры по продукту умеют добиваться своей цели за счет влияния, а не владения.
• Руководители продуктов понимают технологии и время цикла разработки, поэтому они знают, что нужно делать, когда и сколько.
• Инженерное лидерство позволяет командам сосредоточиться на постоянном улучшении и усовершенствовании.
• Руководители инженерного отдела понимают потребности бизнеса и могут правильно расставить приоритеты.

Многие компании, ориентированные на потребителя, использовали функциональную модель для своих продуктовых организаций.В конечном итоге функция продукта фокусируется на росте, основанном на продукте (включая эксперименты), пользовательском опыте, дизайне и дифференциации, в то время как инженерные группы создают масштабируемую, высоконадежную и быстро реагирующую платформу. Во многих из этих компаний руководители продуктов управляют гораздо меньшими командами, тогда как группы инженеров намного больше, но лидеры продуктов владеют некоторыми из наиболее важных показателей роста для компании.

В одном примере компания, предоставляющая туристические услуги, с нуля создала новую должность директора по продуктам и функцию управления продуктами.Это не была технологическая компания, и ее руководители впервые задумались об управлении продуктами. Цель заключалась в том, чтобы превратиться из набора технологических / цифровых решений в организацию, ориентированную на продукты, способную более эффективно монетизировать продукты и соответствовать меняющимся потребностям и ожиданиям клиентов. Их видение состояло в том, чтобы предоставить конечному потребителю опыт, ориентированный на продукт, аналогичный тому, который они получили бы от технологической компании. Функция управления продуктом была задумана как «голос клиента», переводя потребности клиентов и рынка в долгосрочную продуктовую стратегию и дорожную карту, а также работая с командами инженеров над их достижением.

В модели генерального менеджера GM владеют продуктами и инженерными ресурсами, которые рассредоточены по бизнес-подразделениям. Поскольку генеральные менеджеры несут ответственность за результаты бизнеса в целом, они могут более гибко определять приоритеты. Эта модель, как правило, лучше всего работает для организаций, решающих проблемы гибкости, например, при разработке новых технологий, ориентированных на отраслевую вертикаль или другую нишу. Многие развивающиеся предприятия также принимают модель GM.

В классической модели GM существует вероятность дублирования инженерных усилий между командами и возможность упустить возможности для достижения синергии между различными продуктами с точки зрения конечного потребителя. В некоторых случаях GM владеют маркетингом продукции, ценообразованием, упаковкой и некоторыми аспектами вывода на рынок, в то время как некоторые крупные предприятия сохраняют их как централизованные функции для повышения синергии. Во многих случаях GM в конечном итоге несут ответственность за прибыли и убытки (или теневые прибыли и убытки), и ожидается, что они будут думать и действовать как мини-генеральные директора своего бизнеса.

• Модель GM наиболее успешно работает при следующих условиях:
• GM в этих организациях имеют возможность эффективно управлять как инженерными, так и продуктовыми группами.
• Лидеры предотвращают дублирование инженерных работ в разных компаниях. Определение центральной команды, которая может владеть общими инженерными областями, такими как инфраструктура и платформа, может помочь реализовать синергию между различными вертикалями.
• Создание центральной функции вывода на рынок, которая затрагивает разные продукты, иногда может помочь добиться синергии между продуктами, продуманно доставляя разные продукты определенному клиенту / сегменту рынка.Это позволяет организации получать выгоду от взаимодействия продуктов и дополнительных доходов от других продуктов.

Многие технологические компании предприятия успешно использовали модель GM. GM могут сосредоточиться на потребностях клиентов в вертикальном или рыночном сегменте и использовать продукты и инженерные ресурсы для предоставления клиентам ценности. У них формируется четкое представление о потребностях клиентов и конкуренции, что позволяет им быстро менять приоритеты ресурсов по мере необходимости для удовлетворения потребностей бизнеса.Точно так же у компании глобального потребительского рынка, использующей организационную модель продукта GM, есть технический директор, который владеет разработкой основной инфраструктуры, а главный директор по продукту владеет продуктом, и небольшая группа инженеров, которая руководит фронтенд-инжинирингом. Это позволяет им быстро адаптировать интерфейс к потребностям разных стран на основе предпочтений клиентов, используя при этом надежность базовой инфраструктуры.

Платформенная модель быстро становится предпочтительной структурной моделью для многих организаций, использующих облако, данные и API-интерфейсы, с целью стать платформой выбора для других компаний для создания функциональных возможностей.В модели платформы организация создает технологическую платформу (или другие платформы), которую другие инженерные и продуктовые группы могут построить на основе использования API. Это обеспечивает преимущества масштабируемости платформы и более высокий уровень безопасности, позволяя организации максимально использовать преимущества всех данных, относящихся к клиентам и рынкам. Создавая платформы и разрабатывая продуманную экосистемную стратегию, организации позволяют своим клиентам и партнерам создавать решения и использовать те же преимущества платформенного подхода.Модель платформы можно рассматривать как гибрид функциональной модели и модели GM, в результате чего организация получает масштабные преимущества общей платформы и гибкость для адаптации решений для различных предприятий или сегментов клиентов. Используя платформу, организации создают небольшие группы гибких продуктов / инженеров, которые вводят новшества поверх платформы, чтобы ускорить прорыв. Руководитель платформ обычно подчиняется техническому директору или, в некоторых организациях, имеет титул технического директора.Это стратегическая роль, отвечающая за создание платформы, которая удовлетворяет потребности внутренних и внешних клиентов в масштабе и с высокой надежностью. Платформенная модель наиболее успешно работает при следующих условиях:

• Необходимы сильные стратегические способности для концептуализации и создания хорошо продуманных платформ и API для внутреннего и внешнего использования.
• Платформенные модели работают эффективно, когда все критические потребности по вертикали (например, данные о клиентах, идентификационные данные клиентов и т. Д.) хорошо продуманы и централизованы в платформе. Для успешной работы этой модели требуется эффективное сотрудничество между командами платформы и отдельными предприятиями.
• Расширение модели платформы за пределы компании во многом зависит от способности создать значимую экосистему разработчика и модель партнерства, которая позволит клиенту использовать платформу и API. Платформы, ориентированные на внешний мир, должны иметь бизнес-модель, основанную на принципах сотрудничества, чтобы они были успешными и взаимовыгодными.

Существуют успешные организации, работающие с облачными технологиями для предприятий, которые создали платформу как услугу (PaaS), которую клиенты могут строить поверх. Внутри они также создают общую платформу технологий и данных, поддерживаемую централизованной группой разработчиков платформы. У одного из ведущих поставщиков облачных услуг есть несколько GM, которые владеют группами разработчиков и разработчиков, которые создают решения на основе платформы, ориентированные на разные вертикали (Интернет вещей, мобильная связь, безопасность и т. Д.).Эти GM, являющиеся знатоками продуктового менеджмента и разработки, привносят дисциплину в исполнение, поэтому организация может внедрять инновации быстрее, чем конкуренты, в нескольких вертикалях. Даже такие потребительские компании, как Nike, публично рассказали о своей платформе, доступ к которой разработчики могут получить с помощью API и SDK. Это обеспечивает разработчикам быстрый доступ к миллионам пользователей по всему миру, которые ищут цифровые решения для здорового образа жизни, а Nike может продвигать более широкий набор цифровых решений, которые приносят больше пользы его конечным клиентам.

Столкновение с проблемами: когда рассматривать изменение структуры продукта

В то время как некоторые организации создают организации по управлению продуктами впервые, другие вносят изменения в свою организационную структуру в ответ на сбой на рынке или изменения в своей бизнес-модели. Например, крупная технологическая компания предприятия переходит от модели GM к функциональной модели для одного из своих предприятий, чтобы уменьшить дублирование инженерных усилий и освободить GM от сосредоточения внимания на внутренней динамике и вместо этого сосредоточиться на победе на рынке.Другая компания, занимающаяся корпоративными технологиями, делает обратное, переходя в структуру GM, чтобы повысить ответственность за рост в определенных бизнес-сегментах (опираясь на общую платформу).

Множественные внутренние и внешние сбои побуждают руководителей задуматься об изменении организационной структуры своей продукции. Некоторые потенциальные внутренние факторы изменений включают в себя:

• Решение модернизировать архитектуру и внедрить лучшие в своем классе методы непрерывного развертывания Agile
• Необходимость со временем разрушить разрозненность функциональной структуры и устранить несоответствие инженерных приоритетов потребностям продукта и приоритету клиента.
• Необходимость стимулировать интеграцию и координацию между предприятиями и сокращать дублирование усилий, вытекающих из модели GM, что увеличивает возможности получения доходов за счет повышения способности клиентов в полной мере использовать набор продуктов.

В дополнение к этим внутренним драйверам многие организации по-новому смотрят на структуру своей продукции в ответ на внешние сбои и возможности, в том числе:

• Облако : Необходимость создания облачных продуктов и продуктов SaaS побуждает некоторые организации нанимать новых специалистов и переосмысливать структуру своих продуктов и подход к выходу на рынок.Чтобы создавать облачные продукты и переводить локальные продукты в облако, организации должны сделать шаг назад и подумать о том, как организовать и добиться успеха в мире, ориентированном на облачные технологии. В мире SaaS стоимость переключения для клиентов очень низкая, а ожидания в отношении возможностей продукта высоки. Учитывая современные методы разработки продуктов и ожидание быстрых выпусков и обновлений, основанных на облаке, организациям необходимо иметь правильную организационную структуру, которая обеспечит возможность удовлетворения этих требований.
• Данные : расширенные возможности искусственного интеллекта в сочетании с данными позволяют получить представление о поведении клиентов, которое предлагает возможности для улучшения характеристик продукта и повышения его ценности. Создание продуманной стратегии обработки данных и платформы данных, охватывающей все продукты и варианты использования клиентами, стало критически важным.
• Платформа и экосистема : «Платформа» становится конечной точкой назначения для многих организаций. Многие компании пытаются стать предпочтительной платформой в пространстве, в котором они работают, и хотят, чтобы другие создавали решения на основе их технологической платформы.Для этого организации должны иметь возможность как использовать другие платформы / API, так и создавать свою собственную экосистему, на основе которой партнеры и разработчики могут создавать решения.
• Новые инновации : В разработке находится множество новых инноваций (дополненная реальность / виртуальная реальность, блокчейн и т. Д.), И каждая из них принесет новые проблемы, которые необходимо будет решить, и захватывающие возможности, которые можно использовать. Организации, которые могут использовать эти инновации для создания более качественных продуктов с большей добавленной стоимостью, будут опережать тенденции; те, кто этого не сделает, в конечном итоге откроют дверь для конкуренции.Независимо от организационной структуры, размышления о лучших способах стимулирования инноваций и интеграции новых областей в основную организацию и стратегию продукта будут иметь решающее значение для успеха.

Устойчивые изменения создаются, когда структура связана с ключевыми элементами организационной системы.

Целостный взгляд на организационную структуру

Организационная структура не существует изолированно. Правильная организационная структура должна быть привязана к бизнес-стратегии и существовать в контексте талантов, процессов, показателей и культуры в организации.Важно убедиться, что «организационная система» работает эффективно, а структура — лишь одна часть организационной системы.

Вот некоторые из других ключевых областей организационной модели, которые связаны с организационной структурой и соответствующими соображениями:

• Стратегия : Организационная структура должна соответствовать будущей бизнес-стратегии. Руководители должны гарантировать, что структура поможет организации достичь ее стратегических целей и создать конкурентную дифференциацию.
• Люди и лидерство : Прежде чем вносить изменения, лидеры должны оценить возможности организации и определить возможности, для которых им нужны «агенты изменений» извне организации, а не повышать квалификацию существующей организации. Например, хотя переход к функциональной модели или модели GM может иметь смысл, важно подумать о том, есть ли у компании нужный человек, который возглавит новую организацию, или ей нужно нанять кого-то со стороны, кто может помочь в реализации этого изменения.
• Культура : «Культурный сдвиг», который необходим в этом меняющемся ландшафте, важно контролировать вдумчиво. Какие аспекты культуры поддерживают направление, в котором должна двигаться организация? Что нужно изменить? Например, хотя увеличение количества инноваций может быть правильной целью, важно оценить, поддерживает ли культура инновации. Есть ли место для экспериментов? Что происходит, когда что-то не работает? Считаются ли ошибки возможностью для обучения или организация ищет виноватых?
• Процессы : Формальные процессы, протоколы, информационные системы, стимулы, показатели производительности, платформы для обмена знаниями и способы работы также могут нуждаться в изменении для поддержки новой структуры.

Когда вы вступаете в путь, ведущий к переменам, важно иметь хорошую основу и ясность в отношении сильных и слабых сторон организации по этим параметрам. Хотя изменения сложны, подумайте о том, чтобы воспользоваться некоторыми из лучших методов разработки продукта, например, выпустить «минимально жизнеспособный продукт (MVP)» и стимулировать непрерывное совершенствование, когда дело доходит до организационных изменений. Это включает в себя обязательство по изменению; создание механизмов показателей / обратной связи для отслеживания изменений; создание прозрачности вокруг изменений для обеспечения обратной связи и создания импульса; использование показателей и механизмов обратной связи для выявления болевых точек, которые необходимо решить и внести улучшения; и перепроектирование и перезапуск.Руководители, которые привели свои продуктовые организации через изменения, говорят нам, что им хотелось бы, чтобы они раньше «нажали на спусковой крючок», внося изменения в организационную структуру. Большинство лидеров недооценили масштабы и влияние перемен, которые надвигались на их пути.

Вывод

Ответ на вопрос, какая организационная структура управления продуктами подходит для вашего бизнеса, во многом зависит от ситуации в вашей компании, текущих талантов и будущей бизнес-стратегии. В постоянно развивающемся мире технологий организационные структуры, которые работают сегодня, могут оказаться неправильным ответом на будущее.Ключевым моментом является периодический пересмотр организационной структуры для оценки ее эффективности. Функциональные модели, модели GM и платформы работают эффективно, когда применяются в правильном контексте, включая потребности различных частей их бизнеса.

Джейсон Баумгартен (Сиэтл), Крис Де Роуз (Чикаго) и Дэвид Меткалф (Атланта) внесли свой вклад в эту статью.

Структура управления ООО — Менеджер v Управление участниками

Одна из уникальных особенностей общества с ограниченной ответственностью (LLC) и устава LLC касается управления компанией.

В большинстве бизнес-организаций либо все владельцы управляют (как в полном товариществе), либо существует разделение собственности и управления (как в корпорации).

Но это не тот случай с ООО. Владельцы LLC называются участниками, и у этих участников есть выбор. Их LLC может управляться участниками или управляться менеджером. Решение о том, как будет управляться их ООО, является одним из наиболее важных решений, которые участники будут принимать перед созданием компании.

Сравнение управления участниками и менеджером

Член-менеджмент

LLC, управляемая участниками, — это LLC, в которой все участники участвуют в процессе принятия решений. В случае спора обычно решает голос большинства, в то время как некоторые чрезвычайные действия требуют единодушного согласия.

Менеджер-менеджмент

В ООО, управляемом менеджером, члены не участвуют в повседневном управлении. В ООО есть один или несколько менеджеров, которые принимают бизнес-решения.Член также может быть одним из менеджеров — точно так же, как акционер может быть одним из директоров корпорации. Или менеджер может быть посторонним. Даже ООО с одним участником может управляться менеджером, если участник не хочет сам управлять бизнесом.

Где принято решение?

В уставе LLC есть правило по умолчанию, согласно которому LLC будет управляться участниками.

Однако участники могут отказаться от этого правила и предоставить управление менеджером. В некоторых штатах выбор между членами-менеджментом или менеджером-менеджером должен быть указан в учредительном документе (e.g., Устав организации или Свидетельство о формировании). В других случаях это может быть предусмотрено в соглашении об эксплуатации без указания уведомления в документе о формировании.

Какое значение имеют менеджмент-член или менеджмент-менеджмент?

Выбор между членами-менеджментом или менеджером-менеджером имеет важные последствия для членов.

Право на участие в повседневном принятии решений

Если участники выберут менеджмент-менеджмент, они не будут иметь права голоса при принятии обычных деловых решений и будут вынуждены полагаться на других, чтобы гарантировать достижение своих целей по инвестированию в LLC.

С другой стороны, если они выбирают членский менеджмент, они должны быть готовы принимать эти бизнес-решения.

Право связывать ООО

Как правило, участник LLC, управляемой участником, является агентом LLC и может связать LLC своими действиями в ходе обычной деятельности — например, подписанием контракта с поставщиком или наймом или увольнением сотрудников.

С другой стороны, участник LLC, управляемой менеджером, не является агентом LLC и не может связывать ее — может только менеджер.

Во многих штатах это агентство является официальным. В законе об LLC прямо говорится, что член LLC, управляемой участником, и менеджер LLC, управляемой менеджером, являются агентом LLC.

В других штатах, однако, это не законодательно, а это означает, что общие законы об агентских отношениях определяют, имеет ли лицо, действующее от имени LLC, полномочия налагать обязательства на него.

Если участник действует без полномочий и это наносит ущерб LLC, участник может в конечном итоге понести ответственность перед LLC за нанесенный ущерб.

Фидуциарные обязанности

Доверительный управляющий — это тот, кто контролирует активы других лиц. Участник LLC, управляемой участником, и менеджер LLC, управляемой менеджером, является фидуциаром и несет фидуциарные обязанности перед LLC и другими ее участниками. В общем, это означает, что участники, которые также управляют, будь то в ООО, управляемом участниками или менеджером, должны ставить интересы ООО выше своих собственных и принимать обоснованные решения. Нарушение этих обязанностей может повлечь за собой ответственность участника.

Это упрощенное объяснение прав, полномочий и обязанностей участников (или лиц, не являющихся членами), которые управляют LLC. Члены могут распределить эти полномочия и обязанности между собой в своем рабочем соглашении. Например, один член может нести единоличную ответственность за прием на работу и увольнение. Или, если это разрешено законом, они могут исключить ответственность за нарушение фидуциарных обязанностей.

Как это повлияет на третьи стороны?

Также важно, чтобы люди, которые рассматривают возможность ведения бизнеса с LLC, знали, управляется ли она участниками или менеджером.Кто-то, намеревающийся заключить договор или другую сделку с LLC, должен быть уверен, что лицо, действующее от имени LLC, имеет право связывать LLC. В противном случае они рискуют, что ООО попытается уклониться от выполнения договорных обязательств, заявив, что договор не был санкционирован.

Это полезно, когда в документе о создании, который является общедоступным, указывается, управляется ли LLC участниками или менеджерами, а также указываются имена тех, кто наделен полномочиями управления.

Но не все государственные формы этого требуют. И даже в этом случае операционное соглашение часто содержит большинство положений о том, кто имеет управляющие полномочия. Этот документ не является общедоступным и должен быть предоставлен участником или менеджером по запросу.

Когда участники выберут член-менеджмент?

Хотя каждая ситуация уникальна, в целом, управление LLC может быть уместным в следующих ситуациях:

• Члены хотят играть активную роль в повседневном управлении
• Есть небольшое количество участников (так как может быть трудно собрать много людей вместе для принятия ежедневных решений)
• Участники знакомы с бизнесом и могут принимать обоснованные решения

Когда участники выберут менеджер-менеджмент?

Опять же, это зависит от конкретной ситуации, но управление членами может быть уместным в следующих ситуациях:

• Некоторые или все участники просто хотят быть пассивными инвесторами
• Большое количество участников
• Членам не хватает опыта в ведении бизнеса или управленческих навыков и опыта.

Заключение

ООО — наиболее распространенный выбор хозяйствующих субъектов. Каждый владелец бизнеса, решающий создать ООО, должен принять ряд важных решений, включая выбор государства создания, названия ООО, того, как оно должно облагаться налогом и кто должен быть его зарегистрированным агентом.

Но не менее важно, будет ли LLC управляться участниками или управляющими. Это решение имеет серьезные последствия для членов и требует серьезного рассмотрения.

Горизонтальная и вертикальная организационная структура: в чем разница?

Компании используют организационные структуры для определения взаимоотношений на рабочем месте. Структура определяет, кто в компании контролирует, принимает решения и несет ответственность. Существует множество организационных структур, из которых можно выбирать, и важно выбрать ту, которая лучше всего соответствует потребностям вашей компании. В этой статье мы обсудим, что такое горизонтальная организационная структура, что такое вертикальная организационная структура, различия между этими структурами и советы по выбору между горизонтальной и вертикальной.вертикальная организационная структура.

Связано: Создание организационной структуры сотрудников

Что такое горизонтальная организационная структура?

Горизонтальная организационная структура — это плоская структура управления. В организациях с такой структурой часто бывает мало менеджеров и много сотрудников, и они позволяют сотрудникам принимать решения без одобрения менеджера. Предоставление сотрудникам автономии часто помогает сотрудникам чувствовать себя уполномоченными и мотивированными, усиливая их связь с компанией и ее целями.Расслабленная структура горизонтальных организационных структур также часто естественным образом способствует сотрудничеству.

Связано: 10 различных типов организационных структур

Что такое вертикальная организационная структура?

Вертикальная организационная структура представляет собой пирамидальную структуру управления сверху вниз. В этих организациях четко определены роли с высшим руководящим звеном наверху, за которым следуют менеджеры среднего звена, а затем штатные сотрудники.Принятие решений часто осуществляется сверху вниз, но утверждение работы работает снизу вверх.

Вертикальные организационные структуры определяют четкую цепочку подчинения. Руководители высшего уровня принимают решения о продажах, маркетинге, обслуживании клиентов и других стандартах и ​​передают их менеджерам среднего звена. Менеджеры среднего звена поручают работу сотрудникам и сообщают о процессах и целях. Сотрудники завершают работу, и работа проходит через менеджмент среднего и высшего звена на утверждение.

Связано: Руководство по стилям управления сверху вниз и снизу вверх

Различия между горизонтальной и вертикальной организационной структурой

Вот некоторые различия между горизонтальной и вертикальной структурой:

Кто принимает решения

Лица, принимающие решения, различаются в зависимости от компании и организационной структуры. Однако в вертикальных организационных структурах часто только менеджеры высшего уровня имеют право принимать решения.И наоборот, горизонтальные организационные структуры часто позволяют сотрудникам принимать решения по определенным вопросам, и они редко требуют одобрения менеджера.

Количество менеджеров

Различные организационные структуры могут иметь разные уровни и типы сотрудников. В вертикальных структурах часто бывает много менеджеров. Эти структуры включают менеджеров среднего и высшего звена. Однако в горизонтальных структурах часто бывает несколько менеджеров и много автономных сотрудников.

Уровень участия сотрудников

Различные организационные структуры охватывают разные уровни участия сотрудников. Горизонтальные организационные структуры побуждают сотрудников делиться своими идеями или предлагать способы улучшения процессов. Некоторые организации позволяют сотрудникам вносить изменения без разрешения руководителей. Однако вертикальные организационные структуры редко требуют участия сотрудников, ожидая, что сотрудники будут выполнять приказы своих менеджеров, не возражая им.

Обмен информацией

Связь в вертикальных структурах часто происходит медленно и только между руководителями или менеджерами отделов. Уровни среднего менеджмента могут замедлить общение или привести к недопониманию, что может замедлить продвижение проектов. Коммуникация в горизонтальных структурах часто более свободна, поскольку сотрудники могут разговаривать друг с другом сколько угодно. Это может помочь повысить производительность и эффективность.

Связанный: 7 Общие проблемы связи и способы их решения

Уровень эффективности

Вертикальные организационные структуры часто имеют сложные процессы утверждения, которые могут быть медленными и неэффективными.Сотрудники обычно выполняют работу, которую должны одобрить их непосредственные руководители, прежде чем их утвердят руководители высшего звена. Однако горизонтальные организационные структуры часто расширяют возможности сотрудников. Компании с такой структурой часто более эффективны, потому что у них мало процессов утверждения или вообще нет.

Уровень творчества

Горизонтальные структуры часто дают сотрудникам больше свободы. Они могут проявлять творческий подход и пробовать новое. Вертикальные структуры, однако, практически не предлагают сотрудникам автономии и сосредоточены на строгих процессах.Однако некоторые компании сейчас используют методологию водопада в вертикальных структурах, что означает, что они поощряют сотрудников проявлять новаторский или творческий подход в своих собственных отделах.

Объем сотрудничества

Различные организационные структуры имеют разные уровни и типы сотрудничества. Горизонтальные организационные структуры часто поощряют сотрудничество и позволяют ему происходить органично. Эти структуры позволяют сотрудникам пробовать разные вещи и сотрудничать с разными отделами.Однако вертикальные организационные структуры часто имеют только формальное сотрудничество или встречи, а сотрудники часто сотрудничают только с сотрудниками своего собственного отдела.

Готовность идти на риск

Горизонтальные конструкции часто более склонны идти на риск, чем вертикальные. Вертикальные организационные структуры могут быть более склонны к риску из-за того, что руководители отделов или менеджеры занимают оборонительную позицию, чтобы предотвратить потенциальную неудачу. И наоборот, горизонтальные структуры поощряют мозговой штурм и альтернативные способы мышления.Эти структуры могут видеть потенциальные выгоды от рисков, а не потенциальные отказы.

Удовлетворенность работой

Горизонтальные организационные структуры часто позволяют сотрудникам пробовать что-то новое. Это часто помогает повысить вовлеченность сотрудников, что приводит к высокому уровню удовлетворенности работой. Однако сотрудники, которым нравятся правила и процессы, могут предпочесть вертикальные организационные структуры.

Связано: Определение удовлетворенности работой

Объем структуры

Вертикальные организационные структуры часто имеют более структурную структуру, чем горизонтальные организационные структуры.Вертикальные структуры имеют четко определенные роли с конкретными обязанностями для каждого человека, что снижает уровень автономии сотрудников. Горизонтальные структуры менее структурированы, часто предоставляя сотрудникам равные возможности. Однако это может привести к отсутствию руководства или к внутреннему конфликту.

Советы по выбору между вертикальной и горизонтальной организационной структурой

Вот несколько советов, которые помогут вам выбрать между вертикальной и горизонтальной организационной структурой:

1.Изучите стратегию вашей компании

Рассмотрите стратегию вашей компании. Ваша стратегия, цели и задачи часто являются наиболее важным фактором при определении правильной организационной структуры для вашей компании. Подумайте о том, чем занимается ваша компания, в какой отрасли вы работаете и что требуется для обеспечения конкурентоспособности вашей компании.

2. Примите во внимание размер и возраст вашей организации

Подумайте о размере и возрасте вашей организации. Вертикальные организационные структуры могут быть лучшим выбором для более крупных организаций, поскольку они обеспечивают структуру.Вертикальные организационные структуры также могут быть полезны для новых компаний, потому что они могут помочь им сориентироваться в том, как добиться успеха, и могут масштабироваться по мере роста компании.

3. Подумайте о своих клиентах

Подумайте, какая организационная структура может принести больше пользы вашим клиентам. Вертикальные организационные структуры предполагают более строгие процессы утверждения, что, возможно, делает их более подходящими для бизнеса с конкретными клиентами. И наоборот, горизонтальные организационные структуры могут иметь более широкий круг сотрудников и предоставлять им больше свободы для творчества.Это может сделать эти организационные структуры более подходящими для компаний, которые помогают разным клиентам.

4. Подумайте о возможностях роста

Рассмотрите потенциальные возможности роста для сотрудников. В то время как вертикальные организационные структуры могут обеспечить четкие пути для продвижения, горизонтальные организационные структуры могут предоставить сотрудникам больше возможностей для роста. Горизонтальные структуры часто предоставляют всем сотрудникам одинаковые возможности для достижения успеха и уровни ответственности, позволяя им развивать новые навыки.

5. Рассмотрите возможность реализации гибридной стратегии

Рассмотрите возможность разработки гибридной стратегии, которая включает элементы как вертикальных, так и горизонтальных организационных структур, которые принесут пользу вашему бизнесу. Например, рассмотрим матричную организационную структуру. Матричная организационная структура четко определяет отделы, связанные с конкретными темами, с индивидуальными вертикальными структурами. Однако бизнес может объединять лидеров из каждого отдела для совместной работы над новыми проектами.Каждый сотрудник несет вертикальную подотчетность своему конкретному отделу и горизонтальную подотчетность своим товарищам по команде.

Что такое организационная структура управления? — Типы и примеры — Видео и стенограмма урока

Плоская организационная структура

Как правило, небольшие компании с 20 или менее сотрудниками будут использовать плоскую организационную структуру , в которой очень мало уровней управления между главным исполнительным директором (генеральным директором) или президентом компании и более низкими уровнями. сотрудники.Как вы могли догадаться, такая организационная структура позволяет быстро принимать решения, поскольку существует всего несколько уровней управления.

Функциональная организационная структура

Второй тип организационной структуры — это функциональная организационная структура , которая фокусируется на должностных функциях или функциональных областях.

Как видите, компании используют этот тип структуры, когда хотят организовать свои операции по отделам, группируя сотрудников с общими навыками и знаниями, такими как маркетинг или продажи.

Организационная структура продукта

Третий общий тип организационной структуры, организационная структура продукта , организована на основе продуктовых линеек компании.

Этот тип структуры обычно можно найти в розничных магазинах, расположенных в нескольких городах. Поскольку этот тип структуры может быть распределен по разным местам, может возникнуть необходимость в наличии отделов поддержки, таких как отделы маркетинга, операций и финансов, в каждом месте.

Географическая организационная структура

Нашим четвертым и последним примером является географическая организационная структура , которая группирует представителей каждого функционального отдела в подразделения, которые обслуживают определенный рынок или регион. Эти подразделения могут быть очень эффективными, если они расположены в обслуживаемых ими регионах и также нанимают работников из этого региона.

Организационная структура этого типа предназначена для того, чтобы компании могли лучше обслуживать местные рынки.

Краткое содержание урока

Организационная структура компании определяет:

• Роли и обязанности сотрудников
• Как и где происходит принятие решений
• Как поток информации в организации

Основное преимущество формальной организационной структуры состоит в том, что она обеспечивает ясность для всех в отношении их ролей и обязанностей в организации. Это также позволяет менеджерам лучше координировать и контролировать выполнение работы, что позволяет компании в целом работать более эффективно.

Результаты обучения

После этого урока вы сможете:

• Определить организационную структуру управления
• Определите, что определяет организационная структура и ее преимущества
• Опишите четыре типа организационных структур

6 советов по созданию эффективной организационной структуры

Когда вы слышите слово «Матрица», вы либо 1) думаете о Морфеусе и Нео, либо 2) съеживаетесь от бюрократии, вызванной матричной структурой управления вашей компании.И хотя ничего нельзя сделать, чтобы удержать ваш разум от блуждания по трилогии брата Вачовски, мы действительно верим, что хороший организационный дизайн может быть реализован для обеспечения эффективной организационной структуры .

Эффективная работа во взаимозависимой среде — отличительный признак успешных организаций. Это означает, что по крайней мере некоторая часть вашей организации, вероятно, должна функционировать в горизонтальной структуре, где ресурсы являются общими, а сотрудники отчитываются перед несколькими менеджерами.Это матрица. Создание матрицы может помочь вашей организации в достижении таких целей, как устранение существующих разрозненных структур или снижение нагрузки на внутренние ресурсы, а также может стать катализатором совместной работы между отделами для достижения целей всей организации, таких как максимизация прибыли клиентского сегмента и каналов сбыта и поддержание функционального превосходства.

Но матрица не будет работать только потому, что вы ее настроили. Слишком часто организационные структуры терпят неудачу еще до того, как они начнут работать, потому что организациям не хватает фундамента, необходимого для поддержки горизонтальной структуры.Чтобы добиться успеха, организационные структуры должны быть подкреплены прочными межличностными отношениями, четко определенными процессами принятия решений и, что наиболее важно, доверием.

Как создать эффективную организационную структуру

Вот как ваша организация может заложить основу, чтобы дать вашей матричной структуре наилучшие шансы на успех:

1. Убедитесь, что ваши старшие руководители согласованы

Команда высшего руководства не обязательно является частью вашей матрицы, но им необходимо подавать пример для остальной части организации, моделируя, как это выглядит при совместной работе.Видимое совместное лидерство имеет решающее значение, и ваша старшая команда должна подавать пример, показывая, как они объединяют усилия для достижения общей цели. В конце концов, если вы, старшие руководители, не умеете хорошо ладить друг с другом, как вы можете ожидать от остальной части организации эффективного сотрудничества?

2. Четко определите роли и придерживайтесь этих определений

Чем больше ясности вы внесете в роли, обязанности и то, за что они будут нести ответственность, тем больше вероятность того, что люди достигнут уровня производительности, который вы себе представляете.Также важна преемственность в роли, поэтому избегайте соблазна что-то изменить при первых признаках неприятностей. Помните, что людям нужно время для выполнения своих ролей и взаимоотношений с отчетностью, чтобы развить навыки и развить уверенность в успешной работе в матричной среде.

3. Прекратите предполагать худшее

Матричная среда зависит от доверия. Итак, вам нужно поощрять веру в доброжелательные намерения. Вместо того, чтобы предполагать, что единомышленники стремятся подорвать друг друга, ваша культура должна поддерживать уважение, положительное отношение к другим и искреннюю заботу о повестках дня друг друга.Проще сказать, что сделать, создав такую ​​культуру. Но все начинается сверху, когда лидеры показывают, как они работают вместе, а не друг против друга, чтобы выполнить свою работу.

4. Ожидайте конфликта; Не избегайте этого

Конфликты по поводу приоритетов, распределения ресурсов и расхождения во мнениях связаны с территорией матрицы. И вашей организации необходимо научиться управлять ею здоровым образом. Важно, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, выражая особое мнение.Но, в конце концов, люди должны четко понимать процесс принятия решений и свою роль в этом процессе. Другими словами, им нужно знать, когда решение остается за ними, а когда нет.

5. Поймите все

Есть культовая сцена, в которой Морфеус предлагает красную таблетку Нео, говоря, что если он ее примет, то поймет, «насколько глубока кроличья нора». Точно так же матричная структура может расширить кругозор и понимание.Людям, работающим в матрице, важно видеть более широкий пейзаж всего, что происходит в их компании. Когда они это делают, им легче встать на место своих коллег и смотреть на вещи с точки зрения других. Видение общей картины также помогает людям лучше понять, с кем им нужно делиться информацией и кто должен участвовать в принятии решений. Когда люди знают, как их область влияет на другие области в системе и наоборот, части работают более успешно и продуктивно, чем они работали бы в одиночку.

6. Учитесь на опыте

Организации, которые заставляют матрицу работать, тратят много времени на размышления, вопросы и любопытство, почему что-то не удалось. Ваша организация должна предоставить людям, участвующим в матрице, пространство и свободу для анализа своего опыта, как индивидуального, так и коллективного, а также гибкость для переоснащения, когда это необходимо, чтобы применить полученные знания на практике.

Эффективные организационные структуры

Очевидно, что эффективная организационная структура требует усилий и приверженности для достижения успеха.Но это может принести значительные выгоды для вашей организации, не в последнюю очередь из-за того, что все будут согласованы и работать вместе для продвижения вашего бизнеса. Если вы потратите время на то, чтобы убедиться, что в вашей организации есть все, что нужно для поддержки матрицы, вы будете вознаграждены бизнесом, в котором люди действительно поддерживают друг друга и где ваши люди успешно работают вместе для общего блага.

Подробнее:

---

Структура управления | Создание новой ценности

Создание новой ценности

Для удовлетворения разнообразных потребностей клиентов и создания новых ценностей, которые вносят вклад в общество, важно, чтобы Daikin сначала укрепила свое технологическое превосходство, продвигая передовые технологии: инверторы, тепловые насосы и фторсодержащие химикаты.Также важно объединить самые современные технологии со всего мира, такие как информация, связь, датчики, материалы, обработка, медицина и здравоохранение, с технологиями Daikin, чтобы предлагать продукты и услуги, обеспечивающие новую ценность. клиентам.

Сегодняшний мир беспрецедентных и быстрых технологических изменений требует создания новых ценностей, что возможно только благодаря совместным инновациям, объединяющим широкий спектр знаний и технологий и выводящим нас за пределы существующих границ.С этой целью компания Daikin создала Центр технологий и инноваций в ноябре 2015 года с целью развития сотрудничества с внешними партнерами, чтобы внести свой вклад в общество путем создания новых ценностей. У нас также есть центры исследований и разработок на 25 объектах по всему миру, в которых мы разрабатываем продукты, чтобы быстро и точно реагировать на потребности региональных клиентов.

В ноябре 2019 года мы создали Центр технологий и инноваций CVC Office, чтобы способствовать совместному творчеству со стартапами в качестве средства ускорения открытых инноваций, интегрирующих технологии и знания как внутри компании, так и за ее пределами.Мы будем стремиться быстро проверять гипотезы для создания новых продуктов, услуг и бизнес-моделей путем совместного создания со стартапами по всему миру, практикующими динамичный менеджмент с использованием передовых технологий, инновационных идей и решимости бросить вызов.

Всемирные научно-исследовательские центры Daikin

База развития технологий: Центр технологий и инноваций

Совместные инновации с внутренними и внешними партнерами для создания новых ценностей

В ноябре 2015 года компания Daikin создала Центр технологий и инноваций (TIC).Как основная база технологического развития, TIC объединяет около 700 технических специалистов в различных областях. Накапливая силу технических специалистов Daikin Group и укрепляя сотрудничество и связи между компаниями, университетами и исследовательскими институтами, обладающими уникальными технологиями в различных отраслях и сферах, TIC направлен на объединение сильных сторон людей, информации и технологий внутри и вне компании Daikin. чтобы придумывать инновации через сотрудничество.

Для максимизации сотрудничества между Daikin и его партнерами в TIC есть комнаты для встреч, которые можно использовать для чего угодно: от встреч технических специалистов для обмена необузданными мнениями до собраний лидеров мнений из университетов и отраслей по всему миру, которые они могут использовать по своему усмотрению для распространения информации. свои идеи. Эти комнаты широко использовались: Эйити Негиси, лауреат Нобелевской премии по химии и заслуженный профессор Университета Пердью, использовал их для технологических рекомендаций; и они действуют как вспомогательные офисы проектов сотрудничества между промышленностью и академическим сообществом между Daikin и Токийским университетом, Университетом Осаки и другими университетами.

Расширение возможностей развития во всем мире

Удовлетворение потребностей, возникающих из-за различных культур и ценностей в странах и регионах мира

Компания Daikin имеет более 100 производственных баз по всему миру и ведет бизнес в более чем 160 странах, и более 75% ее продаж приходится на долю за пределами Японии. Чтобы создать новую ценность, востребованную клиентами и их обществом, мы должны разрабатывать продукты, соответствующие культурам и ценностям каждого региона мира.Daikin имеет центры исследований и разработок по всему миру, в том числе в Китае, Европе и Северной Америке, где прилагаются усилия для создания новых ценностей, соответствующих различным региональным потребностям.

В сегодняшнюю эпоху стремительных изменений традиционные базовые технологии больше не отвечают разнообразным потребностям мира. Вот почему в мае 2017 года мы учредили Daikin Open Innovation Lab Silicon Valley (DSV) в качестве вспомогательного офиса TIC, места, где мы придумываем совершенно новые продукты за счет объединения самых современных технологий в искусственный интеллект (AI) и Интернет вещей (IoT).В DSV в Северной Америке, в обществе стремительных технологических изменений, мы стремимся как освоить современные современные технологии, так и укрепить технологии Интернета вещей и искусственного интеллекта.

В декабре 2017 года мы открыли Колледж информационных и коммуникационных технологий Daikin в ИТЦ с целью содействия человеческим ресурсам, которые разрабатывают технологии и новые предприятия с использованием ИИ. Целью является создание новых инноваций посредством фундаментальных исследований в таких областях, как искусственный интеллект и Интернет вещей, создание систем для таких вещей, как умные фабрики, передача экспертных производственных технологий следующему поколению и содействие человеческим ресурсам, которые могут продвигать использование ИИ.

Стимулирование создания интеллектуальной собственности

Две системы стимулируют создание интеллектуальной собственности

Daikin Industries, Ltd. имеет две системы для стимулирования мотивации сотрудников к изобретательству и для стимулирования создания интеллектуальной собственности.

Первая — это система компенсации за изобретения сотрудников, система, в которой компания Daikin платит сотрудникам за изобретения, созданные на рабочем месте, которые приводят к подаче патентных заявок, а также за успешное использование патента.В 2019 финансовом году, помимо выплаты компенсации за патентные заявки, Daikin выплатила сотрудникам 519 компенсаций за успешное использование патентов.

Вторая — это система поощрения ценных патентов, которая дает сотрудникам поощрительные бонусы за ценные патенты. В 2019 финансовом году мы вручили поощрительные бонусы создателям 98 патентов.

Хотя эти системы нацелены на развитие интеллектуального творчества Daikin, они также представляют собой попытку оперативно решать насущные проблемы, такие как повышение качества и количества патентов в конкурентных областях и увеличение количества патентов в наших ключевых технологических областях, в особенно в развивающихся странах.В 2018 финансовом году мы подали заявки на получение 957 патентов в Японии и 513 патентов за рубежом.

В 2019 финансовом году в подразделениях по кондиционированию воздуха увеличилось количество патентных заявок; это охватывало все, от разработки новых продуктов, которые мы собираемся выпустить, до продуктов ближайшего будущего, в которых используются технологии AI и IoT. В подразделениях химикатов мы увеличили количество заявок на патенты, уточнив и внедрив стратегии в каждой области продуктов и технологий.

Мы также продолжим проводить тщательные предварительные патентные исследования, чтобы мы могли решать проблемные патенты на раннем этапе и таким образом гарантировать, что мы устраняем патенты, которые могут помешать нашему развитию. Мы также активизируем патентные усилия по всему миру.

Количество патентных заявок (только Daikin Industries, Ltd.)

Структура управления | Grupo Bimbo

ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Отвечает за определение стратегии и управление устойчивым развитием в Grupo Bimbo.Отвечает за компонент «Сообщество», через который осуществляется управление программой пожертвований, отношениями с гражданскими ассоциациями, программой «Добрососедство» и действиями по развитию сообщества.

УПРАВЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗРАБОТКАМИ

Управляет деятельностью компонента благополучия, а также инновациями продуктов, улучшением характеристик питания и маркировкой пищевых продуктов (GDA). Делит с отделом маркетинга ответственность за управление деятельностью по пропаганде здорового образа жизни.

ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

Отвечает за деятельность по продвижению физической активности и принятию здорового образа жизни. Объявляет о продуктах с лучшими пищевыми характеристиками и соблюдает принятые Grupo Bimbo обязательства по ответственному маркетингу.

УПРАВЛЕНИЕ ОБЩИМИ ОПЕРАЦИЯМИ

Управляет программой экологической устойчивости, применяя меры по сокращению углеродного следа, сокращению водного следа и внедрению комплексного управления отходами и природным капиталом.

ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

Работает над различными действиями, которые способствуют созданию лучшего места для работы. Эти области напрямую координируют устойчивое развитие в Grupo Bimbo, однако участие является общим, и все сотрудники продвигают и вносят свой вклад в устойчивую ценность.

УПРАВЛЕНИЕ ОБЩИМИ ДЕЛАМИ

Отвечает за поддержание тесных отношений с правительством, бизнесом и международными организациями, а также с глобальными СМИ.

.