Оперативный и стратегический менеджмент: :: Biskacho :: | SmartManage.ru

Оперативный и стратегический медиаменеджмент — презентация онлайн

1. Лекция 8. Оперативный и стратегический медиаменеджмент

Подготовил: ст. ассистент профессора
Каеев Бадырхан Мамырханович
• Стратегическое управление
(менеджмент) — функция управления
(менеджмента), распространяется на
долгосрочные цели и действия компании.
Формулировка стратегии (образа действий) и
её чёткий инструментарий являются ядром
управления и важным признаком хорошего
менеджмента компании.
• Стратегическое управление — разработка и
реализация действий, ведущих к
долгосрочному превышению уровня
результативности деятельности фирмы над
уровнем конкурентов.
• Стратегия — образ организационных действий
и управляющих подходов, используемых для
достижения организационных задач и целей
организации.
• Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):
• стратегия как план;
• стратегия как позиция;
• стратегия как приём;
• стратегия как паттерн действий;
• стратегия как перспектива.
• Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных
мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи
организации по отношению к её конкурентам. Стратегия
организации — по существу — набор правил для принятия
решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности.
• Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне
компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы
(СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров
для долговременного роста компании, создания основы для
разработки номенклатуры товаров компании и распределения
ресурсов между подразделениями компании.
• Стратегический анализ («портфельный анализ») — является
основным элементом стратегического планирования.

Стратегический анализ выступает в качестве инструмента
стратегического управления, с помощью которого руководство
предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью
вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её
направления. Основным методом портфельного анализа является
построение двумерных матриц. С помощью таких матриц
происходит сравнение производств, подразделений, процессов,
продуктов по соответствующим критериям.
• Альтернативное описание
• Стратегическое управление (СУ) — единоличное
управление стратегом в соответствии с
выработанной им стратегией для достижения
стратегической цели.
• Стратег — руководитель, имеющий все
необходимые полномочия и ресурсы для
реализации своей стратегии.
• Стратегическая цель — цель, при достижении
которой стратег радикально и безвозвратно
меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.
• Стратегия — решение задачи (не приказ, а
«ответ») о том, как достичь стратегической цели
из исходной ситуации с помощью имеющихся
ресурсов и с учётом возможных действий
конкурентов.
• Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции
и опыте Стратега, так как рассчитать логически все
возможности и варианты развития ситуации
конкурирования даже в военном противоборстве
невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега
возможно привлекать «советников» (группа по разработке и
анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо
ответственность и инициатива остаётся за Стратегом (роль
Лидера организации), либо «процесс стратегического
планирования» превращается в бюрократические
процедуры и потерю инициативы в конкурировании.
• Стратегия и бизнес-процессы.
• Комплексные процессы высшего уровня, объединяющие и
координирующие все известные бизнес-процессы —
стратегические процессы создания ценности. Выделяемые
стратегические процессы являются скорее набором
требований и политикой фирмы, чем жёстким набором
операций.

Содержание стратегического менеджмента
Анализ внешней среды фирмы
Анализ её внутренней обстановки
Формирование миссии и целей фирмы
Выбор и разработка стратегии на уровне
стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы
Анализ портфеля диверсифицированной фирмы
Проектирование организационной структуры
Выбор степени интеграции и систем управления
Управление комплексом «стратегия — структура —
контроль»
Определение нормативов поведения и политики фирмы
в отдельных сферах её деятельности
Обеспечение обратной связи результатов и стратегии
компании
Совершенствование стратегии, структуры, управления
• Основные этапы стратегического менеджмента
• Определение сферы бизнеса и разработка
назначения фирмы
• Трансформация назначения фирмы в частные
долговременные и краткосрочные цели
деятельности
• Определение стратегии достижения целей
деятельности
• Разработка и реализация стратегии
• Оценка деятельности, слежение за ситуацией и
введение корректирующих воздействий

9. Общий процесс стратегического планирования представляет собой данную схему

• Оперативный менеджмент — это управление, связанное с
ближайшими перспективами.
• Достижение целей обеспечивается эффективным
оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда
работников, разработкой и внедрением инноваций,
планированием, ориентированным на будущее.
• В то время как оперативный менеджмент фокусируется на

краткосрочных целях, стратегический менеджмент
ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего
перспективы следующего года деятельности организации
рассматриваются как отправная точка стратегического
развития и изменений.
• Граница, которая отделяет стратегию от оперативного
менеджмента, — стратегические указания. Поэтому вся
совокупность конкретных позиций ПМС должна представлять
собой систему соответствующих указаний.
• Каждый из рассмотренных аспектов имеет свою область
применения, создавая целостную систему менеджмента
организации выбранной стратегии развития, и обеспечивается
системами оперативного менеджмента на предприятии.
• В рамках функции контроля и оперативного менеджмента
реализацией программы решаются задачи измерения,
прогнозирования и оценки складывающейся оперативной
ситуации по достижению результатов, затратам времени,
ресурсов и финансов, анализу и устранению причин
отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно
при менеджменте программы контролируются три основные
количественные характеристики — время, объем работ и
стоимость. Кроме того, менеджмент отвечает за управление
содержанием работ (изменениями), качеством и
организационной структурой.
• Менеджер ЦП осуществляет всю текущую работу по
выполнению программ, несет ответственность за
своевременную и качественную ее реализацию на всех этапах
— от формирования целей до использования результатов по
прямому назначению. В его задачи входят координация и
оперативный менеджмент всех работ, включенных в
программу, организация взаимодействия между структурными
подразделениями и звеньями аппарата менеджмента,
участвующими в выполнении программы, или
непосредственное управление целевым коллективом.
• Рассмотренные предметные (основные) функции менеджмента и
порядок их осуществления отражают общую технологическую
схему управления. Они в одинаковой степени необходимы в
рамках и стратегического, и оперативного менеджмента.
Каждая пара взаимосвязанных предметных функций
представляет собой замкнутый контур управленческих решений,
функционирующий в цикле цель — средство. В первом контуре
цель-планирование процесс планирования завершается при
условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные
ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных
целей развития, — в противном случае требуется корректировать
сформулированные первоначально цели развития. На втором
этапе в контуре планирование-организация процессов
осуществляется поиск таких организационных решений, которые
обеспечили бы безусловное и наиболее эффективное выполнение
установленных плановых заданий. Наконец, в третьем контуре организация процессов — контроль и регулирование в принятых
организационных условиях осуществляются непрерывный
контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка
решений, направленных на устранение возникающих
рассогласований.
• Организационная структура менеджмента ЦП формируется с
учетом приведенных выше особенностей программ как объектов
менеджмента. Основным звеном системы становится менеджер
программы — лицо, наделенное управлением организаций особыми
полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущий и
оперативный менеджмент программы, не нарушая
взаимоотношений в рамках сложившейся линейно-функциональной
структуры, управляя специалистами подразделений или целевым

временным коллективом.
• Между этими понятиями много общего, но и существуют важные
отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический
менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то
время как оперативный менеджмент сосредотачивается на
специфике управления функциональными отделами организации,
такими, например, как финансовый, производственный отдел или
отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от
оперативного состоит также в той специфической
методологической основе, видении организации как сложной
системы в развитии.
• Основными показателями прогресса являются время и стоимость.
Специальные отчеты должны использоваться для предсказания
тенденций в стоимостных и временных оценках работ программы. В
наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение
стоимости программы или задержки по срокам. Однако часто
отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают
влияние также на содержание предстоящих работ и качество
результатов. Завершающим шагом процесса контроля являются
действия, предпринимаемые менеджментом и направленные на
преодоление отклонений в ходе работ программы. Эти действия могут
быть направлены на исправление выявленных недостатков и
преодоление негативных тенденций в рамках программы. Однако в ряде
случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование
требует проведения анализа что, если… В рамках функции контроля и
оперативного менеджмента реализацией программы решаются задачи
измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной
ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и
финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного
плана, коррекции плана. Обычно при менеджменте программы
контролируются три основные количественные характеристики — время,
объем работ и стоимость. Кроме того, менеджмент отвечает за
управление содержанием работ
• (изменениями), качеством и организационной структурой.

Контрольные вопросы:
1. Стратегическое управление – это?
2. Стратегия — это:
3. Элементы стратегии по Г. Минцбергу.
4. Понятие оперативного менеджмента?
5. Содержание стратегического менеджмента?
6. Отличие стратегического менеджмента от
оперативного менеджмента?
• Задание на СРС: Использование матрицы
обоснования стратегии в медиаменеджменте
(письменная работа, на примере конкретных СМИ).
• Задание на СРСП: Процесс выработки стратегии
(командная работа, панельная дискуссия).

16. Спасибо за внимание

Стратегический и оперативный менеджмент — Южно-Уральский государственный университет

Направление «Менеджмент»
Магистерская программа «Стратегический и оперативный менеджмент»

ФГОС ВПО утвержден приказом Минобрнауки России от 18 ноября 2009 г. N 636, зарегистрировано в Минюсте России 16 декабря 2009 г. N 15653
Описание образовательной программы
График учебного процесса и учебный план
Изучаемые дисциплины и аннотации к ним 

Для эффективного руководства организацией менеджер компании ежедневно принимает комплексные решения по различным вопросам (техническим, социальным, экономическим и др.). От его профессиональных качеств зависит будущее организации, ее имидж, результаты деятельности сотрудников. Умение правильно спрогнозировать возможности для развития компании, построить эффективную стратегию являются неотъемлемыми качествами профессионального руководителя.

Цель программы:

Сформировать у слушателей комплексный подход к задачам руководителя компании, научить эффективным методам оперативного и стратегического управления организацией.

Конкурентные преимущества программы:

• уникальная подготовка высококвалифицированных специалистов исследовательского типа, владеющих современными технологиями менеджмента;
• адекватность структуры и содержания образовательной программы требованиям работодателей;
• высокое качество учебного процесса, обеспечивающего приобретение навыков управления деловой организацией в конкурентной среде;

Основными научными направлениями магистерской программы являются: стратегическое управление, управленческий консалтинг, стратегический маркетинг, бизнес-планирование, стратегический анализ, внутрифирменное планирование, управление персоналом.

Сформированные компетенции позволят выпускникам:

• моделировать экономические процессы, как внутри предприятия, так и за его пределами;
• применять методы организационного проектирования;
• планировать развитие организации;
• использовать инструментарий стратегического менеджмента;
• выстроить информационные потоки при прогнозировании и реализации стратегии;
• разрабатывать стратегические альтернативы и осуществлять выбор конкретной стратегии организации.

Место на рынке труда:

Завершившие программу магистерской подготовки являются специалистами, способными к самостоятельной исследовательской и аналитической работе в крупных организациях, в отделах стратегического планирования и развития, исследовательско-аналитических центрах, занимающихся решением стратегических задач, консультационных фирмах, на кафедрах высших учебных заведений, органах государственной власти и административного управления. Они могут успешно реализовывать функции менеджеров по организации, проектированию и управлению предприятиями разных форм собственности, в области инновационного развития, творческого решения проблем.

Полученные в процессе обучения теоретические знания обеспечат готовность к научной исследовательской деятельности и дают возможность продолжить обучение в аспирантуре.
Перечень изучаемых дисциплин и аннотации к ним:

Б.2.2 Методы исследований в менеджменте

Б.2.3 Современный стратегический анализ

Б.2.4 Корпоративные финансы 

Б.2.5 Теория организации и организационное поведение 

В.2.01 Разработка стратегии предприятия на основе маркетинговых исследований 

В.2.02 Тактический и операционный менеджмент 

В.2.03 Теория анализа экономического потенциала организации 

В.2.04 Стратегический управленческий учет 

В.2.05 Семинар по актуальным проблемам современного менеджмента

ДВ.2.01.01 Инновационные основы стратегического развития организации 

ДВ.2.01.02 Инновационные подходы к принятию управленческих решений

ДВ.2.02.01 Логистические корпоративные стратегии

ДВ.2.02.02 Риски стратегического развития организации

ДВ.2.03.01 Анализ проектных рисков 

ДВ.2.02.02 Стратегическое планирование инвестиционной деятельности

ДВ.2.03.01 Актуальные проблемы формирования конкурентных стратегий

ДВ.2.02.02 Теория и практика разработки стратегии предприятия

Оперативный менеджмент — Энциклопедия по экономике

Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.  [c.232]

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам  [c.8]

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами.  [c.9]

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены  [c.10]

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.  [c.13]

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства мягких организационных проблем, а попытки управлять ими как жесткими ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.  [c.14]

ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ + СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ = СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ  [c.181]

Граница, которая отделяет стратегию от оперативного менеджмента, — стратегические указания. Поэтому вся совокупность конкретных позиций ПМС должна представлять собой систему соответствующих указаний.  [c.63]

В чем предназначение оперативного менеджмента Если говорить очень  [c.21]

Организационная структура менеджмента ЦП формируется с учетом приведенных выше особенностей программ как объектов менеджмента. Основным звеном системы становится менеджер программы — лицо, наделенное управлением организаций особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущий и оперативный менеджмент программы, не нарушая взаимоотношений в рамках сложившейся линейно-функциональной структуры, управляя специалистами подразделений или целевым временным коллективом.  [c.278]

Менеджер ЦП осуществляет всю текущую работу по выполнению программ, несет ответственность за своевременную и качественную ее реализацию на всех этапах от формирования целей до использования результатов по прямому назначению. В задачи менеджера программы входят координация и оперативный менеджмент всеми работами, включенными в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями и звеньями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении программы, или непосредственный менеджмент целевым коллективом.  [c.278]

Процесс контроля за выполнением программы. В рамках функции контроля и оперативного менеджмента реализацией программы решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при менеджменте программы контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, менеджмент отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.  [c.344]

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента  [c.152]

Признаки Стратегический менеджмент Оперативный менеджмент  [c.152]

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в табл. 1.3.  [c.152]

Сравните стратегический и оперативный менеджмент.  [c.155]

Оперативный менеджмент — это управление, связанное с ближайшими перспективами. В отличие от менеджмента стратегического, он предполагает более конкретные задачи  [c.284]

Каждый из рассмотренных аспектов имеет свою область применения, создавая целостную систему менеджмента организации выбранной стратегии развития, и обеспечивается системами оперативного менеджмента на предприятии.  [c.7]

Рассмотренные предметные (основные) функции менеджмента и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему управления. Они в одинаковой степени необходимы в рамках и стратегического, и оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле цель-—средство . В первом контуре цель—планирование процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития, — в противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре планирование—организация процессов осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечили бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. Наконец, в третьем контуре — организация процессов — контроль и регулирование в принятых организационных условиях осуществляются непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований.  [c.12]

Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников,  [c.85]

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структуру рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стратегического менеджмента достижение целей в зависимости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников.  [c.210]

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.  [c.7]

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.  [c.7]

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента  [c.7]

Формирование бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции организации или полуфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, как бизнес-процессов, которые становятся основными объектами внутрифирменного управления и закрепляются за специальными бизнес-единицами, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому принципу. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные поставки продукции.  [c.107]

В моем понимании мотивационное посредничество — это регулярная функция оперативного менеджмента. В качестве посредника (проводника целей) выступает менеджер более высокого уровня. Например, руководитель организации, как носитель видения, должен уметь довести этот ценностный компонент целеполагания до топ-менеджеров. Ton-менеджеры, как разработчики стратегических целей, должны уметь донести эти стратегические ориентиры до менеджмента среднего звена и т. д.  [c.166]

Селективные решения по своему характеру краткосрочны, они находятся на переднем крае оперативного менеджмента.  [c.235]

Рнс. 2.2. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте  [c.28]

В последние годы на многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция стройного производства ( тощего производства , Lean produ tion, LP). Эта концепция по сути является развитием концепции точно в срок и включает в себя элементы логистических систем KANBAN и MRP. Сущность внутрипроизводственной логистической концепции стройного производства выражается в творческом соединении следующих основных компонентов высокого качества, небольшого размера производственных партий, низкого уровня запасов, высококвалифицированного персонала, гибких производственных технологий.  [c.34]

3.1. Соотношение оперативного и стратегического управления. Стратегический менеджмент: учебное пособие

3.1. Соотношение оперативного и стратегического управления

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О. С. Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Для сопоставления показателей организации при различных подходах к управлению нами составлена табл. 3.1.1, из которой, в частности, следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного.

Таблица 3. 1. 1 Сопоставление стратегического и оперативного управления

Безусловно, одного универсального подхода к принятию решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет. Указанный план детализируется в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации.

Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в табл. 3.1.2, составленной на основе устоявшихся подходов к стратегическому управлению.

Таблица 3. 1. 2 Последовательность корпоративного планирования

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Оперативный и стратегический информационный менеджмент курсовая по менеджменту

Содержание 1. Введение 2 2. Общий процесс стратегического планирования 5 2.1 Анализ окружающей среды с точки зрения М. Мескона 5 2.2 Планирование в маркетинговой деятельности по исследованию К. Науаф 1 2.3 Стратегическая информация на основе изучения У. Кинга 1 3. Сравнительная характеристика 2 4. Заключение 2 PAGE 2 1. ВВЕДЕНИЕ СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, PAGE 2 2. Общий анализ стратегического планирования 2.1 Анализ окружающей среды с точки зрения М. Мескона После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования. 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовый к потенциальным угрозам 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации PAGE 2 факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где, по мнению высшего руководства должна находиться организация в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство? Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.(2,271) PAGE 2 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и PAGE 2 защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний. ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 2) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 3) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса: 1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением? PAGE 2 2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент? 3. В чем уязвимость конкурента? 4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента? ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде. ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию, ниже, в таблице, приведен образец такого перечня. PAGE 2 Факторы Взвешивание фактораа Воздействие фактораб Экономические Политические Рыночные Технологические Конкурентные Международные Социальные +1х+20 +2х-10 +1х-20 +4х+30 +1х-20 +3х-30 +4х+10 =+20 =-20 =-20 =+120 =-20 =-90 =+10 а Взвешивание от +5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательный вес). б Воздействие: +50 или больше (сильное воздействие, возможность) через О (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 или меньше (сильное воздействие, серьезная опасность). Наибольшие возможности данной организации обеспечиваются ее технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах. PAGE 2 планирования решают проблемы не только на уровне макроэкономической устойчивости и целевых программ государственного значения, но и не менее важные для обеспечения стабильного поступательного развития корпорации в условиях неустойчивости и рискованности рыночной среды. До конца 60-х годов понятие «стратегическое планирование» подразумевало определение перспективных направлений развития фирм. В это время практически не проводилось границ между понятиями стратегического и долгосрочного планирования. Такой подход во многом определялся сложившимся характером производственно-хозяйственной деятельности фирм, преобладанием однотипных товаров, четкими границами определенных рынков, их однородностью. Использовались в основном экстраполяционные методы, долгосрочные цели определялись в виде количественных показателей увеличения объема производства. Планирование носило характер финансового или бюджетного, и цикл его составлял, как правило, 1 год. При таком планировании «проваливался» «стратегический акцент», при этом в расчет не брались возможные изменения внешней экономической среды. С середины 60-х годов в результате НТР происходит усиление конкурентной борьбы, нестабильности экономики. Возникновение новых отраслей на основе новых технологий, резкая дифференциация производства, изменение структуры промышленности кардинально расширили и изменили рамки рынков сбыта. Резкое увеличение скорости изменений условий хозяйствования потребовало переноса акцента на PAGE 2 анализ внешней среды и маркетинг. Отделы сбыта преобразуются в отделы маркетинга. Преобладающей формой организации крупных корпораций становится структура, включающая центры прибыли, получившие большую самостоятельность, как в оперативной работе, так и в определении количественных и временных параметров плана. Стратегическое планирование, построенное на принципах управления по центрам прибыли, получило название «хозяйственное» (3,5). К концу 70-х годов изменение условий хозяйствования выявило слабости «хозяйственного» планирования, возникла потребность в интеграции независимых планов развития подразделений на уровне единой долгосрочной концепции 2 стратегии, которая определила общие цели фирмы, приоритеты в распределении инвестиционных ресурсов, главные направления развития производственно-хозяйственной деятельности. Сложившаяся к концу 70-х и получившая распространение в начале 80-х годов система внутрифирменного управления на базе такой концепции получила название «стратегическое планирование». В этой системе нашли свое отражение принципы управления промышленной компании. Среди таких принципов следует отметить, прежде всего, непрерывный мониторинг (сканирование) тенденций развития мирового хозяйства. Сканирование производится по трем основным направлениям: — экономическое сканирование — анализ и оценка динамики макроэкономических показателей, экономической ситуации в отрасли конкурентов, положения на финансовом рынке: техническое сканирование — анализ и PAGE 2 оценка изменений в ходе научно-технической конкуренции, появления принципиальных новшеств: нетрадиционное использование известных технологий; — политическое сканирование (имеющее особое значение для транснациональных корпораций) — оценка обшей политической ситуации, стабильности правительств, а также политического риска вложений в данный регион, системы государственного регулирования экономики. Сканирование предполагает сбор информации, оценку и прогноз значимости для корпорации важнейших изменений во внешней социально-экономической и технологической среде в целях подготовки стратегических решений на высших эшелонах управления. В качестве второго общего принципа стратегического планирования следует выделить селективность выбора рыночных сегментов при ориентации на глобализацию хозяйственных связей. Селективность стратегического планирования связана с выделением определенных стратегических зон хозяйствования — отдельных сегментов мирового рынка. Критерии выбора зон хозяйствования могут быть различными, и определяются миссией и глобальными целями фирмы. Третий принцип стратегического планирования — комплексность разработки стратегии. Он предполагает, что каждый альтернативный вариант подразумевает анализ всех вопросов финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определение и согласование временных и количественных параметров (см. схему). PAGE 2 2.3 Стратегическая информация на основе изучения У. PAGE 2 Кинга Конечным результатом процесса стратегического планирования являются стратегические решения. Они должны предусматривать реакцию фирмы на уже происшедшие пли ожидаемые изменения внутри организации, во внешнем окружении, в условиях конкурентной борьбы. Эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна располагать своевременной информацией для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на се конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем. Организация должна располагать также методами идентификации, сбора и анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики. Кроме того, нужна система передачи информации руководителям, использующим ее в своей деятельности. Вся система должна быть организована таким образом, чтобы своевременно выдавать точную и падежную информацию, являющуюся основой для принятия стратегических решений. В качестве примера наиболее важных классов стратегической информации можно отметить следующие: О внешнем окружении (политическая, научно- техническая, юридическая, социальная, экономическая информация) О рынке PAGE 2 Об условиях конкуренции О сильных и слабых позициях фирмы О возможных обстоятельствах О прошлой деятельности О текущих проблемах и возможностях О риске и неопределенности проводимых стратегий. Большое значение для понимания систем информации для стратегического планирования имеет разница между стратегическими данными и стратегической информацией. Специалисты в области ЭВМ и обработки информации определяют эту разницу следующим образом. «Данные» — это аналитически необработанные массивы показателей; «информация» — это данные, аналитически обработанные для использования в конкретных целях. В отношении стратегических данных и стратегической информации конкретные задачи, для которых осуществляется переработка данных в информацию, задаются процессом принятия стратегических решений в организации. Таким образом, стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования. Схема взаимосвязей между стадиями процесса стратегического планирования и вопросами, ответы на которые являются стратегической информацией, представлена в таблице: PAGE 2 наиболее общей форме отражают потребности организации в стратегической информации. Наиболее хорошо изученным и разработанным элементом любой информационной системы, будь она стратегической или тактической, является информация из внутренних источников. Так, данные о затратах, уровнях запасов, сотрудниках и др. извлекаются для обеспечения стратегического планирования в рутинном порядке. Более же сложной задаче систематической разработки ориентированных вовне информационных систем, систем информации о внешнем окружении, зачастую уделяется мало внимания. Такая ошибка, связанная с акцентом на внутренние источники данных, естественна и легко объяснима. Во-первых, данные из внутренних источников проще получить: ведь они вырабатываются в организации с незапамятных времен. Во-вторых, сбор и систематизация внутренних данных являются необходимостью, поскольку фирма должна предоставлять их правительственным учреждениям и отчасти — общественности. Информация о внешнем окружении имеет решающее значение для стратегического планирования. Несмотря на это, в большинстве организаций стратегическое планирование в большей степени основывается на субъективных мнениях, интуиции, неполных данных и разовых обследованиях, чем на регулярном накоплении и анализе объективной систематизированной информации. Отчасти это происходит потому, что при оценке информационных систем в большей мере используются показатели затрат на их создание и функционирование, чем PAGE 2 общее увеличение эффективности организации, отчасти связано с теоретическими и практическими трудностями, внутренне присущими разработке систем, обеспечивающих принятие стратегических решений. Одним из наиболее трудных и плохо понимаемых аспектов концепции таких всеобъемлющих систем является отношение к конкурентам как к части внешнего окружения организации. Можно предположить, что, выбирая для подробного анализа подсистемы информации о конкурентах, мы сосредоточиваем внимание на стратегическом планировании исключительно в деловых фирмах. Однако это вовсе не так. Многие организации общества уже начинают осознавать потребность в изучении «конкуренции». Они вынуждены признать, что в новых условиях им приходится конкурировать с институтами и организациями, которые даже не существовали в период исходного определения их задач, целей и стратегий. Так, заботы почтовых служб США, связанные с возникновением частных фирм доставки корреспонденции, и проблемы различных полицейских организаций, связанные с новыми функциями, принимаемыми на себя частными службами безопасности, служат примером того, что государственные организации, так же как и деловые фирмы, осознают появление новых субъектов, оказывающих услуги, которые ранее предоставлялись на монопольных условиях. ХАРАКТЕР РАЗВЕДКИ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ Список того, что хотела бы знать о конкуренте деловая фирма, может быть бесконечным. Примерный перечень PAGE 2 требующейся информации может служить иллюстрацией полезности разведки. Подробности могут меняться от компании к компании, но есть основные элементы, необходимые для большинства из них. Информация о рынке: 1. Цены, скидки, условия договоров, спецификации продукта. 2. Объем, история, тенденции и прогноз для данного продукта. 3. Доля на рынке и тенденции ее изменения. 4. Рыночная политика и планы. 5. Отношения с потребителями и репутация. 6. Численность и размещение торговых агентов. 7. Каналы, политика и методы сбыта. 8. Программа рекламы. Информация о производстве и продукции: 1. Оценка качества и эффективности. 2. Номенклатура изделий. 3. Технология и оборудование. 4. Уровень издержек. 5. Производственные мощности. 6. Размещение и размер производственных подразделений и складов. 7. Способ упаковки. 8. Доставка. 9. Возможности проведения НИР. Информация об организационных особенностях и финансах: 1. Определение лиц, принимающих ключевые решения. PAGE 2 PAGE 2 4. Заключение В заключении я хочу сказать о том, какое значение имеет маркетинг и соответственно и стратегическое планирование. В настоящее время маркетинг распространяется как доминирующая философия любой предпринимательской деятельности. В этой связи следует выделить некоторые особенности современного маркетинга. Во-первых, маркетинг — это предпринимательская философия, которая пронизывает все сферы жизни современной экономики и затрагивает не только крупный и средний, но и мелкий бизнес. Ориентация на потребителя в концепции маркетинга является главной и заключается в том, что компания получает прибыль и достигает своих основных целей только благодаря тщательной оценке и превращению покупательной способности потребителя в эффективный спрос на специфический товар или услугу. Во-вторых, маркетинг способствует стабилизации экономики, благодаря широкому использованию элементов планирования, анализу изменений экономической ситуации, увязке интересов продавца и покупателя. Маркетинг не ужесточает конкуренцию, а напротив, смягчает ее, позволяя ориентироваться на рынке, выбирать оптимальный путь развития и достигать намеченных целей с наименьшими потерями. А на счет развития маркетинга на российском рынке хотелось бы привести слова К. Науафа из его диссертационной работы на тему «Стратегическое планирование в системе маркетинга»: PAGE 2 В нестабильных условиях российской экономики с еще только формирующимся рынком для большинства руководителей компаний процесс маркетингового планирования, а зачастую и сам маркетинг представляется излишним. Многие менеджеры даже высшего звена согласны с необходимостью маркетинга как такового, но только в условиях развитой рыночной экономики, и считают маркетинговые исследования для своих компаний излишней роскошью. И дело здесь не только в неразвитости рыночных отношений, зачастую все упирается в отсутствие элементарной экономической культуры. Кроме того, в среде российских производителей существует конкретное не восприятие именно маркетинга. Все понимают необходимость правильного менеджмента, особенно финансового, легко воспринимается разработка психологов и социологов о создании необходимого микроклимата в коллективе, но вот необходимость введения системы маркетинга, а в его составе и планирования, по-прежнему остается в разряде абстракции и не ощущается как конкретная ежеминутная потребность. PAGE 2

Стратегический и оперативный менеджмент Стратегическое планирование ПЕРСПЕКТИВЫ

Стратегический и оперативный менеджмент

Стратегическое планирование ПЕРСПЕКТИВЫ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЯ ЗАДАЧИ БЮДЖЕТЫ/ТЕКУЩИЕ ПРОГРАММЫ ВЫПОЛНЕНИЕ ПО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ БЮДЖЕТЫ/СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОГРАММЫ ВЫПОЛНЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Стратегический менеджмент (стратегическое управление) — это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. «Школы стратегического менеджмента»: Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

Стратегический менеджмент Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Пять элементов стратегии по Г. Минцбергу: Стратегия как план Стратегия как позиция Стратегия как «ловкий приём» Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель) Стратегия как перспектива Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Процесс стратегического планирования 1. Определение миссии. 2. Формулировка целей. 3. Оценка и анализ внешней среды. Характеристика целей: nконкретность и измеримость nориентация во времени nвзаимная поддержка целей. nмаркетинга nфинансов nпроизводства 4. Определение сильных и слабых сторон организации в сфере: 5. Изучение стратегических альтернатив: nчеловеческих ресурсов nкультуры и имиджа организации nограниченный рост nсокращение nсочетание 6. Анализ стратегических альтернатив. 7. Выбор стратегии 8. Планирование реализации стратегии. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР СТРАТЕГИИ риск знание прошлых стратегий реакция на владельцев фактор времени

Планирование реализации стратегии РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ТАКТИКА ПОЛИТИКА ПРОЦЕДУРЫ ПРАВИЛА Исходными пунктами стратегического планирования являются: -структура конкурентов; -структура рынков сбыта; -тенденции технического развития и эволюции моды; -структура рынков снабжения; -правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда; -собственные сильные и слабые стороны.

Стратегический менеджмент Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании. Стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу. Стратегический анализ ( «портфельный анализ» ) — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Стратегический менеджмент Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы Возможности расширения рынка ? высокие Собака Звезда Дойная корова низкие Уровень конкурентоспособности низкий высокий

Матрица БКГ При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля: n n n n «звезды» оберегать и укреплять; по возможности избавляться от «собак» , если нет веских причин для того, чтобы их сохранять; для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача части денежной выручки под управление менеджеров высшего уровня; «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды» ; комбинация продуктов «кошки» , «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли; комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности; комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Операционный менеджмент Операции – действия, в результате которых произведенные товары и услуги поступают во внешнюю среду. Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей. Операционный (производственный) менеджмент — это деятельность, связанная с разработкой, использованием производственных систем, на основе которых производится основная продукция или услуга. По иерархии: I разработка стратегии II внедрение операционных стратегий III управление операционной системой

Операционный менеджмент Основные функции управления операциями: 1. расчёт и размещение производственный мощностей и помещений 2. проектирование товаров и услуг 3. организация производства и услуг 4. разработка графиков поставки сырья 5. определение уровня централизации деятельности 6. рассмотрение возможностей использования времени Содержание оперативного менеджмента определяется пятью проблемами: 1)Создание системы 2)Проектирование продукции 3)Проект системы 4)Управление снабжением 5) Обновление системы

Операционный менеджмент ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА — система, которая использует определенные ресурсы для преобразования вводимого фактора (потребности, матералы) в продукцию (выход — продукция/услуги) Различают 5 производственных систем, которые образуют модель операционного менеджмента (5 P): 1. plance — различные организации, производящие продукты и услуги 2. parts — продукты и услуги 3. planed control systems — выполнение функций управления 4. process — проектирование бизнес-процессов 5. peoples — подбор персонала для выполнения операций и процессов

Выводы Признаки Иерархические ступени Неопределенность Вид проблем Временной горизонт Потребная информация Альтернативы планов Охват Степень детализации Основные контролируемые величины Стратегический менеджмент В основном на уровне высшего руководства Оперативный менеджмент Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления Существенно выше Меньше Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен Концентрация на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует их Невысокая Относительно большая Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) Прибыль, рентабельность, ликвидность

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Стратегический HR-менеджмент

Стратегическое управление персоналом

Быть стратегическим – означает согласовывать задачи и инициативы HR с организационными целями и стратегией. Самая важная задача HR состоит в том, чтобы способствовать достижению организацией ее целей путем увеличения продуктивности работы персонала. 

Роль, отводимая традиционному HR-отделу, состоит в достижении поставленных перед ним в настоящий момент задач и решении оперативных вопросов. В соответствии с данной ролью персонал относят к статье расходов предприятия, а не к его стратегическим активам и поэтому данная роль отдела обычно по своей природе реакционная. Стратегическая роль требует, чтобы HR был проактивным и уделял основное внимание будущему, внося свой вклад в формирование бизнес стратегии организации и создание планов и программ по развитию трудовых ресурсов в соответствии с данной стратегией.  В соответствии с этой ролью в указанном случае основное внимание уделяется количественным показателям результатов HR.

Для каждой конкретной ситуации HR может выполнять стратегическую или традиционную роль. Например, если HR проводит стандартизированную оценку рабочих качеств всех сотрудников, он выполняет роль, которая не является стратегической. Если же HR проводит оценку рабочих качеств каждого отдельного сотрудника в зависимости от выполняемых им служебных обязанностей, то он выполняет стратегическую роль. Все зависит от мыслительного процесса. Стратегический HR всегда учитывает то воздействие, которое могут оказать предпринимаемые действия на продуктивность работы персонала и достижение деловых целей.

Структурная организация

Организационные лидеры и генеральные директора зачастую хотят увидеть влияние HR на придание их деловым партнерам соответствующего статуса в зале заседаний, до этого они с сомнением думают об HR иначе, чем в своих традиционных представлениях. Многие из традиционных функций HR, такие как управление компенсациями и поощрениями, могут быть переданы другому уполномоченному лицу. Важно вычленить ту деятельность, которую не выполняет HR, из выполняемого им диапазона деятельности. Например, увольнение находится в области отношений между начальником и подчиненным и имеет мало общего с HR-отделом. Роль HR заканчивается на выработанной политике предприятия. Линейные руководители и так уже перегружены и им нельзя поручать дополнительную работу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы освободить специалистов HR настолько, чтобы позволить им сконцентрироваться на поиске, управлении, развитии и удержании талантливых сотрудников.      

Организационные лидеры должны четко определиться  в том, чего они ожидают от HR, в том числе, определить приоритетные направления деятельности, внедрить соответствующие системы и позволить, чтобы люди на местах могли произвести правильное комплектование организации в соответствии с тенденциями развития бизнеса. Необходимо стимулировать специалистов HR и линейных менеджеров совместно работать над разрешением возникающих у персонала вопросов, при этом линейные менеджеры должны нести свою долю ответственности в этом процессе.

Оперативное или стратегическое управление персоналом

При разговоре о стратегическом HR легко забыть о том, что существует оперативный HR. Его роль заключается в обеспечении работы установленных систем.Оперативный HR – это первая линия контактов с самыми важными потребителями HR – сотрудниками компании. Оперативный HR играет основополагающую роль в реализации HR-стратегий. Оперативную часть HR нельзя путать с трансакционной или административной деятельностью, обычно приписываемой HR. Хотя такая деятельность, как ответы на вопросы сотрудников, может иметь большое значение, она все же не сильно влияет на организационные цели.     

Как могут специалисты в области HR получить стратегическую роль?

HR может стратегически развиваться, только в том случае, если специалисты в области HR :  

1. Понимают бизнес

2. Постоянно совершенствуются, узнавая последние тенденции и практики в области HR

3. Твердо знают основные принципы HR

4. Управляют организационной культурой

5. Налаживают доверительные взаимоотношения между отделами в организации

Понимать бизнес:

Специалисты в области HR должны понимать условия внутренней и внешней среды, в которой работает организация. Понимая значение данных условий для HR специалисты в области HR могут заставить HR-решения способствовать развитию бизнеса. Следовательно, HR становится стратегическим партнером в бизнесе.    

Получение и толкование отчетов компании может стать хорошим стартом. Далее профессионалы в области HR должны научиться понимать рыночные условия, условия производства товаров, конкурентной среды, взаимодействия с клиентами, условия исследования и развития, регулирования и т.д.

Постоянно совершенствоваться, узнавать последние тенденции и практики в области HR:

Следить за тенденциями и практиками в области HR нужно для определения HR-решений, необходимых для решения задач бизнеса. Слепое применение последних практик не поможет, но в случае различных изменений данные знания поспособствуют появлению инновационных моделей и креативных решений. Понимание эволюции новых идей/концепций также является очень важным. Например, специалист в области HR, который борется с проблемой недостаточного прогнозирования компетентности потенциальных сотрудников в результате проведенных личностных тестов и тестов на IQ, может посчитать необходимым применить в данном случае модель Дэвида МакКлелланда для проверки компетенций сотрудников, в том случае, если он знает о нем и его модели.     

Лучший способ получения таких знаний – чтение. Прогулка по местному книжному магазину может помочь узнать о новинках в данной области. Кроме того, в долгом процессе самосовершенствования вам могут помочь книги, ежедневные газеты, специализированные журналы, HR-журналы и порталы, общение (в сети и не в сети) с единомышленниками.

Твердо знать основные принципы HR:

HR должен обеспечить достижение его инициативами поставленных целей. Проведение сравнительного анализа при критическом пересмотре программ, процессов и технологий помогает HR выявлять отклонения от плана. Хорошее знание основных принципов HR помогает выявить проблемные вопросы и найти оптимальные решения. Специалисты в области HR должны время от времени повторять базовые знания – перечитывать учебники, посещать обучающие программы и курсы.

Управлять культурой организации:

Соответствующая культура организации играет важную роль в обеспечении надежности функционирования HR-систем. Обязательным является то, чтобы специалисты в области HR наглядно могли представить себе необходимую культуру организации.    

Одним из способов осуществить это является определение ценностей и стратегических целей организации, а также основных характеристик и подходов, которые требуются для управления сотрудниками организации. В дальнейшем необходимо всеми способами поддерживать данные ценности и цели, а также всячески поощрять.

Налаживать доверительные взаимоотношения между отделами в организации:

HR должен достигать поставленных целей и это должно выражаться в количественных, показателях. Все инициативы HR должны соответствовать бизнес стратегии организации. При этом не должно быть взаимопротиворечащих тем или программ. Эффективное управление HR-отделом также очень важно для формирования репутации HR.     

Важно понимать то, кто является потребителем HR. Если считать потребителем только сотрудников организации и не учитывать бывших сотрудников, лиц принимающих решения, потенциальных будущих сотрудников, то мы будем рассматривать HR только с узкой точки зрения. HR должен создавать системы, призванные обеспечивать предоставление клиентам достаточных услуг. HR также должен постоянно оценивать HR-программы на основе рентабельности инвестиций (ROI) и их коммерческого действия. Специалисты в области HR должны отслеживать количественные и качественные показатели. Внимание также должно уделяться бюджету, выделяемому на HR и тому, как HR обосновывает данный бюджет.         

Специалисты в области HR должны понимать, что HR внутренне и внешне создает бренд компании среди ее настоящих и потенциальных будущих сотрудников. 

Заключение

Споры по вопросу принятия функции HR как стратегической в формировании и реализации стратегии организации бессмысленны. Функция HR для организации всегда являлась и будет являться стратегической. Другое дело, что эта роль традиционно выполнялась «топ-менеджментом» без участия HR-отдела. В этой ситуации специалисты в области HR должны перенять партнерскую роль в стратегическом процессе, расширяя свои возможности в оценке бизнеса в целом и в изучении того как HR может способствовать развитию бизнеса.

Think Insights — Операционная стратегия: что это такое и зачем ее разрабатывать?

Для большинства предприятий успех — это не случайность, а скорее серия правильных решений, принятых в правильных случаях. Тщательное планирование, подготовка и исполнение определяют успех большинства организаций. Все начинается с определения правильной стратегии. Бизнес-стратегия — это четкий набор планов и действий, которые определяют, как бизнес будет конкурировать на определенных рынках с его текущим портфелем продуктов и услуг.Генеральные менеджеры компании преобразуют миссию и видение, сформулированные в корпоративной стратегии высокого уровня, в конкретные бизнес-стратегии, которые образуют план всего бизнеса.

Операции компании — это основная деятельность по производству и доставке продукта или услуги. Бизнес-операции состоят из множества процессов, таких как приобретение материалов, производство, управление запасами, доставка и т. Д. Следовательно, операционная стратегия фокусируется на сокращении производственных затрат и повышении прибыли для всего бизнеса.Операционные стратегии вращаются вокруг основных бизнес-процессов, таких как производство, цепочка поставок, логистика и т. Д. Операционные стратегии также включают дополнительные параметры, такие как мощность производственных мощностей, их расположение, продуктовые линейки, закупки и т. Д. Следовательно, вы можете найти несколько операционных стратегий внутри одной компании. Операционные стратегии обычно включают дополнительные стратегии, такие как разработка продукта, проникновение на рынок, взаимодействие с клиентами, цепочка поставок и т. Д.

Почему это важно?

Операционная стратегия включает в себя уточнение и уточнение бизнес-стратегии компании, а также разработку стратегических инициатив и операционных планов, направленных на то, чтобы позволить отделам и бизнес-единицам успешно реализовать общую бизнес-стратегию. В работе задействовано, в том числе:

• Предоставление руководству обратной связи относительно общей эффективности корпоративной и бизнес-стратегии
• Проведение подробного операционного анализа для выявления любых упущений / проблем / областей улучшения в общих стратегиях
• Разработка планов SMART (конкретных, измеримых, действенных, реалистичных, привязанных к срокам) для достижения результатов и
• Реализация планов действий и оценка результатов по сравнению с заранее определенными целями и ключевыми показателями эффективности

Некоторые из методов, используемых для достижения операционной стратегии:

Проникновение на рынок

Эта операционная стратегия направлена ​​на захват более крупных сегментов рынка целевых клиентов.Страховая компания может определить успех проникновения на рынок по количеству проданных новых автомобильных полисов. В связи с этим он может также принять решение о найме дополнительных агентов по продаже страховых услуг, открытии дополнительных филиалов в новых местах, партнерстве с онлайн-порталами и т. Д. Для привлечения дополнительных клиентов.

Продуктовая стратегия

Операционная стратегия, касающаяся разработки продуктов, направлена ​​на разработку привлекательных продуктов и услуг, которые находят отклик у клиентов фирмы. Эта стратегия выходит за рамки разработки и поставки новых продуктов.Например, Apple выпускает новые продукты каждый год, но также предоставляет бесплатные обновления, исправления и программные инструменты для существующих продуктов. Это часть продуктовой стратегии Apple.

Когда Apple выпускает новые продукты каждый год, ее клиенты с нетерпением ждут открытия новых функций и возможностей. Покупатели сравнивают эти функции не только с другими продуктами на рынке, но и с предыдущими версиями продуктов Apple. Быть лучшим — хорошая стратегия. Это также означает, что конкуренты будут немедленно работать над инновациями и соответствовать высоким ожиданиям клиентов в отношении новых продуктов, доступных на рынке, для защиты своей клиентской базы.

Стратегия взаимодействия с клиентами

Аренда автомобиля, который устраняет длинные очереди в аэропорту, реализует стратегию взаимодействия с клиентами. Аналогичным образом, компания службы поддержки клиентов / центра обработки вызовов, которая устраняет длительное время ожидания, реализует стратегию повышения своей ориентации на клиента. Посредством этой стратегии компания стремится улучшить существующую систему как для новых, так и для постоянных клиентов. Чем лучше этот процесс обслуживания, тем больше у компании клиентов. Это отражается в высоких рейтингах удовлетворенности, которые получает компания.Это, в свою очередь, укрепляет лояльность и способствует развитию реферального бизнеса.

Стратегия цепочки поставок

Стратегия относится к процессу достижения совершенства за счет превосходных возможностей доставки. Одна из стратегий может заключаться в снижении затрат на продукцию за счет оптовых закупок или автоматизации производственной линии. Другая стратегия может заключаться в том, чтобы предлагать индивидуальные настройки продукта, чтобы обеспечить большую ценность для клиентов, одновременно повышая эффективность доставки товаров.

Корпус — Dell

В первые годы своего существования Dell впечатляла многих своей отчетливой моделью управления цепочкой поставок, продавая индивидуализированные компьютеры напрямую клиентам для удовлетворения растущего спроса на ПК.Используя эту инновационную модель продаж, Dell стала любимцем отрасли и акционеров, а также пионером высоких технологий. Как многонациональное предприятие Dell грамотно реализовала свою глобальную стратегию, предоставив компании конкурентное преимущество, не имеющее себе равных в первой половине 2000-х годов.

Управление запасами

За это время почти все его конкуренты построили стандартные машины на основе прогнозов рынка и наполнили свои каналы запасами. Однако Dell изготовила каждую машину по заказу и провела инвентаризацию всего 12 дней.Стратегия Dell точно в срок (JIT) позволила ей работать с самым низким уровнем запасов в отрасли. Сокращение избыточных запасов дало Dell значительное преимущество в стоимости, поскольку стоимость компонентов в электронной промышленности снижается на 1% еженедельно.

Прямая продажа

Прямые продажи также позволили Dell обойти посредников, таких как оптовые и розничные торговцы, что еще больше снизило затраты. Кроме того, Dell предложила варианты настройки, которые оказались ориентированными на клиента и привлекательными.Сеть из 200 поставщиков Dell имела доступ к информации в реальном времени, такой как тенденции спроса и ожидаемые объемы для различных компонентов. Эта тесная интеграция с поставщиками и модель прямых продаж позволили Dell удивительно хорошо сбалансировать спрос и предложение.

Производство

Успешная бизнес-модель прямых продаж Dell, превосходное управление цепочкой поставок и выбор производственных площадок дали ей превосходное конкурентное преимущество. Dell решила разместить свои производственные предприятия рядом с такими региональными рынками, чтобы улучшить доступ к рынкам, снизить стоимость доставки и повысить оперативность доставки.Успех Dell в Индии был связан с наличием в стране завода-изготовителя, который сократил время доставки на 50% и значительно повысил продажи. Раньше клиентам в Индии приходилось ждать до месяца, чтобы получить свои компьютеры, которые были произведены в Малайзии.

Операционные стратегии определяют деятельность компании, той части бизнеса, которая производит и распространяет товары и услуги. Операционная стратегия лежит в основе общей бизнес-стратегии, и обе они имеют решающее значение для конкурентоспособности компании на постоянно меняющемся рынке.Используя эффективную операционную стратегию, специалисты по управлению операциями могут оптимизировать использование ресурсов, людей, процессов и технологий.

Оперативное планирование и стратегическое управление

В управлении бизнесом есть два очень разных процесса управления, которым необходимо следовать, чтобы бизнес работал эффективно. Следите за нами, когда мы рассмотрим различия между ролью стратегического менеджера и функциями управления операциями.

Стратегия и процессы реализации

Трудно определить роль стратегического менеджера. Стратегический менеджер в бизнесе должен внедрить процесс стратегического управления, который дает организации видение, которое в конечном итоге информирует функции управления операциями.

Итак, стратегическое управление связано с анализом долгосрочного плана с конкретным видением. Роль стратегического менеджера — тесно сотрудничать с компанией и помогать им в достижении их долгосрочных целей.Важно отметить, что роль стратегического менеджера анализирует рынок, учитывает тенденции и планы потенциальных угроз или рисков. Затем стратегический менеджер реализует видение компании через функции управления операциями.

Роль стратегического менеджера носит целостный характер, в то время как операционное управление — практическое

Роль стратегического менеджера в деловой среде использует аналитические, синтетические и рациональные процессы принятия решений для создания видения компании.Они сочетают эти качества с новаторским мышлением, которое нестандартно ориентировано на достижение долгосрочных целей компании. Это делает процесс стратегического управления целостным, поскольку он фокусирует внимание на компании с высоты птичьего полета.

Однако никогда нельзя упускать из виду важность управления операциями. Без оперативного управления стратегическое управление потерпит неудачу. Функции управления операциями работают рука об руку со стратегическим управлением. Операционные менеджеры реализуют видение компании на местах.Они гарантируют, что все процессы оптимизированы для повышения эффективности. Они решают задачи сотрудников и компании, обеспечивая постоянное соблюдение политики компании. Навыки операционного менеджера имеют важное значение, поскольку они являются практическими инструментами, обеспечивающими повседневную работу компании.

Как эти два типа управления влияют на бизнес?

Роль стратегического менеджера в основном связана с созданием целевого рынка для бизнеса, а также с тем, как он будет конкурировать и захватывать стоимость в каждом сегменте этого рынка.Таким образом, процесс стратегического управления можно обобщить как аналитический бизнес-план.

Функции управления операциями более практичны и удобны. Навыки операционных менеджеров внедрены для ежедневного физического ведения бизнеса. Операционные менеджеры работают с ресурсами компании и поддерживают политику компании для достижения целей и удержания компании на правильном пути.

Стратегия управления, ориентированного на клиента

Принципы и практика стратегии управления, ориентированного на клиента

Разница между операциями и стратегией

Сегодняшним менеджерам необходимо знать, что между операциями и стратегией есть разница.Оба аспекта бизнеса работают параллельно друг другу, повышая производительность и создавая конкурентные преимущества.

Думайте об операциях и стратегии как о двух отдельных, но важных двигателях на лодке. Оба двигателя работают эффективно и независимо, обеспечивая плавное и быстрое путешествие. Работа на одном двигателе может привести вас в направлении, которое приведет к обратным результатам и уведет вас от ваших целей.

Точно так же сосредоточение внимания только на операциях и игнорирование стратегии поставит вашу компанию под угрозу в долгосрочной перспективе.И наоборот, уделять все свое внимание стратегии, а не операциям, опасно, поскольку вы теряете понимание своей операционной способности в отношении инноваций, процессов и потребностей рынка, создавая стратегический план, лишенный какого-либо реального потенциала.

Операционная машина

Поскольку больше людей в организации вовлечены в операционную сторону бизнеса в своей повседневной деятельности, они лучше понимают, что работает на местах. Благодаря операциям бизнес может создавать ценность, которая соответствует бизнес-целям и стимулирует продажи.

Много энергии и ресурсов уходит на поддержку рабочего двигателя бизнеса. Это очень важно. Потому что, если операционная деятельность не сможет достичь своих целей, стратегия потерпит неудачу.

Механизм стратегии

Стратегия меняет способ ведения операций, чтобы в долгосрочной перспективе сделать организацию более конкурентоспособной и стратегической. Его цель — помочь бизнесу открыть новый источник конкурентного преимущества.

Для достижения долгосрочного успеха, устойчивого и в то же время конкурентоспособного, стратегия определяет цели и задачи, ориентированные на общую картину.Он создает новые решения и концепции, которые может предложить бизнес, а также определяет новые рынки и клиентов, к которым можно подключиться.

Сводка

Как и в примере с лодкой, механизм стратегии должен работать в тандеме с машиной операций. Вместе они могут сформировать организацию для достижения успеха как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Чтобы узнать о том, как Cerius Interim Management может вам помочь, посетите нашу домашнюю страницу, нажав здесь.

Уровни управления

Управление в организациях существует на трех широких горизонтальных уровнях: операционный контроль, управленческое планирование и контроль (менеджмент среднего звена) и стратегическое управление, как показано на рисунке ниже.Каждый уровень несет свои собственные обязанности, и все работают для достижения целей и задач организации по-своему.

Операционный контроль образует нижний уровень трехуровневого управления. Операционные менеджеры принимают решения, используя заранее определенные правила, которые при правильном применении дают предсказуемые результаты.

Они принимают решения, которые влияют на реализацию в планировании работы, управлении запасами, отгрузке, получении и управлении такими процессами, как производство. Операционные менеджеры контролируют операционные детали организации.

Менеджмент среднего звена образует второй, или промежуточный, уровень трехуровневой системы управления. Менеджеры среднего звена принимают краткосрочное планирование и контролируют решения о том, как лучше всего распределить ресурсы для достижения целей организации.

Управление в организациях существует на трех горизонтальных уровнях: операционный контроль, управленческое планирование и контроль и стратегическое управление.

Их решения варьируются от прогнозирования будущих потребностей в ресурсах до решения проблем сотрудников, угрожающих производительности.Сфера принятия решений менеджеров среднего звена может быть охарактеризована как частично операционная и частично стратегическая, с постоянными колебаниями.

Стратегический менеджмент — это третий уровень трехуровневого управленческого контроля. Стратегические менеджеры смотрят из организации в будущее, принимая решения, которыми будут руководствоваться менеджеры среднего звена и операционные менеджеры в предстоящие месяцы и годы.

Стратегические менеджеры работают в крайне неопределенной среде принятия решений. С помощью формулировки целей и определения стратегии и политики для их достижения стратегические менеджеры фактически определяют организацию в целом.Это общая картина, в которой компания решает разработать новые линейки продуктов, избавиться от убыточных предприятий, приобрести другие совместимые компании или даже позволить себе быть приобретенным или слиться.

Лица, принимающие решения, резко различаются по многим параметрам. Например, у стратегических менеджеров есть несколько целей принятия решений, а у менеджеров по операциям — только одна. Руководителям высокого уровня часто бывает сложно выявить проблемы, но операционным менеджерам это легко сделать.Стратегические менеджеры сталкиваются с полуструктурированными проблемами, тогда как менеджеры более низкого уровня имеют дело в основном со структурированными проблемами.

Альтернативные решения проблемы, с которой сталкиваются стратегические менеджеры, часто трудно сформулировать, но альтернативы, с которыми работают операционные менеджеры, обычно легко перечислить. Стратегические менеджеры чаще всего принимают единовременные решения, тогда как решения, принимаемые операционными менеджерами, обычно повторяются.

Значение для разработки информационных систем

Каждый из трех уровней управления имеет разные значения для разработки информационных систем.Некоторые требования к информации для менеджеров четкие, тогда как другие нечеткие и частично совпадающие.

Операционным менеджерам нужна внутренняя информация повторяющегося низкоуровневого характера. Они сильно зависят от информации, которая фиксирует текущую производительность, и они являются крупными пользователями онлайн-информационных ресурсов в режиме реального времени. Потребность операционных менеджеров в прошлой информации о производительности и периодической информации является умеренной. Они мало используют внешнюю информацию, которая позволяет делать прогнозы на будущее.

На следующем уровне управления менеджеры среднего звена нуждаются как в краткосрочной, так и в долгосрочной информации. Из-за того, что их работа направлена ​​на устранение неполадок, менеджеры среднего звена испытывают чрезвычайно высокие потребности в информации в режиме реального времени. Для надлежащего контроля им также нужна текущая информация о производительности, измеренной в соответствии с установленными стандартами. Менеджеры среднего звена сильно зависят от внутренней информации. В отличие от менеджеров по эксплуатации, они очень нуждаются в исторической информации, а также в информации, которая позволяет прогнозировать будущие события и моделировать многочисленные возможные сценарии.

Стратегические менеджеры несколько отличаются от менеджеров среднего звена и операционных менеджеров своими требованиями к информации. Они сильно зависят от информации из внешних источников, которые предоставляют новости о рыночных тенденциях и стратегиях конкурирующих корпораций. Поскольку задача стратегического управления требует прогнозирования неопределенного будущего, стратегические менеджеры испытывают острую потребность в информации прогнозного характера и информации, которая позволяет создавать множество различных сценариев «что, если».Стратегические менеджеры также проявляют острую потребность в периодически представляемой информации, поскольку они стремятся адаптироваться к стремительным изменениям.

Стратегия и операции: в чем разница? [Видео]

В современном конкурентном деловом мире эффективные менеджеры должны понимать разницу между стратегией и операциями. Менеджеры должны стать стратегическими лидерами, чтобы объединить эти различные аспекты бизнеса.

В чем разница между стратегией и операционной эффективностью?

Расширенные знания о том, как стратегия и операции могут работать параллельно друг с другом, будут способствовать повышению производительности и конкурентоспособности организации.

Мы наблюдали много организаций, в которых грань между операционными и стратегическими двигателями бизнеса может стать размытой и запутанной.

Понимание напряженности, существующей между этими двумя бизнес-функциями, поможет менеджерам найти способы преодоления этих различий. Когда это произойдет, менеджеры увидят, как они могут сыграть свою роль в каждом из этих важных аспектов бизнеса, и начнут определять стратегические возможности.

Какая связь между бизнес-стратегией и операционной стратегией?

Для большей ясности представьте стратегию и операции как два отдельных, но связанных двигателя на лодке. Оба двигателя продвигают лодку вперед. Хотя движение вперед может происходить только с одним двигателем, лодка движется быстрее и быстрее реагирует, если оба двигателя работают эффективно.

Каждый двигатель важен, и каждый двигатель требует топлива, обслуживания и умелого внимания, чтобы обеспечить оптимальные результаты на лодке.

Думайте о своей организации как о большой лодке. Если мы сосредоточим все свое внимание, усилия и ресурсы исключительно на операционной стороне бизнеса, мы подвергнем риску всю организацию. Этот риск возникает из-за более интенсивной работы работающего двигателя.

Сосредоточение на работе может показаться разумным в данный момент, но в долгосрочной перспективе ваша эффективность может пострадать. Усиленная работа одного двигателя может быстро сдвинуть вас в направлении, которое приведет к обратным результатам, что приведет к вашему будущему конкурентному преимуществу.Идея сосредоточиться исключительно на стратегическом двигателе тоже плоха.

Без операционной способности внедрять или использовать наши знания о будущих инновациях, процессах или потребностях рынка, все усилия по реализации нашей стратегии и планирования будут напрасными. Мы должны понимать и уравновешивать обе стороны бизнеса, и для того, чтобы делать это хорошо, необходимо более глубокое понимание. Давайте начнем.

Стратегия VS Операции:

Операционная машина бизнеса

Большинство людей могут успешно объяснить, чем занимается операционная сторона бизнеса.Поскольку многие люди так или иначе напрямую связаны с операционной системой и поддерживают ее, «операции» легко понять.

Думайте о механизме работы как о текущей цепочке создания стоимости деятельности, которая способствует достижению бизнес-целей. К основным видам деятельности, знакомым большинству людей, относятся:

• Производство
• Логистика
• IT
• Финансы
• Маркетинг
• Продажа
• Сервис

Операционная машина занимается выполнением повседневных действий и обязательств.Думайте об операциях как о «как» организации, задавая следующие вопросы:

• Как мы производим наш продукт или услугу прямо сейчас?
• Как мы отвечаем на заказы клиентов на этой неделе?
• Как мы можем повысить эффективность нашей системы выставления счетов в этом месяце?
• Как снизить затраты и увеличить прибыльность?
• Как мы продаем нашим текущим клиентам?

Целью механизма эксплуатации является поддержание текущей деятельности в организации и ее функционирования на пиковом уровне.Мы направляем много энергии, ресурсов и умственных способностей на то, как лучше всего выполнять эти действия сегодня, а также выполнять их хорошо.

Большинство людей могут и имеют положительное влияние на текущую деятельность организации. Содействие выполнению повседневных бизнес-требований организации обеспечивает ценность, и организациям необходимо развивать и поддерживать культуру постоянного совершенствования, чтобы постоянно становиться лучше и эффективнее в цепочке создания стоимости.

Это чрезвычайно важно, потому что, если мы неэффективны с операционной стороны, стратегическое позиционирование в конечном итоге не имеет значения.

Как вы можете улучшить свою производительность на рабочем месте? Загрузите бесплатную оценку, чтобы понять, как вы стремитесь к повышению эффективности.

Стратегический двигатель Стратегия

спрашивает, что вы могли бы сделать, чтобы оборудовать и трансформировать операционную систему, чтобы быть конкурентоспособными в долгосрочной перспективе. Его цель — помочь организации открыть новые источники конкурентного преимущества.

Проще говоря, «механизм стратегии» управляется четырьмя вопросами:

1. Где мы должны конкурировать в будущем? (Будущее пространство, в котором мы будем работать)
2. Как нам конкурировать в будущем? (Будущее пространство, в котором мы будем работать)
3. Что нам делать?
4. Как мы должны это делать?

Бизнес-стратегия определяет, как бизнес и его участники должны развиваться для достижения долгосрочного успеха.Нас просят открывать новые источники конкурентных преимуществ и выполнять действия иначе, лучше и с меньшими затратами по сравнению с нашими конкурентами на рынке.

Стратегия задает вопросы, касающиеся новых решений, услуг и концепций, которые бизнес может захотеть предложить, а также новых рынков и клиентов, которых вы, возможно, захотите обслуживать. Механизм стратегии должен работать в тандеме с операционным механизмом, понимать угрозы и возможности, экспериментировать с новыми процессами и решениями и формировать будущее, чтобы организация позиционировала себя для победы как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Механизм стратегии имеет тенденцию иметь долгосрочную перспективу — обычно от 3 до 5 лет — но стратегия не привязана к этим временным рамкам; Каждый бизнес и каждая функция в цепочке создания стоимости различны, и, как следствие, их стратегические сроки будут сильно различаться.

Для тех, кто работает в индустрии бытовой электроники, 10 месяцев можно рассматривать как долгий срок. Для тех, кто занимается энергетическим бизнесом, 10 лет могут быть более реалистичным долгосрочным периодом.

Стратегический механизм помогает бизнесу вносить изменения или корректировать свое направление, чтобы гарантировать, что организация увеличивает ценность для клиентов, владельцев и сотрудников и выполняет свою работу наилучшим образом, избегая при этом пропусков зажигания.Навыки стратегического управления включают:

• Предлагает качественные продукты и услуги, которые потребуются клиентам в будущем
• Использование новых технологий
• Готовность к будущим экологическим факторам или бедствиям
• Реагирование на возможные новые замены или хищнические действия соперников
• Прогнозирование будущих потребностей до того, как это сделают конкуренты

Каждый в организации должен понимать стратегию, предлагать идеи и составлять вспомогательный стратегический план, который согласуется с всеобъемлющей стратегией бизнеса.Оперативный персонал будет во многом определять, удастся ли стратегический сдвиг или нет, поскольку операция адаптируется к новым смелым стратегическим изменениям.

Если стратегический двигатель выполняет свою роль, организация избегает кальцификации и атрофии, которые возникают, когда бизнес не думает о будущем и отказывается от стратегических инициатив. Если вы уделите ему должное внимание, стратегический двигатель направит вас в направлении, ведущем к:

• Рост (людей и бизнеса) {Insert Link Here}
• Безопасные возможности для людей
• Увеличение акционерной стоимости для собственников
• Повышение качества обслуживания клиентов
• Увеличение доли рынка

Требуется большая дисциплина, чтобы одновременно управлять двумя двигателями, способствующими развитию успешного бизнеса.Идеального баланса между операциями и стратегией никогда не будет; в некоторые дни потребуется больший упор на операции; другие дни будут в значительной степени сосредоточены на ориентированном на будущее стратегическом планировании и исполнении.

Но те предприятия, которые не обращают внимания на оба двигателя, скоро обнаружат, что рыночные течения приводят их к гибели на камнях Кораблекрушения. Не позволяйте своему кораблю погрузиться в пучину.

ЕСЛИ вы тщательно управляете и обслуживаете как свои операционные, так и стратегические механизмы, вы обнаружите, что четко ведете свой бизнес к направлениям на горизонте — и в будущее своей мечты.

Представлено Кристофером Стоуэллом. «, «thumbnailUrl»: «https://img.youtube.com/vi/EQCo-7SMJ_c/0.jpg», «uploadDate»: «2013-05-08», «продолжительность»: «ПТ5М17С», «publisher»: { «@type»: «Организация», «name»: «CMOE», «logo»: { «@type»: «ImageObject», «url»: «https://cmoe.com/wp-content/uploads/2018/11/cmoe-full-logo.png», «ширина»: 600, «высота»: 60 } }, «contentUrl»: «https://www.youtube.com/watch?v=EQCo-7SMJ_c», «embedUrl»: «https: // www.youtube.com/embed/EQCo-7SMJ_c » }

Стратегии в операционном менеджменте

В этой статье обсуждаются различные стратегии, задействованные в операциях, например, стратегия перехода в международную организацию.

1. Общий обзор

Если посмотреть на весь мир — возьмите то, что в настоящее время выполняется внутри страны, и перенесите это в другую страну или страны — есть шесть основных причин, по которым организация может перейти в международную организацию:

1. Предоставлять более качественные товары и услуги.

2. Улучшение цепочки поставок организации.

3. Сократите затраты, такие как оплата труда, тарифы, налоги и т. Д.

4. Научитесь улучшать операции.

5. Изучите другие рынки.

6. Нанимайте лучших участников со всего мира.

Предоставление более качественных товаров и услуг

Цель любого бизнеса — предоставить лучшие товары или услуги, на которые они способны.Информация о компаниях из других стран может помочь понять, как это сделать. Воспользовавшись своим местоположением, особенно в сфере услуг, можно открыть совершенно новые рынки и обеспечить новый уровень качества в предоставлении услуг. Быстрое и качественное обслуживание новых клиентов приводит к появлению постоянных клиентов. То же самое происходит, когда покупатель доволен товаром и продолжает покупать то же самое.

Улучшение цепочки поставок

Цепочка поставок — критически важный элемент успеха организации.Перемещение или размещение новых производств в странах, близких к уникальным ресурсам, таким как опыт, материалы или рабочая сила, дает значительные преимущества. Подобно тому, как Кремниевая долина в 1980-х годах была известна своим компьютерным опытом, такие центры знаний или технологий есть по всему миру. Умные операционные менеджеры ищут способы лучше или быстрее получать свои ресурсы по всему спектру ресурсов.

Снижение затрат

Существуют очевидные способы снижения затрат, а также некоторые не столь очевидные способы, которые существуют при рассмотрении глобальных возможностей.Перенос производства в другие страны может сэкономить деньги. Перевод низкоквалифицированных рабочих мест в страны с более низкими затратами на заработную плату позволяет сэкономить деньги. Это также освобождает более квалифицированных рабочих для выполнения более высококвалифицированных работ вместо менее сложных и неэффективно использующих их время. Такие сбережения можно использовать как фонды капитальных вложений, еще один показатель производительности.

Есть и преимущества в торговых соглашениях. Соглашения между Соединенными Штатами и другими странами, которые делают торговлю свободной, снижают тарифы или иным образом сокращают затраты, могут быть менее заметны для широкой публики, акционеров и других заинтересованных сторон, но это то, о чем должны знать операционные менеджеры.Всемирная торговая организация (ВТО) помогла снизить тарифы в среднем до 3 процентов сегодня, по сравнению с 40 процентами в 1940-х годах. Это огромная экономия средств, и ее следует изучить. Некоторыми такими торговыми соглашениями являются НАФТА (США, Канада, Мексика), АТЭС (страны Тихоокеанского региона), МЕРКОСУР (Аргентина, Бразилия, Парагвай и Уругвай) и SEATO (Австралия, Новая Зеландия, Япония, Гонконг, Южная Корея, Новая Зеландия). Гвинея и Чили), и это лишь некоторые из них.

Научитесь совершенствовать операции

Обучение не происходит изолированно.Он лучше всего подходит для поощрения свободного потока идей. Больше всего от этого выигрывают клиенты, равно как и фирмы, которые активно участвуют. Ищите возможности для партнерства или обмена одной силы на другую. Одна страна может преуспеть в производстве, в то время как ваша фирма имеет отличный складской контроль. Совместная работа над линейкой продуктов может повысить эффективность для обеих сторон, что приведет к снижению цен или повышению качества для ваших клиентов.

Понять рынки

Одним из лучших побочных эффектов участия в международном бизнесе является необходимость взаимодействия с иностранными клиентами.Это может дать отличное представление о текущих рынках, тенденциях и запросах клиентов, что поможет вашей организации наметить курс на будущее. Это помогает диверсифицировать продуктовые линейки, повышает гибкость производства и может сгладить деловой цикл.

Персонал со всего мира

Будучи глобальной, ваша организация может предлагать больше и лучше возможностей для трудоустройства. Такие возможности очень востребованы талантливыми людьми, стремящимися расширить и улучшить свою карьеру.Их выгода также является вашей выгодой, поскольку вы можете получить доступ к различным идеям, базам знаний и навыкам. Это также дает вашей компании больше гибкости в отношении вашей рабочей силы, возможность переводить и использовать первоклассных специалистов по всему миру и удерживать тех людей, которые рассматривают международную занятость как шанс увидеть мир.

Все это дает вашей организации конкурентное преимущество по мере того, как мир становится меньше, благодаря улучшенным коммуникациям и транспорту.

2.Миссия и стратегия

Миссия — это цель или обоснование существования организации.
Например: Что ваша организация делает для общества?

Миссия вашей компании будет компасом, по которому принимаются все остальные решения. Все дело в удовлетворении потребностей и желаний клиента. Хорошее заявление о миссии обеспечит границы и внимание, вокруг которых может сплотиться фирма. Разработать хорошую стратегию сложно, но ее можно упростить, если у организации есть четко определенная миссия.

Стратегия — это план действий организации по достижению миссии. Каждая функциональная область имеет свою собственную стратегию того, как внести свой вклад, чтобы помочь всей организации достичь своей миссии. В таких стратегиях учитываются сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, а также то, как лучше всего ими воспользоваться или, наоборот, минимизировать их. В целом, вклад стратегий функциональных областей поддерживает миссию и успех организации.

3. Конкурентные преимущества

Фирмы разрабатывают стратегию для достижения своей цели тремя способами: дифференциация, лидерство по затратам и ответ .Операционные менеджеры превращают их в задачи, которые необходимо выполнить, чтобы доставлять товары и услуги дешевле, лучше или быстрее.

Ключевым фактором в любой из этих стратегий и задач является создание конкурентного преимущества. Что делает ваши товары или услуги более уникальными, чем те, кто может предложить то же самое? Конкурентное преимущество — это создание исключительного преимущества перед конкурентами.

Дифференциация

Важно, чтобы ваш продукт отличался от конкурентов.Он должен быть каким-то особенным или уникальным. Есть способы сделать это почти во всех функциях компании. Цель состоит в том, чтобы найти что-то, что увеличивает ценность для клиента. Может не по цене, а по качеству. Это может быть доступность, например местоположение, или предложение последующего обслуживания клиентов, например ремонт и техническое обслуживание. Единственное ограничение — это воображение руководителя операций.

Стоимость

Стоимость — это не только доллары и центы; он также включает то, что ваш клиент воспринимает как максимальное значение .Это означает снижение затрат, не делая его дешевым или некачественным. Есть способы сделать это за кулисами, в распределении ресурсов, времени оборота, сменах и маршрутах, и это лишь некоторые из них. Это может обернуться для покупателя экономией в долларах и центах, хотя он или она может не знать почему. Пока низкозатратное руководство соответствует стратегии и миссии, все возможно.

Ответ

Ответ — это не просто доставка покупателю товара или услуги.Это также включает способность организации своевременно приспосабливаться к другим факторам или изменениям на рынке. Это набор ценностей, связанных с быстрой, гибкой и надежной работой. Операционный менеджер, который может спроектировать систему для этого во всех трех отношениях, является грозным.

Стратегические решения OM

Эти три концепции вступают в игру, когда операционные менеджеры принимают правильные решения в семи основных функциональных областях управления операциями, также известных как операционные решения.

1. Управление продуктами и услугами. Какие товары или услуги мы предлагаем и каков их дизайн?
2. Операции и управление цепочками поставок. Должны ли мы производить или покупать то, что нам нужно для производства наших товаров или услуг? Если мы его купим, кто сможет его предоставить?
3. Управление запасами. Сколько нужно держать под рукой? Когда делать повторный заказ?
4. Прогнозирование и планирование мощностей. Как выглядит краткосрочный и долгосрочный график? Сколько мы можем заработать за какой период времени?
5. Планирование операций. Что нам нужно для материалов? Персонал?
6. Менеджмент качества. Какую систему качества мы должны использовать? Какое влияние качество оказывает на нашу организацию?
7. Планирование и управление объектами. Как оборудование используется в производстве? Каково его отношение к другим ресурсам? Как это должно быть устроено?

Когда принимаются обоснованные решения по управлению операциями, это показывает, что стратегии были эффективными, и миссия организации может быть выполнена.

Принятие решений в операционном менеджменте

Три концепции дифференциации, стоимости и реагирования вступают в игру, когда операционные менеджеры принимают правильные решения в семи основных функциональных областях управления операциями, также известных как операционные решения.

Какое бы решение ни было принято, постоянное рассмотрение целей компании в сочетании с постоянным процессом принятия решений будет держать операционного менеджера на правильном пути и добиваться успеха.

Процесс

Первым шагом в процессе является оценка того, связана ли проблема с товарами или услугами. Очень немногие продукты представляют собой либо все товары, либо все услуги. Определение продукта на этом этапе играет важную роль в реализации решения.

Операционное решение	Товары	Услуги
Управление продуктами и услугами	Материальный	Нематериальные активы
Операции и управление цепочками поставок	Критично для конечного продукта	Важно, но не критично
Управление запасами	На складе	Не хранится
Прогнозирование и планирование мощностей	Можно запланировать производство	Предложение по запросу
Планирование операций	Персонал, ориентированный на технические навыки	Взаимодействие с клиентами является ключевым моментом
Менеджмент качества	Объективные стандарты	Субъективные стандарты — приятный цвет
Планирование и управление объектами	Рядом с материалами; макет влияет на производительность	Рядом с заказчиком; улучшает продукт, а также производство

Исследования

Второй шаг к эффективному принятию решений в операционном менеджменте должен включать исследования.

Организация, называемая Институтом стратегического планирования, имеет программу под названием PIMS, или влияние рыночной стратегии на прибыль. Он собрал данные более чем 3000 компаний, чтобы определить характеристики фирм, которые достигают высокой рентабельности инвестиций (ROI). Они также влияют на принятие решений.

1. Низкие прямые затраты на единицу

2. Низкая инвестиционная интенсивность

3. Высокая загрузка производственных мощностей

4. Высокое качество продукции

5. Высокая эффективность работы

Эти характеристики являются ключевыми не только для стратегии, но и для ее реализации. Их можно измерить и оценить, и они должны быть такими, чтобы определить, было ли решение правильным и что делать дальше.

Предпосылки

Есть много факторов, внутренних и внешних, которые могут повлиять на успех решения. Эти факторы требуют рассмотрения возможных результатов. Хотя список длинный, как минимум, следует оценивать следующее:

1. Жизненный цикл продукта

2. Доступные ресурсы

3. Сильные и слабые стороны конкурентов

4. Обязательства поставщиков и дистрибьюторов

5. Текущие и возможные экологические, технологические, правовые и экономические проблемы

6. Интеграция со стратегией фирмы

7. Интеграция с другими функциональными областями

Динамика

Все области компании могут быть изменены или динамичны.Эти изменения могут повлиять на сильные и слабые стороны компании и оказать влияние до, во время и после исполнения решения. Поэтому важно учитывать и возможную динамику. Двумя наиболее распространенными являются изменения внутри организации — такие как кадровые, финансовые и другие — и изменения в окружающей среде. Когда меняются ожидания рынка и потребителей, фирма должна поддерживать свою жизнеспособность и обеспечивать конечный успех.

Основы

Когда операционный менеджер понимает проблемы, связанные с принятием решений, важно сделать шаг назад и оценить саму компанию.Чем он хорош? Чем он плох? Что будет двигать его вперед?

SWOT-анализ

SWOT-анализ — отличный инструмент для начала. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это очень важно для создания конкурентного преимущества. Целью SWOT-анализа является максимальное увеличение возможностей и минимизация угроз в окружающей среде, при этом максимизируя преимущества сильных сторон организации и минимизируя ее слабые стороны.Это следует постоянно сравнивать с успехами фирмы.

Критические факторы успеха

Критические факторы успеха (CSF) — это те действия, которые необходимы фирме для достижения своих целей. Они настолько важны, что от них зависит само выживание компании.

Каждая функциональная область должна быть оценена на предмет ее вклада в CSF компании. Например, в отделе маркетинга могут быть CSF для обслуживания, распространения, продвижения, цен и позиционирования продукта.Без этих вещей потребитель никогда бы не увидел продукт.

Основные компетенции

Основные компетенции — это набор навыков, талантов и видов деятельности, которые фирма выполняет очень хорошо. Это строительные блоки конкурентного преимущества и его отличия. Вот несколько вопросов, которые помогут определить основные компетенции:

1. Какие задачи необходимо выполнить, чтобы компания достигла своих целей?

2. Что дает компании конкурентное преимущество?

3. Какие элементы имеют наибольшую вероятность выхода из строя?

4. Какие элементы имеют наибольшую вероятность успеха?

5. Что требует дополнительных ресурсов — денежных, кадровых, ИТ или управленческих?

Штат

Какая бы стратегия ни была принята, и независимо от того, как она сгруппирована с другими необходимыми видами деятельности, следующим шагом операционного менеджера является создание организации и укомплектование ее персоналом для ее поддержки.Хотя операционный менеджер может не иметь влияния на других ключевых менеджеров, таких как маркетинг и финансы, важно участвовать в командной среде и выбирать людей, которые могут хорошо выполнять свою работу. Никогда не забывайте, что роль менеджера по операциям заключается в реализации стратегии, обеспечении конкурентного преимущества и повышении производительности. Каждая организация делает это по-своему.

Бизнес-стратегия и операции: определение, типы и советы

Компании во всех отраслях используют операционные бизнес-стратегии для создания краткосрочных и долгосрочных целей и планов их достижения.Для обеспечения совместной работы всех аспектов вашей организации может быть важно, чтобы ваша бизнес-стратегия и операции работали вместе. Знание того, как разработать эффективные операционные стратегии для вашего бизнеса, может помочь вам достичь целей компании и улучшить процесс принятия решений в организации. В этой статье мы предоставляем список операционных бизнес-стратегий, советы по их созданию и примерный контрольный список, которому нужно следовать при создании своей стратегии.

Что такое операционная стратегия бизнеса?

Операционная бизнес-стратегия — это процесс принятия решений, который формирует долгосрочные планы организации по достижению целей, указанных в заявлении о миссии.Он включает в себя конкретные действия, которые руководство хочет предпринять для достижения определенного аспекта деятельности компании. Операционные стратегии объединяют программы, политику, руководящие принципы и персонал фирмы таким образом, что позволяет каждому отделению поддерживать других в достижении общей цели.

Эффективная бизнес-стратегия учитывает долгосрочные цели компании и создает шаги, которые согласованно связывают бизнес-планы с ресурсами, возможностями, временем, местоположением и конкуренцией. При успешном внедрении операционные стратегии укрепляют общую стратегию компании и могут помочь в достижении рыночного преимущества перед конкурентами.Это также может улучшить компетенции и инфраструктуру организации, позволяя ей лучше обслуживать клиентов и сохранять или даже расширять свое конкурентное преимущество перед другими участниками рынка.

Связано: 10 примеров бизнес-стратегий

Общие типы операционных стратегий бизнеса

Вот некоторые общие операционные стратегии, которые организация может использовать для повышения эффективности, расширения возможностей и улучшения конкурентных преимуществ:

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия компании относится к общей стратегии компании, которая определяет ее миссию и видение и связывает вместе все подразделения организации.При планировании корпоративной стратегии рассматривайте организацию как систему, а ее различные отделы как взаимосвязанные концентраторы и узлы, работающие вместе для достижения общих целей. Корпоративная стратегия может создавать общекорпоративные политики и руководящие принципы, которые распределяют ресурсы каждого отдела, чтобы помочь вашей организации достичь своих целей.

Операционная стратегия, ориентированная на клиента

Компания использует операционные стратегии, ориентированные на клиента, для удовлетворения потребностей своих клиентов. Стратегии, ориентированные на клиента, могут определять тенденции в поведении клиентов, такие как изменение покупательских предпочтений на основе демографических данных.Эти данные могут помочь вашей компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке, выявлять угрозы и принимать меры по их устранению, а также использовать сильные стороны, которые улучшат ее компетенцию и рыночные преимущества.

Стратегия основных компетенций

Компания может использовать стратегию основных компетенций для развития и усиления своих основных сильных сторон, ресурсов и возможностей. Основные компетенции компании могут включать в себя запатентованные технологии, сотрудников, финансовое положение, долю на рынке и систему распределения.

Выявление и усиление основных сильных сторон может помочь вашей организации сохранить свой рынок, расширить клиентскую базу, повысить удовлетворенность и лояльность клиентов, а также сократить время разработки продукта. Это также может снизить стоимость производства, улучшить способность генерировать доход, способствовать развитию сердечных отношений с инвесторами и другими заинтересованными сторонами и потенциально сделать организацию привлекательным местом для работы для талантливых людей.

Стратегии конкурентных приоритетов

Компании используют стратегии конкурентных приоритетов, чтобы выделить свой бренд, продукты, услуги и людей среди конкурентов.Это требует включения вашей маркетинговой стратегии, производственных процессов и организационной культуры в общую корпоративную стратегию. Целью стратегии конкурентных приоритетов является создание продуктов и услуг, которые всегда могут удовлетворить потребности и предпочтения клиентов по приемлемой цене.

Для разработки эффективных конкурентных приоритетов компаниям необходимо оценить свои операционные расходы и время разработки продукта. Им также необходимо оценить особенности, качество и преимущества своих предложений и представить разнообразие и отличительные особенности, которые помогут их продуктам и услугам выделиться среди других на рынке.

Стратегия развития продукта или услуги

Стратегия развития продукта или услуги может помочь компании улучшить инновации и повысить ценность дизайна ее продуктов или услуг. Одна из стратегий, которую компании могут использовать в этой области, — это создание продуктов или услуг, предназначенных для удовлетворения потребностей нишевого рынка. Это также может означать использование персонала и технологий, чтобы предлагать клиентам широкий спектр продуктов или услуг с функциями, которых нет в альтернативах. Например, компания может сделать приоритетом быструю доставку продуктов, бесплатную установку или возможность использования услуги на нескольких платформах.

Стратегии, ориентированные на затраты

Стратегии, основанные на затратах, могут помочь организации реализовать операционную стратегию конкуренции на основе цены. Это распространено на рынках, где покупатель основывает свое решение о покупке на цене товара относительно альтернативных цен. Например, большинство людей покупают такие основные продукты, как мука, сахар и соль, по цене, потому что многие бренды предлагают аналогичные продукты. Чтобы успешно реализовать эту стратегию, компания может сделать свой производственный процесс более рентабельным, предлагая свою продукцию по более конкурентоспособной цене, чем у конкурентов.

Стратегия аутсорсинга

Многие отрасли полагаются на опыт и ресурсы других цепочек поставок для производства своих продуктов и услуг и их доставки конечным пользователям. Компаниям, которые передают часть своих операций на аутсорсинг или оффшор, необходимо иметь комплексную стратегию аутсорсинга, которая позаботится о поставщиках, вопросах контроля качества и логистики.

Например, несколько компаний передают свое производство и упаковку иностранным компаниям, чтобы воспользоваться преимуществами более низких затрат на рабочую силу.Они также нанимают фирмы по управлению цепочкой поставок для наблюдения за распределением готовой продукции от портов до дверей клиента.

Наличие эффективной стратегии аутсорсинга может гарантировать, что продукты соответствуют стандартам компании, удовлетворяют потребности клиентов по разумной цене и помогают организации достичь поставленных целей по сокращению затрат и выручке. То же самое может относиться к компаниям, которые продают услуги, такие как программное обеспечение на базе Интернета. Они могут передать разработку программного обеспечения компаниям в других странах, разместить готовый продукт в облачной системе и взаимодействовать с клиентами только через онлайн-интерфейсы, такие как веб-сайт или мобильное приложение.

Стратегия гибкости

Некоторые компании используют операционную стратегию, которая позволяет им конкурировать на основе гибкости их продукта, услуги или объема. Например, компания может подчеркнуть свою способность быстро менять свои продукты в зависимости от предпочтений клиентов. Гибкость также может означать, что клиенты могут персонализировать свои заказы или иметь возможность хранить небольшой или большой объем запасов в зависимости от ожидаемого спроса.

Связано: 5-этапный процесс стратегического управления

Советы по созданию операционных бизнес-стратегий

Хотя стратегия может быть специфичной для бизнеса, некоторые из них применимы к организациям во всех отраслях.Вот несколько советов, которые вы можете использовать для разработки эффективной операционной стратегии для вашего бизнеса:

Используйте заявление о миссии в качестве руководства

Перед созданием своей операционной стратегии важно иметь всеобъемлющее заявление о миссии, которое определяет ядро ​​вашей организации цели. Это означает, что у вас может быть широкое заявление о миссии, которое создает четкий бизнес-подход и формулирует планы по его достижению.

Учитесь у лучших в отрасли

Иногда лучший способ победить конкурентов — это учиться у компаний с лучшими показателями на вашем рынке, совершенствовать их стратегии и адаптировать их для достижения ваших уникальных целей.Вы также можете изучить компании в других отраслях и даже во всем мире, чтобы узнать, как они создают рыночные продукты и услуги, удерживают лидирующие позиции в конкурентной среде и изобретают себя заново для повышения эффективности.

Разработайте уникальное ценностное предложение

Помимо изучения и внедрения лучших отраслевых практик, разработайте уникальное ценностное предложение, которое отличает ваши продукты, услуги и бренд от конкурентов. Четкое разъяснение уникальности вашего продукта или услуги вашим клиентам может дать вашей компании преимущество на рынке и помочь вам привлечь клиентов, показывая им, насколько вы отличаетесь от своих конкурентов.

Определите сильные и слабые стороны

Создание операционной стратегии должно включать анализ для выявления и оценки сильных и слабых сторон вашей компании и использования возможностей. SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) может помочь вам извлечь выгоду из того, что ваша компания делает хорошо, принять меры по защите вашего бизнеса от угроз и разработать стратегию повышения компетенций и внедрения инноваций для поддержания вашего конкурентного преимущества.

Изучите свой рынок

Прежде чем создавать какую-либо операционную стратегию, жизненно важно знать свой рынок и клиентов. Определите другие продукты или услуги на рынке, их уникальные преимущества, особенности и преимущества, проблемы, которые они решают, ценообразование и покупательские привычки. Эта информация может помочь вам создавать продукты и услуги, которые могут выгодно конкурировать с другими по цене, приемлемой для клиентов.

Измерение производительности

После того, как вы сформулировали свои операционные стратегии и приступили к их реализации, получите набор ключевых показателей эффективности для отслеживания их эффективности и результатов.Результаты могут позволить вам узнать, что работает и где вам нужны улучшения, что приведет к более эффективной операционной стратегии, которая функционирует так, как задумано.

Сохранять фокус

Для получения наилучших результатов от вашей операционной стратегии может быть важно, чтобы различные части вашей организации сосредоточили свои усилия на общей цели. Обеспечение последовательного направления может гарантировать, что все работают над достижением одних и тех же целей для вашей компании.

Связано: Руководство по SWOT-анализу (с примерами)

Пример контрольного списка для операционной стратегии

Вот контрольный список ключевых моментов, которые вы можете учитывать при разработке и реализации операционной стратегии бизнеса:

• Выявление проблем по адресу: Соберите информацию и создайте комитет по планированию, который поможет вам составить план вашей бизнес-стратегии и выбрать квалифицированных сотрудников, обладающих опытом и навыками для достижения целей компании.
• Составьте заявление о миссии и видении: Определите долгосрочные бизнес-цели и цели организации. Обширное заявление о миссии и видении может служить руководством для всех операционных стратегий вашего бизнеса.
• Проанализируйте основные компетенции и слабые стороны: Выполните SWOT-анализ, анализ рынка и опросы клиентов, чтобы вы могли разработать стратегии по снижению рисков, задействовать свои сильные стороны и извлечь выгоду из основных компетенций для увеличения доли рынка и лояльности клиентов.
• Решите проблемы рынка: Создавайте долгосрочные и SMART цели и уникальное ценностное предложение, выбирайте стратегии для клиентских сегментов и создавайте временные рамки. Это может помочь вам нацелиться на каждый сегмент рынка с помощью наиболее эффективных стратегий для достижения максимальных результатов.
• Создайте план действий: Разработайте стратегический план, который включает шаги, необходимые для достижения целей.