Оперативный и стратегический менеджмент: Оперативный и стратегический менеджмент в деятельности учреждения культуры

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

• стратегия как план;
• стратегия как позиция;
• стратегия как приём;
• стратегия как паттерн действий;
• стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления. Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Альтернативное описание

Стратегическое управление (СУ) — единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег — руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов.

Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность и инициатива остаётся за Стратегом (роль Лидера организации), либо «процесс стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Стратегия и бизнес-процессы.

Комплексные процессы высшего уровня, объединяющие и координирующие все известные бизнес-процессы — стратегические процессы создания ценности. Выделяемые стратегические процессы являются скорее набором требований и политикой фирмы, чем жёстким набором операций.

Содержание стратегического менеджмента

• Анализ внешней среды фирмы
• Анализ её внутренней обстановки
• Формирование миссии и целей фирмы
• Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы
• Анализ портфеля диверсифицированной фирмы
• Проектирование организационной структуры
• Выбор степени интеграции и систем управления
• Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»
• Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности
• Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании
• Совершенствование стратегии, структуры, управления

Основные этапы стратегического менеджмента

• Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
• Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
• Определение стратегии достижения целей деятельности
• Разработка и реализация стратегии
• Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Общий процесс стратегического планирования представляет собой данную схему

Оперативный менеджмент — это управление, связанное с ближайшими перспективами.

Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Граница, которая отделяет стратегию от оперативного менеджмента, — стратегические указания. Поэтому вся совокупность конкретных позиций ПМС должна представлять собой систему соответствующих указаний.

Каждый из рассмотренных аспектов имеет свою область применения, создавая целостную систему менеджмента организации выбранной стратегии развития, и обеспечивается системами оперативного менеджмента на предприятии.

В рамках функции контроля и оперативного менеджмента реализацией программы решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при менеджменте программы контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, менеджмент отвечает за управление содержанием работ ( изменениями), качеством и организационной структурой.

Менеджер ЦП осуществляет всю текущую работу по выполнению программ, несет ответственность за своевременную и качественную ее реализацию на всех этапах — от формирования целей до использования результатов по прямому назначению. В его задачи входят координация и оперативный менеджмент всех работ, включенных в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями и звеньями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении программы, или непосредственное управление целевым коллективом.

Менеджер ЦП осуществляет всю текущую работу по выполнению программ, несет ответственность за своевременную и качественную ее реализацию на всех этапах от формирования целей до использования результатов по прямому назначению. В задачи менеджера программы входят координация и оперативный менеджмент всеми работами, включенными в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями и звеньями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении программы, или непосредственный менеджмент целевым коллективом.

Рассмотренные предметные (основные) функции менеджмента и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему управления. Они в одинаковой степени необходимы в рамках и стратегического, и оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле цель — средство. В первом контуре цель-планирование процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития, — в противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре планирование-организация процессов осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечили бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. Наконец, в третьем контуре — организация процессов — контроль и регулирование в принятых организационных условиях осуществляются непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований.

Организационная структура менеджмента ЦП формируется с учетом приведенных выше особенностей программ как объектов менеджмента. Основным звеном системы становится менеджер программы — лицо, наделенное управлением организаций особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущий и оперативный менеджмент программы, не нарушая взаимоотношений в рамках сложившейся линейно-функциональной структуры, управляя специалистами подразделений или целевым временным коллективом.

Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства мягких организационных проблем, а попытки управлять ими как жесткими ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства мягких организационных проблем, а попытки управлять ими как жесткими ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства мягких организационных проблем, а попытки управлять ими как жесткими ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства мягких организационных проблем, а попытки управлять ими как жесткими ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

Основными показателями прогресса являются время и стоимость. Специальные отчеты должны использоваться для предсказания тенденций в стоимостных и временных оценках работ программы. В наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение стоимости программы или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают влияние также на содержание предстоящих работ и качество результатов. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые менеджментом и направленные на преодоление отклонений в ходе работ программы. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках программы. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа что, если… В рамках функции контроля и оперативного менеджмента реализацией программы решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекции плана. Обычно при менеджменте программы контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, менеджмент отвечает за управление содержанием работ

(изменениями), качеством и организационной структурой.

Читайте также:

Рекомендуемые страницы:

Поиск по сайту

Чем отличается стратегический менеджмент от оперативного управления?

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативное управление
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления , а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими» , определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах: как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно 3—5 лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах и менее детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления, — так называемых групп поддержки . Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров . Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

24. Оперативный и стратегический менеджмент

На этапах 2 – 7 активно участвуют коммерческие структуры, международные организации и другие (США, страны Евросоюза)

24. Оперативный и стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент — это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается реализацией существующей стратегической линии организации в целях намеченных параметров. Оперативный менеджмент сводится к принятию решений, способных быстро и вовремя исправить или направить ход трудовых, производственных и финансовых процессов в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях. Оперативное управление (менеджмент) включает реализацию стратегических планов; организацию как создание необходимой структуры; управление как распорядительство; мотивацию; контроль.

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность
Предназначение	Развитие организации от сбалансированного взаимодействия с внешней средой	Получение прибыли от производства продукции
Концентрация внимания	Взгляд обращён вовне организации для поиска новых возможностей	Взгляд обращён вовнутрь организации для поиска путей эффективного использования ресурсов
Управление персоналом	Работник как основная ценность организации	Взгляд на работников как на один из видов ресурсов
Оценка эффективности	Изменения как реакция на изменения внешней среды	Прибыльность
Системообразующие факторы	Люди и рыночные отношения	Функции, техника и технологии

Представляется необходимым отметить, что, при всей важности формальных определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах: как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно 3—5 лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах и менее детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления, — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Стратегическое планирование развития города (региона) — это многозначный, сложный процесс определения того, каким территория собирается стать в обозримом будущем.

Стратегический план — это прогнозный документ, интегрирующий в некое согласованное единое целое взаимообусловленные главные цели и задачи развития территории, её конкурентные возможности, важнейшие стратегические направления развития и основные организационные действия (включая программы и проекты), направленные на достижение поставленных целей и не выходящие за пределы избранной политики.

Ключевым этапом стратегического планирования городов и регионов является целеполагание — определение и утверждение главной цели, основных стратегических направлений, целей (обычно в виде дерева целей). Цели служат критерием для всего последующего процесса принятия управленческих решений, для выбора наилучшей альтернативы.

Цели должны обладать рядом характеристик:

В чем заключается отличие стратегического менеджмента от оперативного?

Определите цель и предмет информационного менеджмента

ИМ — это совокупность методов управления информацией, поддерживаемых информационными технологиями, и потребностями конечного пользователя.

ИМ — охватывает планирование, организацию, координацию и контроль информационной деятельности организации и информационных процессов в ней с целью целенаправленного использования информации как ресурса.

Цель ИМ — максимизация вклада информационной системы (ИС) для достижения высокоэффективного управления предприятием в рамках основной его деятельности.

Цель информационного менеджмента: повышение эффективности деятельности предприятия на основе использования информационных систем (ИС) и технологий (ИТ).

Предмет информационного менеджмента: процессы создания, эксплуатации и развития ИС предприятия.

Целевое направление информационного менеджмента – создание нового информационного общества.

ИО(информационное общество) – концепция общества, в которой главными продуктами производства являются информация и знания.

Отличительные признаки информационного общества:

— увеличение роли информации и знаний в жизни общества;

— возрастание роли информационных коммуникаций, продуктов и услуг в валовом внутреннем продукте;

— создание глобального информационного пространства, обеспечивающего:

— эффективное информационное взаимодействие людей;

их доступ к мировым информационным ресурсам;

-удовлетворение их потребностей в информационных продуктах и услугах.

Область профессиональной деятельности менеджера – обеспечение эффективного управления информационными ресурсами и информационными системами на уровне организации, обеспечение использования информации как стратегического ресурса, организация систем управления в отрасли информационного бизнеса, совершенствование управления в соответствии с тенденциями социально-экономического развития. Сферу информационного менеджмента составляет совокупность всех задач управления, связанных с формированием и использованием информации во всех ее формах и состояниях для достижения поставленных перед предприятием целей.

Сферу информационного менеджмента составляет совокупность всех задач управления, связанных с формированием и использованием информации во всех ее формах и состояниях для достижения поставленных перед предприятием целей. При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно информации (данных и знаний), но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: технологических, кадровых, финансовых и т. д. В этих задачах управления в той или иной мере используются информационные системы и реализованные в них информационные технологии.

Концепция информационного менеджмента объединяет следующие подходы:

— экономический, рассматривающий вопросы привлечения новой документированной информации, исходя из соображений полезности и финансовых затрат;

— аналитический, основанный на анализе потребностей пользователей в информации и коммуникациях;

— организационный, рассматривающий информационные технологии в их влиянии на организационные аспекты;

— системный, рассматривающий обработку информации на основе целостного, системно-ориентированного, всеохватывающего процесса обработки информации в организации и уделяющий особое внимание оптимизации коммуникационных каналов, информации, материальных средств и других затрат, методов работы.

 

В чем заключается отличие стратегического менеджмента от оперативного?

В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). При этом цели, определяемые на стратегическом уровне, реализуются на оперативном. Глобальная стратегическая цель ИМ в информационных системах должна состоять в обеспечении возможно большего вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собственно информационного менеджмента.

Понятие «стратегический» в отношении ИМ предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных – на срок 3–5 лет – целей по всем направлениям, а с другой, – выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Принятые решения долгосрочных задач являются исходными данными для оперативного уровня. Задачи оперативного информационного менеджмента ориентируются на соответствующие стратегические задачи и цели. Интервал планирования задач ОИМ составляет период времени до одного года. Эти задачи обычно решаются на уровне руководства службой обработки информации организации.

Планирование – главная задача ИМ на стратегическом уровне. Она обусловлена как необходимостью своевременного устранения возможных препятствий, так и потребностью выявления максимальных шансов для предприятия, создаваемых ИС и ИТ. Информационная система имеет большое значение для предприятия, когда на ее основе решаются задачи конкуренции на рынке, а также, когда информационная интенсивность технологического процесса основной деятельности предприятия и поддержания производительности этого процесса высока

. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами. При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке. Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах: как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно 3—5 лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы. Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления,— так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату. Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов.

 

Стратегический и оперативный менеджмент — South Ural State University

Направление «Менеджмент»
Магистерская программа «Стратегический и оперативный менеджмент»

ФГОС ВПО утвержден приказом Минобрнауки России от 18 ноября 2009 г. N 636, зарегистрировано в Минюсте России 16 декабря 2009 г. N 15653
Описание образовательной программы
График учебного процесса и учебный план
Изучаемые дисциплины и аннотации к ним 

Для эффективного руководства организацией менеджер компании ежедневно принимает комплексные решения по различным вопросам (техническим, социальным, экономическим и др.). От его профессиональных качеств зависит будущее организации, ее имидж, результаты деятельности сотрудников. Умение правильно спрогнозировать возможности для развития компании, построить эффективную стратегию являются неотъемлемыми качествами профессионального руководителя.

Цель программы:

Сформировать у слушателей комплексный подход к задачам руководителя компании, научить эффективным методам оперативного и стратегического управления организацией.

Конкурентные преимущества программы:

• уникальная подготовка высококвалифицированных специалистов исследовательского типа, владеющих современными технологиями менеджмента;
• адекватность структуры и содержания образовательной программы требованиям работодателей;
• высокое качество учебного процесса, обеспечивающего приобретение навыков управления деловой организацией в конкурентной среде;

Основными научными направлениями магистерской программы являются: стратегическое управление, управленческий консалтинг, стратегический маркетинг, бизнес-планирование, стратегический анализ, внутрифирменное планирование, управление персоналом.

Сформированные компетенции позволят выпускникам:

• моделировать экономические процессы, как внутри предприятия, так и за его пределами;
• применять методы организационного проектирования;
• планировать развитие организации;
• использовать инструментарий стратегического менеджмента;
• выстроить информационные потоки при прогнозировании и реализации стратегии;
• разрабатывать стратегические альтернативы и осуществлять выбор конкретной стратегии организации.

Место на рынке труда:

Завершившие программу магистерской подготовки являются специалистами, способными к самостоятельной исследовательской и аналитической работе в крупных организациях, в отделах стратегического планирования и развития, исследовательско-аналитических центрах, занимающихся решением стратегических задач, консультационных фирмах, на кафедрах высших учебных заведений, органах государственной власти и административного управления. Они могут успешно реализовывать функции менеджеров по организации, проектированию и управлению предприятиями разных форм собственности, в области инновационного развития, творческого решения проблем.

Полученные в процессе обучения теоретические знания обеспечат готовность к научной исследовательской деятельности и дают возможность продолжить обучение в аспирантуре.
Перечень изучаемых дисциплин и аннотации к ним:

Б.2.2 Методы исследований в менеджменте

Б.2.3 Современный стратегический анализ

Б.2.4 Корпоративные финансы 

Б.2.5 Теория организации и организационное поведение 

В.2.01 Разработка стратегии предприятия на основе маркетинговых исследований 

В.2.02 Тактический и операционный менеджмент 

В.2.03 Теория анализа экономического потенциала организации 

В.2.04 Стратегический управленческий учет 

В.2.05 Семинар по актуальным проблемам современного менеджмента

ДВ.2.01.01 Инновационные основы стратегического развития организации 

ДВ.2.01.02 Инновационные подходы к принятию управленческих решений

ДВ.2.02.01 Логистические корпоративные стратегии

ДВ.2.02.02 Риски стратегического развития организации

ДВ.2.03.01 Анализ проектных рисков 

ДВ.2.02.02 Стратегическое планирование инвестиционной деятельности

ДВ.2.03.01 Актуальные проблемы формирования конкурентных стратегий

ДВ.2.02.02 Теория и практика разработки стратегии предприятия

Отличие и взаимосвязи стратегического и оперативного управления — Студопедия

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ— управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль. В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов. Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

Таблица 1. Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности предприятия, лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь предприятия, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне предприятия, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в среде функционирования предприятия
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технология управления производством	Персонал предприятия, системы информационного обеспечения, рынок, методы и подходы стратегического управления производством
Подходы к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на стратегический ресурс предприятия, его главную ценность и источник его благополучия
Критерий эффективности управления	Ритмичность, равномерность, и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции предприятия на новые запросы рынка и адекватность на изменения в среде функционирования с ориентацией на прибыль

Таблица 2. Различия стратегического и оперативного управления

Параметры системы	Стратегическое управление	Оперативное управление
Конечный результат	— Достижение генеральной цели развития предприятия — Потенциал предприятия, система стратегий — Рациональная структура и гибкость предприятия — Эффективность системы управления	— Выпуск продукции в установленные сроки — Качество продукции — Удовлетворение потребностей — Прибыль
Факторы успеха	Стратегия и гибкость: успех = изобретательность + предвиденье потребностей	Производство и маркетинг: успех = эффективное производство + активная конкуренция
Тип управляющего	Предприниматель — лидер	Менеджер по производству
Тип планирования	Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование	Оперативно-производственное планирование
Структура системы управления	Динамичная (матричная)	Статичная (линейно-функциональная, штабная)
Власть в управлении	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, развитии производства, стратегическом планировании	Сосредоточена в производстве и маркетинге

Из таблиц видно, что оперативное и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. К тому же, оперативное управление выступает как закономерный этап воплощения стратегического.

Решение в пользу стратегического типа управления и планирования может привести к потере текущей прибыли компании, что создаёт финансовые трудности и поставит под угрозу само её существование.

Следовательно, проблема состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.

Стратегическое управление против оперативного управления ~ Будущее ИТ-директора

стратегических менеджера видят течения «голубого океана»; Оперативные руководители видят только токи «красного океана» .

Стратегическое управление как долгосрочное планирование требует видения. Другими словами, компании необходимо определить, где она хочет находиться через десять или два десятилетия (каково ее видение) и как она хочет туда добраться (стратегия), а затем оперативное управление преобразует долгосрочные планы в планы меньшего масштаба, чтобы осуществить движение к видению.

стратегических менеджера видят течения «голубого океана»; Операционные менеджеры видят только потоки «красного океана»: стратегические лидеры способны считывать изменения и возникающие изменения, точно так же, как навигаторы читают океанские потоки; Операционные менеджеры видят только потоки «красного океана». Стратегическое управление сосредоточено на расширении возможностей ресурсов компании для ее конкурентного преимущества в борьбе с конкурентами … Оперативное управление — это результат работы с помощью командных усилий.

Стратегия управления принимает целостный взгляд; и Операционное управление принимает внутреннюю точку зрения : стратегическая перспектива или возможности — это аналитический, синтетический и рациональный процесс принятия решений в сочетании с инновационным, нестандартным мышлением и, что наиболее важно, будучи дальновидным; оперативный взгляд прагматичен и привержен реализации стратегии.Операционное управление может рассматривать вещи с одной стороны (изнутри), а стратегическое управление — это целостное представление о вещах (как внутренних, так и внешних) как способ придумать действия, которые повысят эффективность и соответствие организации для достижения поставленных целей. ,
Стратегическое управление ориентировано на эффективность и гибкость, Операционное управление нацелено на эффективность : «Стратегическое управление» связано с определением «где» конкурирует организация (какой продукт, клиент, географические рынки) и «как» она выбирает для конкуренции и получения ценности на каждом рынке; Операционное управление, с другой стороны, касается «как мы ведем бизнес?» включая (1) определение роли корпоративного центра, отдельных бизнес-единиц, подразделений и сотрудников, которые их укомплектовывают.(2) установление стандартов и процедур, используемых для принятия решений относительно стратегии и распределения ресурсов. (3) определение и развитие способностей и поведения сотрудников, которые требуются для выполнения, и (4) создание и мониторинг ключевых показателей эффективности, которые будут использоваться для управления бизнесом и эффективностью отдельных сотрудников.

Цель стратегического управления заключается в том, чтобы процветать бизнес в долгосрочной перспективе, а цель оперативного управления состоит в том, чтобы выжить бизнес в данный момент, и они являются важными и взаимозависимыми методами управления для ведения действительно успешного бизнеса.

,

Разница между стратегическим планированием и оперативным планированием (со сравнительной диаграммой)

Планирование — это важная деятельность, осуществляемая руководством с учетом видения, миссии, целей и задач предприятия. Это подразумевает заблаговременное размышление о том, что нам нужно делать в будущем, и создает черновой вариант для достижения целей бизнеса. Планирование, осуществляемое на корпоративном уровне, называется , стратегическое планирование , а процесс планирования, происходящий на функциональном уровне, называется оперативное планирование .

Стратегическое планирование

сконцентрировано на достижении долгосрочных целей бизнеса. С другой стороны, оперативное планирование делается для достижения краткосрочных целей компании. Они используются для определения приоритетов и выравнивания ресурсов таким образом, чтобы это приводило к достижению бизнес-целей. Прочитайте статью, приведенную ниже, чтобы понять разницу между стратегическим планированием и оперативным планированием.

Содержание: стратегическое планирование против оперативного планирования

1. Сравнительная таблица
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Значение	Планирование для достижения видения организации является стратегическое планирование.	Оперативное планирование — это процесс заблаговременного принятия решения о том, что необходимо сделать для достижения тактических целей бизнеса?
Time Horizon	Долгосрочное планирование	Краткосрочное планирование
Подход	Экстраверт	Интроверт
Модификации	Как правило, план длится дольше.	План меняется каждый год.
Выполняется	Руководство высшего уровня	Управление среднего уровня
Область	Ширина	Узкая
Акцент на	Планирование видения, миссии и целей.	Планирование рутинной деятельности предприятия.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование — это процесс планирования, осуществляемый руководством высшего уровня для определения того, чего организация хочет достичь в будущем? И что нужно сделать для достижения организационного видения, миссии и целей? Это аналитический процесс, который исследует микро и макро среду бизнеса. Этот процесс используется для определения видения компании, ее амбиций и определения приоритетов, чтобы составить маршрут, который приведет компанию к ее конечной цели.

Процесс стратегического планирования

Планирование не выполняется для конкретного отдела или подразделения, но оно охватывает всю организацию. Стратегическое планирование делается для определения факторов внутренней и внешней среды, которые непосредственно влияют на организацию. План ориентирован на устойчивое развитие организации. Инструменты, используемые в этом процессе:

• SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы)
• Анализ портфеля
• PEST анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая среда)
• Анализ 5 сил Портера (новые участники, конкурирующие продавцы, запасные продукты, переговорная сила покупателя, переговорная сила поставщика)
• BCG Matrix (Бостон Консалтинг Групп)

Эти инструменты помогают руководству разработать стратегию, учитывающую различные элементы, которые приведут организацию к ее видению.

Определение оперативного планирования

Процесс, который предопределяет повседневную деятельность предприятия, известен как оперативное планирование. Планирование сделано для поддержки стратегического планирования для достижения организационных целей. В этом процессе определяются краткосрочные цели компании, а также средства для достижения этих целей.

Руководство среднего звена выполняет функцию процесса оперативного планирования. Это включает планирование регулярных деловых операций и операций за короткий период.В рамках этого процесса организация классифицируется по различным департаментам, отделам, подразделениям и центрам, для которых планирование выполняется индивидуально, что соответствует стратегическому планированию для достижения видения организации. Ниже перечислены особенности оперативного планирования:

• Цели должны быть четко определены.
• Достижение желаемого результата.
• Действия должны быть выполнены в соответствии с решением.
• Поддержание стандартов качества.
• Измерение производительности.

Ключевые различия между стратегическим планированием и оперативным планированием

Ниже приведены различия между стратегическим и оперативным планированием:

1. Планирование для реализации видения организации известно как стратегическое планирование. Планирование для достижения тактических целей организации известно как оперативное планирование.
2. Стратегическое планирование является долгосрочным по сравнению с оперативным планированием.
3. Оперативное планирование сделано для поддержки стратегического планирования.
4. Стратегическое планирование учитывает как внутреннюю, так и внешнюю среду бизнеса. И наоборот, оперативное планирование связано с внутренней средой бизнеса.
5. Стратегическое планирование осуществляется руководством высшего уровня, тогда как оперативное планирование является функцией управления среднего уровня.
6. Стратегическое планирование охватывает всю организацию, но оперативное планирование выполняется в определенном подразделении или отделе организации.

Заключение

Как мы уже говорили в начале, планирование может быть выполнено для чего угодно, поэтому в организации бизнеса оно может быть выполнено для различных целей, от достижения цели до ее обычной деловой активности, но их имена, способы и методы планирования различны , Стратегическое планирование и оперативное планирование — это два типа процесса планирования, осуществляемого менеджерами и руководителями организации.

Стратегические планы составлены для достижения видения, миссии, целей и задач.С другой стороны, оперативные планы составлены для эффективного выполнения основных видов деятельности бизнеса для достижения тактических целей.

,

Как и что

Управление рисками является очень важной темой как в стратегическом управлении, так и в управлении операциями. Бизнес может столкнуться с различными видами риска. Не все риски будут иметь одинаковое влияние на бизнес. Поэтому для менеджеров важно понимать различные виды риска.

Определение риска

Риск обычно относится к ситуации, которая может быть опасной или иметь плохой результат. Это также можно определить как вероятность того, что произойдет что-то неприятное (Soanes, 2001).Согласно Канадскому центру гигиены и безопасности труда (2009 г.), риск — это вероятность или вероятность того, что человек пострадает или получит неблагоприятное воздействие на здоровье при воздействии опасности.

Некоторые риски носят операционный характер, а другие носят стратегический характер. По словам Веллера (n.d), стратегические риски — это те риски, которые возникают из-за фундаментальных решений, которые директора принимают в отношении целей организации. По сути, стратегические риски — это риски неспособности достичь этих бизнес-целей.

Стратегический риск

Стратегические риски определяются решениями совета директоров относительно целей и направлений деятельности организации. Примеры включают, но не ограничиваются ими, риск корпоративного управления, риск слияний и поглощений, риск управления изменениями, риск стагнации рынка и финансовый риск. Лица, принимающие стратегические решения, должны проводить подробный анализ ситуации и применять лучшие практики корпоративного управления для снижения стратегических рисков.

Операционный риск

Операционные риски возникают в результате повседневной деятельности предприятия.Источники операционных рисков включают, но не ограничиваются внутренними ресурсами, системой, процедурами и внутренними клиентами (сотрудниками) организации. Потеря данных, поломка оборудования и текучесть кадров из-за демотивации являются одними из примеров операционных рисков. Организации должны как можно лучше избегать операционных рисков, поскольку операционный риск может влиять на реализацию стратегических решений.

Практически невозможно вести бизнес без риска. Однако понимание как операционных, так и стратегических рисков помогает деловым руководителям эффективно управлять ими.Бизнес-боссы должны решить, как уменьшить потенциальные риски и влияние этих рисков на их бизнес, если они произойдут.

Мы надеемся, что эта статья на тему «Разница между стратегическим риском и операционным риском» оказалась полезной. Вам также может понравиться чтение « Процесс стратегического планирования » и « Стратегический альянс — определение и виды стратегического альянса ». Если вам понравилась эта статья, не стесняйтесь поделиться ей, нажав на значки ниже.

Дата публикации статьи: 07 ноября 2016 г.

Дополнительная литература / ссылки

Канадский центр гигиены и безопасности труда (2009) «Опасность и риск», доступный по адресу: http://www.ccohs.ca/oshanswers/ hsprograms / danger_risk.html (по состоянию на 10 октября 2014 г.)

Soanes, C. (2011) Pocket Oxford English Dictionary, 9-е издание, Нью-Йорк: издательство Oxford University Press

Фото любезно предоставлено: Pixabay

.

Процесс стратегического управления — значение, его этапы и компоненты

Процесс стратегического управления означает определение стратегии организации. Он также определяется как процесс, с помощью которого менеджеры выбирают набор стратегий для организации, которые позволят ей добиться более высокой производительности.

Стратегическое управление — это непрерывный процесс, который оценивает бизнес и отрасли, в которых участвует организация; оценивает конкурентов; и устанавливает цели для удовлетворения всех настоящих и будущих конкурентов, а затем переоценивает каждую стратегию.

Процесс стратегического управления состоит из четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды —
Сканирование окружающей среды — это процесс сбора, изучения и предоставления информации в стратегических целях. Это помогает в анализе внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию. После выполнения процесса анализа окружающей среды, руководство должно оценивать его на постоянной основе и стремиться к его улучшению.
2. Формулировка стратегии-
Формулировка стратегии — это процесс определения наилучшего плана действий для достижения организационных целей и, следовательно, достижения организационных целей.После проведения сканирования среды менеджеры формулируют корпоративные, бизнес и функциональные стратегии.
3. Реализация стратегии —
Реализация стратегии подразумевает выполнение стратегии в соответствии с назначением или реализацию выбранной стратегии организации. Реализация стратегии включает в себя разработку структуры организации, распределение ресурсов, разработку процесса принятия решений и управление людскими ресурсами.
4. Оценка стратегии —
Оценка стратегии — последний шаг процесса управления стратегией.Ключевыми действиями по оценке стратегии являются: оценка внутренних и внешних факторов, лежащих в основе существующих стратегий, оценка эффективности и принятие корректирующих / корректирующих действий. Оценка гарантирует, что как организационная стратегия, так и ее реализация соответствуют целям организации.

Эти компоненты являются шагами, которые выполняются в хронологическом порядке при создании нового плана стратегического управления. Существующие предприятия, которые уже создали стратегический план управления, вернутся к этим шагам в соответствии с требованием ситуации, чтобы внести существенные изменения.

Компоненты процесса стратегического управления

Стратегическое управление — это непрерывный процесс. Следовательно, необходимо понимать, что каждый компонент взаимодействует с другими компонентами и что это взаимодействие часто происходит в хоре.

Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)

Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована .Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015. Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях. Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.

,