Планирование суть этапы процессы: Сущность и основные этапы процесса стратегического планирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Автор: | 19.06.2021

Содержание

Планирование — начальный этап управления



Планирование – его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.

Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать.

Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения.

Аристотель писал: » благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечной цели всякого рода деятельности и отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

Ведущий американский менеджер Ли Якокка ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие вопросы.

  1. Какие задачи вы ставите на ближайшие 3 месяца?
  2. Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?
  3. Что вы намерены предпринять для их осуществления?

Результатом процесса планирования являются планы.

План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы.

Принципы планирования

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их «общие черты хорошей программы действия »:

  • единство;
  • непрерывность;
  • гибкость;
  • точность.

Позднее, современный ученый-экономист Р. Акофф назвал еще один принцип – участие.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

Принцип участия рассматривается в тесной связи с принципом единства. Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:

  • изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;
  • не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.

Принцип гибкости заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными.

Принцип точности связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т. е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.

Все менеджеры, независимо от того на каком уровне организации они находятся, занимаются планированием. Однако характер и масштаб планирования изменяются в зависимости от полномочий, которыми располагают менеджеры. В зависимости от цели различают стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Этапы стратегического планирования:

  • формирование миссии и целей;
  • проведение стратегического анализа;
  • оценка и выбор стратегических альтернатив;

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

Читать также:

Планирование – Одной из важных функций управления является — планирование, которое присутствует на каждом уровне управления.

Виды планирования – В зависимости от разных параметров различают несколько видов планирования.

Процесс планирования – Процесс планирования состоит из четырех этапов.

Тактическое планирование – Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Сущность бизнес-планирования – Существует множество видов планирования, но только один вид планирования обеспечивает максимальную эффективность в нынешних условиях экономики.

Основные этапы стратегического планирования в проектной практике

В свое время Игорь Ансофф заявил, что стратегия – понятие достаточно абстрактное и трудноуловимое. Более того, он считал, что от разработки стратегического плана прямую пользу обнаружить достаточно сложно, зато возникает масса опосредованных эффектов. А можно ли говорить о корпоративном портфеле проектов без сверки со стратегией? Скорее всего, нет. Тогда зададимся вопросом, а какие основные этапы стратегического планирования должны включать выработку решений о составе проектных мероприятий на будущее? И стратегический ли это вопрос?

Еще раз к сути стратегии

Классик прикладной управленческой науки И. Ансофф рассматривал стратегию как некий набор правил, руководящих направлений и образов, опираясь на которые, менеджмент может достигать желаемого состояния бизнеса. Одним из ее положительных свойств является возможность осуществить поиск и разработку стратегических мероприятий, в том числе и в проектной форме. При этом американский ученый небезосновательно полагал, что как только ход развития событий в деятельности компании выведет ее на окончательный, не сбиваемый тренд, надобность в прежней редакции стратегии отпадает.

Я вспоминаю, как в конце 90-х годов один консультант по управлению пытался разъяснить собственникам крупной региональной компании само понятие стратегии. Он представлял ее не только как документ-план, но и как само действие по воплощению плана. Для него стратегия представлялась как совокупность образов желаемого будущего, описанного через систему состояний и векторов, на которых компания находится в каждый момент движения к ней. При этом стадиями стратегического процесса, по мнению консультанта, являлись:

  • анализ внешней и внутренней среды компании;
  • моделирование образов состояний компании во внешней среде и во внутреннем ее устройстве;
  • определение предпосылок для достижения намеченных образов;
  • формирование плана действий по их достижению;
  • выполнение намеченных планов;
  • регулярная остановка и сверка соответствия векторов реального движения к образам и отклонений от намеченных целей;
  • корректировка действий для возврата на вектор достижения целей.

И так происходит раз за разом, пока компания не будет выведена на финишную прямую к намеченным результатам. Многие авторы считают, что стратегия – это в первую очередь план. С этим можно согласиться, но только отчасти, поскольку помимо планирования в стратегическом управлении присутствуют реализация стратегии, контроль и корректировка. И не важно, что мы берем за основу: традиционные функции управления или цикл Деминга-Шухарта (PDCA), планирование – лишь часть процесса.

Пример модели стратегического управления

Выше вашему вниманию представлена схематическая модель стратегического процесса в интерпретации, наиболее близкой к моей позиции. Его стадии легко выделяются в ходе рассмотрения данной модели, и в принципе они вполне вписываются в концепцию PDCA. Сама схема не только допускает, но и априори предполагает, что исходный стратегический план должен корректироваться. Другой вопрос, а насколько стратегическое планирование способно дать адекватный результат в условиях гигантских потоковых скоростей, где тренды непредсказуемы?

Представляется, что, несмотря на всю ущербность планов, потребность в них остается и будет в будущем развиваться. Во-первых, происходит мобилизация управленческой команды на выработку решений в условиях внутренних противоречий и сопротивления системы. Во-вторых, многократно повышаются шансы найти верное направление развития среди весьма сложных для комплексного осознания альтернатив. И, в-третьих, устраняется почва для конфликтов разных групп коллектива благодаря ясной направленности движения по намеченному в момент планирования руслу.

Планирование сверху вниз

Зададимся несколькими вопросами общеуправленческого уровня. Допустимо ли планирование деятельности снизу вверх? Инициатива снизу по планам допустима и целесообразна, но решение на стадии планирования в менеджменте должно приниматься только с ориентиром на более высокий уровень управления. А кто является высшим уровнем управления? Разумеется, владельцы компании.

Стратегическое планирование – это процесс или проект? Если рассматривать его с позиции целенаправленной деятельности временного характера, уникальным продуктом которого является стратегия, то настоящий вид планирования нужно воспринимать в проектной парадигме. Однако, поскольку данная деятельность обладает свойством цикличности, имеет взаимосвязанные процедуры, управление в форме регламента, входы и выходы, ресурсную базу, ее нельзя не рассматривать в качестве процесса.

Вертикальная поэтапная модель стратегического планирования (нажмите для увеличения)

Представленная выше схема демонстрирует основные уровни стратегического планирования, которые поэтапно разворачиваются сверху вниз. Обычно принято считать, что на самом верху находятся видение и миссия компании, поскольку именно они концентрированно выражают намерение владельцев заниматься бизнесом. Однако и видение, и миссия – это позиции значительно большей дистанции, чем собственно стратегия развития компании. Она для России воспринимается на горизонте 3 года максимум.

Первым этапом выступает ситуационный (стратегический) анализ. Лучшим вариантом является проведение такого анализа ежегодно в рамках стратегического процесса, хотя и допустимо проводить его один раз в три года перед сессиями стратегического планирования. Базовыми процедурами ситуационного анализа служат анализ и оценка внешней среды компании на макро- и микроуровне. Но не только внешняя среда является предметом ситуационного анализа, анализ внутреннего устройства и уровня использования ресурсов компании также важен. Функциональный подход к анализу и оценке здесь оказывается весьма кстати, и среди завершающих разделов данной стадии выделяются следующие виды стратегического анализа:

  • финансовый анализ;
  • анализ персонала и кадровой политики;
  • анализ продаж;
  • анализ основных производственных фондов и уровня технологии.

Именно ситуационный анализ позволяет уточнить формулировки видения и миссии. Не обязательно, что они будут подвержены изменению, но «сверить часы» необходимо. На следующих двух этапах разрабатываются критические факторы успеха, стратегические приоритеты развития и цели деятельности на ближайшие годы. При этом цели декомпозируются в древовидной форме иерархии, которая синхронизируется с КФУ и установленными приоритетами.

Отличие концепции стратегического развития от стратегии

Концепция стратегического развития (КСР) также называется концепт-стратегией. Она представляет собой набор стратегических гипотез, которые формируются в заданной последовательной логике. Логика КСР вполне обоснована, но процедуру абсолютной проверки еще не прошла. Четкого деления стратегического замысла на корпоративную, конкурентную, функциональные и другие виды стратегий в КСР еще нет, как и нет строгой проверки финансового наполнения.

Концепция стратегического развития не несет в себе обильного цифрового материала, количественные ее параметры весьма лаконичны. Иными словами, цифр в концепт-стратегии мало, но их множественность и не нужна в той мере, в которой это имеет значение для развернутого документа стратегии. В целом же любая стратегия, будь то КСР или окончательный вариант полноценной стратегии, отвечает на четыре ключевых вопроса.

  1. Куда компания должна двигаться, в каком направлении и куда не должна идти?
  2. До какого состояния во внешней среде и во внутреннем устройстве компания не может не дойти?
  3. К какому сроку компания не может не достичь этих состояний?
  4. Какие «звездные моменты» нужно использовать, чтобы движение компании к намеченным целям оказалось успешнее (быстрее, продуктивнее), чем у конкурентов?

Есть точка зрения, и я с ней солидарен, что КСР помимо гипотетического характера обладает еще одним свойством – она разрабатывается исключительно для внутреннего употребления. На концепции стратегического развития можно остановиться, если нет потребности в открытии стратегии. Но если такая задача стоит, трудоемкую работу по развертыванию стратегии в полноценный документ нужно проводить, дополнив КСР цифровым обоснованием, инвестиционной стратегией и рядом функциональных стратегий. Полный текст стратегии заключен в многостраничном документе, типовое содержание которого приведено в конце раздела.

КСР, напротив, не превышает объема в одну страницу, включает в себя несколько базовых стратегий, например, бизнес-стратегию, конкурентную стратегию и стратегию развития. На концептуальной стадии, стратегия должна сопровождаться рядом выраженных руководством компании установок. Среди них выделяются:

  • динамика развития компании в прошлом и будущем в форме диаграммы;
  • прогноз состава необходимых аналитических процедур в рамках ситуационного анализа;
  • ключевые проблемы компании с позиции развития и конкуренции на рынке;
  • формулировки видения и миссии с горизонтом реализации видения;
  • основные параметры стратегий развития и конкуренции;
  • дерево целей с позиции развития и конкуренции;
  • соответствие КСР «критериям хорошей стратегии»;
  • перечень стратегических инициатив, возникших для целей реализации КСР.

Типовое содержание документа стратегии. Часть 1 (нажмите для увеличения)

Типовое содержание документа стратегии. Часть 2 (нажмите для увеличения)

Место стратегии в исторические моменты компании

Процессная динамика свойственна модели воспроизводства системного управления бизнесом. Мы с вами знаем, что компания в своем развитии проходит через определенные стадии жизненного цикла как любой организм или общественная система. Переходные моменты носят порой критический характер, возникают разноплановые напряжения. Заложенные ранее проблемы управления начинают резко обрастать симптоматикой. В такие моменты ключевые владельцы совместно с высшим руководством компании могут реализовать «стратегический рывок» вперед, поскольку возможности открываются вместе с проблемами.

Для этого необходимо пройти через ряд инструментальных процедур, которые выделены в научной методологии управления в составе четырех основных этапов.

  1. Системный анализ деятельности компании за период 3-5 лет.
  2. Стратегическое планирование с использованием инструментов стратегического менеджмента.
  3. Воспроизводство операционного менеджмента в рамках перевода стратегии на низовой уровень.
  4. Оптимизация организационного поведения управленческой команды и коллектива компании.

Модель воспроизводства системного управления бизнесом (нажмите для увеличения)

Представленная выше модель имеет природу процесса. В нем каждый этап характеризуется входам и выходами с четко очерченными результатами, правда далеко не всегда подобный вид деятельности подвергается регламентации, но ресурсная база у него точно есть. Помимо этого модель обладает одновременно и проектной природой, поскольку решаемая задача оптимизации управления самая уникальная из всех мыслимых бизнес-задач. На выходе этапа системного анализа обычно возникают один или два проекта:

  • проект по устранению выявленных острых симптомов;
  • проект по стратегической оптимизации бизнеса.

На мой взгляд, эти два проектных мероприятия представляют собой самые важные и значимые задачи проектного типа, с решением которых с определенной периодичностью сталкиваются владельцы бизнеса. То, что проект «устранение острых симптомов» непродолжительный по времени (3-6 месяцев) вовсе не означает, что в ходе его выполнения не удается решить корневую проблему деятельности. Но в силу того, что в бизнесе не существует тривиальных решений и «чудеса» не случаются, все же будем считать, что окончательное разрешение проблем – скорее исключение из общего правила.

Наиболее рациональным в такие моменты явился бы параллельный запуск и проекта по оперативному снятию основных напряжений (принятие некой «таблетки» в аналогии с купированием боли), и системного мероприятия – «стратегической оптимизации». Проект стратегической оптимизации по продолжительности может занимать от полугода до трех лет. Его метафорой в медицине может служить системное исцеление больного с применением комплекса терапевтических и радикальных средств.

ЦДС в проекте стратегической оптимизации

В предыдущем разделе статьи мы уточнили, что выходами из системного анализа деятельности компании могут быть два альтернативных и взаимно дополняющих друг друга проекта, из которых проект стратегической оптимизации занимает достаточно длительное время. Такая продолжительность связана с тем, что нужно не только запустить модель новой системы стратегического планирования и последующие изменения, но и сделать их регулярными и неотвратимыми.

Выходами процесса стратегического планирования являются КСР или полноценный документ стратегии. Наибольший интерес в настоящем разделе представляют выходы после применения инструментов проектирования бизнес-процессов. О самих инструментах есть смысл поговорить в отдельной статье. Обычно после этапа воспроизводства операционного менеджмента выделяются четыре результата.

  1. Цепочка добавленной стоимости (ЦДС).
  2. Технологии бизнес-процессов.
  3. Организационная структура и другие виды структур.
  4. Руководящие (регламентирующие процессы и проекты) документы.

Типовая модель ЦДС для производственной компании (нажмите для увеличения)

Цепочка добавленной стоимости является основным выходом процедуры трансляции стратегии на операционный уровень. ЦДС можно рассматривать с разных точек зрения, но основная позиция состоит в том, что это модель процессных подсистем, среди которых главенствует подсистема регулярной деятельности или цепь основных БП. Известно, что основные бизнес-процессы – те, за которые клиенты готовы платить компании деньги, в них формируется добавленная, полезная для общества ценность.

Инфраструктуру для регулярной деятельности составляет подсистема процессов обеспечения. А вот управляющая надстройка может формироваться в двух или иногда трех подсистемах управленческого обеспечения. Среди них подсистема планирования и проектирования играет ключевую роль, поскольку именно в ней присутствует стратегическое планирование деятельности. Практически каждая область первой подсистемы управляющего воздействия реализуется в проектном формате.

Модель процессов планирования и проектирования ЦДС (нажмите для увеличения)

На показанной выше схеме процессов, входящих в состав подсистемы планирования и проектирования ЦДС, обращают на себя внимание некоторые выходы процессов. Они служат инициирующими событиями для реализации основных видов проектов тактического и операционного уровней. Первый из них – перечень стратегических инициатив, которые имеют все шансы стать либо локальными задачами, либо, в большинстве случаев, инвестиционными проектами в сфере капитальных вложений. Вторая группа выходов относится к процессу проектирования бизнес-системы и новых продуктов. Эта группа рождает массу проектов:

  • организационного развития;
  • развития других функциональных направлений управления;
  • автоматизации управления;
  • автоматизации основных и обеспечивающих бизнес-процессов;
  • разработки и внедрения новых продуктов.

Смыкание инициатив сверху и снизу

Все ли стратегические инициативы, вошедшие в состав КСР, могут иметь проектную реализацию? Большинство да, более того, инициатива может рождать, в конечном итоге, целую программу проектов. Например, вывод на рынок серии новых продуктов. Но и вполне допустимо, когда среди инициатив есть такие, которые требуют выполнения локальных мероприятий, которые не предполагают запуска полноценного проекта. Примером может служить разработка каких-либо концепций, политик и т.п.

Перечень стратегических инициатив возникает в тесной взаимосвязи с такими документами, как инвестиционная политика и инвестиционная стратегия. Это связано с тем, что 90% проектов развития бизнеса являются инвестиционными проектами, поскольку в них присутствует инвестиционный бюджет, а их предмет – капитальные вложения. Даже разработка и вывод на рынок новой продукции не обходится без вложений капитала в то же оборудование и нематериальные активы.

Если инвестиционная стратегия тяготеет к формату стратегического уровня (3 года минимум), то инвестиционные бюджеты тяготеют к тактике, то есть к годовой размерности планирования. Обычно в компаниях действуют регламенты по бюджетной системе управления, в которой инвестиционная составляющая занимает определенное место. Соответствующий регламент предписывает руководителям – ЦФО выполнить анализ текущих и среднесрочных потребностей в обновлении парка оборудования, ПО, других долгосрочных активов.

Далее ответственные лица обязаны представить к установленному сроку инвестиционные заявки в финансовый департамент. Бюджетный комитет до окончания текущего месяца отсеивает неоправданные инвестиционные запросы. Если компания практикует ежегодную сессию стратегического планирования, то бывает очень полезно, когда сама сессия и итоговая конференция ЦФО разводятся во времени. На конференции происходит защита бизнес-планов ЦФО, и наступает сопряжение инициатив и потенциальных инвестиционных проектов. Часть проектов отвергается, часть остается на уровне тактики, а часть ждет долгосрочный режим реализации.

В настоящей статье нам удалось раскрыть не только последовательность этапов стратегического планирования, но и ответить еще на ряд сопутствующих вопросов. Во-первых, мы увидели, что само стратегическое планирование можно рассмотреть в качестве стадии мощного проекта стратегической оптимизации. Во-вторых, процедуры выработки стратегии рождают в конечном итоге портфель инвестиционных проектов, проектирование бизнес-системы, разработку и вывод на рынок новых продуктов. Это, конечно, еще не полностью целостный взгляд, но основные грани связей стратегии и проектной практики, представляется, мы уловили.

Этапы стратегического планирования (стр. 1 из 8)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность стратегического планирования ………………………5

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия……………………………………………………………………………5

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования………………..8

1.3 Сущность и функция стратегического планирования……………….11

1.4 Документы стратегического планирования: виды и назначения…..16

1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования………19

2. Основные этапы стратегического планирования…………………………..23

2.1. Оценка внешней и внутренней среды организации…………………23

2.2. Установление миссии и цели организации……………………….…28

2.3. Выбор и разработка стратегии……………………………………….31

2.4. Реализация стратегии………………………………………………….34

2.5. Оценка и контроль стратегии…………………………………………36

Заключение ……………………………………………………………………..39

Список литературы ……………………………………………………………..42

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.[1] Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Представлено содержание, функции и принципы стратегического планирования, а так же документы стратегического планирования. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

Во второй главе подробно расписаны этапы процесса стратегического планирования фирмы (предприятия).

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».[2]

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.[3] Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово — рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.[4]

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Проще говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.[5] Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. [6]

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования

Планирование – это одна из основных функций менеджмента, предусматривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. [7]Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и успешном внедрении стратегии.

Процесс бизнес-планирования

Сущность бизнес-планирования

Термин «бизнес-планирование» в отечественной экономике появился относительно недавно. Под бизнес-планированием понимается процесс разработки бизнес-плана для конкретного проекта, чаще всего инвестиционного.

Замечание 1

Как самостоятельное явление бизнес-планирование появилось в 1950-1960-х годах прошлого века.

Затруднительно однозначно определить сущность бизнес-планирования, поскольку природа самого явления имеет сложную структуру, а также существуют отличительные особенности его проявления в отечественной практике. Бизнес-планирование можно рассматривать как оперативное управление фирмой, как функцию топ-менеджмента компании, а также как процесс создания бизнес-плана.

Определение 1

В общем смысле под бизнес-планированием понимается процесс осуществления планирования и прогнозирования деятельности предприятия или его отдельного проекта, учитывая единую стратегию.

Главной функцией бизнес-планирования является установление связи между стратегическими планами и тактическими действиями компании при помощи бизнес-планов и программ. Осуществление бизнес-планирования позволяет непрерывно управлять тактически компанией согласно принятой стратегии и контролировать достижение долгосрочных целей.

Цель бизнес-планирования состоит в планировании предпринимательской деятельности в текущем и будущем периоде, учитывая факторы окружающей среды.

Этапы процесса бизнес-планирования

Процесс бизнес-планирования является непрерывным процессом деятельности компании, который связан с ее развитием, а также процессом разработки бизнес-плана для конкретного проекта.

Создание и написание бизнес-планов состоит из множества процедур, которые можно сгруппировать в временные этапы:

  1. Подготовительный этап, на котором принимается решение о разработке проекта, о разработке бизнес-плана, разрабатывается система финансового обеспечения разработки бизнес-плана, формируется группа по созданию бизнес-плана. На данном этапе ведутся предварительные подготовительные работы, необходимые для разработки и практической реализации бизнес-проекта. Конечной целью подготовительного этапа является создание необходимых условий для создания бизнес-плана.
  2. Этап разработки бизнес-плана, на котором формулируется концепция бизнес-плана, происходит сбор данных, проводятся экспертные оценки и расчеты, подготавливается и утверждается бизнес-план. На данном этапе бизнес-идея перерождается в бизнес-план, другими словами, документально оформляется. Результат этапа – создание первоначального проекта бизнес-плана.
  3. Этап продвижения созданного бизнес-плана, на котором проводятся переговоры с партнерами, согласуются условия с партнерами и оформляются договора, ведется аудит бизнес-плана внешними инвесторами, а также принимается решение о инвестировании, по необходимости корректируется бизнес-план. Особенностями данной стадии является взаимодействие с внешними пользователями созданного бизнес-плана и другими участниками проекта. Если требуется, бизнес-план адаптируется к условиям пользователей и утверждается его окончательный вариант, заключается пакет договоров, закрепляющих первоначальные бизнес-идеи.
  4. Этап реализации, на котором разрабатывается план реализации, осуществляется программа работ в границах бизнес-плана, работы контролируются и корректируются, проводится анализ соответствия поставленных целей достигнутым, оценивается эффективность процесса бизнес-планирования и учитываются ошибки. На завершающем этапе бизнес-план реализуется, проводятся все мероприятия, установленные в бизнес-плане. Итог данного этапа – это успешно реализованный бизнес-проект.

Разработка бизнес-плана

Бизнес-план – это результат организационной работы и исследований, который опирается на:

  • Определенный проект предоставления новых услуг;
  • Всесторонний анализ предпринимательской деятельности, цель которого состоит в выделении ее сильных и слабых сторон, отличий и специфики от других похожих предприятий.

С помощью бизнес-плана можно избежать нехватки капитала для нормального функционирования фирмы, отрицательного баланса движения денежных средств, неверного подбора персонала, неправильного выбора местонахождения предприятия и т.д.

Планирование деятельности предприятия предполагает соблюдение основных принципов планирования:

  • Принципа участия, согласно которому любое подразделение компании должно составить свой план, при этом деятельность всей компании должна быть скоординирована;
  • Принципа непрерывности;
  • Принципа интеграции и координации.

Бизнес-план представляет собой документ, где подробно описываются основные разделы развития компании в конкурентной среде, учитывая собственные и заемные финансовые источники, материальные и кадровые возможности, а также предполагаемые риски, возникающие в процессе осуществления предпринимательских проектов.

Основными целями и задачами бизнес-плана являются:

  1. Обоснование предполагаемого бизнеса и оценка результатов за отдельный временной период;
  2. Служит элементом стратегического планирования, а также руководством для исполнения;
  3. Выступает средством получения инвестиций;
  4. Служит инструментом управления внутри фирмы;
  5. Может быть эффективной рекламой для нового бизнеса;
  6. Является документом, отражающим готовность к рискам и страхующим успех проекта.

Чтобы практически реализовать бизнес-план, необходимо соблюдать основные принципы:

  • Принцип гибкости, согласно которому нужно постоянно адаптироваться к изменениям окружающей среды, где функционирует предприятие;
  • Принцип непрерывности, предполагающий изменяющийся в конкретных условиях характер планирования;
  • Принцип интерактивности – планирование должно осуществляться творчески, а составленные разделы неоднократно прорабатываться;
  • Принцип многовариантности, согласно которому должны существовать альтернативные варианты достижения поставленных целей;
  • Принцип участия – в процесс создания бизнес-плана должны быть вовлечены все возможные участники;
  • Принцип отражения реальных проблем.

Cтратегическое планирование

Планирование часто является скучным и тяжёлым, для этого нужно много времени. Но на самом деле это самые мудрые инвестиции, потому что планирование сохранит вам в 10 раз больше времени в будущем. Это происходит по росту эффективности. При планировании можно выделить и распределить ваш инвентарный ресурс лучшим или почти наилучшим образом.

Важность планирования

Представьте себе очень простую задачу, скажем, вам нужно почистить картофель. Какие образы приходят вам на ум? Вы видите свои руки, которыми, держа соответственный инструмент, вы аккуратно удаляете кожу от картофеля? Это была, вероятно, самая короткая сессия планирования. Но вы согласны, что вы планируете таким способом десятки мероприятий каждый день? Каждый человек на Земле строит планы или планирует что-то, но горизонты планирования уж сильно отличаются. Статистика говорит, что успех любого бизнеса зависит от того, планируем ли мы в течение недели, или года, или десятилетия. Советский Союз планировал что-то на 5 лет, а постсоветские Украина, Молдова, Грузия и Армения с трудом планируют что-то на 3 года. Результаты известны. Германия планировала лет на 30, и результат также известен как таковой, что эта страна стала символом качества.

Планирование часто является скучным и тяжелым, для этого нужно много времени. Но на самом деле это самые мудрые инвестиции, потому что планирование сохранит Вам в 10 раз больше времени в будущем. Это происходит по росту эффективности. При планировании можно выделить и распределить ваш инвентарный ресурс лучшим или почти наилучшим образом. С помощью планирования вы увидите взаимосвязь между деятельностью, которая, как ожидается, будет выполнена, и сможете использоваться этим.

В любом бизнесе наступают трудные времена и вы начинаете бороться, чтобы преодолеть препятствия или другие проблемы. Хороший план помогает держать темп и продолжать делать своё дело даже в агрессивной среде. Довольно часто план может заменить (по крайней мере в течении некоторого времени) мотивацию и помогает сосредоточиться, когда вы расстроены из-за того, что столкнулись с трудностями. И вот именно здесь возникает вторая одинаково важная роль планирования — осуществление (да, мы уверены, что это без исключений в любом плане).

Единственная ситуация, когда планирование бесполезно — это когда план не будет реализован. Это реально пустая трата времени. Вот почему жизненно важно, чтобы план был реальный, а не «привлекательный». Если вы создаете красивые, но невозможные планы, вы дважды тратите своё время: сначала на этапе планирования, и второй раз — на этапе реализации (или лучше сказать — этапе провала). Подумайте дважды, и переосмыслите в два раза больше, перед тем как создать конкретный и полезный план.

Корни стратегии

Во вступительной части мы говорили о двух основных компонентах деятельности: планирование и реализацию. Но что происходит дальше? Каковы причины планирования и осуществления чего-нибудь? Никто не будет отрицать, что всегда есть цель или миссия любого проекта/деятельности, и вы можете говорить о плане только по отношению к целям. Для лучших результатов работы и управления организацией разделяют такие понятия как видение, миссия, ценности и стратегии. Давайте поближе посмотрим на все эти элементы.

Видение — это наша розовая мечта, наш образ чего-то идеального (в зависимости от того, что мы делаем). Но то, что отличает видение от мечты, это сосредоточенность на деталях. Например: ваша мечта – новый автомобиль, а видение — новый Смарт Родстер в серебристом и черном цветах. Мечта -это безопасная энергия для всех, но видением является использование ВИЭ (возобновляемые источники энергии) (без ядерной энергии, или ископаемых), и наивысше достигаемый уровень энергоэффективности. Для того, чтобы объяснение было еще проще, мы можем сказать, что видение — это то, что вы можете нарисовать в Вашем воображении, вы можете визуализировать это. Видением ЖЕОБ (Женщины Европы за общее будущее) является: «Справедливая и здоровая планета для всех», то есть мы видим мир, в котором гендерное равенство достигнуто, и все женщины, мужчины и дети живут достойно, и разделяют ответственность за здоровую окружающую среду, а также за справедливый и ресурсосберегающий мир.

Есть десятки определений миссии: заявление миссии является основной целью.

Но в первую очередь мы хотели бы отметить, что все эти стратегические планы, видения, миссии и другие вещи, которые вряд ли легко произносить, были разработаны, чтобы помочь организациям работать лучше. Это не обязательно иметь план, и если ваша задача просто купить бутерброд, вероятно, вы можете справиться с этим без определения видения. Дело в том, что лучшие практики со всего мира рассказывают нам, что чем сложнее задача, тем больше дополнительных шагов Вам нужно выполнить наилучшим способом. Кока-Кола, наверно, не достигла бы успеха без четкой миссии: «Создавать ценность и сделать мир лучше»

Формулировка миссии является письменным заявлением организации о самом себе и своих основных принципах. Она формулирует целевое состояние. Внутренне, формулирования миссии заключается в обеспечении ориентации, инструкций и мотивации для организации в целом и отдельных ее членов. Внешне (общественность, клиенты), должно быть ясно, что собой представляет организация. Это является основой для корпоративной идентичности организации. Формулировка миссии описывает миссию и желанную организационную культуру. Это есть частью нормативного управления и обеспечивает основу для стратегий, целей и оперативных действий.

Формулировка миссии ЖЕОБ (Женщины Европы за общее будущее): «Приведение приоритетов женщин в политический курс и в действия». Женщины Европы за общее будущее (WECF) реализуют проекты в 50 странах по всему миру и выступают за формирование справедливого и устойчивого будущего.

Определение стратегии

Стратегия – это путь, который ведет нас от того, где мы сейчас, туда, где мы хотим быть. Джим Коллинз разработал полезную модель «Концепция ежа» в коммерческом секторе. Как и ежик, который имеет одну очень эффективную стратегию, когда он чувствует угрозу (скручивается в клубок),так и стратегия должна быть основана на определении того, что ваша организация делает лучше, чем кто-либо другой, а не пытаться сделать все хорошо. Он выделяет три группы вопросов, которые могут помочь определить этот стратегический фокус:
1. Чем мы наиболее глубоко увлечены? Какое видение?
2. Какие уникальные сильные стороны нашей организации? Что мы можем сделать лучше по сравнению с другими? Какое наше «призвание»?
3. Что движет наши ресурсы (человеческие и финансовые)?

Важно обратить большое внимание, когда вы задаете эти вопросы, работая от широкого видения до изучения того, что можно сделать наилучшим способом, а также найти ресурсы для этого. На это требуется неустанная дисциплина, чтобы сказать «Нет, спасибо» тем возможностям, которые провалят тест ежа – это выведет вас из середины трех кругов. Это все кажется слишком легко, ведь вы делаете вещи, которые являются полезными, но это не то, что вы призваны делать.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой процесс принятия таких решений и их документирования.

При эффективном стратегическом плане решения принимаются на основе:

  1. знаний о том, кто Вы;
  2. знаний о том, что вносит изменения;
  3. прогнозирования, как окружающая среда, вероятно, изменится;
  4. строгой и честной самооценки.

А. Знание себя

Это выявление своего видения, миссии и ценностей, т.е. это ответ на вопрос «Почему мы существуем?». Полезно создавать различные ответы на ряд подобных вопросов, чтобы отразить все аспекты вашей сущности. Определите основные драйверы для НПО (неправительственная организация) в целом и всех членов команды: что мотивирует вас больше всего?

B. Знание о том, что вносит изменения

Хороший стратегический процесс основывается на знании того, что приносит изменения бенефициарам или политической среде. Проектная система, в которой мы работаем, призывает нас сосредоточиться на деятельности и сроках, а не на том, что фактически приносит изменения. вы должны избежать этой ошибки. В любом стратегическом процессе полезно следить за существующими предположениями о том, что фактически вносит изменения и почему. Это может помочь сосредоточиться на стратегии, что действительно существенно поможет делу. Используйте истории успеха и опыт других НПО из вашего региона/страны.

С. Прогнозирование, как окружающая среда, вероятно, изменится

Важным элементом стратегического планирования есть прогнозирование будущего и обдумывание того, как это будет влиять на работу. Это включает слушание ревущих львов (угрозы), а также выявление потенциально новых возможностей, иногда с помощью таких инструментов, как PESTLE (описанные далее в тексте). Это явно не точная наука, но такое будущее мышление является жизненно важным.

D. Строгая и честная самооценка

Она также включает в себя те вещи, в которых НПО хороша, и оценку ваших ранее проведённых мероприятий и достижений.

Для того, чтобы планировать хорошо, вы должны знать, откуда вы начинаете. Честное и открытое обсуждение о существующих сильных и слабых сторонах является важным элементом стратегии. Жестокие факты, возможно, потребуют противостояния. Самообман не помогает никому.

Стратегическое планирование

а. Описание

Суть хорошего стратегического планирования заключается в определении того, что вы НЕ собираетесь делать.

Стратегический план не должен быть как «Список покупок» вещей, которые мы хотим, это документирование решения, которые организация хочет сделать. Стратегический план является «большой картиной», документ, задающий направление, которое должно длиться 3-5 лет. Это должно быть дополнено оперативным планом, который фокусируется на более коротких сроках целей, наиболее часто более 12 месяцев с подробным описанием, кто что должен делать, когда и сколько это будет стоить.

б. Процесс

Процесс стратегического планирования будет гораздо более плодотворным, если он будет планировать сам себя. Рассмотрим следующие четыре элемента в качестве шаблона для процесса стратегического планирования. Попробуйте применить эти элементы для вашей организации и обсудите их с коллегами перед планированием.

  1. Важные ингредиенты для рассмотрения в процессе: ситуация, ингредиенты, личность (персональные и организационные ценности), желательные изменения. Это работает как рецепт какого-то блюда: все ингредиенты собраны в одном месте, чтобы обрабатывать их и готовить. Эта часть отражает компонент «анализа» стратегического планирования. вы собираете всё, что известно на данный момент, и представляете всё в простом, но консолидированном виде.
  2. Нужно слушать ключевые вовлеченные стороны. Стратегическое планирование дает прекрасную возможность собрать мнения и пожелания бенефициаров НПО, сотрудников, менеджеров, доноров, других неправительственных организаций и других заинтересованных сторон организации. В самом деле, признания мнения различных заинтересованных сторон в процессе разработки стратегии, даже если они не согласованы, может оказать некоторую легитимность такого упражнения. Применение подхода, где задействованы все участники, к развитию стратегии также может иметь значимый «спин-офф» (дополнительную выгоду или позитивный эффект), например тимбилдинг, улучшенную комуникацию в организации, и может даже сигнализировать обязательство участников к изменению организационной культуры. Участие создает чувство собственности в процессе разработки стратегии, а собственность поощряет обязательства. Приверженность стратегии делает её достижение более вероятной.
  3. Общие дилеммы, с которыми нужно обратиться. Это очевидно, что основной смысл процесса стратегического планирования – это принимать решения. После того, как вы тщательно оценили текущую среду и внутренне и внешне, договорились о том, куда вы хотите идти, пора принять пять стратегических решений:
    • Помогаем ли мы немного для многих или более интенсивно поддерживаем немногих?
    • Пытаемся ли мы лечить симптомы или добираемся до причины?
    • Предоставляем ли мы услуги или ведем целую кампанию для изменений?
    • Фокусируемся ли мы или мы предлагаем многообразные услуги?
    • Твёрдо и добродетельно ли мы держимся наших убеждений, или нас заманивает возможность новых ресурсов?
  4. Полезные инструменты для принятия решений. Разнообразие инструменты для принятия решений разработаны для того, чтобы помочь лицам, принимающим решения, на всех уровнях. Выберите правильный инструмент и используйте его, чтобы облегчить процесс принятие решений, что определит будущее вашей НПО.

Для достижения наивысшей эффективности процесса стратегического планирования рассмотрим следующие пять принципов:

  1. Убедитесь, что есть ведущий лидер. Кто-то должен вести процесс стратегического планирования, и это в основном люди, которые руководят организацией. Чтобы привести изначальное стратегическое изменение, лидеры могут изменить свои взгляды, свои приоритеты и даже самих себя.
  2. Персонал должен ощутить право собственности. Это жизненно важно вовлечь всех членов организации в процесс планирования. В конце концов, именно сотрудники будут осуществлять новую стратегию. Они должны понять стратегию и разделить ее ценности. В то же время это не означает, что все сотрудники должны пройти все этапы процесса стратегического планирования. Но они должны чувствовать свою участь.
  3. Слушайте и учитесь. Используйте свой опыт и опыт других, соберите мнения бенефициаров, сотрудников, другие НПО и т.д. Процесс организационного обучения и оценки описан ниже по тексту.
  4. Делайте трудный выбор, чтобы иметь более легкую жизнь. Делать выбор всегда трудно, но это избавляет вас от многих неприятностей впереди. Также, принятие «больших решений» (т.е. расстановка приоритетов) спасет вас от многих небольших решений в будущем и поможет вам быстро реагировать в какой-то ситуации.
  5. Сделайте все так просто, как это возможно, но не проще этого. Не позволяйте хвосту вертеть собакой. Стратегическое планирование означает внесение ясности, а не путанице. Вот почему очень важно сосредоточиться на цели стратегического планирования, а не на самом процессе. Если это небольшая НПО, скажем 5 человек, вы можете просто сесть вместе и пройти все этапы планирования. Однако, если мы говорим о огромном зонтике лиц, общего собрания или конференции, очевидно, не будет достаточно для стратегического планирования. Чем больше организация, тем больше подготовки должно быть сделано до стратегической сессии.

с. Инструменты

Для стратегического планирования есть различные инструменты. На начальных этапах — сбор и анализ информации – для этого стоит использовать такие инструменты, как:

  • Анализ заинтересованных сторон;
  • SWOT;
  • PESTLE.

Чтобы помочь расставить приоритеты и принять решение о стратегическом направлении, другие инструменты также могут быть полезны:

  • Два простых вопроса;
  • Анализ портфеля;
  • Упражнения расстановки приоритетов.

Анализ заинтересованных сторон

Есть много вариантов на простом анализе заинтересованных сторон. В своей основной форме это предполагает выявление всех тех групп, которые имеют долю или интерес в вашей работе. Они могут быть обозначенными в виде кругов разных размеров (иллюстрирующих силу влияния на НПО) и визуально их можно помещают ближе или дальше от НПО (иллюстрирует степень или частоту контакта). Анализ заинтересованных сторон может быть полезным в определении того, кто должен быть вовлечен в процесс разработки стратегии.

Анализ SWOT

Одним из наиболее привычных инструментов для разработки стратегии является SWOT-анализ (буквы обозначают Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности и Threats — угрозы). Цель анализа SWOT — оценка организации, и ее внешней среды, а также определение сил, которые, скорее всего, помогут или же будут препятствовать способностям компании достигать своей миссии. При проведении анализа SWOT, НПО необходимо рассмотреть все аспекты внутреннего функционирования организации – ее «программы» (что она делает) и ее «процесс» (как она делает это).

PESTLE

В поисках того, чтобы собрать и интерпретировать информацию об изменениях в более широком контексте, PESTLE является широко используемым инструментом. Это подчеркивает важность выявления тенденций и прогнозирования изменений в различных средах:

  • Political — политической,
  • Economic — экономической,
  • Social – социальной, Technological — технологической,
  • Legal – юридической,
  • Environmental – экологической.

Четкое понимание окружающей среды может повлиять на видении организации, а также стоит ли и как именно изменить свою стратегию. Это может помочь (ре) позиции организации в динамическом контексте.

Два простых вопроса

Большую часть стратегического планирования можно свести к двум простым вопросам:

  1. Вы существуете, чтобы предоставлять услуги для кого именно?
  2. Если бы они знали, что вы могли бы им что-то предложить, что бы они попросили вас сделать (так, что их жизнь изменилась бы в долгосрочной перспективе)? ‘Помогите нам (что?)…’

Получение ответов НПО на эти вопросы, услышанные от заинтересованных сторон, а затем расстановка приоритетов и есть сущностью эффективной стратегии.

Портфельный анализ

Некоторые НПО использовали анализ портфеля для анализа и классификации их различных программ в четыре широкие категории:

  1. Звёзды — сильные проекты или мероприятия с реальным потенциалом для роста: динамические, популярные и творческие. Звезды могут стать «основоположными камнями» или стать короткоживущими «падающими звездами».
  2. Вопросительные знаки — новые или инновационные проекты, но еще не подтверждённые. Они могли бы стать звездами и двигаться в площади 1. В качестве альтернативы, они могут не быть успешными и переходить в площади; их нужно тщательно контролировать.
  3. Основоположные камни — надежные, безопасные проекты или виды деятельности, которые обеспечивают НПО степенью финансовой безопасности и/или достоверности; они обеспечивают прочную основу. Они могут начать с того, что будут популярны среди спонсоров, но могут стать менее привлекательными позже, поскольку они не будут выглядеть как инновационные.
  4. Мертвые утки — управление и финансовые ресурсы обеспечивают мало или вообще не обеспечивают добавленной стоимости для тех усилий, которые нужно приложить. Часто организации имеют проблемы, связанные с такой деятельностью, потому что они могут быть тесно связаны с ранней истории организации.

Реализация стратегии и обучения

Хорошо, ведь кажется, у нас есть план, и мы готовы его реализовать. Давайте посмотрим, что происходит после этого. Одна из лучших существующих моделей управления качеством называется PDC(S)А или же Циклом Деминга (потому что эту модель сделал популярной доктор Эдвардс Деминг). PDC(S)А означает Plan (спланируй) – Do (сделай) — Check (изучи) –Аct (действувй). Тщательное выполнение всех 4-х этапов гарантирует качество конечного продукта, или, в нашем случае, деятельности. Но то, что является более важным, это частота этих стадий, то есть цикл:

[http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA]

СПЛАНИРУЙ

Создание целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с ожидаемым выходом (цель или цели).

СДЕЛАЙ

Реализация плана, выполнение процесса, создание продукта. Сбор данных для построения графиков и анализа, необходимых в следующих стадиях «Изучи» и «Действуй».

ИЗУЧИ

Изучение фактических результатов (измеренных и собранных на стадии «Сделай»), и сравнения с ожидаемыми результатами (задачи или цели на стадии «Спланируй»), чтобы установить какие-либо различия. Поиск отклонений в реализации от плана, а также поиск целесообразности и полноты плана, с тем чтобы выполнить стадию «Сделай».

ДЕЙСТВУЙ

Если стадия «Изучи» показывает, что стадия «Спланируй» была реализована на стадии «Сделай» и является улучшением предварительного стандарта (базовая линия), то уже это становится новым стандартом (базовой линией), и это показывает, как организация должна «действовать» в будущем (новые стандарты вводятся в действие). Если проверка показывает, что план, который был реализован на стадии «Сделай» не является улучшением, то существующий стандарт (базовая линия) будет оставаться на месте. В любом случае, если стадия «Изучи» показала, что-то другое, чем ожидалось (лучше или хуже), то есть еще то, чего нужно изучить… и это предложит потенциальное будущее PDCA циклов.

Другим способом взглянуть на цикл планирования является 4MAT — это модель обучения, разработанная доктором Бернисом Маккарти в конце 70-х гг.

Модель в основном применима в личном обучении. Однако мы видим, что она подходит для описания организационного обучения. Очень важно различать, что модель 4MAT нужно применять только к чему-то, непосредственно связанному с Вами. ваше отражение в недавно принятых законах не следует рассматривать как часть цикла, потому что это не имеет ничего общего с обучения. Но если вы начинаете планирование (концептуализацию) каких-либо действий в ответ на принятые законы, то вы начинаете цикл. Давайте поближе посмотрим на все части модели и используем вышеуказанный пример действия:

  1. Деятельность означает непосредственное осуществление того, что было запланировано раньше. Или это может быть реакцией на какое-то неожиданное событие. Пример: вы планировали и осуществляли демонстрацию, чтобы показать ваше возражение к закону.

  2. Опыт — это то, что вы чувствуете или обнаруживаете на действующем этапе. Процессы действий и испытания опыта может произойти одновременно. Пример: граждане выразили поддержку вашей демонстрации.

  3. Отражение — это когда вы анализируете полученный опыт и получаете новые знания от него. Пример: вы понимаете, что граждане также проявляют оппозицию к закону и готовы поддержать ваше дело.

  4. Концептуализация — это когда вы применяете выводы из стадии отражения, чтобы улучшить то, что вы делаете, то есть Вашу конкретную деятельность. Пример: вы планируете новые действия, которые предполагают подписание петиции гражданами.

В большинстве случаев, цикл 4MAT запускается стадиями Действия или Концептуализации (планирование). После того, как он начался, он может повторяться много раз, и это, пожалуй, единственный путь эволюции организации. вы заблуждаетесь, затем анализируете ошибки, исправляете их и делаете новые ошибки — это естественно. Очень редко можно действовать без каких-либо ошибок, поэтому нет никаких причин, чтобы бояться их, и это разумно относиться к ним не как к ошибкам, а как к опыту и областям развития.

Подводя итоги, можно сказать, что в самом начале любых процессов планирования и разработки стратегии лежит ответ на вопрос «Почему?». Сознательный ответ на этот вопрос имеет жизненно важное значение для будущего успеха любой организации или проекта.

 

***

!Домашнее задание: Возьмите последнюю деятельность/проект, проделанную вашей НПО и попытайтесь разбить его в соответствии с этапами PDC(S)A и 4MAT. Опишите, как ваша деятельность выглядит на каждом из четырёх этапов этих моделей:

  1. Каковы основные этапы разработки стратегического плана для каждого периода?
  2. Разработка видения / миссии / стратегии.
  3. Разработка шаблона для стратегического плана.
  4. Введение в Управление циклом проекта и Управление по результатам (RBM).

 

Управление циклом проекта: Как планировать и проектировать проект?

  • Оценка потребностей.

  • Планирование и программирование.

  • Мониторинг и оценка.

 

Управление по результатам (RBM) и цепь результатов: является ли проект отслеженным, и чего он добился. Это обучение для этого модуля включает короткие лекции, много упражнений, групповой работы на тематические исследования и упрощённые дискуссии.

Мы считаем, что в большинстве организаций цикл начинается где-то между получением Опыта и Отражением. Потому что все гражданские организации пытаются решить некоторые проблемы в обществе, что означает, что они получаю опыт и/или отражение по этому вопросу. И только после этого они начинают планировать, как решить проблему.

 

Материалы по теме

УЧЕБНИК

ПРЕЗЕНТАЦИЯ «Стратегическое планирование НПО»

ПРЕЗЕНТАЦИЯ «Стратегическое планирование для НГО»

ПРЕЗЕНТАЦИЯ «Оценка потребностей и разработка программ НПО»

ВИДЕО:

Разработка и планирование проекта

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта. Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

  • Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
  • Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
  • Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
  • Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта – проект-менеджер, за частные цели – ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования – это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование – это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

  • Планирование, документирование и описание содержания проекта
  • Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
  • Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
  • Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта
  • Определение последовательности работ
  • Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
  • Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
  • Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
  • Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
  • Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
  • Разработка плана проекта
  • Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

  • Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
  • Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
  • Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
  • Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
  • Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
  • Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

  • Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
  • Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
  • Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
  • Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
  • Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
  • Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитывая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу – разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР – это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

  • Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
  • Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
  • Создавать подходящую структуру отчетности
  • Определять контрольные точки продвижения проекта
  • Распределять ответственность среди исполнителей
  • Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи метода мозгового штурма. Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности и т.д. Для создания СРР нередко используют функциональные и технические спецификации с общими требованиями к работе.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

  • Этапы жизненного цикла проекта
  • Особенности организационной структуры
  • Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
  • Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
  • Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР – это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

  • Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
  • Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
  • Забывать о том, что СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
  • Повторять элементы структуры
  • Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
  • Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
  • Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
  • Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т.п.

СРР – есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, – это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая – список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы – это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Назначение сотрудников осуществляется поэтапно – сначала формируется рабочая группа, а затем команда проекта, т.к. именно рабочая группа станет костяком будущей команды. Состав же рабочей группы обусловлен задачами и целями проекта. Почти всегда группа состоит из управляющих, авторитетных участников и основного персонала.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

  • Трудовые ресурсы
  • Финансовые средства
  • Оборудование
  • Техническое оснащение
  • Технологии и информация
  • Поставщики и материалы

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

  • Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
  • Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ – структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат – это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

  • Ответственные лица
  • Структура счетов
  • Сроки выполнения
  • Содержание работ

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма – вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени. Это разность между датами позднего и раннего начала или окончания работ. Управленческая суть запаса времени состоит в том, что есть возможность для урегулирования финансовых, ресурсных или технологических ограничений, и руководитель проекта может приостановить работу на имеющийся в резерве срок, не опасаясь отрицательно повлиять на конечный срок завершения проекта. Резерв времени критических работ равен нулю.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

  • Определяются списки проектных работ
  • Оцениваются параметры работ
  • Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа – это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель – это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера – оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время – важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам – ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

  • Концепция управления проектом по временным параметрам
  • Календарное планирование проекта
  • Контроль хода проектных работ
  • Анализ и урегулирование хода работ
  • Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно использовать прошлый опыт, позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

  • Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
  • Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
  • Некачественное распределение рисков среди участников проекта
  • Отсутствие структуры в системе коммуникаций
  • Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма – это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

или так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для эффективного тайм-менеджмента нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, – это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

  • Постановку целей и задач
  • Расчет ресурсов
  • Создание графика продолжительности работ
  • Оптимизацию графика выполнения работ
  • Организацию выполнения работ
  • Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
  • Контроль хода работ
  • Корректировку хода работ

План осуществления проекта – это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

  • Постановка ошибочных целей
  • Использование неполной информации
  • Игнорирование прошлого опыта
  • Игнорирование вопроса доступности ресурсов
  • Недостаток внимания координации участников проекта
  • Игнорирование мотивации исполнителей
  • Чрезмерное внимание детализации плана
  • Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта – это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата – реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента – управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей КрутькоКирилл Ногалес

Сущность и структура стратегического планирования

Сущность и структура стратегического планирования — это инструмент, позволяющий организовывать целостную систему целей правильного функционирования предприятий, привлекая к действию и достижению нужного уровня всех сотрудников той или иной структуры. Такой подход к делу дает возможность обеспечивать нововведения, которые благотворно влияют на жизнедеятельность предприятия. В свою же очередь, процесс стратегического планирования подразделяется на четыре функции, такие как:

• распределение ресурсов
• регулирование и координация хозяйственных процессов
• адаптация к внешней среде
• организационные изменения

В связи с тем, что стратегическое планирование располагает наличием своей технологией, оно включает в себя определенные этапы:

• установление миссии фирм, предприятий
• создание целей, а также задач деятельности предприятия
• анализ и оценка внешней среды
• анализ и оценка внутренней системы предприятия
• анализ и разработка стратегических альтернатив
• выбор подходящей стратегии

1. Установление миссии фирм, предприятий — это процесс, который позволяет установить смысл действующего предприятия, предназначение, место и роль в рыночной экономике. Другими словами, этот процесс характеризует определенную направленность в бизнесе, благодаря чему фирма способна свободно ориентироваться в своей сфере деятельности, не допуская различного рода оплошностей.
2. Создание целей, а также задач деятельности предприятия — это направление связанно с достижением нужного уровня по обслуживанию потребителей, мотивируя людей, работающих в различных организациях. Каждая из фирм преследует свои цели, но чаще всего это: повысить свои доходы, эффективность, положение на рынке, ресурсы и пр.
3. Оценка и анализ внешней среды. Как правило, анализ среды подразумевает исследование в двух направлениях — непосредственного окружения и макросреды. Что касается анализа среды, то он проводится в таких основных направлениях как покупатели, конкуренты, поставщики и пр.
4. Анализ и оценка внутренней системы предприятий. Анализ внутренней системы позволяет установить внутренний потенциал и возможность, которыми может обладать любая организация, добивающаяся своих целей. Исследуется внутренняя среда в таких направлениях, как: разработки и следования, маркетинг, производство, продвижение продукции, ресурсы.
5. Анализ и разработка стратегических альтернатив — это один из самых важных процессов стратегического планирования, так именно здесь решаются все самые важные решения, связанные с тем, как будет организация решать и реализовывать поставленные задачи.
6. Выбор подходящей стратегии. Для того чтоб реализовать правильный стратегический выбор, управляющие высшего звена должны обладать четкой, разделяемой всеми концепцию развития организации.

шагов процесса стратегического управления и его компонентов

Стратегия каждого бизнеса. Это важный процесс управления, позволяющий выработать стратегию и подготовиться к различным трудностям. Стратегия в простом смысле этого слова — это план, разработанный для достижения цели, а планирование, как мы все знаем, является основной функцией менеджмента, которая закладывает основу для всего бизнеса.

Стратегический менеджмент, по сути, — это причудливое название, данное процессу планирования в действии. Он включает в себя создание и выполнение основных целей, согласованных высшим руководством бизнеса.

Стратегический менеджмент можно также рассматривать как набор решений, принимаемых менеджером и влияющих на результаты конкурентной деятельности организации. Детальный анализ доступной информации и творческое использование ресурсов (может быть не уникальным) необходимы для принятия важных стратегических решений.

При принятии стратегических решений необходимо тщательное планирование как для предсказуемых сценариев, так и для непредсказуемых ситуаций.

Википедия определяет стратегическое управление как

«Стратегическое управление включает в себя формулирование и реализацию основных целей и инициатив, предпринимаемых высшим руководством компании от имени владельцев, на основе рассмотрения ресурсов и оценки внутренней и внешней среды. в которой конкурирует организация ».

Процесс стратегического управления

Каждая успешная организация должна иметь четкую стратегию. Стратегия определяет основные краткосрочные / долгосрочные цели и задачи организации, порядок действий для достижения целей и ресурсы, необходимые для достижения этих целей.Следуя процессу стратегического управления, предприятие может легко спланировать свой успех.

Пять этапов процесса стратегического управления

1. Постановка целей

Уточните видение своего бизнеса, поставив четкие цели. Где мы хотим быть? Это первый вопрос, который нужно задать в процессе стратегического планирования. После того, как вы сформулировали четкие цели, напишите заявление о миссии, в котором ваши сотрудники и акционеры сообщат об этих планах.

Например, 30 лет назад видение Microsoft было «компьютер на каждом столе» .Цели могут быть созданы учредителями и генеральным директором компании и доведены до сведения вниз или в процессе, вовлекающем всех членов организации.

2. Анализ ситуации

Когда у вас появится видение компании, соберите информацию, которая поможет вам в достижении ваших целей. Хорошее место для начала — это SWOT-анализ. Здесь вы посмотрите на организации:

  • Сильные стороны — Это то, в чем компания хорошо справляется, или характеристики, повышающие ее конкурентоспособность. E.g., физические активы, нематериальные активы и т. д.
  • Слабые стороны — Это то, чего компании не хватает, что она делает плохо или что ставит ее в невыгодное положение. Слабость представляет собой конкурентную ответственность компании.
  • Возможности — Возможность — это то, что позволяет компании преуспеть в достижении своих целей. Он является внешним по отношению к организации и может быть источником роста, прибыльности или получения конкурентного преимущества.
  • Угрозы — это факторы, которые могут помешать компании достичь своих целей. Они препятствуют росту, прибыльности, подрывают конкурентное преимущество, а также являются внешними по отношению к организации.

При проведении SWOT-анализа вы смотрите как на внешние (макросреда, отрасль, конкуренция, клиенты), так и на внутренние факторы (ресурсы, культура, компетенции). Внешний анализ направлен на выявление возможностей и угроз в окружающей среде.Внутренний анализ определяет сильные и слабые стороны организации.

3. Формулирование стратегии

Как только вы обнаружите свои сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, вы можете приступить к созданию своей стратегии. Формулирование стратегии предполагает постановку как долгосрочных, так и краткосрочных целей. На этом этапе вам нужно ответить на четыре ключевых вопроса.

Ответить на этот вопрос поможет SWOT-анализ.

Вы отвечаете на это, обрисовывая будущую желаемую позицию компании.

Придумайте набор действий, которые необходимо выполнить для достижения целей. Используйте SWOT-анализ, чтобы определить возможные стратегии, опираясь на преимущества, устраняя слабые стороны, используя возможности и избегая угроз.

  • Как вы узнаете, что попали туда?

Ответ на этот вопрос означает разработку механизма мониторинга выбранной вами стратегии.

Ответив на эти вопросы, вы получите четкую стратегию развития вашей компании.

4. Реализация стратегии

Как только вы закончите формулировать стратегию, пора действовать. Стратегия должна быть приведена в действие, чтобы она принесла результаты, иначе это будет просто еще один документ. Реализация оказывается более сложной и деликатной задачей, чем разработка стратегии.

Некоторые деликатные и деликатные вопросы, возникающие на этом этапе, включают мобилизацию ресурсов, реструктуризацию, культурные изменения, смену руководства и т. Д. Для реализации новой стратегии вам необходимо обеспечить, чтобы повседневные действия, рабочие усилия и ресурсы были полностью направлены на реализацию стратегии.Типичный план действий предполагает наличие

  • целей (т.е. операционных задач)
  • Виды деятельности
  • Сроки
  • Ответственное лицо
  • Бюджет

Таким образом, реализация стратегии требует изменения и перевод стратегии в более короткие сроки, подходящие для реализации. Возможно, придется изменить культуру и руководство организации, чтобы они были совместимы с реализуемой стратегией.

Учитывая эту стратегию, реализация обязательно столкнется с препятствиями, подумайте о наличии стратегии и системы вознаграждений. Система вознаграждения должна соответствовать стратегии, чтобы мотивировать ее выполнение. Вознаграждения могут принимать различные формы, такие как продвижение по службе, надбавки к заработной плате, бонусы, награды и так далее.

Действия, которые соответствуют реализации стратегии, должны быть вознаграждены. Такие действия могут включать отношение, поведение или производительность, которые способствуют достижению стратегических целей.

5. Оценка стратегии

Это заключительный этап процесса стратегического управления. На этом этапе ваша стратегия уже действует, и вам необходимо измерить ее эффективность. Измеряйте прогресс, сравнивая план с фактическими результатами.

Если компания правильно реализует свою стратегию, результаты должны быть такими, как ожидалось в стратегии, или не за горами. Если результаты ниже номинала, что-то не так с реализацией, и необходимо предпринять корректирующие действия.

При оценке ключевым моментом является осуществимость стратегии. Проверьте, доступны ли ресурсы, необходимые для реализации стратегии, можно ли их разработать или получить. Ресурсы включают финансирование, людей, время и информацию. Инструменты, используемые для оценки осуществимости, включают анализ и прогнозирование денежных потоков, анализ безубыточности и анализ использования ресурсов.

Я мать прекрасного ребенка и страстная поклонница технологий, компьютеров и управления. Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии.После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения Сони Кукрея (посмотреть все)

Стратегическое планирование в розничной торговле | Управление розничной торговлей

Результат обучения

  • Классифицируйте общие этапы стратегического планирования в розничной торговле

В большинстве организаций «стратегическое планирование» — это ежегодный процесс, обычно охватывающий только год вперед.Иногда организации могут рассмотреть практический план, рассчитанный на три или более года вперед. Чтобы план был наиболее эффективным, он должен быть оформлен, обычно в письменной форме, в виде официального «маркетингового плана».

Суть процесса стратегического планирования заключается в том, что он переходит от общей цели к конкретным шагам по ее достижению; от общих целей организации до индивидуального целевого (целевого) плана действий для части одной маркетинговой программы. Это также интерактивный процесс, так что черновик результатов каждого этапа проверяется, чтобы увидеть, какое влияние он оказывает на более ранние этапы, и при необходимости корректируется.Некоторые элементы процесса могут быть непрерывными, а другие могут выполняться как отдельные проекты с определенным началом и окончанием в течение определенного периода. Стратегическое планирование предусматривает несколько этапов для ввода стратегического мышления, которое направляет фактическое формирование стратегии. Конечным результатом является стратегия организации, включая диагностику окружающей среды и конкурентной ситуации, руководящую политику в отношении того, что организация намеревается достичь, а также ключевые инициативы или планы действий для достижения руководящей политики.

Майкл Портер писал в 1980 году, что формулировка конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:

  1. Сильные и слабые стороны компании
  2. Личные ценности ключевых исполнителей (т. Е. Руководства и правления)
  3. Возможности и угрозы отрасли
  4. Более широкие общественные ожидания

Первые два элемента относятся к факторам, внутренним по отношению к компании (т. Е. Внутренней среде), в то время как последние два относятся к факторам, внешним по отношению к компании (т.е., внешняя среда). Эти элементы учитываются на протяжении всего процесса стратегического планирования.

Например, многие розничные торговцы пытаются отреагировать на миграцию покупателей из обычных магазинов в интернет-магазины. Какая ситуация, денежные потоки или ассортимент продуктов отвлекают покупателей от традиционных магазинов? Представьте, что местная сеть продуктовых магазинов пытается конкурировать с кладовой Amazon. Местный магазин решает, что их цель — войти в мир электронной коммерции, интегрируя онлайн-сайт, чтобы клиенты могли заказывать продукты в Интернете, но могут забрать свои заказы в магазине.Как эта местная сеть пришла к такому решению и как они это сделали?

Вот краткий обзор этапов процесса стратегического планирования розничной торговли.

  1. Определите бизнес-миссию
  2. Провести ситуационный аудит. Это может включать анализ привлекательности рынка, анализ конкурентов, самоанализ
  3. Определите стратегические возможности
  4. Оценить стратегические альтернативы
  5. Установить конкретные цели и распределить ресурсы
  6. Разработать структуру розничной торговли для реализации стратегии
  7. Оценить производительность и внести коррективы

Вот видео, которое проведет вас через первые пять шагов процесса стратегического планирования розничной торговли.После этого мы обсудим, как разработать структуру розничной торговли для реализации стратегии розничной торговли, а также оценим эффективность.

Вы можете просмотреть стенограмму «Что такое стратегическое планирование? Процесс, модель и шаги »(открывается в новом окне).

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

Что такое стратегический план? 6 основных шагов

Ошибки на ранней стадии вашего стратегического плана могут иметь серьезные негативные последствия, а впоследствии могут иметь последствия.Через восемнадцать месяцев вам может потребоваться переделать свой план, потерять заинтересованность сотрудников или вообще не выполнить стратегический план. Вы же не хотите, чтобы вас оставляли спрашивать себя: «Что такое стратегический план на самом деле , и насколько хорош наш?» через несколько месяцев после того, как вы его внедрили.

Что ж, мы не хотим, чтобы это случилось с вами, поэтому вот шесть основных шагов, которые вам необходимо предпринять при разработке стратегического плана:

1. Определите свою основную миссию

Найдите время, чтобы разработать стратегический план. заявление о миссии или критически взгляните на свое текущее заявление.Относитесь к написанию заявления о своей миссии, как к написанию книги. Работайте над несколькими проектами вместе со своей командой. Пусть посторонние прочитают вам его и расскажут, что они понимают в этом значении.

Заявление о вашей миссии является основой вашего стратегического плана. Он говорит всем в вашей организации: «Это то, что мы делаем». Вы захотите кратко описать, чем занимается ваша организация, дать представление о ценности, которую вы создаете, и уловить суть вашей компании.

2.Составьте заявление о видении, ориентированном на будущее.

Ваш стратегический план станет вашей дорожной картой того, чего вы хотите достичь. Однако, как и при использовании GPS-навигации, вы должны ввести пункт назначения. Ваше видение должно быть этим пунктом назначения.

Подумайте наперед на три-пять лет или продолжительность вашего стратегического плана и напишите короткий абзац о том, где вы хотите быть. Вы можете попросить членов вашей команды написать абзац. Из этих разных абзацев вытащите элементы, которые вы хотите включить в свой пункт назначения, и скомбинируйте его в четкое краткое предложение, чтобы поделиться им.

3. Определите приоритеты

Используйте формулировки своей миссии и видения, чтобы сосредоточить внимание своей организации. Не просто выясняйте, что важно, потому что, разговаривая с другими в своей организации, вы скоро обнаружите, что все «важно». Хорошо, может быть, это так, но просмотрите подробнее, чтобы узнать приоритеты.

Приоритеты — это вопросы, настолько важные для вашей организации, что они требуют внимания всего руководства. Это вопросы, на которых должен сосредоточиться ваш стратегический план.Не отвлекайтесь ни на что другое.

4. Составьте план коммуникации или развертывания

То, как вы будете сообщать и внедрять свой стратегический план, является одним из наиболее важных элементов самого плана, но его часто упускают из виду. Вы должны убедиться, что все ваши сотрудники понимают, как они вписываются в стратегический план и как выполняемая ими работа способствует этому. Найдите лучший способ объяснить это. Если вы не получите поддержки со стороны сотрудников, вы можете столкнуться с серьезной тяжелой битвой.

Рассмотрите возможность размещения листовок, карт, некоторых визуальных материалов высокого уровня, проведения встреч в «мэрии». Сделайте это визуально и проявите творческий подход. Если вы ищете идеи, ознакомьтесь с этими ресурсами, посвященными стратегии коммуникации, важности эффективного взаимодействия и привлечению поддержки со стороны ваших сотрудников.

5. Привлечь людей к ответственности

Вы собираетесь в путешествие. Планы составлены, вы знаете, куда хотите поехать, и все ваши чемоданы упакованы. Тем не менее, вы все еще сидите на подъездной дорожке, потому что никогда не говорили кому-то, что они едут.Ваш стратегический план не будет завершен, пока вы не назначите владельцев и ответственность.

Убедитесь, что вы возложили ответственность на человека. Сказать, что этот компонент принадлежит финансовому отделу, — хороший шаг, но этого недостаточно. Вместо этого скажите, что компонент принадлежит Джеффу из отдела финансов. Если есть вопрос относительно цели, меры или инициативы, мы знаем, что нужно обратиться к Джеффу. Он владеет им. Мы сейчас едем в путешествие, а Джефф за рулем.

6. Обзор, проверка, проверка

Процесс стратегического планирования еще не завершен.Это никогда не должно заканчиваться, поскольку стратегический план должен быть динамичным, живым документом. Чтобы гарантировать производительность, вам необходимо проводить регулярные официальные проверки и вносить соответствующие коррективы. Эти обзоры должны проводиться не реже одного раза в квартал и, возможно, ежемесячно, в зависимости от вашей организации и отрасли.

Если вы не знаете, с чего начать, когда дело доходит до проведения собрания для пересмотра вашего стратегического плана, вот несколько советов, чтобы узнать больше о том, как провести эффективную встречу и сделать вашу встречу отличной.

Возможно, вы не получите правильный стратегический план с первого раза, и это нормально. Важно начать процесс и учиться, пока вы занимаетесь им. Если вы правильно реализуете шесть приведенных выше предложений, поздравляем! –– вы только что избежали некоторых серьезных ошибок новичков при построении своего стратегического плана.

Планирование объекта: шаги, процесс, цели, важность

Планирование объекта или стратегическое планирование объекта признает, что каждое решение, принятое в бизнес-планировании, оказывает прямое влияние на активы и потребности организации в сфере недвижимости.

В реальном мире управления объектами ответственность за множество действий ложится на менеджера объекта, что приводит к частым сбоям в реактивном режиме для реагирования на все запросы, приказы, правила, сроки и требования организации.

Помещения являются важнейшими компонентами стратегического планирования производственных мощностей организации, поскольку они являются результатом процессов принятия бизнес-решений и оказывают долгосрочное влияние на поддержку достижения миссии и видения организации.

Связывание производственных мощностей с основными бизнес-стратегиями является одним из императивов усовершенствованного управления производственными объектами сейчас и в будущем. Еще большее значение будет уделяться стратегическому планированию производственных мощностей в ближайшие годы, поскольку бюджеты продолжают сокращаться, а производительность труда и производительность труда являются ключевыми факторами в век знаний.

Стратегическое планирование производственных мощностей способствует реализации стратегии организации за счет оптимизации помещений для удовлетворения стратегических отношений между организацией, продуктами / услугами и оборудованием.

Стратегическое планирование объекта — это план на два-пять лет, охватывающий весь портфель принадлежащих и / или арендуемых площадей, который устанавливает стратегические цели объекта на основе стратегических целей организации.

Стратегическое планирование предприятия помогает руководителям предприятия лучше выполнять свою работу и гарантирует, что все сотрудники работают над достижением одних и тех же целей и задач.

4 этапа планирования объекта

Гибкое и реализуемое стратегическое планирование объекта, основанное на конкретных и уникальных соображениях вашей организации, необходимо разработать в рамках четырехэтапного процесса.

Будет объяснен четырехэтапный процесс понимания ситуации, оборудования, условий и ожиданий, анализа потребностей и необходимых изменений, планирования и последующего выполнения утвержденного плана.

Также будут предложены многочисленные инструменты для каждого шага четырехэтапного процесса.

4 шага процесса планирования объекта;

  1. Понимание.
  2. Анализируем.
  3. Планирование.
  4. Действующий.

1. Понимание

Первый шаг — понимание — требует досконального знания миссии, видения, ценностей и целей вашей организации.Тщательно понимать миссию, видение, ценности и цели организации.

Многие организации следуют сбалансированной системе показателей по 4 ключевым параметрам: финансовые показатели, знание клиентов; внутренние бизнес-процессы; и обучение и рост.

Стратегический план фокусируется на долгосрочных общих потребностях и видении организации. Поскольку SFP согласуется со стратегическим бизнес-планом каждой уникальной организации, согласованность имеет решающее значение для успеха.

Руководители предприятий должны начинать разработку SFP с тщательного понимания потребностей организации.

Благодаря существующему внутреннему анализу и бизнес-императивам работа, которую выполняет группа SFP, полностью зависит от конкретных потребностей организации и должна учитывать как стратегическое, так и долгосрочное планирование.

И наоборот, он также должен касаться оценки существующих объектов и концептуализации, планирования и реализации новых объектов.

Чтобы правильно проанализировать потребности
и сравнить существующие условия с этими потребностями, необходимо доскональное понимание текущей ситуации.

Обычно стратегические планы содержат комбинацию и ряд рекомендаций для максимизации стоимости активов корпорации.

Менеджер предприятия учитывает такие факторы, как миссия, видение, культура и основные ценности организации; текущее положение бизнеса и его текущая база недвижимого имущества; его общее направление и проекты, реализуемые в настоящее время внутри корпорации; как может измениться бизнес; и как эти изменения могут повлиять на потребности корпорации в недвижимости.

После того, как эти соображения будут хорошо поняты, применяется бизнес-ориентированный подход для анализа объектов организации и постановки реальных целей и плановых задач.

Часто организации применяют строго ориентированный на затраты подход к своим объектам.

Несмотря на то, что они быстро внедряются и часто рентабельны, этому подходу, тем не менее, не хватает видения, он не может адекватно решить фактическую поставку бизнес-товаров и / или услуг и оказывает лишь умеренное долгосрочное влияние на улучшение общая эффективность бизнеса в целом.

Напротив, бизнес-ориентированный подход, несмотря на необходимость в более длительных временных рамках, дает четкое видение будущего, зарабатывает поддержку сотрудников и повышает производительность, что повышает конкурентоспособность бизнеса.

Используя этот бизнес-ориентированный подход, команда изучает активы недвижимости, которыми в настоящее время владеет корпорация, используя собранные данные, инструменты моделирования и альтернативные сценарии.

Эти данные часто включают данные об аренде и владении, оценку зданий, площадь в квадратных футах, стандарты использования пространства и характеристики местоположения.

Чтобы предоставить исчерпывающий план, менеджер предприятия и группа SFP изучают различные бизнес-цели каждого подразделения в бизнесе и интегрируют эти цели в анализ плана объекта.

Этот ввод определяет будущее пространство, а недвижимость должна основываться на общих корпоративных целях, начиная с ожидаемых услуг, ожидаемых кадровых изменений и потенциальных новых технологий.

Команда использует эти потребности для прогнозирования будущей численности персонала, демографических характеристик, использования площадей, требований к техническому обслуживанию, капитальных вложений и эксплуатационных расходов.

На этом этапе будет завершено четкое понимание целей SFP, а также процесса утверждения и мер для достижения успеха, после чего последует второй этап.

2. Анализ

Во-вторых, исследование диапазона возможных вариантов будущего и триггеров необходимо для анализа потребностей вашей организации в производственных помещениях с использованием аналитических методов, таких как систематическое планирование компоновки (SLP), сильные и слабые стороны, анализ возможностей и угроз (SWOT) , стратегический творческий анализ (SCAN) или сценарное планирование.

Используйте аналитические методы, такие как SWOT-анализ, SCAN, SLP или планирование сценариев, чтобы изучить диапазон возможных вариантов будущего и триггеров, используемых для анализа потребностей организации.

После того, как было установлено четкое определение ситуации в бизнесе, менеджер предприятия, планировщики и проектировщики начинают думать, как уравновесить текущие потребности предприятия с долгосрочными потребностями и проблемами.

Эти потребности и проблемы могут включать демографические данные персонала, производственные процессы, организационную структуру и культуру, нормативные требования сообщества и правительства, положение на рынке, а также объемы и объем производственных мощностей.Все это в совокупности определяет отдельные элементы SFP.

Сравнение текущего инвентаря и условий с будущими потребностями показывает пробел, который будет устранять ИП.

Инструменты анализа

Несколько инструментов (см. Раздел «Инструменты анализа») можно использовать для сравнения, анализа, координации и уточнения этого пробела, а также предлагаемых альтернатив, сценариев и рекомендаций.

Планирование сценариев

Сценарии — это инструменты для прогнозирования изменений, которые повлияют на вашу организацию.Сценарии можно считать поучительным моделированием возможных условий эксплуатации.

Этот подход можно использовать в сочетании с другими моделями, чтобы специалисты по планированию действительно принимали стратегическое мышление. Планирование сценария может быть особенно полезным при определении стратегических вопросов и целей.

  1. Выберите несколько внешних сил и представьте соответствующие изменения, которые могут повлиять на организацию, такие как глобальный рынок, технологии, изменение правил, демографические изменения и т. Д.Просматривайте газеты и источники в Интернете на предмет ключевых заголовков, чтобы указать на возможные изменения, которые могут повлиять на организацию. Используйте отчеты о тенденциях IFMA и других ассоциаций.
  2. Для каждого потенциального изменения обсудите три различных будущих организационных сценария (включая лучший случай, наихудший случай и все верный / разумный случай), которые могут возникнуть в организации в результате каждого изменения. Анализ наихудшего сценария часто вызывает сильную мотивацию для необходимых изменений.
  3. Предложите, что организация может сделать или потенциальные стратегии в каждом из трех сценариев, чтобы реагировать на каждое изменение.
  4. Планировщики вскоре обнаруживают общие соображения или стратегии, которые необходимо учитывать, чтобы реагировать на возможные внешние изменения.
  5. Выберите наиболее вероятные внешние изменения, которые могут повлиять на организацию, например, в течение следующих трех-пяти лет, и определите наиболее разумные стратегии, которые организация может предпринять для реагирования на эти изменения.

Продукт этого процесса не является окончательным, высеченным на камне документом. Тем не менее, он дает представление о том, как различные решения повлияют на рентабельность инвестиций организации, денежный поток, долговую нагрузку, рабочие процессы и производительность ее сотрудников.

Сценарии послужат руководством для лиц, принимающих решения, и обеспечат предварительное рассмотрение потенциальных воздействий различных решений по объекту.

Систематическое планирование компоновки (SLP)

Метод SLP был разработан Muther (1973) для создания концептуальных блочных компоновок.

Метод последовательно добавляет сложные категории данных до тех пор, пока не будет сгенерирована структура блока, что делает его стратегией для тактического инструмента.

  1. Задокументировать текущую операцию (Результат: блок-схемы).
  2. Определите действия и горизонт планирования (Результат: таблица).
  3. Разработка взаимосвязей действий (Результат: диаграмма взаимосвязей).
  4. Разработайте таблицу требований к площади в квадратных футах (Результат: таблица).
  5. Разработка макетов блочного плана (Результат: макет блочного плана).
  6. Разработка компоновки оборудования (Результат поставки: компоновка оборудования).

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это еще один инструмент планирования, используемый для стратегической оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в проекте или бизнес-предприятии.

SWOT использует бизнес-цели и определяет как внутренние, так и внешние факторы, благоприятные или неблагоприятные для достижения этой цели.

Рассматриваются четыре области:

  • Сильные стороны: атрибутов организации, полезных для достижения цели и описывающих, как их можно использовать.
  • Слабые стороны: атрибутов организации, вредных для достижения цели, и способы их минимизации или нейтрализации.
  • Возможности: внешних условий, способствующих достижению цели.
  • Угрозы: внешние условия, мешающие достижению цели.

Мозговой штурм (AGIR-банда в комнате)

Этот метод лучше обеспечивает представление различных точек зрения и аспектов, особенно если индивидуумы выбраны правильно. Обратной стороной может быть слишком много вводимых данных, что может привести к несоответствиям.

Однако, если мозговой штурм проведен правильно, он дает возможность для творческих, новаторских концепций, которые в противном случае могли бы остаться незамеченными.

Таким образом, рекомендуется, чтобы занятия такого типа проводил профессиональный фасилитатор.

Стратегический творческий анализ (SCAN)

Стратегический творческий анализ — это процесс стратегического планирования, принятия решений и анализа тематических исследований. Примером метода стратегического планирования, включающего SWOT-анализ, является анализ SCAN.

Процесс СКАНИРОВАНИЯ описан в Приложении 1. (Шаг 3. Включает цель с наивысшей оценкой — TRO).

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это очень полезный инструмент SFP для сравнения и измерения вашей организации с другими в любой точке мира, чтобы получить информацию о философии, практике и мерах, которые помогут вашей организации принять меры для повышения ее производительности.

Таким образом, сравнительный анализ — это практика быть достаточно скромными, чтобы признать, что другие в чем-то лучше, и быть достаточно мудрыми, чтобы научиться соответствовать и даже превосходить их в этом.

Бенчмаркинг использует большую часть организационного понимания, полученного на первом этапе SFP, для сравнения практик и показателей с признанными лидерами.

Взаимодействие с аналогичными организациями, конкурентами и, особенно, с производственными организациями, посещение отмеченных наградами сервисных организаций дает возможность получить представление, которое поможет вам вернуться и адаптироваться к вашим операциям.

Адаптация — это ключ к успеху. Признание хорошего процесса или практики и их использование в вашей организации по-своему — это суть успешного тестирования.

Для того, чтобы SFP служила правильным механизмом для анализа и улучшения текущих операций предприятия, необходим упреждающий подход к сравнительному анализу практик и услуг организаций, признанных лидерами отрасли.

Бенчмаркинг может проводиться как часть более широкой инициативы по реинжинирингу процессов или как самостоятельное мероприятие.

Организационное моделирование

Организационное моделирование — важный метод организационных исследований и стратегического управления. Этот инструмент предназначен для понимания того, как работают организации.

Организационное моделирование может описывать координацию операций объекта, основанную на понимании и анализе влияния взаимосвязанных альтернатив и действий объекта.

Этот метод может измерять эффективность организации и поддерживать стратегическое мышление.

3. Планирование

В-третьих, после завершения анализа необходимо разработать планы потенциальных ответов и периодических обновлений существующих планов в ответ на изменения на рынке, чтобы удовлетворить долгосрочные потребности вашей конкретной организации.

Разрабатывайте планы, отвечающие долгосрочным потребностям организации.

Как минимум, SFP следует пересматривать ежегодно и в дальнейшем периодически обновлять по мере необходимости.

В результате выполненного анализа решения станут очевидными, или рекомендуемый курс действий может быть подтвержден завершенным анализом.

Эти рекомендации станут сутью SFP.

Чтобы получить организационные полномочия, большинству руководителей предприятий необходимо будет представить рекомендации высшему руководству, получить поддержку (часто включающую в себя некоторые переговоры и корректировку плана), а также окончательное одобрение и финансирование предлагаемого плана.

IFMA использует и рекомендует методологию сбалансированной системы показателей для интеграции планирования в цели организации, но признает, что каждая организация выбрала методы для бизнес-процессов, а управление объектами соответствует методологиям организации.

Ниже приведены основные этапы создания плана:

  • Задокументируйте основные цели, которые необходимо решить (пробел) в SFP.
  • Оцените участки, зонирование, затраты, рабочую силу, конкуренцию и все факторы, имеющие решающее значение для успеха.
  • Проведите финансовый анализ и анализ рисков, чтобы сосредоточиться на поиске максимальной стоимости.
  • Разработайте альтернативы с рекомендациями и приоритетами.
  • Разработайте процесс сбыта рекомендованных SFP для получения одобрения руководства.
  • Получите финансовые и другие разрешения, необходимые для начала этапа действий.

Важно отметить, что после утверждения ПФБ может продолжать развиваться и адаптироваться к меняющимся условиям внутри и за пределами организации. Гибкость хорошего SFP позволит учесть незначительные изменения.

4. Действия / действия

В-четвертых, примите меры, как запланировано, для успешной реализации стратегического планирования объекта.

Выполните запланированные действия и внедрите SFP.Отзывы о предпринятых действиях могут быть включены в следующий план и / или проект, чтобы обеспечить непрерывное улучшение будущих SFP.

После утверждения SFP готов к внедрению.

Внедрение SFP обычно требует разработки конкретного проекта или проекта для предоставления нового, измененного или реконфигурированного пространства для удовлетворения потребностей организации. Этот конкретный проект является уникальным процессом, дополняющим SFP.

Планирование конкретного проекта осуществляется вне SFP для выполнения этапа детальной реализации.Некоторые проекты, особенно крупные новые космические проекты, могут управляться специализированными или контрактными группами.

В этих случаях крайне важно, чтобы предприятия продолжали участвовать в качестве основного члена команды, чтобы обеспечить интеграцию этапов планирования и эксплуатации конкретного проекта.

Независимо от инструментов, используемых при разработке SFP, SFP следует рассматривать как живой документ, который сообщает о результатах и ​​дает продуманные рекомендации по реализации плана в реалистичные временные рамки, но при этом сохраняет гибкость для адаптации в соответствии с требованиями бизнеса.

В процессе внедрения может потребоваться гибкость для адаптации к изменившимся условиям.

Разумно рассматривать SFP как «текущую SFP», поскольку любое серьезное изменение рыночных условий, экономических перспектив или других факторов может потребовать различной степени изменения исходного документа.

Это еще одна причина того, что сценарии очень полезны, поскольку они предполагают некоторые из этих потенциальных изменений. SFP — это основной инструмент управления оборудованием, используемый для поддержки организации — согласование с видением, миссией, целями и задачами организации всегда имеет решающее значение для успеха SFP.

Документирование особенно успешных или проблемных частей SFP, если оно отмечено, может обеспечить ценную обратную связь для следующей итерации планирования.

Цикличность планирования и постоянного улучшения дает возможность извлекать уроки из каждого процесса. На следующей диаграмме представлена ​​модель процесса, разработанная для выполнения SFP.

Эта модель процесса объединяет последовательные действия, участников, результаты и взаимосвязи для достижения успеха отдельной организации при реализации 4-этапного процесса SFP.

Модель процесса включает три уровня участников (исполнительное руководство, менеджер объекта и персонал) и роли, показывающие, кто выполняет каждую из задач в процессе разработки SFP.

Команда SFP должна быть тесно связана для реализации мероприятий от запуска проекта до финальной фазы реализации и передачи тактических планов для поддержки бизнес-планирования организации.

Основные виды деятельности согласованы с четырехэтапным процессом и включают такие задачи, как сбор данных / сравнительный анализ, анализ / синтез, разработка / прогнозирование сценариев и реализация SFP.

Модель процесса заканчивается передачей тактического плана объекта, который часто является годовым планом или бюджетом управления предприятием.

Обратная связь на всех этапах для постоянного улучшения показана стрелками в обратном направлении. Также следует отметить, что нет четких и быстрых линий, указывающих, когда заканчивается одна фаза и начинается следующая.

Планы выполняются с разной скоростью из-за различных требований организации и руководства. Точные переходы не важны, но они должны соответствовать требованиям вашей организации.

Планирование и менеджеры объектов

Руководители предприятий знают, что им необходимо стать более активными и стратегически важными, но найти время для стратегического планирования часто бывает нелегко.

Как учит Стивен Кови, для достижения максимальной эффективности нам нужно расставить приоритеты в том, что важно, а не просто срочно.

Стратегическое планирование объекта — это процесс, который может привести к более эффективному и более проактивному предоставлению услуг от организации, управляющей объектами, заинтересованным сторонам.

Время, затрачиваемое на стратегическое планирование объекта, потрачено не зря, так как это помогает избежать ошибок, задержек, разочарований и неудовлетворенности клиентов.

Это может обеспечить более быструю и бесперебойную реализацию планов предприятия.

Поскольку стратегическое планирование объекта не является повседневной задачей, многие руководители предприятий не знакомы с наилучшим способом выполнения этого типа планирования или, возможно, их высшее руководство попросило быстро предоставить стратегический план объекта и не уверены, с чего начать. .

Руководители объектов могут все еще не знать, как инициировать процесс стратегического планирования объекта, и им необходимо получить информацию о методах и методах, полезных для успешной реализации стратегического планирования объекта в соответствии с потребностями своей организации.

Несмотря на то, что каждая организация индивидуальна, все организации стремятся стать более конкурентоспособными, эффективными и предоставить своим сотрудникам наилучшее рабочее место. Это роль, которую выполняют менеджеры предприятия, а стратегическое планирование предприятия — это упражнение, которое считается еще одним инструментом, который можно добавить к «поясу инструментов FM», необходимому для достижения успеха.

Заключение

Цикличность постоянного планирования меняющегося будущего и принятие планов на этом пути — нормальные явления. Этими изменениями и обновлениями необходимо управлять, чтобы обеспечить их доступность.

Стратегическое планирование производственных мощностей определяет тип, количество и расположение помещений, необходимых для организации. Он содержит два основных компонента, первый из которых представляет собой углубленный анализ существующих объектов, а второй — это достижимый и доступный план для удовлетворения потребностей организации.

Используя бизнес-план организации, следует выявить различия между текущими ситуациями и проанализированными потребностями.

Анализ разрывов, инструмент оценки бизнес-ресурсов, позволяющий организации сравнивать свою фактическую производительность с ее потенциальной производительностью, является подходящим инструментом для использования.

Финансовый анализ также необходим для определения доходности наивысшего дохода при наименьшем риске.

Упреждающий подход к сравнительному анализу практик и услуг ведущих организаций отрасли будет полезен для стратегического планирования объектов и служит механизмом для понимания, анализа и улучшения текущей работы объектов.

Поскольку различия в организационном типе, культуре и процессах сильно влияют на то, как осуществляется стратегическое планирование объекта, рекомендуемое стратегическое планирование объекта должно быть скорректировано с учетом различных типов, культур и процессов вашей конкретной организации.

Таким образом, целью плана SFP является разработка гибкого и реализуемого плана, основанного на конкретных и уникальных соображениях отдельного бизнеса.

Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, КПЭ

Подробное, ориентированное на действия объяснение процесса стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до стратегических приоритетов, целей, ключевых показателей эффективности и инициатив.

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом в BSC Designer для немедленного доступа к 28 оценочной карте и шаблонам ключевых показателей эффективности.

Процесс стратегического планирования состоит из 5 этапов (пять уровней абстракции для стратегического планирования):

Шаг 1. Определение атрибутов стратегии

В стратегическом планировании самый высокий уровень абстракции — это уровень, на котором мы обсуждаем миссию, видение и ценности.

Организации создают заявления о миссии / видении (см. Ниже некоторые мысли о различиях между терминами) по двум основным причинам:

  • Формально: следуют общей тенденции и есть что показать инвесторам;
  • Практический: используйте их как строительные блоки корпоративной культуры и сосредоточьтесь на усилиях команды.

1.1. Миссия / цель: самая важная цель организации

На стратегической карте у нас есть несколько стратегических целей.

Миссия — это цель высочайшего уровня абстракции, контекст для всех сегодняшних целей и действий.

BSC Designer Mission

Упрощение реализации стратегий за счет гибкого программного обеспечения сбалансированной системы показателей, ценного контента и отличного качества обслуживания клиентов.

Пример хорошей / плохой миссии

Отличным примером хорошего / плохого заявления о миссии может быть компания Apple.

  • Еще в 1980 году миссия Apple основывалась на вдохновляющей риторике Стива Джобса. Он использовал такие фразы, как «революция цифровых медиа» и «вклад в мир».
  • Итак, миссия Apple, похоже, вообще не сформулирована. Вы можете следить за историей в статье Генри Блоджета, опубликованной на Business Insider.

Хорошее заявление о миссии вдохновляет вашу команду. Плохие формулировки миссии носят общий характер, скучны и не содержат никаких указаний.Дополнительные мысли по этой теме можно найти в сообщении Бернарда Марра на LinkedIn.

1.2. Видение: как организация видит будущее

С миссией мы достигаем высочайшего уровня абстракции целей компании. Теперь мы меняем горизонт планирования с сегодняшнего дня на будущее.

Видение описывает будущее глазами организации.

BSC Designer Vision

Предоставить организациям по всему миру эффективный инструмент для объяснения своей стратегии сотрудникам и отслеживания ее выполнения.

1,3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности — основа любой организации.

Основные ценности — это принципы, по которым работает организация.

Что бы ни делала организация, она должна соответствовать ее ценностям. Давайте поговорим о том, что это за ценности и как их правильно реализовать.

Примеры основных ценностей

Подобно типичным бизнес-целям, основные ценности также следуют определенным шаблонам:

  • Ценности для клиентов
  • Ценности, связанные с коллективом
  • Значения, связанные с продуктом
  • Ценности лидерства
  • Ценности устойчивого развития и роста
  • Личные ценности и качества

Давайте рассмотрим несколько примеров, сгруппированных по этим категориям.

Ценности для клиентов

  • Превзойти ожидания
  • Ничего себе клиенты
  • Вежливое обслуживание
  • Забота о других
  • Удовлетворенность клиентов
  • Станьте покупателем вашего продукта

Ценности команды

Значения продукта

Ценности лидерства и менеджмента

  • На примере
  • Расширение возможностей
  • Предпринимательский дух
  • Подотчетность
  • Прозрачность
  • Безопасность (см. КПЭ по безопасности)

Ценности устойчивого развития (на основе 3-х столпов устойчивости)

  • Социальная ответственность
  • Экономическая устойчивость
  • Экологическая устойчивость

Значения роста

  • Любознательность, Творчество
  • Самосовершенствование
  • Самодисциплина
  • Непрерывное совершенствование
  • Открытость, сомнения в старости, готовность к риску
  • Инновации (см. Карту показателей инноваций)

Персональные ценности

Заявленные значения
vs.Следующие значения

Как часто мы видим компании, которые заявляют о себе:

  • Инновационный, устойчивый, подотчетный и прозрачный,

но

  • Они показывают прямо противоположное поведение.

В этом случае организация говорит своим сотрудникам, что «ценности — это всего лишь формальность!»

Чтобы улучшить работу компании, недостаточно составить список ценностей. Значения следует соблюдать.

Компании, сотрудники которых считают, что топ-менеджеры следуют заявленным ценностям, демонстрируют более высокие результаты.

Что значит следовать значениям ?

  • Нанять по стоимости
  • Планируйте и выполняйте с учетом ваших ценностей
  • Вознаграждение за свои ценности
Значения BSC Designer

Вот значения, которым мы следуем в BSC Designer:

Наши ценности:

  • Ничего себе клиенты. Отвечайте быстро, делитесь знаниями.
  • Будьте активны. Сосредоточьтесь на качестве продукции, упростите сложные задачи.
  • Адаптивность . Поддерживайте удаленную работу, нанимайте таланты по всему миру.
  • Экспертиза . Будьте экспертами в области реализации стратегии, а не только в программном обеспечении.

1,4. Проверьте свою миссию, видение и ценности в сложных ситуациях

Вы когда-нибудь видели компанию, которая «ориентирована на клиента» среди своих ценностей, но фактически не отвечает на электронные письма клиентов в течение одной недели?

  • Ценности, не соответствующие действиям, приносят больше вреда, чем пользы.

Если вы обнаружили существенную разницу между своими ценностями и вашими действиями, вы можете либо обновить свои значения до более реалистичных, либо скорректировать свои модели поведения в соответствии с этими значениями.

В спокойной воде, кажется, работает большинство корпоративных ценностей. Проверьте свои ценности во время кризиса!

1,5. Установка атрибутов стратегии в программном обеспечении BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать свою миссию / видение / ценности непосредственно в программном обеспечении (см. Вкладку

> Настройки > Стратегия ).Заявления о стратегии могут быть глобальными для всей компании, а также настроенными для оценочной карты.

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом в BSC Designer для немедленного доступа к 28 оценочной карте и шаблонам ключевых показателей эффективности.

Шаг 2. Формулировка стратегии

Как показали авторы «Стратегического сафари», существует не менее 10 школ стратегии, которые объясняют различные подходы к стратегии и способы ее формулирования. Вы можете быть последователем определенной школы стратегии, но есть некоторые ключевые компоненты, которые присутствуют в любой хорошей стратегии.

Согласно Ричарду Румелту («Хорошая стратегия. Плохая стратегия»), хорошая стратегия включает три компонента (автор назвал «ядро » ):

  • Диагноз — гипотеза о причине проблемы, с которой столкнулась компания,
  • Руководящая политика — гипотеза о решении проблемы, и
  • Последовательные действия — гипотеза о том, что может помочь, например, ответ компании на вызов.

2.1. Структуры, помогающие генерировать стратегические гипотезы

Под эгидой «стратегического планирования» мы можем сгруппировать различные бизнес-инструменты, которые играют определенную роль в формулировании гипотезы о том, что может сработать:

  • SWOT анализ — для изучения возможностей компании с позиций силы, слабости, возможностей и угроз. Или его улучшенная версия — SWOT + S.
  • PESTEL analysis — для анализа внешней среды.
  • VRIO анализ ресурсов и возможностей.
  • Risk Management — для разработки планов оценки рисков и контроля рисков.
  • Анализ недостатков стратегии — для сравнения текущих показателей с ожидаемыми результатами.
  • Анализ ТОС — чтобы понять, где находятся узкие места, ограничивающие производительность.
  • Структура приоритезации — помогает расставить приоритеты для операционных целей.

Также полезно определить:

  • Ограничения — ограничения, применяемые по ресурсам, технологиям, навыкам и т. Д.
  • Заказчику требуется , чтобы впоследствии определить Ценностное предложение для клиента.

Это полный список? Конечно нет. В набор инструментов руководителя входят еще несколько популярных инструментов.

На следующем этапе нам нужно будет преобразовать стратегические гипотезы, созданные с помощью некоторых структур, в форму стратегической карты с конкретными целями, которые будут связаны друг с другом причинно-следственными связями.

Стратегическая карта не может включать все поддерживающие идеи и ваши аргументы (стратегическое обоснование) , включите эти идеи во вспомогательную документацию, Стратегический комментарий .

Комментарий к стратегии

может быть документом на 2-3 страницы, который объясняет логику, которой следовали, чтобы сформулировать текущую стратегию.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите в ней поддерживающие идеи и обоснование :


Зарегистрируйтесь с бесплатным планом в BSC Designer для немедленного доступа к 28 оценочной карте и шаблонам ключевых показателей эффективности.
  • Используйте поле description для целей и KPI, чтобы объяснить их значение
  • При необходимости привяжите дополнительные документы к инициативе
  • Укажите бюджет и время информация

2.3. Стратегические темы

Среди всех возможных факторов успешного выполнения миссии нам нужно выбрать несколько, которые будут нашими приоритетами.

Два популярных термина для описания этого выбора:

  • Стратегические приоритеты или
  • Стратегические темы

Что это за темы?

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом в BSC Designer для немедленного доступа к 28 оценочной карте и шаблонам ключевых показателей эффективности.

Это зависит от контекста. Если мы определяем общую стратегию организации, то они могут быть:

  • Превосходство продукции
  • Служба поддержки клиентов
  • Превосходство в производстве

Если, например, мы находимся в группе разработки продукта и концентрируем наши усилия на разработке, то эти темы могут измениться на более конкретные:

  • Воспринимаемое качество продукции
  • Опыт работы с клиентами
  • Простота обслуживания

Эти темы будут столпами стратегии .

Разные авторы подходят к стратегическим темам по-своему. Например, в сбалансированной системе показателей Каплана и Нортона эти темы:

  • Стратегия лидерства в продуктах (построение франшизы)
  • Стратегия близости к клиенту (повышение ценности для клиента)
  • Стратегия операционного превосходства (достижение операционного превосходства)

Другой подход, общие стратегии Портера кажутся похожими:

  • Дифференциация (создание уникального продукта и услуги)
  • Focus (специализированный сервис в определенной нише)
  • Лидерство в затратах (снижение затрат, например, за счет повышения операционной эффективности)

Еще одна популярная структура, McKinsey’s Three Horizons, помогает разобраться в мыслях о росте бизнеса.Он предлагает сосредоточиться на трех временных горизонтах и ​​соответствующим образом распределить усилия.

Сосредоточьтесь на одной из стратегических тем

Хотя у нас есть , несколько высших приоритетов, идея состоит в том, чтобы добиться превосходства в одной из из этих тем, чтобы сделать ее ключевой компетенцией. Остальные темы должны быть выполнены на хорошем уровне.

  • Компания McDonald’s хороша в обслуживании клиентов, но их внимание сосредоточено на эффективных операциях
  • Алкоа хорошо работает, но их внимание уделяется безопасности рабочих
  • Zappos продает хорошие продукты, но их основное внимание уделяется качеству обслуживания клиентов
Проблема чрезмерной фокусировки

Идея фокуса имеет свои недостатки.Компании перестают видеть новые возможности, и они могут думать, что фокус — это все. Это не. В роли Ричарда Румелта в фильме «Хорошая стратегия. Плохая стратегия », — сказал:« Было бы хорошо, если бы фокус всегда означал больше прибыли. Но это не так ».

Решение?

Посмотрите на категорию «Ценности роста», о которой говорилось выше. Убедитесь, что в вашей компании создана подходящая среда для инноваций. Ранее мы обсуждали, как организации могут создать систему показателей для инновационного процесса.

Стратегические приоритеты BSC Designer
  • Лидерство в продуктах . Предоставьте профессиональное программное обеспечение сбалансированной системы показателей, с которым легко начать работу, по разумной цене и которое облегчит жизнь стратегу.
  • Взаимодействие с покупателями. Быстрое и эффективное общение с клиентами с помощью службы поддержки, экспертных статей и обучающих видео.
  • Оперативное превосходство. Оптимизируйте бизнес-процессы, помня о трех основных принципах устойчивого развития.
Стратегические темы в программе BSC Designer

Переключитесь на вкладку Контекст для цели или ключевого показателя эффективности, чтобы изменить стратегическую тему:

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом в BSC Designer для немедленного доступа к 28 оценочной карте и шаблонам ключевых показателей эффективности.

2.4. Стратегия приоритезации операционных целей

Стратегические темы или стратегические приоритеты помогают организовать выбор организации на высшем уровне. А как насчет выбора на оперативном уровне? Как мы можем определить приоритетов для конкретных целей ?

В этом случае стратегические темы будут отправной точкой для определения приоритетов.Например, мы можем отфильтровать некоторые идеи, не соответствующие каким-либо стратегическим темам. Тем не менее, у нас был бы длинный список целей. Как расставить приоритеты для этих целей?

Есть много фреймворков, которые решают эту проблему:

По сути, все они примерно , определяющие определенные параметры, (более конкретные приоритеты, полученные из стратегических тем) и , оценивающие цели по этим параметрам .

Процесс оценки может быть таким же простым, как размещение целей в четырехсекторной матрице приоритетов или многофакторная приоритезация по нескольким параметрам и их весу (важности).В этой статье мы обсудили некоторые структуры приоритизации, а также конкретный подход к расчету оценок приоритета.

Шаг 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, которая определила цель наивысшего уровня абстракции. Затем мы обсудили стратегические приоритеты нижнего уровня. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и задачи

Бизнес-цели — это более конкретные части стратегии компании.

  • Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемых результатов
  • Существует причинно-следственная логика, которая может связать их и сформировать стратегическую карту

В предыдущей статье мы обсуждали два типичных вопроса о бизнес-целях:

  • В чем разница между оперативной целью и стратегической целью ?
  • Как преобразовать отдельные цели в стратегию?

3.2. Стратегическая карта

На этом этапе нам нужно разместить бизнес-цели на карте стратегии. Важно уловить причинно-следственные связи между ними. Как обсуждалось ранее в «Стратегических картах: руководство по началу работы», причинно-следственная логика не всегда отображается в виде стрелки; иногда это просто упоминается в документе с комментариями к стратегии.

Карта стратегии Термин был популяризирован авторами Balanced Scorecard, основы выполнения стратегии.Эта структура предлагает использовать четыре точки зрения для описания стратегии:

Важно, чтобы у любой цели на карте было:

  • собственник (и) , ответственный за
  • Стратегическая инициатива , которая обеспечивает надлежащий бизнес-контекст (план действий, обоснование) для достижения цели, и
  • Метрики (KPI) , которые говорят о том, что компания находится на правильном пути.

3.3. Делаем цели ощутимыми с помощью КПЭ

У нас есть миссия как высший уровень абстракции.Затем у нас есть столпы нашей стратегии — стратегические приоритеты, затем идут бизнес-цели, которые более конкретны, но все же недостаточно детализированы.

Как сделать цели более осязаемыми ? Нам нужно , чтобы количественно оценить их !

Возьмем для примера «Отличные условия для ворот команды ». Мы можем сделать его более конкретным, определив его количественно по-разному:

Мы можем посмотреть на:

  • Быстрое реагирование на проблемы безопасности как ведущий фактор безопасной окружающей среды, или
  • Отслеживайте в среднем сверхурочных часов на человека в качестве запаздывающего индикатора, чтобы убедиться, что рабочая среда становится более безопасной


Зарегистрируйтесь с бесплатным планом в BSC Designer для немедленного доступа к 28 оценочной карте и шаблонам ключевых показателей эффективности.

Мы обсуждали этот конкретный случай в статье о ключевых показателях эффективности безопасности.

Помимо решения проблемы повышения осязаемости целей, с помощью KPI мы ввели эффективный инструмент для мониторинга выполнения стратегического плана .

Опережающие и запаздывающие показатели

Идеальная ситуация — это когда есть по крайней мере одна опережающая и одна запаздывающая метрика, связанная с каждой целью. Здесь мы объяснили разницу.

Излишне говорить, что для эффективного мониторинга стратегического плана необходимо указать соответствующие цели , пороговые значения и контрольные показатели .

Поиск показателей

Метрики нельзя просто скопировать из списка популярных KPI.

Хорошая метрика должна быть сформулирована во время обсуждения стратегии.

Он должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (подтвердить, что этот показатель измерим, реалистичен и соответствует бизнес-цели).Используйте этот шаблон KPI, чтобы начать работу с новыми показателями. Дополнительные идеи о показателях и их проверке обсуждались в разделе «Система KPI».

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от очень абстрактного заявления о миссии к относительно конкретным целям, которые можно измерить с помощью KPI. Конечный уровень абстракции в стратегическом планировании — это исполнение, контролируется планами действий и инициативами. Здесь мы можем применить наши навыки управления проектами, назначить бюджеты, сроки, определить более конкретные приоритеты и получить полный контроль над исполнением.

Пользователи BSC Designer могут согласовать инициатив с бизнес-целями или ключевыми показателями эффективности, назначить бюджеты, ответственных лиц и сроки:


Зарегистрируйтесь с бесплатным планом в BSC Designer для немедленного доступа к 28 оценочной карте и шаблонам ключевых показателей эффективности.

3.5. Стратегический бюджет

Побочным продуктом описания стратегии является то, что можно дать приблизительную оценку бюджета стратегии — стоимости выполнения будущей стратегии.Я не выделил бюджетирование как отдельный шаг, так как планирование стратегии не должно сводиться к составлению бюджета.

В контексте реализации стратегии нас интересует взгляд на бюджет верхнего уровня:

  • Бюджет назначен на каждую цель
  • Бюджет Фактически использованный
  • Отклонение бюджета — разница между назначенным и использованным бюджетами

Зарегистрируйтесь с бесплатным планом в BSC Designer для немедленного доступа к 28 оценочной карте и шаблонам ключевых показателей эффективности.

Система показателей стратегии — это иерархия целей, и мы можем назначить несколько инициатив, каждая со своим бюджетом, для любой цели. Имея всю эту информацию, мы можем рассчитать:

  • Доступный бюджет для конкретных инициатив
  • Общий бюджет для бизнес-цели с учетом всех его инициатив
  • Бюджет для перспективы с множеством подцелей
  • Стоимость стратегии — общий бюджет для всей системы показателей

Общий бюджет для карты результатов будет оценкой затрат на выполнение описанной стратегии.

Шаг 4. Стратегия Каскадирования

Проще говоря, согласование стратегии (каскадирование) — это обсуждение бизнес-целей, которое помогает участникам понять, как можно достичь желаемых бизнес-результатов на определенном бизнес-уровне (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий) и как успех / неудача можно измерить (согласование соответствующих мер).

Стратегия предназначена не только для высшего руководства (уровень 1). Идея состоит в том, чтобы все в компании, включая бизнес-подразделения (уровень 2) и сотрудников (уровень 3), знали о стратегии и понимали, как их работа связана с конечной целью (достижением видения компании).

На диаграмме Выравнивание стратегии — это отдельный раздел, но его не следует рассматривать как отдельный этап процесса стратегии.

Двунаправленный каскад :

Процесс выравнивания не обязательно должен быть сверху вниз, на самом деле, в лучшем случае, он двунаправленный.

Это означает, что руководители отделов участвуют в обсуждении стратегии на ранних этапах. Результирующая стратегия будет отражать различные точки зрения и будет намного более реалистичной.Одна из лучших реализаций этой идеи — процесс Catchball из метода Хосин Канри.

Каскад в BSC Designer

В BSC Designer вы можете создать отдельных оценочных карточек, для каждого бизнес-подразделения и соединить их так, как вам нужно. Используя этот подход, вы можете строить не только иерархические связи, но и связывать цели в более гибком стиле OKR.

Шаг 5. Выполнение стратегии

После того, как стратегия сформулирована и каскадирована, мы можем запустить стратегию , , , выполнение .Четко определенная и описанная стратегия перед вашими глазами будет навигационной системой вашей компании.

  • Стратегическая карта поможет сосредоточить ресурсы компании на важных задачах
  • Опережающие и запаздывающие метрики помогут менеджерам отслеживать процесс выполнения
  • Согласованные / каскадные цели сделают стратегию работой каждого

Программное обеспечение для планирования и реализации стратегии

Имеет ли смысл использование программного обеспечения для выполнения стратегии? Конечно, можно выжить, используя инструменты старой школы, такие как MS PowerPoint или MS Excel, чтобы уловить важные идеи о стратегии компании.

На самом деле Excel — отличный инструмент для создания прототипа системы показателей стратегии.

Когда обсуждение стратегии закончено:

  • Регулярно и
  • Привлекает много людей,

Профессиональное программное обеспечение для реализации стратегии будет хорошей инвестицией.

Здесь вы найдете видеообзоры некоторых инструментов сбалансированной системы показателей.

Выполнение стратегии с помощью BSC Designer

BSC Designer — это программное обеспечение для реализации стратегии, признанное бизнес-профессионалами во всем мире.Вот как это может помочь вашей организации в реализации стратегии:

  • Автоматизация стратегических карт
  • Отслеживать КПЭ
  • Содействие отчетности
  • Держите команду в курсе с помощью оповещений
  • Анализировать данные о производительности
  • Сборка Панели мониторинга BI
  • Control права доступа к оценочным карточкам и KPI

Часто задаваемые вопросы

Не стесняйтесь формулировать свои вопросы в комментариях к этой статье или свяжитесь с нашей командой.Вот несколько тем, которые мы обсуждали с нашими клиентами.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» используются как синонимы. Некоторые авторы говорят, что «миссия» — это цель организации; другие используют такое же объяснение термина «видение». Некоторые разрешают эту двусмысленность, используя всего один термин.

В этом контексте моя основная рекомендация проста:

Согласитесь с условиями в вашей организации

В этой статье я объяснил подход, который мы используем в BSC Designer, который благодаря своей простоте сработал для многих наших клиентов (см. Диаграмму в начале).

Какая польза от наличия официальной миссии, ценностей и приоритетов?

У всех организаций записаны свои ценности и миссия? Нисколько! Например, стартап сначала создает что-то полезное, тестируя идею. Когда дело доходит до поиска инвестиций, они начинают подбирать правильные слова, чтобы описать то, что они уже сделали.

Означает ли это, что вначале у них не было ценностей, видения или миссии? Они у них были, но это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная в виде гипотез (мы делаем этот продукт, и, вероятно, он понравится людям).

У любой организации есть ценности и миссия, но не у всех они официально описаны на бумаге.

На мой взгляд, формальное описание миссии, видения, ценностей и стратегических приоритетов имеет ряд важных преимуществ:

  1. Это бизнес-самоанализ , который помогает лучше понять, что для вас важно.
  2. Это способ сформулировать руководящие принципы вашей культуры и объяснить их другим (вашей команде).
  3. И последнее, но не менее важное: они формируют вашу культуру , которая в конечном итоге приведет к развитию вашего бренда. И как сказал Питер Друкер: «Культура съедает стратегию на завтрак».
Как это работает в BSC Designer

В нашем случае, если кто-то спросит меня о BSC Designer и о том, что делает нас особенными, я могу ответить, посмотрев на наши ценности:

  • Если вы хотите узнать больше о фреймворках для реализации стратегии, то на нашем веб-сайте вы найдете множество идей, поскольку мы не просто создаем программное обеспечение; мы пишем книги, участвуем в отраслевых мероприятиях, проводим коучинговые программы, проводим семинары; мы эксперты в своей области.
  • Если вы хотите использовать наши продукты, вы можете рассчитывать на отличное обслуживание клиентов. Мы бесплатно раздаем много материалов; например, наши готовые к использованию шаблоны сбалансированной системы показателей помогают бизнес-профессионалам легко начать работу с ключевыми показателями эффективности / стратегическими задачами.
  • Если вы будете работать с нами, мы упростим вам задачу, поскольку мы любим нанимать таланты по всему миру. Мы смотрим на ваше влияние, а не на ваше расписание.

Что такое развертывание стратегии? Как это соотносится со стратегическим планированием?

На практике нет согласия относительно названия для описанного выше процесса.Иногда это называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».

Одно из альтернативных названий — это развертывание стратегии , которое происходит от структуры Hoshin Kanri.

По сути, это тот же процесс, который начинается с более высоких уровней абстракции и переходит на более низкие уровни, определяемые показателями эффективности и планами действий.

Могут ли измениться миссия и видение?

Многие консультанты по стратегии настаивают на том, что не должны, но я не могу с этим согласиться.Наши личные ценности и цели со временем меняются, так почему же организации должны отличаться?

Хорошим примером является то, как обещание бренда Zappos изменилось с годами. Генеральный директор компании Тони Хси рассказывает об этом в своей книге:

  • 1999 — Самый большой выбор обуви
  • 2003 — Служба поддержки клиентов
  • 2007 — Личная эмоциональная связь
  • 2009 — Доставляя счастье

Может ли Zappos или любая другая компания начать с такого обещания бренда, как «приносить счастье»? Не думаю…

  • В 1999 году Zappos потребовалось что-то более осязаемое, например «предоставить самый широкий выбор обуви», что было хорошей функционально-ориентированной миссией.

Zappos внедрил акцент на клиента в ДНК своего бизнеса, и к 2009 году фраза «Доставка счастья» стала лучшим объяснением обещания или миссии их бренда.

Как сейчас формулируется цель компании?

Обзор стратегического процесса

В рамках бесплатного курса стратегического планирования мы сделали видеообзор Стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзор ниже:

Сводка

Позвольте мне резюмировать ключевые этапы стратегического планирования:

  • Шаг 1. Определение атрибутов стратегии . Определите миссию, видение и основные ценности вашей организации.
  • Шаг 2. Формулировка стратегии . Используйте разнообразный набор бизнес-структур, чтобы сформулировать гипотезы своей стратегии.
  • Шаг 3. Описание стратегии . Опишите свою стратегию на карте стратегии, совместите цели с опережающими и запаздывающими ключевыми показателями эффективности, запишите комментарии к стратегии.
  • Шаг 4. Каскадирование . Объясните, что ваша стратегия означает для других бизнес-единиц и команд.
  • Шаг 5. Выполнить . Используйте стратегическую карту и сопроводительную документацию для реализации своей стратегии. Отслеживайте выполнение с помощью KPI.

Не стесняйтесь задавать свои вопросы и делиться отзывами в комментариях к этой статье.

Список литературы

Если вы предпочитаете получать подобные сообщения по электронной почте, подпишитесь на нашу рассылку новостей .

Как используют профессионалы в бизнесе BSC DESIGNER

Запишите их мысли о стратегии на стратегической карте Отслеживание опережающих и запаздывающих индикаторов для расчета производительности Привлечь сотрудников к реализации стратегии и обеспечить подотчетность команды

Бизнес-аналитик | 7 шагов к началу процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование — это упражнение по сбору и документированию информации о прошлом, настоящем и будущем вашего бизнеса.Стратегическое планирование помогает определить, куда вы хотите двигаться в ближайшие несколько лет, как вы собираетесь этого достичь и как распознать, когда вы пришли.

Одним из наиболее распространенных подходов к стратегическому планированию является базовое стратегическое планирование (BSP). BSP использует подход треугольника и стремится согласовать стратегические пункты повестки дня с тактической реальностью организации.

Начиная сверху, BSP включает следующие шаги:

  1. Определите вашу миссию. Поразительно, сколько организаций не находят времени на разработку этого заявления. Заявление о миссии лежит в основе всей работы по стратегическому планированию. Эффективное заявление о миссии описывает то, чем занимается компания, дает представление о ценности для клиента и отражает суть вашей компании.
  2. Создайте видение будущего. Заявление о видении должно смотреть в будущее. В конце концов, вы не сможете попасть туда, куда хотите, если не знаете, куда хотите. Подумайте заранее, через три-пять лет и напишите свою историю.Чего достигла ваша организация? Сделайте из этой истории четкое и четкое предложение и поделитесь ею.
  3. Развивайте основные ценности и руководящие принципы. Основные ценности и руководящие принципы являются основополагающими для всей вашей организации. Руководящие принципы — это набор принятых руководящих принципов, сформированных бизнесом, которые фиксируют, как ваши люди действуют, работают, принимают решения, устанавливают приоритеты и ведут себя. Крайне важно установить и передать основные ценности и принципы, иначе они со временем закрепятся за привычками сотрудников.
  4. Создавайте долгосрочные цели и умные задачи. Цели — это общие положения, в которых излагаются цели, которых вы хотите достичь, чтобы соответствовать своей миссии и видению, а также решать любые проблемы, с которыми вы сталкиваетесь. Для каждой цели важно определить стратегии их достижения. Цели должны быть УМНЫМИ; это означает конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и привязанный ко времени. Важно, чтобы вы делали различие между долгосрочными целями и умными целями для этих целей.
  5. Составьте план действий с указанием сроков. Дорожная карта действий — это визуальное представление элементов вашего стратегического планирования. Он включает пункты повестки дня высокого уровня, инициативы, лидеров и ключевые элементы. Он включает ключевые области, на которых ваша организация сосредоточится для достижения своих целей и задач.
  6. Составьте план коммуникации. Коммуникационные планы не должны быть сложными и должны использоваться в вашей организации. Важно, чтобы время было потрачено на определение наилучшего подхода к информированию людей о том, что планируется, и обеспечение того, чтобы они знали о последствиях недостижения целей.Рассмотрите напечатанные планы, карты, визуальные эффекты высокого уровня, заседания мэрии и т. Д. Все дело в общении. Будьте наглядными, будьте творческими.
  7. Составьте план реализации и мониторинга. Это важно для успеха. Организации и команды терпят неудачу, потому что они не выделяют первоклассный ресурс для составления плана реализации. Рассмотрите возможность использования высококвалифицированного программного менеджера или директора для воплощения стратегического плана в тактическую реальность. Убедитесь, что правила взаимодействия установлены, и создайте сильный процесс мониторинга, который вовлекает людей в открытый диалог, сосредоточенный вокруг действий, которые необходимо предпринять для достижения успеха.

Стратегическое планирование — важная часть успеха любой организации. Есть ключевые элементы, которые должны быть включены в стратегическое планирование; если у вас нет всех элементов для начала, вы должны начать с базового процесса стратегического планирования (BSP). Все, что вы делаете как организация, будет исходить из вашего стратегического плана. Это включает в себя увеличение продаж, улучшенные бизнес-процессы, управление запасами или продвижение на рынке. Список вариантов огромен. Мы не планируем проигрывать, мы просто не планируем.

Не забывайте оставлять свои комментарии ниже.

Планирование преобразований и организационные изменения

Определение: Планирование трансформации — это процесс разработки [стратегического] плана модификации бизнес-процессов предприятия посредством модификации политик, процедур и процессов для перевода организации из состояния «как есть» в состояние «как есть». быть «государством».

Управление изменениями — это процесс получения корпоративной (или бизнес-информации) аналитики для выполнения планирования трансформации путем оценки людей и культуры организации, чтобы определить, как изменения в бизнес-стратегиях, организационном дизайне, организационных структурах, процессах и технологических системах повлияют на предприятие. .

Ключевые слова: трансформация бизнеса, сложные системы, разработка жизненного цикла, управление организационными изменениями, организационное развитие, организационная стратегия, организационная трансформация, психология, социальные науки, управление заинтересованными сторонами, системное мышление, доверие

MITER SE Роли и ожидания: ожидается, что системные инженеры (SE) MITRE смогут помочь в формулировании стратегии и планов преобразования инженерно-технической организации, структуры и процессов заказчика, включая поддержку этой организации MITRE .Ожидается, что SE MITRE будут рекомендовать интерфейсы и взаимодействия с другими организациями, руководить изменениями, сотрудничать, выстраивать консенсус в рамках поддержки MITRE и других заинтересованных сторон для преобразования, а также помогать в информировании об изменениях. Чтобы выполнять эти роли и соответствовать этим ожиданиям, системные инженеры MITER должны понимать сложную природу открытых систем того, как меняются организации, и важность разработки стратегий трансформации персонала как критически важного, фундаментального и существенного действия при разработке проекта. строить планы.Системные инженеры должны понимать социальные процессы и другие факторы (например, лидерство, культуру, структуру, стратегию, компетенции и психологические контракты), которые влияют на успешную трансформацию сложной организационной системы.

Контекст

Цель управления организационными изменениями — дать возможность членам организации и другим заинтересованным сторонам адаптироваться к новому видению, миссии и системам спонсора, а также выявить источники сопротивления изменениям и минимизировать сопротивление им.Организации почти всегда находятся в состоянии изменения, будь то изменение непрерывное или эпизодическое. Изменения создают напряжение и напряжение в социальной системе спонсора, к которой спонсор должен адаптироваться, чтобы она могла развиваться. Трансформационное планирование и организационные изменения — это скоординированное управление действиями по изменениям, затрагивающими пользователей, в соответствии с новыми или измененными бизнес-процессами, политиками или процедурами и соответствующими системами, внедренными спонсором. Целями являются эффективная передача знаний и навыков, которые позволяют пользователям принять новое видение, миссию и системы спонсора, а также выявить и минимизировать источники сопротивления изменениям спонсора.

Передовой опыт и извлеченные уроки

Реализация масштабного проекта трансформации информационных технологий (ИТ) затрагивает всю организацию. В проекте трансформации на основе технологий организация часто сосредотачивается исключительно на приобретении и установке необходимого оборудования и программного обеспечения. Но люди, которые собираются использовать новые технологии — и процессы, которые будут определять их использование — еще более важны. Какими бы важными ни были новые технологии, они всего лишь инструменты, которые люди могут использовать при выполнении работы агентства.

Рисунок 1. Модель организационного перехода

Как показано на рисунке 1, дисциплина управления организационными изменениями (OCM) предназначена для того, чтобы помочь людям, процессам и технологиям организации перейти от текущего состояния «как есть» к желаемому будущему. » состояние. Чтобы гарантировать эффективные, долгосрочные и устойчивые результаты, должен быть переход, во время которого требуемые изменения вносятся, тестируются, понимаются и принимаются. Людям необходимо отказаться от существующих моделей поведения и взглядов и перейти к новым образцам поведения и взглядам, которые позволяют достичь и поддерживать желаемые бизнес-результаты.Вот почему OCM является критическим компонентом любой программы трансформации предприятия: он обеспечивает систематический подход, который поддерживает как организацию, так и отдельных лиц в ней, когда они планируют, принимают, внедряют и переходят из текущего состояния в будущее состояние.

Исследования показали, что отсутствие эффективного OCM в проекте модернизации ИТ приводит к более высокому проценту неудач. Согласно исследованию Gartner 2005 года на тему «Взгляд пользователей на причины неудач ИТ-проектов», в 31% случаев неудача была связана с недостатком OCM.Это демонстрирует важность интеграции принципов OCM во все аспекты программы модернизации ИТ или трансформации бизнеса.

Управление процессом изменений

Системным инженерам

MITER необходимо оценивать изменения как процесс и работать в партнерстве с нашими спонсорами для разработки оценок и рекомендаций для выявления и решения сложных организационных проблем. Процесс изменения, изображенный на рисунке 2, предназначен для того, чтобы помочь оценить, на каком этапе процесса изменений находится организация, и определить, что ей нужно делать по мере прохождения процесса.

Рис. 2. Процесс организационных изменений

Путем определения и завершения процесса изменений организация может лучше определить и задокументировать действия, которыми необходимо управлять на этапе перехода. Прохождение этих этапов поможет обеспечить эффективные, долгосрочные и устойчивые результаты. Эти этапы разворачиваются по мере того, как организация движется через переходную фазу, на которой необходимые трансформационные изменения вводятся, тестируются, понимаются и принимаются таким образом, чтобы люди могли отказаться от своего существующего поведения и отношения и развить любые новые навыки, необходимые для поддержания желаемого. бизнес-результаты.

Очень часто организации теряют фокус или создают новые инициативы, даже не завершив процесс изменений для конкретной программы или проекта. Для успеха программы трансформации критически важно, чтобы организация осознавала этот факт и была готова продолжить процесс, не теряя фокуса по мере реализации инициативы организационных изменений. Стремление завершить процесс изменений жизненно важно для успешного результата. Информацию о формировании стратегии перехода для документирования и помощи в поддержании фокуса можно найти в статье SEG «Формулирование стратегий организационной трансформации».«

Рамки для изменений

В любой трансформации предприятия существует ряд переменных, которые существуют одновременно и влияют на принятие изменений организацией. Эти переменные варьируются от мандатов Конгресса до культуры и лидерства организации и до отношения и поведения низшего ранга сотрудника. В MITER социологи используют модель организационной эффективности и изменений Берка-Литвина или другие подходы, соответствующие среде и культуре спонсора, чтобы оценить готовность и спланировать внедрение изменений.Модель Берка-Литвина определяет критические трансформационные и транзакционные факторы, которые могут повлиять на успешное внедрение запланированного изменения. В большинстве усилий по преобразованию правительства внешняя среда (например, мандаты Конгресса), стратегия, лидерство и культура могут быть наиболее мощными движущими силами для создания организационных изменений. Дополнительную информацию о проведении организационных оценок можно найти в статье SEG «Проведение организационных оценок».

Стратегии трансформации

Большинство организаций в конечном итоге будут следовать одному из трех подходов к трансформации.Тип подхода связан с культурой и типом организации (например, слабо связанный [расслабленная бюрократическая организационная культура] или тесно связанный [сильная бюрократическая организационная культура]):

  • Управляемые данными стратегии изменения делают упор на рассуждениях как на тактике изменения социальной системы. Эксперты, внутренние или внешние по отношению к спонсору, нанимают для анализа системы с целью сделать ее более эффективной (выравнивание затрат vs.выгоды). Теории системной науки используются для взгляда на социальную систему с широкой точки зрения и для учета входов, выходов и процессов трансформации.

Эффективность стратегии изменения, основанной на данных спонсора , будет зависеть от (а) хорошо изученного анализа возможности преобразования, (б) демонстрации, которая показывает, насколько преобразование было успешным в аналогичных ситуациях, и ( в) четкое описание результатов преобразования.Люди примут трансформацию, когда они поймут результаты трансформации и ее обоснование.

  • Совместные стратегии изменения предполагают, что изменение произойдет, если затронутые подразделения и отдельные лица изменят свою точку зрения со старых моделей поведения в пользу новых моделей поведения и методов ведения бизнеса / работы. Совместное изменение обычно включает в себя не только изменение мотивов действий, но и изменение отношения, ценностей, навыков и восприятия организации.

Успешность этой стратегии изменений зависит от всех затронутых организационных единиц и лиц, участвующих как в изменении (включая проектирование системы, разработку и внедрение изменения), так и от их «перевоспитания» изменений. Степень успеха зависит от того, в какой степени организационные подразделения, затронутые пользователи и заинтересованные стороны вовлечены в план перехода на совместное изменение.

  • Стратегии изменений , основанные на соблюдении требований, основаны на «использовании» власти, исходящей от позиции спонсора в организации, для реализации изменений.Спонсор предполагает, что подразделение или лицо изменится, потому что они зависят от тех, кто наделен властью. Обычно агент изменений не пытается понять возможное сопротивление изменению и не консультируется с затронутыми подразделениями или отдельными лицами. Агенты по изменениям просто объявляют об изменении и указывают, какие организационные подразделения и затронутый персонал должны сделать, чтобы реализовать изменение.

Эффективность стратегии изменений спонсора, основанной на соблюдении требований, зависит от дисциплины в цепочке команд, процессов и культуры спонсора, а также от способности прямо или косвенно затронутых заинтересованных сторон влиять на руководителей спонсоров.Исследования показывают, что стратегии, основанные на соблюдении требований, наименее эффективны.

Независимо от степени организационного изменения, критически важно, чтобы была проведена оценка организационного воздействия и рисков, чтобы руководители спонсоров могли определить ресурсы, необходимые для успешного внедрения изменений и определить влияние изменения на организацию. Дополнительную информацию о стратегиях изменений и организационных оценках можно найти в статье SEG «Проведение организационных оценок» и в тех, которые перечислены выше.

Руководство и заинтересованные стороны

Системные инженеры MITER должны понимать разницу между руководителями спонсоров, агентами / лидерами изменений и заинтересованными сторонами:

  • Руководители спонсоров: Обычно руководители спонсоров — это люди в организации, которые подотчетны правительству. Руководители спонсоров могут быть или не быть сменными лидерами.
  • Лидеры изменений: Как правило, лидером изменений является исполнительный орган спонсора или комитет руководителей, которым поручено управлять и внедрять предписанные изменения.Лидеры изменений должны иметь полномочия принимать спонсорские решения об изменении бизнес-процессов, формулировать и передавать видение изменений, а также разрешать проблемы и опасения, связанные с сопротивлением.
  • Заинтересованные стороны: Как правило, заинтересованные стороны — это внутренние и внешние организации, на которые изменение может прямо (например, участники) или косвенно повлиять. Зависимость бизнес-подразделения от технологического приложения для удовлетворения критически важных требований миссии является примером заинтересованной стороны, на которую непосредственно влияет. Зависимость внешней (государственной / частной, гражданской или федеральной) организации от интерфейса данных без прямого участия в изменении является примером косвенной заинтересованной стороны.

Примечание : Как прямо, так и косвенно затронутые заинтересованные стороны могут быть источниками сопротивления плану трансформации спонсора. Дополнительную информацию о взаимодействии с заинтересованными сторонами можно найти в статьях SEG «Оценка и управление заинтересованными сторонами» и «Эффективное общение и влияние».

Сопротивление

Сопротивление — важнейший элемент деятельности по организационным изменениям. Сопротивление может быть объединяющей организационной силой, которая снимает напряжение между конфликтами, возникающими в результате организационных изменений.Обратная связь по сопротивлению происходит в трех измерениях:

  • Когнитивное сопротивление возникает, когда подразделение или человек осознают, как изменение повлияет на его вероятность высказывать идеи об организационных изменениях. Сигналы когнитивного сопротивления могут включать ограниченную готовность или отсутствие желания сообщать или участвовать в деятельности по изменениям (например, связанных с планированием, ресурсами или реализацией).
  • Эмоциональное сопротивление возникает, когда часть или отдельные лица уравновешивают эмоции во время изменения.Эмоции по поводу изменений укоренились в ценностях, убеждениях и символах культуры организации. Эмоциональные истории мешают переменам. Сигналы эмоционального сопротивления включают низкую эмоциональную приверженность переменам, ведущую к инерции, или высокую эмоциональную приверженность, ведущую к хаосу.
  • Сопротивление поведению — это объединение когнитивного и эмоционального сопротивления, которое проявляется в менее заметных и более скрытых действиях по отношению к организационным изменениям. Сигналами о поведенческом сопротивлении являются слухи и другие неформальные или рутинные формы сопротивления со стороны подразделений или отдельных лиц.

Сопротивление часто рассматривается как отрицательная сила в проектах трансформации. Однако при правильном понимании это позитивная интегрирующая сила, которую необходимо использовать. Это катализатор для разрешения сходящихся и расходящихся течений между лидерами изменений и респондентами и создает согласие в рамках организационной системы. Дополнительную информацию о проведении организационной оценки и разработке обратной связи и смягчения сопротивления можно найти в статьях SEG «Проведение организационной оценки» и «Эффективное общение и влияние».«

Создание плана организационного перехода

Как обсуждалось в начале этого раздела (см. Рис. 1), успешная поддержка отдельных лиц и организаций посредством масштабных преобразований требует перехода от текущего состояния к будущему. Проведение организационной оценки на основе модели Берка-Литвина дает стратегическое представление о сложности воздействия изменений на организацию. Как только природа и влияние организационной трансформации будут поняты, владелец трансформации или поборник будут иметь критически важные данные, необходимые для создания организационного плана трансформации.

Как правило, содержание или фокус плана перехода основывается на выводах, полученных в результате проведения анализа «пробелов» между текущим состоянием организации (на основе оценки Берк-Литвина) и будущим состоянием (определенным посредством стратегии и видения для программы трансформации). План перехода должен определять, как организация будет закрывать трансформационные и транзакционные пробелы, которые неизбежно возникнут во время реализации проекта трансформации. Изменения происходят не линейно, а в виде серии динамических, но предсказуемых фаз, которые требуют подготовки и планирования для успешного прохождения.План перехода предоставляет информацию и действия, которые позволяют организации своевременно управлять этой «нелинейностью».

Следует отметить, что крупные программы организационных изменений, которые затрагивают не только расположение штаб-квартиры, но и географически удаленные объекты, потребуют планов перехода на уровне объекта. Эти планы учитывают конкретные потребности и требования каждого объекта. Что наиболее важно, они помогут «мобилизовать» команду организационных изменений на месте и привлечь местную рабочую силу и лидеров к планированию предстоящего перехода.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *