Планирование в системе менеджмента кратко: works.doklad.ru — Учебные материалы

Автор: | 12.03.1983

Содержание

28 ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. Менеджмент. Шпаргалка

Читайте также

Планирование

Планирование Генри Гант и его диаграммы. В конце 1880-х гг. Генри Гант постулировал, что нормативы можно устанавливать не только на выполнение заданий, но и на планирование. «Мистер Планирование» понял, что распределение времени следует оптимизировать таким образом, чтобы

Уоррен Баффет о менеджменте, этике и рационализме

Уоррен Баффет о менеджменте, этике и рационализме Во всех своих обращениях к акционерам Berkshire Hathaway и, по сути, ко всему миру Уоррен Баффет неизменно подчеркивает свое уважение к честным и искренним менеджерам. Он убежден, что такие менеджеры способствуют сохранению

Планирование жизни vs.

финансовое планирование

Планирование жизни vs. финансовое планирование Последние несколько лет в наши разговоры о политике – как в средствах массовой информации, так и за столиками кафе – стали вклиниваться рассуждения о деньгах, что ведет к необходимости затрагивать все более сложные вопросы.

ЕСТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ

ЕСТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ То, что коммунизм исчез, с практической точки зрения не означает, что прекратило свое существование и планирование. Правительства капиталистических стран тоже занимаются планированием, хотя и не таким всеобъемлющим, как

Авторитет и лидерство в менеджменте

Авторитет и лидерство в менеджменте Авторитет и лидерство в работе руководителя малой фирмы имеют особое значение. Руководителю такого предприятия следует строить свой авторитет не на формальных оценках, а на своих профессиональных и личных качествах. Руководитель

Планирование

Планирование Вы должны быть способны:· определять ваши цели;· определять шаги, которые необходимо предпринять для достижения стоящих перед вами целей;· разбивать проекты и задания на задачи, их составляющие;· принимать решения относительно предположительности

Планирование

Планирование · Оставьте в своем расписании свободное место и за пару дней до отъезда попробуйте разобраться с несрочными задачами (о чем сделайте запись в этом свободном месте) с тем, чтобы на все оставшееся до отъезда время сконцентрироваться на тех задачах, выполнение

10 ИНТЕГРАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

10 ИНТЕГРАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ Интеграция – процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации.

Интеграция присуща любой системе, в том числе и человеку.Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации является единство цели как в

48 КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

48 КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ Коммуникации (от англ. communicate – «передавать, сообщать») – это то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно.Практически невозможно переоценить роль коммуникации в управлении.Коммуникация также

50 КОНТРОЛЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

50 КОНТРОЛЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ Контроль – это главная функция управления, которая воспринимается как принуждение и ограничение. Функция контроля, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то.Предварительный контроль осуществляется перед

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса.

Стратегическое планирование необходимо для определения того, какие изменения будут произведены в объемах и видах

Планирование

Планирование Нас часто спрашивают: нужно ли планировать свой день?В рамках этой программы мы не настаиваем на подробном планировании.Почему? Потому что план — не палочка-выручалочка. Бывало ли так, что ваш четкий и продуманный план вдруг давал сбой, программа действий

Глава 1 Секрет успеха в менеджменте

Глава 1 Секрет успеха в менеджменте Поведение – вот главная причина успехов или провалов в работе менеджера. Именно оно превращает вас в умелого руководителя, посредственного исполнителя или неудачника.В вышедшей в 1980 году книге Take Charge: Success Tactics for Business and Life

Планирование

Планирование Программа управления изменениями персонала может сама по себе предполагать значительные усилия и содержать различные действия и мероприятия, которые нужно интегрировать и встроить в общий план проекта.

В план, разумеется, необходимо включить все шаги,

Миф о тайм-менеджменте

Миф о тайм-менеджменте Всего через пару недель после того, как я устроилась на свою первую по окончании колледжа работу, меня отправили на внутрикорпоративные курсы тайм-менеджмента. Во всей организации не было ни единого человека, кто бы не прошел их. Программа

Планирование для ИМК

Планирование для ИМК План ИМК строится на тех же базовых принципах, что и план рекламы. Однако отличие здесь заключается в масштабе планирования и разнообразии используемых маркетинговых коммуникаций. Чем больше используется инструментов коммуникаций, тем труднее

Планирование в системе менеджмента — Энциклопедия по экономике

Глава 4. Планирование в системе менеджмента  [c.14]

Глава 4 ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  [c.80]

Блок 2. Анализ и планирование в системе финансового менеджмента.  [c.36]

Какое место занимает антикризисное планирование в системе антикризисного менеджмента В чем состоят суш,-1 ность, задачи и методика ее проведения  [c.216]

Место стратегического планирования в системе стратегического менеджмента  [c.51]

Опишите место и задачи агрегатного планирования в производственном менеджменте. Как они согласуются с системой планирования, принятой в организации  [c.119]

Формализация процессов планирования в организации в каждой из перечисленных областей осуществляется специфическими методами и обеспечивает содержательную координацию всех служб и подразделений в системе менеджмента инновациями.  [c.273]

Место и роль бизнес-планирования в системе стратегического менеджмента. Развитие бизнес-планирования предполагает внедрение в практику проведения комплексного анализа ситуации, постановки целей, выработки стратегий и согласованных программ действий, распределения ресурсов в соответствии с выявленными приоритетами развития. Непрекращающийся процесс бизнес-планирования позволит планомерно и рационально повышать потенциал организации в долгосрочной перспективе через реализацию конкретных оперативных планов подразделений фирмы.  [c.95]

Если нормы и нормативы обоснованы недостаточно, то при любом уровне качества планирования и работ по реализации планов конечные результаты системы менеджмента и эффективность использования этих результатов нельзя будет спрогнозировать с достаточной точностью. В системе менеджмента должна быть обеспечена пропорциональность уровня качества принимаемого решения от первой (стратегический маркетинг) до последней (регулирование) функции управления любым процессом. Уровень качества управления в целом определяется уровнем качества наименее отработанной функции управления.  [c.154]

Предмет данной главы — налоги как основной источник доходов бюджетной системы, а также общая характеристика налоговой системы и налоговой политики современной России. Такое ограничение крута рассматриваемых вопросов обусловлено тем обстоятельством, что в любой университетской программе для студентов экономических специальностей логика построения и принципы функционирования системы налогообложения в той или иной степени рассматриваются в нескольких учебных курсах. Прежде всего упомянем о самостоятельной учебной дисциплине Налоги и налогообложение , в которой характеризуются, общие аспекты построения налоговой системы. Принципы регламентации налогов, относящиеся к компетенции правовых дисциплин, в частности вопросы налогового права, раскрываются в курсе Финансовое право . Вопросы налогового планирования в ходе обучения получают освещение дважды и с разных сторон (а) государственное и муниципальное планирование налоговых поступлений — компонент бюджетного планирования, т. е. бюджетного процесса (б) налоговое планирование на уровне хозяйствующих субъектов, иногда называемое налоговым менеджментом, изучается в курсе Финансовый менеджмент . Основы распределения налоговых поступлений между бюджетами разных уровней подлежат анализу в учебной дисциплине Бюджетная система РФ .  [c.88]

Методическое обеспечение означает наличие определенных внутренних (т. е. нетиповых, разработанных в данной фирме) методик финансового анализа и планирования, составления финансовых разделов в системе бизнес-планирования, работы с покупателями и поставщиками, принятия решений в случае отклонения от стандартного режима в прохождении платежей и т. п. К этому вид обеспечения относятся и так называемые принципы финансового менеджмента, регулирующие его процедурную сторону. Это системность, комплексность, регулярность, преемственность, объективность и др. Все эти принципы можно обобщенно охарактеризовать термином технологи-  [c.52]

Сформулированные выше постулаты легли в основу нескольких направлений современной прикладной экономической науки. В частности, в финансовом менеджменте они нашли отражение в принципах налогового планирования (см. гл. 13), разработки учетной (см. гл. 4) и финансовой (см. гл. 10) политики, контрактного права и системы расчетов и т. д.  [c.53]

Государственный налоговый менеджмент как особый научно-практический процесс чрезвычайно емок по своему содержанию, условиям организации и целевым установкам. Это и выработка правовых основ налогообложения на основе исторического опыта, современных достижений экономической науки и практики, и обеспечение условий функционирования конкретного налогового механизма, его элементов (планирования, регулирования, контроля), и создание учетно-анали-тических, отчетных правил, документов, и многое другое. Он занимает ведущее место в системе управления экономикой. Иерархия этих управленческих структур представлена на рис. 20.  [c.139]

Оценка интеграционных процессов в системе налогового менеджмента (взаимосвязи между налоговым планированием, прогнозированием, регулированием и контролем).  [c.180]

В общем виде прибыль — превышение выручки с оборота над затратами. Задача определения прибыли на основе данных годового баланса, всегда связанная с особенностями хозяйственного и налогового права, должна быть отделена от задач инструктирования в области менеджмента по прибыли в информационно-экономической системе контроллера и ее решение должно быть передано финансисту. При планировании оборота, затрат и прибыли акцент делается на анализе различных потоков потоке выручки часто на таком же большом потоке затрат на ручейке прибыли. Причем склады предприятия исключены из рассмотрения. Они функционируют как водохранилища, чтобы потоки оборота и затрат могли течь непрерывно. Ниже речь пойдет о том, каковы дополнительные затраты на каждую следующую единицу продукции (предельные затраты), и мы  [c.26]

Приведенная на рис. 31 схема расчета является ключевой при планировании и регулировании прибыли. Она функционирует как центральный командный пункт, объединяющий все компоненты прибыли. Каждый крестик на рис. 31, представляющем собой руководство по практическому применению метода расчета управленческой прибыли, может характеризовать плановые, фактические или прогнозные значения показателей в соответствии с идеей относительно того, что любая информационная система менеджмента должна одновременно являться и системой планирования.  [c.150]

Из вышеизложенного однозначно следует, что каждая информационная система менеджмента должна быть одновременно его плановой системой. Только путем обязательного параллельного получения плановой и фактической информации реализуется эффективный процесс контроллинга. В связи с этим контроллер является как продавцом целей и планов, так и поставщиком фактических данных. Он нуждается в критериях оценки, чтобы осуществлять процесс регулирования. Контроллер, занимающийся только учетом, но не планированием, односторонне выполняет свои функции.  [c.274]

Инструменты менеджмента в соответствии с символикой системы менеджмента (см. рис. 56) состоят из двух комплектов ящичка с инструментами для руководства и стимулирования работников (реализация менеджером функции руководства людьми) и ящичка с инструментами планирования и регулирования деятельности подразделений (реализация менеджером функции управления процессами).  [c.302]

Внутрифирменное управление раскрывает общие принципы, функции и экономические методы управления. Подробно проанализированы такие функции управления, как маркетинг, планирование, организация, контроль, в системе которого рассматриваются финансовый менеджмент, а также важнейшие экономические методы коммерческий расчет, внутрифирменный расчет, цены и механизм ценообразования.  [c.8]

Основное внимание в новой теории было уделено получению фирмой дополнительной выгоды от функционирования данных институтов, посредством выбора и заключения тех или иных видов контрактов. Система общественных институтов призвана облегчить работу рынка и, по мнению приверженцев этой теории, способствовать оптимальному использованию ресурсов обществ. В современной науке эти постулаты легли в основу нескольких направлений прикладной экономической науки. В частности, в финансовом менеджменте это налоговое планирование, разработка учетной и финансовой политики, контрактное право и система расчетов и др.  [c.332]

Логистика в системе рыночной экономики Понятие логистики. Краткий исторический очерк. Компоненты логистического менеджмента. Концепция логистики. Взаимосвязь логистики с маркетингом, финансами и планированием производства. Категории экономических компромиссов. Влияние логистики на прибыль и рентабельность предприятия. Использование стратегических моделей прибыли и рентабельности.  [c.48]

Планирование, координация, мотивация и контроль являются формами реализации перечисленных видов экономических функций фирмы и базируются на системе текущего учета ее деятельности. В современном менеджменте кроме этих основных функций выделяют еще мотивацию и управление маркетингом, что является предметом специального рассмотрения. Остановимся на функциях, которые в наибольшей степени отражают хозяйственную деятельность фирмы.  [c.143]

Основа философии менеджмента в данном случае заключается в том, что все зарубежные операции компании являются приложениями к ее базовым операциям на внутреннем рынке. Филиалы составляют скоординированную структуру, каждый член которой обладает своими средствами, ресурсами, обязательствами и стратегией, но общий контроль находится в руках головного офиса. Благодаря формальному управленческому планированию и системам управления между головным офисом и филиалами создается тесная связь.  [c.645]

Какое место планирование занимает в системе производственного менеджмента  [c.118]

Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Как элемент системы менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций — это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках  [c.258]

Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает ее важнейшей составляющей системы менеджмента в организации.  [c.260]

Состав и характер специализации органов планирования инноваций в организации определяется тремя основными факторами уровнем централизации планирования в организации, типом общей системы менеджмента и принятой формой организации инноваций.  [c.271]

Совершенствование системы планирования в современных условиях во многом связано с реструктуризацией предприятия. Важным направлением реструктуризации предприятия (особенно крупного) является создание самостоятельных подразделений (бизнес-единиц) на базе производственных подразделений, выпускающих однотипную продукцию. Создание бизнес-единиц предполагает, с одной стороны, делегирование части полномочий высшего менеджмента предприятия менеджменту этих подразделений, а с другой — возложение на них полной ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции.  [c.113]

Например, в учебнике И.НЛерчиковой находим … управленческие решения принимаются в системе менеджмента на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений [5, с. 14]. При этом не конкретизируется, какая именно информация используется для принятия решений, какими службами она готовится. В главе под названием Информационное обеспечение менеджмента , правда, отмечается роль бухгалтерской информации, однако об управленческом учете упоминается лишь однажды — ему отводится роль информационного обеспечения финансового менеджмента. Среди задач последнего (в числе которых — разработка и реализация финансовой политики организации с использованием различных финансовых инструментов принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизация и выработка методов реализации оценка инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций) в учебнике выделяется информационное обеспечение — составление и анализ финансовой отчетности по фирме в целом и ее центрам ответственности финансовое планирование и контроль [5, с. 205]. Из этого еле-  [c.15]

Выполнение налоговых обязательств — важнейший поток денежных средств по горизонтали и по вертикали. Поэтому подтверждение правильности их спрогнозированного объема обеспечивает реальность бюджетных заданий по доходам на будущее. К сожалению, российская отчетная практика не имеет достаточного опыта по составлению таких прогнозов, поэтому Правительство РФ вынуждено прибегать к секвес-тированию бюджетных расходов. Интеграции отчетно-аналитических и контрольных функций в системе государственного менеджмента как раз и призван служить ОДДС. Методы планирования потоков денежных средств наиболее глубоко разработаны и широко применяются в международной практике в системе корпоративного менеджмента. Эти методики будут кратко рассмотрены ниже. Общий же подход к планированию потоков денежных средств применим и на уровне всей хозяйственной системы страны. Отчет о движении денежных средств в форме налоговых и других платежей может рассматриваться в качестве исходного документа для проведения налоговых проверок и принятия мер для устранения фактов отвлечения бюджетных ресурсов по нецелевому назначению. Этот же документ может инициировать тематические проверки практики соблюдения налогового законодательства.  [c.173]

Технологии, доступные для разработки систем управления накоплением знаний, не ограничиваются только записями в Lotus, И ей-страницами и сетью Интернет с ее механизмами просмотра и поиска, а также технологиями, используемыми для работы с обычными компьютерными информационными системами. Так, более 10 лет для получения и передачи накопленных знаний и специальных навыков используются экспертные системы и искусственный интеллект. Многие технологии были разработаны с помощью экспертных систем в определенных областях деятельности. Например, в производстве — технологии в области робототехники, методы управления технологическими процессами и планирования в маркетинге — методы разработки продукта и выбора стратегии в менеджменте — методы принятия решений на всех уровнях управления в финансах — процедуры оплаты закладных и выбора объектов инвестирования.  [c.550]

Компания, которую собирался возглавить Джон Велч, была десятой по размеру промышленной корпорацией в США и единственной из десяти крупнейших фирм Фортуны , которую можно было бы назвать диверсифицированной. Ее финансовые показатели были солидными облигационный рейтинг — AAA, 19, 5% прибыли от простых акций и 2,2 миллиарда долларов наличных средств и легкореализуемых ценных бумаг. Кроме того, система менеджмента фирмы и, в частности, ее система стратегического планирования были одними из наиболее высокоценимых. Следующие комментарии были наиболее типичными Наверное, ни одна отдельно взятая компания не сделала еще такого вклада в искусство управления, формирование точек зрения и технику широкомасштабного корпоративного менеджмента, как GE… На сегодняшний день техническим приоритетом в умах высших кругов управ-  [c.71]

В первой части курса представлена также тема оптимизации управления запасами оптимальный размер заказа, в том числе и с учетом оптовых скидок, оптимальный размер партии продукции, модель планирования дефицита и оптимальное управление запасом при непостоянном (но известном) спросе на конечном горизонте планирования. Эта тема обычно рассматривается в курсе операционного менеджмента в связи с проблемой выбора оптимального лота в системе MRP (управление запасами в условиях зависимого спроса). Ввиду того что в этой модели (имеющей, кстати, гораздо большее практическое значение, чем модель экономичного размера заказа) реализуется та же идея баланса постоянных и переменных издержек, что и в классических моделях управления запасами, а также ввиду того, что с помощью MS-Ex el  [c.18]

В зависимости от действующей в организации общей системы менеджмента структура системы планирования может быть построена по одно-, многолинейной схеме или как линейно-штабная система планирования. При однолинейной схеме у каждого сотрудника — один руководитель при многолинейной — указания дают несколько менеджеров при линейно-штабной — указания дает менеджер после консультации с отделами маркетинга, ТЭО и др.  [c.272]

Информационная интеграция периодичного и апериодичного планирования осуществляется в настоящее время при помощи компьютеризованных систем планирования и контроля инновационных программ, которые, как правило, могут раздельно управлять базисными данными отдельных программ. Единые интерфейсы обеспечивают беспроблемный обмен данными между различными уровнями системы менеджмента в режиме реального времени. Бюджет программы может составляться и контролироваться при этом аналогично бюджетам функциональных подразделений, а калькуляция инновационной программы — аналогично долгосрочной калькуляции комплекса планируемых работ.  [c.325]

1.1 Планирование как основная функция менеджмента. Планирование и контроль в системе менеджмента

Похожие главы из других работ:

Бизнес план в системе планирования предприятия

1.1 Планирование как основная функция управления

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса…

Изучение стратегического и тактического планирования в системе менеджмента

1.1 Планирование как функция менеджмента. Виды планирования

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования…

Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

1.1 Мотивация как основная функция кадрового менеджмента

В литературе рассматривается роль и место персонала посредством объединения работающих для достижения совместных целей, располагающих следующими признаками: наличием устойчивых связей между членами организации, правилами…

Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

1.1 Мотивация как основная функция кадрового менеджмента

В литературе рассматривается роль и место персонала посредством объединения работающих для достижения совместных целей, располагающих следующими признаками: наличием устойчивых связей между членами организации, правилами…

Коммуникации в информационном обеспечении менеджмента в организации: преграды и способы их преодоления

1. Коммуникационный процесс как основная функция менеджмента

Менеджмент персонала в организации

ПЛАНИРОВАНИЕ, КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

Планирование, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этиъ действий в заданных условиях…

Основные функции менеджмента на примере предприятия аптечного типа

1.4 Планирование как функция менеджмента

Каждый предприниматель (в т.ч. и в системе организации здравоохранения), начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения…

Планирование как функция менеджмента

1.1 Планирование как функция менеджмента

Сущность планирования в менеджменте Содержание планирования как функция управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и…

Планирование как функция менеджмента

1. Планирование как функция менеджмента

Планирование как функция управления

1.3 Планирование, как функция управления

управленческий цикл планирование Проведенный нами анализ исследования позволил нам сделать следующие выводы: 1. Наиболее полное содержание управления как процесса отражают основные функции…

Планирование как элемент повышения эффективности управления

Глава 1. Планирование как основная функция управления

Планирование работы управления образования

1.2 Планирование как функция управления

Всю систему управления пронизывает плановое начало: планомерность — основа управления, плановость — принцип управления, планирование — важнейшая стадия управленческого цикла…

Роль лидерства в организации

2.1 Функция планирование

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования…

Стратегическое планирование муниципального образования

1.Стратегическое планирование как функция менеджмента.

Тактическое планирование на предприятии

1.1 Планирование как важнейшая функция управления

Потребность в управлении возникает в том случае, когда необходима координация действий членов некоторого коллектива, объединенных для достижения общих целей…

Система менеджмента — это… Что такое Система менеджмента?

Система менеджмента — это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

  1. Миссия и ви́дение организации
  2. Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)
  3. Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач
  4. Структура процессов производства продукции или услуги (см. также категории производства, типы производства и виды производства)
  5. Организационная структура сотрудников и подразделений (дивизионов…)
  6. Наличие и качество систем информационного обеспечения (см. также бухгалтерский учёт, управленческий учёт, контроллинг)
  7. Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций
  8. Учёт специфики управления персоналом
  9. Соблюдение финансового равновесия организации (см. финансовое равновесие в затратах)

Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализировано на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но такого не существует. При этом, более дорогие программные продукты обладают бо́льшим функционалом, чем более дешёвые, но, одновременно, более сложны в настройке под конкретные нужды менеджмента. Более дешёвые программные продукты легко настраиваются под конкретные потребности менеджмента, но зачастую предприятиям приходится финансировать разработку практически нового программного продукта. Среди программного обеспечения, поддерживающего определённые стороны систем менеджмента, можно назвать такие, как:

  • ERP — система планирования ресурсов предприятия
  • EAM — системы управления основными фондами предприятия
  • MES — системы оперативного (цехового) управления производством/ремонтами
  • WMS — системы управления складами
  • CRM — системы управления взаимоотношениями с клиентами
  • SCM — системы управления цепочками поставок
  • CMMS — компьютеризированные системы управления техническим обслуживанием

Системы менеджмента могут помогать в принятии решений управленцами и могут быть «принимающими решения» и, таким образом, «прописывающими» действия управленцев, при стандартном исполнении. Последнее делается с целью понижения ошибок менеджмента при обработке большого объёма информации или при решении комплексных задач (см. теория принятия решений), но это возможно, если в программном обеспечении прописаны соответствующие качественные алгоритмы «экономической оптимизации». Если таковые алгоритмы отсутствуют, то данное программное обеспечение служит управленческому учёту в соответствующей сфере деятельности.

Необходимо также отметить, что качественные системы менеджмента имеют достаточную научную обоснованность их «экономических алгоритмов», опираясь при этом на более фундаментальные науки, такие как математика, статистика и психология, а также на информатику, эконометрику, на исследование операций, на теории игр и принятия решений и на другие фундаментальные научные теории и науки. При реализации в организациях систем менеджмента, которые научно обоснованы и на практике опробованы, основная задача — не утерять ключевые моменты их фундаментальной обоснованности.

Системы менеджмента также не имеют права игнорировать законодательную базу, которая регулирует практически все сферы деятельности организаций как юридических лиц в обществе. (см. юриспруденция)

К распространённым системам управления организациями можно отнести:

Помимо вышеупомянутых устоявшихся систем менеджмента существует множество более специализированных систем управления. Здесь можно упомянуть финансовый менеджмент, управление персоналом, управление рисками, управление проектированием и т.д.

Определение системы управления проектами

Управление проектами заняло законное место в эволюции теории управления. Одновременно с появлением управления проектами появился «системный подход» к управлению. Цель данной статьи — предложить способ объединения управления проектами и системного подхода в рамках системы управления проектами . Во-первых, краткий обзор «системного подхода».

Системный подход

«Системный» подход описывает способ решения сложных проблем и возможностей в организациях; в последние годы этот подход получил широкую огласку в профессиональных журналах и в популярной прессе.Литература варьируется от эзотерических рецептов о природе системного подхода в профессиональных журналах до рецептов «поваренной книги» в популярной прессе.

Системный подход часто описывается как дисциплинированный взгляд на мир, решение проблем и использование возможностей в этом мире. Некоторые авторы описывают системный подход как процесс раздувания проблемы до ее самых больших размеров », а затем переопределение проблем, анализ, синтез, улучшение с помощью обратной связи и, наконец, проверка альтернативных вариантов действий в процессе принятия решений.Другие рассматривают мир, его проблемы и возможности в системном контексте как «все», связанное со «всем остальным». Определение системы в словарных терминах как «организация или сложное целое; сборка или комбинация вещей или частей, образующих сложное или единое целое », является хорошей отправной точкой для соотнесения значения« системы »с управлением проектом.

Если рассматривать управление проектами в его системном контексте, мы можем говорить о системе управления проектами , которая по своей сути содержит набор подсистем, составляющих более крупную систему.Эффективность этой более крупной системы зависит от эффективности поддерживающих подсистем по отдельности, а также от того, как эти подсистемы объединяются в более крупную систему, поскольку она функционирует как единое целое. Именно то, как система управления проектами работает как единое целое в своей среде, в конечном итоге определяет успех или неудачу управления проектами в организации.

Разработка концепции управления проектами в терминах систем требует, чтобы система управления проектами рассматривалась в как можно более широком контексте.Этот контекст «системной точки зрения» необходимо учитывать при внедрении управления проектами в организации. Слишком часто менеджер преобразовывает свою организацию в «матричную» форму структуры, не задумываясь о том, что происходит в окружающей среде, путем полного изменения «системы». По прошествии некоторого времени «матричная» форма организационной структуры перестала работать. Например:

— Члены организации могут не полностью понимать возникшие разнообразные модели полномочий и ответственности.Есть межличностный конфликт; люди сопротивляются изменениям в личных и организационных отношениях, которые влечет за собой управление проектами.

— Информационные потоки, отчеты о работе, выполненной по проекту в рамках организации, стали более сложными и взаимосвязанными, пересекая различные организационные функции и уровни, поскольку информация запрашивается на основе проекта .

— Менеджеры начинают чрезмерно защищать свои организационные функции и уровни, поскольку информация запрашивается на основе проекта .

— Менеджеры начинают чрезмерно защищать свою организационную «территорию» и свою веру в одностороннее право выделять ресурсы на этой территории.

— Управление работой в организации становится затруднительным и запутанным. Неопределенность возникает в связи с вопросом: «Кто на самом деле отвечает за работу над проектом, если работа разделена на несколько различных функциональных элементов организации?»

— Людей беспокоит очевидное нарушение единоначалия , когда им приходится работать на двух боссов.Вопрос: «Кто на кого работает?» часто повышается.

— В организации нестабильная «культурная среда». Люди действительно не знают, что является приемлемым поведением, особенно в отношении их отношений отчетности в матричной организации.

По прошествии некоторого времени люди начинают понимать, что управление проектами работает не так, как ожидалось. Все по-прежнему в значительной степени делается традиционным образом, но с большим количеством споров, разочарований и разногласий.Матричная организация не понятна! Людям в целом не нравится идея управления проектами; они тоскуют по «старым добрым временам», когда все знали, что происходит!

Общее состояние дискомфорта, которое испытывают члены организации, вероятно, возникло по нескольким причинам. Первые , управление проектами не признавалось в контексте всей системы; он был введен в организацию без какой-либо оценки того, каким будет общий «системный эффект». Второй , недостаточное внимание было уделено подготовке людей к культурным изменениям, которые возникают, когда в организации внедряется управление проектами. В следующих разделах этой статьи будет предложен «системный подход» к управлению проектами через определение управления проектами в терминах систем.

Определение системы управления проектами

Если взять понятие «система» в качестве основы для описания управления проектом, можно описать «подсистемы» следующим образом:

Подсистема вспомогательной организации или организационная структура, которая используется для наложения проектных команд на функциональную структуру.Получившаяся «матричная» организация отображает формальные модели полномочий и ответственности, а также отношения личной отчетности, направленные на обеспечение организационного координационного центра для начала и завершения конкретных проектов. В таком организационном контексте обычно возникают две взаимодополняющие организационные единицы: Проектная группа и функциональные единицы.

Подсистема планирования проекта , которая занимается отбором проектов, определением целей и задач проекта, а также формулировкой стратегии, с помощью которой эти цели и задачи будут достигнуты.В планах проекта прописаны как цели, так и средства для успешного выполнения проекта. План проекта определяет, как будут распределяться ресурсы для поддержки проекта с привлечением ресурсов организации, где бы они ни находились.

Подсистема управления проектом обеспечивает выбор стандартов производительности для графика проекта, бюджета и технических показателей. Эта подсистема занимается обратной связью с информацией для сравнения фактического прогресса с запланированным и инициированием корректирующих действий по мере необходимости.Обоснование наличия подсистемы управления проистекает из необходимости мониторинга различных организационных единиц, выполняющих работу над проектом, с целью своевременного получения результатов в рамках бюджета.

Информационная подсистема управления проектами содержит информацию , необходимую для эффективного управления проектами. Эта подсистема может быть неформальной по своей природе — состоящей из периодических встреч с участниками проекта, которые сообщают информацию о статусе своей проектной работы, — или официальной системой поиска информации, которая предоставляет частые «распечатки» того, что происходит.Эта подсистема обеспечивает интеллект, позволяющий членам проектной группы принимать и реализовывать решения по управлению проектом.

Методы и методология на самом деле не является подсистемой в том смысле, в котором здесь используется термин подсистема. Такие методы и методологии, как: PERT, CPM, PERT — методы планирования, связанные с затратами, моделирование, симуляция, линейное программирование, регрессионный анализ и другие методы науки управления, которые помогают оценить факторы риска и неопределенности при принятии проектных решений.

Подсистема культурной * среды , в которой в организации практикуется управление проектами. Во многом природа культурной среды может быть описана в том, как люди — социальные группы — относятся к тому, как управление проектами осуществляется в организации. Эмоциональные модели социальных групп, их восприятие, отношения, предрассудки, предположения, опыт, ценности — все это способствует развитию культурной среды организации. Эта среда влияет на то, как люди действуют и реагируют, как они думают, чувствуют и что говорят в организации, и все это в конечном итоге определяет, что считается социально приемлемым поведением в организации.

Рисунок 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

На рисунке 1 изображена модель системы управления проектами, показывающая центральную позицию проектной группы и взаимодействующих подсистем. Эти подсистемы взаимозависимы; их взаимодействие в конечном итоге отражается на эффективности и результативности достижения целей проекта. Успех проекта зависит от взаимодействия этих подсистем и того, как люди воспринимают адекватность культурной среды для облегчения эффективного управления проектом.

Подсистема культурной среды — Дальнейший взгляд

С социологической точки зрения культура развивается на основе социальных и интеллектуальных паттернов внутри группы людей, имеющих определенную общую цель, цели, язык, обычаи, нравы и традиции. В организационном контексте культурная среда для управления проектами имеет дело с социальным выражением участников, участвующих в управлении проектами. Внутри таких организаций возникает культурная система, которая отражает определенные модели поведения, характерные для членов этой организации.Такие поведенческие характеристики влияют на отношение и образ жизни людей. Общество управления проектами состоит из множества участников, играющих разные организационные роли. Начальство, подчиненные, коллеги, соратники — все вместе работают над завершением проекта. Культурная среда, которая в конечном итоге возникает, зависит от того, как участники чувствуют себя и действуют в рамках организационной среды.

Культурная среда организации — это не только вовлеченные в нее люди.Это люди, объединенные политикой, планами, процедурами и формальными организационными отношениями отчетности для достижения целей проекта через матричную организацию. Предполагаемые формальные отношения матричной организации изображены в организационных схемах, руководствах по управлению проектами, должностных инструкциях, политиках, планах, процедурах и другой документации. Эта документация разработана, чтобы установить «формальный» способ ведения дел в организации.

Существуют и другие культурные силы, которые явно не указаны в каких-либо официальных документах, и которые возникают через «неформальную» организацию.В культурном смысле эти неформальные способы ведения дел помогают развивать или сдерживать определенное поведение со стороны людей. Такое поведенческое отношение часто демонстрируется заявлением: «Ну, вот так мы и здесь делаем».

Эта культурная среда отражает предрассудки и modus operandi ключевых людей в организации, как тех, кто занимает формальные руководящие роли, так и тех людей, которые стали «неформальными» лидерами, способными влиять на других через свою личную харизму, знания и т. Д. опыт, навыки межличностного общения, социальные связи и т. д.

Культурная среда для системы управления проектами важна, поскольку эта культура в конечном итоге определяет, что должно быть выполнено и как это будет сделано. Эта среда влияет на то, как решения принимаются и реализуются в матричной организации. Описательное резюме культурной среды, которая может способствовать успешному управлению проектом, отражает определенные факторы, такие как следующие:

Консенсусный подход к принятию решений , посредством которого участники проекта активно участвуют в определении вопроса или проблемы, а также в разработке курсов обучения. действия по разрешению проблем и возможности в управлении проектом.

Явная формальная модель матричных организационных отношений , которая очерчивает формальные стандарты полномочий и ответственности руководителей проекта, генеральных менеджеров, функциональных менеджеров и других лиц, работающих над проектом.

Роль противника , которую принимает на себя любой участник проекта, который чувствует, что «что-то не так» в управлении проектом. Такая роль противника ставит под сомнение цели, стратегии, задачи — и задает сложные вопросы, которые необходимо задать во время управления проектом.Такие спонтанные роли противника могут обеспечить ценную «систему сдержек и противовесов» для защиты от нереалистичных или чрезмерно оптимистичных решений. Социально приемлемая роль противника способствует тщательной и объективной разработке «баз данных», на основе которых принимаются решения.

Люди действительно участвуют в управлении проектом. Они посвящают этому свое время и вовлекаются в планирование и управление ресурсами проекта. Как активные участники обсуждения проекта, они быстро предлагают новаторские идеи по улучшению проекта или «бьют тревогу», когда кажется, что дела идут не так, как следовало бы.

Структура организации и линии полномочий и ответственности, определяющие эту структуру, имеют тенденцию быть гибкими. Существует много компромиссов между этими линиями, когда люди берут на себя организационную роль, которую требует ситуация, а не то, что должно быть сделано в описании должности. Власть в таком организационном контексте тяготеет к человеку, который имеет наилучшие полномочия для вынесения необходимого суждения.

Менеджер проекта — это скорее фасилитатор, чем активный «менеджер» людей. Он выполняет функции управления по планированию, организации и контролю, следя за тем, чтобы необходимые решения были приняты, а стратегии разработаны для реализации решений в проекте. Он создает условия для совместной работы участников проекта с экономическим и социальным удовлетворением.

Разработан процесс разрешения конфликта, который неизбежно возникает из-за распределения ресурсов между различными проектами .Менеджеры проектов и функциональные менеджеры знают, что у них будет свой «день в суде», чтобы обсудить, как скудные ресурсы будут распределены по различным проектам в организации.

Внедрение системы управления проектами в организации приводит к множеству изменений в культурной среде. Чтобы повысить шансы на успех, управление проектом следует рассматривать в «системном» контексте, и соответствующим образом разрабатывать стратегию его внедрения.

* Термин культура был введен в контексте стратегического планирования в документе: David I.Клеланд и Уильям Р. Кинг, «Развитие культуры планирования для более эффективного стратегического планирования», Long-Range Planning , сентябрь 1974 г.

Этот материал воспроизведен с разрешения владельца авторских прав. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала обращайтесь в PMI.

ISO — Стандарты систем менеджмента

Стандарты менеджмента ISO и концепция структуры высокого уровня

Стандарты

ISO на системы менеджмента (MSS) являются одними из наиболее широко используемых и признанных документов, которые мы публикуем.Они включают в себя такие стандарты, как ISO 9001, ISO 14001 и ISO 50001, которые применяются соответственно к менеджменту качества, экологическому менеджменту и энергоменеджменту. На самом деле MSS насчитывается более 80. Нужно много знать, и даже опытные пользователи стандартов могут захотеть ознакомиться с полным списком или узнать больше о том, как работает MSS.

Один из основополагающих принципов — совместная работа всех стандартов. Те, кто уже использует MSS в одной части своего бизнеса и рассматривает возможность внедрения дополнительных в другой области, обнаружат, что процесс был сделан максимально интуитивно понятным.Это благодаря структуре высокого уровня (HLS). Концепция HLS заключается в том, что стандарты управления структурированы одинаково, независимо от области применения. Пользователи, знакомые с одним MSS, сразу почувствуют себя непринужденно с другим, даже при первом использовании.

Приложение SL: больше, чем общая структура

Помимо того, что они изложены одинаково, есть некоторые части стандарта, в которых может использоваться идентичный текст. Это улучшает согласованность и распознавание, упрощает использование и определено в так называемом «Приложении SL».Это означает, что MSS может не только иметь одинаковую структуру, но и содержать множество одинаковых терминов и определений. Это особенно полезно для тех организаций, которые предпочитают использовать единую (иногда называемую «интегрированной») систему управления, которая может удовлетворять требованиям одновременного использования двух или более MSS.

Annex SL играет ключевую роль в обеспечении взаимодействия и удобства использования стандартов для бесчисленных пользователей стандартов управления ISO по всему миру. Вы можете найти исчерпывающую информацию о текущем Приложении SL здесь.

В 2021 году произойдут перемены: как это отразится на вас?

Annex SL используется с 2012 года. В рамках стремления ISO поддерживать актуальность своих стандартов в реальном мире мы опросили пользователей MSS в 2018 году, чтобы узнать их мнение о том, как можно развить приложение. Осознавая, что любое изменение будет иметь широкие последствия, все участники согласны с тем, что все изменения должны быть тщательно рассмотрены. Буквально миллионы людей ежедневно работают с MSS, поэтому мы работаем над тем, чтобы внесенные изменения приносили очевидные и широко распространенные преимущества.Там, где это возможно, изменения будут внесены только в определенные части Приложения SL, чтобы обеспечить его общее знакомство с текущими пользователями.

Как и все стандарты ISO, пересмотр является коллективным усилием, управляемым консенсусом. По согласованному плану в 2020 году будет завершена работа над новой версией, которая вступит в силу в 2021 году.

Важно помнить, что публикация пересмотренного Приложения SL не будет означать, что существующие MSS устарели или нуждаются в пересмотре. Подход будет заключаться в использовании пересмотренного Приложения SL только в новых стандартах, а также в тех, содержание которых планируется периодически пересматривать.

О предстоящих изменениях будет объявлено на ISO.org, или вы можете подписаться на нашу рассылку, чтобы получать обновления прямо на свой почтовый ящик.

Руководство по разработке системы экологического менеджмента — план

Фон

Создание системы экологического менеджмента (EMS) может показаться непосильной задачей для небольшой организации, но это не обязательно. Постепенно это задача, за которую могут взяться малые и средние организации.Эти страницы проведут вас через основные шаги, как они изложены во втором издании «Системы экологического менеджмента: руководство по внедрению для малых и средних организаций» 2001 года. Содержание на этой странице извлекает определенные шаги из раздела «План» Руководства и указывает на определенные страницы в руководстве для заполнения рабочих листов и получения дополнительных материалов.


План: планирование, включая определение экологических аспектов и постановку целей

Время и ресурсы в любой организации ограничены, поэтому важно использовать ресурсы с умом.Информация ниже иллюстрирует 10 шагов в процессе планирования EMS. Найдите время, чтобы выяснить, что нужно сделать, как это сделать и кто должен участвовать.


Шаг 1. Определите цели организации для EMS

Первым шагом в планировании EMS является решение, почему вы разрабатываете EMS. Вы пытаетесь улучшить свои экологические показатели (например, обеспечить соблюдение нормативных требований или предотвратить загрязнение)? Запишите свои цели и часто возвращайтесь к ним по мере продвижения вперед.При разработке и внедрении EMS задайте следующие вопросы: Как эта задача поможет нам в достижении наших целей? Как нам определить объем проекта? (то есть, какова линия ограждения организации, которую будет охватывать EMS? Одно место или несколько мест? Должны ли мы «пилотировать» EMS в одном месте, а затем внедрять систему в других местах?)

Шаг 2: Обеспечение обязательств высшего руководства

Один из наиболее важных шагов в процессе планирования — заручиться поддержкой высшего руководства в поддержке разработки и внедрения СЭМ.Руководство должно сначала понять преимущества EMS и то, что потребуется для внедрения EMS. Чтобы развить это понимание, объясните сильные и слабые стороны вашего текущего подхода и то, как эти ограничения могут повлиять на финансовые и экологические показатели организации. Руководство также играет роль в обеспечении того, чтобы цели СЭМ были ясны и согласовывались с другими целями организации. Обязательства руководства должны быть доведены до сведения всей организации.

Шаг 3. Выберите чемпиона EMS

Не все малые или средние организации могут позволить себе роскошь выбирать из нескольких кандидатов, но ваш выбор лидера проекта имеет решающее значение.Чемпион должен обладать необходимым авторитетом, пониманием организации и навыками управления проектами. Победитель должен быть «системным мыслителем» (опыт работы с ISO 9000 или ISO 14001 может быть плюсом, но не обязательно), у него должно быть время, чтобы посвятить себя процессу создания EMS, и он должен иметь поддержку со стороны высшего руководства.

Шаг 4. Создание группы внедрения

Команда, состоящая из представителей ключевых управленческих функций (таких как проектирование, финансы, человеческие ресурсы, производство и / или обслуживание), может выявлять и оценивать проблемы, возможности и существующие процессы.Включите подрядчиков, поставщиков или другие внешние стороны в состав проектной группы, где это необходимо. Команде нужно будет регулярно встречаться, особенно на ранних стадиях проекта. Межфункциональная команда может помочь обеспечить практичность и эффективность процедур, а также укрепить приверженность СЭМ и «владение ею».

Шаг 5: Проведите стартовое совещание

После того, как команда будет выбрана, проведите стартовое собрание, чтобы обсудить цели организации при внедрении EMS, начальные шаги, которые необходимо предпринять, и роли членов команды.Если возможно, попросите высшее руководство описать на этом собрании свои обязательства в отношении EMS. Стартовое собрание также является хорошей возможностью для обучения членов команды EMS. В завершение встречи сообщите об этом всем сотрудникам.

Шаг 6: Проведите предварительную проверку

Следующим шагом для группы является проведение предварительного анализа вашего текущего соответствия и других экологических программ / систем и сравнение их с критериями для вашей СЭМ (такими как ISO 14001: 2015).Оцените структуру, процедуры, политики вашей организации, воздействие на окружающую среду, программы обучения и другие факторы. Рассмотрите возможность использования инструмента самооценки ISO 14001 или включения других инструментов анализа пробелов.

Шаг 7. Подготовьте бюджет и график

По результатам предварительной проверки подготовить план проекта и бюджет. В плане следует подробно описать, какие ключевые действия необходимы, кто будет нести ответственность, какие ресурсы необходимы и когда работа будет завершена.Держите план гибким, но ставьте перед собой несколько завышенных целей. Подумайте о том, как вы со временем будете поддерживать фокус и динамику проекта. Ищите потенциальные «первые успехи», которые могут помочь набрать обороты и усилить преимущества EMS.

Шаг 8: Обеспечение ресурсов, помощь

План и бюджет должны быть рассмотрены и утверждены высшим руководством. В некоторых случаях может быть внешнее финансирование или другие виды помощи, которые вы можете использовать (от торговой ассоциации, государственного офиса технической помощи и т. Д.). См. Приложение F Системы экологического менеджмента: Руководство по внедрению для малых и средних организаций для получения дополнительных идей о возможных источниках помощи.

Шаг 9: Привлекайте сотрудников

Принадлежность к EMS будет значительно усилена за счет значимого участия сотрудников в процессе разработки EMS. Сотрудники являются отличным источником знаний по вопросам окружающей среды, здоровья и безопасности, относящимся к их рабочим областям, а также об эффективности текущих процессов и процедур.Эти сотрудники могут помочь команде проекта в разработке процедур.

Шаг 10: Отслеживание и передача информации

При построении EMS обязательно регулярно отслеживайте свой прогресс по отношению к целям и плану проекта и сообщайте об этом прогрессе внутри организации. Обязательно сообщите о достигнутых достижениях и опишите, что будет дальше. Развивайте небольшие успехи. Обязательно держите высшее руководство в курсе и вовлекайте его, особенно если могут потребоваться дополнительные ресурсы.

Перед тем, как приступить к разделу «Что нужно сделать», просмотрите ключевые элементы EMS с рабочими таблицами и примерами. См. Страницы 15–77 книги «Системы экологического менеджмента: руководство по внедрению для малых и средних организаций».

Поддержка систем качества / Блог

В дополнение к планированию доставки вашего продукта или услуги вам также необходимо будет спланировать требования самой системы менеджмента качества.

Этот вид планирования качества очень похож на разработку бизнес-плана и не обязательно должен быть отдельным процессом.Он начинается с определения всеобъемлющего «заявления о миссии», которым в контексте ISO 9001 является политика в области качества. Обычно это высокоуровневые заявления, такие как «Мы ​​обязуемся соответствовать ожиданиям наших клиентов», «Мы будем стремиться быть ведущим поставщиком виджетов XYZ в Австралии» и т. Д. И обычно занимают более длительный период времени, порядка 5-10. годы.

Есть много методов бизнес-анализа, которые помогут в этом заглядывании в будущее.

План качества переводит амбициозные заявления о миссии в план действий:

Постановка целей

Следующий уровень — это постановка задач, которые соответствуют целям, заявленным в политике, но на более короткие временные рамки — обычно 1-2 года.Вы хотите знать, когда эти цели были достигнуты, поэтому они должны быть конкретными, измеримыми целями. Вы также хотите иметь хорошие шансы на успех, поэтому убедитесь, что цели соответствуют тому, что вы контролируете, и реалистичны. Цели качества также касаются проблемных областей, которые возникли в результате бизнес-анализа и анализа.

Например, скажем, в политике качества указано (как и многие другие):

«Мы стремимся оправдать ожидания наших клиентов».

Вот некоторые цели, соответствующие этой политике, а также показатели и цели:

Объектив Цель Текущий
Уменьшение возврата продукта Менее 5% жалоб и возвратов 7%
Повысьте скорость доставки 75% сроков доставки должны быть в соответствии с графиком или раньше, а следующие 10% — не более чем на 3 дня. 68% вовремя, 15% доставки с опозданием более чем на 1 неделю.

План действий

После того, как вы определились с целями, вам нужно будет сформулировать стратегию или план действий для их достижения. Что именно вы будете делать, что будет измеряться, что составляет успех, кто несет ответственность и что потребуется, чтобы это произошло. (Практически то же самое, что и для плана качества проекта: требования, критерии приемки, методы и ресурсы.)

Это потребует хорошего понимания текущей ситуации, проблем, которые необходимо решить, и возможностей для улучшения.Для распределения и утверждения соответствующих ресурсов необходимо будет привлечь высшее руководство.

Для измерений попробуйте использовать показатели, которые нормализуют измерение по другим факторам, чтобы держать его в контексте. например, если объем продаж удваивается, общее количество жалоб клиентов может возрасти — кажущаяся неудача, но если показатель количества жалоб на единицу продаж уменьшается, то истинная история — успех.

Вот несколько примеров действий, которые необходимо предпринять для достижения цели «Повышение уровня своевременной доставки»

Что будем делать Что будет измеряться Кто Когда
Улучшение прогнозирования за счет внедрения программного обеспечения для планирования производства Прогнозируемый vs.Фактическое время от заказа клиента до продукта. Начальник производства и ИТ. сентябрь
Проверить данные о сроках поставки от поставщиков Время между заказом и исполнением Магазины февраль
Внедрение системы KanBan для сглаживания требований к порядку Количество дней, на которое заказы задерживаются из-за отсутствия на складе компонентов. Начальник производства ноябрь

Пересмотр и исправление

Наконец, сделайте то, что вы запланировали, и просмотрите цели, чтобы увидеть, сработало ли это.Затем обновите план.

Сессия 1: Информационные системы управления

Сессия 1: Информационные системы управления



сессия руководство: Информационные системы управления
Примечание для чтения: Информационные системы управления
Список литературы


ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ

Пленарная совместная лекция

ТРЕНЕР

ЗАДАЧИ

В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить:

1.Принципы и элементы MIS
2. Связь между организационной структурой и MIS
3. Информационные требования для MIS
4. Различные типы MIS
5. Процесс разработки MIS
6. ​​Критерии для MIS
7. Стратегии определения МИС дизайн

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Приложение 1

Информационные системы управления

Приложение 2

Элементы MIS

Приложение 3

Этапы планирования

Приложение 4

Требования в процессе планирования

Приложение 5

Контроллинг

Приложение 6

Требования к контролю

Приложение 7

Принятие решения

Приложение 8

Система

Приложение 9

Восприятие системы

Приложение 10

Основные части организации

Приложение 11

Почему системный подход

Приложение 12

Информация

Приложение 13

МИС в виде пирамидальной структуры

Приложение 14

Концептуальная основа МИС

Приложение 15

Значение организационной структуры для MIS

Приложение 16

Требования к информации для MIS

Приложение 17

Стратегии определения требований к информации

Приложение 18

Стратегия определения требований к данным

Приложение 19

Типы МИС

Приложение 20

Процесс MIS

Приложение 21

Критерии MIS

Приложение 22

Стратегии определения дизайна MIS

ТРЕБУЕТСЯ ЧТЕНИЕ

Примечание к прочтению: Информационные системы управления

ИСТОРИЯ ЧТЕНИЯ

Нет.

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД

Проектор и классная доска

Показать ВЫСТАВКА 1. Определите и обсудите, что такое информационная система управления (MIS) и как она помогает организации. Определите элементы MIS: управление, систему и информацию (ПРИЛОЖЕНИЕ 2). Каждый из них следует обсуждать индивидуально. Управленческая информация является важным входом для эффективного выполнения различных управленческих функций на разных уровнях организации.Информационная система облегчает принятие решений. Функции управления включают планирование, контроль и принятие решений. Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 3 и обсудите различные этапы планирования . Используя ПРИЛОЖЕНИЕ 4, обсудите основные требования к информации в процессе планирования и подчеркните их важность. Контроль заставляет события соответствовать планам. Он включает в себя установление стандартов производительности, измерение производительности в соответствии с этими стандартами и исправление отклонений (ПРИЛОЖЕНИЕ 5). Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 6 и обсудите требования к информации для контролирующей функции.Принятие решений является стержнем управления и направлено на выбор наилучшей альтернативы для достижения цели. Решения могут быть стратегическими, тактическими или техническими (ПРИЛОЖЕНИЕ 7). Стратегические решения характеризуются неопределенностью. Они ориентированы на будущее и имеют прямое отношение к деятельности по планированию. Тактические решения охватывают как планирование, так и контроль. Технические решения относятся к реализации конкретных задач с помощью соответствующей технологии. Элементы принятия решения включают модель, критерии, ограничения и оптимизацию.Модель — это количественное ( кумулятивно ) качественное описание проблемы. Критерии относятся к методам достижения целей. Ограничения — это ограничивающие факторы. После того, как проблема решения полностью описана в модели, установлены критерии и определены ограничения, лицо, принимающее решение, может выбрать лучшую альтернативу. Это оптимизация.

Показать ПРИМЕР 8. Определите и обсудите концепцию системы. Обратите внимание, что современное управление основано на системном подходе, который рассматривает организацию как систему взаимозависимых переменных, состоящую из набора взаимосвязанных подсистем.Эта взаимосвязь — фундаментальная концепция системного подхода к менеджменту. Покажите ЭКСПЛУАТАЦИЮ 9 и обсудите, как можно воспринимать систему. Основные элементы организации включают человека, формальную и неформальную организацию, модели поведения, восприятие ролей и физическую среду (ПРИЛОЖЕНИЕ 10). Покажите ВЫСТАВКУ 11 и обсудите актуальность системного подхода при проектировании MIS. MIS нацелена на взаимосвязь, координацию и интеграцию различных подсистем путем предоставления информации для облегчения и улучшения работы подсистем и достижения синергизма.

Показать ПРИМЕР 12. Дайте определение информации в общих терминах, а также в контексте различных уровней принятия решений. Обратите внимание, что все данные не обязательно являются информацией. Ценность управленческой информации заключается в ее содержании, форме и сроках представления. Обсудите роль информационной системы в связывании различных компонентов организации посредством интеграции, коммуникации и принятия решений. Интеграция направлена ​​на обеспечение совместной работы различных подсистем для достижения общей цели.Координация и интеграция являются важными механизмами контроля для обеспечения бесперебойного функционирования организации. Коммуникация является основным элементом организационной структуры и функционирования для интеграции различных подсистем на разных уровнях для достижения целей организации. Информация генерируется в организационной структуре. Показать ВЫСТАВКА 13. Требования к информации различны на всех уровнях организации. По мере того как информация течет снизу вверх, она становится все более и более сфокусированной в результате капсулизации и конкретизации.Напротив, информация становится все более расплывчатой, поскольку она течет сверху вниз. Поскольку информационная система специфична для организации, организационная структура и поведение должны быть подробно рассмотрены при проектировании MIS (ПРИЛОЖЕНИЕ 14). Покажите ЭКСПЛУАТАЦИЮ 15 и обсудите значение различных характеристик организационной структуры при разработке MIS. Обратитесь к Таблице 1 в Примечании для чтения, чтобы обсудить эти последствия.

Покажите ПРИЛОЖЕНИЕ 16 и обсудите требования к информации для MIS.Важно внимательно рассмотреть информационные потребности организации на разных уровнях иерархии. Стратегии определения требований к информации следует обсудить в контексте ПРИЛОЖЕНИЯ 17. Это обсуждение может быть продолжено с использованием ПРИЛОЖЕНИЯ 18, в котором предлагается пошаговая стратегия определения требований к данным.

MIS может быть банком данных, системой прогнозирования, принятия решений или принятия решений. Обсудите каждый из них в контексте ВЫСТАВКИ 19.Покажите ЭКСПЛУАТАЦИЮ 20 и обсудите процесс MIS. Как уже обсуждалось ранее, группа разработчиков MIS должна сначала установить потребности в управленческой информации и четко установить цели проектирования системы. Следует определить важные области принятия решений и очертить в них области принятия управленческих решений. Информационные потребности на каждом из этих уровней следует оценивать в контексте определенных ролей. Затем можно было бы разработать приблизительное описание системы и впоследствии усовершенствовать его с помощью более точных спецификаций.MIS должна быть основана на нескольких базах данных, связанных с различными подсистемами организации, для эффективного управления обработкой информации MIS следует тестировать и тщательно контролировать, чтобы гарантировать, что все критические данные собраны.

Любая MIS должна относиться к отдельному лицу, принимающему решения. Он должен предоставлять актуальную и точную информацию для облегчения принятия решений. Это должно позволить руководству предвидеть изменения. MIS не может быть статичной перед лицом изменяющейся окружающей среды.По мере изменения среды меняется и процесс принятия решений, а значит, и требования к информации (ПРИЛОЖЕНИЕ 21).

Покажите ВЫСТАВКУ 22 и обсудите шесть стратегий, определяющих дизайн MIS. Подход с организационной структурой основан на традиционных функциональных областях, определяющих текущие организационные границы и структуру. MIS развивается самостоятельно по принципу laissez faire в подходе интегрировать — позже . Сбор данных Подход включает сбор и классификацию всех соответствующих данных для будущего использования.В подходе базы данных большой пул данных собирается и сохраняется для будущего использования. Подход сверху вниз включает определение информационных потребностей для последовательных уровней управления. Подход для всей системы включает сбор, хранение и обработку данных в рамках всей системы.

ВЫСТАВКА 1

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Определение

«Интегрированная система» пользователь-машина «для предоставления информации для поддержки операций, управления и принятия решений в организации.В системе используются компьютеризированные и ручные процедуры; модели для анализа, планирования, контроля и принятия решений; и база данных «.

На основании: Davis, G.B. 1985. ИСУ: Концептуальные основы. Структура и развитие. 2 nd ed. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Основные проблемы MIS

Содействовать принятию решений, предоставляя необходимую информацию в актуальной и точной форме

· людям, которые в этом нуждаются
· вовремя
· в удобной форме

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

MIS ELEMENTS

Функции управления

Планирование
Контроллинг
Принятие решений

Информационная система

Управленческая информация

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ШАГИ В ПЛАНИРОВАНИИ

1.Выбор объективов

2. Определение действий, необходимых для достижения поставленных целей

3. Описание ресурсов или навыков, или того и другого, необходимых для выполнения действий

4. Определение продолжительности каждого вида деятельности

5. Определение последовательности действий

Источник: Kumar, S.1989. Информационная система управления. Нью-Дели: Ашиш Паблишинг.

ВЫСТАВКА 4

ТРЕБОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Предоставление информации, необходимой планировщику на каждом этапе

2. Установление процедур для получения информации на каждом этапе (включая средства для просмотра альтернатив)

3. Организация хранения утвержденных планов в качестве информации для процесса контроля.

4.Разработка эффективного метода передачи планов другим членам организации

Источник: Кумар, С. 1989. Система управленческой информации. Нью-Дели: Ашиш Паблишинг.

ВЫСТАВКА 5

Контроллинг включает

1. Установление стандартов эффективности для достижения цели
2. Измерение фактических показателей в сравнении с установленными стандартами
3. Исправление отклонений для обеспечения продолжения действий

Источник: Murdick, R.Г. и Росс, Дж. Э. 1975. Информационные системы для современного управления. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

ВЫСТАВКА 6

ТРЕБОВАНИЯ К КОНТРОЛЮ

1. Определение ожиданий в терминах информационных атрибутов
2. Разработка логики для сообщения об отклонениях на всех уровнях управления до фактического возникновения отклонения

Источник: Murdick, R.Г. и Росс, Дж. Э. 1975. Информационные системы для управления модемом. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

ВЫСТАВКА 7

Уровни принятия решений

· Стратегический
· Тактический
· Технический

Элементы принятия решений

· Модель
· Ограничения
· Оптимизация

Источник: Горри Г. и Скотт Мортон М.С. 1971. Основа для системы управленческой информации. Обзор управления Слоуна. Осень 1971 г.

ВЫСТАВКА 8

«Набор элементов, образующих действие или процедуру / схему, стремящуюся к достижению общей цели или задач, оперируя данными и / или энергией, и / или материей в привязке ко времени, чтобы получить информацию и / или энергию и / или материю».

Источник: Hopkins, R.C. et al. Систематическая процедура разработки системы: системная философия. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл

ВЫСТАВКА 9

1.Некоторые компоненты, функции и процессы, выполняемые этими различными компонентами

2. Отношения между компонентами, которые однозначно связывают их вместе в концептуальную сборку, которая называется системой.

3. Организационный принцип, который представляет собой общую концепцию, определяющую цель

4. Фундаментальный подход системы — взаимосвязь подсистем организации

Источник: Albrecht, K. 1983.Новый системный взгляд на организацию. В: Организационное развитие. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

ВЫСТАВКА 10

ОСНОВНЫЕ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.

Физическое лицо

2.

Официальная и неформальная организация

3.

Модели поведения, вытекающие из ролевых требований организации

4.

Ролевое восприятие личности

5.

Физическая среда, в которой работают люди

ПРИМЕР 11

· Разработка операционных систем и управление ими (например, денежные потоки, кадровые системы)
· Разработка информационной системы для принятия решений
· Системный подход и MIS
· MIS нацелена на взаимосвязь, координацию и интеграцию различных подсистем путем предоставления необходимой информации для облегчения и улучшения работы подсистем и достижения синергетических эффектов

Источник: Murdick, R.Г. и Росс, Дж. Э. 1975. Информационные системы для управления модемом. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

ВЫСТАВКА 12

‘Набор засекреченных и интерпретированных данных, используемых в процессе принятия решений »

Источник: Лукас, Х., мл. 1978. Концепции информационных систем для управления. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Информация также определяется как некая материальная сущность, которая служит для уменьшения неопределенности относительно будущего состояния или событий.

В контексте различных уровней принятия решений информация может быть описана как:

· источник

· данные

· выводы и прогнозы, сделанные на основе данных

· ценность и выбор (оценка выводов относительно целей, а затем выбор курса действий)

· действие, которое предполагает последовательность действий

Ценность управленческой информации заключается в ее содержании, форме и времени представления

ВЫСТАВКА 13

MIS КАК ПИРАМИДАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

ПРИЛОЖЕНИЕ 14

1.Концепции организации

2. Организационные теории, принципы, структура, поведение и процессы, такие как коммуникация, власть и принятие решений.

3. Мотивация и лидерское поведение

ВЫСТАВКА 15

ПОСЛЕДСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ДЛЯ MIS

Понятия:

· Иерархия полномочий
· Специализация
· Формализация
· Централизация
· Модификация базовой модели
· Информационная модель организации
· Организационная культура
· Организационная сила
· Цикл организационного роста
· Смещение целей
· Организационное обучение
· Проектная модель организационных изменений
· Пример стабильной системы
· Системы, способствующие организационным изменениям
· Организации как социотехнические системы

Источник: Дэвис, Г., и Олсон, М. 1984. Информационные системы управления: концептуальные основы, структура и развитие. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

ВЫСТАВКА 16

ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ MIS

1. Оценка требований к информации
2. Уровни требований к информации
· Организационный уровень
· Уровень приложения
· Технический
· База данных

Источник: Дэвис, Г., и Олсон, М. 1984. Информационные системы управления: концептуальные основы, структура и развитие. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

ВЫСТАВКА 17

СТРАТЕГИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТРЕБОВАНИЙ

1. Запрашивание
2. Получение из существующей информационной системы
3. Синтез характеристик использующей системы
4. Обнаружение на основе экспериментов с вовлекающей информационной системой

Источник: Дэвис, Г.Б. 1982. Стратегии определения требований к информации. IBM Systems Journal, 21 (1): 4-31.

ВЫСТАВКА 18

СТРАТЕГИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ К ДАННЫМ

1. Определите элементы в процессе разработки с использованием системы:
· Информационные системы или приложения
· Пользователи
· Аналитики

2. Определите неопределенности процесса:

· Наличие и доступность набора пригодных для использования требований
· Способность пользователей определять требования
· Способность аналитиков выявлять и оценивать требования

3.Оценить влияние элементов в процессе разработки на неопределенности процесса
4. Оценить совокупное влияние неопределенностей процесса на общую неопределенность требований
5. Выбрать первичную стратегию для определения требований на основе общей неопределенности требований

Уровень неопределенности

Стратегия

Низкий

· Запрос или получение из существующего система

· Синтез по характеристикам использования системы

Высокая

· Открытие на основе экспериментов

6.Выберите один или несколько из набора методов для реализации основной стратегии

Источник: Davis, G.B. 1985. Информационные системы управления: концептуальные основы, структура и развитие. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

ВЫСТАВКА 19

1. Информационная система банка данных
2. Прогностическая информационная система
3. Информационная система принятия решений
4. Информационная система принятия решений

ВЫСТАВКА 20

1.Понять организацию
2. Проанализировать информационные потребности организации
3. Спланировать общую стратегию
4. Обзор
5. Предварительный анализ
6. ​​Оценка осуществимости
7. Подробное установление фактов
8. Анализ
9. Дизайн
10. Разработка
11. Переключение
12. Получение концептуальной схемы
13. Назначение администратора базы данных
14. Получение логической схемы
15. Создание словаря данных
16. Получение физической схемы
17. Создание базы данных
18.Изменить словарь данных
19. Разработать подсхемы
20. Изменить базу данных
21. Изменить базу данных

Источник: Crowe, T., and Avison, D.E. 1982. Управленческая информация из баз данных. Лондон: Макмиллан.

ВЫСТАВКА 21

· Актуальность
· Управление по исключениям
· Точность
· Адаптивность

ВЫСТАВ 22

СТРАТЕГИИ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОЕКТА MIS

· Подход с организационной структурой
· Подход с последующей интеграцией
· Подход к сбору данных
· Подход к базе данных
· Подход сверху вниз

Источник: Blumenthal, S.C. 1990. Информационные системы управления: основа для планирования и контроля. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Институт управления персоналом.


Информация и ИСУ концепция
Управление и процесс MIS
Системный подход
Организационная структура и MIS
Требования к информации для MIS
Типы MIS
Процесс MIS
Критерии для MIS
Стратегии определения МИС дизайн


Информация и концепция MIS

Информация — это набор засекреченных и интерпретируемых данных, используемых при принятии решений.Он также был определен как «некая материальная или нематериальная сущность, которая служит для уменьшения неопределенности относительно будущего состояния или событий» (Лукас, 1978). Информационная система управления (MIS) — это интегрированная система пользователь-машина для предоставления информации для поддержки операций, функций управления и принятия решений в организации. В системе используются компьютеры, ручные процедуры, модели для анализа, планирования, контроля и принятия решений, а также база данных »(Davis and Olson, 1984). MIS облегчает управленческую деятельность.Управленческая информация является важным входом на каждом уровне организации для принятия решений, планирования, организации, внедрения, мониторинга и контроля. MIS ценна своим содержанием, формой и временем представления. В контексте разных уровней принятия решений информацию можно описать как:

· источник,

· данные,

· выводы и прогнозы, сделанные на основе данных,

· ценность и выбор (оценка выводов относительно целей и затем выбор курса действий), и

· действие, предполагающее порядок действий.

Концепция MIS включает три взаимосвязанных и взаимозависимых ключевых элемента: управление, систему и информацию (Murdick and Ross, 1975).

Управление и процесс MIS

MIS направлена ​​на выполнение управленческих функций по планированию, контролю, мониторингу и принятию решений.

Планирование

Планирование состоит из пяти последовательных и интерактивных шагов (Кумар, 1989). Эти:

· выбор целей;
· определение действий, необходимых для достижения поставленных целей;
· подробное описание ресурсов, в том числе различных навыков, необходимых для выполнения действий;
· определение продолжительности каждого вида деятельности, которую необходимо выполнить; и
· определение последовательности действий.

Основные требования в процессе планирования, имеющие наибольшее значение при разработке и внедрении MIS для организации, следующие (Kumar, 1989):

· предоставление плановику информации на каждом этапе планирования;

· установление порядка получения информации;

· организация хранения утвержденных планов, так как они будут предоставлять информацию, необходимую для мониторинга и контроля; и

· развитие методов передачи планов сотрудникам организации.

Мониторинг и управление

Контроллинг «заставляет события соответствовать планам» (Murdick and Ross, 1975). Это включает в себя:

· установление стандартов работы для достижения цели;
· измерение фактических показателей деятельности по установленным стандартам; и
· поддержание действий по курсу путем корректировки отклонений по мере их появления (корректировки в середине курса).

Требования для успешной разработки системы управления:

· определение ожиданий в терминах информационных атрибутов; и
· разработка логики для сообщения об отклонениях на всех уровнях управления до фактического возникновения отклонения.

Принятие решения

Принятие решения — это процесс выбора наиболее желательной или оптимальной альтернативы для решения проблемы или достижения цели. Качество и обоснованность управленческих решений во многом зависят от информации, доступной лицу, принимающему решения. Горри и Скотт Мортон (1971) классифицировали процесс принятия решений на трех уровнях континуума:

· Стратегические решения ориентированы на будущее из-за неопределенности.Они являются частью деятельности по планированию.

· Тактическое принятие решений сочетает в себе планирование и контроллинг. Это краткосрочная деятельность и связанное с ней выделение ресурсов для достижения целей.

· Принятие технических решений — это процесс обеспечения эффективного и результативного выполнения конкретных задач.

Элементы принятия решений

Четыре компонента процесса принятия решений (Burch and Strater, 1974):

· Модель Модель — это абстрактное описание проблемы решения.Модель может быть количественной или качественной.

· Критерии Критерии должны указывать, как цели или задачи проблемы решения могут быть достигнуты. Когда существует конфликт между различными критериями, выбор должен быть сделан путем компромисса.

· Ограничения. Ограничения — это ограничивающие факторы, которые определяют внешние пределы и должны учитываться при принятии решения. Например, ограниченная доступность средств — это ограничение, с которым приходится жить большинству лиц, принимающих решения.

· Оптимизация После того, как проблема решения полностью описана в модели, определены критерии для принятия решения и определены ограничения, лицо, принимающее решение, может выбрать наилучшее возможное решение.

Системный подход

Современный менеджмент основан на системном подходе к организации. Системный подход рассматривает организацию как набор взаимосвязанных подсистем, в которых переменные взаимозависимы. Система может восприниматься как имеющая:

· некоторые компоненты, функции и процессы, выполняемые этими различными компонентами;

· отношения между компонентами, которые однозначно связывают их вместе в концептуальную сборку, которая называется системой; и

· организационный принцип, который придает ему цель (Albrecht, 1983).

Организационная система состоит из пяти основных частей, которые взаимозависимы (Murdick and Ross, 1975). Они есть:

· физическое лицо;
· формальная и неформальная организация;
· модели поведения, вытекающие из ролевых требований организации;
· ролевое восприятие индивидами; и
· физическая среда, в которой работают люди.

Взаимосвязь подсистем внутри организации имеет фундаментальное значение для системного подхода.Различные компоненты организации должны работать согласованно для достижения общих организационных целей. Это приводит к синергетическим эффектам. Термин синергия означает, что, когда разные подсистемы работают вместе, они, как правило, более эффективны, чем если бы они работали изолированно (Murdick and Ross, 1975). Таким образом, выход системы с хорошо интегрированными подсистемами будет намного больше, чем сумма выходов независимых подсистем, работающих изолированно.

Системный подход дает полное представление об организации.Он позволяет проводить научный анализ организации, чтобы можно было разработать системы управления операциями и спроектировать соответствующую ИСУ (Murdick and Ross, 1975).

Предоставляя необходимую информацию, MIS может помочь во взаимосвязи, координации и интеграции различных подсистем внутри организации, тем самым облегчая и улучшая скоординированную работу подсистем с последующим синергизмом. Взаимодействие между различными компонентами организации зависит от интеграции, коммуникации и принятия решений.Вместе они создают связующий процесс в организации.

Интеграция гарантирует, что разные подсистемы работают для достижения общей цели. Координация и интеграция — полезные механизмы контроля, которые обеспечивают бесперебойное функционирование организации, особенно по мере того, как организации становятся большими и все более сложными. По мере того как организации сталкиваются со сложностью, разнообразием и изменениями окружающей среды, они нуждаются во все большей и большей внутренней дифференциации, а специализация становится сложной и разнообразной.Потребность в интеграции также возрастает по мере увеличения размеров конструкции.

Коммуникация объединяет различные подсистемы (специализированные подразделения) на разных уровнях организации. Таким образом, это основной элемент организационной структуры, необходимый для достижения целей организации.

Организационная структура и ИСУ

MIS описывается как пирамидальная структура с четырьмя уровнями информационных ресурсов. Уровни информации будут зависеть от организационной структуры.Верхний уровень поддерживает стратегическое планирование и разработку политики на высшем уровне управления. Второй уровень информационных ресурсов помогает тактическому планированию и принятию решений для управленческого контроля. Третий уровень поддерживает повседневные операции и контроль. Нижний уровень содержит информацию для обработки транзакции. Из этого следует, что, поскольку процесс принятия решений зависит от иерархических уровней в организации, требования к информации на каждом уровне соответственно различаются.

Таким образом, MIS как система поддержки опирается на:

· концепции организации;

· организационные теории, принципы, структура, поведение и процессы, такие как коммуникация, власть и принятие решений; и

· мотивация и лидерское поведение.

Дэвис и Олсон (1984) проанализировали влияние различных характеристик организационной структуры на проектирование информационных систем (таблица 1).

Требования к информации для MIS

Оценка потребностей в информации

Первым шагом в проектировании и разработке MIS является оценка потребностей в информации для принятия управленческих решений на разных иерархических уровнях, чтобы необходимая информация могла быть доступна как в своевременной, так и в удобной форме для людей, которые в ней нуждаются.Такая оценка информационных потребностей обычно основана на личности, должностях, уровнях и функциях руководства. Они определяют различные уровни требований к информации.

Таблица 1 Организационные структурные последствия для информационных систем

Концепция

Значение для информационных систем

Иерархия властей

Высокая иерархия с узким диапазоном контроля требует более формальной управляющей информации на верхних уровнях, чем плоская иерархия с широким диапазоном контроля.

Специализация

Приложения информационной системы должны соответствовать специализации организации.

Формализация

Информационные системы — главный метод повышения формализации.

Централизация

Информационные системы могут быть разработаны для любого уровня централизации.

Модификация базовой модели

Информационные системы

могут быть разработаны для поддержки продуктовых или сервисных организаций, проектных организаций, боковых связей и матричных организаций.

Информационная модель организации

Организационные механизмы снижают потребность в обработке информации и коммуникации. Вертикальные информационные системы — альтернатива горизонтальным отношениям.Информационные системы используются для координации дополнительных действий.

Организационная культура

Организационная культура влияет на информационные требования и приемлемость системы.

Организационная сила

Власть организации влияет на поведение организации во время планирования информационной системы, распределения ресурсов и внедрения. Компьютерные системы могут быть инструментом организационной власти через доступ к информации.

Организационный рост

Информационная система может нуждаться в изменении на разных этапах развития.

Смещение ворот

При определении целей во время определения требований следует проявлять осторожность, чтобы избежать смещения целей.

Организационное обучение

Указывает на необходимость проектирования информационной системы для мер по повышению эффективности, способствующих однократному обучению, и мер по эффективности для двухциклового обучения.

Проектная модель организационных изменений

Описывает общие концепции управления изменениями в проектах информационных систем.

Кейс для стабильной системы

Установить контроль за периодичностью изменения информационной системы.

Системы, способствующие организационным изменениям

Сообщение о переменных критических изменений, организационных изменениях или взаимоотношениях, а также использование нескольких каналов в полубутерной системе может быть полезно для стимулирования реакции на изменяющуюся среду.

Организации как социотехнические системы

Обеспечивает подход к определению требований и проектированию работы, когда задействованы как социальные, так и технические соображения.

Источник: Взято из Gordon and Olson, 1984: 358-359.

Уровни требований к информации

Существует три уровня требований к информации для проектирования MIS (Дэвис и Олсон, 1984).Они есть:

· На организационном уровне требования к информации определяют общую структуру информационной системы и конкретных приложений и базы данных.

· Уровень приложений Требования включают социальные или поведенческие (охватывающие цели организации работы, индивидуальные роли и предположения об ответственности, а также организационные политики) и технические, которые основаны на информации, необходимой для выполнения работы. Значительная часть технических требований связана с выходными данными, входами, хранимыми данными, структурой и форматом данных и информационными процессами.

· На уровне пользователя требования к базе данных могут быть классифицированы как воспринимаемые пользователем или как требуемые для физического проектирования базы данных.

Стратегии определения требований к информации

Гордон и Олсон (1984) предложили шесть шагов для выбора стратегии и метода определения требований к информации (таблица 2).

Таблица 2 Стратегии определения требований к информации

1.Определение элементов в процессе разработки
· Использование систем
· Информационная система или приложение
· Пользователи
· Анализ

2. Определите характеристики четырех элементов (в 1, выше) в процессе разработки, которые могут повлиять на неопределенность в требованиях к информации.

3. Определите неопределенности процесса
· Наличие и доступность набора пригодных для использования требований.
· Возможность пользователей указывать требования.
· Способность аналитика выявить и оценить требования к информации.
Оцените, как характеристики четырех элементов в процессе разработки (перечисленных в пункте 1 выше) повлияют на эти неопределенности процесса.

4. Определите, как совокупные эффекты неопределенностей процесса повлияют на общую неопределенность требований.

5. Учитывая общую неопределенность требований, выберите основную стратегию для требований к информации.
Если неопределенность низкая, то стратегия должна быть следующей:
· Спросить пользователей, каковы их требования. Это предполагает, что пользователи могут структурировать свои требования и объективно их выражать. Задавать можно с помощью
— вопросов, которые могут быть закрытыми или открытыми,
— мозгового штурма, полностью открытого или управляемого и
— группового консенсуса, как нацелено в методах Delphi и нормировании групп.
· Везде, где есть близкое сходство в организации и возможно легкое копирование, требования к информации могут быть выведены из существующей системы.
· Характеристики утилизирующей системы должны быть проанализированы и синтезированы. Это особенно полезно, если в используемую систему вносятся изменения.
Если неопределенность высока, выясните экспериментально, установив информационную систему и изучив с ее помощью дополнительные требования к информации. Это «прототипирование» или «эвристическая разработка» информационной системы.

6. Выберите подходящий метод.

Источник: Дэвис и Олсон, 1984: 488-493.

Типы МИС

MIS можно разделить на следующие категории (Mason, 1981):

· Информационные системы банка данных относятся к созданию базы данных путем классификации и хранения данных, которые могут быть потенциально полезны для лиц, принимающих решения. Информация, предоставленная банком данных, носит лишь предположительный характер. Лицо, принимающее решение, должно контекстно определять причинно-следственные связи. Проекты MIS, основанные на информационной системе банка данных, лучше подходят для неструктурированных решений.

· Информационные системы прогнозирования предоставляют источник и данные, а также прогнозы и заключения. Лицо, принимающее решение, также может спросить, «что, если будет предпринято определенное действие?» и верны ли лежащие в основе предположения. Этот тип MIS полезен для полуструктурированных решений.

· Информационные системы для принятия решений предоставляют экспертные советы лицам, принимающим решения, либо в форме единого рекомендованного курса действий, либо в качестве критериев выбора с учетом системы ценностей, преобладающей в организации.Лицо, принимающее решение, должно просто одобрить, отклонить или изменить рекомендацию. Информационные системы принятия решений подходят для структурированных решений. Исследования операций и исследования экономической эффективности являются примерами информационных систем для принятия решений.

· Информационные системы принятия решений объединяют прогностическую информацию и системы принятия решений.

Процесс МИС

Процесс реализации MIS (таблица 3) включает ряд последовательных шагов (Murdick and Ross, 1975):

1.Сначала установите потребности в управленческой информации и сформулируйте общие цели системы, чтобы очертить важные области принятия решений (например, общее управление, финансовое управление или управление человеческими ресурсами). В этих областях принятия решений будут факторы, относящиеся к областям принятия управленческих решений, например, общее руководство будет обеспокоено своими отношениями с правлением, отношениями между институтом и клиентом и информацией, которая должна быть предоставлена ​​персоналу. Это приведет к тому, что проектная группа спросит, какие информационные единицы потребуются для отслеживания выявленных проблемных факторов.Будут определены должности или менеджеры, которым нужна информация для принятия решений.

2. Разработайте общее описание возможной MIS как приблизительного проекта. Этот дизайн необходимо будет доработать с помощью более точных спецификаций. Для эффективного управления обработкой информации MIS должна быть основана на нескольких базах данных, относящихся к различным подсистемам организации.

3. После определения необходимых информационных единиц и разработки системного проекта решите, как будет собираться информация.Должности будут распределены ответственность за создание и упаковку информации.

4. Разработайте сеть, показывающую информационные потоки.

5. Тестируйте систему до тех пор, пока она не будет соответствовать эксплуатационным требованиям с учетом технических характеристик, установленных для производительности, и указанных организационных ограничений.

6. Еще раз проверьте, что все критические данные, относящиеся к различным подсистемам и для организации в целом, полностью собраны. Убедитесь, что информация генерируется своевременно.

7. Время от времени отслеживать фактическое внедрение MIS и ее функционирование.

Таблица 3 Методология внедрения MIS

1. Понять организацию

2. Анализировать информационные потребности организации

3. План общей стратегии

4. Обзор

5.Предварительный анализ

6. Оценка осуществимости

7. Детальное установление фактов

8. Анализ

9. Дизайн

10. Развитие

11. Переход

12. Получить концептуальную схему

13.Набор администратора базы данных

14. Получить логическую схему

15. Создать словарь данных

16. Получить физическую схему

17. Создать базу данных

18. Изменить словарь данных

19. Разработка дополнительных схем

20.Изменить базу данных

21. Изменить базу данных

По материалам Crowe and Avison, 1982 г.

Критерии для MIS

Кроу и Ависон (1982) предложили пять критериев для MIS:

· Актуальность Информация должна быть актуальной для отдельных лиц, принимающих решения на их уровне управления.

· Менеджмент в порядке исключения Менеджеры должны получать точную информацию, касающуюся факторов, критичных для их принятия решений.

· Точность База данных, из которой извлекается информация, должна быть актуальной, контекстно релевантной и проверенной.

· Своевременность Информация должна быть предоставлена ​​в требуемое время.

· Адаптивность Информационная система должна иметь встроенную возможность перепроектирования, чтобы она могла надлежащим образом адаптироваться к изменениям окружающей среды и изменяющимся требованиям к информации.

Стратегии определения дизайна MIS

Дизайн

MIS должен быть индивидуальным для организации с учетом ее возраста, структуры и операций.

Шесть стратегий для определения дизайна MIS были предложены Блюменталем (1969):

· Подход с организационной структурой Используя этот подход, MIS разрабатывается на основе традиционных функциональных областей, таких как финансы, администрирование, производство, НИОКР и расширение. Эти функциональные области определяют текущие организационные границы и структуру.

· Подход с последующей интеграцией В основном это подход laissez faire , он не соответствует каким-либо указанным форматам как часть общего дизайна.Нет никакого представления о том, как MIS будет развиваться в организации. Такую MIS становится трудно интегрировать. В сегодняшней среде, когда менеджерам требуется быстрый и повторный доступ к информации из разных подсистем, подход «интегрировать позже» становится все менее и менее популярным.

· Подход к сбору данных Этот подход включает сбор всех данных, которые могут иметь отношение к проектированию MIS. Затем собранные данные классифицируются. Эта классификация влияет на способ полезного использования данных на более позднем этапе.Таким образом, классификацию необходимо проводить с особой тщательностью.

· Подход к базе данных Большая и подробная база данных накапливается, хранится и поддерживается. Подход базы данных становится все более и более приемлемым по двум основным причинам: во-первых, из-за независимости данных он позволяет упростить разработку системы, даже без попытки создания полной MIS; и, во-вторых, он предоставляет руководству немедленный доступ к необходимой информации.

· Нисходящий подход Нисходящий подход включает определение информационных потребностей для последовательных уровней управления.Если информация, требуемая наверху, остается относительно стабильной с точки зрения уровня детализации, содержания и периодичности, система может удовлетворять требованиям MIS (Zani, 1970). Полезность этого подхода зависит от характера организации. Он может быть подходящим для тех организаций, где существует разница в типах информации, требуемой на разных уровнях.

· Общесистемный подход В этом подходе взаимосвязи базовой информации определяются до внедрения.Сбор, хранение и обработка данных разрабатываются и выполняются в рамках общей системы. Такой подход может быть успешно реализован в развивающихся организациях.

Альбрехт, К. 1983. Новый системный взгляд на организацию. в: Организационное развитие. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Би Р. и Би, Ф. 1990. Информационные системы управления и статистика. [Серия исследований в области менеджмента] Лондон: Институт управления персоналом.

Блюменталь, С.С. 1969. Информационная система управления: основа для планирования и контроля. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Берч, Дж. Дж., Младший, и Стратер, Ф. Р., младший, 1979. Информационные системы: теория и практика. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Crowe, T., & Avison, D.E. 1982. Управленческая информация из баз данных. Лондон: Макмиллан.

Дэвис, Дж. Б. 1982. Стратегии определения требований к информации. IBM Systems Journal, 21 (1): 4-31.

Дэвис, Дж. Б., & Олсон, М. Х. 1984. Информационные системы управления: концептуальные основы, структура и развитие. 2 nd ed. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Горри Г. и Скотт Мортон М.С. 1971. Основа для информационных систем управления. Sloan Management Review, , осень 1971 г.

Hopkins, R.C. и др., 1962. Систематическая процедура разработки системы: системная философия. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Кумар, Х. 1989. Информационные системы управления: концептуальный и эмпирический подход. Нью-Дели: Издательство Ашиш.

Лукас, Х.С., младший 1978. Концепции информационных систем для управления. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Мейсон, Р.О. 1981. Основные концепции проектирования информационных систем управления. In: Mason, R.O., & Swanson, E.B. (eds) Измерения для принятия управленческого решения. Филиппины: Аддисон-Уэсли.

Mehra, B.K. 1982. Возвращение менеджмента в MIS. С. 41-50, in: Keen, G.W. (ред) Перспективы управления информацией. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джон Вили.

Мердик, Р.Г. и Росс, Дж. Э. 1975. Информационные системы для современного управления. Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Зани, W.M. 1970. Проект информационной системы управления. Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1970 г.


Что такое система управления транспортом?

Будущее TMS

Ожидания клиентов продолжают расти не только в отношении своевременных поставок, но и в отношении двухдневных и даже однодневных поставок, при этом обновления в реальном времени предоставляются на протяжении всего процесса доставки. Постоянно меняющиеся правила глобальной торговли также вынуждают цепочки поставок внедрять инновации, чтобы идти в ногу со временем, часто за счет инвестиций в систему управления транспортировкой.

Системы управления транспортом должны стать более надежными и многофункциональными, обеспечивая более быстрое реагирование на запросы потребителей и более подробную информацию для предприятий. Машинное обучение делает TMS более интеллектуальными, предоставляя более точные рекомендации и более точные прогнозы.

Компании могут выбрать интеграцию своих систем управления транспортом и глобальной торговлей с новыми технологиями для дальнейшего улучшения видимости и улучшения обслуживания клиентов. Некоторые из этих инновационных технологий, которые доступны в настоящее время, включают:

Мониторинг парка IoT

Устройства и датчики

Интернета вещей (IoT) делают мониторинг автопарка в режиме реального времени обычным делом, включая отслеживание условий движения, маршрутов и активов в пути.Компании могут снизить свои расходы на топливо и техническое обслуживание, а также сократить задержки и повысить безопасность водителей.

Цифровые помощники

Цифровых помощников часто называют чат-ботами, они предлагают немедленные разговорные ответы на информацию о доставке, что приводит к более высокой степени удовлетворенности клиентов.

Адаптивный интеллект и машинное обучение

Применяя машинное обучение к историческим данным и тенденциям, системы управления транспортировкой могут более точно прогнозировать время перевозки, планировать пропускную способность, выявлять грузы, подверженные риску (например, товары, срок годности которых истекает, и товары, чувствительные ко времени или температуре), и многое другое.Усовершенствованный искусственный интеллект также позволит вашей TMS предоставлять более точные и информированные рекомендации, такие как альтернативные маршруты доставки в периоды высокой загруженности.

Блокчейн

Блокчейны

теперь используются для создания сложной интеграции между грузоотправителями, клиентами и операторами связи. Такие приложения, как интеллектуальное отслеживание и отслеживание, повышают прозрачность и отслеживаемость всей цепочки поставок, но при этом обеспечивают точную и безопасную информацию.

Управление холодовой цепью

Еще одно блокчейн-решение, доступное в системах управления транспортировкой, — это управление холодовой цепью, которое полезно, когда необходимо поддерживать разные температуры на разных контрольных точках по всей цепочке поставок. Например, скоропортящиеся или чувствительные к температуре материалы и продукты, возможно, необходимо хранить при прохладной температуре в грузовике, но при немного более высокой температуре на полках магазинов.С помощью управления холодовой цепью можно контролировать температуру по всей цепочке поставок, при этом информация в режиме реального времени предоставляется предприятиям и регулирующим органам в стране происхождения.

Полное руководство по системе программного обеспечения для управления обучением [Обновление 2021]

Чем программное обеспечение для управления обучением отличается от…?

Общий рынок программного обеспечения насыщен системами, каждая из которых предназначена для выполнения своей работы, однако отрасль программного обеспечения для управления обучением ограничена, и существует лишь несколько подлинных решений, специально разработанных для обучающих организаций.В настоящее время большинство провайдеров обучения используют целый ряд систем; мы рассмотрели три типичных варианта, используемых для заполнения пробела в форме TMS.


Система управления обучением (LMS)

Что такое система управления обучением (LMS)?

Система управления обучением (LMS) — это тип программного обеспечения, предназначенного для предоставления онлайн-обучения. В отличие от системы управления обучением, LMS в основном ориентирована на опыт конечного пользователя. Этот тип системы позволяет создавать материалы электронного обучения и управлять ими, записывать и общаться со студентами, а также отслеживать и оценивать их успеваемость.

Кто пользуется системой управления обучением (LMS)?
  • Университеты , которые управляют обучением своих студентов в рамках программ на получение степени.
  • Крупные корпорации , которые обеспечивают и отслеживают учебные поездки своего внутреннего персонала.
  • Обучающие компании , которые размещают в Интернете модули для самостоятельного или смешанного обучения.
Нужна ли мне LMS?

Вам понадобится LMS, если вы предоставляете какую-либо форму электронного обучения по запросу.Это поможет вашему бизнесу создать индивидуальный опыт обучения, который можно выполнять в любое время и в любом месте.

Может ли LMS вести мой бизнес по обучению?

Короткий ответ — нет.

Системы управления обучением отлично подходят для управления индивидуальными учебными поездками, но они не охватывают сложные бэк-офисные процессы, связанные с очным обучением под руководством инструктора (ILT), и часто не включают функции электронной коммерции для продажи ваших содержание электронного обучения. LMS ориентирована на предоставление и отслеживание виртуальных курсов, и эти требования сильно отличаются от широкого спектра ресурсов, необходимых для ведения коммерческого учебного бизнеса.

LMS позволит вам предоставить интересный, разнообразный набор материалов курса для ваших онлайн-учащихся, но оставит вас с пустыми руками, когда дело доходит до электронной коммерции, логистики, административных и финансовых аспектов вашего учебного бизнеса.

Примеры LMS: Moodle, Totara, Blackboard и Litmos.


Система управления событиями (EMS)

Что такое EMS?

От планирования до постпроизводства, система управления событиями может контролировать весь жизненный цикл события, а также управлять повседневными процессами на микроуровне.Это позволяет сократить административные расходы за счет автоматизации регистрации, продажи билетов, карт рассадки и аналитики. Планировщики, использующие системы управления мероприятиями, видят успех через удовлетворенность посетителей, доход и интегрированные инструменты социального маркетинга.

Кто пользуется EMS?
  • Конференции и саммиты, на которых проводится одно большое мероприятие и которым необходимо управлять опытом делегатов.
  • Организации, которые проводят форумы, церемонии награждения и выставки.
Нужна ли мне EMS?

Если вы проводите разовые мероприятия и курсы, то система управления событиями будет достаточным инструментом для использования отдельно.Однако TMS включает эту операцию в свои функции, поэтому было бы непрактично или рентабельно иметь и то, и другое.

Может ли служба скорой медицинской помощи вести мой бизнес по обучению?

Короткий ответ — возможно.

На первый взгляд, мероприятия и курсы схожи по своей природе: оба требуют бронирования места, плавного процесса регистрации, эффективного маркетинга и способности создавать отчеты и опросы. Однако копните немного глубже, и вы обнаружите, что они существенно различаются: инструменты управления событиями ориентированы на управление разовыми мероприятиями , тогда как поставщики услуг обучения регулярно проводят одни и те же курсы несколько раз.

Почему это важно? Каждый курс рассматривается в EMS как отдельная сущность, тогда как TMS рассматривает их как семью. Преимущество того, что все ваши курсы связаны друг с другом, заключается в возможности обмениваться информацией и процессами; это, в свою очередь, сокращает объем администрирования, который вам нужно сделать. Выполнение программы повторяющихся тренировок в EMS не масштабируется, поэтому вы не сможете проводить несколько курсов с эффективной скоростью.

Кроме того, службы EMS в основном занимаются оформлением билетов на мероприятие; это не очень хорошо для роста повторного бизнеса через базу лояльных клиентов.

Большинство TMS сможет справиться с вашими повторяющимися курсами и разовыми мероприятиями. Так зачем использовать оба, если вы можете убить двух зайцев одним камнем в форме TMS.

Примеры: Bizzabo, Cvent и Eventbrite.


Программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

Что такое CRM?

CRM — это центральная система, в которой хранится вся информация и информация, касающаяся ваших клиентов. Дополнительные функции включают возможность добавлять заметки, планировать последующие действия, предоставлять полезные сведения и интегрироваться с социальными сетями.CRM — отличный справочник, помогающий персоналу предоставлять персонализированное обслуживание клиентов и осуществлять продажи; это гарантирует, что количество вашей базы данных не повлияет на качество вашего обслуживания.

Кто пользуется CRM?

Каждая организация, которая поддерживает постоянные отношения с клиентами или заинтересованными сторонами, использует CRM в той или иной форме.

Нужна ли мне CRM?

Все дело в масштабе. Если вы управляете лишь небольшим количеством клиентов, вам может не понадобиться специальная CRM-система, чтобы держать вас в курсе ваших отношений.Многие TMS имеют встроенные CRM, которых будет достаточно для нужд даже среднего учебного предприятия.

С другой стороны, если вы — гораздо более крупная корпорация с большой командой продаж, вам может потребоваться CRM для отслеживания потенциальных клиентов.

CRM часто можно интегрировать с TMS. Это удобно, если вы являетесь частью бизнеса, предлагающего услуги, не относящиеся к сфере обучения, поскольку это позволяет вам иметь единое представление о клиенте по всем вашим бизнес-подразделениям.

Может ли CRM вести мой учебный бизнес?

Короткий ответ — маловероятно.

Думайте о CRM как о большой телефонной книге; его основная цель — запись данных о клиентах, истории покупок и коммуникаций. В CRM нет коммерческих инструментов, необходимых для развития вашего бизнеса; у него также нет функций для упрощения задач, связанных с управлением курсами, докладчиками или аккредитацией.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.