Стратегии в менеджменте: Стратегии в менеджменте – Курсы – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Автор: | 08.04.2021

Содержание

Виды стратегий



Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:

  • стратегии функционирования;
  • стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован поразному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год.

Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить

три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позво­ляет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Виды стратегий в менеджменте — Бизнес статьи

Бизнес.

26 августа 2011Менеджмент как сфера профессиональной деятельности направлена на достижение любым предприятием или организацией намеченных целей путём рационального использования ресурсов. Любая компания  ориентируется и на рыночную конъюнктуру, и на потребности отрасли, и на нужды потребителей, пытаясь максимизировать свою прибыль.  Менеджмент же здесь не только корректирует цели, но и формирует их, исходя из основных потребностей организации и особенностей рынка.

Любая организация действует в постоянно меняющихся условиях рыночной среды, что  вынуждает менеджмент находить пути органичного приспособления компании к этим изменениям. Этим занимается стратегический менеджмент.

Вцелом любую стратегию можно определить как инновационную модель действий для достижения поставленных целей. Её содержанием служит специфический набор правил, помогающий  выявить основные направления деятельности, на которые следует сконцентрировать внимание. Виды стратегий в менеджменте весьма разнообразны, что обусловлено различными особенностями как и отраслей хозяйственной жизни, так и особенностями функционирования каждой конкретной компании. Использование стратегий является необходимым при внезапном изменении условий макросреды.

Виды стратегий в менеджменте различны по своему характеру. Поэтому выделяют наступательную, наступательно-оборонительную и оборонительную стратегии. Наступательная стратегия является активной, так как непосредственно связана с диверсификацией производства или интенсификацией рынка.

Она также является и наиболее рискованной, так как может обеспечить успех лишь в случае с правильным выбором ниши. Оборонительная же связана с централизацией управления на всех его уровнях в случае сокращения деятельности.  Наступательно-оборонительная стратегия нацелена на исправление пошатнувшегося положения организации.

Виды стратегий в менеджменте непосредственно связаны с организацией. Поэтому стратегии функционирования и стратегии развития, которые характерны для менеджмента, характерны и для организации. Следовательно, виды стратегий в стратегическом менеджменте базируются на общих стратегиях.

Стратегии функционирования непосредственно связаны с деятельностью организации на рынке и осуществлением ею поставленных целей. Любая компания может выбрать для себя либо лидерство в низких издержках, либо дифференциацию, либо фокусирование. Если ценовая конкуренция отрасли предопределяет внутренние тенденции развития в ней, то компании целесообразно применять лидерство в низких издержках, экономя на постоянных затратах.

Если же компания обладает технологическими преимуществами, то ей стоит избрать дифференциацию своего производства, добиваясь уникальности своих продуктов. Фокусирование же позволяет достигать безусловных конкурентных преимуществ в конкретном сегменте.

Стратегия роста присуща новосозданным, молодым организациям, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующее положение в отрасли. Конечно, оптимальной стратегии не существует, поэтому каждая организация разрабатывает уникальную стратегию, которая учитывает все особенности макросреды.

Конечный результат деятельности организации определяется её целями. Существуют различные виды целей в менеджменте. Цели могут быть общими, отражая важнейшие направления деятельности, специфическими, которые разрабатываются в каждом подразделении в разрезе общих целей, стратегическими, нацеленными на решение масштабных задач и тактическими, которые отражают отдельные этапы стратегических целей. В зависимости же от времени цели делятся на краткосрочные и долгосрочные.

Различные виды стратегий в менеджменте помогают организации наилучшим образом использовать свои преимущества для того, чтобы занять лидирующее положение в отрасли.

Источник: fb.ru

Менеджмент как сфера профессиональной деятельности направлена на достижение любым предприятием или организацией намеченных целей путём рационального использования ресурсов. Любая компания  ориентируется и на рыночную конъюнктуру, и на потребности отрасли, и на нужды потребителей, пытаясь максимизировать свою прибыль.  Менеджмент же здесь не только корректирует цели, но и формирует их, исходя из основных потребностей организации и особенностей рынка.

Любая организация действует в постоянно меняющихся условиях рыночной среды, что  вынуждает менеджмент находить пути органичного приспособления компании к этим изменениям. Этим занимается стратегический менеджмент.

Вцелом любую стратегию можно определить как инновационную модель действий для достижения поставленных целей. Её содержанием служит специфический набор правил, помогающий  выявить основные направления деятельности, на которые следует сконцентрировать внимание. Виды стратегий в менеджменте весьма разнообразны, что обусловлено различными особенностями как и отраслей хозяйственной жизни, так и особенностями функционирования каждой конкретной компании. Использование стратегий является необходимым при внезапном изменении условий макросреды.

Виды стратегий в менеджменте различны по своему характеру. Поэтому выделяют наступательную, наступательно-оборонительную и оборонительную стратегии. Наступательная стратегия является активной, так как непосредственно связана с диверсификацией производства или интенсификацией рынка. Она также является и наиболее рискованной, так как может обеспечить успех лишь в случае с правильным выбором ниши. Оборонительная же связана с централизацией управления на всех его уровнях в случае сокращения деятельности.  Наступательно-оборонительная стратегия нацелена на исправление пошатнувшегося положения организации.

Виды стратегий в менеджменте непосредственно связаны с организацией. Поэтому стратегии функционирования и стратегии развития, которые характерны для менеджмента, характерны и для организации. Следовательно, виды стратегий в стратегическом менеджменте базируются на общих стратегиях.

Стратегии функционирования непосредственно связаны с деятельностью организации на рынке и осуществлением ею поставленных целей. Любая компания может выбрать для себя либо лидерство в низких издержках, либо дифференциацию, либо фокусирование. Если ценовая конкуренция отрасли предопределяет внутренние тенденции развития в ней, то компании целесообразно применять лидерство в низких издержках, экономя на постоянных затратах.  Если же компания обладает технологическими преимуществами, то ей стоит избрать дифференциацию своего производства, добиваясь уникальности своих продуктов. Фокусирование же позволяет достигать безусловных конкурентных преимуществ в конкретном сегменте.

Стратегия роста присуща новосозданным, молодым организациям, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующее положение в отрасли. Конечно, оптимальной стратегии не существует, поэтому каждая организация разрабатывает уникальную стратегию, которая учитывает все особенности макросреды.

Конечный результат деятельности организации определяется её целями. Существуют различные виды целей в менеджменте. Цели могут быть общими, отражая важнейшие направления деятельности, специфическими, которые разрабатываются в каждом подразделении в разрезе общих целей, стратегическими, нацеленными на решение масштабных задач и тактическими, которые отражают отдельные этапы стратегических целей. В зависимости же от времени цели делятся на краткосрочные и долгосрочные.

Различные виды стратегий в менеджменте помогают организации наилучшим образом использовать свои преимущества для того, чтобы занять лидирующее положение в отрасли.

Конспект лекций. основы менеджмента Что же такое стратегия? Слово “стратегия” заимствовано из военной терминологии. Полководцы разрабатывали примерный военный план, исходя из каких-то ключевых задач: уничтожить врага, взорвать союз, который угрожает завладеть определенными позициями. В таком же примерно военном плане определяется, какими методами можно осуществить поставленные задачи. В средние века захватывали города, подкупая влиятельных людей в лагере противника, устраивали блокады с моря тощо. Немало проблем военного искусства аналогичны проблемам экономической деятельности. Успех предприятия преимущественно зависит от стратегии, от того, насколько ему удается ее реализувати. Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее мети. Прежде стратегию в большинстве формирует и разрабатывает высшее руководство, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управлиння. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида на личных предприятиях. Основатель его может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши быть не може. Под рыночным сектором понимается группа предприятий, которые продают товары и услуги по рыночным ценам. Инициатива при поставке той или иной продукции на рынок принадлежит руководству пидприемства. Предприятие должно добиваться, чтобы капиталовложения окупились путем получения прибыли от продажи продукции. Потребитель или покупатель решает сам, возьмет или не возьмет данную продукцию по предлагаемой цене. Производитель должен выпускать то, что нужно потребителю, и не надо забывать, что на свободном рынке у предприятия в любой момент может появиться конкурент, у которого производственные затраты могут быть ниже и который сможет позволить себе установить низкую цену, а потребитель всегда очень чутко реагирует на снижение цены, если, конечно, речь идет о том же уровень якости. Удачная разработка стратегии (подразумевается то, чего требует рынок и – я, как предприятие, могу и хочу поставлять на рынок) является залогом успеха для самостоятельного предприятия в условиях свободной рыночной економики. В системе плановой экономики предприятия не имеют или почти не имеют необходимой свободы, чтобы приспособиться к требованиям рынка. В этом случае потребители (покупатели) не является ключевой фигурой, и часто их просто не принимают во внимание. При производстве продукции о них почти не думают. И еще одна проблема – отсутствие конкуренции между пидприемствами. В мире, чтоб выжить, необходимо быть доступны, присматриваться, что делают другие, в случае необходимости уметь приспосабливаться. В мире бизнеса и предпринимательства также присутствует элемент соревнования, но процесс приспособления не происходит автоматически. Предприятию необходимо разработать хороший стратегический план и в зависимости от обстоятельств все время корректировать и обновлять его. На практике не так часто удается выбрать лучший из многих вариантов и сразу же успешно реализовать задумане. Предприятие может попасть в кризис, если не предусмотреть обстоятельств, которые изменились, и не отреагировать на них вовремя. Такой кризис может произойти, если обстоятельства изменятся слишком быстро и предприятие сможет отреагировать не на последние, а на предпоследние изменения. Судя по результатам Исследования, именно те предприятия, которые давно существуют в своей области и занимают в ней ведущее положение, быстрее реагируют на изменение внешних факторов. Одна из причин их успеха – способность все время вносить коррективы. Эти предприятия никогда не останавливались на мисци. Для предприятия в данном случае очень важно постоянно ставить перед собой вопрос: Чего мы хотим? Какой тип предприятий мы хотим выбрать или оставить? (Назначение, размеры, культура). Объективно важно? Какие шансы у нас есть и какая опасность может возникнуть снаружи при более широком взгляде на поле дияльности9 Объективно невозможно? Что мы можем сделать? В чем наши сильные и слабые стороны? Что мы могли бы сделать краше или иначе? Какие неиспользованные возможности есть в резерве? Предприятию всегда приходится делать выбор. Мы никогда не знаем заранее, какой альтернативный вариант будет лучшим, но мы ищем оптимальное ришення. В процессе принятия решений мы наконец пытаемся повлиять на будущее. Обратите внимание: не определить, а повлиять. Ведь существует очень много внешних факторов, которые определяют будущее, и они не подвластны нам. Вспомните колебания цен на нефть, конъюнктуру и другие явления такого же плану. Таким образом, можем себе представить, насколько важно иметь стратегию на предприятии. Следует указать, что абсолютной определенности относительно будущего быть не может. При стратегическом планировании можно достичь большей определенности, а значит увеличить шансы на успех. К тому же, предприятие сможет быстрее реагировать на какое-то реальное явление, все время анализируя возможные внешние факторы, будто опережая их. В свое время все предприятия были разделены на три категории: а) предприятия – законодатели в своей отрасли. Постоянно вводя щось новое и занимаясь творческими разработками, они задают тон и идут в авангарде; б) предприятия, которые все время держат в поле зрения то, что видбуваеться вокруг них, следят за шагами своих конкурентов, за развитием событий на рынка и, исходя из этого, формируют свою политику; в) предприятия, которые все время попадают неожиданно под влияние той чи иного события и удивленно спрашивают себя: “Что же это опять происходит?” Нетрудно понять, что последняя категория предприятий не из тех, кто може похвастаться успихами. Следует сказать, что все предприятия придерживаются в экономической деятельности того или иного курса. Однако бывает и такое, что этот курс не имеет какой-то конкретной формы, зафиксированной на бумаге и зависит иногда от интуиции кого-либо из высших руководителей предприятия. Но такая стратегия таит в себе немалую опасность. Иногда она недостаточно основывается на глубоком анализе и сознательном выборе из четко сформулированных альтернативных стратегий. Кроме того, персонал предприятия не совсем понимает, что за стратегия применяется на его предприятии, если такая вообще. Это приводит к некоторой неопределенности и не вызывает заинтересованности и осознанной участия сотрудников в производственном процеси. Четко сформулированная стратегия, которая применяется на предприятии, очень важна для создания высокой культуры виробництва. Жизнью выработана формула: мудрый руководитель тем и отличается от разумного, что когда умный всегда может найти выход из тяжелого положения, то мудрый в него не попадает. Поэтому всегда нужно помнить следующее правило: конкретные решения должны приниматься для выполнения принятой стратегии. Что же должно охватывать стратегия? Четкая формулировка целей организации и личных целей самого керивника. Оценку потенциала предприятия и возможностей его повышения (в т.ч. кадровый потенциал и отношения внутри организации). Оценку социально-экономической среды, в которой действует предприятие, его возможные изменения, вытекающие из этих вимог. Основные направления, методы и инструменты достижения поставленных целей при можтивостях, существующих и условиях, складаються. Выбор стратегии развития организационных систем является доминирующей звеном в сфере деятельности управленческих працивникив. Зависимости от комбинации источников возникновения ситуаций и объектов воздействия можно выделить следующие виды стратегий: регулирующая, адаптивная и такая, что формирует середовище. Регулирующая предусматривает осуществление регулирующих функций в процессе жизнедеятельности организационной системы, направленные на обеспечение ее стабилизации или на перевод в новое качественное стан. Адаптивная обусловлена ​​определенными изменениями во внешней среде, требующих осуществления соответствующих изменений во внутренней среде во всех подсистемах организации с целью гарантированного приспособления их к требованиям внешнего середовища. Стратегия, формирует среду, тесно связана с активными реакциями организационной системы и направлена ​​на изменение внешней среды в выгодном для определенного производственного или другого формирования напряму. Каждая из приведенных стратегий может возникнуть лишь при определенной ситуации. Стратегии делятся на общие (обобщающие) и специфични. Общие охватывают генеральные ключевые направления развития организационной системы. Они определяют генеральную линию будущего поведения организации с учетом изменений внешней середовища. Специфические стратегии охватывают направления развития подсистем организационной системы. Они обеспечивают реализацию общей стратегии организации. Большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из следующих “видовых” (типовых) стратегий. Контроль над затратами. Стратегии такого типа базируются на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами, либо путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах предприятие (или структурное подразделение) имеет возможность поддерживать определенный уровень прибыли, хотя цены у него ниже, чем у конкурентов. Такие же низкие цены могут быть иногда барьером для появления новых конкурентив. Стратегия дифференциации. ее суть заключается в концентрации организацией своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается иметь больше преимуществ над другими. Эти направления могут быть разными, поэтому вариантов стратегии на практике существует очень много. Стратегия дифференциации связана со значительными затратами. Если организация ориентируется на нее, то предыдущая стратегия полностью не видкидаеться. Стратегия фокусирования. Последняя “видовая” стратегия – это стратегия фокуса. В этом случае предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента или на специфический географический рынок. В таком случае часто говорят о нишу на ринку. В стратегии фокуса есть два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации. Пример затратного фокуса – голландское предприятие “Недсхруф”. Оно выпускает винты и шурупы, ограничивая свой ассортимент несколькими видами, но производит их с такой эффективностью, сумевшего отвоевать себе почетное место на европейском ринку. Примером дифференцированного фокуса может служить издательство “Бертлиц”, которое выпускает специальные компактные шляхопровидникы во многих краинах. Нужно сконцентрировать внимание на том, выпуск какой продукции предприятие наладило лучше, и не следует одновременно действовать на всех фронтах. Канадский профессор Генри Минтсберг считает, что многие стратегии возникли непосредственно на предприятиях, их разрабатывали специально. Новые стратегии часто возникают как творческое прозрение или с интуиции подхода работающих на предприятии. Он считает разработку стратегии ремеслом и проводит сравнение с гончаром, для которого глина служит подобно стратегии. Гончар не может один день обдумывать новую форму горшка, а на следующий день – лепить. Нет, он создает пробную модель при работе на круге, подгоняет ее и наконец получает новую модель. Иными словами, стратегия возникает из смеси проектирования и розвитку. Переход к рыночной экономике имеет свою специфику, которая влияет на выбор стратегий в процессе жизнедеятельности организационной системы. Управленческие стратегии зависят от многих факторов, в частности от источников и объекта возникновения ситуации. Сейчас складывается разный уровень бизнес-деятельности. Он обусловлен монопольным положением подавляющего большинства предприятий как промышленного, так и сельскохозяйственного производства. В них организационных формированиях создаются условия для развития основного бизнеса, под которым следует понимать производство товара, роль которого на рынке достаточно весома. Данное состояние развития основ бизнеса требует использования стратегии стабилизации. В условиях экономического кризиса с целью выхода из нее могут использоваться такие стратегии, как сокращение, расширение, возвращения к основному типу производства, диверсификации. Первая предусматривает концентрацию ресурсов для достижения приоритетных целей, вторая – способствует расширению ассортимента и объема производимого товара, третья – приемлема для определенных отраслей и специфических типов производства (вагоностроение), четвертая – предусматривает расширение невзаимосвязанных производств. Она особенно приемлема для зон с высоким коэффициентом плотности населення. В период стабильного развития экономики менеджмент наряду с выше-приведенным стратегиями может использовать следующие типы стратегий, яквен-чурна и бюрократическая. Первая связана с риском, а вторая – с соблюдением определенных стандартов, правил повединки. Для рыночной экономики характерно маркетинговый подход к решению социально-экономических задач, определение будущего поведения организационной системы. Развивается стратегия маркетинга. Она определяет, как нужно изменять структуру и механизм маркетинга, чтобы удовлетворить целевые рынки и достичь целей организационной системи. Выделяют определенные этапы в процессе планирования стратегии. Выбор миссии и целей организации. Это первый и самый ответственное решение при стратегическом плануванни. Миссия и цель служат ориентирами для всех остальных этапов планування. Анализ внешней среды – это инструмент, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние по организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и новые возможности, которые вновь открываются. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угрозы и разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обставин. Анализ сильных и слабых сторон организации. Проанализировав внешнюю среду, руководство должно оценить: у фирмы внутренние слабые стороны, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешней опасностью. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Оно основывается на комплексном исследовании различных функциональных зон организации в зависимости от поставленной задачи и может быть методически простым или более сложным. К целям стратегического планирования в обследование рекомендуется ввести пять функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов дослидження. Доля рынка и конкурентоспроможність. Разнообразие и качество асортименту. Рыночная демография. Рыночные исследования и розробки. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентив. Сбыт, реклама, продвижение товару. Прибуток. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации определяет, какую стратегию выберет руководство в майбутньому. Производство. Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям внешнего окружения и ее выживания в конкурентной середовищи. Персонал (человеческие ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными, энергичными специалистами.

Организационная культура и имидж организации. Организационная культура состоит из поведения людей в организационной среде. Имидж организациияк внутри, так и снаружи, определяется тем впечатлением, которое складывается при помощи сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление помогает организации на долгое время сохранять клиентов.

Источники:

Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется | by Dmitry Kozlovsky | Менеджмент и психология

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).

Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента

Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.

Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.

Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:

  • нужна ли диверсификация?
  • обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?
  • расширять или сокращать ассортимент товаров?
  • за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей?
  • как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей?
  • какие географические рынки осваивать?
  • как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции?
  • какое направление развития выбрать?

Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.

Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.

Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна

Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).

На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.

Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.

Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему

Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.

Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.

В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:

  • Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
  • Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
  • Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
  • Информирование работников о пересмотре стратегии.
  • Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
  • Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
  • Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
  • Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.
  • Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
  • Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.

1. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.

Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.

2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.

3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.

4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.

В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.

При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.

Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.

Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.

Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.

При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.

Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор). Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected] В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

Стратегический менеджмент как стратегический процесс Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

А. Б. МИЛЛЕР, А. Н. ПЕТРОВ

Алексей Борисович Миллер — кандидат экономических наук, председатель Правления ОАО «Газпром».

В 1984 г. окончил Ленинградский финансово-экономический институт им. Н. А. Вознесенского по специальности «экономист». В 1989 г. защитил диссертацию на соискание степени кандидата экономических наук.

С мая 2001 г. председатель Правления ОАО «Газпром», с 2002 г. — заместитель председателя Совета директоров ОАО «Газпром».

Александр Николаевич Петров — доктор экономических наук, профессор, действительный член РАЕН.

В 1976 г. с отличием окончил Ленинградский финансово-экономический институт им. Н. А. Вознесенского по специальности «Экономическая кибернетика».

С 1993 г.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС

Современные теории стратегического менеджмента исследуют стратегическое управление как триаду «содержание — процесс — контекст» [см., напр.: 18, 15]. Схематично данная концепция изображена на рис. 1.

При этом центральное место отдается содержанию стратегии (приоритет конкурентных преимуществ), но постоянно учитываются процесс и контекст. Однако такая постановка вопроса не является абсолютной аксиомой. В условиях нарастающей неопределенности окружающей среды, невозможности достаточно полно проанализировать социально-экономические процессы на макро- и микроуровнях при помощи адекватных конструктивных (предписывающих) теорий усиливается роль процесса в формировании и реализации стратегии. Это проистекает, прежде всего, в силу следующих обстоятельств, которые будут использованы как исходящие постулаты для дальнейшего исследования.

ГРНТИ 06.39.02

© А. Б. Миллер, А. Н. Петров, 2010

Стратегический контекст (условия осуществления стратегических действий)

Организационная цель (ориентир стратегических действий)

Стратегический процесс (поток стратегических действий)

Содержание стратегии (результат стратегических действий)

Рис. 1. Соотношение цели организации и трех аспектов стратегического управления [15, р. 5]

1. Управление по своей сути постоянно повторяющийся процесс принятия решений, связанный с прогнозированием, планированием, регулированием, координацией и контролем за деятельностью компании.

2. Любое управленческое решение должно быть направлено на сохранение или приумножение конкурентного преимущества, т. е. на получение новой ценности (например, в сфере прибыли, получения дивидендов).

3. Управленческое решение становится стратегическим, если способствует получению устойчивого (в крайнем случае, относительного) конкурентного преимущества компании на рынке в перспективе. Следует различать стратегические управленческие решения, связанные с формированием видения получения конкурентного преимущества, и стратегические управленческие решения, связанные с реализацией этого видения. Г. Минцберг отмечал, что «термин „стратегический» будет использован в качестве прилагательного для обозначения относительно важного в отношении моделей, возникших после принятия действия, а также в отношении намерений, которые им предшествовали» [22, р. 27]. При этом необходимо учитывать замечания классика в области управления 60-70-х годов прошлого века Г. Кунца: «Долгосрочное планирование — это не планирование будущих изменений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящем» [3, с. 11]. Это означает, что в момент принятия решения однозначно оценить, является ли принятое решение стратегическим или нет, часто не представляется возможным. Например, закрытие финансирования научно-исследовательской темы по разработке нового товара, которое показалось топ-менеджменту неперспективным, в будущем может привести к тому, что технологический прорыв осуществят конкуренты. То, что казалось тактическим вчера, завтра может оказаться стратегическим.

Таким образом, на наш взгляд, стратегический менеджмент есть на самом деле стратегический процесс в рамках менеджмента организации, позволяющий стабилизировать функционирование компаний с позиции получения высокой и устойчивой прибыли.

Первым акцентировал внимание на процессном аспекте стратегии Г. Минцберг, который определил ее как «паттерн в потоке управленческих решений» [20]. Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон прямо заявляют, что стратегия является процессом потому, «что содержит три четко обозначенные стадии: 1) стратегический анализ; 2) стратегический выбор; 3) реализация стратегии и менеджмент» [4, с. 11]. Наконец, А. Хакс и Н. Майлаф прямо отмечают, что «процессная школа видит стратегию как выход трех различных процессов, влияющих на формирование стратегии:

— индивидуальный познавательный процесс, где рациональное восприятие внешней среды и внутренних возможностей приводится в соответствие;

— социальный и организационный процесс, который способствует внутренней коммуникации и достижению консенсуса в принятии решений;

— политический процесс, направленный на создание, удержание и трансформацию власти внутри организаций» [16, р. 15].

Появляются монографии и учебники, где понятие «стратегический менеджмент» заменяется на «стратегический процесс» [см., напр.: 16; 15; 8].

Стратегический процесс как составная часть менеджмента компании есть процесс преодоления противоречий, которые представляют три основные дихотомии, представленные в табл. 1.

Дихотомия между содержанием стратегий и процессом стратегий предполагает четкое разделение самого потока стратегических действий и результата стратегических действий, а точнее, соответствие полученных результатов объявленным целям или общему видению проблемы. Если учитывать проблему адекватности объявленных целей реально существующим возможностям получения устойчивого конкурентного преимущества, то становится очевидным, что простая, на первый взгляд, дихотомия между содержанием и процессом стратегий

представляет собой «многослойную» конструкцию. На поверхности данная дихотомия выступает как единство и противоположность процессов формирования и реализации стратегии.

Таблица 1

Основные дихотомии теории стратегического управления по В. С. Катькало [2, с. 100]

Главные вопросы теории Дихотомии

1. Акцент исследований стратегии фирмы Содержание стратегий -► Процесс стратегий

2. Механизм успешных стратегий Предпринимательские -► Административные

3. Источники конкурентных преимуществ Внешние -► Внутренние

Предпринимательский и административные аспекты стратегического управления есть вторая дихотомия, которая характеризует проактивный и адаптивный механизмы реализации успешных стратегий. В.С. Катькало справедливо отмечает, что «баланс между созданием нового и развитием имеющегося становится важнейшей проблемой стратегического управления (баланса его предпринимательского и административных начал)» [там же, с. 62]. При этом очевидно, что чисто проактивный путь развития («чистая инновация»), так же как и «адаптация без реструктуризации», является тупиковой стратегией, поскольку просто нереализуем на практике. Любое инновационное развитие компании нарушает сложившийся баланс производственных, социальных и других отношений, снижает стабильность функционирования фирмы, однако двигает компанию вперед и вначале обеспечивает ей устойчивое конкурентное преимущество. Наоборот, стремление действовать старыми, проверенными методами в условиях нестабильной окружающей среды практически всегда приводит к потере фирмой позиций на рынке, потере конкурентного преимущества. В этом заключается противоречие второй дихотомии стратегического управления. Единство и противоположность новых и старых методов реализации, по существу, есть путешествие между Сциллой и Харибдой, т. е. большая вероятность подвергнуться двум серьезным и равновеликим опасностям.

Третья дихотомия связана с источниками конкурентных преимуществ, которые делятся на внутренние и внешние. Р. Хоскинсон и другие исследователи (М. Хитт, В. Ван и Д. Юн) использовали принцип маятника, чтобы описать хронологию возникновения теорий стратегического управления. При этом крайними точками амплитуды колебаний маятника являются жесткие приоритеты внутренних или внешних источников конкурентных преимуществ, принимаемых в конкретной теории в качестве одного из постулатов [17]. Графически данный подход показан на рис. 2.

Начальный этап исследований стратегий (60-70-е гг.) Экономическая теория отраслевой организации (1980-е гг.) Экономическая теория организации (середина 1980-х гг.) Ресурсная концепция (1990-е гг.)

Внутренние факторы Внешние факторы Внешние факторы Внутренние факторы Внутренние факторы С Внешние факторы ь Внутренние факторы Внешние факторы

Рис. 2. Эволюция методологии теории стратегического менеджмента по Р. Хоскинсону [ibid., p. 421]

Достаточно подробный анализ оригинальной версии Р. Хоскинсона с соавторами дан в работах В. С. Кать-кало [2, с. 140-141]. Для целей нашего исследования хотелось бы обратить внимание на наиболее популярные конструктивные (предписывающие) теории стратегического менеджмента — теории И. Ансоффа, М. Портера, Г. Хамела и К. К. Прохалада, которые предлагают конкретный набор стратегий или однозначный предмет их поиска, связанный с одной из альтернатив дихотомии. Попытки подойти к этой проблеме синтетически, объединив внешние и внутренние факторы (как это пытались сделать К. Эндрюс и его соратники по Гарвардской группе в SWOT-анализе), приводили к тому, что скорее ставились ограничения на процесс формирования стратегии, чем определялась область их поиска или, тем более, формулировались типовые (общие) стратегии. В этом и заключаются единство и противоположность третьей дихотомии теории стратегического менеджмента.

С точки зрения В. С. Катькало, «дихотомии между содержанием и процессом стратегического управления, предпринимательскими и административными механизмами успешных стратегий, а также между внутренними и внешними факторами конкурентных преимуществ должны трактоваться как своего рода допущения о комплексном характере феномена стратегии фирм. Противопоставление элементов этих дихотомий концептуально непродуманно, поскольку разрывает единство данных противоположностей, реально имеющих место в практике менеджмента» [там же, с. 99]. Данная позиция становится ясной, когда ее автор, сторонник ресурсной концепции стратегического менеджмента, пытается доказать, что данная концепция способна преодолеть противоречия каждой из трех дихотомий [там же, с. 360-364]. Не останавливаясь подробно на анализе аргументов, предложенных известным специалистом, следует сказать, что данная позиция представляется весьма шаткой. В. С. Катькало противопоставляет ресурсную (экономическую) концепцию организационной (неэкономической), однако в подтверждение своей правоты использует концепцию динамических способностей, которую напрямую отнести к экономическому содержанию фирмы крайне проблематично.

Исходя из предложенных постулатов понимания стратегического менеджмента как стратегического процесса в рамках менеджмента организации, можно сделать вывод, что стратегический процесс включает реализацию стратегии несколько независимо от процесса, с помощью которого была определена сама стратегия. Этим объясняется создание концепции «двойных стратегий» Д. Абела, в рамках которой для сохранения отличительных результатов компании необходимо иметь две стратегии: одну — для настоящего, другую — для будущего [10]. Таким образом, стратегический процесс можно определить как две параллельные прямые, которые соответствуют процессам формирования и реализации стратегии. Схематично он изображен на рис. 3.

Стратегия А

Формирование стратегии Процесс менеджмента

Реализация стратегии

Реализация стратегии А

Стратегия Б

Реализация стратегии Б

Рис. 3. Стратегический процесс в рамках менеджмента организации

Две параллельные оси стратегического процесса определяют два принципиально отличающихся по своей природе и последствиям стратегических решения. Так, формирование (формулирование) стратегии развития организации связано с привлечением стратегических ресурсов (чаще виртуальных) компании. Реализация стратегии, в свою очередь, связана с использованием ресурсов организации. Поэтому вариантность формулирования стратегии, возможность возврата к старым вариантам существенно выше, чем в процессе реализации стратегии.

Данный подход ликвидирует одно из самых слабых мест организационных конструкций стратегического менеджмента. В традиционных базовых моделях стратегического менеджмента [см., напр.: 9, с. 13-31; 5, с. 3036; 1, с. 108-111] процесс формирования и реализации стратегии рассматривается как последовательный. Критики такого подхода справедливо отмечают, что в условиях быстро меняющейся окружающей среды последовательная схема как крайне негибкая будет работать с постоянным запаздыванием, стараться притормозить предпринимательские и активизировать административные механизмы стратегии [подробнее см.: 22]. Параллельная схема формирования и реализации стратегии позволяет начать разработку новой стратегии практически сразу после начала реализации утвержденной стратегии. Это означает, что организационные процессы формирования и реализации стратегии должны быть разделены. Данный вывод опять же подтверждает позицию Г. Минцберга о разделении функции формирования стратегии и планирования реализации стратегии [ibid., р. 225-321]. Рассмотрим наиболее популярные современные теории стратегического менеджмента, которые особое внимание обращают на процесс формирования (формулирования) стратегии.

Г. Минцберг ввел в научный оборот понятия преднамеренной и развивающейся стратегии. Преднамеренная стратегия формулируется высшим руководством, исходя из системы ценностей и требований процедуры стратегического планирования, т. е. как полностью обдуманный процесс, исключающий всякие случайности. Однако в практике менеджмента часто возникают случайные, развивающиеся стратегии, «предпринятые одно за другим действия, которые со временем превратились в некоторую последовательность или модель» [ibid., р. 25]. Схематично данные виды стратегии изображены на рис. 4.

Нереализованная стратегия

Развивающиеся стратегии

Рис. 4. Преднамеренные и развивающиеся стратегии по Г. Минцбергу [ibid., р. 24]

При этом развивающиеся стратегии, которые возникают спонтанно (стихийно), могут формулироваться не в центре, а по периферии организации, т. е. на нижних уровнях иерархии. Такой процесс Г. Минцберг описал в виде модели «травяного газона» [21, р. 214-216].

1. Стратегии возникают инициативно, как сорная трава в саду, а не культивируются, как томаты в теплице.

2. Эти стратегии могут возникать в любом месте, виртуально, там, где люди имеют способности (возможности) к обучению и обладают ресурсами реализовывать эти способности (возможности).

3. Такие стратегии становятся стратегиями организации, когда они становятся коллективными, когда эти направления (стандарты) проникают в поведение большинства членов организации.

4. Процесс проникновения может быть осознанным или неосознанным, а также управляемым и неуправляемым.

5. Новые стратегии, которые возникают осознанно (преднамеренно), имеют тенденцию к проникновению в организацию в течение периода изменений, которые прерываются периодами «интеграционного постоянства». Проще говоря, организация, как и садовники, сами определяют время, когда можно сажать, а когда убирать урожай (даже если они убирают то, что и не думали сеять).

6. Управлять этим процессом не значит быть предвзятым по отношению к стратегиям, а есть намерение распознать их возникновение и вмешиваться, когда они начинают «приживаться» или начинают «прижимать».

«Новые идеи не приходят в точно назначенное время», — обращал внимание еще в 1965 г. Р. Антони [11, р. 19]. Практика показывает, что формирование успешных стратегий нерегулярно и неожиданно по своей природе и чаще всего требует нестандартных решений.

Дж. Квин, разделяя определение стратегии как паттерна управленческих решений, сосредоточил свое внимание на стратегических изменениях. Он пришел к выводу, что процесс формирования стратегии действительно характеризуется малыми, но никак не независимыми приращениями. Дж. Квин полагал, что основные действующие лица в мире корпоративного бизнеса связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию с присущей только им логикой. Поэтому исследователь назвал этот процесс логическим инкрементализмом [подробнее см.: 25; 6]. Логический инкрементализм есть «проактивный подход к формулированию стратегий, т. е. их создатели могут преднамеренно предпочесть дать возможность появиться непредусмотренным стратегиям. Действия по „продвижению наобум» также инкрементальны по своей природе, но реактивны и являются ситуационными (ad hoc) решениями для преодоления незапланированных и плохо контролируемых обстоятельств» [2, с. 258].

Центральным действующим лицом в теории логического инкрементализма Дж. Квина является группа топ-менеджеров. При этом они должны двигаться к цели, широко признанной внутри организации, а их деятель-

ность должна повышать доверие, усиливать поддержку, т. е. осуществлять определенную политику внутри организации. Топ-менеджеры должны стимулировать такое стратегическое видение, которое само изменяется и совершенствуется, поскольку сам стратегический процесс является динамичным и продолжительным во времени.

Формирование стратегии необходимо также рассматривать как политический процесс, особенно для больших, многоуровневых компаний [подробнее см.: 24; 12; 14]. Достаточно ввести некоторый фактор неопределенности (например, изменчивость внешней среды, изменение ценностей высшего руководства, различная доступность к ресурсам), как можно рассматривать управление как реализацию неких властных полномочий. Конкурентные цели индивидов и коалиций неминуемо ведут к тому, что любая заранее разработанная стратегия будет нарушаться. Отсюда сторонники данной концепции делают неожиданный вывод: оптимальная стратегия не может быть осуществлена, ее невозможно сформулировать в принципе [7, с. 196]. Л. Болман и Т. Дил выдвинули следующие тезисы о мире организационной политики [12, р. 163].

1. Организация представляет собой коалицию различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса.

2. Между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности.

3. Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов — кто чего получит.

4. Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, а власть — наиважнейшим ресурсом.

5. Цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования позициями между заинтересованными лицами.

Тогда формулирование стратегии представляет собой процесс политических переговоров и торгов, когда наиболее сильные группы могут выбирать варианты стратегии, сообразуясь больше со своими интересами, чем с интересами организации в целом. При этом «складывается впечатление, что возникающие в ходе политического процесса стратегии носят скорее случайный характер и формируются скорее в терминах позиции, нежели перспектив» [7, с. 200].

Проведенный краткий анализ современных подходов к процессу формирования стратегии позволяет сделать некоторые выводы по отношению к предложенной модели стратегического процесса в рамках менеджмента организации. Прежде всего исследуем, как происходит преодоление противоречий, закладываемых дихотомиями стратегического управления.

Первая дихотомия «содержание — процесс» определяет основное содержание противоречия как разрыв между формулированием и реализацией стратегий. Параллельность данных процессов позволяет говорить о том, что определяется некое единство, синхронизация (если можно так выразиться) данных процессов. Более того, становится понятнее содержание как процесса формулирования, так и процесса реализации стратегии. Формирование стратегии как формулирование некого видения развития организации происходит или в виде квантового скачка (множественного изменения организационных компонентов) по Д. Миллеру и П. Фризену [подробнее см.: 19], или в рамках логического инкрементализма. Однако справедливо замечание, что «в действительности оба подхода могли бы описывать две стадии одного и того же процесса, а именно пошаговое стратегическое обучение, итогом которого становятся революционные стратегические изменения. Иначе говоря, организации ожидают удобного момента, чтобы окончательно определиться, куда они идут и зачем, и как только стратегическое окно чуть приоткрывается, тут же следует прыжок в него» [7, с. 261]. В модели стратегического процесса (рис. 3) это путь от точки А к точке Б, т. е. разработка новой стратегии, одновременно реализуется предыдущая стратегия А (путь от точки С к точке Б). Таким образом, не только определяется содержание каждого из параллельных процессов формирования и реализации стратегии, но и формируется процесс наполнения каждой из составляющих новым содержанием.

Вторая дихотомия также находит свое разрешение в представленной модели. В. С. Катькало отмечает, что в современных условиях характерен «переход от традиционных управленческих (минимизация издержек) к предпринимательским (создание новой ценности) механизмам обеспечения конкурентных преимуществ» [2, с. 465]. Между тем такая однозначность вызывает сомнение в своей справедливости. Да, современная, наиболее популярная ресурсная модель стратегического менеджмента связана с предпринимательскими механизмами реализации стратегии и этим принципиально отличается от теории М. Портера. Однако эффективные стратегии требуют использования как того, так и другого механизма реализации стратегии. В представленной модели стратегического процесса (рис. 3) это достигается тем, что формирование стратегии происходит за счет предпринимательских механизмов, а эффективность реализации поддерживается за счет организационных механизмов. Естественно, такое рассмотрение является слишком грубым, в действительности любое стратегическое решение есть синтез предпринимательского и организационного подходов, однако именно в период формулирования стратегии закладываются новые инновационные подходы и именно при реализации стратегии

упор делается на эффективное достижение целей в рамках существующих организационных структуры и культуры организации.

Разрешение противоречий третьей дихотомии — внутренние и внешние источники получения конкурентных преимуществ — является самым сложным для любой теоретической конструкции стратегического менеджмента, претендующей на консервативность (предписывающий характер). Представляется, что ведущим фактором становится то, на каком рынке действует компания. Если это существующий рынок, то очевидно, что ведущим будет внешний источник, поскольку фирма должна позиционироваться на рынке. При выходе на новый рынок (особенно рынок возникающий) главными будут внутренние источники, поскольку именно они позиционируют фирму по отношению к другим. Очевидно, что, как и в отношении предыдущей дихотомии, такое разделение достаточно условно. В условиях существующего рынка внутренние факторы также становятся источником получения устойчивого конкурентного преимущества, а конкурентное преимущество новых рынков, возникающее как результат ресурсного подхода (реализации стержневых компетенций), также невозможно без взаимоотношений фирмы с ее внешними контрактами .

Исследование процесса преодоления противоречий, заложенных в дихотомиях стратегического менеджмента, при помощи предложенной модели стратегического процесса менеджмента организации показало, что универсальных подходов к процессам формирования и реализации стратегий не существует. «Проблема состоит не в том, уместны ли при исследованиях стратегий фирм научные обобщения, а в том, что здесь возможны лишь общие корреляции, а не детерминированные для всех ситуаций причинно-следственные связи», — отмечает В. С. Катькало [2, с. 513]. Каждая компания уникальна, поскольку уникальным является сочетание внешней среды, внутренних возможностей и ценностей высшего руководства. Уникальна история каждой компании, которая также откладывает свой отпечаток на формирование и реализацию стратегии. Предложенная модель стратегического процесса подчеркивает, что общими могут быть только основные элементы самого процесса, содержание закладывается под конкретную фирму, действующую в конкретных условиях. Именно поэтому для фирм-лидеров адекватными будут одни теоретические конструкции, а для фирм-последователей — другие. Кроме того, нельзя требовать от всех топ-менеджеров формирования уникальных стратегий, хотя очевидно, что именно эффективные уникальные стратегии приносят фирме устойчивое конкурентное преимущество. На определенных рынках в определенных условиях развития внешней среды целесообразно применять универсальные стратегии (например, общие стратегии М. Портера). Здесь основными являются интуиция и опыт руководства фирмой, подкрепленные знаниями конкретных металогических подходов и инструментариев стратегического менеджмента.

Может показаться, что предложенная модель стратегического процесса уделяет внимание только организационным моделям, полностью игнорируя экономические факторы. Однако это впечатление неверно. Экономическая доминанта стратегического процесса определенна в содержании формулирования самой стратегии и построении эффективного процесса ее реализации, т. е. повторяет роль и место экономических процессов в менеджменте организации. Экономические критерии и ограничения являются теми факторами, которые наибольшим образом влияют на выбор той или иной стратегической альтернативы. Конкретная экономическая теория как элемент ценности высшего руководства может существенным образом влиять на видение будущего организации, на поиск методов реализации этого видения, т. е. на формирование и реализацию стратегии. Экономическая логика определяет само понятие конкурентного преимущества как основной цели стратегического процесса, однако она определяется современным уровнем экономических знаний, ценностями высшего руководства и умением применить экономический инструментарий на практике.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гвичия Г. М. Инновационное обеспечение устойчивого развития фирмы в условиях конкуренции. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

2. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Издательский дом СПбГУ, 2006.

3. Кунц Г. Основные предпосылки эффективного управления // Организация управления в капиталистических фирмах. М.: Экономика, 1978.

4. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д.,Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Проспект, 2003.

5. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 2000.

6. Куин Дж. Б. Стратегии перемен // Г. Минцберг, Дж. Куин, С. Гошал. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2002.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

* Данный аспект достаточно полно исследован в концепции «соконкуренции» [13] и в концепции «предпринимательских экосистем» [23].

S. Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., Питер, 2001.

9. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Д. Стратегический менеджмент. 12-е изд. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002

10. AbelD. F. Managing with Dual Strategies: Mastering the Present, Preempting the Future. New York: Free Press, 1999.

11. Antony R. N. Planning and Control Systems: A. Framework for Analysis. Gradnate School of Business, Harvard University, 1965.

12. Bolman L. G., Deal T. Refraining Organization: Artistry, Choice and Leadership. 2nd ed. San-Francisco: Jossey-Bass Publishing, 1997.

13. Brandenburg A. M., Nalebutt B. M. Co-operation. Doubleday. New York, 1996.

14. CyortR. M., March J. G. A Behavioral Theory of Firm. Englewood Cliffs, New Jersy: Prentice-Hall, 1963.

15. De WitB., MeyerR. Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective 3rd ed. London: International Thompson Business Press, 2004.

16. Hax A. C., Majluf N. S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersy, 1996.

17. Hoskinson R. E., Hitt M. A., Wan W. P., Yin D. Theory and Research in strategic management: Swings and the pendulum // Journal of Management. 1999. Vol. 25 N 3. P. 417-456.

1S. Lunch R. Corporate Strategy. 2nd ed. London: Prentice-Hall, 2000.

19. Miller D., Friesen P. H. Organizations: A Quantum View. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 19S4.

20. MintzbergH. Patterns in strategy formulation // Management Science. 197S. Vol. 24. N 9. P. 934-94S.

21. MintzbergH. Mintzberg on Management: InSide Our Strange World of Organization. New York: Free Press, 19S9.

22. MintzbergH. The Rise and Fall of Strategic Planning Preconceiving Robs for Planning, Plans, Planners. New York: Free Press, 1994.

23. Moore J. I. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems Harper Collins. New York.

24. Pettigrew A. M. Strategy Formulation as a Political Process // International Studies of Management and Organization. 1977. Summer. Р. 7S-S7.

25. Quinn J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Dow Jones — Irwin: Homewood, IL, 19S0.

Общая характеристика стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):

— миссия организации в СМ — выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ — производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

— в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении; в ОМ — на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов;

— СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ — на кратко- и среднесрочную;

— основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ — организационные структуры, техника и технология;

— при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ — как ресурсы организации, исполнителей работ;

— эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ — в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?

Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и (или) новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование — управление планами, а стратегический менеджмент — управление результатами.

Стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный.

В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».

Стратегический менеджмент состоит из:

— формулирования стратегий;

— развития деловых способностей компании;

— управления внедрением стратегий и развитием способностей.

Выходные данные учебника:

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.

Стратегия менеджмента Система стратегического управления Разработка стратегии менеджмента

Тема 8. Стратегический менеджмент; стратегия и тактика менеджмента

Цель: изучение системы стратегического менеджмента

План

1. Стратегия менеджмента

2.Система стратегического управления

3. Разработка стратегии менеджмента

4. Тактика менеджмента. Связь стратегии и тактики менеджмента

1. Стратегия менеджмента

Стратегия менеджмента (это направление развития организации (фирмы, предприятия и пр.) в соответствии с поставленной целью, тактика – пути и этапы движения в рамках этого направления.) проявляется не только в программах развития фирмы, но и в особом качестве функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления.

Стратегия менеджмента находит свое реальное воплощение в программе развития, цели и миссии, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.

Стратегия (совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью.) – это своеобразный «коридор» использования различных тактик.

Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность ее выживания или потенциал выживаемости в условиях изменяющейся среды.

Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельностную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления.

В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать научного, предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.

В-четвертых, понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия «миссия», которая характеризует назначение фирмы и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.

В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием методология управления. Методология требует стратегического подхода к управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без методологии управления, без соответствующего внимания к методологии управления.

Стратегия является одной из важнейших характеристик управления. Если управление строится на добротной стратегии и с учетом ее основных положений, такое управления называют стратегическим управлением.

Стратегия существует в той или иной мере в любом управлении. Поэтому и можно рассматривать стратегию как общую или как специфическую характеристику управления. Для стратегического менеджмента – это главная характеристика.

Стратегия – это также, как и тактика, категория выбора и предмет разработки. Стратегии могут быть различными. Они бывают размытыми и ясными, рассчитанными (спланированными) и в виде общего представления, стратегия может отражать экономическое, социальное, организационное, технологическое или научно-техническое развитие, может быть стратегия производства и стратегия маркетинга, стратегия внутреннего и внешнего развития, стратегия конкуренции, стратегия качества, стратегия инновационной деятельности, стратегия в работе с персоналом.

Успех стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения в цели в рамках стратегического направления или направления устанавливаемого стратегией.

2 Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из друго­го. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их сово­купность. Это является важной особенностью системы стратегичес­кого управления. Схематически структура стратегического управле­ния изображена на рис.1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратеги­ческого управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позво­ляющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулиро­вание и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура д т.п.


Рисунок 1. – Структура стратегического управления

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конку­рентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволя­ет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели орга­низации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные ус­ловия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал» квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и к технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из про­цессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен­ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл суще­ствования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре­деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Опре­деление миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов ор­ганизация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать миссию

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму и достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен ана­лиз и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не­предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным обра­зом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации страте­гии. В особенности это относится к использованию трудового потен­циала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле­нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осу­ществление оценки состояния контролируемого объекта в соответст­вии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонны­ми показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определен­ную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного кон­троля, так как его не интересует правильность выполнения стратеги­ческого плана, правильность осуществления стратегии или правиль­ность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратеги­ческий контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

3. Разработка стратегии менеджмента

В современных условиях ни одна солидная организация не может развиваться без стратегических ориентиров или планов. Стратегия требует тщательной разработки. Ключевыми моментами в разработке стратегии являются следующие.

1. Анализ внешней среды, ее состояния и тенденций развития. Здесь основное внимание уделяется поведению потребителей и конкурентов, спроса на продукцию и услуги, социальную и политическую обстановку, связи с поставщиками и посредниками, сильные и слабые позиции организации во внешней среде, определение конкурентных преимуществ.

2. Анализ внутренней обстановки, ресурсов и возможностей их использования, изменения структуры, их распределения, размещения и концентрации.

3. Разработка и формулирование цели и миссии организации.

4. Выбор стратегии достижения цели при опоре на миссию и использовании преимуществ.

5. Определение приоритетов, ориентиров, ограничений, этапов развития организации, ее движения к цели.

6. Оценить критические факторы успеха, возможные риски, допустимые и недопустимые отклонения.

7. Сформировать стратегический план в виде последовательно решаемых задач, поэтапных результатов и достижений.

Разработка стратегии зависит не только оттого, что для этого делается, но и от того, как осуществляется эта работа. Можно сформулировать несколько принципов разработки стратегии.

1.Принцип привлечения к разработке стратегии высококвалифицированных специалистов, консультантов, экспертных групп, менеджеров и персонала.

2. Принцип обеспечения разработки соответствующими ресурсами – экономическими, техническими, ресурсами времени.

3. Принцип использования современной методологии прогнозирования, анализа, выбора, математического моделирования, количественных оценок, графиков и пр.

4. Принцип организации творческой работы при формировании стратегии, управление разработками.

5. Принцип активного участия первого лица организации в разработке стратегии.

6. Принцип необходимого информационного обеспечения всех этапов разработки стратегии.

Стратегия не может быть реализована без тактики

4. Тактика менеджмента. Связь стратегии и тактики менеджмента

Тактика (совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы) – это тоже одна из характеристик менеджмента, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые, невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, зигзаги удачи и неминуемые потери.

Тактика это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла Тактики могут быть различными: выжидания, осмотрительности, агрессивности (существует понятие агрессивного маркетинга), шоковой терапии, осторожности, невмешательства, последовательности, скачка, цикличности, маневрирования, манипуляции (обманные движения), прессинга (непрерывного давления), тактика двойной меры, решительности, настойчивости. Богато разнообразие тактик. Но это богатство надо знать и использовать, надо уметь выбирать тактику, уметь ее построить. Многое в этом зависит от стратегии, хотя в рамках одной и той же стратегии возможно использование и реализация различных тактик.

С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, управленческое решение.

Стратегия, также как и тактика, должны быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и пр.).

В современной практике управления исключительное значение имеет сочетание стратегии и тактики управления, их соответствие.

Сочетание стратегии и тактики проявляется в том, что стратегия определяет последовательность в действиях менеджера, позволяет сопрягать каждое решение с последствиями его исполнения, обеспечивает непрерывность развития. Тактика – позволяет выбирать наилучшие варианты поведения и действий в конкретных обстоятельствах. Но в любом тактическом решении заложены принципы выбранной стратегии.

Разработка стратегии и тактики менеджмента требует различных методологий. Если в разработке стратегии главным является цель, отражающая видение будущего, прогнозы развития, то разработка тактики построена на оценке текущего, анализе конкретной ситуации, определении проблем, выборе пути движения к цели. Иногда эти пути не являются прямыми, линейными. Может возникать представление о нарушении стратегического замысла. Возможна и корректировка стратегии, конечно, до определенных пределов, иначе это не стратегия, при невозможности определения тактики достижения цели.

Связь стратегии и тактики в значительной мере зависит от персонала. Его понимание стратегического замысла, его профессионализм в реализации тактики определяют реальность любых программ. Вот почему разработка стратегии и тактики, обеспечение их соответствия зависят не только от менеджера. Это характеристики менеджмента в целом – его методологии, организации, персонала, информационного обеспечения, мотивации и пр.

Тесты по теме

1.  Из всех факторов разработки стратегии фирмы на первое место надо поставить:

а) Анализ внешней среды.

б) Потенциал развития фирмы.

в) Конкуренция.

г) Диверсификация деятельности.

д) Фактор времени.

 

 2. Определением стратегического менеджмента является следующая формулировка:

а) Это управление, в котором планируемое будущее является приоритетом.

б) Это управление по критериям и факторам стратегии развития.

в) Это управление, обеспечивающее единство миссии и цели.

г) Это программно-целевое управление.

д) Это управление, ориентированное на будущее, на предвидение и прогнозы.

 

3. Необходимость стратегического менеджмента определяется:

а) Стремлением к максимизации прибыли.

б) Обострением конкуренции.

в) Динамизмом экономического развития.

г) Научным подходом к управлению.

д) Человеческим фактором управления.

 

 3. В концепции стратегического управления таким образом определяется понятие цели управления:

а) Предполагаемый результат деятельности.

б) Прогноз развития фирмы.

в) Миссия организации.

г) Идеальный образ состояния управляемой системы в будущем.

д) Комплекс ценностей и интересов, господствующих в организации.

 

 4. Фактором, определяющим гибкость стратегического управления, является:

а) Целеполагание.

б) Диверсификация деятельности.

в) Разработка альтернативных стратегий.

г) Прогнозы поведения конкурентов.

д) Потенциал фирмы (запасы ресурсов).

 

5.  SWOT анализ предусматривает выявление и рассмотрение:

а) Ориентиров и перспектив, ограничений и критических факторов развития.

б) Принципов и функций, средств и методов управления.

в) Сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей.

г) Технологических и конкурентных преимуществ, информационных и организационных препятствий.

д) Стратегий и тактик, инновационных и маркетинговых возможностей.

 

6.  Понимание цели управления предполагает следующее определение:

а) Цель управление это будущее организации, увиденное «глазами» менеджера.

б) Цель управления это обобщенные интересы всего персонала организации.

в) Цель управления желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы.

г) Цель управления это маяк движения в будущее, определяющий направленность управления организацией.

д) Цель управления это средство социально-психологической мотивации эффективной работы персонала.

 

  7. Наиболее корректным определением цели управления является:

а) Результат, на достижение которого направлено управление.

б) Видение будущего, которое желательно достичь.

в) Объективная тенденция развития организации.

г) Желательное, необходимое и возможное состояние управляемой системы.

д) Финансово-экономическое положение организации, определяющее ее стабильность и устойчивость.

 

8.Следующая из предложенных характеристик должна присутствовать в формулировке миссии организации:

а) Отраслевая принадлежность организации и задачи ее развития.

б) Получение прибыли в результате деятельности организации.

в) Назначение организации, и ее роль в обществе.

г) Ассортимент и качество выпускаемой продукции.

д) Политика по отношению к персоналу.

 

  9.Главной характеристикой стратегии является:

а) Прогноз развития организации в меняющейся экономической обстановке.

б) Программа реального достижения запланированного результата.

в) Совокупность изменений, отражающих объективные тенденции развития.

г) Цель развития организации на перспективу.

д) средства повышения эффективности управления.

 

 10. Стратегический потенциал управления характеризует:

а) Величина и структура ресурсов управления.

б) Человеческий фактор.

в) Цель управления.

г) Внешняя экономическая обстановка.

д) Прибыль.

 

 11. Соотношение цели и средств ее достижения при реализации стратегии зависит:

а) Исключительно от нравственности менеджера.

б) От уровня профессионализма менеджера и персонала.

в) От конкретных обстоятельств управления и характера ситуации.

г) От качества цели и механизма управления.

д) От количества и ценности информации.

 

 12. Наиболее корректным определением понятия «миссия» является:

а) Это целевая установка.

б) Это комплекс функций, реализация которых необходима для достижения цели.

в) Это имидж организации или фирмы.

г) Это предназначение организации, выраженное в системе ценностей.

д) Это методологическая основа стратегической программы.

 

Вопросы для самопроверки

  1. Что такое стратегия?

  2. Что такое тактика?

  3. Какова структура стратегического управления?

Что такое стратегии управления? | Bizfluent

Каждому, кто хочет безопасно и успешно вести организацию в будущее, нужна «северная звезда» или стратегия. Независимо от типа организации или состояния экономики в целом, четкая стратегия увеличивает вероятность достижения успеха, независимо от определения этого термина.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Стратегии управления — это совокупность процессов, которые компании используют для обеспечения соответствия своей деятельности миссии, целям и стратегическому плану компании.

Что такое стратегии управления?

Стратегии управления, по большому счету, представляют собой серию техник для контроля и управления бизнесом для достижения набора заранее определенных целей. Они включают в себя стратегии по постановке целей, лидерству, бизнес-администрированию и операционной деятельности.

Стратегии управления существуют, потому что в долгосрочной перспективе организации могут достичь максимальной производительности только в том случае, если у них есть четкая стратегия и она закреплена во всей компании.В противном случае корабль двигался бы вперед без четкого направления, возможно, к айсбергу. Стратегия закладывает основу успеха:

  • Определение целей и задач организации.
  • Установление графика достижения этих целей; краткосрочные, среднесрочные или долгосрочные.
  • Создание ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
  • Обеспечение четкого понимания направления деятельности компании и ее сотрудников

    сотрудников могут лучше видеть, как их повседневная деятельность вписывается в организационный план. Обеспечение последовательности и дисциплины в управлении менеджерами, чтобы решения не принимались в вакууме. Позволяет руководителям ориентироваться в неопределенных условиях, таких как растущая цифровизация или изменение нормативных требований.

Что такое стратегия?

Все, что менеджер делает или сознательно не хочет делать для достижения целей организации, является стратегией. Он дает план того, что будет делать организация, каким типом бизнеса она хочет быть, как она будет принимать решения, как она будет оптимизировать свои сильные стороны и уменьшать влияние своих слабостей, а также как она будет вести себя по отношению к своим клиентам, сотрудникам и заинтересованные стороны, среди прочего.

В рамках этого широкого определения есть три общие черты, присущие всем стратегиям управления. Во-первых, стратегия будет иметь дело с долгосрочными целями , а не с разовыми или рутинными инцидентами. Например, стратегии управления проблемами позволят разработать способы исследования и устранения первопричин проблем, чтобы бизнес мог со временем улучшить свою производительность, а не просто устранять отдельные проблемы по мере их возникновения. Во-вторых, стратегия предоставит четкую дорожную карту для того, чтобы вывести компанию из того состояния, в котором она находится сейчас, туда, где она хочет в будущем — должна быть четкая связь между стратегией и ее предполагаемой целью.

В-третьих, стратегия будет учитывать вероятное поведение конкурентов, клиентов и сотрудников . Организации не могут предсказать будущее, но, предвидя, что будут делать клиенты и конкуренты дальше, бизнес может попытаться поставить себя перед конкурентами.

Пять этапов стратегического планирования

Универсальной модели для разработки стратегий управления не существует. Один, который, пожалуй, самый известный, предлагает пятиэтапный процесс, а именно:

  • Постановка целей.
  • Ситуационный анализ.
  • Формулирование стратегии.
  • Реализация стратегии.
  • Оценка и контроль.

Преимущество пятиступенчатой ​​модели в ее основательности. Сосредоточив внимание на постановке целей и анализе для понимания потребностей бизнеса, модель гарантирует, что результирующие стратегии будут реалистичными и прочно привязаны к сильным и слабым сторонам организации и операционной среде. Модель рассматривается как непрерывная деятельность, в которой уроки, извлеченные на этапе оценки, будут использоваться при постановке целей в будущем.

Постановка целей: прояснение видения

Где сейчас находится бизнес и где он хочет быть? Это отправная точка постановки целей. Идея состоит в том, чтобы определить:

  • Основные цели или то, что компания поддерживает (миссия, видение, основные ценности, стратегические направления).
  • Процесс достижения каждой цели (улучшение стандартов предоставления услуг, выход на новые рынки, сокращение затрат, улучшение результатов, снижение рисков, улучшение взаимоотношений в команде и т. Д.).

Сбалансированная система показателей — полезный инструмент для постановки целей. Это визуальное изображение — буквальная система показателей — примерно 10-20 пунктов или целей, которых хочет достичь бизнес. Цели делятся на четыре категории: клиент, (повышение лояльности, удовлетворенности или повторного ведения бизнеса), финансовый, (целевой доход, возврат инвестиций), внутренний (эффективность, управление рисками, качество, инновации и другие бизнес-возможности) и рост / обучение (корпоративная культура, вовлеченность и развитие персонала).

Идея состоит в том, чтобы соединить точки между общими целями и операционными элементами, чтобы вы могли разработать конкретные планы действий для ваших отделов, рабочих функций и команд.

Ситуационный анализ: ваше положение на рынке?

Анализ ситуации оценивает внутреннюю среду компании (ресурсы, сильные и слабые стороны), внешнюю среду (состояние отрасли, регулирование, экономические условия, рынок труда и т. Д.) И конкуренцию, чтобы дать четкое представление о деятельности организации. ситуация на рынке.

Хорошее место для начала — это провести SWOT-анализ , проанализировав сильные стороны S компании (например, активы, ресурсы, знания, хорошую репутацию), недостатки W (например, высокие производственные затраты, ограниченный набор услуг, ограниченный маркетинговый бюджет), O возможностей (например, государственные стимулы, местные деловые партнерства, сильный рост рынка) и T угроз (например, скидки конкурентами, рост затрат поставщиков, устаревание технологий и систем).При проведении SWOT-анализа вы смотрите как на внутренние, так и на внешние факторы, чтобы выяснить критические факторы успеха компании и потенциальную прибыльность.

В этом контексте полезны многие другие инструменты, включая структуры PEST или PESTLE, Core Competencies, Porter’s 5 Forces, сегментацию рынка и прогнозирование сценариев. Статьи о том, как проводить этот анализ, легко доступны в Интернете.

Формулировка стратегии: выбор лучшей стратегии

Формулировка стратегии — это процесс выбора наилучшего и наиболее подходящего курса действий для достижения цели.Большинство предприятий могут придумать несколько способов добраться из точки A (где они находятся сейчас) в точку B (где они хотят быть), но некоторые альтернативы неизменно будут лучше других с точки зрения стоимости, приемлемости и производительности.

Подумайте о , устанавливая жестких конечных точек при выборе стратегии. Хорошая идея — зафиксировать некоторые числа или другие цели для цели, чтобы вы могли оценивать производительность, сравнивая одну альтернативу с другой. Бенчмаркинг — полезный инструмент.Это позволяет согласовать некоторые количественные и качественные критерии оценки производительности.

Например, вы можете измерить такие вещи, как проданные единицы, выручка, чистая прибыль, рентабельность инвестиций, прибыль на акцию и себестоимость продукции (количественные критерии), а также гибкость, реакцию на изменения, приобретение навыков, мотивацию сотрудников и другие нематериальные активы. (качественные критерии).

Реализация стратегии: время действовать

Стратегии — это просто идеи, пока вы не воплотите их в жизнь.На этапе реализации вы возьмете разработанные стратегии управления и примените их. Это включает в себя настройку конкретных операционных действий, установление реалистичных временных рамок для выполнения задачи и выделение бюджета для выполнения задачи.

Менеджеры, которые потратили много времени и усилий на выбор правильной стратегии, могут чувствовать, что у них есть все основания быть уверенными в успехе стратегии, но на самом деле реализация — сложный и требовательный процесс.Могут быть слабые обязательства высшего руководства, бюджетное давление или двусмысленность должностных функций. Может быть отсутствие ответственности или сопротивление изменениям. Какой бы ни была задача, вам нужно будет согласовать со стратегией людей всех уровней. Вот несколько советов:

  • Общайтесь широко и открыто.
  • Обеспечьте четко определенные задачи и обязанности, чтобы все знали, чего от них ждут и что нужно делать.
  • Сделайте упор на последовательное выполнение мероприятий.
  • Продвигать командный дух («Мы все вместе»).
  • Тщательно контролируйте процесс, чтобы отклонения от целей обнаруживались на ранней стадии и быстро принимались меры противодействия.

Оценка стратегии: сработало ли это?

Заключительный этап процесса стратегического управления проливает свет на то, насколько эффективными оказались ваши стратегии в достижении желаемых результатов. Если стратегия работает, как ожидалось, вы должны достичь всех или большинства показателей.Если результаты ниже номинальных, то либо на этапе реализации что-то пошло не так, либо сама стратегия плохая. В худшем случае вам придется вернуться к этапу постановки целей и пересмотреть свои планы в свете ваших результатов.

Приоритезация — ключ к успеху . Большинство предприятий генерируют больше стратегий управления, чем они могут реализовать за один раз, из-за потребности в их времени и ресурсах. Приоритезация — это базовый метод, который позволяет вам ранжировать свои стратегии с точки зрения их ценности для организации и решать, что делать в первую очередь.Вы переусердствовали, пытаясь реализовать слишком много стратегий одновременно? Вы потерпели неудачу из-за плохой расстановки приоритетов, так что ценные ресурсы были распределены слишком мало?

Общие источники ошибок в стратегиях

Горячее желание достичь цели не является хорошей стратегией — оно способствует принятию желаемого за действительное. Должна быть четкая и логическая связь между намеченной целью и стратегией, которую вы формулируете для ее достижения. Если вы проведете ситуационный анализ и в стратегии все еще есть пробелы и слабые места, значит, она еще не готова к реализации.

Другой источник ошибок — мышление наизнанку . Это происходит, когда компании смотрят в первую очередь на техническую сторону своего продукта и не уделяют достаточного внимания рынку и клиентам. Так создаются «золотые смесители» — инновационные, но слишком дорогие для потребителей продукты. Хотя инновации являются важным источником конкурентного преимущества, подобная стратегия не будет соответствовать приоритетам клиентов.

Остерегайтесь восходящего метода разработки стратегии.Конечно, хорошая стратегия должна быть разбита на отдельные отделы и функции, чтобы каждая функциональная область понимала, чего от нее ждут. Но если вы начнете с уровня отдела и попытаетесь собрать кусочки пазла вместе, есть большая вероятность, что кусочки не подойдут. В результате получается не последовательная стратегия, а лоскутное одеяло политик, которые скроены и сшиты вместе без какого-либо ощущения сплоченности во всей организации.

Преимущества стратегического управления

Концепции стратегического управления представляют собой дорожную карту, позволяющую организации ориентироваться на свой рынок и потребителей и гарантировать, что она следует правильной стратегии для достижения успеха в бизнесе.Это должно принести бизнесу финансовые и нефинансовые выгоды.

Как правило, компании, которые занимаются стратегическим управлением, должны ожидать прибыльности , чем те, которые продвигаются вперед без стратегического плана. Намного легче принимать решения, когда вы знаете, какова общая цель, и вы уже проделали тяжелую работу по рассмотрению как краткосрочных, так и долгосрочных последствий своих действий. Компании, у которых нет осмысленных стратегий управления, напротив, часто увязли в мелочах, которые не имеют значения в общей схеме вещей.

С нефинансовой точки зрения организации, занимающиеся стратегическим планированием, лучше осведомлены о своих конкурентах и ​​внешних угрозах, с которыми сталкивается бизнес. Они знают, в чем заключаются их внутренние сильные стороны , и понимают связь между действиями менеджеров и производительностью персонала. Стратегическое управление упорядочивает деятельность организации, чтобы она могла систематически двигаться к успеху.

Стратегии управления для малых компаний

Посмотрев на сотни малых предприятий и поработав над некоторыми из них, я заметил, что определенные модели поведения повторяются снова и снова, что в конечном итоге приводит к провалу.Если компания находится в затруднительном положении, это почти всегда проблема менеджмента, и почти никогда не везет.

Когда компания выживает в течение многих лет, но, наконец, попадает в тяжелые времена, это обычно означает (а) что где-то в корпоративной структуре есть ценное ядро ​​талантов и опыта, но (б) некоторые упорные недостатки управления постепенно подорвали ее сильные стороны и оставил его уязвимым для любых неудач, с которыми он столкнется.

Через мгновение я перейду к тем областям, которые вызывают наибольшие проблемы у руководства, но сначала позвольте мне прояснить один момент.Хотя в этой статье основное внимание уделяется урокам, которые я извлек из работы с малыми производственными предприятиями, многое из того, что я обсуждаю, применимо к практическим проблемам, с которыми сталкиваются операционные подразделения крупных компаний.

По моему мнению, у малого бизнеса есть три основных слабых места, которые вызывают проблемы, и все они сосредоточены на управлении.

1. Рост продаж обычно рассматривается как решение всех проблем. Существует неосведомленность о том, что, за исключением краткосрочного периода, не существует фиксированных накладных расходов.Менеджеры, попавшие в ловушку концепции учета предельного дохода, производят дополнительные продукты, полагая, что их накладные расходы не пострадают.

2. Неадекватный анализ себестоимости продукции заставляет менеджеров осознать потери, понесенные в результате добавления новых продуктов волей-неволей. Обычно следует исключить один или несколько продуктов или линейок продуктов.

3. Привязка операций к отчету о прибылях и убытках при игнорировании баланса — это обычное дело. Отсутствие заботы о денежных потоках и производительности используемого капитала может быть фатальным.Менеджеры склонны искать новые средства вместо того, чтобы лучше использовать те, которые у них уже есть.

1. Рост ради роста

Самая распространенная причина проблем — широко распространенное мнение, что единственный путь к успеху лежит через рост. Многие бизнесмены видят в росте продаж решение всех проблем. Это редко бывает. Рост не является синонимом капиталистического успеха. Фактически, сокращение количества продуктов или продуктовых линеек — обычно самый надежный путь к увеличению прибыли и более высокой окупаемости инвестиций.

Мания к росту обычно выражается в борьбе за увеличение продаж. Стандартные методы бухгалтерского учета, как правило, поощряют веру в то, что более высокая прибыль автоматически следует за более высокими продажами. Некоторые стандартные методы бухгалтерского учета вводят в заблуждение тех, кто принимает стандартное распределение затрат как евангелие.

Учет маржинальной прибыли

О преимуществах предельного дохода написано много. Теория состоит в том, что в течение короткого периода дополнительные продажи могут быть добавлены к нормальному объему продаж с прибылью даже по ценам, слишком низким для покрытия пропорциональной доли фиксированных накладных расходов.Менеджеры часто поступают так, потому что предполагают, что 100% фиксированных накладных расходов компании в любом случае ложатся на их обычный бизнес.

Однако устанавливать цену на ваш продукт так, чтобы она не покрывала полную долю накладных расходов, опасно. За исключением редких и хорошо контролируемых исключений, маржинальный бизнес, направленный на поддержание работы, сопряжен с такими же накладными расходами, как и обычный бизнес, и, усложняя всю операцию, часто требует больше, чем обычные накладные расходы.

Недавно один менеджер компании с гордостью упомянул, что его ведущая бухгалтерская фирма посоветовала ему устанавливать цены на все продукты, чтобы получить любую норму прибыли сверх его прямых материальных и прямых затрат на рабочую силу.Он принял этот совет близко к сердцу. Неудивительно, что его компания попала в беду.

Тем не менее, если накладные расходы действительно невозможно сократить в течение короткого периода избыточных мощностей, может иметь смысл заняться дополнительным бизнесом по ценам, которые будут меньше, чем полные накладные расходы. Даже скромный вклад в оплату этих расходов за этот период может быть лучше, чем ничего. Однако опасность состоит в том, что экстренная мера часто становится стандартной практикой. Это хороший способ разориться.

Учет безубыточности

Еще один инструмент управления, который непреднамеренно способствует росту ради роста, — это учет безубыточности.Как и в случае с учетом предельного дохода, теория состоит в том, что одни элементы накладных расходов меняются в зависимости от объема операций, а другие, называемые «постоянными затратами», — нет. В продажной цене предусмотрены материальные и трудовые затраты, плюс переменные накладные расходы, плюс дополнительная надбавка, чтобы учесть фиксированные накладные расходы и прибыль. Когда объем продаж за определенный период достаточно высок, чтобы покрыть все переменные затраты, а также часть фиксированных накладных расходов, вы достигли точки безубыточности.Маржа сверх переменных затрат при дополнительных продажах полностью направляется на прибыль, поскольку все постоянные накладные расходы уже учтены.

Неудивительно, что производитель злорадствует по поводу месяца большого объема, потому что, хотя он не зарабатывает денег и фактически проигрывает, пока объем не достигнет уровня безубыточности, его прибыль от объема выше точки безубыточности непропорционально велика.

Ошибка учета безубыточности заключается в предположении, что расходы легко делятся на фиксированные и переменные.Накладные расходы редко бывают такими фиксированными, как думают бухгалтеры, за исключением очень коротких периодов. В любом долгосрочном анализе бизнеса нет такой вещи, как фиксированные накладные расходы — все они в некоторой степени изменчивы, даже такие статьи, как аренда, тепло, свет и мощность, износ и амортизация, профессиональные услуги и заработная плата руководителей. Термины «переменные накладные расходы» и «фиксированные накладные расходы» лучше назвать «накладные расходы, которые немедленно изменяются в зависимости от уровня активности» и «накладные расходы, которые в долгосрочной перспективе меняются в зависимости от уровня активности.”

За исключением очень краткосрочного периода, фиксированных расходов действительно мало. Если вы арендуете завод площадью 100 000 квадратных футов на десятилетний срок, бухгалтеры обычно рассматривают вашу арендную плату как фиксированные расходы. Но так ли это на самом деле? Если у вас недостаточно места, вы можете арендовать больше, что увеличит расходы. Если у вас слишком много места, вы можете сдать его часть в субаренду, или, если это нецелесообразно, вы даже можете выкупить договор аренды и переехать в меньшее здание. Таким образом, арендная плата может увеличиваться или уменьшаться.

Опасность в том, что некоторые менеджеры склонны не обращать внимания на так называемые фиксированные расходы. Хуже того, они предполагают, что застряли с ними и видят в увеличении объема продаж единственное средство для оплаты.

Один способный руководитель крупной мерчандайзинговой компании недавно сказал: «Наша самая большая проблема — это продажи. В нашей отрасли высокие постоянные издержки, и мы должны активно продвигать, чтобы поддерживать уровень продаж, чтобы покрыть эти расходы. Обеспечение увеличения продаж — это далеко не наша проблема №1.Это типичное ошибочное отношение бизнеса: предполагается, что структура затрат задана и что компания должна расти, чтобы покрыть все накладные расходы.

Вариация безубыточности в стоимости

Производители часто фиксируют прибыль только в конце цикла, поглощая все свои фиксированные накладные расходы до того, как будет подсчитана прибыль. Например, в производстве самолетов принято определять, сколько самолетов необходимо продать, прежде чем компания окупится. Опасность этого варианта учета безубыточности состоит в том, что он может стимулировать озабоченность объемом продаж, а не маржой.

Таким образом, после поглощения постоянных затрат прибыль от последнего приращения объема (ежемесячно или, если это разовый продукт, на единицу продукции) становится большой, что поощряет отношение к тому, что чем больше, тем лучше автоматически.

Понятно, что практика бухгалтерского учета допускает амортизацию большей части специальных затрат конкретного проекта (в основном, затрат на инструменты и начальные затраты) сверх расчетного количества единиц, которые, как ожидается, будут произведены. Кроме того, руководство может иметь смысл спланировать низкие продажи, чтобы избежать неприятной возможности списания неамортизированных затрат, если продукт не будет хорошо продаваться.Однако в результате основной упор делается на эффективность маркетинга, а не на эффективность затрат. Поэтому неудивительно, что увеличение продаж — это общепринятый рецепт от всех корпоративных недугов.

2. Неадекватный анализ затрат

В лучшем случае хозрасчет — это неточное исследование с ограниченными целями. Это метод анализа прямых затрат, связанных с конкретным продуктом или видом деятельности. Однако он плохо справляется с распределением косвенных затрат.Старые и новые производственные линии обычно оплачиваются одинаково пропорционально на накладные расходы, хотя недавно добавленные линии обходятся гораздо дороже при запуске. Новая линейка продуктов, которая добавляет еще одну соломинку к нагрузке на руководство, редко получает столько, сколько следовало бы, в то время как устоявшаяся линия, работающая сама по себе, должна нести нагрузку для новой линии.

Затраты на исследования и разработки, например, обычно относятся на текущие операции, от которых они не получают выгоды, а не на новые направления, которые предполагается развивать в рамках НИОКР.Вероятно, необходимо, чтобы старые продукты субсидировали внедрение новых. Однако многие руководители даже не подозревают о том, что делают это. Поэтому они недооценивают прибыль от старой линии и занижают затраты на создание новой. В результате поощряются новые дорогостоящие проекты и ухудшаются текущие результаты.

Преимущества упрощения

Однако, как только менеджер поймет, как интерпретировать свою информацию по учету затрат, он сможет увидеть, что сокращение — это хорошая стратегия.Если менеджер готов признать, что все накладные расходы являются переменными (хотя для изменения некоторых расходов требуется время и усилия), ему легче определить затраты, которые можно устранить, если уменьшить размер и сложность его организации.

Несколько лет назад одна из наших операционных компаний продала линейку переносных поршневых пневматических машин с годовым объемом продаж около 500 000 долларов США. Хотя эта линия была естественным компаньоном для гораздо более крупной и давно существующей линейки оборудования с вентиляторным приводом, и для ее запуска были приложены огромные усилия, она не принесла денег и шансы на успех были низкими.Наконец-то мы приняли болезненное решение продать линию за символическую сумму. Покупателем был один из наших сотрудников, который создал отдельный бизнес, который впоследствии оказался довольно успешным.

Благоприятное влияние этой продажи на деятельность компании было значительным и почти мгновенным. Наш баланс значительно улучшился, поскольку мы собрали оставшуюся дебиторскую задолженность, отработали запасы и, не покупая больше материалов, сократили нашу кредиторскую задолженность. Наши доходы улучшились больше, чем казалось оправданным устранение этой относительно незначительной линии.Только тогда высшее руководство осознало, насколько это одно мероприятие потребовало внимания и усилий почти от всех в материнской компании. Производственная линия имела непропорционально высокие накладные расходы, но цифры этого не отражали.

Преимущества упрощения трудно измерить количественно, но они реальны. Несмотря на все, что компьютер может сделать для обеспечения широкого диапазона контроля, нет лучшего пути к эффективности, чем полное устранение сложности, обычно за счет сокращения бизнеса до меньшего и более управляемого размера.

Работа менеджера — максимально использовать возможности бизнеса, а не решать все его проблемы. Он может сделать это наилучшим образом, сосредоточив внимание на ограниченном количестве целей, исключив все ненужные аспекты деловой активности. Это не легко. Как говорит Э.Ф. Шумахер: «Любой сторонний инженер или исследователь может увеличить сложность; но требуется определенное чутье настоящего понимания, чтобы снова все упростить ». 1

При упрощении бизнеса лучше всего начать с продуктов.Вот где действительно играют в мяч. Возьмите каждую продуктовую линейку и проанализируйте ее отдельно. В большинстве компаний, выпускающих более одной линейки продуктов или групп продуктов, одни из них способствуют его росту и успеху, а другие затягивают его; требуется тщательное изучение, чтобы увидеть разницу.

Если у компании есть адекватная информация о затратах на линейку продуктов, тем лучше. Узнайте, как формируется информация, и проанализируйте, разумно ли распределение затрат между линейками продуктов.Ищите линейки продуктов с низкой маржой, которые составляют значительную часть объема продаж.

Например, если линия была опорой компании в течение долгого времени, ваши люди, вероятно, скажут вам, что, несмотря на ее низкую маржу, абсолютно необходимо сохранить эту линию из-за накладных расходов, которые она поглощает. Вам, вероятно, также скажут, что он несет больше, чем его доля накладных расходов, и что он действительно работает лучше, чем говорят цифры. По моему опыту, обычно это не так. Фактически, такая линия может быть хуже, чем показано в отчете, и может иметь больше фактических косвенных расходов, чем отражено в бухгалтерских книгах.

Часто одна линия удерживает компанию. В одной из наших операционных компаний мы обнаружили основную линейку продуктов, которая была основой компании на протяжении почти целого поколения. Год за годом линия показывала незначительные убытки, постепенно снижаясь в объеме как в абсолютном, так и в относительном выражении по сравнению с более новой линией, продаваемой через другие каналы. Эта старая линия продавалась производителям оригинального оборудования (OEM) в отрасли, где более мелкие производители постепенно вытеснялись несколькими крупными выжившими, которые стали требовательными покупателями компонентов.Однако новая линейка продуктов компании продавалась на потребительский рынок через несколько тысяч дистрибьюторов. И с каждым годом росла прибыльно.

Нам сказали, что компания не сможет выжить без старой линии OEM, потому что накладные расходы, которые она несет, сделали возможной прибыль от линии дистрибьютора. Но это было неправдой. Линия OEM требовала обширного проектирования для ежегодной смены модели для каждого отдельного клиента, обычно предъявляла более строгие требования к качеству и имела большее количество более сложных механизмов.Тем не менее, заказчики требовали немедленного реагирования на периодические изменения расписания, из-за которых планирование производства сверх нескольких дней было практически невозможным.

Мы продали продукцию OEM. И тем самым мы смогли (а) сократить накладные расходы более чем пропорционально, (б) высвободить средства, связанные с некоммерческой программой, и (в) превратить компанию из больших убытков в большую прибыль в меньше, чем год.

Что нужно знать

Изучая продуктовые линейки, руководство должно задать несколько основных вопросов.В этом разделе я рассмотрю семь из них.

1. Растут или падают объемы продаж продукта или продуктовой линейки? Большинство продуктов имеют жизненный цикл от 5 до 20 лет (в зависимости от того, как вы определяете «продукт»). Если продажи находятся в нисходящем тренде, тратьте немного или ничего, чтобы не умереть преждевременной смертью. 2 Если он теряет деньги и миновал свой пик, пусть он тихо умрет. Вы должны потратить деньги на продукт, который находится на подъеме. Действительно, если у этого продукта уже есть хорошая наценка, ее, вероятно, можно увеличить еще больше.

2. Приносит ли линейка продуктов прибыль? Если это нерентабельно, как показывает существующая система затрат компании, не соглашайтесь легкомысленно с аргументом о том, что у компании действительно дела идут лучше, чем показывают цифры, что она не использует столько накладных расходов, сколько отводится на нее, и что, если бы только то-то и то-то было сделано, он начал бы зарабатывать деньги. В частности, не слушайте этот аргумент в пользу линейки продуктов, которые компания имела в течение многих лет и которая когда-то приносила деньги. Лучше чем оживить, пусть тихо умрет.

3. Какова валовая прибыль различных товарных линий? Не существует фиксированного правила для удовлетворительной валовой прибыли (разница между чистой продажной ценой и общими затратами на материалы, прямые затраты на оплату труда и применимые заводские накладные расходы). Одна производственная компания имела только материальные затраты, которые составляли более 90% продажной цены, но продукт приносил очень удовлетворительную прибыль. Причины: материал был дорогим, но не громоздким, и компания внесла лишь незначительные дополнения в продукт, прежде чем продавать его нескольким крупным пользователям; кроме того, операционные расходы были незначительными, и компания не платила за сырье до тех пор, пока оно не было получено для модифицированного продукта у своих клиентов.Следовательно, почти вся валовая прибыль шла непосредственно на зарплату и прибыль владельца.

В целом, однако, в производственном бизнесе, если вы хотите иметь прибыль не менее 10% от продаж до уплаты федерального подоходного налога, ваша валовая прибыль должна быть не менее 35%, а желательно более 45%. Если ваша валовая прибыль невысока, если вы не сможете поднять отпускные цены (первое, на что следует обратить внимание), вам придется долго бороться за повышение операционной эффективности. Поскольку, пока вы боретесь за снижение производственных затрат, вы можете быть уверены, что ваши конкуренты тоже вспахивают это поле.Позже вы можете обнаружить, что ваши с трудом достигнутые улучшения только удержали вас от потери позиций.

4. Что ваши клиенты думают о каждой линейке продуктов, ее цене, качестве и услугах вашей компании? Большинство компаний имеют собственное определение качества и конкурентоспособности своей продукции, но покупатель — единственный человек, который имеет право судить о качестве. У него часто совершенно разные представления о том, что важно, а что нет. Часто продукты, которые менеджеры или владельцы считают чудесными, терпят поражение на рынке по совершенно неожиданным причинам.

Один производитель телевизоров утверждает, что его продукт лучше, потому что телевизоры сделаны вручную. Компания действительно производит превосходный продукт, но ручная работа меня не впечатляет. Лично я больше доверяю машиностроению. Покупателя, скорее всего, не волнует, насколько сложно это сделать. Если продукт настолько сложен в изготовлении, как рекламируют некоторые производители, он, вероятно, не может быть очень надежным. Качество — это только то, о чем говорит заказчик.

5. Определяет ли отдел продаж расценки? Если да, то вы можете поспорить, что цены занижены.Продавцы редко верят, что могут получить более высокую цену за товар, пока руководство им не скажет, что у них нет выбора. (Чрезмерно ориентированные на маркетинг сотрудники имеют тот же недостаток.) ​​Удивительно, как часто покупатель платит больше, не жалуясь или не жалуясь, несмотря на все предупреждения продавца о том, что повышение цены — самоубийство.

6. Говорит ли ваш отдел продаж, что «у нас должна быть полная линия»? Только подход «полной линейки» оправдывает продолжение производства и продажи мелкосерийных товаров, которые дороги в инструментах и ​​производстве и которые на каждую проданную единицу обходятся в целое состояние, чтобы каталогизировать и иметь на складе.Если у вашего конкурента есть полная линейка товаров, ваши продавцы будут настаивать на том, что они не могут конкурировать, если у них нет всех товаров, потому что покупатель хочет покупать у одного поставщика.

Комплексная закупка — это хороший трюк для продаж, но часто это не лучший бизнес. У Crane Company была самая полная линия в сантехнической отрасли, но ее убытки росли, пока Томас Меллон Эванс не приобрел ее, устранил низкоприбыльные статьи и, таким образом, вернул ее обратно в минус.

7. Предлагает ли ваша программа продаж широкий выбор опций, дополнительных и специальных предложений? Продукция по индивидуальному заказу всегда стоит дороже, и, если объем не является достаточно большим, чтобы можно было реализовать некоторую экономию на масштабе, они наверняка потеряют гораздо больше денег, чем показывают книги.Многие компании постепенно добавляют к своей линейке все больше и больше вариантов, чтобы удовлетворить конкретные спецификации или прихоти различных клиентов. Эти специальные предложения заказываются по привычке в течение многих лет после этого, даже если покупатель может справиться с таким же успехом и со стандартным продуктом. Если вы тщательно исключите специальные предложения, вы обычно можете превратить покупателя в стандартный товар. Если вы не можете этого сделать, вам, вероятно, лучше потерять его аккаунт.

Все вышеперечисленное должно помочь вам в сокращении низкоприбыльных или убыточных товарных позиций.Если вам повезет, вы можете продать его конкуренту или тому, кто хочет заняться бизнесом. Если вы не можете этого сделать, просто прекратите это делать. Один из способов остановить это — добиться значительного повсеместного повышения цен. Если линия была сильно занижена, вы можете не потерять много бизнеса и, возможно, превратили плохую линию в хорошую. Но даже если вы потеряете большую часть бизнеса, некоторые из ваших клиентов, хотя они могут шумно возражать против цены, могут продолжать покупать у вас — по крайней мере, какое-то время, — чтобы вы могли выгодно распорядиться своими запасами.

Когда вы вырезаете линию полностью, происходит несколько вещей. Поскольку объем продаж уменьшается, ваша дебиторская задолженность по этой строке превращается в наличные. Вы перестанете покупать товарно-материальные запасы и прекратите заниматься непосредственным трудом, и это сэкономит вам больше денег. Вы увольняете весь персонал, задействованный на линии, кроме необходимого для заключительной операции по утилизации, тем самым экономя еще больше денег. Вы упрощаете свою работу, что позволяет еще больше сэкономить. Вам, вероятно, понадобится меньше оборудования, и вы сможете продать излишки за наличные.Наконец, даже если вы не можете продать весь инвентарь, вы можете утилизировать остальное, тем самым освободив место, которое вы можете использовать с большей пользой или даже вообще не использовать.

Закрытие линейки продуктов обычно отражается в бухгалтерских книгах как убыток. Однако вы просто признаете убытки, которые действительно были понесены когда-то назад, но еще не отражены в бухгалтерских книгах. Вы могли бы теперь укусить пулю.

3. Обеспокоенность по поводу отсутствия бухгалтерского баланса

Другой распространенный недостаток — привязка операций к отчету о прибылях и убытках и игнорирование баланса.Руководство одной компании International Science Industries, купленной у крупного конгломерата, никогда не видело баланса, потому что материнская компания автоматически обеспечивала все его потребности в денежных средствах по запросу. Однако отсутствие заботы о денежных потоках и производительности капитала может быть фатальным для небольшой компании, которая сама по себе. Ваш лучший источник капитала часто скрыт в вашем балансе. Я особенно осознаю это, потому что в большинстве случаев первоочередное беспокойство вызывает движение денежных средств.

Дебиторская задолженность

Посмотрите свои активы, чтобы увидеть, что вы можете превратить в наличные.Часто самый быстрый и лучший источник денежных средств — это ваша дебиторская задолженность. Интеллектуальный анализ дебиторской задолженности может быть проведен, даже не зная подробностей бизнеса. Если балансовый показатель дебиторской задолженности превышает эквивалент 40–50 дней продаж компании, вы можете быть уверены, что работу еще предстоит проделать.

Взыскание задолженностей клиентов — занятие скучное и неприятное. В плохо управляемых компаниях работой часто пренебрегают. Если компания не получала прибыли, налоговые льготы для списания безнадежных счетов отсутствовали.В результате эти безнадежные вещи продолжают загромождать баланс, затрудняя определение счетов, над которыми вам следует работать.

Получите отчет, в котором показаны все счета по номеру счета, разделенные на категории по возрасту счета (менее 30 дней, от 30 до 60 дней, от 60 до 90 дней, более 90 дней). Такой отчет сразу покажет вам, в чем заключаются проблемы; установите процедуру, если у вас ее еще нет. Решите, кто будет контролировать дебиторскую задолженность, а затем убедитесь, что над ней действительно работают.

Во многих компаниях продавцы не наказываются, если их клиенты не платят. Продавцы, естественно, не хотят раздражать людей, на которых они полагаются в бизнесе, настаивая на том, что покупатель действительно должен оплатить свой счет. В результате своевременные платежи совершаются только теми клиентами, которые делают это автоматически, без необходимости, которую многие компании ожидают перед оплатой счетов. Если вы обнаружите, что продавцы несут ответственность за сбор, возложите ответственность на кого-то в бухгалтерском отделе, который не стесняется вести себя твердо с медленно платящим покупателем.Что хорошего в продаже, если вам не платят?

Как только продавец освобождается от ответственности за сбор, он может посочувствовать покупателю в отношении требований этого «проклятого кредитного отдела» и тратить свое время на продажу, что он делает хорошо, вместо того, чтобы собирать деньги, что он делает неэффективно — если все.

Изучите записи о дебиторской задолженности, чтобы узнать, хорошо ли выполняет свою работу финансовый отдел. Если вы обнаружите множество небольших невыплаченных остатков в дебиторской задолженности и, в то же время, много несопоставленных кредитовых записей, то вы знаете, что процедуры не существуют или не соблюдаются для сопоставления денежных поступлений с соответствующими счетами-фактурами в указанном порядке. исправить любые неточности.Примеры последнего: когда покупатель оплачивает товар, но не оплачивает фрахт, или принимает несанкционированную скидку, или каким-либо образом платит меньше, чем указано в счете.

Если эти несоответствия долго игнорировать, исправить их без списания убытков станет практически невозможно. Если была проделана адекватная работа, в таком списании никогда не будет необходимости. Я особенно неравнодушен к придирчивым бухгалтерам, которые ведут аккуратные книги и работают над очисткой всех (и я имею в виду всех) открытых статей в разумные сроки.

Если у вас будет время, чтобы стать вашим собственным кредитным менеджером и сделать часть телефонных разговоров с просроченными счетами, вы будете вознаграждены новым пониманием вашего бизнеса. Когда вы разговариваете с покупателем, который не оплатил свой счет, вы понимаете, почему он не платит. Часто это происходит потому, что ваша собственная компания допускала ошибки, которые никто не сделал для исправления.

Вы также узнаете, какие продавцы плохо справляются со сложными проблемами, связанными с продуктами и продажами. Если они не решают такие проблемы по мере их возникновения, они не помогают строить вашу компанию.Вместо этого они фактически сносят его.

Товарные единицы

Если ваша компания работает в убыток, у вас есть все стимулы для того, чтобы списать или списать любые запасы, которые больше не имеют полной стоимости. Обязательно, все бухгалтеры и аудиторы должны полагаться на суждение руководства относительно того, какие запасы все еще полезны, а какие устарели. Их статистический анализ старения запасов может быть очень полезным, но менеджер сам решает, какие товары хороши, а какие нет.

Даже при отсутствии благоприятных налоговых последствий физическая уборка — это хорошо. Плохое домашнее хозяйство обычно сопровождается плохим управлением. Несколько лет назад, когда компания, которой я управлял первой, начала ремонт, мы перевезли на 23 полуприцепах партии лома за первые три недели, запасы, которые предыдущее руководство боялось списать со счетов, хотя они (и мы) знали что это было бесполезно.

Большинство из нас ненавидят выбрасывать вещи. Почему-то кажется, что подходящее время никогда не наступает.Но никогда не появлялось ничего, что могло бы поблагодарить меня за то, что я что-то не выбросил, или заставить меня пожалеть об этом. Для души полезно засучить рукава и навести порядок в доме физически. И для бизнеса это тоже хорошо.

Основные средства

Менеджеры, вероятно, пренебрегают поиском скрытого капитала в своих основных фондах. Почему-то земля, здания, машины и оборудование кажутся священными. Если компания существует много лет, эти активы обычно сильно обесцениваются.Однако из-за инфляции эти активы, вероятно, будут стоить намного больше, чем балансовая стоимость. (Земля, хотя и не подлежит амортизации, обычно тоже завышена в цене.)

Капитал, который вы фактически используете в бизнесе, измеряется не чистой балансовой стоимостью этих активов, а их текущей рыночной стоимостью. Осознав это, вы должны серьезно подумать, нужны ли вам все они и эффективно ли вы их используете. Если у вас есть полностью оборудованный механический цех для поддержки ваших производственных усилий, можете ли вы оправдать вложение такого большого капитала в дорогостоящее оборудование, когда есть компетентные субподрядчики, доступные для выполнения вашей работы? Если нет, вы можете закрыть его, продать оборудование за наличные, освободить место и сократить свой фонд заработной платы.

Мое общее правило — по возможности отдавать на субподряд все работы, в которых наша компания периодически нуждается. Если работа является последующим этапом производственного процесса, который, если он не будет выполнен должным образом, может повредить нашу продукцию, мы можем сделать исключение и вложить деньги в выполнение этой работы самостоятельно. Термическая обработка ответственных деталей авиакосмической отрасли — типичный пример исключения.

Кроме того, когда мы производим большие объемы, выгодно интегрироваться в обратном направлении, насколько это возможно, и делать это самостоятельно.Только так мы сможем снизить удельные затраты. Но мы по-прежнему позволяем посторонним создавать наши инструменты.

Одно из важных управленческих решений — продолжать ли вообще работать в данном месте. Несколько лет назад, возможно, было необходимо иметь спутниковые станции в разных городах для обслуживания ваших клиентов. Но так ли это по-прежнему, и если да, то во сколько вам обходится обслуживание этих клиентов? Несколько лет назад International Science Industries приобрела производственную компанию с заводами в пяти городах страны.В течение года мы закрыли и ликвидировали два из них. Нам удалось перенести большую часть бизнеса на оставшиеся три завода. Таким образом, хотя объем продаж практически не снизился, затраты резко упали. Что еще более важно, этот сдвиг высвободил значительную часть капитала для лучшего использования.

Последнее напоминание

Название управленческой игры — возврат инвестиций. ROI — это соотношение между прибылью от операции после налогообложения и задействованными активами. Менеджмент склонен смотреть только на первое, игнорируя второе.В стремлении максимизировать прибыль внимание часто сосредотачивается исключительно на продажах. Однако акционер не заинтересован в продажах; он смотрит на прибыль на акцию, потому что они в значительной степени определяют, за сколько акции продаются и какие дивиденды выплачиваются.

Если задействованные активы могут быть резко сокращены, даже если прибыль немного упадет, рентабельность инвестиций увеличится, и акционер будет в лучшем положении. Это рискованная стратегия? Нет, если раньше активы использовались неэффективно. Помещение компании в финансовое положение — это первый шаг.

Как только компания займет прочное положение, вы можете, если хотите, возобновить рост. Или, если вы увлечены красотой простоты, вы можете просто продолжать зарабатывать деньги на этом уровне.

1. E. F. Schumacher, Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1973), p. 146.

2. См. Джозеф А. Морейн, «Переход от брендов к маркетингу линейки продуктов», HBR, сентябрь – октябрь 1975 г., с. 56.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1976 г.

Топ-5 стратегий тайм-менеджмента, используемых топ-менеджерами

«Время — это то, что мы хотим больше всего, но используем худшее» — Уильям Пенн

Вы, наверное, поймали себя на том, что слишком часто думаете: «Черт, я бы хотел еще немного времени». Кажется, что всегда так много работы, которую обязательно нужно завершить, но почему-то всегда нет времени на все.

Поскольку у нас нет опыта в искусстве хрономантии, чтобы продлить день сверх 24 часов, нам нужно научиться делать все, что мы можем в эти часы, и, надеюсь, получить достаточно отдыха в конце, чтобы иметь возможность сражаться в другой день.

Как умному менеджеру проекта, вам нужно усвоить только одно: выход есть всегда. Если вы действительно сможете овладеть этой концепцией, все остальное будет легко. Конечно, сжатые сроки, сотни задач, десятки клиентов, непредвиденные ситуации и большие команды делают управление временем довольно сложным, но это возможно.

Вот несколько надежных советов от топ-менеджеров со всего мира, которые в совокупности помогут вам наиболее эффективно управлять своим временем и помогут вам выполнять определенную работу каждый день, понемногу.

Расставьте приоритеты для ваших задач

Определение приоритетов — это первый шаг, который вам нужно сделать, прежде чем вы сможете приблизиться к эффективному управлению временем. Невозможно сделать все сразу, но всегда есть дела, которые просто перевешивают другие и должны быть выполнены в первую очередь.

Правильная расстановка приоритетов поначалу может показаться несложной задачей, но чем больше вы начнете это делать, тем сложнее это будет казаться. Потренируйтесь расставлять приоритеты в течение нескольких дней и посмотрите, как все пройдет. Если вы видите, что то, что казалось важным, оказалось второстепенной задачей, попробуйте еще раз.Как только вы освоите свои методы определения приоритетов, переходите к следующему шагу.

Планируйте, планируйте и планируйте еще

После того, как вы расставили приоритеты в правильной последовательности, пора перейти к старой доброй системе планирования, системе, которая стара, как мир, но никогда не разочаровывает, если все сделано правильно.

На этот раз это будет не план проекта, а план действий на каждый день недели. Помните о важных задачах, которые вы наметили для себя ранее, и посвятите определенное количество времени (постарайтесь оценить его как можно ближе к реальности) для каждой задачи своего дня.

Очень важно быть полностью честным с самим собой. Если вы сознательно посвящаете слишком мало времени определенной задаче, но пытаетесь оправдать это чем-то вроде «Я справлюсь, не беспокойтесь», это не сработает. Вы в конечном итоге испортите свой план с первого дня, что сделает все это пустой тратой времени.

Если вы знаете, что вам нужен отдых между задачами или просто хотите выпить дополнительную чашку кофе или две, включите это время в свой план. Пренебрежение такими мелкими элементами, как те, в конечном итоге накапливается, и вы внезапно обнаружите, что у вас не хватает часа или, может быть, двух каждый день, поэтому вы в первую очередь составляете план, верно?

Один хороший совет — корректировать план или составлять новый каждую неделю.Таким образом, вы сможете вписаться во все новые вещи, которые появятся в будущем, избавиться от некоторых задач, если это необходимо, и сменить приоритеты, если это необходимо.

НЕТ многозадачности

Это.

Это то, что убивает ваше время больше всего на свете. Единственным парнем в истории, который действительно преуспел в многозадачности, был Бонапарт, и все мы знаем, что в конце концов у него все пошло не так хорошо. Хотя свой след в истории он все же оставил. Мы должны поверить в это.

Не пытайся быть супергероем. Невозможно сделать все сразу эффективно. Наш мозг не был предназначен для одновременного выполнения более двух задач (вы, вероятно, можете разговаривать и пить кофе одновременно, но разговор, пить кофе и написание отчета могут внезапно стать невозможными, не так ли?), Так что не делайте этого. попробуйте перехитрить природу.

Устранение многозадачности позволит вам сосредоточиться на каждой отдельной задаче в полную силу и поможет выполнить ее за гораздо меньшее время. Поэтому, если вы просто не пытаетесь, чтобы вас запомнили как «мастера многозадачности» в своей компании и действительно хотите, чтобы все было сделано, устраните многозадачность сразу после прочтения этой статьи.

Предел промедления

Да-да, знаю. Никому не нравится этот термин, и еще меньше людей признаются, что откладывают на потом рабочий день. Но мы с тобой знаем правду, верно? Просто невозможно работать без перерыва по 8-12 часов в день, не делая небольших перерывов и не позволяя себе отвлечься.

Я не предлагаю устранять прокрастинацию, поскольку это окажется чуть ли не невозможным, но ограничение — это то, что вы можете и должны делать. Вам нравятся видео на YouTube? Тогда смотрите не более 2 или 3 вместо того, чтобы просматривать весь канал.Вам нравится общаться в сети? Немного поговорите с друзьями, но не позволяйте этому доходить до того момента, когда вы обнаруживаете, что просто бессмысленно прокручиваете ленту новостей и говорите себе: «Еще 2 минуты».

Ограничьте это время, чтобы получить удовлетворение и отдохнуть, в которых вы нуждаетесь, и вернуться к работе. Я всегда считаю, что самое сложное — просто начать работать, но когда вы это делаете, вы поглощаетесь этим всего за несколько минут.

Делегируйте самые трудоемкие дела другим

Напоследок вспомним еще об одном убийце времени.Доработка. Существует огромная разница между «завершением работы» и «подготовкой окончательной версии». Возьмем, к примеру, письмо. Написание статьи часто занимает около 2 часов (плюс минус 30 минут), но редактирование, корректура, форматирование и в основном доведение до готовности к публикации занимает почти половину времени написания. И знаете что, это не то, в чем вам нужно быть экспертом. Вам просто нужно быть внимательным, сосредоточенным и уделять этому достаточно времени.

Я говорю о том, что когда вы сталкиваетесь с такими задачами в своих собственных проектах, подумайте о том, чтобы выполнить их примерно на 90%, и делегируйте завершение и отладку другим членам команды.Это освободит для вас много места и поможет отвлечься от поставленной задачи, позволяя двигаться дальше. Время — самый ценный ресурс, который есть в нашей жизни.

Каждый великий руководитель проекта знает истинную цену времени и старается максимально использовать его количество. Если вам знакома та же проблема, значит, вы на правильном пути к тому, чтобы стать по-настоящему великим менеджером, и эта статья — ваша лучшая отправная точка.

Спасибо, что нашли время прочитать -)

Разработано Freepik

51 Примеры стратегий управления

Простое руководство

Связанные руководства


Связанные темы












опубликовано Джоном Спейси, 25 сентября 2015 г.; обновлено 17 декабря 2016 г.
Стратегии управления — это методы, которые используются, чтобы направлять и контролировать организацию для достижения набора целей.Они включают стратегии лидерства, администрирования и ведения бизнеса. Ниже приведены примеры стратегий управления.

Действия

Назначение задач людям, которые отслеживаются с помощью упрощенного процесса, такого как протокол собрания или список задач группы.

Согласование

Согласование целей и стратегии на уровне организации, отдела, команды и отдельных участников. Не тратит ресурсы на личные проекты, которые отвлекают от основных приоритетов.

Допущения

Документирование предположений, лежащих в основе решений, стратегий и планов для управления ожиданиями заинтересованных сторон.

Автоматизация

Повышение скорости, точности, качества и снижение затрат за счет автоматизации работы.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это сравнение возможностей, процессов, показателей или целей вашей команды со стандартными отраслевыми результатами или результатами с лучшим конкурентом в вашей отрасли.

Передовая практика

Передовая практика — это подходы, процессы или методы, которые общепризнаны в качестве наиболее известного решения общей бизнес-проблемы. Иногда их критикуют за самоуспокоенность, посредственность и сопротивление переменам.Другими словами, лучшие практики представляют собой способ, которым что-то делалось в прошлом, но не обязательно оптимальное решение. В любом случае передовой опыт можно использовать в качестве ориентира для сравнения новых и инновационных методов.

Контроль бюджета

Управление бюджетом, управление бюджетными рисками и отчетность по отклонениям.

Capability Management

Capability Management рассматривает ваш бизнес как набор возможностей. Возможности определены, оценены и оптимизированы. Их также можно сопоставить с продуктами, процессами, программами, проектами и организационными единицами.Во многих случаях возможности представлены в виде иерархии из двух или трех уровней. Также характерно, что возможности документируются как для текущего, так и для целевого состояния вашего бизнеса.

Управление изменениями

Управление процессом запросов на изменения, который позволяет отправлять, оценивать, определять приоритеты, планировать, планировать, внедрять, запускать и принимать изменения.

Управление изменениями

Управление изменениями — это дисциплина лидерства, которая управляет сопротивлением изменениям. Он состоит из серии стратегий по привлечению сотрудников к поддержке инициатив.

Ограничения

Сообщение об ограничениях, таких как бюджет, время, правила и технологические ограничения, для управления ожиданиями заинтересованных сторон.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Планирование рисков с высокой степенью воздействия.

Управление затратами

Стратегии снижения затрат, такие как автоматизация, повышение производительности и устранение отходов.

Делегирование

Базовый метод управления, при котором обязанности распределяются между подчиненными. Обязанности сопровождаются соответствующим уровнем полномочий для выполнения задач.

Фасилитация

Фасилитация — это практика проведения эффективных встреч для планирования стратегии, принятия решений или решения проблем. Общие методы фасилитации включают установление четкого набора основных правил и повестки дня встречи.

Fail Well

Проектирование инициатив таким образом, чтобы в случае неудачи они терпели неудачу быстро, безопасно и дешево.

Финансовый анализ

Анализ финансовых показателей, имеющих отношение к управленческим решениям, таких как окупаемость инвестиций и срок окупаемости.

Постановка целей

Постановка целей — это базовая функция управления, которая создает план действий для групп и отдельных лиц, который документирует цели. Во многих случаях постановка целей следует методологии всей организации, такой как требование, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам, или SMART.

Снижение человеческих ошибок

Разработка процессов, практик и интерфейсов для снижения вероятности и воздействия ошибок.

Инновации

Создание ценных новых технологий, продуктов и услуг.Инновации обычно требуют специализированных управленческих подходов, таких как частые неудачи, предполагающие агрессивные эксперименты.

Интеграция

Интеграция процессов, систем, данных и пользовательских интерфейсов для достижения таких целей, как эффективность процессов и снижение рисков.

Ротация работы

Ротация работы — это запланированное назначение сотрудника на различные роли в течение определенного периода времени. Он предназначен для обучения людей и считается полезным для бизнеса.Например, новички в должности могут бросить вызов старым способам ведения дел.

Управление знаниями

Приобретение, сохранение, представление, обмен и использование знаний.

Развитие лидерства

Развитие способностей вашей команды. Связанный с менталитетом изобилия, техника, которая помогает укрепить влияние, служа другим.

Извлеченные уроки

Постоянно учиться на успехах и неудачах с помощью открытых и откровенных упражнений по извлечению уроков.

Управленческий учет

Раздел бизнес-математики, предназначенный для поддержки принятия управленческих решений и оптимизации деятельности. Не путать с бухгалтерским учетом.

Управление по исключениям

Создание процессов, практик и процедур для управления обычными бизнес-условиями, чтобы руководство могло сосредоточиться на стратегии, улучшении и обработке исключений, которые не имеет смысла автоматизировать.

Управление обходным путем

Избегайте привычного взаимодействия с вашими командами только посредством статических запланированных встреч, обходя и вовлекая сотрудников.Считается одним из методов исполнительного управления для мотивации сотрудников и соблюдения повседневных реалий бизнеса.

Методологии

Внедрение методологий управления в таких областях, как качество и управление проектами, которые повышают производительность, снижают риски и повышают удовлетворенность заинтересованных сторон вашими результатами.

Метрики

Продавать ценность вашей работы с помощью значимых показателей, которые показывают ваши улучшения с течением времени и вклад в достижение основных целей вашей фирмы.

Управление производительностью

Управление производительностью включает в себя критически важные действия, такие как постановка целей и анализ производительности, которые дают каждому члену вашей команды четко определенное направление и обратную связь.

Принципы

Принципы — это основополагающие заявления, которые организация, отдел или команда принимают для руководства будущими решениями, методами и процессами. Они призваны обеспечить последовательное направление для повышения эффективности принятия решений.

Расстановка приоритетов

Для команды нормально работать с большим запасом идей, а это означает, что расстановка приоритетов является критически важным действием, которое определяет, что нужно делать. Строгое ранжирование приоритетов обычно более полезно, чем рейтинговая система.

Управление проблемами

Практика расследования и устранения первопричин инцидентов, а не только устранение симптомов.

Улучшение процессов

Оптимизация и переосмысление процессов для достижения такой эффективности, как повышение производительности или качества.

Качество

Качество — это ценность результатов работы. Он имеет большое количество параметров, каждое из которых может быть использовано для повышения удовлетворенности клиентов и заинтересованных сторон результатами вашей команды.

Управление взаимоотношениями

Развитие продуктивных отношений с клиентами, внутренними клиентами и партнерами.Может включать такие практики, как регулярный запрос обратной связи.

Повторное использование

Сотрудничество с другими командами для повторного использования существующих знаний, ресурсов, технологий, данных и платформ продуктов.

Управление рисками

Управление рисками — это выявление и обработка потенциальных будущих результатов, которые угрожают целям организации, отдела, команды или отдельного лица.

Роли и обязанности

Известно, что установка подробных и однозначных ролей и обязанностей для процессов и проектов улучшает результаты.

Планирование сценария

Практика предварительного планирования тактических действий для потенциальных возможностей и угроз.

Стандарты

Принятие принятых стандартов, таких как набор практик управления услугами, может улучшить восприятие ценности клиентами и заинтересованными сторонами. Это также может позволить избежать длительного процесса определения и принятия внутренних стандартов.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс планирования и выполнения бизнес-стратегии.

Принятие структурированных решений

Использование процессов и практик структурированного принятия решений для повышения качества ваших решений, получения одобрения со стороны заинтересованных сторон и улучшения взаимодействия команды.

Системное мышление

Стратегии, которые рассматривают полное сквозное воздействие, а не сосредоточиваются на узком наборе целей.

Tactics

Tactics — это быстрые действия, которые позволяют реагировать на возможности и угрозы по мере их возникновения.

Целевая операционная модель

Целевая операционная модель — это взгляд на то, как ваш бизнес будет выглядеть в будущем. Обычно он документируется как набор возможностей или процессов и используется для связи и подготовки к программам, которые изменяют вашу операционную модель.

Построение команды

Действия, которые отвлекают команды от их обычного распорядка и привычек и развивают командные отношения.

Командная культура

Ценности, нормы, привычки, ожидания, язык и символы вашей команды. Командная культура, пожалуй, самый важный фактор, способствующий вовлечению, производительности и инновациям.

Прозрачность

Практика откровенности, открытости и видимости. Это связано с агрессивным сообщением об успехах вашей команды и отсутствием необходимости скрывать проблемы или неудачи.

Обходные пути

Использование практичных, легких и часто временных решений для быстрого устранения проблем и решения проблем.

Менеджмент

Это полный список статей, которые мы написали об управлении.

Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable.


Руководство по методам управления.
Список приемов разработки и реализации стратегии.
Основы продуктивности.
Руководство по управлению проектами.
Список общих стратегий управления.

Распространенные виды внутреннего бенчмаркинга.


Определение внутреннего клиента с примерами.


Определение оптимизации бизнеса с примерами.



Общие типы командных целей.

Определение внутренней заинтересованной стороны с примерами.


Распространенные типы управленческого планирования.



Определение менеджмента с примерами.
Руководство по рискам проекта.
Список основных методов управления проектами.

Определение обходного пути с примерами.


Список приемов брендинга проекта.



Определение управления заинтересованными сторонами проекта с примерами.
Определение плана действий с примерами.

Основные виды перерасхода средств.



Общие элементы управления документами.

Руководство по надзору за проектами.


Определение разработки, управляемой дизайном, с примерами.



Самые популярные статьи о Simplicable за последний день.



Последние сообщения или обновления на Simplicable.



© 2010-2020 Простое. Все права защищены. Воспроизведение материалов, размещенных на этом сайте, в любой форме без явного разрешения запрещено.

Просмотр сведений об авторах и авторских правах или цитировании для этой страницы.

Методы управления и стратегии лидерства, которые можно использовать прямо сейчас

Независимо от того, предпринимаете ли вы свой первый набег на лидерство или просто хотите улучшить свой стиль и задействовать новый процесс, вот 6 методов, которые могут повысить вашу способность руководить и повысить эффективность вашей команды.

1. Мотивируйте, а не доминируйте

Часто случается, что новым лидерам сложно проявить власть и влияние, не будучи властными. Доминирование, безусловно, не поможет вдохновить вашу команду и не поможет вам завоевать доверие. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на контроле, сосредоточьтесь на способах мотивации команды делать все возможное. Вы можете сделать это, стимулируя работу каждого человека; Признать хорошо выполненную работу и дать каждому почувствовать, что она способна выполнить все, что вы ожидаете, гораздо эффективнее, чем внушать страх или беспокойство вашим сотрудникам.

2. Научитесь слушать

Вы не только авторитетный человек в своей команде, но и доверенное лицо. Слушая своих сотрудников, вы можете не только укрепить их доверие, но также выявлять законные проблемы, которые у них возникают, и помогать им находить решения.

3. Научитесь привлекать людей к ответственности

Как и любой хороший руководитель, у вас есть определенные ожидания от своей команды. И если член команды не оправдывает ваших разумных ожиданий, должен быть установлен набор последствий.Вы всегда можете начать с простого устного предупреждения, а затем перейти к письменному предупреждению и так далее, в зависимости от правил, действующих в вашей компании.

4. Будьте человеком

Слишком много новых лидеров думают, что они должны быть роботами и свободными от личности, чтобы заслужить уважение. Но ваша команда будет уважать вас больше, если вы будете действовать как вы. Всегда будьте профессиональны, но не бойтесь показать себя по-настоящему. Это сделает вас более привлекательными и заслуживающими доверия.

5.Смотрите на неудачи и ошибки как на возможности обучения

Никто не ждет с нетерпением ошибки или невыполнения поставленной цели, но каждый может учиться на ошибках. Второй шанс может стимулировать лучшую работу в следующий раз. Кроме того, когда ваша команда увидит, что вы применяете уроки, извлеченные из ошибок, они будут чувствовать себя более комфортно и уверенно, работая под вашим руководством и учясь у вас.

6. Покажите своим сотрудникам, что они имеют значение

Нет ничего хуже для мотивации, чем работа с пренебрежительным лидером, заставляющим людей чувствовать себя незначительными.Каждый сотрудник приносит с собой необходимый талант, навыки или вклад — никогда не забывайте об этом.

Чтобы стать эффективным и вдохновляющим лидером, нужно многому научиться. Если вы работаете над своей бизнес-степенью в Интернете, общение с разнообразным кругом коллег может помочь вам по-новому взглянуть на лидерство; если вы уже в офисе, опыт — лучший учитель.

Какие важные советы мы упустили? Расскажите нам в Facebook!

Рекомендуемая литература:

UAB.edu, Чем занимается консультант по вопросам управления?

Источники

UAB.edu, Go Places with Business Degree from UAB,

12 стратегий управления временем высокоэффективных людей

Что такое тайм-менеджмент? Менеджер говорит вам, как управлять своим временем? Или это просто максимально возможное занятие, чтобы всегда работать с максимальной продуктивностью?

Реальность такова, что существует тщательный баланс между достаточно разумным управлением временем, чтобы делать все по мере необходимости, не оказывая на себя слишком большого давления.

Вы обнаружите, что самые трудолюбивые работники не всегда лучше распоряжаются временем, но это также не означает, что вам следует работать менее усердно. Следование эффективным стратегиям управления временем включает в себя включение тактики в вашу повседневную, еженедельную и ежемесячную рутину, которая оптимизирует доступные часы дня.

Давайте углубимся в 12 из этих методов, чтобы увидеть, как вы можете повысить свою продуктивность без необходимости нанимать дополнительных сотрудников в офисе.

1. Поймите, что вы не идеальны

Одной из самых сложных вещей для многих людей является то, что они несовершенны.Они думают, что, поскольку они принимают все меры предосторожности и планируют все возможные сценарии, нет никаких шансов, что что-то пойдет не так. К сожалению, любой с таким мышлением в тот или иной момент столкнется с серьезной проверкой реальности.

Найдите минутку прямо сейчас, чтобы понять, что ошибаться и быть несовершенным — это нормально. Помните об этом, стремясь улучшить свои навыки управления временем, понимая, что даже самые продуманные планы могут измениться или потерпеть неудачу. Эти мысли откроют вам двери для улучшения, когда придут эти времена, вместо того, чтобы чувствовать себя побежденным ими.

2. Планируйте каждый день

Даже если планы меняются, это не значит, что вам вообще не следует строить планы. Есть много способов сделать это, чтобы добиться успеха, поэтому вам может потребоваться некоторое время, чтобы определить, какой из них лучше всего подходит для вас. Многие люди считают полезным каждый вечер перед сном выделять несколько минут и составлять планы на следующий день.

Сделайте шаг назад из своего списка, чтобы решить, кто, что, когда, где, что, почему и как выполнять любые сложные обязанности, которые у вас есть завтра.Убедитесь, что вы также оставили в своем ежедневном календаре несколько свободных мест. Это подготовит ваш разум к рабочей нагрузке следующего дня, а также позволит вам при необходимости принять дополнительные задания.

3. Расставьте приоритеты для ежедневных, еженедельных и ежемесячных задач

Наряду с сессиями планирования вы должны определить приоритеты на ближайшие дни, недели и даже месяцы. Отслеживание будущих задач позволит вам распределить рабочую нагрузку таким образом, чтобы избежать чрезмерной занятости или стресса.Вы сможете установить более структурированный распорядок дня для достижения ваших повседневных целей и оставаться продуктивным в течение недели.

Один из лучших способов начать работу — это составить длинный список всех задач или обязанностей, которые у вас есть на работе. Затем вы можете потратить некоторое время на разбиение их на ежедневные, еженедельные и ежемесячные задачи. Как только вы узнаете эти детали, вам будет намного проще оставаться сосредоточенным изо дня в день и выполнять все из своего списка дел.

4. Используйте инструменты управления временем

И, говоря о списках дел, одна из лучших вещей, которые вы можете сделать для более разумного управления своим временем, — это использовать столько инструментов, сколько необходимо для поддержки вашей позиции.Миллионы компьютерных программ и приложений для смартфонов ждут, чтобы облегчить вашу жизнь с помощью простой загрузки. Даже добавление единого инструмента управления временем в свой репертуар может сэкономить вам часы работы каждую неделю.

Отличным примером, заслуживающим внимания, является программное обеспечение для управления проектами Toggl Plan, которое позволяет вам создавать все, от контрольных списков до графиков. Функции ежедневного, еженедельного и годового обзора позволяют легко планировать заранее и добиваться успеха в каждом проекте. Вы даже можете интегрировать и расширить другие инструменты, которые уже используете, чтобы улучшить общее впечатление и повысить эффективность.

5. Не выполняйте одновременно несколько задач

Знаете ли вы, что многозадачность может снизить ваш уровень понимания прочитанного и общий интеллект более чем на 11%? Последствия попытки выполнить более одного задания за раз могут иметь ошеломляющие негативные последствия как для вас, так и для окружающих вас людей. А для тех, кто не думает, что это так уж плохо, просто представьте, что вы зарабатываете на 11% меньше в год, чем вы делаете сейчас.

Помимо вашего уровня интеллекта, многозадачность также снижает производительность, снижая производительность на 40%.Если вы на минутку поразмыслите над этой статистикой, вы обнаружите, что можете сделать в два раза больше за рабочую неделю, если будете работать только над одним делом за раз. Имейте в виду, что такие вещи, как прослушивание мягкой расслабляющей музыки, обычно не считаются многозадачностью, поскольку при правильном использовании они могут повысить производительность.

6. Определите свое продуктивное время

Вы жаворонок, сова или попадаете где-то посередине этих форм? Часто вопросы такого типа могут помочь вам в стратегии управления временем, когда вы определите, когда вы наиболее продуктивны в течение дня.

Утренний человек, который может вскочить с кровати с широко раскрытыми глазами и пушистым хвостом за минуту до срабатывания будильника, вероятно, сможет выполнить больше работы в начале дня. В то время как сова может двигаться немного медленнее, когда просыпается, и ей нужно время, чтобы приступить к своей обычной работе. Эти люди обычно могут достичь более высокого уровня продуктивности во второй половине дня.

На какой бы стороне вы ни находились, решите, когда вы наиболее активны, бдительны и мотивированы.Это будет ваше время для глубокой работы и выполнения большего количества повседневных задач.

7. Устранение отвлекающих факторов

Почему так важен тайм-менеджмент? Потому что мир полон красных селедок, готовых отвлечь ваше внимание от работы и других ваших обязанностей. Некоторые из самых больших отвлекающих факторов на рабочем месте включают:

Хотя вы не всегда можете контролировать расписание встреч, у вас есть способы избавиться от других отвлекающих факторов, которые могут снизить вашу продуктивность.Чтобы не отвлекаться от смартфона и лишенного времени мира социальных сетей, переведите телефон в беззвучный режим и положите его в ящик стола, пока вы работаете. Для таких вещей, как электронная почта, ограничьте количество экземпляров, которые вы проверяете, установив время, чтобы проверять свой почтовый ящик 2-3 раза в день.

И хотя вы всегда должны быть искренними и профессиональными в общении с коллегами, если кто-то из них отвлекает вас от вашей работы, можно мягко сообщить им об этом и посоветовать в другой раз, когда вы можете поболтать.

8. Используйте таймер

Как бы безумно это ни звучало, использование таймера может быть одним из лучших методов управления временем. Установка таймера может быть эффективным способом напомнить вам о перерывах, установить ограничения по времени и даже повысить вашу продуктивность. Выделение перерывов в части дня — неотложная часть любого рабочего дня, поскольку они дают вам время вдали от рабочего стола и возможность ненадолго очистить сознание, прежде чем вернуться к работе.

Еще одно отличное применение таймера — установка временных ограничений для конкретных задач.Давая себе определенное количество времени для выполнения цели, вы заставляете себя дойти до крайнего срока и в конечном итоге выполнить больше работы, прежде чем время истечет.

И не волнуйтесь, вам не нужен один из тех громких и неприятных таймеров для яиц, которые использовала ваша бабушка, когда пекла. Существует множество цифровых опций, от хорошо зарекомендовавшего себя таймера Toggl до томатного таймера Pomodoro Technique.

9. Разделите большие проекты на части

Вы когда-нибудь смотрели на проект и хотели бежать в горы из-за того, насколько сложным и трудным он оказался? Вы можете посмотреть на картинку меньшего размера.Отличный совет для управления своим временем в большом проекте — разбить крупные этапы и сроки на более мелкие побочные задачи и цели.

Поскольку все разделено, вы можете вернуться к предыдущим стратегиям управления временем, о которых мы упоминали, планируя и расставляя приоритеты, что и когда необходимо выполнить. Когда вы это сделаете, общая картина станет гораздо менее пугающей, а приближающийся крайний срок станет гораздо более достижимым.

10. Научитесь чаще говорить «нет»

Вы когда-нибудь видели фильм «Да, чувак» с Джимом Керри в главной роли? Основной синопсис комедии представляет банкира с негативным отношением к делу, который решает сказать «да» всему после посещения семинара по позитивному настрою.Хотя это создает некоторые развлекательные ситуации, главный герой в конце концов понимает, что излишнее желание делать что-либо может привести к серьезным проблемам.

Основная мораль этой истории — не становиться «мужчиной-да» или «женщиной-да» в офисе. Если вы часто обнаруживаете, что перегружены работой или увязли в слишком большом количестве обязанностей, возможно, вам придется начать говорить «нет», когда кто-то просит вас помочь с чем-то. Это может открыть для вас целый мир возможностей более эффективно управлять своим временем и повысить ценность выполняемой вами работы.

11. Делегируйте работу, когда можете

Следуя концепции, аналогичной двум предыдущим советам по управлению временем, вы должны искать возможности передать свою работу на аутсорсинг, когда вы слишком заняты. Если вам дается задание с крайним сроком, который вы не сможете выполнить самостоятельно, поделитесь нагрузкой со своей командой и решите ее вместе.

Это может быть особенно важно для менеджеров и руководителей команд, поскольку рабочая нагрузка может быстро ложиться на ваши плечи, если вы не делегируете должным образом.Чтобы этого избежать, убедитесь, что ваша роль и роли каждого члена команды четко определены, что упростит понимание того, кто должен обрабатывать каждую задачу по мере ее возникновения.

12. Перезарядите батареи

Некоторые могут посчитать это наиболее важным из всех методов управления временем для вашего общего успеха и здравомыслия в этом отношении. Так много отраслей в мире всегда находятся в боевом режиме, сталкиваясь со следующей проблемой или решая следующий вопрос на повестке дня. Но среди всего этого хаоса вы всегда должны выделять время, чтобы расслабиться и расслабиться.

Перерыв от повседневной рутины, чтобы отдохнуть душой и телом, может сыграть важную роль в вашей способности сохранять сосредоточенность и бодрость после того, как вы вернетесь к своему рабочему столу, складу или строительной площадке.

Собираетесь ли вы в поход на выходные или тратитесь на пляжный круиз для своей семьи, дайте себе немного времени, чтобы зарядить свои умственные, физические и эмоциональные батареи наиболее удобным для вас способом.

Выберите 3 из этих стратегий управления временем

Мысль о том, чтобы сразу изменить 12 вещей в себе, может казаться почти невозможной.Но что, если вы просто выберете три стратегии, упомянутые выше, и включите их в свой распорядок дня? Как вы думаете, это изменит ситуацию?

Скажите «нет» несколько раз на этой неделе, пересмотрите свои приоритеты или устраните некоторые из тех надоедливых отвлекающих факторов, которые снижают вашу продуктивность. Вы будете приятно удивлены, насколько большие изменения могут иметь эти небольшие изменения.

И не забудьте заглянуть в наш блог, чтобы получить другие полезные идеи и советы по управлению временем, чтобы повысить свою эффективность!

2 сентября 2019 г.,

4 стратегии умного управления для современного лидера

Лидерство всегда было направлено на то, чтобы вдохновлять и направлять группу людей к общей цели.Хотя лидеры на протяжении всей истории человечества действовали в соответствии с этим основным принципом, конкретные действия и поведение, которые мотивируют их команды, изменились.

Изменение социальных норм и динамики рабочих мест в последние годы означает, что «проверенные на практике» тактики управления, применявшиеся несколько десятилетий назад, уже не обязательно являются наиболее эффективными. Независимо от того, являетесь ли вы новым руководителем или просто хотите модернизировать существующие стратегии лидерства, вот несколько советов по управлению сегодняшней рабочей силой. [Что значит быть лидером? Эксперты делятся определениями лидерства .]

1. Будьте тренером, а не экспертом.

Лидеры, особенно на исполнительном уровне, традиционно считались людьми, имеющими последнее слово при принятии всех решений — независимо от того, что думает их команда.

Однако в последние годы лидеры перестали брать на себя роль главных «экспертов» в силу своих титулов, — сказала Деметра Анагностопулос, исполнительный вице-президент по развитию бизнеса и стратегии SurePeople. Вместо этого лидеры теперь предпочитают быть тренерами, организаторами и центрами обмена знаниями, объединяя опыт и таланты своих коллег, начальства и прямых подчиненных, сказала она.

«Сегодняшнее лидерство — это больше о… [вдохновении], трансформации, подлинности и творчестве, а не о прежних авторитарных стилях», — добавила Кэролайн Г. Андерсон, консультант по лидерству и основной докладчик. «Те дни прошли. Если вы хотите, чтобы миллениалы и столетия остались на рабочем месте, поведение руководства должно измениться».

Анагностопулос сказал, что произошел связанный с этим переход от управления в иерархиях, где процесс принятия решений был ясным, к управлению в плоских, матричных организациях.

«[Это] требует не только коллективного мышления, но и практики принятия решений, которая в большей степени учитывает множество заинтересованных сторон и позволяет разделять власть, а не удерживать ее», — сказала она.

2. Адаптируйтесь к потребностям и особенностям вашей команды.

Есть определенные черты личности — экстраверсия, уступчивость, добросовестность и т. Д. — которые долгое время ассоциировались с хорошим лидером. Основываясь на исследовании ее команды, Жасмин Ху, доктор философии. и доцент кафедры менеджмента в Колледже бизнеса Мендосы Университета Нотр-Дам, утверждает, что эффективное лидерство больше зависит от того, насколько хорошо личность лидера соответствует потребностям команды, которую он возглавляет, особенно когда речь идет о предпочтениях команды и взглядах на власть. расстояние.

«Наше исследование показывает, что члены команды, которые считают, что они должны подчиняться авторитету лидера, будут лучше реагировать на доминирующих лидеров, которые очень экстравертированы, добросовестны и менее согласны, в то время как команды, которые предпочитают контроль, лучше всего отреагируют на эгалитарное или разделенное власть стили, отличающиеся высокой покладистостью или низкой экстраверсией и добросовестностью », — сказал Ху Business News Daily.

Ху отметил, что менеджеры могут принимать более обоснованные решения и создавать более эффективные команды, адаптируя свое поведение в соответствии с предпочтениями своих команд в отношении дистанции власти.Например, когда в высшей степени экстравертные или очень добросовестные лидеры работают с командами с низкой дистанцией власти, им следует избегать полного контроля и вместо этого вовлекать команду в принятие решений. Точно так же очень приятные лидеры дистанционных команд не должны считаться слабыми или неэффективными, — сказал Ху.

Даже с более общей точки зрения неплохо построить хорошие отношения с каждым из членов вашей команды и соответствующим образом персонализировать свой подход к лидерству.

«Я многому научился у [родителей-владельцев бизнеса] о взаимодействии с сотрудниками и установлении контактов как на личном, так и на профессиональном уровне», — сказал Слоан Каменштейн, генеральный директор франшизы Sloan’s Ice Cream.«Я всегда стараюсь поставить себя на место сотрудника, чтобы увидеть его с их точки зрения и вести индивидуальный подход».

3. Очеловечивайте себя.

Сегодняшние сотрудники ищут лидеров, которые искренни, честны, информированы и доступны, — сказал Андерсон. Вместо того, чтобы оставаться запертыми в своих угловых офисах, менеджеры должны способствовать более человечному подходу к своим отношениям со своими командами.

«Лидерам необходимо очеловечивать себя из-за виртуального характера отношений и того, как выполняется работа в современной цифровой и глобальной экономике», — сказал Анагностопулос.

Она отметила, что очеловечивание себя укрепляет отношения и доверие, и следующие модели поведения и действия могут помочь вам в этом:

  1. Хорошая репутация. Основываясь на вашем прошлом поведении, команда знает, чем вы занимаетесь и как вы будете действовать в различных сценариях и обстоятельствах.
  2. Прозрачность в принятии решений . Ваша команда знает, почему вы принимаете те или иные решения, и их логику.
  3. Полномочия. Ваша команда уверена в вашем опыте, обучении или образовании.
  4. Общая цель . Ваша команда понимает видение, миссию и ценности организации и инвестирует в них.

Этот последний момент важен, сказал Анагностопулос: «Важно четко понимать свое личное видение лидера и то, как оно согласуется с видением компании. Оттуда попросите других согласовать свое личное видение с вашим и видением организации и поделиться им со своими коллегами и коллегами, — сказала она.

Вы также можете завоевать доверие своей команды через свое присутствие в социальных сетях. Хотя это не является абсолютной необходимостью, это хороший способ для сотрудников узнать вас немного лучше и показать, что вы вовлечены и осведомлены о том, что происходит в вашей компании и отрасли.

«Это не только возможность… поделиться [своими] мыслями и советами, но и способ сделать отношения более человечными», — сказал Андерсон. «Facebook, Instagram… и тому подобное — это просто средства доставки информации, но уверенность в том, что ваш голос и личность проявляются, — вот что способствует укреплению доверия.Проверяйте и перечитывайте все, что вы публикуете, будьте последовательны в своей точке зрения и всем сердцем верьте в контент, который вы публикуете ».

4. Рассматривайте свое пребывание в должности как временное руководство.

Как бы сильно вы ни любили свое На нынешней должности реальность такова, что однажды вы уедете, получите ли вы еще одно повышение, найдете новую работу или уйдете на пенсию.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *