В менеджменте конфликт это: Конфликт это в менеджменте

6.5. Конфликтность в менеджменте. Менеджмент: учебный курс

6.5. Конфликтность в менеджменте

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение» (столкновение интересов сторон, мнений, сил). Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении к власти.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.

Известны четыре основных типа конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы. Он порожден ролевой несовместимостью, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и в организации, а также в связи со стрессом. Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций.

2. Межличностный конфликт. Данный конфликт является существенной и повсеместной составляющей организационной жизни. В условиях растущей специализации, глобализации и расширения сектора смешанных предприятий умение менеджеров, представляющих различные организации и культуры, управлять конфликтными ситуациями становится одной из важнейших предпосылок успеха. В организациях межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

3. Конфликт между личностью и группой. Данный конфликт может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

Перечисленные виды конфликтов могут быть скрытыми и открытыми. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т. п.

Руководитель может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение, – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся все более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и уделять их достижению бо?льшее внимание, чем достижению целей организации.

Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово, создавая вокруг себя конфликтную атмосферу.

К настоящему времени специалистами разработаны весьма эффективные способы управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные методы.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

     • разъяснение требований к работе;

     • создание новых координационных и интеграционных механизмов;

     • установление общей цели для всех подразделений и организаций;

     • разработка системы вознаграждений.

Межличностные методы разрешения конфликтов:

     • уклонение от конфликта;

     • сглаживание причин конфликта;

     • принуждение одной из сторон;

     • компромисс;

     • решение проблемы.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутренние конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего находиться «над схваткой», но не в позиции стороннего наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов

Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

1. Конфликты целей
2. Конфликты познания
3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

• Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
• Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
• Несбывшиеся ожидания;
• Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
• Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
• Различия в представлениях и ценностях;
• Различия в манере поведения и жизненном опыте;

• Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

• Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
• Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
• Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
• Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
• Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

• Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
• На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
• Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
• Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
• Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
• Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Менеджмент конфликтный — это… Что такое Менеджмент конфликтный?

Менеджмент конфликтный

Менеджмент конфликтный

(от англ. management — управление, организация) — раздел со­временной конфликтологии, изучающий проблемы управления конфликтными отношениями. Основные положения теории менеджмента конфликтного могут быть сформулиро­ваны следующим образом: 1. Управление развитием конфликтных ситуаций является управлением людьми. Здесь имеют свое значение все без исключения факторы и мотивы соб­ственно человеческого поведения, включающие объ­ективные и субъективные, материальные и духов­ные, идеальные, рациональные и прочие моменты. Их никогда нельзя представить исчерпывающим образом и поэтому в характеристике предполагае­мого развития событий в конфликте всегда присут­ствует значительная доля вероятности. Гораздо уместнее говорить о наиболее вероятной тенденции развития конфликта, чем о законе. 2. Управление конфликтом — это управление равными. Среди участников конфликта, как пра­вило, не бывает абсолютно неправой стороны. По крайней мере, к конфликту нельзя подходить с за­ранее существующим предубеждением в отношении одной из них. Основные участники конфликта мо­гут прийти к устойчивому соглашению, если в нем учтены хотя бы главные, необходимые для их даль­нейшего существования требования. Совершенно бесперспективно с позиций демократического регу­лирования конфликта отсечение какой-то из его сто­рон, полнейшее игнорирование частных позиций отдельных субъектов конфликтной ситуации. 3. Управление социальным конфликтом часто означает управление большими группами, массами людей. Это накладывает свой отпечаток на совокуп­ность конкретных методов, приемов, способов, с помощью которых можно добиться успеха в пред­упреждении или регулировании конфликта. Боль­шое значение здесь имеют организации, представ­ляющие интересы масс, степень их сознательности, общее направление объективного развития проис­ходящих событий. 4. Управление конфликтом, и это, пожалуй, са­мое важное положение, есть управление на базе ин­тересов. Только при соблюдении этого принципа можно рассчитывать, что попытка регулирования конфликта не увязнет во множестве мнений, ил­люзий, предрассудков участвующих в конфликте людей. Правильно понятый интерес участников конфликта представляет собой ключ к успешному разрешению конфликтной ситуации, непременное условие соглашения, имеющего под собой достаточ­но прочный фундамент. Из конкретных приемов управления конфликтом большое распространение в современных условиях получил прием институционализации. Специальный метод регулирования конфликтов, разработанный специалистами Школы государствен­ного управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гар­вардском университете, называют методом «едино­го текста». Каждый из конкретных приемов преодоления и регулирования конфликтов наиболее уместен и эф­фективен в зависимости от конкретной ситуации, но все они принципиально применимы в любых условиях зарождающегося или возникающего кон­фликта. Возможна и некоторая общая схема веро­ятных действий применительно к любому конфлик­ту. Среди наиболее общих моментов подобной схемы можно указать следующие: Во-первых, в отношении любого конфликта важ­нейшее значение имеет проблема правильного опре­деления действительных интересов, лежащих в основе конфликтных событий. Именно здесь нахо­дится та внутренняя пружина, которая раскручи­вает весь процесс происходящего в конфликте. Пра­вильное определение интереса означает решающий шаг в деле овладения конкретной конфликтной си­туацией. Во-вторых, столь же важным, как и древнее пра­вило найти в конфликте заинтересованных лиц, яв­ляется не менее древний совет искать третейского судью для его разрешения. В-третьих, если усилия по мирному предотвра­щению конфликта по какой-то причине не удают­ся, следует, не предпринимая открытых враждеб­ных действий, наращивать активный потенциал, собирать и концентрировать силы, способные всту­пить в борьбу в условиях открытого столкновения. Эта своего рода демонстрация силы позволяет до фактического столкновения показать противнику возможные последствия его нежелания идти по пути мирного решения проблемы. При значительном пре­восходстве одной из сторон такая позиция в пред­дверии открытого столкновения способна привести к положительным сдвигам в мирном урегулирова­нии вопросов, ведущих к конфликту. В-четвертых, не следует реагировать на действия противника, заинтересованного в открытом столкно­вении и предпринимающего для этого конкретные шаги. Надо всячески воздерживаться от возникаю­щего в таких условиях желания подыгрывать по­тенциальному противнику и тем самым не дать ему возможности еще больше обострить ситуацию. Ло­гика поведения стороны, заинтересованной в кон­фликте, и противящейся его возникновению, не могут совпадать. Поэтому целесообразно последова­тельно проводить свою линию, не поддаваясь на воз­можные провокации, не реагируя на демонстрацию враждебных чувств и намерений, оставаясь до кон­ца последовательным сторонником мирного исхода событий. В-пятых, в конфликте, как правило, противо­стоят друг другу две стороны. Но этим числом, ес­тественно, не исчерпывается количество его действи­тельных и потенциальных участников. Для мирного решения конфликта не следует искусственно огра­ничивать их количество. Более того, следует вся­чески стремиться к тому, чтобы к переговорам было подключено как можно большее число участников. В этом случае обязательно будут возникать допол­нительные варианты выхода из конфликтной ситу­ации, легче будет найти пути к примирению. В-шестых, следует пристальное внимание уделять не только действиям и намерениям потенциально­го противника, но и обращать внимание на поведе­ние возможных участников конфликта, союзников как со своей, так и с противоположной стороны. По отношению к тем из них, кто недостаточно четко определился, колеблется в занятии определенной по­зиции, целесообразно проводить политику нейтрали­зации. Такая позиция позволяет более определенно и уверенно прогнозировать развитие событий, по­могает избежать неожиданных ситуаций, когда тот или иной потенциальный участник событий из со­юзников вдруг оказывается препятствием на пути урегулирования конфликта. В-седьмых, никогда не следует, потеряв веру в успех, обрывать переговоры по мирному урегули­рованию конфликта. Следует даже в самой слож­ной ситуации оставлять время и надежду на мир­ный исход нарастающего конфликта. Политика ультиматумов — не самый лучший путь к миру и согласию. Наблюдения над развитием социальных конфликтов показывают, что продуманные усилия, направ­ленные на их предупреждение и регулирование, вполне достигают поставленных целей. С их по­мощью возможно оттянуть начало социального кон­фликта, направить в наиболее безопасное русло его разрушительную энергию, предупредить или осла­бить его негативные социальные последствия. Ко­нечно, к каждому социальному конфликту должен быть осуществлен максимально индивидуализиро­ванный подход, ибо как не бывает двух одинако­вых людей, так не бывает и двух совершенно оди­наковых конфликтов.

Запрудский Ю.Г.

Политология. Словарь. — М: РГУ. В.Н. Коновалов. 2010.

Политология. Словарь. — РГУ. В.Н. Коновалов. 2010.

• Международные отношения
• Менталитет политический

Полезное

Смотреть что такое «Менеджмент конфликтный» в других словарях:

• Менеджмент конфликтный — раздел современной конфликтологии, изучающий проблемы управления конфликтными отношениями. Всеобщность и постоянство конфликтов в жизни общества не означает неизбежности отдельного конфликта в той форме, тех масштабов и такой напряженности,… …   Человек и общество: Культурология. Словарь-справочник

• Конфликт — (от лат. conflictus столкновение) способ взаимодействия людей, при котором преобладает тенденция противоборства, вражды, разобщенности достигнутого единства, согласия и сотрудничества. В состоянии конфликта могут находиться отдельные люди,… …   Человек и общество: Культурология. Словарь-справочник

• Руководитель и лидер — члены группы, которые занимают ведущее место в официальной и неофициальной внутригрупповой «табели о рангах». При этом традиционно руководителем принято считать такое лицо, на которое извне, чаще всего контролирующей данную организацию инстанцией …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• Связи с общественностью — Связи с общественностью, пиар (англ. Public Relations  связи с общественностью, отношения с общественностью, общественные связи, общественные отношения, общественное взаимодействие; сокращённо: ПР  пи ар)  технологии создания… …   Википедия

• Конкуренция — (Сompetition) Определение конкуренции, монополия, антимонопольная политика Информация об определении конкуренции, монополия, антимонопольная политика Содержание Содержание Совершенная Требования совершенной конкуренции 1. Конкурент в экономике… …   Энциклопедия инвестора

Untitled

%PDF-1.4 % 1 0 obj > endobj 4 0 obj /Creator (PDFium) >> endobj 2 0 obj > endobj 3 0 obj > stream 2018-03-30T13:44:24+07:002018-03-30T13:44:24+07:00PDFium

Untitled

Иришка)

endstream endobj 5 0 obj > >> /Contents [51 0 R 52 0 R 53 0 R] /Annots [54 0 R] >> endobj 6 0 obj > /Contents 57 0 R >> endobj 7 0 obj > /Contents 60 0 R >> endobj 8 0 obj > /Contents 66 0 R >> endobj 9 0 obj > /Annots [71 0 R 72 0 R 73 0 R 74 0 R 75 0 R 76 0 R 77 0 R] /Contents 78 0 R >> endobj 10 0 obj > /Contents 83 0 R >> endobj 11 0 obj > /Contents 88 0 R >> endobj 12 0 obj > /Contents 91 0 R >> endobj 13 0 obj > /Contents 94 0 R >> endobj 14 0 obj > /Contents 99 0 R >> endobj 15 0 obj > /Contents 104 0 R >> endobj 16 0 obj > /Contents 109 0 R >> endobj 17 0 obj > /Contents 114 0 R >> endobj 18 0 obj > /Contents 119 0 R >> endobj 19 0 obj > /Annots [124 0 R] /Contents 125 0 R >> endobj 20 0 obj > /Contents 130 0 R >> endobj 21 0 obj > /Contents 135 0 R >> endobj 22 0 obj > /Contents 140 0 R >> endobj 23 0 obj > /Contents 143 0 R >> endobj 24 0 obj > /Contents 147 0 R >> endobj 25 0 obj > /Contents 150 0 R >> endobj 26 0 obj > /Contents 155 0 R >> endobj 27 0 obj > /Contents 160 0 R >> endobj 28 0 obj > /Contents 165 0 R >> endobj 29 0 obj > /Contents 168 0 R >> endobj 30 0 obj > /Contents 171 0 R >> endobj 31 0 obj > /Contents 174 0 R >> endobj 32 0 obj > /Contents 177 0 R >> endobj 33 0 obj > /Contents 180 0 R >> endobj 34 0 obj > /Contents 185 0 R >> endobj 35 0 obj > /Contents 188 0 R >> endobj 36 0 obj > /Contents 193 0 R >> endobj 37 0 obj > /Contents 198 0 R >> endobj 38 0 obj > /Contents 203 0 R >> endobj 39 0 obj > /Annots [208 0 R] /Contents 209 0 R >> endobj 40 0 obj > /Contents 214 0 R >> endobj 41 0 obj > /Annots [217 0 R 218 0 R 219 0 R 220 0 R 221 0 R 222 0 R 223 0 R 224 0 R 225 0 R 226 0 R] /Contents 227 0 R >> endobj 42 0 obj > /Annots [230 0 R 231 0 R 232 0 R 233 0 R 234 0 R 235 0 R 236 0 R] /Contents 237 0 R >> endobj 43 0 obj > /Contents 240 0 R >> endobj 44 0 obj > /Contents 243 0 R >> endobj 45 0 obj > /Contents 246 0 R >> endobj 46 0 obj > /Contents 249 0 R >> endobj 47 0 obj > /Contents 252 0 R >> endobj 48 0 obj > endobj 49 0 obj > endobj 50 0 obj > stream x

Конфликтность в менеджменте — СтудИзба

Тема 12 Конфликтность в менеджменте

Основные вопросы темы

1.  Понятие конфликта в менеджменте, модель и стадии разви­тия конфликта.

2.  Классификация конфликтов, их причин, способов разреше­ния и последствий.

3.  Управление конфликтной ситуацией и методы разрешения конфликтов.

Целевая установка по изучению темы

Изучение темы конфликтности должно расширить понимание природы данного явления и его значения для развития организации. Если в ранних трудах по управлению конфликт в организации рас­сматривался как весьма негативное явление, то современные теоре­тики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное.

Рассмотрение первого вопроса следует начать с определения конфликта. Конфликт означает столкновение противоположно направ­ленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей или групп. В отличие от потенциального (назреваю­щего) конфликта реально возникший конфликт представляет собой процесс. Поэтому студенты должны различать две модели конфлик­та. Потенциальный конфликт можно приравнять к конфликтной ситу­ации. Принято различать два вида экстремальной ситуации: остро­конфликтная и провоцирующая. Повод к конфликту — инцидент — пре­вращает конфликтную ситуацию в реальный конфликт. Его модель иная: она включает в себя этап проявления (начала) конфликта, этап борьбы и этап разрешения конфликта. Здесь же следует отметить важное свойство конфликта, а именно его способность к разраста­нию. Так, межличностный конфликт может привести к межгрупповому, а тот в свою очередь — к общеколлективному конфликту.

Затем следует перейти ко второму вопросу и последовательно рассмотреть классификацию конфликтов, их причин, способов разре­шения и последствий. В соответствии с основной классификацией конфликтов различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Каждый из на­званных конфликтов должен быть кратко охарактеризован. При этом следует уделить внимание ролевому конфликту как форме внутрилич-ностного конфликта. Сложность в распознании заключается в том, что в конфликте участвует один человек, к которому предъявляются про­тиворечивые требования.

Рекомендуемые файлы

Также различают конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргумен­тов. Причиной данных конфликтов обычно являются недостатки в орга­низации производства и управления. Деловое разрешение конструк­тивных конфликтов— один из путей развития организации. Деструк­тивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон не желает учитывать интересы другой стороны и когда один из оппонен­тов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы. Причи­ной деструктивных конфликтов могут быть ошибочные действия ру­ководителей, нарушения служебной этики, нарушения трудового за­конодательства, несправедливая оценка.

Классификация причин конфликтов также является важным ас­пектом темы. К наиболее распространенным причинам относят рас­пределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведе­ния, различия в жизненном опыте, неудовлетворительные коммуни­кации и некоторые другие. Студенты должны уяснить различие между причиной и поводом к конфликту, т.е. инцидентом. Необходимо на­звать явления, которые чаще всего используются в целях развязыва­ния конфликта. В то же время необходимо заметить, что причины кон­фликта могут быть как объективные, так и субъективные. При этом последние приводят исключительно к деструктивным конфликтам.

Рекомендация для Вас — 4.4 Психофизиологические характеристики цвета.

По способу разрешения конфликтов различают административ­ные (деловые) и педагогические (личностно-эмоциональные). По по­следствиям конфликты бывают функциональные и дисфункциональ­ные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности деятельности организации, а дисфункциональный, напротив, приво­дит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятель­ности организации.

Третий вопрос темы должен раскрыть возможности менеджмен­та в плане управления конфликтной ситуацией и реальным конфлик­том. Различают пять типовых стратегий (стилей) поведения в конф­ликтных ситуациях — уклонение (игнорирование), сглаживание (сотруд­ничество), принуждение (приспособление), решение проблемы (со­перничество) и компромисс. Для анализа конкретного конфликта и выбора оптимального поведения используют сетку Томаса-Килмена. Стиль поведения определяется той мерой, в которой участники хотят удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или актив­но) и интересы другой стороны (действуя совместно и индивидуально).

Разрешая открытые конфликты менеджер должен показать со­трудникам, что конфликт — это вполне закономерное явление, которо­го не надо бояться, а можно и нужно преодолевать. Различают 4 струк­турных метода разрешения конфликтов: разъяснение требований к работе, использование координационных интеграционных механиз­мов, установление организационных комплексных целей,.использо­вание системы вознаграждений и механизма поощрений.

Однако конфликты не могут быть разрешены одномоментно. Следует подробно остановиться на вопросе поэтапности разрешения конфликта. Следует придерживаться следующей последовательнос­ти: создать атмосферу сотрудничества, стремиться к ясности обще­ния, признать напичие конфликта, договориться о процедуре его раз­решения, очертить контуры конфликта, исследовать возможные ва­рианты решения, добиться соглашения сторон, установить крайний срок решения, работать над воплощением плана в жизнь, оценить

принятое решение.

В заключении рассмотрения темы необходимо отметить значе­ние профилактики конфликтных ситуаций и предупреждения конфлик­тов. Важнейшими мероприятиями в данной сфере деятельности ру­ководителя является постоянная работа по улучшению условий тру­да, совершенствованию системы его оплаты, улучшению организа­ции производства и бытовых условий работников; строгое следова­ние трудовому законодательству; соблюдение служебной этики; учет ожиданий подчиненных.

«Конфликт — это нормально» | Harvard Business Review Russia

Управление персоналом

Лиана Дейви

14 января 2020 Nicholas Rigg/Getty Images

Хорошие команды умеют идти на продуктивный конфликт ради доработки идей, стимулирования инноваций и снижения рисков. К сожалению, ваша команда может оказаться одной из тех, кто не воспользуется преимуществами здорового конфликта из-за нежелания или неспособности справляться с сопутствующими ему эмоциями. Я часто наблюдаю, как в коллективе многие бывают не готовы к важному разговору из страха вызвать взрыв эмоций. Если подобное происходит в вашей команде, пора решить эту проблему.

Во-первых, проанализируйте многочисленные причины, по которым лучше избегать эмоциональных конфликтов. С одной стороны, тому, кто не смог спокойно держать удар в прошлом, возможно, уже навесили ярлык незрелого непрофессионала. Если авторитет уже пошатнулся, естественно, сотрудник старается избегать сложных разговоров, которые снова могут вызвать эмоции. На другом конце спектра находятся те, кто за свою прямолинейность снискал репутацию жесткого и грубого человека. Для них также вполне логично держаться подальше от споров из страха высказаться слишком прямо. У вас, как менеджера, может иметься собственный опыт неприятных или непродуктивных эмоциональных перепалок, из-за которых вы стараетесь не допускать дискуссий и препирательств в команде. К сожалению, если управлять эмоциями не получается, ваша команда, вероятно, будет уходить от сложных вопросов и накапливать серьезный «конфликтный долг», увязая в ворохе проблем, которые вы не обсудили и не решили и которые мешают вам двигаться вперед.

Если уклонение от конфликтов ограничивает вашу работу и нужно научиться более уверенно управлять эмоциями, можно предпринять несколько шагов. Чтобы изменить ситуацию, нужно изменить мышление, развить новые навыки и освоить совершенно другие подходы. Так вы сведете к минимуму риски, что страх перед эмоциями помешает вам добиваться результата.

Первое, с чего следует начать, — это выработать новое отношение к эмоциям. Они не недостаток, а неотъемлемая часть системы, помогающей нам использовать благоприятные возможности и защищаться от угроз. Например, когда вы совершаете ошибку, эмоциональная реакция делает ее более заметной и помогает запомнить и не повторять. Когда вы собственными словами или действиями ставите под угрозу доверие коллектива, возникает эмоциональная реакция, напоминающая ту, которую мы испытываем в ответ на физическую боль. Это неприятное ощущение напоминает вам о важности поддержания благожелательных отношений. У людей эмоции являются важнейшей естественной реакцией на происходящее вокруг, и их невозможно «оставить дома» (как недавно предложил мне один руководитель). Эмоций не следует избегать, скорее, к ним следует прислушиваться и делать выводы.

Мы определились, что эмоции играют определенную роль в принятии решений, поэтому вам, как менеджеру, необходимо понимать их первопричину, чтобы делать выводы. Важно помнить, что эмоции, как и боль, являются симптомом, а не диагнозом. Если вы видите срыв (плач, крик или стук кулаком по столу), вероятно, человека что-то задело. Возможно, участники дискуссии подвергли сомнению его глубоко укоренившееся убеждение, сообщили новую, дезориентирующую информацию или заставили усомниться в своих способностях, характере или самовосприятии. В любом из перечисленных случаев мозг человека говорит ему, что его мир рушится, и срабатывает сигнал тревоги. Важно понять, какой урон нанесен, чтобы помочь облегчить боль.

Полная версия статьи доступна подписчикам

как сократить потери, извлечь выгоду и остаться в живых. Часть 1 / Хабр

Привет, Хабр!

Меня зовут Татьяна, я Team Coach R&D компании Plesk, и большую часть конфликтных ситуаций в командах мы проживаем и решаем с тимлидами вместе. 

Периодически конфликты возникают даже в самых сплочённых командах. И если они не решаются естественно и конструктивно, то создают издержки, снижают продуктивность всей команды, демотивируют и разрушают доверие. 

За несколько лет наш подход к управлению конфликтами существенно изменился. Мы научились решать их быстрее, эффективнее, с меньшими потерями. Но и сейчас наша команда лишь на середине пути.

На TeamLead Conf 2021 я поделилась преградами, которые мы преодолели, сделанными ошибками, выработанным подходом и рецептами, которые сработали. Неожиданно доклад попал в ТОП-3. Можно совместить чтение и прослушивание видео с выступления.

Контента оказалось много, поэтому коллеги из Онтико предложили разбить его на части и написать по мотивам доклада две статьи. Поэтому рада поделиться сегодня первой историей о нашем подходе к решению конфликтов (больше теория), а статья с конкретными кейсами (практика) выйдет через неделю.

Рассказ получился объемным, так что вот краткое содержание.

Введение

Тема конфликтов время от времени поднимается на конференциях и в статьях на Хабре. Но, на мой взгляд, чаще всего речь идет о конкретных коммуникативных техниках и способах работы с манипуляциями. То есть рассматриваются реактивные действия «в моменте», в самый разгар конфликтного противостояния. 

Но задумайтесь, часто ли мы в момент конфликта, происходящего на эмоциях, вспоминаем те 33 техники, про которые читали в книжке, и поступаем по инструкции? Скорее всего, редко. И первая наша реакция на конфликтный стимул не всегда обдумана, часто эмоциональна. Результатом такой реакции мы обычно недовольны.

При этом, сталкиваясь с более привычной технической задачей, первым делом мы обычно оцениваем ее, декомпозируем, исследуем с разных сторон, валидируем данные, снижаем степень неопределенности и только потом начинаем решать. С конфликтами можно работать точно так же. 

Я предлагаю сделать акцент на диагностике конфликта. Моя гипотеза: если мы научимся быстро и точно диагностировать конфликт – сможем быстро, точно и дешево выбирать нужный способ управления им. 

Предлагаю сначала залезть под капот конфликта, посмотреть, из чего он состоит. Дальше посмотреть, по каким законам конфликт развивается в динамике. В итоге – мы уложим шаги по управлению конфликтом в небольшой алгоритм.

Логика работы с конфликтом / Содержание доклада и двух статей

Давайте сверим карты по главным героям: кто такой тимлид?

Исторически сложилось так, что у нас, в первую очередь лидер команды – это опытный инженер с балансом hard и soft skills, который имел авторитет крутого инженера, но заинтересовался стратегией, людьми и стал  менеджером. Возможно, в этом портрете вы узнаете себя.

Портрет тимлида Plesk

Что такое конфликт?

Прежде чем читать следующий блок, попробуйте взять минутную паузу и ответить на вопрос: а что такое конфликт для меня? Какие ассоциации вызывает у меня это слово? Как он звучит, на что похож?

А чтобы вспомнить, готовы ли мы открыто обсуждать конфликты, к которым имели непосредственное отношение, давайте рассмотрим  ситуацию, в которой наверняка оказывался каждый. 

Интервью. На позицию тимлида. Представим, например, что HR менеджер тестит ваш скилл управления конфликтом и спрашивает, как вы решали конфликты в команде. Вы отвечаете: «Ну что вы, какие конфликты! Я совершенно неконфликтный человек!».

Диалог о конфликтах на интервью

Вопрос: почему вы выбрали тактику не говорить о конфликтах в команде, которые наверняка у вас были?

Возможно потому, что при слове «конфликт» ваше воображение рисовало неудачи, и связывать с ними свою репутацию на интервью не хотелось? А может не хотелось говорить как раз о том, что в сложных ситуациях решения вами принимались почти рандомно? 

Так или иначе, в этом примере собеседники смотрят на факт наличия конфликтов в опыте по-разному. Тимлид, решивший не говорить о неоднозначных кейсах, никак не ожидал, что для эйчара человек без опыта решения проблем – кот в мешке, а кандидат с опытом фейлов, из которых сделаны правильные выводы – находка.

Поговорим сегодня про разные установки на конфликт. В нашей команде отношение к нему менялось эволюционно. Когда с тимлидами мы начали разбирать сложные конфликтные ситуации, то заметили, что большинство из них ассоциируется у нас с потерями, выгоранием, стрессом, потерей доверия, бессилием и тушением пожаров. 

В общем, конфликт неизбежно был связан с негативными вещами, которые иногда проще замести под ковер, т.к. что с ними делать – совершенно непонятно. А еще можно было сделать вид, что ничего не происходит, или подавить конфликт в зародыше – тем более, административный рычаг у тимлида в наличии. Не скрою, бывали у нас и подобные истории, но постепенно мы стали признавать, что такое отношение к конфликту нам дорого обходится.

Давайте немного синхронизируемся в понятиях. Вы наверняка уже подумали о своих ассоциациях и привычных вам терминах. Я же предлагаю сегодня под конфликтом понимать любую ситуацию, в основе которой лежит противоречие (и часто не одно), родившееся на пересечении интересов нескольких сторон.  

Где может возникнуть конфликт в команде?

По сути — конфликт может возникнуть на любом этапе управленческого цикла: когда вы планируете задачи, ставите, контролируете их выполнение, мотивируете людей, даете им обратную связь.

Конфликты на любом этапе управленческого цикла

Оснований для их типологии множество, возьмем простую – по составу участников: межличностные, межкомандные, конфликты между ролями и системами.

Типы конфликтов по составу участников

Наверняка, вы сталкивались со всеми названными типами. Но чаще всего нас тревожат и отнимают силы именно межличностные конфликты, в которых задето что-то личное, важное. То, чем мы занимаемся прямо сейчас. Поэтому дальше разберем преимущественно их.

Структура конфликта

Теперь давайте разберемся, из чего состоит конфликт.

Находим участников, их точки зрения и контекст

Первым делом нужно понять, кто на самом деле участвует в конфликте. Если участников мало, они в открытом конструктивном диалоге, мы сможем быстро понять проблему и предложить решение.

Но в межличностных конфликтах интересы даже двух участников зачастую неочевидны, задетые чувства мешают выйти в открытый диалог. И если в команде пока не сложилась понятная культура конфликторазрешения, тимлиду придется изрядно постараться, чтобы понять, какую проблему действительно стоит решать, а какая является ложной или второстепенной.

Ситуацию осложняет то, что в командных конфликтах зачастую задействованы не два участника, а несколько, и не все из них явные. Состав может быть пёстрым – группы поддержки, коалиции, другие участники-«зеваки». Все громко заявляют о своей точке зрения, но «идейными лидерами» конфликта обычно являются не те, кто громче всех говорит, а те, кто в тени. Идентифицировать их не всегда просто, но важно – именно с ними нужно разговаривать в первую очередь.

О чем стоит говорить?

Разбирая конфликты в команде, мы часто замечали, что и сотрудники, и мы сами нередко говорим об одном и том же факте, но вкладываем в слова совершенно разный смысл. Это ловушка, которую важно вовремя отрефлексировать.

Всё становится проще, если в конфликте научиться выравнивать контекст: понимать, о каком факте говорит человек, что на самом деле стоит за этим, какие цели и интересы он преследует, какие эмоции испытывает. Важно научиться отделять одно от другого, признавать и обсуждать нужное. Когда такой скилл вырабатывается, спорить становится гораздо легче.

Отделяем факт -> его интерпретацию -> эмоции -> сверяем карты

В помощь отделению «мух от котлет» есть инструмент «треугольник УПК» — это метод диагностики структуры конфликта, предложенный конфликтологом Кристофером Митчеллом. Метод помогает посмотреть на ситуацию с точки зрения каждой стороны.

Если каждый участник конфликта сможет сформулировать свой взгляд на себя и на партнера и попробует сформулировать то же самое за второго участника конфликта, это может стать важным этапом диалога.

Предполагается, что каждая сторона сформулирует взгляд на конкретные действия (свои и оппонента), отрефлексирует имеющиеся установки на себя и на партнера, опишет свое восприятие контекста – объективные обстоятельства, в которых находится он сам и оппонент. 

Точку зрения можно «считывать» с другого, о ней можно спрашивать напрямую, ее можно уточнять и фиксировать письменно на «карте конфликта». Отвалидированные данные друг про друга – повод для синхронизации, увеличения прозрачности, понимания сути конфликта и тех проблем, которые требуют решения. 

Точки зрения сторон по методу «Треугольника УПК»

Также команде крайне важно уметь синхронизироваться по ценностям. Это залог того, что даже споря изначально на уровне разных смыслов, мы сможем решить проблему по существу и, что очень важно в командных конфликтах, сохранить (а то и укрепить) отношения.

Простой пример моей собственной ошибки и недопонимания в онлайн-диалоге. В отделе был кейс нестандартной внутренней ротации на ключевую позицию, и что-то пошло не так.

На мой взгляд, тимлиды не совсем корректно поговорили с человеком, которому хотели предложить кардинально сменить роль и команду. И, срезая временные углы во время созвона в Google Meet, я позволила себе дать достаточно неосторожную оценку действиям одного из ребят: «Вася, почему ты переложил ответственность за коммуникацию?». И всегда очень дипломатичный Вася очень быстро триггернулся и парировал: «Ну что за глупости ты говоришь? Никакую ответственность я не перекладывал!».

В разговоре принимал участие еще один заинтересованный участник, что обостряло восприятие. Тут сразу мог бы быть занавес, но мы быстро смекнули, что разговор ушел не в то русло, вернулись к фактам, выяснили общие интересы и договорились о решении вопроса по существу.

Но сразу после звонка списались с тимлидом, извинились друг перед другом за формулировки и еще раз объяснили природу триггера. И это очень классное чувство плеча, единомыслия, когда в разногласиях можно сразу выровнять контекст, откровенно сказать о восприятии.

В этом нам очень помогают одинаковые ценности: открытость, безопасность, своевременность, нетоксичность и доверие. Сонастройка по базовым ценностям помогает снимать недопонимание на месте и не оставлять осадок.

Выявляем позиции, интересы и формулируем проблему

Часто в конфликте мы спорим на уровне позиций, и часто они взаимоисключающие:

Но за этими декларациями чаще всего стоят конкретные интересы, о которых мы не говорим.

Есть интересы по существу вопросы, есть психологические, которые нередко даже выходят на первый план.

Именно на пересечении интересов чаще всего лежит та проблема, которую нужно решать.

Таким образом, в анализе конфликта крайне важно научиться отделять то, что люди заявляют, от того, что реально стоит за этим заявлением. 

Соотношение позиций и интересов в конфликте

Важно учитывать, что за каждой позицией обычно стоит не какой-то один интерес.

Например, в кейсе внутренней ротации за позицией по переводу конкретного сотрудника в новую роль у каждой стороны стоял целый ряд собственных интересов. Цели у всех команд были конструктивные, но некоторые интересы пересекались.

Каждая команда оценивала свой баланс ресурсов и задач, риски и выгоды вследствие ротации. Поэтому грамотный сценарий требовал выяснить и вынести за стол переговоров все интересы и все сомнения команд и отдельных участников.

Важно: как только мы научимся выяснять, какие за каждой позицией сторон есть интересы, потребности, ценности,  поймем, что можно сменить позиционный торг на переговоры по существу.

Простой житейский пример. Представим, что два ребенка дерутся за один апельсин. Это дефицитный ресурс, обе стороны желают им обладать. Что делать? Можно выбросить апельсин, расставить детей по углам. А можно спросить: «Скажите, зачем вам фрукт?».

Услышим, что один ребенок решил испечь пирог, ему нужна корочка и цедра. А другой хотел выжать свежий сок. Видим, что если взглянуть _за_ декларации, можно изобрести невидимый ранее взаимовыгодный вариант удовлетворения изначально взаимоисключающих позиций.

При усложнении ситуации работает тот же самый подход.

В переговорных стратегиях его еще называют «увеличением пирога».

Первыми о таком подходе заговорили гарвардские ученые Р. Фишер и У.Юри, на Хабр есть статья с конспектом одной известной их книги на эту тему.

Или реальный пример из жизни одной из наших команд. Инженер Петя пришел к тимлиду с оффером и попросил увеличить зарплату в полтора раза, отметив, что в противном случае вынужден будет принять приглашение другой компании.

Тимлид расстроен, но разводит руки, так как решить вопрос таким образом не представляется возможным. Узнаю о ситуации постфактум, провожу exit-интервью и слышу от инженера: 

 – Если честно.. я вообще не хотел уходить, деньги лишь повод…

– ?…

– Подустал разработчиком, хотел попробовать себя в роли девопс-инженера…

– Окей, а почему так прямо и не сказал?

– Да как-то неловко было. Но я намекал! Видно, не подхожу…

Выяснив все детали, предлагаю позвать тимлида и вернуться на шаг назад, обсудить варианты и найти решение. Инженер бы рад, но к моменту exit interview уже дал слово новой компании и вовлекся в новые перспективы. 

Что же случилось? Разговор тимлида и Пети изначально прошел на уровне позиций: «дай денег — не дам денег». При этом у них были общие интересы – работать в одной команде, пилить любимый продукт. Изначально оба не хотели терять друг друга, но интересы эти не были вскрыты.

Молчание и намеки друг друга оба либо не услышали, либо интерпретировали ошибочно. Скрытые интересы остались на уровне частной позиции и не превратились в нейтрально сформулированный список проблем, которые можно было бы обсуждать и решать:

– возможность смены роли в текущей команде
– возможность смены команды
– условия повышения зарплаты
– и так далее.

 Если оценивать последствия, то для команды такая ошибка стоит дорого – вложиться в эффективные коммуникации с работающим сотрудником намного дешевле, чем подобрать и погрузить в проект нового.

Похожие проблемы были у нас не только в ситуациях с  инженерами, но и на уровне тимлидов. Иногда, приглашая обсудить противоречия в команде, от ребят можно было услышать такие слова:

– Какая проблема? У меня нет проблем.

–У меня вообще конфликтов нет в команде. Тебе показалось!

– У меня все спокойно.
Проблема есть, но я им не психолог, не папа и не мама – пусть урегулируют сами.

– Слушай, ты вообще видела мое расписание?

— Не понял, я что ли виноват?

Возможно, что-то похожее и вы говорили вашему лидеру или HR, который решил разбередить больное место помочь. Задумайтесь, а что на самом деле стоит за этими формулировками? 

Вспомните, может быть, в похожих ситуациях вы чувствовали то же самое? Если да, то большим подспорьем в конфликте будет умение переходить с провокации и защиты на уровне позиции на уровень откровенного диалога про свои потребности, опасения и ресурсы, и своим примером учить конструктивному диалогу команды.

Как находить спрятанные за позицией интересы?

Конечно, можно просто спросить: «Петя, почему ты хочешь уйти?». И он может ответить: «Да потому-то». Но чаще люди не говорят прямо о собственных мотивах, особенно если речь о сложных и значимых для них ситуациях. Существуют разные причины, с каждой из которых можно работать по-своему.

Поделюсь теми, что встречались мне в конфликтах чаще всего:

• Люди по-разному понимали термины/суть проблемы.

• По-разному понимали/знали факты.

• По-разному понимали рычаги и последствия.

• Ощущали дистанцию, отсутствие контакта, не понимали цели собеседника.

• Имели определенные ролевые ожидания («жду, что ты спросишь подробнее», «ждал, что спросит тимлид»).

• Считали себя/свой интерес «не значимым», «вне системы».

• Стремились «спасти лицо».

• Боялись осуждения.

• Боялись разглашения.

• Были в моменте под влиянием травматичной для себя ситуации.

• Ощущали бессмысленность, не доверяли искреннему интересу лидера, проецировали прошлый опыт.

• По-своему понимали этикет, момент конфиденциальности («неприлично вскрывать детали, в которых задействован менеджмент»).

Выше мы разбирали «треугольник УПК», который в том числе поможет вытащить на поверхность скрытые интересы сторон. В своей книге «Джедайские техники конструктивного общения» Александр Орлов также предлагает простые формулировки в виде вопросов.

Если человек не отвечает на прямой вопрос «Почему?», можно предложить ему собственное решение и попросить его покритиковать. Подвергнуть критике чужое решение людям иногда легче, чем предложить свое. Но интересы в таких «кейсах наоборот» тоже проясняются. 

Что можно спросить: 

— А почему тебе мой вариант не нравится?
— Какое решение ты видишь правильным?
— Как ты это видишь? Почему ты этого хочешь?
— Почему «нет»?
— Чего именно тебе хочется?
— Как нам это решить?

Иногда это работает. 

Итак, что мы уже разобрали: 

– что понимаем под конфликтом;
– как выделять в структуре участников, их позиции, интересы, потребности и взгляд на контекст;
– зачем и  как договариваться по терминам и ожиданиям друг от друга;
– как формулировать безоценочно проблему для решения.

Структура конфликтной ситуации

Динамика конфликта

Давайте теперь посмотрим на то, как развивается конфликт. Это важно, потому что у конфликта, как у любого триллера, есть своя драматургия. Он захватывает нас эмоционально, и когда это происходит, инстинктивно нам хочется дать сдачи, напасть в ответ, защититься или спрятаться.

Если мы научимся распознавать конфликт по «слабым» сигналам на том этапе, когда он еще не вошел в стадию открытых эмоциональных деклараций, управлять им будет легче, эффективнее и дешевле.

Динамика конфликтной ситуации

Стадии конфликта

Конфликтологи выделяют большое количество этапов конфликта. Например, австрийский конфликтолог Фридрих Глаззл в своей работе «Конфликтменеджмент» описывает целых 9 стадий, но мы рассмотрим четыре основных.

1. Предконфликт. Возникли первые разногласия, стороны еще пытаются решить их неконфликтным способом. Но идет время, договориться не получается, напряженность растет. 

2. Стадия открытого конфликта. Эскалация. На возросшем напряжении происходит нечто, что становится «точкой невозврата». Таким инцидентом может быть неаккуратное слово или действие — случайное или преднамеренное, спровоцированное одной из сторон. После этого все летит в тартарары. Договориться на этом этапе обычно крайне сложно.

3. Стадия открытого конфликта. Деэскалация. Ситуация доходит до некоего пика, после чего напряжение утихает. Но это далеко не всегда означает то, что конфликт движется к разрешению – возможно, стороны взяли передышку, копят ресурсы, ищут информацию и даже потеряли мотив к борьбе. Но при грамотном управлении ситуацией это вполне может означать то, что стороны услышали друг друга, признали законность требований, опасений и эмоций, остыли и ищут решение.

4. Постконфликт. Важная стадия, которая покажет, насколько все правильно решено на предыдущем этапе. Расслабляться еще рано, важно понаблюдать. Если стороны «замели конфликт под ковер» или урегулировали его силовым способом, но не решили проблему по сути, то с высокой степенью вероятности она вспыхнет вновь.

Когда вы заметите признаки конфликтной ситуацим в команде и будете анализировать, что происходит, можно задать себе такие вопросы:

— Где мы сейчас?
— Что было скрыто и становится явным?
— Что стало инцидентом?
— Как менялось взаимодействие?
— Каков прогноз обострения ситуации по 10-балльной шкале?
— Возможен ли новый виток?

Как распознать эскалацию

Немного про то, как вы можете узнать, что дело пахнет керосином, хотя никто в команде не повышает голос, не хлопает дверью и не выходит демонстративно из чата, при этом конфликт у вас уже на этапе эскалации и требует активных действий.

Вы можете заметить, что в команде изменились коммуникации и отношения. Ребята, которые еще вчера вместе играли в настолки и пили пиво в баре, отмечая релиз, сегодня из партнеров превратились во врагов. Доводы в спорах стали иррациональными. Доверие сменилось ожиданием подвоха. Раздел ответственности за фейл на итерации превратился в острый разбор полетов с перекладыванием вины.

Все обострилось настолько, что ушли нюансы, мышление и аргументы стали черно-белыми, и любое действие «другой стороны» стало интерпретироваться как намеренный вред и урон себе.

Что происходит на этапе эскалации конфликта (открытого столкновения)

И наоборот, если подколы и открытые столкновения во время рабочих споров в вашей команде были привычным делом, всем было все Ок, и никто не стеснялся мата, когда решали проблемы по существу, но «вдруг» все стали предельно вежливыми и действуют по инструкции, то это больше похоже на «итальянскую забастовку», чем на резкую смену культурного кода. Это, правда, скорее про то, как выявить скрытый, «холодный конфликт» в активной фазе, об этом можно говорить отдельно.

Узнав, что вы сейчас находитесь на этапе эскалации, срочно нужно действовать. Как можно остановить развитие на этапе эскалации?

Есть целый ряд техник непосредственной и профилактической амортизации (можно почитать о них в книгах Михаила Литвака, например в «Психологическое айкидо») и техник активного слушания, которые помогут амортизировать эмоции в конфликте за счет того, что они  будут вскрыты, названы, услышаны и признаны. 

Также можно использовать ряд вопросов, которые помогут вернуть человека в реальность и осознанное восприятие. Если вы втянуты в конфликт, стоит задать эти  вопросы себе. А если вы посредник в конфликте – коллеге.        

          –  А чего _на самом деле_ ты сейчас хочешь?
 – Что будет, если продолжишь делать А?
– Готов ли отвечать за последствия действий Б? 
– Как думаешь, что будет, если ты будешь продолжать публично обсуждать Васю на кухне и говорить, что его код – г*о? 

Вопросы с тестом на реальность и валидация последствий часто отрезвляет и позволяет вернуть разговор в предметное русло. 

Выбор решения 

Когда вы проанализировали конфликт с разных сторон, можно выбирать способ управления. 

• Предлагаю в узком смысле под управлением конфликтом понимать разрешение конфликта или его эпизод,

• а в широком смысле понимать под управлением конфликтом вообще любое осознанное действие в ответ на конфликт. 

Подходов к управлению конфликтом много. Но поскольку мы рассматриваем конфликты в команде, то по умолчанию считаем партнерские интегративные переговоры и подход win-win более эффективными, чем подход win-lose.  

Стили взаимодействия в конфликте

Позиционный торг, основанный на соперничестве и замалчивании информации, возможно, единожды подойдет вам при однократной продаже гаджета на Авито, но точно аукнется в конфликте со «сложным» сотрудником. Даже уволившись, он будет лидером мнения в кругах, репутация в которых может быть для вас впоследствии критически важной.

По мнению известных американских конфликтологов Кеннета Томаса и Ральфа Килменна, можно выделить 5 основных стилей взаимодействия в конфликте. И у каждого из них есть свои преимущества и ограничения.

Подходы к взаимодействию в конфликте

1. Подавление. Вы действуете с позиции силы, административного рычага, который у вас есть, без учета интересов другой стороны. 

Бывает, что такая тактика уместна – например, в случае “пожара”, когда требуются решительные срочные действия и некогда договариваться. 
Но после – непременно нужно объяснить, что произошло. 

2. Уклонение. Иногда можно просто уйти от конфликта, проигнорировать его или ограничить контакты с конфликтующей стороной. Это может быть уместной тактикой, если выигрыш несопоставим с ущербом или текущее развитие ситуации вообще выигрыша не сулит. Может быть столкновение идет с равным по силе участником, а осложнения в отношениях нежелательны. Возможно, вам требуется выиграть время или этот конфликт сейчас вообще для вас не актуален.

3. Приспособление. Такую тактику можно выбрать, если вы готовы поступиться своими интересами в угоду интересам другого. Например, когда для вас отношения с человеком важнее, чем  предмет ваших разногласий, или проблема в целом для вас не очень значима.

4. Компромисс. Подразумевает лишь частичное удовлетворение интересов, поэтому во многих случаях считается довольно неустойчивой техникой. Компромисс любят за то, что он позволяет сохранить отношения и не потерять все, может быть временным решением, когда подавление или сотрудничество невозможны или не приносят нужный эффект. А ругают за то, что в случае ущемления стороны в важных для нее моментах, визуально устойчивое соглашение распадется и конфликт вспыхнет вновь.

5. Сотрудничество. Предполагает совместный поиск такого решения, которое устроит всех. Поэтому многие считают его «волшебным походом», который нужно применять повсеместно. Но это не совсем так, сотрудничество – очень «дорогая» стратегия, которая не всегда возможна. Например, вы хотите сотрудничать, а ваш коллега нет. Что с этим делать – неизвестно, а времени на решение нет. Есть техники выведения стороны на интегративные переговоры, но это отдельная сложная тема. Поэтому важным условием для реализации партнерского подхода будет примерно равное и добровольное желание, а также возможность каждой стороны вкладываться всеми ресурсами в выработку договоренностей.

Вернемся к практике. Многие подходы из книжек по воспитанию детей очень похожи на подходы в книжках для менеджеров. 🙂 Поэтому давайте рассмотрим еще один житейский пример, который многим, работающим на удаленке, покажется знакомым.

Итак, вы на ремоуте, вокруг карантин, все закрыто, работаете дома, а на фоне бегают дети.

Представим, что двое детей шумят, пытаясь поделить мячик.

А у вас важный ZOOM-звонок.

Приклеить же детей к стене изолентой можно только в меме интернета. 

Здесь есть три стороны: вы и дети, и у каждой свои интересы. У детей – играть, у вас – нормально провести встречу, а еще – научить детей уважать ваше рабочее пространство и договариваться между собой. Общие интересы – сохранить уважительные отношения и атмосферу в доме. 

Если ваш звонок начнется с минуты на минуту, у вас есть время лишь надеть «верх», забрать мячик и закрыть дверь, предложив обсудить все попозже. Возможно, вы решите, что подавление здесь уместно.

Но если до звонка еще есть время, можно выбрать партнерский подход и спросить: «Расскажите, в чем проблема? Что мы можем придумать, чтобы вы договорились, а я смог поработать в тишине?». Таким образом вы демонстрируете интерес к тому, что стоит за поведением детей, в каком-то смысле даже уважаете эту драку как конструкцию и учите другому подходу, разговаривать – своим примером.

И для этого не нужно быть сертифицированным коучем. Хорошая новость: по большому счету, каждый, кто умеет слушать, слышать и задавать вопросы – уже работает в коучинговом подходе. В этом ракурсе каждый тимлид  легко может быть коучем и посредником в командном конфликте.

Наш текущий подход

Рассказ я начинала с описания подхода к конфликту как нежелательной проблеме, которую проще избегать и подавлять. Но сегодня конфликт для тимлидов Plesk – нормальное явление. Мы приняли это не на уровне красивой декларации, а на уровне прожитого опыта и сделанных выводов. Там, где есть люди – всегда будут конфликты, изменений без столкновений не бывает.

– В основе конфликта обычно лежат противоречия, требующие решения. Решать проблемы – наша работа.

– Конфликт может быть полезен. Настолько, что стоит учиться интервенции в конфликт, иногда его стоит даже спровоцировать. 

– Неумение договариваться, нехватка времени – это плохие привычки или отсутствие навыков.  Это можно и нужно менять.

Как именно мы к этому пришли:

– в случае разногласий договаривались о терминах,
– пересматривали роли и ожидания друг к другу,
– выравнивали контексты,
– четко формулировали позиции, объясняли друг другу, чего хотим и почему,
– искали общие интересы и опирались на них,
– давали друг другу фидбек, если что-то шло не так,
– перестали мериться морковками, признали, что опыт может быть разным, и сильнее мы вместе,
– стали признавать ошибки.

Постепенно мы также выстроили систему внутренних LeadTalks, на которых тимлиды встречаются, обмениваются опытом, разбирают сложные ситуации и ищут новые решения. Это происходит практически каждые две недели. 

Выработать новый подход к решению сложных ситуаций помогло и длительное обучение всех тимлидов  Plesk в школе управления, где ребята познакомились с принципами известного американского психотерапевта Милтоноа Эриксона, некоторые из которых взяли в свою работу.

1. Изменения неизбежны. Мы растем, все будет меняться, выживет тот, кто будет гибким.

2. Со всеми все ОК. Каждый автор своих решений. Это значит, что априори все участники конфликта в норме. И не нужно лезть человеку «в голову», если у него нет на это запроса. 

3. У каждого есть все ресурсы. По умолчанию у человека есть все, что он хочет и что ему нужно, чтобы меняться. Если вы дали человеку понять, что он сейчас действует не в рамках правил, в которых работает ваша команда, он волен измениться. Не понимает как — спросит у вас.

4. В основе всего — позитивное намерение. Это очень важный подход. Он состоит в том, что в основе каждого действия человека нашей команды лежит позитивное намерение. Никто не хочет писать плохой код и вредить релизу намеренно. Если, например, ошибка ушла на прод, значит ее совершили случайно. 

5. И в тот (и в каждый) момент это был лучший выбор, который человек мог сделать.

В основу своего подхода мы взяли еще 4 принципа. 

1. В основе решения – диагностика.

2. Мягко к человеку, твердо к проблеме.

3. Ориентир на сотрудничество.

4. Сначала форма, потом суть.

Немного раскрою второй принцип: он означает то, что мы разделяем отношение к человеку и отношение к проблеме.

Поведение человека в конфликте в какой-то момент может быть негативным и даже вредным по влиянию на проект, результат, команду. Но это – оценка конкретных действий, последствий. Это не влияет на наше отношение к личности самого члена команды. Он остается нашим коллегой, другом, партнером и просто хорошим человеком.

Пример из жизни нашей команды. Непростой по эмоциям, тонкий по этике. У нас был коллега, очень талантливый опытный инженер, который работал в команде много лет. Но что-то случилось в его жизни, и он стал пить. Такое бывает, это жизнь. 

Что мы делали? Какое-то время аккуратно, но твердо говорили о том, что любые проявления нетрезвого состояния в рабочее время недопустимы и вредны, просили изменить ситуацию. Она не менялась. И стала очевидна уже большой части команды. 

Кто-то бы, возможно, сразу расстался. Но мы задали вопрос и услышали, что сотрудник будет рад всевозможной помощи. Тогда мы заручились его желанием изменить ситуацию и почти год поддерживали разными способами: рекомендовали врачей, психологов, поддерживали лично, выстроили систему больничных и отпусков на восстановление. Считали это важным и правильным.

На наш взгляд, без такого партнерского подхода к людям, конфликты в команде эффективно не решить. И часто этот выбор тактически довольно дорогой. При этом он даже не про какую-то отсроченную стратегическую выгоду. Об этом не пишут в разделе “бенефиты” на карьерном сайте компании.

Но это культурный код, который формируется из конкретных решений в сложных ситуациях. И постепенно становится частью ДНК команды. Это те ценности, которые позволяют чувствовать себя в безопасности не только на пике успеха, но и в ситуации уязвимости, которые  характерны для любого конфликта.

И четвертый принцип: «сначала форма, потом суть». Не скажу, что мы идеально ему следуем, но понимаем важность формулировок. И в случае, если нас не устраивает форма коммуникаций, стараемся сначала сделать ее рабочей, и только потом переходить к сути вопроса.

К примеру, если в чатиках slack-а начинается холивар с переходом на личности, лидеры стараются перевести разговор в конструктивное русло. На конкретных примерах учатся и ребята-инженеры, которые однажды сами берут на себя роль миротворца, фасилитатора и посредника даже в «соседнем» конфликте. И это все – про единые ценности, цели, подход и команду.

В следующей статье разберем несколько крупных кейсов разрешения конфликтов из нашего опыта, поговорим о том, что такое карта конфликта, и рассмотрим алгоритм управления конфликтом.

P.S. В качестве некоторых иллюстраций были использованы мемы Кирилла Анастасина из его https://komikaki.ru/, огромное ему спасибо. 🙂

Ближайшая конференция Онтико — Saint TeamLead Conf 2021 — пройдет 16 и 17 сентября 2021 в DESIGN DISTRICT DAA in SPB. Приобрести билеты на нее вы можете уже сегодня.

Будем рады видеть вас на конференциях 2021 года!

6 основных и рабочих советов по управлению конфликтами

2. Установите диалог для разрешения конфликта

Диалог требует самосознания и самоуправления. Ваш мысленный взор поможет вам преодолеть естественный страх конфликта и увидеть его в ином свете. Мысленный взор формирует ваш взгляд на конкретную ситуацию и определяет, как вы будете действовать или реагировать. Страх, который вы испытываете перед конфликтом, реален: он сформирован опытом. Многие лидеры, столкнувшиеся с конфликтом, могут стать «заложниками» своих внутренних страхов, но это не обязательно.Исследования показывают, что мы можем изменить то, как мы воспринимаем ситуацию и ведем себя в ней. ³ Точно так же, как спортсмен может представить себе победу в гонке, вы можете тренировать себя, создавая внутренний диалог, видеть что-то как возможность, а не как препятствие, или видеть «противника» как потенциального союзника. Вы можете изменить свое состояние со страха на мужество и сделать то, что противоречит здравому смыслу: подойти к человеку, с которым вы находитесь в конфликте, и начать диалог.

Разговор, диалог и переговоры создают подлинные, увлекательные и продуктивные двусторонние транзакции, ориентированные на общую цель.Вы можете использовать энергию пугающей ситуации и перенаправить ее на диалог. Это означает разговор — и слушание — без враждебности или агрессии. В некоторых особенно напряженных ситуациях это может показаться сложной задачей. Например, при захвате заложников переговорщики обычно имеют дело с кем-то, кто вначале настроен крайне враждебно. Однако ответная реакция на агрессию агрессией не будет служить ничьим интересам. Соединитесь с человечностью другого человека, и он будет склонен вступить в диалог, создавая эффективную динамику для управления конфликтом.

3. «Положите рыбу на стол»

Конфликты часто носят беспорядочный характер. Однако, когда вы создаете связь с другим человеком, вы можете вместе столкнуться с различиями. Выражение «положить рыбу на стол» происходит от ритуала, который я наблюдал на Сицилии, когда рыбаки кладут свежий улов на большой стол и вместе в вонючей кровавой каше чистят рыбу. Их глубокие связи и ясная цель делают сотрудничество легким и приятным даже при выполнении этой сложной задачи.Я сам испытал этот ритуал, когда однажды утром группа рыбаков пригласила к ним присоединиться. Выполнив кровавую и грязную работу, мы были вознаграждены отличным рыбным обедом, который мы разделили. Мы должны очистить каждую рыбу, чтобы насладиться великолепным рыбным ужином.

Представьте, если бы вместо этого рыбаки оставили рыбу под столом — никто не желает делать их часть. Вонь скоро утихнет. Нечто подобное происходит, когда конфликт (рыба) держат под столом, а не кладут на него.Нет возможности разобраться в этой неразберихе, чтобы добиться взаимовыгодного результата. И если продолжить эту аналогию, вы ничего не добьетесь, если нанесете пощечину другой стороне рыбой!

Знать, когда и как «положить рыбу на стол» — это лидерский навык, граничащий с искусством. Если вы сможете точно судить об обстоятельствах и настроении противника, вы добьетесь максимального успеха в стратегии управления конфликтом.

4.Имейте в виду причину конфликта

Рыба на столе, вы готовы к диалогу, но о чем? В чем корни разногласий? Вам нужно не только понимать собственное восприятие, но и осознавать восприятие другой стороны. Часто разногласия возникают из-за того, что люди имеют другой набор целей, интересов или ценностей. Могут быть разные представления о проблеме, например «Это проблема контроля качества» или «Это проблема производства», и это часто усугубляется разными стилями общения.И, давайте посмотрим правде в глаза, просто есть некоторые сложные люди. Если человеком движет главным образом собственное эго и жажда власти, вокруг него, скорее всего, будет закручиваться конфликт. С таким человеком ваши навыки управления конфликтами становятся еще более важными.

Чтобы разрешить конфликт, с которым вы столкнулись, полезно спросить себя, проистекает ли он из интереса или потребности. Интерес временный и более поверхностный, например, земля, деньги или работа. Потребность идет глубже — например, идентичность, безопасность, уважение.Кажется, что многие конфликты связаны с интересами, но на самом деле поведение вовлеченных людей определяется потребностями. Например, коллега, отказавшийся от повышения по службе, может сказать, что он расстроен потерянным доходом, но настоящая рана — это чувство утраченного уважения или идентичности. Когда вы знаете, что действительно беспокоит другого человека, вы можете ответить на это — вместо слов, которые он может использовать, — чтобы разрешить конфликт. Помните, что потеря, реальная, ожидаемая или воображаемая, в конечном итоге является основной причиной любого конфликта.

5. Взаимные работы

Закон взаимности — основа сотрудничества и сотрудничества. Вы, скорее всего, получите то, что даете. Взаимность — это фактор эмпатии — способности воссоздавать и понимать чужой опыт, намерения и чувства внутри нас самих. Это не просто общественное соглашение; исследователи показали, что зеркальные нейроны мозга вызывают сочувствие и, следовательно, взаимность. ^{4, 5, 6} Взаимный обмен и внутренняя адаптация позволяют двум или более индивидуумам настраиваться и сопереживать внутренним состояниям друг друга.Вы сможете наиболее эффективно использовать взаимность, если овладеете техникой сочувствия и управления тем, как вы выражаете это сочувствие — как вербально, так и невербально. Эта социальная осведомленность позволяет вам делать правильные уступки в нужное время. Если вы сделали уступку, вполне вероятно, что другая сторона ответит вам тем же — другими словами, ответит взаимностью. И когда вы узнаете, что сделана уступка, ответьте взаимностью на свою собственную, чтобы продвинуть переговоры вперед.

6.Поддерживайте позитивные отношения на протяжении всего конфликта

Поддержание позитивных отношений означает понимание, уважение и постоянное понимание точки зрения другого человека. Даже — или особенно — когда вы не согласны с определенной точкой зрения или поведением, продемонстрируйте, что вы принимаете их как личность. Вам нужно будет уравновесить разум и эмоции, потому что такие эмоции, как страх, гнев, разочарование и даже любовь, могут помешать другим продуманным действиям.

Как известно переговорщикам о заложниках, более продуктивно убеждать, чем принуждать.Сообщите другому человеку свою точку зрения и отразите свое понимание их точки зрения. Это коммуникативные навыки для управления конфликтами, которым вы можете научиться, практиковать и совершенствовать. Если вы можете помочь другой стороне поддерживать чувство принятия, ценности и значимости — все основные психологические потребности — на протяжении переговоров о конфликте, вы также поможете им оставаться сосредоточенными на цели взаимоприемлемого исхода конфликта.

Используйте возможности управления конфликтами

Бизнес-менеджеры и компании, которые используют эти шесть основных навыков для управления конфликтами, используют большие возможности. Наиболее важные конфликты — те, которые приводят к положительным результатам при правильном управлении — это конфликты, в которых люди чувствуют себя лично вовлеченными в свое положение или привносят во взаимодействие что-то от себя как человеческих существ. По мере увеличения разнообразия и взаимозависимости в организациях появляется возможность потенциального конфликта. Эффективное разрешение этих конфликтов позволяет компании использовать все многообразие различных точек зрения для достижения инновационных результатов. Фактически, конфликты являются источником жизненной силы высокоэффективных организаций.Споры, разногласия и различные точки зрения на стратегию и ее реализацию создают энергию, стимулируют творчество, помогают формировать прочно связанные команды и вносить изменения. Организация пожинает плоды, когда организационная культура поощряет готовность идти на риск конфликта.

Список литературы

1 Гальперин, Э. и М. Р. Тагар. «Эмоции в конфликтах: понимание эмоциональных процессов проливает свет на природу и потенциальное разрешение неразрешимых конфликтов.” Текущее мнение в психологии , Vol. 17, 2017: 94–98.

2 Зинченко А., П. Канске, К. Обермайер, Э. Шрегер и А.С. Коц. «Эмоции и целенаправленное поведение: данные ERP о когнитивном и эмоциональном конфликте». Социальная когнитивная и аффективная нейробиология , Vol. 10, вып. 11, 2015: 1577–87.

3 Нек, К. П. и К. К. Манц, «Мыслительное самоуправление: влияние разговора с самим собой и мысленных образов на производительность». Журнал организационного поведения , Vol.13, Iss 7, 1992: 681–699.

4 Hein, G., Y. Morishima, S. Leiberg, S. Sul, and E. Fehr. «Функциональная сетевая архитектура мозга раскрывает человеческие мотивы». Наука , Том. 351, вып. 6277, 2016: 1074-8.

5 Лахвис, Г. П. «Социальное вознаграждение и сочувствие как непосредственный вклад в альтруизм: эффект товарищества. Текущие темы поведенческой нейронауки , Vol. 30, 2017: 127–157.

6 Коррадини А. и А. Антониетти. «Зеркальные нейроны и их функции в когнитивно понимаемой эмпатии.” Сознание и познание , Vol. 22, вып. 3, 2013: 1152–61.

5 навыков управления конфликтами для каждого менеджера

Управление конфликтами может быть одним из самых сложных элементов работы менеджера. Сотрудники могут нервничать, и основные проблемы на вашем рабочем месте часто обнаруживаются в ходе обсуждения разрешения конфликта. То, как вы справляетесь с конфликтами, может стать для вас прекрасной возможностью решить проблемы вашей компании и поднять командный дух, но они также могут заставить вашу команду потерять доверие и уважение к вашему руководству, если с ними справиться неправильно.

Вот почему всем менеджерам необходимо овладеть навыками управления конфликтами.

Распространенное заблуждение состоит в том, что именно эмоционально чувствительные или эмоционально умные люди лучше всего справляются с такими ситуациями. Но эмоциональный интеллект не означает, что вы автоматически сможете справляться с конфликтами на рабочем месте. Как и все виды коммуникативных навыков, каждый менеджер должен изучать и практиковать навыки управления конфликтами. В этой статье будут описаны навыки, которые вы можете применить на рабочем месте, чтобы превратить конфликты в возможности для улучшения вашего рабочего места и вашей команды.

1. Выявление признаков конфликта

Активное разрешение конфликтов начинается со знания, как их обнаруживать. Один из ключевых навыков разрешения конфликтов — работать над разрешением конфликтов до того, как они усугубятся. Заблаговременное предотвращение конфликта облегчит его разрешение и минимизирует любые последствия конфликта. Хотя заманчиво сосредоточиться на собственном чувстве дискомфорта и работать, чтобы избежать причин конфликта, менеджеры играют важную роль в поддержании крепких личных отношений в своей команде.Когда проблемы остаются в силе, люди будут чувствовать себя взвинченными и обиженными, из-за чего всем будет труднее работать вместе, чтобы двигаться вперед. Но если вы не видите конфликт на ранней стадии или видите, но не решаете его, проблема, скорее всего, не исчезнет сама по себе. И, не решив проблему, вы сигнализируете своей команде, что не знаете, что происходит, не заботитесь о том, что происходит, или не можете эффективно решать проблемы.

Общие признаки конфликтных ситуаций в команде :

• Работа постоянно меняется в конце
• Качество работы падает
• Неожиданные запросы на смену групп, проектов, заданий
• Общение между членами команды меняется: случайные разговоры исчезают, в то время как товарищи по команде больше говорят о работе, но в более негативном ключе
• Проблемы, поднятые на встречах 1: 1, которые никогда не возникали раньше
• Забастовка в больничные и просьбы о отпуске
• Опоздания, более длительные или более частые перерывы

Неожиданный сдвиг в поведении обычно является признаком того, что что-то происходит.Ваша работа как менеджера — замечать отклонения от нормального поведения вашей команды, а затем искать причину. В этом случае попытка решить проблему до того, как она возникнет, может выровнять ваши навыки межличностного общения и подготовить вас к более сложным ситуациям разрешения конфликтов в будущем.

2. Отделите «что» от «почему».

В своей книге Getting To Yes Роджер Фишер, Уильям Ури и Брюс Паттон заявляют: «Ваша позиция — это то, что вы определили.Именно ваши интересы заставили вас принять такое решение ». Это очень важное различие, которое следует проводить при попытке урегулировать конфликт. Что произошло или что люди решили сделать, необходимо обсудить, но почему кто-то решил сделать эти вещи так же важно, потому что причина является первопричиной того, что.

Допустим, пара сотрудников, работающих над презентацией, сталкивается с межличностным конфликтом. Один из них — Агнес — переделывает всю презентацию. самостоятельно, стирая работу своей коллеги Марты.«Что» ясно: Агнес переделала презентацию. Но почему ? Если вы спросите Агнес, ее основная мотивация заключается в том, что она хочет, чтобы презентация была как можно лучше, и она чувствовала, что презентация, которую они сделали вместе, не работает. Если вы спросите Марту, почему она расстроена, отчасти проблема заключается в неуважении Агнес к ее работе и мнению, а отчасти в том, что она тоже хочет, чтобы презентация была как можно лучше, и не думает, что подход Агнес поможет. что случилось. Ваша работа как менеджера — найти общие точки соприкосновения, чтобы помочь коллегам разрешить разногласия.Попробуйте начать с факта того, что произошло, и двигаться вниз, например:

Агнес, я бы хотела понять, с какими трудностями вы столкнулись, работая над презентацией с Мартой.

• Почему вы решили сделать новую презентацию? Какие препятствия вы пытались преодолеть?
• Каким, по вашему мнению, будет конечный результат ваших действий?
• Как вы думаете, что почувствовала Марта, когда увидела новую презентацию?
• Рассматривали другие варианты? Почему вы отказались от других вариантов?
• Какие следующие шаги вы бы предприняли сейчас, чтобы разрешить текущий конфликт вокруг этой презентации?

Марта, что случилось с вашей презентацией и презентацией Агнес?

• С какими препятствиями вы столкнулись при составлении презентации? Как вы пытались их решить до того, как Агнес выступила с новой презентацией?
• Каким, по вашему мнению, будет конечный результат ваших действий?
• Поразмыслив, есть ли другие варианты, которые, по вашему мнению, могли бы привести к другому результату?
• Какие шаги вы бы предприняли сейчас, чтобы разрешить текущий конфликт вокруг этой презентации?

Эти вопросы помогут прояснить каждую точку зрения и сократить сценарий до костей.В конечном итоге и Агнес, и Марта хотят, чтобы их работа была хорошей, их рабочее место — удобным, а их проекты — успешными. То, как они это делают, может быть разным, но раскрытие мотивации — почему — может помочь вам как менеджеру разрешить конфликт, даже если их подходы — что — разные. Вот почему так важно разделять то, что и почему. Он выявляет точки соприкосновения и формирует основу для совместной работы над поиском решения.

3. Задавайте правильные вопросы

Обсуждать конфликт с вашими непосредственными подчиненными сложно.Вы должны быть открытыми, слушать и задавать умные вопросы, чтобы понять суть проблемы. Для этого вам нужно хорошо подумать о том, как вы формулируете свои вопросы, когда говорите о конфликте.

• Избегайте немедленных обвинений или обвинений, особенно когда говорите с одним человеком о групповых усилиях: «Почему вы не завершили этот проект вовремя?» vs «Какие проблемы замедлили этот проект?»
• Подчеркните, что люди должны делиться своей точкой зрения и не говорить от имени других: «Что, на ваш взгляд, вы бы изменили в процедуре проекта в следующий раз?» vs «Как нам изменить процедуру проекта?»
• Последующие вопросы почти всегда необходимы, и они должны подталкивать людей думать за пределами своих действий.Попробуйте последовательность, например: «Что произошло?», «Почему это произошло?», «Какие обстоятельства позволили установить причину?» И «Это единичная проблема или проблема повсеместного характера?»

Самое главное — дать вашим сотрудникам возможность поделиться своей точкой зрения и своими проблемами, не вкладывая слов в рот и не обвиняя. Это должно стать основой для начала вашего обсуждения, чтобы помочь вашим сотрудникам ясно увидеть свои конфликты и вместе найти решения.

4. Объективно формируйте дискуссии

Конфликты могут вызвать сильные эмоции, и конфликты на рабочем месте не исключение.Хороший менеджер поймет, что люди эмоциональны, и признает чувства своих сотрудников. Иногда активное слушание является наиболее эффективным средством общения, когда дело доходит до разрешения конфликта. Просто быть услышанным может улучшить самочувствие сотрудников.

Но одни эмоции не могут быть основой для решения проблемы, особенно в случае, когда эмоции накаляются с обеих сторон. В случае конфликта на рабочем месте лучший способ держать эмоции под контролем при разрешении конфликта — это вернуться к объективным моментам при обсуждении проблемы и решения.Начните возвращаться к базовым показателям:

• Каковы параметры каждого задания?
• Какова конечная цель проекта?
• Каковы ожидания от поведения на рабочем месте?
• Как это влияет на измеримые результаты?

Это превращает обсуждение конфликта в разговор о решении проблемы, а не в переговоры, основанные только на личных чувствах. Даже сотрудники, которые просто не ладят друг с другом, поймут обязанности своей работы и рабочего места и смогут согласиться с тем, что каждый хотел бы продолжать свою работу.Хотя это особенно полезно для локальных обсуждений конфликтов, это также может быть полезно для повседневной работы с сотрудниками. Брент Турецки, старший вице-президент по управлению продуктами в InVision, говорит: «Я обнаружил, что, когда вы начинаете строить свои ежедневные переговоры на принципиальном подходе, а не на битве воли, переговоры становятся намного менее напряженными или личными».

5. Принимайте трудные решения

Хотя будут конфликты, которые вы сможете разрешить с помощью компромисса, который сделает всех более или менее счастливыми, также будут ситуации, когда вы не сможете угодить всем сторонам.В этих случаях вам нужно использовать свое понимание своей команды, своих целей и начальства, чтобы найти решение, которое принесет наибольшую пользу, даже если оно связано с затратами. Когда вы оказываетесь в трудном положении и вам нужно уступить той или иной стороне:

• Принимайте решения в соответствии с ценностями компании
• Используйте исторический прецедент, где это уместно
• Храните документацию о проблемах и их последствиях
• Подчеркните положительные стороны решения
• Будьте готовы выслушать опасения и подготовить контрапункты
• Будьте тем, кто сообщит о решении всем затронутым сторонам самостоятельно

Принятие трудных решений намного перевешивает, позволяя проблемам усугубляться.И когда вы можете придумать решение, которое обеспечивает максимальную пользу и демонстрирует, почему оно уместно, вы укрепляете доверие со своими сотрудниками, показывая им, что вы постоянно пытаетесь делать то, что лучше для команды, даже если они этого не делают. люблю само решение.

Не теряйте самообладания

Никто не хочет иметь дело с конфликтом на рабочем месте. Но вы можете настроить себя на успех, хорошо подготовившись и изучив успешные способы разрешения конфликта, когда он появляется перед вами.Никто не знает волшебным образом, как решить каждую проблему на рабочем месте — все дело в намерении, преданности делу и чуткости, которые вы проявляете, когда сталкиваетесь с проблемой, которая имеет значение.

Как управлять конфликтом

В ноябре прошлого года Филипп, 33-летний французский банкир, уехал из Парижа, чтобы встретиться с новым вызовом в Лондоне. Он думал, что новая работа в быстрорастущем британском инвестиционном банке даст ему ценный международный опыт и разовьет некоторые новые навыки. Большая зарплата и премия тоже сыграли вничью.

Год спустя Филипп по-другому смотрит на свой переезд. Когда я встретился с ним на прошлой неделе, он объяснил, что год был катастрофическим, и его работа в опасности, поскольку сотрудники подали официальные жалобы на его стиль управления. Ему было трудно приспособиться к своей новой роли, но он не осознавал, что его стиль создал такой конфликт в его команде.

Филипп чувствовал, что вел себя надлежащим образом, но его коллеги и члены команды чувствовали, что он вел себя непоследовательно, отдавая предпочтение одним членам своей команды и подрывая действия других.Его непосредственный руководитель рекомендовал коучинг, чтобы помочь ему улучшить свои коммуникативные навыки, понять культуру и развить навыки работы с людьми. Филипп согласился на обучение, но был обижен тем, что банк не сделал больше, чтобы подготовить его к его роли, с обучением и надлежащим вводным курсом. По его словам, основная проблема заключается в матричной структуре банка и его ориентации на получение прибыли, что побуждает менеджеров бороться за территорию и ресурсы, а не создавать команды и развивать людей. Короче говоря, банк сознательно создал культуру конфликта, а не сотрудничества.

Конечно, обе стороны правы. Филиппу нужно измениться, но изменится и среда, в которой он работает. Меня часто просят поработать с людьми, находящимися в конфликтной ситуации, но организация редко запрашивает отзывы о том, почему произошел конфликт и что они могут сделать, чтобы предотвратить его. По правде говоря, на организационном уровне мало что делается для смягчения конфликта.

Организационный конфликт становится ключевой проблемой на рабочем месте среди людей, которых я обучаю. Они говорят мне, что не хватает воли и / или навыков, чтобы справиться с конфликтом, и имеют много теорий относительно того, почему он возникает и что происходит, когда он укореняется.Конфликт в команде или отделе может не только стать нежелательным отвлечением, но и быстро распространиться, разрушить отношения, снизить производительность и моральный дух, а в крайних случаях привести к прогулам, саботажу, судебным разбирательствам и даже забастовкам.

Так почему же так много людей сталкиваются с конфликтами на работе? Есть два ключевых фактора.

Во-первых, матричная структура, принятая во многих организациях, привела к нечетким линиям отчетности, усилению конкуренции за ресурсы и внимание и общей путанице, поскольку менеджеры пытаются выработать соответствующий стиль управления.

Во-вторых, глобализация вызвала изменения и реструктуризацию, чтобы предприятия работали более гибко. Наблюдается стремительный рост виртуальных команд, в которых люди из разных слоев общества и разных культур работают в обширных регионах и часовых поясах. Электронная почта и электронное общение — наиболее практичные способы связи, но они могут быть анонимными и привести к недопониманию.

Помимо стилей матричного управления и глобализации существует ряд других источников конфликтов, в том числе:

• Различные культуры и предположения
• Разные ценности, мнения и убеждения
• Недостаточная чувствительность к расе, полу, возрасту, классу, образованию и способностям
• Плохие навыки работы с людьми, особенно коммуникативные
• Неустойчивые, быстро меняющиеся рабочие места
• Ограничения на ресурсы, физические и психологические

Итак, как можно управлять конфликтом? Как менеджеры могут гарантировать, что это не выйдет из-под контроля? Согласно Инструменту управления конфликтами Томаса-Килмана, существует пять ключевых стилей управления конфликтами:

• Принуждение — использование ваших официальных полномочий или полномочий для удовлетворения ваших опасений без учета опасений другой стороны
• Приспособление — позволяя другой стороне удовлетворить свои проблемы, не обращая внимания на свои собственные
• Избегать — не обращать внимания на конфликт и не предпринимать никаких действий для его разрешения
• Компромисс — попытка разрешить конфликт путем определения решения, которое частично удовлетворяет обе стороны, но полностью не удовлетворяет ни одну из сторон
• Сотрудничество — сотрудничество с другой стороной, чтобы понять ее проблемы и попытаться найти взаимоприемлемое решение

Другой способ взглянуть на конфликт — определить относительную важность вопроса и рассмотреть степень, в которой на карту поставлены приоритеты, принципы, отношения или ценности.Власть также является важным вопросом — насколько вы обладаете властью по отношению к другому человеку?

Как правило, я предлагаю сотрудничество — это способ решения важных вопросов, хотя иногда может быть уместным принуждение, если не хватает времени. Для умеренно важных вопросов компромисс может привести к быстрому решению, но он не удовлетворяет ни одну из сторон и не способствует инновациям, поэтому сотрудничество, вероятно, лучше. Приспособление — лучший подход к неважным вопросам, поскольку он приводит к быстрому разрешению без обострения отношений.

И давайте не будем забывать, что у конфликта есть положительная сторона: он может способствовать сотрудничеству, повышать производительность, способствовать творчеству и инновациям и укреплять отношения. Как писал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому, », «все компании, добившиеся успеха, имели склонность к интенсивному диалогу. Такие фразы, как «громкие дебаты», «горячие дискуссии» и «здоровый конфликт» наполняли статьи и стенограммы всех компаний ». Чем более опытны менеджеры в управлении различиями и изменениями, не создавая конфликтов и не участвуя в них, тем более успешными станут их команды и компании.

Вы застряли в конфликте на работе? Каковы корни этого конфликта? Считаете ли вы, что вы, ваш руководитель или ваши коллеги эффективно справляетесь с этим? Если нет, каковы ваши предложения?

Прочитать все сообщения Джилла Коркиндейла из Лондона.

ПОДРОБНЕЕ ОБ УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ:
Managing Conflict (Мягкая обложка)
Разделитесь, вы проиграете: Управление конфликтом внутри рядов (статья о переговорах)
Harvard Business Review о переговорах и разрешении конфликтов (Мягкая обложка)
Leading Through Conflict: How Successful Leaders Преобразование различий в возможности (твердый переплет)

9 советов для HR по управлению конфликтами на рабочем месте

Дилинг с конфликтом на рабочем месте неизбежен.Умение распознавать конфликт между сотрудниками, понять его природу и использовать методы для Быстрое и справедливое разрешение конфликтов — важнейший навык для менеджеров и лидеров.

Как менеджер или специалист по персоналу, разрешение конфликта между командами и сотрудниками может спасти компанию от суматохи.

Эти девять советов и приемов помогут разрешить конфликт на работе, независимо от того, небольшие разногласия или серьезные взрывы.

Наша онлайн-библиотека обучения предлагает множество видеороликов о том, как лучше понять причины конфликтов, определить курс действий и продемонстрировать навыки, необходимые для реализации вашего плана разрешения конфликтов. Просмотрите один из наших видеороликов о деэскалации конфликта:

1. Развитие эмоционального интеллекта

Как лидер, наличие эмоционального интеллекта имеет большое значение с точки зрения понимания и интерпретация ваших собственных чувств, а также чувств ваших сотрудников.

Этот навык разделен на четыре категории: самосознание, самоуправление, социальная осведомленность и управление отношениями. Первый столп — самосознание — помогает обрести понимание и уверенность, а также обеспечивает основу для крепких отношений. Далее, самоуправление — это когда вы учитесь контролировать свои эмоции на работе. Затем это укрепляет социальную осведомленность, научившись признавать эмоции других и развивая сочувствие к ситуациям ваших сотрудников. Наконец, управление отношениями будет заключаться в том, как вы вдохновляете других и развиваете их, чтобы вырабатывать собственный эмоциональный интеллект.

Чтобы глубже погрузиться в тему EQ, прочтите нашу электронную книгу «Практическое EQ: руководство по развитию вашего эмоционального интеллекта».

2. Согласие, чтобы не согласиться

Если вы менеджер или руководитель, вы можете создать командную культуру, в которой разногласия — это нормально, их можно ценить, поощрять и ожидать.

Поскольку у всех нас разные мнения, разногласия возникают естественным образом на работе. Каждое мнение имеет значение, поэтому разногласия следует разрешать профессионально и справедливо.

Обучайте сотрудников уважительно и конструктивно не соглашаться и уменьшать разногласия между сотрудниками.

3. Обращайте внимание на конфликт, который остается недосказанным

Иногда, разногласия не обсуждаются. Например, новый сотрудник вряд ли сразу говорить о чем-то, с чем он или она не согласен. Как менеджер вы необходимо построить доверительные отношения с вашими непосредственными подчиненными и быть активной частью команда.

Вы нужно читать знаки. Вы можете увидеть негативный язык тела на встрече или во время разговора, например, закатывание глаз, быстрая вспышка отвращения на лице или недоверие, наклонившись, чтобы сделать комментарий человеку, сидящему рядом их, или даже тихое (или не очень тихое) фырканье.

Be предупреждать о любых негативных высказываниях, саркастических комментариях или колкостях. Также будьте начеку за любое противодействие действиям сотрудников. Вы можете заметить членов своей команды выходят друг на друга, а затем останавливаются, когда вы подходите.

4. Взгляните на вещи с точки зрения другого человека

Звучит очевидно, но все же нужно сказать. Точки зрения других людей так же важны для них, как и ваша для вас.

Мы часто настолько сосредоточены на нашей собственной версии того, что должно быть, что мы упускаем из виду, как другие могут об этом подумать.

Погрузочно-разгрузочные работы конфликт на работе требует рассмотрения других точек зрения и понимания что же такого привлекательного в этих позициях по сравнению с вашей?

На тренировку ваших сотрудников, чтобы поставить себя на место других, используйте эти вопросы, чтобы размышлять о:

• Когда-то кто-то раньше в чем-то меня обвиняли, но могу ли я разделить мою сторону? Как это заставило меня Чувствовать?
• Этот человек уже чувствовать себя виноватым из-за того, что произошло? Как бы они себя чувствовали, если бы я вставил свои два центов?
• Знал ли этот человек, что они ошибались?

Имея сотрудники считают, что эти вопросы помогут им не торопиться с выводами и предотвратить ненужные конфликты.

5. Говорите только за себя

Это одно дело понимать других. Другое дело предполагать, что вы знаете их положение, и занять эту позицию для них.

Ваш менеджеры добьются лучших результатов, если вы позволите своим людям говорить за себя, и вы выступаете в роли фасилитатора, чтобы обеспечить продуктивность обсуждения.

6. Оцените ситуацию перед разговором

Если есть ситуация с сотрудником, который часто пропускает работу без замечать, не участвовать во встречах или иметь личностные конфликты между коллеги, свяжитесь с другими членами вашей команды, чтобы узнать, были ли предыдущие проблемы с этим сотрудником или если это впервые.

Отзыв политики компании, чтобы выяснить, не было ли неправильного толкования правил. Возможно, у вашего сотрудника есть проблема дома, поэтому подключите Возвращаясь к эмоциональному интеллекту, важно относиться к ним с пониманием.

Подготовка себя или своих менеджеров к трудному разговору может помочь лучше понять, что пошло не так и почему.

7. Не возражайте по электронной почте

Хотя многие из нас любят высказывать свое мнение по электронной почте не является хорошей средой для разрешения конфликтов.Даже если ты хороший писатель, слишком сложно передать все, что нужно сказать, со скоростью 40 слов в минуту.

Это слишком сложно включать какие-либо эмоциональные нюансы. То, что вы хотели сказать, легко может быть неправильно истолкованные или неправильно понятые.

Также, электронные письма навсегда. Их нельзя отменить. Легко написать что-нибудь, когда вы загорелись, а потом пожалеете об этом.

Поезд ваших сотрудников, что, если они хотят сообщить кому-то что-то неприятное, они должны пойти к ним лично, позвонить им по телефону или спросить, свободны ли они в видеочат.Это будет гораздо более продуктивное общение. Принимая заметки прекрасны, но они не должны полагаться только на то, что они написали разобраться с конфликтом.

8. Слушайте, затем говорите

Как выразился Стивен Кови в своих «7 привычках высокоэффективных людей»: «Сначала стремитесь понять, а затем быть понятым».

ср знать, что мы считаем правильным. Итак, мы всегда хотим сначала поговорить, чтобы убедить другие. Когда обе стороны подходят к этому так, тогда никто не слушает.

Активное слушание — один из самых основных методов управления конфликтами на рабочем месте, поэтому это особенно важный навык для обучения и обучения других.

9. Нет проблем, слишком мало

Когда вы и ваши менеджеры контролируете множество сотрудников, вы могут не осознавать конфликты, с которыми потенциально могут столкнуться ваши сотрудники. Иногда сотрудники считают, что их проблема — это то, от чего они должны просто отмахнуться и что это доставит неудобства персоналу отдела кадров или их руководителю.

Ситуация, которая вас не беспокоит, может сильно повлиять на другого сотрудника и препятствуют их повседневной работе. Вот почему менеджмент и HR должны создать безопасную среду для своих сотрудников, чтобы они могли высказывать свои опасения и мнения.

Обучение сотрудников разрешению конфликтов может значительно повысить эффективность и вовлеченность ваших команд. Если вы ищете современное обучение по soft skills, таким как управление и разрешение конфликтов, обязательно ознакомьтесь с тем, что может предложить наша онлайн-библиотека обучения сотрудников .

Вот предварительный просмотр «Продуктивного разрешения конфликтов», чтобы вы могли быстро понять, на что похож наш онлайн-видео-тренинг:

Дополнительную информацию о развитии навыков межличностного общения ваших сотрудников с помощью онлайн-контента можно найти в нашей электронной книге.

Руководство по управлению конфликтами на рабочем месте

---

Обновлено 16 января 2019 г. — Джини Бекири

Конфликт на рабочем месте кажется неизбежным, поскольку 85% сотрудников в США так или иначе сталкиваются с конфликтами.Это серьезная проблема, которую необходимо решить руководству, поскольку конфликт может привести к снижению производительности, увеличению текучести кадров, увеличению количества прогулов и многим другим негативным последствиям.

Однако многие менеджеры беспокоятся о разрешении конфликта и стараются его избежать, но конфликт редко разрешается сам по себе.

Чтобы быть лидером, вы должны уладить конфликт — вы должны распознать его, понять его причину и быстро разрешить его.В этой статье мы обсудили способы управления конфликтами на рабочем месте.

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это умение, которое заключается в дипломатическом и конструктивном урегулировании конфликтов. Цель состоит в том, чтобы добиться положительного результата от разногласий, который уважает желания и потребности каждого и улучшает отношения.

Управляя конфликтами, вы можете укрепить отношения и дать людям возможность работать вместе лучше, чем когда-либо.

Распространенные причины конфликтов на рабочем месте

Конфликт на рабочем месте может происходить по-разному: между коллегами, между целыми отделами, между руководителями и их подчиненными и т. Д. Некоторые из них непродолжительны, а другие имеют глубокие корни.

Причины этих конфликтов редко бывают простыми, и маловероятно, что это вина только одного человека, но понимание причины жизненно важно для принятия решения о том, как эффективно справиться с проблемой и предотвратить ее повторение.

---

Распространенные причины конфликтов на рабочем месте

Отсутствие направленного лидерства — Когда члены команды не знают, к кому обратиться за указанием или разъяснением своей миссии, это может расстраивать и сбивать с толку.

Разные стили работы — Люди могут иметь разные ожидания в отношении того, как должны работать другие сотрудники — они обычно хотят, чтобы другие работали так же, как их собственный стиль работы.Если стиль работы отличается от этих ожиданий, это может вызвать разочарование и отложить реализацию проекта.

Сосредоточение внимания на неправильных результатах — Это приводит к плохому ощущению направления, так как члены команды не понимают, на что им следует направить свою энергию и где им следует сосредоточить свои навыки для достижения наилучшего возможного результата. Измерение неверных показателей или неверных результатов может либо привести команду к ложноположительным предлогам, либо может преуменьшить эффективность их стратегии.

Неопределенные рабочие роли — Неопределенные рабочие роли могут вызвать множество проблем, например неправильное делегирование и наступление на ноги коллегам.

Плохой процесс приема на работу — Процесс найма проверяет каждого кандидата на предмет основных навыков, но часто не учитываются некоторые, возможно, более важные навыки, которые бесценны для совместной работы команды, такие как навыки работы с людьми, эмоциональный интеллект, способность терпеливо работа с другими и самосознание.

Разные личности — Люди имеют разное происхождение, и отсутствие понимания или принятия со стороны сотрудников может создавать барьеры между людьми.

Нет общественного строительства — Общественное строительство, хотя его часто можно упустить из виду, жизненно важно для успеха командообразования, роста и достижений. Построение сообщества выходит за рамки создания места для встреч команды, это скорее сложный набор из нескольких переменных на рабочем месте, включая нематериальные навыки каждого человека, прецеденты, установленные предыдущими проектами, и справедливое и понимающее отношение к каждому члену команды.

Плохое общение и недопонимание — Конфликт может быть вызван:

• Недостаток информации
• Плохая информация
• Неправильная информация
• Получение информации и неуверенность в том, что с ней делать

Связь должна быть ясной, сжатой, точной и своевременной, чтобы уменьшить количество и серьезность конфликтов.

Курсы повышения квалификации

Ускорьте свою карьеру с отмеченными наградами курсами и реалистичной практикой.

Изучить курсы

Доступность ресурсов — Сотрудникам может быть неудобно запрашивать ресурсы, что может вызвать у них разочарование в отношении руководства, а те, кому не требуется такая поддержка, могут быть раздражены этими сотрудниками.

Неадекватное обучение нового персонала — Когда новый персонал не обучен должным образом, он может страдать от недостатка внимания, незаинтересованности в продвижении проектов компании, несоответствий в делегировании заданий и пробелов в общении с сотрудниками.

Уровень поддержки — После очень стрессовых ситуаций, таких как рассмотрение жалобы от разгневанного клиента, сотрудники будут чувствовать себя более негативно по отношению к компании, если они не смогут получить эмоциональную поддержку, и они будут полагать, что компания не заботится о них.

Плохая рабочая среда — Плохая рабочая среда может изменить поведение, и люди более склонны нацеливать свои эмоции на человека, а не на комнату.

Запугивание / дискриминация / домогательство — Плохое обращение с другими людьми из-за их убеждений, инвалидности и т. Д. Является незаконным. Это может привести к дорогостоящим и трудным для решения конфликтам, а также к ухудшению репутации вашей компании.

---

Видео: Почему на работе так много конфликтов и как их разрешить

Различные типы управления конфликтами

Есть два основных способа управления конфликтами:

• Меры профилактики
• Разрешение конфликтов

Управление конфликтами: превентивные меры

Превентивные меры — это когда вы пытаетесь в первую очередь предотвратить возникновение конфликтов, поскольку вмешательство может занять много времени и потребовать много ресурсов.Существует несколько типов превентивных мер, которые могут снизить риск конфликтов:

• Проведите оценку риска конфликта — Найдите области потенциального конфликта и вмешайтесь до того, как произойдет какой-либо конфликт. Поймите естественную напряженность на рабочем месте, наблюдая за поведением и разработайте способы ее уменьшения, например, если вы знаете, что отдел маркетинга не любит отдел кадров, тогда постарайтесь построить между ними позитивные отношения.
• Измените рабочее место — Неправильная планировка рабочего места может вызвать стресс и враждебность, например, шумный и / или жаркий офис, поэтому переставьте рабочее место, чтобы уменьшить эти проблемы.
• Поощряйте открытость — Создайте среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя комфортно, регулярно запрашивая отзывы у сотрудников. Если вы создаете среду, в которой сотрудники чувствуют, что безопасно делиться с вами своим мнением, конфликтных ситуаций может не возникнуть.
• Определите рабочие роли — Убедитесь, что должностные роли всех сотрудников ясны, и ознакомьтесь с этой информацией на индивидуальных встречах.
• Изменения должностных ролей — Если вы поняли, что между разными ролями существует много совпадений, измените рабочие роли и обсудите это с вовлеченным персоналом, чтобы убедиться, что это им подходит.
• Обучите персонал — Обеспечьте сотрудников обучением, необходимым для их роли, и обеспечьте им обучение равноправию и разнообразию, чтобы помочь им работать дружелюбно с другими.
• Установите ожидания в отношении поведения — Вы должны четко указать, какое поведение приемлемо и неприемлемо на рабочем месте. Разработайте политику разрешения конфликтов, в которой четко указывается, что компания категорически против оскорбительного поведения. При внедрении этой политики персоналу будет удобнее выражать озабоченность до того, как она обострится.

Управление конфликтами: разрешение конфликтов

Разрешение конфликтов может потребоваться, поскольку конфликты все еще могут возникать, несмотря на превентивные меры.Если конфликт все-таки возник, есть разные способы его разрешения:

Неформальная дискуссия — Во многих конфликтах неформальная стадия является первым шагом, потому что многие споры можно разрешить, просто поговорив друг с другом.

• Назначьте встречу, чтобы вы могли поговорить с участниками без перерыва.
• Выберите подходящее время для этой встречи — важно предотвратить продолжение конфликта, поскольку он может быстро обостриться, но если это произойдет слишком быстро, не позволяя участникам остыть, их эмоции могут усилиться, что, как следствие, может привести к эскалации.Все стороны должны быть готовы спокойно решать проблемы.
• Установите некоторые основные правила в начале встречи, например, поощряйте их внимательно слушать и уделять все внимание собеседнику, не прерывая его и т. Д.
• Каждый человек должен выражать свои чувства и опасения. Однако следует сосредоточиться на событиях и поведении, а не на характерах людей, например, вместо того, чтобы говорить: «Я расстроен, потому что вы всегда делегируете работу мне, потому что вы такой ленивый», сотрудник должен сосредоточиться на конкретном событие: «Я расстроен, потому что в понедельник и среду вы поручили мне работу… «
• Для всеобщего понимания, включая ваше собственное, перефразируйте сказанное каждым человеком, например: «Позвольте мне убедиться, что я понимаю. Вы расстроены … потому что …»
• Это может помочь воодушевить всех оставить в стороне свои разногласия и найти точки соприкосновения, например, желание помочь компании добиться успеха.
• Решение должно быть совместным между сторонами — они должны согласиться с ним, и затем вы можете помочь определить их следующие шаги и попросить менеджеров следить за этим.

Помните, что вы здесь только для того, чтобы давать указания — вы должны оставаться беспристрастными и не принимать чью-то сторону. Вы здесь, чтобы помочь сотрудникам решить их проблемы. Возможно, вам придется направить разговор и заставить их вернуться к реальной проблеме, если они будут зациклены на своем мнении друг о друге.

Курсы повышения квалификации

Ускорьте свою карьеру с отмеченными наградами курсами и реалистичной практикой.

Изучить курсы

Если ситуацию невозможно разрешить изнутри, вам может потребоваться внешняя помощь:

Посредничество — Состоит из обученного посредника, который разговаривает с участниками для решения проблемы. Посредники побуждают людей спокойно говорить и слушать друг друга. Они направляют стороны к достижению решения, которое: приемлемо для всех, восстанавливает отношения и возвращает работу в нужное русло.

Согласительная процедура — Это похоже на посредничество, но посредник выскажет свое собственное мнение по этому вопросу. Таким образом, посредник облегчает общение и направляет стороны к соглашению, но окончательное решение о соглашении по урегулированию все еще остается за сторонами.

Арбитраж — Арбитраж является наиболее формальным вариантом, когда доказательства для обеих сторон передаются арбитру.Арбитр рассматривает доказательства, принимает окончательное решение и налагает юридически обязательное урегулирование.

Общие советы по управлению конфликтами на рабочем месте

Примите конфликт — Действуйте быстро, когда возникает конфликт, поскольку негатив может быстро распространиться по компании, затрагивая даже тех, кто не вовлечен напрямую.

Поощряйте сотрудников приближаться к вам — О конфликтах вам могут не сообщать, если сотрудники не чувствуют себя комфортно при приближении к вам или думают, что к ним не будут относиться серьезно.Поощряйте своих сотрудников разговаривать с вами, когда им нужно.

Сохраняйте спокойствие и все под контролем — Иногда конфликт может шокировать вас, но не становитесь агрессивным, потому что вам нужно подавать пример остальным сотрудникам.

Обучение посредничеству — Будет полезно, если вы или другой менеджер пройдете обучение, чтобы стать посредником.

Сопротивляйтесь осуждению — Вы должны атаковать проблему, а не человека, вы должны быть непредвзятыми и проявлять осторожность, принимая чью-либо сторону, прежде чем выслушивать все подробности, поскольку это может вызвать чувство изоляции и смущение у сотрудников.

Практикуйте активное слушание — Это важно для разрешения конфликтов.

Поддерживать различия — Продвигать позитивную культуру на рабочем месте, направленную на разные взгляды, образ жизни и т. Д. Люди увидят, что принятие — это цель, а дискриминационное поведение неприемлемо.

Признавайте конфликт как возможность — В каждом конфликте есть потенциал для обучения, когда есть разногласия, есть потенциал для роста и развития.Правильное рассмотрение различных точек зрения может привести к творчеству и инновациям.

Фактор WIIFM — Вам необходимо понять позицию каждого «Что в этом для меня?» (WIIFM), чтобы понять их мотивацию. Подумайте о том, что больше всего волнует сотрудников, что может повлиять на них лично и что они могут потерять / получить. Когда вы узнаете, что мотивирует ваших сотрудников, вы лучше поймете тактику, которая поможет разрешить их конфликты.

---

Как лидер, вы никогда не должны позволять своим опасениям мешать разрешению конфликта.Помните, что каждый конфликт дает шанс на обучение и рост, поэтому используйте каждый спор, чтобы улучшить рабочее место и создать лучшую рабочую среду для персонала.

6 примеров для рабочего места [Обновлено в 2021 году]

Что такое управление конфликтами?

Рабочие тратят почти три часа в неделю на разрешение конфликтов, и почти половина всех сотрудников либо видели, либо сталкивались с конфликтами на рабочем месте.Один из лучших способов использовать это для компаний — эффективное управление конфликтами.

Управление конфликтами относится к активной практике разрешения конфликтов, чтобы они не перерастали в разногласия. Цель состоит в том, чтобы разные стороны могли сотрудничать и преодолевать трудности таким образом, чтобы каждая чувствовала себя услышанной и понятой. Опытные менеджеры могут научиться совершенствовать навыки и стратегии разрешения конфликтов, чтобы получить максимальную отдачу от конфликтов.

Как улаживать конфликты на работе

Вот несколько советов, которые помогут вам справиться с конфликтом:

• Примите немедленные меры : Урегулирование конфликтов как можно скорее снижает напряжение и защищает других сотрудников от разногласий.Многие недопонимания разрешаются путем простого и прозрачного обсуждения.
• Положительно сформулируйте дискуссию : Ссылаясь на встречи как на «разрешение конфликта», вы можете создать ненужную напряженность. Вместо этого представьте встречу с сотрудниками как «мозговой штурм» или «сеанс чата» или просто скажите, что вы хотите узнать мнение по этому поводу.
• Сосредоточьтесь на проблеме, а не на человеке : Поощряйте стороны избегать личных нападок и сосредотачиваться на решении проблем.
• Практикуйте активное слушание : Активное слушание заключается в том, чтобы слушать каждого говорящего и пытаться понять их сообщение без перерыва. Лучший способ добиться этого — задавать открытые вопросы, которые побуждают стороны говорить, вместо того, чтобы задавать вопросы, которые дают ответ «да» или «нет». Если обсуждение становится жарким, попросите каждую сторону пояснить, как ситуация повлияла на рабочие процессы или что им нужно для выполнения своей работы. Перескажите услышанное своими словами.Затем спросите мнения и добейтесь консенсуса по решению.

Шесть примеров эффективного управления конфликтами

Ниже приведены некоторые примеры конфликтов на рабочем месте и шаги, которые руководитель может предпринять для их разрешения.

Конфликты, связанные с задачами

Это ситуация, которая возникает в командах, когда кто-то опаздывает с информацией, необходимой другому члену команды для завершения своей части проекта. Когда это частое явление, задерживаемый член команды может чувствовать себя обиженным, и может возникнуть ситуация.

Один из способов решить эту проблему — убедиться, что обе стороны знают, как они несут ответственность за свои роли и обязанности. Уточните процессы, которые они используют для выполнения своих задач, чтобы лучше понять, как рабочие процессы могут обеспечить лучшую синхронизацию.

Конфликт со стилем руководства менеджера

Иногда, несмотря на самые лучшие намерения, менеджеры и их сотрудники могут конфликтовать. Например, менеджер с личностью типа А ставит перед сотрудником амбициозные цели, непреднамеренно подавляя их.Или у менеджера есть невмешательский стиль управления, а сотруднику нужны дополнительные указания.

Четко сформулируйте руководящие принципы и убедитесь, что стороны понимают, что цель обсуждения состоит в совместной работе над конкретными решениями.

Например, если сотрудник перегружен своими обязанностями, попросите его подготовить таблицу задач с предполагаемыми сроками. Менеджеры могут захотеть встретиться с сотрудником на еженедельных встречах один на один. Таким образом, и непосредственный подчиненный, и менеджер могут вместе анализировать рабочую нагрузку и работать над решениями для оптимизации конкретных обязанностей или распределения их между другими товарищами по команде.Важно, чтобы обсуждения продолжались и были открытыми, чтобы сотрудники и менеджеры лучше научились работать вместе.

Подробнее: 8 типов стилей управления

Конфликты с покупателями

Отношения с клиентами имеют решающее значение, поэтому первый шаг — предложить клиенту возможность выразить то, что он чувствует, и использовать чуткие заявления, чтобы показать вам заботу. Всегда берите на себя ответственность за любые ошибки, допущенные компанией, и спрашивайте клиента, как вы можете решить проблему за них.Менеджеры, которые могут предложить возврат денег, скидки или другие жесты, могут смягчить разочарование. Однако лучше заранее знать, сколько вы готовы заплатить, чтобы клиент остался доволен.

Конфликты при проверке производительности

Работайте один на один с сотрудником, чтобы создать план с конкретными шагами действий и сроками для повышения их производительности. Поощряйте сотрудников высказывать свое мнение при постановке целей, чтобы повысить их приверженность.

Столкновение личностей

Все люди разные, и бывают моменты, когда особенно тяжело работать с людьми со сложным или неприятным характером.В большинстве ситуаций один несоответствующий или трудный инцидент — это не сумма человеческих качеств и требует сочувствия и сочувствия. Когда личности сталкиваются на рабочем месте, один из лучших способов разрешения конфликта — это быстро и неформально разобраться в ситуации и уладить ее до того, как она разразится.

Дискриминация

Дискриминация — один из наиболее серьезных примеров трудового конфликта. Практически во всех случаях человеческие ресурсы должны вмешиваться в ситуацию. В 2018 году в США было подано более 76000 обвинений в дискриминации на рабочем месте.Когда возникает претензия, одним из первых шагов, которые необходимо предпринять менеджерам и компании в целом, является явное подчеркивание ценности разнообразия и толерантности. Затем менеджеры должны внимательно выслушать пострадавшего сотрудника, не отвлекаясь и не путаться, начать обсуждение проблемы и установить измеримые цели, чтобы искоренить такое поведение.

Часто задаваемые вопросы об управлении конфликтами

Что такое навыки разрешения конфликтов?

Некоторые важные навыки разрешения конфликтов включают:

• Связь : Четкое и точное общение необходимо для того, чтобы участники чувствовали себя услышанными.Это также помогает гарантировать, что все стороны точно знают, что ожидается в будущем.
• Эмоциональный интеллект : Понимание своих чувств и чувств других очень важно для предотвращения, сведения к минимуму и разрешения конфликтов.
• Сочувствие : Увидеть точку зрения другого человека может уменьшить негодование и упрямство, а также способствовать инновациям и обучению.
• Решение проблем : Хорошие специалисты по решению проблем слушают и находят решения, которые помогают различным сторонам прийти к согласию и сотрудничать.

Как улучшить навыки управления конфликтами?

Вот несколько советов, которые помогут вам улучшить свои навыки управления конфликтами:

• Практикуйте активное слушание . Слушайте, не перебивая, и задавайте вдумчивые открытые вопросы, чтобы лучше понять точку зрения другого человека.
• Смотрите в глаза, когда говорите . Будьте ясны и лаконичны, когда пишете или говорите. Следите за языком своего тела и обращайте внимание на язык тела других людей.Возможно, вы даже захотите попросить коллегу, которому вы доверяете, дать честный отзыв, чтобы узнать, есть ли какие-либо области, в которых вы могли бы улучшить свои коммуникативные привычки.
• Сохраняйте позитивный настрой . Контроль над своей эмоциональной реакцией и поддержание позитивного отношения могут помочь вам сохранять спокойствие и продуктивность в обсуждениях.
• Работа для достижения результата . Конфликт разрешается только тогда, когда стороны появляются с согласованным планом и набором действий. Продолжайте дискуссии, склоняющиеся к достижению этой цели, и напишите шаги к действию.Убедитесь, что все стороны согласны и понимают, как двигаться дальше.

4 способа, которыми лидеры могут эффективно управлять конфликтами сотрудников

Разрешение конфликтов — это повседневное явление на работе, которое может либо поднять, либо подорвать импульс для лидера, команды или всей организации. Рабочее место может стать токсичной средой, когда лидеры позволяют конфликту разгораться, а не противостоять ему лицом к лицу. Управление конфликтом может быть сложной задачей, особенно если вы не знакомы с более крупной экосистемой, в которой работает конкретный человек или подразделение, создающее конфликт, и то, как усилия по разрешению конфликта будут отражаться во всей этой экосистеме.Рабочее место наполнено таким количеством одновременных повесток дня, что вы никогда не знаете, какие из них могут быть затронуты, если вы разрешаете конфликт исключительно ради выгоды и продвижения своей собственной.

Лидеры должны действовать ответственно, чтобы их уважали. Лидерство — это не соревнование за популярность; это серьезная ответственность, которая в первую очередь включает развитие и управление всем потенциалом людей, команд и организации в целом. Важной частью процесса развития потенциала является знание того, как увидеть конфликт и когда воспользоваться возможностью внутри конфликта, прежде чем здоровое напряжение превратится в чрезмерно разрушительный хаос.

Многие лидеры предпочли бы избегать напряжения, чтобы создать видимость гармонии. Чего они не понимают, так это того, что, избегая напряженности в совокупности, они бессознательно создают разрозненность и внутренние разногласия среди сотрудников. От лидера следует ожидать нейтрализации или минимизации конфликта, не позволяя ему разрастаться и разрастаться.

К сожалению, в своих попытках сохранить мир на работе лидеры часто создают искусственную, ненадежную среду. Это то, что происходит, когда вы больше беспокоитесь о том, чтобы понравиться вам, избежать негативной репутации или оказаться в ситуации, которая может выявить ваши уязвимые места в руководстве.

Как я узнал, есть люди, с которыми можно работать через конфликт, а другие слишком гордятся, слишком боятся быть уязвимыми или просто слишком подавлены собственной неуверенностью, чтобы признать напряжение — не говоря уже о том, чтобы работать над ним. Вот четыре способа разрешения конфликтов на работе, которые помогут вам создать и поддерживать динамику на рабочем месте, заинтересованность сотрудников и здоровые результаты.

1. Правильное время

Люди часто создают ненужные конфликты.Лидеры, которые избегают конфликта любой ценой, позже пожалеют об этом. Когда дело доходит до управления конфликтом, время — это все, и лучшее время для принятия мер — это когда есть веские доказательства / доказательства того, что у сотрудника есть послужной список правонарушений, которые негативно влияют на производительность других.

Если все вокруг знают, что с этим нужно разбираться, и вы все еще ждете, чтобы действовать, вы теряете уважение своих коллег и тех, кого вы возглавляете. Лидерство заключается в том, чтобы действовать и решать проблемы, пока еще не поздно.Если вы будете слишком долго ждать во время бедствий, окружающие начнут принимать решения, которые вы не решались принимать, и вы потеряете импульс как лидер. Когда другие видят, что вы недостаточно зрелый лидер, чтобы действовать, это подвергает риску вашу репутацию лидера.

То, как вы справляетесь с невзгодами, может сломать или сломать вас, но больше всего оно в конечном итоге раскроет вас. Пройдите тест на интуитивную прозорливость на рабочем месте, чтобы определить свою способность видеть потенциальный конфликт и определять возможности в нем.

2. Знай свои границы

Конфликт может стать чем-то более сложным и неуправляемым, если вы не знаете ограничений и границ своих сотрудников. Все работают с конфликтами по-разному, поэтому вы должны знать риски и выгоды разрешения конфликтов в пределах границ каждого из ваших сотрудников.

Помогите другим узнать, когда они склонны переходить черту, путем внимательного наблюдения; выявлять поведенческие тенденции, которые, кажется, вызывают определенное отношение, провоцируют изменение мышления или демонстрируют недостаток самосознания.Этого можно достичь с помощью последовательных сеансов коучинга, на которых вы можете начать устанавливать приоритеты и укреплять ожидания производительности для каждого из ваших сотрудников. Это не только позволит вам определить границы конфликта, но, что еще более важно, установить стандарты, которые помогут предотвратить возникновение конфликта.

Лидеры, которые активно участвуют в коучинге и знакомятся с членами своей команды, обнаруживают, что сталкиваются с гораздо меньшими конфликтами. Новое рабочее место представляет собой растущее разнообразие людей, которыми мы руководим; вы должны узнать, кто они, если хотите понять, как они повлияют на экосистему, которую вы пытаетесь создать.

3. Уважайте различия

Вместо того, чтобы навязывать свое влияние, иерархию или ранг, уважайте уникальные различия в людях и учитесь смотреть на вещи с разных точек зрения, чтобы вы могли лучше понять, как избежать конфликтов в будущем. Разрешение конфликтов редко бывает черно-белым. Фактически, в наши дни появляется все больше и больше серых зон, поскольку рабочее место становится более разнообразным с точки зрения поколений и культур, чем когда-либо прежде.

Помимо понимания того, как можно было избежать конфликта, уважение различий в людях может помочь вам лучше понять, как управлять конфликтом с людьми в целом (и их границами, как указано в пункте 2).

Здравый смысл подсказывает нам, что нам удобнее иметь дело с теми, кому мы доверяем и к которым мы естественно тяготеем. Как руководители, мы должны видеть, что каждый сотрудник представляет собой уникальную возможность для профессионального роста и развития. Посмотрим правде в глаза, бизнес — это человеческий интеллект, и пока мы не примем этот факт, мы будем продолжать бессознательно создавать напряженность в отношениях с теми сотрудниками, с которыми нам некомфортно, и недооценивать их вклад в этот процесс.

4.Противостоять напряжению

Лидерство часто заключается в том, чтобы делать то, что не нравится большинству других людей. Разрешение конфликтов — одна из таких вещей, но, как лидеры, мы должны бороться с напряжением в лоб. Не ждите, а скорее активируйте свое лидерство, чтобы разрешить конфликт, прежде чем обстоятельства заставят вас действовать.

Конфликт может вызвать такое эмоциональное состояние, которое затрудняет управление. Таким образом, мы должны противостоять, а не позволять этому гноиться, потому что мы не смогли справиться с невзгодами, когда они впервые стали очевидными.Бедствия очень велики, когда это все, что вы видите. Но это очень мало в присутствии всего, что вас окружает.

Восприятие не всегда является реальностью, и часто мы не сталкиваемся с наиболее очевидной ситуацией перед нами, потому что позволяем другим точкам зрения искажать то, что мы считаем правдой. Самые эффективные лидеры обладают самосознанием и мудростью, чтобы противостоять и рассеивать напряжение. Разрешение конфликтов во многом похоже на любую другую форму невзгод. Вы либо действуете, либо нет.Сколько раз ваше чутье подсказывало вам действовать, когда имеешь дело с невзгодами, но вместо этого вы ждали, пока окружающие не пойдут на рассчитанный риск, на который вы не решались пойти сами?

Лидерство — это предвидение неожиданного. Не усложняйте дело. Достаточно доверяйте себе, чтобы действовать.

Разрешение конфликтов — это возможность увидеть возможности, которых не видят другие. Когда вы решаете конфликты через призму возможностей, конфликт может быть здоровым средством роста вашего бизнеса и профессионального роста для всех вовлеченных людей.Эффективные лидеры знают, что самые настоящие отношения со своими сотрудниками, клиентами и внешними партнерами не начинаются по-настоящему, пока они не испытают некоторую форму напряжения с ними.

Почему? Как вы действительно узнаете кого-то (не говоря уже о себе), пока не испытаете с ним небольшую напряженность? В результате конфликт следует принять и разрешить — не только для решения возможной проблемы или обнаружения возможности, — а как момент, чтобы узнать о своей собственной лидерской зрелости, когда вы ведете других через неблагоприятные обстоятельства.