Задачи стратегического менеджмента: Цели и задачи стратегического управления

Автор: | 21.04.2021

Содержание

Цели и задачи стратегического управления

На сегодня нет единственно правильного обозначения понятия стратегического менеджмента. Чаще всего его определяют как процесс налаживания взаимодействия компании с ее окружением, запросами потребителей через определенные цели. Он также выражается в достижении необходимых результатов и конкурентных преимуществ с помощью распределения ресурсов и применения эффективного плана действий на длительный срок.

Формально стратегический менеджмент компании — это выбор обоснованного вектора движения к целям развития, повышения конкурентоспособности и достижения прочих целей. Он состоит из двух частей: самих целей, и задач, которые помогают их достигнуть. Одно вытекает из другого и задает тон всем дальнейшим рабочим процессам.

Цели стратегического менеджмента

Цель стратегического менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить компании конкурентоспособность в нестабильных рыночных условиях. Ради ее достижения, в ходе стратегического управления, используют анализ, развитие и контроль организации.

Например, в 2010 году студент Ван Нин создал концепт магазина дешевых товаров. Он открыл его вместе с друзьями и назвал Pop Mart. Через 4 года Ван Нин проанализировал данные продаж и увидел, что 70% всех продаж составляют игрушки. Так магазин сменил специализацию и стал торговать только игрушками. В 2017 году покупатели приобрели на $22 млн только одну игрушку «Molly», а в 2018 — на $73 млн. Сейчас компанию Pop Mart оценивают в $2,5 миллиарда.

Определение целей стратегического менеджмента

Само по себе стратегическое управление должно отвечать на вопросы: какие цели определены в компании, чем является компания сейчас и какой будет в будущем, как добиться поставленных целей?

Стратегический менеджмент состоит из пяти взаимосвязанных процессов:

  • анализа среды
  • определения миссии и целей
  • выбора стратегии
  • определения стратегии
  • оценки и контроля выполнения

Сосредоточимся на вопросе определения миссии и целей компании.

Миссия — это причина, по которой существует компания. Ее определяют в ходе стратегического планирования, она выступает главной стратегией предприятия и на ее основе строят остальную деятельность. Миссия помогает четко определить назначение работы компании и ограничить соблазн высшего менеджмента действовать в свою пользу.

Миссия компании дает ей стабильность, определяет основные принципы работы и придает гибкость. Чтобы выбрать миссию, необходимо точно знать какими будут клиенты компании и какие запросы она способна помочь им удовлетворить. Миссия ложится в основу цели деятельности компании.

Цель деятельности — это состояние компании, которого планируют достичь через определенный отрезок времени. Ее точность и доступность формулировки помогает слаженной работе персонала. Это можно проиллюстрировать историей, которая однажды случилась в NASA. Во время посещения этого управления, президент США Барак Обама встретил в его коридорах уборщика. Обама спросил его: “Чем вы здесь занимаетесь?”, уборщик ответил: “Я запускаю ракеты в космос, сэр”.

Основной целью работы компании является получение прибыли. Но фокусировка на ней мешает руководству выделить свою компанию среди прочих конкурентов на рынке и планировать длительную работу. Кроме того рыночные условия включают внешние условия, отношения компании с клиентами, конкурентами и посредниками, состояние отрасли и возможные риски настоящего и будущего.

Цели стратегического управления предприятием базируются на таких принципах:

  • конкретность и измеримость
  • достижимость и реальность. Слишком амбициозные, как и слишком простые цели могут не поддаваться мотивации, поэтому они должны отвечать профессиональному уровню персонала.
  • конкретные сроки достижения
  • гибкость и возможность корректирования. Особенно важный принцип для изменчивых условий рынка.

Виды целей:

  • краткосрочные. Обычно их определяют на три месяца или год и они относятся к ассортименту товара, продажам, разработкам новых продуктов или услуг и т. п.
  • среднесрочные. Их устанавливают на период от года до трех лет и включают в этот период работу над увеличением мощностей, повышением качества и прочим.
  • долгосрочные. Длятся от трех до десяти лет и включают в себя расширение рынка, изменения на производстве и тому подобное.

Когда определены миссия компании и распределены ее цели, можно приступать к формированию задач по их достижению.

Задачи стратегического управления

В задачи стратегического управления организацией входят:

  • определение сферы деятельности компании и связанной с ней миссии
  • превращение стратегии и миссии в конкретные задачи для работы
  • выполнение стратегического анализа среды для работы компании
  • разработка стратегии для достижения целей
  • оценка выполненных работ и корректировка планов долгосрочного развития компании соответственно последним тенденциям, условиям, идеям и возможностям.

Определение сферы деятельности компании и ее миссии в ней помогает выработать направление для развития и выбрать цели на короткий и длинный период, составить список работ и необходимых мер для достижения целей за отведенное время.

Миссия компании взаимосвязана со всеми пятью задачами и помогает менеджменту не отклоняться от намеченного курса в ходе активной деятельности по достижению целей компании. Стратегия и миссия компании должны превратиться в перечень задач и функций для выполнения персоналом.

Создание и воплощение стратегии требуют от менеджеров вложения времени. Рынок изменчив, поэтому периодически его нужно анализировать, чтобы вовремя скорректировать планы и принять решение по дальнейшему движению. Стратегический анализ — процесс постоянный и никогда не является окончательным.

Одной из основных задач стратегического менеджмента называют эффективное распределение ресурсов. Этот пункт должен учитываться при разработке стратегии для достижения целей, потому что всегда существует риск, что главная из них — увеличение прибыли, не сможет быть достигнута за отведенные сроки в силу разных обстоятельств.

Оценка выполненных работ и корректировка планов стоят одновременно в конце и в начале цикла стратегического управления. Рыночные изменения и внутренние метаморфозы компании создают дополнительные причины для пересмотра и доработки стратегии. На новые явления в бизнесе, кризис или действия конкурентов компании реагируют быстрыми изменениями, что ведет за собой пересмотр стратегии. Стратегии крайне редко остаются неизменными на длительный период и регулярно требуют корректировок в ответ на изменившиеся внешние или внутренние обстоятельства.

Если давно планировали стать стратегическим менеджером в компании, то начните с курса «IPFM: Стратегический менеджмент». Зарегистрируйтесь и пройдите 1-й урок бесплатно!

Основные задачи стратегического менеджмента

Некоторые исследователи перечисляют основные задачи стратегического маркетинга довольно неконкретно. Согласно им, основные задачи стратегического маркетинга заключаются в наиболее эффективном распределении ресурсов, осуществлении планирования и контрольных функций в ходе определении перспективных направлений дальнейшего развития компании и реализации ее стратегических целей. В любом случае, разработка долгосрочной стратегии и ее реализация признается  самой важной задачей стратегического менеджмента всеми исследователями. Наряду с этой задачей должны решаться такие основные задачи стратегического менеджмента, как выбор наиболее эффективных методов ведения бизнеса и конкурентной борьбы, а также осуществление необходимых запланированных мероприятий в ходе реализации стратегии компании.

Разрабатывая и реализуя стратегию компании, необходимо решать такие основные задачи стратегического менеджмента, как те, которые образуют пять блоков взаимосвязанных управленческих задач.

В первый блок входят такие основные задачи стратегического менеджмента, как выбор вида коммерческой деятельности, формирование направлений стратегического развития компании, обозначение цели компании в долгосрочной перспективе. Для решения этих задач необходимо определить, что компания хочет достичь и какой деятельностью заниматься, затем провести маркетинговые исследования, анализ рынка, изучить положение конкурентов, их ассортиментную, сбытовую и ценовую политику, сделать выводы и на их основании ставить реальные цели и вырабатывать план их достижения.

Второй блок включает те основные задачи стратегического менеджмента, решение которых необходимо для того, чтобы превратить общие цели в конкретные направления деятельности. К третьему блоку основных задач относятся задачи реализации конкретных планов и достижения обозначенных, запланированных показателей. Четвертый блок образуют

основные задачи стратегического менеджмента, решаемые в ходе воплощения стратегии компании в реальность. К этим задачам относится  возможно более эффективная реализация определенной ранее стратегии – одна из самых длительных по времени решения и сложных управленческих задач. Сюда же входят задачи финансирования, мотивации сотрудников, выработка положений корпоративной культуры и пр. Наконец, в пятый блок входят такие основные задачи стратегического менеджмента, как оценка результатов, полученных в ходе реализации стратегии, анализ ситуации на рынке, а также корректировка стратегии, применение нового опыта, идей и возможностей.

Читайте также:

Информационные технологии стратегического менеджмента на предприятии

Информационные технологии стратегического менеджмента на предприятии

Тема 7.


ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
НА ПРЕДПРИЯТИИ

К оглавлению

Под стратегическим менеджментом на предприятии понимается система поведения предприятия на длительный период времени, означающая выбор одного из альтернативных направлений его экономического развития и механизма выживания в цивилизованных рыночных отношениях.

1. Раздел «Цели и задачи стратегической деятельности предприятия» является ориентиром к внедрению стратегических направлений, целевых установок и задач.

В этом разделе отражается одно из трех стратегических направлений и соответствующих ему целевых установок. Указанный критерий выбранного стратегического направления представляется в качестве суммарной максимально возможной величины ожидаемой прибыли с учетом ее прироста за прогнозируемый период, реализуемой комплексом стратегических задач. В этом разделе величина ожидаемой прибыли обосновывается расчетами основных технико-экономических показателей, таких, как выручка от реализации продукции, или доход от продажи, издержками производства, предполагаемой величиной налоговых отчислений и выплатой дивидендов.

2. В разделе «Обобщенное резюме, основные параметры и показатели стратегии» раскрывается значимость данного предприятия для экономического и социального развития страны или региона, представлены основные параметры стратегии в виде сводных финансовых показателей, характеризующих размер инвестиционных вложений в реализацию стратегических направлений с указанием внешних и внутренних источников финансирования. К числу внеш-них источников относятся инвесторы (государственные организации, банки, частные фирмы, физические лица), заинтересованные в получении дивидендов, и кредиторы.

3. В разделе «Характеристика продукции» отражаются технические показатели потребительских свойств диверсифицируемой продукции, особенности технологии ее производства, преимущества по сравнению с аналогичной продукцией в отрасли и на международном рынке, предполагаемый срок жиз-ненного цикла продукции, предполагаемые направления сбыта продукции, перспектива замены данного продукта другим, а также ожидаемая рыночная цена продажи и продукции.

4. Раздел «Анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта» отражает прежде всего особенности сегментов рынка, на которые ориентируются стратегические целевые установки предприятия. Анализируется место предприятия на рынке (монополия, олигополия, монопсония и др ). Рассматривается возможный состав потребителей, оценивается характер спроса (равномерный или сезонный) и платежеспособность потребителей.

5. «Производственная программа» предусматривает отражение номенклатуры и количества диверсифицируемой продукции, калькулирование себестоимости, расчетной цены продажи каждой номенклатурной позиции продукции, прогнозируемого объема продажи в стоимостном выражении (доход от продажи, или выручка от реализации).

6. Раздел «Ресурсное обеспечение стратегических целевых установок» предусматривает определение состава и стоимости основного оборудования, форм и норм амортизационных отчислений, номенклатуры и норм расхода используемых сырья и материалов с указанием предполагаемых: цен, основных и альтернативных поставщиков, а также состава, квалификации и требуемой численности работников производства и управления персоналом, форм и систем оплаты трудa. В результате определяется потребность в оборудовании, матери-альных и трудовых ресурсах.

7. «Финансовый план» является центральным разделом, в котором находят отражение смета затрат, или общие производственные издержки по годам реализации бизнес-плана, расчет суммы первоначальных фиксированных инвестиционных издержек (расход на покупку или аренду земли, зданий, оборудования), величина затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, общий размер основных капитальных вложений, чистый оборотный капитал, инвестиционные издержки в целом. В данном разделе рассматриваются следующие три основных прогноза:

  • прогноз чистой и нераспределенной прибыли;
  • движение потоков денежных средств;
  • прогнозируемый бухгалтерский баланс на начало и конец работы по годам.
Прогноз чистой и нераспределенной прибыли основывается на прогнозах дохода от продажи, величины общих производственных издержек, сведениях о налогах и дивидендах.

8. В разделе «Эффективность стратегических решений» осуществляется оценка экономической и финансовой деятельности предприятия по годам с позиции достижения стабильных финансовых результатов, увеличения прибыли предприятия, что находит отражение в различных оценочных показателях стратегических решений: безубыточности работы предприятия, простых и дисконтированных методов оценки, а также различных коэффициентов финансовой устойчивости работы предприятия. Особое место занимает оценка риска стратегических решений.

9. Раздел «Организационный план реализации стратегических целевых установок» предусматривает реализацию стратегии в части организации обеспечения функционирования производства и управления (средствами труда, материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами). В плане указываются период времени выполнения задач, основные исполнители. Выполнение каждого пункта оценивается с точки зрения финансовых затрат с определением источников финансирования. Формой отражения организационного плана является сетевой график выполнения стратегических задач, позволяющий определять критический путь с целью выявления всех видов дополнительных резервов.

Первый этап преобразования информации
Bключает в себя процедуры сбора и обработки информации, поступающей из внешней и внутренней среды предприятия, для формулирования направлений стратегического развития предприятия.
Bторой этап
Осуществляются процедуры обработки информации стратегического менеджмента на основе сформулированной идеи.
Третий этап
Является долговременной процедурой по претворению в жизнь стратегических задач и достижению целевых установок, исходя из конкретных условий функционирования предприятия во внешней среде.

Блок инвестирования стратегических целевых установок включает:

  • расчет сумм внешних инвестиций по предполагаемым инвесторам, расчет суммы издержек на выпуск акций и выплату дивидендов, определение величины акционерного капитала;
  • расчет суммы кредитов по предполагаемым кредиторам и величины сумм погашения кредита и ссудного процента;
  • прогноз состояния внутренних резервов:
    • амортизационного фонда,
    • нераспределенной прибыли,
    • спецрезервов.

Блок стратегической товарной политики включает в себя задачи по прогнозированию диверсификации экономической деятельности предприятия, диверсификации и развитию действующего производства. Для стратегического менеджмента имеет значение результат стратегической товарной политики, выраженный в прогнозе спроса на продукцию и определении рыночной цены продажи продукции.

На первом этапе реализуются блоки инвестирования стратегических целевых установок и стратегической товарной политики. В качестве входной информации используются внешняя информация о предполагаемых инвесторах, кредиторах, рынках сбыта, конкурентах, а также внутренняя информация о финансовых резервах. Получение входной информации опирается на использование пакетного или сетевого режимов обработки данных. Например, реализация процедуры формулирования идеи возможна на основе информации, получаемой в результате использования глобальной вычислительной сети Internet, а также базы данных, создаваемой на предприятии.

Особое место в стратегическом менеджменте занимает третий этап преобразования информации, так как он связан с реализацией механизма выживания предприятия в сложных рыночных условиях.

Блок стратегической товарной политики имеет специфику реализации в пакете Project expert версии Business plan guide. Он позволяет построить индивидуальную стратегию сбыта по каждому продукту. В отличие от других программ он представлен не только объемами сбыта продукции в натуральном и стоимостном выражении, запасами продукции на складе и ее ценами, но и данными о доле экспортных продаж, тенденциях изменения цены на продукцию, возможностях продажи в кредит и продажи с использованием формы авансовых платежей. В программе также учитываются затраты на продвижение продукта на рынке (комиссионное вознаграждение, доля безвозвратных потерь при сбыте, премиальные административному персоналу).

Блоки прогнозирования производственной программы, прогноза потребности в ресурсах и стратегической финансовой политики не отличаются какой-либо спецификой в пакетах прикладных программ. Необходимо только отметить, что во всех пакетах имеется возможность учитывать различные формы и нормы амортизационных отчислений. Кроме того, в пакете PROPSPIN рассчитываются основные финансовые показатели, связанные с определением чистой и нераспределенной прибыли и прогнозированием потоков денежных средств (Cash — Flow).

Большие различия в пакетах прикладных программ связаны с реализацией задач блока оценки стратегической деятельности предприятия. COMFAR и Alt-Invest осуществляют экономический анализ по системе соотношения затрат и полученной прибыли. PROPSPIN уделяет внимание расчету таких показателей, как простой нормы прибыли, периоду погашения займов и определению точки безубыточности. Наибольшие возможности по анализу и оценке предоставляет пакет Project expert.

Он позволяет проанализировать структуру затрат на производство, включая сырье, материалы и комплектующие изделия, заработную плату производственных рабочих и работников управления; соответствие запасов готовой продукции на складе колебаниям рыночного спроса, а также уровень запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в зависимости от постоянства и надежности поставок. Кроме того, анализируется влияние на величину прибыли изменения величин различных показателей: объема продажи продукции, цен продажи, прямых производственных издержек, постоянных издержек.

Project expert версии Business plan guide рассчитывает такие показатели финансового состояния, как рентабельность, ликвидность, платежеспособность, и позволяет дать интегральную оценку финансового состояния по многим критериям.

Структура построения пакетов прикладных программ также различна. Пакет COMFAR реализован в виде трех основных программных модулей: ввода данных, осуществления расчетов и выдачи результатов. Модуль ввода данных предъявляет определенные требования к составу исходных данных.

Alt-Invest имеет набор модулей, аналогичных пакету COMFAR, однако позволяет настраивать модуль входных данных на условия, соответствующие реальной ситуации внешней среды. Кроме того, он организует реализацию получения выходных форм, в которых формируется текстовый поясняющий материал, иллюстрированный таблицами и графиками.

PROPSPITN состоит из двух модулей: ввода данных и генератора отчетов. Первый модуль позволяет вводить начальные величины инвестиций, данные о стоимости материалов, рабочей силы, комплектующих изделий и др. Генератор отчетов создает выходные таблицы, содержащие основные финансовые показатели и оценку стратегической деятельности предприятия. Пакет обеспечивает одновременный проеме входных данных и финансовых результатов. В случае снижения эффективности стратегических решений пакет позволяет вносить изменения значений входных показателей до тех пор, пока не будут получены приемлемые величины оценочных показателей.

В пакете Project expert использованы развитый пользовательский интерфейс, включающий четыре основных модуля

  • описание макроэкономического окружения
  • описание предприятия, реализующего стратегические целевые задачи;
  • инвестирование стратегических целевых установок;
  • моделирование реализации стратегических задач предприятия,
а также генераторы финансовых документов, анализа и получения отчетов. Ниже представлен подробный состав четырех основных модулей пользовательского интерфейса.

В отличие от других систем пользователь Project expert получает комплекте поставки одну рабочую версию, защищенную от копирования электронным ключом, и специальную версию программы Project expert (Data setup) для подготовки данных, которая может свободно копироваться, без ограничений передаваться любым партнерам и клиентам пользователя и устанавливаться на любое количество рабочих мест. Специальная версия программы полностью информационно совместима с рабочей версией и отличается от последней тем, что на ней нельзя провести процедуру расчета. Однако данные проекта, введенные в систему Project expert (Data setup), могут быть сохранены в виде файла и перенесены на любой компьютер с рабочей версией Project expert для проведения расчетов.

Фирма Pro-Invest Consulting развивает систему Project expert в двух направлениях: для малого и среднего бизнеса, а также для крупных предприятий в виде специальной версии. Главной задачей второго варианта системы являются моделирование и оценка действий крупного предприятия, выпускающего продукцию разнообразной номенклатуры и охватывающего несколько различных сегментов рынков сбыта. Получила развитие сетевая версия пакета Project expert, которая позволяет одновременно работать с нескольких рабочих мест (3, 5, 10, 20, 100, 250) с разграничением прав доступа для различных категорий пользователей.


Контрольные вопросы

  1. Что понимается под организационно-экономической сущностью стратегического менеджмента?
  2. Назовите основные разделы бизнес-плана и дайте характеристику их информационной взаимосвязи.
  3. Перечислите основные показатели центрального раздела бизнес-плана.
  4. Назовите основные блоки функциональных задач стратегического менеджмента.
  5. Какой вид входной информации используется на первом этапе преобразования информации стратегического менеджмента?
  6. Охарактеризуйте второй этап преобразования информации.
  7. Каково назначение третьего этапа преобразования информации стратегического менеджмента?
  8. Перечислите основные пакеты прикладных программ, реализующих задачи стратегического менеджмента на предприятии.
  9. В чем принципиальное отличие пакета Project expert от других пакетов прикладных программ?

Литература

  1. Бригхеэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс: В 2-х т. — СПб.: Экономическая школа, 1997.
  2. Вдовенко Л.А. Автоматизированные системы управления производством / Под ред. Г.А. Титаренко. — М.: Экономическое образование. 1992.
  3. Евдокимов В.В. Экономическая информатика: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Евдокимова. — СПб., 1997.
  4. Информационные технологии управления: Учебное пособие для вузов / Под ред. Г.А. Титаренко. — 2-е изд., доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 439 с.
  5. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. — М.: Наука, 1996.

К оглавлению


Процесс стратегического менеджмента, его задачи и основные этапы.

Процесс стратегического менеджмента— это последовательность принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Стратегический менеджмент

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия стратегический менеджмент. Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент — это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент — это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

анализ внешней среды фирмы;

анализ ее внутренней обстановки;

выбор и разработка стратегии фирмы;

анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

выбор степени интеграции и систем управления;

управление комплексом стратегия — структура — контроль;

определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

совершенствование стратегии, структуры, управления.

Цели и задачи стратегического менеджмента

Цель стратегического менеджмента сводится к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основные задачи стратегического менеджмента:

распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Основными этапами стратегического управления являются:

1.Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2.Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3.Определение стратегии достижения целей деятельности.
4.Разработка и реализация стратегии.
5.Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Задачи стратегического менеджмента (стр.

1 из 11)

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Государственный университет управления

Институт национальной и мировой экономики

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Задачи стратегического менеджмента»

Выполнила студентка

Александра Владимировна Ш

Очно-заочной форма обучения

Специальности

Национальная экономика

3 курса 1 группы

Руководитель курсовой работы:

Москва 2010г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Процесс стратегического менеджмента

1.1 Главная задача менеджмента

1.2 Пять задач стратегического менеджмента

1.3 Кто и как разрабатывает стратегию?

Глава 2. Выбор направления развития компании

2.1 Задача первая — формирование стратегического видения

2.2 Задача вторая — постановка целей

2.3 Задача третья — разработка стратегии

Глава 3. Конкретная ситуация

Заключение

Список использованной литературы

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и её реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, систему взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремиться организация, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условия изменяющегося окружения.

Основной целью моей курсовой работы является освещение вопросов определения и реализации стратегии в рамках стратегического управления.

Для написания курсовой работы мне требуется поставить перед собой некоторые задачи:

Освещение главной задачи менеджмента

Показать пять задач стратегического менеджмента

Определить кто и как разрабатывает стратегию

Рассмотреть выбор направлений развития компаний и показать не некоторых практических бизнес примерах

Проанализировать отрасли конкретной ситуации.

Сделать определенные выводы

Предмет — система мер, позиций, стремлений и методы достижений целей организацией.

Субъект — реализация стратегии и стратегического управления

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегиякомпании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль, — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий. Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формироватьбудущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое,так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Изо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления. Гениальная стратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Блестящая реализация посредственной стратегии так же не дает нужного результата. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.

Однако и сочетание хорошей стратегии с удачной реализацией не защищает компанию от периодов низкой производительности из-за неожиданных изменений на рынках, непредвиденных технологических простоев и издержек. Порой приходится не один год посвятить созданию и внедрению подходящей стратегии. Но ни неудачным стечением обстоятельств, ни ссылками на нехватку времени нельзя оправдать стабильно низкую производительность компании. Задача менеджмента компании — адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии — добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек. Поэтому качество менеджмента компании определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Разработка стратегии.

Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Давайте, прежде чем переходить к следующим главам, рассмотрим эти задачи более подробно.

Стратегический менеджмент — процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Разработка стратегического видения.

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет.д.ля ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видениекомпании. Стратегическое видение, таким образом, — это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

Стратегический менеджмент


Стратегический менеджмент направлен на определение глобальных целей, к которым стремится организация. Основными объектами внимания стратегического менеджмента являются:
1)  миссия организации;
2)  проблемы внешней среды организации;
3)  установление планов в долгосрочной перспективе;
4)  люди, информационные технологии и рынок как основа для
 выживания организации; 5) способность организации своевременно реагировать на изменения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение. Стратегический менеджмент позволяет найти ответы на такие важные для любой организации вопросы, как: в каком направлении мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим. Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать любые действия организации, а также определять, соответствуют ли конкретные задачи стратегическим целям, и не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.
Следует различать стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Стратегическое планирование — это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Его целью является управление планами. Стратегическое планирование предполагает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей:
  какие цели стоят перед объектом планирования?
   в какой последовательности должны разрабатываться стратегические прогнозы, программы и планы?
  при помощи каких методов следует решать проблемы стратегического планирования?
   каким образом можно достичь оптимизации стратегических прогнозов, программ и планов?
Стратегический менеджмент — это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий.
Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются цели, тогда как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а также конкретные действия, направленные на их достижение.
Стратегический менеджмент опирается на пять процессов: 1) анализ внешней И внутренней среды, 2) определение миссии и стратегических целей, 3) анализ и выбор стратегии, 4) осуществление стратегии и 5) оценка и контроль выполнения стратегии.
Чтобы ответить на вопросы, касающиеся конкретных действий организации по достижению стоящих перед ней целей, исследователи предложили такие мнения , как «миссия организации», «стратегические цели», «задачи» и «конкретные задания». Эти понятия предполагают движение от наиболее общих формулировок, представленных миссией, к конкретным формулировкам. Такое движение в менеджменте называют «декомпозицией миссии».
Миссия — это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии — данная открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов — как старых, так и потенциальных. В качестве примера хорошо сформулированной миссии можно повергнуть миссию
«Apple»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом виде представляют то, к чему организация стремится.
Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты. Наконец, конкретные задания — это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы.

Задачи стратегического менеджмента. (Лекция 2)

1. Лекция 2 Задачи стратегического менеджмента


План лекции
1. Развитие стратегического видения и определение
миссии организации
2.Виды целей организации, постановка
стратегических целей и задач для их достижения
3. Определение вида бизнеса, выбор и планирование
стратегии организации
4. Реализация стратегии.
5. Оценка результатов, внесение изменений в
стратегический план

2. Продолжение лекции

• Пять задач стратегического
менеджмента
Опреде
ление
сферы
деятель
ности
Опре
делен
ие
повто
рно
Опреде
ление
целей и
задач
Пересмо
тр при
необходи
мости
Формул
ировани
е
стратеги
и
Перефо
р-ние
при
необ-ти
Реализ
ация
стратег
ии
Оценка
результ
атов
Перерка при
необти
Возвр
В
ат кВзчамо 14 при
з
необв
ти

3. Подходы к стратегическому планированию

Хаотическое
планирование
Интуитивное
планирование
Корпоративное
планирование
Итеративное
планирование

4. Определение видения и миссии

• Видение – это описание желаемого
состояния фирмы в будущем.
• Пример видения компании Ford – Стать
лидирующей в мире компанией в области
производства автомобилей и сопутствующих
товаров и услуг.
• Первая стадия разработки стратегии –
миссия- считается одним из главных
элементов идеологической базы
формирования организации. Миссия не
должна зависеть от текущего состояния
организации, форм и методов ее работы.

5. Продолжение лекции

Варианты разработки
миссии
1-й вариант
(внешний)
Брендовый слоган
организации
2-й вариант
(внутренний)
Расширенный, для
внутреннего
пользования

6. Продолжение лекции

Характеристики
формулирование видения
Краткость
Возможность
проверки
Обращение ко всем
заинтересованным
сторонам
Соответствие
миссии и
ценностям
Осуществимость
Способность
вдохновлять

7. Продолжение лекции

Взаимосвязь понятий «видение», «миссия», «общие
долгосрочные цели фирмы» и «стратегия»
Кто мы? (Видение)
Для кого и для чего мы? (Миссия)
Что мы хотим достичь? (Цели)
Как это можно сделать? (Стратегия)

8. Продолжение лекции

• Внутри организации миссия дает персоналу
понимание целей организации и помогает в
выработке единой позиции, способствующей
укреплению организационной культуры.
• Во внешней среде миссия способствует
созданию цельного образа организации,
объясняя, какую экономическую и
социальную роль в обществе она стремиться
играть. Таким образом, миссия детализирует
статус фирмы и обеспечивает направления и
ориентиры для определения целей и

9. Продолжение лекции

стратегий на различных организационных уровнях.
Миссия предназначена для решения
следующих задач:
Задачи миссии
Определять
цель
существования
фирмы
Выявлять
отличия фирмы
от конкурентов
Согласовывать
интересы всех
участников
Разрабатывать
критерии для
оценки фирмы
Создавать
корпоративный
дух на фирме

10.

Содержание миссииФактор
Значение фактора
Описание товара
Какие т-ры пред-ся
Характеристика рынка
Опр-е своих потр-лей
Цели организации
Доход, выж-ние, рост
Размещение
Гран-цы к-ной борьбы
Технология
Хар-ки об-ния, тех.пр.
Философия
Базовые цен-ти ф-мы
Желательный образ
К какому им-жу стр-ся
Соц-ная отв-ть
Поз-ия орг-ции к перслу

11. Примеры миссии

Apple Computer, Inc – Мы предлагаем компьютеры
самого высокого качества для людей во всем
мире
Kodak- Мы делаем фото. Мы помогаем миру
создавать воспоминания и зарабатывать деньги.
МТС – Благодаря надежной связи МТС
предоставляет клиентам возможность строить и
улучшать свою жизнь, постоянно развиваться.
Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы
благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС
становилась более насыщенной, интересной и
наполненной новыми возможностями

12. Пример миссии

Газпром.- Максимально эффективное и
сбалансированное газоснабжение
потребителей России, выполнение с
высокой степенью надежности
долгосрочных контрактов по экспорту
газа.
Балтика – Мы создаем качественный
продукт, который дарит людям радость
общения, делает их жизнь ярче и
интереснее.

13. Примеры миссии

Мегафон – Мегафон объединяет Россию,
разрушая барьеры и развивая
коммуникации, чтобы стать очевидным
выбором каждого
Otis Elevator- обеспечить заказчиков
более надежным, чем у наших
конкурентов средствами перемещения
людей и предметов вверх, вниз, сторону
и на короткие расстояния.

14. Признаки пустой миссии (1-4)

1. Содержит фразы о том, что далеко от реального
бизнеса фирмы и ее клиентов
2. Содержит стандартные фразы, не несущие
конкретики и не дающие понять, что делает или
собирается делать организация.
3. Не связана с планами организации
4. Не воспринимается сотрудниками организации.
Удовлетворить наших клиентов за счет поставки
качественных легковых и грузовых автомобилей,
разработки новых видов продукции, уменьшения
времени внедрения новых транспортных средств,
повышение эффективности всех предприятий и
производственных процессов, создание партнерских
отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и
поставщиками

15. 2. Постановка стратегических целей и задач

Цели – это более конкретный, чем миссия,
уровень принятия решений, требующий
выработки соответствующих стратегических
задач. Они переводят миссию и направление
развития в конкретные задачи
Различают общие цели, разрабатываемые на
долгосрочную перспективу для фирмы в
целом, и цели специфические,
устанавливаемые по основным видам и
функциональным направлениям
деятельности на основе общих целей
организации

16. Требования к целям

Цели
Конкретные и
измеримые
Ориентирова
ны во
времени
Реалистич
ные
Сопоставимы
ми и взаимо
поддерживаю
щие

17. Разработка целей

1. Какой уровень показателей реально
возможен при данных отраслевых и
конкурентных условиях
2. Каких результатов должна достичь
компания, чтобы ее деятельность была
успешной
3. Какой производительности организация
может достичь, если ее стимулировать
Многочисленные цели организации могут быть
объединены в две группы: экономического и
неэкономического характера.

18. Виды целей

Неэкономические цели в основном связаны с
социальными задачами организации.
Экономические цели организации выражаются
в показателях хозяйственной деятельности и
могут быть количественные или
качественные.
Существует еще два типа целей: финансовые и
стратегические. Финансовые цели
обязательны, так как при нехватке
финансовых средств компания может
остаться без ресурсов, необходимых ей для
роста.

19. Продолжение лекции

Стратегические цели направлены на
укрепление конкурентных позиций компании
на рынке.
Таким образом при определении целей надо
иметь в виду не только достижение хороших
финансовых показателей, но и долгосрочное
развитие бизнеса и действия по усилению
конкурентоспособности фирмы.

20. Классификация целей

По виду исполнения
Производственные
Финансовые
Социальные
Маркетинговые
Экологические

21. Классификация целей

По времени
Текущие
Краткосроч
ные
Долгосрочные
Перспектив
ные

22. Классификация целей

По количеству одновременно
реализуемых
Главная,
доминирующая
цель
Небольшое
количество
целей
Много целей

23. Классификация целей

По реальности осуществления
Предусматривающие
реальную реализацию
Декларативные –
предназначенные для
общественности

24. Классификация целей

По уровню приоритетности
Равноправные
Приоритетные или
про ранжированные

25. Пример типовых целей организации

Доходно
сть,
рентабел
ьность
Положен
ие на
рынке
Выражается в различных
показателях: объем прибыли, доход
на инвестированный капитал, коэ-т
чистой прибыли
Доля рынка, объем продаж,
рыночная ниша
Произво Издержки на ед. продукции
дительно
сть

26. Пример типовых целей

Иннов Новые способы ведения бизнеса (
ации
новые технологии, методы организации
производства, новые рынки)
Товар
ы
Ассортимент, выведение нового товара
на рынок или снятие с производства
Финан
совые
ресурс
ы
Движение денежной наличности,
структура капитала, выпуск ценных
бумаг, оборотный капитал, выплата
дивидендов

27. Пример типовых целей

Произво
дственн
ый
потенци
ал
Производственные мощности,
постоянные затраты, количество
продукции в натурном и денежном
выражении
Организа Изменение в структуре или
ция
деятельности, может выражаться
процесса любым количеством целей

28.

Пример типовых целейПерсон
ал
выполнение трудовых функций,
отношение к работе, проф. обучение,
способы мотивации
Социал Виды деятельности, ориентированные
ьная от- на участие в решении острых
ть
социальных проблем (безработица,
экология)

29. Продолжение лекции

Процесс целеполагания
Осмысления
результатов
анализа среды
Разработка
видения и
миссии
организации
Построение
иерархии
целей
Установление
индивидуальн
ых целей

30. Продолжение вопроса 2

Цели необходимо преобразовать в четко
сформулированные задачи с указанием
ожидаемых результатов. Строится
целевая модель, которая описывает
упорядоченную иерархию целей, задач
и методов их решения.

31. Система стратегических задач и показателей

Стратегическа Задачи
я область
развития
Показатели
Финансовая
деятельность
Поступление
ден-ых
средств,
прибыль,
доход на
акционерный
капитал,цена
Устойчивое
положение,
успех,
процветание,
признание

32. стратегические задачи и показатели

Хозяйственная Технологии,
деятельность производство,
качество
Конкурентоспо
собность,
производитель
ность,
сертификация
Потребители
Рез-ты опроса,
повторные
покупки,
увеличение
доли рынка,
своевр-е
поставки
Удовлетворенн
ость,
лояльность,
доля рынка,
реакция на
запросы

33. Правила использования модели ДЦ

1.Общая цель, находящаяся на вершине,
должна содержать описание конечного
результата.
2. Реализация каждого последующего
уровня целей в иерархической
структуре должна являться
необходимым и достаточным условием
достижения цели предыдущего уровня.

34. Продолжение правил

3. При формулировке целей различных уровней
необходимо описывать желаемые результаты
4. Подцели каждого уровня должны быть
независимы друг от друга.
5. В основании дерева целей должны лежать
задачи, представляющие собой операции и
процедуры, которые могут быть выполнены
определенным способом и в заранее
установленные сроки
Глагол + существительное = цель

35. Структура ДЦ организации

Видение
Миссия
Главная цель
Цель 1 (первый
уровень)
Цель
1.1 2й
урове
нь
Цель
1.2.
Цель 2
Цель 3

36. Определение вида бизнеса

Большинство компаний разрабатывают
не один стратегический план, а
несколько, объединенных общей целью
стратегий различных уровней
управления, образуя иерархию
стратегий. Уровни тесно связаны между
собой и образуют пирамиду стратегий

37. Пирамида стратегий

корпоративная стратегия
Корпоративная
стратегия
Деловая стратегия (бизнесДеловая
стратегия
стратегия)
Функциональная стратегия
Операционная стратегия

38. Задачи по разработке стратегии

У-нь стргии
Пред-ние
Отв-ный за Основные
раз-ку
задачи
Корпорати Для оргРуководит 1. Создан
вная
ции сфер ели
ие и
стратегия ее деят-ти высшего
упр-ние
звена
портфе
лем
бизнеса
2. Обеспе
чение
синерги

39. Продолжение таблицы

3. Определение
инвестиционных приоритетов
4. Улучшение общих
показателей работы
5. Действия в отношении
убыточного или
непривлекательного бизнеса

40. Продолжение таблицы

2.
Для
Деловая
каждо
стратегия го
вида
бизне
са
Руко 1. Повышение
води
конкурентоспособн
тели
ости и сохранение
стра
конкурентных
теги
преимуществ
ческ 2. Формирование
их
мех-ма
отде
реагирования на
лени
внешние
й
изменения

41. Продолжение таблицы

3. Интеграция
стратегических усилий
различных
функциональных
направлений
3. Фун
кцион
альна
я
страт
егия
Для
каждого
функци
онально
го
направл
ения
Функ
цион
альн
ые
менры
1.Поддержка общей
деловой стратегии и
конкурентоспособности
2. Создание
управленческих
ориентиров для

42. Продолжение таблицы

3. Интеграция
стратегических
усилий операционной
деятельности
4.Опе Для
Руковод 1. Решение
рацио региона ители
узкоспециализирован
нная льных
рег-ных ных вопросов в
страт предста пред-в интересах
егия вительс
регионального предтв
ва

43. Определение вида бизнеса

Бизнес компании определяется тем,
какие потребности необходимо
попытаться удовлетворить и какой
целевой группы потребителей, а также
технологиями, которые будут
использоваться, и функциями, которые
будут осуществляться при работе на
целевом рынке.

44. Продолжение вопроса 3

Правильное определение бизнеса требует
принятия во внимания трех факторов:
— Потребности покупателя или что надо
производить
— Группы покупателей для кого производятся
товары
— Технологическое и функциональное
исполнение, т.е. каким образом
удовлетворяются потребности покупателя.

45. Определение бизнеса

Что делать
Как
делать
Для кого
делать

46. Вопрос

• Определить, чем занимается компания
IBM: производством компьютеров,
бизнесом в сфере информации и
обработки коммерческих данных (сфере
услуг и обслуживание клиентов), или
бизнесом в сфере новых технологий
(основанных на новых разработках)

47. Реализация стратегии (вопрос 4)

Компании по-разному выполняют задание
по разработке стратегии . В маленьких
компаниях выработка стратегии
проходит неформально. Крупные
фирмы разрабатывают свои планы
описанием необходимых процедур и
временных факторов

48.

Вопрос 4Пути управления процессом формирования
стратегии
Топменеджер –
архитектор
стратегии
(главный
подход)
Подход
делегирова
ния
полномочи
й
Совместный
подход
Инициативный
подход

49. Вопрос 4

Задачи по разработки стратегии
Создание
организационн
ых
возможностей
Управление
бюджетом
Увязывание
размера
вознаграждени
яс
результатами
работы
Создание
благоприятной
атмосферы в
компании
Определение
политики
фирмы по
реализации
стратегии
Мотивация
служащих
Использование
передового
опыта

50. Критерии оценки выбранной стратегии

Соответствие
выбранной стратегии
состоянию и
требованиям
окружения
Соответствие
выбранной стратегии
потенциалу и
возможностям
организации
Приемлемость риска,
заложенного в стратегию

51. Оценка результатов. Внесение изменений в стратегический план(5)

Каждая компания рано или поздно
сталкивается с необходимостью
адаптировать свою стратегию к
изменениям в отрасли.

52. Вопрос 5

Причины корректировки
стратегии
Изменение
конкурентной
среды
Агрессивные
действия
конкурентов
Изменение
вкусов
потребителей
Появление
новых
технологий
Слияние
компаний
Корректировка
стратегий на
функциональном
уровне

53. Контрольный вопрос 2

• Каким образом обеспечивается
единство миссии, целей и стратегии
организации и их непротиворечивость?
• 1. Существуют следующие виды
стратегий по уровням управления:
• А) портфельная; Г) функциональная.
• Б) текущая;
• В) деловая;

54. Контрольные вопросы

2. Главная цель управления заданиями в организации –
это:
А) создание новых и более мощных конкурентных
преимуществ;
Б) упорядочение знаний, которыми обладают
сотрудники организации;
В) создание новых знаний;
Г) все предыдущие ответы верны.
3. Может ли фирма на практике одновременно
реализовывать несколько стратегий?
А) может;
Б) не может;
В) может, если это многоотраслевая компания.

Пять задач стратегического управления

Часть II: Пять задач стратегического управления

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕСС

ЧАСТЬ II: ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИИ

УПРАВЛЕНИЕ

Разработка стратегии, Процесс реализации стратегии состоит из пяти

связанные управленческие задачи:

1.Решая, какой бизнес компания будет формировать стратегическое видение

где организацию необходимо возглавлять — по сути, установка

целеустремленная организация, обеспечивающая долгосрочное руководство, и

установление четкой миссии, которую необходимо выполнить.

2. Преобразование стратегического видение и миссию в измеримые цели и

целевые показатели производительности.

3. Разработка стратегии достичь желаемых результатов.

4. Реализация и эффективное и действенное выполнение выбранной стратегии.

5. Оценка производительности, рассмотрение новых разработок и внесение исправлений

корректировки в долгосрочном направлении, целях, стратегии или реализации в

то свет реального опыта, меняющиеся условия, новые идеи и новый

возможности.

Рисунок 1-1 иллюстрирует этот процесс.Вместе эти пять компонентов определяют, что

Я имею в виду под термином стратегический менеджмент. Давайте исследуем этот фреймворк более

деталь, чтобы подготовить почву для все последующее.

1. Разработка Стратегическое видение и бизнес-миссия

Главное направление — самый первый вопрос, который нужно задать топ-менеджерам

«Каково наше видение компания — что мы пытаемся делать и кем стать?

«Тщательно разрабатывая аргументированный ответ на этот вопрос подталкивает менеджеров к

рассмотреть, что компания деловой характер есть и должен быть и развивать

четкое представление о том, где компанию необходимо возглавить в течение следующих 5-10

годы. Ответ руководства на «кто мы, чем мы занимаемся и куда мы направляемся»

формирует курс для организации и помогает создать сильную

организационная идентичность. Какие компания стремится сделать и стать обычно

назвал миссию компании. Заявление о миссии определяет компанию

business и дает четкое представление о что пытается компания

выполняет для своих клиентов .Но менеджеры тоже должны думать стратегически

о том, где они пытаются взять компанию. Концепция менеджмента

бизнес должен быть дополнен концепцией будущего компании

характеристика бизнеса и долгосрочное направление. Взгляд руководства вида

компании это пытается создать и его намерение заниматься конкретным бизнесом

позиция представляет собой стратегическое видение компании. Развивая и

общение с бизнесом миссия и стратегическое видение, менеджмент обучает

рабочая сила с чувством цель и убедительные причины для компании

будущее направление.Здесь несколько примеров миссии и видения компании

выписки:

Примеры Заявление о миссии и видении компании

Avis Аренда автомобилей:

«Наш бизнес сдаёт в аренду легковые автомобили. Наша миссия — полное удовлетворение потребностей клиентов ».

Государственная служба Компания Нью-Мексико:

«Наша миссия — работать на успех людей, которым мы служим, предоставляя наши

клиенты надежные электрические услуги, информация об энергии и параметры энергии, которые

лучше всего удовлетворить их потребности.«

Американский Красный Кросс:

«Миссия Красный Крест Америки призван улучшить качество жизни человека

жизнь; усилить уверенность в себе и забота о других; и чтобы помочь людям избежать,

подготовиться и справиться с чрезвычайные ситуации ».

Compaq Компьютер:

«Быть ведущим поставщиком ПК и ПК-серверов во всех клиентских сегментах »

2. Настройка Цели

Цель постановка задач — преобразование управленческой отчетности бизнеса

миссия и направление компании к конкретным целям производительности, что-то

прогресс организации можно измерить с помощью.Постановка цели подразумевает вызов,

устанавливает целевые показатели производительности, требующие упорных и дисциплинированных усилий.

— попытка сократить разрыв между фактической и желаемой производительностью

подталкивает организацию быть более изобретательной, проявлять некоторую срочность в

, улучшая как свои финансовые показатели, так и бизнес-положение, и быть

более целенаправленны и сосредоточены на своих действиях. Ставить цели, которые

сложных, но достижимых может помочь защититься от самодовольного, ненаправленного и

внутренняя путаница в том, что делать.Как сказал Митчелл Лейбовиц, Генеральный директор Pep

Мальчики — Мэнни, Мо и Джек, говорят: «Если вы хотите получить отличные результаты, получите

бестолковые объективы «

Задачи менеджеров установить в идеале должен включать как краткосрочные, так и

долгосрочное исполнение цели. Краткосрочные цели определяют ближайшие

улучшения и результаты желания руководства. Подсказка долгосрочных целей

менеджеров сейчас на должность компания, чтобы работать хорошо в долгосрочной перспективе.

Как правило, когда альтернатива должны быть сделаны между достижением долгосрочного

цели и достижение краткосрочные цели, долгосрочные цели должны принимать

приоритет. Редко Компания процветает от повторяющихся действий менеджмента, что

жертвовать лучше в долгосрочной перспективе производительность для лучшей краткосрочной производительности.

Постановка цели требуется от всех менеджеров. Каждой единице в компании нужно

бетонный, измеримый целевые показатели эффективности, которые вносят значительный вклад в достижение

достижение компании цели.Когда общие цели компании нарушаются

вниз в конкретные целевые показатели для каждого подразделения и менеджеров более низкого уровня

несут ответственность за достигая их, на протяжении

строится климат, ориентированный на результат.

предприятие. Идеал ситуация — это командная работа, где каждая организационная единица

прилагает все усилия для производства результаты в своей зоне ответственности, которые помогут

компания достигает своего целевые показатели производительности и достижения своего стратегического видения.

От генерального директора компании целей, два типа целей производительности —

требуется: финансовый цели и стратегические задачи. Финансовые цели

важно, потому что без приемлемые финансовые показатели, риски организации

лишены ресурсов он должен расти и процветать. Стратегические цели

необходимо для подсказки управленческого усилия по укреплению общего бизнеса компании

и конкурентная позиция.Финансовые цели обычно связаны с такими мерами

по мере роста заработка доходность на инвестиции, заемную способность, денежный поток и

акционерный доход. Однако стратегические цели касаются компании

.

конкурентоспособность и долгосрочное положение бизнеса на своих рынках: рост быстрее

чем в среднем по отрасли, обогнав ключевых конкурентов по качеству продукции или

обслуживание клиентов или рынок доля, достигая более низких общих затрат, чем у конкурентов,

повышение компании репутация у клиентов, укрепление позиций

на международных рынках, проявляя технологическое лидерство, получив

баллов

устойчивый конкурентоспособный преимущество и использование привлекательных возможностей для роста.

Стратегические цели служат обратите внимание, что руководство намеревается не только поставить

хорошие финансовые показатели но также для повышения конкурентоспособности организации

сила и дальнобойность деловые перспективы. А вот и примеры стратегического

и финансовые цели

Стратегический и Финансовые цели известных корпораций

Компьютер Apple

«Предлагать лучшее из возможных персональные компьютерные технологии, и, говоря о том,

технологии в руках как можно больше людей.«

Корпорация Атлас

«Чтобы стать недорогим, средний производитель золота, производящий более

125 000 унций золота a год и создание золотых запасов в размере 1 500 000 унций «.

Эксон

Чтобы предоставить акционерам надежные инвестиции с превосходной отдачей ».

3. Создание Стратегия

Разработка стратегии привносит в сыграть в критическую управленческую проблему, как достичь

целевые результаты в свет положения и перспектив организации.

Цели — это «концы», а стратегия — это «средство» их достижения. Фактически

стратегия — это шаблон действий, которые менеджеры используют для достижения стратегических и

финансовый целевые показатели производительности. Задача разработки стратегии начинается с твердого

анализ внутренней и внешней ситуации компании . Только при постановке на охрану

с тщательным анализом общая картина менеджеры готовы сделать звук

стратегия достижения намеченные стратегические и финансовые результаты.Почему? — Потому что

неправильный анализ ситуация значительно увеличивает риск преследования плохо присужденных

стратегические действия.

Стратегия компании обычно комбинация (1) преднамеренного и целенаправленного

действия и (2) по мере необходимости реакции на непредвиденные события и свежие

конкурентное давление. Как Как показано на Рисунке 1-2, стратегия — это больше, чем

менеджеры тщательно установили это заранее и намерены сделать в рамках каких-то

важный стратегический план.Всегда возникают новые обстоятельства, важны ли они

технологические разработки, успешное внедрение новых продуктов конкурентов, новинка

принятое правительство правила и политики, расширяющие интерес потребителей к

разные виды характеристики производительности или что-то еще. Всегда достаточно

неуверенность в будущее, в котором менеджеры не могут планировать каждое стратегическое действие в

продвигать и преследовать свои задуманная стратегия без изменений.Стратегии компании

в конечном итоге быть совокупность запланированных действий (намеченная стратегия) и

по мере необходимости реакции на непредвиденные условия («незапланированные» реакции стратегии).

Следовательно, стратегия лучше всего рассматривать как комбинацию запланированных действий

и адаптивная на месте реакция на новые развивающиеся отрасли и конкурентоспособность

События. Разработка стратегии задача включает в себя разработку плана игры, или предполагаемый

стратегии, а затем адаптировать это по мере того, как происходят события.Актуальная стратегия компании —

что-то менеджеры должны ремесло по мере возникновения событий вне и внутри компании.

3.1. Стратегия и предпринимательство

Стратегия крафта — это упражнение в предпринимательстве и внешнем стратегическом

мышление. Проблема в том для менеджеров компаний, чтобы они внимательно следили за своей стратегией

соответствует такому внешнему драйверы по мере изменения предпочтений покупателя, последние действия

конкурентов, рынок возможности и угрозы, а также вновь появляющийся бизнес

условия.Компания стратегии не могут реагировать на изменения в бизнесе

окружающая среда, если менеджеры проявляют предприимчивость в изучении рыночных тенденций,

слушать клиентов, повышая конкурентоспособность компании, и ведущие

Компания своевременная деятельность по новым направлениям. Хорошее формирование стратегии

это следовательно, неотделимое от хорошего делового предпринимательства . Нельзя

существовать без другого.

Компания встречает двух опасности, когда его менеджеры не применяют стратегию —

предпринимательство. Один — устаревшая стратегия . Чем быстрее компания

бизнес-среда меняется, тем критичнее становится для менеджеров

быть хорошими предпринимателями в диагностика условий переключения и выработка стратегического

корректировки. Катание по с установленной стратегией имеет тенденцию быть более рискованным, чем получение

модификации.Стратегии которые все больше не увязываются с рыночными реалиями

сделать компанию хорошей кандидат на кризис производительности.

Вторая опасность внутреннее стратегическое мышление . Менеджеры со слабым

предпринимательские навыки обычно избегают риска и не решаются проводить новый

стратегический курс до тех пор, пока нынешняя стратегия дает приемлемые результаты.

Платят только небрежно внимание к тенденциям рынка и прислушиваться к клиентам

не часто.Часто они либо отклонить новые внешние разработки как

неважно («мы не думаю, это действительно повлияет на нас «) или изучите их до смерти

прежде чем предпринимать действия. Комфортно с нынешней стратегией, они сосредотачиваются на

их энергия и внимание внутрь по решению внутренних проблем, организационная

процессы и процедуры, отчеты и сроки, политика компании и

административные требования их работы. Следовательно, стратегические действия они

инициировать, как правило, наизнанку и регулируется традиционным

компании

подходы, что есть приемлемы для различных внутриполитических коалиций, что составляет

философски комфортно и безопасно как в организационном, так и в карьерном отношении

Мудрый. Наизнанку стратегии, не оторванные от промышленности и конкурентоспособности

условия, остановитесь ориентированы на рынок и на клиентов. Скорее

конец посторонним соображениям скомпрометирован для гармонизации внутреннего

соображения. Слабее предпринимательские инстинкты и способности менеджера,

тем больше у менеджера тенденция к использованию стратегии изнутри наружу, результат

увеличивает потенциал для снижение конкурентоспособности и ослабление организационной структуры

приверженность к общему удовлетворенность клиентов.

Как смело менеджеры принимают новые стратегические возможности, сколько они

делать упор на инновации конкуренцию, и как часто они приводят действия к

улучшить организационные производительность — хороший уровень своего предпринимательства

дух. Предпринимательский разработчики стратегии склонны быть первопроходцами,

отвечает быстро и оппортунистически к новым событиям. Желают

осмотрительно рисковать и инициировать новаторские стратегии.Напротив, упорный

предприниматели склонность к риску; они, как правило, опаздывают, надеясь на свои

шансы скоро наверстать упущенное и предупредить о том, как избежать любых «ошибок»

они верят первопроходцам сделал.

В разработке стратегии все менеджеры, а не только руководители высшего звена, должны осмотрительно относиться к

риски и упражнения предпринимательство. Предпринимательство вовлекается, когда район

обслуживание клиентов менеджер, как часть стремления компании к лучшему

обслуживание клиентов, разрабатывает стратегию сокращения времени отклика на обращения в службу поддержки на

25 процентов и выделяет 15000 долларов на оснащение всех служебных грузовиков мобильным устройством

телефоны.Предпринимательство задействовано, когда управляющий складом

способствует стратегический акцент компании на абсолютном качестве путем определения

как уменьшить частота ошибок при заполнении заказов клиентов от одной ошибки

каждые 100 заказов на одна ошибка каждые 100000. Менеджер по продажам выполняет

стратегический предпринимательства, решив провести специальную акцию и сократить продажи

цены на 5 процентов чтобы получить долю рынка у конкурентов.Заведующий производством

осуществляет стратегические предпринимательство в принятии решений, как часть компании

акцент на большем ценовая конкурентоспособность, чтобы получить важный компонент

из более дешевой Южнокорейский поставщик вместо того, чтобы делать это собственными силами.

Стратегии компании не может быть действительно рыночным — и ориентированным на клиента, если

связанный со стратегией деятельность менеджеров по всей компании имеет внешнюю —

ориентированный предпринимательский характер и способствует увеличению числа клиентов

удовлетворение и достижение устойчивого конкурентного преимущества.

3.2. Почему стратегии компании развиваются

Частая тонкая настройка и корректировка стратегии компании, первый в одном

отдел или функционал области, а то и в другой, вполне нормальные. Иногда

фундаментальные изменения в стратегии — когда конкурент делает

драматический ход, когда технологические прорывы происходят, или когда грянет кризис

и менеджеры вынуждены очень быстро вносить радикальные изменения в стратегию.

Потому что стратегические шаги и новые подходы к действию продолжаются через

бизнес, организация стратегия формируется в течение определенного периода времени, а затем реформируется

как количество изменений начинается. Текущая стратегия обычно представляет собой комбинацию

предыдущие подходы, свежие действия и реакции, а также потенциальные ходы в

этап планирования. Кроме кризисные ситуации (где много стратегических ходов

часто делают быстро практически мгновенно выработать принципиально новую стратегию) и

стартапы новых компаний (где стратегия существует в основном в форме планов и

предполагаемые действия), это общее для ключевых элементов стратегии компании до

появляться по частям по мере развития бизнеса.

Редко компания Стратегия настолько продумана и надежна, что может выдержать

испытание временем. Даже тщательно продуманные бизнес-планы должны быть адаптированы к смене

рыночные условия, измененные потребности и предпочтения клиентов, стратегический

маневрирование конкурирующих фирм, опыт того, что работает, а что нет,

новые возможности и угрозы, непредвиденные события и свежее мышление о

как улучшить стратегия.Вот почему разработка стратегии — это динамичный процесс

и почему менеджер должен регулярно пересматривайте стратегию, уточняя и преобразовывая ее в

нужный.

Однако когда стратегия меняется так быстро и фундаментально, что план игры

подвергается серьезным изменениям каждые несколько месяцев менеджеры почти наверняка

виновен в плохой стратегии анализ, неправильное принятие решений и слабая «разработка стратегии».

Важные изменения в стратегии нужны время от времени, особенно в кризис

ситуации, но они не могут производиться слишком часто без создания организационной

путаница и нарушение представление.Хорошо продуманные стратегии обычно имеют

жизнь как минимум нескольких лет, требуя лишь незначительной корректировки, чтобы сохранить их в

настроиться с изменением обстоятельства.

3.3. В чем состоит стратегия компании?

Концерн стратегии компании как: как развивать бизнес, как удовлетворить

клиенты, как превзойти конкурентов, как реагировать на изменение рынка

условия, как управлять каждой функциональной части бизнеса, как достичь

стратегический и финансовый цели.Как стратегии имеют тенденцию быть компании —

конкретный, адаптированный к собственная ситуация и цели компании.

В деловом мире компании обладают большой степенью стратегической свободы. Они

может широко диверсифицироваться или узко, в связанные или несвязанные отрасли, через

приобретение, совместное предприятие, стратегические альянсы или внутренний стартап. Даже когда

компания выбирает сконцентрироваться на одном бизнесе, текущих рыночных условиях

обычно предлагают достаточно пространство для разработки стратегии, которое легко может закрыть конкурентам

избегать копий стратегии — одни преследуют низкозатратное лидерство, другие подчеркивают

различные комбинации атрибуты продукта / услуги, а третьи выбирают обслуживание

к особым потребностям и предпочтения узких сегментов покупателей.Следовательно,

описания содержания стратегии компании обязательно должно быть

наводящий на размышления, а не окончательный.

Рисунок 1-3 показывает виды действий и подходов, отражающие

компании

общая стратегия. Потому что многие из них видны сторонним наблюдателям, большинство из

стратегия компании может быть выводится из его действий и публичных заявлений.

Тем не менее, есть нераскрытая часть аутсайдеров стратегии может только предполагать около

действия и ходы менеджеры компании рассматривают.Менеджеры часто, за

веская причина, выберите не раскрыть определенные элементы своей стратегии до

время подходящее.

Чтобы поправиться понимание содержания стратегии компании см.

обзор McDonald’s стратегия в Capsule 3.

3.4. Стратегия и стратегические планы

Разработка стратегического видения и миссии, постановка целей и принятие решений

На стратегии лежат основные задачи, определяющие направление.Они отмечают, где

возглавляет организацию, ее краткосрочные и долгосрочные цели, и

конкурентные действия и подходы к внутренним действиям, которые будут использоваться для достижения

целевые результаты. Вместе они составляют стратегический план. В некоторых компаниях

особенно крупные корпорации, приверженные регулярным обзорам стратегии и формальным

стратегическое планирование, документ с описанием стратегического плана на предстоящий год —

подготовлены и разосланы руководителям и сотрудникам (хотя части плана

могут быть опущены или выражены в общих чертах, если они слишком важны для раскрытия

до того, как они действительно будут приняты)В других компаниях стратегический план не

записано для широкого распространения, но существует в форме

консенсус и приверженность менеджеров тому, куда идти, что делать

выполнить, и как действовать. Организационные цели являются частью

стратегический план чаще всего четко сформулирован и доведен до сведения менеджеров

и сотрудники.

Однако ежегодные стратегические планы редко предполагают все стратегически важные

события, которые произойдут в ближайшие 12 месяцев.Непредвиденные события, непредвиденные

возможности или угрозы, плюс постоянное появление новых предложений поощряют

менеджеры изменить запланированные действия и совершать «незапланированные» реакции. Перенос

переработка стратегии пока не пора работать над стратегическим планом на следующий год

и глупо, и ненужный. Менеджеры, которые ограничивают свои стратегии

компания регулярно запланированный цикл планирования (когда они не могут избежать поворота

что-то в) есть ошибочное представление о том, что делает их стратегия

обязанности есть.Раз в год разрабатывать стратегию в условиях «необходимости» — это не

.

рецепт на управленческий успех.

4. Стратегия Внедрение и исполнение

Стратегия реализации функция состоит в том, чтобы посмотреть, что потребуется, чтобы сделать

стратегия работы и достичь запланированной производительности в срок — навык

здесь хорошо получается выясняя, что нужно сделать, чтобы поставить стратегию на

расписание, выполнить это отлично и дают хорошие результаты.Работа

стратегия реализации в основном практика, административная недалеко от места происшествия

задача, которая включает следующие основные аспекты:

1. Создание организация, способная реализовать стратегию

успешно.

2. Разработка бюджетов которые направляют ресурсы на эту внутреннюю деятельность

критически важен для стратегического успеха.

3. Создание политика поддержки стратегии.

4. Мотивация людей в способы, которые стимулируют их к достижению цели

энергично и, при необходимости, изменяя свои обязанности и работу

поведение, которое лучше соответствует требованиям успешного выполнения стратегии.

5. Связывание награды структура для достижения намеченных результатов.

6. Создание компании культура и рабочий климат полезны для успешного

реализация стратегии.

7. Установка внутреннего системы поддержки, которые позволяют персоналу компании

эффективно выполнять свои стратегические задачи изо дня в день.

8. Лучшая работа практики и программы для постоянного улучшения.

9. Применяя внутреннее руководство, необходимое для реализации

вперед и продолжать улучшать реализацию стратегии.

Административная цель для создания «стыков» между тем, как все делается, и

что нужно для эффективного исполнение стратегии.Чем прочнее посадка, тем лучше

исполнение стратегии. В наиболее важные совпадения между стратегией и

организационная возможности, между стратегией и структурой вознаграждения, между

стратегия и внутренние системы поддержки, а также между стратегией и

организации

культура (последняя возникает от ценностей и убеждений, разделяемых организацией

члены, компания подход к управлению людьми и укоренившееся поведение,

методы работы и способы мышление).Соответствие принципам работы организации

вещи внутренне к чему требуется для эффективной реализации стратегии помогает объединить

организация, стоящая за выполнение стратегии.

Стратегия реализации задача легко самая сложная и по времени —

потребляющая часть стратегических управление. Он пересекает практически все аспекты

.

управляющий и должен быть инициирован из многих точек внутри организации.

исполнителя стратегии Программа действий вытекает из тщательной оценки

что организация должна делать иначе и лучше выполнять стратегический

умело планировать.Каждый менеджер должен продумать ответ на вопрос «Что имеет

быть сделано в моем районе, чтобы нести мой кусок стратегического плана, и как я могу лучше

сделать это? «Сколько внутренние изменения необходимы для реализации стратегии

зависит от степени стратегическое изменение, сколько внутренних практик на

неправильный след из чего стратегия требует, и насколько хорошо стратегия и

организационная культура уже совпадают. По мере необходимости изменения и действия —

определены, руководство должно проконтролировать все детали реализации и

оказать достаточное давление на организация по преобразованию целей в результаты.

В зависимости от количества вовлечены внутренние изменения, полная реализация может

потребуется несколько месяцев, чтобы несколько лет.

5. Оценка Производительность, анализ новых разработок,

и инициирование Корректирующие настройки

Ни один из четырех предыдущих задания являются разовыми упражнениями.Новые обстоятельства звоните

для корректирующих настроек. Возможно, потребуется изменить долгосрочное направление,

новое определение бизнеса и видение менеджментом будущего организации курс

суженные или расширенные. Целевые показатели производительности могут нуждаться в повышении или понижении в

свет прошлого опыта и перспективы на будущее. Возможно, потребуется изменить стратегию

из-за сдвигов в долгосрочное направление, потому что поставлены новые задачи,

или из-за изменения условия в окружающей среде.

В поисках лучшего выполнение стратегии также является непрерывным. Иногда

аспект реализации идет не так хорошо, как предполагалось, и изменения должны быть

сделали. Прогресс обычно неравномерно — быстрее в одних областях и медленнее в других.

Некоторые задачи выполнены с легкостью; другие оказываются трудными. Реализация должна быть

думал как процесс, а не событие. Это происходит из-за грубых эффектов много

управленческие решения и многие действия со стороны рабочих групп и частные лица

через организация.Пересмотр бюджета, изменения политики, реорганизация,

кадровые изменения, реинжиниринг деятельности и рабочих процессов, культура —

изменение действий, и пересмотренные методы компенсации являются типичными действиями

менеджеры принимают заставить стратегию работать лучше.

[ПРЕД] [ СЛЕДУЮЩИЙ]

[ СОДЕРЖАНИЕ]

[ ЧАСТЬ I] [ ЧАСТЬ II ] [ ЧАСТЬ III]

Лучший веб-сайт по маркетинговой стратегии, маркетинговому плану и управлению маркетингом

Процесс разработки или реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

1.Формирование стратегического видения того, куда движется организация, чтобы обеспечить долгосрочное направление, определить, каким предприятием пытается стать компания, и вселить в организацию чувство целенаправленных действий.

2. Постановка целей или преобразование стратегического видения в конкретные результаты деятельности компании.

3. Разработка стратегии для достижения желаемых результатов.

4. Эффективная и действенная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка производительности и внесение коррективов в видение, долгосрочное направление, цели, стратегию или исполнение в свете фактического опыта, меняющихся условий, новых идей и новых возможностей.

Вы можете скачать отличные слайды PowerPoint по маркетинговой стратегии и управлению маркетингом ЗДЕСЬ.

Разработка стратегического видения

Взгляды и выводы руководства о том, каким должно быть долгосрочное направление деятельности организации, ориентация на технологию, продукт и клиента, которую она намеревается преследовать, и ее будущие масштабы бизнеса составляют стратегическое видение компании.Таким образом, стратегическое видение отражает устремления руководства к организации и ее бизнесу, обеспечивая панорамный обзор того, «куда мы идем» и конкретизируя его будущие бизнес-планы. Он определяет долгосрочную бизнес-цель и формирует организационную идентичность. Стратегическое видение указывает организации в определенном направлении и намечает стратегический путь, по которому она должна следовать.

Вы можете скачать здесь отличные слайды PowerPoint по управлению маркетингом и бизнес-стратегии.

Установка целей

Целью постановки задач является преобразование управленческих заявлений о стратегическом видении и бизнес-миссии в конкретные целевые показатели производительности, результаты и результаты, которых организация хочет достичь. Постановка целей и последующее измерение того, достигнуты они или нет, помогает менеджерам отслеживать прогресс организации.

От всех менеджеров требуется объективная постановка. Каждому подразделению компании требуются конкретные измеримые целевые показатели эффективности, которые вносят значительный вклад в достижение целей компании.Когда цели компании разбиты на конкретные задачи для каждого подразделения и руководители более низкого уровня несут ответственность за их достижение, на предприятии создается климат, ориентированный на результат.

Разработка стратегии

Стратегия компании представляет собой ответы руководства на такие фундаментальные вопросы бизнеса, как сосредоточиться на одном бизнесе или создать диверсифицированную группу предприятий, обслуживать ли широкий круг клиентов или сосредоточиться на определенной рыночной нише, развивать ли широкую или узкая продуктовая линейка, стремиться ли к конкурентному преимуществу на основе низкой стоимости или превосходства продукта или уникальных организационных возможностей, как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателя, насколько велик географический рынок, который нужно попытаться охватить, как реагировать на вновь появляющийся рынок и условия конкуренции , и как развивать предприятие в долгосрочной перспективе.

Таким образом, стратегия отражает управленческий выбор среди альтернатив и сигнализирует о приверженности организации конкретным продуктам, рынкам, конкурентным подходам и способам работы на предприятии. При разработке стратегии в игру вступает критический управленческий вопрос о том, как достичь намеченных результатов в свете ситуации и перспектив организации. Цели — это «цели», а стратегия — «средства» их достижения.

Исполнение

Хорошее выполнение стратегии включает в себя создание прочной «стыковки» между тем, как все делается внутри компании, и тем, что потребуется для успеха стратегии.Чем лучше методы реализации соответствуют требованиям стратегии, тем выше шансы на достижение целевых показателей. Наиболее важные совпадения — между стратегией и возможностями организации, между стратегией и структурой вознаграждения, между стратегией и системами внутренней поддержки, а также между стратегией и культурой организации. Приспособление внутренних практик организации к тому, что необходимо для стратегического успеха, помогает объединить организацию, стоящую за выполнением стратегии.

Оценка производительности, мониторинг новых разработок и инициирование корректирующих корректировок

Руководство всегда обязано оценивать деятельность и прогресс организации. Обязанность руководства — следить за ситуацией в компании, решать, хорошо ли идут дела внутри компании, и внимательно следить за развитием событий за ее пределами. Незначительные результаты или слишком низкий прогресс, а также важные новые внешние обстоятельства потребуют корректирующих действий и корректировок в отношении долгосрочного направления, целей, бизнес-модели и стратегии компании.

Источник ссылки:
Артур Томпсон и Стрикленд, Стратегическое управление: концепции и примеры, McGraw Hill. Вы можете получить эту прекрасную книгу здесь

Вы можете скачать слайд PowerPoint о бизнес-стратегии и управлении маркетингом здесь.

Стратегическое управление: определение, цель и пример

Стратегическое управление — это запланированное использование ресурсов бизнеса для достижения целей и задач компании.Стратегическое управление требует постоянной оценки процессов и процедур в организации и внешних факторов, которые могут повлиять на работу компании. Процесс стратегического управления должен определять программы и решения на высшем уровне. Компании любого размера и во всех отраслях могут извлечь выгоду из практики стратегического управления.

В этой статье мы объясним преимущества стратегического управления, объясним, как оно работает, обсудим типы и этапы стратегического управления и приведем его примеры на рабочем месте.

Преимущества стратегического управления

Достижение целей организации требует планирования и терпения. Стратегическое управление может помочь компаниям достичь своих целей. Стратегическое управление обеспечивает выполнение шагов, необходимых для достижения бизнес-цели, в масштабах всей компании.

Стратегическое управление предлагает множество преимуществ компаниям, которые его используют, в том числе:

  • Конкурентное преимущество: Стратегическое управление дает компаниям преимущество перед конкурентами, потому что его проактивный характер означает, что ваша компания всегда будет в курсе меняющегося рынка.
  • Достижение целей: Стратегическое управление помогает сохранять цели достижимыми за счет использования четкого и динамичного процесса формулирования шагов и реализации.
  • Устойчивый рост: Было показано, что стратегическое управление ведет к повышению эффективности деятельности организации, что ведет к управляемому росту.
  • Сплоченная организация: Стратегическое управление требует коммуникации и реализации целей в масштабах всей компании. Организация, которая в унисон работает над достижением цели, с большей вероятностью достигнет этой цели.
  • Повышение осведомленности руководителей: Стратегическое управление означает взгляд в будущее компании. Если менеджеры будут делать это последовательно, они будут лучше осведомлены об отраслевых тенденциях и проблемах. Осуществляя стратегическое планирование и мышление, они будут лучше подготовлены к решению будущих проблем.

Как работает стратегическое управление?

Стратегическое управление требует постановки целей компании, анализа действий конкурентов, анализа внутренней структуры организации, оценки текущих стратегий и подтверждения того, что стратегии реализуются в масштабах всей компании.

Стратегический менеджмент может быть предписывающим или описательным. предписывающее стратегическое управление означает разработку стратегии до решения организационной проблемы. Описательное стратегическое управление означает применение стратегий на практике, когда это необходимо. Оба метода стратегического управления используют теорию и практику управления.

Хотя высшее руководство отвечает за реализацию стратегии, идеи, цели или организационные проблемы могут исходить от любого члена компании.Многие компании нанимают стратегов, работа которых состоит в том, чтобы думать и планировать стратегически, чтобы улучшить работу компании.

Типы стратегического управления

К стратегическому менеджменту как концепции можно подойти по-разному. Ниже мы опишем популярные типы стратегического управления:

SWOT-анализ

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ позволяет исследовать внутренние и внешние факторы.Внутренние факторы включают в себя положительные (сильные стороны) или отрицательные (слабые стороны) факторы, существующие в вашей организации и которые могут быть изменены или затронуты тем или иным образом, в то время как внешние факторы включают положительные (возможности) или отрицательные (угрозы) факторы, которые существуют за пределами предметной области. вы оцениваете, и вы или ваша организация не можете изменить их или повлиять на них каким-либо образом.

Подробнее: Руководство по SWOT-анализу (с примерами)

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей поможет вам определить, какие аспекты вашего бизнеса нуждаются в улучшении, разбив процесс оценки производительности на четыре области, известные как этапы. Это следующие этапы:

  • Обучение и рост
  • Бизнес-процессы
  • Перспективы клиентов
  • Финансовые данные

Метод сбалансированной системы показателей может создавать механизмы своевременной отчетности, которые отображают всю статистику, связанную с ростом компании.

Подробнее: Что такое сбалансированная система показателей?

Пять шагов стратегического управления

Хотя существуют разные подходы и основы для стратегического управления, обычно есть те же пять шагов или стадий в процессе:

  1. Идентификация
  2. Анализ
  3. Формирование
  4. Выполнение
  5. Оценка

1.Идентификация

Первым шагом в стратегическом управлении является оценка текущего направления компании. Это часто включает понимание цели, миссии и общего стратегического направления компании. Оценка текущего процесса в компании поможет вам в достижении вашей цели.

2. Анализ

Как только вы поймете текущий процесс, вы должны проанализировать детали. Что работает? Что не работает? Какой вклад от заинтересованных сторон организации вы можете получить? Пришло время ответить на любые вопросы, которые помогут закрепить необходимые элементы стратегического плана.SWOT-анализ или определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является полезным инструментом.

2. Формирование

Когда у вас есть необходимая информация, самое время создать план действий для достижения цели. Убедитесь, что шаги четкие, целенаправленные и напрямую связаны с целью. Подготовьте понятные инструкции по внедрению, если процесс или процедура повлияют на многих людей в организации.

3. Выполнение

Следуйте шагам, изложенным в вашем стратегическом плане.Убедитесь, что все заинтересованные стороны реализуют план так, как он разработан для максимальной эффективности.

4.

Оценка

Оцените конечный продукт. Вы достигли своей цели? Был ли процесс реализован надлежащим образом во всей компании? Основываясь на своих ответах на эти вопросы, вы можете размышлять и исправлять их по мере необходимости.

Пример стратегического управления

1. Идентификация

Мебельная компания Wood’s Fine Furnishings готовится представить новую линейку кухонных столов.Они решают внедрить стратегическое управление, чтобы гарантировать беспрепятственный, эффективный и последовательный выпуск продукта во всех своих торговых точках.

2. Анализ

В прошлом компания Wood’s Fine Furnishings страдала от непоследовательного маркетинга и неправильной стоимости доставки в связи с выпуском новых продуктов в своих многочисленных торговых точках. Перед выпуском своей новой линейки кухонных столов они решили провести SWOT-анализ, чтобы увидеть, как можно улучшить этот процесс.

Сильные стороны:

  • Качественный продукт
  • Несколько мест для простоты покупки
  • Фиксированная ставка доставки

Слабые стороны:

  • Плохое общение между менеджерами магазинов и между сотрудниками магазина
  • Стоимость доставки применяется многократно раз в некоторых магазинах
  • Непоследовательная маркетинговая стратегия

Возможности:

  • Единый маркетинг
  • Прозрачные сборы
  • Угрозы:
  • Главный конкурент Wood’s Fine Furnishings выпустил линейку кухонных столов

    3 в прошлом квартале 90

    2 9095

    3.Formation

    Используя свой SWOT-анализ, Wood’s Fine Furnishings создает стратегический план выпуска своих кухонных столов. Это включает предоставление согласованного маркетингового обеспечения, как физического, так и цифрового, для всех точек розничной торговли. Это также включает отправку представителя в каждую точку розничной торговли, чтобы он объяснил, как правильно применять стоимость доставки ко всем покупкам. Наконец, он устанавливает внутреннюю систему обмена сообщениями, чтобы менеджеры магазинов могли быстро и легко общаться друг с другом о проблемах и успехах в своих магазинах.

    4. Выполнение

    За месяц до выпуска новых кухонных столов маркетинговая группа предоставляет маркетинговое обеспечение всем розничным магазинам. Каждому магазину дается одно и то же руководство по эффективному внедрению маркетинговых элементов. За две недели до запуска менеджеры магазинов проходят групповое обучение работе с новой системой обмена сообщениями. Тренеры задают вопросы и следят за тем, чтобы у каждого менеджера была настроена служба обмена сообщениями на корпоративном мобильном телефоне и офисном компьютере, чтобы она была доступна в любое время.

    За неделю до запуска представитель штаб-квартиры компании обучает каждого сотрудника розничной торговли тому, как правильно применять транспортные расходы к продаже. Менеджеры также присутствуют, чтобы убедиться, что этот процесс выполняется правильно с клиентами.

    5. Оценка

    Wood’s Fine Furnishings анализирует данные из выпуска кухонных столов через месяц после первого дня продаж. Они обнаруживают, что маркетинговый план побуждал потребителей к ближайшему к ним месту розничной торговли, чтобы лично увидеть таблицы.Внутренняя система обмена сообщениями не использовалась большинством менеджеров, многим из которых не нравилось, что клиенты видят их на своих телефонах, когда они находятся в зале. Во время этого выпуска проблем с доставкой не было. Стратегические менеджеры берут эти данные и используют их при планировании следующего выпуска нового продукта.

    Стратегический менеджер Описание работы

    Стратегический менеджер Описание работы Шаблон

    Мы ищем опытного стратегического менеджера, который определит долгосрочную стратегию нашей организации и разработает меры, которые позволят реализовать наши бизнес-цели.Управляющему стратегией будет поручено оценивать деятельность организации, разрабатывать достижимые цели и внедрять процессы, которые повышают эффективность организации и создают устойчивые конкурентные преимущества. Вы должны быть знакомы с бизнес-операциями и продемонстрировать отличные лидерские качества.

    Чтобы стать успешным менеджером по стратегии, вы должны обладать исследовательским опытом, аналитическим складом ума и выдающимися презентационными способностями. В конечном счете, первоклассный стратегический менеджер должен быть стратегом с сильными организационными навыками и навыками решения проблем.

    Обязанности менеджера по стратегии:

    • Поддержка разработки долгосрочной стратегии организации.
    • Проведение исследований и анализа операционной эффективности, процессов, заинтересованных сторон и т. Д.
    • Согласование целей, процессов и распределения ресурсов отдела со стратегией организации.
    • Оценка рыночных тенденций и конкурентов.
    • Выявление угроз и возможностей.
    • Представление выводов, прогнозов и рекомендуемых действий.
    • Планирование, реализация и управление предложенными рекомендациями и проектами.
    • Мониторинг и отчетность по проектам.
    • Поддержка и руководство процессами принятия решений высшим руководством.

    Стратегический менеджер Требования:

    • Высшее образование в сфере бизнеса или смежной области, предпочтительно MBA.
    • 3-5 лет опыта в области делового администрирования, управленческого консультирования или стратегического планирования.
    • Отличное понимание бизнес-операций и процедур.
    • Отличные коммуникативные и межличностные навыки.
    • Сильные организационные навыки и навыки планирования.
    • Выдающиеся исследовательские и аналитические способности.
    • Навыки управления проектами.
    • Сильные лидерские качества.

    9. ЗАДАЧИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

    Введение

    n После того, как стратегия и набор политик сформулированы, фокус стратегического управления смещается на реализацию

    n Реализация стратегии — это совокупность действий и вариантов, необходимых для выполнения стратегического плана

    n Это процесс, посредством которого стратегии и политики претворяются в жизнь посредством разработки программ, бюджета и процедур

    n ХАРАКТЕР ЗАДАЧИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

    n В то время как стратегия создания — это предпринимательская деятельность, реализация стратегии — это в значительной степени административная деятельность.

    n Основные задачи реализации стратегии:

    — Создание эффективной организации

    — Выделение значительных ресурсов на критически важные для стратегии виды деятельности

    — Создание поддерживающих стратегию политик и процедур

    — Внедрение передового опыта и механизмов для постоянного улучшения

    — Установка систем поддержки, позволяющих персоналу успешно выполнять свои стратегические роли

    — Тесная привязка вознаграждений и стимулов к достижению ключевых целей

    — Создание стратегии — поддерживающая корпоративная культура

    — Стратегическое лидерство

    n ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

    Целью первого шага в системе планирования, постановки целей является определение стратегического направления для фирмы, каждого из ее подразделений и бизнес-единиц.

    Цели — более конкретное изложение достижений, намеченных к определенным срокам

    Цели оценки

    n Вот несколько рекомендаций по определению хороших объективных утверждений:

    n Изложение простое и понятное?

    n Есть ли в нем глагол действия, результат и время?

    n Возможно ли это и измеримо?

    n Приемлемо ли это для всех?

    n Это умно?

    Конкретный : понятно, что будет меняться, кто будет задействован,

    когда и где?

    Измеримый: можно ли измерить цель? Какие меры есть

    необходимо?

    Конкретный район : Какая территория или население затронуты? Как работают бенефициары

    определяется?

    Соответствующий : Согласны ли заинтересованные лица, что это соответствующий

    объектив? Возникают ли этические или политические проблемы в связи с целью?

    Реалистично: Можно ли ожидать достижения этой цели

    с ресурсами в вашем распоряжении? Неужели в ситуации слишком много неконтролируемых факторов? Вы часто говорите «надеюсь»?

    Граница времени : Можете ли вы указать временные рамки?

    КАКИЕ ЦЕЛИ ПОСТАВИТЬ

    Финансовые цели

    § Относятся к финансовым показателям фирмы

    § Приемлемые финансовые результаты имеют решающее значение для выживания фирмы

    Стратегические цели

    n Относится к конкурентоспособности фирмы и ее положению на рынке

    n Обычно ориентированы на конкурентов

    n Приемлемые стратегические показатели необходимы для долгосрочного конкурентного успеха

    Финансовые цели

    n Рост выручки на 10% в год

    n Ежегодно увеличивать прибыль на 15%

    n Увеличение дивидендов на акцию на 5% в год

    n Увеличить маржу чистой прибыли с 2% до 4%

    n Повышение годовой доходности инвестированного капитала с 15% до 20%

    n Повышение рейтинга облигаций и кредитоспособности

    n Признание «голубой фишкой»

    n Более диверсифицированная база доходов

    n Стабильная прибыль в периоды рецессии

    Пример: стратегические цели

    n Увеличение доли рынка

    n Более низкие затраты по сравнению с основными конкурентами

    n Более широкая или более привлекательная продуктовая линейка, чем у конкурентов

    n Более сильная репутация у клиентов, чем у конкурентов

    n Лучшее обслуживание клиентов, чем у конкурентов

    n Признание лидера в области технологий и / или инновационных продуктов

    n Способность конкурировать на международных рынках

    n Более высокий и безопасный отраслевой рейтинг

    РАЗРАБОТКА КОНКРЕТНЫХ ПЛАНОВ

    Второй шаг, формулирование конкретных планов, преобразует корпоративные цели в функциональные цели, каждая из которых призвана внести свой вклад в общее.

    Маркетинговые, производственные, кадровые и другие задачи затем определяются из функциональных целей.

    БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

    n Третий этап, составление бюджета, определяет как стратегический, так и оперативный бюджет фирмы.

    n Стратегический бюджет помогает определить взносы, которые функциональные отделы, бизнес-единицы и подразделения фирмы должны будут внести в данный финансовый год в поддержку утвержденных стратегических программ фирмы.

    n Включает новые продукты / рыночные инициативы

    n Операционный бюджет, с другой стороны, предоставляет ресурсы функциональным отделам, бизнес-единицам и подразделениям, чтобы они могли поддерживать существующий импульс.

    РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

    ПОЛОСА

    n Стратегическая позиция фирмы — это набор прагматических требований, разработанных на корпоративном уровне для руководства при формулировании корпоративных, деловых и функциональных стратегий.

    n Таким образом, он дает общее представление о том, как бизнес будет выполнять свою общую миссию, а также обеспечивать и обеспечивать конкурентное преимущество.

    n Стратегическая позиция выражается в первую очередь в формулировании корпоративных стратегических направлений и корпоративных целей деятельности

    КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ

    n Корпоративные стратегические нападки представляют собой мощный механизм для преобразования широкого смысла направлений, которым организация хочет следовать, в практический набор инструкций для всех ключевых менеджеров, вовлеченных в стратегический процесс.

    n Таким образом, стратегические ориентиры являются первоочередными задачами, которые фирма должна решить в течение трех-пяти лет, чтобы создать здоровую конкурентную позицию.

    n Есть три аспекта, которые определяют стратегические направления фирмы:

    — Повестка дня

    — Распределение обязанностей

    — Меры контроля

    1. ПОВЕСТКА ДНЯ

    Во-первых, повестка дня должна выдерживать полноту текста, являясь хранилищем всего проведенного анализа.

    — Чтобы убедиться, что стратегическая направленность отвечает всем вызовам фирмы, исходящей от:

    — Заявление о возможностях и угрозах в результате проверки окружающей среды

    — совокупный набор вопросов, возникающих в результате внутренней проверки компании. Это связано с проблемами, возникающими в результате изменений миссии, сегментации бизнеса, горизонтальной и вертикальной интеграции, корпоративной философии и окончательного резюме, определяющего сильные и слабые стороны фирмы.

    Во-вторых, он должен пройти тест на растяжку

    — Сможет ли реализация повестки дня эффективно переместить фирму на наиболее желательную стадию конкуренции?

    — Вы просто повторяете старые формулы?

    — Не слишком ли мы чувствуем себя комфортно из-за проблем, которые скрыты в толчках?

    — Действительно ли мы несем ответственность за динамические изменения, которые возникают в результате реструктуризации промышленности и действий конкурентов?

    — Действительно ли мы понимаем проблемы глобализации и роль, которую играют технологии в определении нашего способа конкуренции?

    — Является ли интернализация всех проблем таким образом, чтобы человеческие ресурсы фирмы рассматривались как наиболее важный источник конкурентного преимущества?

    2.НАЗНАЧЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ

    Это ответ на вопрос об ответственности и подотчетности:

    Он требует определения всех ключевых организационных единиц фирмы или, что еще лучше, конкретных лиц, ответственных за эти организационные единицы.

    Этот подход может обеспечить соответствие между обязанностями, которые проистекают из каждого отдельного стратегического направления

    Он также может определить подотчетность, которая будет лежать на лицах, ответственных за определение программ действий, которые будут реагировать на каждый удар, и позволит им контролировать последующую реализацию этих программ.

    3. МЕРЫ КОНТРОЛЯ И ЦЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО ДЕЙСТВИЯ

    Стратегические направления должны раскрывать стратегическую повестку дня фирмы и быть преобразованы в набор задач, однозначно возложенных на каждое из организационных подразделений и ответственных менеджеров фирмы.

    Третий вопрос, который необходимо решить, связан с разработкой необходимых показателей для отслеживания прогресса, достигнутого фирмой, чтобы соответствовать вызовам стратегических направлений.

    СБАЛАНСИРОВАННАЯ SCORECARD

    Разработка долгосрочного стратегического плана служит для принятия решений о распределении ресурсов и в краткосрочной перспективе переводится в бюджет. К сожалению, долгосрочные соображения о стратегическом здоровье не связаны с опасениями по поводу краткосрочных операционных показателей. Это нарушает связь между стратегическим и финансовым контролем.

    — Чтобы избежать этих опасностей, основным подходом является разработка системы контроля через выходные данные производительности

    — Обычным первым шагом является переход от системы измерения результатов к серии согласованных показателей эффективности

    — Сбалансированная оценочная карта объединяет количественные и качественные показатели, учитывает ожидания различных заинтересованных сторон и связывает оценку эффективности с выбором стратегии

    — Он берет нисходящие цели и связывает их с конкретными операционными драйверами компании

    — Разбейте корпоративные цели на более конкретные количественные (и качественные) цели

    — Это наводит мост между оперативными решениями, с одной стороны, и вкладом в создание стоимости в организации

    — Производительность связана не только с краткосрочными выпусками, но и со способом управления процессами.Например. процесс инноваций и обучения, которые имеют решающее значение для долгосрочных процессов.

    СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И КОРПОРАТИВНОЕ РОДИТЕЛЬСТВО

    — Мы рассмотрели различные способы планирования и контроля в организации.

    — Чтобы изучить потенциал корпоративного управления для увеличения стоимости, нам необходимо рассмотреть роль корпоративного управления и функции корпоративных менеджеров в осуществлении руководства и контроля над отдельным бизнесом в корпоративном портфеле, включая формализацию бизнес-стратегии и положения. финансовых стимулов и контроля

    n Роль корпоративного головного офиса обычно обозначается как корпоративное воспитание детей (Goold, Campbell),

    n Роль, таким образом, может быть изучена с точки зрения средств, которые корпоративный центр увеличивает ценность для бизнес-менеджеров:

    — Стиль стратегического планирования

    — Стиль финансового контроля

    — Стратегический стиль управления

    СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

    n Корпоративный центр играет ведущую роль в формировании бизнес-стратегии и функциональной стратегии

    n Центр глубоко вовлечен в процесс и хорошо осведомлен о сфере деятельности компании

    n В основе подхода лежит комплексный процесс планирования

    n В краткосрочной перспективе стиль подчеркивает гибкие бизнес-стратегии, которые укрепляют конкурентные позиции, а не финансовые результаты

    СТИЛЬ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ

    n Центр использует стиль невмешательства при разработке стратегии, предпочитая делегировать полномочия руководству бизнес-подразделения, которое лучше знает бизнес

    n С другой стороны, центр очень требователен к этому руководству в отношении выполнения краткосрочных критериев эффективности

    n Центр сверяется с бизнесом по номерам, а цели — это контракт

    СТИЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

    n Стиль «стратегического контроля» направлен на достижение баланса между центром и бизнесом при разработке стратегии и баланс между разработкой гибких стратегий и финансовым результатом

    n Он стремится объединить атрибуты стилей стратегического планирования и финансового контроля, не будучи столь экстремальными, как

    n Значение подразделения повышено

    n Подразделение подотчетно центру, но оно инициирует стратегию и в равной степени заботится о финансовых показателях

    РОДИТЕЛЬСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

    n Как корпоративный центр оценивает, является ли он хорошей материнской компанией для предприятий, находящихся под его контролем?

    n Добавляет ли используемый стиль ценность или уменьшает ее?

    n При решении проблемы используется трехэтапный аналитический процесс

    — Во-первых, определение ключевых факторов успеха бизнеса

    — Во-вторых, определение того, где можно улучшить производительность бизнеса

    — В-третьих, анализ родителей для определения соответствия выявленным ключевым факторам успеха и имеющимся возможностям

    — Возможности для воспитания детей могут присутствовать во всех сферах деятельности

    Размер и возраст бизнеса: новых предприятий могут иметь неадекватные ресурсы или базу навыков. Крупные устоявшиеся предприятия, возможно, увеличили накладные расходы и успокоились

    Менеджмент : Есть ли у бизнеса хорошее управление качеством, направленное на правильное и правильное направление усилий?

    Определение бизнеса: Конвергенция рынков и тенденции к аутсорсингу могут потребовать радикальной переконфигурации деятельности, с которой бизнес плохо подготовлен для автономной работы

    Предсказуемые ошибки : Руководству бизнеса может быть нелегко отступить от сложившейся ситуации.Эмоциональные связи и инерция «раньше это всегда работало», так почему же изменения могут затуманивать суждения

    Связи : материнская компания может быть в лучшем положении для налаживания связей между предприятиями для повышения эффективности и результативности

    Общие возможности : родитель может использовать возможности или опыт одного бизнеса для других в портфеле

    Особый опыт : материнская компания может иметь возможность использовать свой особый опыт в бизнесе

    Внешние связи : Внешние заинтересованные стороны, такие как правительство, поставщики, профсоюзы или клиенты, могут быть более уместны на корпоративном уровне.

    УПРАВЛЯЮЩИЕ СВЯЗИ (ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ)

    n Горизонтальная стратегия — это серия политик, направленных на максимальное повышение взаимосвязи между операционными бизнес-единицами для получения преимуществ для бизнеса в целом.

    n Основные возможности для создания стоимости в многопрофильной компании возникают из возможностей использования экономии от совместного использования ресурсов и передачи возможностей через связи, существующие между различными предприятиями внутри компании

    n Эти возможности существуют на нескольких уровнях

    — Самая основная форма разделения ресурсов в многоотраслевой компании — централизованное предоставление общих услуг и функций

    — Сюда входят основные функции корпоративного управления, такие как стратегическое планирование, финансовый контроль, управление денежными средствами и рисками, а также другие функции бухгалтерского учета, внутренний аудит, налогообложение, отношения с правительством и отношения с акционерами.

    n Сюда также входят те услуги, которые используются предприятиями, которые более эффективно предоставляются на централизованной основе. К ним относятся исследования, инжиниринг, управление человеческими ресурсами, юридические услуги, развитие менеджмента, закупки и любые другие услуги, общие для нескольких предприятий и если они есть. являются преимуществами либо экономии за счет масштаба, либо преимуществ обучения от централизованного предоставления.

    Процесс стратегического управления 6 шагов

    Стратегическое управление понимается в контексте процесса.Процесс стратегического управления из 6 шагов — это идентифицируемый поток информации через взаимосвязанные этапы анализа, направленный на достижение цели. В процессе стратегического управления 6 шагов, стратеги в первую очередь определяют цели и определяют стратегические направления и действия. Он участвует в разработке эффективной стратегии, помогающей достичь целей организации. Наше операционное определение процесса стратегического управления 6 шагов:

    Процесс стратегического управления 6 шагов:


    Процесс стратегического управления включает 6 шагов.Процесс стратегического управления 6 шагов: —

    1. Разработка видения и миссии Организации
    2. Стратегический анализ организации
    3. Постановка целей
    4. Формулировка стратегии
    5. Реализация стратегии
    6. Стратегическая оценка и контроль
    Процесс стратегического управления 6 шагов

    Это определение охватывает шесть взаимосвязанных вопросов 6 этапов процесса стратегического управления. Например: —

    • Сначала , разработчики стратегии разрабатывают видение организации, а затем формулируют миссию в свете видения.В то время как в видении говорится, «куда мы идем», миссия описывает свой нынешний бизнес и цель существования.
    • Во-вторых, , разработчики стратегии проводят тщательный анализ внутренней и внешней среды организации, чтобы собрать достаточно информации для постановки целей.
    • Они ставят цели в третьей фазе . Эти цели впоследствии используются для измерения эффективности и прогресса организации.
    • В-четвертых, , они приступают к самой важной задаче в стратегическом управлении — разработке стратегии для достижения целей на третьем этапе.Стратегия включает действия и подходы менеджеров организации к эффективному и действенному достижению видения, миссии и целей.
    • На пятой фазе процесса стратегического управления, 6 шагов, менеджеры выполняют все необходимые организационные задачи для правильной реализации выбранной стратегии.
    • Наконец, , менеджеры отслеживают события, оценивают работу всех, кто участвует в реализации стратегии, и вносят корректирующие корректировки в цели, стратегию или план реализации организации на основе реальных ситуаций, включая новые события в окружающей среде, новые идеи и возможности.Это означает, что при стратегической оценке и контроле предпринимаются попытки установить стандарты эффективности, отслеживать прогресс во время имплантации и (если что-то пойдет не так) вносить точные коррективы.

    Разработка видения и миссии организации:


    В процессе стратегического управления 6 шагов, разработка видения и миссии организации является первым шагом. На этом этапе отдельно будут обсуждаться видение и миссия.

    Стратегический анализ организации:

    Анализ является основной фазой процесса стратегического управления, состоящего из 6 этапов, поскольку информация, добавленная на этом этапе, сформирует следующие два этапа.На этом этапе сложите как можно больше материалов и информации, необходимых для реализации вашего видения. Акцент в экзамене должен быть сделан на продуманных бизнес-желаниях как на защищаемой единице, ее стратегическом направлении и на классификации творческих способностей, которые принесут пользу вашему бизнесу. Внимательно изучите любые внешние или внутренние темы, которые могут касаться вашей линии цели и целей. Обязательно классифицируйте как сильные стороны, так и неясность вашей организации, помимо любых запугиваний и изменений, которые могут возникнуть на пути следования.

    Установление целей:

    Это третий этап процесса стратегического управления из 6 этапов. Постановка цели — это задача, определяющая направление. Заявление о миссии обеспечивает общую цель организации, но не дает менеджерам возможности действовать. Менеджеры, следовательно, должны изменить миссию на точные объекты исполнения. Постановка целей адаптирует видение и миссию к явным последствиям для производительности. Цели должны быть поставлены для денежно-кредитной эффективности и планировать выполнение для достижения.Топ-менеджеры ставят более широкие цели с более длинными временными горизонтами, чем менеджеры более низкого уровня. Менеджеры нижнего уровня ставят цели на основе целей среднего уровня. Фактически, цели нижнего уровня предоставляют средства для достижения целей среднего уровня, а цели среднего уровня, в свою очередь, предоставляют средства для достижения целей верхнего уровня.

    Формулировка стратегии:

    После завершения стратегического анализа компании менеджеры теперь обладают мощным пулом информации относительно конкуренции в отрасли, внешних возможностей и угроз, а также слабых сторон.Они логично продолжили бы определение срочных задач, чтобы сформулировать соответствующие усилия по завоеванию конкурентного рынка.

    Формулирование стратегии (четвертый шаг процесса стратегического управления, 6 шагов) заключается в упрощении стратегии; менеджерам необходимо глубоко изучить несколько вопросов. Они рассчитывают идентифицировать родовое. И другие конкурентные стратегии, применимые к компаниям, занимающимся одним бизнесом, и соответствующие стратегии для отрасли и ситуации в компании.

    В рамках этого шага процесса стратегического управления 6 шагов; обсудим следующие эти темы.Например: —

    • Формулирование конкурентных стратегий, которые отдельная бизнес-компания может использовать для достижения конкурентных преимуществ
    • Согласование стратегии с отраслью и ситуациями компании и
    • Формулирование корпоративной стратегии.

    Ссылка: Различные типы государственных предприятий и принципы НПМ

    Реализация стратегии:

    Пятым шагом является реализация стратегии процесса стратегического управления из 6 шагов.Эффективная реализация стратегии ненадежна для достижения деловых целей. Это начальный этап 6 этапов процесса стратегического управления. Если общая стратегия не связана с существующей конструкцией предприятия, необходимо установить новую конструкцию в начале этой точки. Каждый человек в бизнесе должен обогащаться своими фермерскими обязанностями и обязанностями, и как эта истерика согласуется с общей целью. Более того, этот аргумент должен защищать любые капиталы или поддержку начинаний.Как только приспособление будет на месте и посох подготовится, приступайте к проектированию.

    Подробнее: Процесс управления рисками

    Стратегическая оценка и контроль:

    Стратегическая оценка и контроль — заключительный из шести этапов процесса стратегического управления. Внутренняя и внешняя среда организации постоянно меняется. Такие изменения могут сделать стратегии организации устаревшими. Таким образом, важно периодически анализировать, оценивать и контролировать стратегии, реализуемые организацией.Своевременная оценка и контроль помогут менеджерам принять корректирующие меры, чтобы все было в порядке.

    Это 6 этапов процесса стратегического управления в концепции стратегического управления. Вы можете использовать или перейти по прикрепленным ссылкам, чтобы получить больше информации о процессе стратегического управления. 6 шагов обзора стратегического управления с его важными типами.

    9 Управление стратегическими задачами | Переход рабочей нагрузки: последствия для индивидуальной и командной производительности

    Ниже приведен неисправленный машинно-читаемый текст этой главы, предназначенный для того, чтобы наши собственные поисковые системы и внешние системы получили богатый, репрезентативный текст каждой книги с возможностью поиска по главам. Поскольку это НЕПРАВИЛЬНЫЙ материал, пожалуйста, рассматривайте следующий текст как полезный, но недостаточный прокси для авторитетных страниц книги.

    9 Управление стратегическими задачами В предыдущей главе описывалась важность сохранения рабочего места. осведомленность о деятельности и эффективное принятие решений как до, так и после переходный период. Эти элементы, однако, представляют только часть познавательная активность, необходимая командам в периоды высокой загруженности. Критический В этой главе мы рассмотрим стратегическое управление задачами.В оператор, столкнувшийся с множеством задач, конкурирующих за внимание в периоды высокая рабочая нагрузка, необходимо решить, какие задачи выполнять, когда и как часто переключаться с одной задачи на другую и, когда это уместно, прерваться выполнение текущей задачи перейти к более высокоприоритетной. Дальше- более того, чтобы быть эффективным, переход от одного вида деятельности к другому должен быть быстрым. Некоторые аспекты стратегического управления задачами очень похожи на рассмотрено в предыдущей главе. Например, решение, принятое Командир танка, сражаться с противником или отступать, явно выбор между задачами.Но вопросов планирования и переключения задач нет. те, к которым обычно обращаются при изучении принятия решений. Этот В главе рассматривается вопрос переключения задач и управления задачами на двух уровни. В первой части мы рассматриваем фундаментальные лабораторные исследования, которые рассмотрели скорость, с которой люди могут инициировать, изменять и прекращать задания. Во второй части мы обращаемся к исследованиям в более сложных областях. больше внимания уделяется тому, когда и выполняются ли задачи разного приоритета. выполнила. КОГНИТИВНОЕ ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ Переключение задач — широко распространенное явление в повседневной жизни.Каждый день мы выполняем несколько задач, не задумываясь переключаемся с одной на другую 214

    УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 215 и небольшое видимое усилие. Мы встаем, купаемся, одеваемся, едим и идем на работу. Мы приходите домой, готовьте, ешьте, убирайте, отдыхайте и ложитесь спать. Каждое мероприятие сосредоточены на конкретных целях, часто требуя, чтобы одни и те же вещи использовались в различными способами (рассмотрим, например, различные способы использования воды в эти мероприятия). В каждом виде деятельности наше поведение можно было бы эффективно смоделировать. как процессор специального назначения, посвященный одному действию и никакому другому.В разное время мы оказываемся перевязочными машинами, купальными машинами, машины для приготовления пищи, машины для еды и так далее. Однако мы, кажется, больше, чем машины специального назначения, и ключи к разгадке нашей природы становятся ясно при переходах между видами деятельности: мы кажемся коллекциями машины специального назначения, способные переходить с одной на другую на момент уведомления. Переходы короткие и практически не заметны во всем. повседневной жизни, но они принципиально важны для понимания человеческого бытия. хавиор.Смена стратегии Один из подходов к изучению переключения задач был основан на исследовании переключения стратегии. Поведение человека при выполнении задачи, будь то простой или сложный, можно описать как стратегию. Стратегию можно определить штрафуется как факультативная организация когнитивных процессов, предназначенная для достичь какой-либо цели в конкретной среде задачи (Логан, 1985a; Логан и Збродофф, 1982; Logan et al., 19839. Организация необязательна для- Потому что люди могут настраивать свои процессы несколькими способами.Часто бывают несколько способов выполнить одну и ту же задачу; каждый из них — другая стратегия. В когнитивные процессы организованы, потому что стратегическое поведение согласовано и плановый. Стратегическое поведение намеренно организовано вокруг достижения голов. = ~ г другие не будут. Люди выбирают первое. Некоторые конфигурации про- cesses добьются углей лучше, чем другие. Peoole пытается выбрать , -, При согласовании процессов достигаются уплотнения anr1 лучше подходит. Приняв стратегию, люди станут особенными. целевые процессоры, предназначенные для решения поставленных задач.Но этот способ определения стратегии подчеркивают универсальный характер человеческой деятельности и ориентированы на дает способ описать переходы от одной стратегии к другой. Исследования Логана, Збродоффа и их коллег показали, что люди могут относительно быстро адаптировать или изменять стратегии с помощью которые они выполняют задачу. Например, в одном задании вариант Струпа задача (Stroop, 1935), люди могут обращать внимание на позицию слова (представлен выше или ниже точки фиксации) или смысловое содержание слова («вверху» или «внизу».В зависимости от характера информации предварительно отправленных в данном испытании, уделяя внимание тому или иному атрибуту (различному в стратегии внимания) может ускорить или замедлить их выполнение. Логан и Збродофф (1982) обнаружили, что испытуемые могут принять необходимое внимание

    216 ПЕРЕХОД РАБОЧЕЙ НАГРУЗКИ стратегии очень быстро (в течение полсекунды), если они заинтересованы в этом, и они выберут ту или иную стратегию на основе вероятности что это лучше всего послужит их производительности (Logan et al., 1984; Збродов и Логан, 19869. Исследования Логана по выбору стратегии измерения внимания параллели с работой Рэббитта (1989) в выборе компромисса скорость-точность стратегии. В задачах типизируют те, в которых операторы должны составить серию быстрых ответов на выбор, Кролик отмечает легкость, с которой испытуемые ищите стратегию, обеспечивающую оптимальный уровень производительности. Для бывшего достаточно, если точность важна, они будут увеличивать скорость до тех пор, пока не будет обнаружена ошибка. сделано, а затем сразу же откатиться, чтобы восстановить безошибочную производительность. на последующие испытания.Аналогичным образом Wickens et al. (1985) нашли что в рамках парадигмы двойного задания субъекты могут переключать ресурсы с одного задания к другому в течение нескольких секунд, в ответ на внезапное увеличение повторного источник спроса (сложности), накладываемый одной из задач. Легкость, с которой можно выбирать и изменять стратегии, очень важна. тант и, безусловно, свидетельствует о гибкости человеческого познания. Это важный вопрос в периоды перехода рабочей нагрузки, поскольку очевидно, что изменение переход от пред- до постпереходных условий обычно требует множества трудностей. необходимо принять другие стратегии, например, перейти к более быстрому выполнению.Однако следует отметить, что большинство исследований быстрой смены стратегии не проводились в условиях высоких нагрузок, и поэтому в некоторой степени возможность обобщения этого вывода о гибкости на среду экипажа танка. К мент необходимо относиться осторожно. Кроме того, изменение стратегии, с помощью которой данная задача выполняется не то же самое, что переключение между двумя разными задачи — проблема, которую мы сейчас решаем. ‘Переключение задач Исследование проблемы переключения задач усложняется из-за неоднозначность в вопросе «Что такое задача?» Относительно неизведанный повторно область поиска касается иерархичности сложных задач.Высокий уровень цели часто достигаются достижением нескольких подчиненных низко- цели уровня, и цели высокого уровня необходимо иметь в виду при работе с целями низкого уровня. Это заметно, например, в задачах навигации. в котором достигаются цели более высокого уровня (например, достижение заданного местоположения) путем достижения целей более низкого уровня (например, перейти к заданному заголовку). Наиболее актуальным для этого вопроса является исследование Валлахера и Вегнера (Vallacher and Wegner, 1987). теория идентификации действий. Предполагается, что действие организовано иерархически. и заботится об обнаружении уровня, на котором действия толкование и обстоятельства, при которых люди меняют уровень, на котором они описывают свои действия.Валлахер и Вегнер (1987) утверждают, что то же самое действие можно описать на нескольких иерархических уровнях. Например, тот же

    УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 217 действие можно описать как нажатие кнопок, набор номера телефона, вызов друг, поддержание социальных контактов или поиск смысла жизни. Среди в остальном, знакомство с актом поощряет описания на высоком уровне. Валлахер и Вегнер показывают, что алкоголики описывают поглощение как «получение разбился », тогда как неалкоголики описывают это как« выпивку ».» Люди выпивая кофе из чашки весом в 1 фунт, они описывают свои действия как «сбор чашку «,» поднося чашку к губам «и т. д., в то время как люди пьют кофе из обычных чашек описывают свои действия как «выпить кофе» или «достать» ting дозу кофеина «. Валлахер и Вегнер утверждают, что уровни описания действия ниже, чем выбранный актером выполняется автоматически: актеру нужно думайте о цели только на том уровне, на котором он или она описывает действие. Действия более низкого уровня позаботятся о себе сами.Они утверждают, что люди будет поддерживать описание действий на максимально возможном уровне до тех пор, пока все идет не так. В этом случае они переключаются на описание более низкого уровня, чтобы попытайтесь выяснить, что пошло не так. Таким образом, мы думаем, что звоним другу пока мы не обнаружим, что номер был набран неправильно. Затем мы платим внимание на нажатие кнопки, пытаясь выяснить, выполнили ли мы последовательность неправильная, или телефон не работает должным образом. Теория идентификации действия очень нова и не применялась ко многим ситуаций, но это кажется очень многообещающим, особенно в контексте загруженности переходы.По крайней мере, он обеспечивает основу для понимания сложные задачи, возникающие в ситуациях перехода рабочей нагрузки. Скорее, он предоставит богатый источник гипотез для будущих исследований (например, какие происходит с целями высокого уровня, когда внимание привлекается к целям низкого уровня). Относительно немногочисленные исследования по переключению между Задачи рассмотрели концепцию задачи на относительно низком иерархическом уровне. уровень. Он показывает, что, как и переключение стратегии, переключение задач может осуществляться наш довольно быстро.Джерсилд (1927) изучал время, необходимое для чередования похожих (добавить- против вычитания чисел) и несходные альтернативы (сложение или суб- тяга против называния противоположностей), и обнаружил, что испытуемые могут чередовать между очень непохожими альтернативами практически бесплатно (см. также Biederman, 1973; Спектор и Б. Иедерман, 1976 ~. Это предполагает, что стратегия вовлекает: время зависит от соотношения между применяемой стратегией и тот, что был до него. (Эта тема более подробно обсуждается в раздел ниже о стратегиях отключения.) Совсем недавно была проведена серия исследований по многоканальной обработке информации выявили, что люди умеют переключать внимание с одного канала на другой, по сигналу, в пределах нескольких десятых долей секунды (Gopher, 1982; Sperling and Dosher, 1986 ~. Интересно, что Go- Pher обнаружил, что индивидуальные различия в скорости переключения между два слуховых канала служат надежным предиктором различий в исполнении овладение сложными навыками, такими как вождение автобуса и авиация.

    218 ПЕРЕХОД РАБОЧЕЙ НАГРУЗКИ Была проведена обширная исследовательская программа по переключению задач. Логаном и его коллегами, которые независимо исследовали два компоненты переключения задач: остановка первого действия и переход на вторая деятельность.Действия можно остановить относительно легко. Высококвалифицированные действия, такие как говорить и печатать, можно остановить очень быстро, в пределах слога или два или нажатие клавиши или два стоп-сигнала. Такие же результаты можно найти со стоп-сигналами, наложенными экспериментатором, и с естественным стоп-сигналом такие сигналы, как ошибки при разговоре или наборе текста (см. раздел Логан и Cowan, 19841. Торможение затруднено только в патологических случаях. Шахар и Логан (1990) обнаружили, что у гиперактивных детей способность подавлять действие по сравнению с другими детьми с нарушениями и нормальный контроль детей.Но даже их ингибирующая способность может быть улучшена введением стимулирующих препаратов (метилфенидата), которые улучшают поведенческие симптомы гиперактивности (Tannock et al., 1989 ~. Действие кажется управляемым до момента его выполнения. Там есть нет очевидной «точки невозврата», после которой действие становится баллистическим. Этот было предложено поведенческими экспериментами (Логан, 1981; Осман и др., 1990) и подтверждены психофизиологическими измерениями (de Jong et al., 1990 ~. Тем не менее, остановка имеет стратегическое значение.Люди прекращают действия быстрее, когда они ожидают остановки (т. е. когда стоп-сигналы появляются на большей части судебные процессы; Логан, 1981; Логан и Беркелл, 1986 ~. Чтобы прекратить действие, нужно время, но не много. Действия, которые просты и сложный, квалифицированный и неквалифицированный, может быть остановлен за 200-400 миллисекунд (для обзор см. в Logan and Cowan, 1984 ~. Время прекращения действия увеличивается в некоторой степени, поскольку сложность выполнения этого действия возрастает (Logan et al., 1984, 19871. Вариант парадигмы стоп-сигнала, имеющий отношение к обсуждению переключение деятельности — это парадигма изменения задачи, в которой сигнал к остановке одно действие служит стимулом для начала другого, измененного действия.В сигнал изменения задачи — это тип процедурного моста между задачей остановки и традиционные двойные задания, в которых испытуемые открыто реагируют на два сигнала. Это представляет собой простой аналог ситуаций перехода рабочей нагрузки, в которых текущие (низкая рабочая нагрузка) деятельность должна быть внезапно прекращена, чтобы освободить место для новых, более важные (высоконагруженные) виды деятельности. Остановка производительности в парадигме задачи изменения аналогична остановке производительность ping в задаче остановки. Пора прекратить действие может быть немного дольше в задаче изменения, но картина результатов по существу такая же.Наиболее интересные результаты в задаче изменений связаны с явной реакцией на сигнал остановки (изменения) анализируется в зависимости от того, успешно подавил первую активность. Если субъекты не могут подавить свое повторное спонсирует первую задачу и, следовательно, открыто реагирует на первую задачу и сигнал остановки, то явные ответы на сигнал изменения задерживаются, как и

    УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 219 время реакции на двойную задачу. Однако, если субъекты успешно сдерживают ответы на первое задание, конкуренции нет (Logan, 1985b; Logan и Burkell, 1986; также см. Логан, 1982 ~.Это говорит о том, что успешные ингибирование «очищает систему», устраняя остаточные эффекты ингибированного ответ, чтобы новый ответ мог начаться без помех. Отсутствие мешающих эффектов от запрещенных действий имеет важное значение. последствия для смены рабочих нагрузок: предполагается, что должно быть мало переходящий остаток через переход, если, конечно, оператор не должен забрать и завершить остановленную задачу позже, что является обычным явлением в реальный мир, но редко в лабораторных задачах.При условии, что люди тормозят их предпереходных действий, должно быть небольшое вмешательство в выполнение постпереходные задачи. Однако задача изменения еще не очень изучена. в целом, поэтому неясно, насколько отсутствие рефрактерных эффектов повлечет за собой общее — ize. Требуются дополнительные исследования. В частности, важно будет варьировать требований постпереходной задачи, поскольку постпереходные задачи были связаны в предыдущем исследовании было довольно просто (но см. Logan, 19833. В заключение, данные говорят о том, что действия можно очень легко остановить. и быстро.Сложность останавливающего действия в некоторой степени зависит от сложность останавливаемого действия и избирательность остановки- ответ на пинг. Исследования задачи изменения показывают, что успешное торможение имеет мало эффектов переноса для последующих действий, что является хорошей новостью для ситуации перехода рабочей нагрузки. Последствия для перехода рабочей нагрузки В то время как исследования по вовлечению, изменениям и остановке задач было выполнено в довольно простых лабораторных парадигмах, можно предположить в некоторой степени опаздывает с обобщениями, которые могут быть сделаны для более сложных среды с высокой нагрузкой.Увлекательные задачи Для выполнения задач требуются время и ресурсы. Задание может быть связано довольно неторопливо в ситуациях с низкой нагрузкой, но когда рабочая нагрузка внезапно возрастает, давление времени существенно возрастает и может не хватить время для помолвки. Исследования показывают, что время для стратегии вовлечения — Меньше всего можно уменьшить несколькими способами. Во-первых, процесс взаимодействия может быть автоматизируется (см. также главу 3), чем больше практики, тем быстрее происходит работа. процесс. Опять же, автоматичность специфична, поэтому будет важно тренируйте выполнение каждой стратегии или задачи отдельно.В принципе, вовлекать- Ментальность отличается от выбора, и наличие альтернатив не подразумевает возможность быстро привлечь их. Стажеры должны практиковать быстрое вовлечение мент.

    220 ПЕРЕХОД РАБОЧЕЙ НАГРУЗКИ Во-вторых, процесс взаимодействия можно ускорить, снизив степень выбора; чем меньше вариантов, тем быстрее происходит взаимодействие. Танк Командир может уменьшить степень выбора подчиненных (т. е. приказом — конкретные альтернативы). Это упростило бы взаимодействие для суб- ординат, но это может существенно увеличить нагрузку на командира.Четкая цепочка подчинения может уменьшить степень свободы выбора для командиров. и подчиненные одинаково; ни одному из них не придется обдумывать предложения от unau- авторитетные источники (например, «Это команда или предложение?») или решить между противоречащими друг другу директивами (например, «Должен ли я подчиняться сержанту или лейтенант?». В-третьих, процесс взаимодействия можно ускорить, создав условия за участие в высшей степени различим. К счастью или к сожалению, есть здесь может быть нечего делать. С одной стороны, ситуации с высокой нагрузкой неотразимы (мягко говоря) и поэтому легко различимы от ситуаций с низкой нагрузкой.С другой стороны, многие из высоконагруженных ситуации, которые мы рассматриваем, являются либо состязательными (начало боя), либо отказ от сотрудничества (пожары или неотложная медицинская помощь) и, следовательно, не может быть необходимо сделать условия более различимыми. Нужно брать то, что получает. Однако дискриминация может быть улучшена практикой; исполнитель можно спроектировать, даже если ситуация не может. Разделение задач Разделение задач не должно быть большой проблемой при переходе рабочей нагрузки. ции. Задачи могут быть отключены очень быстро, независимо от того, проста задача или нет. сложно, независимо от того, новичок ли исполнитель или опытен.Остановка времени де- зависит от различимости стоп-сигнала, но различимость должна быть очень ясным в ситуациях перехода рабочей нагрузки (например, должно быть легко определить когда начинается битва). Разъединение может быть затруднено, когда некоторые действия связи должны быть прекращены, в то время как другие продолжаются (то есть, когда остановка является выборочной), но даже в этом случае время остановки обычно составляет менее одной секунды. Исследования изменение задачи предполагает, что остановить одну задачу и начать другое, хотя существующие исследования не исследовали изменений от задачи с низкой и высокой нагрузкой.В общем, хотелось бы больше исследований, особенно в ситуациях перехода рабочей нагрузки, но данные пока рекомендуются аг ~ нг. Высокий стресс в ситуациях перехода рабочей нагрузки может привести к отключению: мент трудно. Следуя гипотезе Истербрука (1959), сильное возбуждение связанные с высоким стрессом, могут сузить диапазон использования реплик и сделать исполнителя нечувствительным к стоп-сигналам. Действительно, тематические исследования несчастные случаи и происшествия в реальном мире показывают множество примеров таких нежелательных явлений. способное когнитивное туннелирование (например,г., Три-Майл-Айленд Рубинштейн и Мейсон, 1979 ~.

    УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 221 УПРАВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТАМИ ЗАДАЧ Исследование Логана и других по переключению задач, описанное выше заложил основу для понимания хода времени и относительного простота переключения деятельности, но он намеренно сосредоточен на исследовании пара- digms, в которых целевая активность коммутатора была четко определена и общие временные рамки процесса переключения были короткими, в пределах секунды или так. Теперь обсудим данные, в которых как личность, так и время конкретные задачи, которые должны быть выполнены, менее ограничены, а временные рамки производительность порядка минут или больше. Наш интерес здесь заключается в природе управления задачами человека-оператора. стратегии: уместность человеческого поведения при выборе задачи делать, когда (Адамс и др., 1991 ~. Обращаясь к операционному сообществу, один можно найти множество примеров авиационных происшествий (в National Transport- Отчеты Совета по безопасности (NTSB)) и инциденты (в НАСА по авиационной безопасности). Данные системы отчетности (ASRS)), возникшие в результате сбоев в работе управление задачами.Здесь, например, можно считать пилота таким озабоченным. с учетом географической ориентации, ключевой задачей управления полетом является пренебрегали, и самолет заглох. В этом случае оптимальное решение задачи — Стратегия мышления, продиктованная пословицей «авиация-навигация-общение», является нарушением поздно. Рассказ о авиакатастрофе L1011 Eastern Airlines в Эверглейдс в 1972 году, когда летный экипаж, озабоченный проблемой шасси, не смогли отследить их высоту, — другой пример (Wiener, 1977 ~. значительные отклонения высоты в результате игнорирования задачи отражают серьезную концерна в авиационной отрасли из-за их растущей частоты ок- Куренс (Granda et al., 1991 ~. Две общие особенности, по-видимому, в значительной степени ответственны за успех или неспособность людей надлежащим образом управлять задачами в ситуациях например, описанные выше. Во-первых, очевидно, что хорошая ситуация осведомленность — ключевой компонент. Осведомленность о ситуации описывает недостаточную не только географической ориентации, как описано в главе 7, но и также состояния систем под контролем оператора (поломка здесь был частично ответственен за инцидент на Три-Майл-Айленд, который обсуждался в Глава 8) и текущие обязанности, которые берет на себя автоматизация оборудования. ции и другими членами команды.Хорошая осведомленность о ситуации обеспечивает контекст или фон, в котором различные задачи могут быть более подходящими; выбран или отброшен. Концепция осознания ситуации остается несколько неточно определенные, но недавние теоретические исследования Сартера и Вудса (1991) и Adams et al. (1991) добились значительных успехов в области связи согласовывая концепцию как с существующими эмпирическими данными, так и с психологическим подтверждением рецепты когнитивной психологии. Вторая особенность, имеющая решающее значение для эффективного управления задачами, — это концепция приоритет задачи, а также неявное или явное предположение, что оптимальная задача

    222 ПЕРЕХОД РАБОЧЕЙ НАГРУЗКИ менеджер будет обладать шкалой ментальных приоритетов, которая может послужить основой для надлежащим образом избавляясь от задач, когда рабочая нагрузка становится чрезмерной и возобновляется выполнение (или принятие) задач при снятии нагрузки.Несмотря на важность В соответствии с этой концепцией, по-видимому, мало данных, указывающих на эффективную субъективный приоритет в управлении задачами в операционной среде. Какие доказательства доступны, исходит из набора частично, но не полностью, соответствующие области исследований. Во-первых, мы можем обратиться к Национальному совету по безопасности на транспорте и Система отчетности по безопасности полетов сообщает о неадекватном управлении задачами стратегии (Williams et al., 1992 ~. Эти отчеты важны, потому что они проиллюстрировать наличие проблемы, которая имеет серьезные последствия для воздуха безопасность (e.g. крушение в Эверглейдс, упомянутое выше). Тем не менее, как и все случайности и отчеты об инцидентах, эти отчеты обеспечивают ненадежную основу для сделать твердые выводы относительно точных причин отказа тизируйте задачи. Это было из-за отсутствия подготовки? Высокий уровень стресса? Плохая кабина дизайн? Плохие процедуры? Несчастные случаи и происшествия обычно неоднозначны что касается их причины. Вторая важная область — это лабораторные исследования, которые проводились в настоящее время. отказался от манипулирования приоритетами задач при выполнении двойных задач. Mance, следуя новаторской работе Gopher и его коллег (Go- Фер и Навон, 1980; Норт и Гофер, 1976; Викенс и Гофер, 1977; см. также Goettl, 1991; Сперлинг и Дошер, 1986; Цанг и Викенс, 1988; Видулич, 1988 ~.Эта работа обычно показывает, что в контролируемых лабораториях При определенных обстоятельствах испытуемые могут довольно точно модулировать представление уровень задач пропорционально неявному или явному приоритету, данному задание. Кроме того, по-видимому, недавно появились доказательства того, что навык Модуляция производительности на основе приоритетов, изученная в лаборатории, является той, которая переводит в рабочую среду кабины самолета (Gopher, 1991 ~. Но даже в этой области есть намеки на случайные неудачи.Для Например, Викенс и Лю (1988) указали на феномен «пре- выбор », в котором дискретная слуховая задача с более низким приоритетом может прервать или упредить производительность визуального элемента с более высоким приоритетом, упреждение, которое не состоится, если дискретная задача является визуальной. Камминг и Крофт (1973) обратите внимание, что люди могут иногда не осознавать или предвидеть изменения в задача требует. Ясно, что перебои с высотой в авиации представляют собой неудачу в утверждении. приоритетно выделять ресурсы для этой задачи мониторинга; в больнице травма центра, можно представить себе обстоятельства, при которых мониторинг ключевых аспектов статуса пациента может игнорироваться из-за повышенных требований к вниманию связанные с другими аспектами травмы.Третья область данных получена из проведенных исследований. с инженерной точки зрения, в значительной степени основанной на формальном подходе обеспечивается теорией массового обслуживания (см. Kleinmann, 1991; Moray, 1986; Moray et al. др., 1991 за хорошие отзывы). Хотя большая часть этой работы описывает сам

    УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 223 использование визуальных каналов (т. е. оптимальность в восприятии), исследования Тулга и Шеридан (1980), Паттипати и др. (1983) и Moray et al. (1991) рассмотрел оптимальность выбора задач, используя парадигму, в которой задачи были представлены в виде прямоугольников, перемещающихся по временной шкале на экране компьютера.Тулга и выводы Шеридана относительно недостатков человеческого предвкушения. Когда задачи становятся слишком многочисленными, важны, как считает Морей и др. (1991) недавняя работа, изучающая производительность, когда оптимальные графики становятся слишком сложно. Однако не сразу понятно, насколько обобщаемые данные взяты из парадигм, в которых задачи визуально видимы и символически представлены в виде ящиков в отображаемой очереди в тех случаях, когда задачи могут иметь различные формы видимых или невидимых доказательств их существование.То есть ожидающей задачей может быть действие, которое нужно выполнить, не запускается перцептивным событием, тем самым вводя перспективную память (Meacham and Leiman, 1972) в качестве дополнительного (смешивающего) фактора. Наконец, есть несколько исследований, посвященных управлению задачами. стратегии в сложных средах с реальными задачами (Адамс и др., 1991 ~. Паффер (1989) изучал, как студенты справляются с выполнением заданной задачи, имеющие различные атрибуты (скука, сложность) в течение семестр. Она обнаружила, что более раннее выполнение задач приводит к превосходному производительность, и что более сложные задачи были выполнены позже.Тем не мение, шкала времени одного семестра курса намного длиннее шкалы минут или несколько часов участия в большинстве боевых танковых сражений. Чжоу и Функ (1990) и Раффл-Смит (1979) исследовали планирование задач и снижается в средах авиационного моделирования с высокой нагрузкой, но их поиск не выявил общих принципов, касающихся формы, принятой этим планирование. Два исследования Виккенса и его коллег изучали степень для которых авиаторы оптимально использовали приоритет задач как средство планирования задания.То есть задачи с более высоким приоритетом последовательно выполнялись над теми, более низкого приоритета при наличии конфликта требований? В обоих исследованиях приоритезация была исследована в моделировании, в котором внезапное увеличение рабочая нагрузка была вызвана неожиданной нехваткой времени. Чтобы исследовать эти проблемы, Сигал и Викенс (1990) требовали лицензионных пилоты, чтобы выполнить серию смоделированных сегментов полета на малых высотах на компьютере- на базе вертолетного тренажера. Испытуемые должны были выполнять задания из трех хорошо- идентифицированные уровни приоритета: основная задача полета на точной высоте и точная навигация, второстепенная задача решения проблемы пространственного местоположения. lems, и третичную задачу с низким приоритетом, включающую дискретный ввод с клавиатуры в быть выполнено, когда позволит время.В совокупности результаты эксперимента показали, что пилоты выполняют сформированы достаточно оптимально в своих стратегиях управления задачами. При- были защищены основные задачи управления как вертикальной, так и боковой траекторией полета. от разрушающего воздействия требований с высокой рабочей нагрузкой. Вторичный

    224 ПЕРЕХОД РАБОЧЕЙ НАГРУЗКИ Точность побочного задания снизилась (но не была отложена) во время более высокой периоды рабочей нагрузки, в то время как задача третичного обслуживания просто не выполнялась. формировались (или выполнялись реже) при высокой нагрузке.Тем не менее, два примечания- выявлены достойные отклонения от оптимальных показателей. Во-первых, когда испытуемым была предоставлена ​​возможность изменить график выполнения более низких приоритетные задачи, чтобы избежать периодов высокой нагрузки, они не воспользовались возможности сделать это. Вместо этого они разрешили выступление на тех задачи, которые нужно переносить в периоды высокой нагрузки. Во-вторых, было несколько склонность откладывать выполнение дискретных второстепенных и высшие задачи; пилоты задерживали выполнение этих задач, а не выполнять их в начале каждого полета.Один примечательный аспект эксперимента наблюдался в преимуществах предварительного просмотра. Те пилоты, которым была предоставлена ​​достоверная информация относительно наличие предстоящих переходов нагрузки (увеличения или уменьшения) за- сформирован лучше по многим аспектам ансамбля задач, чем пилоты без такой предварительный просмотр, вывод, имеющий отношение к важности надежного прогноза ntormatlon. Ценность предварительно полученной разведывательной информации в стратегическом человеке. однако возраст не следует всегда принимать некритически, особенно если предварительный просмотр ненадежен.Некоторые исследования показали, что предварительный просмотр в задаче управление и планирование могут быть вредными, если они не совсем надежны; или если он представлен таким образом, что визуальное внимание, необходимое для интегрировать и интерпретировать информацию предварительного просмотра конкурирует с обработкой информация о текущем состоянии системы (Sanderson, 1990; Wickens et al. др., 1991 ~. Raby et al. (1989) также выполнили связанное с авиацией исследование стратегических управление задачами, в которых пилоты пролетали имитацию полета по приборам посадки в аэропортах при низкой, средней и высокой загруженности.Как в В исследовании Сигала и Виккенса показатели непрерывных летных характеристик были записываются, а также дискретные задачи разной степени приоритетности, оцениваемые независимой группой наблюдателей. Как в симуляторе вертолета исследования, и здесь пилоты достаточно хорошо придерживались установленной схемы приоритетов. Однако их соблюдение было несовершенным, поскольку они позволяли летные характеристики пришлось страдать от увеличения рабочей нагрузки, но не позволяли их производительность на высокоприоритетных дискретных задачах ухудшаться.Фактически, количество времени посвященные последним задачам, фактически увеличились по мере нехватки времени (и рабочей нагрузки) вырос. В рамках набора дискретных задач пилоты показали разумную оптимальность, уделять все меньше времени менее приоритетным задачам на более высоких уровнях нагрузка. Также в соответствии с результатами Сигала и Виккенса (1990), было замечено, что испытуемым не удавалось перенести выполнение этих заданий. более низкого приоритета. Они просто отказались от выступления или сделали их менее точно.Хотя уровни напряжения в этих двух симуляциях, вызванные временем

    УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 225 давление и высокая нагрузка были намного меньше, чем на поле боя условиях, моделирование действительно предполагает, что соответствующие приоритеты задач могут быть сохраняется при резком увеличении нагрузки. Но они предполагают неудачу чтобы соответствующим образом изменить расписание, когда задачи с более низким приоритетом выполняются вокруг интервалы пониженной нагрузки. Такой вывод имеет значение как для возможная полезность обучения управлению задачами и внедрение компьютера модели планирования человеческих задач (Shanker, 1991), утверждая, что это расписание Процедуры юлинга не должны быть слишком сложными.Не менее важны неявные сведения о преимуществах предварительного просмотра, наблюдаемые Сигалом и Виккенсом, и подкрепляют анализируя моменты, упомянутые в главе 3. Предварительный просмотр может быть ценным, если он надежный и хорошо отформатированный. Тем не менее остается очевидным, что полная уверенность в обобщение этих результатов на операционную среду требует дальнейшей проверки. ции исследования в сложных сценариях. ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА Адамс, М.Дж., Ю.Ф. Тэнни и Р.В. Пью 1991 Стратегическая рабочая нагрузка и когнитивное управление продвинутой многозадачной системой tems.Отчет № CSERIAC-91-6. База ВВС Райт-Паттерсон, Огайо: экипаж Центр анализа системной эргономики. Бидерман, И. 1973 Ментальный набор и ментальная арифметика. Память и познание 1: 383-386. Чжоу, C.D., и К. Функ 1990 Управление несколькими задачами: ошибки управления задачами в кабине. Стр. 470-474 дюйм Материалы Международной конференции IEEE 1990 г. по системам, человеку и Кибернетика. Лос-Анджелес, Калифорния: IEEE. Камминг, Р.У. и П.Г. Крофт 1973 Обработка информации человеком при выполнении различных задач.Эргономика 16 (5): 581- 586. де Йонг, Р., M.G.H. Коулз, Дж. Д. Логан и Дж. Граттон 1990 В поисках точки невозврата: ускоренное управление процессами реагирования выбор времени реакции исполнения. Журнал экспериментальной психологии: человек Восприятие и исполнение 16 (1): 164-182. Истербрук, Дж. 1959 Влияние эмоций на использование сигналов и организацию поведения. Психо- Логический обзор 66: 183-207. Гёттль, Б. 1991 г. Гофер, Д. 1982 г. Стратегии отслеживания и когнитивные требования. Человеческий фактор 33 (2): 169-183.Тест на выборочное внимание как показатель успеха в летной подготовке. Человек Факторы 24 (2): 173-183. 1991 Навык управления вниманием: приобретение и выполнение стратегий внимания. В Д. Мейер и С. Корнблюм, ред., Внимание и производительность, Том XIV. Хиллсдейл, Нью-Джерси: Erlbaum Associates. Д. Гофер и Д. Навон 1980 г. Как ограничивается производительность: проверка концепции центральной мощности. Acta Psychologica 46: 161-180.

    226 ПЕРЕХОД РАБОЧЕЙ НАГРУЗКИ Гранда, Т.М., Д.Х. МакКлюр и Дж. У. Фогерти 1991 Разработка программы осведомленности о высоте. Стр. 47-52 в трудах 35-е ежегодное собрание Общества человеческого фактора. Санта-Моника, Калифорния: Ху- Человек Факторы Общества. Джерсилд, А. 1927 Психологический настрой и сдвиг. Архивы психологии 89. Клейнманн, Д. 1991 Модели управления вниманием. В Д. Дамосе, шт., Выполнение нескольких задач. Lon Дон: Тейлор и Фрэнсис. Логан, Г. 1981 Внимание, автоматизм и способность остановить реакцию быстрого выбора.В J. Лонг и А.Д.Баддели, ред., Внимание и производительность, Том IX. Хиллсдейл, Нью-Джерси: Эрлбаум. О способности сдерживать сложные движения: Изучение набора текста с помощью стоп-сигнала. Журнал экспериментальной психологии: человеческое восприятие и производительность 8: 778 792. О способности сдерживать простые мысли и действия: I. Изучение стоп-сигналов. решение и память. Журнал экспериментальной психологии: обучение, память и Познание 9: 585-606. 1985a Исполнительный контроль мысли и действия.Acta Psychologica 60: 193-210. 1985b О способности сдерживать простые мысли и действия: II. Стоп-сигналы исследования повторное грунтование. Журнал экспериментальной психологии: обучение, память и Познание 11: 675-691. Логан Г.Д. и Дж. Беркелл. 1986 Зависимость и независимость в ответ на двойную стимуляцию: сравнение парадигм остановки, изменения и двойной задачи. Журнал экспериментальной психологии: Человеческое восприятие и производительность 12: 549-563. Логан Г.Д. и У. Cowan 1984 О способности подавлять мысли и действия: теория акта контроля.Психо- Хологический обзор 91: 295-327. Логан, Г.Д., У. Коуэн, К.А. Дэвис 1984 О способности препятствовать ответам в простых задачах на время реакции на выбор: A модель и метод. Журнал экспериментальной психологии: восприятие человека и Performance 10: 276-291. Логан, Г.Д., Б.Х. Кантовиц, Г.Л. Риглер 1987 О способности к выборочному запрету: модель запрета реагирования. Unpub- законченная рукопись, Университет Иллинойса. Логан Г.Д., Збродофф Н.Дж. 1982 Ограничения на построение стратегии в задаче ускоренного распознавания.Журнал Экспериментальная психология. Человеческое восприятие и производительность 8: 502-520. Логан Г.Д., Збродофф Н.Дж., Фости А.Р. 1983 Издержки и преимущества построения стратегии в задаче ускоренной дискриминации. объем памяти и Познание 11: 485-493. Логан Г.Д., Н.Дж. Збродофф и Дж. Уильямсон 1984 Стратегии в задаче Струпа с цветным словом. Бюллетень Психономического общества 22: 135-138. Мичем, Дж. А., Б. Лейман 1972 г. Не забывайте выполнять будущие действия. В У. Нейссере, шт., «Наблюдаемая память». Сан-Франциско, Калифорния: W.D. Freeman, Inc. 1982 г. 1983 г. Морей, Н. 1986 Мониторинг поведения и диспетчерский контроль. Стр. 40.1-40.51 у К. Боффа, Л. Кауфмана,

    УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 227 и Дж. Томас, ред., Справочник по восприятию и деятельности человека. Новый Йорк: Джон Вили. Морей, Н., М.И. Дессоуки, Б.А. Кийовски, Р. Адапатья 1991 Стратегическое поведение, рабочая нагрузка и производительность при планировании задач. Человеческий Фак- Торс 33: 607-629. Норт, Р.А., и Д. Гофер 1976 Меры внимания как предикторы летных характеристик.Человеческий фактор 18: 1- 13. Осман, А., Корнблюм С., Д. Э. Мейер 1990 Требует ли моторное программирование выполнения реакции? Журнал Experimen- Таль Психология: человеческое восприятие и производительность 16 (1): 183-198. Паттипати, К.Р., Д.Л. Клейнман, А. Ephrath 1983 Динамическая модель принятия решений при выборе задач, выполняемых человеком. IEEE Transac лекции по системам, человеку и кибернетике SMC-13 (2): 145-166. Паффер, С. 1989 График выполнения задач: детерминанты и последствия для производительности. Человек Отношения 42: 937-955.Рэббит, П. 1989 Последовательные реакции. In D. Holding, ea., Human Skills, Second Edition. Новый Йорк: Джон Уайли и сыновья. Raby, M., C.D. Виккенс, Р. Марш 1989 Исследование факторов, составляющих модель принятия пилотных решений: Часть 1. Когнитивные предубеждения в стратегии управления нагрузкой. Отчет № ARL-90-7 / SCEEE- 90-1. Савой, Иллинойс: Университет Иллинойса, Лаборатория авиационных исследований. Раффл-Смит, Г. 1979 г. Симуляторное исследование взаимодействия ошибок пилотной рабочей нагрузки, бдительности и Решения.Отчет № NASA-TM-78472. Моффетт Филд, Калифорния: НАСА Эймс Исследовательский центр. Рубинштейн Т., Мейсон А.Ф. 1979 Несчастный случай, которого не должно было случиться: анализ Три-Майл-Айленда. IEEE Spectrum 16: 33-57. Сандерсон, П. 1990 Приобретение знаний и диагностика неисправностей: эксперименты с PLAULT. IEEE Транзакции о системах, человеке и кибернетике SMC-20 (1): 225-242. Сартер, Н. и Д.Д. Вудс 1991 Осведомленность о ситуации: критическое, но неопределенное явление. Международный журнал журнал авиационной психологии 1: 45-57.Шахар, Р.Дж., и Г.Д. Логан 1990 Импульсивность и тормозящий контроль в нормальном развитии и психических расстройствах детства. патология. Психология развития 26 (5): 710-720. Сигал, Л.Д. и К.Д. Wickens 1990 ТАСКИЛЛАН II: Пилотные стратегии управления рабочей нагрузкой. Труды 34-е ежегодное собрание Общества человеческого фактора. Санта-Моника, Калифорния: человек Факторы Общества. Шанкер, Р. 1991 Z-Scheduler: интеграция теорий планирования поведения в вычислительную модель. Стр. 1367-1371 в Трудах Международной конференции IEEE по Системы, человек и кибернетика.Лос-Анджелес, Калифорния: Институт электроники. и инженеры-электрики. Спектор А. и Бидерман И. 1976 Возвращение к ментальным установкам и сдвигам. Американский журнал психологии 89: 669-679.

    228 ПЕРЕХОД РАБОЧЕЙ НАГРУЗКИ Сперлинг Г., Б.А. Дошер 1986 Стратегия и оптимизация обработки информации человеком. Стр. 2.1-2.65 в К. Бофф, Л. Кауфман и Дж. Томас, ред., Справочник по восприятию и человеку. Перформанс, Том I. Нью-Йорк: Джон Вили. Струп, Дж. 1935 г. Журнал экспериментальной психологии 18: 643.Таннок, Р., Р.Дж. Шахар, Р.П. Карр, Д. Чайчик, Г.Д. Логан 1989 Влияние метилфенидата на подавляющий контроль у гиперактивных детей. Журнал аномальной детской психологии 17: 473-491. Цанг, П.С. и К.Д. Wickens 1988 Структурные ограничения и стратегический контроль распределения ресурсов. Человек Представление 1: 45-72. Тулга, М.К., Т.Б. Шеридан 1980 Динамические решения и нагрузка в многозадачном диспетчерском управлении. IEEE Transac- статьи по системам, человеку и кибернетике. SMC-10: 217-232.Валлахер, Р.Р., и Д.М. Wegner 1987 Что люди думают о том, что они делают? Идентификация действий и поведение человека. Психологический обзор 94 (1): 3-15. Видулич, М.А. 1988 Речевые ответы и выполнение двойных задач: лучшее разделение времени или асимметричность передача. Человеческий фактор 30: 517-5 29. Викенс, С.Д. и Д. Гофер 1977 Теория контроля: меры отслеживания как показатели стратегии распределения внимания. Человеческий фактор 19: 249-366. Викенс, С.Д., и Ю. Лю 1988 Кодексы и методы в нескольких ресурсах: успех и квалификация.Ху- man Factors 30: 599-616. Викенс, К. Д., Д. Писарро, Б. Белл 1991 Чрезмерная уверенность, предварительный просмотр и вероятность в стратегическом планировании. Труды 35-е ежегодное собрание Общества человеческого фактора. Санта-Моника, Калифорния: человек Факторы Общества. Викенс, К. Д., П. Цанг, и 13. Пирс 1985 Динамика распределения ресурсов. В W.B. Роуз, шт., Успехи в человечестве- Исследование машинных систем, том 2. Гринвич, Коннектикут: JAI Press. Винер, Э. 1977 Управляемый полет в аварийные ситуации: системные ошибки.Человеческие факторы 19: 171. Уильямс, Х., М. Тхам и К. Wickens 1992 Управление ресурсами в авиационных происшествиях: обзор базы данных ASRS.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *