Продуктивность это в психологии: Продуктивность — Психологос

Продуктивность — Letopisi.ru

Материал из Letopisi.Ru — «Время вернуться домой»

Продуктивность (производительность) — способность системы или субъекта создавать продукт. Исторически термин сначала использовался в сельском хозяйстве, потом как характеристика промышленного производства или отдельного человека.

Биологическая продуктивность

Биологическая продуктивность — способность природных сообществ или отдельных их компонентов поддерживать определённую скорость воспроизводства входящих в их состав живых организмов. Измеряется обычно количеством биомассы или эквивалентной ей энергии, произведённой за единицу времени на единицу площади. Биологическая продуктивность, экологическое и общебиологическое понятие, обозначающее воспроизведение биомассы растений, микроорганизмов и животных, входящих в состав экосистемы; в более узком смысле — воспроизведение диких животных и растений, используемых человеком.

Продуктивность производственной деятельности людей

Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей.

Производительность обычно измеряется количеством единиц выпускаемой продукции на одного рабочего в час.

Продуктивность совместной деятельности

Персональная продуктивность

Продуктивность – это способность человека создавать за определенный промежуток времени некое количество чего-либо или совершать определенное количество действий.

Продуктивность обучения

В педагогике продуктивность обучения, как правило, определяется как количество учебного материала, освоенного в единицу времени.

• Вискова Т.А., Лебдев Я.Д. Измерение продуктивности лекционной формы обучения // ВЕСТНИК КОСТРОМСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМ. Н.А. НЕКРАСОВА. СЕРИЯ: ПЕДАГОГИКА. ПСИХОЛОГИЯ. СОЦИАЛЬНАЯ РАБОТА. ЮВЕНОЛОГИЯ. СОЦИОКИНЕТИКА. 15. № 1. С. 2009.
• 1. Горохов В.Г. Проблема измерения продуктивности отдельных ученых и целых институтов // УПРАВЛЕНИЕ БОЛЬШИМИ СИСТЕМАМИ: СБОРНИК ТРУДОВ. 2013. № 44. С. 190–209.

О продуктивности в психологии за 10 мин

Вы часто смотрите на успешных людей и задаетесь вопросом как они всё успевают? Где они находят мотивацию? Где берут силы? Хотите так же, как они? Понять и осознать, что же такое продуктивность в психологии – это первый шаг на пути к улучшению качества своей жизни.

Эта статья поможет вам раз и навсегда разобраться с вопросом личной продуктивности. Уже сегодня, вы сможете приступить к воплощению своих мечтаний в реальность.

Содержание статьи:

Продуктивность в психологии — что это простыми словами

Итак, для того чтобы понять, как же всё-таки повысить свою продуктивность, и разобраться с истинными желаниями нужно познакомиться с очень многими вещами, например:

• Как формулировать свои цели и придерживаться описанного плана;
• Как определять, какие дела для нас самые важные, а какие второстепенные;
• Как выбирать «своё» окружение;
• Как определить источники энергии и то, куда она утекает;
• Как относиться к мыслям, которые мешают на пути достижения цели;
• Как избавиться от страхов и ограничивающих убеждений;
• Как доводить дела до конца, и при этом делать это в удовольствие

Но начнём мы с того – что же такое личная продуктивность!

Личная продуктивность — это коэффициент, который показывает насколько человек продуктивен в выполнении своих ежедневных задач и насколько интенсивно продвигается в достижении своих целей.

Для наглядности давайте рассмотрим пару примеров.

Пример 1: у человека есть много суперважных и полезных дел, которые приблизят его к достижению основной цели, но он продолжает лежать на диване.

Личная продуктивность этого человека — 0%

Пример 2: человек захотел пить, он встал и пошел попил.

Личная продуктивность такого человека — 100%.

Но если было бы всё так просто, как с водой…

Во втором примере, вода необходима человеку для утоления жажды, поэтому ему не нужна дополнительная мотивация для того, чтобы добиться своей цели.

Но что делать с более глобальными жизненными вещами, например, самоусовершенствованием, поиском новых знаний, освоением новых навыков или изменением качества своей жизни. Для начала нужно понять, что же такое личная продуктивность.

100%-ой продуктивности человек может добиться, если в гармонии будут находиться все его составляющие т. е. его духовная часть (сознание и подсознание), и физическая (его тело, внешний облик).

Отвечаем на 2 самых главных вопроса в жизни

Вы замечали, насколько разный заряд энергии бывает у людей? У кого-то много сил, мотивации и жизненной энергии, и он стремится, проламывает головой стены, падает и вновь поднимается, и бежит к своим целям.

А кто-то постоянно живет в состоянии – «хорошо, что сил сходить на работу хватило» и на большее его просто не хватает. А ведь у него столько идей и амбиций внутри, только о них никто не знает. И получается, что такой человек целыми днями мечтает о Бали, а по факту едет на дачу картошку копать.

Мы живем и знаем, что могли бы сделать намного больше. Но почему-то не можем встать с дивана, не можем выйти на новый уровень дохода, не можем начать заниматься любимым делом. И этих «не можем» в наших головах очень много. Страхи, сомнения, неуверенность в себе, ограничивающие установки, сидящие внутри нас, мешают нам жить той жизнью, которой мы хотим.

И даже если сейчас, читая этот текст, вам кажется, что ваша жизнь замечательна и у вас нет никаких скрытых мечтаний, то я предлагаю вам подумать и ответить на 2 вопроса (P.S. отвечая на вопросы, в первую очередь вы должны быть честными перед самими собой):

• Представьте, если бы у вас не было страхов, опасений и неуверенности, что бы вы сейчас делали, где бы вы были, кто бы вас окружал, что бы вы имели?
• Если бы вам сказали, что вам осталось жить один-два года, чтобы бы вы делали всё оставшееся время?

Личный опыт

В своё время у меня так же случилась возможность ответить на эти вопросы. И именно они помогли мне вытащить из моего подсознания всю правду моих желаний. Результат меня поразил до глубины души. Мне казалось, что я просто не сильно хочу что-то менять в своей жизни, поэтому сижу на попе ровно и не пытаюсь что-то поменять. Вот если я захочу, пфф, конечно я смогу это сделать.

Но ответы на эти вопросы показали мне, что я хочу изменить жизнь, хочу изменить себя, очень хочу. Но чертики, сидящие внутри меня в виде страхов, неуверенности и всяческих ограничивающих установок, не дают мне этого сделать.

И если вы, также, как и я после ответов на эти вопросы представили, как вы будете круты, если у вас будет всё то, о чем вы мечтаете, то добро пожаловать в мою лодку!

Тест на уровень продуктивности

Представьте отрезок пути с начальной точкой А и конечной точкой В.

Точка А – это точка личной продуктивности равная 0%. Точка В – это 100% личная продуктивность.

Для того, чтобы понять, на каком расстоянии от точки А вы сейчас находитесь ответьте на вопросы теста. Для каждого вопроса нужно выбрать тот вариант, который более свойственен вашему поведению. Около каждого ответа указано количество баллов. Приступим!

Основная идея: Перед вами стоит конкретная задача, например, «похудеть на 2 кг».

1. Вам предстоит отказаться от сладкого и мучного:

• а. Для вас это будет сущим адом — 0
• б. Вы с легкостью откажетесь, заменив это другими полезными привычками — 10
• в. Вы сделаете это, но будете ждать, когда же эта диета закончится — 5

2. Ваша цель записана и сформулирована так, что в ней есть определенные сроки, она реальна и конкретна, и вы можете ее измерить (количественно или качественно):

• а. Зачем её записывать, просто держу в голове — 0
• б. Вы записали цель «Хочу похудеть на 2 кг и не есть сладкое и мучное» — 5
• в. Вы записали свою цель в блокнот и подробно расписали как вам нужно питаться и заниматься спортом, а также поставили конкретные сроки ее достижения — 10

3. У вас есть план, как достигнуть поставленной цели:

• а. У вас есть четкий поэтапный план — 10
• б. Нет никакого плана, как пойдёт — 0
• в. Вы написали список, что нельзя есть — 5

4. Вы каждый день уделяете хотя бы 15 минут на действия, которые приближают вас к поставленной цели:

• а. Нет, вы просто 2 дня не будете ничего есть и сбросите вес — 0
• б. Вы стараетесь, но иногда забываете или вам просто лень — 5
• в. Да, вы делаете зарядку по утрам или любое другое действие — 10

5. Ваш мозг при виде конфетки, начинает провоцировать вас её съесть:

• а. Вы съедите, но будете постоянно о ней думать и от этого у вас будет портиться настроение — 5
• б. Вы ее съедите, потому что от 1 конфетки ничего не будет — 0
• в. Ваш мозг абсолютно равнодушен к конфеткам, увидели-забыли — 10

6. Вы срываетесь и начинаете кушать всё подряд:

• а. Вы казните себя, что не смогли удержаться, но возвратитесь к диете снова — 5
• б. Вы с легкостью возвращаетесь к диете и не укоряю себя за то, что не смогли отказаться от кусочка пиццы — 10
• в. Значит не судьба мне похудеть — 0

7. Вы смотрите на стройных людей и думаете:

• а. Если у них получилось, то и у меня обязательно получится — 10
• б. У меня никогда так не получится — 0
• в. Вы попробуете стать таким же, но не уверены, что получится, потому что придётся приложить очень много усилий — 5

8. Какое определение вам больше всего подходит:

• а. Вы хотите сделать новую прическу. Она современная и очень вам нравится, но вы не знаете, что подумают об этом люди — 5
• б. Вы делаете это для себя, потому что ваша жизнь в ваших руках — 10
• в. Вы такой, какой вы есть — 0

9. Моментами вам становится тяжело, вы:

• а. Используете разные методы медитации и самогипноза чтобы быстро вернуться в состояние гармонии — 10
• б. Забиваете на все свои цели, ибо не стоит оно таких жертв — 0
• в. Сильно переживаете и думаете, что у вас ничего не получится — 5

10. Через неделю вы встаете на весы и не видите результата:

• а. Вы попробуете посидеть на диете ещё неделю, но уже без особого желания и мотивации — 5
• б. Вы не будете больше сидеть на этой диете, потому что всё равно нет толка — 0
• в. Это нормально, потому что для достижения цели потребуется длительное время — 10

Теперь просуммируйте набранные баллы за каждый ответ. Сумма баллов и будет обозначать вашу продуктивность на данный момент. Будем считать, что это ваша точка А. Точка В – это 100% продуктивность, в которую вам нужно попасть. Как именно это сделать?

Как увеличить свою продуктивность до максимума — пошаговая инструкция

Секрет есть! Но чтобы его понять, нужно запастись огромным терпением и упорством.

Как уже было сказано в статье ранее, личная продуктивность включает в себя множество факторов (здесь приведена лишь малая часть, но наиболее важная):

1. Грамотная постановка и формулировка целей

Правильная постановка целей помогает в четком определении плана по её достижению, а конкретная формулировка способствует тому, что наше сознание будет помогать нам на каждом шаге.

2. Умение разделять цели на более мелкие ежедневные задачи

Определение промежуточных этапов – очень важный процесс. Благодаря грамотному определению шагов мы сможем отслеживать интенсивность нашего движения по заданному пути, мотивировать себя и корректировать путь в случае необходимости.

3. Определение приоритетов

Дела бывают разные, важные, не сильно важные и совсем неважные. Так вот, нужно уметь правильно определять, что из них нужно делать в первую очередь, а какие оставить на потом или совсем отменить.

4. Планирование

От того, насколько правильно вы спланируете свой распорядок дня или насколько грамотно вы сможете определить все сроки и этапы выполнения задач, зависит ваш успех напрямую.

5. Порядок во всём

Если каждая вещь в вашем доме, на работе или в машине имеет своё место, то вы можете сэкономить очень много времени на её поиски. Порядок должен быть так же и в виртуальном пространстве (телефон, компьютер).

6. Прививание правильных привычек

Говорят, что если выполнять какое-то действие в течение 21 дня, то это войдёт в привычку. Теперь осталось только определить, какие привычки для вас наиболее важные и полезные. Ежедневное выполнение каких-либо дел (по 15-20 минут) могут достаточно сильно приблизить к основной цели уже спустя месяц.

7. Умение создавать личные границы

Нас каждый день окружают люди (семья, друзья, коллеги, начальство). И от того, как мы выстроим свои личные границы, зависит то, насколько окружающие люди будут уважать наше время, силы и точку зрения. Выстроив правильные границы, можно освободить достаточно много времени и увеличить продуктивность вдвое.

8. Навык сохранения энергии

Всё просто. Для начала нужно понять, что является источниками энергии, а затем определить каналы, куда эта энергия уходит. Всё устраивает? Отлично, продолжай в том же духе! Нет? Нужно разбираться и работать над этим.

9. Работа с внутренними установками

Хорошо, когда эти установки позитивные. Но как быть если в голове то и дело возникают мысли, ежедневно мешающие выполнить поставленные задачи. «Деньги достаются только тяжелым трудом», «Искренних людей совсем не осталось на земле» и многое другое. Все эти негативные установки должны остаться в прошлом.

10. Правильная интерпретация мыслей и желаний

Вы умеете отделять навязанные желания от своих? Вы действительно хотите жить именно так? Или это влияние общественного мнения и уже закоренелые стереотипы общества?

11. Отсутствие ограничивающих убеждений

«Я никогда не заработаю больших денег», «У меня не получится», «Такая жизнь не для меня» — знакомые мысли? А представим, если бы все эти убеждения не сидели в вашей голове. Вы бы начали действовать прямо сейчас?

12. Отсутствие страхов

Многие из нас боятся начинать что-то новое, потому что боятся провала. Попробуйте воспринимать все ошибки, как опыт. Ведь, если бы у нас не было положительного и отрицательного опыта за плечами были ли бы мы сейчас тем, кем являемся?

13. Само мотивация

Как известно не все цели достигаются в короткие сроки, мы так же ставим и долгосрочные цели. Для таких целей самый лучший навык это уметь не терять настрой. Умение мотивировать себя в течение всего пути сделает достижение цели приятным занятием и увеличит продуктивность в несколько раз.

14. Работа с подсознанием

Наше подсознание содержит намного больше информации, чем мы думаем. Умение оставить в нём нужную информацию и избавиться от всего лишнего поможет на каждом шаге на пути к цели. Нужно всего лишь заложить в подсознание правильные установки и уметь вовремя их использовать.

15. Работа с внутренней структурой личности

Наша личность состоит из 3х составляющих: внутренний ребенок, внутренний подросток, внутренний взрослый. Каждой этой части нужно уделять особое внимание в своём саморазвитии. Только так можно достигнуть 100% личной продуктивности.

16. Гармония между духовной и физической составляющей личности

Например, мы решаем, что с завтрашнего дня едим только полезную пищу, но мозг по-прежнему выпрашивает поход в Макдональдс. В таких ситуациях важно понять происхождение наших желаний. Возможно мы просто ещё не готовы взять ответственность за решение о правильном питании и удовольствие от бургера для нас важнее.

Здесь нужно прислушаться к своей структуре личности, описанной в п.15, а также к своим истинным желаниям. Тогда изменение в рационе станет не тяжелым грузом, а радостным событием на пути к изменениям.

Все эти темы требуют особенного внимания. В своем Instagram (@lyuba.tim) я подробно разбираю каждую из них. Я давно изучаю тему того, как же всё-таки достигнуть ежедневной 100% продуктивности. Я изучаю разные практики и труды мировых экспертов в области психологии, например, таких как Ирвин Ялом или Брайан Трейси.

Я ищу наилучшие способы применения теории на практике, конечно же, всё пропуская через себя. Ведь как я могу говорить о каких-то вещах, а тем более их советовать, если у меня не будет уверенности их работоспособности и эффективности.

5 книг на тему продуктивности в психологии

В этом разделе приведён небольшой список книг для тех, кто не на шутку заинтересовался темой повышения продуктивности. С этого стоит начать:

• Как привести дела в порядок – Дэвид Аллен
• Работай легко – Карсон Тейт
• 7 навыков высокоэффективных людей – Стивен Р.Кови
• Живи осознанно, работай продуктивно – Майкл Часкалсон
• О пользе лени – Эндрю Смарт

Заключение

Многим людям интересна тема повышения своей продуктивности. В статье мы познакомились лишь с основными и очень поверхностными аспектами теории продуктивности. Теперь вы наверняка знаете, что продуктивность в психологии – это ключевая составляющая на пути к воплощению мечты в реальность.

Теперь после прохождения теста вы точно знаете на каком уровне ваша продуктивность и к чему нужно стремиться. А «секрет успеха» вам поможет в этом.

На этом у меня все. Спасибо, что дочитали до конца. Оценивайте мою статью и делитесь ей в соц. сетях с друзьями. Подписывайтесь на мой канал в YouTube и следите за публикациями в Instagram (@lyuba.tim).

Почему культ продуктивности вреден | ПСИХОЛОГИЯ

Почему культ продуктивности вреден

Недавно в метро видел человека в футболке Nike. На ней был слоган, смысл которого можно выразить словами «Я работаю». Сам факт того, что спорт и физические упражнения нуждаются в оправданиях через отождествление их с «работой», показателен: повседневная жизнь поглощена трудовым энтузиазмом — идеологией, которая коварно отстаивает свои права даже в формулировках типа

Повсюду нас призывают работать больше, дольше и бысстрее — не только собственно на работе, но и в свободное время.

За этими нескончаемыми повторениями стоит одна из великих и неоспоримых добродетелей нашего времени — «продуктивность». Культ продуктивности кажется повсеместным. Футбольные тренеры и комментаторы превозносят «показатели работы» игрока, которые должны, по идее, компенсировать отсутствие таланта. Трудоголики стремятся рационализировать всю свою жизнь, как в офисе, так и за его пределами, чтобы успевать больше.

Люди хвалятся своей занятостью и усталостью, жадно ловят на развлекательных бизнес-порталах советы, как «остудить кипящие мозги», или же пытаются сделать свой день более продуктивным, соглашаясь на кошмар бизнес-встреч за завтраком.

Корпоративный гуру научит вас даже тому, как стать «магистром экстремальной продуктивности». В наши времена экстремальность — это всегда хорошо; главное, не путать с экстремизмом. Никому не хочется быть непродуктивным, хуже того — антипродуктивным.

На железных вратах современности начертаны слова: «ПРОДУКТИВНОСТЬ МАХТ ФРАЙ».

Стратегии по увеличению «производительности» работников создавались по меньшей мере с начала XX века — со времен мечты Фредерика Уинслоу Тейлора о «научном менеджменте», построенном на таких методах, как «изучение времени». Одно из последних модных веяний в этой области — «наука о производительности труда», порожденная миром больших данных. Все что угодно — шаблоны электронных писем, продолжительность телефонных звонков, минуты перекуров — может быть измерено и сведено в общую сравнительную базу данных ради создания идеального менеджерского паноптикума. Правда, возникает подозрение, что за амбициозной задачей «увеличения продуктивности работников» стоит низменное желание получить больше от каждого сотрудника за те же (или меньшие) деньги.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

К запросам на продуктивность на работе, имеющим долгую историю, мы теперь вынуждены добавить бремя продуктивности, которой от нас требуют во всех остальных жизненных сферах. Как намекает слоган с найковской футболки, даже когда мы не на работе, мы должны работать.

Очевидно, много труда и в интернете: «поделиться», «лайкнуть», «обновить профиль» — настоящая сдельщина, на которую мы с радостью подписываемся за просто так, а выгоду получают корпорации социальных медиа.

Даже тот, кто вне офиса избавлен от постоянных рабочих запросов, из-за вездесущих информационных потоков испытывает искушение быть всегда в боевой готовности. Наш мир превратился в одну большую фабрику, откуда нет выхода и где целая индустрия призвана учить нас, как быть счастливыми работниками. «Переизбыток информации убивает вашу продуктивность?» — спрашивается в типичной бизнес-статье. В качестве решения предлагается взять на вооружение еще более продуктивные стратегии.

Труд, требуемый для выполнения самой работы, увеличивается. Теперь нужны еще и усилия на то, чтобы изучить, как делать свою работу на должном уровне. Плюс труд отдыхать от работы в принятых формах.

«Занимайтесь спортом, — советует тематическая статья в бизнес-журнале. — Это увеличит вашу продуктивность». В идеальном мире вы упражняетесь и работаете одновременно: стоячие конторки и даже столы со встроенной беговой дорожкой предлагаются как волшебные инструменты для повышения производительности труда. А в будущем мы станем наслаждаться счастливой возможностью продолжать работать даже во время бега — благодаря «носимым гаджетам» вроде Google Glass, которые, вероятно, станут корпоративным эквивалентом электронных наручников, отслеживающих перемещения преступников.

У истоков книг и приложений, посвященных продуктинвости, стоит концепция Дэвида Аллена «ДОВОДИТЬ ДЕЛА ДО ЗАВЕРШЕНИЯ» (Geting Things Done, GTD), согласно которой можно стать «волшебником продуктивности», разложив свою жизнь по папкам и спискам дел.

GTD быстро стала способом организовать все (а не только связанные с работой) аспекты существования человека. Отсюда популярность сайтов типа Lifehacker, которые дают занудные советы, как превратить беспорядочную ежедневную жизнь во что-то более пригодное для систематического улучшения по заданным алгоритмам. Если вы узнаете, как лучше всего уложить шнуры от ваших девайсов или как «отмыть упрямые пятна с рук при помощи пены для бритья», это тоже пойдет на пользу вашей «продуктивности» – если предположить, что вы потратите это якобы выгаданное время на выполнение различных «задач», а не на то, чтобы в измождении рухнуть на диван и лунатически проснуться спустя 7 часов после того момента, в который, согласно рекомендации, вы должны были прилечь вздремнуть ровно на 20 минут, чтобы восстановить силы.

Парадокс этой автодидактической индустрии продуктивности — в том, что слишком легко потратить время на выяснение, как собрать идеальный набор инструментов и стратегий для повышения продуктивности, и при этом вовсе не притронуться к делу, ради которого все это затевалось. Таким образом, навязчивая мечта о продуктивности становится лучшим оружием против ее же собственного воплощения.

«Некоторые постоянно готовятся к своему главному делу, занятые предварительными расчетами, составлением планов и сбором материалов. Ими владеет тайная сила праздности. Нельзя ничего ожидать от работника, чьи инструменты еще нужно найти».

Равно как нельзя отыскать дно «нашего нынешнего помешательства на занятости», замечает исследователь Эндрю Смарт в интригующей книге «О пользе лени». Смарт в ужасе описывает жанр литературы, которая прививает детям навыки тайм-менеджмента (тогда как время не поддается менеджменту: что бы ты ни делал, оно все равно проходит). Не позволять детям бездельничать и быть рассеянными — значит наносить вред их развитию, утверждает Смарт. Но связывание ребенка тайм-менеджментом по рукам и ногам с раннего возраста может показаться разумным способом привить новому поколению работников послушание и покорность.

Если так, то у идеи есть корни. В 1770 году в Лондоне было опубликовано анонимное эссе о торговле и коммерции (сейчас его авторство приписывают Дж. Каннингему).

Автор предлагает принуждать сирот, «незаконнорожденных и других бедных детей» трудиться в работных домахпо 12 часов в день, начиная с четырехлетнего возраста (он допускает, что два часа из этих двенадцати могут быть посвящены обучению грамоте).

Это, по мнению автора, приведет к счастливому результату — созданию нового поколения людей, «приученных к постоянному труду» и работающих во благо промышленности всей страны. Впоследствии, когда вырастут, эти работники, по мнению автора, будут рады зарабатывать за шесть дней столько же, сколько сейчас они получают за четыре или пять.

Предполагалось также, что подобные работные дома послужат приютом (а скорее — местом заточения) для взрослых бродяг и других «пока что неисправимых» бедняков. Мол, существующие работные дома слишком роскошны, меж тем как «подобный дом должен стать домом ужаса». Только страх заставит его обитателей работать достаточно много; идея состоит в том, чтобы «поставить бедняков в такие условия, где потеря свободы, голод, жажда… станут немедленными последствиями лени и разврата».

Страх никогда не прекращал служить кнутом производительности. В недавней статье в лондонской газете Metro утверждалось, что, согласно исследованиям, британцы менее склонны брать отгулы по болезни, чем рабочие в Германии и во Франции. Автор заявлял: «Сильные профсоюзы и щедрые выплаты по болезни, как было эмпирически доказано, способствуют более высокой заболеваемости персонала в Германии и во Франции». Действительно, не исключено, что европейцы халтурят, а британцы исключительно преданы своей работе. Или, возможно, «более гибкий» британский рынок труда заставляет граждан под воздействием страха работать даже тогда, когда они больны.

Болезни сотрудников нежелательны не потому, что это вызывает сложности или неудобства, но потому, что их результатом является так называемый «спад производительности». Это вредное и бессмысленное понятие, основанное на жадном стремлении пересчитать цыплят до наступления осени, неверно по своей сути. «Отсутствие на рабочем месте по причине болезни, по данным отчетов, стоит британскому бизнесу 32 миллиарда фунтов в год», — утверждает автор статьи из Metro. Обычная формулировка по нынешним временам, но подтекст у нее очень любопытный. Предполагается, что у бизнеса уже есть эти деньги (хотя он их еще не заработал), и сотрудники, не способные поддерживать производительность на постоянном уровне (в результате болезней или по другим причинам), на самом деле якобы воруют эти совершенно умозрительные суммы у своих нанимателей.

Ушло много времени, прежде чем прилагательное «производительный» — которое когда-то употреблялось по отношению, например, к земле или идеям в значении «плодородный», «плодотворный» — в конце XVIII века приобрело свое особое экономическое значение применительно к производству товаров или услуг. (Существительное productivity впервые зафиксировано в Оксфордском словаре английского языке в статье Сэмюэля Тейлора Кольриджа об урожайности растений).

Называть человека «продуктивным», имея в виду только количество произведенных им товаров, — вот еще один способ дегуманизировать труд рабочего, который так долго искал мир капитала.

Единственным способом выступить против этого была попытка восстановить в правах мнимый грех праздности — воспеть дремоту, мечтательность и рассеянность. Сэмюэля Джонсона иногда причисляют к виднейшим специалистам по безделью — возможно, просто из-за названия серии его очерков — «Ленивец». Однако он настаивал на том, что нужно уметь занять себя «безделицами», как в одной из статей поступает его друг-дилетант Умеренный. Основной принцип «Ленивца» (который был сформулирован в последнем выпуске) состоял в том, чтобы поощрять читателей «серьезно рассматривать любую случайность и извлекать из нее пользу путем размышления». Так что вдумчивая серьезность — это не праздность.

С другой стороны, как мудро заметил тот же Джонсон в одной из более ранних статей, можно ничего не делать и казаться занятым, но «никакой род праздности не прельщает нас так легко, как тот, что прикрывается видимостью дела и заставляет бездельника думать, будто он занят чем-то, чем нельзя пренебречь, что держит его в постоянном возбуждении и гонит с места на место… Ничего не делать большинство людей стыдится, но делать много почти каждый боится или не желает. Поэтому были изобретены бесчисленные уловки, чтобы породить телодвижения без труда и службу без забот». Точное описание насыщенности бессмысленного современного бизнеса, не так ли?

Дэвид Грэбер, антрополог и автор книги «Долг: первые пять тысяч лет», тоже, скорее всего, согласился бы с этим описанием — как с характеристикой того, что он называет «идиотской работой». В недавней статье для журнала Strike! Грэбер говорит о «создании целой новой индустрии, вроде финансовых сервисов и телемаркетинга» и о «беспрецедентном разрастании отраслей вроде корпоративного права, административного руководства здравоохранением и академической деятельности, управления кадрами и связей с общественностью». Все эти сферы он определяет как «никчемные» и «бессмысленные». Им Грэбер противопоставляет «настоящих, производительных работников».

Весьма показательно, что даже при таком, агрессивно-критическом разборе огромная ценность «продуктивности» не пострадала, хоть и не совсем понятно, что обозначает это слово применительно к людям, работающим на «настоящей» работе, которой восхищается Грэбер. Действительно, вспомогательные области «непродуктивны» — в том смысле, что результатом их деятельности не становятся предметы. Но тогда что значит «быть продуктивным», скажем, для железнодорожников, которых Грэбер справедливо защищает? Они «производят физическое перемещение людей в пространстве»? Согласитесь, звучит довольно дико. А используя слово «продуктивный» в качестве комплимента для работников еще одной профессии, которой Грэбер восхищается, — учителей, мы тем самым признаем, что образование полностью коммерциализировалось. Обучение как «производство» этимологически (да и по сути) противоположно обучению как процессу получения образования.

В защиту безделья («лучше вообще не работать, чем работать на идиотской работе») впервые выступил диссидент-марксист Поль Лафарг, автор манифеста 1883 года «ПРАВО БЫТЬ ЛЕНИВЫМ»

Это забавное осуждение того, что Лафарг называл «яростной страстью к работе» в капиталистическом мире, «причиной всякой интеллектуальной деградации». Обвинение направлено против эры перепроизводства и вызванных этим «кризисов промышленности». Пролетариат, взывает Лафарг, «должен провозгласить Права Лени, в тысячу раз более священные и благородные, чем безжизненные Права Человека, выдуманные оторванными от земли адвокатами буржуазной революции. Он должен привыкнуть работать не более трех часов в день, а остальное время дня и ночи отводить для досуга и пиров».

Звучит неплохо, но почему именно мы должны это сделать? Вот почему: «чтобы вынудить капиталистов улучшать их машины из дерева и металла, нужно поднять зарплату и сократить часы работы машин из плоти и крови». Рабочие должны отказываться трудиться, чтобы изобретались новые приспособления, которые выполнят работу за них.

Бертран Рассел в эссе «ПОХВАЛА ПРАЗДНОСТИ» 1932 года утверждает, что с технологиями все существующие методы работы станут не нужны: «Современные способы производства подарили нам беззаботность и безопасность для всех», — писал он. Где-то на небесах он вс еще ждет, когда же эта возможность превратится в реальность.

В наши дни крестовый поход против работы объявил Федерико Кампанья, который полностью отказывается от всякого понятия о продуктивности. Его недавно опубликованная книга «Последняя ночь» — это упражнение в поэтическом диссидентстве. В поисках экзистенциального оправдания своей работе, пишет Кампанья, «люди сделали Бога из самой своей покорности престолу». Таким образом, те, кто устоял перед сладкими обещаниями сирен труда, становятся настоящими «радикальными атеистами» и должны быть рады считаться вдобавок «транжирами», «эгоистами», «грубыми оппортунистами», «паразитами» и больше всего — «авантюристами». Кампанья объясняет: «Авантюристы, как и все люди, живут во сне, внутри которого они стараются сохранять здравый рассудок».

Данные, на которые ссылается Смарт, предполагают существование «нейронной сети по умолчанию», в которой мозг болтает сам с собой при отсутствии внешних задач. Для здоровья мозга необходимо позволять этой «сети» делать свое дело — то есть рассеиваться в течение дня вместо того, чтобы переключаться между бесполезными занятиями. «Для ряда вещей, которые мозг отлично умеет делать (например, предлагать нестандартные решения), вам нужно делать очень мало», — пишет он.

Смарт отмечает, например, что поэт Райнер Мария Рильке был не очень-то «продуктивен», если взять среднее количество стихов, которое он писал за год. Однако, пока он спокойно шел по жизни, его время от времени посещали приливы вдохновения, и то, что ему удавалось написать, было великолепно. Этот пример напоминает нам, что не нужно полностью отказываться от понятия «продуктивности». Всем нам приятно сознавать, что сегодня мы сделали что-то полезное, интересное или забавное, даже (или — особенно) если это выходит за рамки нашей «официальной» работы. Удовлетворение от этого мы можем выразить, сказав, что день был продуктивный.

Экономика неспособна выбрать из всех поэтов Рильке, а не какого-нибудь плодовитого рифмоплета, получающего тонны официальных наград.. Но его жизнь выглядит куда интереснее статьи в Lifehacker, где автор страстно проповедует, как правильно развесить коллекцию бейсболок на крючки от душевой занавески.

Поделиться ссылкой:

Понравилось это:

Нравится Загрузка. ..

Похожее

опыт контент-анализа энциклопедического текста – тема научной статьи по психологическим наукам читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

ниях 10 единиц (St_dev410). Для расчета использовали всего 3 предиктора из 51 (IST, 2ND, 3RD).

Обсуждение

В последние годы дискуссия по поводу использования психологических тестов и их эффективности заметно обострилась. Разработка новых тестов по классической рецептуре — весьма трудоемкая и длительная процедура. К тому же точечная диагностика с указанием вероятности успешной реализации прогноза по отношению к конкретному испытуемому также труднодоступна. Сейчас можно без особого труда найти информацию о том, как «правильно» заполнять тесты, используемые в профессиональной диагностике. Это еще одна из трудностей.

Наша методика позволяет преодолеть указанные выше недостатки. Преимущество нашей методики —

ее простота и малый расход времени на обследование. Поэтому методика находит все большее применение [4-9]. В частности, легко собрать большой экспериментальный материал с участием сотен испытуемых буквально за несколько дней, используя Интернет. Такую работу проводит в настоящее время студент ГУ-ВШЭ Станислав Михалкин [4]. Третье, пожалуй, самое важное преимущество — это универсальность метода, его пригодность для оценки личностных характеристик и прогноза самых разнообразных показателей деятельности человека.

Работа поддержана грантом РГНФ № 04-06-00096а (2004-2006) «Оценка когнитивных и личностных характеристик человека по электрическим потенциалам головного мозга» и грантом ГУ ВШЭ (20062007) «Учитель-ученики» № 06-04-0031 «Личностные предикторы профессионального роста».

Литература

1. Основные виды деятельности и психологическая пригодность к службе в системе органов внутренних дел / Отв. ред. Б.Г. Бовин и др.

— М.: Изд-во НИИЦПМО МВД РФ, 1997. — 320 с.

2. Штернберг Дж. Интеллект, приносящий успех. — Минск: ООО «Попурри», 2000. — 367 с.

3. Берестнева О.Г., Лебедев А.Н., Муратова Е.А. Компьютерная психодиагностика: Учеб. пособие. — Томск, Изд-во ТПУ, 2005. — С.114-124.

4. Михалкин С.О. Диагностика пресуицидального состояния на основе теста «Зеркало» // Материалы Всерос. конф. «Психология индиви-

дуальности». — М.: Изд-во Гу ВШЭ, 2006. — С. 388-391.

5. Лебедев А.Н. Объективные оценки интеллекта человека, его профессиональных устремлений и порядочности // Материалы Всерос.

конф. «Психология индивидуальности». — М.: ГУ-ВШЭ, 2006. — С. 343-346.

6. Лебедев А.Н., Литвинова Т.И., Шеховцев И.К. Предикторы профессиональной направленности и когнитивный ресурс личности // Труды

СГУ. Вып. 99. Гуманитарные науки. Психология и социология образования. — М., 2006. — С. 127-133.

7. Литвинова Т.И. Личностные предпосылки профессиональной направленности // Труды СГУ. Вып. 99. Гуманитарные науки. Психология

и социология образования. — М., 2006. — С. 134-145.

8. Литвинова Т.И. Диагностика профессиональной направленности // Материалы Всерос. конф. «Психология индивидуальности». — М.:

ГУ-ВШЭ, 2006. — С. 360-364.

9. Мартынова Е.Ю. Выявление предикторов академической успешности с помощью теста «Зеркало» // Материалы Всерос. конф. «Психо-

логия индивидуальности». — М.: ГУ-ВшЭ, 2006. — С. 382-385.

Поступила в редакцию 26.12.2006

УДК 159.9:001.12/.18

Е. Д. Степанова

ПРОДУКТИВНОСТЬ В ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКОМ ДИСКУРСЕ: ОПЫТ КОНТЕНТ-АНАЛИЗА ЭНЦИКЛОПЕДИЧЕСКОГО ТЕКСТА

Томский государственный педагогический университет

Понятие «продуктивность», как и многие другие понятия современной науки, имеет длительную историю. Оно является культурно-историческим и несет на себе многочисленные наслоения, предшествовавшие его современному употреблению. Разбросанные в литературе, разрозненные, сделанные по частным поводам замечания, относящиеся к индивидуальной и групповой продуктивности, значимы для целостной психологической интерпретации этого понятия. Изучение природы индивидуальной и групповой продуктивности предполагает выяснение того, какие из ва-

риантов смысловых значений наиболее распространены и почему, какова степень их последовательности, непротиворечивости, устойчивости, массовости, как можно объяснить специфику тех или иных смысловых оттенков продуктивности. Поэтому значение и смысл современного употребления этого понятия в психолого-педагогическом дискурсе можно уточнить с помощью контент-анализа, являющегося качественно-количественным методом анализа текстов.

В качестве объекта контент-анализа выступило второе издание «Психологической энциклопедии» под

Е. Д. Степанова. Продуктивность в психолого-педагогтеском дискурсе: опыт.

редакцией Р. Корсини и А. Ауэрбаха (научная редакция перевода на русский язык профессора А. А. Алексеева), опубликованное в 2006 г. [1]. Выбор объекта был обусловлен следующими обстоятельствами:

1) энциклопедия содержит 1365 словарных статей и 473 биографические справки, охватывая практически весь спектр психологии как науки и как профессии. В ее создании приняли участие свыше 500 авторов статей и более 40 редакторов, среди которых Анна Анастази, Альберт Бандура, Теодор Блау, Томас Харди Лихи, Э. Р Хилгард, Пол Мил, Чарльз Спилбер-гер, К. В. Шайи и другие авторитетные ученые;

2) целый ряд статей посвящен проблематике смежных наук, прежде всего педагогики, а также биологии, медицины, социологии и т.д., что достаточно точно отражает межпредметные связи и адекватно характеризует психолого-педагогический дискурс;

3) авторы ставили своей целью дать не «моментальную фотографию» современного состояния психологии в США, а нарисовать целостную, динамическую картину мировой психологической науки и практики, как она видится в настоящее время.

В качестве категорий анализа были определены аспекты проблематики психолого-педагогических исследований и практической психолого-педагоги-ческой деятельности, соответствующие четырем философским учениям: аксиологии, гносеологии, онтологии и праксиологии. Данные категории анализа являются максимально всеобъемлющими как для характеристики теоретических изысканий, так и для практики, а также взаимоисключающими и соответствующими цели анализа.

В качестве единицы анализа было выбрано слово, а в качестве контекстуальной единицы — предложение. За единицу счета была взята частота появления, так как именно она наиболее точно фиксирует интенсивность употребления изучаемого понятия.

В качестве индикаторов понятия «продуктивность» выступила группа однокоренных слов со всеми вариантами падежного и числового употребления: контрпродуктивность, контрпродуктивный, непродуктивно, непродуктивность, непродуктивный, продукт, продуктивно, продуктивность, продуктивный, репродукция, репродуктивный.

Несмотря на то, что частота появления такой единицы анализа, как «продукт» достаточно высока — 161, она была исключена из процесса дальнейшего анализа, так как контекстуальные единицы ее появления слабо репрезентируют понятие «продуктивность» в психолого-педагогическом дискурсе: продукты деятельности, продукты социализации, продукты культуры (включая продукты питания). Аналогичная участь постигла и такие единицы анализа, как «репродукция», «репродуктивный». Частота их появления — 29. В подавляющем большинстве случаев они репрезентируют медико-биологический дискурс, так как содержа-

щие их контекстуальные единицы характеризуют репродуктивную функцию человека.

Нулевую интенсивность в тексте психологической энциклопедии имеют 3 единицы анализа: контрпродуктивность, непродуктивность, непродуктивно.

Общая частота появления пяти оставшихся единиц анализа, фиксирующих понятие «продуктивность», — 109. Интенсивность появления понятия «продуктивность» такова: из 1365 словарных статей оно зафиксировано в 84, удельный вес статей с употреблением данного понятия К = 0.06. Чтобы сориентироваться в массовости употребления этого понятия, можно сравнить его с частотой употребления группы однокоренных слов, являющихся индикаторами понятия «результативность», — всего 24 употребления. Любое понятие, зафиксированное в 6 % словарных статей психологической энциклопедии, заслуживает не просто внимания, но и строгого теоретического анализа.

Установление реальных закономерностей оптимального повышения продуктивности на индивидуальном и групповом уровне предполагает формирование единого системного представления о ней. Однако проведенный нами контент-анализ выявил акцентуирование отдельных черт продуктивности при отсутствии единого представления о ней. Это акцентуирование отчетливо проявляется при анализе удельного веса категорий. Удельный вес каждой из четырех категорий анализа получился следующим:

— аксиологическая проблематика К = 0. 43;

— гносеологическая проблематика К = 0.22;

— онтологическая проблематика К = 0.09;

— праксиологическая проблематика К = 0.26.

Наибольший удельный вес понятия «продуктивность» зафиксирован в аксилогическом аспекте психологического дискурса. Это означает, что смысл данного понятия носит преимущественно ценностный и целевой характер, т.е. продуктивность выступает в психолого-педагогическом дискурсе преимущественно в качестве ценности и цели.

Об отсутствии целостного психологического представления о продуктивности красноречиво говорят, во-первых, результаты анализа категории «онтологическая проблематика». В ней зафиксирован наименьший удельный вес продуктивности. А ведь именно данная категория анализа продуктивности призвана ответить на вопрос о том, что такое продуктивность, какое место она занимает в структуре действия, деятельности, психики. Более детальный анализ смысловых оттенков употребления понятия «продуктивность» в онтологической проблематике выявил отсутствие ответов на эти вопросы. Следовательно, в современном психолого-педагогическом дискурсе продуктивность является понятием, которое недостаточно последовательно разработано и требует более тщательного изучения. Противоречие между интенсивностью употребления понятия «продуктивность» (высокая) и степенью его разработанности (низкая)

объясняется, вероятнее всего, тем, что многим исследователям оно представляется интуитивно понятным.

Во-вторых, об отсутствии целостного психологического представления о продуктивности свидетельствуют результаты анализа дихотомии «продуктивность — непродуктивность». Дихотомия «продуктивность — непродуктивность» представлена следующим образом: интенсивность непродуктивности — 10 появлений в тексте энциклопедии (К = 0.09), интенсивность продуктивности — 99 (К = 0. 91). При этом непродуктивность в категории «аксиологическая проблематика» появляется 6 раз, в категории «гносеологическая проблематика» — 1, «онтологическая проблематика» — ни разу, в категории «праксиологическая проблематика» — 3 раза. Следовательно, современный психолого-педагогический дискурс характеризуется асимметричной представленностью дихотомии «непродуктивность — продуктивность»: оценки, суждения и аргументы с позиций продуктивности встречаются чаще, чем с позиций непродуктивности на 89 появлений. Выявлена не просто асимметричность дихотомии, но и некоторая неадекватность представления непродуктивности в различных категориях анализа: она выше всего там, где ее может и не быть (в аксиологической проблематике продуктивность рассматривается как цель и ценность, поэтому непродуктивность может полностью отсутствовать), и ее совсем нет там, где она быть должна. Непродуктивный полюс дихотомии полностью отсутствует в онтотоло-гической проблематике, что вряд ли может соответствовать адекватному пониманию индивидуальной и групповой продуктивности. Удельный вес непродуктивности в гносеологической проблематике также слишком мал (К = 0.04), что тоже вряд ли способствует формированию адекватного представления о продуктивности в целом. Оптимальность психологопедагогических воздействий возрастет, если данная дихотомия будет более симметрично представлена в психолого-педагогическом дискурсе.

Несмотря на возможность четкой дифференциации непродуктивности от продуктивности (в синхронном и диахронном аспектах), в ходе дальнейшего анализа они рассматривались как взаимодополнительные стороны многомерной области человеческой продуктивности.

Какие смысловые значения продуктивности наиболее распространены в каждой из четырех категорий анализа, насколько они устойчивы и последовательны?

Смысловое значение продуктивности в аксиологической проблематике может быть получено путем соединения следующих представлений о ней: характеристика — личности, работника, деятельности, выполнения, функционирования, поведения, взаимоотношений, паттернов взаимодействия, временного отрезка, состояния, научения, обучения, любви; оценка исследований, роли понятия в науке, психических про-

цессов, гениальности, борьбы с одиночеством; индивида и группы, удовлетворенных и неудовлетворенных работой; цель жизни, развития, деятельности, здравоохранения; критерий психического здоровья, качества измерения, сравнения клинического и статистического прогноза; требование к личности. При такой вариативности смысловых оттенков анализировать устойчивости и последовательности смысловых значений понятия «продуктивность» в данной категории анализа представляется бесперспективным. Наибольшая распространенность у смыслового значения продуктивности как сравнительной оценки индивида и группы, ее удельный вес К = 0.37.

В гносеологической проблематике продуктивность представлена следующими смысловыми оттенками: вид когнитивной активности, экспериментального анализа, идеи в теории, эвристической модели, аналогии, мышления, теории, когнитивной переменной, подхода к изучению; тематика и проблематика исследования; граница использования в исследовании; уровень научного абстрагирования; этап развития науки. Наибольшее употребление имеют два смысловых значения: продуктивность как тематика исследования и как вид аналогий в познании, удельный вес в данной категории анализа у них одинаков: К = 0.27.

В онтологической проблематике зафиксированы следующие смыслы продуктивности: условие существования характера определенного вида; результат влияния сверстников; направление развития психических процессов; принцип действий при психотерапии; характеристика вклада в дифференциацию головного мозга; условие трудовой адаптации-дезадаптации. Наибольшая интенсивность употребления продуктивности в данной категории как результата влияния сверстников — К = 0.30. Следовательно, единого системного представления о продуктивности в современном психолого-педагогическом дискурсе по данным проведенного контент-анализа не имеется.

Смысловое значение продуктивности в праксиологической проблематике представлено следующими эмпирическими индикаторами: способы ее достижения/повышения в организации, при моделировании, в деятельности, в деятельности шизоидной личности, при автоматизации действий, при использовании видеотренингов, при улучшении качества жизни; как сигнал для начала психологической помощи, психотерапии. Чаще всего в данной категории анализа употребляется продуктивность в контексте научения (К = 0.12).

Реконструкция целостности человеческой продуктивности предполагает переход от селективной к интегративной ее интерпретации. Результаты проведенного контент-анализа текста психологической энциклопедии свидетельствуют о том, что в современном психолого-педагогическом дискурсе продуктивность выступает в качестве:

1) характеристики, оценки, критерия, параметра;

И. Л. Шeлexoe, В. A. Пoсmoeea, В. П. Пaxoмoe. Этнические сmepeomunы шеременных женщин

2) цели и способов ее достижения;

3) типа или вида кого/чего-нибудь;

4) тематики и проблематики исследования;

5) условия существования, функционирования;

6) направления развития;

7) принципа деятельности;

S) сигнала для деятельности.

Следовательно, понятие «продуктивность» имеет и

должно иметь высокую степень представленности во всех отраслях и разделах современной психологии.

В подавляющем большинстве случаев это понятие употребляется как нечто однозначное, само собой разумеющееся, поэтому определение продуктивности не дается. Единственное исключение из этого правила — характеристика продуктивности мышления. Т аким образом, зафиксирована непоследовательность анализа психических процессов с позиций продуктивности: он проведен только по отношению к одному психическому процессу (мышлению), при этом продуктивность в современном психолого-педагогическом дискурсе употребляется в качестве «направления развития психических процессов». Указание направления разви-

тия без точной характеристики его конечной цели не может оптимизировать развитие психических процессов. Это снижает результативность психолого-педаго-гических исследований и практической психолого-пе-дагогической деятельности.

Проведенный контент-анализ позволяет утверждать, что понятие «продуктивность» используется во всех разделах современной психологии и может претендовать на статус общепсихологической категории.

Однако, как показывают результаты контент-анализа, наиболее неразработанными областями знаний о продуктивности остаются:

а) общее определение продуктивности, способное охватить все психические процессы, свойства личности и субъекта деятельности;

б) определение места продуктивности в структуре психики, индивидуальной и групповой деятельности.

Все это позволяет надеяться, что проведенный нами контент-анализ психологической энциклопедии может послужить источником выявления новых идей в различных областях теоретизирования и практической работы.

Литература

1. Психологическая энциклопедия. — 2-е изд. / Под ред. Р. Корсини, А. Ауэрбаха. — СПб.: Питер, 2006. — 1096 с: ил.

Поступила в редакцию 01.11.2006

УДК 316.62

И. Л. Шелехов, В. А. Постоева, В. П. Пахомов ЭТНИЧЕСКИЕ СТЕРЕОТИПЫ СОВРЕМЕННЫХ ЖЕНЩИН

Томский государственный педагогический университет

Структура ментального мира любого человека содержит этнические стереотипы — устойчивые обобщенные представления о национальных особенностях и характерных чертах других народов. В этнологической литературе понятие «этнический стереотип» близко по смыслу к таким терминам, как национальные стереотипы, этнические предрассудки, национальные образы и др. Этнические стереотипы являются разновидностью социальных стереотипов и широко изучаются этнопсихологами, социальными психологами, политологами, историками и психолингвистами [1, 4, 5, 7, 8]. В ряде стран сформировались новые научные направления, целью исследований которых является анализ представлений об этнических группах в литературе, искусстве и средствах массовой коммуникации (ималогия — во Франции, имед-желогия — в Великобритании). Научные исследования этнических стереотипов вызвали многочисленные дискуссии по поводу их функций, свойств, роли и детерминант содержательной стороны.

Представления о других этнических группах складываются в процессе реальных взаимоотношений между этносами, глубоко укореняются в исторической памяти народа, трансгенерационно передаются в форме устного актуального фольклора, преданий, былин, мифов, летописных и литературных памятников. Историческая память любого этноса может прочно зафиксировать войны, вражду, национальные притеснения и геноцид, определяя и столетиями сохраняя негативное содержание этнических стереотипов.

Осознание человеком личных этнических установок и предрассудков предполагает погружение не только в глубины веков, но и в собственное детство. Представления о других народах обычно усваиваются в раннем детстве вне учета исторического контекста, из вторичных источников, без непосредственного реального опыта. Исследования показывают, что в раннем детстве ребенок еще свободен от каких-либо стереотипных представлений, но уже в младшем школьном возрасте этностереотипы начинают актив-

Спонтанные разговоры с коллегами повышают продуктивность. Чем их заменить на удалёнке

Выйти в коридор и встретить коллегу — далёкое воспоминание о временах до пандемии. Такие моменты не были результатом недельного планирования или напоминаний по электронной почте. Вместо этого они просто случались: столкнуться с коллегой на кухне и обменяться идеями. Вдохновение и рост продуктивности были столь же спонтанными. Как добиться такого результата на удалёнке?

Анита Уильямс Вулли, доцент кафедры организационного поведения в бизнес–школе Дэвида Теппера при Университете Карнеги–Меллона, говорит, что незапланированные моменты могут ускорить решение проблем, повысить продуктивность и креативность, пишет Fast Company. «Эти разговоры происходят естественным образом в офисе без ощущения, что вы расслабляетесь, потому что это не так. Они влияют на качество того, что вы производите».

До пандемии случайные переписки и обсуждения в офисе становились необходимым перерывом в течение рабочего дня. «Из психологии продуктивности и решения проблем мы знаем, что периодические перерывы действительно полезны», — добавляет Вулли.

Более того, перерывы дают творческое пространство для паузы, повторного анализа и принятия оптимального решения. «В психологии есть феномен, связанный с творчеством и решением проблем. Когда вы прекращаете решать проблему, вы продолжаете размышлять над ней, а когда возвращаетесь, в голову уже приходят новые идеи, которых в противном случае не было бы».

«В процессе передвижения по офису вы сталкиваетесь с людьми. Это люди, которые кое-что знают о вашей сфере работы, но, возможно, не работают над тем же, что и вы. И эти разговоры могут затронуть темы, косвенно связанные с вашей работой, вызвать новые ассоциации и принести творческое открытия».

Большой проблемой в удалённой работе становится тишина. Если вы ищете хорошего стоматолога или вам нужны советы по поиску няни для ребёнка, случайные разговоры с коллегами могут помочь в этих делах, улучшив качество вашей жизни.

Неудивительно, что людей связывают незапланированные моменты. Но их можно воссоздать и на удалёнке, отмечает Анита Уильямс Вулли. По её словам, руководители могут побуждать сотрудников общаться друг с другом и выделять на это время, даже если эти разговоры напрямую не связаны с работой.

«Сообщите, что этот тип социального взаимодействия так же важен, как и время, которое вы тратите на работу». Можно планировать виртуальные встречи с коллегами, с которыми работали на одном этаже, или с теми, с кем обычно сталкивались в офисе.

Другой способ — создать всегда доступное место для общения. Например, постоянно открытую виртуальную комнату для переговоров, в которую люди могут заходить, когда им захочется. В такой чат можно прийти, когда решили сделать перерыв на чашку кофе.

Психология продуктивности менеджера | [Блог ПМ]

В чем секрет людей, которые успевают больше
за то же время, что и у вас?

Считаете, что четкий тайм-менеджмент, списки дел и планы — для избранных?

Долгое время мне не удавалось наладить систему личного управления временем или встроить себя в жесткие рамки существующих систем.

Какое-то время я совершал над собой усилие и перестраивался на новый лад. Но в итоге довольно скоро «выдыхался» и не мог окончательно принять новый режим или новые правила. Я не желал отказываться от привычного и делать то, что делать не хотел.

Так продолжалось довольно долго. А когда я обратился к науке — нашел для себя объяснение причин «ломки от правил». Оказывается, ключ к тому, чтобы все успевать кроется в понимании психологии, физиологии и особенностей работы мозга человека.

В видеоролике легко и доступно представлены подтвержденные научные факты о том, как устроена наша продуктивность.

Этот ролик я впервые посмотрел на блоге Артема Меллума и он пришелся мне по душе. Понравилась легкая форма подачи. Я принял эти простые правила без внутреннего конфликта. И вскоре нашел для себя подходящий ритм работы. Стал успевать гораздо больше.

В чем же секрет продуктивности менеджера?

Сейчас я использую несколько рабочих таймеров, которые завожу до начала какого-то дела. И сохраняю контроль над своими переключениями, пока таймер не даст сигнал. Таймер бесплатный. Скачать можно тут

Подчинить себя работе с таймером не сложно. Вначале было просто интересно.

Я завел несколько таймеров и «прилепил» их к краю рабочего стола. Теперь, перед началом нового дела — звонки клиентам, написание статьи или сбор информации в сети — я включаю таймер со временем, которое я готов потратить на дело.

Первое мое наблюдение заключалось в том, что я не всегда адекватно определял сроки выполнения задачи. Считал, что на написание поста в блог мне нужно 30 минут. По факту же, я много раз откладываю будильник нажимая «позже» и понимал, что потратил уже два с половиной часа.

С первого дня я увидел, насколько часто отвлекаюсь на срочные дела вместо важных и нужных.

Заметил, что у меня сильно рассеивается внимание при получении смс и уведомлений о новостях по почте. Пью чай без повода и определенного времени. Принимаю входящие звонки, легко переключаюсь на переписку в skype или в соцсети. И все происходит в то время, когда я должен сконцентрироваться над выполнением конкретной задачи.

Правда в том, что моя реактивность и моментальность в переключениях от меня не требовалась. Ничего страшного не происходило, если я отвечал, перезванивал или читал новости через 30-60 минут. После того, как выполняемое мной дело полностью закончено.

Многозадачность и доступность — это большая дыра в управлении временем.
Без сохранения концентрации теряется львиная доля эффективности.

Сейчас мой удобный формат для телефонных звонков 90-30-90.
В этом режиме успеваю отработать без переключений около 70-80 компаний за день.

Работа оператора в любом современном колл-центре устанавливается подобными рабочими сетами и перерывами. Как у спортсменов или у программистов. Подход к задаче — отдых — новый подход.

Особенности, о которых говорится в видео и реализовано мной в жизни

1. На одной силе воли выезжать не получается. Вы это уже и сами проверяли. Пытались похудеть ограничениями и диетами или отказывались от дурной привычки. Сила воли — конечный ресурс, который расходуется как и любая энергия. Чтобы прекратить тратить энергию на борьбу — нужна личная система правил с замером показателей. Эта фраза звучит как цитата из книжки по тайм-менеджменту, знаю. Но смысл этой цитаты в том, что напряжение силы воли выматывает и угнетает здоровье. Задумывались, почему вы болеете?

2. Откладывание дел «на потом» происходит всякий раз, когда мозгу сложно принять большую задачу. Ему правда бывает страшно. Разбейте крупную задачу на более мелкие шаги. С продвижением к решению всей задачи — вычеркивайте пройденные шаги. Вознаграждайте себя небольшими успехами. Не пытайтесь заглатывать целиком, скармливайте большое задание порциями.

Как я это делаю, на примере ремонта автомобиля. Чтобы не казалось очень страшно, долго и дорого.

 3. «Зейгарник Эффект» — прекрасный помощник из области гештальтпсихологии. Просто начните делать что-нибудь из намеченного. Медленно и без каких-либо серьезных ожиданий.  Первый шаг позволит двигаться дальше с упорством локомотива. Постепенно набирайте скорость и выходите на пик эффективности.

4. Показатели эффективности — это полезно. Потому что когда появляется возможность отследить и подсчитать цифры — вырабатывается способность к самоконтролю. Сильно хотеть изменить свое поведение или просто желать сделать план — неконкретная задача. А вот взять под контроль количество зафиксированных ошибок, ввести статистику звонков, количество презентаций, отказов и возражений — все это подлежит усовершенствованию. Есть конкретные цифры. Ведите журнал с показателями и вы сможете объективно оценить свои успехи и достижения.

На примере статистики по холодным звонкам легко увидеть конкретные результаты.

5. Устанавливайте дедлайны на решение задач. Если не установить конечный срок реализации задачи — она, по закону Паркинсона, займет столько времени, сколько у вас есть свободного. Дедлайны нужны и для обучения и для приготовления пищи и для личных целей вроде скинуть лишние килограммы или отправиться в путешествие на новом автомобиле.

Спросите себя — «когда мне это нужно»? И у вас будет конечная дата, к которой нужно все успеть!

Понравилась статья? Покажите друзьям!

Как спрогнозировать продуктивность разработчиков? / Блог компании ДомКлик / Хабр

Компании могут разными способами помочь своим разработчикам добиться максимальной продуктивности: от изменения офисного пространства до приобретения более совершенных инструментов и очистки исходного кода. Но какие решения повлияют сильнее всего? Опираясь на литературу по разработке ПО и промышленной/организационной психологии, мы выявили связанные с продуктивностью факторы и опросили 622 разработчика из трёх компаний. Нас интересовали упомянутые факторы и то, как люди сами оценивают свою продуктивность. Полученные нами результаты предполагают, что на самооценку больше всего влияют нетехнические факторы: энтузиазм в работе, поддержка новых идей вашими коллегами, а также получение полезной обратной связи о вашей продуктивности. По сравнению с другими работниками умственного труда, оценка своей продуктивности разработчиками ПО сильнее зависит от разнообразия задач и возможности работать удалённо.

1. Введение

Важно повышать продуктивность разработчиков. По определению, когда они завершают свои задачи, они могут тратить освободившееся время на другие полезные задачи: внедрение новых функций и новые проверки. Но что помогает разработчикам быть более продуктивными?

Компании нуждаются в практическим руководстве, какими факторами нужно манипулировать для максимального повышения продуктивности. Например, должен ли разработчик тратить время на поиск более совершенных инструментов и подходов, или ему следует выключать уведомления в течение рабочего дня? Следует ли руководителю вкладываться в рефакторинг для уменьшения сложности кода или дать разработчикам больше автономности в работе? Следует ли начальству вложиться в более совершенный инструментарий разработки или в создание более комфортного офиса? В идеальном мире мы вложились бы в разные факторы повышения продуктивности, но время и деньги ограничены, так что приходится выбирать.

Эта статья посвящена самому широкому на сегодняшний день исследованию прогнозирования продуктивности разработчиков ПО. Как описано в разделе 3.1, продуктивность можно измерить объективно (например, в строках кода за месяц) или субъективно (как её оценивает сам разработчик). Хотя ни один из подходов не является предпочтительным, мы постарались широко охватить эту тему с помощью субъективной оценки, чтобы ответить на три вопроса:

1. Какие факторы позволяют лучше всего спрогнозировать оценку разработчиком своей продуктивности?
2. Как эти факторы меняются в зависимости от компании?
3. Что прогнозирует оценку разработчиком своей продуктивности, в частности, по сравнению с другими работниками умственного труда?

Для ответа на первый вопрос мы провели исследование в большой компании, разрабатывающей ПО.

Для ответа на второй вопрос, который помогает понять, в какой степени полученные результаты можно обобщить, мы провели исследование в двух компаниях из разных отраслей.

Для ответа на третий вопрос, который помогает понять, чем разработчики отличаются от других, мы провели исследование среди представителей иных профессий и сравнили с результатами, полученными при исследовании разработчиков.

Согласно нашим результатам, в исследованных нами компаниях на самооценку своей продуктивности сильно влияют энтузиазм в работе, поддержка коллегами новых идей, а также получение полезной обратной связи о своей продуктивности. По сравнению с другими работниками умственного труда, оценка своей продуктивности разработчиками ПО сильнее зависит от разнообразия задач и возможности работать удалённо. Компании могут использовать наши результаты для приоритизации инициатив, связанных с продуктивностью (раздел 4.7).

В разделе 2 описаны исследованные нами компании. В разделе 3 описана методология исследования. В разделе 4 описаны и проанализированы полученные результаты. А в разделе 5 описаны другие работы по этой теме.

2. Исследованные компании

2.

1. Google
У Google около 40 офисов разработки по всему миру, в которых работают десятки тысяч разработчиков. В компании ценится тесное взаимодействие внутри команд, и офисы обычно имеют открытую планировку, чтобы участники одной команды были ближе друг к другу. Компания относительно молода (основана в конце 1990-х), её организационная структура довольно плоская, у разработчиков большая автономия. Процесс продвижения по службе включает обратную связь от коллег, и для продвижения разработчикам не нужно переходить на управленческие должности. Разработчики сами планируют своё время, их календари отображаются в корпоративной сети. В Google используются гибкие процессы разработки (например, Agile), обычно применяемые ко всей команде.

В Google ценят открытость. Большинство разработчиков трудятся над общей монолитной кодовой базой, поощряется внесение изменений в код чужих проектов. В компании сильная культура тестирования и анализа кода: отправленный в репозиторий код анализируется другим разработчиком, обычно с применением тестов. Большинство пишет серверный код, который часто релизится и позволяет относительно легко выкатывать фиксы. Инструментарий разработки в основном унифицирован (за исключением редакторов) и создан внутри компании, в том числе инструменты для анализа и непрерывной интеграции, а также инфраструктура для релиза.

2.2. ABB

У ABB далеко за 100 000 сотрудников по всему миру. Поскольку это инженерный конгломерат, в компании работают представители многочисленных профессий. Здесь около 4000 обычных разработчиков ПО и свыше 10 000 разработчиков приложений, которые создают промышленные системы с помощью характерных для разных отраслей визуальных и текстовых языков. Для эксплуатации своей большой ИТ-инфраструктуры в компании поддерживается значительный штат сотрудников, в чьи обязанности входит скриптовое и упрощённое программирование.

Хотя ABB поглотила ряд более мелких компаний, у неё есть центральная организация, отвечающая за унификацию процессов разработки ПО. Так что, несмотря на различия между департаментами, большинство инструментов и подходов унифицированы. То же самое относится и к большинству этапов карьерного роста: для технарей от младшего до старшего разработчика, а для управленцев — от лидера группы до лидера департамента и центрального руководства.

2.3. National Instruments

Компания National Instruments основана в 1970-х. Создание ПО в основном сосредоточено в четырёх международных центрах исследования и разработки. Календари сотрудников видны всей компании, любой может назначить встречу с любым другим сотрудником.

Служебные обязанности способствуют процессам разработки. Разработчики не могут самостоятельно выбирать проект, но могут браться за конкретные задачи или фичи. Большинство работает с общей монолитной кодовой базой, у её разных логических частей есть конкретные владельцы. Вносимый код должен получить одобрение от «владельца». Желательно, чтобы код анализировался техлидами. Эта политика не обязательна, но многие ей следуют.

У разработчиков много свободы в выборе инструментом. Общих инструментов нет, если только это не даёт немедленного преимущества. Например, выбор IDE сильно зависит от задачи. Есть ряд самописных инструментов для сборки и тестирования. В разных частях компании стандартизированы разные системы управления исходным кодом и его анализа. Обновления ПО обычно релизят поквартально или ежегодно, за исключением редких критических патчей.

Таблица 1. Профили трёх изученных компаний:

3. Методология

Наша цель: выяснить, какие факторы позволяют прогнозировать продуктивность разработчиков ПО. Для этого мы провели исследование, содержащее набор вопросов, набор факторов продуктивности и набор демографических переменных.

3.1 Оценка своей продуктивности

Сначала опишем, как мы будем измерять продуктивность. Рамирез (Ramírez) и Нембхард (Nembhard) предложили классификацию методик измерения продуктивности, описанных в литературе, в том числе анализ функциональных точек, самооценку, оценку коллегами, пропорциональность результатов и усилий, а также профессиональное использование времени [2]. Эти методики можно разделить на объективные (например, сколько строк кода написано за неделю) и субъективные измерения (например, самостоятельная оценка или оценка коллегами).

Ни одна методика не является предпочтительной, у обеих категорий есть недостатки. Объективным измерениям не хватает гибкости и игровой составляющей. Возьмём количество строк код в неделю. Продуктивный разработчик может написать однострочное исправление труднонаходимого бага. А непродуктивный разработчик легко может раздуть количество строк. С другой стороны, субъективные измерения могут быть неточными из-за когнитивных предубеждений. Возьмём оценку коллегами: продуктивного разработчика они могут недолюбливать, и поэтому его оценки будут хуже, даже если коллеги будут стремиться к объективности.

Как и коллектив исследователей под руководством Майер (Meyer), которые проанализировали продуктивность разработчиков ПО [3], мы использовали вопросы своего исследования в качестве субъективной оценки продуктивности. Основных причин две. Во-первых, как отметили Рамирез и Нембхард, исследования это «простой и популярный способ измерения продуктивности [работников умственного труда]». Во-вторых, исследования позволяют получить ответы от разработчиков, занимающих разные должности, а также позволяют респондентам добавлять различную информацию в оценку своей продуктивности.

Рис. 1. Методология исследования:

Мы спросили респондентов, насколько они согласны с утверждением:

Я регулярно достигаю высокой продуктивности.

С его помощью мы хотели измерить продуктивность максимально широко. Сначала мы сформулировали восемь вариантов вопроса, а затем свели их к вышеуказанному, неформально поговорив с пятью разработчиками Google об их интерпретации фразы (Рис. 1, внизу слева). В вопрос мы по трём причинам добавили оценочные слова «высоко» и «регулярно». Во-первых, мы хотели зафиксировать состояние, с которым люди могут себя сравнивать. Во-вторых, мы хотели, чтобы это состояние характеризовало высокий уровень, чтобы избежать эффектов достижения потолка в ответах респондентов. В-третьих, мы хотели, чтобы респонденты сосредоточились на двух конкретных мерах продуктивности — интенсивности и частоте. В будущем исследователи могут применять более подробные меры, разделив интенсивность и частоту по двум отдельным вопросам.

Мы проверили получившийся вариант на практике, попросив трёх руководителей в Google разослать его своим командам с вопросом: «Что вы учитывали при ответе на утверждение о продуктивности?». Мы получили ответы от 23 разработчиков (Рис. 1, внизу в центре). Вариант сочли приемлемым для наших целей, потому что соображения респондентов совпали с нашими ожиданиями относительно значения продуктивности. Эти соображения охватывали проблемы с рабочим процессом, результаты работы, пребывание в зоне или в потоке, счастье, достигнутые цели, эффективность программирования, прогресс и минимизацию пустых усилий. В этой работе мы не анализировали эти ответы, однако в исследование включены четыре дополнительные, уточнённые меры продуктивности, взятые из предыдущих работ [2], [4], [5].

Мы выбрали две удобные меры продуктивности, чтобы добавить объективные данные для контекстуализации самооценки, а затем коррелировали их друг с другом в Google. Первой объективной мерой было количество изменённых разработчиком строк кода в неделю — популярная, но непростая оценка продуктивности [6], [7]. Второй мерой было количество сделанных разработчиком изменений в основной кодовой базе Google за единицу времени. Она практически эквивалентна мере пул-реквестов в месяц, которую использовал коллектив под руководством Василешку (Vasilescu) [8]. Для оценки своей продуктивности мы использовали ответы на аналогичное исследование в Google (n = 3344 ответа). Мы не могли использовать для этого анализа данные из нашего исследования, потому что ответы не содержали идентификаторы участников, по которым можно было бы сопоставить объективные меры продуктивности. В том исследовании задавали аналогичный вопрос: «Как часто вы ощущаете, что достигли высокой продуктивности на работе?». Участники могли отвечать «Редко или никогда», «Иногда», «Примерно половину времени», «Большую часть времени» и «Всегда или почти всегда». Затем мы создали линейную регрессию с самооценкой продуктивности в качестве порядковой зависимой переменной (ordinal dependent variable) (закодировав 1, 2, 3, 4 и 5 соответственно). Линейная регрессия подразумевает равное расстояние между рейтингами продуктивности. Учитывая использованные в вопросе слова, мы считаем это предположение оправданным. Для упорядоченной логистической регрессии такого предположения не требуется. Применение здесь этой методики даёт надёжные результаты: одни и те же коэффициенты значимы и в линейной, и в упорядоченной модели.

В качестве независимых переменных мы используем логарифмированные объективные меры, потому что они обе имеют положительную асимметрию (positively skewed). Для контроля мы взяли код работы (например, программный инженер, инженер-исследователь и т.д.) в виде категориальной переменной, а также ранг (junior, middle, senior и т.п.) в виде числа (например, 3 для программного инженера начального уровня в Google). Код работы был статистически значимым для двух рабочих ролей в каждой линейной модели. Всего моделей было три: две с одной из объективных мер и одна с обеими объективными.

Рис. 2: Модели, прогнозирующие субъективную оценку продуктивности на основании двух объективных мер. n.s. означает статистически незначимый фактор с p > 0,05, ** означает p < 0,01, *** означает p < 0,001. Полное описание моделей дано в Дополнительных материалах.

Результаты контекстуализации приведены на рис. 2. Каждая модель демонстрирует статистически значимый уровень с отрицательной оценкой, что мы интерпретировали так: разработчики более высокого ранга склонны оценивать себя немного менее продуктивными. Это сильный аргумент в пользу контроля за рангом (раздел 3.7.). Первые две модели демонстрируют важную позитивную взаимосвязь между объективной и субъективной мерой продуктивности. То есть чем больше написано строк кода или сделано изменений, тем более продуктивным считает себя разработчик. Итоговая объединённая модель и оценки по двум первым моделям позволяют предположить, что количество сделанных изменений является более важным признаком продуктивности, чем количество написанных строк. Но обратите внимание, что во всех моделях параметр R², представляющий долю объяснённой дисперсии, довольно низок — менее 3 % для каждой модели.

В целом, полученные результаты говорят о том, что количество строк кода и сделанных изменений влияют на оценку разработчиками своей продуктивности, но незначительно.

3.2. Факторы продуктивности

Затем в ходе исследования мы расспросили участников о факторах, которые в других работах считаются связанными с продуктивностью. Мы собрали вопросы из четырёх источников (рис. 1, слева посередине). Эти источники взяты потому, что, насколько нам известно, они представляют собой наиболее полные обзоры отдельных факторов продуктивности исследованиях программистов и других работников умственного труда.

Первый источник — инструмент, созданный коллективом под руководством Палвалин (Palvalin) для обзора мер продуктивности работников умственного труда [4]. Инструмент под названием SmartWoW применялся в четырёх компаниях и охватывает аспекты физического, виртуального и социального рабочего пространства, личных рабочих методик, а также благополучия на работе. Мы изменили некоторые вопросы, чтобы они лучше отражали современную терминологию разработчиков и больше соответствовали американскому английскому. Например, в SmartWoW спрашивается:

I often telework for carrying out tasks that require uninterrupted concentration.

Мы перефразировали:

I often work remotely for carrying out tasks that require uninterrupted concentration.

Из SmartWoW мы сначала подобрали для нашего исследования 38 вопросов.

Второй источник — обзор Хернаусом (Hernaus) и Микуличем (Mikulić) влияния характеристик условий работы на продуктивность работников умственного труда [9]. Их проверенная работа является отражением предыдущих исследований продуктивности: опросника для проектирования рабочей среды [10], диагностического исследования рабочей среды [11], оценки группового сотрудничества [12] оценки «природы задач» [13]. Мы изменили вопросы, чтобы они были краткими и последовательными. С той же целью мы взяли вопросы напрямую из работы [12], которая посвящена рабочим группам с небольшими соображениями о личной продуктивности.

Третий источник — структурированный обзор Вагнера (Wagner) и Руэ (Ruhe) факторов продуктивности в разработке ПО [14]. В отличие от других источников, эта работа не была тщательно проверена научным сообществом и не содержит оригинального эмпирического исследования. Но насколько нам известно, это наиболее полный обзор исследований продуктивности в программировании. Сформулированные Вагнером и Руэ факторы разделены на технические и не поддающиеся количественной оценке, а затем дополнительно выделены факторы окружения, корпоративной культуры, проекта, продукта и среды разработки, возможностей и опыта.

Четвёртый источник — исследование разработчиков Microsoft, проведённое коллективом под руководством Майера (Meyer). Из него мы почерпнули пять главных причин продуктивных рабочих дней, в том числе постановку целей, рабочие встречи и отрывы от работы [15].

Также мы добавили три фактора, которые, по нашему мнению, не были должным образом учтены в предыдущих работах, но которые оказались важны в условиях Google. Один из них — оценка продуктивности работников умственного труда [16], неопубликованный предшественник SmartWoW. Мы адаптировали его так:

Предоставленная мне информация (отчёты об ошибках, пользовательские сценарии и т. д.) точна.

Второй фактор взят из опросника для проектирования рабочей среды и адаптирован так:

Я получаю полезную обратную связь о моей рабочей продуктивности.

И мы создали третий фактор, который был важен в условиях ABB:

Мне требуется прямой доступ к определённому оборудованию для тестирования моего ПО.

Сначала мы подобрали 127 факторов. Чтобы свести их к такому количеству вопросов, на которые респонденты смогут ответить без значительного утомления [17], мы воспользовались критериями, изображёнными в центре рис. 1:

1. Убрали дубли. Например, в SmartWoW [4] и работе Майер с коллегами [15] важным фактором продуктивности считается постановка целей.
2. Объединили близкие факторы. Например, Хернаус и Микулич описывают разные аспекты взаимодействия между рабочими группами, повышающие продуктивность, но мы свели их к одному фактору [9].
3. Предпочтение отдавалась факторам с очевидной полезностью. Например, в SmartWoW [4] есть такой фактор:

У работников есть возможность видеть календари друг друга.

В Google это везде верно и вряд ли изменится, поэтому у фактора низкая полезность.

Мы применили эти критерии совместно и итеративно. Сначала распечатали большой плакат всех вопросов-претендентов на использование в исследовании. Затем повесили плакат в Google рядом с нашим офисом. Затем каждый из нас независимо проанализировал вопросы с учётом вышеописанных критериев. Плакат висел несколько недель, мы периодически дополняли и снова пересматривали список. В конце концов был составлен финальный список вопросов.

В наше исследование вошли 48 факторов в форме утверждений (рис. 4, левая колонка). Респонденты указывали степень своего согласия с этими утверждениями по пятибалльной шкале, от «Полностью не согласен» до «Полностью согласен». Факторы можно объединить в блоки, относящиеся к методикам, нацеленности, опыту, работе, возможностям, людям, проекту, ПО и контексту. Также мы задавали один открытый вопрос о факторах, которые, по мнению респондентов, мы могли упустить. Полный опросник из нашего исследования приведён в Дополнительных материалах.

Рис. 3: Пример вопроса из исследования.

3.3. Демография

Мы задавали вопросы о нескольких демографических факторах, как показано на рис.1:

• Пол.
• Должность.
• Ранг.

Авторы предыдущих работ предположили, что пол связан с факторами продуктивности разработчиков ПО, например, с успешностью отладки [18]. Поэтому в исследовании был опциональный вопрос о поле (мужской, женский, отказываюсь отвечать, своё). Респонденты, не ответившие на вопрос, были отнесены к группе «отказываюсь отвечать» (Google n = 26 [6 %], ABB n = 4 [3 %], National Instruments n = 5 [6 %]). Мы обращались с этим данными как с категориальными.

Что касается должности, то стаж работы в Google мы взяли у отдела кадров. С ABB и National Instruments такой возможности не было, так что мы добавили в исследование опциональный вопрос. В ABB при отсутствии ответов (n = 4 [3 %]) мы брали 12 лет опыта, это среднее значение по собранным данным. В National Instruments мы по той же причине мы взяли 9 лет (n = 1 [1 %]). Можно делать сложнее [19], например, с помощью подстановок прогнозировать отсутствующие значения на основе имеющихся данных. Скажем, отсутствующую информацию о ранге можно достаточно точно заполнить на основе должности и пола. Однако мы подставляли просто среднестатистические значения, поскольку демографические факторы не были для нас первоочередными, они лишь были сопутствующей информацией для контроля. Эти данные мы обрабатывали как числа.

Что касается ранга, то в Google мы просили участников указать их уровень в виде числа. Отсутствующие ответы (n = 26 [6 %]) мы относили к наиболее распространённому значению.

В ABB участники могли по желанию указать «младший или «старший разработчик ПО», хотя многие указывали «другую» должность. Если в ответе были слова:

• старший
• ведущий
• менеджер
• архитектор
• исследователь
• основной
• учёный

то мы относили такие ответы к «старшим». Остальных относили к «младшим». Отсутствующие ответы (n = 4 [3 %]) мы относили к наиболее распространённому значению — «старший».

В National Instruments были варианты:

• претендент
• штатный
• старший
• основной архитектор/инженер
• главный архитектор/инженер
• заслуженный инженер
• участник
• другое

Единственный «другой» оказался стажёром, которого мы перенесли к «претендентам». Отсутствующие ответы (n = 3 [4 %]) мы относили к наиболее распространённому значению — «старший».

Ранги во всех компаниях мы кодировали числами.

3.4. Сравнение с неразработчиками

Далее нас интересовало, что именно позволяет прогнозировать оценку разработчиками своей продуктивности. Например, мы предполагали, что на продуктивность влияет отрыв от работы, но это можно было бы сказать про любого работника умственного труда. Поэтому возникает естественный вопрос: влияет ли это как-то по-особенному на продуктивность разработчиков?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы выбрали профессии, сравнимые с разработчиками ПО. Сначала попробовали подбирать на основе должностей в Google. Хотя часть должностей говорила о том, что это работники умственного труда, однако самым распространённым и, по нашему мнению, самым надёжным индикатором подходящего неразработчика было наличие в должности слова «аналитик». Мы решили сравнить аналитиков и разработчиков Google, а не сравнивать аналитиков Google с разработчиками всех трёх компаний. Мы решили, что это позволит нам контролировать характерные для компании особенности (например, если вдруг сотрудники Google статистически более или менее чувствительны к отрыву от работы, чем сотрудники других компаний).

Затем мы адаптировали наше исследование к аналитикам. Убрали вопросы, явно относящиеся к разработке ПО, например, «Требования к моему ПО часто меняются». Другие вопросы мы переделали специально под аналитиков. Например, вместо «Для разработки ПО я использую лучшие инструменты и методики» мы написали «Для выполнения моей работы я использую лучшие инструменты и подходы».

Оценка своей продуктивности измерялась так же, как и у разработчиков. То же самое касается оценки пола, должности и ранга. «Аналитическую» версию исследования мы испытали на удобной выборке из пяти аналитиков, которые сказали, что в целом исследование понятное, и внесли несколько небольших правок. Мы их приняли и провели полноценное исследование неразработчиков.

3.5. Контрольный вопрос

Чтобы исключить ответы, которые даны необдуманно, примерно через 70 % от начала исследования мы вставили вопрос на внимательность [20]: «Ответьте на это «Скорее не согласен»». Те бланки, в которых не было такого ответа на этот вопрос, мы не учитывали.

3.6. Доля ответов

В Google мы на основе данных из отдела кадров выбрали 1000 случайных сотрудников, работающих на полную ставку, у которых были должности, относившиеся к разработке ПО. Мы получили от них 436 заполненных бланков, то есть доля ответов составила 44 %, это очень высокий показатель для исследований среди разработчиков [21]. После удаления бланков с неправильным ответом на контрольный вопрос (n = 29 [7 %]) осталось 407 ответов.

Для опроса работников умственного труда мы выбрали 200 случайных сотрудников Google на полную ставку, в должностях которых было слово «аналитик». Мы решили не исследовать слишком много аналитиков, потому что нашей целью были разработчики ПО. На наши вопросы ответили 94 человека, 47 %. После удаления анкет с ошибочным ответом на контрольный вопрос (n = 6 [6 %]) осталось 88.

Мы разослали свои анкеты примерно 2200 случайно выбранным разработчикам ПО в ABB и получили 176 ответов. Это 8 %, по нижней границе для подобных исследований [21]. После удаления ошибочных анкет (n = 39 [22 %]) осталось 137.

Наконец, мы разослали анкеты примерно 350 разработчикам ПО в National Instruments и получили 91 ответ (26 %). После удаления ошибочных анкет (n = 13 [14 %]) осталось 78.

3.7. Анализ

По каждому фактору в каждой компании мы применили индивидуальные линейные регрессионные модели, используя фактор в качестве независимой переменной (например, «Сроки по моему проекту сжатые»), а оценку своей продуктивности — в качестве зависимой переменной. Мы прогоняли отдельные модели по каждой компании ради сохранения приватности, чтобы исходные данные разных компаний не смешивались. Для уменьшения влияния сопутствующих переменных мы добавили в каждую регрессионную модель имеющиеся демографические переменные. При интерпретации результатов мы сосредоточились на трёх аспектах коэффициента фактора продуктивности:

• Оценка. Означает степень влияния каждого фактора при сохранении демографической постоянной. Чем больше значение, тем выше влияние.
• Стандартная ошибка. Означает вариативность прогноза. Чем ниже значение, тем меньше вариативность.
• Значимость. Также мы проанализировали статистическую значимость при пороговом значении p < 0,05. По каждой компании мы прогнали 48 статистических тестов и могли случайно обнаружить ряд взаимосвязей, поэтому для каждой компании мы скорректировали значения p по методу Бенджамини-Хохберга, созданному для исправления ложного обнаружения [22].

При интерпретации результатов мы сосредоточились больше на степени влияния (оценке) и меньше на статистической значимости, потому что её можно извлечь из достаточно больших наборов данных, даже если практическая значимость низкая. Как мы увидим ниже, статистически значимые результаты чаще всего были получены в Google, с максимальной долей ответов; реже всего — в National Instruments, где доля ответов была ниже. Мы сочли, что это различие по большей части связано со статистической мощность. Призываем вас быть более уверенными в результатах со статистической значимостью.

Для обеспечения контекста мы также проанализировали, насколько демографические факторы коррелируют с оценкой своей продуктивности. Для этого мы по каждой компании прогнали множественную линейную регрессию с демографическими переменными в качестве независимых переменных и с оценкой своей продуктивности в качестве зависимой переменной. Затем мы проанализировали общее прогнозное значение получившейся модели, а также влияние каждой независимой переменной.

3.8. О причинности

Наша методология позволяет оценить взаимосвязи между факторами продуктивности и оценкой своей продуктивности, хотя по сути нас интересует, какова степень влияния каждого фактора на изменение продуктивности. Насколько корректным будет полагать, что есть причинно-следственные связи между факторами и продуктивностью?

Корректность зависит в основном от силы доказательств причинно-следственной связи в предыдущих работах. И эта сила разная для разных факторов. Например, коллектив под руководством Гуццо (Guzzo) провёл мета-анализ 26 статей об оценке и обратной связи, и его результаты прекрасно доказывают, что обратная связь действительно повышает продуктивность на рабочем месте [23]. Однако определение силы доказательств по каждому исследованному фактору требует большой работы, которая выходит за рамки этой статьи.

Подытожим: хотя наше исследование не позволяет установить причинно-следственной связи, но опираясь на предыдущие работы мы можем с определённой уверенностью полагать, что указанные факторы влияют на продуктивность, однако интерпретируйте наши результаты с определённой осторожностью.

4. Результаты

Для начала мы опишем взаимосвязи между всем факторами продуктивности и оценкой своей продуктивности при контроле демографических характеристик. Эти данные будут использованы для ответа на каждый ответ исследования, с последующим обсуждением результатов. Затем мы обсудим связь между демографическими характеристиками и оценкой своей продуктивности. И наконец, обсудим последствия и риски.

4.1. Факторы продуктивности

На рис. 4 показаны результаты нашего анализа, описанного в разделе 3.7. В первой колонке приведены факторы, которые были предложены участникам в форме утверждений; затем идут метки факторов (F1, F2 и т.д.), которые мы присвоили после завершения анализа. Отсутствие данных означает, что эти факторы характерны для разработчиков и не предлагались аналитикам (например, F10).

Рис. 4: Взаимосвязи между 48 факторами и оценкой своей продуктивности разработчиками и аналитиками в трёх компаниях:

Далее в трёх колонках представлены данные, полученные в трёх компаниях, а также данные по аналитикам Google. Каждая из этих колонок разделена на две подколонки.

Подколонка estimate (оценка) содержит коэффициенты регрессии, количественно определяющие силу ассоциации фактора с оценкой своей продуктивности. Чем больше число, тем сильнее ассоциация. Например, в первой колонке Google estimate равно 0,414. В данном случае это означает, что на каждый пункт усиления согласия с утверждением о энтузиазме в работе (F1) модель прогнозирует увеличение рейтинга продуктивности респондента на 0,414 пункта с контролем демографических переменных. Оценки могут быть и отрицательными. Например, во всех трёх компаниях чем больше текучка кадров в команде (F48), тем ниже оценка своей продуктивности. Рядом с каждым значением оценки находится индикатор, наглядно отражающий величину оценки.

Обратите внимание, что оценки означают не более высокие рейтинги факторов, а более высокую корреляцию между фактором и оценкой своей продуктивности. Например, оценка энтузиазма в работе в National Instruments (F1) выше, чем в других компаниях. Это не означает, что там разработчики испытывают больше энтузиазма: в этой компании он является более сильным фактором прогнозирования оценки своей продуктивности. Мы не приводим сами рейтинги, потому что это запрещено по условиям сотрудничества. Без полного контекста рейтинги могут быть интерпретированы неверно. Например, если мы сообщим, что разработчики в одной компании испытывают меньший энтузиазм в работе, чем разработчики другой компании, у вас может возникнуть впечатление, что в этой другой компании лучше не работать.

Вторая подколонка error (погрешность) содержит стандартные ошибки модели по каждому фактору. Чем ниже значение, тем лучше. Интуитивно кажется, что более низкие значения говорят о том, что при изменении факторов модель надёжнее прогнозирует оценку своей продуктивности. Общие значения погрешностей довольно стабильны от фактора к фактору, особенно в Google с большим количеством респондентов.

Звёздочка (*) говорит о том, что этот фактор был статистически значимым в модели. Например, энтузиазм в работе (F1) статистически значим во всех трёх компаниях, а подготовка ко встречам (F17) значима только в Google.

Следующая колонка содержит среднюю (µ) оценку по всем трём компаниям со стандартным отклонением в скобках (σ). Первый индикатор наглядно показывает величину средней оценки, второй индикатор — величину стандартного отклонения. Например, средняя оценка для энтузиазма в работе (F1) была равна 0,43, стандартное отклонение — 0,051. Таблица отсортирована по средней оценке.

В последней колонке содержатся значения разницы (diff) между оценками для разработчиков ПО и аналитиков в Google. Положительные значения говорят о том, что оценки для разработчиков выше, отрицательные — что выше оценки для аналитиков. Например, по энтузиазму (F1) у аналитиков оценки чуть ниже, чем у разработчиков.

4.2. Какие факторы лучше всего позволяют прогнозировать оценку разработчиками своей продуктивности?

Самыми сильными прогнозными факторами являются утверждения с наибольшей абсолютной средней оценкой. Самые слабые прогнозные факторы — с наименьшей абсолютной средней оценкой. Иными словами, факторы в верхней части таблицы на рис. 4 позволяют прогнозировать лучше всего. Чтобы понять, какой фактор обеспечивает наибольшую уверенность в результате, мы выделили результаты, которые статистически значимы для всех трёх компаний:

• Энтузиазм в работе (F1)
• Поддержка коллегами новых идей (F2)
• Полезная обратная связь о рабочей продуктивности (F11)

Обсуждение. Обратите внимание, что первые 10 факторов продуктивности не относятся к техническим. Это удивительно, с учётом того, что, по нашей оценке, большинство исследований разработчиков ПО сосредоточено на технических аспектах. Поэтому активная переориентация на человеческий фактор может привести к значительному росту влияния исследователей на отрасль. Например, особенно плодотворными могут быть ответы на следующие вопросы:

• Что заставляет разработчиков ПО испытывать энтузиазм в работе? Что объясняет различия в энтузиазме? Какие вмешательства могут повысить энтузиазм? Эта статья может дополнить работы по исследованию счастья [24] и мотивации [25].
• Какого рода новые идеи обычно высказывают в сфере разработки ПО? Какие действия вызывают у разработчика ощущение, что его идеи поддерживают? Какие вмешательства могут повысить поддержку новых идей с сохранением текущих обязательств?
• Какую обратную связь по работе получают разработчики, и что делает её полезной? Какая обратная связь не является полезной? Какие вмешательства могут повысить регулярность и полезность обратной связи?

Другой важной особенностью является ранжирование факторов из направления исследований COCOMO II. Эти факторы, полученные в ходе эмпирических изучений отраслевых программных проектов и проверенные с помощью численного анализа 83 проектов [26], изначально формулировались для оценки стоимости разработки ПО. Например, к факторам продуктивности из COCOMO II относится волатильность базовой платформы и сложность продукта. Любопытно, что учтённые в нашем исследовании факторы COCOMO II (F5, F10, F14, F16, F24, F26, F28, F32, F33, F34, F36, F38, F39, F43, F44, F46, F47, F48) получили более низкие значения. Можно предположить, что они позволяют хуже прогнозировать продуктивность. В верхнюю половину прогнозных факторов (F1–F24) вошло только 5 из COCOMO II, а в нижнюю половину — 14 факторов. Мы можем предложить две разные интерпретации. Первая: в COCOMO II не хватает несколько важных факторов продуктивности, и будущие итерации COCOMO II могут давать более точные прогнозы, если внедрить больше исследованных нами факторов, например, поддержку в компании автономности рабочих подходов. Другая интерпретация: COCOMO II адаптирован под текущую задачу — фиксацию продуктивности на уровне проекта [6], [27], [28], [29], [30], [31] — но хуже подходит для фиксации продуктивности на уровне отдельного разработчика. Эта интерпретация подчёркивает важность и новизну наших результатов.

Кроме того, все факторы COCOMO II были относительно низкими и статистически незначимыми прогнозными факторами продуктивности во всех трёх компания. Например:

• Моему ПО нужна значительная вычислительная мощность (F39).
• Моему ПО нужно обширное хранилище данных (F43).
• Моя программная платформа (например, среда разработки, программный или аппаратный стек) быстро меняется (F46).

Одно из объяснений: за 20 лет с момента создания и проверки COCOMO II платформы стали меньше различаться с точки зрения продуктивности. Вероятно, стандартизированные операционные системы теперь защищают разработчиков от потерь продуктивности из-за аппаратных изменений (например, Android в мобильной разработке). Аналогично, облачные платформы могут защищать разработчиков от потерь продуктивности в результате масштабирования процессов и потребностей в хранении данных. Не говоря уже о том, что современные фреймворки и облачные платформы просты в использовании. К тому же разница в продуктивности при обработке большого и небольшого количества данных могла исчезнуть со времён создания COCOMO II.

4.3. Как эти факторы различаются в зависимости от компании?

Для ответа на этот вопрос можно взглянуть на стандартное отклонение в оценках по трём компаниям. Вот три фактора с наименьшей вариативность, то есть с наиболее стабильными значениями по компаниям:

1. Использование удалённой работы для сосредоточенности (F40).
2. Полезная обратная связь о рабочей продуктивности (F4).
3. Поддержка коллегами новых идей (F2).

Мы полагаем, что стабильность этих факторов делает их хорошими кандидатами на обобщаемость. Вероятно, другие компании получат аналогичные результаты по этим факторам.

А вот три фактора с наибольшей вариативностью, то есть с наибольшим разбросом значений по компаниям:

1. Использование лучших инструментов и подходов (F15).
2. Повторное использование кода (F25).
3. Точность входящей информации (F6).

Обсуждение. Три наименее вариативных фактора (F40, F4 и F2) имеют общую черту — относятся не к технике, а к социуму и среде. Возможно, это говорит о том, что где бы разработчики не работали, на них одинаково влияет удалённая работа, обратная связь и поддержка коллегами новых идей. Изменение этих трёх факторов может оказаться наибольшее влияние.

А почему так сильно различаются в разных компаниях факторы F15, F25 и F6? По каждому из них у нас есть возможное объяснение, основанное на том, что нам известно об этих компаниях.

Использование лучших инструментов и подходов (F15) сильнее всего связано с оценкой своей продуктивности в Google, но при этом незначительно связано в National Instruments. Возможное объяснение: кодовая база Google значительно больше. Следовательно, использование лучших инструментов и подходов для эффективной навигации и понимания более крупной кодовой базы значительно влияет на продуктивность. А в National Instruments продуктивность меньше зависит от инструментов, потому что кодовая база меньше и понятнее.

Повторное использование кода (F25) сильно связано с оценкой своей продуктивности в Google, но при этом незначительно связано в ABB. Возможное объяснение: в Google легче использовать код повторно. Кодовая база монолитна, все разработчики могут исследовать практически каждую строку кода в компании, так что повторное использование не требует больших усилий. А в ABB много репозиториев, к которым приходится получать доступ. И в этой компании прирост продуктивности (через повторное использование) может быть сведён на нет потерями продуктивности (из-за поиска и получения нужного кода).

Точность информации (F6) сильно связана с оценкой своей продуктивности в National Instruments, но при этом незначительно связана в ABB. Возможное объяснение: разработчики в ABB лучше изолированы от влияния неточной информации. В частности, в ABB несколько уровней команды поддержки занимаются получением от клиентов корректной информации о багах. Если разработчик получает неточную информацию, то его продуктивность может упасть, потому что ему приходится делегировать задачу по уточнению данных обратно команде поддержки.

4.4. Что позволяет прогнозировать оценку разработчиком своей продуктивности, в частности, по сравнению с другими работниками умственного труда?

Для ответа на этот вопрос обратимся к последней колонке на рис. 4. Если посмотреть на несколько взаимосвязей между максимальными оценками, то увидим, что оценка аналитиками своей продуктивности сильнее связана с:

• Позитивными восприятием своих коллег по команде (F7).
• Автономностью в организации рабочего времени (F4).

С другой стороны, оценка разработчиками своей продуктивности сильнее связана с:

• Выполнением в рамках работы разнообразных задач (F13).
• Эффективной работой вне своих рабочих мест (F30).

Обсуждение. В целом результаты говорят о том, что разработчики в чём-то похожи на других работников умственного труда, а в чём-то отличаются. Например, лучше всего прогнозировать продуктивность разработчиков позволяет энтузиазм в работе, и у аналитиков ситуация почти такая же. Мы считаем, что компании могут использовать полученные нами результаты для выбора инициатив в сфере повышения продуктивности, нацеленные именно на разработчиков, либо выбрать инициативы более широкого действия.

Унифицированный инструментарий разработки в Google может объяснить, почему повышение разнообразия задач связан с повышением оценки своей продуктивности у разработчиков, а не у аналитиков. Разнообразие задач может снизить скуку и повысить продуктивность в обеих группах, однако унифицированный инструментарий разработки в Google может означать, что разработчики могут использовать одни и те же инструменты для разных задач. А аналитикам может потребоваться использовать разные инструменты для разных задач, что повышает когнитивные усилия при переключении контекста.

Отрывы от работы могут объяснять, почему повышение рабочей эффективности вдали от рабочего места у разработчиков сильнее связано с ростом продуктивности, чем у аналитиков. Мы полагаем, отрыв от работы более вреден в ходе программирования, чем в ходе аналитической работы.

Парнин (Parnin) и Ругабер (Rugaber) обнаружили, что возврат к работе после прерывания — частая и постоянная проблема для разработчиков [32], приводящая к тому, что им нужны более совершенные инструменты, помогающие вернуться к работе над задачей [33].

4.5. Другие факторы продуктивности

В конце анкеты респонденты могли указать дополнительные факторы, по их мнению влияющие на продуктивность. По большей части эти дополнения представляли собой те же или более уточнённые описания наших 48 факторов. Такие дополнения мы отбрасывали, но при необходимости создавали новые факторы. В Дополнительных материалах приведены описания новых факторов, а также уточнённые описания предложенных нами изначально. Будущие исследователи могут новый вопрос о смешанной команде для работы над проектом, а также уточнить или предложить более конкретные разбивки вопросов для факторов F15, F16 и F19.

4.6. Демография

В Google и National Instruments ни общие демографические модели, но индивидуальные сопутствующие переменные не были статистически значимыми факторами прогнозирования оценки своей продуктивности.

Для ABB демографическая модель оказалась значимой (F = 3,406, df = (5, 131), p < 0,007). Пол тоже оказался статистически значимым фактором (p = 0,007), у женщин оценка своей продуктивности на 0,83 пункта выше, чем у мужчин. Участники иных полов («другое») продемонстрировали оценку на 1,6 пункта выше, чем у мужчин (p = 0,03). Значимые результаты показала и должность (p = 0,04), каждый дополнительный год в компании повышал оценку своей производительности на 0,02 пункта. Насколько нам известно, различия между ABB и двумя другими компаниями не объясняют, почему эти демографические факторы оказались значимыми для прогнозирования только в ABB и нигде больше.

4.7. Применение на практике и в исследованиях

Как использовать наши результаты на практике? Мы предоставили ранжированный список наиболее важных для прогнозирования продуктивности факторов, с помощью которого можно приоритизировать инициативы. Примеры инициатив можно найти в предыдущих исследовательских работах.

Например, чтобы повысить энтузиазм в работе, Маркос (Markos) и Шридеви (Sridevi) предложили помогать работникам расти профессионально [34] с помощью мастер-классов по технологиям и межличностным коммуникациям. Также исследователи предложили внедрить практику признательности за хорошую работу. К примеру, в ABB экспериментируют с публичной признательностью разработчикам, внедрившим инструменты и методики навигации по структурированному коду [35].

Чтобы повысить поддержку новых идей, Браун (Brown) и Дюгайд (Duguid) предложили формальный и неформальный способы делиться лучшими подходами [36]. В Google одностороннее распространение знаний происходит с помощью инициативы «Тестирование на туалете»: разработчики пишут краткие новостные заметки о тестировании или другой сфере, а потом эти заметки развешиваются в туалетах по всей компании.

Для повышения качества обратной связи о рабочей продуктивности Лондон (London) и Смизер (Smither) предлагают сосредоточиться на обратной связи, которая является неосуждающей, основанной на поведении, интерпретируемой и нацеленной на результат [37]. В Google такую обратную связь можно получить через безобвинительные постмортемы: после важных негативных событий вроде падения сервисов инженеры совместно пишут отчёт, посвящённый действиям, которые повлияли на исходную причину проблемы, без обвинения конкретных сотрудников.

Мы видим несколько направлений будущих исследований на основе нашей работы.

Во-первых, систематизированный анализ статей, характеризующий влияние и контекст доказательств каждого рассмотренного здесь фактора продуктивности, улучшит практическую применимость нашей работы за счёт создания причинно-следственных связей. Там, где они слабы, применимость можно повысить, проведя ряд экспериментов для установления причинно-следственных связей.

Во-вторых, как упоминалось в разделах 4.5 и 4.6, будущие исследователи могут использовать дополнительные факторы, предложенные нашими респондентами, и изучить влияние пол и других демографических факторов на продуктивность разработчиков.

В-третьих, влияние исследования продуктивности в разработке ПО можно улучшить с помощью многомерного набора метрик и инструментов, проверенных с помощью эмпирических исследований и триангуляции.

В-четвёртых, если исследователи могут посчитать затраты на изменение факторов, влияющих на продуктивность, компании смогут принимать более продуманные инвестиционные решения.

4.

8. Риски
При интерпретации результатов этого исследования нужно учитывать несколько рисков для его достоверности.

4.8.1. Риски для достоверности данных

Во-первых, мы рассказали только об одном измерении — оценке своей продуктивности. Есть и другие измерения, в том числе объективные меры, например, количество строк кода, написанных за день, этот подход используют в Facebook [38]. Как мы указывали в разделе 3.1, все метрики продуктивности имеют недостатки, в том числе оценка своей продуктивности. К примеру, разработчики могут слишком легкомысленно оценивать свою продуктивность, либо искусственно завышать свою оценку из-за предвзятости в обществе [39]. Несмотря на эти недостатки, коллектив под руководством Зеленски (Zelenski) опирается на предыдущие работы, чтобы аргументировать обоснованность оценки своей продуктивности [40], которая использована и в этой статье.

Во-вторых, мы оценивали свою продуктивность с помощью одного вопроса, который вряд ли охватывает весь спектр продуктивности разработчиков. Например, вопрос сосредоточен на частоте и интенсивности, но не учитывает качество. Мы также не просили респондентов ограничивать свои ответы определённым временным промежутком, поэтому некоторые участники могли отвечать на основе своего опыта за последнюю неделю, в том время как другие оценивали свой опыт за последний год. В ретроспективе исследование должно оперировать фиксированным временным промежутком.

В-третьих, из-за ограниченности количества вопросов мы опирались лишь на те факторы, чтобы исследованы в предыдущих работах. Выбранные нами 48 вопросов могли не охватывать все аспекты поведения, влияющего на продуктивность. Или же выбранные нами факторы могли быть слишком общими в определённых случаях. К примеру, в ретроспективе фактор, касающийся лучших «инструментов и подходов» (F14) мог бы оказаться более действенным, если бы мы отделили инструменты от методик.

4.8.2. Внутренние риски для достоверности

В-четвёртых, как мы упоминали в разделе 3.8, мы опирались на предыдущие работы при установлении причинно-следственных связей между факторами и продуктивностью, однако сила доказательств связей может варьироваться. Может оказаться, что какие-то факторы влияют на оценку своей продуктивности лишь опосредовано, через другие факторы, или связь их вообще имеет обратную направленность. Например, вполне вероятно, что главный фактор продуктивности, повышенный энтузиазм в работе (F1), на самом деле может быть вызван повышением продуктивности.

4.8.3. Внешние риски для достоверности

В-пятых, несмотря на то, что мы исследовали три достаточно разные компании, обобщаемость с другими типами компаний, с другими организациями и другими типами работников умственного труда ограничена. В этой работе мы выбрали аналитиков в качестве представителей неразработчиков, но в эту категорию вошли несколько типов работников умственного труда — врачи, архитекторы и юристы. Другим риском для достоверности является смещение из-за отсутствия ответов: люди, которые ответили на анкеты, были выбраны самостоятельно.

В-шестых, мы проанализировали каждый фактор продуктивности в отдельности, но многие факторы могут сопутствовать друг другу. Это проблема не анализа, а применимости результатов. Если факторы созависимы, то изменение одного может неблагоприятно повлиять на другой.

4.8.4. Риски для конструктивной достоверности

В-седьмых, при создании этого исследования нас беспокоила возможность, что респонденты смогут распознать методику нашего анализа и не отвечать правдиво. Мы постарались снизить эту вероятность, отделив вопрос продуктивности от её факторов, но респонденты, возможно, смогли сделать вывод о нашей методике анализа.

Наконец, мы перефразировали некоторые вопросы, чтобы адаптировать исследование под аналитиков, что могло нежелательным образом поменять значение вопросов. Следовательно, различия между разработчиками и аналитиками могли возникнуть из-за различия в вопросах, а не в профессии.

5. Связанные работы

Многие исследователи изучали отдельные факторы продуктивности разработчиков ПО. Например, Мозер (Moser) и Нирштраз (Nierstrasz) проанализировали 36 проектов разработки ПО и исследовали возможность влияния объектно-ориентированных технологий на повышение продуктивности разработчиков [41].

Другой пример — исследование ДеМарко (DeMarco) и Листером (Lister) 166 программистов из 35 организаций, выполнявших однодневное упражнение по программированию. Авторы выяснили, что рабочее место и организация связаны с продуктивностью [42].

Третий пример — лабораторный эксперимент Керстена (Kersten) и Мёрфи (Murphy) с участием 16 разработчиков. Оказалось, что те, кто использовали инструмент для сосредоточенности на задаче, были гораздо продуктивнее остальных [43].

Кроме того, систематизированный анализ Вагнера и Руэ даёт хорошее представление о связи индивидуальных факторов и продуктивности [14]. Коллектив под руководством Майер предложил ещё более свежий анализ обзор факторов продуктивности [3]. В целом, наша работа базируется на этих исследованиях отдельных факторов с более широким изучением их разнообразия.

В систематизированном обзоре Петерсена (Petersen) говорится, что в семи работах численно оцениваются факторы, позволяющие прогнозировать продуктивность разработчиков ПО [44]. В каждой работе для прогнозирования используются численные методы, обычно это регрессия, которую мы тоже использовали в своём исследовании. Наиболее распространённые факторы связаны с размером проекта, а 6 из 7 факторов явно сформулированы на основе драйверов продуктивности COCOMO II ([6], [27], [28], [29], [30], [31]). В самой сложной модели прогнозирования в исследовании Петерсена используется 16 факторов [6].

У нашей работы два основных отличия. Во-первых, по сравнению с предыдущими работами мы оцениваем больше факторов (48), а их разнообразие шире. Мы подбирали факторы, опираясь на промышленную и организационную психологию. Во-вторых, у нас был иной объект для анализа: предыдущие исследователи изучали, что может прогнозировать продуктивность в рамках проекта, а нас интересовала личная продуктивность людей.

Помимо разработки ПО в предыдущих работах сравнивались факторы, позволяющие прогнозировать продуктивность и в других профессиях, в частности, в сфере промышленной и организационной психологии. Хотя такие исследования были посвящены продуктивности на уровне компании [45] и физическому труду, например, производству [46], наиболее близким направлением является продуктивность работников умственного труда. То есть людей, активно использующих в работе знания и информацию, обычно с применением компьютера [47]. Сравнение факторов для таких профессий представлено в двух основных работах. Первая — исследование коллектива под руководством Палвалин, посвящённое 38 факторам, которые в предыдущих исследованиях были сопоставлены с продуктивностью. Эти факторы охватывают физическое, виртуальное и социальное рабочее пространство, личные рабочие подходы и благополучие на работе [4]. Вторая работа — исследование Хернаусом и Микуличем 512 работников умственного труда. Авторы изучили 14 факторов, разбитых на три категории [9]. Мы опирались на обе эти работы при подготовке нашего исследования (раздел 3.2).

Однако в исследованиях, посвящённых сравнению факторов продуктивности для работников умственного труда, не уделялось внимания разработчикам ПО. На то есть две основные причины. Во-первых, неясно, в какой степени полученные общие результаты проецируются на разработчиков. Во-вторых, подобные исследования обычно абстрагированы от характерных для разработчиков факторов, например, повторного использования ПО и сложности кодовой базы [48]. Поэтому в литературе существует пробел в понимании факторов, позволяющих прогнозировать продуктивность разработчиков. Заполнение этого пробела имеет практическое значение. Мы создали три исследовательские группы в трёх компаниях ради повышения продуктивности. Заполнение упомянутого пробела в знаниях помогает нашим группам в исследованиях, а компаниям — в инвестировании в продуктивность разработчиков.

6. Заключение

На продуктивность разработчиков влияет много факторов, но у организаций ограничены ресурсы, которые можно направить на повышение продуктивности. Мы создали и провели исследование в трёх компаниях, чтобы ранжировать и сравнить разные факторы. Разработчики и руководители могут использовать наши результаты для приоритизации своих усилий. Попросту говоря, в предыдущих работах было предложено много способов повышения продуктивности разработчиков ПО, а мы предложили, как можно приоритизировать эти способы.

Блок вопросов

Что делает разработчика продуктивным?

Это одностраничное анонимное исследование займёт у вас 15 минут и поможет нам лучше понять, что влияет на продуктивность разработчиков. Пожалуйста, отвечайте открыто и честно.

В исследовании будут вопросы о вас, вашем проекте и вашем ПО. Пожалуйста, помните:

Моё ПО относится к основному ПО, которое вы разрабатываете в ABB, в том числе продуктам и инфраструктуре. Если вы работаете над разными программами, то отвечайте только по основной из них.

Мой проект относится к команде, с которой вы создаёте ПО. На относящиеся к этой сфере вопросы отвечайте касательно других разработчиков ПО в ABB.

В некоторых вопросах затрагиваются потенциально чувствительные темы. Заполняйте ответы так, чтобы никто не мог подсмотреть из-за плеча, и очистите браузерную историю и куки после заполнения анкеты.

Пожалуйста, оцените степень своего согласия со следующими утверждениями.

Список вопросов из исследования
Эти вопросы созданы для всесторонней оценки факторов, которые могут влиять на продуктивность. Мы что-нибудь упустили?

Пол (по желанию)

Ваша должность? (по желанию)

В каком году вы пришли в ABB?

Отмеченные респондентами факторы продуктивности

В этом разделе мы перечисляем факторы, описанные респондентами в ответах на открытый вопрос. Сначала опишем несколько новых факторов, а затем приведём описания факторов, относящихся к уже имевшимся в исследовании. Мы дополнили комментарии респондентов кодами с использованием наших факторов. Здесь мы не обсуждаем и не оцениваем ответы людей, не дополняем уже имеющиеся описания наших факторов.

Новые факторы

В комментариях было поднято 4 темы, не отражённые в нашем исследовании. В шести ответах были подняты темы смешанной команды проекта, в частности, соотношение руководителей и разработчиков; наличия достаточного количества сотрудников в проекте; а также позволяет ли руководство поддерживать сильное владение продуктом. Один респондент отметил влияние на продуктивность типа ПО (серверное, клиентское, мобильное и т.д.). Другой отметил влияние физиологических факторов, таких как количество часов сна. Ещё один упомянул возможности личностного роста.

Имеющиеся факторы

F1. Пять респондентов отметили факторы, связанные с энтузиазмом в работе: двое упомянули рабочую мотивацию и признание, один — мораль, ещё один — удручающее офисное здание.

F3. Четверо респондентов отметили факторы, связанные с автономностью в выборе рабочих методов. Один упомянул автономность на уровне команды, другой — о политике, мешающей использовать хорошую open source-систему, третий — о принятых в компании приоритетах, ограничивающих применение в командах определённых методик.

F4. Один респондент отметил автономность в планировании рабочего времени, которая ограничивается приоритетами, диктуемыми потребностью в продвижении по службе.

F5. Три респондента отметили компетентность руководства. Один упомянул руководство с последовательной стратегией, второй — конфликтующие приоритеты, спущенные руководством, третий — управление продуктивностью сотрудников.

F6. Восемь респондентов отметили предоставление точной информации. Трое упомянули межкомандное взаимодействие через документацию (и другие каналы), а двое — чёткую определённость целей и планов команды.

F7. Двое респондентов отметили позитивные чувства по отношению к коллегам в свете сплочения команды и всего коллектива.

F8. Один респондент отметил автономность в выполнении работы: политика компании диктует, какие ресурсы можно использовать.

F9. Один респондент отметил разрешение конфликтов, указав, что личные привычки коллег по команде противоречат социальным нормам.

F10. Четыре респондента отметили компетентность разработчиков. Один упомянул сложности в понимании кода, другой — владение предметной областью, третий — серьёзность отношения к тестированию.

F11. Один респондент отметил обратную связь о рабочей продуктивности: получение признания от коллег и руководства, продвижение по службе.

F12. Один респондент отметил сложность реализации ПО «из моего мозга в отгружаемый продукт».

F13. Двое респондентов отметили разнообразие задач, в частности, перехват заданий от имени своей команды и переключение контекста.

F14.Четыре респондента отметили компетентность людей, вырабатывающих требования и архитектуру. Один упомянул недостаточное внимание к проблемам, другой — читабельность архитектурных документов, третий — качество проектных планов, четвёртый — наличие «адекватной поддержки при выработке требований».

F15. Тридцать два респондента отметили использование лучших инструментов и подходов. Двенадцать упомянули производительность инструментов, особенно проблемы со скоростью и задержками при сборке и тестировании. Пять человек упомянули доступные функции, трое — проблемы с совместимостью и миграцией, двое — что даже самый лучший доступный инструмент может не удовлетворять потребностям. В других комментариях по инструментам и подходом упоминался уровень автоматизации, предлагаемый инструментами; специализированные отладчики и симуляторы; Agile-подходы; flaky-тесты и соответствующие инструменты; инструменты, хорошо работающие удалённо; выбор языков программирования; устаревшие инструменты; отделение личных предпочтений в инструментарии от принятых в компании.

F16. Девятнадцать респондентов отметили адекватную передачу знаний между людьми. Девять человек упомянули сложности коммуницирования с другими командами: трое — согласование целей между командами, один — согласование целей внутри большой команды, другой — достижение соглашения между командами. Двое отметили трудности согласования работы в международной или разбросанной по часовым поясам команде. Ещё двое отметили необходимость опираться на документацию других команд. Двое прокомментировали длительность проведения анализа кода. Ещё двое упомянули осведомлённость о рабочих объектах товарищей по команде. Один упомянул поиск нужного человека, другой — задержки во взаимодействии, третий — коммуницирование между инженерами и специалистами в предметной области. Наконец, один упомянул важность прояснить, какие каналы связи лучше использовать в тех или иных ситуациях.

F18. Двое респондентов отметили подходы к проведению встреч, один упомянул, что эффективность встреч зависит от доступности переговорных комнат.

F19. Двадцать четыре респондента отметили отрывы и отвлечения от работы. Десять упомянули шумное окружение, семь указали, что открытые офисы снижают продуктивность. Четверо упомянули сложности с многозадачностью и переключением контекста. Ещё четверо сообщили о необходимости сосредоточиться либо на основной работе, либо на «необязательных» задачах вроде проведения собеседований. Двое упомянули сложности с сосредоточенностью при поездках на работу и обратно.

F25. Один респондент отметил повторное использование кода, указав, что API из 2-3 строк повышают сложность при минимальном вкладе в уменьшение дублирования.

F26. Один респондент отметил опыт работы с программной платформой, указав, что проблемы усугубляются, когда разработчик переключается между проектами.

F27. Трое респондентов отметили программную архитектуру и уменьшение рисков. Один указал: «насколько хорошо известна архитектура продукта, насколько она взаимосвязана и как поддерживает людей, знающих свои роли и способных сосредоточиться, знающих свои обязанности и ограничения, а также чем они владеют». Другой отметил, что архитектура за счёт модульности может способствовать обмену между программными компонентами. Третий предположил, что архитектура должна соответствовать структуре организации.

F32. Четверо респондентов отметили необходимость в переключении контекста. Двое упомянули, что переключение необходимо при переходе между проектами. Один пояснил, что необходимость в переключении контекста отличается от удовольствия от переключения. Другой упомянул, что «проекты по повышению продуктивности» сами по себе могут снижать продуктивность.

F34. Пять респондентов отметили жёсткие сроки. Один указал, что это способствует росту технического долга, другой — что такие дедлайны могут приводить к бесполезной трате ресурсов.

F42. Три респондента отметили ограничения ПО. Двое указали на ограничения в приватности, один — на критические ограничения в безопасности.

F44. Одиннадцать респондентов отметили сложность ПО. Двое упомянули особую сложность устаревшего кода, двое — технический долг, и каждый отметил версионирование, сопровождение ПО и

понимание кода.

Coefficients:
Estimate     Std. Error     t value     Pr(>|t|)
(Intercept)             2.786969     0.111805     24.927     < 0.0000000000000002 ***
log(lines_changed + 1)     0.045189     0.009296     4.861         0.00000122 ***
level                 -0.050649     0.015833     -3.199     0.00139 **
job_codeENG_TYPE2         0.194108     0.172096     1.128         0.25944
job_codeENG_TYPE3         0.034189     0.076718     0.446         0.65589
job_codeENG_TYPE4         -0.185930     0.084484     -2.201     0.02782 *
job_codeENG_TYPE5         -0.375294     0.085896     -4.369     0.00001285 ***
---
Signif. codes: 0 `***` 0.001 `**` 0.01 `*` 0.05 `.` 0.1 ` ` 1
Residual standard error: 0.8882 on 3388 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0.01874, Adjusted R-squared: 0.017
F-statistic: 10.78 on 6 and 3388 DF, p-value: 0.000000000006508

Рис. 5: Модель 1: полные результаты линейной регрессии

Coefficients:
Estimate     Std. Error     t value     Pr(>|t|)
(Intercept)                 2. 74335     0.09706     28.265     < 0.0000000000000002
log(changelists_created + 1)     0.11220     0.01608     6.977         0.00000000000362
level                     -0.04999     0.01574     -3.176     0.00151
job_codeENG_TYPE2             0.27044     0.17209     1.571         0.11616
job_codeENG_TYPE3             0.02451     0.07644     0.321         0.74847
job_codeENG_TYPE4             -0.21640     0.08411     -2.573     0.01013
job_codeENG_TYPE5             -0.40194     0.08559     -4.696     0.00000275538534
(Intercept)                 ***
log(changelists_created + 1)     ***
level                     **
job_codeENG_TYPE2
job_codeENG_TYPE3
job_codeENG_TYPE4             *
job_codeENG_TYPE5             ***
---
Signif. codes: 0 `***` 0.001 `**` 0.01 `*` 0.05 `.` 0.1 ` ` 1
Residual standard error: 0.885 on 3388 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0.02589, Adjusted R-squared: 0.02416
F-statistic: 15.01 on 6 and 3388 DF, p-value: < 0.00000000000000022

Рис. 6: Модель 2: полные результаты линейной регрессии

Coefficients:
Estimate     Std.  Error     t value     Pr(>|t|)
(Intercept)                 2.79676     0.11141     25.102     < 0.0000000000000002
log(lines_changed + 1)         -0.01462     0.01498     -0.976     0.32897
log(changelists_created + 1)     0.13215     0.02600     5.082         0.000000394
level                     -0.05099     0.01578     -3.233     0.00124
job_codeENG_TYPE2             0.27767     0.17226     1.612         0.10706
job_codeENG_TYPE3             0.02226     0.07647     0.291         0.77102
job_codeENG_TYPE4             -0.22446     0.08452     -2.656     0.00795
job_codeENG_TYPE5             -0.40819     0.08583     -4.756     0.000002057
(Intercept)                 ***
log(lines_changed + 1)
log(changelists_created + 1)     ***
level                     **
job_codeENG_TYPE2
job_codeENG_TYPE3
job_codeENG_TYPE4             **
job_codeENG_TYPE5             ***
---
Signif. codes: 0 `***` 0.001 `**` 0.01 `*` 0.05 `.` 0.1 ` ` 1
Residual standard error: 0.885 on 3387 degrees of freedom
Multiple R-squared: 0. 02616, Adjusted R-squared: 0.02415
F-statistic: 13 on 7 and 3387 DF, p-value: < 0.00000000000000022

Рис. 7: Модель 3: полные результаты линейной регрессии. Список литературы [1] R. S. Nickerson, “Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises.” Review of general psychology, vol. 2, no. 2, p. 175, 1998.

[2] Y. W. Ramírez and D. A. Nembhard, “Measuring knowledge worker productivity: A taxonomy,” Journal of Intellectual Capital, vol. 5, no. 4, pp. 602–628, 2004.

[3] A. N. Meyer, L. E. Barton, G. C. Murphy, T. Zimmermann, and T. Fritz, “The work life of developers: Activities, switches and perceived productivity,” IEEE Transactions on Software Engineering, 2017.

[4] M. Palvalin, M. Vuolle, A. Jääskeläinen, H. Laihonen, and A. Lönnqvist, “Smartwow–constructing a tool for knowledge work performance analysis,” International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 64, no. 4, pp. 479–498, 2015.

[5] C. H. C. Duarte, “Productivity paradoxes revisited,” Empirical Software Engineering, pp. 1–30, 2016.

[6] K. D. Maxwell, L. VanWassenhove, and S. Dutta, “Software development productivity of european space, military, and industrial applications,” IEEE Transactions on Software Engineering, vol. 22, no. 10, pp. 706–718, 1996.

[7] J. D. Blackburn, G. D. Scudder, and L. N. Van Wassenhove, “Improving speed and productivity of software development: a global survey of software developers,” IEEE transactions on software engineering, vol. 22, no. 12, pp. 875–885, 1996.

[8] B. Vasilescu, Y. Yu, H.Wang, P. Devanbu, and V. Filkov, “Quality and productivity outcomes relating to continuous integration in github,” in Proceedings of the 2015 10th Joint Meeting on Foundations of Software Engineering. ACM, 2015, pp. 805–816.

[9] T. Hernaus and J. Mikulic, “Work characteristics and work performance of knowledge workers,” EuroMed Journal of Business, vol. 9, no. 3, pp. 268–292, 2014.

[10] F. P. Morgeson and S. E. Humphrey, “The work design questionnaire (wdq): developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work.” Journal of applied psychology, vol. 91, no. 6, p. 1321, 2006.

[11] J. R. Idaszak and F. Drasgow, “A revision of the job diagnostic survey: Elimination of a measurement artifact.” Journal of Applied Psychology, vol. 72, no. 1, p. 69, 1987.

[12] M. A. Campion, G. J. Medsker, and A. C. Higgs, “Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups,” Personnel psychology, vol. 46, no. 4, pp. 823–847, 1993.

[13] T. Hernaus, “Integrating macro-and micro-organizational variables through multilevel approach,” Unpublished doctoral thesis). Zagreb: University of Zagreb, 2010.

[14] S. Wagner and M. Ruhe, “A systematic review of productivity factors in software development,” in Proceedings of 2nd International Workshop on Software Productivity Analysis and Cost Estimation, 2008.

[15] A. N. Meyer, T. Fritz, G. C. Murphy, and T. Zimmermann, “Software developers’ perceptions of productivity,” in Proceedings of the International Symposium on Foundations of Software Engineering. ACM, 2014, pp. 19–29.

[16] R. Antikainen and A. Lönnqvist, “Knowledge work productivity assessment,” Tampere University of Technology, Tech. Rep., 2006.

[17] M. Galesic and M. Bosnjak, “Effects of questionnaire length on participation and indicators of response quality in a web survey,” Public opinion quarterly, vol. 73, no. 2, pp. 349–360, 2009.

[18] L. Beckwith, C. Kissinger, M. Burnett, S. Wiedenbeck, J. Lawrance, A. Blackwell, and C. Cook, “Tinkering and gender in end-user programmers’ debugging,” in Proceedings of the SIGCHI conference on Human Factors in computing systems. ACM, 2006, pp. 231–240.

[19] D. B. Rubin, Multiple imputation for nonresponse in surveys. John Wiley & Sons, 2004, vol. 81.

[20] A. W. Meade and S. B. Craig, “Identifying careless responses in survey data. ” Psychological methods, vol. 17, no. 3, p. 437, 2012.

[21] E. Smith, R. Loftin, E. Murphy-Hill, C. Bird, and T. Zimmermann, “Improving developer participation rates in surveys,” in Proceedings of Cooperative and Human Aspects on Software Engineering, 2013.

[22] Y. Benjamini and Y. Hochberg, “Controlling the false discovery rate: a practical and powerful approach to multiple testing,” Journal of the royal statistical society. Series B (Methodological),
pp. 289–300, 1995.

[23] R. A. Guzzo, R. D. Jette, and R. A. Katzell, “The effects of psychologically based intervention programs on worker productivity: A meta-analysis,” Personnel psychology, vol. 38, no. 2, pp.
275–291, 1985.

[24] D. Graziotin, X. Wang, and P. Abrahamsson, “Happy software developers solve problems better: psychological measurements in empirical software engineering,” PeerJ, vol. 2, p. e289, 2014.

[25] J. Noll, M. A. Razzak, and S. Beecham, “Motivation and autonomy in global software development: an empirical study,” in Proceedings of the 21st International Conference on Evaluation
and Assessment in Software Engineering. ACM, 2017, pp. 394–399.

[26] B. Clark, S. Devnani-Chulani, and B. Boehm, “Calibrating the cocomo ii post-architecture model,” in Proceedings of the International Conference on Software Engineering. IEEE, 1998, pp. 477–480.

[27] B. Kitchenham and E. Mendes, “Software productivity measurement using multiple size measures,” IEEE Transactions on Software Engineering, vol. 30, no. 12, pp. 1023–1035, 2004.

[28] S. L. Pfleeger, “Model of software effort and productivity,” Information and Software Technology, vol. 33, no. 3, pp. 224–231, 1991.

[29] G. Finnie and G. Wittig, “Effect of system and team size on 4gl software development productivity,” South African Computer Journal, pp. 18–18, 1994.

[30] D. R. Jeffery, “A software development productivity model for mis environments,” Journal of Systems and Software, vol. 7, no. 2, pp. 115–125, 1987.

[31] L. R. Foulds, M. Quaddus, and M. West, “Structural equation modelling of large-scale information system application development productivity: the hong kong experience,” in Computer and Information Science, 2007. ICIS 2007. 6th IEEE/ACIS International Conference on. IEEE, 2007, pp. 724–731.

[32] C. Parnin and S. Rugaber, “Resumption strategies for interrupted programming tasks,” Software Quality Journal, vol. 19, no. 1, pp. 5–34, 2011.

[33] C. Parnin and R. DeLine, “Evaluating cues for resuming interrupted programming tasks,” in Proceedings of the SIGCHI conference on human factors in computing systems. ACM, 2010, pp. 93–102.

[34] S. Markos and M. S. Sridevi, “Employee engagement: The key to improving performance,” International Journal of Business and Management, vol. 5, no. 12, pp. 89–96, 2010.

[35] W. Snipes, A. R. Nair, and E. Murphy-Hill, “Experiences gamifying developer adoption of practices and tools,” in Companion Proceedings of the 36th International Conference on Software Engineering. ACM, 2014, pp. 105–114.

[36] J. S. Brown and P. Duguid, “Balancing act: How to capture knowledge without killing it.” Harvard business review, vol. 78, no. 3, pp. 73–80, 1999.

[37] M. London and J. W. Smither, “Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process,” Human Resource Management Review, vol. 12, no. 1,
pp. 81–100, 2002.

[38] T. Savor, M. Douglas, M. Gentili, L. Williams, K. Beck, and M. Stumm, “Continuous deployment at facebook and oanda,” in Proceedings of the 38th International Conference on Software Engineering Companion. ACM, 2016, pp. 21–30.

[39] R. J. Fisher, “Social desirability bias and the validity of indirect questioning,” Journal of consumer research, vol. 20, no. 2, pp. 303–315, 1993.

[40] J. M. Zelenski, S. A. Murphy, and D. A. Jenkins, “The happyproductive worker thesis revisited,” Journal of Happiness Studies, vol. 9, no. 4, pp. 521–537, 2008.

[41] S. Moser and O. Nierstrasz, “The effect of object-oriented frameworks on developer productivity,” Computer, vol. 29, no. 9, pp. 45–51, 1996.

[42] T. DeMarco and T. Lister, “Programmer performance and the effects of the workplace,” in Proceedings of the International Conference on Software Engineering. IEEE Computer Society
Press, 1985, pp. 268–272.

[43] M. Kersten and G. C. Murphy, “Using task context to improve programmer productivity,” in Proceedings of the 14th ACM SIGSOFT international symposium on Foundations of software engineering. ACM, 2006, pp. 1–11.

[44] K. Petersen, “Measuring and predicting software productivity: A systematic map and review,” Information and Software Technology, vol. 53, no. 4, pp. 317–343, 2011.

[45] M. J. Melitz, “The impact of trade on intra-industry reallocations and aggregate industry productivity,” Econometrica, vol. 71, no. 6, pp. 1695–1725, 2003.

[46] M. N. Baily, C. Hulten, D. Campbell, T. Bresnahan, and R. E. Caves, “Productivity dynamics in manufacturing plants,” Brookings papers on economic activity. Microeconomics, vol. 1992, pp. 187–267, 1992.

[47] A. Kidd, “The marks are on the knowledge worker,” in Proceedings of the SIGCHI conference on Human factors in computing systems. ACM, 1994, pp. 186–191.

[48] G. K. Gill and C. F. Kemerer, “Cyclomatic complexity density and software maintenance productivity,” IEEE transactions on software engineering, vol. 17, no. 12, pp. 1284–1288, 1991.

5 проверенных психологом методов повышения вашей продуктивности

Вопрос (и ответ) о продуктивности по своей сути неуловим.

Кажется, что нет ответа, и чем дольше вы думаете об этом, тем больше теряетесь.

А что, если есть ответ?

Давайте сначала определим производительность. Мне нравится это определение из Psychology Today : «Производительность зависит от умственной энергии, чувства мотивации, бдительности и плавучести. Часто из работы естественным образом возникает то, что человек считает по своей сути значимым или ценным.

Исследователи обнаружили, что его можно развивать, сосредотачиваясь на значимых элементах более крупной цели или сосредоточиваясь на более крупной значимой цели, что может помочь активизировать энергию и стремление к выполнению компонентов задач. Физические элементы также играют роль в повышении производительности; упражнения, здоровое питание и хороший сон могут повысить эффективность ».

Хорошо, интересно, но как на самом деле повысить продуктивность?

Вот пять проверенных психологией методов, чтобы окончательно понять (и резко повысить) вашу продуктивность:

Метод 1: Составьте расписание для задач, которые необходимо выполнить, разбив их на мелкие части

Это особенно хорошо работает с задачами, которые кажутся ужасными или невыполнимыми.Разделение их на крошечные ступеньки означает, что вам не нужно видеть остальную часть лестницы, а также вы верите, что у вас есть все необходимое для выполнения любой задачи.

Это даст дополнительное преимущество в виде повышения вашей уверенности (вы уже приступили к выполнению задачи!) И снижения уровня тревожности, помогая повысить уровень вашей мотивации для следующей задачи. Крошечные, кажущиеся бесполезными задачи иногда дают именно то чувство уверенности, которое мы ищем.

Метод 2: Используйте когнитивно-поведенческую терапию (как это быстрое упражнение), когда вы чувствуете себя застрявшим в тупике

Шаг 1: Осознайте, что ваш разум играет с вами шутки.Никто не тратит все свое время на то, чтобы быть продуктивным. Мы запрограммированы на то, чтобы много расслабляться, и это нормально. Снимите с себя давление за то, что вы человек.

Шаг 2: Сделайте что-нибудь. Сделайте одну крошечную вещь, а затем сделайте часовой перерыв, если нужно. Гордитесь собой тем, что вы сделали; ведь многие ничего не сделали!

Шаг 3: Сделайте еще одну мелочь. Вот и ДВЕ вещи.

Шаг 4: Теперь сделайте одну большую вещь. Не волнуйтесь; скоро можно сделать перерыв!

Шаг 5: Будьте любопытны.Спросите себя, почему вы не хотите делать то, чего избегаете. Это потому, что вы боитесь потерпеть неудачу? Обычно это так.

Запишите точные негативные мысли, связанные с отложенной задачей, и чувства, которые с ней связаны (например, безнадежность, депрессия, беспокойство, чувство вины и т. Д.). Признание чувств помогает начать лишать их силы. Замените исходную тревожную мысль более уравновешивающей. Вы можете указать свою мотивацию / причины, чтобы продолжить!

Метод 3: Сосредоточьтесь, затем сделайте перерыв

Найдите время, если нужно.Отдых, зная, что отдых всегда рядом. Не отвлекайтесь, зная, что они помогут вам повысить продуктивность в следующий раз.

Обычно лучше всего фокусироваться в течение периода от 90 до 120 минут, а может быть и короче. Прогуляться.

Сыграйте в игру на своем телефоне. Ничего не делать. Делайте все, что вам сказали НЕ ДЕЛАТЬ на работе.

Мы обещаем, что вы будете более продуктивными, чем ваши коллеги, которые, вероятно, проводят большую часть своего дня, делая еще меньше.

Не верите? Посмотрите это исследование Американской психологической ассоциации о том, как выполнение нескольких задач одновременно снижает продуктивность, и это исследование о влиянии прослушивания музыки на производительность труда.

Метод 4: Дайте себе право отказаться от плана

Иногда ничего не делать — это правильно. Иногда вообще все бывает.

Ни за что не падай слишком сильно. Во всяком случае, очень мало высечено в камне. Например, иногда технологии помогают, а иногда отвлекают. Иногда вашему мозгу требуется время, чтобы перейти от одной задачи к другой, а иногда нет.

Вы — уникальный человек и не работаете так, как все, иначе вы были бы роботом.

Метод 5. Регулярно проверяйте (и наслаждайтесь) потоком платежей

В конце концов, деньги говорят сами за себя! Проверьте свой PayPal, банковский счет, план льгот — все, что вам нужно, чтобы воспользоваться преимуществами
, которые вы получаете.

Повышайте уровень, спрашивая себя, что ваша задача сделает для вас. Работайте из любви, а не из страха, и сосредоточьтесь на возможностях.

Как работать лучше, дольше, быстрее

Производительность — определяющее слово современного рабочего места.

Практически невозможно прочитать какой-либо блог, посвященный бизнесу, и не найти статью об очередном «взломе» производительности. Загляните в ближайший книжный магазин, и вы найдете ряды книг, обещающих повысить вашу продуктивность.

Тем не менее, реальная производительность на рабочем месте продолжает снижаться из года в год.

Что дает? Виноваты обычные виновники — социальные сети и плохая дисциплина? Или здесь что-то еще играет?

В этой статье я раскрою фундаментальные причины продуктивности и прокрастинации, помимо поверхностных «уловок».

Вы узнаете:

• Психология продуктивности
• Взаимосвязь между силой воли и производительностью
• Почему многозадачность — это миф
• Как принятие решений влияет на вашу производительность
• Как использовать психологические эффекты и предубеждения для повышения производительности

Понимание вашего мозга

Низкая производительность редко является результатом лени, по крайней мере, у творческих работников и предпринимателей.

Скорее, основные причины низкой производительности часто связаны с тем, как, где и почему мы работаем.

Таким образом, понимание психологической основы продуктивности также может помочь вам повысить продуктивность.

Ниже я поделюсь несколькими важными концепциями, которые определяют ваши рабочие привычки и продуктивность.

Сила воли — ресурс конечный

Для общества, одержимого быстрыми исправлениями и взломами, «сила воли» звучит как анахронизм викторианской эпохи.Это кажется странно мистическим — неопределенное качество, которое трудно найти и еще сложнее приобрести.

Однако ничто так не влияет на вашу производительность, как эта «устаревшая» концепция.

В последнее время наблюдается возрождение исследований силы воли и «истощения эго», проводимых психологом Роем Ф. Баумейстером.

В самом известном эксперименте Баумейстера группе испытуемых было предложено выбрать между редиской и шоколадом, прежде чем попытаться решить сложную головоломку.

Субъекты, которые заставили себя выбрать редис, т. Е. Проявили силу воли, ушли значительно быстрее, чем те, кто выбрал шоколад.

Баумейстер обнаружил аналогичные результаты в нескольких экспериментах и ​​подопытных.

В другом эксперименте испытуемых разделили на две комнаты и попросили решить головоломку. Запах свежеиспеченного печенья распространялся в одну из двух комнат.

Эксперимент показал, что участники теста, которым приходилось бороться с соблазном печенья, сдались гораздо раньше, чем испытуемые в другой комнате.

Вывод из этих экспериментов с печеньем и редиской был тот же: сила воли — конечный ресурс.

Вы начинаете каждый день с ограниченным запасом. Каждое принимаемое вами решение или искушение, которому вы сопротивляетесь, истощает вашу силу воли (термин Баумейстер назвал «истощение эго»).

Это причина того, что вы чувствуете себя нерешительным и ленивым после 8-10 часов работы. Дело не только в том, что ваше тело истощено — ваша сила воли также истощена.

К счастью, силу воли, как и другие мышцы, можно тренировать.Его также можно направлять и управлять, чтобы помочь вам получить от своего дня максимум удовольствия.

Я покажу вам, как использовать эту скрытую силу позже.

Вывод: Сила воли конечна. Сохраните его, чтобы вы могли использовать его для действительно важных решений и действий.

Принятие решений истощает вашу энергию

Состояние Марка Цукерберга превышает 60 миллиардов долларов.

Тем не менее, трудно найти его фотографию, где он , а не , одетый в фирменный серый наряд.

Помимо преимуществ брендов (представьте Стива Джобса в чем-то другом, кроме черного свитера и синих джинсов), существует основная причина, по которой Марк Цукерберг и тысячи ультра-успешных людей носят одинаковую одежду:

Усталость от решений.

Как говорит Барак Обама о своем выборе одежды:

«Вы увидите, я ношу только серые или синие костюмы», — сказал [Обама]. «Я пытаюсь сократить количество решений. Я не хочу принимать решения о том, что мне есть или носить.Потому что мне нужно принять слишком много других решений ».

Ergo, принятие решений утомительно.

Особенно показательное исследование усталости от принятия решений дает анализ решений комиссии по условно-досрочному освобождению.

Изучив 1100 решений в течение года, исследователи обнаружили, что заключенные, появившиеся рано утром, получили одобрение на условно-досрочное освобождение в 70% случаев.

Заключенные, появившиеся поздно вечером, однако, одобрили условно-досрочное освобождение только 10%.

Решения не имели отношения к преступлениям, расе, возрасту или религии заключенных. Скорее, это было тесно связано с тем, сколько других решений комиссия по условно-досрочному освобождению приняла за день. Члены комиссии по условно-досрочному освобождению с большей вероятностью будут консультироваться с другими и обдумывать решение рано утром.

К позднему вечеру их сила воли была исчерпана, и они, вероятно, быстро примут решение. Следовательно, низкие показатели одобрения.

Позже я покажу вам, как использовать усталость от решений в своих интересах.

Вывод: Каждое принимаемое вами решение требует затрат энергии. Чем больше вы сможете свести к минимуму принятие решений, тем более правильные решения вы примете.

Многозадачность — это миф

Человеческий мозг не может выполнять несколько задач одновременно.

Writing in PsychologyToday, Мэтью Маккиннон, доктор медицины отмечает:

«Наука неизменно показывала, что человеческий мозг может удерживать внимание только на одном элементе за раз…. наша переоценка способности к вниманию проистекает из фундаментального непонимания концепции многозадачности и системы внимания человека в целом ».

Тем не менее, вера в то, что вы можете эффективно выполнять несколько задач одновременно, сильно подрывает вашу производительность.

Согласно эпохальному исследованию когнитивных функций и многозадачности, человеческий мозг проходит два этапа при переключении между задачами:

• Смещение ворот:
• Активация правила:

Поскольку мозг должен быстро переходить между этими двумя этапами в многозадачном режиме, это сказывается на ваших когнитивных способностях.Это называется «издержки переключения».

Чем больше различаются две задачи, тем выше эти когнитивные издержки, поскольку мозгу приходится менять цели и активировать совершенно новый набор правил.

Вывод: За исключением немногих людей, многозадачность когнитивно невозможна для мозга. Это делает вас менее сосредоточенным и с большей вероятностью потерпит неудачу.

Не выполняйте несколько задач одновременно, если задачи не очень тесно связаны.

Промедление — это механизм преодоления

Промедление — вековая человеческая проблема.Не меньший гений, чем Леонардо да Винчи, был известен как хронический прокрастинатор.

Прокрастинацию обычно не считают проблемой тайм-менеджмента. Есть даже предположение, что прокрастинаторы ленивы или немотивированы.

Тем не менее, прокрастинаторы часто счастливы работать, но не над действительно важными проблемами.

Когда вы глубже исследуете первопричину прокрастинации, вы поймете, что прокрастинация — это не столько проблема саморегуляции, сколько регуляция эмоций.

В академическом исследовании старшеклассников было обнаружено, что воспринимаемая угроза или вреда задачи сильно коррелировала с прокрастинацией. В другом исследовании прокрастинация была связана с самовосприятием и самооценкой учащихся. . Студенты, которые считали, что они добьются успеха, с большей вероятностью взялись за задание, чем студенты, которые чувствовали, что они потерпят неудачу. Как отмечает психолог Тим Пичил:

«Психологи рассматривают прокрастинацию как неуместный механизм выживания, как ориентированную на эмоции стратегию выживания».

Таким образом, вы откладываете планы и сложные задачи не потому, что вам лень, а потому, что вы боитесь сложности или конечных результатов задачи.

Если вы когда-либо решали обустроить свой шкаф или косить лужайку вместо того, чтобы писать сообщение в блоге или составлять маркетинговый план, вы уже знаете, каково это.

Вывод: Прежде чем использовать тактику тайм-менеджмента для изменения привычки откладывать дела на потом, выясните эмоциональную основу прокрастинации.

Как только вы поймете психологические факторы, влияющие на вашу продуктивность, вы также сможете предпринять шаги для управления ими.

Ниже я поделюсь своими пятью основными стратегиями повышения производительности труда:

1.Сосредоточьтесь на управлении энергопотреблением, а не на управлении временем

Как показывает исследование Баумейстера, ваша сила воли зависит от уровня вашей энергии. Чем меньше у вас энергии, тем заметнее эффект «истощения эго».

Это причина того, что вы с большей вероятностью откажетесь от занятий, когда у вас низкий уровень энергии.

Чтобы противостоять этому эффекту истощения эго, сосредоточьтесь на управлении своей энергией в течение дня, а не своим временем. Вы обнаружите, что когда у вас будет больше энергии, вы также сможете лучше направить ее на задачи, которые действительно требуют вашего внимания.

Например, когда 106 сотрудников банка Wachovia приняли участие в эксперименте по управлению энергопотреблением, они сообщили о 20% -ном приросте ключевого показателя эффективности. 68% также отметили положительное влияние на их отношения с клиентами и коллегами.

То, как вы распоряжаетесь своей энергией, субъективно. Однако следующее может помочь:

• Делайте частые перерывы: Одно исследование показало, что оптимальное время перерыва составляет 52 минуты работы с последующим 17-минутным перерывом.Используйте индивидуальный таймер Pomodoro, чтобы управлять своей работой и перерывами.
• Спите больше: Исследования показывают, что сон от 7+ часов в день улучшает все, от памяти до спортивных результатов. Даже 60-90-минутный сон в течение дня имеет аналогичный эффект.
• Возьмите больше отпусков, чтобы восстановить уровень энергии. В одном из исследований своих сотрудников компания Ernst & Young обнаружила, что на каждые дополнительные 10 часов отпуска их эффективность улучшалась на 8%.
• Управляйте тем, что вы едите . Исследования Баумейстера показывают, что простая закуска из сахара может помочь восстановить уровень энергии и улучшить силу воли.

И как всегда упражнения. Независимо от ситуации, упражнения улучшают концентрацию внимания, память и энергию.

2. Управляйте своей силой воли и манипулируйте ею

Хотя связь между силой воли и энергией остается верной, совершенно новое исследование дало нам более тонкое понимание силы воли.

Например, исследование Майкла Инзлихта в Университете Торонто показывает, что сила воли подобна эмоции. То есть им можно манипулировать и управлять им.

Точно так же, как ваше эмоциональное состояние можно определить с помощью разговора с самим собой, ваша сила воли также может быть сформирована самоутверждением. Если просто сказать себе, что вы вознаградите себя, скажем, чашкой мороженого, это поможет вам справиться с трудной задачей (даже если награда на самом деле не материализуется).

Еще одно знаменательное исследование в области управления силой воли проведено профессором Колумбийского университета Уолтером Мишелем .

Знаменитый эксперимент Мишеля с зефиром привел к разработке концепции «горячего и холодного» для объяснения силы воли. В этом контексте «холодная» система когнитивна и рациональна. «Горячая» система эмоциональна и иррациональна.

Когда сила воли не работает, наличие «горячих» раздражителей приводит к тому, что люди действуют импульсивно. Однако в отсутствие таких стимулов «холодная» система получает время, чтобы восстановить силы и взять под контроль.

В конечном итоге исследование

Мишеля пришло к выводу, что если вы можете управлять стимулами окружающей среды, вы также можете управлять силой воли.То есть, чем меньше у вас будет «горячих» раздражителей, тем меньше у вас шансов потерпеть неудачу.

Вот что можно сделать из этих двух исследований:

• Предложение награды — реальной или воображаемой — может вызвать омоложение силы воли.
• Уменьшая количество отвлекающих факторов вокруг себя, вы сможете лучше управлять своей силой воли.

Повысьте производительность с помощью этих 27 советов

3. Регулирование принятия решений

Чем больше решений вы должны принять, тем больше вы истощаете свою силу воли.

Чтобы избежать утомления от принятия решений, создайте систему, в которой большинство ваших решений либо автоматизировано, либо установлено «безопасное» значение по умолчанию.

Например, вместо того, чтобы покупать несколько коробок хлопьев и выбирать между ними каждое утро, купите один вариант хлопьев. Затем он становится вашим завтраком по умолчанию, избавляя от необходимости принимать решения.

Аналогичным образом вы можете создать систему, в которой ваши решения будут автоматизированы на основе фиксированных параметров. Например, вместо того, чтобы вручную решать, какие электронные письма архивировать, вы можете использовать IFTTT для автоматического сохранения писем, содержащих определенное ключевое слово (а).

Другие примеры включают использование службы питания во время обеда, установку автоматизированных систем сигнализации и т. Д.

Главное — свести к минимуму количество принимаемых вами тривиальных решений. Тщательно контролируя имеющиеся у вас варианты выбора, вы можете гарантировать, что экономите энергию для принятия действительно важных решений.

4. Используйте психологические эффекты в своих интересах

Самый простой способ начать любой проект — это:

Просто начни.

Как бы просто это ни звучало, за этим советом стоит психологический эффект: эффект Зейгарник.

В соответствии с этим эффектом, мы жестко привязаны к , а не к , оставив вещи незавершенными. Как только мы вкладываем время и энергию в проект, мы чувствуем себя обязанными завершить его.

Это один из нескольких способов повысить продуктивность, воспользовавшись нашими врожденными психологическими предубеждениями.

Другой пример — трехмерная теория атрибуции .

Эта теория утверждает, что то, как мы объясняем свое поведение, определяет наше будущее поведение. В ходе эксперимента ученики, которые винили внешние факторы в своих плохих результатах, имели больше шансов получить плохие результаты в будущих тестах.

Однако студенты, взявшие на себя ответственность за внутренние факторы (отсутствие учебы, плохое управление временем во время теста и т. Д.), В будущем показали лучшие результаты.

Вывод: если вы хотите большего самообладания, примите вину за потерю самоконтроля.Чем больше вы выражаете вину, тем больше вероятность ее повторения.

Еще один эффект, о котором вы должны знать, — это теория ожидания .

Согласно этой теории, то, насколько вы взволнованы задачей, зависит от ее ожидаемого вознаграждения и усилий, необходимых для ее выполнения.

Хотя вы не можете изменить вознаграждение за задачу, вы можете изменить воспринимаемых усилий для ее достижения.

Разбив сложную задачу на несколько более мелких, более достижимых частей, вы можете обманом заставить свой мозг воспринимать задачу как более простую, чем она есть на самом деле.Меньшая задача также снижает трение при запуске, увеличивая вероятность того, что вы будете придерживаться, пока она не будет завершена.

5. Управляйте своей рабочей средой

Существует огромное количество исследований, показывающих, как ваша рабочая среда влияет на вашу производительность.

В вашей среде есть некоторые факторы, не зависящие от вас (например, в большинстве компаний вы не можете выбирать между открытыми и закрытыми офисами).

Однако, тщательно управляя несколькими простыми вещами, вы можете значительно повысить производительность:

• Уменьшите сопротивление запуску , оставив наиболее важные документы, приложения и инструменты в «состоянии готовности».Например, если вы пишете статью, оставьте ноутбук открытым для работы с документом, прежде чем ложиться спать.
• Работайте в общественной среде, где за вами наблюдают. Эффект Хоторна утверждает, что люди более продуктивны, когда за ними наблюдают. Если вы работаете один, попробуйте сделать это в кафе или в коворкинге.
• Отслеживание производительности также помогает повысить производительность . Используйте такой инструмент, как RescueTime, для автоматического отслеживания ваших действий.Сравните свою продуктивность с течением времени, чтобы обнаружить пробелы и области, в которых можно улучшить Вы также можете попробовать эти инструменты, чтобы повысить производительность.
• Слушайте музыку, повышающую продуктивность, в основном окружающие звуки и простые повторяющиеся мотивы. Найдите на YouTube «Редактирование домашнего задания» или воспользуйтесь такими инструментами, как Noisli. Музыка особенно эффективна для того, чтобы делать повторяющиеся задачи более приятными.
• Наконец, не выполняйте одновременно несколько задач, , если задачи не а) простые, б) повторяющиеся и в) тесно связанные.

Для креативных менеджеров особенно уместна статья McKinsey о создании состояния «потока». Тщательно управляя качеством (IQ), эмоциональной энергией (EQ) и желаемой отдачей (MQ) команды, вы можете вызвать состояние «потока», связанное с более высокой производительностью.

Заключение и основные выводы

Производительность — общая проблема для большинства предприятий, менеджеров и творческих людей. Тем не менее, путь к его достижению часто сбивает с толку, а иногда даже кажется невозможным.

Решение этой проблемы состоит в том, чтобы сначала понять основные причины низкой производительности, а затем принять меры для их устранения.

В этом отношении особенно полезно глубокое понимание своего мозга и его мотивов. Как вы видели выше, сила воли, истощение эго, усталость от решений и т. Д. — все это влияет на вашу продуктивность.

Вы можете решить эти проблемы с помощью:

• Управление рабочей средой для создания более продуктивного офиса.
• Использование психологических эффектов, таких как трехмерная теория атрибуции, теория ожидания и эффект Зейгарник, чтобы «обмануть» свой путь к производительности.
• Автоматизируйте принятие решений, чтобы снизить утомляемость от принятия решений.
• Сосредоточьтесь на управлении уровнем энергии в течение дня вместо того, чтобы управлять своим временем.
• Управляйте своей силой воли, используя награды и управляя отвлекающими стимулами вокруг вас.

Повысьте производительность с помощью этих 27 советов

Пять вещей, которые нужно использовать для достижения оптимальных результатов

«Не все препятствия на пути к производительности возникают из-за плохой организации.Многие из них являются психологическими … Производительность или, по крайней мере, то, насколько продуктивным вы себя считаете, на удивление субъективно ». — Ли Бьюкенен, американский деловой писатель и редактор

Работа вашего разума контролирует все, что вы делаете. Я не говорю об этом здесь много, по крайней мере, прямо, хотя эта правда обычно скрывается за поверхностью моих советов, предложений и советов. Ваша психология всегда влияет на вашу продуктивность. То, как вы относитесь к своей работе и заботитесь ли вы о ней вообще, имеет огромное значение для конечного результата.Вот почему полное вовлечение работает так хорошо. По общему признанию, существует также связь между разумом и телом: если вы плохо себя чувствуете на физическом уровне, вы не можете работать так же хорошо, как когда, при прочих равных, вы чувствуете себя прекрасно. Поэтому забота о себе также имеет решающее значение, если вы хотите поддерживать высокую производительность.

Но даже если вы отлично справляетесь с обоими вышеперечисленными оценками, вам требуются некоторые другие вещи, которые помогут вам справиться и облегчить сохранение как физического, так и психического здоровья. Давайте посмотрим на несколько.

1. 1. Личная энергия. Это комбинация физической и ментальной сфер. Если вы чувствуете себя физически хорошо, это в какой-то степени перенесется в умственную сферу; но чувство «затянутости» мысленно все же может замедлить вас в целом. В чем секрет? Поймите, как использовать свою личную энергию. Вы часто слышали (и я иногда повторял) совет «ешьте лягушку с утра». Если вы не жаворонок, не обращайте на это внимания. Если ваша энергия достигает пика сразу после обеда, съешьте лягушку , а затем .Управляйте своей личной энергией, как время; действительно, управление своей энергией должно стать частью вашей общей схемы управления временем, которая в любом случае является самоуправлением. Но знайте, что у умственной энергии есть и другие компоненты, которые являются , а не физическими, и именно здесь на помощь приходят эти другие элементы.
   2. Сила воли. Каждый день вы начинаете с ограниченным запасом силы воли, и каждое ваше решение истощает его. Вот почему в конце дня вы можете почувствовать, что у вас болит мозг, и вам не захочется делать ничего сложнее, чем есть и смотреть телевизор.Бывший президент Обама знал, что он будет принимать сотни или тысячи решений каждый день, поэтому во время своего президентства он ограничивался синими или серыми костюмами и ел одни и те же завтраки — чтобы сохранить свою силу воли для более важных решений. Используйте распорядок дня, заранее определитесь с такими вещами, как гардероб, и принимайте самые важные рабочие решения, пока у вас еще есть много силы воли. Перерывы и еда здесь очень важны, потому что они могут помочь восполнить запасы энергии для вашего мозга — как и сладкие напитки, хотя некоторые люди не хотят слышать об этом в наши дни!
   3. Мотивация. Вам нужна настоящая причина, чтобы заставить вашу A-игру работать. Это может быть внутренним, например, просто получать удовольствие от работы, обеспечивать свою семью и нравиться своим коллегам. Или это может быть внешнее, например, работа над целью (достаточно, чтобы купить Ferrari!), Повышение по службе, повышение, бонус или просто похлопывание вашего менеджера по спине. Если у вас нет очевидной мотивации, то придумайте или найдите что-нибудь — или вы можете обнаружить, что поете какую-то известную песню Джонни Пейчека в середине следующей сложной встречи.
   4. Внимание. Это намного легче производить, когда вы бодрствуете и чувствуете себя хорошо (см. №1). Сознание не обязательно означает бдительность; любой страдающий бессонницей может сказать вам, как трудно добиться чего-либо, когда вы психически дремлет. Если вы выспитесь и ничем не затуманиваете свой разум, выполнять упражнения будет намного проще. Внимательность также имеет значение. Это понятие, связанное с бдительностью, но не совсем то же самое. Внимательность означает больше, чем просто бдительность; это означает бдительность и намерение.Вы не автоматизируете, когда это важно, вы сосредоточены на том, что происходит в данный момент.
   5. Оптимизм. Чувствовать оптимизм по поводу работы и не позволять вещам расстраивать вас важнее, чем вы думаете. Это не совсем мотивация, но может быть одним из ее компонентов. Осознание своей работы и полное вовлечение могут помочь вам оставаться бодрым, особенно если вы знаете, что делаете значимую и ценную работу. Занятость вам не поможет, так что не включайте ее в свой список дел.

Остановить на работу

В современном деловом мире производительность превыше всего. Один обозреватель, блогер Эстер Коэн, называет это «определяющим словом на рабочем месте». И мы почти довели его до максимума, используя технологии и долгие часы работы. Но иногда то, как вы думаете о работе, имеет большее значение, чем другие ваши рабочие инструменты вместе взятые. Это сложнее, чем когда-то сказал Генри Форд, но он был не так уж далек от истины: «Если вы думаете, что можете или думаете, что не можете, то вы правы.”

---

© 2020 Лаура Стек. Лаура Стек, MBA, CSP, CPAE — отмеченный наградами основной докладчик, автор бестселлеров и признанный авторитет в вопросах продуктивности сотрудников и команды. Она является президентом The Productivity Pro, Inc., компании, которая помогает руководителям повысить производительность труда в условиях высокого стресса. Стэк является автором восьми книг, в том числе БЫСТРЕЕ ВМЕСТЕ: повышение производительности вашей команды (Берретт-Кёлер, 2018). Она является бывшим президентом Национальной ассоциации спикеров и членом эксклюзивного Зала славы спикеров (насчитывающего менее 175 членов по всему миру).Среди клиентов Стэк — Cisco Systems, Wal-Mart и Bank of America, и она была представлена ​​на CBS Early Show и CNN, а также в New York Times . Чтобы Лора Стэк выступила на предстоящей встрече или мероприятии, позвоните по телефону 303-471-7401 или свяжитесь с нами онлайн

Три психологических фактора, сдерживающих вашу продуктивность | Мандж Бахра | Game Of Self

Производительность — это не только хитрости и хитрости. Обращайтесь к этим трем областям и наблюдайте за стремительным ростом ваших результатов.

В течение многих лет я искал секреты продуктивности, то есть способности выполнять работу.

Нет недостатка в литературе по этой теме; некоторые из них полезны, а некоторые излишне сложны. Хотя использование лучших идей привело к первоначальным улучшениям, я все еще не достиг желаемого уровня. Моя борьба продолжалась, и мои поиски продолжались.

Момент, изменивший правила игры, наступил, когда я перестал уделять внимание системам (списки дел, подносы, управление временем) и начал изучать психологию продуктивности.Этот сдвиг в перспективе помог мне определить убеждения и психологические процессы, удерживающие меня от желаемых результатов. Решение этих проблем изменило мою жизнь, и сегодня я хочу поделиться с вами этими мыслями.

С учетом сказанного, давайте рассмотрим три фактора, которые могут ограничивать вашу способность выполнять работу.

1 — Стресс лишает вас исполнительной функции

Способность сосредотачиваться важна для производительности. Вам нужно иметь возможность концентрироваться в течение длительного времени, а также иметь доступ к способностям вашего мозга решать проблемы.

К сожалению, я боролся с этими элементарными навыками. Ничто не могло удержать мое внимание, и я часто переключался между задачами, когда что-то становилось трудным. Когда я пытался думать, мои способности затуманивал плотный мозговой туман. Я был безнадежен, отчаянно искал решение. По мере того как мое разочарование росло, я искал ответы, в конце концов наткнувшись на идею исполнительной функции (EF).

Исполнительная функция относится к семейству нисходящих психических процессов, необходимых для концентрации и внимания (Burgess & Simons 2005).Это ключевые процессы, которые позволяют вам мысленно поиграть с идеями, подумать, прежде чем действовать, встретить вызовы, противостоять искушениям и оставаться сосредоточенным. Короче говоря, чем больше у вас EF, тем продуктивнее вы будете.

Разобравшись с этой функцией, я задумался над одним вопросом — а что на нее влияет? Почему моя работала так плохо? Это дар, которого у некоторых больше, или что-то подавляло мои естественные уровни?

Я обратился к науке за ответами. Исполнительная функция контролируется частью мозга, называемой префронтальной корой (PFC).Хотя PFC позволяет нам получить доступ к нашим когнитивным способностям более высокого порядка, это также область мозга, наиболее чувствительная к стрессу.

По словам нейробиолога из Йельского университета Эми Арнстен, легкий стресс может вызвать быструю и резкую потерю когнитивных способностей из-за отрицания ПФК. Дальнейшие исследования показывают, что устойчивый стресс увеличивает активность эмоционального центра мозга (миндалевидное тело), ​​сокращая связи между префронтальными корнями. Это означает, что в вашем мозгу происходят архитектурные изменения, которые со временем затрудняют доступ к вашим когнитивным навыкам.

Результат? Вы становитесь более примитивным, реактивным и эмоциональным, теряя при этом доступ к разуму, который отделяет вас от других видов.

Если вы живете или работаете в стрессовой среде, вам будет трудно работать продуктивно, независимо от того, насколько вы считаете себя успешным в условиях стресса или смакуетесь трудностями. Части вашего мозга, необходимые для того, чтобы вы отвлекались от отвлекающих факторов и расставляли приоритеты в работе, начинают сокращаться, в то время как срабатывает ваш инстинкт выживания. Вы обнаружите, что больше сосредоточены на самосохранении и быстрых победах, чем на любых долгосрочных стремлениях.

Хорошая новость в том, что это не навсегда. Благодаря нейропластичности мы знаем, что этот процесс обратим, и неотъемлемым компонентом этого процесса является управление стрессом. Что касается меня, то я выбираю Трансцендентальную Медитацию, которая, как было научно доказано, восстанавливает активность ПФК. Есть бесчисленное множество других методов, которые вы можете использовать, и если вам нужно вдохновение, вам может понравиться этот пост.

Не позволяйте жизненному давлению свести на нет ваши усилия. Знайте, когда мир приближается к вам, и найдите способы, которыми вы доверяете, для снятия напряжения.Поддержание исполнительной функции имеет решающее значение, если вы хотите быть продуктивным — установите процесс, позволяющий опередить все, что может ему помешать.

Фото Тима Гоу на Unsplash

2 — Вы зацикливаетесь на целях вместо выработки привычек

Цели традиционно находятся в центре наших размышлений о производительности. Мы любим ставить цели — от простых контрольных списков до долгосрочных целей.

Принятие подхода, ориентированного на достижение целей, не является неправильным по своей сути. Это признак амбиций и желания отслеживать прогресс — и то, и другое — позитивные намерения.Есть два основных риска, связанных с акцентом на цель, которые нам необходимо проактивно устранять:

1. Избегание зависимости от результата
2. Обеспечение выполнения работы

Зависимость от результата означает, что мы зацикливаемся на конкретном результате. Это может быть отметка каждого пункта в ежедневном списке дел или достижение точной цели, например, написание десяти статей в месяц.

Привязанность к результату оказывает на вас неослабевающее давление и резко увеличивает уровень стресса.Вместо того чтобы сосредотачиваться на процессе, мы развиваем психологическую зависимость от того, чтобы видеть результаты такими, какими мы их ожидаем. Если этот список не становится меньше, наше беспокойство возрастает. Если мы не писали статьи, мы начинаем волноваться. Наша основная потребность — видеть достигнутые цели, а когда этого не происходит, наш мозг начинает паниковать. Как мы видели ранее, стресс подавляет нашу исполнительную функцию, затрудняя сосредоточение внимания и получение желаемого результата.

Недостающее звено — это привычки, а именно постоянное стремление приходить, делать свою работу и получать долгосрочное вознаграждение.Большинство из нас ставят цели мирового класса, но лишь немногие из нас добиваются успеха. Это становится все более актуальным, чем больше мы ставим себе цели.

Пожалуй, величайшая книга, посвященная этой теме, — это «Атомные привычки» Джеймса Клира. Хотя этот пост не может отдать должное книге, есть несколько ключевых выводов, которыми я хочу поделиться:

• Успех — это продукт ежедневных привычек — не раз в жизни преобразований
• Плохие привычки всегда будут преобладать над поставленными вами целями. себя
• Привычки — это сложный интерес к самосовершенствованию — небольшие изменения приводят к замечательным результатам
• Окружающая среда — невидимая рука, формирующая ваше поведение

Продуктивность процветает, если постоянно выполнять работу.Это означает, что нужно отказаться от одержимости целями и разработать процесс, который вращается вокруг выполнения того, что требуется. Примером может быть изменение вашего мышления с написания 10 статей на Medium в месяц на ежедневное письмо по два часа утром. Одна — произвольная цель, которая сама по себе ничего не достигает. Последнее — это практика, которая способствует достижению этого результата без необходимости существования цели.

Многие из нас борются с этой концепцией из-за того, что Джеймс Клир называет плато скрытого потенциала (см. Ниже).Это период, когда, несмотря на проделанную работу, мы не получаем ожидаемых результатов. Это трудное время, известное как долина разочарования, часто приводит к тому, что мы сдаемся или ищем быстрое решение. На самом деле все, что нам нужно сделать, это достаточно долго доверять процессу, чтобы увидеть совокупный эффект постоянных усилий. Когда вы видите, что кто-то в одночасье добился успеха, это обычно кульминация этого графика.

Фото: Джеймс Клир, Atomic Habits

Если вы хотите стать человеком, который выполняет работу, вместо того, чтобы ставить произвольные цели, подумайте, какие привычки вы можете развить, которые помогут вам стать тем человеком, которым вы стремитесь быть.Начните с небольших действий, которые можно легко интегрировать в свой распорядок дня. Вот несколько примеров, которые я нашел полезными:

• Начинаю каждый день с записи списка приоритетов
• Медитируя дважды в день, чтобы опередить стресс
• Ежедневно писать в течение двух часов сразу после моей первой медитации
• Прочтите электронная почта, ответь на него
• Чтение перед сном

Это довольно простой список, который дал мне потрясающие результаты.Я никогда не забываю о том, что нужно сделать, потому что веду записи. Мой уровень стресса регулируется, поэтому моя исполнительная функция остается в сети. Я читаю и пишу ежедневно, поэтому всегда учусь и создаю контент. Многие из этих привычек также взаимосвязаны, что создает мощные якоря, например, я теперь ассоциирую время сна с чтением.

Попробуйте сами — определите небольшие изменения, которые вы можете внести, и прикрепите их к ежедневным событиям. Вы найдете этот процесс одновременно захватывающим и вдохновляющим, давая себе наилучшую возможность пожинать плоды положительных сложных процентов.

Хотя я не могу подробно рассказать о том, как вы формируете хорошие привычки, в этом посте, я настоятельно рекомендую вам ознакомиться с этим превосходным резюме здесь. А пока переключите внимание на процесс, а не на результат. Хорошо иметь в виду некоторые цели, но придерживаться их без привязанности и зависти.

Если вы всегда будете делать то, что всегда делали, вы всегда получите то, что всегда получали. Вы — сумма того, что вы делаете, а не того, что говорите.

Фото Estée Janssens на Unsplash

3 — Вы все еще верите в многозадачность

Я знаю, о чем вы думаете.Многозадачность не только возможна, но и очень важна. Когда у вас так много дел, какой другой выбор у вас есть?

Я сочувствую вам, потому что раньше чувствовал то же самое. Черт возьми, даже когда я пишу это, часть меня хочет верить, что этот Святой Грааль достижим. Единственная проблема в том, что и моя наука, и мой опыт говорят об обратном.

Большинство людей считают, что они добиваются большего прогресса, когда могут работать над многими делами одновременно. Хотя это возможно, вы с большей вероятностью будете медленнее, подвержены ошибкам и тратите время на переключение между задачами.

Научные исследования подтверждают мои опасения. Исследования, проведенные в Стэнфордском университете, показали, что последовательным многозадачникам не только требуется больше времени для переключения задач, чем другим, но они также испытывают трудности с систематизацией мыслей и отфильтровыванием несущественной информации. Обратите внимание на то, как выбор раскрытия большего количества контента только усложняет поиск нужной информации. По иронии судьбы, мы сами виноваты в путанице, когда пытаемся сделать больше.

Аналогично Dr.Эрл Миллер, нейробиолог из Массачусетского технологического института, также провел обширное исследование в этой области и пришел к выводу, что многозадачность снижает вашу эффективность и производительность, потому что ваш мозг может сосредоточиться только на одном деле за раз. Когда вы пытаетесь сделать две вещи одновременно, вы не можете выполнить обе задачи в меру своих возможностей.

Борьба, с которой мы сталкиваемся в принятии этой реальности, понятна. Учитывая то, как технологии повысили производительность, многие из нас хотят чувствовать, что мы делаем как можно больше и используем современные возможности.Приятно думать, что мы можем извлечь максимальную пользу из каждого момента, потреблять широкий спектр контента и превосходить окружающих по нескольким направлениям. Сосредоточенность на чем-то кажется такой примитивной и почти предполагает, что мы не растягиваемся должным образом.

Кто хочет признать, что у них есть ограничения на психологическом уровне? Независимо от того, работаете ли вы в глобальных корпорациях, в малом бизнесе или в стартапах, потребность в выполнении огромна. Требуется большое мужество, чтобы честно сказать о своих слабостях, когда другие не поступают так же.

Хотя это может показаться нелогичным, нам нужно сосредоточиться на том, чтобы делать меньше, лучше. Этот психологический сдвиг не только освободит вас от давления, вызванного вами, но и резко повысит качество и частоту ваших результатов. Пока другие люди бегают в разных направлениях, вы сможете посвятить все свои умственные способности выполнению одной задачи.

По сути, вы решаете избавиться от отвлекающих факторов и изо всех сил выполнять любую текущую задачу. Вы будете работать быстрее, с меньшим количеством ошибок и с большей концентрацией, чем если бы вы постоянно переключали свое внимание.

Это может быть сложно, но результаты говорят сами за себя. Не сдавайся, пока не посмеешь попробовать.

Вперед, к вашим лучшим достижениям

Я надеюсь, что этот пост продемонстрировал, что продуктивность связана с нашим психологическим подходом, а также с системами и методами.

Все, что осталось, — это применить то, о чем мы говорили. Вы можете потреблять весь контент в мире на продуктивности, но все остается в теории, пока вы не примените это на практике.

Если вы справитесь со стрессом, выработаете отличные привычки и откажетесь от попыток выполнять несколько задач одновременно, вы измените свою жизнь.Помните, что безумие повторяет одно и то же снова и снова и ожидает разных результатов. Ваше желание перемен привело вас сюда, и теперь вам нужно предпринять действенные шаги.

Сделайте это.

12 психологических приемов, которые можно использовать для повышения производительности

Никто не может оспаривать бесчисленные преимущества, которые принесла нам технология. Несомненно, это позволило нам соединять, работать, улучшать и использовать наши ресурсы сверх того, что когда-то можно было представить.

Если вы не пользуетесь преимуществами некоторых из сотен приложений и инструментов для управления временем (например, такого эффективного планировщика), вы определенно упускаете один трюк.

Но с таким количеством приложений на выбор, как узнать, какие из них использовать?

Ну, это будет зависеть от ваших потребностей. Вот почему мы составили список из 18 лучших приложений для управления временем, которые могут помочь вам с наиболее распространенными проблемами управления временем.

Давайте сразу перейдем к списку.

1. Время спасения — используйте свое время с умом

Если у вас есть сомнения, разумно ли вы используете свое время, это приложение будет отправлять вам еженедельные отчеты, чтобы указать, какие вещи крадут ваше время.Помимо функции автоматического отслеживания времени, это приложение также имеет блокировку отвлекающих факторов и эффективные инструменты для создания отчетов.

RescueTime поможет вам не перегружать себя слишком большим количеством задач. В этом приложении также есть командное программное обеспечение, предназначенное для управления временем членов команды. С этим приложением вы можете быть шокированы, узнав, сколько времени вы на самом деле тратите.

Доступно для iOS, Android и настольных ПК

Совет для профессионалов: Если вы тоже склонны откладывать дела на потом, вы можете подписаться на этот бесплатный курс ускоренного курса — больше никаких промедлений и учиться как покончить с этой дурной привычкой раз и навсегда!

2.Remember The Milk — всегда в курсе всех своих задач

Если вам сложно справляться со всем, что вам нужно, и вы работаете с множеством разных устройств, то это приложение для вас. Это отличный бесплатный инструмент, совместимый с вашим мобильным телефоном, компьютером, Gmail, Outlook и т. Д., И он позволяет синхронизировать все ваши устройства для упрощения управления временем.

Это приложение поможет вам легко управлять своими задачами и напомнит вам о них, где бы вы ни находились. Вы можете делиться задачами и списками с другими, что также делает его отличным инструментом для команд.

Доступно для iOS, Android и настольных ПК

3. Focus Keeper — Повышение мотивации к выполнению задач

Это приложение основано на принципах техники Pomodoro и предназначено для людей, которые откладывают дела на потом и чувствуют себя перегруженными задачами. Он имеет простой и эффективный пользовательский интерфейс, который легко настраивается в соответствии с вашими потребностями.

Focus Keeper разработан, чтобы усилить ваше внимание и устранить любое беспокойство, которое у вас может возникнуть из-за нехватки времени. Это отличное приложение, которое можно использовать, если вы хотите предотвратить выгорание себя и свою команду.

Доступно на iOS, Android и настольных ПК.

Совет для профессионалов: Постоянно оставаться сосредоточенным непросто, особенно когда в наши дни отвлекающие факторы повсюду! Присоединяйтесь к Fast Track Class — Преодоление отвлекающих факторов бесплатно и узнайте, как повысить концентрацию внимания!

4. Toggl — Отслеживайте время, потраченное на проекты и задачи

Эффективное управление временем начинается с четкого определения того, сколько именно времени вы фактически тратите на свои проекты и задачи, а также с анализа — определения того, как вы можете управлять ими более эффективно .Toggl позволяет делать все это даже с его простым дизайном.

Toggl включает в себя большие функции экономии времени, интегрированные с интуитивно понятным интерфейсом. Это отличная альтернатива табелям учета рабочего времени, если вам нужно отслеживать, сколько времени вы тратите на разные проекты.

Доступно на iOS, Android и настольных ПК

5. Dropbox — легко хранить и отправлять большие файлы

Есть много приложений, которые позволяют передавать контент с вашего компьютера на другие устройства, но Dropbox бесплатен и можно проще в использовании, чем другие.С помощью приложения Dropbox вы даже можете открывать важные файлы и делиться ими на ходу. Это простой способ поделиться своими файлами и документами с другими для повышения производительности.

Доступно для iOS, Android и настольных ПК

6. Evernote — храните все свои заметки в одном месте

Evernote — это бесплатный инструмент для повышения производительности, который позволяет фиксировать все ваши идеи, мысли и изображения различными способами (например, с голосом, заметками или изображениями). Вы даже можете записывать свои встречи, интервью, речи и идеи, создавать списки, добавлять голосовые или текстовые вложения и делиться своими файлами с друзьями.Вы также можете синхронизировать Remember The Milk с Evernote, чтобы оптимизировать свое время.

Доступно для iOS, Android и Desktop

7. MindNode — сосредоточьтесь на решаемых задачах с помощью Mind Mapping

Mindmap — отличный метод продуктивности, а Mindnode — одно из лучших доступных бесплатных приложений для отображения разума. Это поможет вам стать более организованным, сосредоточив свои мысли и тем самым обретя ясность в том, что нужно делать.

Это приложение позволяет настраивать различные визуальные теги и шаблоны в соответствии с вашими потребностями.Вы также можете легко поделиться своими документами с другими.

Доступно для iOS и настольных ПК

8. GoodSync — Легкое резервное копирование и синхронизация файлов

Это программное обеспечение позволяет легко выполнять резервное копирование, восстановление и синхронизацию файлов. Он поддерживает папки из разных мест и имеет параметры фильтрации, которые позволяют исключить подпапки из синхронизации.

Это приложение также позволяет синхронизировать файлы в телефоне и с телефона. Если вы никогда раньше не создавали резервные копии файлов, вам обязательно стоит взглянуть на этот инструмент.

Доступно на iOS, Android и настольных ПК

9. MyLifeOrganized (MLO) — эффективное управление списками дел

Проверьте это, если вам сложно управлять всеми своими задачами, работайте со своими делами списки и систематизируйте свои цели. Это программное обеспечение для управления задачами поможет вам определить, на чем вы должны сосредоточиться для достижения своих целей.

MyLifeOrganized — одно из лучших приложений для управления задачами для целенаправленной работы. Он автоматически генерирует списки дел с приоритетными действиями, которые вы должны немедленно обратить на себя, чтобы вы могли методично отслеживать свой прогресс.

Доступно для iOS, Android и настольных ПК

10. 1Password — Запомните все свои пароли

1Password позволяет хранить все ваши пароли в одной зашифрованной базе данных, защищенной одним паролем. Это экономит ваше время, когда вы забываете свои пароли и вам нужно их восстановить. Это также позволяет использовать разные пароли для разных учетных записей, чтобы не подвергать риску безопасность.

Доступно для iOS, Android и настольных ПК

11.Карман — не отчаивайтесь

Во время серфинга в Интернете легко отвлечься на соблазнительные и увлекательные веб-сайты. Вот почему вам нужны эффективные приложения для управления временем, такие как Pocket. Вы можете использовать этот инструмент, чтобы сохранять свои «находки» для последующего просмотра и чтения в удобное время. Это не позволит вам отвлечься и не повлиять на вашу непосредственную работу.

Доступно для iOS, Android и настольных ПК

12. Focus @ Will — Увеличьте охват внимания

Это удивительное приложение сочетает в себе нейробиологию и музыку для повышения вашей продуктивности.По словам разработчиков, с помощью Focus @ Will можно увеличить продолжительность вашего внимания до 400%, что делает это одним из лучших доступных приложений для управления временем.

Focus @ will идеально подходит для тех, кому трудно сосредоточиться во время учебы, работы или чтения. Это также помогает контролировать СДВ.

Доступно на iOS, Android и настольных ПК

13. Альфред — умное взаимодействие с компьютером

Этот небольшой и простой инструмент позволяет запускать документы, файлы проектов, папки и закладки с помощью всего лишь несколько нажатий клавиш.Это делает жизнь намного проще, поскольку вам не нужно проходить через меню «Пуск», чтобы получить доступ к тому, что вы хотите. Единственный недостаток в том, что он доступен только для macOS.

Доступно на настольном компьютере (macOS)

14. Лес — повышайте концентрацию внимания, выращивая лес

Forest — это уникальное новое изобретение приложений для управления временем. Это уникальное и увлекательное приложение поможет вам сосредоточиться и не сбиться с пути, заставив сосредоточиться на другом.

Идея проста: всякий раз, когда вы хотите сосредоточиться, посадите виртуальное дерево.Если вы будете сосредоточены, дерево вырастет. Если вы потеряете фокус, дерево умрет. Как следует из названия приложения, вы можете вырастить несколько деревьев, чтобы создать виртуальный лес!

Доступно для iOS, Android и настольных ПК (надстройка Firefox)

15. Trello — отслеживайте свои проекты с высокой степенью визуализации

Trello — чрезвычайно популярное приложение, с которым вы, возможно, уже знакомы. Он работает, позволяя вам создавать карточки для задач, которые вам нужно выполнить. Каждая карточка перемещается по доске Trello, которая обычно разбита на столбцы, такие как To Do, In Progress и Completed.Это послужит вашей подсказкой для начала работы и выполнения связанных задач.

Доступно для iOS, Android и настольных ПК.

16. Quire — воплощайте свои идеи в жизнь

Quire — это инновационное приложение для управления временем, которое помогает повысить продуктивность вашей команды. Сила этого приложения заключается в его функциях для совместной работы и простоте обмена. Вы можете оптимизировать и настроить свой рабочий процесс в соответствии с потребностями и предпочтениями вашей команды.

Доступно для iOS, Android и настольных ПК

17.TimeTree — общий календарь для всей семьи

Это приложение TimeTree позволяет семьям или командам обмениваться несколькими календарями и встречами друг с другом. Итак, планируете ли вы вечеринку или руководите местной спортивной командой, Time Tree может держать всех в курсе всех текущих и предстоящих мероприятий и событий.

Доступно для iOS и Android.

18. Todoist — легко фиксируйте и упорядочивайте все свои задачи и действия

Todoist близок к тому, чтобы стать окончательным цифровым списком дел и одним из лучших приложений для управления временем.Он доступен через браузер и приложение и позволяет вам планировать все свои задачи и действия. Каждый элемент может быть отмечен как приоритетный, так и установленный срок. Также есть удобная возможность добавлять заметки к любой из ваших задач.

Доступно для iOS, Android и настольных ПК

Заключительные мысли

Приведенный выше список охватывает то, что мы считаем лучшими из доступных приложений и инструментов для управления временем. И хорошая новость в том, что многие из них совершенно бесплатны!

Итак, чего вы ждете? Выберите те, которые будут для вас наиболее ценными, и начните повышать свою продуктивность прямо сейчас!

Дополнительные приложения для повышения производительности и управления временем

Кредит предоставленной фотографии: freestocks через unsplash.com

Как использовать психологию для повышения производительности труда

• Венерина мухоловка закрывается в ответ на физическое прикосновение, соленую воду или тепловые раздражители.
• Группа ученых из Берлина зафиксировала магнитный заряд, который сопровождает закрытие заводской ловушки.
• Невероятно чувствительные, неинвазивные атомные магнитометры уловили неуловимый сигнал.

Для многих детей открытие, что существует такая вещь, как венерина мухоловка, Dionaea muscipula , является удивительным моментом.Измельчители коварных хищников растений похожи на что-то из сказки, пошедшей не так. Взрослые тоже не могут не восхищаться ими, и теперь ученые из Университета Йоханнеса Гутенберга в Майнце (JSU) и Института Гельмгольца в Майнце обнаружили кое-что новое, удивительное в этих маленьких демонах: каждый раз, когда они ловят добычу, они испускают измеримый магнитный заряд.

«Мы смогли продемонстрировать, что потенциалы действия в многоклеточной системе растений создают измеримые магнитные поля, что никогда не было подтверждено ранее», — говорит ведущий автор Энн Фабрикант.

Вина как магнитозаряженная

Двустворчатая ловушка с защелкой (слева), вид сбоку обесцвеченного лепестка ловушки (справа)

Предоставлено: Fabricant и др. / Научные отчеты

По данным Fabricant, открытие не «, что сильно шокирует:« Где есть электрическая активность, там должна быть и магнитная активность », — говорит она Live Science. И именно электрическая активность в форме потенциалов действия заставляет его пасть — на самом деле пару долей листа — закрываться, когда несчастный жук приземляется внутри них, привлеченный нектаром, которым растения ловят свою ловушку.

Вдоль внутренних поверхностей лопастей расположены трихомы, похожие на волосы выступы, которые заставляют ловушку закрыться, когда жертва потревожит их. Одно прикосновение к трихоме вряд ли вызовет закрытие ловушки — возможно, это механизм, который помогает растению не тратить энергию на ложные срабатывания. Но пара прикосновений — и пора поесть. Лопасти сходятся вместе, а щетинки по их краям переплетаются, чтобы удерживать добычу. Когда ловушки сжимают пойманное насекомое, его собственные выделения, такие как мочевая кислота, заставляют ловушку еще более плотно закрыться, и затем начинается пищеварение.

В любом случае, только потому, что у исследователей JSU были основания подозревать, что растение излучает магнитный заряд, поймать его при этом было непростой задачей.

Считывание магнитного выхода венерианской мухоловки

Средний потенциал действия и соответствующие магнитные сигналы

Кредит: Fabricant и др. / Научные отчеты

«Проблема, — говорит Фабрикант, — в том, что магнитные сигналы в растениях очень сильны. слабый, что объясняет, почему их было чрезвычайно сложно измерить с помощью более старых технологий.«Тем не менее, там, где есть желание:« Можно сказать, что расследование немного похоже на проведение МРТ у людей ».

Ловушка срабатывает не только по щелчку трихома — она ​​также закрывается, если сработает соленая вода или с приложением горячей или холодной тепловой энергии. Исследователи применяли тепло с помощью специального устройства Пельтье, которое не создавало фонового магнитного шума, чтобы замаскировать или подавить слабый магнитный сигнал, который они искали. По той же причине, эксперименты были проведены в помещении с магнитным экраном в Physikalisch-Technische Bundesanstalt (PTB) в Берлине.

Исследователи использовали атомные магнитометры для измерения магнитных зарядов планет. Атомный магнитометр представляет собой стеклянную ячейку, содержащую пары атомов рубидия. При срабатывании ловушек высвобождающиеся магнитные заряды изменяли спины электронов атомов.

Исследователи зарегистрировали магнитные сигналы с амплитудой до 0,5 пикотеслы. «Уровень регистрируемого сигнала аналогичен тому, который наблюдается при поверхностных измерениях нервных импульсов у животных», — говорит Фабрикант.Оно более чем в миллион раз слабее собственного магнитного поля Земли.

Биомагнетизм

Другие исследователи обнаружили магнитные заряды, возникающие при возбуждении нервов животных, в том числе внутри нашего мозга. Это явление получило название «биомагнетизм». Поскольку другие растения обладают потенциалом действия, они также могут вызывать биомагнетизм, хотя на них было проведено меньше исследований.

Теперь внимание команды JSU обращается к другим растениям, поскольку они ищут еще меньшие магнитные заряды у других видов.Помимо обеспечения нового понимания того, как природа использует электричество, неинвазивные технологии обнаружения, такие как та, которую использует группа, однажды могут быть использованы для более глубокого мониторинга сельскохозяйственных культур, поскольку они реагируют на термическое, вредное и химическое воздействие.

5 психологических методов, которые повысят продуктивность сотрудников

Каждый опытный владелец бизнеса знает, что продуктивность — ключ к здоровой компании — мы можем легко сказать, что это определяющее слово в современном рабочем месте.

Тем не менее, пока мы находимся в процессе непрерывного (и, казалось бы, бесконечного) поиска способов повышения производительности сотрудников, наши сотрудники становятся менее продуктивными. Итак, очевидно, что большинство из нас что-то делают не так.

Мы, конечно же, не можем винить во всем зависимость от социальных сетей и не можем выходить за рамки разумных ограничений. Мы осознаем, что нашим сотрудникам требуется надлежащий контроль, но задавались ли вы когда-нибудь вопросом, что на самом деле означает надлежащий?

Различные приемы для разных людей

Пока мы ищем различные методы повышения производительности, мы не замечаем, что разные люди по-разному реагируют на них.

И где мы ищем эти техники?

Ну, там, где каждый современный человек сегодня занимается поиском — в Интернете. Но в Интернете полно блогов, посвященных бизнесу, которые, опять же, полны статей о «многообещающих способах повышения продуктивности».

В этом и заключается суть наших проблем — истинное повышение производительности ваших сотрудников требует гораздо большего, чем просто кучу поверхностных приемов.

Так что сэкономьте время на посещение местного книжного магазина и оставьте все эти в равной степени многообещающие книги по повышению производительности на их полках.Чтобы выполнять работу правильно, нужно ориентироваться на индивидуальные потребности.

Самая большая ошибка, которую вы можете сделать, — это относиться к своим сотрудникам так, как они все думают одинаково, а это означает, что ваш подход к их производительности должен быть легко адаптируемым.

Измерение производительности и эффективности ваших сотрудников должно выходить за рамки ключевых показателей эффективности (KPI). Вы не можете заставить всю свою команду придерживаться одного стандарта или измерять ее продуктивность только цифрами.

Вам нужно отказаться от универсального подхода и адаптировать свой подход к их индивидуальным потребностям.Деловой мир — это не то место, где мы можем полагаться на случай, поэтому всем нам нужна определенная система. Это вполне понятно, но какая система допускает такой индивидуальный подход?

То, что было написано в самой сердцевине каждого человеческого существа — психология поведения, которая распознает индивидуальные различия и, таким образом, имеет множество способов адаптации к ним.

Вторая семья

Ваши сотрудники проводят на рабочем месте более 8 часов в день, то есть больше времени, чем они проводят во сне.Это также означает, что они проводят больше времени со своими коллегами, чем со своими семьями.

Итак, когда мы говорим о сотрудниках, мы фактически говорим о второй семье. Но это тот, который вы можете выбрать осторожно (то есть рационально), так что поиск максимальной продуктивности может начаться уже на этапе собеседования, даже если для этого придется задавать некоторые странные вопросы.

Тот факт, что мы говорим о структуре, подобной семье, означает, что каждый сотрудник имеет возможность ежедневно влиять на настроение других.Итак, мы говорим не только об индивидуальных потребностях, но и об их взаимодействии .

Вы можете полностью изменить психику своих сотрудников, изменив общую рабочую среду, используя глубоко укоренившиеся психологические принципы. Этот подход не требует прохождения курса психологии — все дело в тщательном наблюдении, ведущем к более глубокому пониманию. Так что держите глаза (и разум) открытыми, пока мы погружаемся в нее.

1. Фонд

Когда дело доходит до производительности ваших сотрудников, мотивация — это ваш фундамент.Если им не хватает мотивации, они станут разрушительными, и вы сможете попрощаться с позитивной атмосферой на рабочем месте.

Более того, они деморализуют, и низкая производительность труда распространится по всей вашей рабочей силе, как чума.

Чтобы обеспечить надлежащую мотивацию, вам нужно изменить их отношение и сделать это быстро. У этого процесса много слоев, поэтому мы будем раскрывать их один за другим.

Прежде всего, необходимо создать позитивную семейную атмосферу.Учтите, что это не означает, что вы должны относиться к своим сотрудникам так, как вы относитесь к своим родителям, братьям и сестрам.

Здесь нет места таким сильным эмоциям, поэтому вам нужно больше думать как племянники или кузены.

Проблема с этими расширенными членами семьи в том, что мы обычно не переносим некоторых из них. Подобные ситуации могут возникать и с некоторыми из ваших сотрудников, но это не значит, что вам не нужно постоянно заботиться об их интересах.

Возможно, вы не связаны кровью, но связаны с успехом, что в значительной степени эквивалентно в деловом мире.Это нормально, что вам не нравятся все черты характера ваших сотрудников, но вы не можете позволять другим говорить о них плохо.

Независимо от того, как вы к ним относитесь, они должны знать, что вы всегда их поддерживаете. Другими словами, вы должны обеспечить психологическую безопасность каждому сотруднику, чтобы он был готов идти на риск.

Если вы хотите раздвинуть границы их производительности, вы должны заставить их чувствовать себя непобедимыми.

Мы уже упоминали, что ваши сотрудники составляют вторую семью, которую вы можете выбрать рационально.Чтобы создать систему поддержки, которая будет полезна для каждого сотрудника и, следовательно, обеспечит им надлежащую мотивацию, вам необходимо знать биографию своего сотрудника.

Причина проста — этот фон ясно показывает их мотивацию к работе, которая является огромным фактором в том, как они будут работать на рабочем месте. Существует явная разница в мотивации между матерью-одиночкой, у которой есть двое детей, которых нужно кормить, и студентом, ищущим работу на неполный рабочий день во время учебы.

Другими словами, если вы хотите мотивировать своих сотрудников, вам в первую очередь необходимо знать об их личной мотивации.

Хотя у каждого из ваших сотрудников есть свои личные цели, это не значит, что они не нуждаются в вас, чтобы указывать им путь к их достижениям. Трудно быть мотивированным, если вы не знаете, что делать — это приведет их в замешательство, растерянность и, в конечном итоге, разочарование.

Им необходимо понимать, чего именно вы от них ожидаете, а затем пройти надлежащую подготовку для выполнения поставленных задач. Это вселяет в них уверенность, а уверенность ведет к производительности.

Но эта уверенность не самосохраняется, и ее нужно поддерживать все время.Здесь и пригодятся небольшие стимулы.

Подарочная карта на 10 баксов вряд ли связана с денежной оценкой — это способ установить четкие цели, которых все сотрудники будут готовы достичь. И когда они это сделают, вам нужно отпраздновать их достижения, какими бы маленькими они ни были.

Обязательно делать каждый положительный вклад в команду, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что их действия действительно важны и что они действительно имеют значение. И они действительно важны, поэтому празднование маленьких побед приблизит вас к достижению больших целей.

2. Into The Primal

Вы можете идеально заложить вышеописанный фундамент, но это ничего не будет значить, если вы не позаботитесь о том, что находится под ним — о первичных потребностях каждого человека.

Ваши сотрудники — это не просто люди, которые выполняют свои повседневные задачи, это обычные люди, как и все остальные. Я знаю, что это кажется очевидным, но многие владельцы бизнеса склонны забывать об этом факте, поскольку офис — единственное место, где они контактируют с ними.

Вот почему необходимо знать, что все ваши сотрудники живут вне рабочего места, и эти жизни всегда должны иметь приоритет над работой. Вы не можете лично позаботиться об их основных потребностях, таких как потребность в пище и сексуальная потребность, но вы можете позволить им позаботиться о них самостоятельно.

И не смотрите на эти потребности слишком строго — речь не всегда идет о том, чтобы положить еду в рот или залезть под одеяло со своими партнерами.

У этой матери-одиночки, о которой мы упоминали выше, вероятно, нет в очереди няни, и это может быть препятствием для удовлетворения этих потребностей, поэтому вы должны понимать это.

То же самое и со студентом, которому в какой-то момент нужно будет позаботиться о своем выпускном, чтобы закончить учебу.

Жизнь случается со всеми, и вам нужно уважать это, если вы хотите иметь продуктивных и отзывчивых сотрудников.

Но есть одна первостепенная потребность — это безопасность. И эта потребность сохраняется не только для жизни вне рабочего места.

Самая большая мотивация для работы заключается в поиске стабильности и безопасности, поэтому, естественно, проблемы со здоровьем имеют огромное влияние на способность сотрудников быть продуктивными.

По оценкам, количество сотрудников в возрасте от 19 до 64 лет, которые не работают из-за хронических заболеваний, инвалидности или других заболеваний, достигло тревожных 20 миллионов.

Это приводит к огромной проблеме прогулов с почти неисчислимым количеством потерянного времени на работе, и трудно работать продуктивно, если вас на самом деле нет. Ваш путь к обеспечению безопасности должен начинаться с четкой политики и мер предосторожности, не позволяя неквалифицированным сотрудникам попадать в опасные зоны.

Нам не нужно упоминать, что каждый сотрудник должен пройти обучение технике безопасности, но вы должны знать, что несчастные случаи все равно будут происходить, поэтому вы должны быть уверены, что все травмы рабочих будут полностью компенсированы.

Речь идет не только о финансовой компенсации в виде медицинских счетов и потери заработной платы, но и о полной реабилитации, которая позволит сохранить личную жизнь каждого сотрудника.

Поскольку они работают в вашей компании в поисках безопасности, если работа на вас наносит какой-либо ущерб их жизни, вы можете попрощаться с их доверием и их производительностью.

Но ваши сотрудники не обязательно должны отсутствовать, чтобы продемонстрировать низкую продуктивность — они могут просто испытывать усталость, связанную с широким спектром проблем психического и физического здоровья.

Это также приводит к потере продуктивного времени, и обычно это происходит из-за того, что у них больше задач, чем они могут выполнить. Мы знаем, что каждый владелец бизнеса хочет, чтобы задачи выполнялись как можно быстрее, но результат пострадает, если это означает, что ваши сотрудники не будут работать в полную силу.

Вместо того, чтобы подталкивать их к физическим и умственным пределам, просто подумайте о внедрении некоторых инструментов управления временем, которые действительно повысят производительность.

Позаботиться о первоочередной потребности в безопасности потребуются вложения времени и денег, но и то, и другое гарантировано.

3. Вы меня читаете?

Обеспечивая мотивационную основу и заботясь об основных потребностях ваших сотрудников, выполняется наибольший объем работы, но если вы хотите повысить их продуктивность, вам необходимо правильно их привлечь.

Но сначала вы должны убедиться, что у всех есть общее видение и что отношения между сотрудниками и руководством налажены.

Вот почему открытое общение имеет первостепенное значение. Коммуникация должна быть открытой на разных уровнях, тесно связанной с тем, что мы уже обсуждали.

Мы уже говорили, что вашим сотрудникам требуется руководство, но это не означает, что вы можете просто предоставить им соответствующее обучение.

Каждое обучение — это всего лишь группа правил, и мы уже отметили, что продуктивность тесно связана с индивидуальными потребностями. И эти индивидуальные потребности означают вопросы — вопросы, на которые нужно не только отвечать, но и поощрять.

Мы все бывали в ситуациях, когда мы терялись без надлежащего совета, и ваши сотрудники не исключение.

Но часто возникает проблема страха — у многих сотрудников есть разные причины бояться, что они покажут отсутствие знаний, которые от них ожидают, что делает их парализованными.

Вам нужно выявить и избавиться от этих причин, иначе они придут к выводу, что лучше делать что-то неправильно, чем просить совета. Другими словами, вам нужно установить, что задавать вопросы — это хорошо, и поощрять это делать своевременно.

Но не все вопросы нужно задавать до получения ответов. Даже после того, как вы поощряете вопросы, вашим сотрудникам все равно будет неудобно задавать их все время, а частота является матерью всех отзывов.

Обратная связь в реальном времени обеспечивает объективное и прозрачное управление производительностью и ее измерение, создавая ситуацию, при которой производительность гарантирована.

Для этого вам необходимо игровой процесс, который создаст механизм активной обратной связи и богатую повествовательную структуру, которая будет согласована с целями и задачами как организации, так и отдельного человека.

Для этой цели созданы корпоративные платформы геймификации, такие как GamEffective.Смысл включения этой игровой механики заключается не только в игре (хотя некоторые из них есть), но и в поощрении взаимодействия и поведения за рулем.

Речь идет о создании механизма, который может объективно измерять и делиться достижениями, который расширит возможности ваших сотрудников за счет внутренней мотивации, смещая акцент с простого выполнения рутинных задач.

Еще одним важным фактом обратной связи является то, что все сотрудники одинаково заслуживают ее.

Если вы хотите повысить общий уровень творчества, вы должны одинаково ценить всех своих сотрудников.Наличие фаворита не означает, что другие будут пытаться достичь его / ее уровня продуктивности, но что они будут пытаться саботировать своего уникального коллегу всеми возможными способами, особенно в те времена, когда конкуренция за работу наиболее высока.

Ваша задача заключается не в том, чтобы поддерживать открытое общение только между вами и сотрудниками, но вам также необходимо улучшить их взаимное общение, и зависть, разделяющая вашу рабочую силу, не является хорошим началом.

4. Человек и машина

Отношения между людьми и машинами всегда были непростыми, особенно в наше современное цифровое время, когда граница между полезностью и зависимостью никогда не была тоньше.Но это не значит, что его не следует развивать, особенно на рабочем месте, где производительность требует большего, чем человеческий фактор.

Вы можете использовать все психологические методы хорошего самочувствия, но их эффект будет уменьшен без правильных инструментов. Важность технологий на рабочем месте неоспорима, и все дело в нахождении правильного баланса.

Сегодняшняя рабочая среда требует, чтобы ваши сотрудники имели необходимое снаряжение, если вы хотите, чтобы они были действительно продуктивными.Современные компании невозможно представить без необходимых технических инструментов 21 века, таких как сотовые телефоны и ПК.

Но эти потребности не сильно повлияют на продуктивность вашей рабочей силы, поэтому вам придется доверить им обновление.

Я намеренно использовал здесь слово «доверие», потому что именно в этом и заключается проблема. Многие владельцы бизнеса боятся оснащать своих сотрудников современными гаджетами, потому что опасаются, что они будут отвлекать внимание и, следовательно, негативно сказаться на их производительности.

Но ваши сотрудники могут почувствовать, если вы посмотрите на них как на пристрастившихся к социальным сетям, и осознают это отсутствие уверенности. Кроме того, использование стационарных ПК лишит их свободы передвижения и уменьшит их возможности для взаимодействия.

Никто не любит чувствовать себя животным в клетке и в такой ситуации не может контролировать свое время, что ведет к снижению продуктивности.

Простое обновление их до беспроводных портативных ПК увеличит их производительность до ста часов в год.Сила технического обновления заключается в смене привычек на те, которые ближе к повседневной жизни вне офиса.

Если вас беспокоит стоимость обновления, вы должны знать, что повышение их производительности окупит ее уже в течение первого года.

5. Центральная фигура

Да, это вы — тот, от кого напрямую зависит все, что мы упомянули выше.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали, они должны видеть, как вы работаете.Если вы расслабляетесь, они тоже.

Представьте себе культуриста, который следит за своими успехами в зеркале — вы и есть это зеркало. У вас нет шанса повысить продуктивность вашей рабочей силы, если босс не справится с этой задачей.

Конечно, можно винить во всем неэффективное руководство среднего звена, но кто за это руководство отвечает? Это означает лишь то, что у вас нет прочной связи со своими сотрудниками, а их продуктивность во многом определяется их отношениями с непосредственным руководителем.

Это не означает, что вам нужно избавиться от всей вашей HR-команды, но это означает, что вам нужно приблизиться. Если вы не предоставите своим сотрудникам прямую связь, они быстро потеряют интерес, чтобы приложить дополнительные усилия и потратить дополнительное время на то, чтобы что-то исправить.

Не думайте, что случайное прикосновение к спине или болтовня формируют прямую связь — речь идет о вдохновении, мотивации и поддержке личным примером.

Проще говоря, вам нужно вовремя отдать должное, взять на себя вину за собственные ошибки и сдержать свои обещания.

Ваша самая большая сила как лидера — это гибкость. Это может показаться противоречивым, но разрешение некоторым из ваших сотрудников работать из дома может на самом деле повысить их продуктивность.

Это не такое уж сложное решение со всеми теми облачными сервисами, которые позволяют им получать доступ к информации и предоставлять инструменты, необходимые для выполнения задач из любого места с надежным подключением к Интернету.

Все требования для расширения вашей рабочей силы за пределы физического местоположения уже существуют, а это означает, что иногда ваше упрямство будет единственным препятствием для повышения производительности.

Мы уже упоминали о проблеме усталости, поэтому вам также следует поощрять перерывы — в какой-то момент усилия ваших сотрудников просто станут напрасными. Вот почему знание формулы идеального перерыва, безусловно, приведет к повышению производительности.

Несмотря на то, что формула существует, имейте в виду, что вам не нужно становиться приверженцем графика.

Хотя вам нужна такая гибкость, вы также должны быть в состоянии сказать последнее слово за своим словом.

Это не означает, что вам не нужно прислушиваться к предложениям и мнению своих сотрудников — выслушивание их и оценка их слов перед принятием решения дает им ощущение их личного вклада и показывает им, что они являются частью команда.

Но окончательное решение должно быть за вами — они нуждаются в руководстве, и это руководство не может дать человек, у которого нет окончательного ответа.

Заключение

Вы заметили, что все вещи, о которых мы говорили, действительно образуют определенную систему, но эта система глубоко укоренилась в нашем сознании и поэтому применима к каждому человеку.

Но настоящая сила этих методов психологии заключается в гибкости их применения.