Психологический климат в коллективе
Психологический климат в коллективе
Введение
психологический деловой коллектив
Эффективность деятельности предприятия и самочувствие сотрудников в значительной мере определяются состоянием социально-психологического климата в коллективе предприятия.
Успешность всего коллектива всецело определяется результатами работы входящих в него членов.
Состояние психологического климата — один из ведущих показателей работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.
Актуальность исследования состоит в том, что здоровый психологический климат в коллективе медленно вызревает и трудно поддерживается на необходимом уровне. Устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся в отношениях людей друг к другу, и в отношении к общему делу выступают важными условиями «здорового климата в коллективе». От уровня его развития зависит самочувствие сотрудников и общая деловая активность. Состояние микроклимата в коллективе, как погода, может изменяться изо дня в день. Достижение высокого уровня психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно.
Цель контрольной работы изучить влияние психологического климата в коллективе на эффективность делового общения.
Для достижения указанной цели, были поставлены следующие задачи:
. Рассмотреть понятие психологического климата в коллективе.
. Рассмотреть структуру психологического климата в коллективе.
. Влияние психологического климата в коллективе на эффективность делового общения.
1. Понятие психологического климата в коллективе
Психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.
Психологический климат зависит от стиля руководства и организационной культуры.
Одним словом, психологический климат — это состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации. Нормальная атмосфера этих отношений позволяет каждому работнику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.
Психологический климат является комплексной психологической характеристикой, отражающей состояние взаимоотношений и степень удовлетворенности персонала различными факторами жизнедеятельности коллектива.
Зачастую суть психологического климата сводят к следующим психологическим явлениям: состоянию коллективного сознания; отражению особенностей взаимодействия людей; эмоционально-психологическому настрою группы; настроению группы; состоянию группы; психологическому единству членов группы; взаимоотношениям в группах и коллективах и др.
Целесообразно отметить, что среди основных факторов психологического климата называют отношения людей и условия совместной деятельности.
Считается также, что психологический климат — это система норм, обычаев и значений, преобладающих в данной группе людей. Климат выражается способом зависимости членов группы или коллектива друг от друга (социальные связи), а также способом зависимости людей от совместно выполняемых функций или задач (связи задач).
Следовательно, раскрыть психологический климат можно, обозначив как минимум три ряда отношений:
.отношения между членами коллектива по вертикали — руководство, восприятие руководителя коллективом и, наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность степенью;
. отношения между членами коллектива по горизонтали — сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов;
.отношение к труду — удовлетворенность трудом, эффективность деятельности коллектива.
В области отношений по горизонтали обычно выделяют исследования характера деловых отношений:
между членами коллектива — требовательность, взаимопомощь, соревнование, формы и способы организации совместной деятельности,
межличностных отношений — исследуется система положительных и отрицательных эмоциональных связей, психологический статус каждого члена коллектива, система оценок и самооценок членов группы.
Отношение к труду исследуется на двух уровнях:
как общая удовлетворенность трудом (характером работы, условиями, заработной платы и т.д.)
как намерение продолжать работу на данном предприятии.
Таким образом, отношение к труду выражает меру удовлетворенности человека, его деятельностью, а потому выступает в качестве важнейшей характеристики психологического климата.
2. Структура психологического климата в коллективе
Существенным элементом психологического климата является характеристика его структуры. Тогда в структуре психологического климата в коллективе становится очевидным наличие двух основных подразделений — отношения людей к труду и их отношения друг к другу.В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.
В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя — эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным — его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.
Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.
Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.
Таким образом, психологический климат в коллективе чаще всего определяется как целостное состояние группы (коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений
3. Влияние психологического климата в коллективе на эффективность делового общения
Признаки благоприятного психологического климата для эффективного делового общения:
доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
доброжелательная и деловая критика;
свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.
Общение в трудовом коллективе — это сложный процесс, протекающий от установления контактов до развития взаимодействия и складывания взаимоотношений. Главная функция общения — это организация совместной деятельности людей, которая предполагает выработку единой стратегии взаимодействия, что возможно только на основе согласования их позиций. Другая функция общения — это познание людьми друг друга, а также формирование и развитие межличностных отношений.
К деловому общению относятся деловые встречи, деловые переговоры и деловая переписка. Деловое общение сохраняет основные функции обычного общения, но имеет некоторые специфические черты:
определенную формализованность,
нацеленность на результат,
преобладание информационной составляющей над эмоциональной.
От того, насколько умело построено это общение, зависит результативность деловых переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, морально-психологический климат в коллективе.
Факторы, влияющие на морально-психологический климат.
К внутренним климатообразующим фактором относятся:
1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение, поведение людей, на их взаимоотношения.
. Отлаженность трудового процесса. Здесь речь идет о субъективно оцениваемых организационно- управленческих, экономических и материально-технических условиях, в которых трудится человек. Недовольство работников организацией дела отрицательно сказывается на социально-психологическом климате.
. Личные качества работников. Через них преломляются все обстоятельства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные конфликтовать, нетерпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, необоснованным уровнем притязаний и низкой культурой поведения провоцируют ухудшение социально-психологического климата.
. Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором группового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в коллективё в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица, посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально-психологический климат страхуется от нарушений.
. С этим фактором сочетается такое явление как групповое давление на личность.
. Психологическая совместимость и срабатываемость людей в рабочих группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их социальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совместимость определяется совокупностью личностных качеств, а срабатываемость прежде всего зависит от стиля работы.
7. Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда также оказывает влияние на климат. Психологи рекомендуют при возможности смешанные по половому составу коллективы. Женские коллективы более подвержены колебаниям социально-психологического климата, чем мужские.
8. Размеры первичного коллектива. Оптимальными психологи считают средние коллективы от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек) склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченности выбора. Практика и исследования подтверждают, что в оптимальных по численности коллективах создаются наиболее благоприятные условия для установления здорового микроклимата, так как люди оказываются в пост деловом и дружеском общении, что способствует сплоченности.
. Возрастная структура коллектива. Опытом установлено, что для большей стабильности коллектива желательно комплектовать его разными по воз расту работниками. Исследования показали, что более стабильные коллективы там, где совместно трудятся 40% работников с опытом и стажем работы и 60% молодых работников. Коллектив, состоящий из людей одного возраста, имеет тенденцию замыкаться на интересах своего возраста.
. Одним из существенных факторов является физическая удаленность работающих членов коллектива. Человек, работающий рядом, чаще воспринимается как лучший друг, чем тот, кто работает дальше.
Таким образом, на эффективность делового общения влияет большое количество факторов. Климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.
Исследователи выделяют в качестве психологических факторов эффективности организаций следующие:
целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия;
мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательно, коммуникативной и прочей активности членов организации;
эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.
стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.
интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.
организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.
Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного психологического климата, который включает многие вышеперечисленные факторы.
Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Это суммарный эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном счете определяющих стремление работников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и сплоченности с другими.
Заключение
Профессиональной деятельности мы посвящаем значительную часть своей жизни, поэтому желание чувствовать себя среди коллег комфортно и уверенно вполне понятно. Но, к сожалению, людей, идущих на службу как на праздник, не очень-то много.
Руководители ломают голову, как сблизить коллектив, чтобы повысить эффективность командной работы, создать атмосферу доверия и сплоченности. Установлено, что между состоянием психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.
В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива взаимопонимания и навыков эффективного взаимодействия. Психологический климат зависит от стиля руководства и организационной культуры.
Целесообразно отметить, что среди основных факторов психологического климата называют отношения людей и условия совместной деятельности.
О благоприятном климате говорят, если в коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, есть желание проводить вместе свободное время, имеет место справедливое и уважительное отношение ко всем сотрудникам, готовность открыто обсуждать разногласия.
Неблагоприятный климат характеризуется тем, что в коллективе преобладает подавленное настроение, пессимистичность в оценке своих личных и профессиональных перспектив, имеет место негативное, критическое и даже агрессивное отношение людей друг к другу, отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях. Сотрудники не стремятся к более близкому общению друг с другом, коллектив в целом инертен, пассивен, людей трудно поднять на общее дело, в кризисных ситуациях они не способны объединяться.
Таким образом, на эффективность делового общения психологический климат в коллективе оказывает сильное влияние, а состояние межличностных и групповых связей в коллективе отражает деловой настрой и трудовую мотивацию. Нормальная атмосфера этих отношений позволяет каждому работнику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.
Кроссворд
312547615 91081114131216
По горизонтали: 1. Метод воздействия при качественной и эффективной деятельности человека. 2. Обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текста.4. Метод воздействия при систематических и осознанно допускаемых недостатках в работе. 6. Столкновение мнений, при котором каждая из сторон отстаивает свою точку зрения 8. Препятствия на пути передачи и принятия информации, которые служат причиной непонимания собеседников. 10. Набор определенных качеств, которые у людей ассоциируются с индивидуальностью. 12. Стандартизированная методика психологического исследования, предназначенная для точных количественных оценок и строгих качественных определений человека с ориентацией на установленные нормы оценок. 14. Убедительные доводы, основания, приводимые в доказательство чего-либо. 16. Система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения человека.
По вертикали: 1. Основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. 3. Документ по оперативным вопросам, передаваемый по телефону или записываемый получателем. 5. Упорядочивание или расставление значений, событий, людей в определенном прядке. 7. Способность в организации взаимодействия людей в деловой сфере, позволяющая устанавливать психологический контакт и добиваться точного восприятия и понимания в процессе общения.9. Способность воздействовать словом. 11 Умение держать себя в рамках приличия, прежде всего в конфликтных ситуациях. 13. Наиболее распространенная форма выражения неудовлетворенности деятельностью подчиненных или коллег по работе.15. Элемент установки, связанный с обыденным сознанием личности.
Кроссворд
3т1поощрениеел2перепискаееф5рго4на7казание6спорнонв15 со9к10имиджотгрми8барьер11краурыроасное14аргументациявормока13ктеаранрикетииптчи12тестнивиовнксооатссьт16этикаьь
Список использованной литературы
1.Бороздина Г.В. Психология делового общения. — М.:ИНФРА-М, 2012. — 246с.
2.Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2011. — 218с.
.Комарова Л.В. Технологии делового общения в управленческой деятельности. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 356с.
.Кузнецов И.Н. Деловое общение. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и КО », 2012. — 528с.
.Мелибруда Е. Психологические возможности улучшения общения./ пер. с польс. — М.: ВЛАДОС, 2011. — 164с.
Психологический климат в коллективе (контрольная работа)
Введение
психологический деловой коллектив
Эффективность деятельности предприятия и самочувствие сотрудников в значительной мере определяются состоянием социально-психологического климата в коллективе предприятия.
Успешность всего коллектива всецело определяется результатами работы входящих в него членов.
Состояние психологического климата — один из ведущих показателей работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.
Актуальность исследования состоит в том, что здоровый психологический климат в коллективе медленно вызревает и трудно поддерживается на необходимом уровне. Устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся в отношениях людей друг к другу, и в отношении к общему делу выступают важными условиями «здорового климата в коллективе». От уровня его развития зависит самочувствие сотрудников и общая деловая активность. Состояние микроклимата в коллективе, как погода, может изменяться изо дня в день. Достижение высокого уровня психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно.
Цель контрольной работы изучить влияние психологического климата в коллективе на эффективность делового общения.
Для достижения указанной цели, были поставлены следующие задачи:
. Рассмотреть понятие психологического климата в коллективе.
. Рассмотреть структуру психологического климата в коллективе.
. Влияние психологического климата в коллективе на эффективность делового общения.
1. Понятие психологического климата в коллективе
Психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.
Психологический климат зависит от стиля руководства и организационной культуры.
Одним словом, психологический климат — это состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации. Нормальная атмосфера этих отношений позволяет каждому работнику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.
Психологический климат является комплексной психологической характеристикой, отражающей состояние взаимоотношений и степень удовлетворенности персонала различными факторами жизнедеятельности коллектива.
Зачастую суть психологического климата сводят к следующим психологическим явлениям: состоянию коллективного сознания; отражению особенностей взаимодействия людей; эмоционально-психологическому настрою группы; настроению группы; состоянию группы; психологическому единству членов группы; взаимоотношениям в группах и коллективах и др.
Целесообразно отметить, что среди основных факторов психологического климата называют отношения людей и условия совместной деятельности.
Считается также, что психологический климат — это система норм, обычаев и значений, преобладающих в данной группе людей. Климат выражается способом зависимости членов группы или коллектива друг от друга (социальные связи), а также способом зависимости людей от совместно выполняемых функций или задач (связи задач).
Следовательно, раскрыть психологический климат можно, обозначив как минимум три ряда отношений:
.отношения между членами коллектива по вертикали — руководство, восприятие руководителя коллективом и, наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность степенью;
. отношения между членами коллектива по горизонтали — сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов;
.отношение к труду — удовлетворенность трудом, эффективность деятельности коллектива.
В области отношений по горизонтали обычно выделяют исследования характера деловых отношений:
между членами коллектива — требовательность, взаимопомощь, соревнование, формы и способы организации совместной деятельности,
межличностных отношений — исследуется система положительных и отрицательных эмоциональных связей, психологический статус каждого члена коллектива, система оценок и самооценок членов группы.
Отношение к труду исследуется на двух уровнях:
как общая удовлетворенность трудом (характером работы, условиями, заработной платы и т.д.)
как намерение продолжать работу на данном предприятии.
Таким образом, отношение к труду выражает меру удовлетворенности человека, его деятельностью, а потому выступает в качестве важнейшей характеристики психологического климата.
2. Структура психологического климата в коллективе
Существенным элементом психологического климата является характеристика его структуры. Тогда в структуре психологического климата в коллективе становится очевидным наличие двух основных подразделений — отношения людей к труду и их отношения друг к другу.В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.
В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя — эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным — его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.
Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.
Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.
Таким образом, психологический климат в коллективе чаще всего определяется как целостное состояние группы (коллектива), относительно устойчивый и типичный для нее эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений
3. Влияние психологического климата в коллективе на эффективность делового общения
Признаки благоприятного психологического климата для эффективного делового общения:
доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
доброжелательная и деловая критика;
свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.
Общение в трудовом коллективе — это сложный процесс, протекающий от установления контактов до развития взаимодействия и складывания взаимоотношений. Главная функция общения — это организация совместной деятельности людей, которая предполагает выработку единой стратегии взаимодействия, что возможно только на основе согласования их позиций. Другая функция общения — это познание людьми друг друга, а также формирование и развитие межличностных отношений.
К деловому общению относятся деловые встречи, деловые переговоры и деловая переписка. Деловое общение сохраняет основные функции обычного общения, но имеет некоторые специфические черты:
определенную формализованность,
нацеленность на результат,
преобладание информационной составляющей над эмоциональной.
От того, насколько умело построено это общение, зависит результативность деловых переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, морально-психологический климат в коллективе.
Факторы, влияющие на морально-психологический климат.
К внутренним климатообразующим фактором относятся:
1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение, поведение людей, на их взаимоотношения.
. Отлаженность трудового процесса. Здесь речь идет о субъективно оцениваемых организационно- управленческих, экономических и материально-технических условиях, в которых трудится человек. Недовольство работников организацией дела отрицательно сказывается на социально-психологическом климате.
. Личные качества работников. Через них преломляются все обстоятельства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные конфликтовать, нетерпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, необоснованным уровнем притязаний и низкой культурой поведения провоцируют ухудшение социально-психологического климата.
. Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором группового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в коллективё в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица, посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально-психологический климат страхуется от нарушений.
. С этим фактором сочетается такое явление как групповое давление на личность.
. Психологическая совместимость и срабатываемость людей в рабочих группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их социальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совместимость определяется совокупностью личностных качеств, а срабатываемость прежде всего зависит от стиля работы.
7. Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда также оказывает влияние на климат. Психологи рекомендуют при возможности смешанные по половому составу коллективы. Женские коллективы более подвержены колебаниям социально-психологического климата, чем мужские.
8. Размеры первичного коллектива. Оптимальными психологи считают средние коллективы от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек) склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченности выбора. Практика и исследования подтверждают, что в оптимальных по численности коллективах создаются наиболее благоприятные условия для установления здорового микроклимата, так как люди оказываются в пост деловом и дружеском общении, что способствует сплоченности.
. Возрастная структура коллектива. Опытом установлено, что для большей стабильности коллектива желательно комплектовать его разными по воз расту работниками. Исследования показали, что более стабильные коллективы там, где совместно трудятся 40% работников с опытом и стажем работы и 60% молодых работников. Коллектив, состоящий из людей одного возраста, имеет тенденцию замыкаться на интересах своего возраста.
. Одним из существенных факторов является физическая удаленность работающих членов коллектива. Человек, работающий рядом, чаще воспринимается как лучший друг, чем тот, кто работает дальше.
Таким образом, на эффективность делового общения влияет большое количество факторов. Климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.
Исследователи выделяют в качестве психологических факторов эффективности организаций следующие:
целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия;
мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательно, коммуникативной и прочей активности членов организации;
эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.
стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.
интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.
организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.
Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного психологического климата, который включает многие вышеперечисленные факторы.
Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Это суммарный эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном счете определяющих стремление работников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и сплоченности с другими.
Заключение
Профессиональной деятельности мы посвящаем значительную часть своей жизни, поэтому желание чувствовать себя среди коллег комфортно и уверенно вполне понятно. Но, к сожалению, людей, идущих на службу как на праздник, не очень-то много.
Руководители ломают голову, как сблизить коллектив, чтобы повысить эффективность командной работы, создать атмосферу доверия и сплоченности. Установлено, что между состоянием психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.
В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива взаимопонимания и навыков эффективного взаимодействия. Психологический климат зависит от стиля руководства и организационной культуры.
Целесообразно отметить, что среди основных факторов психологического климата называют отношения людей и условия совместной деятельности.
О благоприятном климате говорят, если в коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, есть желание проводить вместе свободное время, имеет место справедливое и уважительное отношение ко всем сотрудникам, готовность открыто обсуждать разногласия.
Неблагоприятный климат характеризуется тем, что в коллективе преобладает подавленное настроение, пессимистичность в оценке своих личных и профессиональных перспектив, имеет место негативное, критическое и даже агрессивное отношение людей друг к другу, отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях. Сотрудники не стремятся к более близкому общению друг с другом, коллектив в целом инертен, пассивен, людей трудно поднять на общее дело, в кризисных ситуациях они не способны объединяться.
Таким образом, на эффективность делового общения психологический климат в коллективе оказывает сильное влияние, а состояние межличностных и групповых связей в коллективе отражает деловой настрой и трудовую мотивацию. Нормальная атмосфера этих отношений позволяет каждому работнику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.
Кроссворд
3
1
2
5
4
7
6
15
9
10
8
11
14
13
12
16
По горизонтали: 1. Метод воздействия при качественной и эффективной деятельности человека. 2. Обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текста.4. Метод воздействия при систематических и осознанно допускаемых недостатках в работе. 6. Столкновение мнений, при котором каждая из сторон отстаивает свою точку зрения 8. Препятствия на пути передачи и принятия информации, которые служат причиной непонимания собеседников. 10. Набор определенных качеств, которые у людей ассоциируются с индивидуальностью. 12. Стандартизированная методика психологического исследования, предназначенная для точных количественных оценок и строгих качественных определений человека с ориентацией на установленные нормы оценок. 14. Убедительные доводы, основания, приводимые в доказательство чего-либо. 16. Система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения человека.
По вертикали: 1. Основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. 3. Документ по оперативным вопросам, передаваемый по телефону или записываемый получателем. 5. Упорядочивание или расставление значений, событий, людей в определенном прядке. 7. Способность в организации взаимодействия людей в деловой сфере, позволяющая устанавливать психологический контакт и добиваться точного восприятия и понимания в процессе общения.9. Способность воздействовать словом. 11 Умение держать себя в рамках приличия, прежде всего в конфликтных ситуациях. 13. Наиболее распространенная форма выражения неудовлетворенности деятельностью подчиненных или коллег по работе.15. Элемент установки, связанный с обыденным сознанием личности.
Список использованной литературы
1. Бороздина Г.В. Психология делового общения. — М.:ИНФРА-М, 2012. — 246с.
2. Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2011. — 218с.
. Комарова Л.В. Технологии делового общения в управленческой деятельности. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 356с.
. Кузнецов И.Н. Деловое общение. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и КО », 2012. — 528с.
. Мелибруда Е. Психологические возможности улучшения общения./ пер. с польс. — М.: ВЛАДОС, 2011. — 164с.
Скачать архив (10.3 Kb)
Схожие материалы:
Помощь студентам в учёбе от Людмилы Фирмаль
Здравствуйте!
Я, Людмила Анатольевна Фирмаль, бывший преподаватель математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института со стажем работы более 17 лет. На данный момент занимаюсь онлайн обучением и помощью по любыми предметам. У меня своя команда грамотных, сильных бывших преподавателей ВУЗов. Мы справимся с любой поставленной перед нами работой технического и гуманитарного плана. И не важно: она по объёму на две формулы или огромная сложно структурированная на 125 страниц! Нам по силам всё, поэтому не стесняйтесь, присылайте.
Срок выполнения разный: возможно онлайн (сразу пишите и сразу помогаю), а если у Вас что-то сложное – то от двух до пяти дней.
Для качественного оформления работы обязательно нужны методические указания и, желательно, лекции. Также я провожу онлайн-занятия и занятия в аудитории для студентов, чтобы дать им более качественные знания.
Моё видео:
Как вы работаете?
Вам нужно написать сообщение в WhatsApp . После этого я оценю Ваш заказ и укажу срок выполнения. Если условия Вас устроят, Вы оплатите, и преподаватель, который ответственен за заказ, начнёт выполнение и в согласованный срок или, возможно, раньше срока Вы получите файл заказа в личные сообщения.
Сколько может стоить заказ?Стоимость заказа зависит от задания и требований Вашего учебного заведения. На цену влияют: сложность, количество заданий и срок выполнения. Поэтому для оценки стоимости заказа максимально качественно сфотографируйте или пришлите файл задания, при необходимости загружайте поясняющие фотографии лекций, файлы методичек, указывайте свой вариант.
Какой срок выполнения заказа?Минимальный срок выполнения заказа составляет 2-4 дня, но помните, срочные задания оцениваются дороже.
Как оплатить заказ?Сначала пришлите задание, я оценю, после вышлю Вам форму оплаты, в которой можно оплатить с баланса мобильного телефона, картой Visa и MasterCard, apple pay, google pay.
Какие гарантии и вы исправляете ошибки?В течение 1 года с момента получения Вами заказа действует гарантия. В течении 1 года я и моя команда исправим любые ошибки в заказе.
Качественно сфотографируйте задание, или если у вас файлы, то прикрепите методички, лекции, примеры решения, и в сообщении напишите дополнительные пояснения, для того, чтобы я сразу поняла, что требуется и не уточняла у вас. Присланное качественное задание моментально изучается и оценивается.
Теперь напишите мне в Whatsapp или почту и прикрепите задания, методички и лекции с примерами решения, и укажите сроки выполнения. Я и моя команда изучим внимательно задание и сообщим цену.
Если цена Вас устроит, то я вышлю Вам форму оплаты, в которой можно оплатить с баланса мобильного телефона, картой Visa и MasterCard, apple pay, google pay.
Мы приступим к выполнению, соблюдая указанные сроки и требования. 80% заказов сдаются раньше срока.
После выполнения отправлю Вам заказ в чат, если у Вас будут вопросы по заказу – подробно объясню. Гарантия 1 год. В течении 1 года я и моя команда исправим любые ошибки в заказе.
Можете смело обращаться к нам, мы вас не подведем. Ошибки бывают у всех, мы готовы дорабатывать бесплатно и в сжатые сроки, а если у вас появятся вопросы, готовы на них ответить.
В заключение хочу сказать: если Вы выберете меня для помощи на учебно-образовательном пути, у вас останутся только приятные впечатления от работы и от полученного результата!
Жду ваших заказов!
С уважением
Пользовательское соглашение
Политика конфиденциальности
Психологическая безопасность и развитие лидерских качеств
Когда сотрудники чувствуют себя комфортно с просьбой о помощи, неформальным обменом предложениями или оспариванием статус-кво, не опасаясь негативных социальных последствий, организации с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, использовать преимущества разнообразия и хорошо адаптироваться к изменениям — все возможности, которые только выросли в значении во время кризиса COVID-19. Тем не менее, глобальный опрос McKinsey, проведенный во время пандемии, подтверждает, что лишь горстка руководителей бизнеса часто демонстрирует положительное поведение, которое может создать такой климат, называемый психологической безопасностью, среди их сотрудников.
Аудио
Послушайте эту статьюКак показывают значительные предшествующие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности — которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде — на индивидуальном, командном, и организационном уровнях. Например, для успешного создания «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, работая за пределами бюрократических или разрозненных структур, — требуется высокая степень психологической безопасности.
К счастью, наше новейшее исследование показывает, как организации могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от лидеров на всех уровнях, которые учатся и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам преуспевать. Инвестирование в программы развития лидерских качеств и их расширение может помочь лидерам воплотить такое поведение и, следовательно, обеспечить психологическую безопасность во всей организации.
Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности
Лидеры могут обеспечить психологическую безопасность, создав в своих командах правильный климат, образ мышления и поведение.По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, действуют как катализаторы, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий, — помогать культивировать психологическую безопасность путем моделирования и закрепления поведения, которого они ожидают от остальной части команды.
Наше исследование показало, что благоприятный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды.Задавая тон коллективному климату своими собственными действиями, руководители групп оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Более того, создание позитивного командного климата может принести дополнительные дивиденды во время нестабильности. Наше исследование показывает, что позитивный командный климат сильнее влияет на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений в удаленной работе, чем в тех, которые испытали меньшие изменения во время пандемии COVID-19.Тем не менее, только 43 процента всех респондентов сообщают о позитивном климате в своей команде.
Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и наиболее вероятен, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.
Во время пандемии мы стали свидетелями ускоренного отхода от традиционного командно-административного стиля лидерства, известного как авторитетное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного командного климата и психологическая безопасность.Опрос показывает, что авторитетное лидерское поведение руководителей команд наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее поведение лидерства способствует психологической безопасности.
Результаты также показывают, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив благоприятный командный климат (Приложение 1). Как консультативное, так и поддерживающее руководство помогают создать позитивный командный климат, хотя в разной степени и посредством различных типов поведения.
Приложение 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]При консультативном лидерстве, которое прямо или косвенно влияет на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают мнения и рассматривают мнения команды по вопросам, которые их затрагивают. Поддерживающее лидерство имеет косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный командный климат; в нем участвуют руководители, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц.Такое поведение также может побуждать членов команды поддерживать друг друга.
Другой набор лидерских качеств иногда может усилить психологическую безопасность — но только при наличии позитивного командного климата. Этот набор поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думали. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения о своей работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал.Сложное лидерство ранее было связано с творчеством сотрудников, чувством способности вносить изменения в работе и стремлением учиться и совершенствоваться. Однако результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный командный климат посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без основы позитивного климата вызывающее поведение не имеет значительного эффекта.По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента Novartis Гарвардской школы бизнеса (интерактивно), опыт сотрудников выглядит по-разному в зависимости от того, как ведут себя их руководители.
Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, начинается на самом верху организации. Мы стремились понять влияние поведения старшего лидера на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие лидеры могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует положительному лидерскому поведению во всей организации, моделируя это поведение самостоятельно.Лидеры групп с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультации и вызов, если старшие руководители демонстрируют открытость — например, выискивая мнения, которые могут отличаться от их собственного, и относясь к другим с уважением.
Важность развития лидеров на всех уровнях
Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерства в организации — на всех руководящих должностях — является эффективным методом культивирования сочетания лидерского поведения, повышающего психологическую безопасность.Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью также сообщат, что их руководители групп часто демонстрируют консультативное, поддерживающее, вызывающее поведение руководителей и . Они также на 64 процента чаще оценивают высшее руководство как более инклюзивное (Иллюстрация 2). Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которыми они занимаются.
Приложение 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Переориентировать навыки, полученные в программах лидерства
Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерских качеств. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность позитивного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, хорошей командной работе.Некоторые из навыков, которым чаще всего обучаются в организациях респондентов, например, навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам выявлять разногласия и обсуждать напряженность в команде, являются одними из тех, которые наиболее связаны с позитивным лидерским поведением. Однако несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).
Приложение 3
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Два наименее часто используемых навыка в формальных программах предсказывают позитивное лидерство. Обучение спонсорству, то есть обеспечение успеха других выше собственного, поддерживает как консультативное, так и вызывающее поведение лидерство, но только 26 процентов респондентов заявили, что их организации включают навыки в программы развития.А развитие ситуативного смирения, к которому, по словам 36 процентов респондентов, обращаются их организации, учит руководителей, как развивать мышление и любопытство на личностный рост. Обращение к этому навыку позволяет прогнозировать, что лидеры проявляют консультативное поведение.
Развитие на высшем уровне не менее важно
Согласно полученным данным, повышение психологической безопасности в масштабе начинается с того, что высшие руководители компаний развивают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации.Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителя группы, также могут быть развиты среди старших руководителей, чтобы способствовать инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команд также являются важными наборами навыков для руководителей высшего звена.
Кроме того, на самом верху организации важнее несколько навыков. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как убеждения могут развиваться на основе выборочных наблюдений и норм в различных культурах, связаны с инклюзивностью старших руководителей.
Взгляд вперед
Учитывая ускоряющиеся темпы изменений и сбоев, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях со стороны команд на всех уровнях, психологическая безопасность важна как никогда. Организации, которые развивают лидерские навыки и благоприятную рабочую среду, которые помогают создать психологическую безопасность, могут получить много преимуществ: от улучшенных инноваций, экспериментирования и гибкости до улучшения общего состояния и производительности организации.
Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как нам обеспечить психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего начать?» остаются наиболее частыми вопросами, которые нам задают.Эти результаты исследования показывают, что нельзя тратить время на создание и инвестирование в развитие лидерских качеств в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность. Организации могут начать это делать следующими способами:
- Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение не так легко изменить в одночасье. Тем не менее, мы слишком часто видим, что компании пытаются сделать это, используя только целевые программы обучения. Изменение лидерского поведения в сложной системе на уровне отдельного человека, команды и предприятия начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и исчерпывающего набора возможностей, необходимых для ее достижения.Крайне важно разработать таксономию навыков (например, вести открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и применяется непосредственно к повседневной работе людей. С практической точки зрения, в то время как предоставление обучения может быть упорядочено как серия тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех лидеров в когорте или функции организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого система обучения, такая как поведенческое подкрепление.Хотя процесс обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до пандемии COVID-19, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
- Инвестируйте в опыт развития лидерских качеств, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты, которые не могут не радовать. Учебный опыт, который является захватывающим и увлекательным, запоминается более четко и на долгое время. И все же распространенной ошибкой программ обучения является чрезмерное внимание к содержанию, хотя обычно не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал.Поэтому очень важно, чтобы учебные программы побуждали лидеров взаимодействовать и менять свои основные убеждения, предположения и эмоции, чтобы вызвать устойчивые изменения в мышлении. Для этого требуется среда обучения, которая одновременно способствует зачастую уязвимому процессу обучения и при этом грамотно спроектирована. Компании могут начать с облегченного опыта, который подталкивает учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Такая среда может помочь лидерам достичь большего самосознания, вызвать желание дальнейшего роста и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
- Создавайте механизмы, позволяющие сделать развитие частью повседневной работы лидеров. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняются богатым обучением, которое происходит в повседневной работе и общении. Использование обучающих стимулов (то есть ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от удержания к применению своих знаний. Параллельно с этим высшее руководство организации должно первыми сделать ставку на реальную работу в основе своего развития, что требует от старших руководителей публично служить образцом для подражания в своих собственных процессах обучения.В этом контексте эволюционировала концепция ролевых моделей; вместо того, чтобы служить образцами для подражания, служащими примерами готового продукта, они становятся примерами незавершенной работы, с высокой степенью уверенности в себе, но с низким уровнем идеальных ответов. Эти примеры становятся сильным сигналом для руководителей всей организации о том, что практиковать, терпеть неудачу и развиваться на работе безопасно.
Шесть главных компонентов творческого климата
Автор: Leif Denti
Вы думаете о том, как превратить свое рабочее место в среду, более благоприятную для инноваций? В этой статье более подробно рассматриваются шесть компонентов творческого климата, которые, согласно новому исследованию, играют важную роль в содействии творчеству.
В моей последней статье я писал о том, как лидеры могут создать творческий климат, считая себя образцом для подражания. В этой статье мы продолжим изучение творческого климата с целью выявления наиболее важных компонентов, способствующих творчеству.
Что такое творческий климат?
Климат можно рассматривать как различные аспекты психологической атмосферы в команде и окружающей организационной среды. Климат часто вызывает ожидания относительно приемлемого поведения и отношения.В области исследований креативности было много попыток концептуализировать идею «творческого» климата, то есть такого климата, который способствует достижению творческих результатов. Примерами таких концептуализаций являются коллективный климатический инвентарь Андерсона и Уэста (1996), творческий вопросник по климату Эквалла (1996) и KEYS Амабиле и др. (1996).
Многие компоненты творческой атмосферы были предложены в течение многих лет. Некоторыми примерами являются степень индивидуальной свободы, психологическая безопасность, поддержка и позитивные отношения между членами команды, видение, предоставляемое руководителями, творческое поощрение, ясность миссии, доступные ресурсы и даже радость (Denti, 2011).
В поисках важных составляющих творческого климата
В этой статье я хочу выделить шесть компонентов творческого климата, которые оказались одними из самых важных в прогнозировании творческих и инновационных результатов. Чтобы определить эти компоненты, я внимательно изучил два недавних метааналитических исследования факторов, влияющих на творчество и инновации (Hülsheger, Anderson & Salgado, 2009, и Hunter, Bedell & Mumford, 2007). Метааналитические исследования обладают наилучшей способностью обнаруживать эффекты в различных условиях, поскольку они объединяют результаты большого количества исследований¹.Факторы представлены в произвольном порядке.
Запустите свой следующий краудсорсинговый хакатон инноваций за 45 минут
Если вы хотите запустить собственную программу награждения за инновации или презентацию в стиле Shank Tank, вам нужно будет узнать, как запустить краудсорсинговую кампанию. IdeaScale размещает виртуальную лабораторию, в которой вы можете настроить свою собственную задачу краудсорсинга за 45 минут 18 ноября в 10:00 по тихоокеанскому стандартному времени. Присоединяйтесь к нам!
Слушай сюда
1.Вызов
Сложные, сложные и интересные задачи и цели стимулируют внутреннюю мотивацию, которая является важнейшим компонентом творчества. Но здесь также есть важная оговорка. Задачи и цели не должны быть слишком сложными, потому что в этом случае проблема может стать препятствием, эффективно подавляя мотивацию.
См. Также «Лучшая мотивация для инноваций — это« Быть в потоке »» Бенгта Яррехульта.
2. Интеллектуальные дебаты
При работе со сложными задачами часто возникают проблемы.Природа этих проблем состоит в том, что они часто новы для людей, которые с ними сталкиваются, и сложны в том смысле, что их можно решить разными способами. Чтобы проект мог продвигаться вперед, необходимо услышать множество точек зрения, и люди должны чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы выдвигать свои лучшие идеи. В организациях, где нет споров, люди склонны придерживаться «проверенных и верных» способов ведения дел — применять старые решения к новым проблемам.
3. Гибкость и риск
Основная реальность творческих усилий состоит в том, что они по своей природе неуверенны.Часто отсутствует достоверная информация, которая гарантирует гарантированный успех идеи или инновации. Даже творческая идея сама по себе может оказаться недостаточно практичной, чтобы ее можно было реализовать в новом продукте, услуге или улучшении процесса. Таким образом, риск неотъемлемо встроен в инновации. Исследования показывают, что лучшая стратегия — терпеть этот риск, а не сводить его к минимуму. Таким образом, крайне важно, чтобы организации принимали и допускали риск, поощряли эксперименты и неудачи.
См. Также слово на букву «Инновации» Сюзанны Билл
4.Поддержка высшего руководства
Еще одним важным компонентом творческого климата является восприятие поддержки со стороны высшего руководства. Эта поддержка влечет за собой как поддерживаемую поддержку; когда высшее руководство сообщает о нормах, поощряющих инновации, риск и экспериментирование, и оказывает поддержку. Эта последняя форма поддержки, пожалуй, наиболее важна, поскольку это количество ресурсов, таких как деньги, время и средства, которые высшее руководство готово направить на инновации. Если ресурсы недоступны, сотрудники будут видеть сквозь риторику поощрения, эффективно подрывая эти усилия.
5. Положительные отношения с руководителями
Поддержка новых идей руководителем или руководителем группы имеет решающее значение для дальнейшего развития и реализации этих идей. Лидеры с особой поддержкой прислушиваются к идеям и дают обратную связь, а также терпят определенную степень экспериментирования. Кроме того, лидеры должны публично признавать и поощрять творческие усилия.
6. Позитивный межличностный обмен
Последний важный компонент творческой атмосферы — это радость.Когда члены команды испытывают чувство «единства», которое приходит к общей цели, члены команды захотят эффективно сотрудничать для их взаимной выгоды. Это увеличивает производительность как команды, так и отдельных лиц. С увеличением близости облегчается общение, что позволяет взглянуть на вещи с разных точек зрения и избегать конфликтов.
См. Также Конфликт в командах — стимулирует ли он творчество и инновации? Автор: Лейф Денти
Лейф Денти
Об авторе
Лейф Денти получает докторскую степень по психологии на факультете психологии Университета Гетеборга.Его основная исследовательская площадка — это то, как руководители проектов стимулируют творчество и инновации в своих проектных командах (название проекта: «Менеджмент для Швеции»). Лейф Денти также работает консультантом в Prospero Technology Management. Лейф Денти имеет степень лиценциата психологии в Университете Гетеборга.Список литературы
Амабайл, Т. М., Конти, Р., Кун, Х., Лэзенби, Дж., И Херрон, М. (1996). Оценка рабочей среды для творчества. Журнал Академии управления, 39 , 1154–1184.
Андерсон Н. Р. и Уэст М. А. (1998). Измерение климата для инноваций в рабочей группе: разработка и проверка инвентаризации климата в группе. Журнал организационного поведения, 19 , 235–258.
Денти, Л. (2011). Лидерство и инновации: как и когда лидеры влияют на инновации в командах НИОКР? Гетеборгский университет. Швеция.
Эквалл, Г. (1996). Организационный климат для творчества и инноваций. Европейский журнал трудовой и организационной психологии, 5 , 105–123.
Хюльшегер, У. Р., Андерсон, Н., Сальгадо, Дж. Ф. (2009). Предикторы инноваций на уровне команды: всесторонний метаанализ, охватывающий три десятилетия исследований. Журнал прикладной психологии, 94 , 1128–1145.
Хантер, С. Т., Беделл, К. Э. и Мамфорд, М. Д. (2007). Климат для творчества: количественный обзор. Creativity Research Journal, 19 , 69–90.
Денти, Л. (2012). Чем занимаются лидеры-новаторы? Критическое исследование инцидентов, изучающее инновации, стимулирующие и сдерживающие поведение лидеров в сфере НИОКР. Рукопись: Гетеборгский университет. Швеция.
[1] Hülsheger et al. (2009): выборка из 104 исследований. Хантер и др. (2007): выборка из 42 исследований.
Создание климата психологической безопасности на рабочем месте
Чтобы продолжить чтение, зарегистрируйтесь или войдите в свою учетную запись OHW +.
Психологическая безопасность на рабочем месте важна для здоровой корпоративной культуры и может помочь улучшить психическое здоровье и прибыль. Д-р Никола Дэвис разговаривает с профессором Морин Доллард, экспертом в этой области, о том, как создать правильный климат. Профессор Морин Доллард, директор и руководитель Азиатско-Тихоокеанского центра по охране труда и технике безопасности (Центр сотрудничества Всемирной организации здравоохранения), говорит, что климат психологической безопасности (PSC) — это «организационный климат для психологического здоровья и безопасности работников, который отражает управленческий баланс. проблем производительности и здоровья работников ». PSC — это руководящие принципы, методы и другие практики, направленные на защиту общего благосостояния наемного работника. Предпосылка PSC состоит в том, чтобы объединить элементы психологии и социологии, чтобы пролить больше света на сложные аспекты того, как группа воспринимает безопасность.Имеется ли на вашем рабочем месте здоровая культура психологической безопасности?
Чем больше «да» ответят сотрудники на следующие вопросы, тем лучше PSC на рабочем месте.- Активно ли осуществляется политика в отношении дискриминации, домогательств, запугивания и связанных с ними вопросов?
- Считаете ли вы, что получаете справедливую оплату труда и льготы в зависимости от вашей рабочей нагрузки и прибыли вашей компании?
- С кем обсудить вопросы, связанные с работой? Есть четкий протокол?
- Считаете ли вы, что ваш руководитель серьезно обеспокоен вашим благополучием как сотрудника?
- Можете ли вы поделиться своими предложениями и проблемами со своими коллегами?
- Безопасна ли физическая структура вашего рабочего места и способствует ли его продуктивности?
- Предоставляются ли вам справедливые возможности для обучения, продвижения по службе?
- Предлагается ли вам гибкий график работы?
Ключевые элементы психологической безопасности на рабочем месте
Доллард объясняет, что для существования PSC необходимо «обязательство руководства предотвращать стресс, укреплять психологическое здоровье и создавать систему связи». Оптимальный организационный климатдля работника — IResearchNet
Термин «организационный климат» используется по-разному для обозначения самых разных конструкций.В последние годы начал формироваться определенный консенсус относительно того, что именно должно быть включено в конструкцию, а что не должно быть включено в конструкцию. Исследовательский интерес к климату остается высоким, несмотря на разнообразие концепций конструкции, потому что климат обычно рассматривается как связанный с множеством важных организационных результатов, включая производительность (как индивидуальную, так и организационную), удовлетворенность и текучесть кадров. В последнее время климат стал рассматриваться как средство прогнозирования конкретных организационных результатов в зависимости от того, какой аспект климата оценивается.Таким образом, климат по-прежнему считается важным с организационной точки зрения, но конкретные представляющие интерес результаты, на которые, как считается, влияет климат, со временем изменились.
Первоначально исследователи использовали климат для обозначения индивидуального восприятия сотрудником более непосредственных аспектов рабочей среды сотрудника (например, надзора, характеристик рабочей группы и характеристик работы или задачи), и климатические меры, которые были разработаны и широко использовались, отражали эту ориентацию. . Однако общие показатели климата начали включать аспекты лидерства, группового взаимодействия и сплоченности, удовлетворенности работой и другие конструкции, что привело к вопросам уникальности и полезности конструкции климата.Чтобы противодействовать этой тенденции, исследователи стратегически сосредоточили климатическую конструкцию на тех конкретных типах климата, которые могут возникнуть в каждой конкретной организации. Хотя недавний метаанализ, проведенный Дж. З. Карр и ее коллегами, выдвигает на первый план более молярный или широкий подход к организационному климату, более целенаправленный подход стал доминирующим в последние несколько лет.
Бенджамин Шнайдер долгое время был одним из основных исследователей в области организационного климата, и сегодня в литературе преобладают вариации операционного определения, которое он использовал.В частности, Шнайдер утверждал, что организационный климат следует определять как политику, практики и процедуры, которые вознаграждаются, поддерживаются и ожидаются в организации в отношении конкретной области организации, такой как безопасность, инновации, обслуживание клиентов и этика. Это базовое определение стало наиболее часто используемой концептуальной концепцией климатической конструкции за последние несколько лет.
Есть два важных следствия этого определения. Во-первых, за счет сосредоточения внимания на политиках, практиках и процедурах, которые вознаграждаются, поддерживаются и ожидаются, определение подразумевает, что организационный климат — это общая точка зрения среди членов организации, а не индивидуальное восприятие.Этот акцент на соглашении внутри подразделения помещает организационный климат в категорию композиционных моделей, которые Дэвид Чан (1998) назвал бы моделями прямого консенсуса, в том смысле, что значение конструкции группового уровня основано на соглашении (или консенсусе) между отдельными людьми. единицы (члены группы или сотрудники). Во-вторых, фокусируясь на конкретных областях организации, определение подразумевает, что организация может иметь несколько климатических условий, действующих одновременно, и может иметь более активные климатические условия в одной области организации, чем в другой; например, климат для инноваций может быть наиболее заметным в подразделении НИОКР (исследования и разработки), тогда как климат для обслуживания клиентов может быть наиболее заметным в подразделении продаж внутри одной организации.
Это определение полезно еще и потому, что помогает прояснить, чем не является организационный климат. Организационный климат не относится к личным ценностям, которых придерживаются члены организации или разделяют члены организации — как правило, общие ценности находятся под эгидой организационной культуры (см. «Организационная культура»). Организационный климат также не относится к индивидуальному и идиосинкразическому восприятию жизни внутри организации; в общем, эти представления подпадают под сферу психологического климата.
В оставшейся части этой статьи мы сначала кратко сосредоточимся на трех примерах конкретных типов климата: климат для обслуживания, климат для безопасности и этический климат. Затем мы обсуждаем вопрос о степени согласия в отношении восприятия климата, который известен как сила климата; это приводит к обсуждению того, когда можно сказать, что климат существует, а когда нет.
Организационный климат для обслуживания
Исследования организационного климата для обслуживания процветают и учитывают восприятие как сотрудниками, так и потребителями политик, практик и процедур организации, которые вознаграждаются, поддерживаются и ожидаются за качественные услуги в организации.Для сотрудников климат для обслуживания отражает их опыт того, что организация делает упор на качество обслуживания. Для клиентов климат обслуживания — это воспринимаемый объем превосходного обслуживания, полученного от организации. Исследования климата для обслуживания обнаружили связь между этим двойным восприятием климата для обслуживания сотрудников и удовлетворенностью клиентов и оценками качества обслуживания. Это исследование является примером исследования связей, поскольку восприятие обслуживания клиентов связано с важными организационными результатами, такими как удержание клиентов.
Исследование климата для услуг основано на теории, согласно которой сотрудники уделяют особое внимание служебному поведению в той степени, в которой оно поощряется, поддерживается и ожидается их организацией-работодателем. Клиенты организаций, которые имеют положительный или высокий климат для обслуживания, больше удовлетворяются услугами, которые они получают от организации, из-за их контактов и взаимодействия с различными сотрудниками, которые обеспечивают неизменно высокий уровень обслуживания. Начато исследование граничных условий этого эффекта, и первоначальные результаты показывают, что более высокая частота контактов между сотрудниками и клиентами связана с более прочной взаимосвязью между климатом обслуживания и удовлетворенностью клиентов.Еще одним модератором климата для отношений обслуживания и удовлетворенности клиентов является близость к клиентам цели организации, такой как отделения банка или банк в целом.
Организационный климат для безопасности
«Климат для безопасности» также привлек значительное внимание исследователей. Этот аспект климата относится к восприятию сотрудниками политики, практики и процедур организации в отношении безопасности, которые вознаграждаются, поддерживаются и ожидаются от сотрудников.Несколько исследователей задокументировали постоянную взаимосвязь между благоприятным климатом безопасности и снижением уровня травматизма. Дов Зохар (2003), ведущий теоретик в этой области исследований, подчеркнул необходимость учитывать восприятие фактических практик безопасности в отличие от политик и практик безопасности, поддерживаемых надзорными органами и высшим руководством, поскольку поведение, которое считается ожидаемым и вознаграждение часто оказывается не тем поведением, которое на самом деле ожидается и вознаграждается. Интересно, что трансформационное или конструктивное лидерство связано с более низким уровнем травматизма; и эта взаимосвязь регулируется климатом безопасности, концептуализированным как восприятие фактических мер безопасности, а не более формализованной политикой безопасности.
Этический организационный климат
Учитывая множество широко разрекламированных корпоративных скандалов последних нескольких лет, неудивительно, что существует значительный поток исследований, изучающих организационную этику и этическое поведение в рамках организационного климата. С этой точки зрения (если использовать основополагающее определение Барта Виктора и Джона Каллена [1987]), этический климат можно рассматривать как общее восприятие членами группы того, что составляет этически правильное поведение и как этические вопросы должны решаться внутри организации.Это определение подчеркивает тот факт, что этический климат не сосредоточен на том, что правильно или неправильно, а вместо этого сосредоточен на вещах, которые члены организации считают этичными. Таким образом, сотрудники могут согласиться с тем, что, столкнувшись с этической проблемой на работе, они будут вознаграждены и поддержаны организацией, если они будут вести себя так, как они лично считают неэтичным.
Хотя этический климат — относительно новая область исследований, исследователи выявили несколько предшественников этического климата.Среди прочего было показано, что на этический климат влияют пол, возраст, этическое образование, личностные качества и этап организационной карьеры. Виктор и Каллен (1987), которые в значительной степени ответственны за начало исследования в этой области, выдвинули гипотезу о том, что социальные нормы, организационная форма и различные специфические для фирмы факторы будут доминирующими предпосылками. Маркус Диксон, Д. Брент Смит, Майкл Гроджан и Марк Эрхарт (2001) довольно подробно рассмотрели литературу по каждому из этих вопросов.На сегодняшний день больше теории, чем данных о том, в какой степени сильный организационный этический климат связан с индивидуальным и организационным этическим поведением и принятием решений.
Есть много других аспектов организационного климата, которые исследовались в литературе, включая климат для сексуальных домогательств, новаторство и творчество, справедливость и благополучие. Конечно, климатическая конструкция может применяться к практически неограниченному кругу организационных вопросов, для которых важно общее восприятие членами группы.
Устойчивость к организационному климату
Недавно исследователи начали сосредотачиваться на важности силы климата, которая оперативно определяется как внутригрупповая изменчивость в восприятии климата членами группы. Когда согласие высокое, климат сильный. (Сила климата также может быть концептуализирована как изменчивость в восприятии внутри группы, причем большая изменчивость указывает на меньшую силу.) Хотя на сегодняшний день не так много исследований, которые прямо касались бы силы климата, многие опубликованные исследования показали, что сила климата смягчает эффекты самого климата на различные результаты.Например, Джейсон Колкитт и его коллеги (2001) обнаружили, что климат процедурной справедливости в командах предсказывает эффективность команды, и что эффект был больше в командах с более сильным климатом. Диксон и его коллеги недавно обнаружили, что сильный климат чаще встречается в организациях с четко различающимся климатом (например, высоко механистическим или высокоорганическим), и эта сила обычно намного ниже в организациях с более неоднозначным климатом. Мы ожидаем, что исследования в этой области будут продолжать расти, потому что сдерживающий эффект силы климата будет полезен для лучшего понимания прямых эффектов (или их отсутствия) самого климата.Кроме того, Шнайдер и его коллеги указали, что здесь есть явные последствия для лидерства с точки зрения важности последовательного поведения в позитивном направлении для получения максимальной выгоды от организационного климата.
Когда существует климат?
Одна из дискуссий при изучении организационного климата заключается в том, бывают ли времена, когда климата нет, или всегда есть климат, даже если он слабый. Это во многом тот же аргумент, что и в литературе по организационной культуре; но, учитывая более количественную ориентацию литературы по климату с течением времени (по сравнению с литературой по культуре), этот вопрос может стать здесь особенно важным.
Некоторые исследователи утверждают, что, если нет определенного заранее определенного уровня согласия или вариативности среди членов группы, климата не будет, потому что существует мало или совсем нет свидетельств того, что члены организации разделяют точку зрения. Этот аргумент можно сформулировать в терминах упомянутой ранее структуры композиционных моделей Чана (Chan, 1998), поскольку климат чаще всего концептуализируется как модель прямого консенсуса. В такой модели климат считается типичной или наиболее распространенной реакцией членов группы при условии, что существует некоторый уровень согласия внутри группы, оправдывающий рассмотрение среднего значения как переменной на уровне группы.Другими словами, если нет достаточного согласия (оцененного статистически), тогда нет разделения в восприятии и, следовательно, нет климата. Исследователи, использующие этот подход, иногда использовали критерий rwg, равный 0,70 или выше (или некоторую другую статистическую точку отсечения), хотя, как отмечают Харрисон Трайс и Дженис Бейер (1993) относительно силы культуры, нет четкого ответа о том, как определить существует ли климат. Поскольку нет четкой точки, в которой можно было бы сказать, что климат существует, другие исследователи придерживались точки зрения, что климат присутствует всегда, но во многих случаях может быть слабым.
Этот вопрос имеет практическое значение при определении того, как классифицировать единицы в наборе данных. Например, предположим, что исследователь изучает климат безопасности и имеет данные от 100 организаций, включая 10 организаций с результатами rwg по климатическому показателю менее 0,70. С одной стороны, 10 организаций, демонстрирующих слабое согласие по поводу мер безопасности, связанных с климатом, будут исключены из выборки как не имеющие климата, а из остальных 90 организаций — те, у которых результаты rwg близки к.70 считается слабым климатом. С другой стороны, все 100 организаций останутся в выборке, а те, у которых есть самый низкий уровень согласия, будут считаться имеющими самый слабый климат. В настоящее время единого мнения по этому вопросу еще не достигнуто. Однако подход, заключающийся в ограничении выборки только теми организациями с заранее определенным уровнем согласия внутри подразделения, является более консервативным подходом, поскольку это ограничение служит для ограничения диапазона переменной силы.
Заключение
Организации, как правило, имеют столько же специфических климатов, сколько и стратегических направлений, что делает организационный климат актуальной концепцией для рассмотрения организациями. Как отмечает Шнайдер (1990), после того, как стратегическое направление или фокус определены для организации, организационный климат, связанный с этой стратегической направленностью, может быть оценен через сотрудников. Оценка сотрудниками соответствующих политик, практик и процедур организации, поддерживающих стратегическую направленность организации, может служить мерой согласованности.Стратегическая направленность организации должна быть четко и последовательно представлена в политике, практике и процедурах организации. Если оценка организационного климата показывает, что интересующее стратегическое направление не воспринимается в организационной практике, тогда может потребоваться переработать политику, практики и процедуры в организации, чтобы они лучше соответствовали интересующей стратегии.
Артикул:
- Ашканасы, Н. М., Вильдером, К.П. М. и Петерсон М. Ф. (ред.). (2000). Справочник организационной культуры и климата. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.
- Карр, Дж. З., Шмидт, А. М., Форд, Дж. К., и ДеШон, Р. П. (2003). Восприятие климата имеет значение: метааналитический анализ пути, связывающий молярный климат, когнитивные и эмоциональные состояния и результаты работы на индивидуальном уровне. Журнал прикладной психологии, 88, 605-619.
- Чан, Д. (1998). Функциональные отношения между конструкциями в одной и той же предметной области на разных уровнях анализа: типология композиционных моделей.Журнал прикладной психологии, 83, 234-246.
- Диксон, М. В., Смит, Д. Б., Гроджан, М., и Эрхарт, М. (2001). Организационный климат в отношении этики: результат лидерских ценностей и практик, которые их отражают. Leadership Quarterly, 12, 197-217.
- Шнайдер, Б. (Ред.). (1990). Организационный климат и культура. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
- Виктор Б. и Каллен Дж. (1987). Теория и мера этического климата в организациях. В У. К. Фредерике (ред.), Исследование корпоративного социального воздействия и политики: эмпирические исследования деловой этики и ценностей (стр. 51-71). Гринвич, Коннектикут: JAI Press.
- Зохар Д. (2003). Климат безопасности: концептуальные вопросы и вопросы измерения. В Дж. Кэмпбелл Квик и Л. Э. Тетрик (ред.), Справочник по психологии профессионального здоровья. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация.
См. Также:
Почему важна психологическая безопасность и что с этим делать
Выступать на работе бывает сложно.Люди беспокоятся, что их начальнику или коллегам не понравится то, что они скажут. В результате люди воздерживаются от всего, от хороших идей до великих вопросов. Но, повышая психологическую безопасность, все сотрудники могут чувствовать себя в безопасности, чтобы высказаться.
Даже те, кто находится на вершине организационной иерархии, не свободны от страха высказаться. Рассмотрим эту виньетку из нашего полевого исследования. Один из руководителей высшего звена недавно присоединился к успешной компании по производству потребительских товаров. На раннем собрании управленческой команды у него были серьезные сомнения по поводу запланированного поглощения.Он был новичком в команде и осознавал свой статус аутсайдера, поэтому молчал, потому что остальные казались всегда полными энтузиазма.
Позже, после того, как поглощение не удалось, команда собралась, чтобы проверить, что произошло. С помощью консультанта каждого руководителя попросили подумать о том, что они могли сделать, чтобы способствовать или предотвратить неудачу. Безмолвный руководитель, теперь уже менее посторонний, поделился своими прежними опасениями. Открыто извиняясь за свое молчание в прошлом, он объяснил, что энтузиазм других заставил его бояться быть «скунсом на пикнике».”
Как показывает этот эпизод, межличностный риск является мощным препятствием для сотрудничества и принятия правильных решений в организациях. Этот руководитель не чувствовал себя в безопасности, разделяя свое противоречивое мнение. Психологическая безопасность описывает атмосферу, в которой люди осознают свою способность и ответственность преодолевать страх и нежелание высказывать потенциально противоречивые идеи или вопросы. Отсутствие психологической безопасности лежит в основе многих заслуживающих внимания организационных ошибок и неудач.В корпорациях, больницах и государственных учреждениях наше исследование показало, что нежелание предлагать идеи и опыт подрывает многие решения и вредит выполнению работы, требующей суждения или сотрудничества.
Атмосфера психологической безопасности помогает людям высказывать свои предварительные мысли. По мере того, как члены команды делятся своими идеями, уважительно реагируют на мнения других и участвуют в здоровых дебатах, они формируют жизненно важные общие ожидания относительно надлежащих способов поведения.Степень, в которой члены команды действительно разделяют эти ожидания, имеет решающее значение, потому что психологическая безопасность является достоянием команды в целом. Недостаточно, чтобы несколько членов команды чувствовали себя комфортно, говоря, даже если один из них является лидером группы. Если другие члены команды не решаются делиться своими взглядами, команда все равно может пострадать от последствий психологически небезопасного климата.
Для руководителей групп и других старших членов их собственный комфорт при высказывании, вероятно, менее важен для обеспечения психологической безопасности, чем то, как они реагируют, когда другие члены высказывают свои опасения.Критические события, особенно в начале жизни команды, оказывают чрезмерное влияние на нормы команды. Например, единичный случай, когда руководитель группы критикует, обсуждает или иным образом отклоняет проблему, поднятую младшим членом команды, может создать прецедент для всей команды, увеличивая предполагаемый риск возникновения такой проблемы. Критические инциденты легко превращаются в повторяющиеся модели. Как только норма «не раскачивать лодку» укоренилась, требуются серьезные усилия, чтобы повернуть ее вспять.
Руководители групп должны четко сформулировать и поощрять нормы, которые они хотят, чтобы команда приняла, но помните, что действия говорят громче, чем их слова, особенно когда речь идет о создании климата психологической безопасности.Однако руководители групп не должны быть единственными, кто отвечает за создание здорового климата. Все члены команды могут активно формировать нормы команды. В конце концов, команды — это социальные системы, в которых каждый участник играет роль в поддержании или изменении траектории движения команды. Например, в команде, где люди, как правило, не высказывают ничего, кроме самого безопасного предложения, любой член команды может начать менять этот проблемный климат.
Как члены команды могут способствовать психологической безопасности? Просто начав с малого.Не рискуйте, выбирая места, чтобы бросить вызов друг другу или внести новую идею. Попросите кого-нибудь взвесить свой опыт, даже когда (или особенно когда) вы думаете, что это может бросить вызов вашему собственному мышлению. Когда члены команды думают, что их опыт ценится, случаются хорошие вещи. Имитируются небольшие риски, которые хорошо кончаются. Признание и признательность члена команды, который идет на такой риск — предлагает новую идею, допускает ошибку, задает вопрос — это мощная тактика, побуждающая других последовать их примеру.Это особенно важно в разных командах, члены которых могут не разделять схожие предположения и опыт.
Медленно, но верно эти действия повышают психологическую безопасность. Даже небольшие действия, которые в то время кажутся несущественными, могут проложить путь для более крупных вкладов, которые имеют больший вес. Создавая командный климат, который побуждает людей соглашаться на потенциально рискованный вклад, команда будет вознаграждена лучшими решениями, мотивированными членами и улучшенной производительностью.
Эми К.Эдмондсон — профессор лидерства и менеджмента Гарвардской школы бизнеса. Джефф Ползер — профессор лидерства и организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса.
Чтобы узнать больше об эффективности команды, ознакомьтесь с руководством re: Work. Ознакомьтесь с полной информацией об исследованиях эффективности команды Google, а также об инструментах, которые помогут командам повысить психологическую безопасность.
| Способность восприятия изменений, общая восприимчивость вовлеченных лиц к вмешательству и степень, в которой использование этого вмешательства будет вознаграждено, поддержано и ожидаемо в их организации. | |
| Климат внедрения | |
| Чтобы увидеть прямое сравнение рейтинговых профилей доказательной оценки для инструментов, перечисленных ниже, щелкните здесь. | |
Анкета «Климат для инноваций» Группа творческого решения проблем в Государственном университете Нью-Йорка в Буффало (1992) | |
| Анкета «Климат для инноваций» — это инструмент из 60 пунктов, который измеряет десять параметров, продемонстрированных эмпирически как связанные с инновационными результатами. | |
Анкета Crisco по психологическому климату Серж Ганьон (2010) | |
| CRISO-PCQ — это инструмент из 60 пунктов, который систематизирует параметры психологического климата в соответствии с ситуационными референциями, связанными с работой, ролью, лидером, рабочей группой и организацией. | |
Общий скандинавский опросник по психологическим и социальным факторам на работе Lindstrom et al.(2002) | |
| QPS Nordic — это инструмент из 123 пунктов, предназначенный для оценки психологических, социальных и организационных условий труда: 1) для обеспечения основы для реализации организационного развития и мероприятий, 2) для документирования изменений в условиях труда и 3 ) для исследования связи между работой и здоровьем. | |
Анкета по вопросам климата в здравоохранении Уильямс, Гроу, Фридман, Райан и Деси (1996) | |
| HCCQ — это инструмент из 15 пунктов, используемый для оценки восприятия пациентами степени автономности их конкретного врача или его команды поставщиков медицинских услуг. | |
Индуктивные меры психологического климата Koys & DeCotiis (1991) | |
| Шкала индуктивных показателей психологического климата — это инструмент из 40 пунктов, который измеряет восприятие сотрудниками психологического климата своей организации с точки зрения воспринимаемой автономии, давления, поддержки и т. Д. | |
Инновационная климатическая шкала Скотт и Брюс (1994) | |
| Инновационная климатическая шкала — это инструмент из 22 пунктов, используемый для изучения воздействия климата на инновации на основе таких факторов, как поощрение творчества, организационная гибкость и системы вознаграждения за инновации | |
KEYS Инструмент Тереза Амабиле (1995) | |
| Инструмент KEYS — это инструмент из 78 пунктов, предназначенный для оценки воспринимаемых стимуляторов и препятствий для творчества в рабочей среде организации. | |
Национальная практика обращения с уголовным правосудием Taxman, Хендерсон, Янг и Фаррел (2012) | |
| NCJTP — это инструмент из 19 пунктов, предназначенный для описания и количественной оценки множества исправительных учреждений и различных групп населения, обслуживаемых в этих условиях, включая систему ювенальной юстиции. | |
Климатические весы безопасности NIOSH ДеДжой, Мерфи и Гешон (1995) | |
| Климатическая шкала безопасности NIOSH представляет собой шкалу из 7 пунктов, которая подчеркивает восприятие сотрудниками поддержки менеджмента безопасности и важности вопросов безопасности в организации (например,g., «нет никаких значительных сокращений, когда на карту поставлены безопасность и здоровье на рабочем месте ???». | |
Инструмент организационного климата Стеклер, Гудман, Маклерой, Дэвис и Кох (1991) | |
| Инструмент организационного климата — это инструмент из 32 пунктов, который используется для измерения удовлетворенности сотрудников своей работой, их руководителей и их участия в принятии решений, а также того, считают ли они, что их организация принимает на себя соответствующие риски, мотивирует и хорошо управляет конфликтами. . | |
Показатели организационного климата Паттерсон, Уэст, Шеклтон (2004) | |
| Измерение организационного климата — это инструмент из 82 пунктов, используемый в качестве универсального инструмента для измерения организационного климата, организованного по четырем измерениям (ценностям): человеческие отношения, внутренний процесс, открытые системы и рациональная цель. | |
Организационное исследование климата Чарльз Глиссон (2000) | |
| Организационное исследование климата — это инструмент из 28 пунктов, предназначенный для оценки восприятия климата в организации профессионалами, работающими в агентствах по обслуживанию людей. | |
Инвентаризация психологического климата Глиссон и Джеймс; Джеймс и Селлс (2002; 1981) | |
| Реестр психологического климата — это инструмент из 17 пунктов, используемый для измерения воспринимаемых переменных рабочей среды. | |
Принятие инновационных информационных технологий — подшкала добровольности Мур и Бенбасат (1991) | |
| Подшкала добровольности шкалы адаптации информационных технологий — это инструмент из 4 пунктов, используемый для оценки уровня выбора, который есть у сотрудников при использовании новых технологий. | |
Климат безопасности пациентов в организациях здравоохранения Певица, Метерко, Бейкер, Габа, Фолвелл и Розен (2007) | |
| PSCI — это инструмент из 44 пунктов, используемый для измерения восприятия и отношения работников к климату безопасности в их учреждениях. | |
Предполагаемая инвентаризация организационного климата Чжан и Бегли (2010) | |
| Реестр воспринимаемого организационного климата — это инструмент из 33 пунктов, используемый для измерения восприятия сотрудниками климата своей организации с точки зрения таких факторов, как автономия на работе, удовлетворенность работой и безопасность, а также доступ к ресурсам, среди прочего. | |
Психологический климат и удовлетворенность Кристофер Паркер (1995) | |
| Исследование психологического климата и удовлетворенности — это инструмент из 120 пунктов, который помогает участвующим организациям лучше понять восприятие их сотрудниками рабочей среды. | |
Исследование психологического климата Альтман и др.(1998) | |
| Исследование психологического климата измеряет четыре аспекта восприятия рабочей среды: роль, должность, лидер и рабочая группа. | |
Климат, ориентированный на качество Нембхард, Нортруп, Шаллер и Клири (2012) | |
| Шкала климата, ориентированного на качество — это инструмент из 12 пунктов, который позволяет опрашивать сотрудников клиники о характеристиках организационного климата, таких как уровни доверия и сотрудничества внутри подразделений, открытость общения и приоритезация качественной помощи. | |
Анкета безопасности климата Kines et al. | |
| NOSACQ-50 содержит семь параметров климата безопасности, включая 50 пунктов, из которых 22 пункта оценивают политику, процедуры и методы управления, а также 28 пунктов оценки рабочей группы. | |
Мера в области организационного климата Джон П.Кэмпбелл | |
| Измерение организационного климата — это инструмент из 110 пунктов, который измеряет психологическую атмосферу в организации. | |
Командная инвентаризация климата Андерсон и Уэст (1994) | |
| TCI — это инструмент, состоящий из 61 элемента, который измеряет климат для инноваций и производительность команды в команде или рабочей группе. | |
Голосовое исследование климата Голосовой проект (2003) | |
| Голосовое исследование климата — это тщательно проверенный и нормированный опрос сотрудников, состоящий из 102 пунктов, который измеряет 31 метод работы и результаты. | |
Опрос голосового пульса Питер Лэнгфорд (2003) | |
| Voice Pulse Survey — это инструмент, состоящий из 31 пункта, разработанный как эффективный измеритель семи рабочих систем более высокого уровня, основной целью которых является прогнозирование результатов деятельности организации. | |
| Принятие экспертной системы по прекращению курения Hoving et. al. (2006) | |
| Экспертная система «Принятие решения о прекращении курения» — это инструмент из 16 пунктов, предназначенный для измерения факторов, влияющих на решение о принятии экспертной системы. | |
Это делают великие лидеры для создания успешных команд, чего не делают большинство других
Как выглядит очень успешная команда? Вы можете представить себе группу рок-звезд-экстравертов со звездным резюме — все они рождены с природным даром быть неотвратимыми.
Но кто входит в команду, имеет меньшее значение, чем то, как члены команды взаимодействуют, структурируют свою работу и просматривают их вклад.
После более чем пяти лет изучения черт чрезвычайно сосредоточенных людей и коренных причин отвлекающих факторов на рабочем месте я обнаружил, что наиболее эффективные команды работают в среде, в которой они чувствуют, что руководство искренне прислушивается к их мнению. проблемы и отзывы.
Это не так просто, как кажется. Фактически, многие лидеры только думают, что они делают все необходимое для создания такого типа культуры.Но обычно это не так; большинство из них на самом деле не слушают (или делают много, чтобы показать, что они слушают) сотрудников.
Устранение отвлекающих факторов — проверка корпоративной культуры
Когда у людей нет возможности повлиять на изменения на работе, они чувствуют разочарование и бессилие. Таким образом, сотрудник, который считает, что у него мало влияния, будет искать чувство контроля другими способами.
Часто это проявляется в отвлекающем, разъедающем поведении, таком как корпоративная политическая деятельность и другие отнимающие время «псевдо-работа» — непреднамеренное приведение работы в соответствие с реальными целями компании.
Решение можно найти в исследовании Google 2012 года, в котором была предпринята попытка понять движущие силы удержания сотрудников и качество результатов команды. Исследователи обнаружили пять ключевых факторов, которые отличают успешные команды.
Первыми четырьмя были надежность, структура и ясность, смысл работы и результативность работы. Однако пятый, без сомнения, был самым важным (и фактически лежал в основе остальных четырех). Это было то, что называлось психологической безопасностью.
Как пояснила Юлия Розовски, исследователь проекта: «Люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google и с большей вероятностью воспользуются силой различных идей своих товарищей по команде.Они приносят больший доход, и руководители оценивают их как эффективные в два раза чаще ».
Психологическая безопасность ведет к долгосрочному успеху
Термин« психологическая безопасность »был придуман Эми Эдмондсон, ученым в области организационного поведения из Гарварда. Университет.
В своем выступлении на TEDx Эдмондсон определила психологическую безопасность как «уверенность в том, что человек не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок».
Выступление звучит легко, но если вы чувствуете у вас нет психологической безопасности, вы будете держать свои заботы и идеи при себе.Это потому, что люди не хотят участвовать в поведении, которое может негативно повлиять на то, как другие воспринимают их компетентность, осведомленность и позитив.
«Хотя такая самозащита является естественной стратегией на рабочем месте, она наносит ущерб эффективной командной работе», — говорит Розовский. «С другой стороны, чем безопаснее члены команды чувствуют себя друг с другом, тем больше у них шансов признать ошибки, стать партнером и взять на себя новые роли».
Великие лидеры понимают, что обеспечение психологической безопасности необходимо для создания культуры, в которой сотрудники будут мотивированы делать свою работу наилучшим образом.
Вот несколько способов сделать это:
1. Обозначьте выполняемую работу как «задачу обучения», а не как «задачу выполнения». Поскольку будущее всегда неопределенно, вы должны подчеркнуть своим сотрудникам, что «мы все вместе» и что вы хотите — а нужно — их уникальный и ценный вклад.
2. Примите меры. Действие говорит сильнее слов. Если вы говорите, что собираетесь сделать что-то, чтобы решить проблемы сотрудников, не бездельничайте — посмотрим на вещи до конца.Утрата их доверия может резко повлиять на моральный дух команды и привести к эффекту домино, который приведет к снижению производительности и производительности.
3. Никогда не наказывайте сотрудника (и не заставляйте его чувствовать себя так, как будто это делаете вы) за то, что он поделился своим мнением. В какой-то момент вы почти наверняка получите личную и болезненную обратную связь. Когда вы это сделаете, постарайтесь выслушать его непредвзято и воздержитесь от любой негативной реакции в адрес сотрудника.
4. Практикуйте смирение. Не бойтесь ошибаться, говорить «я не знаю» и быть уязвимым со своими сотрудниками.Они не только будут чувствовать себя более комфортно, делая то же самое, но и будут больше доверять вам и оставаться более открытыми для обучения.