Психология переговоров: 10 тотальных ошибок, приводящих к краху

Психология ведения переговоров. Типы стратегий переговоров. Этапы переговорного процесса и их психологическое содержание. Психологическое сопровождение переговоров.

План ответа

1. Психология ведения переговоров.

2. Этапы переговорного процесса и их психологическое содержание.

3. Типы стратегий.

4. Психологическое сопровождение переговоров.

Ответ:

1. Психология ведения переговоров.

Эта дисциплина молодая. Феноменология ведения переговоров изучается в более общих дисциплинах, например, в психологии общения. Возникла в 70-е гг. в рамках международных отношений, постепенно выделившись в другие сферы наук.

Психотехнологии – совокупность психологических приемов, действий, алгоритмов поведения, последовательное применение которых приводит к достижению конкретной, заранее поставленной цели. Субъектом может быть психолог или самые обычные люди.

Переговоры – один из способов разрешения конфликтной ситуации или противоречий. Присутствует, как минимум, две стороны и у каждой есть интересы и соглашение, к которому должны прийти. С. Коэн: переговоры – это двусторонний или многосторонний процесс совместного поиска взаимоприемлемого решения и пр. Р. Фишер: переговоры – способ общения, направленный на достижения согласия в ситуации, когда у вас и у другой стороны есть общие интересы, но в то же время и противоположные.

Сторонами могут быть: личность – личность, личность – группа, группа – группа, организация – организация, внутригосударственные переговоры, внешнеполитические переговоры.

2. Этапы переговорного процесса и их психологическое содержание.

   

Подготовка. На этом этапе определяются интересы сторон, желаемые результаты, идет поиск лучшего пути и его обстоятельное изучение. Планы зависят от цели и средств. При этом средства — это не только финансовые фонды или материальные вспомогательные ресурсы, но и — как бы это ни резало слух — люди, которые реализуют принятые решения, опираясь на свой творческий потенциал и возможности. Предметом изучения должны быть и обстоятельства, сопутствующие выбранному варианту решения. Нет ли правовых противопоказаний? Есть ли прецеденты? Какие возможные последствия? Не выходим ли мы за рамки уже имеющихся решений? Использовалась ли информация, имеющая вероятностный характер?

По всем этим пунктам к началу переговоров должна быть полная ясность. Они очерчивают «игровое» поле переговоров вне зависимости от наших пожеланий. Это границы, в рамках которых принимаются решения, когда все обстоятельства изучены.

Установление контакта. Основная задача – сместить партнера в сторону полюса открытости. Результат – установление положительных отношений. Контакт способствует взаимопониманию, открытости и искренности партнеров.

Определение потребностей партнера. Это – взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников. Этап уточнения позиций характеризуется проявлением или демонстрацией своей позиции и восприятием чужой. На этом этапе в зависимости от ситуации осуществляется взаимное уточнение интересов, точек зрения, подходов и взглядов участников по определенным вопросам.

Выработка решения. На этапе обсуждения выдвигаются аргументы в поддержку своих взглядов, предлагаемых действий, предложений и т.п., осуществляются анализ аргументации оппонентов и контраргументация. Формирование результата взаимодействия – могут согласовываться позиции и вырабатываться договоренности, или этот процесс может быть свернут и вылиться в усиление конфронтации, отчужденности участников межличностного взаимодействия.

Может иметь развернутую форму как, например, при проведении официальных переговоров или выступать в зависимости от условий в более или менее свернутом виде. Причем в зависимости от намерений и целей участников, их отношений, степени доверия и открытости, используемых приемов взаимодействия возможны различные подходы к поведению на переговорах, разная тактика их проведения. Здесь важно провести презентацию. Она проводится по такой схеме: характеристика – польза характеристики – выгода для клиента. Далее происходит процесс поиска решения.

Работа с сопротивлением решению. В основе сопротивления может лежать: недоработка на этапе определения потребностей, плохая связка характеристика – польза – выгода, сопротивление вообще изменениям. При этом возражение может быть реально или отговорка.

Психология общения — Психологические особенности ведения переговоров.

Психологические особенности ведения переговоров.

Переговоры – это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. воздействия на партнера.

Эффективность переговоров снижается из-за недостаточной их подготовки.
Обязательно нужно подготовиться, составить план, записать вопросы.
Разработаны весьма многочисленные специальные практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров. Существует пять основных принципов, которые являются универсальными и могут быть применены в различных ситуациях:
1. Привлечь внимание собеседника. Если вы не в состоянии сделать это, если партнер вас не слушает, зачем вам вообще что-то говорить? (Начало беседы).
2. Пробудить в собеседнике заинтересованность. Когда партнер проявит желание вести переговоры, потому что уверен, что ваши предложения будут ему полезны, это означает, что он вас будет с удовольствием слушать (Передача информации).
3. Принцип детального обоснования. На основе вызванного интереса надо убедить партнера в том, что он поступит разумно, согласившись с вашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ему и его предприятию пользу (Аргументация).
4. Выявить интересы и устранить сомнения партнера. Если партнер ведет себя осторожно и не видит возможности применения ваших идей и предложений, хотя и понимает их целесообразность, вы должны выяснить его желания и развеять сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний).
5. Преобразовании интересов партнера в окончательное решение (Принятие решения). Этот принцип является основным.
Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к согласию, они должны вести переговоры.
Достаточно часто при проведении деловых переговоров приходится сталкиваться с тем, что, кто-либо из участников не может достичь своих целей и сознательно использует против других приемы манипулирования и психологического давления. Манипуляция – действия со скрытыми мотивами, с целью добиться того, чего партнер не сделал бы добровольно, если бы знал все мотивы. Некоторые люди считают, что именно в умении манипулировать партнерами и состоит «искусство» ведения переговоров.
Психологическое давление относится к недопустимым приемам спора, однако оно встречается довольно часто.
1. Завышение первоначальных требований, эта уловка используется на завершающем этапе переговоров.
2. Пакетирование, т.е. увязывание в один пакет (соглашений, услуг, мало привлекательных предложений).
3. Включение в перечисленное соглашение пунктов, по которым этого соглашения не было заключено (прописано между строк).
4. Пассивное манипулирование – установление временных пределов, когда другая сторона переговоров намеренно загоняется в «цейтнот».
Затягивание переговоров – либо теряется актуальность, или становится уже ненужность.
5. «Плохой – хороший полицейский», игра на контрасте личностей, с целью психологического

Психологические основы ведения переговоров

Переговоры — это деловое общение между партнерами с целью достижения совместного решения, которое устроит обе стороны.

Деловое общение по определению не может быть простым. Особенно это касается переговоров между незнакомыми людьми. Это совершенно естественно – даже старые друзья могут иногда спорить. А люди, плохо знающие друг друга и относящиеся друг к другу с враждебностью и подозрительностью, вообще, с трудом находят общий язык. Поэтому будьте готовы, что собеседник практически всегда поймет ваши слова по-своему.

Основные психологические проблемы, которые имеют место в переговорах

Партнеры не стремятся понять точку зрения друг друга

Очень часто каждый из партнеров считает, что объяснить что-либо другому невозможно, и даже не пытается наладить серьезное общение. Переговоры продолжаются лишь для того, чтобы произвести впечатление на третью сторону или на публику.

Партнеры не ищут взаимовыгодных решений проблемы, а пытаются поймать друг друга в ловушку. Естественно, при таком подходе к ведению переговоров эффективное взаимодействие между сторонами совершенно невозможно.

Партнеры излагают свою позицию ясно и прямо, но собеседник ее не слышит

Часто бывает так, что партнер просто не обращает внимания на ваши слова, а вы не можете повторить то, что он сказал.

Если вы во время переговоров настолько заняты обдумыванием ответа на замечание партнера или подготовкой следующего аргумента, что забываете, о чем говорит партнер. В какой-то степени вас можно понять – вы должны подготовить отчет о результатах переговоров для руководителя, и концентрируете все внимание именно на этом.

В итоге плодотворного общения не получилось, а главная цель переговоров, ради которой они проводились, осталась не достигнутой.

Партнер не понимает, что вы пытаетесь до него донести в процессе переговоров

Вероятность недопонимания увеличивается, если вы проводите переговоры с представителем иностранной компании и прибегаете к услугам переводчика.

Бывает и так, что люди сознательно формулируют свои мысли таким образом, чтобы в случае необходимости можно было легко отказаться от своих слов. Обязательно учитывайте такую вероятность при проведении переговоров.

Если у вас есть опыт в проведении переговоров, вы знаете, что существуют многочисленные психологические моменты, которые облегчают принятие разумных соглашений между сторонами.

Компромисс в переговорах

Успех сделки купли-продажи товара во многом зависит от того, смогут ли продавец и покупатель договориться об окончательной цене и основных условиях сделки.

Ясно, что продавец хочет продать товар как можно дороже, а покупатель – купить как можно дешевле. Поэтому на первый план выходят гибкость сторон и желание достичь компромисса в ходе переговоров. Только в этом случае стороны смогут определить справедливую, выгодную всем, цену и согласовать условия сделки, которые устроят обе стороны.

Успех сделки зависит от того, хотят ли стороны договориться.

Продавцу необходимо определиться, до какого уровня он готов снизить цену, и сделать это еще на стадии предпродажной подготовки. Если вы предпочитаете пользоваться услугами грамотного специалиста, он, скорее всего, даст совет, как действовать в различных ситуациях. Несомненно, грамотный консультант лучше вас знает конъюнктуру рынка и  соотношение спроса и предложения на вашем рынке.

Можно выделить несколько стандартных ситуаций, которые возникают в процессе переговоров, и возможные варианты выхода из них:

Продавец ограничен по времени и хочет совершить сделку как можно быстрее. Когда находится человек, который готов совершить покупку с хорошей скидкой, не отказывайтесь от его предложения, не обдумав все детали. Лучше попытайтесь выторговать как можно более выгодные для себя условия сделки в обмен на снижение отпускной цены.

Почти идеальная ситуация, когда партнеры настроены исключительно прагматично, готовы идти на взаимные уступки и проявлять гибкость. В этом случае продавец должен воспользоваться ситуацией и спокойно идти к достижению справедливой цены.

Конечно, далеко не все варианты можно предугадать или втиснуть в стандартные рамки. Иногда приходится принимать решения с учетом быстро меняющейся ситуации и на ходу корректировать стратегию поведения.

После завершения конструктивных переговоров, продавец и покупатель готовы совершить взаимовыгодную сделку. Следующим шагом будет подписание соглашения о намерениях сторон.

Существуют различные психологические приемы, позволяющие добиться для себя более выгодных условий сделки. Один из них – прикинуться расстроенным и изобразить разочарование.

Ученые из Амстердамского университета установили, что этот прием работает. Изобразив разочарование, а значит, окончание переговоров,  не самым честным, но действенным способом можно действовать партнеру на нервы, и он может уступить, чтобы не сорвать заключение сделки. Таким приемом (и не только в бизнесе) обычно пользуются женщины.

методы, приемы, как внушительно вести бизнес

Что объединяет успешных бизнесменов и политиков? Умение говорить веско и убедительно. Их инструменты — верно подобранные слова и виртуозное владение психологическими техниками. Публичные персоны — отличные дипломаты, они умеют выстраивать конструктивный диалог, легко разрешают возникшие разногласия.

Как овладеть искусством ведения переговоров? Есть пул приемов, которые помогут выйти победителем из любой ситуации. Выносливость, терпение, самообладание — первостепенные факторы на пути к компромиссу. Умению вести бизнес-переговоры можно научиться.

Основы делового общения

Переговоры — процесс обсуждения позиции двух и более сторон. Это важный аспект ведения бизнеса. Деловое общение используется для формирования полезных связей, которые обеспечивают компании конкурентное преимущество. Обязательные требования к соискателям часто включают навыки ведения переговоров. Независимо от масштаба бизнеса всегда есть необходимость отстаивать свою точку зрения.

Этика делового общения предусматривает определенные правила, в том числе сдержанную речь в переговорах. Нельзя повышать голос, прерывать собеседника, следует избегать использования жаргона. Перед деловой встречей необходимо подготовиться. Провести мозговой штурм. Определить цель и стратегию. Понять, от чего можно отказаться и в чем пойти на компромисс, чтобы достичь соглашения.

Демонстрация одобрения, нейтральный тон разговора, способность идти на уступки — весомые преимущества, которые создадут благоприятную атмосферу, предотвратят недопонимание, воодушевят всех участников.

Виды и формы деловых переговоров

Переговоры — важнейшая форма бизнес-коммуникации. Деловое общение отличается от неформального тем, что требует обсуждения конкретных задач и достижения компромиссного решения. Деловая беседа включает несколько шагов: идентификацию и анализ проблемы, выработку стратегий для её решения. Различают несколько видов бизнес-переговоров. Это:

• Официальные, требующие строгого следование протоколу.
• Неофициальные — своеобразная беседа без галстуков, которая не завершается подписанием официальных бумаг.
• Внутренние — между сотрудниками одной фирмы.
• Внешние — с клиентами, поставщиками, партнерами по бизнесу.

Один из самых значимых навыков общения, которому могут научиться деловые люди, — это определить лучшую форму для передачи информации. Существуют следующие формы переговоров:

1. Конструктивная беседа, в ходе которой обе стороны обмениваются мнениями, прислушиваясь к собеседнику и беря на вооружение всю доступную информацию.
2. Убеждающая беседа, цель которой — склонение второй стороны к желаемой цели путем убеждения. В процессе используются серьезные аргументы, проверенные факты, логические рассуждения.
3. Инструктивная беседа, в ходе которой информация исходит от одной из сторон в форме инструкции или наставления.
4. Спор или словесное состязание. Каждый из переговорщиков стремится отстоять свое мнение.
5. Дискуссия — более мягкая разновидность спора. Отстаивание позиции проводится без напора и агрессии, приближенно к конструктивному диалогу.

Умение вести правильный диалог необходимо как рядовому менеджеру, так и владельцу бизнеса. Понимая механизм деловой коммуникации и применяя его на практике, можно занять лидирующую позицию в своей нише.

View this post on Instagram

Когда-то давно в блоге одного американского копирайтера я наткнулся на длинный список из нескольких десятков пунктов под этим названием. «Они» — это клиенты, потребители услуг.⠀ ⠀ Кое-что из этого списка относилось чисто к копирайтингу. Что-то – более широко к теме бизнес-услуг. Но были и довольно универсальные вещи.⠀ ⠀ Которые, ИМХО, применимы не только к «внешним» клиентам, которые платят деньги. Но и к «внутренним клиентам» — начальству, коллегам, домашним. То есть к тем, кому мы передаем тот или иной продукт своего труда.⠀ ⠀ Ваш покорный слуга немного сократил и переработал этот перечень в сторону универсальности.⠀ ⠀ Итак, вот что получилось?. Любителям «розовых очков» рекомендую дальше не читать! ?⠀ ⠀ Ну а тем, кто хочет сэкономить себе массу времени и нервов во взаимодействии с «внешними» и «внутренними» клиентами, предлагаю ВДУМЧИВО прочитать, осмыслить и учесть:⠀ ⠀ 1️⃣ Тебе не нужно быть идеальным, но мне нужно знать, что я могу рассчитывать на тебя. ⠀ ⠀ 2️⃣ Чтобы быть в моих глазах супергероем, тебе не нужно делать что-либо сверхъестественное. Просто выполняй свои обещания.⠀ ⠀ 3️⃣ Я знаю, как сделать наши отношения более продуктивными для меня. Почему ты меня об этом не спрашиваешь?⠀ ⠀ 4️⃣ Моя жизнь полна сложностей. И мне нужно от тебя простое решение для всех моих проблем, чтобы оно легко решило их разом, а я мог его использовать без дополнительного обучения.⠀ ⠀ 5️⃣ Когда ты завоюешь мои доверие и лояльность, ты можешь время от времени делать ляпы. И я тебя прощу, но только если ты не будешь этим злоупотреблять.⠀ ⠀ 6️⃣ Чем богаче я становлюсь, тем больше я люблю получать все бесплатно.⠀ ⠀ 7️⃣ Очень часто я чувствую себя потерянным маленьким ребенком. Я никогда в этом не признаюсь, но хочу, чтобы обо мне заботились.⠀ ⠀ 8️⃣ Я ненавижу признавать свою неправоту. Но свою неправоту признаешь ты, это вызывает мое уважение.⠀ ⠀ 9️⃣ Я люблю получать что-либо уникальное, чего нет у других.⠀ ⠀ ? Наши отношения неравноправны. И никогда не будут равноправными. ⠀ ⠀ 1️⃣1️⃣ Я считаю себя достойным всяческого восхищения.⠀ ⠀ Продолжение в «карусели»⬆️⏩ Если «зацепило», по пути в карусель поставьте ❤️

A post shared by Михаил Терентьев (@personal_kaizen) on Sep 4, 2019 at 8:00pm PDT

Большая ошибка отказываться от возможности провести «переговоры о переговорах». Это прекрасный шанс получить больше информации о будущих партнерах. Встреча с другой стороной в неформальной обстановке поможет избежать домыслов и получить правдивую информацию. Это способствует хорошему старту взаимовыгодных деловых отношений.

Приемы переговоров по телефону

При личном контакте видна эмоциональная реакция собеседника. Поэтому переговоры по телефону — только часть коммуникации. Этот вид делового общения приемлем в случае, если встреча с представителями второй стороны пока невозможна. Телефонные переговоры требуют концентрации и тщательной подготовки. Необходимо:

• Составить список тем, предназначенных для обсуждения, чтобы избежать упущений.
• Делать заметки во время беседы или записать разговор.
• Говорить меньше, чтобы заставить другую сторону сообщить больше сведений.
• Подтвердить достигнутые соглашения, повторив их вслух еще раз.

 

Для успешной коммуникации по телефону следует оставаться полностью вовлеченным процесс, не начинать разговор, если время ограничено и нет четкой позиции по рассматриваемому вопросу. Не надо бояться перезванивать, если обнаружились ошибки в расчетах или есть необходимость вернуться к важному вопросу.

Психологические приемы

Коммуникативный сценарий предусматривает способы психологического воздействия на вторую сторону.

Осведомленность в области психологии позволит закрыть сделку с большей выгодой для себя. Прежде всего необходимо очертить границы «игрового поля», в рамках которого принимаются решения, определить потребности партнера и установить с собеседником эмоциональный контакт. После этого в зависимости от ситуации используются психологические приемы.

• Невербальная коммуникация иногда более важна, чем речь. Если обратить внимание на язык тела, можно узнать истинные намерения переговорщиков и вовремя изменить собственную стратегию. Если кто-то вдруг скрестит руки на груди, это может означать, что он не согласен с тем, что говорится.
• Еще один прием эффективной коммуникации: открытые вопросы. Это вопросы, не подразумевающие ответа да или нет. Спросив собеседника, что нужно, чтобы договориться об выгодной сделке сегодня и уйти с подписанным контрактом, можно выявить его возражения.
• Следует отделить людей от проблемы. Эмоции и неправильное восприятие личности собеседника затуманивают обсуждаемый вопрос. Собеседники должны поставить себя в положение другого человека и думать друг о друге как о партнерах, а не противниках.
• Уход от разговора, если беседа зашла в тупик, — фундаментальный скилл опытных переговорщиков. Если заставить партнеров поверить, что дискуссия находится на грани краха, то можно убедить другую сторону принять сделку, даже если она невыгодна.
• Навык активного слушания включает в себя способность читать язык тела, а также вербальное общение. Важно прислушаться к другой стороне, чтобы найти компромисс. Вместо того чтобы тратить большую часть времени, излагая достоинства своей точки зрения, опытный переговорщик будет концентрироваться на изучении позиции партнера.

Вовлечение в спор

Переговорный процесс могут омрачить разногласия. Существенные причины конфликта — это агрессивная реакция на несправедливые требования, недоверие к собеседнику, излишняя эмоциональность. Возникновение спорной ситуации обычно свидетельствует о том, что обе стороны отклонились от цели и сосредоточились на особенностях характеров участников. Если не удается прийти к согласию, нужно искать точки соприкосновения или отложить сложный вопрос на потом. Когда будут рассмотрены все спорные моменты, кто-то из партнёров согласится пойти на уступки. Если не отвечать на агрессивные выпады. Фокусировать внимание на основных вопросах повестки дня, другим будет сложно продолжать спор, ведь для конфликта нужны, как минимум, два участника.

Трудный клиент — как выиграть дискуссию

Решение конфликтов — один из аспектов ведения бизнеса. Порой попадаются сложные клиенты, которым непросто угодить. Распространенные типы: умники, грубияны и скромники. Первые с апломбом демонстрируют осведомленность о продукте. Их следует поддержать в мнении и вовлечь в диалог. С грубиянами главное не поддаваться на провокации.

Застенчивым людям нужно помочь сориентироваться в выборе, а также выяснить, кто на самом деле принимает решение о покупке и апеллировать к нему, описывая ценность услуг или продукта. Необходимо быть ориентированным на клиента, но сохранять твердую позицию. Трудный клиент поможет понять слабые стороны бизнеса.

Переговоры — это не соревнование. Ведь там, где есть победители, есть и побежденные. Такая расстановка сил в корне неправильна, приводит к отрицательному результату.

Уклонение от переговоров

На самом деле можно договориться со всеми. Но почему тогда умение вести переговоры считается искусством? Дело в том, каждому присуще свое дарование, возможно развить талант переговорщика и стать профессионалом в этой области.

Несмотря на это переговоры часто воспринимаются как деятельность, которая отнимает слишком много ресурсов: временных и денежных. Поэтому часто используются менее продуктивные способы достижения цели. Это принятие соглашения по принуждению, по приказу, по решению арбитра. Но все эти способы малоэффективны, не содействуют плодотворному сотрудничеству и получению удовлетворения обеих сторон.

Ошибки в переговорах

В бизнес-коммуникации участвуют как минимум две стороны, объединенные целью прийти к результату. Главный промах — позволить эмоциям, например, гневу и разочарованию, взять верх над разумом и здравым смыслом. Это приведет к неблагоприятным результатам. Есть еще несколько типичных ошибок. Это:

• Встречаться на территории оппонента.
• Пренебрегать подготовительным этапом и импровизировать.
• Игнорировать свои недоработки.
• Проявлять открытое противодействие.
• Переоценивать свои преимущества.

Переговоры больше напоминают поиски Святого Грааля, нежели отчаянную схватку двух гладиаторов. Это двусторонний процесс, и он должен быть выгодным для всех контрагентов. Сделка считается удачной только тогда, когда обе стороны получают выгоду.

Любой человек представляет собственную точку зрения. Чтобы достигнуть консенсуса, всем следует научиться искусству ведения переговоров. Если сохранять спокойствие, гибкость, быть откровенным, каждый добьется результата, который будет устраивать всех. Переговоры — это не противостояние двух противников. Умелые переговорщики обладают навыками совместной работы в команде, создают атмосферу сотрудничества для достижения приемлемого решения.

Психология переговоров и разрешения конфликтов — Факультет психологии МГУ , профиль специалитета 

Экзамены, минимальные баллы, бюджетные места, проходные баллы, стоимость обучения на программе Психология переговоров и разрешения конфликтов, Факультет психологии МГУ

Сводная информация

2021202020192018

Проходной балл 2020: от 321   arrow_upward 11

Мест: 8   arrow_upward 2

в тч квота: 1

Комбинация ЕГЭ 1

ЕГЭ — мин. баллы 2021

Математика (профиль) — 27

Русский язык — 36

Биология — 36

Вступительные испытания

Биология (письменно) — 36

Посмотрите варианты

Сводная информация

2021202020192018

Минимальный балл 2021: от 135   arrow_downward 73

Мест: 5   arrow_upward 6

Стоимость: от 391050 ⃏

Комбинация ЕГЭ 1

ЕГЭ — мин. баллы 2021

Математика (профиль) — 27

Русский язык — 36

Биология — 36

Вступительные испытания

Биология (письменно) — 36

Посмотрите варианты

Параметры программы

Квалификация:  Специалитет;

Форма обучения:   Очная;

Язык обучения:  Русский;

На базе:  11 классов;

Срок обучения:  6 лет;

Курс:  Полный курс;

Военная кафедра:  есть;

Общежитие:  есть;

По учредителю:  государственный;

Город:  Москва;

Варианты программы

О программе

Программа готовит людей, которые смогут решать конфликты в профессиональных рабочих коллективах. После выпуска вы будете обладать систематизированными теоретическими знаниями, владеть практическими навыками несилового и творческого разрешения проблемных, конфликтных и кризисных ситуаций и миротворчества в целом.

В рамках данной программы вы изучите следующие дисциплины:

• Переговоры как культурно-историческая школа социальных действий;
• Предмет, виды, функции и методы исследования переговоров;
• Психология посредничества: принципы, этапы и приемы;
• Переговоры в экстремальной ситуации;
• Личность переговорщика как фактор успешных переговоров;
• Мышление, восприятие и эмоции в переговорном процессе;
• Межличностное взаимодействие в ходе переговоров;
• Межгрупповое взаимодействие в ходе переговоров.
• Методологические проблемы изучения и диагностики конфликта;
• Структура и динамика конфликта. Конфликтное взаимодействие;
• Психологические особенности отдельных видов конфликтов;
• Психологические феномены, связанные с конфликтным взаимодействием;
• Разрешение конфликтов.

Литература по переговорам — Московская Школа Конфликтологии

  Алешина, Ю.Е.; Петровская, Л.А.; Психологическая компетентность пропагандиста. Москва, Знание, 1989 г.

Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешение конфликтов. Казань, 1992.

Балл Адлер Переговоры по-детски. Добрая книга. М. 2008.

Балыко Диана. Переговоры обреченные на успех. Техники НЛП в действии. Эксмо М. 2008.

Беленкова А.А. Успешные переговоры. Бизнес-Букварь. NTpress.М. 2005. 140c.

Белланже Л. Переговоры. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2002.

Библиография по переговорам

Брамс С.Д. Делим по справедливости, или гарантия выигрыша каждому . 2002. 196 с.

Бройниг Г. Руководство по ведению переговоров./Пер. в нем. — М., 1996.

Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. М.1996

Брунер Дж. Психология понимания. М., 1977.

Буряков . Камасутра переговоров или без чего не удовлетворить клиента Феникс. Ростов на Дону. 2006. 347с.

Бутмен Николас. Побеждать в переговорах. Как? Эксмо. М. 2007.

Бэгьюли Ф . Переговоры. Мастер-класс . Фаир Пресс 2005. 224с.

Вагин И., Киршева Н. Переговоры – выиграй каждый раунд! – СПб.: Питер, 2002.

Вагин И., Киршева Н. Переговоры. Выиграй каждый раунд. — Питер. Спб-М. — Харьков — Минск. 2002.

Вальц Роберт. О технике ведения переговоров нотариусом. Медиация в нотариальной практике. Волтерс Клувер. М. 2005. С. 111-134.

Василенко И.А. Политические переговоры. Гардарики.М. 2006. 271с.

Ведение переговоров и разрешение конфликтов. Harvard business review. Альпина Бизнес Букс. М. 2006. 225с.

Венди Келлер. Секреты успешных переговоров для женщин. Феникс. Ростов на Дону. 2005. 292с.

Власов, Л.В.; Сементовская, В.К. Деловое общение; Ленинград, Лениздат, 1980 г.

Власова Н. Краткий кодекс переговорщика. Эксмо М. 2008.

Глубокий С.В. Сбытовые переговоры: стратегии, приемы, методики обоснования предмета торгов. Издательство Гревцова. 2007.

Головина А.С. . Деловые переговоры. Стратегия победы. Питер 2007 192с.

Грачев Ю.Н. Ведение переговоров с инофирмами. М.1997

Гришем Дж. Король сделки. — М.,2004.

Гришина Н.В. Давайте договоримся. Практическое пособие для тех, кому приходится решать конфликты. – Спб., 1993.

Д. Лэкс К. Себениус. К.Джеймс Переговоры в трех измерениях. Добрая книга. М. 2005. 421с.

Деревицкий А. Школа продаж.М.-СПб. Питер. 2006. 269с.

Дж. Рубин, Д.Пруит, Сун Хе Ким. Социальный конфликт. Эскалация, Тупик, Разрешение. Секреты убеждения победы на переговорах. СПб, «Издательский Дом НЕВА», М. Олма-ПРЕСС. 2001.

Джим Томас. Переговоры на 100%. М. Эксмо. 2007. 349 с. .

Джульетта Ниренберг, Ирэн С. Росо. Секреты успешных переговоров. М.Омега. 2007 160с.

Дональдсон Майкл К., Дональдсон Мими. Умение вести переговоры для «чайников»./Пер. с англ. – Киев, 1998.

Дубинин Ю.В. Мастерство переговоров Авна- рус. ХХI М.2007 285с.

Дэвид Лэкс Джеймс К. Сибениус. Переговоры в 3-х измерениях. М.Добрая книга 2008 424с.

Дэна, Д.; Преодоление разногласий. СПб. 1994.

Жиль Делёз. Переговоры. 1972—1990. Пер. с франц. и вступ. ст. В. Ю. Быстрова. СПб.: Наука, 2004.

Зигерт В , Ланг Л . Руководить без конфликтов . — М. Экономика»,1990.

Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991.

Кармин и др. Конфликтология. СПб.1999.

Кейтнеп Дж. Увядание посредничества // Социальный конфликт, 1998. -№ 4.-С. 52-64.

Каррас Ч.Л. Искусство ведения переговоров. М.1997.

Кацы Д.В., Переговоры и посредничество (инструменты повседневной практики мждународника). СПб, изд. СПбГУ, 2005.

Кейт Кинан. Проведение переговоров. Эксмо. М., 2006. 76с.

Кемп Дж. Сначала скажите «Нет». М.,2003.

Клод Селлих, Джейн Субшах С. Переговоры в международном бизнесе. Добрая книга . 2004. 270 с.

Клод Селлих, Джейн Субшах С. Переговоры в международном бизнесе. Добрая книга. 2004. 270 с. Соловьев Э.Я. Искусство проведения переговоров. Бизнес 2006.

Ковров А.В. Психологические аспекты ведения переговоров. — М., 2003.

Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров.- Ростов/Дон, 1998.

Корнелиус Х. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. – М.: АО Стрингер,1992.

Корнелиус, Х.; Фэйр, Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты? М., АО Стрингер, 1998 г.

Корэн Л., Гудмэн П. Искусство торговаться, или Все о переговорах. – Минск: Эф-эй-би, 1995

Коэн С. Искусство переговоров для менеджеров. — М., 2003.

Крэйвин Р.И. Голабски Л.Дж. Организация деловых встреч и мероприятий: Простые и четкие правила разработки бюджетов и планов; Секреты ведения переговоров; Рекомендации по выходу из неожиданных кризисов (пер. с англ. Копосовой Е.А.) Астрель АСТ 2008 336с.

Курбатов А. Как успешно провести переговоры (пособие для деловых людей) –Ростов на Дону. 1997.

Кэрри Патерсон, Джозеф Гренни, Рон Мак-Милан, Эл Свитцлер. Ведение переговоров в экстремальных ситуациях. Что и как говорить, когда ставки высоки. Вильямс. 2007. 240с.

Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. М., 1993.

Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. М., Экономика1993.

Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов. М.1999.

Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб.: Речь, 2000.

Леонель Белланже. Переговоры. Нева.СПб. 2002.

Линчевский  Э.Э. Деловые переговоры сквозь призму психологии. – СПб.: ЧаПБОЮЛ «Конус», 1995.

Липсиц, И.Д. (составитель) Не повторять ошибок. Практические советы руководителю. М., Экономика, 1988.

Лоренц К. Агрессия. М., 1994.

Лукашук И. Искусство деловых переговоров. Бек. М. 2002 208с.

Льюис, Р.Д. Деловая культура в международном бизнесе. От столкновений к взаимопониманию. М., Дело, 1999.

Маликов Н.Р. Переговоры в интересах национальной безопасности. М., 1997.

Мамонтов С.Тактика ведения переговоров. М.-СПб. Питер. 2002. 159с.

Манфред Гюрс, Клаус Новак. Умение договариваться. Руководство для тренеров М.2006.

Маркичева Т.Б., Ножин Н.А. Диалог с западным партнером как проблема «паблик рилейшнз». М.: Издательство РАГС при Президенте России, 1997

Мартин Д. Манипулирование встречами. – М.,1997.

Мартин Д. Трудный разговор (Как справляться с затруднительными ситуациями). – М.: Амалфея, 1996.

Мартин Д.Трудный разговор. – Минск,1997.

Мастенбрук В. Переговоры. — Калуга: Калужский институт    социологии, 1993.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.1996

Мелибруда Е. Я — ТЫ — МЫ. М.: Прогресс, 1986.

Митрошенков О.А. Эффективные переговоры. – М.: Весь мир, 2003.

Мицич П. Как проводить деловые беседы. – М. Экономика,1987. Мокшанцев Р. И. Психология переговоров. — М ., 2002 345 с .

Мокшанцев Р.И. Психология  переговоров. Учебн.пособие. -М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. (Серия «Высшее образование»).

Мокшанцев Р.И. Психология коммуникаций на переговорах: Учеб.пособие. -М.: ИНФРА-М, 2004.

Нергиш Я. Поле битвы – переговоры./Пер. С венгер. М. Международные отношения,1989.

Никольсон Гарольд Дипломатическое искусство. Четыре лекции по истории дипломатии. Москва, ИМО, 1962.

Ниренберг Дж. Гений переговоров./Пер. с англ.  – Минск: Парадокс, 1997.

Носырева Е.Н. Переговоры как самостоятельное средство по урегулированию споров. В кн.Альтернативное разрешение споров в США. Городец. М7 2005. С. 57- 68.

Орлов Вячеслав . Телефонные переговоры. Техника и психология . Альфа-Пресс 2007, 72с.

Орлова Л. Стерва ведет переговоры. Современный литератор.

Павлова К.Г. Психология спора. — Владивосток, 1988

Панасюк А.Ю. Как победить в споре, или Искусство убеждать. М., 1998.

Паттерсон К. Гренни Дж. Мак-Миллан Р. Переговоры в экстремальных ситуациях: Что и как говорить, когда ставки высоки (пер. с англ. Свирид А.Н., Лопаева С.В.) ИД Вильямс 2008 240с.

Пексе Антуан. Рассуждения об искусстве переговоров.

Поварнин С.И. Спор. О теории и практике спора. — Псков, 1994

Почепцов Г.Г. Паблик релейшинз для профессионалов. Рефл-Бук. 1999. с.583-591.

Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. Рефл-Бук. 2001. С. 575-584.

Прокофьева Н. Психологические аспекты ведения переговоров . Гросс медиа. 2005.

Р.Фишер Д. Шапиро За пределами здравого смысла:как использовать эмоции в процессе переговоров. Добрая книга. 2007 312с.

Резник С.Г. Всегда выигрывая деловые переговоры. Феникс 2006. 192с

Рекер П. Конфликт интерпретаций. — М.,1997.

Рой Левицкий, Дэвид Сондерс, Брюс Барри, Джон Минтон. Самое главное о переговорах.М. Форум. 2006. 320 с.

Саркисян Б. Победа  на переговорах. – СПб., 1998.

Сатоу Эрнест. Руководство по дипломатической практике; Москва, ИМО, 1961 г.

Сидоренко Е.В. Мотивационнный тренинг. Практическое руководство.СПб, Речь.2000.

Сопер, П. Основы искусства речи. Ростов-на-Дону, 1995

Стацевич Е. Гуленков К. Сорокина И. Манипуляции в деловых переговорах: практика противодействия. АльпинаБизнес букс. 2007 138с. Саркисян Б. Победа на переговорах. — «Питер», 1998 и 2006. 208с.

Стил Пол., Бизор Том . Переговоры в бизнесе. Практическое пособие . Гиппо 2004. 270с.

Стоун Дуглас. Брюс Пэттон, Шейла Хин Трудные разговоры. — Минск, 2004.

Сэлэкьюз Дж. Секреты заключения международных сделок. Мастерство ведения переговоров. М.1994

Трухачев В. Лякшиева И.Н. Михайлова К.Ю. Международные деловые переговоры. Финансы и статистика. М. 2007 223с. .

Трухачев В. Международные деловые переговоры. Финансы и статистика. 2005 224с.

Унт Ивар. Искусство ведения переговоров: Пошаговое руководство и технологии проведения коммерческих переговоров Бизнес- букс 2004. 152 с.

Фелдер Р. Переговоры на кулаках: Советы и истории от мастера компромиссов (пер. с англ. Бердниковой Е.) Сиб. Универсететское изд. Новосибирск. 2005. 224с.

Фишер Р. Эртель Д. Подготовка к переговорам. М.1996

Фишер Р. Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений. М.1990.

Фишер Р., Эртель Д. «Подготовка к переговорам». Изд-во «Филинъ». Москва, 1996.

Фомин С. Цурюпа И. Русско-английский и англо-русский словарь переговорщика. Восток – Запад М.2007 477с.

Форсайт П. Переговоры. – М.-СПб.-Киев, 2003.

Франк С. Предпринимательство без границ: деловое общение, переговоры, презентации. Олимп-бинес. 2008. 288с.

Френч А. Как вести переговоры. Развитие навыков. HIPPO 2006. 108с.

Хасан Б. И., Сергоманов П. А. Разрешение конфликтов и ведение переговоров: Учеб. пособие. — Красноярск; Москва, 2001. — 236 с.: схем. — (Прогр. «Гражд. о-во»).

Хасан Б.И. Парадоксы конфликтофобии // Философская и социологич. мысль. Киев, 1990. N 6.

Хигир Б.Ю. Деловые переговоры — выиграть может каждый АСТ 2008 575с.

Ходжсон Дж. Переговоры на равных. /Пер. с англ. — Минск 1998.

Ходжсон Дж. Эффективное ведение переговоров. — Днепропетровск, 2002

Хохель С. Секреты победителя. — С.-Пб., 2000

Цепцов В.А. Переговоры: психология, воздействие, практика. М., 1996.

Черняк Т.В. Конфликты в организации и технология их разрешения. — Новосибирск, 1998.

Чумиков А.Н. Ведение переговоров: стратегия, коммуникация, фасилитация, медиация: Учебное пособие. М., 1997.

Шатин.Ю. В. Искусство переговоров. Изд. Бератор-Пресс. 2002 128 стр.

Шевелева О.В. Организация ведения переговоров. Советский спорт.

Шейнов, В.П. Искусство убеждать. М., 2002 г.

Шотт Барабара Как вести переговоры надежно , креативно, успешно. Омега –Л. М. 2005. 128с.

 Шотт Барбара. Как вести переговоры. Надежно, креативно, успешно . Омега-Л 2005.

Эрнст О. Слово предоставлено вам. — М.,1988

Юри, У. Преодолевая «нет» или переговоры с трудными людьми. Москва, 1993 г.

________________

Библиотека

 

Конфликтология и конфликты

Переговоры как вид делового общения. Психология переговоров

1. Лекция № 2

Переговоры,
как вид
делового общения.
Психология переговоров.

2. Выделяют шесть следующих основных принципов:

Пунктуальность (делайте все вовремя).
Только поведение человека, делающего все
вовремя, является нормативным. Опоздания
мешают работе и являются признаком того,
что на человека нельзя положиться. Принцип
делать все вовремя распространяется на
все служебные задания.
Специалисты, изучающие организацию и
распределение рабочего времени,
рекомендуют прибавлять лишних 25 процентов
к тому сроку, который, на ваш взгляд,
требуется для выполнения порученной работы.
Конфиденциальность (не болтайте
лишнего). Секреты учреждения,
корпорации или конкретной сделки
необходимо хранить так же бережно,
как тайны личного характера. Нет также
необходимости пересказывать комулибо услышанное от сослуживца,
руководителя или подчиненного об их
служебной деятельности или личной
жизни.
Любезность, доброжелательность и
приветливость. В любой ситуации
необходимо вести себя с клиентами,
заказчиками, покупателями и
сослуживцами вежливо, приветливо и
доброжелательно. Это, однако, не
означает необходимости дружить с
каждым, с кем приходится общаться
по долгу службы.
Внимание к окружающим (думайте о
других, а не только о себе). Внимание к
окружающим должно распространяться на
сослуживцев, начальников и подчиненных.
Уважайте мнение других, старайтесь понять,
почему у них сложилась та или иная точка
зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и
советам коллег, начальства и подчиненных.
Когда кто-то ставит под сомнение качество
вашей работы, покажите, что цените
соображения и опыт других людей.
Уверенность в себе не должна мешать вам
быть скромным.
Внешний облик (одевайтесь как
положено). Главный подход — вписаться
в ваше окружение по службе, а внутри
этого окружения — в контингент
работников вашего уровня.
Необходимо выглядеть самым лучшим
образом, то есть одеваться со вкусом,
выбирая цветовую гамму к лицу.
Большое значение имеют тщательно
подобранные аксессуары.
Грамотность (говорите и пишите хорошим
языком). Внутренние документы или письма,
направляемые за пределы учреждения, должны
быть изложены хорошим языком, а все имена
собственные переданы без ошибок. Нельзя
употреблять бранных слов, даже если вы всего
лишь приводите слова другого человека,
окружающими они будут восприняты как часть
вашего собственного лексикона, деловое
(официальное, служебное) общение в
зависимости от обстоятельств может быть прямым
и косвенным. В первом случае оно проходит при
непосредственном контакте субъектов общения,
а во втором — с помощью переписки или
технических средств.

8. Методы влияния или воздействия на людей

убеждение
внушение
принуждение
Убеждение — воздействие посредством
доказательств, логического упорядочения
фактов и выводов. Подразумевает
уверенность в правоте своей позиции, в
истинности своих знаний, этической
оправданности своих поступков.
Убеждение — ненасильственный, а значит,
и нравственно предпочтительный метод
влияния на партнеров по общению.
Внушение, как правило, не требует
доказательств и логического анализа
фактов и явлений для воздействия на
людей. Основывается на вере человека,
складывающейся под влиянием
авторитета, общественного положения,
обаяния, интеллектуального и волевого
превосходства одного из субъектов
общения. Большую роль во внушении
играет сила примера, вызывающая
сознательное копирование поведения, а
также бессознательное подражание.
Принуждение — наиболее насильственный метод
воздействия на людей. Предполагает стремление
заставить человека вести себя вопреки его
желанию и убеждениям, используя угрозу
наказания или иного воздействия, способного
привести к нежелательным для индивида
последствиям. Этически оправданным
принуждение может быть лишь в исключительных
случаях. На выбор метода воздействия на людей
оказывают влияние разнообразные факторы, в
том числе характер, содержание и ситуация
общения (обычная, экстремальная),
общественное или служебное положение
(властные полномочия) и личностные качества
субъектов общения.
В политической,
предпринимательской, коммерческой и
иных сферах деятельности важную роль
играют деловые беседы и переговоры.
Деловая беседа включает в себя
обмен мнениями и информацией и не
предполагает заключения договоров или
выработку обязательных для исполнения
решений. Она может иметь
самостоятельный характер, предварять
переговоры или быть их составной частью.
Переговоры имеют более
официальный, конкретный характер и,
как правило, предусматривают
подписание документов,
определяющих взаимные
обязательства сторон (договоров,
контрактов и т.д.).

14. Основные элементы подготовки к переговорам

определение предмета (проблем)
переговоров,
поиск партнеров для их решения, уяснение
своих интересов и интересов партнеров,
разработка плана и программы
переговоров,
подбор специалистов в состав делегации,
решение организационных вопросов и
оформление необходимых материалов документов, чертежей, таблиц, диаграмм,
образцов предлагаемых изделий

15. Ход переговоров укладывается в следующую схему:

начало беседы
обмен информацией
аргументация и контраргументация
выработка и принятие решений
завершение переговоров.

16. Шесть основных правил налаживания отношений между партнерами на предварительных переговорах

1.
Рациональность. Необходимо вести
себя сдержанно. Неконтролируемые
эмоции отрицательно сказываются на
переговорном процессе и способности
принятия разумных решений.
2.
Понимание. Невнимание к точке
зрения партнера ограничивает
возможности выработки
взаимоприемлемых решений.
3. Общение. Если ваши партнеры не
проявляют большой
заинтересованности, все же
постарайтесь провести с ними
консультации. Это позволит сохранить и
улучшить отношения.
4. Достоверность. Ложная информация
ослабляет силу аргументации, а также
неблагоприятно влияет на репутацию.
5. Избегайте менторского тона.
Недопустимо поучать партнера.
Основной метод — убеждение.
6. Принятие. Постарайтесь принять
другую сторону и будьте открыты для того,
чтобы узнать нечто новое от партнера.

18. Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг. Самое благоприятное время дня — через полчаса —

19. Этические нормы и принципы

этических норм и принципов,
Точность. Одна из важнейших этических
норм, присущих деловому человеку.
Срок договоренности необходимо
соблюдать с точностью до минуты.
Любое опоздание свидетельствует о
вашей ненадежности в делах.
Честность. Включает не только верность
принятым обязательствам, но и
открытость в общении с партнером,
прямые деловые ответы на его вопросы.
Корректность и такт. Не исключает
настойчивости и энергичности в ведении
переговоров при соблюдении корректности.
Следует избегать факторов, мешающих
ходу беседы: раздражения, взаимных
выпадов, некорректных высказываний и т.д.
Умение выслушать. Внимательно и
сосредоточенно слушайте. Не перебивайте
говорящего.
Конкретность. Беседа должна быть
конкретной, а не отвлеченной, и включать
факты, цифровые данные и необходимые
подробности. Понятия и категории должны
быть согласованы и понятны партнерам.
Речь должна подкрепляться схемами и
документами.

Эмоции и искусство переговоров

Вкратце об идее

Проблема

Переговорщики обычно сосредотачиваются на стратегии, тактике, предложениях и контрпредложениях и не обращают достаточно внимания на то, как эмоции влияют на то, что происходит за столом переговоров.

Новые открытия

Исследования показывают, что мы можем регулировать тревогу, гнев, волнение, разочарование или сожаление, которые мы можем испытывать и выражать в ходе переговоров, и это может помочь нам заключать более выгодные сделки.

Рекомендации

Помните об эмоциях, которые обычно испытывают переговорщики, и о том, как могут быть восприняты проявления эмоций. Затем примите конкретные меры, чтобы отреагировать. Например, чувство тревоги или беспокойство ослабляют вашу позицию на переговорах, поэтому подготовьтесь и репетируйте, чтобы сохранять спокойствие, или попросите третью сторону вести переговоры за вас.

Это, без сомнения, мой любимый день в семестре — день, когда я обучаю своих студентов MBA переговорному упражнению под названием «Соблюдение контракта.”

Я назначаю студентов партнерам, и каждый из них читает отдельный отчет о (вымышленных) проблемных отношениях между поставщиком (производителем компьютерных компонентов) и клиентом (запуском поисковой системы). Они узнают, что две стороны подписали подробный контракт восемью месяцами ранее, но теперь у них возникли разногласия по нескольким условиям (объем продаж, цены, надежность продукта и характеристики энергоэффективности). Каждый студент берет на себя роль клиента или поставщика и получает конфиденциальную информацию о финансах и политике компании.Затем каждой паре поручается пересмотреть условия сделки — процесс, который может привести к изменению сделки, расторжению контракта или дорогостоящему судебному разбирательству.

Что делает эту симуляцию интересной, тем не менее, не в деталях дела, а в сверхсекретных инструкциях, данных одной из сторон каждой пары перед началом упражнения: «Пожалуйста, начните переговоры с демонстрации гнева. Вначале вы должны проявлять гнев как минимум 10 минут ». Далее в инструкциях даются конкретные советы по проявлению гнева: Прервите собеседника.Назовите ее «несправедливой» или «необоснованной». Винить ее лично в разногласиях. Повысь свой голос.

Перед началом переговоров я раскладываю пары по всему зданию, чтобы ученики не видели, как ведут себя другие. Затем, пока пары ведут переговоры, я хожу вокруг и наблюдаю. Хотя некоторым ученикам трудно, многие прекрасно умеют симулировать гнев. Они машут пальцем партнеру перед лицом. Они расхаживают. Я никогда не видел, чтобы это упражнение приводило к физическому противостоянию, но оно было близко.Некоторые переговорщики, не получившие секретных инструкций, реагируют, пытаясь разрядить гнев другого человека. Но некоторые сами реагируют гневно — и удивительно, как быстро нарастают эмоциональные реакции. Когда я возвращаю всех в класс через 30 минут, всегда есть ученики, которые все еще кричат ​​друг на друга или недоверчиво качают головами.

Во время подведения итогов мы опрашиваем пары, чтобы увидеть, насколько они рассердились и как им удалось решить проблему. Часто, чем больше гнева стороны проявляли, тем больше вероятность того, что переговоры закончились плохо — например, судебным процессом или тупиковой ситуацией (без сделки).Как только я рассказываю всему классу о настройке, обсуждение неизменно приводит к следующему ключевому выводу: привнести гнев в переговоры — это все равно, что бросить бомбу в процесс, и это может сильно повлиять на результат.

Еще 20 лет назад немногие исследователи уделяли много внимания роли эмоций в переговорах — тому, как чувства могут влиять на то, как люди преодолевают конфликт, достигают соглашения и создают ценность при общении с другой стороной. Вместо этого специалисты по переговорам сосредоточились в первую очередь на стратегии и тактике, особенно на способах, с помощью которых стороны могут определять и рассматривать альтернативы, использовать рычаги воздействия и выполнять хореографию предложений и встречных предложений.Научное понимание переговоров также было сосредоточено на транзакционном характере заключения сделки: как получить от процесса максимальную прибыль или прибыль. Даже когда эксперты начали изучать психологическое влияние на переговоры, они сосредоточились на рассеянных и неспецифических настроениях, например, о том, чувствуют ли переговорщики в целом положительные или отрицательные эмоции и как это влияет на их поведение.

Привлечь гнев к переговорам — все равно что бросить бомбу в процесс.

Однако за последнее десятилетие исследователи начали изучать, как определенные эмоции — гнев, печаль, разочарование, тревога, зависть, волнение и сожаление — могут влиять на поведение участников переговоров.Они изучили разницу между тем, что происходит, когда люди просто испытывают эти эмоции, и тем, что происходит, когда они также выражают их другой стороне словами или действиями. В переговорах, которые менее транзакционны и вовлекают стороны в долгосрочные отношения, понимание роли эмоций даже более важно, чем при заключении транзакционных сделок.

Это новое направление исследований оказалось чрезвычайно полезным. У всех нас есть способность регулировать то, как мы испытываем эмоции, и конкретные стратегии могут помочь нам значительно улучшить это положение.Мы также в некоторой степени контролируем степень, в которой мы выражаем свои чувства — и, опять же, есть определенные способы скрыть (или подчеркнуть) выражение эмоций, когда это может быть выгодно. Например, исследования показывают, что чувство тревоги или беспокойство приводит к неоптимальным результатам переговоров. Таким образом, люди, склонные к беспокойству при заключении сделки, могут предпринять определенные шаги, чтобы уменьшить свою нервозность и сделать ее менее очевидной для своего оппонента по переговорам. То же самое и с другими эмоциями.

На следующих страницах я обсуждаю — и делюсь стратегиями преодоления — многие эмоции, которые люди обычно испытывают в ходе переговоров. Тревога, скорее всего, возникнет до начала процесса или на его ранних стадиях. Мы склонны испытывать гнев или возбуждение в пылу дискуссии. И, скорее всего, впоследствии мы почувствуем разочарование, печаль или сожаление.

Как избежать беспокойства

Тревога — это состояние дистресса в ответ на угрожающие стимулы, особенно на новые ситуации, которые могут привести к нежелательным последствиям.В отличие от гнева, который побуждает людей к эскалации конфликта («сражайся» в реакции «бей или беги»), тревога приводит в действие переключатель «бегство» и заставляет людей хотеть покинуть сцену.

Поскольку при переговорах часто требуются терпение и настойчивость, желание быстро уйти контрпродуктивно. Но негативные последствия чувства беспокойства во время переговоров могут иметь большее значение. В своем недавнем исследовании я задавался вопросом, развиваются ли у тревожных переговорщиков низкие стремления и ожидания, которые могут побудить их делать робкие первые предложения — поведение, которое напрямую предсказывает плохие результаты переговоров.

Работая с Морисом Швейцером в 2011 году, я исследовал, как тревога влияет на переговоры. Сначала мы опросили 185 профессионалов об эмоциях, которые они ожидали испытать, прежде чем договориться с незнакомцем, договориться о покупке автомобиля и договориться о повышении зарплаты. Когда имеешь дело с незнакомцем или просишь о более высокой зарплате, тревога была доминирующим эмоциональным ожиданием; при переговорах о машине тревога уступала только волнению.

Чтобы понять, как беспокойство может повлиять на переговорщиков, мы затем попросили отдельную группу из 136 участников заключить договор на сотовый телефон, который требовал согласования покупной цены, гарантийного срока и продолжительности контракта.Мы вызвали тревогу у половины участников, заставив их непрерывно слушать трехминутные клипы угрожающей музыкальной темы из фильма «Психо», в то время как другая половина слушала приятную музыку Генделя. (Исследователи называют это «случайным» эмоциональным манипулированием, и оно весьма мощное. Слушать музыку Psycho действительно неудобно: ладони людей потеют, а некоторые слушатели становятся нервными.)

Эта статья также встречается в:

В этом и трех других экспериментах мы обнаружили, что тревога существенно влияет на то, как люди ведут переговоры.Люди, испытывающие беспокойство, делали более слабые первые предложения, быстрее реагировали на каждое движение, сделанное партнером, и с большей вероятностью прекращали переговоры раньше (хотя в их инструкциях четко говорилось, что ранний выход снизит ценность, которую они получают от переговоров). Обеспокоенные переговорщики заключили сделки, которые были на 12% менее привлекательными с финансовой точки зрения, чем сделки, заключенные переговорщиками из нейтральной группы. Однако мы обнаружили одну оговорку: люди, которые дали себе высокие оценки в опросе о способностях к ведению переговоров, меньше подвержены тревоге, чем другие.

В этих экспериментах изучали, что происходит, когда люди испытывают тревогу. Но что происходит, когда они выражают это беспокойство, давая понять своим коллегам, что они нервничают (и, возможно, уязвимы)? В 2012 году вместе с Франческой Джино и Морисом Швейцером я провел восемь экспериментов, чтобы изучить, как тревожные люди ведут себя в ситуациях, в которых они могут попросить совета у других. Мы обнаружили, что по сравнению с людьми, которые не испытывали беспокойства, они были менее уверены в себе, с большей вероятностью советовались с другими при принятии решений и менее способны различать хороший и плохой совет.В наиболее подходящем из этих экспериментов мы обнаружили, что взволнованные участники не игнорировали советы кого-то с заявленным конфликтом интересов, тогда как испытуемые, испытывающие нейтральные эмоции, скептически относились к этому совету. Хотя это исследование напрямую не рассматривало, как испытуемые будут вести переговоры, оно предполагает, что люди, которые выражают тревогу, с большей вероятностью будут использованы в переговорах, особенно если другая сторона ощущает их страдания.

Отличные переговорщики часто намеренно вызывают беспокойство у своих коллег.Например, в телешоу Shark Tank шесть богатых инвесторов (акул) ведут переговоры с предпринимателями, надеясь на получение финансирования. Предприниматели должны представить свои идеи перед огромной телевизионной аудиторией и отвечать на вопросы инвесторов, которые часто бывают агрессивными и нервирующими. Пока все это происходит, телестудию наполняет вызывающая стресс музыка. Эта установка делает больше, чем просто создает драму и развлечение для зрителей; он также намеренно оказывает давление на предпринимателей. Акулы — профессиональные переговорщики, которые хотят вывести предпринимателей из равновесия, чтобы было легче реализовать их хорошие идеи по самой низкой цене.(Когда несколько акул хотят инвестировать, они часто оставляют комментарии, которые также призваны вызвать беспокойство у противостоящих инвесторов.) Если вы внимательно посмотрите шоу, вы, вероятно, заметите закономерность: предприниматели, которые кажутся наименее обеспокоенными факторами экологического стресса, склонны вести переговоры наиболее тщательно и осознанно и часто заключать самые выгодные сделки.

Полезная стратегия уменьшения беспокойства — привлечь стороннего переговорщика.

Вывод как из исследований, так и из практики очевиден: постарайтесь сделать все возможное, чтобы не беспокоиться во время переговоров.Как с этим справиться? Тренируйтесь, практикуйтесь, репетируйте и продолжайте оттачивать свои навыки ведения переговоров. Беспокойство часто является реакцией на новые стимулы, поэтому чем более знакомы стимулы, тем более комфортно и менее тревожно вы будете себя чувствовать. (Вот почему клиницисты, которые лечат тревожные расстройства, часто полагаются на экспозиционную терапию: люди, которые нервничают по поводу полетов, например, в самолетах, постепенно подвергаются этому опыту, сначала они привыкают к звукам и изображениям, затем садятся в кресла авиалайнера и, наконец, совершая полеты.В самом деле, хотя многие люди записываются в классы по ведению переговоров, чтобы изучить стратегии и улучшить навыки, одним из основных преимуществ является комфорт, который приходит от многократной практики заключения сделок в симуляциях и упражнениях. Со временем переговоры кажутся более рутинными, поэтому они не вызывают беспокойства.

Еще одна полезная стратегия уменьшения беспокойства — привлечь внешнего эксперта, который будет вести переговоры. Сторонние переговорщики будут меньше беспокоиться, потому что их навыки лучше отточены, процесс для них рутинный, а их личная заинтересованность в результате меньше.Передача переговоров на аутсорсинг может показаться отговоркой, но это частая практика во многих отраслях. Покупатели и продавцы домов используют брокеров по недвижимости отчасти из-за своего опыта ведения переговоров; спортсмены, писатели, актеры и даже некоторые руководители бизнеса полагаются на агентов при заключении контрактов. Хотя такой подход сопряжен с расходами, они часто с лихвой компенсируются более благоприятными условиями, которые могут быть достигнуты. И хотя тревожные переговорщики могут больше всего выиграть от привлечения третьей стороны (потому что тревога может быть особенно сложной эмоцией, которую трудно регулировать в неудобной обстановке), эта стратегия также может быть полезна, когда на поверхность выходят другие негативные эмоции.

Управление гневом

Подобно тревоге, гнев — это негативная эмоция, но вместо того, чтобы сосредоточиться на себе, она обычно направлена ​​на кого-то другого. В большинстве случаев мы стараемся держать себя под контролем. Однако когда дело доходит до переговоров, многие люди считают, что гнев может быть продуктивной эмоцией, которая поможет им выиграть большую долю пирога.

Эта точка зрения проистекает из тенденции рассматривать переговоры с точки зрения конкуренции, а не сотрудничества. Исследователи называют это предвзятостью фиксированного пирога: люди, особенно с ограниченным опытом заключения сделок, полагают, что переговоры — это игра с нулевой суммой, в которой их собственные интересы напрямую вступают в конфликт с интересами контрагента.(Более опытные переговорщики, напротив, ищут способы расширить пирог за счет сотрудничества, а не просто пытаются вырвать больший кусок.) Гнев, как считается, заставляет человека казаться сильнее, сильнее и лучше умеет преуспевать в делах. это стремление к ценности.

На самом деле, существует целый ряд исследований — по большей части, проведенных Китом Оллредом, бывшим преподавателем Гарвардской школы государственного управления им. Кеннеди, — которые документируют последствия чувства гнева во время переговоров. Это исследование показывает, что гнев часто вредит процессу, обостряя конфликт, искажая восприятие и делая тупиковые ситуации более вероятными.Это также уменьшает совместные выгоды, уменьшает сотрудничество, усиливает конкурентное поведение и увеличивает частоту отклонения предложений. Разъяренные переговорщики менее точны, чем нейтральные переговорщики, как в том, что касается их собственных интересов, так и в оценке интересов других сторон. И разгневанные переговорщики могут стремиться навредить своим коллегам или отомстить им, даже несмотря на то, что более совместный подход может повысить ценность, которую обе стороны могут требовать от переговоров.

Несмотря на эти выводы, многие люди продолжают видеть преимущества в том, чтобы чувствовать или казаться злыми.Некоторые даже пытаются увеличить свой гнев, потому что думают, что это сделает их более эффективными в переговорах. В своем собственном исследовании я обнаружил, что при выборе между чувством злости и чувством счастья во время переговоров более половины участников хотят находиться в гневном состоянии и считают это значительно выгодным.

Существует случаев, когда чувство гнева может привести к лучшим результатам. Исследование, проведенное Гербеном ван Клифом из Амстердамского университета, показывает, что за одноразовые транзакционные переговоры с ограниченными возможностями сотрудничества для создания ценности сердитый переговорщик может заключить более выгодную сделку.Могут быть даже ситуации, в которых переговорщик решает симулировать гнев, потому что противник, пытаясь разрядить этот гнев, скорее всего, уступит место условиям. Это может сработать, например, если вы торгуетесь с незнакомцем, чтобы купить машину.

Эта статья также встречается в:

Но переговорщики, разыгрывающие эту карту, должны знать о стоимости. Выражение гнева на переговорах вредит долгим отношениям между сторонами. Это снижает симпатию и доверие. Исследование, проведенное Рэйчел Кампанья из Университета Нью-Гэмпшира, показывает, что ложные представления о гневе могут дать небольшие тактические преимущества, но также могут привести к значительной и стойкой реакции.То есть притворный гнев может вызвать подлинное чувство гнева, которое, в свою очередь, снижает доверие к обеим сторонам. В том же духе исследование Джереми Йипа и Мартина Швайнсберга показывает, что люди, которые сталкиваются с рассерженным переговорщиком, с большей вероятностью уйдут, предпочитая позволить процессу зайти в тупик.

Таким образом, во многих контекстах чувство или выражение гнева в качестве тактики переговоров может иметь неприятные последствия. Так что в большинстве случаев подавление любого гнева, которое вы чувствуете, и ограничение выражаемого гнева — более разумная стратегия.Это может быть сложно, но есть тактика, которая может помочь.

Установление взаимопонимания до, во время и после переговоров может снизить вероятность того, что другая сторона разозлится. Если вы стремитесь согласовать переговоры — чтобы дать понять, что вы ищете беспроигрышное решение вместо того, чтобы пытаться получить львиную долю фиксированного пирога, — вы можете ограничить восприятие другой стороной того, что злобное стремление к ценности приведет к работать хорошо. Если собеседник рассердился, извинитесь. Стремитесь успокоить.Даже если вы чувствуете, что его гнев необоснован, признайте, что вы почти наверняка занимаетесь тактически лучше, если сможете уменьшить враждебность.

Возможно, самый эффективный способ справиться с гневом на переговорах — это признать, что многие переговоры не разворачиваются сразу, а проходят в несколько встреч. Так что, если напряжение нарастает, попросите перерыв, остынет и перегруппируйтесь. Это непросто, когда вы злитесь, потому что ваша реакция «бей или беги» побуждает вас усилиться, а не отступать.Сопротивляйтесь этому побуждению и дайте гневу время рассеяться. В жарких переговорах самым умным ходом может быть нажатие на кнопку паузы.

Наконец, вы можете переосмыслить гнев как печаль. Хотя переосмысление одной негативной эмоции как другой звучит нелогично, общее чувство печали может привести к совместным уступкам, тогда как гнев оппозиции часто приводит к тупику.

Как справиться с разочарованием и сожалением

Может возникнуть соблазн рассматривать переговоры в двоичной форме — вы либо выиграете, либо проиграете.Конечно, это обычно слишком упрощенно: самые сложные переговоры заканчиваются тем, что каждая из сторон достигнет одних целей, а не других — сочетание побед и поражений. Тем не менее, по мере того, как переговоры заканчиваются, естественно взглянуть на зарождающееся соглашение и в итоге почувствовать в нем более позитивное или негативное впечатление.

Разочарование может быть мощной силой, когда оно выражается другой стороне ближе к концу переговоров. Между гневом и разочарованием существует взаимосвязь — оба обычно возникают, когда человек чувствует себя обиженным, — и полезно понять, как одно можно использовать более конструктивно, чем другое.(Вспомните, как вы отреагировали в детстве, если ваши родители сказали «Я очень разочарован в тебе» вместо «Я очень зол на тебя».) Хотя выражение гнева может вызвать оборонительную позицию или увеличить вероятность противостояния, Выражение разочарования может служить более тактической цели, побуждая другую сторону критически взглянуть на свои действия и подумать, хочет ли она изменить свое положение, чтобы уменьшить негативные чувства, которые она вызвала у вас.

Исследования показывают, что одной из причин разочарования в переговорах является скорость процесса.Когда переговоры разворачиваются или завершаются слишком быстро, участники склонны чувствовать неудовлетворенность. Они задаются вопросом, могли ли они или должны были сделать больше или приложить больше усилий. Учителя по ведению переговоров видят это в классных упражнениях: часто ученики, которые заканчивают занятия первыми, больше всего разочаровываются результатом. Очевидный способ уменьшить вероятность разочарования — действовать медленно и осознанно.

Сожаление немного отличается от разочарования. В то время как последнее имеет тенденцию включать в себя печаль по поводу результата, кто-то, испытывающий сожаление, смотрит немного выше по течению, на ход действий, которые привели к этому печальному исходу, и думает о промахах или ошибках, которые привели к разочарованию.

Когда переговоры завершаются слишком быстро, участники обычно чувствуют себя неудовлетворенными.

Исследования показывают, что люди, скорее всего, будут сожалеть о действиях, которые они не предприняли, — об упущенных возможностях и ошибках бездействия, а не ошибках совершения. Это может быть мощным пониманием для переговорщиков, чьи основные действия должны заключаться в том, чтобы задавать вопросы, выслушивать, предлагать решения и проводить мозговой штурм новых альтернатив, если стороны не могут прийти к согласию. По иронии судьбы, люди часто не задают вопросов во время переговоров: они могут забыть затронуть важные вопросы или неохотно задавать вопросы слишком глубоко, считая это агрессивным или грубым.Эти опасения часто неуместны. Фактически, люди, которые задают много вопросов, как правило, нравятся больше, и они узнают больше вещей. На переговорах главное — информация, а обучение должно быть центральной целью. Один из способов уменьшить вероятность сожаления — без колебаний задавать вопросы. Стремитесь уйти от переговоров с чувством, что были изучены все возможности.

Квалифицированные переговорщики используют еще один прием, чтобы минимизировать вероятность сожаления: «урегулирование после урегулирования». Эта стратегия признает, что напряжение часто исчезает, когда на столе переговоров есть сделка, которая делает всех счастливыми, и иногда лучшие переговоры происходят после того, как это напряжение снимается.Поэтому вместо того, чтобы пожать руку и прекратить заключение сделки, одна из сторон может сказать: «У нас все хорошо. У нас есть условия, с которыми мы все можем жить. Но теперь, когда мы знаем, что достигли соглашения, давайте еще несколько минут поговорим, чтобы посмотреть, сможем ли мы найти что-нибудь, что понравится обеим сторонам ». Если сделать это неумело, может показаться, что одна сторона пытается отступить или возобновить переговоры. Однако при умелом обращении урегулирование после урегулирования может открыть путь для обеих сторон, чтобы они стали еще более довольны результатом и избавились от сожалений.

Закаляя счастье и волнение

Существует не так много исследований о том, как счастье и волнение влияют на переговоры, но интуиция и опыт подсказывают, что выражение этих эмоций может иметь серьезные последствия. Национальная футбольная лига запрещает и наказывает «чрезмерное празднование» после приземления или большой игры, потому что такое поведение может вызвать недоброжелательность. По той же причине «победитель» в сделке не должен злорадствовать после завершения переговоров. Тем не менее, это происходит постоянно: на семинарах я регулярно вижу, как студенты беззастенчиво хвастаются и хвастаются (иногда перед всем классом) тем, как они на самом деле внушили оппонентам в переговорах.Эти студенты не только рискуют выглядеть придурками, но и в реальной обстановке могут пострадать от более тяжелых последствий, таких как использование другой стороной права на расторжение договора, попытка пересмотра условий договора или принятие карательных мер в следующий раз, когда сторонам понадобится заключить сделку.

Хотя неприятно чувствовать разочарование после переговоров, может быть даже хуже, если ваши коллеги так думают. А в одних ситуациях проявление счастья или волнения вызывает разочарование в других.Лучшие переговорщики заключают для себя выгодные сделки, но заставляют своих оппонентов полагать, что они тоже поступили неправдоподобно, даже если правда иная. В сделках, предполагающих значительную степень будущего сотрудничества — скажем, когда две компании соглашаются слиться, или когда актер подписывает контракт с продюсером, чтобы сыграть главную роль в предстоящем фильме — это может быть уместным, чтобы показать волнение, но важно сосредоточиться на будущих возможностях, а не на выгодных условиях, которые только что получила одна сторона.

Будьте внимательны: не позволяйте вашему волнению заставить вашего собеседника почувствовать, что он проиграл.

Еще одна опасность возбуждения состоит в том, что оно может усилить вашу приверженность стратегиям или планам действий, от которых вам лучше отказаться. В моем классе переговоров мы выполняем упражнение, в котором студенты должны решить, следует ли отправлять гонщика на важную гонку с неисправным двигателем. Несмотря на риски, большинство студентов предпочитают участвовать в гонке, потому что они взволнованы и хотят максимизировать свой призовой выигрыш. У учений есть параллели с реальным примером: запуском космического корабля «Челленджер».Хотя инженеры, проектировавшие неисправное уплотнительное кольцо Challenger, были обеспокоены этим, менеджеры НАСА были чрезмерно взволнованы и полны решимости продолжить запуск. Их решение в конечном итоге привело к взрыву корабля и потере семи членов экипажа.

Есть два урока для переговорщиков. Во-первых, будьте внимательны: не позволяйте вашему волнению заставить ваших коллег почувствовать, что они проиграли. Во-вторых, будьте скептичны: не позволяйте своему волнению привести к самоуверенности или эскалации обязательств из-за недостатка данных.

Ведение переговоров требует некоторых из тех же навыков, что и игра в покер: стратегическая направленность, воображение, чтобы видеть альтернативы, и умение оценивать шансы, читать людей, понимать позиции других и, при необходимости, блефовать. Однако, в то время как стороны переговоров должны стремиться к соглашению, игроки в покер принимают решения в одностороннем порядке. В покере также отсутствуют беспроигрышные результаты или стратегии разделения пирога: любая данная рука, как правило, является игрой с нулевой суммой, когда выигрыш одного игрока поступает непосредственно из банков других игроков.

Тем не менее, переговорщики могут извлечь важный урок из карточного стола: ценность контроля эмоций, которые мы испытываем, и особенно тех, которые мы проявляем. Другими словами, хорошие переговорщики должны развить покерное лицо — не такое, которое остается невыразительным, всегда скрывает истинные чувства, а такое, которое отображает правильные эмоции в нужное время.

И хотя все люди испытывают эмоции, частота и интенсивность, с которой мы это делаем, различаются от человека к человеку. Чтобы лучше заключать сделки, проведите тщательную оценку того, какие эмоции вы особенно склонны испытывать до, во время и после переговоров, и используйте методы, чтобы минимизировать (или максимизировать) опыт и подавить (или подчеркнуть) выражение эмоций как нужный.

В одной из моих любимых сцен из телешоу 30 Rock энергичный генеральный директор Джек Донахи (Алек Болдуин), который считает себя опытным переговорщиком, объясняет коллеге, почему он заключил неудачную сделку: «Я проиграл из-за эмоций. , что я всегда считал слабостью, но теперь я узнал, что это тоже может быть оружием ». Пользуясь проницательной метафорой Джека, я призываю вас вдумчиво управлять своими эмоциями. Тщательно подумайте, когда вытаскивать это оружие, когда стрелять, а когда хранить его в спрятанной кобуре.Старайтесь избегать чувства беспокойства, будьте осторожны с выражением гнева, задавайте вопросы, чтобы избежать разочарования и сожаления, и помните, что счастье и волнение могут иметь неблагоприятные последствия.

Так же, как вы готовите свои тактические и стратегические шаги перед переговорами, вы должны приложить усилия для подготовки своего эмоционального подхода. Время будет потрачено не зря.

Версия этой статьи появилась в выпуске за декабрь 2015 г. (стр. 56–64) журнала Harvard Business Review .

Обучайте своих студентов психологии переговоров — PON

Психология переговоров между сторонами за столом может значительно повлиять на вероятность достижения соглашения.В статье Beyond Reason всемирно известный переговорщик Роджер Фишер и психолог Дэниел Шапиро советуют «игнорировать эмоции на свой страх и риск. Эмоции присутствуют всегда и часто влияют на ваш опыт. Вы можете попытаться игнорировать их, но они не будут игнорировать вас. Во время переговоров вы можете лишь частично осознавать важные способы, которыми эмоции влияют на ваше тело, ваше мышление и поведение ». Понимание вашей собственной переговорной психологии и эмоций, а также эмоций другой стороны может помочь вам удовлетворить существенные интересы на переговорах и построить отношения с партнерами.

Аффекты, эмоции и другие поведенческие аспекты теории и практики переговоров представлены в многочисленных учебных материалах Центра ресурсов по обучению переговорам (TNRC). Основываясь на знаниях клинической психологии, социальной психологии, поведенческой экономики и психиатрии, TNRC разработала учебные материалы, которые помогают участникам переговоров справляться со своими эмоциями и эмоциями своих коллег. Ознакомьтесь с этими материалами по психологии переговоров, чтобы научить своих студентов управлять эмоциями и поведением во время переговоров:

Без разума: использование эмоций при переговорах

Обладатель награды CPR 2005 года за выдающиеся достижения в области ADR (выдающаяся книжная категория), Beyond Reason предлагает практические и простые советы, как использовать эмоции, чтобы превратить профессиональные или личные разногласия — большие или маленькие — в возможность для взаимной выгоды.В книге показаны пять «основных проблем», которые мотивируют людей: признание, принадлежность, автономия, статус и роль. Вы узнаете, как использовать эти основные проблемы, чтобы вызвать полезные эмоции в себе и других. Вооружившись этими знаниями, вы сможете оценить потребности другого переговорщика, задать эмоциональный тон дискуссии и прийти к взаимоприемлемому соглашению.

Побеждай столько, сколько сможешь

В этом одночасовом, упрощенном повторяющемся итеративном моделировании дилеммы заключенного для четырех человек участники узнают об опасности самореализующихся предположений, а также о разнице между реакцией на действия другой стороны и целенаправленными действиями, направленными на влияние на другую сторону.

Это так называемая «социальная ловушка», в которой для долгосрочной максимизации требуется ненасильственное взаимное доверие, когда можно добиться значительных краткосрочных выгод, разрушив это доверие. Общение должно быть неявным и, следовательно, очень двусмысленным и может быть неверно истолковано, обычно из-за проецирования негативных и враждебных намерений, которых на самом деле не существует. Это упражнение подчеркивает частоту, с которой мы делаем неточные и недостаточно обоснованные предположения, указывая на важность создания и сохранения явных предположений и их периодической проверки.

Листья перед падением

В этих двух сторонах двухчасовые юристы-симуляторы обсуждают условия спора между работодателем и сотрудником. Основная характеристика симуляции «Листья перед падением» состоит в том, что факты, изложенные в «конфиденциальных инструкциях» каждого представителя, одинаковы — идентичны во всех отношениях. Будет ли участник допускать разногласия и опровергающую (противоречащую) информацию — ловушку предвзятости подтверждения — и участвовать в позиционных переговорах? Будут ли они пытаться преувеличивать, утаивать и / или лгать о фактах? Или участники примут на себя мантию решения проблем и будут задавать открытые вопросы, активно слушать и искать творческие варианты?

Ознакомьтесь с этими и другими замечательными учебными материалами по психологии переговоров в интернет-магазине TNRC .

TNRC: постоянный ресурс более 25 лет

В дополнение к более 200 ролевым симуляторам переговоров, TNRC предлагает широкий спектр эффективных учебных материалов, в том числе:

Материалы

TNRC предназначены для образовательных целей. Они используются в учебных классах колледжей или в корпоративных учебных заведениях; используется посредниками и фасилитаторами, стремящимися познакомить своих клиентов с процессом или проблемой; и используется людьми, которые хотят улучшить свои навыки и знания в области ведения переговоров.

Ролевые игры знакомят участников с новыми инструментами, методами и стратегиями ведения переговоров и разрешения споров. Наши видеоролики, книги, тематические исследования и периодические издания также являются полезным способом познакомить зрителей с ключевыми концепциями, обращаясь к теории и практике ведения переговоров и управления конфликтами.

Проверьте все, что есть в магазине TNRC >>

Похожие сообщения

границ | Использование когнитивных агентов для тренировки навыков ведения переговоров

Введение

Переговоры — важный инструмент, с помощью которого люди работают с другими, чтобы лучше удовлетворять их потребности.Переговоры ведутся повсеместно, и их контекст варьируется от обыденных повседневных явлений (например, решение, как разделить чек на ужин) до исторических, далеко идущих событий (например, урегулирования международных конфликтов). По этой причине людям важно знать, как эффективно подходить к переговорам для достижения справедливых взаимовыгодных соглашений. Однако обучение переговорам является сложной задачей, поскольку это сложная деятельность, в которой участвуют как минимум две стороны. Поэтому люди должны тренироваться либо в группах, либо с симулированными партнерами.Когнитивные агенты являются многообещающим инструментом для разработки таких агентов, поскольку они могут моделировать человеческую память, предубеждения и стратегии решения проблем, позволяя учащимся лучше понять, как настоящие переговорщики будут реагировать на различные обстоятельства. Здесь мы разрабатываем и проверяем когнитивный агент, который может выполнять единственную задачу переговоров.

Когнитивные агенты как партнеры по обучению

Предыдущие исследования показывают, что когнитивные агенты могут быть реалистичными противниками и обучающими партнерами в задачах с несколькими людьми.Эти агенты хорошо описывают поведение в различных многопользовательских стратегических играх, включая Дилемму заключенного (Gonzalez et al., 2014), Rock-Paper-Scissors (West et al., 2005) и даже Backgammon (Sanner et al. , 2000). Более того, в сложных совместных задачах, таких как пилотирование БПЛА, команды с когнитивным агентом могут работать так же хорошо, как и команды, состоящие из людей (Ball et al., 2009). Однако исследований влияния этих агентов на обучение недостаточно. Мы стремились восполнить этот пробел в текущей работе, продемонстрировав полезность когнитивного агента для обучения переговорам.

Теория разума в переговорах

Предыдущие исследования показывают, что теория разума, способность рассуждать о убеждениях и намерениях других, может играть важную роль в переговорах (Хиндрикс и Тихонов, 2008; de Weerd et al., 2013, 2015a). Люди не всегда используют теорию разума, когда это им выгодно (Hedden and Zhang, 2002), но обучение с помощью программных агентов, обладающих возможностями теории разума, может улучшить использование теории разума у ​​людей (de Weerd и другие., 2015а). В данной статье мы разрабатываем прототип когнитивной модели с возможностями теории разума, чтобы служить в качестве партнера по обучению людей, обучающихся переговорам.

Фишер и Ури (1981), призывают участников переговоров сосредоточиться на интересах, а не на позициях. Другими словами, умелый переговорщик принимает решения исходя из своих собственных целей и целей оппонента (ов). К сожалению, на переговорах часто неясны истинные цели соперника. Чтобы делать выводы об этих неизвестных целях, требуется теория разума (Premack and Woodruff, 1978), способность рассуждать о психических состояниях себя и других.

Теория разума дает важное преимущество в самых разных условиях. Агенты, владеющие теорией разума, часто превосходят своих оппонентов в условиях соревнований (Hindriks, Tykhonov, 2008; de Weerd et al., 2014) и достигают лучших результатов для себя и своих товарищей по команде в ситуациях сотрудничества и смешанных мотивов, в том числе в переговорных играх ( de Weerd et al., 2013; Stevens et al., 2016). В ситуации со смешанными мотивами цели игроков частично пересекаются, что делает теорию разума особенно полезной при выявлении областей, представляющих общий интерес (de Weerd et al., 2015b). К сожалению, есть убедительные доказательства того, что люди часто не используют теорию разума, когда это полезно (Hedden and Zhang, 2002; Wright and Leyton-Brown, 2010; Camerer et al., 2015).

Остается открытым вопрос, как лучше всего тренировать теорию разума у ​​переговорщиков. Перспективным вариантом является обучение с использованием программных агентов. de Weerd et al. (2015b) показывают, что люди действительно демонстрируют доказательства принятия теории разума после переговоров с агентом с теорией разума. К сожалению, люди часто ведут себя иначе, имея дело с агентами, чем с людьми (Kiesler et al., 1996; Lin et al., 2014), что делает возможным то, что люди будут сопротивляться приписыванию психических состояний агентам. Таким образом, идеальный программный агент — это тот, который принимает решения реалистичным и правдоподобным образом. В настоящем исследовании мы создаем такой агент, используя обучение на основе экземпляров (Logan, 1988; Gonzalez and Lebiere, 2005), теорию, которая успешно смоделировала процесс принятия решений человеком в различных контекстах, включая дилемму заключенного ( Lebiere et al., 2000; Gonzalez et al., 2014; Stevens et al., 2016), нарды (Sanner et al., 2000) и игру в лимонад (Reitter et al., 2010).

Цели сотрудничества и конкуренции в переговорах

Ключевой проблемой на переговорах является баланс сотрудничества и конкуренции. Участники переговоров должны работать вместе, чтобы заключить ценные соглашения, но они также должны требовать для себя часть созданной ценности (также известная как «Дилемма переговорщика»; Lax and Sebenius, 1986). Почти все переговоры носят смешанный характер в том смысле, что неспособность прийти к соглашению не приносит никакой пользы.Таким образом, цели другой стороны должны (по крайней мере, до некоторой степени) быть удовлетворены. Однако люди могут различаться по относительному весу, который они приписывают своим собственным целям и целям других (De Dreu et al., 2000). Соревновательные игроки мало заботятся о результатах других, в то время как кооперативные игроки сильно озабочены.

В зависимости от намерений переговорщики будут использовать разные типы стратегий (Allen et al., 1990; Huffmeier et al., 2014). Стратегии сотрудничества направлены на максимальное увеличение вероятности соглашения и удовлетворения всех участвующих сторон, и поэтому очень подходят, если целью является сотрудничество.Эти стратегии характеризуются умеренными начальными ставками, высокой взаимностью, готовностью к односторонним уступкам, честностью и открытым обменом информацией (Yukl, 1974; Esser and Komorita, 1975; Komorita and Esser, 1975; Allen et al., 1990; Paese и Гилин, 2000; Huffmeier et al., 2014). Философия, лежащая в основе этих стратегий, кратко изложена в Теории градуированного взаимодействия в напряжении (GRIT) Осгуда (Osgood, 1962). Согласно этой теории, предложение оппонента уступки может уменьшить напряжение, которое испытывает другая сторона, увеличивая вероятность уступки взамен.

Агрессивные стратегии, напротив, нацелены на максимизацию собственной выгоды без учета выгоды другого переговорщика (ов). В некоторых случаях те, кто использует агрессивную тактику, могут фактически захотеть, чтобы их партнер получил как можно меньшую выгоду от сделки (Aksoy and Weesie, 2012). Агрессивные стратегии характеризуются высокими начальными ставками, низкой взаимностью, нежеланием идти на односторонние уступки, обманом и ограничением времени (Siegel and Fouraker, 1960; Chertkoff and Baird, 1971; Esser and Komorita, 1975; Smith et al., 1982; Аллен и др., 1990; Huffmeier et al., 2014). Эти стратегии основаны на теории стремления (Siegel and Fouraker, 1960). Открыто агрессивные ходы сообщают противнику, что цель торговца — максимизировать свою собственную выплату. Согласно теории устремлений, когда переговорщик имеет высокие устремления, противостоящий переговорщик будет иметь тенденцию снижать свои стремления в ответ. Теория устремлений предписывает, что участники сделки всегда демонстрируют силу на переговорах, поскольку это ослабит уровень стремления оппонента.Агрессивные переговорщики также могут прибегать к обману, чтобы скрыть свою агрессию и использовать доверие партнера (Chertkoff and Baird, 1971). Этот обман может включать ложь о резервных ценах, альтернативных предложениях, стоимости выставляемого на продажу предмета (в случае переговоров между покупателем и продавцом) и т. Д.

Знание намерений противника может дать важное преимущество, позволяя игроку соответствующим образом адаптировать свою стратегию. В контекстах со смешанными мотивами лучший способ адаптироваться — это часто становиться столь же кооперативным (или агрессивным), как и противник, — метастратегия, известная как сопоставление (Liebert et al., 1960; Дракман и др., 1972; Юкль, 1974; Чертков и Эссер, 1976; Смит и др., 1982; Фаратин и др., 1997; Maaravi et al., 2014). Этот тип метастратегии обычно наблюдается в играх с социальным взаимодействием, таких как игра в ультиматум (Falk et al., 2003; Falk and Fischbacher, 2006) и дилемма заключенного (Kelley and Stahelski, 1970; Stevens et al., 2016). ). Это также наблюдалось в переговорных экспериментах, особенно когда участники имели больше информации о схемах выплат и альтернативах своих коллег (Liebert et al., 1960; Смит и др., 1982; Weingart et al., 2007; Schei et al., 2011). Эта метастратегия напоминает стратегию «око за око» в дилемме заключенного (Axelrod, 1980; Lax and Sebenius, 1986). Соответствующая мета-стратегия поощряет совместное поведение оппонента и наказывает за агрессивное поведение. Предыдущая работа показала, что переговорщики иногда используют подходящую метастратегию. Однако нехватка времени и информации во многих контекстах переговоров затрудняет это (Liebert et al., 1960; Chertkoff and Esser, 1976; Smith et al., 1982).

Игра девяток

Основное внимание в данной работе уделяется распределительным переговорам по одному вопросу: две стороны ведут переговоры, чтобы определить, как разделить фиксированную сумму стоимости. Наша экспериментальная задача — это «Игра девяток», переговорная задача, которую впервые использовали Келли и др. (1967) для изучения поведения участников переговоров. В этой игре двум игрокам дается 9 очков, которые необходимо разделить между ними. Кроме того, у каждого игрока есть минимальная стоимость, которую он должен получить, чтобы избежать потери очков (Minimum Needed Share, или MNS).Когда игрок получает очки, их MNS вычитается из этих очков, чтобы определить их прибыль или убыток. Например, если MNS игрока равен 2, и он получает 3 очка, их прибыль за раунд равна 1. Каждый игрок знает только свое значение MNS, но не значение его оппонента. Если игроки не могут прийти к соглашению, ни один из игроков не получает очков. Игра состоит из серии раундов, в каждом из которых игроки должны разделить девять очков. Структура переговоров часто является открытой, что позволяет игрокам обсуждать потенциальные сделки по своему усмотрению.

Как и многие другие переговоры в реальном мире, «Игра девяток» — это ситуация со смешанными мотивами. Игроки мотивированы работать в интересах группы, но у них также есть интересы, которые противоречат интересам группы. У обоих игроков есть явный стимул для достижения соглашения, потому что это единственный способ заработать очки. Однако игроки также заинтересованы в том, чтобы получать как можно больше очков за каждую сделку. Увеличение собственных очков можно сделать только за счет другого игрока.

Обзор экспериментов

Наша цель в этой статье — создать когнитивно правдоподобного обучающего агента по ведению переговоров. С этой целью мы провели три эксперимента. В эксперименте 1 мы наблюдали, как люди ведут переговоры с двумя некогнитивными агентами. Затем мы использовали эти данные для создания когнитивно правдоподобного агента, который может играть в Игру девяток. Мы проверили правдоподобность этого агента, противопоставив его некогнитивным агентам в Игре девяток. В эксперименте 2 модель использовалась против игроков-людей, чтобы мы могли определить ее эффективность и достоверность.В эксперименте 3 мы использовали модель для обучения людей-участников «Игры девяток». Эксперимент 1 показал, что модель ведет переговоры так же, как люди в этой задаче. Эксперименты 2 и 3 показали, что эта модель является компетентным, правдоподобным партнером по переговорам и что люди, которые играют против нее, демонстрируют улучшение в «Игре девяток».

Эксперимент 1

В эксперименте 1 участники-люди играли в Игру девяток против двух заранее запрограммированных некогнитивных агентов. Два искусственных агента использовали разные стратегии; один был более склонным к сотрудничеству, а другой — более агрессивным.Чтобы хорошо справиться с задачей, игроки должны адаптировать свои стратегии, чтобы противостоять стратегиям оппонента. Затем мы изучили стратегии и производительность человеческих игроков и использовали эти данные для построения метакогнитивной модели, способной идентифицировать и адаптироваться к этим стратегиям. Наконец, мы позволили нашей метакогнитивной модели сыграть против некогнитивных агентов, чтобы определить, демонстрирует ли она человеческое поведение.

Участники

Двадцать один человек (8 мужчин, возраст M = 21.8 SD = 2,1) участвовали в этом эксперименте за 10 евро. Эта группа состояла в основном из иностранных студентов Гронингенского университета. Все были набраны с помощью рекламы, размещенной в социальных сетях.

Процедура

Участники всех трех экспериментов выполнили экспериментальную задачу в небольшой лаборатории, оснащенной 3 стойками, в каждой из которых находился портативный компьютер Macbook Pro. Каждый участник сидел в одной из трех кабинок. Участники экспериментов 1 и 3 взаимодействовали с программными агентами, загруженными на их соответствующие ноутбуки.Участники эксперимента 2 взаимодействовали с экспериментатором и сообщником через локальную беспроводную сеть, соединяющую ноутбуки в боксах.

Мы использовали двух некогнитивных агентов в качестве противников в этой задаче. Один противник, «честный» агент, был создан для совместной игры и всегда пытался добиться равного разделения. Другой противник, «недобросовестный» агент, был запрограммирован на агрессивную игру и попытку получить себе большую долю очков. Все участники играли против обоих агентов поочередно.Половина участников сначала играла против честного агента, а другая половина — против недобросовестного агента. Участники разыграли 3 блока по 24 попытки в блоке. В половине каждого блока участники играли против одного из агентов, а затем во второй половине они играли с другим агентом (порядок был определен случайным образом для каждого участника, но одинаков для всех трех блоков). Между блоками был небольшой период отдыха. У каждого агента было свое имя («Том» и «Бен») и разные линии для их портретов.Игроки не были проинформированы о характере стратегий, используемых агентами, или даже о различиях в их стратегиях. Имена и портреты были выбраны таким образом, чтобы ни один из них не дал никаких подсказок о природе агента и о том, что у каждого агента был один и тот же «пол». Это было сделано для того, чтобы участники не вели себя по-разному по отношению к агентам из-за гендерных предубеждений.

Участники взаимодействовали с агентом через графический интерфейс, запущенный в Python 3.3 с использованием библиотеки TkInter (см. Рисунок 1).В начале каждого испытания и игроку, и агенту показывались их собственные значения MNS. Были использованы следующие пары значений MNS: (2,2) (1,3) (3,1) (2,2) (3,3) (2,3) (3,2) (3,4) ( 4,3) (2,4) (4,2) (4,4). Для всех этих пар можно найти хотя бы одно решение, в котором ни одна из сторон не теряет очки, и во всех случаях, кроме одного (4,4), обе стороны могут получить очки. Порядок этих пар был рандомизирован для каждого участника и для каждого блока. После того, как агент и игрок увидели свои значения MNS, они должны были объявить свои значения MNS.Эти заявленные значения были видны как игроку, так и агенту и не обязательно должны были соответствовать действительности. И агент, и игрок могут отображать нечестные значения MNS. Каждый игрок знал только свое собственное значение MNS и заявленное значение MNS своего оппонента. Затем игрока попросили сделать предложение агенту. В этом предложении указывалось, сколько очков игрок хочет для себя. Можно выбрать любое число от 1 до 9. У игрока также была возможность указать, что это его последнее предложение.Это показало агенту, что игрок не будет делать более низких предложений. Наконец, игрок мог прекратить переговоры вместо того, чтобы делать предложение. После того, как игрок делал предложение, агент принимал его, предлагал встречное предложение или уходил. Этот процесс продолжался до тех пор, пока не было достигнуто соглашение или пока один игрок не ушел. В конце испытания игрок был уведомлен об исходе испытания, и было отображено совокупное количество очков игрока за блок. Игроку не сообщили, сколько очков набрал агент.

Рисунок 1 . Пользовательский интерфейс для эксперимента Game of Nines.

Некогнитивные агенты

Некогнитивные агенты ведут переговоры на основе простых алгоритмов и не основаны на моделях человеческого мышления или памяти. Эти модели также не обладают теорией способностей разума. Некогнитивные агенты были созданы для совместной или агрессивной игры. Однако каждый из них лучше реагирует на разные типы переговорной стратегии. Чтобы хорошо выполнить эту задачу, игрок не может просто использовать одну и ту же стратегию против обоих агентов.Игроку необходимо определить стратегию, используемую агентом, и соответствующим образом скорректировать свою собственную стратегию.

Справедливый агент

Честный агент использует простую стратегию сотрудничества. Агент определяет наиболее справедливое разделение очков на основе своего собственного значения MNS и предполагаемого значения MNS оппонента. Затем он делает ставки, которые находятся на том же расстоянии от этого разделения, что и фактическая ставка оппонента. Однако, если агент обнаруживает несоответствие между средними требованиями MNS игрока и его собственными средними значениями MNS, он становится менее щедрым.Чем больше разница между средним MNS агента и средним сообщенным MNS игрока, тем меньше очков модель согласится предоставить игроку. См. Приложение B в дополнительных материалах для получения более подробной информации о реализации агентов.

Идеальная стратегия против этого агента — честное сотрудничество. Если игрок всегда честно информирует честного агента о своем значении MNS, то агент соглашается разделить доступные очки. Однако ложь обходится очень дорого, так как очень быстро требует от агента.

Недобросовестный агент

Напротив, недобросовестный агент был создан для максимизации собственной прибыли. Агент обычно лжет о своей ценности MNS и предъявляет высокие требования к игроку. Подобно честному агенту, этот агент отслеживает честность игрока, но он одинаково требователен, независимо от того, насколько честен игрок.

Последнее различие между двумя агентами заключается в том, как они обрабатывают окончательное предложение игрока. У честного агента есть небольшой шанс принять предложение ниже его справедливого предложения.Но он не примет ничего, что на 3 или более баллов меньше справедливого предложения. Когда недобросовестный агент получает окончательное предложение, он считает, сколько очков он получит. Этот агент имеет высокую вероятность принять окончательное предложение, если он получит прибыль не менее одного балла. Таким образом, против этого агента гораздо эффективнее использовать вариант окончательного предложения.

Результаты

Линейная модель смешанных эффектов (Bates et al., 2014; Kuznetsova et al., 2015) с блоком исследования и типом агента в качестве фиксированных факторов и субъектом в качестве случайного эффекта была подогнана к данным, а параметры фиксированных эффектов были проверены на значимость. с т -испытаний.Вместо этого для биномиально распределенных переменных (окончательные предложения и соглашения) была применена обобщенная линейная модель смешанных эффектов. Оценки моделей, а также их стандартные ошибки и значения t представлены в таблицах 1–3.

Таблица 1 . Анализ LME по заработанным баллам.

Таблица 2 . Результаты анализа LME на завышение значений MNS.

Таблица 3 . Результаты анализа GLME по использованию финальных предложений.

Стратегическая адаптация

В целом, существенной разницы между действиями субъектов против честных и недобросовестных агентов не было. ( M _{справедливо} = 12,2 балла, SE = 0,6; M _{несправедливо} = 12,5 балла, SE = 0,9). Были некоторые свидетельства стратегической адаптации на основе агента. Участники научились чаще использовать ход финального предложения против недобросовестного агента ( M _{справедливо} = 51%, SE = 7%; M _{несправедливо} = 63% очков, SE = 6%) ( Z = 3.114, p <0,002), и они чаще использовали вариант окончательного предложения по мере продвижения эксперимента, но не было взаимодействия между этими двумя факторами, а это означает, что эта стратегическая корректировка не изменилась с практикой. Кроме того, участники преувеличивали свои значения MNS примерно на одинаковую величину независимо от агента ( M _{справедливо} = 1,17, SE = 0,13; M _{несправедливо} = 1,24, SE = 0,11). Наконец, наблюдалась числовая тенденция, так что субъекты были более успешны в достижении соглашений с недобросовестным агентом, чем с честным агентом ( M _{справедливо} = 60%, SE = 4%; M _{несправедливо} = 75% баллов, SE = 3%), но этот эффект не достиг значимости ( Z = 1.07, н.с.).

Обучение

Похоже, что участники этого эксперимента не добились значительного улучшения с практикой (см. Рисунок 2). Анализ лжи и окончательных предложений не показал никаких доказательств смены стратегии в ходе эксперимента (не было значительных взаимодействий между типом агента и блоком). Была небольшая тенденция, так что участники набирали больше баллов по мере продвижения эксперимента, но этот эффект не достиг значимости [Оценка = 1,05, SE = 0,61, t ₍₁₀₂₎ = 1.7, p = 0,09]. Числовая величина этой тенденции также была очень небольшой, средняя производительность в блоке 3 была всего на 2 пункта выше, чем в блоке 1.

Рисунок 2 . Процент общих баллов, доступных в каждом блоке, заработанных участниками. В трех блоках эксперимента было очень мало изменений. Пятьдесят процентов представляют собой идеальный результат: агент и игрок получают по половине возможных очков. Ни один из них не теряется из-за неудач в достижении соглашения.

Чтобы изучить, чем стратегии участников с более высокими показателями отличаются от стратегий участников с более низкими показателями, мы разделили выборку на квартили на основе общей оценки. На рисунках 3–6 представлены данные по квартилям. Квартили определялись общим баллом испытуемого за весь эксперимент. В целом, такое разделение данных предполагает, что наблюдаемая нами стратегическая адаптация в первую очередь обусловлена ​​верхним квартилем выборки. Участники из средних квартилей выступили лучше против недобросовестного агента, чем против честного агента, а участники из нижнего квартиля показали худшие результаты против обоих агентов (см. Рисунок 3).Испытуемые из верхнего квартиля узнали, что представление окончательных предложений лучше работает против более агрессивного недобросовестного агента, чем против честного агента (см. Рисунок 4). Кроме того, субъекты из двух верхних квартилей, по-видимому, также чувствительны к влиянию своей честности на поведение честного агента. Эти субъекты в меньшей степени преувеличивают свои ценности MNS, играя против честного агента (см. Рисунок 5). Эти различия в стратегии отражаются в общих баллах и степени согласия. Участники из верхнего квартиля хорошо играют против честных и несправедливых агентов.Однако участники нижних квартилей играют против честного агента заметно хуже. Наконец, участники нижнего квартиля, по-видимому, используют чрезмерно щедрую стратегию сотрудничества, о чем свидетельствует их высокий уровень согласия (см. Рисунок 6), при этом все еще получая низкий балл.

Рисунок 3 . Среднее количество баллов, набранных каждому агенту членами каждой квартили.

Рисунок 4 . Средняя вероятность использования варианта окончательного предложения в зависимости от агента и квартиля.

Рисунок 5 . Разница между заявленными и фактическими значениями MNS в зависимости от квартиля и типа агента.

Рисунок 6 . Доля испытаний, в которых было достигнуто соглашение.

Метакогнитивная модель

Мы разработали модель, которая может выполнять задачу «Игра девяток» в когнитивной архитектуре ACT-R (Anderson et al., 2004). Эта модель способна определять тип стратегии противника (кооперативная или агрессивная) и соответствующим образом корректировать свое поведение.В декларативной памяти этой модели есть несколько стратегий. По мере продвижения переговоров модель определяет тип оппонента, которого она играет, сравнивая поведение оппонента с поведением, предсказываемым этими стратегиями. После того, как она классифицирует своего противника, модель выберет стратегию, которую она считает наиболее подходящей для данного противника.

Декларативная память в ACT-R

Основным теоретическим механизмом, управляющим поведением нашего агента, является декларативная система памяти ACT-R.Предыдущая работа показывает, что динамика этой системы дает хорошее объяснение поведения в стратегических играх (West et al., 2005; Gonzalez et al., 2014). Наша модель содержит набор примеров или случаев, которые описывают возможные ходы, а также значения и стратегии MNS, связанные с этими ходами. Экземпляры хранятся в виде блоков в декларативной памяти ACT-R. Блок — это схематическая единица информации, которая имеет один или несколько слотов, содержащих значения или ссылки на другие блоки в декларативной памяти. Каждый блок также имеет значение активации.Более активные фрагменты с большей вероятностью будут извлечены при поиске декларативной памяти. Уровень активации фрагмента (i) выводится из следующего уравнения:

Ai = Bi + Pi + Логистика (0, s)

В этом уравнении B _i относится к активации базового уровня фрагмента. Все фрагменты имели базовый уровень активации 0,0, который не менялся на протяжении всего эксперимента. P _i — штраф за несоответствие для фрагмента i (см. Следующий абзац). Крайний правый член уравнения представляет собой шум, добавленный к уровню активации.Предыдущие исследования показали, что этот шум памяти дает хорошее теоретическое объяснение изменчивости стратегического поведения (West et al., 2005).

Чанк не должен полностью соответствовать запросу на извлечение, чтобы его можно было извлечь. Если фрагмент декларативной памяти не идеально соответствует запросу на извлечение, ACT-R снизит его активацию в соответствии со следующей формулой:

P — коэффициент масштабирования рассогласования. Когда P выше, на активацию сильнее влияет несоответствие.В этой модели он установлен на 5. M указывает значение сходства между соответствующим значением слота в запросе извлечения ( l ) и соответствующим фрагментом слота i (фрагмент в декларативной памяти), суммированное по всем значениям слота. в поисковом запросе. Для числовых значений оценка сходства была рассчитана с использованием следующей функции:

Эта функция гарантирует, что для любых двух значений, l и i , оценка сходства будет между -1 (наиболее разнородные) и 0 (наименее несходные или идентичные).Более того, значения сходства между «агрессивным» и «кооперативным» в слотах стратегии были установлены на -1, а сходство между агрессивным и нейтральным и кооперативным и нейтральным было установлено на -0,1. Таким образом, если система ищет кооперативный экземпляр, она, скорее всего, получит кооперативный экземпляр, и с большей вероятностью найдет нейтральный экземпляр, чем агрессивный. Сходство между всеми другими нечисловыми значениями было установлено на -1.

В нашей модели одни и те же экземпляры используются для управления собственным поведением и для интерпретации поведения других.Каждый экземпляр представляет собой ход и контекст, в котором нужно сделать этот ход. Некоторые из этих случаев характерны для кооперативных игроков (например, уступка, даже когда ваше предложение близко к вашему минимуму), а другие более характерны для агрессивных игроков (например, объявление, что это ваше последнее предложение, даже если у вас все еще есть возможность уступить ). Первоначальный набор экземпляров был вручную закодирован авторами в соответствии с вышеупомянутыми рекомендациями. Эти экземпляры были отобраны и скорректированы вручную, чтобы улучшить соответствие прогнозов агента данным из эксперимента 1.Окончательный набор примеров можно найти в Приложении A в дополнительных материалах. Всего в модели 30 инстансов: 12 кооперативных, 9 агрессивных и 9 нейтральных. Модель выбирает действие на основе выбранной ею стратегии и контекста. Точно так же он решает, какую стратегию использует его противник, в зависимости от действий и контекста оппонента.

Выбор действия

Модель извлекает экземпляры на основе условий. Эти условия определяют важную информацию об игре, такую ​​как расстояние между текущим предложением модели и ее значением MNS (разница предложений), предыдущий ход оппонента (уступили ли они и на сколько?), А также текущую выбранную стратегию модели ( подробнее о выборе стратегии см. ниже).После того, как условия были рассчитаны моделью, механизм частичного сопоставления ACT-R используется для определения того, какой экземпляр лучше всего соответствует текущей ситуации. Затем модель применяет ход, указанный наиболее подходящим экземпляром. Возможные действия включают первоначальное предложение, уступку, настаивание, окончательное предложение и выход (на основе системы классификации, предложенной Filzmoser и Vetschera, 2008). Экземпляр начального предложения указывает первое предложение, которое модель должна сделать в данном раунде. Concede говорит модели уменьшить текущее предложение.Настаивать говорит модели повторно отправить текущее предложение. Final-offer заставляет модель указывать, что она не примет меньшее, чем текущее предложение. Наконец, quit просто указывает модели выйти из раунда.

Инстансы подразделяются на три различных типа стратегии: кооперативная, агрессивная и нейтральная. Кооперативные случаи моделируются на основе стратегий мягкого торга (Esser and Komorita, 1975; Huffmeier et al., 2014). В общем, они инструктируют модель делать более низкие начальные предложения и часто уступать, особенно когда текущее предложение модели намного превышает значение MNS модели и когда оппонент предлагает уступку.Агрессивные случаи требуют более высоких начальных предложений и менее частых уступок (Siegel and Fouraker, 1960). Кроме того, в то время как кооперативные экземпляры всегда говорят модели, что она должна быть честной при сообщении своего значения MNS, агрессивные экземпляры инструктируют модель преувеличивать значение MNS. Наконец, модель будет делать окончательные предложения при использовании агрессивной стратегии, но не при использовании кооперативной стратегии. Модель также включает нейтральные экземпляры. Эти примеры представляют поведение, которое является двусмысленным или подходящим независимо от цели.

Теория разума

Модель использует эти же экземпляры для определения стратегии оппонента. Каждый раз, когда противник делает ход, модель принимает точку зрения оппонента и пытается определить, является ли этот ход наиболее похожим на кооперативный, агрессивный или нейтральный. Модель ищет в декларативной памяти, используя ход оппонента, предыдущий ход модели и оценку расстояния оппонента до его значения MNS. Если полученный экземпляр является кооперативным или агрессивным, модель увеличивает уверенность в том, что противник использует полученную стратегию.Если он нейтральный, модель игнорирует движение и сохраняет свою предыдущую оценку. Модель имеет два дополнительных фрагмента памяти, помеченных как «кооперативный» и «агрессивный», для отслеживания относительного использования противником каждой стратегии. Каждый раз, когда модель обнаруживает одну из двух стратегий, она усиливает связанный фрагмент. Чтобы определить, какую стратегию использует оппонент в целом, он извлекает из памяти наиболее активный из этих двух фрагментов. Этот поиск управляется теми же функциями активации и шума, которые описаны выше.Подразумевается, что вера агента в стратегическую позицию своего оппонента будет колебаться в зависимости от новизны и частоты предыдущих оценок, а также от общесистемного шума в декларативной памяти. Эффекты частоты позволяют агенту укрепить уверенность в стратегии оппонента, в то время как эффекты новизны позволяют модели адаптироваться к изменениям стратегии.

Чтобы интерпретировать ход противника, модель учитывает два основных фактора: взаимность и минимальные цели. Взаимность — это тенденция оппонента уступить после того, как модель уступит.Высокая взаимность характерна для кооперативных игроков (Esser, Komorita, 1975; Huffmeier et al., 2014). Таким образом, кооперативные примеры будут иметь тенденцию отвечать на уступки уступками, но агрессивные примеры могут с большей вероятностью настаивать. Минимальные цели относятся к наименьшей выплате, которую игрок готов принять от переговоров. На это влияют их значения MNS. Поведение, которое кажется агрессивным, может быть просто результатом высокой минимальной цели в данном раунде. Хотя модель не знает значений MNS оппонента, она знает, что (как и игроки-люди в эксперименте), в среднем, средние значения MNS оппонента будут такими же, как и ее собственные.Следовательно, модель сохраняет свои прошлые значения MNS в декларативной памяти и использует эти воспоминания для оценки минимальной цели своего противника в данном раунде. Агрессивное поведение определяется как поведение, имеющее высокую ценность по сравнению с минимальной целью игрока.

После того, как модель определила тип оппонента, против которого она играет, она должна решить, как реагировать. Если противник — кооперативный игрок, модель также выберет кооперативную стратегию, но если противник агрессивен, модель выберет агрессивную стратегию.Как только контрстратегия выбрана, модель будет использовать ее для поиска подходящего экземпляра в памяти. См. Примеры примеров в таблице 4. Выбранная стратегия используется в качестве подсказки при выборе экземпляра из памяти, как описано выше. После того, как модель выбрала стратегию, она, скорее всего, выберет экземпляры из этой стратегии. Экземпляры, принадлежащие другим типам стратегии, получают штраф за несоответствие в соответствии с формулой, описанной выше. Значения M _li устанавливаются следующим образом.Агрессивная и кооперативная стратегии максимально отличаются друг от друга ( M _li = −1). Однако нейтральная стратегия больше похожа на обе стратегии ( M _li = -0,1). Как следствие, модель обычно выбирает экземпляры из выбранной стратегии, но иногда также выбирает экземпляры из нейтральной стратегии. Из-за высокого штрафа за несоответствие модель редко выбирает экземпляры из противоположной стратегии.

Таблица 4 . Примеры экземпляров.

Результаты моделирования

Против честных и несправедливых агентов были разыграны три разные версии когнитивной модели: кооперативная, агрессивная и метакогнитивная. Кооперативная модель всегда использовала кооперативную стратегию, агрессивная модель всегда использовала агрессивную стратегию, а метакогнитивная модель меняла стратегии в зависимости от поведения своего оппонента. Так же, как и люди-участники, кооперативные, агрессивные и метакогнитивные модели играли против честных и несправедливых агентов в течение трех блоков по 12 испытаний в каждом.Чтобы гарантировать стабильность данных, мы выполнили моделирование для 500 моделируемых субъектов.

Как упоминалось в поведенческих результатах, мы подозревали, что лучшие участники использовали теорию разума, в то время как средние участники использовали агрессивную стратегию. Мы разделили испытуемых на три группы на основе предполагаемой стратегии: первая группа состояла из верхнего квартиля ( n = 6), вторая группа состояла из двух средних квартилей ( n = 10), а третья группа состояла из нижнего квартиля ( n = 5).Мы предположили, что первая группа использовала теорию разума, чтобы приспособиться к своим оппонентам. Поэтому мы ожидали, что метакогнитивная модель будет наиболее подходящей. Напротив, мы предположили, что вторая группа использовала агрессивную стратегию и, следовательно, лучше всего соответствовала бы агрессивной модели. Третья группа не моделировалась из-за отсутствия четкой стратегии.

Производительность модели

Три когнитивные модели работали, как и ожидалось, в отношении двух некогнитивных агентов (см. Рисунок 7). Кооперативная модель очень хорошо работала против честного агента, потому что она всегда была честной и не очень требовательной.Однако недобросовестный агент активно использовал его, что привело к низкому баллу. Напротив, агрессивная модель очень хорошо зарекомендовала себя против недобросовестного агента, поскольку она широко использовала окончательные предложения. Однако он не преуспел против честного агента, потому что он часто преувеличивал свой собственный MNS, заставляя честного агента принимать ответные меры более высокими ставками. Эффективность метакогнитивной модели была более надежной, с хорошими показателями по обоим агентам. Он играл так же хорошо, как агрессивная модель против несправедливого агента, но не так хорошо действовал как кооперативная модель против честного агента.Скорее всего, это связано с тем, что модель на раннем этапе не уверена в сотрудничестве своего оппонента и поэтому иногда бывает более агрессивной, чем необходимо. В некоторых прогонах модель узнает, что добросовестный агент сотрудничает, пока не стало слишком поздно. Однако в других случаях ранняя агрессия перерастает в дальнейшую агрессию с обеих сторон, что делает сотрудничество невозможным.

Рисунок 7 . Эффективность каждой версии модели против двух некогнитивных агентов.

Качество посадки

Метакогнитивная модель обеспечивает лучшее описание субъектов четвертого квартала (см. Рисунки 8–10). Он лучше всего соответствует данным по всем трем зависимым показателям: баллам, окончательным предложениям и соглашениям. Модель очень похожа на человеческих субъектов, в пределах 1 стандартной ошибки по обоим агентам. Он также обеспечивает хорошее качественное соответствие использования финальных предложений, хотя немного завышает прогноз использования окончательного предложения против недобросовестного агента. Модель также воспроизводит тенденцию, согласно которой участники достигают большего числа соглашений с недобросовестным агентом, чем с честным агентом.Агрессивная модель немного хуже подходит, а кооперативная модель очень плохо подходит для данных. В целом, это говорит о том, что верхний квартиль участников был эффективен при определении и сопоставлении стратегии противостоящего агента.

Рисунок 8 . Сравнение агрессивных и метакогнитивных моделей с человеческими данными в отношении оценки переговоров. Ось Y представляет собой исходную оценку за блок. Отдельные линии представляют разные группы людей или типы моделей.

Рисунок 9 . Сравнение агрессивных и метакогнитивных моделей с человеческими данными в отношении использования конечного предложения. Отдельные линии представляют разные группы людей или типы моделей.

Рисунок 10 . Сравнение агрессивных и метакогнитивных моделей с человеческими данными в отношении достигнутых соглашений. Отдельные линии представляют группы людей или типы моделей.

Когда производительность моделей сравнивается со средними 50 процентами испытуемых, становится ясно, что эти испытуемые используют агрессивную стратегию, а не адаптируют стратегии, которые подходят противостоящему агенту.На это указывает тот факт, что агрессивная модель лучше всего подходит для этих предметов. Что касается общего балла, модель работает примерно на том же уровне, что и испытуемые. Он также очень хорошо подходит для окончательных данных о предложении и лишь немного занижает степень согласия при игре против недобросовестного агента. Метакогнитивный агент также не подходил, обычно потому, что он завышал производительность по сравнению с честным агентом. Как и в случае с лучшими предметами, кооперативная модель была очень далека от средних показателей участников.

Испытуемые из нижнего квартиля, похоже, используют слабую стратегию сотрудничества. Из трех моделей кооперативная модель ближе всего подходит к подбору этих данных в отношении окончательных предложений и соглашений. Однако кооперативная модель в целом набирает гораздо больше очков, чем нижние испытуемые. Это можно объяснить тем фактом, что нижние субъекты с большей вероятностью, чем другие группы, приняли предложение агента (вместо того, чтобы продолжать переговоры до тех пор, пока агент не уладится). В среднем самые низкие предметы приняли 6.В течение эксперимента 6 предложений, в то время как все остальные квартили вместе приняли в среднем 0,6 предложения. Они также были более склонны, чем другие группы, выйти из раунда переговоров ( M _Q1 = 5; M _Q2-Q4 = 2,03). Это говорит о том, что эти испытуемые использовали стратегию «нетерпеливого сотрудничества», в которой они быстро уступали требованиям оппонента или заканчивали раунд.

Обсуждение

Эти результаты показывают, что наивным испытуемым может быть сложно адаптироваться к стратегии даже простого программного агента.В этом эксперименте участники должны были распознавать, когда агент ведет себя сообща или агрессивно, и противодействовать соответствующей стратегии. Однако большинство испытуемых не смогли этого сделать, вместо этого приняв агрессивную стратегию независимо от агента. Эти субъекты не смогли понять, что они должны действовать жестко против несправедливого агента и мягко против честного агента.

Подбор данных в этом эксперименте — хорошее начальное испытание модели, но известно, что люди ведут переговоры с искусственными агентами иначе, чем с людьми.Чтобы подтвердить, что наша модель является разумным и реалистичным партнером по переговорам, нам нужно было знать, может ли модель хорошо работать против людей. Это был объект эксперимента 2.

Эксперимент 2

Эксперимент 1 показал, что метакогнитивная модель дает хорошее описание того, как люди ведут переговоры против искусственных агентов. Однако до сих пор не было ясно, может ли модель реально работать против людей. В эксперименте 2 мы противопоставили метакогнитивную модель человеческим оппонентам в сценарии, аналогичном тесту Тьюринга.Целью этого эксперимента было ответить на три вопроса. Во-первых, может ли модель успешно вести переговоры с оппонентами-людьми? Во-вторых, играет ли модель против людей так же, как люди играют друг против друга? В-третьих, является ли модель правдоподобным оппонентом?

Метод

Участники

Тридцать восемь человек участвовали в эксперименте в обмен на денежную выплату в размере 10 евро. Эта группа состояла в основном из иностранных студентов Гронингенского университета.Распределение по возрасту и полу в этой группе было таким же, как и у участников экспериментов 1 и 3. Все были набраны с использованием рекламы, размещенной в социальных сетях.

Проект

участников были разделены на две группы: человек против человека ( n = 20, т.е. 10 диад) и человек против модели (14 диад). В режиме «человек против человека» участники играли друг против друга в «Игру девяток» через интерфейс окна чата. В условиях «человек против модели» участники играли против оплачиваемого союзника, управляющего моделью.Целью конфедерата было создать видимость присутствия противника-человека и дать модели более реалистичное время отклика.

Процедура

Экспериментатор ознакомил обоих участников с правилами игры. Затем одного участника отвели в ближайшую кабинку. Их коллегу провели в звуконепроницаемую комнату. Участнику сказали, что его коллега будет либо выбирать свои собственные ходы, либо использовать вычислительную модель. Их проинструктировали, что они должны выбирать свои действия с целью получить как можно больше очков для себя, а не пытаться выяснить, был ли противник человеком или моделью.Как и в предыдущем эксперименте, испытуемые знали, что в среднем значения MNS для обеих сторон будут одинаковыми.

Экспериментатор сидел в третьей комнате и общался с участниками через интерфейс окна чата. В начале каждого раунда экспериментатор в частном порядке отправлял каждому участнику его / ее значение MNS для раунда. Кроме того, экспериментатор сообщил участникам, какой игрок должен сделать первое предложение. В каждом раунде игроки по очереди делали первое предложение. Всего было сыграно четырнадцать испытаний с использованием следующих значений MNS в случайном порядке (1,1) (2,2) (3,3) (4,4) (1,3) (3,1) (1,5) ( 5,1) (3,4) (4,3) (2,6) (6,2) (4,5) (5,4).

Поскольку модель не предназначена для генерации текста или речи (кроме нескольких основных утверждений), всем участникам был дан фиксированный набор утверждений, из которого они могли выбрать. Сюда входило изложение конкретного предложения, объявление окончательного предложения, принятие предложения оппонента и выход из раунда. Участников просили всегда использовать одну и ту же формулировку при использовании этих ходов (например, чтобы принять предложение, игрок всегда вводил «сделка»).

Наконец, когда все раунды переговоров были завершены, участнику в кабинке раздали анкету и попросили ответить на несколько вопросов о партнере.Сюда входили вопросы о симпатии, симпатии и человечности собеседника. На все вопросы были даны ответы по 10-балльной шкале Лайкерта.

Модель

Пилотное тестирование показало, что несколько участников могли использовать модель, переводя ее в состояние сотрудничества, когда она должна была быть агрессивной. Одна из возможных причин этого заключается в том, что политика окончательного предложения как кооперативной, так и агрессивной стратегии была слишком мягкой. Таким образом, после пилотного тестирования экземпляры, используемые в метакогнитивном агенте, были изменены (см. Приложение A в дополнительных материалах).В частности, модели была предоставлена ​​возможность выйти из испытания, если окажется, что окончательное соглашение не будет иметь смысла. Модель прекратит работу, если стоимость текущего предложения модели будет слишком низкой. Более того, в агрессивном состоянии модель завершает работу раньше, чем в кооперативном состоянии.

Конфедерации взаимодействовали с моделью через графический интерфейс. Используя графический интерфейс, союзники могли вводить предложение, сделанное другим игроком, и то, было ли это окончательным предложением. В свою очередь, агент указал участнику ход, который должен сделать сообщник.

Результаты

Три диады в соотношении человек против модели были исключены, потому что сторонник людей допустил ошибки при работе с моделью. В результате в окончательном наборе данных осталось 11 диад человек против модели и 10 диад человек против человека.

Этот эксперимент дает три основных результата. Во-первых, модель смогла успешно вести переговоры с человеческими партнерами, достигнув на переговорах большего количества очков, чем ее партнеры (хотя диады человеческой модели достигли меньшего количества соглашений, чем диады человек-человек).Во-вторых, модель достигла аналогичных уровней производительности с точки зрения прекращения испытаний и внесенных окончательных предложений. Наконец, модель достигла определенной степени правдоподобия, поскольку оценки человечности не различались между людьми-игроками и единомышленниками, использующими модель.

С точки зрения общей оценки, модель работала так же хорошо, как и человеческие аналоги (см. Таблицу 5). Однако он играл немного агрессивнее, чем люди. Изучение других зависимых переменных показывает, что в остальном модель похожа на человеческую.Использование в модели финальных предложений и выходов существенно не отличается от таковых у игроков-людей ( p > 0,1), но есть такая тенденция, что модель уходит чаще и использует финальные предложения чаще, чем игроки-люди. В результате партнеры модели набрали в среднем меньше очков, чем те, кто играл против людей [ t _(16,778) = -3,70, p <0,002]. Кроме того, модель решила использовать кооперативную стратегию только в 32% (SE = 8%) испытаний.Это означает, что в большинстве испытаний модель считала, что игрок действует агрессивно, и реагировала соответственно.

Таблица 5 . Сравнение производительности модели с производительностью человека в эксперименте 2.

Результаты опроса человечества обнадеживают. В среднем игроки давали модели рейтинг человечности 5,82, а игрокам-людям — 5,6 (| t | <1). Этот результат предполагает, что в ходе нашей короткой переговорной игры поведение модели было правдоподобным для участников.

Обсуждение

Эксперимент 2 — это успешный тестовый пример для метакогнитивной модели. Наши результаты показывают, что модель работает против людей так же хорошо, как и против людей. Кроме того, его стиль игры похож на человеческий, за исключением того, что он немного более агрессивен. Наконец, модель смогла пройти наш простой тест Тьюринга, получив такие же оценки человечности, как и у реальных участников.

Следует отметить, однако, что модель не кажется идеально подходящей.Кажется, что в целом модель играет более агрессивно, чем люди. Модель выходила из игры чаще и чаще использовала финальные предложения, чем игроки-люди. Похоже, что это также вызвало подобное поведение у его партнеров. Что наиболее важно, модель позволяла партнерам набирать гораздо меньше очков, чем игроки-люди. Модель выбрала кооперативную стратегию только на 33% всех шагов. Дело не в том, что модель просто агрессивно играла против игроков, независимо от их поведения.Более успешные испытуемые смогли лучше побудить модель к сотрудничеству. По сравнению с пятью участниками, получившими наибольшее количество баллов, модель выбрала стратегию сотрудничества в 42% случаев.

Эксперимент 3

Эксперимент 2 показал, что наша метакогнитивная модель эффективно и правдоподобно ведет переговоры с игроками-людьми. В эксперименте 3 мы стремились определить, может ли практика с нашей метакогнитивной моделью улучшить теорию умственных навыков. На этот раз участники взаимодействовали с моделью напрямую (без участия человека).Мы предположили, что игра против адаптивного агента лучше поможет участникам изучить теорию разума, чем простые агенты Эксперимента 1.

Эффективное использование теории разума требует, чтобы участники замечали, что модель имеет представления об их поведении, и соответствующим образом корректируют свое собственное поведение. Участникам может быть трудно распознать это в такой сложной задаче, как переговоры. Еще труднее понять, что это за убеждения и как ими можно манипулировать.Поэтому, чтобы облегчить обучение, мы включили условие, при котором участники получали явную обратную связь о убеждениях модели. После каждой ставки этих участников уведомляли, считала ли модель их поведение кооперативным или агрессивным и играла ли модель кооперативно или агрессивно.

Участники

43 человека (13 мужчин, возраст M = 21,52, SD = 2,07) участвовали в эксперименте за 10 евро. Эта группа состояла в основном из иностранных студентов Гронингенского университета.Все были набраны с помощью рекламы, размещенной в социальных сетях.

Дизайн и процедура

Эксперимент состоял из двух фаз: фазы обучения и фазы тестирования. На этапе обучения участникам было назначено либо условие обратной связи, либо условие отсутствия обратной связи. Участники условия обратной связи получили информацию о убеждениях модели (более подробно описано в разделе «Когнитивный агент»). На этапе тестирования все участники не получали отзывов.

Как на этапе обучения, так и на этапе тестирования участники играли в Игру девяток против метакогнитивного агента в течение 3 блоков по 12 испытаний.Как и раньше, испытание состояло в том, что каждому игроку присваивалось значение MNS и велись переговоры до достижения согласия или выхода. Были использованы следующие пары значений MNS: (1,1) (2,2) (3,3) (4,4) (1,3) (3,1) (1,5) (5,1) ( 2,6) (6,2) (4,5) (5,4). Каждая пара использовалась один раз для каждого блока в случайном порядке.

Метакогнитивный агент

Метакогнитивный агент содержал те же экземпляры (и, следовательно, вел себя так же), что и агент в эксперименте 2. Участники взаимодействовали с агентом с помощью графического интерфейса.Подобно интерфейсу для некогнитивных агентов, этот интерфейс содержал кнопки для игрока, чтобы указать свою ставку и объявить окончательное предложение. Более того, игрок может принять предложение агента или выйти из раунда в любой ход. В конце раунда игрока просили нажать кнопку «Следующий раунд», чтобы начать новый раунд. Независимо от условий обратной связи, все игроки могли видеть количество очков, которые они заработали в данном блоке. Однако игроки не получили никакой информации о рейтинге модели.

Теория обратной связи с разумом

Участники условия обратной связи получили информацию о текущей стратегии модели и оценку модели последнего хода игрока. Если модель использовала кооперативную стратегию, в графическом интерфейсе отображался смайлик. Но если модель использовала агрессивную стратегию, вместо этого отображалось хмурое лицо. Кроме того, модель отображала сообщение для игрока, показывающее, считала ли модель ход игрока кооперативным, агрессивным или нейтральным.В случае отсутствия обратной связи в интерфейсе не отображалось лицо и не отображались оценочные сообщения. См. Рисунок 11, где показан снимок экрана.

Рисунок 11 . Скриншот модели в условии обратной связи. В условиях отсутствия обратной связи лицо не отображалось с левой стороны, и утверждения, оценивающие ход игрока (например, «Это совместная ставка»), не появлялись.

Результаты

Два участника получили отрицательный общий балл за эксперимент, что указывает на то, что они либо проигнорировали, либо не поняли инструкцию не принимать никаких сделок с отрицательной ценностью.Таким образом, эти два участника были исключены из всех анализов. Во всех следующих анализах мы использовали модели линейных смешанных эффектов (LME) (Bates et al., 2014; Kuznetsova et al., 2015) с испытуемыми в качестве случайного эффекта.

Во-первых, мы проанализировали данные об эффективности участников в зависимости от фазы и группы обратной связи. В модель были введены основные эффекты обеих переменных, а также член их взаимодействия. Участники имели значительно более высокие баллы на втором этапе, чем на первом, независимо от условий обратной связи [ t ₍₃₉₎ = 2.305, p, = 0,0266]. Наблюдалась численная тенденция, так что участники в условии обратной связи в целом работали лучше ( M = 35,9% заработанных баллов), чем участники в условии отсутствия обратной связи ( M = 35,1%), а участники в условии обратной связи, по-видимому, имели улучшились больше от фазы 1 к фазе 2, чем в группе без обратной связи (см. рисунок 12). Однако ни одна из этих тенденций не была статистически значимой ( p > 0,1).

Рисунок 12 .Процент очков, заработанных игроком, в зависимости от фазы группы и эксперимента. Пятьдесят процентов представляют собой равное разделение между человеком-игроком и моделью.

Первоначальный анализ подтвердил нашу гипотезу о том, что обучение с помощью метакогнитивного агента приведет к заметным улучшениям в оценках переговоров. Однако это не подтвердило нашу гипотезу о том, что теория обратной связи разума повысит эти достижения (см. Таблицу 6 и Рисунок 12). Тем не менее, визуальный осмотр индивидуальных кривых производительности показал, что испытуемые, которые показали лучшие результаты на этапе обучения, показали более сильные улучшения на этапе тестирования.Чтобы исследовать эту возможность, мы выполнили медианное разделение на основе результатов испытуемых на этапе обучения. Участники, набравшие меньше медианы, были помещены в группу с низкой медианой, а участники с показателем выше медианы — в группу с высокой медианной. Затем мы отправили эти данные в модель LME с группой обратной связи, фазой и медианой (а также их взаимодействиями) в качестве фиксированных эффектов и субъектов в качестве случайного эффекта. Этот анализ выявил трехстороннее взаимодействие между обратной связью, фазой и медианой (см. Таблицу 7 и Рисунок 13).Участники группы с низкой производительностью показали примерно одинаковое улучшение на этапе тестирования, независимо от обратной связи. Однако участники группы с высоким уровнем медианы показали улучшение только при получении обратной связи.

Таблица 6 . Результаты LME по группам обратной связи и по фазам экспериментов.

Таблица 7 . Результаты LME после разделения данных на группы с высокой и низкой эффективностью.

Рисунок 13 . Процент баллов, полученных после разделения участников на группы с высокой и низкой успеваемостью.

Чтобы изучить различия в скорости обучения между экспериментами, мы проанализировали данные только фазы обучения. Фаза обучения содержала такое же количество испытаний, что и эксперимент 1. Чтобы определить, произошло ли обнаруживаемое обучение на этапе обучения эксперимента, мы подогнали линейную модель смешанных эффектов к трем блокам фазы обучения (таблица 8). Этот анализ указывает на значительное улучшение результатов переговоров после того же количества практики, что и в эксперименте 1 (тогда как в эксперименте 1 значительного эффекта не наблюдалось).Хотя этот результат предварительный, этот результат предполагает преимущество тренировки с когнитивными агентами по сравнению с некогнитивными агентами.

Таблица 8 . Анализ LME по очкам, заработанным на этапе обучения Эксперимента 3.

Обсуждение

Два важных результата были получены из эксперимента 3. Во-первых, студенты, тренирующиеся против нашего метакогнитивного агента, показали значительное улучшение результатов переговоров, тогда как студенты, которые играли против агентов фиксированной стратегии в эксперименте 1, этого не сделали.Это говорит о том, что игра против агента, обладающего теорией разума, может быть более полезной, чем игра против агента без него, по крайней мере, в течение относительно коротких периодов обучения. Второй ключевой вывод заключается в том, что дополнительная обратная связь о метакогнитивном состоянии модели помогла только участникам, которые уже хорошо себя показали. Те, кто работает с низкими показателями, получают такую ​​же выгоду с обратной связью или без нее. Это говорит о том, что освоение теории разума требует познания, и студенты не могут использовать обратную связь, если они все еще осваивают другие, более базовые элементы задания (например,g., как и когда делать ставки, основные приемы, работа с интерфейсом и т. д.). Мы подозреваем, что обе низкоэффективные группы изучали основные аспекты задачи, а низкоэффективная группа обратной связи, вероятно, либо игнорировала теорию обратной связи разума, либо не знала, как ее использовать.

Общие обсуждения

Обучение навыкам межличностного общения, например ведению переговоров, может быть дорогостоящим и трудоемким. Обучение с использованием искусственных агентов может помочь, обеспечивая постоянный опыт обучения, не требующий тренера или партнера по обучению.Когнитивные архитектуры, такие как ACT-R, могут помочь в создании искусственных агентов, которые ведут себя более похоже на людей, чем традиционные подходы. Здесь мы представляем пример искусственного агента, основанного на когнитивной модели, построенной в ACT-R. Эксперимент 1 показал, что этот агент воспроизводит общие стратегии, используемые участниками-людьми. Эксперимент 2 показал, что этот агент может правдоподобно взаимодействовать с людьми и что диады человек-агент могут действовать почти так же хорошо, как диады человек-человек. Наконец, эксперимент 3 показал, что участники могут улучшить свои результаты в «Игре девяток», тренируясь с агентом.В целом когнитивные архитектуры могут быть ценным активом в создании искусственных партнеров для обучения межличностным навыкам.

Мы считаем, что обучение с помощью метакогнитивных агентов потенциально является полезным методом обучения. Доказано, что обучение с искусственным агентом эффективно улучшает навыки ведения переговоров (Lin et al., 2014; de Weerd et al., 2015a). Когнитивный агент может демонстрировать общечеловеческие кооперативные и агрессивные стратегии, обучая ученика лучше распознавать их.Кроме того, практика против когнитивного агента может позволить участнику опробовать кооперативные и агрессивные стратегии и, таким образом, лучше понять, когда их использовать. В более общем плане мы считаем, что когнитивные агенты имеют большой потенциал в качестве партнеров по обучению в самых разных областях.

Существует множество искусственных агентов, которые позволяют людям практиковать переговоры (Carneiro et al., 2012; Lin et al., 2014; Cao et al., 2015). Однако важной особенностью нашего образовательного агента является когнитивная достоверность.Человеческое поведение часто отклоняется от нормативной рациональности, поэтому тренировка с агентом, который демонстрирует реалистичные предубеждения и когнитивные ограничения, может предоставить во время обучения ситуации, которые не возникли бы с нормативным агентом (например, неверное запоминание предыдущих взаимодействий, поспешные обобщения). Остается открытым вопрос, какие типы когнитивных и поведенческих явлений наиболее важно включать в тренировку. Однако ответ на этот вопрос может улучшить результаты обучения за счет максимального сосредоточения внимания на тех ситуациях, которые студент, скорее всего, увидит.

Наша модель построена на предположении, что люди используют теорию разума (по крайней мере, до некоторой степени) при участии в социальных взаимодействиях и играх. Существующие когнитивные модели доверия оказались эффективными при моделировании производительности в координационных играх (например, Дилемма заключенного и Цыпленок: Джувина и др., 2014; Коллинз и др., 2015). Эти модели предполагают, что доверие развивается в соответствии с функцией полезности. Когда сотрудничество вознаграждается, модель будет больше доверять оппоненту. Однако подход, основанный на практическом обучении, может быть трудным для использования в ситуациях, когда отдача отложена или неопределенна.В нашей модели развитие доверия происходит в первую очередь в декларативной памяти. Люди сравнивают поведение своих коллег с примерами агрессивного поведения, с которыми они сталкивались в прошлом. Используя этот процесс, они могут определить, является ли человек склонным к сотрудничеству или агрессивным. Возможно, что развитие доверия в реальных условиях включает сочетание этих двух типов процессов.

Настоящая работа лишь поверхностно затрагивает сложности и нюансы рассуждений, основанных на теории разума.Настоящая модель пытается вывести только стратегическую позицию своего аналога. Однако теория разума также включает в себя множество сложных процессов рассуждения, включая рассуждения о убеждениях партнера и о убеждениях партнера о убеждениях агента (de Weerd et al., 2015b).

Агент также может объяснить, почему теория разума иногда терпит неудачу. На переговорах люди обычно не имеют доступа к конкретной информации об обстоятельствах их оппонента.В настоящих экспериментах модель не имела доступа к текущему значению MNS оппонента, поэтому она подставляла зашумленное среднее значение, основанное на собственных прошлых значениях MNS. Иногда это приводило к ошибкам (например, полагали, что MNS оппонента равняется 2, хотя на самом деле было 4). В реальных переговорах люди могут иметь очень мало информации о резервных ценах своих коллег, что может привести к тому, что твердость будет неверно истолкована как жадность (и наоборот). Таким образом, наш подход потенциально может быть полезен при поиске обстоятельств, которые могут привести к недоверию и недопониманию.

Наша модель дает представление о том, как люди используют рассуждения на основе примеров для вывода о намерениях других. Однако остается открытым вопрос, как люди приобретают новые экземпляры и как они классифицируют эти экземпляры как кооперативные или агрессивные. Один из способов сделать это — сравнить недавно обнаруженные экземпляры с сохраненными и оценить их общее сходство с кооперативными и агрессивными экземплярами. В качестве альтернативы люди могут ассоциировать экземпляры с конкретными людьми. Затем они могут оценивать стратегии новых людей, сравнивая их с людьми, которых они наблюдали в прошлом.

Чтобы гарантировать, что поведение модели было правдоподобным, ее экземпляры были написаны авторами, а не алгоритмом обучения. Предполагается, что этот набор экземпляров представляет собой одну возможную историю обучения, которая может привести к наблюдаемому поведению. Существует множество различных возможных наборов экземпляров, которые можно использовать для такой модели, но эти различные наборы потенциально могут привести к различным моделям поведения, чем у настоящей модели. Большинство других возможных наборов примеров, вероятно, вызовут беспорядочное или неэффективное поведение в нашей задаче, но мы признаем, что существуют и другие наборы примеров, которые могут вызывать правдоподобное поведение.Тем не менее, использование экземпляров для вывода о психическом состоянии оппонента оказалось эффективной стратегией для создания модели, которая хорошо работает и является правдоподобной для игроков-людей.

Важным типом согласования, не рассматриваемым в текущей модели, является интегративное согласование. Интеграционные переговоры относятся к процессу, посредством которого участники переговоров работают вместе, чтобы найти возможности для повышения совместной ценности. Напротив, переговоры по распределению относятся к процессу принятия решения о том, как разделить имеющуюся ценность между участниками переговоров.Другими словами, интегративные переговоры касаются того, как «выращивать пирог», а распределительные переговоры — того, как «делить пирог» (Kersten, 2001). В «Игре девяток» единственным интегрирующим компонентом является тот факт, что, если игрокам не удается прийти к соглашению, они оба теряют возможность набрать очки. В реальных переговорах интегративные переговоры включают обмен информацией о предпочтениях (Bartos, 1995; Kersten, 2001). Мы полагаем, что наш агент по-прежнему будет полезен студентам в этих переговорах, потому что центральный навык, который тренирует наш агент, теория разума, также важен (возможно, даже в большей степени) в интегративных переговорах (Hindriks and Tykhonov, 2008; de Weerd et al., 2013). Возможно, что преимущества обучения переговорам в этом простом сценарии могут быть перенесены на более сложные сценарии, но для подтверждения этого необходимы дополнительные исследования.

Заключение

На переговорах поведение собеседника часто бывает неоднозначным. Успешные переговорщики должны делать выводы о намерениях своих оппонентов и соответствующим образом корректировать свое поведение. Неправильное истолкование и отказ ответить взаимностью на жест сотрудничества может превратить сговорчивого оппонента в агрессивного.Однако сотрудничество с агрессивным противником может привести к эксплуатации. Наша модель представляет собой пример того, как можно создать искусственных товарищей по команде, чтобы научить людей адаптироваться к различным типам стратегии в социальных задачах.

Заметки автора

CS в настоящее время находится в отделении когнитивных моделей и агентов 711-го крыла человеческой деятельности в Исследовательской лаборатории ВВС США. Мнения, выраженные в данном документе, принадлежат исключительно авторам и не обязательно отражают мнение правительства Соединенных Штатов Америки.S. Министерство обороны США, ВВС США или их дочерние компании или сотрудники. Данная работа не финансировалась указанными организациями.

Заявление об этике

Это исследование было проведено в соответствии с рекомендациями Психологического комитета по этике Университета Гронингена с письменного информированного согласия всех субъектов. Все субъекты дали письменное информированное согласие в соответствии с Хельсинкской декларацией. Протокол был одобрен этическим комитетом по психологии.

Авторские взносы

CS: Написал рукопись, предоставил руководство и поддержку в проведении экспериментов 2 и 3, написал код для моделей и программного обеспечения агента и провел последующий анализ данных; JD и EG: разработали, выполнили и написали эксперимент 1; TR и JT: спроектировал, провел и записал эксперименты 2 и 3; ФК: Помогал в планировании экспериментов 2 и 3 и внес значительные правки в рукопись; Н.Т .: Задумал направление исследований, предоставил другим авторам важные теоретические и технические рекомендации относительно плана всех трех экспериментов и разработки сопутствующих агентов, а также внес существенные правки в рукопись.

Финансирование

Эта работа финансировалась грантом Европейского Союза 611073: Многоперспективный мультимодальный диалог (МЕТАЛОГ).

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Дополнительные материалы

Дополнительные материалы к этой статье можно найти в Интернете по адресу: https: // www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2018.00154/full#supplementary-material

Список литературы

Аксой, О., и Визи, Дж. (2012). Убеждения о социальных ориентациях других: параметрический тест треугольника, ложный консенсус и гипотезы конуса. J. Exp. Soc. Psychol. 48, 45–54. DOI: 10.1016 / j.jesp.2011.07.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Аллен М., Донохью В. и Стюарт Б. (1990). «Сравнение жестких и мягких стратегий ведения переговоров в ситуациях с нулевой суммой с использованием метаанализа», в Theory and Research in Conflict Management , ed M.А. Рахим (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Praeger), 86–103.

Google Scholar

Андерсон, Дж. Р., Ботелл, Д., Бирн, М. Д., Дуглас, С., Лебьер, К., и Цинь, Ю. (2004). Комплексная теория разума. Psychol. Ред. 111, 1036–1060. DOI: 10.1037 / 0033-295X.111.4.1036

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Аксельрод Р. (1980). Более эффективный выбор в дилемме заключенного. J. Conflict Resolut. 24, 379–403.

Google Scholar

Болл, Дж., Майерс, К., Хейберг, А., Кук, Н., Матесса, М., и Фрейман, М. (2009). «Синтетический проект товарища по команде — ProQuest», в материалах 18-й конференции по представлению поведения в моделировании и симуляции, , (Сандэнс, Юта), 73–80.

Бартос, О. Дж. (1995). Моделирование распределительных и интегративных переговоров. Ann. Являюсь. Акад. Полит. Soc. Sci. 542, 48–60. DOI: 10.1177 / 0002716295542001004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бейтс, Д., Maechler, M., Bolker, B., and Walker, S. (2014). lme4: Линейные модели со смешанными эффектами с использованием Eigen и S4 . Версия пакета R, 1, 1–23.

Камерер, К. Ф., Хо, Т., и Чонг, Дж. (2015). Модель когнитивной иерархии игр. Q. J. Econ. 119, 861–898. DOI: 10.1162 / 0033553041502225

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цао, М., Ло, X., Роберт, X., и Дай, X. (2015). Автоматизированные переговоры для принятия решений в электронной коммерции: продуманная архитектура агента для выбора нескольких стратегий. Decis. Поддержка Syst. 73, 1–14. DOI: 10.1016 / j.dss.2015.02.012

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Карнейро, Д., Новаис, П., Андраде, Ф., Зелезников, Дж., И Невес, Дж. (2012). Использование аргументации на основе конкретных случаев и принципиальных переговоров для поддержки принятия решений при разрешении споров. Зн. Инф. Syst. 36, 789–826. DOI: 10.1007 / s10115-012-0563-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чертков, Дж. М., и Бэрд, С. Л.(1971). Применимость техники большой лжи и доктрины последнего явного шанса к торгу. J. Pers. Soc. Psychol. 20, 298–303. DOI: 10,1037 / h0031928

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чертков, Дж. М., и Эссер, Дж. К. (1976). Обзор экспериментов по откровенному торгу. J. Exp. Soc. Psychol. 12, 464–486. DOI: 10.1016 / 0022-1031 (76)

-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коллинз, М., Джувина, И., Дуглас, Г., и Глюк, К. (2015). «Прогнозирование динамики доверия и передачи обучения в играх со стратегическим взаимодействием в зависимости от стратегии игрока и уровня доверия», Труды 24-й конференции по моделированию и моделированию поведения (Вашингтон, округ Колумбия).

Google Scholar

Де Дреу, К. К., Вейнгарт, Л. Р., и Квон, С. (2000). Влияние социальных мотивов на интегративные переговоры: метааналитический обзор и проверка двух теорий. J. Pers. Soc. Psychol. 78, 889–905. DOI: 10.1037 / 0022-3514.78.5.889

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

де Верд, Х., Броерс, Э. и Вербрюгге, Р. (2015a). «Сообразительные программные агенты могут поощрять использование переговорщиками теории разума второго порядка», в Proceedings of the 37th Annual Conference of the Cognitive Science Society (Pasedena, CA), 542–547.

Google Scholar

de Weerd, H., Verbrugge, R., и Верхей Б. (2013). «Теория разума высшего порядка в переговорах при неполной информации», в PRIMA 2013: Принципы и практика многоагентных систем (Данидин), 101–116.

Google Scholar

де Верд, Х., Вербрюгге, Р., и Верхей, Б. (2014). «Теория разума в игре модов: агентно-ориентированная модель стратегического мышления», Труды Европейской конференции по социальному интеллекту (ECSI-2014), Труды семинара CEUR (Барселона), 128–136.

Google Scholar

де Верд, Х., Вербрюгге, Р., и Верхей, Б. (2015b). Ведение переговоров с другими умами: роль рекурсивной теории разума в переговорах с неполной информацией. Auton. Агенты Multi Agent Syst . 37, 250–287. DOI: 10.1007 / s10458-015-9317-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Druckman, D., Zechmeister, K., and Solomon, D. (1972). Детерминанты переговорного поведения в ситуации двусторонней монополии: уровень уступок оппонента и относительная защищенность. Behav. Sci. 17, 514–531.

Google Scholar

Эссер, Дж. К., и Коморита, С. С. (1975). Взаимность и уступчивость в торгах. J. Pers. Soc. Psychol. 31, 864–872. DOI: 10,1037 / h0076692

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фальк А., Фишбахер У. (2006). Теория взаимности. Games Econ. Behav. 54, 293–315. DOI: 10.1016 / j.geb.2005.03.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фальк, А., Фер Э. и Фишбахер У. (2003). О природе добросовестного поведения. Экон. Inq. 41, 20–26. DOI: 10.1093 / ei / 41.1.20

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фаратин П., Сьерра К. и Дженнингс Н. Р. (1997). Функции принятия решения о переговорах для автономных агентов. Роб. Auton. Syst. 24, 159–182. DOI: 10.1016 / S0921-8890 (98) 00029-3

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фильцмозер, М., Ветчера, Р. (2008). Классификация шагов переговоров и их влияние на результаты переговоров. Group Decis. Негот. 17, 421–443. DOI: 10.1007 / s10726-008-9106-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фишер Р. и Ури В. Л. (1981). Как добраться: переговоры по соглашению, не уступая . Лондон: Penguin Group.

Гонсалес, К., и Лебьер, К. (2005). «Когнитивные модели принятия решений, основанные на примерах», в «Передача знаний при принятии экономических решений», ред. Д. Зиццо и А. Куракис (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Palgrave McMillan), 1–28.

Google Scholar

Гонсалес, К., Бен-ашер, Н., Мартин, Дж. М., и Датт, В. (2014). Когнитивная модель динамического сотрудничества с различной информацией о взаимозависимостях. Cogn. Sci. 39, 457–495. DOI: 10.1111 / винтики.12170

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хиндрикс, К., Тихонов, Д. (2008). «Моделирование оппонентов в автоматизированных переговорах по множеству вопросов с использованием байесовского обучения», Труды 7-й Международной конференции по автономным агентам и многоагентным системам (AAMAS) (Эшторил), 331–338.

Google Scholar

Хаффмайер, Дж., Фройнд, П. А., Зеррес, А., Бакхаус, К., и Хертель, Г. (2014). Быть крутым или милым? Метаанализ влияния стратегий hard- и softline на переговоры о распределении. J. Manage. 40, 866–892. DOI: 10.1177 / 0149206311423788

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джувина И., Лебьер К. и Гонсалес К. (2014). Моделирование динамики доверия в стратегическом взаимодействии. J. Appl. Res. Mem.Cogn. 4, 197–121. DOI: 10.1016 / j.jarmac.2014.09.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Келли, Х. Х. и Стахелски, А. Дж. (1970). Вывод намерений из ходов в игре «Дилемма заключенного». J. Exp. Soc. Psychol. 6, 401–419.

Google Scholar

Келли, Х. Х., Бекман, Л. и Фишер, К. (1967). Согласование раздела вознаграждения при неполной информации. J. Exp. Soc. Psychol. 3, 361–398. DOI: 10.1016 / 0022-1031 (67)

-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Керстен, Г. Э. (2001). Моделирование распределительных и интегративных переговоров. Обзор и исправленная характеристика. Group Decis. Негот. 10, 493–514. DOI: 10.1023 / A: 1012256222803

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кислер, С., Спроул, Л., и Уотерс, К. (1996). Дилемма заключенного — эксперимент по взаимодействию с людьми и человекоподобными компьютерами. J. Pers. Soc. Psychol. 70, 47–65.

PubMed Аннотация | Google Scholar

Коморита С.С. и Эссер Дж. К. (1975). Частота взаимных уступок в торгах. J. Pers. Soc. Psychol. 32, 699–705. DOI: 10.1037 / 0022-3514.32.4.699

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кузнецова А., Брокхофф П. Б., Кристенсен Р. Х. Б. (2015). Пакет «lmerTest» . Версия пакета R, 2 (0).

Лакс Д. и Себениус Дж. (1986). Менеджер как посредник . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Google Scholar

Лебьер К., Уоллах Д. и Уэст Р. Л. (2000). «Основанный на памяти рассказ о дилемме заключенного и других играх 2×2». in Proceedings of the Third International Conference on Cognitive Modeling (Groningen, NL), 185–193.

Либерт Р. М., Смит В. П. и Хилл Дж. Х. (1960). Влияние информации и величины первоначального предложения на межличностные переговоры. J. Exp. Soc. Psychol. 4, 431–441. DOI: 10.1016 / 0022-1031 (68)

-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лин, Р., Гал, Ю., Краус, С., Мазлиах, Ю. (2014). Обучение с помощью автоматизированных агентов улучшает поведение людей при выполнении задач по ведению переговоров и координации. Decis. Поддержка Syst. 60, 1–9. DOI: 10.1016 / j.dss.2013.05.015

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Логан Г. Д. (1988). К инстанционной теории автоматизации. Psychol. Ред. 95, 492–527. DOI: 10.1037 / 0033-295X.95.4.492

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маарави Ю., Пази А., Ганцах Ю. (2014). Выиграть битву, но проиграть войну: о недостатках использования тактики привязки в переговорах о распределении. Judgm. Decis. Мак. 9, 548–557.

Google Scholar

Осгуд, К. Э. (1962). Альтернатива войне или капитуляции . Урбана: Университет Иллинойса Press.

Google Scholar

Паезе, П. В., и Гилин, Д. А. (2000). Когда противник пойман на том, что говорит правду: взаимное сотрудничество или личный интерес в распределительных торгах. чел. Soc. Psychol. Бык. 26, 79–90. DOI: 10.1177 / 0146167200261008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Премак Д. и Вудрафф Г. (1978). Есть ли у шимпанзе теория разума? Behav. Brain Sci . 515–526. DOI: 10.1017 / S0140525X00076512

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рейтер, Д., Джувина, И., Стокко, А., и Лебьер, К. (2010). «Сопротивление бесполезно: завоевание доли рынка лимонада с помощью метакогнитивных рассуждений в совместной игре с тремя агентами», — в протоколах 19-й конференции по моделированию и моделированию поведения (Чарльстон, Южная Каролина).

Google Scholar

Саннер, С., Андерсон, Дж. Р., Лебьер, К., и Ловетт, М. (2000). «Достижение эффективного и когнитивно правдоподобного обучения в нардах», Труды семнадцатой Международной конференции по машинному обучению (Стэнфорд, Калифорния), 823–830.

Google Scholar

Шей В., Рогнес Дж. К. и Шапиро Д. Л. (2011). Могут ли индивидуалисты и кооператоры играть вместе? Эффект смешанных социальных мотивов в переговорах. J. Exp. Soc. Psychol. 47, 371–377. DOI: 10.1016 / j.jesp.2010.09.010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сигел С. и Фуракер Л. Э. (1960). Торг и принятие решений группой: эксперименты в двусторонней монополии.

Смит, Д.Л., Прюитт Д. Г. и Карневейл П. Дж. (1982). Совпадение и несоответствие: влияние собственного лимита, жесткости других и нехватки времени на процент уступок в переговорах. J. Pers. Soc. Psychol. 42, 876–883.

Google Scholar

Вайнгарт, Л. Р., Бретт, Дж. М., Олекалнс, М., и Смит, П. Л. (2007). Противоречивые социальные мотивы в переговорных группах. J. Pers. Soc. Psychol. 93, 994–1010. DOI: 10.1037 / 0022-3514.93.6.994

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вест, Р., Стюарт, Т., Лебьер, К., и Чандрасекхаран, С. (2005). «Стохастический резонанс в человеческом познании: ACT-R против теории игр, ассоциативных нейронных сетей, рекурсивных нейронных сетей, Q-обучения и людей», в материалах 27-й ежегодной конференции Общества когнитивных наук (CogSci 2005), (Стреза ), 2353–2358.

Google Scholar

Райт, Дж. Р., Лейтон-Браун, К. (2010). «За пределами равновесия: прогнозирование человеческого поведения в играх с нормальной формой», Труды Двадцать четвертой конференции по искусственному интеллекту , 901–907.

Google Scholar

Юкл, Г. (1974). Влияние первоначального предложения оппонента, размера уступки и частоты уступок на поведение в переговорах. J. Pers. Soc. Psychol. 30, 323–335.

Google Scholar

Как вести переговоры согласно психологической науке

Вы когда-нибудь покупали подержанный автомобиль и торговались по цене? Оговорили зарплату? Пытался договориться с подростком о комендантском часе?

Должен признаться, что на практике я ужасный переговорщик.Я лучше просто заплачу на 80 долларов больше за старую книжную полку на Craiglist, чем откликнусь на объявление о похожей полке с пометкой «60 долларов или лучшее предложение». Для меня это, вероятно, связано с отсутствием практики и некоторой дозой социальной тревожности.

Переговоров невозможно избежать — они существуют в наших личных отношениях, профессиональном росте, финансовых рынках и политических структурах.

И я не один. Многие люди уклоняются от переговоров, потому что боятся негативной реакции, стесняются или просто не верят в свои способности.Но переговоров нельзя избежать — они существуют в наших личных отношениях, профессиональном росте, финансовых рынках и политических структурах. (Просто спросите членов Конгресса, пытающихся прийти к соглашению с противоположной стороной по законопроекту о стимулировании экономики!)

Наш успех в этих сферах жизни часто больше зависит от нашей готовности и способности вести переговоры, чем мы думаем.

Итак, какую тактику торга вы пробовали? Конечно, есть несколько проверенных временем способов, например, желание уйти или стремиться к большему, чтобы в конечном итоге разделить разницу.Но сами по себе эти стратегии не обеспечивают переговорной силы, необходимой для управления сложными сделками, эмоциональными ситуациями или устойчивыми отношениями.

Для этого мы обратимся к психологической науке за некоторыми указателями.

1. Меньше говорите, больше слушайте и сочувствуйте другой стороне

Иногда мы думаем, что хорошие переговоры — это возможность обсудить что-то, ослепляя другую сторону убедительными аргументами и выигрышными фразами. Но, как известно психологам, гораздо более мощная сила в любом межличностном взаимодействии — это сочувствие.

И это не просто концепция академической психологии. Крис Восс, бывший переговорщик ФБР о заложниках и автор книги Never Split the Difference , клянется сочувствием. В своей книге он подробно описывает, как большую часть переговоров с заложниками он провел, просто слушая и задавая открытые вопросы, чтобы лучше понять человека, с которым имеет дело.

Психологи знают, что сочувствие — мощная сила в любом межличностном взаимодействии.

Восс не пытался убедить похитителей отпустить заложников с помощью аргументов по пунктам.Вместо этого он сочувствовал тому, как они, должно быть, боялись, и как это расстраивало, когда что-то пошло не так. Это сочувствие — установление личной связи, чтобы искренне попытаться понять другую сторону — делает разговор менее напряженным. Когда это произойдет, другая сторона с большей вероятностью захочет работать с вами. Более того, когда присутствует сочувствие, люди менее склонны к неэтичным поступкам во время переговоров, таким как ложь, шпионаж и саботаж.

Пытаетесь ли вы договориться с подростком о достаточном количестве времени для видеоигр или прийти к соглашению с коллегой, который не играет своей роли в проекте, вы можете начать с искренних попыток понять другого. точки зрения и чувства человека.Затем отразите им эти чувства, чтобы они знали, что вы их понимаете.

2. Используйте свои эмоции с умом

Эмоции — интересная часть переговоров, они могут как помогать, так и мешать. Но в целом исследования показывают, что выражение положительных эмоций во время переговоров укрепляет доверие и улучшает решение проблем, тогда как отрицательные эмоции, такие как гнев, могут разрушить доверие.

Однако в гневе интересно вдвойне то, что его действие зависит от того, является ли он реальным. Если вы притворяетесь гневом, другая сторона сочтет это стратегическим использованием эмоций и отнесется к вам менее серьезно, что приведет к более высоким требованиям.

С другой стороны, если вы выражаете неподдельный гнев, другая сторона может уступить больше. Это означает, что вы всегда должны быть искренними в своих эмоциях и стараться развивать положительные. Если вы чувствуете гнев, вы можете свободно выражать его напористым (но не агрессивным) способом, если ситуация подходит.

Например, если ваш начальник годами обещал вам повышение по службе, но продолжает находить оправдания, чтобы откладывать его, вы можете дать понять свое разочарование через напористое и профессиональное общение.Это дает им понять, что они должны серьезно относиться к вам в предстоящих переговорах.

3. «Нога в дверь» и «дверь в лицо»

Два классических психологических метода для того, чтобы заставить кого-то делать то, что вы хотите, — это подход «ступня в дверь» и подход «дверь в лицо». Исследователи десятилетиями демонстрируют эффективность этих подходов, и в целом они оба одинаково эффективны. Я помню, как мой профессор Psych201 рассказывал нам о них на этих примерах.

Допустим, вы собираетесь в институт и хотите, чтобы родители купили вам новый компьютер. Вы начинаете с того, что просите небольшие разумные предметы для колледжа, например, рюкзак. Затем вы постепенно увеличиваете размер своих запросов, пока не доберетесь до того, чего действительно желаете — нового ноутбука.

Тем временем ваш партнер по переговорам привыкает говорить «да» и все больше вкладывается в помощь вам.

Это называется «ступня в дверь», потому что переговоры идут гладко с помощью некоторых легко согласовываемых пунктов.Тем временем ваш партнер по переговорам привыкает говорить «да» и все больше вкладывается в помощь вам. К тому времени, как вы подойдете к ноутбуку, ваши родители могут подумать: «Ну что ж, я уже столько вложил, чтобы помочь ему добиться успеха. С таким же успехом я мог бы использовать ноутбук, который будет работать быстро ».

Альтернативный подход — начать с вопроса о чем-то, о чем не может быть и речи, например о машине. Ваши родители откажут вам и объяснят, почему это неразумно, когда вы пытаетесь «торговаться».«После этого они могут почувствовать, что хороший ноутбук — не проблема по сравнению с тем, что вы хотели изначально, и они с большей вероятностью скажут« да ».

4. Дайте людям чувство контроля

Людям не нравится, когда их заставляют что-то делать. Им гораздо больше нравится, когда им в голову приходит идея сделать это самим, или, по крайней мере, они чувствуют, что у них есть выбор в этом вопросе. Вот почему хорошие переговорщики, вместо того чтобы настойчиво продвигать идею «вы должны сделать Х», всегда немного отступают и дают людям свободу принимать решения.

Хорошие переговорщики всегда немного отступают и дают людям свободу принимать решения.

Например, кто-то, кто торгуется с вами по поводу кофейного столика на Craigslist, может предложить: «У меня также есть табурет, который вам стоит взять. Он отлично подошел бы к столу ». Более эффективный подход мог бы быть таким: «Если вам интересно, я брошу этот стул за 20 долларов — все зависит от вас. Можешь брать только журнальный столик.

Исследователи обнаружили, что добавление «но вы вольны»… »увеличивает готовность другой стороны к покупке.

5. Представьте, что вы ведете переговоры от имени другого человека

Исследования показывают, что при переговорах о заработной плате женщины требуют меньше денег, чем мужчины. Отчасти это происходит потому, что существует стереотип о том, что женщины — плохие переговорщики. Когда женщинам напоминают об этом стереотипе, мы ведем переговоры менее эффективно — это самоисполняющееся пророчество. Мы также склонны опасаться негативной реакции и беспокоиться о том, что наши коллеги подумают о нас негативно.

Но один из способов преодолеть эти препятствия — это притвориться, что вы ведете переговоры от имени кого-то другого.Исследования показывают, что мы так же хорошо умеем вести переговоры, как и мужчины, когда выступаем за другую сторону. Итак, независимо от того, являетесь ли вы восходящей звездой, ведущей переговоры о зарплате или делающим предложение о покупке дома, представьте, что вы агент, ведущий переговоры от имени своего клиента.

6. Инвестируйте в долгосрочные отношения, а не делайте упор на разовые победы

Иногда может казаться, что переговоры — это противостояние между игроками, и единственная цель — выиграть игру с нулевой суммой. Бывают случаи, когда это так, например, когда турист пытается торговаться с уличным торговцем о цене безделушки или переговорщик по захвату заложников разговаривает с похитителем.Они встречают. Они торгуются. И как бы то ни было, они больше никогда не видятся.

На самом деле большинство переговоров происходит в контексте постоянных отношений.

Но на самом деле большинство переговоров происходит в контексте постоянных отношений. Когда вы договариваетесь о зарплате, вы ведете переговоры с нынешним или будущим работодателем, поэтому не хотите сжигать мосты. Когда вы договариваетесь с партнером о том, кто какие дела выполняет, вы также не хотите жертвовать отношениями ради победы.Вот почему иногда необходимо сделать шаг назад и посмотреть на картину в целом: что важнее — получить на 5% больше по контракту или поддержать взаимное доверие с постоянным деловым партнером? Инвестирование в отношения (и доверие между сторонами) в конечном итоге приведет к более продуктивным результатам для обеих сторон.

В то же время распознавать модели эксплуатации. Если ваш оппонент продолжает пользоваться вашей готовностью соглашаться на сложные сделки или пытается получить еще один час вашего времени бесплатно, пора либо укрепить свои границы, либо переоценить отношения.

Если вы постоянно играете честно, а также отстаиваете себя, у вас в основном будут продуктивные отношения и успешные переговоры.

Как быть хорошим переговорщиком, согласно психологии — Research Digest

Автор Эмма Янг

Хорошие переговорщики с большей вероятностью добьются повышения заработной платы, получат дом или работу, которую они хотят, и сохранят мир в доме. Бесконечные психологические исследования не позволили выяснить, какие отношения, поведение и обстоятельства помогут переговорам идти своим путем.Здесь мы рассмотрим некоторые из основных выводов:

Как лучше всего подготовиться к переговорам?

Множество исследований показали, что люди с низкой властью, как правило, хуже ведут переговоры, чем люди с высокой властью. Интервьюер или человек, желающий продать дом, попадает в категорию влиятельных людей. Итак, если вы собираетесь пойти на собеседование или начать переговоры о доме или машине, скажем, было бы полезно, если бы вы сначала занялись небольшим самоутверждением, согласно исследованию студентов MBA.Перед тем, как пойти на встречу, на которой они выступали в качестве потенциальных покупателей биотехнологического завода, некоторые участники потратили пять минут на то, чтобы описать свои наиболее важные навыки ведения переговоров. В ходе последующих переговоров для этой группы типичное мощное преимущество «продавца» было значительно сокращено, и они обеспечили более низкие цены продажи.

Вместо того, чтобы вступать в переговоры, полагая, что выигрыш для одной стороны является проигрышем для другой (так называемое «мышление« выиграть-проиграть »), стоит помнить, что, в зависимости от условий сделки, это может быть беспроигрышным.Это согласно авторам исследования, опубликованного в журнале Journal of Applied Psychology в 2019 году. Команда обнаружила, что люди, находящиеся в финансовом положении, с большей вероятностью будут придерживаться мышления беспроигрышного по умолчанию и с меньшей вероятностью будут извлекать выгоду из этого. любые возможности для получения выгоды для обеих сторон. «Сохраняя это мышление беспроигрышно, малообеспеченные люди могут продолжать заключать невыгодные сделки, сохраняя свое положение», — говорит Марко Питеса из Сингапурского университета менеджмента, который принимал участие в исследовании.Но осознание этого менталитета может помочь остановить это.

Как правильно начать переговоры?

Конечно, переговоры по работе не обязательно должны происходить в офисе. На самом деле, гораздо лучшим местом был бы ресторан, в котором подают еду на общих тарелках … По крайней мере, таково было открытие исследования, опубликованного в журнале Psychological Science в 2019 г. d разделил одну миску чипсов, а сальса потребовало в среднем девять раундов переговоров для разрешения теоретического спора о заработной плате, что на четыре раунда меньше, чем парам, которые ели одну и ту же закуску из своих тарелок.Команда считает, что совместное питание способствовало сотрудничеству. «По сути, каждый прием пищи, который вы едите в одиночестве, — это упущенная возможность наладить контакт с кем-то», — говорит соавтор Айелет Фишбах из Чикагского университета. «И каждый прием пищи, включающий разделение еды, в полной мере использует возможность создания этой социальной связи».

Небольшой алкогольный напиток также может быть полезным дополнением к трапезе. Когда оба участника торговой игры выпили по одному стакану пива объемом 350 мл, они стали более склонными к сотрудничеству по сравнению с теми, кто пил сок.«В условиях, когда скептицизм может привести к срыву переговоров, употребление алкоголя может заставить людей терять бдительность в отношении действий друг друга, что способствует достижению соглашения», — объясняет команда.

Поможет ли мне гнев получить то, что я хочу?

Идея о том, что вы должны добавить немного grrr к своим переговорам, имеет давнюю историю. В то время как одни исследования показали, что это плохая идея, другие предполагают, что притвориться злой может быть полезно, особенно если человек, с которым вы ведете переговоры, находится в довольно слабом положении.Однако эффект гнева зависит от культурного контекста: исследование 2010 года показало, что, хотя он может помочь в переговорах с кем-то европейского происхождения, он дает обратные результаты в переговорах с кем-то из восточноазиатского происхождения, где такое поведение традиционно считается как неуместное.

И эффект гнева на переговоры также будет, по крайней мере частично, зависеть от того, что вы ожидаете, t это будет. Исследование 2017 года, опубликованное в журнале Emotion , показало, что участники переговорной задачи, которых заставили поверить в то, что гнев может быть полезен, и которые чувствовали себя более злыми во время выполнения задачи, действительно зарабатывали больше денег.Но для тех, кто не руководствовался этим путем, независимо от того, злились они или нет, не имело значения, сколько денег они зарабатывали. Как написала команда: «По крайней мере, в некоторых случаях то, что мы ожидаем от эмоций, может определять то, что они на самом деле делают».

Всегда ли лучше вести личные переговоры?

Ну, это зависит от … Если у вас есть склонности к Темной триаде — если вы получили высокие баллы по нарциссизму, психопатии или макиавеллизму — тогда да, по данным исследования 200 канадских студентов, вам будет гораздо лучше вести переговоры лично.Команда попросила участников договориться о билетах на концерты в качестве покупателя или продавца, лично или с помощью текстовых сообщений на компьютере. Те, кто занимал более высокое место в спектре Темной триады, лучше справлялись с личными переговорами, чем с переговорами через компьютер, тогда как те, кто занимал низкое место по этим характеристикам, добивались большего успеха в Интернете по сравнению с личными. Фактически, при ведении переговоров через компьютер те, кто занимал более высокое место в спектре Темной триады, были значительно менее успешны, чем другие. Какова бы ни была способность таких людей очаровывать, манипулировать или запугивать других лично, они теряют это преимущество при ведении переговоров в сети, — заключает команда.Это также, конечно, означает, что если вы думаете, что ваш босс может иметь склонности к Темной триаде, было бы лучше провести переговоры о повышении заработной платы по электронной почте, а не лично.

Когда дело доходит до переговоров с помощью текстовых сообщений, необходимо учитывать еще несколько моментов. Например, пара, ведущая переговоры, с большей вероятностью достигнет взаимоприемлемых условий в онлайн-дискуссии, когда они будут думать друг о друге как о физически удаленных, а не физически близких. В этом исследовании переговоры вели два человека.Но что, если бы вы использовали агента искусственного интеллекта для ведения переговоров — задачу, которую агенты ИИ или боты склонны брать на себя? Согласно недавнему исследованию, проведенному в США, это действительно влияет на наши стратегии ведения переговоров. Помимо прочего, команда обнаружила, что менее опытные переговорщики с большей вероятностью будут лукавить, если поручают агенту ИИ делать за них грязную работу.

А как насчет переговоров дома?

Если вам не нравится предложение о работе или предложение о покупке дома, не принимайте его.Но если вы состоите в отношениях и хотите остаться в них, вам придется найти способы преодолеть все виды разногласий, от незначительных (например, планы на выходные) до основных (стоит ли брать скажем, работу в другой стране.)

Во всех этих ситуациях стоит иметь в виду результаты недавнего анализа данных о более чем 32000 человек из девяти разных стран: если вы чувствуете, что теоретически готовы принести жертву ради своего партнера, то там выгода для вас обоих.Однако когда один человек на самом деле приносит жертву (не только говорит, что , что они сделали бы), это совсем другая история. Данные свидетельствуют о том, что в таких ситуациях человек, действительно приносящий жертву, как правило, чувствует бремя этого. Таким образом, получение серьезной уступки от вашего партнера может обернуться не только взаимозависимостью, но и проигрышем.

Так что, если вы только что согласились принести значительную жертву ради своего партнера, или вы взвешиваете одно из них? У исследователей есть несколько советов: «Готовность жертвовать может быть ценна для отдельных лиц и пар, но когда люди действительно ведут себя так, они максимизируют свое благополучие, когда сосредотачиваются на выгодах, а не на потерях.”

Эмма Янг (@EmmaELYoung), штатный автор BPS Research Digest

Нравится:

Нравится Загрузка …

QUT — Психология переговоров

Подробности

Где и когда

QUT Executive Education Center
B Block, QUT Gardens Point
2 George St, Brisbane QLD 4001

Четверг, 30 сентября 2021 г.

Сертификация

По окончании курса вы получите Сертификат о посещаемости, подтверждающий ваше участие в курсе.

Стоимость

Тип регистрации	Стоимость
Ранняя регистрация (закрывается за 4 недели до курса)	790 долларов США (включая НДС)
Стандартная регистрация (закрывается за 2 дня до курса)	880 долларов США (Включая GST)
QUT Регистрация выпускников / сотрудников	660 долларов США (включая GST)
Групповая регистрация (4 или более)	790 долларов США (включая GST) на человека

В стоимость входят: материалы курса , утренний чай, обед и полдник.

Подробнее

Настроено и адаптировано для вашей организации

QUTeX может тесно сотрудничать с вашей организацией для разработки и предоставления обучающих решений, которые помогут создать возможности и достичь конкретных бизнес-целей.

Присоединяйтесь к растущему сообществу ведущих австралийских организаций, создающих решения для обучения, ориентированного на результат, с помощью QUTeX в таких отраслях, как правительство, финансовые и профессиональные услуги, здравоохранение и общественное сообщество, строительство и горнодобывающая промышленность, розничная торговля, образование, агробизнес и другие.Начни сегодня.

QUTeX Professional Advantage Package

Этот эксклюзивный пакет позволяет вам и своей команде погрузиться в свежие идеи и новаторские бизнес-идеи через обучение QUT в реальном мире. Благодаря Professional Advantage вы получите доступ к постоянно развивающемуся содержанию курсов в рамках профессиональной программы QUTeX и программы корпоративного лидерства (ELP), что позволит вашей команде развиваться как лидеры, решать сложные задачи и адаптироваться к изменениям.Вы получите щедрую скидку от стандартной ставки программы (до 28%) и получите доступ к эксклюзивным пакетным предложениям. Нажмите здесь, чтобы узнать больше сегодня!

Переговоры как психологический процесс в JSTOR

Абстрактный

В данной статье разрабатывается структура микроуровня для анализа процессов и результатов диадических переговоров. Левинианская парадигма детерминации поведения используется в качестве концептуальной основы для описания и синтеза воздействий личности, восприятия, ожидания, убеждения и взаимодействия этих факторов на динамику переговоров.Результаты эксперимента по переговорам, в котором использовалась эта схема, показывают, что стили поведения активируются совершенно разными наборами мотивационных элементов и воспринимаемым психологическим климатом. Взаимодействие личностей переговорщиков также влияет на выбор переговорных стратегий. Более того, результаты показывают, что результаты в большей степени определяются личностными и перцептивными предикторами, чем использованием взаимного убеждения.

Информация о журнале

The Journal of Conflict Resolution — междисциплинарный журнал социальных научных исследований и теории человеческих конфликтов.Журнал в основном посвящен международным конфликтам, но также исследует различные национальные, межгрупповые и межличностные конфликты.

Информация об издателе

Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества. SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей.Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео.