Социально психологический климат в коллективе организации: Социально психологический климат в коллективе. Профилактика и коррекция.

диагностика, оценка и анализ, как создать

Взаимоотношения между сотрудниками компании бывают разными: доброжелательными или нетерпимыми, позитивными или отрицающими любой диалог. Но от желания людей трудиться бок о бок и находить выход из конфликтных ситуаций зависит не только их настроение в течение рабочего дня.

Речь идет о куда более глобальных вещах: рисках для бизнеса, угрозе не достичь поставленных руководителем целей, вероятности просрочить проект и потерять позиции на рынке. Социально-психологический климат в коллективе непосредственно влияет на успешность компании. А потому руководителю важно подходить к его формированию взвешенно и ответственно.

Что представляет собой моральный климат в коллективе? Как он формируется и как проводить его «диагностику»? На какие «тревожные звоночки» нужно обязательно обращать внимание? И как создать благоприятный психологический климат в коллективе, который позволит компании успешно расти и развиваться? На эти вопросы журналисту ФАН ответила эксперт в повышении эффективности бизнеса и развитии команд, бизнес-тренер, коуч топов и команд Ирина Аветисян.

фото из личного архива Ирины Аветисян &nbsp/&nbsp

Работа компании определяется сотнями ежедневных личностных контактов. Бизнес-процессы требуют коммуникации между руководителем и подчиненными, между сотрудниками внутри отделов и представителями структурных подразделений.

При этом создается особая атмосфера, так называемый психологический настрой коллектива, который показывает общее настроение внутри компании. Этот характер взаимоотношений между коллегами и называют эмоциональным климатом в коллективе. На его формирование влияют многие факторы: от стиля управления, принятого в компании, до удовлетворенности каждым сотрудником условиями труда.

Если эта атмосфера благоприятна, тогда команда работает эффективно. Отделы выполняют свои задачи, сотрудники проявляют инициативу и предлагают новые идеи. В такой среде может складываться конкуренция, но только здоровая, когда каждый специалист стремится к профессиональному росту и развитию.

«В комфортной психологической среде сотруднику легко выполнять свои задачи, — комментирует бизнес-тренер и коуч Ирина Аветисян. — Он ощущает удовлетворенность и спокойствие, которые позволяют ему раскрыть свой потенциал. Более того, сотрудник стремится сделать собственный вклад в развитие компании и приносит работодателю хороший бонус. Руководитель получает незапланированный позитивный финансовый эффект и вливание новых идей в работу компании».

Федеральное агентство новостей &nbsp/&nbsp

Поддержание благоприятной атмосферы в коллективе приносит и другие позитивные результаты.

• Успешное решение конфликтов. Они могут возникать на любом уровне: между сотрудниками и администрацией, между отдельными специалистами, между руководителем и одним из подчиненных. Если атмосфера в команде в целом позитивная, любые конфликты будут решаться легче и быстрее, а их участникам будет проще выстроить конструктивный диалог. В свою очередь, длительно существующие конфликты, которые «тлеют» месяцами, приводят к нарушению эмоционального фона в команде и снижению результатов ее деятельности.
• Сплоченность коллектива. Когда каждый сотрудник настроен не столько на личный результат, сколько на движение к цели компании, формируется корпоративный или «командный» дух. Такая атмосфера поддерживает сплоченность сотрудников, показывает общность их интересов. Силами людей, настроенных на общую цель, компания может добиться лучших результатов.

Атмосферу в команде легко нарушить. Как правило, к этому приводят ошибки со стороны руководства. По мнению Ирины Аветисян, существует три главные причины развития дисбаланса.

Если на этапе ее формирования разработчиком были допущены ошибки, велика угроза создания стойкой негативной атмосферы в компании. Она может формироваться как следствие процедур и механизмов, систематически вызывающих споры и конфликты.

«Когда процессы усложняются, когда для решения даже простых вопросов добавляется сложная иерархия, если отсутствуют стандарты поведения в нештатных ситуациях и нет регламентов действий в штатных, конфликты и недовольства в команде неизбежны», — отмечает эксперт.

Стиль руководства неминуемо отражается на моральном духе коллектива. Значение имеют личностные качества не только руководителя компании, но и «первых лиц» подразделений. Грубость руководителя, неуважение к подчиненным, его приверженность действовать по принципу «разделяй и властвуй», умноженные на некомпетентность в области психологии трудовых отношений, уничтожают благоприятный микроклимат. Другой опасный недостаток руководства — невнимательность к процессам, происходящим внутри команды.

«Для руководителя важно уметь рассмотреть и погасить конфликт еще на стадии его зарождения, — уточняет Ирина Аветисян. — Ведь пожар всегда проще предотвратить, чем потушить».

Таковыми становятся сотрудники, которые в силу собственного характера или по причине недовольства условиями в коллективе вносят разлад в его ряды:

• создают в компании «оппозицию» руководству;
• инициируют «акции нетерпимости» в отношении другого сотрудника и выживают его из команды;
• сеют атмосферу вражды и неудовлетворенности условиями труда;
• своими действиями приводят к дезорганизации не только собственного рабочего времени, но и других членов команды.

«Таких сотрудников нужно уметь видеть еще на этапе отбора, — отмечает эксперт. — И крайне важно выявлять «возмутителей спокойствия» на мониторинге состояния психологического климата».

Если напряженность в команде сохраняется длительное время, это неминуемо приводит к негативным последствиям. Среди самых вероятных:

• повышение текучести кадров: сотрудники часто уходят по собственному желанию, тогда как предпосылок тому со стороны руководства (например, снижения зарплаты или изменения графика работы) не было;
• «миграция» сотрудников внутри компании: специалисты одного из отделов обращаются к руководителю с заявлениями перевести их в другие подразделения;
• развитие недовольства среди работников: темы отсутствия перспектив, сравнения с компаниями-конкурентами и обсуждение негативного положения дел становятся главными в общении;
• увеличение количества споров между работниками: как в одном подразделении, так и между разными отделами;
• снижение производительности труда: оно неминуемо развивается в команде, где существует социально-психологическая напряженность; в результате компания начинает отставать от запланированных показателей, новые и текущие проекты оказываются под угрозой;
• снижение качества результата: как правило, наблюдается на том участке, где существует моральная напряженность.

Неблагоприятная атмосфера затрагивает всех членов коллектива. В какой-то момент в нее втягивается и руководитель. Если он не стремится разобраться в причинах происходящего и ликвидировать корень проблемы, его функции сводятся к урегулированию многочисленных текущих конфликтов. При этом время руководителя распределяется нерационально: конфликты не позволяют ему сосредоточиться на достижении запланированной финансовой цели. 

«В первую очередь, в бизнесе мы считаем деньги, — комментирует эксперт в повышении эффективности бизнеса и развитии команд Ирина Аветисян. — И позитивный психологический климат играет здесь значимую роль. Он предотвращает финансовые потери от профессиональных ошибок сотрудников, совершенных ими в условиях сильного стресса. Причиной же этого стресса могут стать скрытые и открытые трудовые, личностные, производственные конфликты».

Другой позитивный бонус от создания благоприятного психологического климата в коллективе — существенное сокращение дополнительных затрат на адаптацию новых сотрудников. Если опытные менеджеры и специалисты не увольняются из-за межличностных конфликтов или стрессовой среды, искать им замену и обучать новых сотрудников не нужно. Это экономит время руководителя и ресурсы компании.

«Большой урон бизнесу могут нанести действия нелояльных сотрудников, — уточняет Ирина Аветисян, — особенно если они испытывают обиду по результатам конфликта, завершившегося не в их пользу. Благоприятный климат предотвращает такие финансовые потери».

Проводить анализ состояния моральной среды в команде руководителю бизнеса нужно регулярно. При этом оценке следует подвергать целый комплекс факторов, которые выявляются по результатам как внешнего, так и специального наблюдения.

Внешние факторы, которые свидетельствуют о нарушении климата в коллективе, будут заметны при общении с подчиненными, во время проведения совещаний:

• конфликт перешел в открытую стадию: сотрудник или группа сотрудников уже не скрывают недовольства, заявляют о нем в открытую, допускают резкие высказывания в адрес «источника проблемы»;
• атмосфера в коллективе накалена: признаками тому становятся несдержанность сотрудников в общении, резкие ответы на поставленные вопросы, преобладание негативных эмоций, в том числе раздражения, гнева или страха, отсутствие проявления интереса или воодушевления.

Такие факторы говорят о том, что конфликтная ситуация достигла апогея и скрывать ее сотрудники уже не намерены или не в силах. Но выявить ее можно и в скрытом состоянии, когда говорить о ней вслух еще боятся или не считают необходимым.

Сделать это можно путем:

• анкетирования. Желательно анонимного, чтобы у работников не было страха быть наказанными или уличенными в распространении сплетен;
• коллективных и индивидуальных консультаций психолога с сотрудниками. В ходе таких сессий специалист может заметить признаки конфликта в стадии формирования;
• тестирования. С помощью специальных тестов можно выявить степень удовлетворенности работников условиями труда и атмосферой в компании;
• регулярных бесед руководителя, владеющего навыками психологии в области трудовых отношений, или штатного психолога с сотрудниками, начальниками отделов, а также работниками, которые увольняются по собственной инициативе;
• сбора информации о ситуации в штате сотрудниками службы безопасности.

«Если в организации есть штатный психолог, проводить эту работу должен он, это его обязанность, — уточняет Ирина Аветисян. — Если психолога нет, эта работа автоматически перекладывается на руководителя, который вынужден либо перераспределять на нее время, уделяя меньше внимания своим обязанностям, либо отставлять ее на потом, и тогда конфликт длительно не решается».

Кроме того, руководитель зачастую не может дать объективную оценку происходящему. Восприятие им информации нередко искажено, он может сам быть участником конфликта. Поэтому привлечение внешних специалистов — частных практикующих психологов, экспертов по корпоративной культуре или тренеров специализированных центров психологического консалтинга становится единственно верным решением проблемы.

«Один из самых эффективных подходов к созданию благоприятного морального микроклимата в организации — техника «Учить — Лечить — Мочить», — комментирует Ирина Аветисян. — Она позволяет как подавить негативную ситуацию в зародыше, так и урегулировать давний конфликт».

Он подразумевает обучение вновь назначенных руководителей решению конфликтов и техникам предупреждения их появления. Учить также нужно специалистов, которые работают с клиентами в сфере обслуживания.

Такой подход изначально снижает риски развития конфликтных ситуаций, так как «лица, принимающие решения», и авторитетные представители команды изначально понимают значимость социально-психологического климата и нацелены на поддержание комфортной атмосферы в коллективе.

Он применяется на ранних стадиях выявленного конфликта или в случае, если микроклимат в команде начал ухудшаться. Эффективными методиками работы становятся:

• собеседования — индивидуальные и групповые;
• деловые игры — в том числе ролевые, в неформальной обстановке, с элементами анализа ситуации, близкой к сложившейся;
• индивидуальная психологическая диагностика — работа с сотрудником, который способствует развитию конфликта или заявляет о желании покинуть коллектив;
• фокусированная психологическая помощь специалисту, который, по мнению штатного психолога, в ней нуждается;
• дополнительное обучение руководителя, который не справился с работой по поддержанию благоприятной атмосферы или же стал инициатором конфликта. При этом предварительно требуется оценить, обладает ли руководитель личностными качествами, которые позволяют ему занимать эту должность;
• перевод сотрудника в другое подразделение — если специалист ценен для компании, но установить доброжелательные взаимоотношения с коллегами у него не получилось.

«Если говорить медицинскими терминами, — отмечает Ирина Аветисян, — задача этого этапа — перевести «больного» на амбулаторное лечение и назначить ему подходящие по симптомам «лекарства».

К нему прибегают, если конфликтная ситуация достигла кризисной отметки или климат в организации значительно ухудшился. В этом случае могут помочь лишь принципиальные действия руководителя:

• увольнение «возмутителя спокойствия»;
• перевод руководителя, допустившего кризисную ситуацию или виновного в ней, на должность эксперта, если дополнительная оценка не подтвердила у него наличие личностных качеств для работы на более ответственной должности;
• расформирование отдела, в котором разгорелся конфликт и в котором сотрудники, по заключению психолога, уже не смогут восстановить нормальные отношения.

Достигнутое равновесие в команде нужно поддерживать. Для этого эксперт советует регулярно проводить мониторинг психологического климата, что позволит решать три задачи.

1. Оценивать общее настроение в коллективе, в том числе степень удовлетворенности сотрудников взаимоотношениями друг с другом, непосредственным руководителем и работодателем.
2. Выявлять конфликты между коллегами на ранней стадии.
3. Выявлять факторы, которые негативно сказываются на моральном духе команды и могут приводить к появлению конфликтов.

При этом важно учитывать, что каждый человек уникален, а «универсальных» инструментов эффективного воздействия на всех не существует. В каждом случае требуется подбирать те инструменты психологического воздействия, которые будут учитывать как специфику ситуации, так и особенности конкретного сотрудника.

«Важно отдать приоритет профилактическим методам над теми, что используются в уже сложившейся конфликтной или откровенно кризисной ситуации, — подчеркивает Ирина Аветисян. — А также использовать административные методы, такие как замечание, выговор и увольнение только в тех ситуациях, когда другие попытки нейтрализовать конфликт успехом не увенчались».

Выполнять мониторинг психологического климата могут штатный психолог или руководители подразделений. Также для этой задачи можно привлекать стороннего эксперта, позиция которого будет более объективной, чем представителя компании.

направлений улучшения социально-психологического климата в организации

Елена Александровна КОЛЕСНИЧЕНКО, Лариса Витальевна БАКУЛЕВСКАЯ, Эльвира Рифкатьевна МИХАЙЛОВА, Евгений Алексеевич ИВАНОВ и Р.В. МИХАЙЛОВА

35-я конференция IBIMA: 1-2 апреля 2020 г., Севилья, Испания

Аннотация:

В современных экономических условиях формирование благоприятного социально-психологического климата в организации является одним из ключевых условий ее эффективного функционирования.Авторы рассмотрели содержание и структуру социально-психологического климата организации. Особое внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих степень благоприятного климата в организации. Используя ряд методов оценки социально-психологического климата, авторы оценили интересы сотрудников организации, эмоциональную, когнитивную и поведенческую составляющие исследуемой команды. Оценка позволила в целом оценить социально-психологический климат как благоприятный и выделить отдельные негативные проявления в работе коллектива, а также факторы, определяющие это состояние.В статье сформулированы следующие рекомендации по улучшению социально-психологического климата в коллективе организации, включая корректировку системы мотивации и стимулирования; эффективное распределение обязанностей; работа с лидером в неформальных группах; постоянная диагностика существующих отношений. Выполнение предложенных рекомендаций по формированию благоприятного социально-психологического климата позволит коллективу поддерживать еще более дружескую и продуктивную атмосферу.

14 Особенности организационной культуры компании

Организационный климат — обзор

Организационный климат для творчества и инноваций

Несколько ученых проанализировали, как организационный климат может способствовать инновациям (Abbey & Dickson, 1983; Amabile & Gryskiewicz, 1987; Ekvall, Arvonen, & Waldenstrom-Lindblad, 1983).Компонентная модель творчества и инноваций Amabile, представленная ранее в этой главе (Amabile, 1988, 1997), обеспечивает связь между рабочей средой, индивидуальным и командным творчеством и организационными инновациями. Основываясь на своей основополагающей компонентной модели творчества, описанной ранее, Амабиле (1983) расширила свою теорию, чтобы объяснить, как индивидуальное и командное творчество разворачивается в рабочей среде (Амабиле, 1988). Организационная рабочая среда концептуализируется как имеющая три ключевые характеристики: организационная мотивация к инновациям описывает базовую ориентацию организации на инновации, а также ее поддержку творчества и инноваций; методы управления включают управление на всех уровнях организации, но, что наиболее важно, на уровне отдельных отделов и проектов; поощрение со стороны руководства и поддержка рабочей группы — два примера соответствующего управленческого поведения или практики; а ресурсы связаны со всем, что есть в организации для поддержки творческого потенциала на работе.Amabile предполагает, что чем выше уровни одновременности этих трех аспектов организационной среды, тем больше инноваций в организациях.

Центральное положение теории состоит в том, что элементы рабочей среды будут влиять на индивидуальное и командное творчество, влияя на опыт, мотивацию к выполнению задач и творческие навыки. Считается существенным влияние внутренней мотивации задачи на творчество; даже несмотря на то, что окружающая среда может оказывать влияние на каждый из трех компонентов, влияние на мотивацию выполнения задачи считается наиболее непосредственным и прямым.Кроме того, творчество рассматривается как основной источник организационных инноваций.

Компонентная теория творчества и инноваций Amabile (1988) предлагает подробную и конкретную концептуальную модель, на основе которой был получен соответствующий и полезный вопросник для оценки рабочей среды для творчества. КЛЮЧИ: оценка климата для творчества предоставляет проверенный инструмент для достижения этой цели (Amabile, et al., 1996). Модель и инструмент сосредоточены на восприятии людьми соответствующих организационных аспектов и их влиянии на творчество.

В исследовании, посвященном изучению того, отличается ли рабочая среда высоко творческих проектов от рабочей среды менее креативных проектов и чем, Amabile и его коллеги обнаружили, что восемь суб-измерений постоянно различаются между высококреативными и низкокреативными проектами (Amabile et al. ., 1996). Это поощрение творчества, включая организационную (1), супервизорскую (2) и поддержку рабочей группы (3), автономию (4), ресурсы (5), давление, включая как положительный эффект задачи (6), так и отрицательный эффект. давления рабочей нагрузки (7) и организационных препятствий для творчества (8).(Подробности см. В таблице 15.2).

Таблица 15.2. Концептуальные категории, КЛЮЧЕВЫЕ шкалы и образцы рабочей среды для творчества.

Примечание: (+) указывает на стимуляторы творчества; (-) указывает на препятствия для творчества.

(Таблица адаптирована из Amabile et al., 1996)

Организационное поощрение творчества относится к нескольким аспектам внутри организации. Первый — это поощрение принятия риска и генерации идей, оценка инноваций от самого высокого до самого низкого уровня управления. Второй относится к справедливой и поддерживающей оценке новых идей; авторы подчеркивают это, ссылаясь на исследования, которые показали, что, в то время как угрожающая и крайне критическая оценка новых идей подрывает творческий потенциал в лабораторных исследованиях, в полевых исследованиях поддерживающая информативная оценка может улучшить внутренне мотивированное состояние, которое в наибольшей степени способствует творчеству.Третий аспект организационного поощрения сосредоточен на вознаграждении и признании творческих способностей; В серии исследований Amabile и его коллеги (1996) показали, что вознаграждение, воспринимаемое как бонус, подтверждение своей компетентности или средство, позволяющее ему выполнять более качественную и интересную работу в будущем, может стимулировать творчество, в то время как простое вознаграждение. участие в деятельности по получению вознаграждения может иметь пагубные последствия. Последний аспект касается важной роли совместного потока идей в организации, совместного управления и принятия решений в стимулировании творчества.Надзорное поощрение подчеркивает ясность целей аспектов, открытое взаимодействие надзорных органов и предполагаемую надзорную поддержку. В то время как ясность цели может повлиять на творчество, поскольку дает более четкое определение проблемы, Amabile et al. (1996) утверждают, что открытое супервизионное взаимодействие, а также предполагаемая супервизорная поддержка могут влиять на творчество, не позволяя людям испытывать страх перед негативной критикой, которая может подорвать внутреннюю мотивацию, необходимую для творчества. Поддержка рабочей группы указывает на поощрение активности через конкретную рабочую группу.Четыре аспекта, которые считаются важными для этого: разнообразие членов команды, взаимная открытость идеям, конструктивное оспаривание идей и общая приверженность проекту; в то время как первые два могут влиять на творчество, заставляя людей сталкиваться с большим разнообразием необычных идей, последние два, как считается, усиливают внутреннюю мотивацию.

Свобода означает право человека по своему усмотрению принимать решение о своей работе. При введении этого фактора Amabile et al. (1996) ссылаются на предыдущие исследования, показывающие, что люди производят больше творческой работы, когда считают, что у них есть выбор в отношении того, как выполнять свои задачи (Amabile & Gitomer, 1984).

Ресурсы, предоставляемые компанией, являются еще одним важным фактором, потому что помимо очевидных практических ограничений, налагаемых нехваткой ресурсов, индивидуальное восприятие достаточности ресурсов может также привести к убеждениям о внутренней ценности предпринимаемых проектов, которые будут иметь очевидные последствия для индивидуальной приверженности проекту (Amabile et al., 1996).

Вызов рассматривается как умеренная степень нагрузки, возникающей из-за самой неотложной, интеллектуально сложной проблемы (Amabile, 1988; Amabile et al., 1996). Авторы тщательно отделяют проблему от чрезмерного давления рабочей нагрузки, которое, как предполагается, отрицательно связано с творчеством, и предполагают, что нехватка времени может усугубить восприятие проблемы в работе, если она воспринимается как сопутствующий важный, срочный проект. Эта проблема, в свою очередь, может быть положительно связана с внутренней мотивацией и творчеством.

Сообщая о последнем из восьми факторов, организационных препятствиях, Amabile et al. (1996) ссылаются на несколько исследований, показывающих, что внутренние разногласия, консерватизм и жесткие формальные структуры управления представляют собой препятствия для творчества.Авторы предполагают, что, поскольку эти факторы могут восприниматься как контролирующие, их вероятное негативное влияние на творчество может развиваться в результате увеличения индивидуальной внешней мотивации (мотивация через внешние факторы, но не сама задача) и соответствующего уменьшения внутренней мотивации, необходимой. для творчества. Однако исследования препятствий для творчества все еще сравнительно ограничены по сравнению с исследованиями стимуляторов.

В заключение, практическую полезность инвентаризации можно рассматривать как значительную, как было далее указано в последующем исследовании во время сокращения организации, где шкалы KEYS чутко отображали изменения в рабочей среде организации, имеющие отношение к творчеству (Amabile & Conti , 1999).

Эмпирическая работа Хантера, Беделла и Мамфорда (2007) дает дополнительную поддержку роли организационного климата в творчестве и инновациях. В метааналитическом исследовании, включающем 42 независимых исследования, авторы изучили взаимосвязь между 14 климатическими измерениями, которые они синтезировали ранее (Hunter, et al., 2006), и различными показателями творческой деятельности. Они обнаружили, что климатические параметры являются эффективными предикторами творческой эффективности по критериям, выборкам и настройкам (общий размер эффекта.75 с диапазоном от 0,48 до 0,91). Самыми сильными предикторами были положительный межличностный обмен (0,91), интеллектуальная стимуляция (0,88) и вызов (0,85). В целом, их результаты показывают, что творческие достижения в большей степени связаны с индивидуальным восприятием лично значимых местных событий, чем с общими организационными влияниями, такими как структура вознаграждения или организационное обучение. Эта работа также проливает свет на модераторов взаимосвязи между климатом и инновациями.Например, результаты показали, что, хотя климат оказывал заметное влияние, когда показатели творческих достижений были получены на индивидуальном уровне, более значительные климатические эффекты были получены в исследованиях, которые оценивали творческие достижения на групповом уровне, что отражало результаты, сообщенные Хюльшегером и его коллегами ( 2009 г.). Кроме того, эти климатические параметры были особенно эффективными предикторами творческой деятельности в турбулентной, высоконапорной и конкурентной среде.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ: Социально-психологический климат Культура организации Лидерство и управление командой Управление бизнесом

Руководство & Управление командой MGMT 623

ВУ

Урок 15

СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОРЫ

ср понимать, что лидерство — это процесс и не позиция.Три компоненты играют важную роль роль

дюйм этот процесс является лидером, последователи и ситуация. В эту лекцию мы пытались объясни это важный

компонент / часть процесса лидерства.

Ситуация окружающая среда или обстоятельства в который выполняет физическое лицо. Следующий

фактора что может повлиять на ситуация;

Задача Тип: характер работа или задание также могут эффект сотрудников

Конструкция Организации: организационная структура всегда зависит от размер

организация.Если конструкция будет жестче, то больше сложности, с которыми сталкиваются сотрудники

Напряжение: Стресс в окружающей среде и интенсивности под какая команда, организация или лидеров

рабочих также играют важную роль в процесс лидерства, а также ситуация сам.

Окружающая среда: The сама среда влияет на Ситуация преобладает в организации.

микро (внутренние факторы) и макро (внешние факторы) всегда продолжаются меняется, так что это это

большой задача для лидеров сохранить закрыть глаза на изменение среды и сделать

решения соответственно..

Ситуационный факторы влияют на руководство процесс:

Размер организации

Организационная стадия жизненного цикла

Социальные и психологический климат

Узоры занятости

Тип, место и цель работы выполнено

Культура организации

Больше вся окружающая среда

Лидер-последователь взаимодействие

Лидер-последователь совместимость

Совместимости в пределах подписчики

Размер организации:

Размер организации варьируется от организации до организация и ее операции и деятельности, в которой

организация вовлекать.Размер организации требует определенных типов лидерства навыки, которые помогают

предоставить правильное направление. Следующий два типа лидерства, мы можно увидеть в организация;

Руководители малых организаций: человек может быть в форма продавцов, маркетинг менеджер и производство

менеджера. Эти лидеры организуют система, поставьте задачу, тренировать команду и оценивать система.

небольшие организации имеют гибкую система и более плоская структура. В подход малый

организация больше предпринимателей.

Руководители крупных организаций: В целом организации, основное внимание будет уделено создать паблик

изображение и планы будущих инвестиций. В система крупной организации будет более процедурным и

строение крупной организации будет также быть более жестким и сложным из-за своей деятельности

и виды деятельности.

Отличия между большим и малым Организации

БОЛЬШОЙ

МАЛЫЙ

Экономика масштаба

Гибкий

Глобальный достичь

Региональный достичь

Комплекс

Простой

Квартира структура

Предприниматели

48

Руководство & Управление командой MGMT 623

ВУ

Изменения с размером

Формализация увеличивается

Централизация уменьшается

Сложность увеличивается

Вертикальный

Горизонтальный

Персонал Передаточные числа

Высшая администрация Уменьшается

Канцелярский коэффициент Увеличивает

Соотношение профессиональных сотрудников Увеличивает

Рост Цены

Когда организации растет

Администрация растет быстрее

Когда организации усадка

Администрация сжимается еще больше медленно

Организационная стадия жизненного цикла:

Каждые организация имеет свой жизненный цикл.Который всегда начать с его рождения и закончить с его упадком. Кому

сохранить от упадка, большая часть организация представляет новые продукты и новые пути и т. д.

Рождение

Рост

Встряска

Срок погашения

Небюрократический

Дебюрократический

Бюрократический

Очень бюрократический

Социальные и психологический климат:

Каждые организация имеет свой климат работы и среда, в которой сотрудники работает

вместе.Различные факторы, влияющие на климат организации;

Путаница

Беспокойство

Конфликты

Недоверие

Напряжение

Политика

Эти факторы также играют свою роль о постановке ситуации и в конечном итоге процесс лидерства.

Узоры трудоустройства:

В сегодняшняя организация образец сотрудники также различаются от организации организации.Ср

банка теперь смотрите постоянный или временный и краткосрочный или долгосрочный сотрудники. Таким образом, это также влияет на

ситуация организации. Сегодняшние люди нужно больше гарантий занятости и подобает вместо их Сервисы.

А организации сталкиваются с большим количеством проблем в форме изменения внешнего среда. Так это

другой вызов для руководства создать благоприятная рабочая среда для удовлетворения

сотрудников.

Тип, место и цель работы выполнено:

вид работы важен фактор. Рабочие обязанности должен быть четким. В рутина или

однообразный работа может создать враждебные рабочая обстановка. Много исследователь утверждает, что в сегодня

организация рабочие обязанности определены в общих чертах что всегда вызывает демотивация и стресс.

Культура организации:

система общих ценностей и убеждения, которых придерживаются организационные члены или система общий

значений нормы и поведение, которые придерживались высшим руководством называется организационная культура.Все

организации есть свои культуры;

Культура по умолчанию: означает культура уже существует из рождение организации.

49

Руководство & Управление командой MGMT 623

ВУ

Культура по дизайну: означает культура существует согласно ее операции и структура.

Наблюдаемые свидетельства организационной культура есть;

Символы

Церемонии

Рассказы

Поведение

Язык

Платье

Итог — Культура проникает орг.поведение НО Очень сложно наблюдать или количественно

Типы организационных культур

Контроль культур

Сотрудничество культур

Компетентность культур

Выращивание культур

Культура Влияние на поведение

Культура влияние на поведение во время Общение, сотрудничество, приверженность, Принятие решений,

Реализация, и стиль руководства и т.п.

Организационная Климат:

Организационный Климат — важный аспект что четко определяет организационные климат и

среда. У организации должна быть награда система для мотивации сотрудник и связанный с

г. представление. Прозрачная беспристрастная система, в которой сотрудники довольны. В стандарт

производительность следует четко определить сотрудник и то же самое для каждая категория и связанные с работой

описание.Благоприятная и поддерживающая работа окружающая среда должна преобладать в организация за

г. повышение производительности организация.

Больше вся среда: организационная среда — это совокупность силы, окружающие организация

, что имеют потенциал повлиять на то, как это работает и его доступ к дефицитные ресурсы. В основном

организация окружающая среда имеет два измерения внутренний и наружный.Этот также может быть известен как Макрос

и Микрофакторы или даже общая среда и Среда задач. Все эти факторы / силы до

аффект процесс лидерства.

Лидер-последователь взаимодействие:

Для успешное управление организацией есть необходимость взаимодействия лидера и последователя. Должно быть

Лидер-последователь совместимость для работы вместе в организации.Правильный связь и

уверенность друг на друга очень необходимо для доверия и представление.

Аналогично, Лидер-последователь совместимость и Совместимость среди подписчиков — это тоже очень

важно для конкретной ситуации. Все выше фактор, влияющий непосредственно или косвенно ситуация и

в конечном итоге процесс лидерства.

50

Организационный климат как психологический фактор влияния на эффективность трудовой деятельности персонала

Автор

Abstract

В статье рассматривается сущность и важность организационного климата. Определены подходы к пониманию этого понятия с позиций различных наук: философии, социальной психологии, управления персоналом. Рассмотрены теоретические подходы к пониманию организационного климата.Отмечается, что организационный климат влияет на психологическое благополучие и эффективность работника в трудовых коллективах. Показаны признаки снижения уровня психологического климата в отношениях с коллегами и руководителем, возникновение затруднений в самооценке и личной жизни и т. Д. Авторы акцентируют внимание на факторах, положительно влияющих на формирование организационного климата в коллективе. Приведены подходы к улучшению организационного климата, в том числе: тренинги, тимбилдинг, формальные и неформальные встречи с руководством, карьерный рост.Сделан вывод, что улучшение организационного климата должно быть одним из основных показателей эффективности труда всех менеджеров организации.

Рекомендуемая ссылка

Скачать полный текст от издателя

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: ris: statec: 0006 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Роман И. Остапенко (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: .

Обратите внимание, что исправления могут отфильтроваться через пару недель. различные сервисы RePEc.

Организационный климат и занятость виртуальных работников в обслуживающих организациях на JSTOR