3 причины возникновения конфликта в организации: 9 главных причин из-за которых возникают конфликты в организации. Обучение продажам и переговорам

Причины конфликтов в организации

Причины конфликтов в организации

Что такое конфликт? Это процесс, в котором один индивидуум, группа людей или отдел компании, препятствует реализации планов другого.

Причины конфликтов в организации:

• взаимозависимость сотрудников или подразделений. Пример: в компании разделены функции поиска клиентов и работы с клиентами. Поиском клиентов занимается call-центр, а за продажи  ответственны менеджеры. Таким образом, операторы call-центра поставляют заявки заинтересованных клиентов менеджерам по продажам, а менеджеры ведут переговоры. В данной ситуации, менеджеры зависимы от операторов call-центра;
• различия в культуре, статусе, или в уровне власти. Пример: во время совещания, молодой специалист презентует перспективный проект, который может принести компании новых клиентов. Однако, топ-менеджер, в силу личных предубеждений, сразу ставит на идее крест и отказывается ее поддерживать;
• неясно поставленные задачи и критерии оценки работы.  Пример: руководитель положил сотруднику кучу документов на стол и дал поручение «разобрать» эти документы. После этого, не дожидаясь вопросов, руководитель ушел пить чай. А что значит «разобрать» документы? Вполне вероятно, что сотрудник выполнит задание не так, как хотел руководитель, ведь руководитель не объяснил, что именно он хочет;
• ограниченные ресурсы. Пример: директор по персоналу устал слушать жалобы сотрудников о постоянных проблемах с компьютерами и считает, что нужно купить новые компьютеры. Финансовый директор не выделяет на это деньги из-за того, что в данном месяце, финансовое состояние компании оставляет желать лучшего. При этом, оба руководителя понимают важность покупки новых компьютеров, но отсутствие ресурсов является барьером для их приобретения.

Виды конфликта:

• конфликт в отношениях между сотрудниками.  Данный конфликт основан на личностных разногласиях. Может быть типичной ссорой, или же глубинным противостоянием во взглядах;
• конфликт, связанный с заданием. Разногласия касательно природы работы, которую необходимо выполнить. Мало кто хочет заниматься неприятной работой, например, убирать офис после корпоратива;
• конфликт касательно процесса выполнения работы.  Люди обладают различными мнениями по вопросам организации и выполнения работы. Например, сотрудник может  выполнять задания в одной последовательности, а менеджер требует от него другого подхода к выполнению заданий.

Негативные реакции на конфликт:

• создание стереотипов о другой группе. Когда компания-заказчик заказывает у веб-студии сайт, в процессе работы может возникнуть множество конфликтов. Заказчик считает, что дизайнеры веб-студии недостаточно усердно работают, так как сайт выглядит не креативно. Веб-студия считает, что заказчик не в меру требователен;
• удерживание важной информации. Вместо того, чтобы раскрыть карты и поделиться собственным видением, попытаться убедить контрагента, люди часто замыкаются в себе.

Как решать конфликтные ситуации?

С помощью обсуждений и переговоров. Переговоры – это процесс принятия решений между взаимозависимыми сторонами, которые не разделяют общих предпочтений. В ситуации, с веб-студией и заказчиком, наилучшим решением данной ситуации является разговор на личной встрече.

Всегда ли конфликт – это плохо?

Конфликт может быть полезен для работы компании в случае, если он приводит к изменениям в организации:

КОНФЛИКТ -> ИЗМЕНЕНИЯ -> АДАПТАЦИЯ -> ВЫЖИВАНИЕ

Конфликт в организациях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

2007

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия История, философия, социология

№ 113

УДК 316. 48

КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

С.А. КОЗЛОВ

Статья представлена доктором философских наук, профессором Панферовым К.Н.

Рассматриваются социальные аспекты конфликтов в трудовых коллективах.

Путь становления хороших рабочих отношений в трудовых коллективах тернист и труден, в нем всегда имели, имеют, и будут иметь место конфликты — столкновения позиций и интересов как отдельных индивидуумов, так и групп людей. Причины конфликтов кроются как в индивидуальном развитии каждой личности, так и в особенности развития человека в процессе познания мира и построении отношений в обществе, в котором он проживает. Не существует организаций, а равно и трудовых коллективов, в которых не имеют место конфликты. И не важно, где строит свои отношения работник организации: в бригаде хлеборобов или в составе научного сообщества, в торговой организации, либо являясь членом Совета директоров крупного предприятия — легкой жизни на этой стезе ему не дано иметь. И чем напряженнее и энергичнее темп работы предприятия, тем выше уровень конфликтности в данной организации. Успех, в конечном итоге, будет способствовать тому коллективу, который будет в состоянии не позволить перерастать огню конфликта в пылающий костер страстей. Поэтому понимать истоки и причины конфликта, умение направлять векторы развития конфликтов, и гасить конфликты -важнейшие черты руководителя предприятия, его долг и обязанность.

Конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие антагонизмов его индивидуумов, с другой — как необходимую составляющую гармонии развития предприятия.

В первом случае, позиция руководителя коллектива будет заключаться в функциях пожарного. Своевременно урегулированные конфликты позволяют разрядить обстановку, вернуть членов предприятия к рабочему процессу, повысить авторитет руководителя, не позволить конфликту вмешаться в рабочий процесс предприятия и, в конечном итоге, решить те проблемы и задачи, которые стоят перед коллективом.

Во втором случае — это функция поджигателя. Ничего нет хуже для предприятия, чем спокойная и размеренная жизнь в коллективе, тогда в коллективе образуется «болото» самоуспокоенности и самоуверенности достигнутыми результатами и положением вещей. Членам такого коллектива трудно изменить своим ежедневным привычкам, своевременно среагировать на изменение обстановки, рыночной ситуации, предприятие становится тормозом развития и, в условиях жестокой конкуренции рынка, — неминуемо «идет ко дну». Успех будет способствовать тому руководителю, который сочетает в своей работе обе функции. Он подобен капитану корабля, управляющим командой во время шторма, а в условиях полного штиля всегда проведет учебную тревогу. Ниже мы рассмотрим, что же является очагом возгорания конфликтов?

Под конфликтом следует понимать:

1. Внесение напряженности в межличностные отношения внутри коллектива между его членами и группировками либо с руководством. Под кризисом конфликта следует понимать наиболее яркую ситуацию, когда стороны открыто выражают свое недовольство сложившейся ситуацией, что мешает им исполнять профессиональные обязанности.

2. Попытку членов коллектива доказать правоту своих взглядов на пути развития организации, определение места в этом развитии каждого его члена и степени участия в этом развитии.

3. Такое состояние его членов, когда в силу определенной структуры взаимоотношений в организации, каждый вынужден изменять свою линию поведения и собственно взгляды на происходящие события и их последствия.

4. Неравномерное распределение обязанностей между членами, неправильное вознаграждение за результаты, неправильная или ошибочная линия руководителя и т.д.

5. Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации, предложение заведомо неправильных инструкций по развитию отношений с целью активизации сотрудников и выработки единого общественного мнения.

Причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства. Их список может занять довольно много места, выделим основные из них:

о Неверный подбор и расстановка персонала, отсутствие совместимости между членами коллектива.

о Отсутствие или размытость целей компании, их систематическая подмена. о На предприятии не создана система ценностей, отсутствует корпоративная культура. о Отсутствие четко описанной структуры предприятия, системы подчиненности, многовластие, описанных и доведенных должностных обязанностей сотрудников. о Низкая оплата труда или слабая социальная защищенность.

о Отсутствие системы мотивации сотрудников на достижение запланированных показателей.

о Слабая трудовая дисциплина на предприятии либо сочетание низкой дисциплины руководителя с высокой требовательностью к подчиненным.

о Отсутствие системы делегирования полномочий подчиненным в сочетании с системой контроля над исполнением должностных обязанностей сотрудниками и выполнения ими поставленных задач.

о Неравномерная нагрузка сотрудников, при «уравниловке» в оплате труда. о Неравномерность критериев оценки за достигнутые результаты, неверный уклон контроля над исполнением сотрудниками должностных обязанностей (наличие любимчиков). о Сложившаяся система неформальных отношений между сотрудниками. о Низкая информированность о состоянии дел в компании на всех уровнях подчиненности, редкая оценка руководителем достигнутых рубежей и вклада каждого в общее дело компании, отсутствие духа компании.

о Агрессивный стиль руководства.

Управлять — это не значит командовать людьми, подчинять их в явной форме. Эффективно управлять — означает создать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием следующих элементов: участники конфликта (оппоненты) с их несовпадающими целями и объект (предмет) конфликта. Конфликт это серьезное разногласие плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент, как правило, не может начаться без конфликтной ситуации, за исключением случаев, когда разногласие назрело в другом месте, а здесь нашло выход. В трудовом коллективе конфликты могут быть внутренние и внешние.

У конфликта могут быть четыре фазы: доконфликтный период; сам конфликт; кризис и разрешение конфликтной ситуации. Стадии следуют именно в этой последовательности одна за другой, но возможны и изменения очередности, вследствие того, что конфликт может не разрешиться, а перейти в скрытую форму, или же быть разрешен на ранней стадии, до достижения кризиса.

Как правило, конфликты между равными по подчиненности в системе иерархии, могут происходить в разных формах — от неприязни в отношениях до скандалов и драк или «вязания

цепи» интриг, скрытой борьбы. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов от своих целей в пользу одного.

Существует и благоприятная форма разрешения конфликтов в виде компромисса, когда уровень взаимоотношений позволяет одной из сторон принять мнение другой стороны и согласиться с ее доводами за счет его замены на общий компромиссный интерес. Неантагонистический компромиссный конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей.

В конфликте важное место занимает эмоциональность. Эмоциональное состояние оппонентов в значительной степени определяют ту стратегию, которую они избирают в преодолении конфликта. Участники конфликта могут быть более или менее активными, а также в большей или меньшей степени отстаивать собственные интересы. Кроме того, оппоненты могут стремиться или не стремиться к совместным с противоположной стороной действиям. Выходами из эмоционального конфликта могут быть: а) эмоциональная разрядка оппонентов — возможность выплеснуть «до дна» своих эмоций, открытое выражение своего мнения; б) шоковая терапия, когда резко изменяется предмет конфликта, условия протекания конфликта и разведение его сторон. Когда конфликт протекает без эмоциональной окраски — он проходит в скрытой форме.

Главная задача руководителя по предупреждению конфликта — прояснение предмета конфликта, его участников, механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. В этом плане руководитель должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно. Для создания творческой обстановки в коллективе предприятия позволяющей добиться выполнения поставленных перед предприятием целей, требуется постоянно знать обстановку в коллективе и уметь предвидеть и вовремя предупредить возникающие конфликты, принять правильную позицию с точки зрения задач предприятия, определить пути выхода из конфликтной ситуации и добиться их неукоснительного исполнения. Конфликт можно «заморозить», т.е. приостановить.

Завершить конфликт можно институционализированным способом (спорт, соревнование), а также договором, относительно норм и правил поведения. Сама технология разрешения конфликта предполагает четыре этапа.

Первый этап. Изучение параметров конфликта: а) исследование степени остроты конфликта; б) определение стадии развития конфликта; в) определение основных действующих сил; г) выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения. Второй этап требует: а) установить его действительных участников; б) изучить их характеристики; в) выявить их отношения в предконфликтной фазе; г) выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту; д) узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта; е) разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта; ж) оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению. Третий этап предполагает: а) создание атмосферы диалога; б) снижение психологической напряженности; в) рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; г) создание у оппонентов позитивных установок; д) преодоление явлений «замкнутости» сознания; е) освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента; ж) помощь в разработке договора между оппонентами; з) удаление (увольнение) из коллектива одного или обоих оппонентов. Четвертый этап технологии разрешения конфликта включает: а) диалог с бывшими оппонентами по заключению договора; б) оценка результатов воздействия; в) принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели недостигнуты.

В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия между людьми, как и любая другая. Следует только заметить, что конфликт обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить,

решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет.

При разрешении конфликтов имеют место типичные ошибки. Среди них:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Администрация гасит конфликт на личном уровне, добиваясь примирения оппонентов, что не приводит к положительным результатам, т.к. не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. «Замораживание» конфликта. Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом.

3. Неверное определение предмета конфликта и реальных оппонентов. Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для избежания ошибки диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, является «Кому это выгодно?»

4. Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и переходит в хроническую форму.

5. Бессистемность и односторонность мер: силовых или дипломатических.

6. Неудачный выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами. Он не может быть случайным, а равноудаленным от оппонентов и одновременно равно приближен к ним.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту», в то время как оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность в его поисках.

9. Нет работы с эмоциями и напряжением, между тем конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом.

10. Нет работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым.

11. Завершение конфликтов — должно находить отражение в изменениях и дополнениях в свод корпоративных правил, корпоративной культуры.

12. Генерализация конфликта (неприменение мер по его ограничению и локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество; Пер. с англ. — М.: Рефл Бук, 2000.

2. Хувейк Р., Ван Продукт конфликта и консенсуса. Заметки об изменениях организационной культуры, Директор школы. № 4. 1997. С. 25-30.

3. Максимов Б.И. Классовый конфликт на Выборгском ЦБК: наблюдения и анализ. Социологические исследования. № 1. 2001. С. 35-47.

4. Глухова А.В. Еще раз про конфликт // Социологические исследования. № 8. 2003. С. 149-152.

5. Козлова О.Н. Развитие идеологий и социальные конфликты // Социологические исследования. № 4. 1993. С. 25-29.

6. Казаков В. Социальный конфликт: проблема определения, Социология: теория, методы, маркетинг. No. 3. 2004. P. 156-166.

7. Семенов В.С., Степанян Ц.А. От конфликта к согласию: пути перехода // Социологические исследования. № 12. 1994. С. 21-26.

CONFLICT IN ORGANIZATIONS

Kozlov S.A.

The article deals social aspects of conflicts in the team of organizations.

Сведения об авторе

Козлов Сергей Александрович, 1963 г.р., окончил Минское высшее военно-политическое училище (1984), Минский государственный экономический университет (1995), соискатель МГТУ ГА, автор 5 научных работ, область научных интересов — экономическая теория, социология управления.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ: СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРАМ

Реферат статьи Джорджа Колризера
(George Kohlrieser)

Вы боитесь конфликтов? Это абсолютно нормально. На уровне инстинктов мы чувствуем, что конфликт несет в себе опасность, поэтому естественна и наша реакция – бороться или бежать. Но боязнь конфликтов может сделать менеджеров, лидеров «психологическими заложниками», не способными действовать и влиять на ситуацию.

Правда в том, что конфликт, если им управлять грамотно, может принести неоценимую пользу компании и ее сотрудникам.

В любой организации ежедневно создаются предпосылки для возникновения конфликта: люди получают негативные эмоции в ходе работы, что подрывает связи в коллективе, создает напряженность и вызывает разногласия.
Исследования American Management Asso¬ciation показали, что 24% времени менеджера уходит на управление конфликтами. Конфликт содержит в себе массу возможностей. Задача менеджера не бояться конфликтов и уметь извлекать из них выгоду, ведь конфликт – источник необходимых организации изменений. Эффективное управление конфликтом позволяет стимулировать инновационный процесс, формировать сплоченные команды, находить новые источники мотивации, формулировать цели и проводить изменения.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо четко осознавать следующее: основной источник конфликта – нарушение связей между людьми. Управление конфликтом предполагает в первую очередь способность управлять собой. Возникший в коллективе конфликт должен восприниматься не как проблема, но как источник дополнительных возможностей. Для этого автор статьи рекомендует использовать самовнушение: сфокусироваться на выгодах, которые может принести успешное разрешение сложившейся ситуации, и таким образом преодолеть интуитивное желание абстрагироваться от проблемы.

Для успешного управления конфликтом автор рекомендует выработать следующие шесть навыков.

1. Устанавливать связь с другой стороной в конфликте. Необходимо отделить человека от проблемы и стараться решить ее через кооперацию, основываясь на взаимном уважении и желании помочь. Нельзя проявлять эмоции и проявлять резкую реакцию в ответ на вызывающие действия или высказывания. Ключевым фактором здесь может стать осознание общности целей.

2. Налаживать конструктивный диалог. Избегайте агрессии или неприязни. Трудности можно преодолеть, когда диалог становится переговорами и обе стороны стремятся к заключению выгодного договора.

3. Вовремя поднимать острые вопросы. Выбор правильного времени и правильных обстоятельств – часть эффективной стратегии управления конфликтами.

4. Определять источник конфликта. Наиболее распространенные причины: расхождения в целях, интересах и ценностях. Стоит учитывать, что разные люди могут по-разному формулировать одну и ту же проблему. Важно понять, что стоит за конфликтом: интересы или потребности. В отношении своих интересов (деньги, работа и т.п.) люди проявляют большую гибкость, чем в отношении потребностей (индивидуальность, чувство безопасности и стабильности, уважение). Причем часто декларируемой причиной конфликта являются интересы, в то время как на более глубоком уровне источником оказывается потребность.

5. Использовать закон взаимности. Исследования работы человеческого мозга подтверждают: при тесном взаимодействии человек начинает лучше понимать оппонента и воспроизводить его ощущения и образ действий. Возможность пойти на уступки предполагает взаимность.

6. Создавать позитивные связи. Чем быстрее вам удастся наладить коммуникации, основанные на взаимном уважении и способности принять точку зрения другого человека, тем быстрее удастся договориться, добившись своих целей. Темы: HRM , Лидерство

Взаимосвязь причин и последствий конфликтных ситуаций

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
У всех конфликтов есть несколько причин:
1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
3. Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Последствия конфликтов могут быть различны:
— позитивные последствия:
1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, следовательно работники будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сведет к минимальным трудностям в осуществлении решения, таким как враждебность, чувство несправедливости и необходимость поступать протии воли.
2. Состоит в том, что стороны будут в дальнейшем более расположены к сотрудничеству.
3. Уменьшение вероятности группового мышления (синдром покорности), когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководства.
— негативные последствия:
1. Неудовлетворенность работников, рост текучести кадров, снижение производительности труда.
2. Уменьшение степени сотрудничества м/у группами в будущем, доходящее до враждебности.
3. Чрезмерная преданность своей группе и неэффективные коммуникации с другими группами.
4. Предание большего значения победе в конфликте, чем решению данной проблемы.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия конфликта:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

причин организационных конфликтов | Малый бизнес

Джордж Н. Рут III Обновлено 6 марта 2019 г.

Чтобы выжить, компания должна сосредоточить свои усилия на получении дохода в условиях конкуренции. Это требует, чтобы все работодатели, менеджеры и команды объединились для достижения целей компании — требование, которое, к сожалению, может быть нарушено внутренним организационным конфликтом. Чтобы ваши сотрудники были сосредоточены на продуктивности и улучшении конкуренции, необходимо понимать причины организационных конфликтов.

Неясные ожидания

Работа сотрудника — оправдать ожидания своего руководителя, но если эти ожидания неправильно поняты, может возникнуть конфликт. Менеджеры должны тратить время на то, чтобы четко разъяснять свои цели сотрудникам, а затем подтверждать их в письменной форме. Менеджер также должен побуждать своих сотрудников задавать вопросы об их целях и проводить регулярные встречи для обсуждения целей и способов их наилучшего достижения.

Нарушение связи

Если отделу требуется информация от другого отдела для выполнения своей работы, а второй отдел не отвечает на запрос информации, может возникнуть конфликт.Некоторые межведомственные разногласия могут вызвать безответственное отношение, которое может быстро перерасти во внутренний конфликт.

Другой способ создать конфликт такого рода — дать круговой ответ, например, вопрос, который постоянно находится «на рассмотрении». Когда люди или отделы опаздывают с ответом на информационные запросы или намеренно скрывают информацию, лучше всего сразу же разрешить ситуацию путем личной встречи с обеими сторонами, чтобы разрешить ситуацию.

Непонимание информации

Внутренний конфликт иногда может возникнуть в результате простого недопонимания. Один человек может неправильно понять информацию, и это может вызвать серию конфликтов. Чтобы справиться с такой ситуацией, лучше всего, чтобы человек признал свое недоразумение и работал с затронутыми сторонами, чтобы исправить ситуацию. Например, если руководитель производства неправильно понимает цели производства продукта, тогда у менеджера по продажам может не хватить продукта для продажи.Принятие на себя ответственности за ошибку может быстро разрядить потенциальный организационный конфликт.

Отсутствие подотчетности

Организационный конфликт может возникнуть из-за разочарования. Один из источников разочарования — это отсутствие ответственности. Если что-то пошло не так, и никто не хочет брать на себя ответственность за проблему, это отсутствие ответственности может начать распространяться по всей компании, пока проблема не будет решена. Один из способов борьбы с отсутствием ответственности — попросить любого, кто соприкасается с документом, подписать его своим именем и указать дату.Документальный след может иногда находить источник проблемы, который затем может быть устранен.

Причины конфликтов на рабочем месте

У каждого сотрудника есть потребности и определенные ожидания на работе, и конфликт может возникнуть на рабочем месте , когда люди чувствуют, что они не соблюдаются или игнорируются.

Что вызывает конфликт на рабочем месте?

Конфликт на рабочем месте может быть результатом:

• плохого управления
• несправедливого обращения
• нечетких рабочих ролей
• недостаточного обучения
• плохого общения
• плохой рабочей среды
• отсутствия равных возможностей
• запугивания и домогательств
• существенные изменения в продуктах, организационных схемах, оценках или системах оплаты

Основные причины конфликтов на рабочем месте

К другим основным причинам конфликтов на рабочем месте относятся:

• Личностные конфликты — «личностный состав» внутри команды может расстраиваться, когда к вам присоединяется новый сотрудник или если двое коллег внезапно выпадают.Люди также могут реагировать на трудные или сложные ситуации бесполезным или непродуктивным образом.
• Нереалистичные потребности и ожидания — Конфликт на работе часто может быть вызван тем, что работодатели игнорируют потребности сотрудников или устанавливают нереалистичные ожидания. Например, установление часов, которые затрудняют выполнение сотрудниками обязанностей по уходу за детьми.
• Деловые ценности — у большинства людей есть очень четкие представления о том, что они считают справедливым, и процедуры и политика вашей организации должны это отражать.Например, справедливое судебное разбирательство или объяснение мотивов решения.
• Нерешенные проблемы на рабочем месте — например, сотрудник может попросить перейти в другую команду из-за «агрессивного» стиля руководства своего руководителя. Однако у сотрудника могут быть и другие причины — например, он может обвинить своего руководителя в отсутствии обучения или карьерного роста.
• Увеличение рабочей нагрузки — иногда конфликт на рабочем месте возникает из-за того, что люди чувствуют, что на них слишком сильно давят, и возникает негодование, если они считают, что их рабочая нагрузка неуправляема.

Установить первопричину конфликта на рабочем месте

Важно, , понять основную причину несчастья человека или группы. Например, человеку в команде может показаться, что он борется с неуправляемой рабочей нагрузкой, но он может обижаться на другого сотрудника, у которого, похоже, меньше работы. Это также может быть результатом организационных изменений, реструктуризации или повышения по службе другим сотрудникам.

Чтобы помочь вам справиться с конфликтом на рабочем месте, посмотрите на предыдущие отношения между сотрудником и его руководителем и их коллегами на предмет признаков прошлого конфликта и чувств, которые могут повлиять на них.

Предотвращение конфликтов на рабочем месте

Вы можете установить политики и процедуры, которые помогут предотвратить конфликт на рабочем месте и управлять им . Для получения дополнительной информации см. Предотвращение конфликтов.

Как справиться с изменениями

Изменения могут заставить сотрудников чувствовать себя уязвимыми и неуверенными, поскольку они беспокоятся о своих будущих карьерных перспективах. Поэтому менеджеры должны общаться и консультироваться с сотрудниками о будущих изменениях, чтобы они не чувствовали себя отчужденными и не жаловались.

Подробнее об управлении изменениями.

6 распространенных причин конфликтов на рабочем месте и способы их избежать

Конфликты случаются на каждом рабочем месте. Они могут начинаться с простого несогласия и часто перерастать в спор, который снижает продуктивность команды.

Хотя конфликты сами по себе являются обычным явлением, эффективного разрешения этих конфликтов обычно не бывает. Несмотря на то, что не всегда удается полностью избежать конфликта, важно уметь распознавать общие причины конфликтов на рабочем месте, чтобы помочь их подавить на раннем этапе.

Вот несколько распространенных причин конфликтов на рабочем месте и несколько советов, как их избежать

1. Сопротивление переменам

Люди застревают в своих привычках, потому что им легко следовать. С переменами приходит страх перед неизвестным, с которым не все готовы принять. Изменения могут вызывать стресс и часто приводят к конфликту между членом команды и руководством.

Полезно помнить, что некоторые сотрудники естественным образом проходят через отрицание, гнев и замешательство на пути к принятию изменений.Сопротивление неизвестному — обычная человеческая реакция, и это сопротивление нередко превращается во враждебность.

Учет этих факторов и руководство членами команды через процесс изменений приведет к более легкому и здоровому переходу:

• Сообщите причины изменения
• Вовлеките в процесс членов вашей команды, чтобы они знали, что являются его частью
• Обучить членов команды их новым должностным обязанностям

Когда ваша команда спокоена, расслаблена и открыта для изменений и роста, они с меньшей вероятностью будут вовлечены в конфликт, связанный с изменениями.

Статья: Как разрешать конфликты на рабочем месте — Руководство для менеджеров

2. Неясные ожидания работы

Описание должности с обзором обязанностей всегда сопровождается новой должностью. Но членам команды чрезвычайно сложно стать лидером без обучения и наставничества. На каждой должности есть кривая обучения, которая играет большую роль в будущем успехе сотрудника.

Некоторые люди годами остаются на работе, пытаясь угадать, чего ожидают их руководители.Другие уходят и идут дальше. Если кто-то не уверен, как ему нужно действовать, он может потерять уверенность и занять оборонительную позицию. Не было бы проще с самого начала сформулировать, чего вы ожидаете от члена команды, и избежать разочарования, которое часто перерастает в конфликт?

• Сообщите о «не подлежащих обсуждению действиях» — прямых обязанностях, которые член вашей команды должен выполнять, чтобы добиться успеха в своей работе.
• Опишите культуру компании, чтобы член команды знал, в какой рабочей среде он будет участвовать.
• Уточните процедуру отчетности, которой должен будет следовать член команды.

Избегайте конфликтов, сообщая членам вашей команды, чего от них ждут, чтобы они могли работать уверенно.

3. Плохая связь

Общение участвует практически во всех действиях, которые мы выполняем на рабочем месте. Каждый думает, что — отличный коммуникатор, но из-за плохого общения случается так много конфликтов.

Давайте посмотрим на процесс общения:

• «Отправитель» решает передать сообщение
• «Отправитель» кодирует сообщение
• «Получатель» декодирует сообщение
• «Получатель» интерпретирует сообщение и делает предположения

На каждом этапе этого процесса существует так много места для недопонимания, что создает множество возможностей для возникновения конфликта.

Вот несколько советов по быстрому общению, которые помогут избежать конфликта, вызванного недопониманием:

• Будьте ясны и лаконичны; не позволяйте членам вашей команды предполагать или гадать.
• Слушайте, чтобы услышать новые идеи членов вашей команды или узнать об их проблемах.
• Доставлять сообщения, предназначенные для членов вашей команды; если они понимают, чего вы от них ожидаете, они готовы к успеху.
• Управляйте своим невербальным поведением и учитесь читать чужие.

4. Токсичная рабочая среда

То, как люди относятся к себе и другим на рабочем месте, сильно влияет на их продуктивность. Любить свою работу — это не просто получать удовольствие от повседневных дел, но и быть частью счастливого рабочего сообщества.Некоторые компании делают все возможное и проектируют свои офисы со столами для пинг-понга, дорожками для боулинга, зонами для собак, библиотеками, пивными и т. Д., Чтобы их сотрудники чувствовали себя как дома и могли работать с максимальной отдачей.

Добавление наворотов в офисное пространство не всегда входит в бюджет и не является единственным способом создать здоровую рабочую среду. Вот некоторые из вещей, которые вы можете сделать, чтобы обеспечить процветание вашей команды и избежать токсичной рабочей среды:

• Поощряйте общение.Не позволяйте конфликтам обостряться, дайте членам вашей команды знать, что вы готовы их выслушать.
• Сосредоточьтесь только на фактах при оценке поведения членов вашей команды и никогда не принимайте чью-то сторону.
• Внедрить процедуры. Каждый должен знать, какие обязанности у него есть, как их выполнять и за что они несут ответственность.
• Организуйте тимбилдинговые мероприятия, где люди могут вместе проводить время вне работы.
• Предложить тренинг для обучения членов команды основным навыкам общения.

5. Различия в личности

Любое рабочее место объединяет людей с разным опытом, темпераментом, опытом и предпочтениями. Мы не подружимся со всеми, кого встречаем, поэтому не следует ожидать, что все члены команды будут прекрасно ладить. Хотя не обязательно, чтобы все коллеги были друзьями, уровень взаимного уважения имеет решающее значение для здоровой культуры на рабочем месте.

Задача менеджера — задать тон здоровым отношениям в команде.Если вы, как руководитель, всегда беспристрастны, члены вашей команды с большей вероятностью обратятся к вам за помощью в разрешении конфликтов.

Постарайтесь также проявить инициативу, распознавая разногласия между членами команды и немедленно устраняя их:

• Рассмотрите обе точки зрения в конфликте.
• Сосредоточьтесь на фактической информации, не комментируйте отношения и характеры людей.
• Спросите членов команды, как лучше всего разрешить конфликт.
• Проведите встречу, чтобы проверить, как идут дела у сотрудников.

6. Плохие рабочие привычки

Многие привычки, которые люди демонстрируют на работе, безвредны и даже полезны для их личной работы. Даже такие, казалось бы, необычные занятия, как вставание несколько раз в день, чтобы приседать или выпить 3 чашки кофе перед обедом, вряд ли могут помешать другим.

Однако определенные привычки могут повлиять на всю команду, вызвать раздражение и спровоцировать конфликт.Вот некоторые из плохих рабочих привычек, которые необходимо устранить менеджеру:

• Член команды часто опаздывает на работу или отвлекается на работе. Некоторые другие члены команды могут придерживаться аналогичных схем, считая это нормой.
• Член команды выражает негатив, гнев или сплетни о других. Такое поведение может распространиться на других сотрудников и подорвать боевой дух команды.
• Член команды неорганизован и пропускает сроки, что может привести к невыполнению работы и отразиться на имидже команды.

После того, как вы определили плохую рабочую привычку, поговорите с членом команды наедине, спросите его, почему возникает такая привычка, и помогите ему найти решение.

После того, как вы определили причины конфликтов в своей команде, будьте готовы к действиям. Быстро разрешайте конфликты, всегда следите за прогрессом членов вашей команды и выражайте уверенность в их успехе. Ведь сплоченная слаженная команда — залог роста вашей организации!

3 причины конфликта | Системы управления ситуацией, Inc.

Хотя конфликт на рабочем месте не обязательно является плохим явлением, он может быть серьезным, если его не разрешить быстро и эффективно. Неурегулированные конфликты могут возникать и распространяться на других людей и другие бизнес-подразделения, что приводит к снижению производительности и проблемам с общением между коллегами и командами. В худшем случае конфликты могут даже привести к судебным искам.

К счастью, бизнес-лидеры и менеджеры, прошедшие соответствующую подготовку по разрешению конфликтов, могут довести споры до конца таким образом, чтобы это принесло пользу всем участникам.Когда конфликты разрешаются успешно, они могут привести к творческим решениям проблем на вершине нового уважения ко всем участникам.

Один из ключей к смягчению любых горячих разговоров или обменов — возможность идентифицировать их до того, как они произойдут или когда они еще свежи, и пресечь их в зародыше. Итак, как же начинается большинство конфликтов? Вот несколько распространенных причин, которые часто наблюдаются на рабочем месте:

1. Плохое общение
Каждое рабочее место полагается на общение для быстрого и успешного выполнения задач.Однако существует так много разных способов связи, что провода легко перекрещиваются, а сообщения задерживаются или остаются непрочитанными.

Скажем, например, кому-то была назначена задача. Из-за ошибки связи эта задача никогда не выполняется. Затем менеджеры должны поручить задачу другому работнику, чтобы гарантировать, что она будет выполнена вовремя, чтобы уложиться в сроки. Это может вызвать неприязнь между всеми тремя сторонами: менеджером из-за того, что сотрудник не уложился в срок, начальным работником, потому что он или она чувствует, что их обвиняют в чем-то, в чем они не виноваты, и другим сотрудником, потому что он или она считает им поручают больше работы, потому что кто-то другой напортачил.

«Неспособность общаться на рабочем месте может привести к тому, что сотрудники будут делать неверные предположения и верить слухам на рабочем месте», — пояснила участник журнала Small Business Chronicle Роуз Джонсон. «Плохое общение на рабочем месте не только вызывает конфликты, но и снижает производительность и моральный дух сотрудников».

2. Недоразумения, особенно в отношении политик и практик
У предприятий часто есть множество политик и правил. Хотя эти правила часто означают добро, иногда они не всегда прозрачны или легко соблюдаются.Это может привести к случайному или преднамеренному несоблюдению. В AZCentral отметили, что сложные политики могут создавать конфликты, особенно если сотрудники считают их навязчивыми или контрпродуктивными.

Например, от сотрудников может потребоваться заполнить документы или журналы после выполнения задачи. Им может казаться, что это отнимает время от выполнения других, более критически важных действий, и они могут откладывать или не выполнять эти административные задачи. Это может привести к конфликту между сотрудником и руководителями или другими отделами, которые должны учитывать эту деятельность.

3. Личные различия
Большинство организаций нанимают людей, потому что считают этих людей подходящими или талантливыми, не обязательно потому, что они будут ладить со всеми. Когда компании нанимают множество людей, личные разногласия возрастают. Иногда это связано с тем, что сотрудники обладают уникальными личностями, а иногда с их отдельными ценностями. Независимо от того, в чем проблема, это может привести к конфликтам, которые необходимо разрешить.

причин конфликтов в организации: 28 основных причин

Все, что вам нужно знать о причинах организационных конфликтов. Конфликт — это психологическое состояние ума, когда люди находятся в состоянии дилеммы, делать или не делать что-то.

В организационном конфликте это может означать расхождение во мнениях с людьми или группами, и иногда им удается показать и замедлить других и спланировать стратегии для этого.

Конфликт — важный факт в жизни организации. Фактически, сама природа организации гарантирует возникновение конфликта.

Во-первых, организации состоят из людей с разными характерами, взглядами и ценностями.Во-вторых, этих людей назначают на работу с противоположными чертами, которые придают неравный статус и часто способствуют конкуренции.

Некоторые из причин организационных конфликтов: —

1. Конкуренция за скудные ресурсы 2. Давление времени 3. Необоснованные стандарты, политика, правила или процедуры 4. Сбои в коммуникациях 5. Конфликты личности 6. Неоднозначные или пересекающиеся юрисдикции 7. Нереализованные ожидания

8. Конкуренция за ресурсы 9.Взаимозависимость задач 10. Проблемы статуса 11. Индивидуальные особенности 12. Взаимосвязь-зависимость отделов 13. Неоднозначные цели и задачи 14. Индивидуальные различия

15. Отсутствие тайм-менеджмента 16. Отсутствие точного прогнозирования событий 17. Недовольство сотрудников 18. Плохо определенные обязанности, полномочия и роль 19. Нежелательные требования профсоюзов / работников 20. Плохо определенная система оплаты 21. Отсутствие дисциплины и Правила и постановление

22.Неправильная оценка работы и система вознаграждения 23. Плохие, несбалансированные полномочия / распределение полномочий 24. Политика конфиденциальности 25. Качество трудовой жизни — QWL 26. Проблема соответствия 27. Расширение вакансий 28. Чрезмерный контроль.

---

28 Причины конфликтов в организации / Причины конфликтов на рабочем месте

Причины организационных конфликтов — конкуренция за скудные ресурсы, нехватка времени, сбои в коммуникациях, личностные конфликты и несколько других причин

Есть много потенциальных источников конфликта.

Некоторые из них рассматриваются ниже:

1. Конкуренция за дефицитные ресурсы:

В организации все ценное (средства, персонал и ценная информация) может быть востребованным на конкурентной основе ресурсом. Когда конкуренция за ограниченные ресурсы становится разрушительной, конфликта можно избежать, увеличив ресурсную базу. Например, можно нанять больше персонала, чтобы избежать нехватки в будущем.

2.Давление времени:

Нехватка времени, как и дедлайны, может повысить производительность человека или снизить производительность, вызывая деструктивные эмоциональные реакции. Следовательно, при установлении крайних сроков менеджеры должны понимать и учитывать индивидуальные способности и способность достичь поставленных целей.

3. Необоснованные стандарты, политика, правила или процедуры:

Когда политики, стандарты, правила или процедуры необоснованны и недостижимы, они приводят к дисфункциональным конфликтам между менеджерами и подчиненными.Следовательно, менеджеры должны разработать разумные политики, правила и процедуры и исправить те политики и процедуры, которые не помогают сотрудникам достигать целей организации.

4. Нарушения связи:

Коммуникация — сложный процесс. Препятствия в общении часто провоцируют конфликт. Когда двустороннее общение затруднено, легко неправильно понять другого человека или группу. Такое недопонимание отрицательно сказывается на производительности сотрудников.

5. Конфликты между личностями:

У людей разные ценности и разные взгляды на проблемы. Например, руководитель производства может придерживаться мнения, что оптимизация линейки продуктов и концентрация на нескольких продуктах может сделать организацию более продуктивной, в то время как менеджеру по продажам может потребоваться широкая линейка продуктов, которая удовлетворит разнообразные потребности клиентов.

Инженер может захотеть разработать лучший продукт независимо от рыночного спроса или соображений стоимости.Изменить личность на работе очень сложно. Практическое средство от серьезных личных столкновений — разделить враждующие стороны путем переназначения одной или обеих на новую работу. Проявление искренней заботы об идеях, чувствах и ценностях подчиненных помогает минимизировать такие конфликты.

6. Неоднозначная или пересекающаяся юрисдикция:

Когда границы работы не ясны, они часто создают конкуренцию за ресурсы и контроль. Уточнение границ должностей и юрисдикции различных менеджеров помогает предотвратить перерастание конфликтов в серьезные проблемы.

7. Нереализованные ожидания:

Когда ожидания не оправдываются, сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными. Нереалистичные ожидания также могут привести к разрушительному конфликту. Открытое и откровенное общение с сотрудниками может помочь людям понять, чего они могут ожидать от своей организации.

Конфликты могут возникать и из других источников. Например, автократический стиль руководства начальника может вызвать конфликты. Различное образование сотрудников также может привести к конфликту.

---

Причины организационного конфликта — конкуренция за ресурсы, взаимозависимость задач, неоднозначность юрисдикции, проблемы статуса и некоторые другие

Конфликт — это наличие противостояния или спора и антагонистического или враждебного взаимодействия между группами или между людьми. Конфликты порождаются множеством причин.

Однако существует шесть основных классов или условий, ведущих к конфликтам:

(1) Конкуренция за ресурсы;

(2) Взаимозависимость задач;

(3) Неопределенность юрисдикции;

(4) Проблемы со статусом;

(5) Препятствия для общения, создающие недопонимание и путаницу; и

(6) Индивидуальные особенности.

Многие конфликты могут касаться более чем одного условия. Давайте вкратце разберемся с этими широкими категориями.

(1) Конкуренция за дефицитные ресурсы:

Конфликты между сторонами могут развиваться, когда такие ресурсы, как бюджетные средства, помещения, материалы, персонал, офисные услуги и т. Д., Недостаточны и, следовательно, более важны для конкурирующих сторон. Например, двум отделам требуется приоритет при использовании общих офисных услуг, таких как обработка или копирование данных.

(2) Взаимозависимость задач:

Когда две стороны или два департамента взаимозависимы в вопросах поставок, информации, направления или помощи и существует большая потребность в координации их действий, мы можем столкнуться с конфликтами между ними. Например, могут возникать конфликты между продажами и производством, продажами и покупками (в случае оптовой торговли), покупкой и производством или между производственным отделом и отделом исследований и разработок.

(3) Неопределенность юрисдикции:

Часто границы или диапазон полномочий и обязанностей могут быть неясными, и мы можем столкнуться с дублированием ответственности.В таких условиях, при отсутствии четкого и точного направления деятельности, могут развиваться конфликты между двумя сторонами или ведомствами. Например, отдел продаж хотел разработать новый продукт с учетом последних потребностей клиентов.

Но производственный отдел попытался сопротивляться и оправдался, например, отсутствием необходимых материалов. Однако отдел продаж проявил большую заинтересованность и проявил инициативу в поиске источников поставок, а также в заказе материалов, необходимых для дизайна этого нового продукта.Это разозлило руководителя производства, поскольку он нарушил свои служебные полномочия.

Конфликт, развившийся таким образом, продолжался, и в результате было потеряно много прибыльных заказов, исполнение заказов задерживалось, дефектные партии были отправлены ~ клиентам и т. Д. Словом, межведомственные конфликты привели к большим потерям и отрицательно сказались на репутации предприятия.

(4) Проблема статуса:

Статус — это степень уважения и престижа, оказываемого человеку в иерархии статусов.Когда участники не соглашаются с иерархией статусов, они разочаровываются и обижаются. Каждый человек пытается защитить или улучшить свое положение, и из-за несоответствия статуса могут возникнуть конфликты. Линейные и кадровые конфликты в основном связаны со статусными проблемами. Неравные награды, назначения, условия работы и символы статуса — это другие типы статусных конфликтов.

У нас могут возникать конфликты между лицами, получающими меньшее количество пособий, и лицами, получающими более высокие и более высокие пособия.Отдел с более высоким статусом будет возмущен, если от него потребуется выполнить инструкции, исходящие от отдела с низким статусом в организации.

(5) Недостаточная или неисправная связь:

Неадекватное общение препятствует эффективной координации усилий и действий. Языковые трудности и выборочная интерпретация могут привести к неправильному пониманию сообщений. Конфликты из-за отсутствия надлежащей коммуникации или из-за каких-либо коммуникационных разрывов или барьеров могут быть уменьшены или даже устранены с помощью эффективной коммуникационной сети.

(6) Индивидуальные особенности:

Когда обе стороны догматичны (с закрытыми взглядами) и автократичны, они неизбежно расходятся во мнениях и не могут найти никаких общих оснований для достижения взаимного согласия. Потребности и ценности, которыми питают инициативу и стремление к автономии, всегда будут конфликтовать с авторитарным или автократическим лидером. Когда члены организации имеют разные социальные и политические ценности, рано или поздно неизбежно возникнут конфликты.

В организации существует в основном три межличностных отношения между группами:

(1) Между сверстниками,

(2) Между начальником и подчиненным и

(3) Между двумя или более группами или подразделениями.

Группы могут координировать свои усилия. Менеджер является координирующим органом. Группы могут участвовать в соревновании, которое может быть нездоровым или даже несправедливым. В группах могут возникать конфликты и заниматься беспроигрышной деятельностью.Конфликты из-за столкновения интересов и целей не могут не снизить эффективность достижения целей организации.

Руководство должно разрешить конфликт, желательно на более ранней стадии, и восстановить организационное здоровье и операционную эффективность. Следовательно, управление конфликтами играет жизненно важную роль в управлении и администрировании бизнеса.

Когда есть расхождения между потребностями и целями отдельных лиц и / или групп и потребностями и целями организации, мы неизбежно будем сталкиваться с частыми конфликтными ситуациями, поскольку организация не сможет удовлетворить потребности и желания сотрудников на рабочих местах. .

Нет внутреннего конфликта между самоактуализацией и более эффективной деятельностью организации. Если будет предоставлена ​​возможность, мужчина добровольно объединит свои потребности и цели с целями организации. Интернализация — это наиболее эффективное мотивационное средство, позволяющее управлять конфликтами.

Интернализация означает, что менеджеры управляли, мотивировали и убедили свой путь к ситуации, в которой потребности и цели подчиненных, а также потребности и цели организации совпадают и являются одним и тем же.В условиях высокой интернализации люди находят удовлетворение в принятии защищаемых взглядов даже в отсутствие защитника, то есть менеджера.

Интернализация обеспечивает гармонию интересов, высокую производительность и сильную организационную лояльность. Это снижает текучесть кадров и прогулы.

Аргирис рассматривает все организационные структуры, графики ответственности, жестко определенные цепочки подчинения, формальные правила и положения, более строгий контроль и многие другие аспекты классической или консервативной организационной структуры как причины организационных конфликтов.

Такие организационные структуры препятствуют личным потребностям в независимости, автономии, инициативе, творчестве, самовыражении и самоактуализации. Самоактуализация — это желание стать тем, кем можно быть, тем, кем может быть человек, которым он должен быть. В условиях высокой организационной структуры разочарование на работе приводит к личной неудовлетворенности, конфликту или даже открытому подрыву деятельности организации.

Зрелая личность независима, автономна и ориентирована на будущее.

Структура, процессы и процедуры сложной организации, основанные на бюрократических моделях, заставляют людей становиться в психологическом смысле зависимыми детьми, а не независимыми зрелыми взрослыми.

Существует фундаментальное несоответствие между потребностями зрелого человека и требованиями формальной механистической организации. Следовательно, всегда существует фундаментальный конфликт между требованиями организации, основанной на теории X или бюрократии, и зрелой человеческой личностью.

Люди требуют свободы и независимости. Организации требуется стандартизованное и контролируемое поведение человека с помощью процедур, правил, методов и средств оперативного контроля. Люди требуют достижений за счет использования личных способностей. Но организация заставляет их соответствовать стандартам коллективных целей.

Поиску личности для личного развития противостоит потребность организации в выполнении специализированной задачи. Желание человека смотреть вперед (т.е. в будущее) нейтрализуется необходимостью выполнения плановых показателей краткосрочного периода.

---

Причины организационных конфликтов — 14 основных причин организационных конфликтов

1. Взаимосвязь-зависимость отделов:

В бизнес-организации различные виды деятельности / функции разделены на различные отделы. Есть работа по специализации, есть взаимосвязь и взаимозависимость отделов, руководители отделов должны взаимодействовать и общаться друг с другом по множеству вопросов для достижения целей организации.

Во время этого процесса есть вероятность разногласий, разногласий по некоторым вопросам, столкновений и трений, и все это в конечном итоге привело к конфликтам, которые вредны для организации.

2. Из-за нехватки или ограниченных ресурсов:

Везде, где ресурсы ограничены, каждый руководитель отдела пытается получить максимум ресурсов для своих соответствующих отделов, и это может привести к конфликту. Более того, при неравном распределении ресурсов может возникнуть конфликт.Даже если будет сделана какая-либо ошибка, распределение ресурсов по различным операционным областям может привести к организационному конфликту.

3. Неоднозначные цели и задачи:

Если цели и задачи организации нечетко определены и понятны, может возникнуть конфликт, который помешает бесперебойному ходу работы.

4. Индивидуальные различия:

Очень индивидуальный человек отличается от другого человека. Каждый сотрудник обладает разными личностными качествами и характеристиками или особенностями.В конечном итоге это привело к поведению, поведению и отношению сотрудников и может привести к организационному конфликту. Индивидуальные различия — одна из основных причин конфликта.

5. Отсутствие тайм-менеджмента:

Для бесперебойной работы организации и своевременного достижения целей, делает организацию прибыльной. Если для различных видов деятельности соблюдается надлежащий график, руководители отдела развития могут попытаться переложить свои обязанности друг на друга и начать обвинять друг друга, это приведет к конфликтам между отделами.

6. Отсутствие точного прогнозирования событий:

В наше время изменения в бизнесе и вокруг него происходят очень быстро. Изменения окружающей среды в мире необходимы и неизбежны. Отсутствие точных прогнозов предстоящих событий может привести к конфликтам в организации. Неблагоприятные последствия этих событий создают проблемы, напряжение, конфликты, трения и конфликты между людьми, работающими в организации.

7. Недовольство сотрудников:

Сотрудники могут быть недовольны по ряду причин, таких как неправильное размещение, отсутствие продвижения по службе, низкая заработная плата, отсутствие руководства и мотивации, понижение в должности, перевод, изменение обязанностей или ответственности, нездоровые условия труда, отсутствие социальных объектов и т. Д. Такие условия удручали работодателей. Стресс, напряжение, напряжение, депрессия, разочарование среди сотрудников на рабочем месте вызывают конфликты в других организациях.

8. Плохо определенные обязанности, полномочия и роль:

Если обязанности, ответственность и полномочия сотрудника определены плохо, в организации может возникнуть хаос и беспорядок. Если роль сотрудника также не ясна, вероятно возникновение ролевого конфликта.

9. Нежелательные требования профсоюзов / работников:

Одна из основных причин организационного конфликта — это нежелательные, неоправданные требования организационного конфликта между руководством и работниками.

10. Отсутствие связи:

Отсутствие надлежащей коммуникации между сотрудниками определенно приводит к конфликту между сотрудниками. При отсутствии надлежащей сети связи в сознании сотрудников могут возникать недоразумения, сомнения, замешательства, что в конечном итоге приводит к организационным конфликтам.

11. Плохо определенная система оплаты:

Плохо определенная система оплаты труда — одна из основных причин конфликтов между сотрудниками на рабочем месте.

12. Отсутствие дисциплины и правил и регулирования:

При отсутствии дисциплинарного кодекса и формальных правил и положений об отпусках, продвижении по службе, переводе, обучении, понижении в должности, отпусках может возникнуть хаос и беспорядки, нарушения, недисциплинированность среди сотрудников, которые приводят к организационному конфликту.

13. Неправильная оценка работы и система вознаграждения:

Если существует ошибочная или неполноценная аттестация и принята система вознаграждения, это определенно приводит к конфликту между сотрудниками и руководством.

14. Плохая, несбалансированная власть / распределение власти:

Когда возникает дисбаланс между полномочиями и ответственностью руководителей и сотрудников, возникают конфликты. Более того, если иерархия властей не поддерживается должным образом, есть вероятность конфликтов. Руководители, которые получают больше власти, могут злоупотреблять ею, и могут возникнуть конфликтные ситуации.

---

Причины организационного конфликта — Политика конфиденциальности, Качество трудовой жизни — QWL,

Проблема соответствия, Повышение квалификации, дисциплина и чрезмерный контроль ( с мерами)

Причина №1.Политика конфиденциальности: Политика конфиденциальности

— это политика, сформулированная отдельными лицами или организациями, выражающими в ней области, на которые не должны вторгаться посторонние лица. Существуют определенные права отдельных лиц или организаций, которые носят исключительно частный характер. Люди, имеющие дело с организациями или отдельными лицами в организациях, не должны шпионить за частными аспектами. Право на неприкосновенность частной жизни следует оставить в покое. Политика конфиденциальности настаивает на том, чтобы личные аспекты частного лица или организации не подвергались нежелательному вторжению.

Следовательно, Политику конфиденциальности или право на конфиденциальность можно определить следующим образом:

«Политика или право людей решать, какой объем информации, какую информацию и какую информацию о себе следует раскрывать другим».

Это определение подразумевает, что только важная информация отдельных лиц или организаций должна быть передана другим при выполнении соглашения или задачи. Без необходимости вся личная информация не должна разглашаться.

Конфиденциальность будет двух типов, а именно:

(i) Психологический и

(ii) Физический.

и. Психологическая конфиденциальность связана с внутренними побуждениями и мыслями человека. Личные убеждения, планы, ценности, чувства и желания человека считаются аспектами психологической конфиденциальности.

ii. Физическая неприкосновенность связана с физической активностью человека. Психологическое уединение или внутреннее побуждение человека проявляется в физических выражениях.Эти выражения необходимы для защиты психологической конфиденциальности. Физическая конфиденциальность регулируется собственной культурой. Например, нельзя публично выполнять функцию отсутствия. Следовательно, физическая конфиденциальность уважается сама по себе.

Преимущества:

Право на неприкосновенность частной жизни защищает личные интересы человека.

Виды деятельности, которые являются частными по своему характеру и подлежат охране, следующие:

и. Определенная личная информация при раскрытии причиняет вред человеку.Он может быть смущен, пристыжен, высмеян или шантажирован. Такой аспект конфиденциальности необходимо защищать. Право на конфиденциальность гарантирует, что другие не смогут получить доступ к такой информации.

ii. Права на конфиденциальность защищают нашу личную деятельность. Эти действия не могут причинить никому вреда. Но мы считаем, что об этом не следует сообщать другим, поскольку они не рассматривают такие действия с такой же интенсивностью, как мы, политика конфиденциальности удерживает других от вмешательства и позволяет нам наслаждаться свободой в наших личных планах.

iii. В случае с людьми, к которым мы привязаны, их хорошее отношение к нам не должно поколебаться из-за раскрытия некоторых вещей о нас, которые им не нравятся. Право на конфиденциальность предотвращает такое раскрытие.

iv. Частные права защищают людей от самообвинения (виновных в совершении проступков).

Политика конфиденциальности — важность:

Политика конфиденциальности

не только защищает человека, но и позволяет ему делать добрые дела.

Ниже приведены причины, по которым необходимо принять политику конфиденциальности:

(i) Развивает близость с другими людьми, ведущую к дружбе, привязанности и доверию. Эта близость заставляет человека делиться личной информацией с близкими и со всеми.

(ii) Есть определенные виды деятельности, осуществляемые отдельными лицами, которые, по их мнению, не должны публиковаться. В основном они озабочены профессиональными отношениями. Например, врач не должен раскрывать другим людям болезнь своего пациента.Точно так же адвокат не должен раскрывать проблемы своего клиента другим. Психиатр не должен сообщать другим о депрессии или любом другом психическом расстройстве своего пациента. Сотрудник не должен раскрывать секретную политику руководства посторонним. Зарегистрированные пациенты не должны сообщаться посторонним. Таким образом, политика конфиденциальности защищает такие функции.

(iii) Политика конфиденциальности защищает человека, выполняющего определенные социальные роли. Можно свободно участвовать в деятельности как гражданин, а не как сотрудник организации.Наряду с теми, которые он выполняет в организации, можно выполнять и другие обязанности. Политика конфиденциальности предоставляет для этого возможности.

(iv) Политика конфиденциальности помогает людям представить себя обществу и заставить общество думать и понимать его так, как этого хочет человек. Политика конфиденциальности защищает интересы всех. Не только сотрудников. Это защитит потребителей, деловых людей и отдельных лиц в обществе. Но главное — это защищает всех от раскрытия нежелательной информации другим и развивает здоровые отношения между людьми.

При разработке политики конфиденциальности соблюдаются определенные условия:

(a) Релевантность:

Информация, собранная для разработки политики конфиденциальности, должна быть актуальной и сообщенной заинтересованным лицам. Организации, собирающие информацию, должны раскрывать заинтересованным лицам, почему и для каких целей она собирается. Такое раскрытие информации помешает сотрудникам заниматься такой деятельностью.

Например — будет собираться информация о деятельности сотрудника в нерабочее время, которая важна для бесперебойной работы организации. Эта информация также предупреждает сотрудника о том, что он / она не должны участвовать в какой-либо деятельности в нерабочее время, которая препятствует интересам организации. Таким образом, необходимо собирать соответствующую информацию, касающуюся конфиденциальности, чтобы использовать ее в случае нарушения служебных полномочий сотрудником.

(b) Согласие:

Заинтересованное лицо, от которого будет собираться частная информация, должно выразить свое согласие на такой сбор. Лицо во время согласия на сбор информации может сделать это только после подтверждения того, что информация будет использоваться в целях, для которых она была собрана.

Предположим, сотрудникам предоставлены определенные возможности, например, членство в социальном клубе. Клуб при поступлении собирает некоторую личную информацию о человеке. Клуб не должен злоупотреблять такой информацией после того, как человек принял членство. Точно так же член не должен заниматься деятельностью, упомянутой в частной информации, которая собирается во время приема.

(c) Подлинное назначение:

Собранная информация должна иметь какую-то цель и быть легитимной.Собранная таким образом информация должна принести пользу лицу, предоставляющему информацию. Банковская ссуда или страховка — лучший тому пример. Когда человек пользуется ссудой, получает выгоду от нее. Банк также собирает информацию с целью ее использования при дефолте клиента. Точно так же сотрудник может получить дополнительный стимул за раскрытие некоторых секретных личных качеств высшему руководству.

(d) Истина :

Какая бы информация ни была собрана, она должна быть точной.Не следует собирать неточную информацию. В случае сбора его необходимо обработать и исправить. Лица, от которых собрана неточная информация, должны быть доведены до сведения этого лица до того, как она будет исправлена.

(e) Защита :

Собранная информация должна быть полностью защищена организацией. Другие сотрудники организации не должны знать о частной информации, собранной организацией. Во время слияний и поглощений личная информация сотрудников не должна раскрываться новому работодателю без согласия сотрудников, которые продолжают работать в новой фирме.

Таким образом, политика конфиденциальности — это двусторонний подход. Во всей деятельности организации большую роль играет политика конфиденциальности. Политика защищенной конфиденциальности способствует развитию здоровых отношений между участниками, а также между сотрудниками и работодателем. Нарушение политики конфиденциальности приводит к конфликту.

Причина № 2 . Качество трудовой жизни — QWL :

Организация несет основную ответственность за повышение качества работы на устойчивой основе.Под трудовой жизнью здесь понимается период времени, который сотрудники проводят в организации. Качество означает, что любая работа, выполняемая в организации работником, должна соответствовать стандарту, установленному руководством, и руководство должно предоставить сотрудникам все для поддержания качества оказываемых услуг. Обеспечение качества обслуживания как сотрудниками, так и руководством — непростая задача.

Хотя поддержание качества трудовой жизни — задача непростая, определенные рекомендации могут сделать задачу более выполнимой.В этом направлении мыслили такие участники, как Эдвард Деминг, Филип. Б. Кросби, Джозеф. М. Джуран дал определенные руководящие принципы для достижения качества во всех видах деятельности организации, включая режим работы сотрудников.

Деминг дает 14 принципов достижения качества. Он выступает за постоянное совершенствование. Кросби, который считается пионером движения за качество в США, говорит, что качество может быть достигнуто за счет адаптации целостности, систем, коммуникаций, операций и политик.Джозеф. М. Джуран подчеркивает, что руководство должно принимать программы повышения качества на двух уровнях — (i) организация в целом для достижения и поддержания качества и (ii) стратегическое планирование отдельными отделами для контроля и поддержания качества и привязка этого плана к организационному. стратегическое планирование.

Многие организации приняли рекомендации экспертов по качеству для улучшения и поддержания качества своих продуктов и услуг. Это улучшило и улучшает отношения между клиентами и организацией.

Что такое качество работы Жизнь?

Современное поколение работников более увлечено работой, поскольку программы управления человеческими ресурсами организации побуждают их работать. Рабочие всегда стремятся к повышению качества своей деятельности, и у них должна быть свобода работы. Это то, на чем настаивает «качество трудовой жизни».

«Качество трудовой жизни — это степень возможности работников принимать решения, которые влияют на их трудовую ситуацию. Считается, что чем больше у рабочих возможностей принимать такие решения, тем выше качество их трудовой жизни ».(Том Луптон, «Эффективность и качество жизни», «Организационная динамика»).

Это значение качества трудовой жизни побуждает рабочих принимать решения, которые приводят к следующему:

1. Работа для них будет сложной, интересной и заставит их быть более ответственными.

2. Они получают признание на рабочем месте и получают соответствующее вознаграждение в виде справедливой заработной платы и других стимулов.

3. Рабочие места будут очень уютными, безопасными и яркими.

4. Организации должным образом заботятся о своих сотрудниках.

5. Надзор за рабочими будет минимальным.

6. Обеспечение рабочих мест для сотрудников.

7. Дружеские отношения существуют между сотрудниками и между различными отделами организаций.

8. Качество обслуживания рабочих будет на более высоком уровне, так как вся атмосфера наполнена высоким моральным духом.

Таким образом, качество трудовой жизни в организациях приводит к развитию качественных взаимоотношений с заинтересованными сторонами.QWL мотивирует сотрудников усердно трудиться для повышения производительности. Руководство также, в свою очередь, работает на благо сотрудников, развивает здоровые отношения и справедливо обращается со всеми заинтересованными сторонами. Они работают над улучшением общего качества жизни и построением конкурентоспособной организации.

Причина № 3. Проблема соответствия:

Под соответствием здесь понимается выполнение сотрудниками задач в соответствии со стандартами, установленными работодателем.Точно так же работодатель должен предоставить или выполнить условия, согласованные при назначении сотрудника. Аспект соответствия здесь в основном относится к управлению отношениями и поведению.

Проблема соответствия на организационном фоне включает в себя развитие позиций, мнений и поведения, которые соответствуют отношению группы, в которой работает человек, или ожиданиям организации. Каждый сотрудник обычно соответствует стандартным ценностям или нормам организации, чтобы иметь хорошие отношения с коллегами и организацией.

Определенная степень соответствия важна для функционирования организаций. Несбалансированность приводит к конфликту между работодателем и работником. Следовательно, устанавливая стандарты работы, работодатель должен учитывать работоспособные нормы. Слишком большие ожидания приводят к конфронтации и развивают нездоровые отношения.

Различные организации устанавливают разные значения соответствия. Это зависит от размера и структуры организации. Несмотря на установление реальных норм или ценностей, некоторые люди будут нонконформистами и будут мешать работе организации.Несоответствие в той или иной степени характерно для каждой организации. Есть организации, которые устанавливают более высокие ценности и нормы, которым должны следовать их сотрудники. Например, военные организации ожидают от своих членов высокого уровня соответствия. Они очень строги по отношению к нонконформистам и безжалостно наказывают тех, кто не соответствует их стандартам.

Нонконформистам в организациях приходится сталкиваться с проблемами. Коллеги не любят их. Даже организация поместит таких людей на последнюю строчку при предоставлении поощрений и специальных льгот. Их отличают от конформистов.

Соответствие ведет к верности и послушанию. Лоялисты безоговорочно следуют ценностям и нормам. Часто им приходится работать против своей совести. Послушание — это требование в организации, и те, кто подчиняется, достигают силы и нравятся всем. Они становятся доверенными сотрудниками организации.

Таким образом, аспект соответствия говорит о том, что те, кто соответствует организационным нормам, развивают необходимое поведение и вносят свой вклад в развитие нормальных отношений.

Причина № 4. Пополнение вакансий:

Между сотрудниками и руководством существуют здоровые отношения, когда руководство мотивирует своих сотрудников выполнять свою работу лучше. Выплата заработной платы за работу, выполняемую сотрудником, — обычное дело, и это не мотивирует сотрудников работать лучше. Когда в работу включаются дополнительные мотиваторы, сотрудники получают дополнительную мотивацию и выполняют задачу в соответствии с ожиданиями организации. Процесс введения дополнительных мотиваторов в рабочие места для повышения производительности называется «обогащением рабочих мест».Это делает сотрудника довольным.

«Обогащение вакансий включает в себя реорганизацию работы, чтобы дать сотрудникам больше полномочий в планировании своих задач, принятии решений о том, как завершить свою работу, и позволяя им приобретать соответствующие навыки или менять работу со своими».

Многие организации преуспели в достижении организационных целей после принятия программ расширения занятости. Обогащение вакансий делает сотрудников более счастливыми и заставляет их надолго оставаться в организации. Это также способствует поддержанию прочных отношений между работодателем и работниками.В следующей таблице 22.1 показаны аспекты пополнения вакансий и соответствующие изменения, которые, как ожидается, произойдут.

Таким образом, организации должны предоставлять возможности для обогащения рабочих мест, чтобы работники были счастливее. Это позволяет организации поддерживать здоровые отношения с сотрудниками.

Причина № 5. Дисциплина:

Дисциплина означает тренировку ума и характера, направленную на развитие послушания и самоконтроля.Организационная дисциплина предполагает, что сотрудник должен иметь самоконтроль при адаптации организационных норм. Любое отклонение от норм или установленного порядка влечет за собой наказание в зависимости от степени допущенных ошибок.

Основным аспектом здесь является то, что сотрудники, дисциплинированные в отношении работы, автоматически завоевывают доверие руководства, и это открывает путь для устойчивых и хороших отношений. Сотрудники по сути чисты и незагрязнены. В организациях существуют отношения между учителем и учеником.Организация ведет себя так же, как учитель. Учитель следит за своими подопечными, чтобы убедиться, что подопечные усваивают предписанные уроки.

В организационной структуре менеджер (учитель) контролирует деятельность членов своей команды (студентов). Сотрудники (Студенты) должны строго соблюдать правила, положения и порядок работы (Должностные инструкции) для выполнения целевой работы. Эффективность и результативность проделанной работы зависит от степени дисциплины (установленного рабочего порядка), поддерживаемой работником и руководителями.

Дисциплина играет жизненно важную роль в развитии и росте организации. Сотрудники должны быть дисциплинированными в том, что касается работы. Только тогда они смогут отождествиться с работой и быстро расти.

Дисциплина также способствует личностному росту как сотрудника, так и всей организации. Дисциплинированные сотрудники становятся более ориентированными на работу и развивают здоровые отношения с другими сотрудниками и руководством. В каждой успешной организации будет дисциплинированный подход к работе.

Организационная дисциплина означает поведение рабочих и руководства. Каждая работа выполнена на высоком уровне. Клиенты хотели бы иметь постоянный контакт с организацией, и это ведет к созданию бренда. Таким образом, дисциплина создает здоровые отношения с каждым человеком, связанным с организацией.

Причина № 6. Ненужное управление:

Сотрудники должны работать в организации в соответствии с установленными стандартами, правилами и процедурами.Но излишний контроль над деятельностью и выбором сотрудников приводит к напряженной атмосфере. Начальники могут излишне беспокоить работников. Причина может отсутствовать. Такое необоснованное преследование мешает сотрудникам иметь нездоровые отношения.

Формы неправомерного контроля:

(i) Заставить сотрудника работать на нежелательных должностях,

(ii) Дискриминация в сфере труда,

(iii) Запрет на получение работником обычных льгот и т. Д.

(i) Нежелательная работа:

Предположим, что сотрудник без причины переведен из подразделения, в котором он / она успешно работает, в другое подразделение, где он не может получать удовольствие.При выполнении нового задания. Точно так же посягательство на частную жизнь сотрудников является актом ненадлежащего контроля.

(ii) Дискриминация в сфере труда:

Дискриминация на работе не на основе заслуг, а на основе предубеждений является актом преследования с целью контроля над сотрудником. Это неблагоприятное решение в отношении сотрудника по неприемлемой причине. Это может быть расовый, сексуальный или ложный стереотип (общее убеждение, что поведение человека подтверждает отрицательную активность). Это неэтичное решение отрицательно скажется на интересах сотрудника.

(iii) Защита естественных прав:

У сотрудников будет заработная плата, определенные льготы и льготы, связанные с работой. Заработная плата — главное средство удовлетворения потребностей сотрудника. Такие льготы, как медицинские льготы, учебные заведения для детей сотрудников и другие льготы, распространяются на сотрудников. Все это естественные права, приобретенные по трудовому договору. Хотя работодатель выступает в качестве принципала, а сотрудник — в качестве агента, они будут уважать друг друга.

В противном случае организация не будет функционировать гармонично. Предположим, что честный и целеустремленный сотрудник лишен возможности получать зарплату и другие стимулы в качестве наказания за выполнение работы по-своему. Отклонение сотрудника от выполнения работы не может быть неэтичным. Но его начальник или менеджер может не оценить качество выполняемой им работы, а обнаружение неуклюжей причины может его наказать. Этот чрезмерный контроль менеджера над членами его команды приведет к развитию нездоровой ситуации, и отношения между начальником и сотрудником не будут хорошими.Развивается отчуждение, ведущее к конфликту.

Таким образом, работодатель несет ответственность за благополучие своих сотрудников, чтобы иметь гармоничные отношения. Он должен выполнять свои обязанности, такие как выплата заработной платы, создание хорошего организационного климата, обеспечение справедливых условий труда посредством изучения и устранения рабочих рисков, компенсации рисков, информирования рабочих об известных рисках, страхования работников от неизвестных рисков и т. Д.

В США было создано Управление по охране труда (OSHA), которое следит за программами оздоровления сотрудников.В Индии было принято множество законодательных актов для защиты интересов сотрудников.

Для хороших отношений недостаточно того, что только работодатель должен предоставлять льготы. Это не односторонний подход. Сотрудники также должны вносить свой вклад в создание благоприятной атмосферы на рабочих местах. Роль сотрудника анализируется в следующих параграфах.

---

Статьи по теме

10.3 Причины и последствия конфликта

Цели обучения

1. Разберитесь в различных причинах конфликтов.
2. Поймите рабочие места, подверженные риску конфликта.
3. Узнайте о последствиях конфликта.

Существует множество потенциальных первопричин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, в некоторых организациях их больше, чем в других.

Рисунок 10.5 Возможные причины конфликта

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт принимает разные формы в зависимости от организационной структуры.Например, если компания использует матричную структуру в качестве организационной формы, в нее будет встроен конфликт решений, поскольку структура определяет, что каждый менеджер подчиняется двум начальникам. Например, глобальная компания ABB Inc. организована по матричной структуре, основанной на размерах страны и отрасли. Такая структура может привести к путанице, поскольку компания географически разделена на 1200 различных единиц, а по отраслям — на 50 различных единиц.

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает.Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, ультрасовременные ноутбуки и гаджеты, такие как BlackBerry или iPhone, являются дорогостоящими ресурсами, которые в некоторых компаниях могут выделяться сотрудникам по мере необходимости. Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством. В то время как технические сотрудники могут чувствовать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указывать на то, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов.Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликтов, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач. Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на.Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга. В организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халяву», такую ​​как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу.Напротив, компенсация транспортного менеджера может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите. В этом случае цель может состоять в том, чтобы исключить ускоренную доставку, поскольку она увеличивает расходы. Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт, изменив схему компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если продажа достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее.С другой стороны, если ускорение отменяет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B.

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы связи, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь также является случаем, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке.Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания. Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы действительно не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на собрание, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорное, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала отставать, были предприняты шаги в рамках того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», когда несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел в отставку.Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. Теперь давайте обратим внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе. Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты. С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений.Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

• Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
• Распространение предположений, которые могут быть неточными
• Повышение активности и творчества
• Разъяснение отдельных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

• Повышенный уровень стресса и беспокойства среди людей, что снижает продуктивность и удовлетворенность
• Чувство поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
• Атмосфера недоверия, которая препятствует совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы

Подвержена ли ваша работа риску насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

• Работа с людьми
  • Эмоциональная или физическая забота о других людях , например, в доме престарелых.
  • Взаимодействие с разочарованными покупателями , например, с розничными продажами.
  • Руководить другими , например, быть менеджером.
  • Отказ от других запросов , например, в службу поддержки клиентов.
• Находиться в ситуациях повышенного риска
  • Работа с ценностями или обмен денег , например, в банковской сфере.
  • Обращение с оружием , например, в правоохранительных органах.
  • Работа с наркотиками, алкоголем или с людьми, находящимися под воздействием алкоголя , например, бармен.
  • Рабочие ночи или выходные , например, обслуживающий персонал заправочных станций.

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Ключевые вынос

Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы.Результаты хорошо управляемого конфликта включают более активное участие и творческий подход, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу. Работа, связанная с людьми, подвержена более высокому риску возникновения конфликтов

Упражнения

1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему это так?
3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?

3 главных причины конфликтов в организации

Эта статья проливает свет на три основные причины конфликта в организации, т.е.д, (1) Коммуникативный аспект конфликта, (2) Поведенческий аспект конфликта и (3) Структурный аспект конфликта

1. Коммуникативный аспект конфликта:

Отсутствие надлежащей связи может быть причиной конфликта. Если из-за плохой связи от отправителя к получателю передается частичная или неправильно понятая информация, это может повлиять на успех или неудачу задачи. За такой сбой будет очень сложно установить ответственность и возникнет конфликт между отправителем и получателем информации.

Проблемы в процессе коммуникации могут быть вызваны:

(i) Слишком много или слишком мало связи

(ii) Фильтрация сообщений, что означает, что информация передается через многие уровни или через многих участников. Количество информации функционально до определенного момента, после чего становится источником конфликта.

(iii) Семантические проблемы возникают из-за различий в происхождении, обучении, восприятии выбора и неадекватной информации о других.

(iv) Проблема шума.

Все эти проблемы могут вызвать недопонимание между членами, которое, если не будет решено, приведет к конфликту. Соответственно, адекватное, полное и правильно понимаемое общение очень важно для упорядоченного выполнения задач, что снижает вероятность конфликта.

2. Поведенческий аспект конфликта:

Поведенческий аспект конфликта возникает из человеческих мыслей и чувств, эмоций и отношений, ценностей и восприятия, а также личностных качеств.

Некоторые из важных причин этого аспекта конфликта:

(i) Ценности или восприятие ситуаций некоторыми людьми особенно часто вызывают конфликт с другими.

(ii) Этот конфликт также может быть основан на личных предубеждениях относительно религии, расы или пола.

(iii) Некоторые из этих конфликтов связаны не с проблемами, а с людьми. Некоторые семьи ведут вражду из поколения в поколение.

(iv) Этот конфликт может также возникнуть из-за различных точек зрения по различным вопросам.с

(v) Увеличивающийся разрыв между «имущими» и «неимущими» также вызывает значительный конфликт, потому что нереализованные ожидания находящихся в невыгодном положении вызывают разочарование в их сознании, что ведет к конфликту.

(vi) С организационной точки зрения существует конфликт между целями формальных организаций и психологическими потребностями человека, потому что оба они несовместимы друг с другом.