Аттестация оценка персонала: Оценка и аттестация персонала

Автор: | 24.12.1973

Содержание

Оценка персонала: правила проведения оценки персонала.

Аттестация — это оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении ему квалификационного разряда.

Аттестация и оценка персонала

Аттестацию  необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника, оценка результатов его труда за весь период действия контракта. Порядок ее проведения устанавливается федеральными законами и  требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации.

Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. Очевидно, что именно эту процедуру чаще всего проводят в организациях, называя ее аттестацией.

Цели оценки персонала

Данную процедуру проводят для того, чтобы оценить результаты труда ваших сотрудников и определить соответствуют ли их знания и умения занимаемой должности.

Кроме того, вы сможете увидеть недостатки в уровне подготовки как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом. Это поможет вам составить актуальный план развития работников.

Этапы оценки персонала

Предварительный этап — Подготовка проекта внедрения оценки. Разработка целей и задач аттестации, вопросов и критериев оценки. Составление графика аттестации. Утверждение списка аттестационной комиссии.

Пробная аттестация — для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект оценки в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

Подготовительный этап — сотрудникам за 2 недели до проведения сообщают критерии оценки, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать.

Проведение оценки персонала — Мероприятия по оценке, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.  Может проводится централизованно, когда все сотрудники собираются в 1 месте, либо с выездом комиссии для проведения аттестации на рабочем месте.

Подведение итогов оценки — Принятие управленческих решений, обсуждение итогов оценки в коллективе, расчет необходимого периода проведения последующих аттестаций.

Ошибки в проведении оценки персонала
  1. Оценки как карательная мера. Важно разъяснить сотрудникам необходимость проведения оценки в целях профессионального роста каждого из них.
  2. Стремление завышать оценки. Некоторые руководители, не желая портить отношения с подчиненными, откровенно завышают им оценки. Тем самым процедура теряет свой смысл и оказывает демотивирующее действие на сотрудников.
  3. Субъективность комиссии. Важно не смешивать личное отношение к сотруднику и его объективный результат на аттестации.

В целом аттестация может помочь вам адекватно оценить уровень ваших сотрудников и зоны их ближайшего развития. Регулярное проведение этого мероприятия позволит вам постоянно и своевременно развивать персонал и контролировать качество работы. 

Полезно

Если необходима помощь в оценке знаний и навыков сотрудников (продающие подразделения, сервисные, колл-центр)  и руководителей, вы можете обратиться к нам за помощью в организации процедуры. У нас есть большой опыт проведения различных мероприятий по оценке персонала, мы быстро и качественно организуем процесс.

Аттестация и оценка персонала — МУПИ — Учёба.ру

Я б в нефтяники пошел!

Пройди тест, узнай свою будущую профессию и как её получить.

Химия и биотехнологии в РТУ МИРЭА

120 лет опыта подготовки

Международный колледж искусств и коммуникаций

МКИК — современный колледж

Английский язык

Совместно с экспертами Wall Street English мы решили рассказать об английском языке так, чтобы его захотелось выучить.

15 правил безопасного поведения в интернете

Простые, но важные правила безопасного поведения в Сети.

Олимпиады для школьников

Перечень, календарь, уровни, льготы.

Первый экономический

Рассказываем о том, чем живёт и как устроен РЭУ имени Г.В. Плеханова.

Билет в Голландию

Участвуй в конкурсе и выиграй поездку в Голландию на обучение в одной из летних школ Университета Радбауд.

Цифровые герои

Они создают интернет-сервисы, социальные сети, игры и приложения, которыми ежедневно пользуются миллионы людей во всём мире.

Работа будущего

Как новые технологии, научные открытия и инновации изменят ландшафт на рынке труда в ближайшие 20-30 лет

Профессии мечты

Совместно с центром онлайн-обучения Фоксфорд мы решили узнать у школьников, кем они мечтают стать и куда планируют поступать.

Экономическое образование

О том, что собой представляет современная экономика, и какие карьерные перспективы открываются перед будущими экономистами.

Гуманитарная сфера

Разговариваем с экспертами о важности гуманитарного образования и областях его применения на практике.

Молодые инженеры

Инженерные специальности становятся всё более востребованными и перспективными.

Табель о рангах

Что такое гражданская служба, кто такие госслужащие и какое образование является хорошим стартом для будущих чиновников.

Карьера в нефтехимии

Нефтехимия — это инновации, реальное производство продукции, которая есть в каждом доме.

Оценка и аттестация персонала (Курсовая работа)

САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНИЯ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

На тему: «Оценка и аттестация персонала»

Работу выполнил:

студентка группы

МС-406-5,5

Работу проверил:

к. э.н., доцент

Самара 2010

Содержание

Введение

Глава 1. Оценка персонала

1.1 Понятие и цели оценки персонала

1.2 Системы, методы и методики оценки персонала

1.2.1 Формализованные системы оценки персонала

1.2.2 Методы и методики оценки персонала

1.3 План разработки и реализации процедуры оценки

1.4 Типичные ошибки при проведении оценки персонала

Глава 2. Аттестация персонала

2. 1 Понятие и цели аттестации персонала

2. 2 Методы аттестации

2.3 Процедура аттестации

2.3.1 Этапы аттестации

2.3.2 Подготовка документов

2.3.3 Провидение аттестации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация – это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация.1

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Цель данной курсовой работы состоит в определении понятий и целей оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения.

Глава 1. Оценка персонала

1.1 Понятие и цели оценки персонала

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков.

На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:

– руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

– рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки их компетенций;

– часто сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого. .»).

И все эти причины вызваны в первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в каких случаях нужна и что может дать эта отнюдь не легкая процедура.2

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

— подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

— в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

— в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

— обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

— перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

— формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

— увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации. 3

Основной вопрос любой оценки — установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

— результативность труда;

— профессиональное поведение;

— личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.4

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.5

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка – это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.6

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

Для того что бы качественно и легко провести в компании оценку персонала необходимо провести очень серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала.

Семинары и курсы по оценке и аттестации персонала.

Подбор обучения

Расписание по направлению Оценка и аттестация персонала

Основные программы обучения раздела Оценка и аттестация персонала (2)

Дополнительно по теме Оценка и аттестация персонала (1)

Семинары и курсы с открытыми датами (2)

Данные программы Вы можете заказать в индивидуальном или корпоративном формате (обучение сотрудников только одной компании).

Расписание по направлению Оценка и аттестация персонала

Не нашли подходящую тему? Предложите нам свою.

Подпишитесь, чтобы не пропустить интересные мероприятия

Дарим скидку 5% новым подписчикам

Вы сможете выбрать только интересующие Вас темы

Остались вопросы?
Свяжитесь с нами и мы с удовольствием подберем вам подходящее обучение или проведем консультацию

Телефоны:

+7 (495) 698-63-64

+7 (812) 438-00-33

8 800 234-55-22

WhatsApp
Viber:

+7 (965) 031-41-09

E-mail: [email protected]
Адреса офисов:

г. Москва, ул. Бауманская, д.6, стр.2, БЦ «Виктория Плаза», офис 909

г. Санкт-Петербург, наб. реки Мойки, д. 58, БЦ «Мариинский», офис 507

Режим работы:

с 9:00 до 19:00 Мск

по рабочим дням

Заказать обратный звонок

Наши преподаватели — практикующие
эксперты

  • ГРИГОРЬЕВА Ольга Сергеевна

    Бизнес-тренер, бизнес-консультант. Опыт практической работы в бизнесе свыше 10 лет. Ведущий специ…

  • ШНАЙДЕР Светлана Анатольевна

    Практикующий юрист, директор по персоналу ОАО «Корпорация развития Московской области».

  • ПАНКРАТЬЕВ Вячеслав Вячеславович

    Полковник юстиции в запасе, заведующий кафедрой безопасности в Университете государственного и му…

  • СТАРЧЕНКО Виктор Михайлович

    Консультант-практик, бизнес-тренер по управлению цепочками поставок и логистики. Преподаватель M…

  • ТАЛОВЕРОВА Людмила Леонидовна

    Руководитель Информационного Центра «Эффективные Человеческие Ресурсы» (IC HRP). Эксперт в област…

  • ОРДЫНСКАЯ Елена Валерьевна

    Кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и валютно-кредитных отношений ВАВТ, аттестованн…

  • МУЗЫЧЕНКО Вадим Владиславович

    Действительный член Американского Общества HR-менеджеров (SHRM), Международной ассоциации по …

  • СОЛНЦЕВА Ольга Николаевна

    Консультант по кадровому делопроизводству, кадровому аудиту, разработчик проектов стандартов орга. ..

  • ДЕНИСОВА Ариадна Викторовна

    Президент национальной «Ассоциации профессионалов в сфере мотивации персонала и оргразвития».

Случайный отзыв

  • Программа освещена в полном объеме. Приводились и были разобраны конкретные случаи по темам программы. Лектор мгновенно отвечает на дополнительные вопросы. Были выданы рекомендации по изучению дополни…

    Шатохин Р.А., Заместитель главного энергетика, Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК) АО

  • Программа составлена с учетом современных требований и практик эффективного управления подразделений. Техника оперативного руководства, мотивация и стимулирование как инструменты эффективного управлен. ..

    Царицин М.В., Главный механик, Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК) АО

  • Программа соответствует ожиданиям. Особенно интересно было про технику оперативного руководства. KPI.

    Протопопова Н.Е., Главный бухгалтер, Авиакомпозит ЗАО

  • Программа интересная и сложная, очень много информации, нужно время это переработать. Побольше тестов. Почти все было интересным.

    Коновалов С.А., Начальник участка, ИвЛайн ООО

  • Интересно. Особенно интересным было бюджетирование фонда оплаты труда. Система оплаты труда и практика бюджетирования ФОТ. Расчет оптимального размера заработной платы.

    Аронова Е.В., Ведущий специалист, Петербургский тракторный завод АО

  • Программа интересная для работников отдела персонала. Особенно интересным было порядок решений о расходовании средств на обучение, составление бюджета на обучение персонала.

    Щурова Д.В., Ведущий инженер по организации и нормированию труда, Петербургский тракторный завод АО

  • Программа интересная, объемная, включает теорию и практические задачи. Материал доступный, объяснения понятны. Особенно интересным был вопрос управления бюджетом. Методы управления персоналом и затрат…

    Бурова Н.А., Экономист 1 категории, Глобус Рязанское конструкторское бюро АО

  • Программа семинара понравилась. Преподаватель — очень хороший специалист. Особенно интересными были практические примеры.

    Мухина Е.Б., Старший специалист

  • Интересным был расчет недоработок, переработок при суммированном учете в конце периода или при увольнении.

    Вялова Е.А., Главный специалист отдела учета персонала, Первая грузовая компания (ПГК) АО

  • Понравилось, структурировали знания.

    Кузнецова Н.А., Заместитель начальника ОТиЗ, Газпром проектирование ООО

Все отзывы

Оценка персонала и аттестация — Энциклопедия по экономике

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА и АТТЕСТАЦИЯ  [c.9]

Оценка персонала и аттестация  [c.17]

ВЗАИМОСВЯЗЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И АТТЕСТАЦИИ С ДРУГИМИ ЭЛЕМЕНТАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  [c.32]

Оценку персонала и аттестацию нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управления персоналом.  [c.32]

Отдел оценки персонала и оплаты труда занимается обеспечением объективной оценки результатов деятельности каждого работника, совершенствованием организационных структур управления, систематическим отслеживанием численности по структурным подразделениям, внедрением современных систем оплаты труда, ориентированных на высокопроизводительный труд, разработкой штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной структуры, организацией работы по сопоставлению должностных инструкций ИТР и по проведению аттестации рабочих мест, составлением статистической отчетности по трудовым показателям и т. п.  [c.653]

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ И ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА И ПРОВЕДЕНИИ АТТЕСТАЦИИ  [c.175]

Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.  [c.148]

Помимо систематической оценки персонала, реализуемой через ежемесячную оценку результатов и затрат труда и используемой в качестве инструмента долевого распределения коллективно заработанных средств на оплату труда (вернее, определенной части этих средств), большое значение для эффективного использования человеческих ресурсов и самореализации личности в трудовой деятельности играет периодическая оценка персонала, именуемая аттестацией.  [c.106]

Поскольку любая оценка (как действие) состоит из двух моментов — модели оценки и процедуры проведения, — начнем в первую очередь с формирования параметров модели оценки нравственных качеств личности. Используя разработки психологов (выявивших более 150 качеств, отражающих нравственность), а также рекомендации по стандартизированным деловым характеристикам, нашедшим практическое применение в различных системах периодической оценки персонала при аттестации, остановимся на пяти интегрированных факторах нравственности, приведенных в табл. 12. Эти же факторы нашли применение при оценке уровня нравственного развития учащихся в системе образования [12].  [c.129]

Подбор, подготовка, расстановка и рациональное использование кадров на производстве требуют оценки управленческого персонала кандидатов на должности руководителей и специалистов работников после окончания испытательного срока и прохождения стажировки при отборе и зачислении в резерв руководителей, выдвижении из состава резерва при отборе в различные формы подготовки и повышения квалификации периодической, регулярно повторяемой через определенный промежуток времени и текущей оценки работников для определения их соответствия занимаемой должности и др. Ведущее место в существующей системе оценок персонала занимает аттестация руководителей и специалистов производства, регулярно проводимая во всех организациях на основе соответствующих нормативных актов и положений, а также с помощью различных социально-психологических процедур [9].  [c.148]

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала. У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.  [c.398]

Систематизировать эффекты правильно проведенной аттестации персонала можно на основе классификации ее функций и перечисления положительных эффектов, связанных с периодическими оценками и аттестацией. Обозначим функции, которые могут быть усовершенствованы с помощью аттестации. Условно эти функции могут быть разделены на две группы структурирующие, предполагающие достижение большей определенности при выполнении работы как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и мотивирующие, позволяющие направить усилия сотрудников на лучшее выполнение их обязанностей.  [c.481]

В последние годы сложилось большое разнообразие методов и приемов аттестации персонала анализ результатов деятельности, итоги обучения, собеседование, специальные тесты, проведение деловых игр, графология и др. Проблема оценки персонала включает несколько задач содержание оцениваемых признаков, методы оценки, процедуру оценки, анализ итогов оценки. Системы оценки персонала становятся основой современных методов работы с персоналом в корпорациях.  [c.298]

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формированием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в посвященной вопросам поддержания работоспособности организаций.  [c.178]

Элементы аттестации с учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях оценке труда и оценке персонала.  [c.261]

Анализ результатов аттестации включает 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.  [c.264]

Теперь перейдем к практике. Внимание руководителя к своим подчиненным должно включать оценку их мотивационных и межличностных особенностей в процессе аттестации. Руководитель должен также сознавать, что от него требуется оценка персонала с точки зрения мотивационных потребностей и что персонал в свою очередь может судить о нем по его умению справедливо оценивать и по его практике управления.  [c.306]

Оценка и аттестация персонала  [c.52]

Следует различать понятия аттестация и оценка персонала.  [c.364]

В практике работы предприятий не уделяется должного внимания аттестации работников. К тому же это довольно трудоемкая, традиционно психологически неприятная, отнимающая много времени процедура. Методика оценки персонала чаще всего носит ограниченный характер (оцениваются показатели стажа, возраста, трудовой биографии, фактов повышения квалификации и пр.), выводы базируются на субъективных предпочтениях лиц, которые проводят оценку, научные методики используются редко.  [c.369]

Дайте определения аттестации и оценки персонала.  [c.373]

Системы аттестации и ранжирования персонала. Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, оплаты по труду оказывают разрушительный эффект  [c.273]

Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.  [c.59]

На предприятии, эксплуатирующем объект трубопроводного транспорта, должны действовать системы аттестации по проверке и оценке уровня профессиональной и теоретической подготовки персонала и готовности  [c.248]

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.  [c.199]

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.  [c.213]

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° АТТЕСТАЦИЯ».  [c.213]

Елена Анатольевна Борисова ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА  [c.2]

Б82 Оценка и аттестация персонала. — СПб. Питер, 2002. — 256 с. ил. — (Серия Теория и практика менеджмента ).  [c.2]

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях этому сопутствуют жесткая регламентация и формали-  [c.214]

Другим важным новым требованием, предъявляемым к периодической оценке персонала при аттестации, следует считать необходимость ее органической увязки с проблемой целевого управления человеческими ресурсами в рамках четырехкомпонентного формирования личности (относительно уровня знаний, навыков, умений, уровня творческого, нравственного и физического развития работника).  [c.124]

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между.собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.  [c.155]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками.  [c.432]

Наряду с традиционной аттестацией, в практике управления персоналом иногда имеет место самоаттестация, которая проводится путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Работники сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и пр., что позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник. Однако в виду объективных и субъективных причин самооценке не уделяется должного внимания на предприятиях. Таким образом, аттестацию можно охарактеризовать как единовременную разовую компанию, по завершении которой все остается без радикальных изменений. Вместе с тем нельзя не отметить возрастающий интерес практиков к оценке персонала по разным случаям, поскольку динамично изменяющиеся экономические условия деятельности обусловливают,необходимость оптимизации численности персонала, активизации трудовой деятельности, совершенствования трудовой технологии, справедливого распределению работ и т. п.  [c.368]

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров13. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе  [c.212]

Объекты МГ должны эксплуатироваться специально подготовленным персоналом. Для подготовки персонала действует система аттестации по проверке и оценке уровня профессиональной и теоретической подготовки персонала в соответствии с Положением о порядке подготовки и аттестации работников организаций, эксплуатирующих опасные производственные объекты, подконтрольных Гос-гортехнадзору (Ростехнадзору) России , утвержденным Постановлением ГГТН России № 21 от 30. 04.2002 г.  [c.254]

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить.особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетичес-кого эффекта и избежать конфликтов и противоречий.  [c.215]

Жусупов А.Р., Хасенова А.А., Майорова Т.В. Методы оценки и аттестации персонала

Жусупов Аскар Ракимжанович1, Хасенова Анара Аманжуловна2, Майорова Татьяна Владимировна3
1Магнитогорский государственный технический университет имени Г. И. Носова, студент 4 курса Института экономики и управления
2Магнитогорский государственный технический университет имени Г. И. Носова, магистр 1 курса Института гуманитарного образования
3Магнитогорский государственный технический университет имени Г. И. Носова, старший преподаватель кафедры ГМУ и УП

Zhusupov Askar Rakimzhanovich1, Hasenova Anara Amanzhulovna2, Mayorova Tatyana Vladimirovna3
1Nosov Magnitogorsk State Technical University, student 4 courses of Institute of economy and management
2Nosov Magnitogorsk State Technical University, master 1 course of the Institute of humanitarian education
3Nosov Magnitogorsk State Technical University, senior lecturer

Библиографическая ссылка на статью:
Жусупов А.Р., Хасенова А.А., Майорова Т.В. Методы оценки и аттестации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 1 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/01/77332 (дата обращения: 29.08.2021).

Персонал современной организации является ее основным активом наряду с материальными, научно-техническими и информационными ресурсами. Квалифицированный персонал дает дополнительное конкурентное преимущество в  условиях современного рынка, характеризующегося высокой изменчивостью.

Аттестация персонала является эффективным инструментом, позволяющим оптимизировать структуру персонала, повысить мотивацию к труду, увеличить производительность труда, выявить направления для обучения сотрудников.

Обращая внимание на методологию оценки и  аттестации персонала, мы можем выделить традиционные и нетрадиционные методы.

Первая группа применяется в отечественных организациях на протяжении многих лет и пришла в практику еще из советских практик оценки, а также из заимствованных зарубежных методов. К традиционным методам оценки можно отнести следующие: матричный метод, метод эталона, групповой дискуссии, балльной оценки, тестирование, метод изучения профессионального пути [2, c. 23].

Наибольшее распространение среди вышеперечисленных методов получил метод тестирования, который позволяет оценить уровень интеллекта, личностные качества, способности сотрудника. Подводным камнем данного метода является сложность его разработки, для этого разработчику необходимо обладать высоким профессионализмом. Большинство компаний в связи с этим используют универсальные тесты.

Общей чертой традиционных методов аттестации является то, что в основном  все они ориентированы на оценку прошлых достижений работника. Кроме того, оцениваются качества кандидата в отрыве от его роли  в организации, что делает данные методы недостаточно эффективными.

В связи с этим прогрессивные организации внедряют в свою практику нетрадиционные методы аттестации, которые позволяют:

— оценить деятельность сотрудника в контексте работы его подразделений, организации;

— оценка отдельных сотрудников увязывается с результатами деятельности организации в целом,

— внимание оценки смещается на потенциал работника, его способность к развитию и профессиональному росту [4, c. 99].

К числу нетрадиционным методов аттестации и оценки персонала можно отнести: «360 градусов», психологические методы, деловые игры, метод критического инцидента, центр оценки.

Наиболее часто применяемым является метод «центр оценки», сущность которого состоит в анализе поведения оцениваемого сотрудника  в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности.  Обычно «центр оценки»  включает в себя различные тесты, деловые игры, презентации, другие элементы [3, c. 58].

Отличительной целью данного метода является его цель – выявить  способности оцениваемого работника и определить направления его развития.

Однако, данному методу присущи и недостатки. Прежде всего, его высокая стоимость, большие затраты времени.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет: Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям. Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников. Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям. Определять основные направления развития персонала. Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Оценка персонала в зарубежных странах в отличии от России определенно отличается процессами.  В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала – Bussiness Personality Test (BPT), который состоит из 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Что определенно позволяет получать от каждого вопроса максимальное количество информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора простого ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика – это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех. Отечественный опыт показывает, что у нас применяются как аналитические методы оценки персонала, так и специальные электронные приборы, которые работают аналогично «детектору лжи». Примером может послужить сконструированный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч». Он позволяет сотрудникам проверить определенные качества человека, такие как скорость реакции и сообразительность.

Выбор метода и инструментов оценки персонала осуществляется в зависимости от временных, финансовых затрат, трудоемкости его применения. Чем более точным является метод аттестации  персонала, тем более объективными являются ее результаты.

При проведении аттестации нужно учитывать, что такие методы, как собеседование, экспертные оценки, могут быть субъективными, а такие, как тестирование и анкетирование, – показать желаемое вместо действительного. Поэтому более-менее объективными можно считать результаты экзаменов и оценочного центра.


Библиографический список
  1. Мороз О.Н. Аттестация – важнейший компонент управления персоналом // Вестник СГУГиТ. – №4. 2013.
  2. Марочкина Е.В. Оценка и аттестация персонала // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. – №2. – 2014.
  3. Тарасова Ю. А., Усикова О. В. Аттестация рабочих мест: экономические аспекты дифференцированного подхода // Вестник СГГА.  – №2 – 2013.
  4. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014.  – 360 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Жусупов Аскар Ракимжанович»

Модуль SAP HR (HCM) для оценки, аттестации и управления эффективностью персонала: внедрение и поддержка

SAP HR (HCM): оценка, аттестация и управление эффективностью

Задачами кадровой службы предприятия являются мотивация сотрудников на достижение целей компании, проведение системной оценки и аттестации персонала.Управлять эффективностью кадров поможет модуль «Управление персоналом» от компании SAP.

SAP «Управление персоналом» поможет управлять эффективностью,оценкой и аттестацией персонала, предоставляя следующие функциональные возможности:

  • связать корпоративные и личные цели сотрудников;
  • повысить производительность труда;
  • стандартизировать процессы аттестации и оценки сотрудников;
  • выявить наиболее талантливых сотрудников;
  • выявить потребности персонала в развитии и обучении;
  • повысить мотивацию сотрудников.
Эффективная система управления персоналом на предприятии

SAP «Управление персоналом» поможет компании определить эффективность сотрудников, точки потенциального роста и провести мероприятия направленные на повышение производительности труда.

С помощью решения SAP легко оптимизировать весь процесс управления аттестациями и оценкой. «Управление персоналом» позволяет связать аттестационный процесс непосредственно с бизнес-целями предприятия, а также с модулями по управлению развитием и обучением сотрудников. Например, в качестве целевых показателей в аттестационные листы могут быть включены прохождение соответствующих курсов и семинаров. Система SAP также предоставляет усовершенствованные возможности работы с документами аттестации.

В системе легко организовать различные формы и процедуры аттестации сотрудников в зависимости от должности, организационного подразделения или других критериев. Возможность использования различных шаблонов аттестации для разных групп сотрудников позволяет точно и справедливо оценить результаты деятельности персонала предприятия.

С помощью SAP «Управление персоналом» можно выявить наиболее и наименее эффективных сотрудников, а также определить потребности в обучении и развитии персонала. Решение SAP позволит сформировать точный пакет требований к должности, что, в свою очередь, поможет руководству грамотно планировать трудовые ресурсы.

Модуль SAP «Управление персоналом» включает в себя множество других возможностей по управлению персоналом, представляя собой систему, элементы которой автоматически интегрируются друг с другом. 

Управление производительностью сотрудников

Зарегистрируйтесь на SHRM Annual Conference & Expo 2021 9-12 сентября, чтобы посетить практические занятия по управлению производительностью сотрудников, такие как Беседы о производительности: тренерский персонал, повышение производительности и повышение уверенности (без оценок) и Установление связи: как успешно согласовать управление производительностью с общей денежной компенсацией .

Обзор

Для большинства организаций в Соединенных Штатах обзоры эффективности используются для поддержки решений, связанных с обучением и развитием карьеры, компенсациями, переводами, продвижением по службе, сокращением или увольнением. Как правило, процесс проверки эффективности включает в себя установление четких и конкретных ожидаемых результатов для каждого сотрудника и предоставление периодических неформальных и / или официальных отзывов о производительности сотрудников по отношению к заявленным целям.Однако последние тенденции включают менее формализованный процесс с упором на обратную связь и обучение, а не на отнимающий много времени бумажный след. См. «Управление эффективностью, которое имеет значение: доказательный подход» и Точка зрения: новый взгляд на управление эффективностью.

Процесс управления эффективностью часто связан с другими организационными системами, такими как:

  • Стратегическое планирование. Многие модели долгосрочного кадрового планирования используют измерения управления производительностью для оценки «качества» рабочей силы и того, привлекает ли организация и удерживает ли она талантливых сотрудников.
  • Полная компенсация. Большинство организаций используют показатели эффективности в качестве основы для процессов вознаграждения за результат.
  • Индивидуальное и командное развитие. Индивидуальный план развития (IDP, также известный как план развития карьеры) часто используется в сочетании с процессом проверки эффективности в качестве заключительного задокументированного шага, чтобы помочь сотрудникам в постановке целей и индивидуальном развитии, которые будут способствовать продвижению их карьеры и возможностей продвижения по службе. .
  • Планирование преемственности. Данные об эффективности с течением времени являются жизненно важными исходными данными для долгосрочного планирования будущего лидерства в организации.
  • HR технологических систем. Многие организации используют программные приложения для управления процессами, связанными с постановкой целей, анализом производительности и планами повышения производительности. См. Платформы управления производительностью в ногу с тенденциями оценки.

Отдел кадров играет ключевую роль в эффективном администрировании системы управления эффективностью.Наличие образованной HR-команды, которая хорошо подготовлена ​​для обучения менеджеров организации и оказания им помощи при возникновении проблем, имеет решающее значение. См. Тренинг по управлению эффективностью

Юридические вопросы

Федеральные законы, законы штата и местные законы, запрещающие дискриминацию в условиях найма, применяются к политике и практике организации, на которую распространяется действие страховки. Соответственно, организациям следует предпринять все необходимые шаги на основе рекомендаций консультантов, чтобы гарантировать, что как разработка, так и внедрение их систем управления эффективностью не противоречат законам и постановлениям о равных возможностях трудоустройства.

В то время как работодатели частного сектора не обязаны иметь системы служебной аттестации, федеральные агентства 5 CFR 430.204. См. Управление эффективностью, Юридические ссылки. Законы штата для государственных работодателей также могут устанавливать аналогичные требования.

Связь

Организации могут предотвратить или исправить многие проблемы производительности, обеспечив двусторонний диалог между руководителями и сотрудниками, что приведет к полному пониманию того, что требуется, когда это необходимо и как измеряется вклад каждого.Каждый получает выгоду, когда:

  • Сотрудник точно знает, на каком этапе он находится в достижении целей и достижении показателей эффективности, которые способствуют развитию карьеры, продвижению по службе и многому другому.
  • Менеджер понимает мотивацию людей, работающих на него или ее, через необходимые беседы.
  • В организации остаются мотивированные сотрудники, которые понимают свою роль и роли других в содействии общему успеху организации.

Элементы управления производительностью

Эффективные системы управления производительностью обычно включают следующие три основных элемента: постановку целей, анализ производительности и процесс повышения производительности. Работодатели могут использовать множество вариантов при выполнении процесса управления эффективностью, но эффективная система в той или иной форме будет включать три основных элемента.

Элемент первый: постановка цели

Постановка цели — это процесс постановки задач, которые необходимо достичь в течение определенного периода времени.Это критерии эффективности, по которым будет оцениваться сотрудник. Цели производительности отдельных сотрудников должны в идеале согласовываться с целями организации.

Общие типы ворот включают следующие:

  • Должностная инструкция целей. Цели могут быть основаны на выполнении заранее установленного набора должностных обязанностей из описания. Ожидается, что эти цели будут достигаться постоянно, пока не изменится должностная инструкция. Примерами могут быть финансовые цели, цели, ориентированные на клиента, процессы или системы.
  • Цели проекта. Цели могут быть основаны на достижении цели проекта. Эти цели могут быть установлены на один год и изменены по мере завершения проектов. Описание работы и цели проекта — это то, «что» необходимо выполнить.
  • Поведенческие цели. Цели могут быть основаны на определенном поведении. Ожидается, что эти цели будут достигаться постоянно. Поведенческие цели — это то, «как» что-то должно быть достигнуто.
  • Стретч ворот. Цели, которые сложно достичь, иногда называют масштабными. Растянутые цели обычно используются для расширения знаний, навыков и способностей сотрудников с высоким потенциалом

Помимо сосредоточения внимания только на нескольких основных целях в течение одного года, цели должны быть УМНЫМИ:

  • S конкретный, ясный и понятный.
  • M Легко измерить, проверить и нацелить на результат.
  • A достижимо, но достаточно сложно.
  • R Подходит для миссии отдела или организации.
  • T с графиком и конкретными этапами.

Наконец, эффективные цели должны основываться на участии. И менеджер, и человек должны участвовать в разработке целей, чтобы обеспечить понимание и приверженность.Цели должны быть задокументированы, доступны для обзора, должны управляться на постоянной основе и подтверждены. Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать меняющиеся условия.

Примеры эффективных целей включают такие утверждения:

  • Увеличить выручку на 10 процентов в течение первого квартала.
  • Снизить офисные расходы на 25 процентов по сравнению с фактическими затратами прошлого года.
  • Уменьшить отсутствие сотрудников с трех до одного дня в квартал.

См. «Постановка целей и задач» Обучение

Элемент второй: анализ производительности

Оценка эффективности — это процесс оценки прогресса сотрудника в достижении целей.Сильные и слабые стороны всех сотрудников регулярно регистрируются, чтобы организация могла принимать информированные и точные решения относительно вклада сотрудника, развития карьеры, потребностей в обучении, возможностей продвижения по службе, повышения заработной платы и других вопросов. Анализ и оценка эффективности включают объективное и субъективное рассмотрение того, как измерять и оценивать результаты работы сотрудников.

Рекомендации по эффективному процессу проверки эффективности включают:

  • Процесс обратной связи, который является непрерывным и своевременным в течение всего периода проверки, чтобы сотрудники знали, как они работают и чего от них ожидают.
  • Диалог, включающий обратную связь о производительности, измеренную относительно четких и конкретных целей и ожиданий, установленных в начале цикла управления эффективностью.
  • Процесс подтверждения результатов процесса проверки эффективности, который документируется между менеджером и сотрудником.
  • Двусторонний индивидуальный разговор между менеджером и сотрудником (желательно лицом к лицу) не реже одного раза в год.

См .:

Переосмысление устаревших методов управления эффективностью

Безрейтинговые обзоры и практика оплаты

Как заставить работать системы управления производительностью без оценок

Общие типы систем проверки эффективности

Независимо от типа или формата выбранного метода проверки поведения и ожиданий сотрудника, необходимо дать четкие определения каждого уровня производительности.Оценщикам следует предоставить примеры поведения, навыков, измерений и других факторов эффективности, чтобы помочь им в оценке сотрудника. Обычно используются несколько типов систем проверки эффективности. У каждой системы есть свои преимущества и недостатки.

  • Рейтинг. Система ранжирования перечисляет всех сотрудников в назначенную группу от высшей к низшей в порядке их результативности. Основной недостаток состоит в том, что количественная оценка различий в индивидуальных показателях работы затруднительна и может потребовать проведения очень узких — если не бессмысленных — различий.
  • Принудительное распространение. Рейтинги сотрудников в определенной группе распределяются по колоколообразной кривой, при этом руководитель присваивает определенный процент оценок внутри группы каждому уровню эффективности по шкале. Фактическое распределение производительности сотрудников может не напоминать колоколообразную кривую, поэтому руководители могут быть вынуждены включить некоторых сотрудников на любом конце шкалы, в то время как в противном случае они поместили бы их где-то посередине.
  • 360-градусная обратная связь. Этот процесс собирает информацию от руководителя, коллег и подчиненных сотрудника о поведении человека на работе и его влиянии. Другие названия этого подхода включают обратную связь с несколькими экспертами, обратную связь с несколькими источниками или групповой обзор. Эта форма оценки широко используется для повышения квалификации сотрудников.
  • На основе компетенций. Этот тип системы фокусируется на производительности, измеряемой с учетом определенных компетенций (в отличие от конкретных задач или поведения), которые определены для каждой должности.
  • Управление по целям. Управление по целям (MBO) — это процесс, посредством которого цели устанавливаются совместно для организации, различных отделов и каждого отдельного члена. Сотрудники ежегодно проходят аттестацию на основании того, насколько хорошо они достигли результатов, определенных целями. MBO особенно подходит для нестандартных должностей, таких как должности менеджеров, руководителей проектов и отдельных участников.
  • Графические рейтинговые шкалы. Графическая оценочная шкала (GRS) перечисляет несколько факторов, включая общее поведение и характеристики (например, посещаемость, надежность, качество работы, количество работы и отношения с людьми), по которым руководитель оценивает сотрудника. Рейтинг обычно основан на шкале от трех до пяти градаций (например, неудовлетворительно, незначительно, удовлетворительно, весьма удовлетворительно и отлично). Этот тип системы позволяет оценщику определять производительность сотрудника по континууму.Из-за своей простоты GRS, как правило, является одной из наиболее часто используемых форм служебной аттестации.
  • Оценочные шкалы с привязкой к поведению. Поведенческие рейтинговые шкалы (BARS) пытаются оценить поведение сотрудников, а не конкретные характеристики. Инструмент оценки обычно содержит набор конкретных моделей поведения, которые представляют градации производительности и используются в качестве общих ориентиров, называемых «якорями», для оценки сотрудников по разным параметрам должности.Разработка инструмента оценки BARS требует много времени и средств, поскольку основывается на обширном анализе работы и сборе критических инцидентов для каждой конкретной работы.

Распространенные ошибки оценки производительности

Независимо от используемой системы проверки существует множество распространенных ошибок рейтера. HR должен взять на себя ведущую роль в обучении менеджеров распознаванию и уменьшению их влияния на систему. К распространенным ошибкам относятся:

  • Отсутствие дифференциации .Поскольку оценщикам часто не хватает уверенности в защите своих оценок или они неохотно выносят суждения, они могут оценивать всех примерно одинаково. Этот подход может принимать форму снисходительности (каждый получает высокие оценки), строгости (каждый получает низкие оценки) или всеобщего ощущения, что у всех все в порядке (и все получают среднюю оценку). Нежелание дифференцироваться часто можно объяснить плохой подготовкой или неспособностью организации разъяснить, что суждения, основанные на результатах, являются важной частью управленческой роли.
  • Эффект давности . Когда менеджеры не усердны в непрерывном измерении производительности, предоставлении обратной связи и документировании результатов, они часто не могут вспомнить более раннюю часть периода выполнения. В результате они слишком сильно взвешивают самые последние события.
  • Ореол / эффект рожков . Эффекты «ореола» и «рожков» возникают, когда сотрудник очень компетентен или некомпетентен в одной области, соответственно, и руководитель оценивает сотрудника соответственно высокую или низкую во всех областях.
  • Личные пристрастия / фаворитизм . Некоторые менеджеры могут позволить своим впечатлениям о сотрудниках или своим личным чувствам к ним доминировать в процессе оценки эффективности.
  • Неточная информация / подготовка . Менеджеры иногда не находят времени, чтобы запросить соответствующую информацию о фактической работе сотрудника у тех, кто работает с ним напрямую, что приводит к неточной оценке.

Элемент третий: планы повышения производительности

Использование плана повышения производительности (PIP) может варьироваться от сотрудников, которые могут быть новичками в своей должности или которые не понимают ожиданий производительности, до сотрудников, которые регулярно не соответствуют ожиданиям производительности и чья работа может потребовать начала процесса прогрессивной дисциплины в отношении уровня производительности.

Документ, используемый для руководства процессом, является важным инструментом, поскольку он помогает облегчить обсуждение производительности, фиксирует проблемные области и способы их устранения, а также служит юридической документацией и документацией для принятия решений. Формат PIP зависит от работодателя и должен включать следующие компоненты:

  • Информация о сотрудниках.
  • Соответствующие даты.
  • Описание несоответствия / пробела производительности.
  • Описание ожидаемой производительности.
  • Описание реального исполнения.
  • Описание последствий.
  • План действий.
  • Подписи руководителя и сотрудника.
  • Оценка плана действий и общего плана повышения эффективности.

Должно быть включено заявление, касающееся ожиданий в отношении устойчивой или постоянной производительности, чтобы гарантировать, что было достигнуто истинное улучшение производительности. Эта документация также может оказаться полезной для защиты работодателя в случае, если результаты работы не соответствуют ожиданиям и в случае необходимости принятия дополнительных дисциплинарных мер.Если PIP является частью прогрессивного дисциплинарного процесса, который может в конечном итоге привести к увольнению, формулировка документа должна указывать, что увольнение является возможным следствием невыполнения ожиданий и что оно может произойти с подписью сотрудника на PIP или без нее. . Сотрудник должен четко понимать последствия невыполнения целей, изложенных в PIP. См. Как составить план повышения производительности

Аудит и оценка систем управления эффективностью

Руководители организации могут полагать, что их система управления эффективностью функционирует должным образом.Однако, как и в случае с любой другой системой деловой практики, восприятие и опыт сотрудников могут сильно отличаться.

Соответственно, HR должен постоянно оценивать систему, чтобы определять ее эффективность и выявлять возможности для ее улучшения. Когда дело доходит до принятия сотрудниками и руководством процесса управления эффективностью, восприятие становится реальностью.

Хороший способ определить, используется ли система последовательно и справедливо ли администрировано, — это провести независимый аудит того, как система аттестации влияет на различные группы сотрудников.Неблагоприятное воздействие на защищаемый класс вызывает юридические опасения, но отрицательное воздействие на любую группу должно вызывать озабоченность по поводу справедливости. HR должен взять на себя ответственность за мониторинг результатов системы, чтобы убедиться, что ко всем сотрудникам относятся последовательно и справедливо, и что система поддерживает цели организации.

Общие проблемы

Многие проблемы, обычно связанные с системами управления эффективностью, аналогичны тем, которые преследуют любую другую организационную инициативу, но потенциально с гораздо более серьезными последствиями.

Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства

Если высшее руководство не сообщает менеджерам и руководителям о том, что процесс оценки производительности сотрудников является ценным использованием их времени, они, скорее всего, либо не смогут выделить время, либо просто заполнят заполняют формы, но не участвуют в важных обсуждениях со своими сотрудниками. Если высшее руководство активно не участвует в процессе и не берет на себя основную ответственность за него, менеджеры и сотрудники останутся неуверенными в его ценности.

Восприятие процесса как трудоемкой «деловой работы»

Без приверженности организации процессу и четкого понимания того, как он вносит стратегический вклад в успешную деятельность организации, менеджеры будут рассматривать его как «бесполезную работу», имеющую небольшую ценность и не требующую особого внимания. пустая трата времени.

Неспособность сообщить четкие и конкретные цели и ожидания

Определенные ожидания менеджера должны быть ясны, чтобы сотрудник мог достичь согласованной цели.Цели могут направлять внимание, повышать настойчивость и мотивировать разработку стратегий или планов для достижения этих целей. Уточнение и обсуждение целей производительности на предстоящий год — это ценное использование времени менеджера и поможет избежать недопонимания и неожиданностей. Последующее общение можно использовать для закрепления конкретных целей и для напоминания сотрудникам об их успехах.

Отсутствие последовательности

В большинстве организаций одни менеджеры воспринимаются как «крутые», а другие — как «легкие».«Это несоответствие может привести к различным интерпретациям шкалы оценок эффективности организации применительно к сотрудникам в разных группах. Поэтому HR должен обучать менеджеров использованию системы оценок, чтобы не возникало несоответствий. Несмотря на обучение и наилучшие намерения, различия в интерпретация и применение рейтинговой шкалы почти неизбежны. Соответственно, некоторые организации применяют более высокие уровни проверки для калибровки оценок по большей группе или даже по всей рабочей силе.Организации могут разработать систему калибровки для обеспечения согласованности между оценщиками, между различными отделами и между должностями.

Инструменты и образцы

Что нужно знать о служебной аттестации

Оценка эффективности: Самооценка

360 градусов: оценка эффективности менеджера

Обратная связь на 360 градусов: запрос на лидерское поведение

Аттестация: заполненная форма аттестации

План повышения производительности (PIP) № 1

План повышения эффективности (PIP) № 2

Оценка эффективности

Планы служебной аттестации, ориентированные на результат, играют центральную роль в увязке индивидуальной подотчетности с организационными результатами для построения высокоэффективной организации.Консультанты OPM могут проводить внутренние проверки, чтобы помочь агентствам убедиться в том, что их планы управления эффективностью соответствуют требованиям Системы оценки подотчетности человеческого капитала (HCAAF) и Инструмента оценки эффективности (PAAT). Эти обзоры планов включают SES, SL / ST и GS или эквивалентные планы служебной аттестации. Процесс оценки плана эффективности включает в себя три «проходных» обзора индивидуальных планов эффективности с конкретными отзывами по критериям, указанным в PAAT, общие брифинги для менеджеров и сотрудников отдела кадров и индивидуальные консультации с держателями планов оценки, если это необходимо.

Обзор плана эффективности при первом прохождении

Консультанты OPM оценивают планы деятельности по критериям, указанным в PAAT, и указывают оценку «выполнено / не выполнено» для каждого требования. Для пунктов, получивших оценку «не выполнено», консультанты OPM предоставляют конкретные комментарии, описывающие, почему требования не были соблюдены, чтобы сотрудники SES, SL / ST или GS или аналогичные агентства агентства и сотрудники отдела кадров могли соответствующим образом пересмотреть планы.

Общие брифинги

После первичной проверки консультанты OPM могут провести общие брифинги для HR и SES, SL / ST или GS или аналогичного персонала агентства, чтобы обсудить общие темы, выявленные в ходе проверки.Брифинги сосредотачиваются на общих выводах коллективных результатов группы, включают обзор тенденций / тем для «выполненных» / «невыполненных» требований и содержат обсуждение «невыполненных» требований.

Обзор планов производительности второго и третьего этапов

Агентство вносит исправления в Планы работы на основе отзывов, полученных в ходе первого обзора / брифинга, и повторно отправляет в OPM для повторного рассмотрения. Агентство исправляет планы второго прохождения, получившие оценку «не выполнены» по любому требованию, и повторно отправляет исправленные планы на окончательную, третью проверку.Консультанты OPM используют ту же методологию для проверки второго и третьего прохода, как описано в обзоре плана эффективности первого прохода. Консультанты OPM сравнивают пересмотренные планы с оригиналами и предоставляют конкретные комментарии, описывающие, почему требования не были выполнены на основе изменений из предыдущих отзывов.

Обзор примерного плана эффективности

После рассмотрения планов эффективности консультанты OPM предоставляют 10-15 лучших образцовых планов. Эти примерные планы будут выбраны из тех планов производительности, которые проходят проверку.

Индивидуальная консультация

Консультанты

OPM проводят индивидуальные консультации с должностными лицами рейтинговых агентств, руководителями и надзорными органами относительно индивидуальных планов эффективности, уделяя особое внимание разработке измеримых стандартов, ориентированных на результат. Консультанты шаг за шагом проходят индивидуальные планы, обсуждая требования HCAAF и PAAT, и дают рекомендации на основе критериев соответствия.

Полное руководство по служебной аттестации

Аттестация — это повторяющееся явление, когда дело касается управления служащими.В этой статье мы подробно объясним, что такое аттестация, обсудим различные типы аттестации, объясним, как измерять эффективность работы, и поделимся шаблоном для обзора эффективности сотрудников.

Содержание
Что такое служебная аттестация?
Что такое производительность труда?
5 ключевых факторов успеха для хорошей служебной аттестации
Форма оценки эффективности работы
Приложения для служебной аттестации сотрудников

Что такое служебная аттестация? Определение

Оценка производительности также называется анализом производительности, оценкой производительности и оценкой (производительности) сотрудников.Аттестация — это метод регулярной оценки эффективности работы сотрудника и общего вклада в компанию с целью улучшения этой работы.

Аттестация

помогает обеспечить обратную связь, дает формальный момент времени для оценки эффективности работы и помогает распределять надбавки и бонусы среди сотрудников.

Важнейшим элементом аттестации сотрудников является то, что это общая ответственность между сотрудником и менеджером. В то время как руководитель играет ведущую роль в этом процессе, активное участие сотрудника создает поддержку, которая необходима для внесения улучшений, на которые в первую очередь рассчитана служебная аттестация.Мы обсудим это более подробно позже в этой статье.

Оценка эффективности является частью цикла управления эффективностью. Разница между оценкой производительности и управлением производительностью заключается в том, что управление производительностью включает в себя все взаимодействия между сотрудником и руководителем, которые помогают повысить производительность. Аттестация — это регулярная встреча в рамках цикла управления эффективностью, в ходе которого проводится формальная аттестация сотрудника.

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

Библиотека ресурсов People Analytics

Загрузите наш список ключевых ресурсов HR Analytics (более 90), которые помогут вам улучшить свой опыт и инициативы.Ваш универсальный магазин для People Analytics!

Управление эффективностью включает все официальные и неофициальные встречи, перечисленные в таблице ниже. Это могут быть как плановые, так и внеплановые сидячие встречи.

Неофициальный

Формальная

Планируется

Станьте специалистом по цифровому управлению персоналом Программа сертификации Digital HR
Научитесь создавать цифровую HR-стратегию, возглавьте процесс трансформации
и развивайте цифровые возможности, которые увеличивают влияние HR.

Загрузить программу

1 к 1

Аттестация

внеплановые

Регистрация в коридоре

Специальная сидячая работа

Аттестация — это практика, с которой мы наиболее знакомы. Обычно это происходит один или два раза в год, в начале года и примерно через полгода. Это официальные встречи, на которых непосредственный руководитель или руководитель оценивает выполнение основных задач и обязанностей сотрудника.На основе этой оценки определяется оценка эффективности, которая используется для рекламных акций, вознаграждений и увольнений.

Что такое производительность труда? Определение

Поскольку служебная аттестация направлена ​​на оценку и повышение производительности труда, важно определить, какова производительность труда.

Эффективность работы — это степень, в которой сотрудник выполняет задачи, указанные в должностной инструкции. Люди с хорошей производительностью труда выполняют все требования своей работы, достигают поставленных целей и соответствуют критериям производительности.Это также называется производительностью на рабочем месте.

HR 2025


Оценка компетентности

Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!

Начать бесплатную оценку

Сотрудники также могут помочь своей организации с помощью поведения, которое напрямую не связано с их функциями задач. Это называется дополнительными ролями, контекстными характеристиками или гражданским поведением в организации.

Это сверхролевое поведение включает в себя помощь коллегам в работе, когда они возвращаются из отсутствия, помощь коллегам, которые борются с высоким рабочим давлением или другими проблемами, а также готовность делать то, что не соответствует вашим функциям, но вносит вклад в организацию. В основном.

Поведение как в ролях, так и вне ролей важны, когда речь идет о хорошей работе, и оба они должны приниматься во внимание при аттестации.

5 ключевых факторов успеха служебной аттестации

Каждая компания проводит аттестацию по-своему. Однако есть несколько передовых методов, которые должен знать каждый менеджер для оценки работы сотрудников.

В этой 4-минутной обучающей статье мы объясняем, что такое служебная аттестация и как ее реализовать, с учетом пяти лучших практик AIHR.

1. Используйте четкий контур

И руководители, и сотрудники могут чувствовать себя некомфортно во время аттестации. Возможно, это самая формальная обстановка, в которой они будут в течение всего года, и это случается не так часто, чтобы это стало обычным явлением.

Использование формы оценки эффективности работы или какой-либо другой схемы оценки будет полезно как для подготовки собрания, так и для проведения самой проверки эффективности. В качестве примера мы приложили форму оценки эффективности ниже.

2. Максимально вовлечь сотрудников

Одна из ключевых проблем при аттестации сотрудников — это отсутствие поддержки со стороны сотрудников. Метаанализ, проведенный Cawly, Keeping & Levy (1998), показывает, что существует сильная корреляция между участием сотрудника и его реакцией.

Участие сотрудников — это степень, в которой сотрудники могут участвовать в сеансе служебной аттестации. Сотрудники, участвовавшие в оценке эффективности, были более довольны, оценили сеанс как более справедливый, полезный и были гораздо более мотивированы на улучшение.Высокая степень участия сотрудников объяснила 40% расхождений в удовлетворенности, 35% — справедливостью, 30% — полезностью и 19% — мотивацией к совершенствованию.

3. Начните с плохих новостей

Большинство из нас научились начинать с хороших новостей, прежде чем сообщать плохие новости и предложения по улучшению. По словам Дэниела Пинка (2018), сотрудники больше всего довольны, когда плохие новости обсуждаются на ранних этапах интервью. Позитивная информация сохраняется до конца, так что встреча заканчивается на положительной ноте.

4. Сотрудники хотят получать более регулярную обратную связь

Получение обратной связи один раз в год — это не то, что влияет на производительность. Сотрудники сообщают, что им нужна регулярная и непрерывная обратная связь, чтобы лучше выполнять свою работу. Найдите способы позволить менеджерам поддерживать связь с сотрудниками, постоянно используя технологии. Чтобы получить дополнительные сведения об этом, ознакомьтесь с разделом о приложениях для оценки ниже.

5. Тщательно документируйте сеансы служебной аттестации ваших сотрудников

Важные решения о том, кого повышать, какую зарплату повышать, а также кого увольнять, основываются на информации об управлении производительностью.Поэтому встречи по служебной аттестации должны быть тщательно задокументированы. Данные о производительности должны оцениваться и сообщаться стандартизированным способом по всей организации и храниться в центральной базе данных, например, в системе управления талантами. Это также важно, когда вы переходите на более непрерывную обратную связь.

В исследовании NeuroLeadership Institute от 2016 года было обнаружено, что 91% компаний, которые внедрили непрерывное управление эффективностью, предоставляют более точные данные для принятия решений о людях.Эти компании также сообщают о значительном прогрессе в устранении предвзятости при продвижении по службе.

Форма оценки эффективности работы

Форма оценки эффективности работы обычно состоит из нескольких элементов. Сверху указано имя аттестуемого с идентификатором сотрудника и датой аттестации, а также именем оценщика / непосредственного менеджера и периодом аттестации.

Далее обычно идет раздел производительности, за которым следует раздел поведения. В разделе производительности менеджер может оценить сотрудника по разным параметрам.Это могут быть компетенций или более простая шкала эффективности работы . Оба служат для оценки эффективности сотрудника на его текущей должности.

В поведенческом разделе можно оценить работника, который старается изо всех сил. Сюда входят оценки качества командной работы, альтруизма и приверженности организации.

Форма оценки эффективности работы обычно также включает раздел, в котором указываются точки улучшения, которые должны быть указаны аттестуемым и оценщиком.

Компетенции

Задания часто имеют заранее определенный набор компетенций, необходимых для их успешного выполнения. Эти компетенции делятся на две категории: основные компетенции и профессиональные компетенции.

Основные компетенции — это компетенции, которые необходимы каждому сотруднику организации. Они устанавливаются правлением, и каждый должен иметь хотя бы минимальное представление о них. Чем выше должность, тем выше требуемый уровень компетенции.Примером может служить коммерческая консалтинговая фирма, где все сотрудники и партнеры должны работать, чтобы получать больше доходов от новых и существующих клиентов.

Специфические компетенции часто определяются HR и непосредственным руководителем. Это компетенции, необходимые для превосходной работы. Для каждой компетенции определены от трех до пяти уровней, связанных с их поведением. Затем сотрудник оценивается, на каком уровне он / она оценивает эти компетенции.

Ниже мы добавили пример этого, взятый из специального отчета SHRM по управлению эффективностью. Как видите, здесь используется пятибалльная шкала, сопоставленная с тремя уровнями компетенций.

Шкалы производительности и поведения на работе

Этот подход чаще всего используется в научной литературе. При изучении индивидуальной результативности невозможно создать индивидуальную оценку для всех функций. Вместо этого исследователи искали , чтобы оценить их все .

Исследователи используют инструмент, который измеряет две вещи: поведение в ролях и вне ролей.

Поведение в ролях включает в себя все действия, относящиеся к должностным инструкциям сотрудника. Вопросы включают следующие утверждения, и получение ответов на эти вопросы от непосредственного руководителя — быстрый способ оценить свою работу.

  • Сотрудник достигает целей работы
  • Сотрудник соответствует критериям производительности
  • Сотрудник выполняет все требования должности

Второй элемент — это сверхролевое поведение.Дополнительное поведение — это поведение, выходящее за рамки должностной инструкции. Это включает в себя помощь коллегам, организацию командных мероприятий и многое другое.

  • Сотрудник помогает другим сотрудникам в их работе, когда они отсутствуют.
  • Сотрудник помогает другим, когда их рабочая нагрузка увеличивается (помогает другим до тех пор, пока они не преодолеют препятствия)
  • Сотрудник добровольно выполняет действия, формально не требуемые работой

Основываясь на оценках этого поведения, руководитель может оценить эффективность сотрудник по обоим элементам.

Последний элемент, который часто добавляют, — это вопрос о потенциале сотрудника. Готов ли сотрудник к прямому продвижению по службе или ему еще предстоит многому научиться?

Приложения для служебной аттестации сотрудников

Ниже вы найдете небольшой образец приложений для оценки эффективности. Некоторые из них представляют собой автономные системы аттестации, другие — часть более крупного облачного решения для управления производительностью.

AssessTeam
AssessTeam разработала приложение для аттестации, которое предоставляет сотрудникам, помимо прочего, доступ к их общей оценке выполнения работы и индикатору незавершенных оценок.Каждый сотрудник может видеть все, что его оценщики или подчиненные говорят им о том, как они выполняют свою роль, исходя из указанных успехов и неудач.

Mettl 360View
Mettl 360View — это 360-градусный инструмент оценки производительности и обратной связи, который позволяет пользователям создавать и запускать опросы для сбора отзывов от коллег, менеджеров и клиентов. Пользователи могут выбрать работу с предварительно созданными шаблонами опросов или настраиваемыми шаблонами. Чтобы узнать больше об этом способе оценки и обратной связи, ознакомьтесь с нашим полным руководством по 360-градусной обратной связи!

3Sixtylite
3sixtylite — это настраиваемый онлайн-инструмент оценки, способный выполнять оценки на 360, 180 и 90 градусов.Хотя многие приложения для обратной связи разрабатываются исключительно под руководством консультантов по персоналу, инструмент 3sixtylite разработан совместно консультантами по кадрам и разработчиками веб-приложений.

StaffTRAK Performance
Если у вас небольшой бюджет, вы можете использовать простую, экономичную систему оценки StaffTrak на основе Excel. Это набор из 5 элементов управления эффективностью для малого бизнеса, который содержит форму ежеквартальной оценки на основе Word и Excel, схему бонусов, руководство по оценке и форму управления испытательным сроком.

Perform
Perform — это модуль оценки эффективности, разработанный программной платформой HR People. Он включает в себя шаблоны и готовые / настраиваемые вопросы, что означает, что вы можете сразу приступить к оценке.

Если вы знаете или используете другое приложение для служебной аттестации сотрудников, не стесняйтесь поделиться им с нами в комментариях!

Как проводить аттестацию сотрудников (обзоры эффективности)

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.
Адаптировано из Полевого руководства по лидерству и надзору в бизнесе и Полевое руководство по лидерству и надзору за персоналом некоммерческих организаций.

Настоятельно рекомендуется предварительное чтение

Как обеспечить Эффективное управление эффективностью сотрудников

Разделы этой темы включают

Рекомендации по оценке эффективности сотрудников
Почему мы ненавидим анализ эффективности
Многочисленные ресурсы по оценке эффективности сотрудников Обзоры
— Дополнительные перспективы повышения эффективности работы сотрудников Аттестации
— Некоторые противоположные точки зрения на оценки эффективности сотрудников
— Перспективы повышения эффективности работы сотрудников Отзывы

Также учитывайте
Сотрудник Управление производительностью
Связанные темы библиотеки


Руководящие принципы поведения сотрудников Оценки

Ежегодные проверки производительности имеют решающее значение.Организациям трудно найти веские причины, по которым они не могут посвящать часовую встречу раз в год обеспечить удовлетворение взаимных потребностей сотрудника и организации. Представление обзоры помогают руководителям чувствовать себя более честными в отношениях со своими подчиненных и лучше себя чувствуют в своих руководящих ролях. Подчиненные гарантировано четкое понимание того, что от них ожидается, их личное сильные стороны и области для развития, а также твердое чувство их взаимоотношений со своим руководителем.Избежание проблем с производительностью в конечном итоге снижает моральный дух, снижает доверие к менеджменту, снижает общую эффективность организации и тратит больше времени руководства на то, что делается неправильно. Поведение следующие мероприятия.

1.

Разработать юридически обоснованный процесс проверки эффективности

Патрисия Кинг, в своей книге, Планирование и оценка эффективности, заявляет что закон требует, чтобы служебная аттестация была: связанной с должностью и действительной; на основе тщательного анализа работы; стандартизирован для всех сотрудников; нет предвзято относится к любой расе, цвету кожи, полу, религии или национальности; и выполнил людьми, обладающими достаточными знаниями о человеке или работе.Обязательно построить в процессе, способ обращения за помощью, если сотрудник считает, что он или она были рассматривается несправедливо в процессе оценки, например, что сотрудник может уйти своему руководителю. Процесс должен быть четко описан в кадровой политике.

2.

Разработка стандартной формы служебной аттестации

Включите имя сотрудника, дату заполнения формы оценки, даты, указывающие временной интервал, в течение которого выполняется оценка сотрудника, параметры производительности (включая обязанности из должностной инструкции, любые поставленные цели из стратегического плана вместе с необходимыми навыками, такими как коммуникация, администрация и др.), рейтинговую систему (например, плохо, средне, хорошо, отлично), место для комментариев для каждого измерения, последний раздел для общего комментария, последний раздел планов действий по улучшению и строки для подписей руководителя и сотрудника. В подписях может быть указано, что сотрудник принимает аттестацию или видел ее, в зависимости от формулировки в анкете.

3.

Запланируйте первую проверку эффективности на шесть месяцев после сотрудника приступает к работе

Запланировать еще через полгода, а затем каждый год в годовщину юбилея сотрудника Дата.

4.

Начать процесс оценки эффективности и предстоящую встречу

Сообщите сотруднику, что вы инициируете плановую проверку эффективности. Напоминать им о том, что участвует в процессе. Назначьте встречу примерно через две недели.

5.

Попросите сотрудника предложить какие-либо обновления описания должности и предоставить письменный вклад в аттестацию

Попросите их записать свой ввод одновременно с вашей записью. Иметь они записывают свой вклад в свои собственные листы (их отзывы будут объединены на официальном бланке позже в процессе).Вы и сотрудник можете обмениваться каждый из ваших письменных отзывов на предстоящей обзорной встрече. (Обратите внимание, что теперь сотрудники должны были получить описание должностных обязанностей и цели заранее обзора, т. е. годом ранее. Сотрудник также должен быть знаком с порядок и форму аттестации.)

6.

Задокументируйте свой вклад — укажите описание должности и производительность. голы

Убедитесь, что вы знакомы с требованиями к работе и имеете достаточно контактов с сотрудником, чтобы выносить обоснованные суждения.Не комментируйте раса, пол, религия, национальность или инвалидность или статус ветерана. Рекорд мажор достижения, продемонстрированные сильные и слабые стороны в соответствии с размерами в форме оценки и предлагать действия и обучение или развитие для улучшения представление. По возможности используйте примеры поведения, чтобы помогите не рассчитывать на слухи. Всегда обращайте внимание на поведение, а не на характеристики личностей. Лучший способ следовать этому руководству — подумать о том, что ты видел своими глазами.Обязательно обращайтесь только к поведению этого сотрудника, а не поведение других сотрудников.

7.

Провести аттестацию

Укажите цели встречи по обмену отзывами и выработке планов действий, где необходимо. На собрании позвольте сотруднику говорить первым и высказать свое мнение. Вход. Ответьте своим собственным мнением. Затем обсудите области, в которых вы не согласны. Пытаться чтобы избежать защиты; признание того, что вы чувствуете в настоящее время, помогает большая сделка.Обсуждайте поведение, а не личности. Избегайте заключительных терминов, таких как «всегда», «никогда» и т. д. Поощряйте участие и оказывайте поддержку. По возможности договаривайтесь о действиях. Постарайтесь закончить встречу на позитиве Примечание.

8.

Обновите и доработайте форму служебной аттестации

Добавить согласованный комментарий к форме. Обратите внимание: если сотрудник хочет добавить письменный ввод к окончательной форме, он или она должны быть в состоянии сделать это. Руководитель подписывает форму и просит сотрудника подписать ее.Форма и его планы действий пересматриваются каждые несколько месяцев, обычно во время индивидуальных встреч с сотрудником.

9.

Ничто не должно удивлять сотрудника во время оценочной встречи

Любые проблемы с производительностью должны быть решены, как только они возникли. Так что ничто не должно быть сюрпризом для сотрудника в дальнейшем в реальной работе. оценочная встреча. Сюрпризы предстанут перед сотрудником, как если бы начальник не выполнял свою работу и / или что руководитель ведет себя несправедливо.Можно говорить о проблемах на собрании, но сотрудник должен иметь слышал о них раньше.

Почему мы ненавидим обзор производительности

© Авторское право Шери Мазурек

Большинство сотрудников в сегодняшних компаниях слишком хорошо знакомы с концепцией обзор производительности. Одно лишь упоминание об этом часто пугающем возникновении обсуждение со своим руководителем, где они могут критиковать каждое движение вы сделали в течение года, пока вы сидите идеально, обязательно отправит отрицательный чувства в сознании сотрудников повсюду.Производительность проверка обычно оказывает аналогичное влияние на менеджеров и руководителей. Так Почему многие так боятся и ненавидят этот обзор производительности? Некоторые из причины перечислены ниже.

Сотрудники — Почему они ненавидят процесс проверки эффективности

Они не контролируют ситуацию. Менеджеры могут выставлять оценки и комментарии по нескольким сферам деятельности, которые чаще всего являются субъективными в природа. Если сотрудник не согласен, он может получить небольшие «комментарии сотрудника». область, чтобы дать свое опровержение, все время зная, что если они будут слишком много человек, контролирующий свое будущее, все еще имеет контроль.

Листы отзывов заполняются до фактического обсуждения. Следовательно добавление комментариев мало влияет на фактический рейтинг, который чаще всего связаны с их годовым приростом, который обычно всего на несколько центов отличается от человек со следующим наивысшим или наименьшим рейтингом.

Сотрудники часто вынуждены писать самооценку перед встречей также. К сожалению, это обычно только раздражает сотрудников, потому что в большинстве случаев руководитель каким-либо образом игнорирует это.

Менеджеры — почему они ненавидят процесс проверки эффективности

Менеджеры часто опасаются обсуждения анализа эффективности сотрудников, предполагая, что обсуждение превратится в битву с менеджером, чтобы убедить сотруднику, что их рейтинги точны. Менеджеры обычно предполагают, что сотрудники думают, что они работают лучше, чем на самом деле.

Менеджеры заняты собственными задачами и целями. Потратив время на то, чтобы тщательно Анализ результатов за год занимает много времени.Они часто спешить с формами, потому что у отдела кадров есть крайний срок, с которым они борются встречаться?

Формы слишком сложные, длинные, короткие или не охватывают то, что на самом деле важно для успеха в этом отделе.

Итак, каков ответ на преодоление негатива вокруг выступления? Оценка?

Вот несколько советов для начала:

  1. Определите четкие ожидания. Предоставьте их в первый день работы.
  2. Предоставляем обратную связь круглый год.Создайте культуру, в которой обсуждаются результаты являются регулярной частью рабочего дня, а обзорные встречи проводятся часто интервалы, например, ежемесячно.
  3. Сперва спроси, потом расскажи. Начните обсуждение производительности, спросив сотрудника чтобы оценить их работу. Попросите их привести примеры того, где они встречались и превзошли ожидания.
  4. Не заполняйте форму, пока не пройдете обсуждения. Следите за производительностью в течение всего года и подготовьте примеры для обсуждения.
  5. Гарантия отсутствия сюрпризов на годовом собрании. Если вы ждете годового встречаясь, чтобы обсудить производительность, вы потеряли шанс быть эффективным.

Многочисленные ресурсы о поведении сотрудников Обзоры производительности

Дополнительные перспективы поведения работника Аттестация

10 ключевых советов для эффективной оценки работы сотрудников
Выбор из общедоступных оценок
Как оценивать и оценивать работу сотрудников (также с бесплатными template)
The Решение для служебной аттестации
Подготовка для обсуждения служебной аттестации — Часть I
Проведение обсуждение служебной аттестации — Часть II
Заключение Обсуждение служебной аттестации — Часть III
Оценка эффективности: краткое руководство для менеджеров
Beyond Constructive Criticism – Methods to Evaluating Performance
Performance Appraisals: Are You Playing Games?

Некоторые противоположные взгляды на сотрудников Обзоры производительности

Производительность Уроки оценки 13 лет в окопах Образец программы оценки
Отчеты
Затраты-выгоды Дело об отказе от служебной аттестации
Once You Scrap Оценка эффективности
Почему Мы ненавидим обзор производительности
Performance Оценка — Бесплатная политика в области найма персонала и обучающий пакет для загрузки
Performance Обзор Бросился?

Перспективы поведения сотрудника на 360 градусов Обзоры производительности

Обзор 360-градусной обратной связи Советы и ресурсы по развертыванию программного обеспечения: Руководство пользователя
, возвращаясь к негативному обзору на 360 градусов
Обратная связь на 360 градусов.ком — Ваш путеводитель по информации и ресурсам 360
360-DegreeFeedback.com — Ваш путеводитель по 360 информации и ресурсам


Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с аттестацией сотрудников

В дополнение к статьям на этой странице, посетите следующие блоги, которые есть сообщения, связанные с аттестацией сотрудников. Сканируйте блог страницу, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге». на боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части разместить в блоге.

Библиотека Блог управления карьерой
Библиотека Блог отдела кадров
Библиотека Блог руководства
Библиотеки Блог по надзору


Для категории надзора:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги


100 Комментарии к оценке эффективности для вашей следующей проверки эффективности

Проведение оценки эффективности может быть уловкой, особенно для менеджеров. Иногда между тем, что они говорят, и тем, что они хотят донести, огромная разница. Чтобы улучшить это, важно, чтобы работодатели практиковали искусство предоставления конструктивных комментариев при служебной аттестации.

Фактически —

  1. Каждый пятый сотрудник не уверен, что их руководители будут регулярно давать конструктивные отзывы.

  2. 68% сотрудников , которые получают точную и последовательную обратную связь, чувствуют удовлетворение своей работой. (Источник- сцепление)

Полноценный процесс оценки будет состоять как из положительных, так и из отрицательных оценочных комментариев. Поэтому воспринимайте аттестацию как программу, в которой вы должны искать недостатки или только кого-то хвалить. Вместо этого проводите обратную связь, которая дает сотрудникам общее представление о том, где они могут совершенствоваться и преуспевать.

Более того, проводите обзоры регулярно и своевременно.65 процентов сотрудников говорят, что хотят получить больше отзывов, но им их никто не дает. Регулярная оценка работы сотрудника может помочь ему понять свои действия. Кроме того, это также направит их к тем областям, в которых они нуждаются в улучшении. Короче говоря, эффективные контрольные фразы могут улучшить работу сотрудника и помочь ему развиваться.

Итак, как менеджер должен прокомментировать процесс служебной аттестации? Вот несколько примеров комментариев к оценке сотрудников, на которые вы можете ссылаться при проведении следующей проверки.

1) Посещаемость

Пунктуальность — одно из самых сильных достоинств, которыми может обладать сотрудник. Они должны прибыть вовремя, использовать назначенные перерывы, чтобы обеспечить эффективность и продуктивность.

Однако нельзя игнорировать, что посещаемость — одна из самых болезненных тем, и сотрудники не любят обсуждать опоздания или причины превышения перерывов на обед. Но при правильном проведении оценка посещаемости может оказаться очень полезной.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы всегда приходите вовремя, следите за своим графиком и придерживаетесь назначенного времени перерыва на обед».
г. «Она соответствует всем стандартам компании по посещаемости и пунктуальности».
г. «Вы заранее планируете свой отпуск, и на вас можно положиться в своевременном выполнении задач».
г. «Он отвечает на электронные письма и звонки вовремя».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Он принимает слишком много личных звонков в день.”
б. «Вы постоянно превышаете время обеденного перерыва, что мешает вашему рабочему графику».
г. «Вы часто приходите в офис с опозданием, из-за чего запланированные встречи начинаются с опозданием. Это также влияет на графики других людей. Вам нужно идти в ногу со своим графиком, чтобы ваши коллеги тоже могли идти в ногу со своим ».

Менеджеры часто не понимают, как проводить оценку эффективности, и, как если бы все было не так уж плохо, оценка эффективности крайне неэффективна.Чтобы помочь вам в этом процессе, вот наш подробный анализ обзоров производительности и того, как их правильно делать!

2) Инновации и творчество

Креативность и свободный обмен идеями возможны только тогда, когда у сотрудников здоровая рабочая среда. Но межличностные конфликты и строгая иерархическая культура работы могут помешать сотруднику свободно выражать свои мысли. Как руководитель, вы обязаны ценить сотрудников, которые помогают создавать творческую среду, и обращаться к тем сотрудникам, у которых возникают проблемы с этим.

Вот несколько комментариев к служебной аттестации сотрудников, способствующих инновациям и творчеству:

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы часто находите новые и новаторские решения проблемы».
г. «Она умеет нестандартно мыслить».
г. «Его творческие способности — ценность для команды».
г. «У вас уникальное воображение, и у вас есть одни из самых креативных идей, которые мы когда-либо видели».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы склонны избегать проектов, требующих творческого мышления».
г. «Ему нравится использовать традиционный и не рискованный подход к вещам, а не творческий».
г. «Вы не поощряете свою команду к поиску творческих решений».
г. «Вы слишком боитесь рисковать, выбирая творческое решение».
e. «Ваш подход к проблемам часто бывает жестким и условным».

3) Лидерство

Работники на руководящих должностях — это люди, которые всегда заботятся о других, т.е.е., члены их команды. Они постоянно направляют других к прогрессу и продвижению вперед. Однако им также нужно руководство для достижения своих целей. Менеджеры, которые получают отзывы о своих сильных сторонах, работают на 8,9% более продуктивно. Они более эффективны и выгодны после вмешательства.

Вот несколько критических замечаний по оценке руководителей и менеджеров.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы эффективно управляете своей командой и проводите специальные упражнения для ее укрепления.”
б. «Вы справедливы и относитесь ко всем сотрудникам своей команды одинаково и уважительно».
г. «Она предоставляет сотрудникам ресурсы и обучение, необходимые для выполнения взятых на себя обязательств».
г. «Вы возлагаете на сотрудников ответственность за их работу».
e. «Он поддерживает культуру прозрачности и обмена знаниями на всех уровнях вашего отдела».
ф. «Вы открыто общаетесь со своей командой».
г. «Вы признаете достижения и справедливо признаете сотрудников».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы предвзяты и отдаете предпочтение одним сотрудникам в вашей команде, а не другим».
г. «Вы легко расстраиваетесь из-за новых сотрудников и не обучаете их должным образом».
г. «Он не признает усилия и упорный труд члена команды».
г. «Вы не можете четко объяснить цели и задачи задачи сотруднику.”
e. «Она часто создает пробелы в общении и скрывает информацию от своих подчиненных».
ф. «Вам не удается эффективно и справедливо делегировать задачи в своей команде».

4) Навыки общения

Коммуникация — одна из основных функций динамичной культуры труда. Четкое общение позволяет сотрудникам комфортно общаться друг с другом, чаще делиться идеями и обмениваться ими. Это также сокращает разрыв между отделами и делает всех более продуктивными.Эффективные команды могут быть построены только тогда, когда члены команды общаются друг с другом честно и четко.

Комментарии по оценке коммуникации, если они представлены правильно, могут значительно улучшить коммуникативные навыки сотрудника.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «О вас высоко отзываются ваши коллеги за вашу способность строить хорошие отношения».
г. «У вас отличные коммуникативные навыки, и вы можете заставить других ясно понять вашу точку зрения».
г. «Она точно дает указания и эффективно сообщает, чего она ожидает от членов своей команды».
г. «Ваши коллеги высоко ценят вашу готовность слушать других и понимать их точку зрения».
e. «Вы умеете умело передавать сложные сообщения и принимать решения».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вам не удается эффективно общаться со своими коллегами, и это вызывает множество недоразумений в команде.”
б. «Ваш прямой и безличный подход к ведению дискуссий неэффективен для повышения морального духа окружающих».
г. «Вам нужно лучше отвечать на электронные письма».
г. «Вы регулярно унижаете сверстников».
e. «Он прерывает других в обсуждениях и важных встречах».

Связано: 10 секретов сильных коммуникативных навыков на рабочем месте

5) Сотрудничество и командная работа

Сотрудничество приводит к результатам.Когда команды работают вместе, они могут быстрее находить решения. Они проводят мозговой штурм, чтобы прийти к решению, и вместе генерируют эти идеи. Для обеспечения совместной работы вам нужна здоровая командная среда. Но не все сотрудники прирожденные командные игроки. Но с оценочными комментариями вы можете помочь сотрудникам преодолеть личные конфликты и внести свой вклад в команду.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы отличный командный игрок. Члены вашей команды уважают и ценят вас.”
б. «На вас могут положиться члены команды».
г. «Он работает, чтобы быть лучшим для команды, а не быть лучшим в команде».
г. «Вы поддерживаете других в выполнении их задач и всегда готовы помочь другим».
e. «Вы уважаете других и даете всем равные возможности для выражения своего мнения».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы невнимательны по отношению к чужим мнениям и идеям.”
б. «Она пытается отдать должное работе, проделанной ее командой».
г. «Вы пытаетесь использовать свой опыт, чтобы доминировать над членами вашей команды».
г. «Он редко предлагает конкретные решения, которые помогут команде завершить проект».
e. «Вы превышаете ожидания, работая в одиночку, но вам, кажется, трудно выражать идеи и мнения в команде».

6) Тайм-менеджмент

В корпорациях, больших и малых, где давление непреодолимо, сотрудникам часто бывает трудно вовремя завершить работу.Они не могут делегировать задачи и расставлять приоритеты. Комментарии к оценке тайм-менеджмента могут помочь вам оценить тех, кто управляет эффективно. Точно так же это дает вам возможность воодушевить тех, кто не умеет распоряжаться своим временем.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы доставляете срочную работу без ущерба для деталей».
г. «Вы всегда соблюдаете сроки и с максимальной пользой используете свое время».
г. «Она умело расставляет приоритеты в работе, не запутываясь в бесконечных деталях.”
д. «Вы превзошли наши ожидания, выполнив больше, чем поручено, несмотря на плотный график».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы постоянно сдвигаете сроки и не успеваете вовремя».
г. «Обычно вы не можете рассчитать время, необходимое для выполнения задачи, и поэтому в конечном итоге пропускаете сроки».
г. «Ей не хватает чувства срочности».
г. «Вы начали выполнять работу низкого качества, чтобы закончить ее вовремя.”

7) Качество обслуживания клиентов

Ориентация на клиента и обслуживание клиентов — ключ к построению постоянных отношений с клиентами. Поэтому сотрудникам необходимо приобретать навыки, которые помогут улучшить качество обслуживания клиентов.

Чтобы улучшить качество обслуживания клиентов в вашей организации, вы можете обратиться к этим комментариям обзора производительности:

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Он хорошо работает со всеми типами клиентов».
г. «Клиенты обычно обращаются к вам за советом и опытом».
г. «Вы честны и всегда признаетесь, когда ничего не знаете».
г. «Вы регулярно общаетесь с существующими и новыми клиентами, чтобы убедиться, что они чувствуют себя ценными и напоминают о нас».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Она откладывает ответы клиентам, не объясняя им причин задержки».
г. «Вам необходимо адаптировать обслуживание клиентов к индивидуальным потребностям клиентов.Вы должны обеспечить разнообразный клиентский опыт ».

8) Решение проблем

Очень необходимый навык, его важность становится все более распространенной среди высокопоставленных сотрудников. Решение проблем — это «умение определять проблему, определять ее причину, определять ее, расставлять приоритеты и выбирать альтернативные решения, которые будут реализованы при решении проблем и восстановлении отношений».

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы очень четко формулируете и объясняете свои идеи и мнения, не оставляя места для недопонимания.»
b. » Он собирает все необходимые факты и информацию, прежде чем найти решение проблемы. «
c. » Ваше лучшее качество заключается в том, что, столкнувшись с проблемой, вы сначала слушаете, все учитываете и затем попробуйте найти решение. «
d. » Она всегда предлагает уникальные, но практичные решения «.

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Вы должны быть более напористыми и решительными, давая указания.»
b. » Он всегда торопится принимать решения, не принимая во внимание все детали проблемы. «
c. » Вам следует больше сотрудничать с другими, чтобы вместе находить решения «

9) Рабочая этика

Трудовая этика сотрудника включает в себя все: от своевременности, усердной работы до честности и уважения ко всем на рабочем месте. Анализ этического поведения сотрудника помогает предотвратить распространение демотивирующего и ненадлежащего поведения на рабочем месте.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы уважительно и справедливо относитесь ко всем в организации».
г. «Он пользуется большим доверием среди тех, кто с ним работает».
г. «Она очень пунктуальна и понимает ценность чужого времени. Она никогда не опаздывает на встречу».
г. «Вы показали примерное поведение во всех аспектах работы».
e. «Вы соблюдаете правила и политику компании».

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Он отказывается от честности, преследуя свои цели».
г. «Ваше поведение по отношению к коллегам неуместно».
г. «Она не реагирует на опасения сотрудников по поводу несправедливого обращения».
г. «Вы играете в фавориты и предвзято относитесь к своим суждениям».
e. «Он не принимает во внимание мнение других людей при принятии важных решений».

10) Производительность

Качество и количество работы, выполненной работником вопреки ожиданиям, установленным работодателем, является мерой его / ее производительности.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы продемонстрировали стабильный уровень производительности в своей работе».
г. «Она всегда ищет возможности быть более продуктивными».
г. «Ваше позитивное отношение к своей работе побуждает других работать хорошо».
г. «Она очень внимательный к деталям человек, что положительно отражается на ее работе».
e. «Он делится своими знаниями отраслевых тенденций и передового опыта для достижения более высоких результатов в своей работе.»

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Ваша работа не соответствует требуемым стандартам качества».
г. «Вам следует пройти больше курсов обучения и повышения квалификации, чтобы улучшить свои навыки и знания».
г. «Качество вашей работы в последнее время неудовлетворительное».
г. «Ему нужно больше сосредоточиться на деталях и мельчайших подробностях, прежде чем передать проект».
e. «Вместо того, чтобы сначала выполнить срочное задание, она выполняет более легкое и откладывает срочное.»

11) Навыки межличностного общения

Хотя некоторым людям навыки межличностного общения естественны, некоторым их можно развить с помощью опыта и знаний. Investopedia определяет навыки межличностного общения как «способность сотрудника хорошо работать с другими, выполняя свою работу». Эти навыки могут варьироваться от общения, базового этикета до активного слушания. Другими словами, это качества и поведение, которые люди используют при взаимодействии с другими.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО

а. «Вы ясно излагаете свои идеи и видение, чтобы другие могли их понять легко и быстро».
г. «Он ценит усилия, предпринимаемые другими для достижения цели, и поощряет их становиться лучше».
г. «Даже если вы не согласны с другими, вы делаете это изящно и уважительно».
г. «Вы легко можете адаптироваться к различным ситуациям и к разным людям».
e. «Вы равны в обращении со всеми и уважительно общаетесь со своими сверстниками.»

НЕОБХОДИМО УЛУЧШЕНИЕ

а. «Кажется, ему трудно выражать свои эмоции и чувства, что часто вызывает недопонимание».
г. «Когда вы получаете какую-либо обратную связь, вы не воспринимаете ее положительно».
г. «Она не тратит время на развитие и поддержание позитивных и полезных отношений».
г. «Вы не склонны прислушиваться к мнению других людей и принимать их во внимание.«
e. « Он не вносит эффективного вклада в деятельность своей команды ».

Эту статью написал Шрейя Дутта . Она является писателем и маркетологом в Vantage Circle . Она увлечена всем, что связано с литературой и предпринимательством. Чтобы связаться с нами, напишите по адресу [email protected]

Политики и процедуры служебной аттестации

Для использования в процессе служебной аттестации персонала, ежегодном процессе, требуемом Политикой E27, доступны различные шаблоны.0 — Аттестация персонала. Руководители могут редактировать шаблоны для создания индивидуального набора или наборов форм аттестации для оценки работы и общения в стилях и форматах, которые лучше всего соответствуют типам должностей, занимаемых сотрудниками в их соответствующих отделах.

Независимо от выбранного шаблона / формата каждая аттестация должна включать следующее:

  • Оценка приверженности сотрудника к разнообразию и вовлеченности (примеры инклюзивного поведения)
  • Окончательный общий рейтинг эффективности за год (с использованием стандартной шкалы оценок и определений).Окончательная оценка является важным элементом этого процесса, поскольку эта информация будет использоваться для дифференциации повышения заслуг в процессе проверки заработной платы и для обеспечения справедливости в рамках этих двух процессов.
  • Подписи сотрудника, руководителя, составившего аттестацию, и руководителя этого руководителя (образец страницы подписи)

Общие инструкции и руководящие принципы

Самооценка

Оценка персонала

План развития сотрудников

Повышение квалификации

Прочие ресурсы

Самооценка

Самооценка — открытый

Самооценка — структурированный ответ

Самооценка — Контрольный список

Оценка персонала

Оценка персонала — закрытая

Оценка персонала — структурированный ответ

Аттестация персонала — Контрольный список

Аттестация персонала — комбинированная постановка целей / шаблон PA

Аттестация персонала — Подпись Страница
Эта стандартная страница подписи должна быть прикреплена к каждому PA, если ни один из вышеперечисленных шаблонов не используется отделом.

План развития сотрудников

Планирование развития — важная часть общей производительности сотрудника. Планы развития сотрудников — это рабочие документы, которые активно используются как сотрудником, так и руководителем для обеспечения личного роста сотрудника, развития его способности добиваться большего на рабочем месте и достижения целей RIT.

План развития сотрудников — это инструмент, с помощью которого сотрудники ставят перед собой цели для своей текущей должности или будущих ролей.Этот ресурс описывает многоэтапный процесс, который осуществляется сотрудником и поддерживается менеджером. Вы изучите свои интересы, поставите цели SMART, создадите и завершите план развития, а также оцените и проанализируете свой прогресс. Благодаря этому процессу и сосредоточению вы разовьете навыки и способности для вашей нынешней или будущей должности. Процесс планирования развития сотрудников может даже пробудить новую страсть или направление вашей карьеры!

План развития сотрудников

Повышение квалификации

В качестве передовой практики RIT настоятельно рекомендует руководителям, руководителям отделов, директорам и вице-президентам использовать восходящую аттестацию для облегчения двустороннего взаимодействия со своими сотрудниками.

Для получения обратной связи предоставляются три шаблона; открытый, структурированный ответ и контрольный список, аналогичные форматам шаблонов аттестации персонала. Однако характер запрашиваемой обратной связи зависит от результатов работы человека в области надзора, управления и лидерства.

Повышение квалификации — Руководящие принципы

Upward Appraisal — открытый

Повышающая оценка — структурированный ответ

Повышение квалификации — Контрольный список

Другие ресурсы

Политика E 27.0 — Аттестация

Карьерные навыки помощника по персоналу, старшего помощника по персоналу и старшего штатного специалиста

Квалификационный лист для аттестации персонала

служебных аттестаций | Человеческие ресурсы

Как руководитель, ваша роль состоит в том, чтобы устанавливать ожидания, собирать данные и обеспечивать постоянную обратную связь с вашими сотрудниками, чтобы помочь им использовать свои навыки, знания и идеи для достижения результатов. Один из ключевых моментов для обеспечения этого направления и руководства — во время служебной аттестации.

Обзоры на испытательный срок

В рамках процесса отбора и найма сотрудники считаются работниками с испытательным сроком в течение первых 180 дней работы. Рекомендуется проводить проверки эффективности через 45, 90 и 135 дней для каждого сотрудника, проходящего испытательный срок, которым вы руководите. Вы должны уведомлять сотрудников, если их работа ниже приемлемых стандартов. Доступны следующие инструменты, которые помогут вам понять испытательный срок и провести испытательный срок:

Новое в позиции Отзывы

Новые сотрудники — это сотрудники, которые переходят на новую должность в UT.Рекомендуется проводить проверку через 45, 90 и 135 дней для каждого нового сотрудника, находящегося в должности, которым вы руководите. Цель состоит в том, чтобы повторить цели отдела, ожидаемые позиции и оценить производительность. Вы обязаны уведомить сотрудника, если его производительность ниже приемлемых стандартов:

Годовая аттестация

Вы должны проводить аттестацию каждого из своих сотрудников не реже одного раза в год. В частности, вы должны ежегодно оценивать всех своих сотрудников, не являющихся преподавателями, которые назначаются на полставки или более, по крайней мере, на четыре с половиной месяца.Рекомендуется завершить ежегодный процесс служебной аттестации планированием производительности между вами и вашим сотрудником, в ходе которого вы обсуждаете ожидания, стандарты производительности, а также цели или задачи на следующий год. При проведении ежегодной служебной аттестации следуйте руководящим принципам, изложенным в Политике служебной аттестации для классифицированного персонала и внештатного профессионального персонала, и используйте следующие инструменты, которые помогут вам завершить процесс служебной аттестации:

Получите помощь в проведении служебной аттестации

Обратитесь в Strategic Workforce Solutions по телефону 512-475-7200, чтобы воспользоваться услугами, разработанными, чтобы помочь вам проводить эффективную аттестацию.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *