Автор типологии трех стилей лидерства: Типология трех стилей лидерства автором которой является — inakhan.ru

Содержание

Типология трех стилей лидерства автором которой является

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Типология трех стилей лидерства автором которой является». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Поэтому результат игры больше зависел от команды, от ее сплоченности и личностных качеств участников команды, командного духа.. И здесь команда № 1 оказалась, наверное, немного сильнее других команд! (именно в умении отстаивать свои интересы, в данном примере: своего проекта).

Такому лидеру верят подданные, поддерживают его и идут за ним. Однако, как показывает историческая практика, далеко не каждый харизматический лидер способен в полной мере воспользоваться такими возможностями и направить развитие политического процесса по демократическому пути. Более того, лидер-диктатор, обладающий харизмой, представляет собой опасность для общества.

Херман, которая выделяет 4 собирательных типа лидера: лидер-знаменосец, который имеет собственное видение реальности, выдвигает собственную программу деятельности; лидер-служитель, который выражает интересы своих приверженцев и действует от их имени; лидер-торговец, для которого важна его способность убеждать; лидер-пожарник, который быстро и своевременно откликается на острые проблемы.

Стили лидерства и типология политических лидеров

Лидер, как правило, принимает все важные и ответственные решения, а также представляет интересы своей группы. К примеру, президент выступает от имени своей страны, а директор – от лица организации. Лидер распределяет полномочия внутри группы, осуществляет контроль за исполнением всех заданий и поручений.

Не менее важным качеством является решительность и готовность к риску. В сложных ситуациях лидеру необходимо самостоятельно принимать решения, которые не всегда могут оказаться правильными. Однако, если не решиться на тот или иной шаг, цели достичь не удастся.

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

Ситуационное руководство, или ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Политический лидер — это не просто организатор политических действий и движений, это человек, способный изменить ход политической истории, определить направление политических процессов, обозначить перспективные политические цели.

Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства. Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

Р.Такер классифицирует лидерство с точки зрения механизма власти или роли лидера в преобразовании общества.

Это лидер, который есть номинально, но практически не проявляет себя в плане целеполагания и управления рабочим процессом, предпочитая наблюдать за происходящим со стороны. «Отстраненный» лидер не участвует в жизни коллектива и не поддерживает коммуникацию с подчиненными, не принимает воздействующих мер.

Но, чтобы достичь благоденствия, правители должны быть не мнимыми, а истинными философами: под таковыми он понимал только любящих «созерцать истину», т.е. тех, кто обладал острым умом, тонкой интуицией и другими качествами.

Не обойтись управленцу и без отличных коммуникативных навыков, умения убеждать и чувствовать людей. Нелишними будут хорошие ораторские способности, умение представлять свой коллектив и четко излагать собственные мысли.

Наиболее деструктивный тип, который характеризуется тем, что руководитель без видимых причин постоянно меняет вышеперечисленные стили: с авторитарного на демократический, с демократического на либеральный, с либерального снова на авторитарный и так далее.

Все эти особенности легко опознать в практической деятельности. Если упор сделан на какую-то одну манеру управления, ее признаки проявляются во всем: в целеполагании, в системе стимулов, в манере общения.

Либеральный стиль лидерства – можно сказать, что это семья на работе. Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют что им делать.

Каковы результаты исследования политического лидерства, достигнутые за многовековую историю политической мысли?

Мы будем благодарны если вы поможете сделать сайт лучше и оставите отзыв или предложение по улучшению.

Стиль лидерства — это модель поведения руководящего лица, которая определяется характером его взаимоотношений с подчиненными, манерой поведения и позиционирования: способами принятия решений, положением относительно группы, методами воздействия и другими факторами. Современная наука выделяет четыре:

Авторитарный.
Демократичный.
Либеральный. Иногда такой тип лидерства еще называют «отстраненным».
Непоследовательный (алогичный).

Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп.

Современная наука, психология и социология склоняются к тому, что эффективное и успешное лидерство и руководство комбинирует в себе черты всех стилей, отдавая предпочтение какому-либо конкретно в зависимости от ситуации, типа решаемой проблемы и состава коллектива.

Данная классификация лидерства достаточно проста и удобна, хотя, как и любая другая классификация, ограничена в применении. В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго – разум, третьего – вера и эмоции.

Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства.

Теория подразумевает, что есть всего 4 типа ситуаций взаимодействия лидера и сотрудников его компании: 4 стиля лидерства, применяемых для 4 уровней развития подчиненного.

В зависимости от различных признаков, существуют всевозможные типологии и классификации стилей лидерства. Наиболее распространено деление политиков в зависимости от характера их отношений с близким окружением. С этой точки зрения выделяются авторитарный, демократический и отстраненный стиль управления.

Понимаем — вы пришли сюда не за рекламой. Но она помогает нам предоставлять бесплатный доступ к Знаниям.

В современной науке существует множество попыток выделить какие-то типы и построить какие-либо типологии лидерства. Рассмотрим основные типологии первой половины XX века, так как именно они заложили основу для современных классификаций как лидеров, так и стилей лидерства, так и всего феномена лидерства в целом.

Не тот ответ, который тебе нужен?

Более современные теории, в основном, изучают авторитарный и демократический стили, чаще называя их по-другому: «ориентированный на задачу» и «ориентированный наличность».

Харизматическое лидерство основывается на вере в особые качества индивида, которые притягательны для народа. В роли харизмы могут выступать такие качества, как мужество, решительность, близость лидера к народу и др. В представлении народа харизматический лидер — это лидер-полубог, пророк, который всё знает и всё может. Такой тип лидера появляется, как правило, в кризисные периоды развития общества.

Стили лидерства – это совокупность характерных для лидера приемов и способов решения задач управления, то есть это система постоянно применяемых методов руководства.

Тип проблемы. К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать обсуждения, и здесь необходим демократический стиль лидерства.

Коллектив — особенности по полу, возрасту, времени существования. Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль. В творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль лидерства (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Лидер третьей команды- это « силовой лидер»(девиз «упал- отжался »). Основные качества этого лидера то, что он профессионал, работающий в рамках своей специальности. Для него не проблема создать некую общность людей как структуру, выполняющую чисто инструментальную функцию.

Все приложения, графические материалы, формулы, таблицы и рисунки работы на тему: Типологии политического лидерства (предмет: Политология) находятся в архиве, который можно скачать с нашего сайта.

Команда № 1 показала, наверное, из всех команд более лучший результат в ходе деловой игры.. В этой команде был выявлен «лидер-манипулятор»- это человек, обычно устанавливающий свои правила и играющий по ним.. Эта команда показала, наверное, лучший результат по деловой игре.

Демократический стиль лидерства

Руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем.

Особенность харизматического лидерства, по М. Веберу, состоит в том, что традиционное и бюрократическое лидерство функционируют в стабильных социальных структурах и приспособлены, прежде всего, к решению повседневных задач (поэтому он называет эти два типа рутинными), тогда как харизматическое лидерство, как отмечалось, возникает на крутых поворотах истории.

Один из известных мыслителей Средневековья Фома Аквинский обосновывал идею о том, что лучшим политическим лидером мог быть только монарх. Мыслитель говорил, что «государственный корабль лучше всего может функционировать, если во главе его стоит единственный правитель — монарх».

Понятие «харизма» заимствовано М. Вебером из раннехристианской литературы и означает «боговдохновенность». Харизматический лидер должен рассматривать свою миссию как «признание свыше». Для этого типа лидерства характерны фанатическая преданность последователей лидеру, всякое сомнение в его харизматических качествах рассматривается как святотатство.

О том, как тип лидера в команде повлиял на результаты деловой игры с точность нельзя сказать. Потому как на результат деловой игры, здесь скорее большую и важную роль играют, прежде всего личностные качества людей: сплоченность коллектива, умение отстаивать свои интересы, коммуникабельность, уверенность в себе и т.д.

Команде № 2 там был выявлен «командный лидер». Основные качества этого лидера то, что он выстраивает систему управления: управленческие технологии, четкие правила, которым подчиняется сам.

Практически в каждой сфере нашей жизни, начиная от политики и заканчивая компанией друзей, имеются лидеры. Они оказывают существенное влияние на процессы, происходящие внутри общественных групп, мотивируют и побуждают людей к различным действиям. От того, насколько эффективными будут выбранные стили лидерства, напрямую зависит успех управленца.

Этот стиль, по мнению большинства исследователей, оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера — внутри группы.

Как часто вы обращаетесь к интернету за помощью , а к книгам ? 3) какой поисковой системой вы обычно пользуетесь для поиска информации во Всемирной паутине ? 4)какие правила эффективного поиска информации в интернете вам известны? 5) что бы вы посоветовали своим ровесникам , чрезмерно увлекающиеся компьютерными играми ?

Авторитет традиционного лидера, согласно М. Веберу, опирается на многолетний обычай. Человек обладает «правом на лидерство» благодаря происхождению – принадлежности к элите.

Личностный подход основывается на анализе лидерских качеств, необходимых руководителю для эффективного управления.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Одноклассники

1.1 Типология Курта Левина. Стили руководства персоналом

Классическая типология Курта Левина

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский». Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль руководства, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком.

Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К.Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Важнейшие отличительные черты трех названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу.

Характерные черты классических стилей руководства

	Критерий	Авторитарный	Демократический	Нейтральный (попустительский)
1.	Постзновка целей	Цепи ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2.	Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3.	Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4.	Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5.	Гоупповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6.	Интерес к выполниемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.	Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8.	Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9.	Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Соколова О.Н. Лидерство и руководство

Библиографическая ссылка на статью:
// Психология, социология и педагогика. 2012. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://psychology.snauka.ru/2012/05/575 (дата обращения: 08.12.2021).

Проблема поиска детерминант успешного лидерства традиционно относится к основным прикладным проблемам социальной и организационной психологии. В связи с глобальными изменениями социального уклада общества в конце XX начале XXI века резко возрос спрос на лидеров – личностей, способных объединять других людей для достижения поставленных задач – в рамках организаций, неформальных объединений и политических движений. Можно констатировать, что в настоящий момент существует несомненная потребность конкретных организаций и общества в целом в специалистах, обладающих способностями к реализации лидерского поведения.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

В 1937 году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельности всех лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Также этой проблемой в психологии занимались такие психологи как: P.M. Стогдилл, Ф. Фидлер; Г. Кунц и С.О. Доннел; Т. Митчел и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшард.

Давая свои объяснения стилям лидерства, современные исследователи неизменно связывали их с деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг), подразумевая под ними способы, с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов и до настоящего времени. Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), X. Хрншель (1964 г.) придерживались точки зрения, согласно которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.

Психология управления как прикладная наука пытается найти связь между стилем руководства и продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей. [1]

Что касается лидерского потенциала, то до сих пор остается проблематичным определение необходимых и достаточных индивидуальных характеристик личности руководителя, которые бы способствовали успешности деятельности руководителя–лидера.[3] Руководитель как активный субъект управленческой деятельности, включенный одновременно в различные сферы деятельности (профессиональную, организационную, управленческую, общественную), должен обладать субъектными и личностными качествами, объединенными общей направленностью (на дело, на результат, на людей, на организацию, на общество). Эти качества, присущие ему как субъекту, должны рассматриваться как новые интегративные качества. Таким качеством, по нашему предположению, может быть лидерский потенциал.

Важно отметить тот факт, что независимо от того, какие именно стили управления руководителей наиболее эффективно можно будет использовать при работе в конкретном коллективе, руководитель должен постоянно улучшать свои лидерские навыки и работать не только над совершенствованием руководящего процесса и взаимоотношений с сотрудниками, но работать и над собой, повышая и развивая свой лидерский потенциал. Таким образом, лидерский потенциал может быть основой способности личности исходить из устойчивых внутренних критериев и ориентиров в своей жизнедеятельности, сохранять стабильность управленческой деятельности и смысловых ориентаций на фоне давлений и изменяющихся внешних условий.

Наша работа в данном исследовании строилась на предположении о том, что существует связь между показателями стиля руководства и уровнем лидерского потенциала, то есть чем выше лидерский потенциал, тем будет выше склонность к демократическому стилю руководства, а также чем ниже лидерский потенциал, тем будет выше склонность к авторитарному стилю руководства.

Мы исследовали студентов 4-5х курсов факультета управления и предпринимательства Белгородского государственного университета. Всего участвовало 30 человек.

В процессе изучения склонностей к определенному стилю руководства нами была использована следующая методика «Склонность к определенному стилю руководства» Е. П. Ильина. Для изучения определения лидерского потенциала мы использовали методику «Определение уровня лидерского потенциала». Полученные данные исследования обработаны с помощью ранговой корреляции Спирмена.

В результате эмпирического исследования нами была установлена взаимосвязь между стилем руководства и лидерским потенциалом.

Мы выяснили, что существует положительная сильная связь 0,85(р=0,01) между показателями демократического стиля и уровнем лидерского потенциала. Таким образом, чем выше лидерский потенциал, тем будет выше склонность к демократическому стилю руководства. Успешный лидер не стремится к власти, он ею пользуется; также он не стремится брать на себя ответственность, но берет, потому что лучше всех способен ею распорядиться.

Также имеем сильную отрицательную связь 0, 85 (р = 0,01) между показателями авторитарного стиля руководства и уровнем лидерского потенциала. То есть чем ниже лидерский потенциал, тем будет выше склонность к авторитарному стилю руководства. Можно сказать, что авторитарный руководитель, нацеленный на власть, имеет ее реально меньше, чем при любой другой цели, поскольку не обладает лидерским потенциалом.

В результате нашего эмпирического исследования нами была установлена взаимосвязь между стилем руководства и лидерским потенциалом.

Список литературы

Журавлев, А.А. Стиль в современной психологии управления / А.А. Журавлев – М.: Издание “Наука”, 1996.- 340 с.
Зинченко, В.П., Моргунов, Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. / В.П. Зинченко, Е.Б. Моргунов. – М.: Наука, 1994 – 400 с.
Кудряшова, Л.Д. Каким быть руководителю./ Л.Д. Кудряшова. – Л.:1986 г.,- с.164.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Ольга Соколова»

117936 (Основные теории и психологические типологии политического лидерства и лидера) — документ

ХРИСТИАНСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

РЕФЕРАТ

Учебная дисциплина:

ПОЛИТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ

Тема:

«Основные теории и психологические типологии политического лидерства и лидера»

г. Одесса, 2008г.

Содержание

Введение

Глава 1. Основные теории лидерства

Раздел 1. Теории «героев» и «теории черт»

Раздел 2. Теории среды

Раздел 3. Личностно-ситуационные теории

Раздел 4. Теории взаимодействия-ожидания

Раздел 5. «Гуманистические» теории лидерства

Раздел 6. Теории обмена

Раздел 7. Мотивационные теории лидерства

Глава 2. Политико-психологическая типология лидерства

Раздел 1. Ранние типологии лидерства

Раздел 2. Типология Макса Вебера

Раздел 3. Основные типологии лидерства

3.1 Психопатологическая типология Г. Лассуэлла

3.2 Типология политических лидеров Д. Рисмана

3.3 Типология «макиавеллистской личности»

3.4 Типология президентов Дж. Барбера

3.5 Типология Д. Варне

Раздел 4. Отечественные типологии лидерства

4.1 Психиатрический подход

4.2 Клинико-психологический подход к типологии лидерства

4. 3 Тестологический подход

4.4 Психо-семантический подход

4.5 Соционический подход

Заключение

Литература

Введение

Феномен лидерства — наиболее изучаемая проблема политической психологии. Именно здесь накоплен основной массив исследований, концепций и попыток теоретического обобщения. При изучении этого раздела политической психологии наиболее продуктивно постоянное обращение к истории проблемы, углубленный исторический экскурс в проведенные ранее исследования.

В науке известно множество попыток выделить какие-то типы и построить какие-либо теории и типологии лидерства. Пропустим, по причине чистой описательности и отсутствия серьезного анализа, предысторию изучения феномена лидерства. Попытки его политико-психологического рассмотрения — достояние всей письменной истории человечества. Различные теории вплотную попытались объяснить природу лидерства и выявить факторы, влияющие на этот феномен Однако до конца XIX — начала XX веков основные подходы к проблеме носили сугубо описательный характер. Анализ стал достоянием XX века. Отметим, что каждый последующий подход не зачеркивал предыдущие, а надстраивался над ними. Так сложилось объемное, многомерное понимание феномена лидерства. В обобщенном виде можно выделить несколько групп подобных теорий. Для начала рассмотрим основные теории первой половины XX в. Именно они заложили основу современных типологий, как самих лидеров, так и стилей лидерства, и феномена лидерства в целом.

Учитывая это, рассмотрим накопленные научные данные максимально широко.

Глава 1. Основные теории лидерства

Раздел 1. Теории «героев» и «теории черт»

Теории данной группы — из самых древнейших. Кратко упомянем лишь некоторые их истоки. Как известно, значительная часть политико-психологических черт и особенностей детерминирована социокультурными обстоятельствами.

Так, древние египтяне приписывали своему императору «божественные черты»: «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его — усыпальница справедливости».

Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл).

Перечни таких или похожих качеств встречаются в самых разных культурах: Правда, модели поведения лидеров и «наборы» лидерских «черт» со временем не раз менялись. Тем не менее, образы героев были, есть и всегда будут. Во всяком случае, пока сохраняются сторонники понимания истории как творения «героев», великих людей. Значит, будут множиться и списки «героических» черт.

В XX веке известные представители «героической» теории (Т.Карлайл, Е.Дженнингс, Дж.Дауд и др) пытались изучать качества, «передающиеся по наследству» и «способствующие завлечению масс».

Затем, вслед за «героической», уже «теория черт» попыталась дать ответ на вопрос, какими свойствами должен обладать лидер как особый субъект деятельности. Ее сторонники (Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн и др.) считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов

Во-первых, к таким факторам относились его «способности» — умственные, вербальные и т. д.
Во-вторых, «достижения» — образование и физическое развитие.
В-третьих, «ответственность» — зависимость, инициатива, упорство, желание, т.д.
В-четвертых, «участие» — активность, кооперация и т.д.
В-пятых, «статус» — социально-экономическое положение, популярность.
В-шестых, важными признавались «ситуативные черты» личности.

Выделим основные качества, которые сторонники этой теории считали необходимыми для лидера:

сильное стремление к ответственности и завершению дела;
энергия и упорство в достижении цели, рискованность и оригинальность в решении проблем;
инициативность;
самоуверенность;
способность влиять на поведение окружающих, структурировать социальные взаимоотношения;
желание принять на себя все последствия действий и решений;
способность противостоять фрустрации и распаду группы.

Можно по-разному относиться к подобным взглядам. Однако обратим внимание на любопытные результаты, которые принесло комплексное исследование лидерского поведения, проведенное в прикладных целях по заказу госдепартамента США в 1979 году. Оно показало, что наиболее важные черты современного политического лидера:

неформализованные организаторские навыки,
избегание бюрократических подходов,
терпимость к фрустрации,
прямота суждений,
способность выслушать чужое мнение,
энергичность,
ресурс роста и
юмор.

В разработку «теории черт» внес свой вклад М.Вебер. Он считал: «три качества являются для политика решающими: страсть, чувство ответственности и глазомер… Страсть в смысле ориентации на существо дела, страстной самоотдачи делу… Глазомер, способный с внутренней собранностью и спокойствием поддаться воздействию реальностей… требуется дистанция по отношению к вещам и людям… Проблема состоит в том, чтобы втиснуть в одну и ту же душу и жаркую страсть, и холодный глазомер» (26,690-691).

При всей своей занимательности, теории «героев» и «черт» мало продуктивны в научном отношении. Они позволяют красиво описывать яркий феномен, но не приближают проникновение в его суть. Несмотря на общее признание этого, теории такого рода продолжают множить число своих сторонников, создавать все новые списки необходимых лидерских качеств. В определенной мере, это инерция прежних, описательных подходов. Научное изучение феномена лидерства пошло дальше.

Раздел 2. Теории среды

Основное положение группы теорий, объединяемых под этим названием, гласит: лидерство является функцией окружения, т.е. определенных времени, места и обстоятельств, в том числе культурных. Этот подход игнорировал индивидуальные различия людей, объясняя их поведение исключительно требованиями среды. Так, согласно Е.Богардусу, тип лидерства в группе прежде всего зависит от природы группы и проблем, которые ей предстоит решать.

В. Хоккинг предполагал, что лидерство — функция группы, которая передается лидеру, только когда группа желает следовать выдвинутой им программе.

В этой связи X. Персон выдвинул две гипотезы:

1) каждая ситуация определяет как качества лидера, так и самого лидера;

2) качества индивида, которые определяются ситуацией как лидерские качества, являются результатом предыдущих лидерских ситуаций.

Не вызывая отторжения, такие выводы, однако, также мало чего проясняли.

В свое время Дж. Шнейдер с удивлением обнаружил, что количество генералов в Англии в разные времена было прямо пропорционально количеству военных конфликтов, в которых участвовала страна. Это стало наиболее яркой иллюстрацией справедливости теорий среды.

Для оценки их сути воспользуемся высказыванием А. Мэрфи: Он утверждал, что ситуация вызывает лидера, который и должен стать инструментом разрешения проблемы. То есть ситуация ситуацией, но и сам лидер что-то значит.

Раздел 3. Личностно-ситуационные теории

Эта группа теорий является как бы симбиозом двух предыдущих. В ее рамках одновременно рассматриваются как психологические черты лидера, так и условия, в которых происходит процесс лидерства.

В частности, по мнению С.Казе, лидерство генерируется тремя основными факторами:

личностными качествами лидера,
группой его последователей и
сложившейся ситуацией или «событием» (например, проблемой, которую решает группа).

Р. Стогдилл и С. Шартл предложили описывать лидерство через понятия «статус», «взаимодействие», «сознание» и «поведение» индивидов по отношению к другим членам организованной группы. Следовательно, лидерство рассматривается скорее как система отношений людей, а не как характеристика изолированного индивида.

X. Герт и С. Миллз считали, что для понимания феномена лидерства надо уделять специальное внимание таким факторам, как черты и мотивы лидера, его общественный имидж, мотивы его последователей, черты лидерской роли, а также учитывать «институциональный контекст» и «ситуацию».

Таким образом, в разных вариантах теории данной группы пытались расширить достоинства предыдущих подходов. Однако достичь желаемого удалось не во всем.

Раздел 4. Теории взаимодействия — ожидания

Согласно взглядам Дж. Хоманса и Дж. Хемфилда, теория лидерства должна рассматривать три основные переменные:

Это предполагает, что усиление взаимодействия и участие в совместной деятельности связано с усилением чувства взаимной симпатии, а также с внесением большей определенности в групповые нормы. Лидер в этой теории определяется как, прежде всего, инициатор взаимодействия.

Например, теория «усиления ожиданий» Р. Стогдилла основана на простом утверждении. У членов группы, считал он, в процессе взаимодействия усиливаются ожидания того, что каждый из них будет продолжать действовать соответствующим образом. Роль индивида определяется взаимными ожиданиями, экспектациями, и, если его действия совпадают с ожиданиями группы, ему будет разрешено к ней присоединиться, т.е. его допустят («примут») в группу. Лидерский потенциал человека зависит от его способности инициировать нужные взаимодействия и ожидания.

Согласно теории «целевого поведения» (path-goal theory) M. Эванса, степень проявления внимания лидером определяет осознание последователями будущего поощрения, а степень инициирования структуры лидером определяет осознание подчиненными того, какое именно поведение будет поощрено.

Близкая к ней «мотивационная теория» (Р. Хау, Б. Басе) понимала лидерство как попытку изменения поведения членов группы через изменение их мотивации.

Ф. Фидлер считал, что «лидерское поведение» зависит от требований конкретной ситуации. Например, «ориентированный на работу» лидер будет эффективным в крайних ситуациях (слишком легкая или слишком тяжелая работа). Лидер же, ориентированный «на взаимоотношения», обычно эффективен при решении «умеренных», как бы «промежуточных» проблем.

Раздел 5. «Гуманистические» теории лидерства

Группа теорий лидерства, получивших название «гуманистические», во главу угла ставила развитие эффективной организации. По мнению представителей этого подхода, человек по самой своей природе — «существо мотивированное», а организация по своей природе всегда структурирована и контролируема. Главной функцией лидерства является модификация организации с целью обеспечения свободы индивидов для реализации их мотивационного потенциала и удовлетворения своих нужд — однако, при одновременном достижении целей организации.

Д. Мак-Грегор разработал две теории организующего лидерства.

Первая, так называемая теория X, основана на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, их необходимо направлять и «мотивировать».

Вторая, теория Y, основана на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Две эти теории отражали, по сути, два этапа развития организации.

С. Аргирис также указывал на наличие конфликта между организацией и индивидом. По его мнению, природа организации предполагает структурирование ролей ее членов и контроль над исполнением ими своих обязательств. В природе человека заложено стремление к самореализации через проявление инициативы и ответственности. Значит, эффективное лидерство должно принимать это во внимание и опираться, прежде всего, на эти качества.

Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства

Творчество становится реальной и острой потребностью практики развития, являясь антиподом бюрократизации, технократизма, излишней централизации управления, консерватизма, догматизма. В то же время оно способствует проявлению инициативности, самостоятельности, заинтересованности. Вот почему будущее за креативным менеджментом.

Как и любой тип управления, креативный менеджмент характеризуется, прежде всего особенными чертами в системе, механизме и процессе управления.

В системе управления креативный менеджмент находит свое выражение, прежде всего в высокой степени централизации управления. Он предполагает большую самостоятельность звеньев и, следовательно, сопровождается повышением значимости профессионализма и тщательным отбором персонала исходя из способностей к творческой деятельности.

Но способности индивида должны согласовываться с творческой атмосферой деятельности всей группы, поэтому особое значение приобретает формирование группы, команды.

При распределении функций возможно «мягкое» закрепление их за отдельными звеньями. Допустимо переплетение функций, которое дает больший простор для интеллектуальной фантазии.

В системе креативного менеджмента повышается роль горизонтальных связей и общей целевой установки. Менеджер занимает позицию консультанта и инициатора, уделяя главное внимание мотивации творчества. При этом его полномочия не имеют решающего значения в принятии управленческих решений.

Креативный менеджмент существует не только там, где производится интеллектуальный продукт, но и там, где факторы интеллекта, вдохновения, творчества играют решающую роль в достижении цели.

В креативном менеджменте творчество выступает не только как объект управления, но и как средства повышения эффективности, источник инноваций, стиль управления, потенциал развития, человеческий фактор.

Механизм креативного менеджмента – это совокупность средств воздействия, используемых в достижении творческого подхода к деятельности, развитии индивидуальных способностей и на этой основе повышении эффективности работы.

К таким средствам относятся проблемное задание, информационные ценности, поощрение индивидуальных позиций (самостоятельности), доверие, атмосфера креативной группы, ротация функций, позитивный эмоциональный настрой.⁷

Главной особенностью такого типа мышления является хорошо развитая интуиция, т.е. мыслительная деятельность, осуществляемая как бы «на краю» сознания. Хорошо развитая интуиция опирается на жизненный опыт человека и складывается из разнообразной информации, поступающей зачастую из всех органов чувств, мгновенно сортируемой, анализируемой и обобщаемой в виде акта принятия решения. Часто человек затрудняется объяснить, почему, по каким критериям принято это решение, что повлияло на его интуитивные выводы: «Этому человеку доверять нельзя» или «Здесь стоит пойти на риск». Интуиция всегда входит важной составной частью в практику управления, и особенно важна ее роль в прогнозировании событий, в мыслительном процессе от гипотезы до принятия решения.

С интуицией связан еще один немаловажный психологический феномен — рефлексия, взаимное реагирование и восприятие, одно из проявлений которой заключается в понимании хода мыслей собеседника или даже настроения группы лиц. Рефлексия характерна для труда руководителя, адвоката, педагога, полководца, оратора, т.е. для всех профессионалов, осуществляющих коммуникативную деятельность. Способность к творческому мышлению дает руководителю значительные преимущества перед коллегами.⁸

Глава 2. Типологии стилей руководства, их характерные черты.

2.1. Концепции лидерского поведения

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведённого в лабораторных условиях известным американским учёным-бихевиористом К. Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трёх лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. ( Табл.2)

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение все власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержива-нием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/ организации
	Прерогатива в установлении целей и выборе средств	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе
Сильные стороны	Внимание срочности порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Таблица 2. Подробные черты каждого стиля руководителя.

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях Курт Левин.⁹

Автократический стиль руководства (в различных источниках можно встретить различные его названия: авторитарный, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности автократического стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» автократический стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности автократического стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Организации, в которых преобладает Демократический стиль руководства (его еще называют коллегиальным), характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.¹⁰

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». При использовании «консультативного» стиля руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Суть либерального стиля руководства (или нейтрального, попустительского) состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы.

При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным демократическим и либеральным стилем существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

2.2. Эффективные и неэффективные лидеры.

Исследование Мичиганского университета¹¹ ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследования Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряжённые задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Р. Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3, 4».

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провёл интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей.

Им были выделены две категории лидеров

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Р. Ликерт выделяет два типа руководителя:

— руководитель, сосредоточенный на работе

— руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

2.3. Четыре базовых стиля руководства по Ренсис Ликерт.

Ренсис Ликерт предложил четыре базовых стиля руководства:

Эксплуататорско — авторитарный. Руководитель, использующий эксплуататорско — авторитарный стиль, ориентирован на работу и мало заботится о людях.
Благосклонно-авторитарный. Руководители, использующие этот стиль, могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.
Консультативно-демократический. При использовании этого стиля все важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Групповой стиль. Характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.

(PDF) Модель «противник-процесс» лидерства слуги и типология стилей лидерства

Ссылки

Аволио, Б. Дж. (1999). Полное развитие лидерства: Создание жизненно важных сил в

организациях. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.

Басс Б. (1998), Трансформационное лидерство: промышленное, военное и образовательное

влияние. Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.

Басс, Б. (2000). Будущее лидерства в обучающихся организациях.

Журнал лидерства

Исследования, 7, 18-40.

Беннис В. (1990).

Почему лидеры не могут вести за собой. Сан-Франциско, Калифорния: Джози-Басс.

Бланшар, К., и Ходжес, П. (2003).

Лидер слуг: преобразование вашего сердца,

Имел, руки и привычки. Нэшвилл, Теннесси: J. Countryman.

Блок, П. (1993).

Управление: выбор службы вместо личных интересов. Сан-Франциско, Калифорния:

Berrett-Koehler Publishers.

ДюБрен, А. Дж. (1995).

Лидерство: результаты исследований, практика, навыки. Бостон, Массачусетс:

Houghton Mifflan.

Энрот Р. М. (1992).

Церкви, злоупотребляющие. Гранд-Рапидс, Мичиган: Зондерван.

Фарлинг М. Л., Стоун А. Г. и Уинстон Б. Э. (1999). Лидерство в роли слуги: установка

сцены для эмпирических исследований.

Журнал исследований лидерства, 6, 49-72.

Фарнсворт, К. Э. (1998).

Раненые работники: выздоравливают от сердечной боли на рабочем месте

и в церкви.Мукилтео, Вашингтон: WinePress Publishing /

Fleishman, E. A., & Harris, E. F. (1962). Модели поведения руководства, связанные с жалобами сотрудников

и текучестью кадров

. Психология персонала, 15, 43-56.

Френч, Дж. Р. и Равен, Б. (2001). Основы социальной власти. В W. E. Natemeyer & J. T.

MccMahon (Eds.).

Классика организационного поведения. (3

-е

Ред.) С.321-329. Проспект

Хайтс, Иллинойс: Waveland Press.

Гринлиф, Р. К. (1977). Слуга-лидер: путешествие в природу законной власти

и величия. Нью-Йорк: Paulist Press.

Хаммер, М., и Чампи, Дж. (1993).

Реинжиниринг корпорации. Нью-Йорк:

HarperCollins Publishers.

Херси П., Бланшар К. Х. и Натемейер У. Э. (2001). Ситуационное лидерство и власть

. В W. E. Natemeyer & J. T. McMahon (Eds.).

Классика организационного

Поведение.(3

-е

Ред.) С.321-329. Проспект Хайтс, Иллинойс: Waveland Press.

3 стиля лидерства в бизнесе — какой из них подходит именно вам?

Лидерство играет важную роль в успехе или неудаче любой организации. А отличное лидерство напрямую влияет на вовлеченность сотрудников и прибыльность — вовлеченные сотрудники могут увеличить выручку на 21%. Эффективная вовлеченность сотрудников зависит от руководства и от того, как они руководят командами и отдельными людьми. И каждый успешный лидер развивает стиль, основанный на его личности, целях и деловой культуре, на основе одного из этих трех типов стилей лидерства: автократического, демократического и невмешательства.

Найдите минутку и подумайте о своем собственном подходе к лидерству. Вы предпочитаете отдавать команды или предпочитаете воспитывать и направлять? Есть ли у других равное право голоса в отношении вашей команды или организации? Или вы ставите цель и ждете, что команда последует за ней? Самосознание — это первый шаг к выяснению того, каким лидером вы являетесь или хотите быть.

Здоровье сотрудников — ваш новый показатель

Эмоциональная поддержка команд из «приятного» превратилась в критерий успешного управления.

Выучить больше

Каковы три типа стилей лидерства в бизнесе?

В 1939 году Курт Левин выделил три типа стиля руководства в бизнесе: автократический, демократический и невмешательство. У каждого, конечно же, есть свои преимущества и недостатки.

1. Автократический руководитель бизнеса

Автократический лидер понимает силу власти. Автократические лидеры не заинтересованы в том, чтобы процесс принятия решений был открыт для всей группы.Вместо этого они решают полностью взять на себя руководство. Они ожидают, что те, кто подпадают под их власть, будут выполнять приказы.

Преимущества авторитарного лидера в бизнесе

Главное преимущество авторитарного лидера — это оптимизированная работа, повышающая эффективность и продуктивность. Они устанавливают твердые сроки и имеют очень четкий набор ожиданий. Это идеальный вариант во время кризиса или когда необходимы срочные решения. Такой стиль руководства позволяет избежать недопонимания по мере передачи указаний.

Недостатки авторитарного лидера в бизнесе

У них часто ограниченная перспектива. Учитывая, что они опираются только на свои собственные идеи и опыт, любой вклад других членов команды, скорее всего, останется невысказанным. Те, кто работает с таким стилем руководства, иногда в конечном итоге обижаются на своего менеджера. Они чувствуют себя недооцененными из-за ограниченного признания их вклада. Кроме того, этот лидер с большей вероятностью будет управлять своей командой на микроуровне. Авторитарные лидеры, как правило, оказываются в центре низкого рабочего морального духа и высокой текучести кадров.

Когда использовать этот стиль

Автократический стиль лучше всего использовать во время кризиса, когда лидер наиболее ценен. Вам нужен кто-то, кто берет на себя управление, чтобы принимать быстрые и трудные решения, потенциально снижающие ущерб. Во время чрезвычайных ситуаций команды ценят сильного и решительного лидера. Автократическое лидерство также может пригодиться, когда необходимо исправление команды. После того, как кризис прошел, как правило, полезно сменить стиль.

2. Демократический лидер бизнеса

Демократический лидер поощряет свободный обмен идеями в команде.У всех участников есть ценный голос, а лидер выступает в качестве представителя или фасилитатора. Демократические лидеры рассчитывают на участие каждого члена группы. Они подчеркивают ценность и опыт каждого члена. Каждый член команды разделяет свободы и обязанности лидера.

Преимущества демократического бизнес-лидера

Преимуществом демократического лидерства является безграничный творческий потенциал всей группы, что позволяет открыто обсуждать проблемы и решения.Сплоченность команды обычно растет в результате демократического руководства. Эта среда может заставить сотрудника почувствовать себя ценным, успешным и важным для успеха организации. Обычная офисная политика, такая как сплетни, клики и манипуляции, становится гораздо менее распространенной. Конечным результатом является улучшенная рабочая среда и более низкая текучесть кадров: 63% сотрудников, признанных за свою работу, с меньшей вероятностью будут искать работу.

Недостатки демократичного бизнес-лидера

При демократическом руководстве обсуждение может быть непозволительной роскошью.Если решения необходимо принимать быстро, демократическая команда может оказаться неспособной адаптироваться и функционировать в условиях стресса. Демократическое лидерство может привести к отсутствию ясности в отношении ролей и обязанностей членов команды, а также к трудностям в выявлении сотрудников, которые не выдерживают их вес.

Когда использовать этот стиль

Это наиболее эффективный метод для повседневной работы, поскольку он позволяет группе участвовать в принятии решений. Это дает командам чувство ответственности за проекты, результаты и результаты.Многие бизнес-лидеры считают демократический стиль руководства своим стилем, но этот метод может быть менее эффективным во время кризиса.

3. Лидер свободного бизнеса

Лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства, придерживаются принципа невмешательства. Они назначают задачи и дают общее направление, но обычно не участвуют в повседневных задачах. Сотрудники решают, как лучше всего выполнять свои обязанности. Лидеры laissez faire очень доверяют личности.Они доверяют им оставаться мотивированными, решительными и подотчетными. Если возникают проблемы, эти руководители готовы предложить направление, но только по запросу. Лидеры невмешательства позволяют каждому члену своей команды добиваться успеха или проигрывать в зависимости от их собственных способностей.

Преимущества лидеров свободного бизнеса

Преимуществом принципа невмешательства является свобода действий без ограничений или вмешательства со стороны руководства. Это дает опытным и целеустремленным сотрудникам шанс полностью раскрыть свой потенциал.

Недостатки политики невмешательства в бизнес

Недостатком может быть потеря производительности без сильного руководства, которое могло бы удерживать ее на должном уровне. Это может привести к срыву сроков, пропускам в процессе и некачественной работе. Поскольку каждый член команды преследует цели по-своему, единство команды может пострадать. Некоторые могут начать терять интерес к работе из-за далеких и, казалось бы, незаинтересованных руководителей. Это может привести к значительным потерям для организации. Безнадежные сотрудники могут обходиться американскому бизнесу примерно в 450-550 миллиардов долларов в год.

Когда использовать этот стиль

Принцип невмешательства лучше всего, когда люди могут действовать без присмотра. Перед тем, как использовать этот стиль, убедитесь, что каждый член команды обладает нужным уровнем навыков и способностью к самоуправлению. Они должны быть в состоянии мотивировать себя продолжать работу. В противном случае такой подход может иметь неприятные последствия и принести больше вреда, чем пользы.

Выберите свой стиль лидерства

Просмотрите текущую динамику вашей команды. Они выдающиеся или незанятые? Если последнее, возможно, вам стоит пересмотреть свои методы.Выясните, что нужно сохранить, а что изменить. Лидер задает тон всей команде. Изменив способ руководства, вы можете обнаружить, что ваша команда будет адаптироваться, развиваться и улучшаться.

Какой стиль ведения бизнеса вам подходит? Вы можете обнаружить, что не подходите ни к одной категории. Самые успешные лидеры — это те, кто перепрыгивает между стилями лидерства. Выбирайте техники, которые лучше всего подходят команде или выполняемой задаче, и при необходимости адаптируйте их по ходу дела.Эффективное лидерство — это и всегда было знание того, какие методы и когда использовать.

Самый важный лидерский навык, который вы можете развить, — это самосознание; знать, что работает, а что нет. Понимая эти наиболее распространенные стили бизнес-лидерства, вы сможете при необходимости перемещаться между ними и настраивать себя и свою команду на успех.

Почему важно сострадательное руководство

Узнайте, как команды расцветают благодарностью и сочувствием.

Прочтите это сейчас

12 различных стилей лидерства

Согласно исследованию asaecenter, стиль руководства — это способ, которым человек использует власть, чтобы вести за собой других. Исследования выявили множество стилей лидерства в зависимости от количества последователей. Наиболее подходящий стиль руководства зависит от функций лидера, последователей и ситуации.

Некоторые лидеры не могут комфортно работать с высокой степенью участия последователей в принятии решений.Некоторым работодателям не хватает способности или желания брать на себя ответственность.

Кроме того, конкретная ситуация помогает определить наиболее эффективный стиль взаимодействия. Иногда лидерам приходится решать проблемы, требующие немедленного решения, без консультации со своими последователями.

Какие бывают стили лидерства?

Мы рассмотрели 12 различных способов, которыми люди склонны руководить организациями или другими людьми. Не все из этих стилей подходят для каждой ситуации, но вы можете прочитать их, чтобы увидеть, какой из них подходит вашей компании.

1. Самодержавное лидерство

Авторитарный стиль руководства сосредоточен на боссе. В этом руководстве лидер обладает всей властью и ответственностью. При таком руководстве лидеры принимают решения самостоятельно, не консультируясь с подчиненными.

Они принимают решения, доводят их до подчиненных и ожидают скорейшего выполнения. Автократическая рабочая среда обычно не отличается гибкостью или почти не отличается ее гибкостью.

В этом виде лидерства руководящие принципы, процедуры и политика — все это естественные дополнения автократического лидера.Статистически очень мало ситуаций, которые действительно могут поддержать авторитарное лидерство.

Некоторые из лидеров, демонстрирующих такое лидерство, включают, среди прочих, Альберта Дж. Данлэпа (Sunbeam Corporation) и Дональда Трампа (Trump Organization).

Стив Джобс — еще один лидер, который прославился тем, что использовал страх, чтобы вдохновлять людей выполнять свою работу. Такой стиль руководства, очевидно, может задушить подчиненных лидера, но также может быть полезен в кризисных ситуациях, когда необходимо принимать важные решения без промедления.Вы можете прочитать цитаты Стива Джобса и многих других дальновидных лидеров.

2. Демократическое лидерство

В этом стиле лидерства подчиненные участвуют в принятии решений. В отличие от автократического стиля, это руководство сосредоточено на вкладе подчиненных. Окончательная ответственность лежит на демократическом лидере, но он, как известно, делегирует полномочия другим людям, которые определяют рабочие проекты.

Самая уникальная особенность этого лидерства состоит в том, что общение идет вверх и вниз.Что касается статистики, то демократическое лидерство является одним из наиболее предпочтительных стилей лидерства, и оно предполагает следующее: справедливость, компетентность, творческий подход, смелость, интеллект и честность.

Джордж Вашингтон был лидером, известным своей демократической направленностью. Медицинские и высокотехнологичные отрасли хорошо сочетаются с демократическим стилем руководства, поскольку для их функционирования требуется активное сотрудничество.

3. Стратегический стиль лидерства

Стратегическое лидерство — это лидерство, в котором участвует лидер, который по сути является главой организации.Стратегический лидер не ограничивается теми, кто находится на вершине организации. Этот стиль ориентирован на более широкую аудиторию на всех уровнях, которая хочет создать высокопроизводительную жизнь, команду или организацию.

Стратегический лидер заполняет пробел между потребностью в новых возможностях и потребностью в практичности, предлагая предписывающий набор привычек. Эффективное стратегическое лидерство обеспечивает блага в соответствии с тем, чего организация естественно ожидает от своего руководства во времена перемен. 55% этого лидерства обычно связано со стратегическим мышлением.

Спорт, несомненно, является областью, в которой мы можем наблюдать множество стилей лидерства, и в которой стратегия имеет решающее значение. Хоккеист и тренер Уэйн Гретцки хорошо известен своим умением разрабатывать стратегии.

Стратегические лидеры предвидят будущие потребности и принимают решения в настоящем, чтобы удовлетворить эти потребности. Гретцки сказал: «Я катаюсь туда, где должна быть шайба, а не туда, где она была».

4. Трансформационное лидерство

В отличие от других стилей лидерства, трансформационное лидерство заключается в инициировании изменений в организациях, группах, себе и других.

Трансформационные лидеры мотивируют других делать больше, чем они изначально планировали, а часто даже больше, чем они считали возможным. Они предъявляют более высокие требования и, как правило, достигают более высоких результатов.

По статистике, трансформационное лидерство обычно имеет более преданных и довольных последователей. Это происходит главным образом потому, что трансформационные лидеры расширяют возможности последователей.

Уильям Эдвардс Деминг, статистик и инженер, является лидером, который увидел наилучшие способы работы определенных систем и научил подчиненных, как достичь этих целей.

5. Лидерство команды

Командное лидерство предполагает создание яркой картины будущего команды, куда она движется и что будет олицетворять. Видение вдохновляет и дает четкое представление о цели и направлении.

Командное лидерство — это работа с сердцами и умами всех участников. Также признается, что командная работа не всегда предполагает доверительные отношения сотрудничества.

Самый сложный аспект этого лидерства — будет ли оно успешным.Согласно Harvard Business Review, командное лидерство может потерпеть неудачу из-за плохих лидерских качеств, а также из-за других проблем. Например, летный экипаж авиакомпании был бы намного эффективнее, если бы команда оставалась последовательной.

Исследования показали, что команды, которые работали вместе в течение длительного периода времени, более эффективны, чем те, которые этого не сделали. Но поскольку содержать вместе летный экипаж будет дорого, экипажи все время меняют своих членов. Подобные ситуации — лишь один из примеров проблем, с которыми сталкиваются команды.

6. Межкультурное лидерство

Эта форма лидерства обычно существует там, где в обществе существуют различные культуры. Это лидерство также превратилось в способ узнавать лидеров, работающих на современном глобализированном рынке.

Организациям, особенно международным, требуются лидеры, которые могут эффективно адаптировать свое лидерство для работы в разных сферах. Большинство руководителей в Соединенных Штатах являются межкультурными из-за различных культур, которые там живут и работают.

Примером кросс-культурного лидера в спорте является квотербек и обладательница трофея Хейсмана Мариота Маркус. Его гавайское происхождение заставляло его быть неприхотливым игроком, в отличие от более агрессивного, но все же он был успешным.

7. Способствующее лидерство

Содействующее лидерство зависит от измерений и результатов — это не навык, хотя для овладения им требуется много навыков. Эффективность группы напрямую зависит от эффективности ее процесса.Если группа хорошо функционирует, фасилитатор легко управляет процессом.

С другой стороны, если группа слабо функционирует, фасилитатор будет более директивным, помогая группе управлять своим процессом. Эффективное фасилитирующее лидерство включает в себя мониторинг динамики группы, а также внесение предложений по процессу и вмешательств, чтобы помочь группе не сбиться с пути.

8. Свободное руководство

Принцип невмешательства дает сотрудникам авторитет.Согласно azcentral, отделы или подчиненные могут работать по своему усмотрению с минимальным вмешательством или без него. Согласно исследованиям, такой стиль руководства неизменно считается наименее удовлетворительным и наименее эффективным стилем управления.

Но до некоторой степени делегирование необходимо. Известные исторические проекты, возглавляемые лидерами невмешательства, включают строительство Панамского канала и плотины Гувера. В обоих проектах участвующие президенты должны были делегировать множество обязанностей, чтобы добиться успеха.

Завершение строительства Панамского канала в 1904 году было сложной задачей. Это стало возможным только тогда, когда тогдашний американский президент Теодор Рузвельт решил возглавить этот проект. Успешное завершение строительства Панамского канала — это чудо инженерной мысли, поскольку из-за своего географического положения он натолкнулся на несколько дорожных заграждений и инцидентов, но все препятствия были преодолены, поскольку полномочия были правильно делегированы профессионалам.

9. Транзакционное лидерство

Это стиль руководства, который поддерживает или продолжает существующее положение вещей.Это также лидерство, которое включает в себя процесс обмена, при котором последователи получают немедленное ощутимое вознаграждение за выполнение приказов лидера. Транзакционное лидерство может показаться довольно простым, с его упором на обмен.

Быть ясным, сосредотачиваться на ожиданиях, давать обратную связь — все это важные лидерские навыки. Поведение транзакционного лидерства может включать в себя: разъяснение ожидаемых результатов деятельности последователей, объяснение того, как оправдать такие ожидания, и распределение вознаграждений, зависящих от достижения целей.

10. Коучинг лидерства

Коучинговое лидерство включает обучение последователей и наблюдение за ними. Лидер коучинга очень эффективен в условиях, когда результаты / производительность требуют улучшения.

В основном, в этом виде лидерства последователям помогают улучшить свои навыки. Коучинговое лидерство делает следующее: мотивирует последователей, вдохновляет последователей и поощряет последователей.

Примерами людей, которые прошли через коучинг, являются тренер по теннису Ник Боллетьери и специалист по поведению собак Сезар Милан.

11. Харизматическое лидерство

В этом типе лидерства харизматический лидер проявляет свою революционную силу. Харизма не означает полного изменения поведения. Фактически это связано с изменением ценностей и убеждений последователей.

Следовательно, харизматические лидеры — это не просто лидеры-популисты, влияющие на отношение к конкретным объектам. Скорее, эти лидеры трансформируют лежащую в основе нормативную ориентацию, которая структурирует определенные отношения.

Харизматические лидеры, как правило, обладают сильной личностью и привлекают огромное количество последователей. Примеры таких лидеров — Барак Обама и Опра Уинфри.

12. Провидческое лидерство

Эта форма лидерства включает лидеров, которые осознают, что все методы, шаги и процессы лидерства достигаются с участием людей и через них.

Самые великие и успешные лидеры имеют какое-то видение того, куда они идут. Тем не менее, есть и такие, кто очень дальновиден в своем руководстве.

Примеры лидеров, у которых были сильные и вдохновляющие видения, включают Нельсона Манделу и доктора Мартина Лютера Кинга-младшего. Выдающиеся лидеры всегда претворяют свои взгляды в реальность.

Кредиты изображений: Pexels / Rawpixel

Семь преобразований лидерства

КРАТКАЯ ИДЕЯ

Каждой компании нужны трансформирующие лидеры — те, кто возглавляет изменения, которые повышают прибыльность, увеличивают долю рынка и меняют правила игры в своей отрасли.Но немногие руководители осознают уникальные сильные стороны, необходимые для того, чтобы стать таким лидером. Результат? Они упускают возможность развить свои сильные стороны. Они и их фирмы проигрывают.

Как избежать этого сценария? Признайте, что великие лидеры отличаются не своей личностью или философией, а своей логикой действий — тем, как они интерпретируют свое собственное поведение и поведение других и как они сохраняют власть или защищаются от угроз.

Некоторые лидеры полагаются на логику действий, которая снижает эффективность работы организации.Например, оппортунисты верят в победу любым возможным способом и часто используют других для достижения личной выгоды. Мало кто следит за ними долго. Другие типы оказываются сильными агентами перемен. В частности, стратеги считают, что каждый аспект их организации открыт для обсуждения и трансформации. Их логика действий позволяет им бросать вызов восприятию, ограничивающему их организации, и преодолевать сопротивление изменениям. Они создают убедительные общие видения и руководят прагматическими инициативами, необходимыми для реализации этих видений.

Хотя стратеги редки, вы можете развить их определяющие сильные стороны. Как? Диагностируйте свою текущую логику действий и работайте над ее обновлением. Выплата? Вы помогаете своей компании внести необходимые изменения, чтобы добиться успеха.

Идея на практике

Семь типов логики действия

Изменение типа логики действий

Чтобы изменить тип своей логики действий, поэкспериментировать с новым межличностным поведением, наладить новые виды отношений и воспользоваться возможностями работы.Например:

Пример:

Один генеральный директор компании, занимающейся гигиеной полости рта, задумал внедрить доступную гигиену полости рта в развивающихся странах. Он обсудил эту идею с коллегами по всей стране, в конечном итоге предложив образовательное и благотворительное предприятие, которое его материнская компания согласилась профинансировать. Его повысили до нового вице-президента по международным предприятиям в материнской компании.

Большинство психологов в области развития сходятся во мнении, что лидеров отличает не столько их философия лидерства, их личность или стиль управления.Скорее, это их внутренняя «логика действий» — то, как они интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение. Однако относительно немногие лидеры пытаются понять свою собственную логику действий, и еще меньше изучают возможность ее изменения.

Должны, потому что мы обнаружили, что лидеры, которые совершают путешествие по личному пониманию и развитию, могут трансформировать не только свои собственные возможности, но и возможности своих компаний. Благодаря нашему тесному сотрудничеству с психологом Сюзанн Кук-Гройтер и нашим 25-летним обширным консультациям на основе опросов в таких компаниях, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo, мы » Я работал с тысячами руководителей, пытаясь развить свои лидерские качества.Хорошая новость заключается в том, что лидеры, которые пытаются понять свою логику действий, могут улучшить свои способности к лидерству. Но для этого важно сначала понять, каким лидером вы уже являетесь.

Семь логик действий

Наше исследование основано на инструменте опроса по завершению предложения, который называется Профиль развития лидерства. С помощью этого инструмента участникам предлагается заполнить 36 предложений, которые начинаются с таких фраз, как «Хороший лидер…», ответы на которые сильно различаются:

«… щелкает кнутом.”

«… понимает, что важно добиваться хороших результатов от подчиненных».

«… манипулирует конкурирующими силами и берет на себя ответственность за свои решения».

Попросив участников закончить предложения этого типа, высококвалифицированные оценщики могут нарисовать картину того, как участники интерпретируют свои собственные действия и мир вокруг них; Эти «картинки» показывают, какая из семи логик действий в развитии — оппортунист, дипломат, эксперт, успешный, индивидуалист, стратег или алхимик — в настоящее время функционирует как доминирующий образ мышления лидера.Лидеры могут перемещаться по этим категориям по мере роста своих способностей, поэтому повторное рассмотрение профиля развития лидерства через несколько лет может показать, изменилась ли логика действий лидера.

За последние 25 лет мы и другие исследователи провели опрос о завершении предложения среди тысяч менеджеров и профессионалов, в основном в возрасте от 25 до 55 лет, в сотнях американских и европейских компаний (а также в некоммерческих и государственных учреждениях). в различных отраслях.Мы обнаружили, что уровни корпоративной и индивидуальной производительности различаются в зависимости от логики действий. Примечательно, что мы обнаружили, что три типа лидеров, связанных с корпоративной эффективностью ниже среднего (оппортунисты, дипломаты и эксперты), составили 55% нашей выборки. Они были значительно менее эффективны в реализации организационных стратегий, чем 30% участников выборки, получивших оценку «Успешные». Более того, только последние 15% менеджеров в выборке (индивидуалисты, стратеги и алхимики) продемонстрировали постоянную способность к инновациям и успешному преобразованию своих организаций.

Чтобы понять, как лидеры попадают в такие отдельные категории и корпоративную эффективность, давайте более подробно рассмотрим каждый стиль лидерства по очереди, начиная с наименее продуктивного (и наименее сложного).

Оппортунист

Наш наиболее обнадеживающий вывод заключался в том, что только 5% лидеров в нашей выборке характеризовались недоверием, эгоцентризмом и манипулятивностью. Мы называем этих лидеров оппортунистами — титул, который отражает их склонность сосредотачиваться на личных победах и рассматривать мир и других людей как возможности, которые нужно использовать.Их подход к внешнему миру во многом определяется их восприятием контроля — другими словами, то, как они отреагируют на событие, зависит в первую очередь от того, думают ли они, что могут повлиять на результат. Они относятся к другим людям как к объектам или как к конкурентам, которые тоже сами за себя.

Оппортунисты склонны рассматривать свое плохое поведение как законное в мире с глазу на глаз. Они отвергают обратную связь, извлекают из себя вину и жестко мстят. Эту логику действий можно увидеть в ранних работах Ларри Эллисона (ныне генерального директора Oracle).Эллисон описывает свой стиль управления в начале своей карьеры как «управление посредством насмешек». «Вы должны уметь интеллектуальное запугивание и риторическое запугивание», — сказал он однажды Мэтью Саймондсу из Economist . «Я извиняюсь за свое поведение, говоря себе, что у меня просто« открытая и честная дискуссия ». Дело в том, что я просто не знала ничего лучшего».

Немногие оппортунисты останутся менеджерами надолго, если они не перейдут к более эффективной логике действий (как это сделал Эллисон).Их постоянная борьба с огнем, их стиль самовозвеличивания и частое нарушение правил — это полная противоположность тому лидерству, с которым люди хотят работать в долгосрочной перспективе. Если вы работали на оппортуниста, вы почти наверняка вспомните это как трудное время. Точно так же корпоративная среда, порождающая оппортунизм, редко сохраняется, хотя оппортунисты часто выживают дольше, чем следовало бы, потому что они создают захватывающую среду, в которой молодые руководители, особенно, могут рисковать.Как сказал один из бывших высокопоставленных сотрудников Enron: «До осени это были такие захватывающие годы. Мы чувствовали, что можем сделать что угодно, все реализовать, написать свои собственные правила. Темп был диким, и мы все просто ехали на нем ». Конечно, акционеры и пенсионеры Enron могли бы разумно посчитать, что они слишком дорого заплатили за авантюру этого сотрудника.

Дипломат

Дипломат понимает мир вокруг себя более мягко, чем Оппортунист, но такая логика действий также может иметь крайне негативные последствия, если лидер является старшим менеджером.Верно служа группе, Дипломат старается угодить коллегам с более высоким статусом, избегая конфликтов. Эта логика действий направлена на получение контроля над собственным поведением — больше, чем на получение контроля над внешними событиями или другими людьми. Согласно логике действий Дипломата, лидер получает более прочное признание и влияние, сотрудничая с нормами группы и хорошо выполняя свои повседневные роли.

В роли поддержки или в командном контексте этот тип руководителя может многое предложить.Дипломаты обеспечивают социальную связь со своими коллегами и гарантируют, что внимание уделяется потребностям других, вероятно, поэтому подавляющее большинство дипломатов работают на самых младших ступенях управления, на таких должностях, как непосредственный руководитель, представитель службы поддержки клиентов или медсестра. практикующий. Действительно, исследование 497 менеджеров в различных отраслях показало, что 80% всех дипломатов были на младшем уровне. Напротив, 80% всех стратегов были на высшем уровне, что говорит о том, что менеджеры, которые перерастают в более эффективную логику действий — например, стратега, — имеют больше шансов на продвижение по службе.

Дипломаты гораздо более проблематичны на руководящих должностях, потому что они стараются игнорировать конфликты. Они, как правило, излишне вежливы и дружелюбны, и им практически невозможно дать сложную обратную связь с другими. Инициирование изменений с его неизбежными конфликтами представляет серьезную угрозу для Дипломата, и он будет избегать их, если вообще возможно, вплоть до самоуничтожения.

Инициирование изменений с его неизбежными конфликтами представляет серьезную угрозу для Дипломата, и он будет избегать их, если вообще возможно, вплоть до самоуничтожения.

Рассмотрим одного дипломата, который стал временным генеральным директором организации, когда его предшественник внезапно умер от аневризмы. Когда совет директоров разделились по выбору постоянного преемника, он попросил Дипломата продолжить. Наш дипломат наслаждался своей ролью церемониального руководителя и был востребованным оратором на публичных мероприятиях. К сожалению, более конфликтные требования работы ему не нравились. Он не смог, например, заменить ряд старших менеджеров, у которых были серьезные проблемы с производительностью и которые сопротивлялись программе изменений, инициированной его предшественником.Поскольку изменения были спорными, Дипломат избегал встреч и даже планировал командировки на время, когда будет встречаться высшая команда. Члены команды были настолько разочарованы отношением Дипломата, что в конце концов массово ушли в отставку. Он «разрешил» этот кризис, публично поблагодарив команду за ее вклад и назначив новых членов команды. В конце концов, перед лицом растущих убытков, связанных с этим плохим менеджментом, совет директоров решил понизить должность дипломата до его прежней должности вице-президента.

Эксперт

Самая большая категория лидеров — это эксперты, которые составляют 38% от всех профессионалов в нашей выборке. В отличие от оппортунистов, которые сосредотачиваются на попытках контролировать мир вокруг них, и дипломатов, которые концентрируются на контроле своего собственного поведения, Эксперты пытаются осуществлять контроль, совершенствуя свои знания как в профессиональной, так и в личной жизни. Для Экспертов чрезвычайно важно тренировать непротиворечивое мышление. Неудивительно, что многие бухгалтеры, инвестиционные аналитики, маркетологи, инженеры-программисты и консультанты работают с логикой действий Эксперта.Уверенные в своем опыте, они представляют достоверные данные и логику в своих усилиях по достижению консенсуса и поддержке своих предложений.

Эксперты вносят большой индивидуальный вклад в их стремление к постоянному совершенствованию, эффективности и совершенству. Но как менеджеры они могут быть проблематичными, потому что абсолютно уверены в своей правоте. Когда подчиненные говорят о начальнике, который предпочитает «мой путь или дорогу», они, вероятно, имеют в виду кого-то, кто действует исходя из логики действий эксперта.Эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени («Не все встречи — пустая трата времени — некоторые отменяются!») И часто с презрением относятся к мнению людей, менее знающих, чем они сами. Эмоциональный интеллект не желателен и не ценится. Как сказал генеральный директор Sun Microsystems Скотт Макнили: «Я не испытываю чувства; Я оставлю это Барри Манилову.

Поэтому неудивительно, что после безуспешных попыток уговорить его сократить масштабы перед лицом растущих потерь во время разгрома доткомов в 2001 и 2002 годах, около дюжины членов высшего руководства Макнили ушли.

Успешный

Для тех, кто надеется когда-нибудь работать с менеджером, который одновременно бросает вызов и поддерживает их, а также создает позитивную команду и межведомственную атмосферу, хорошая новость заключается в том, что большая часть (30%) менеджеров в нашем исследовании оценивается как успешные. Хотя эти лидеры создают благоприятную рабочую среду и сосредотачивают свои усилия на результатах, обратная сторона заключается в том, что их стиль часто препятствует нестандартному мышлению.

«Успешные» обладают более сложным и интегрированным пониманием мира, чем менеджеры, которые демонстрируют три предыдущие логики действий, которые мы описали.Они открыты для обратной связи и понимают, что многие неясности и конфликты повседневной жизни вызваны различиями в интерпретации и способах взаимодействия. Они знают, что творческое преобразование или разрешение конфликтов требует чуткости к отношениям и способности положительно влиять на других. Успешные участники также могут надежно возглавить команду для реализации новых стратегий на период от одного до трех лет, сочетая краткосрочные и долгосрочные цели. Одно исследование офтальмологов, занимающихся частной практикой, показало, что те, кто получил оценку «Успешные», имели более низкую текучесть кадров, делегировали больше ответственности и имели практику, которая приносила как минимум вдвое больший годовой доход, чем те, которыми руководят эксперты.

Успешные игроки часто сталкиваются с экспертами. Подчиненный Эксперт, в частности, считает, что лидера Преуспевающего трудно принять, потому что он не может отрицать реальность успеха Преуспевающего, даже если он чувствует себя выше. Возьмем, к примеру, компанию Hewlett-Packard, где инженеры-исследователи обычно получают оценку как Эксперты, а руководители лабораторий — как Успешники более высокого уровня. На одном из совещаний по проекту руководитель лаборатории — решительный Успешный — хлопнула своей чашкой кофе по столу и воскликнула: «Я, , знаю, что , мы можем добавить в это 18 функций, но клиенты хотят, чтобы доставка была произведена где-то в этом столетии, а основные восемь» функции будут делать.«Филистимлянин!» — фыркнул один инженер, эксперт. Но такой конфликт не всегда деструктивен. Фактически, он обеспечивает большую часть топлива, которое зажигает — и поддерживает — конкурентоспособность многих самых успешных корпораций страны.

Индивидуалист

Логика индивидуалистического действия признает, что ни она, ни любая другая логика действия не являются «естественными»; все это конструкции самого себя и мира. Эта на первый взгляд абстрактная идея позволяет 10% лидеров-индивидуалистов вносить уникальную практическую ценность в свои организации; они рассматривают личности и способы взаимоотношений в перспективе и хорошо общаются с людьми, у которых другая логика действий.

Что отличает Индивидуалистов от Успешных, так это их осознание возможного конфликта между их принципами и их действиями или между ценностями организации и ее реализацией этих ценностей. Этот конфликт становится источником напряжения, творчества и растущего стремления к дальнейшему развитию.

Индивидуалисты также склонны игнорировать правила, которые они считают несущественными, что часто делает их источником раздражения как для коллег, так и для начальников. «Так что ты думаешь?» один из наших клиентов спросил нас, когда он обсуждал, отпустить ли одну из своих звездных исполнительниц, женщину, которую считали индивидуалистом.Шэрон (имя изменено) попросили создать в Чешской Республике офшорное подразделение по совместному обслуживанию, чтобы оказывать ИТ-поддержку двум отдельным и внутренне конкурирующим подразделениям, работающим там. Она сформировала очень сплоченную команду в рамках бюджета и так далеко с опережением графика, что она пошутила, что она «предоставляла услуги до того, как Group Business Risk представила свой отчет, в котором говорилось, что это невозможно».

Проблема заключалась в том, что у Шэрон была репутация в более широкой организации как дикая карта.Несмотря на то, что она проявила большую политическую смекалку, когда дело касалось ее индивидуальных проектов, она отвлекла внимание многих людей в более крупной организации из-за ее уникальных, нетрадиционных методов работы. В конце концов, генерального директора вызвали (не в первый раз) для решения проблемы, возникшей из-за ее неспособности признать ключевые организационные процессы и людей, которых не было в ее команде.

Многие из динамик, созданных различными логиками действий, иллюстрируются этой историей и ее результатом.Генеральный директор, чья собственная логика действий была логикой Преуспевающего, не понимал, как он может бросить вызов Шэрону развиваться и двигаться дальше, чем создавать такие проблемы. Хотя он относился к ней неоднозначно, он решил оставить ее, потому что она работала и потому, что организация недавно потеряла несколько способных, хотя и нетрадиционных менеджеров.

Итак, Шэрон осталась, но ненадолго. В конце концов, она ушла из компании, чтобы открыть консультационную фирму по офшорингу. Когда мы исследуем во второй половине этой статьи, как помочь руководителям трансформировать логику их лидерских действий, мы вернемся к этой истории, чтобы увидеть, как и Шэрон, и генеральный директор могли преуспеть в трансформации своей.

Стратег

Стратеги составляют всего 4% лидеров. Что отличает их от индивидуалистов, так это то, что они сосредоточены на организационных ограничениях и восприятии, которые они рассматривают как подлежащие обсуждению и трансформации. В то время как Индивидуалист справляется с общением с коллегами, у которых другая логика действий, Стратег справляется с организационным воздействием второго порядка действий и соглашений. Стратег также является экспертом в создании общих видений с использованием различных логик действий — видений, которые способствуют как личным, так и организационным преобразованиям.Согласно логике действий Стратега, организационные и социальные изменения — это повторяющийся процесс развития, который требует осознания и пристального внимания руководства.

Стратеги справляются с конфликтами более комфортно, чем те, кто придерживается другой логики действий, и они лучше справляются с инстинктивным сопротивлением людей переменам. В результате стратеги — очень эффективные агенты перемен. Мы нашли подтверждение этому в нашем недавнем исследовании десяти руководителей в шести различных отраслях. Все их организации поставили перед собой цель трансформироваться и наняли консультантов для помощи в этом процессе.Каждый генеральный директор заполнил профиль развития лидерства, который показал, что пятеро из них были стратегами, а остальные пятеро попали в другую логику действий. Стратегам удалось произвести одну или несколько организационных трансформаций за четырехлетний период; рентабельность их компаний, их доля на рынке и репутация улучшились. Напротив, только двум из пяти других генеральных директоров удалось преобразовать свои организации, несмотря на помощь консультантов, которые сами выступали в роли стратегов.

Стратеги очарованы тремя различными уровнями социального взаимодействия: личными отношениями, организационными отношениями, а также национальным и международным развитием.Рассмотрим Джоан Бавария, генерального директора, который еще в 1985 году считался стратегом. Бавария создала один из первых социально ответственных инвестиционных фондов, новое подразделение инвестиционной индустрии, которое к концу 2001 года управляло фондами на сумму более 3 триллионов долларов. В 1982 году Бавария основала компанию Trillium Asset Management, принадлежащую рабочим, которую она до сих пор возглавляет. Она также является соавтором Принципов охраны окружающей среды CERES, которые подписали десятки крупных компаний. В конце 1990-х годов CERES в сотрудничестве с Организацией Объединенных Наций создали Глобальную инициативу по отчетности, которая поддерживает финансовую, социальную и экологическую прозрачность и подотчетность во всем мире.

Здесь мы видим, как работает логика действий Стратега. Бавария увидела уникальный момент, когда этичное инвестирование стало жизнеспособным бизнесом, а затем основала Trillium для выполнения своего плана. У стратегов обычно есть социально сознательные бизнес-идеи, которые реализуются в тесном сотрудничестве. Они стремятся соединить идеалистические взгляды с прагматичными, своевременными инициативами и принципиальными действиями. Бавария работала за пределами своей собственной организации, чтобы повлиять на индустрию социально ответственного инвестирования в целом, а позже сделала разработку стандартов социальной и экологической ответственности международным мероприятием, включив в нее Организацию Объединенных Наций.Многие «Успешные» будут использовать свое влияние для успешного продвижения своих компаний. Стратег работает над созданием этических принципов и практик, выходящих за рамки интересов его или ее организации.

Алхимик

Последняя логика действий лидера, для которой у нас есть данные и опыт, — это Алхимик. Наши исследования нескольких лидеров, которых мы определили как алхимиков, показывают, что то, что отличает их от стратегов, — это их способность обновлять или даже заново изобретать себя и свои организации исторически значимыми способами.В то время как Стратег будет переходить от одного задания к другому, Алхимик обладает исключительной способностью справляться одновременно со многими ситуациями на нескольких уровнях. Алхимик может разговаривать как с королями, так и с простыми людьми. Он может решать сиюминутные приоритеты, но никогда не упускать из виду долгосрочные цели.

Что отличает алхимиков от стратегов, так это их способность обновлять или даже заново изобретать себя и свои организации исторически значимыми способами.

алхимиков составляют 1% нашей выборки, что указывает на то, насколько редко их можно найти в бизнесе или где-либо еще.Путем тщательного поиска мы нашли шесть алхимиков, которые были готовы участвовать в подробном изучении своих повседневных действий. Хотя это, очевидно, очень небольшое число, которое не может статистически оправдать обобщение, стоит отметить, что все шесть алхимиков обладали определенными характеристиками. Ежедневно все они работали в нескольких организациях и находили время для решения проблем, поднятых каждой. Однако они не были в постоянной спешке и не тратили часы напролет на какое-то одно занятие.Алхимики, как правило, харизматичные и чрезвычайно знающие люди, живущие в соответствии с высокими моральными стандартами. Они сильно сосредоточены на истине. Возможно, самое главное, они могут запечатлеть уникальные моменты в истории своих организаций, создавая символы и метафоры, которые обращаются к сердцам и умы людей. В одной консервативной компании по предоставлению финансовых услуг в Великобритании недавно назначенный генеральный директор пришел на работу в спортивном костюме, а не в своей обычной полосатой полоске, но никому об этом не сказал. Люди гадали, не новый ли это дресс-код.Спустя несколько недель генеральный директор публично рассказал о своей одежде и о необходимости действовать нестандартно и двигаться с большей ловкостью и скоростью.

Более знаменитым примером алхимика является Нельсон Мандела. Хотя мы никогда официально не описывали Манделу, он является примером логики действий алхимика. В 1995 году Мандела символизировал единство новой Южной Африки, когда он присутствовал на игре Кубка мира по регби, в которой играла сборная Южной Африки «Спрингбокс». Регби был оплотом превосходства белых, но Мандела присутствовал на игре.Он вышел на поле в футболке «Спрингбокса», которую так ненавидели чернокожие южноафриканцы, и в то же время салютовал АНК сжатым кулаком, чем почти невероятно понравился как черным, так и белым южноафриканцам. Как сказал о нем Токио Секвале, активист АНК и премьер провинции Гаутенг в Южной Африке: «Только Мандела мог носить вражескую майку. Только Мандела пойдет туда и будет связан со спрингбоками … Все годы в подполье, в окопах, отрицание, самоотречение, вдали от дома, в тюрьме, это того стоило.Это все, что мы хотели увидеть ».

Развитие как лидер

Самый замечательный и обнадеживающий результат нашего исследования заключается в том, что лидеры могут переходить от одной логики действия к другой. Фактически, мы задокументировали ряд лидеров, которым удалось превратиться из Экспертов в Успешных, из Успешных в Индивидуалистов и из Индивидуалистов в Стратегов.

Возьмем, к примеру, Дженни, одну из наших клиентов, которая изначально считалась экспертом.Она разочаровалась в своей роли в отделе по связям с общественностью своей компании и ушла в отставку, чтобы, по ее словам, «разобраться в том, чем я действительно хочу заниматься». Шесть месяцев спустя она перешла в другую компанию на аналогичной должности, а через два года после этого мы снова проанализировали ее, и она по-прежнему считалась экспертом. Ее решение уйти из первой компании, взять «творческий отпуск» и затем присоединиться ко второй компании не повлияло на ее логику действий. В этот момент Дженни решила присоединиться к группе сверстников, приверженных изучению своих нынешних моделей лидерства и экспериментированию с новыми способами поведения.Эта группа придерживалась точки зрения стратега (а основатель группы считался алхимиком), что в конечном итоге помогло развитию Дженни. Она узнала, что ее привычка постоянно занимать критическую позицию, которую она считала «весьма объективной», изолировала ее и вызвала недоверие. В результате обратной связи группы сверстников она начала серию небольших частных экспериментов, например, задавая вопросы, а не критикуя. Она поняла, что вместо того, чтобы видеть недостатки в других, она должна четко понимать, какой она может внести, и, поступая таким образом, начала переход от эксперта к успешному.В духовном плане Дженни поняла, что ей необходимо постоянное исследовательское сообщество в центре ее жизни, и нашла духовный дом для продолжения размышлений на собраниях квакеров, что позже поддержало (и даже обозначило) ее переход от Успешного к Индивидуалисту.

Два года спустя Дженни оставила вторую работу, чтобы основать собственную компанию, после чего она начала профилировать как стратег. Это было в высшей степени необычное движение из трех логик действий за такое короткое время. У нас было только два других случая, когда лидер дважды трансформировался менее чем за четыре года.

Как показывает случай Дженни, есть ряд личных изменений, которые могут поддержать трансформацию лидерства. Дженни испытала потерю веры в систему и чувство скуки, раздражительности, эмоционального выгорания, депрессии и даже гнева. Она начала задавать себе экзистенциальные вопросы. Но еще одним признаком готовности лидера к трансформации является возрастающее влечение к качествам, которые он начинает интуитивно ощущать в людях с более эффективной логикой действий. Как мы видели, Дженни была привлечена и получила огромную пользу от своей группы сверстников-стратегов, а также от наставника, который демонстрировал логику действий алхимика.Этот поиск новых перспектив часто проявляется в личных трансформациях: готовый к трансформации лидер начинает развивать новые отношения. Она также может исследовать новые формы духовной практики или новые формы сосредоточения и самовыражения, такие как игра на музыкальном инструменте или выполнение тай-чи.

Внешние события также могут запускать и поддерживать преобразование. Например, повышение по службе может дать лидеру возможность расширить диапазон своих способностей. Ранее мы упоминали о разочаровании инженеров-исследователей Expert в Hewlett-Packard отношением руководителей лабораторий Achiever к продуктам и их доставке.В течение года после того, как один инженер был назначен руководителем лаборатории, а эта роль требовала координации других и сотрудничества между отделами, бывший эксперт стал отличником. Хотя изначально он терпеливо относился к своим бывшим приятелям («Распродажа!»), Его новая осведомленность о «Успешном» означала, что он был более сосредоточен на потребностях клиентов и более четко составлял графики поставок. Впервые он понял танец между инженерами, пытающимися усовершенствовать технологию, и менеджерами, стремящимися работать в рамках бюджета и в соответствии с графиком.

Изменения в методах работы и среде менеджера также могут способствовать трансформации. В одной компании, которую мы изучали, лидеры изменились с «Успешных» на «индивидуалистов» отчасти из-за простых организационных и процессуальных изменений. Например, на собраниях старших менеджеров компании другие руководители, помимо генерального директора, имели возможность проводить собрания; эти возможности, подкрепленные новым духом открытости, обратной связи и откровенного обсуждения, способствовали профессиональному росту многих руководителей компании.

Запланированные и структурированные мероприятия по развитию — еще одно средство поддержки трансформации лидерства. Мы работали с ведущей нефтегазовой разведочной компанией над развитием и без того высокоуровневых возможностей пула будущих старших менеджеров; менеджеры были профилированы и затем опрошены двумя консультантами, которые исследовали логику действий каждого менеджера и то, как она ограничивает и позволяет ему или ей выполнять текущие и недавние роли. Были обсуждены проблемы, а также взгляд на индивидуальный потенциал и возможный план развития.После упражнения несколько менеджеров, чьи индивидуалистические и стратегические способности не были полностью поняты компанией, были по-разному оценены и вовлечены в свои роли. Более того, собственное определение лидерского таланта в организации было изменено, чтобы включить возможности логики действий индивидуалистов и стратегов. Это, в свою очередь, потребовало, чтобы компания радикально пересмотрела свои рамки компетенций, чтобы включить такие ожидания, как «видит проблемы с разных точек зрения» и «создает глубокие изменения без формальных полномочий.”

Теперь, когда мы в целом рассмотрели некоторые изменения и вмешательства, которые могут поддержать развитие лидерства, давайте обратимся к некоторым особенностям того, как могут происходить наиболее распространенные преобразования.

От эксперта к успешному

Эта трансформация чаще всего наблюдается и практикуется среди бизнесменов, менеджеров и руководителей высшего звена. В течение прошлого поколения или даже больше, учебные отделы крупных компаний поддерживали превращение менеджеров из экспертов в успешных, выполняя программы с такими названиями, как «Управление по целям», «Эффективное делегирование» и «Управление людьми для достижения результатов.«Эти программы обычно делают упор на достижение результатов с помощью гибких стратегий, а не с помощью одного правильного метода, используемого одним правильным способом.

Наблюдательные лидеры и тренеры могут также сформулировать хорошо структурированные упражнения и вопросы, относящиеся к повседневной работе, чтобы помочь экспертам узнать о различных предположениях, которые они и другие могут делать. Эти усилия могут помочь экспертам практиковать новые разговорные стратегии, такие как: «Возможно, вы правы, но я хотел бы понять, что заставляет вас в это поверить.«Кроме того, тем, кто желает подтолкнуть Экспертов на новый уровень, следует рассмотреть возможность поощрения таких компетенций, как своевременное получение результатов, способность управлять производительностью и способность реализовывать стратегические приоритеты.

В рамках бизнес-образования программы MBA имеют тенденцию поощрять развитие более прагматичных Успешных, расстраивая Экспертов-перфекционистов. Большая рабочая нагрузка, использование многопрофильных и неоднозначных тематических исследований и требования к командной работе — все это способствует развитию Achievers.Напротив, программы магистратуры, в частности такие дисциплины, как финансы или маркетинговые исследования, имеют тенденцию усиливать экспертную точку зрения.

Тем не менее, переход от эксперта к успешному остается одним из самых болезненных препятствий для большинства организаций. Все мы слышали вечные стенания инженеров, юристов и других профессионалов, чей успех в области Эксперта возложил на них управленческие обязанности только для того, чтобы отлучить их от работы, которую они любят. Их задачей становится работа в качестве высокоэффективных Успешных, которые могут продолжать использовать свой глубокий опыт для достижения успеха в качестве лидеров и менеджеров.

От преуспевающего к индивидуалисту

Хотя организации и бизнес-школы были относительно успешными в воспитании лидеров в соответствии с логикой действий «Успешный», у них, за некоторыми исключениями, плохая репутация в признании, поддержке и активном развитии лидеров в соответствии с логикой действий Индивидуалистов и Стратегов, не говоря уже о том, чтобы к логике алхимика. Это не удивительно. Во многих организациях Преуспевающий, с его стремлением и сосредоточенностью на финале, рассматривается как финишная черта развития: «Это конкурентная отрасль — нам необходимо сосредоточить внимание на чистой прибыли.”

Для развития лидеров, выходящих за рамки логики действий «Успешный», требуется совсем другой подход, нежели тот, который необходим для трансформации из «эксперта в успешный». Вмешательства должны поощрять самосознание со стороны развивающегося лидера, а также большее понимание других мировоззрений. И в деловых, и в личных отношениях разговор и слушание должны восприниматься не как необходимые, само собой разумеющиеся способы передачи заранее определенных идей, а как по сути дальновидные, творческие действия.Успешные участники используют запрос, чтобы определить, достигают ли они (а также команды и организация, к которым они принадлежат) своих целей и как они могут достичь их более эффективно. Однако развивающийся индивидуалист начинает задавать вопросы и размышлять о самих целях — с целью улучшения будущих целей. Ежегодные планы развития, которые ставят новые цели, генерируются путем проверок и доверительного разговора, активно поддерживаются через коучинг руководителей и тщательно пересматриваются в конце цикла, могут быть критически важными помощниками на этом этапе.Тем не менее, немногие советы директоров и генеральные директора осознают, насколько ценными могут быть эти временные вложения, и они слишком легко приносятся в жертву краткосрочным целям, которые могут показаться более насущными для руководителей, чья логика действий менее развита.

Давайте вернемся к случаю с Шэрон, индивидуалисткой, которую мы описали ранее, чей генеральный директор Achiever не мог управлять ею. Каким образом коуч или консультант мог помочь генеральному директору почувствовать меньшую угрозу со стороны Шэрон и стать более способным поддерживать ее развитие, в то же время будучи более открытым для собственных нужд и потенциала? Одним из способов было бы попробовать разыграть ролевую игру, попросив генерального директора сыграть Шэрон, в то время как тренер или консультант исполняет роль генерального директора.Ролевая игра могла бы выглядеть так:

«Шэрон, я хочу поговорить с вами о вашем будущем здесь, в нашей компании. Ваше завершение чешского проекта в рамках бюджета и раньше срока — еще один признак того, что у вас есть инициатива, творческий подход и решимость, чтобы составить здесь руководящую команду. В то же время после вас мне пришлось собрать несколько вещей, которые мне не следовало делать. Я хотел бы вместе провести мозговой штурм о том, как вы можете подходить к будущим проектам таким образом, чтобы устранить эти хлопоты и привлечь ключевых игроков на вашу сторону.Затем мы можем поговорить несколько раз в течение следующего года, когда вы начнете применять любые новые принципы, которые мы придумали. Кажется, это хорошее использование нашего времени или у вас другой взгляд на проблему? »

Обратите внимание, что консультант в роли генерального директора предлагает четкую похвалу, четкое описание ограничения, предлагаемый путь вперед и запрос, который дает генеральному директору (играющему роль Шэрон) возможность переосмыслить дилемму, если он того пожелает. Таким образом, вместо того, чтобы давать генеральному директору односторонний совет о том, что ему следует делать, коуч разыгрывает с ним диалогический сценарий, иллюстрируя новый вид практики и позволяя генеральному директору судить, являются ли установленные отношения положительными.Дело не столько в том, чтобы научить генерального директора новому репертуару разговоров, сколько в том, чтобы заставить его чувствовать себя более комфортно с тем, как Индивидуалист видит и понимает мир вокруг себя, и какая обратная связь может побудить ее к дальнейшему обучению. Такие специфические эксперименты с новыми способами слушания и разговора могут постепенно рассеять страхи, связанные с трансформационным обучением.

Для стратега и не только

Лидеры, которые движутся к логике действий Стратега и Алхимика, больше не ищут в первую очередь личных навыков, которые сделают их более эффективными в рамках существующих организационных систем.Они уже овладели многими из этих навыков. Скорее, они изучают дисциплины и обязательства, связанные с созданием проектов, команд, сетей, стратегических альянсов и целых организаций на основе совместных исследований. Именно эта постоянная практика переосмысления исследования делает их и их корпорации такими успешными.

Путь к логике действий Стратега и Алхимика качественно отличается от других процессов развития лидерства. Для начала, новые стратеги и алхимики больше не ищут наставников, которые помогли бы им отточить существующие навыки и направить их к влиятельным сетям (хотя они могут искать духовного и этического руководства у наставников).Вместо этого они стремятся участвовать во взаимном наставничестве с коллегами, которые уже являются частью их сетей (например, членами правления, топ-менеджерами или лидерами в научной дисциплине). Целью такого наставничества старших коллег является, в общепринятых терминах, не увеличение шансов на успех, а создание устойчивого сообщества людей, которые могут бросить вызов предположениям и практике нового лидера, а также его компании, отрасли или другим сферам деятельности. Мероприятия.

Мы стали свидетелями такого рода развития одноранговой сети, когда один старший клиент забеспокоился о том, что он, его компания и отрасль в целом работают на уровне «Достижения».Это беспокойство, конечно, само по себе было признаком его готовности трансформироваться за пределами этой логики. Этот руководитель — генеральный директор компании по гигиене полости рта — и его компания были одними из самых успешных дочерних предприятий материнской компании. Однако, понимая, что он и его окружение приглушены, он решил инициировать исследовательский проект по внедрению доступной гигиены полости рта в развивающихся странах, который был явно нестандартным для него и для корпорации.

Для генерального директора было подходящее время для такой инициативы, и он воспользовался возможностью, чтобы провести совместное расследование с коллегами по всей стране.В конце концов, он предложил образовательное и благотворительное предприятие, которое финансировала материнская компания. Исполнительный директор был назначен новым вице-президентом по международным предприятиям в головной компании — роль, которую он выполнял с повышенным чувством сотрудничества и большим чувством социальной ответственности за свою компанию на развивающихся рынках.

Формальное образование и процессы развития также могут направлять людей к логике действий стратега. Программы, в которых участники выступают в роли лидеров и бросают вызов своим традиционным представлениям о лидерстве и организации, очень эффективны.Такие программы будут либо долгосрочными (один или два года), либо повторяющимися интенсивными переживаниями, которые подпитывают моментальную осведомленность участников, всегда вызывая шок диссонанса, который побуждает их пересмотреть свое мировоззрение. Новаторские программы такого типа можно найти в нескольких университетах и консультационных центрах по всему миру. Университет Бата в Великобритании, например, спонсирует двухлетнюю степень магистра в области ответственности и деловой практики, в рамках которой студенты работают вместе в течение шести недельных встреч.Эти программы включают в себя небольшие группы обучения, автобиографические сочинения, психодраму, глубокие природные переживания и годичный бизнес-проект, включающий действие и размышления. Интересно, что многие люди, которые посещают эти программы, сообщают, что этот опыт имел преобразующую силу события, изменяющего жизнь, такого как карьера, жизненный кризис или новый брак.

Команды лидеров и культура лидерства в организациях

До сих пор наше обсуждение было сосредоточено на стилях лидерства отдельных людей.Но мы обнаружили, что наши категории стилей лидерства можно использовать также для описания команд и организаций. Здесь мы кратко поговорим о логике действий команд.

В долгосрочном плане наиболее эффективными являются команды с культурой стратегов, в которых группа рассматривает бизнес-задачи как возможности для роста и обучения как со стороны отдельных лиц, так и со стороны организации. Команда руководителей одной из компаний, с которой мы работали, решила пригласить менеджеров из разных отделов для участия в группах по продвижению новых продуктов на рынок.Немногие менеджеры, за исключением некоторых индивидуалистов и начинающих стратегов, считались опасным отвлечением. Тем не менее, высшее руководство обеспечило достаточную поддержку и обратную связь, чтобы обеспечить ранний успех команд. Вскоре первые участники получили повышение и возглавили собственные межведомственные команды. Успешные сотрудники организации, видя, что других продвигают по службе, начали волонтерство в этих командах. Постепенно все больше людей в организации сталкивались с общим лидерством, взаимным тестированием предположений и практик друг друга, а также с индивидуальными проблемами, которые способствовали их развитию как лидеров.

К сожалению, немногие компании используют команды таким образом. Большинство команд старших менеджеров действуют в соответствии с логикой действий «Успешный» — они предпочитают четкие цели и сроки и работают с четкими стратегиями, тактиками и планами, часто с учетом сжатых сроков. Они преуспевают в атмосфере невзгод («Когда дела идут тяжело, начинается самое трудное») и получают огромное удовольствие от совместной работы и выполнения поставленных задач. Как правило, лидеры команды и несколько других членов будут успешными, с несколькими экспертами и, возможно, одним или двумя индивидуалистами или стратегами (которые обычно чувствуют себя проигнорированными).Такие команды «Успешных» часто не торопятся задуматься, склонны отклонять вопросы о целях и предположениях как «бесконечное философствование» и обычно с враждебным юмором отвечают на творческие упражнения, называя их «нестандартными» развлечениями. Такое поведение в конечном итоге ограничит успех команды Achiever.

Ситуация хуже в крупных зрелых компаниях, где высшее руководство работает как эксперты. Здесь вице-президенты видят себя руководителями, а свои «команды» — формальностью, сообщающей информацию.Командная жизнь лишена совместных усилий по решению проблем, принятию решений или формулированию стратегии. Старшие команды, ограниченные логикой действий Дипломата, еще менее функциональны. Для них характерны сильные статусные различия, не подлежащие обсуждению нормы и ритуальные «придворные» церемонии, которые тщательно организуются.

Индивидуалистические команды, которые чаще встречаются в творческих, консалтинговых и некоммерческих организациях, относительно редки и сильно отличаются от команд Achiever, Expert и Diplomat.В отличие от команд Achiever, они могут сильно рефлексировать; фактически, на пересмотр целей, предположений и методов работы можно потратить слишком много времени. Поскольку для этих команд очень важны индивидуальные проблемы и вклад, быстрое принятие решений может быть затруднено.

Но, как и отдельные люди, команды могут менять свой стиль. Например, мы видели, как генеральные директора-стратеги помогали старшим командам индивидуалистов уравновесить действия и запросы и таким образом трансформироваться в команды стратегов. Другой пример — команда руководителей Achiever в компании финансовых услуг, с которой мы работали, которая пережила два года резкого сокращения расходов во время рыночного спада.Чтобы адаптироваться к изменяющемуся и растущему рынку финансовых услуг, компании необходимо было стать более дальновидным и инновационным и научиться привлекать своих сотрудников. Чтобы возглавить эту трансформацию, команде пришлось начать с себя. Мы работали с ним, чтобы помочь членам команды понять ограничения ориентации на «Успевающий», которая со временем потребовала ряда вмешательств. Мы начали с работы над улучшением того, как команда обсуждает проблемы, и с обучения отдельных членов, включая генерального директора.По мере развития команды стало очевидно, что ее состав необходимо изменить: двух руководителей высшего звена, которые изначально казались идеально подходящими для группы из-за их достижений, пришлось заменить, когда стало ясно, что они не желают участвовать и экспериментировать с новый подход.

Эта статья также встречается в:

Во время этой переориентации, которая длилась чуть более двух лет, команда превратилась в группу индивидуалистов с новыми способностями стратега.Генеральный директор, ранее работавший в Achiever / Individualist, теперь стал специалистом по стратегии, и большинство других членов команды продемонстрировали один шаг вперед в развитии. Влияние этого также ощущалось в духе команды и организации: после функционального разделения команда научилась принимать и интегрировать различные мнения своих членов. Опросы сотрудников показали рост вовлеченности в компании. Сторонние наблюдатели начали рассматривать компанию как опережающую кривую, а это означало, что организация могла лучше привлекать лучшие таланты.На третий год чистая прибыль и чистая прибыль значительно опередили отраслевых конкурентов. • • •

Путь развития лидера — непростой. Некоторые люди мало что меняют в своей жизни; некоторые существенно меняются. Несмотря на бесспорно решающую роль генетики, природа человека не зафиксирована. Те, кто готов работать над развитием себя и стать более самосознательными, почти наверняка со временем могут превратиться в действительно трансформирующих лидеров. Немногие могут стать алхимиками, но у многих будет желание и потенциал стать индивидуалистами и стратегами.Корпорации, которые помогают своим руководителям и руководящим группам изучить логику своих действий, могут получить щедрые плоды.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2005 год.
Стиль лидерства как переменная в управлении исследованиями в JSTOR
Абстрактный
В этой статье сообщается о взаимосвязи между стилями руководства руководителей лабораторий в государственной исследовательской организации и определенными отношениями и мотивацией ученых в этих лабораториях.Эмпирически были определены три стиля лидерства: директивный, невмешательство и совместное. Критерийными переменными были баллы лаборатории по оценке ориентации на исследование, чувство прогресса в достижении целей исследования и отношение к директору лаборатории. Прогнозируемые результаты показывают, что ученые, работающие в атмосфере коллективного лидерства, придерживаются наиболее благоприятного отношения, а те, кто работает в атмосфере директивного лидерства, придерживаются наименее благоприятного отношения. Обсуждаются характеристики трех стилей лидерства и методы их измерения.
Информация о журнале
Основанный в 1956 году Джеймсом Томпсоном, ежеквартальный журнал «Административная наука» представляет собой рецензируемый междисциплинарный журнал, публикующий теоретические и эмпирические работы, продвигающие изучение организационного поведения и теории. ASQ публикует статьи, которые вносят вклад в теорию организации из ряда дисциплин, включая организационное поведение и теорию, социологию, психологию и социальную психологию, стратегическое управление, экономику, государственное управление и производственные отношения.ASQ публикует как качественные, так и количественные работы, а также чисто теоретические статьи. Теоретические перспективы и темы в ASQ варьируются от микро до макро, от лабораторных экспериментов по психологии до работы с национальными государствами. Время от времени появляется «Форум ASQ», эссе на особую тему с приглашенными комментариями. Внимательные обзоры книг, имеющих отношение к исследованиям организаций и теории менеджмента, являются регулярным мероприятием. Специальные выпуски изучали качественные методы, организационную культуру, использование организационных исследований, распределение вознаграждений в организациях и критические взгляды на организационный контроль.
Информация об издателе
Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества. SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей. Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео. Контрольный пакет акций SAGE по-прежнему принадлежит нашему основателю, и после ее жизни она перейдет в собственность благотворительного фонда, который обеспечит дальнейшую независимость компании.Основные офисы расположены в Лос-Анджелесе, Лондоне, Нью-Дели, Сингапуре, Вашингтоне и Мельбурне. www.sagepublishing.com
Введение в действие динамического лидерства
Цель: Целью данной статьи является эмпирическое исследование того, как руководство клинической группы может способствовать созданию совместной команды и тем самым способствовать изменениям в службе здравоохранения.
Дизайн / методология / подход: Этнографические полевые работы проводились клинической командой, состоящей из 13 медицинских работников, в области общественного здравоохранения в Сиднее, Австралия. С помощью полуструктурированных интервью данные были собраны и затем проанализированы с использованием типологии лидерства Гоулмана в качестве аналитической линзы.
Результаты: Лидерство может помочь команде достичь высокого уровня сотрудничества, доверия и уважения.Это создает среду, в которой процветают коллективное обучение и повышенная ответственность. Вместе эти элементы позволяют непосредственному персоналу взять на себя ответственность за свои услуги, интегрировать организацию и предоставление услуг и, таким образом, улучшить практику здравоохранения.
Ограничения / последствия исследования: Эмпирически наблюдаемое здесь лидерство подтверждает качества, поведение и подходы, которые считались важными в литературе.
Практические последствия: Для медицинских работников, играющих ведущую роль в клинической бригаде, может быть поучительна типология Гоулмана. Многие руководители в сложных медицинских организациях вовлечены в складывающиеся ситуации и должны реагировать на них, чтобы обеспечить положительное улучшение. В такие моменты типология предлагает ряд стилей лидерства, на которые можно опираться.
Оригинальность / ценность: Применение типологии к руководству клинической бригадой здравоохранения — новая разработка.
4 основных типа образовательного лидерства
Существует четыре основных стиля лидерства, которые хорошо применимы в образовательной среде. Хотя каждый из этих стилей имеет свои достоинства, существует множество вариаций, и на самом деле трансформационное лидерство действительно представляет собой смесь лучших атрибутов трех других. Давайте посмотрим, как лидерство-слуга, транзакционное лидерство и эмоциональное лидерство сравнивают с трансформационным лидерством.
1. Руководство слуги
Servant Leadership переносит акцент с конечной цели на людей, которых ведут. У лидера нет чувства корысти, он отступает и поддерживает только интересы своих последователей. Руководство, полномочия и культура доверия — отличительные черты этого стиля лидерства. Лидер-слуга полностью доверяет процессу и своим последователям, предполагая, что сотрудники организации будут соответствовать ее цели.
Основная проблема с лидерством-слугой заключается в том, что оно нежизнеспособно на организационном уровне, во многом потому, что оно не следит за призом. Поскольку основное внимание уделяется потребностям людей внутри организации, цель организации почти полностью потеряна и, следовательно, не достигнута. Образование происходит в реальном мире, где, к сожалению, люди имеют недостатки и часто нуждаются в руководстве, чтобы все двигалось в правильном направлении.Трансформационное лидерство предлагает такую же сосредоточенность на личности, в то же время создавая инвестиции в конечную цель организации и тем самым создавая импульс для ее достижения. Трансформационное лидерство выводит лидерство в сфере услуг на новый уровень.
2. Транзакционное лидерство
Принцип «взаимные уступки» — это отличительная черта лидерства в сделках: оно действительно моделируется так же, как бизнес-транзакция. Конечно, отношения между работодателем и сотрудником в значительной степени являются транзакционными.Работодателям нужно, чтобы работа была сделана, а сотрудники выполняют эту работу за деньги. Это «quid pro quo» («что-то за что-то») является сердцем рабочего места, и все в целом довольны этим соглашением, но оно работает только в том случае, если все участники так считают. В сфере образования на карту поставлено больше сотрудников, которые нередко понимают, что их работа — это нечто большее, чем просто обмен услуг на деньги, а скорее видят свою высшую цель. Следовательно, деньги не являются мотивирующим фактором.
Именно здесь трансформационное лидерство может вмешаться, чтобы дополнить транзакционное лидерство, продвигая весь процесс как шаг вперед, опираясь на другие формы мотивации, помимо простого обмена товарами и услугами на деньги. Однако трансформационное лидерство действительно работает только тогда, когда лидер способен поддерживать харизму и межличностные отношения, которые требуются для его работы. Когда трансформационное лидерство терпит неудачу, последнее средство довольно часто — транзакционное лидерство, которое легко и просто, хотя и неэффективно в долгосрочной перспективе.
Возможно, самый большой контраст между трансформационным и транзакционным лидерством состоит в том, что последнее является принципом laissez faire, при котором лидер позволяет сотрудникам делать то, что им нравится, тогда как первое является полностью практическим и навязчивым по своей природе.
3. Эмоциональное лидерство
Там, где транзакционное лидерство было связано в первую очередь с обменом товарами и услугами, эмоциональное лидерство связано с чувствами и мотивацией последователей.Он полностью переносит фокус на другую сторону спектра — требует, чтобы лидеры сами были эмоционально разумными, а затем мотивировать с помощью этого эмоционального интеллекта.
Эмоциональное лидерство и трансформационное лидерство имеют много общего. Обладая эмоциональным лидерством, лидер подключается к их эмоциональному центру, чтобы найти путь для руководства своими последователями. Иногда люди утверждают, что трансформационное лидерство требует такого же уровня влияния на эмоции, однако между ними есть фундаментальное различие в том, что трансформационное лидерство по необходимости является рациональным процессом, а не эмоциональным.
4. Трансформационное лидерство
Трансформационное лидерство берет от каждого из других видов лидерства их лучшие качества, а затем использует их, наряду с глубоким чувством общей цели, для мотивации подчиненных. В то время как другие формы лидерства сосредоточены на том или ином единственном аспекте, трансформационное лидерство широко рассматривает проблемы, связанные с лидерством, а затем использует их как движущую силу для достижения общих целей организации.В частности, для образования трансформационное лидерство предлагает лучшее из всего — от использования эмоций работников до предложения компенсационной основы, характерной для всех форм бизнеса, до руководства из места поддержки.
Однако, поскольку трансформационное лидерство основывается на всех этих различных типах лидерства, лидерам всегда полезно узнать больше об этих других стилях, чтобы предложить более глубокое понимание этих форм, чтобы предложить тем, кому они служат. лучшая возможная поддержка и руководство.
Список литературы
Трансформационное лидерство — это теория лидерства, разработанная Джеймсом Бернсом (1978), о которой с тех пор писали многие другие ученые. Чтобы узнать больше о работе Джеймса Бернса по трансформационному лидерству и другим темам, щелкните здесь, чтобы перейти на его страницу на Amazon.com.
.

Типология трех стилей лидерства автором которой является

Стили лидерства и типология политических лидеров

Не тот ответ, который тебе нужен?

Демократический стиль лидерства

Похожие записи:

1.1 Типология Курта Левина. Стили руководства персоналом

Похожие главы из других работ:

1.1.2 Исследования Левина

2.1 Типология лидерства К.

2.2 По модели Курта Левина

1.2 Типология конфликтов

1.

1.1 Исследование стилей руководства К. Левина

2.2 Теория стилей руководства К. Левина

2.

1.2.4.1 Исследования Курта Левина

2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина

1.1.1 Модель К. Левина

1.2.1. Модель К. Левина

2.2 Исследования Левина

2.

1.1 Типология конкурентов

Классическая типология Курта Левина

Соколова О.Н. Лидерство и руководство

117936 (Основные теории и психологические типологии политического лидерства и лидера) — документ

Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства

(PDF) Модель «противник-процесс» лидерства слуги и типология стилей лидерства

3 стиля лидерства в бизнесе — какой из них подходит именно вам?

Здоровье сотрудников — ваш новый показатель

Каковы три типа стилей лидерства в бизнесе?

1. Автократический руководитель бизнеса

Преимущества авторитарного лидера в бизнесе

Недостатки авторитарного лидера в бизнесе

Когда использовать этот стиль

2. Демократический лидер бизнеса

Преимущества демократического бизнес-лидера

Недостатки демократичного бизнес-лидера

Когда использовать этот стиль

3. Лидер свободного бизнеса

Преимущества лидеров свободного бизнеса

Недостатки политики невмешательства в бизнес

Когда использовать этот стиль

Выберите свой стиль лидерства

Почему важно сострадательное руководство

12 различных стилей лидерства

Какие бывают стили лидерства?

1. Самодержавное лидерство

2. Демократическое лидерство

3. Стратегический стиль лидерства

4. Трансформационное лидерство

5. Лидерство команды

6. Межкультурное лидерство

7. Способствующее лидерство

8. Свободное руководство

9. Транзакционное лидерство

10. Коучинг лидерства

11. Харизматическое лидерство

12. Провидческое лидерство

Семь преобразований лидерства

КРАТКАЯ ИДЕЯ

Семь типов логики действия

Изменение типа логики действий

Семь логик действий

Оппортунист

Дипломат

Эксперт

Успешный

Индивидуалист

Стратег

Алхимик

Развитие как лидер

От эксперта к успешному

От преуспевающего к индивидуалисту

Для стратега и не только

Команды лидеров и культура лидерства в организациях

Эта статья также встречается в:

Стиль лидерства как переменная в управлении исследованиями в JSTOR

Введение в действие динамического лидерства

4 основных типа образовательного лидерства

Добавить комментарий Отменить ответ