Авторитарный стиль это: Авторитарный стиль управления. Руководитель-тиран?

Мы много писали, чем хорош и плох данный стиль, подытожим этот вопрос и начнем с преимуществ: 

• Руководитель растет как личность, растет его способность полностью брать на себя ответственность и быстро принимать решения, от которого будет зависеть судьба целой компании. Эти навыки полезны, когда нет времени советоваться и консультироваться, нужно действовать быстро и четко;
• Появляется уважение подчиненных. Если они видят, что человек не просто хочет покомандовать, а действительно обладает опытом, знаниями, которые принесут плоды, то, конечно, сотрудники станут относиться к такому начальнику с уважением. Довольно много специалистов готовы работать с авторитарными руководителями, слабые звенья уволятся самостоятельно, пустые места заполняются другими специалистами;
• В том, что подчиненные перестают участвовать в процессе, есть преимущество – энергия тратится только на выполнение прямых обязанностей, без отвлечения на поток мыслей и идей;
• Подобный контроль отлично влияет на производительность труда. Сотрудники будут бояться штрафов, наказаний и выполнять работу в срок.

А теперь подробнее о минусах: 

• Если всегда будет учитываться только мнение одного человека, руководителя, то работа компании рано или поздно придет в тупик. Поэтому небольшой совет всем авторитарцам: ориентируйтесь на свое мнение, но стоит принимать во внимание и суждения подчиненных. Невозможность воспринимать чужое мнение грозит тем, что в один день сотрудник не скажет о браке на производстве, ошибке в системе расчетов или других важных нюансах;
• Ресурсы руководителя могут быстро исчерпаться. Такой человек берет всю нагрузку на себя, он, как правило, на связи 24/7, он не расслабляется даже в отпуске. Поэтому, чтобы вверенная организация работала достойно, иногда следует отдыхать и доверять решение вопросов сотрудникам; 
• Один человек, каким бы талантливым он не был, не может фонтанировать идеями каждый раз. Рано или поздно идеи закончатся. Нет возможности рассмотреть проблемы со всех сторон, видение ситуации узкое. В этом случае талантливые подчиненные попросту уволятся и уйдут туда, где их будут ценить;
• Напряженная атмосфера в коллективе. Персонал работает «каждый сам за себя», нередко проявляются мошенники, желающие нажиться и уйти из компании. При отсутствии начальства вся цепочка действий работает по инерции, а после распадается. 

Следить за эффективностью работы сотрудников можно в программе Класс365. В ней можно ставить задачи, распределять их по степени важности, а также менять ответственных. Узнайте о всех возможностях программы Класс365 можно прямо сейчас >>

Критерии

Данный стиль характеризуется следующими признаками: 

1. Отношения в команде. Если авторитарный управленец создаст атмосферу, когда дистанция между должностями подчеркнута, диалоги формализованы, нет поддержки, то сотрудники могут сплотиться против такого лидера и требовать его увольнения.
2. Способы общения. В компании, где у руля стоит подобный руководитель, все переписки фиксируются, чтобы в случае какой-либо ошибки можно было доказать правоту лидера. Неформальные каналы тоже могут быть, но они используются только для совместного досуга в значимые даты. 
3. Ответственность. Возлагается на главу компании и выстраивается строго вертикально. Нижестоящие кадры ссылаются не на опыт и квалификацию, а на распоряжения начальства. 
4. Творчество. Его в организациях с авторитарным начальством попросту нет. Креативное мышление практически запрещено, а уж принимать самостоятельные решения сотрудникам и вовсе не разрешено. Проще говоря, работники показывают посредственное качество труда и зачастую не способны предложить новых идей. 
5. Дисциплина. В таких коллективах процветают публичные порицания, система штрафных санкций и даже увольнения. Обратная сторона:  если руководителя нет на месте, то подчиненные могут полностью игнорировать свои обязанности.   

Методы и приемы

Рассмотрим, какие приемы применяются в российском менеджменте:

• Организационные. Данный метод заключается в том, что в компании всегда действует бюрократия. Проще говоря, контроль за работой осуществляется при помощи приказов, предписаний и тд. Работники попросту не могут пройти мимо официальных бумаг. А если игнорируют,  получают дисциплинарное взыскание за нарушение
  
• Социально-психологические. Это знакомые многим компаниям тимбилдинги, когда руководство для сплочения коллектива проводит различные психологические мероприятия, в рамках которых происходит неформальное общение и тд.  Риск для авторитарного управленца в том, что после подобных мероприятий он утратит авторитет и сотрудники будут относиться к нему «панибратски». Если для вас это кошмарный сон, то лучше стоит даже не пытаться проводить подобные тимбилдинги;
• Экономические. Здесь все просто: подчиненных мотивируют рублем и наказывают им же. В первом случае — это премии, во втором — штрафы. Так можно стимулировать сотрудников на добровольное выполнение заданий без прямого административного давления;
• Общественные. Этот метод используется редко, а все потому, что необходим сплоченный, дружный коллектив, а при авторитарном руководстве это бывает крайне редко. Его смысл заключается в оказании коллективного влияния на отдельного человека, эффект достигается за счет страха порицания или увольнения.
  

Итак, авторитарный стиль управления может быть как полезным , так и нет. Безусловно, стоит держать определенную субординацию с подчиненными, но и перегибать палку не стоит. Даже если вы считаете, что только ваше мнение 100% правильное, дайте возможность высказаться подчиненным, так они будут чувствовать себя нужными и, кстати, велика вероятность, что и они могут подкинуть стоящую идею, которая пойдет на благо всей компании.

Стили руководства

Смотреть мастер-класс по теме

Стиль руководства — это набор способов и методов воздействия на подчинённых, партнёров, поставщиков, клиентов, который напрямую зависит от мировоззрения, характера и темперамента руководителя.

Стиль руководства, в определённые моменты, может способствовать развитию компании. Например, во время кризисной ситуации руководитель может применить авторитарный стиль управления, повысить личную ответственность и контроль над действиями сотрудников, ресурсами. Также такой стиль подходит на начальном этапе бизнеса, когда многие процессы не отлажены, недостаточно опыта. Но этот же стиль управления может мешать развитию, так как лишает бизнес творческого подхода, инициатив со стороны персонала. Особенно это хорошо наблюдается во время бурного роста рынка, за которым фирма с авторитарным руководителем не успевает расти.

Разберём плюсы и минусы каждого стиля руководства, чтобы знать, в каких ситуациях и для чего такой стиль подходит.

Авторитарный стиль руководства

Руководитель раздаёт приказы, сотрудники только их выполняют. За невыполнение или некачественное выполнение персонал ждут санкции. Руководитель сосредотачивает всё под собой. Любое действие сотрудника требует участия руководителя. Часто прописываются жёсткие схемы в инструкциях, положениях.

Обычно такой стиль руководства рекомендуют применять в кризисных ситуациях, при необходимости высокой трудовой дисциплины (выполнение инструкций, стандартов), с определёнными категориями работников (грузчики, подсобные рабочие, например)

Преимущества этого стиля являются его же недостатками. С одной стороны данный стиль подразумевает высокую степень контроля и бюрократии в управлении. Однако такой стиль грозит перерасти в сложную бюрократическую машину, когда решения и действия будут терять оперативность. Если компания растёт, то ситуация с принятием решений и действиями может ещё больше усложниться. Элементарные дела могут решаться по несколько дней. Также такой стиль руководства требует от руководителя работы по 25 часов в сутки.

Авторитарный стиль управления может перерасти во вседозволенность, самоуправство и вызвать негативную реакцию со стороны персонала.

Используйте данный стиль осмотрительно, так как он несёт в себе вышеописанные ловушки. Хорошими сдерживающими факторами являются такие инструменты как стратегия, тактическое планирование, ориентированность управления на результат, а не на соответствие инструкциям, процессам.

Сопричастный стиль управления

В процессе постановки целей, задач, участвует не только руководитель, но и его персонал. Руководитель вправе принять мнение сотрудника или отказать. Но в любом случае сотрудник причастен к процессу управления. Обычно такой стиль управления предполагает наличие хорошо налаженной обратной связи. Эта связь может формироваться как личным контактом, так и программными средствами обмена информацией.

Данный стиль управления позволяет руководителю сохранять высокую степень контроля над объектами управления. Но при этом руководитель более активно использует ресурсы персонала и информацию.

Этот стиль хорошо подходит как для ситуаций роста бизнеса, так и для кризисных моментов. Особенно если кризис связан с внутренней организацией работы, рабочих процессов, отношений.

К преимуществам можно отнести и рост мотивации, инициативы со стороны подчинённых.

Минусом данного способа управления являются временные и трудозатраты руководителя. Необходимо изучать мнение каждого сотрудника, искать индивидуальные подходы. Важно контролировать достоверность информации от сотрудников. Например, руководитель не знаком с программированием в достаточной степени и не может определить, прав сотрудник, что устранение багов программы отнимет неделю или для этого достаточно пары дней.

Автономный стиль управления

Его иногда называют анархическим стилем. Используя данный стиль, руководитель даёт широкие полномочия подчинённым. Они действуют автономно. При этом контроль над действиями сотрудников слабый. Чаще контроль ограничивается определёнными показателями работы. Например, сотрудник должен сдать работу к такому-то сроку или принести в месяц определённую сумму от продаж.

Данный стиль управления идеально подходит для ситуаций стремительного роста. Нет смысла тратить время на совещания или прописывание инструкций, нужно успеть собрать деньги, так как благоприятные ситуации долгими не бывают. Способ хорошо подходит для управления творческими людьми, индивидуалистами, высокоорганизованными личностями. Правда, для творческих людей нужен гибкий подход к показателям. Например, их сложно ограничивать по срокам.

Недостатки этого стиля очевидны. Для многих категорий сотрудников возможно снижение дисциплины. Недостаток контроля может привести к служебным нарушениям, кражам, о которых станет известно не скоро. Стиль совершенно не подходит для управления производством, складами, а также теми видами работ, где важно придерживаться стандартов, регламентов.

На самом деле талант руководителя может проявляться в том, что он может использовать в своей работе все три стиля управления. Для этого руководитель должен иметь гибкость мышления и умение понять конкретную ситуацию. Понадобятся наблюдательность и навыки психолога. Однако умение создавать разумный баланс, в зависимости от ситуации, задачи, категории работников позволяет управлять компанией более результативно, чем заклинивание в одном стиле.

Смотреть мастер-класс по теме

Стили управления персоналом в компании: какой лучше выбрать

Содержание статьи

1. Авторитарный стиль управления персоналом
2. Демократический стиль управления персоналом
3. Товарищеский стиль управления персоналом
4. Индивидуальный стиль управления персоналом
5. Универсальный стиль управления персоналом
6. Как выбрать оптимальный стиль управления персоналом

Дуглас Макгрегор — американский социальный психолог — выпустил в 1960 году книгу The Human Side of Enterprise, в которой рассказал о двух видах менеджмента персонала. Они основаны на теориях X и Y:

• X гласит, что люди ленивы, не хотят работать — их нужно заставлять и контролировать;
• Y гласит, что люди хотят работать и практикуют самоконтроль — их легко замотивировать.

На основе этих теорий были предложены два стиля управления персоналом — авторитарный и демократический.

Другие специалисты позже развивали теории Макгрегора и предлагали другие стили. Сегодня чаще всего используют классификацию на авторитарный, демократический, товарищеский, индивидуальный и универсальный стили. Разбираемся, в чем их отличия и какой из них лучше использовать.

1. Авторитарный стиль управления персоналом

Его часто ассоциируют с высказыванием «Я — начальник, ты — дурак». Менеджмент в компании строится по принципам жесткой дисциплины, беспрекословного подчинения руководству и централизации власти.

В авторитарном стиле управления руководители единолично принимают все решения на основании данных управленческого учета, не прислушиваясь к мнению подчиненных и не спрашивая его. Чаще всего они привыкли регламентировать все процессы и требуют жесткой дисциплины от подчиненных. Обязанности строго распределены, а в компании есть четкая и понятная иерархия.

Если руководитель использует только авторитарный стиль управления, он может быть резким в суждениях и не воспринимающим критику. В компании всего два правила: первое — начальник всегда прав, второе — смотри пункт первый. Это своего рода диктатура, которая оправдана в некоторых ситуациях.

Мотивация персонала при авторитарном стиле управления строится на наказаниях и штрафах. Их получают за малейшие отклонения от алгоритмов или невыполнение установленных KPI (ключевых показателях эффективности).

Коммуникации в компании только вертикальные: руководитель ставит задачи и принимает их выполнение, не обсуждая нюансы с подчиненными. Из-за этого сотрудникам сложно донести что-то руководству, даже если это важно для дальнейшего развития компании. Менеджеры, практикующие авторитарный стиль, не общаются с персоналом не только в работе — они не интересуются их личностными качествами, проблемами, успехами.

Плюсы авторитарного стиля управления

• Железная дисциплина. Сотрудники знают, что им не будут прощать ошибки и разгильдяйство, поэтому четко выполняют требования менеджеров. Благодаря этому, редко происходят форс-мажоры типа срыва сроков сдачи проектов или брака на производстве.
• Стабильность. Даже в стрессовых ситуациях и в кризис компания продолжает работать, потому что все четко выполняют поручения руководителя, а не обсуждают дальнейшие действия на планерках.
• Прозрачные бизнес-процессы. Менеджеры всегда знают, чем занимаются сотрудники и что происходит в компании в целом. Благодаря дисциплине и прозрачности, характерной чертой авторитарного стиля управления выделяют высокую скорость выполнения задач.

Минусы авторитарного стиля управления

• Большая текучка. Не все готовы работать под руководством диктатора, поэтому в компаниях с авторитарным стилем управления высокий процент увольнений. Уходят обычно самые талантливые — те, кому тесно в рамках должностных обязанностей и инструкций.
• Проблемы с обратной связью. Из-за вертикальной коммуникации важные для компании сведения могут доходить до руководителя долго или не дойти вообще. Это может негативно повлиять на развитие предприятия в целом.
• Неприятие идей. Авторитарный стиль подавляет инициативы сотрудников — они не привыкли делиться идеями с руководством. Поэтому компания много лет работает «как привыкли», хотя некоторые бизнес-процессы могут быть неэффективными.
• Отсутствие развития. Из-за подавления идей и проблемной обратной связи сотрудники просто выполняют должностные обязанности. Они не учатся новому и не развиваются, что необходимо для дальнейшего развития всего бизнеса.
• Низкая самоотдача. Из-за штрафов и наказаний сотрудники мотивированы выполнять ровно то, что от них требуется. Работники строго следуют должностным инструкциям и не готовы сделать нечто большее во благо компании.

2. Демократический стиль управления персоналом

Демократический (демократичный) стиль — полная противоположность авторитарному. Персонал тоже подчиняется руководителю и власть централизована, но в коллективе есть свободное общение.

Руководители контролируют не столько сами процессы, сколько результат. Они обеспечивают персонал всем необходимым для работы, при этом у сотрудников есть относительная свобода действий. Менеджеры выступают скорее в роли координаторов и могут распределять задачи, учитывая желание и компетенции работников, и помогать в случае необходимости, но не делать работу за специалистов.

Менеджеры, использующие демократичный стиль управления, готовы выслушивать идеи и предложения от сотрудников. Они устраивают планерки или общаются с работниками лично, учитывают обратную связь и стремятся сделать так, чтобы всем было комфортно.

Демократичные руководители обычно общительны и дружелюбны, но в стрессовых ситуациях способны требовать жесткой дисциплины и беспрекословного подчинения.

Способы мотивации персонала при демократическом стиле управления связаны с поощрениями. Обычно в компаниях вводят KPI и премируют за их выполнение, дополнительно работая над корпоративным обучением, карьерным ростом, развитием сотрудников и другими методами нематериальной мотивации.

Коммуникации в компании горизонтальные — сотрудники разных отделов легко обмениваются информацией и могут обращаться за ней к руководству. Общение деловое, но свободное. Также руководители при демократичном стиле обычно приветствуют неформальное общение между коллегами и проводят мероприятия для сплочения коллектива: устраивают корпоративы, отмечают праздники, покупают настольные игры в офис. Примеры коммуникаций для ПланФакта привела Елена Миронова, генеральный директор компании Eaton в России и Казахстане:

«Наш стиль управления я бы назвала демократичным с элементами креатива. Совершенно точно нельзя сказать, что мы практикуем авторитарный стиль. Это не соответствует нашей бизнес-модели, да и в целом в современной компании, занятой в высокотехнологичной сфере, директивное руководство может скорее навредить, чем помочь. При демократичном стиле руководство делает опору на горизонтальные связи в компании и командную работу.

Приведу пример: наша команда работает с тремя группами партнеров. На всех направлениях стоят разные люди, которые доносят ключевые факторы успеха до руководства. Вышестоящее руководство не может знать, как работать с каждым типом клиента, поэтому оно не может быть авторитарным. Соответственно, в руководстве мы поощряем вовлеченность специалистов.

Особую роль в формировании стиля управления играет корпоративная культура Eaton. Для нас особенно важны горизонтальные связи. Мы часть восточноевропейского отделения Eaton, в котором есть такие же три направления работы с партнёрами, как у нас в России. Соответственно, у менеджеров всех трёх направлений есть, условного говоря, «собрат» (peer), который занимается такой же работой, но на международном уровне. Мы налаживаем коммуникацию между подразделением в России и головным офисом, постоянно обмениваясь опытом, идеями и знаниям. Это позволяет нам оперативно улучшать бизнес-процессы, а сотрудникам развиваться, используя практики из разных стран мира.

Еще один пример горизонтальных коммуникаций — корпоративная программа E-Star. Это наша платформа, которая позволяет любому сотруднику выразить свою благодарность другому за хорошую идею, удачное выполнение задачи, достижение цели и т. п. Когда сотрудник даёт кому-то E-Star, это видят руководители обоих. Такие оценки поощряются, иногда материально. С одной стороны, это помогает нам «вылавливать» хорошие идеи и практики, с другой стороны, это повышает лояльность работников компании, удовлетворенность от их деятельности, стимулирует позитивную оценку сотрудниками друг друга. В целом по всей корпорации Eaton 82% сотрудников вовлечены в программу E-Star, и за время эксперимента она дала свои плоды. По нашим подсчетам, вероятность ухода из компании участников программы в два раза меньше, чем у тех, кто в неё не включён»

Плюсы демократического стиля управления

• Формирование команды единомышленников. С демократическим стилем управления легко собрать коллектив, который будет разделять взгляды руководства и стремиться развивать компанию — наращивать прибыль или выходить на новые рынки будет легче.
• Низкая текучка кадров. Если сотрудник разделяет ценности компании, он не уйдет из-за диктатуры, как при авторитарном стиле. Работникам обычно комфортно на предприятиях с демократичными руководителями, поэтому они «держатся» за место.
• Широкие возможности развития. Руководство прислушивается к идеям и предложениям, которые могут принести прибыль компании. Поэтому в стартапах обычно используют именно демократический стиль — мнение коллектива позволяет шире смотреть на ситуацию.
• Сокращение вероятности ошибок. Коллективный мозговой штурм более эффективен, потому что лишен субъективности. Благодаря обсуждению руководители могут объективно оценить ситуацию и принять правильное решение.

Минусы демократического стиля управления

• Долгие обсуждения. Чем больше людей принимают участие в важных обсуждениях, тем дольше они могут длиться: кто-то найдет возможную проблему, кто-то приведет доводы за то, чтобы изменить всю концепцию. При отсутствии дисциплины это грозит срывом сроков.
• Возможная анархия. Сотрудники могут посчитать демократический стиль управления проявлением слабости и попытаться работать на своих условиях. Чтобы не допустить этого, руководитель должен быть в меру жестким.

3. Товарищеский стиль управления персоналом

Лояльная форма демократического стиля. В компаниях, использующих ее, сложно выявить четкую иерархию. Часто возникают проблемы с дисциплиной.

Приверженцы товарищеского стиля управления свободно обсуждают с подчиненными внутренние дела компании, иногда даже если это не нужно. Они приветствуют неформальное общение не только внутри коллектива, но и с собой. Могут ставить задачи и помогать подчиненным выполнять их, при этом у работников максимальная свобода действий.

Менеджер, использующий товарищеский стиль управления — «свой человек». Сотрудники компании могут легко передать ему часть своей работы, отпроситься на пару дней с сохранением оклада или выпить пива после работы.

Классическая система мотивации при товарищеском стиле управления не приживается. Руководитель может попытаться ввести систему штрафов или поощрять за выполнение (перевыполнение) KPI, но практической пользы в этом мало. Работники не воспринимают его как начальника, поэтому выполняют задачи в удобном для них темпе.

Общение внутри коллектива и с руководителем строится на равных. Менеджер фактически не показывает свою власть и общается с подчиненными, как с друзьями. Из-за этого сотрудники расслабляются и могут срывать сроки или выполнять работу некачественно.

Плюсы товарищеского стиля управления

• Лояльность к компании. Людям удобно работать там, где нет жесткой дисциплины, поэтому они будут стремиться сохранить рабочие места. Но будут делать это не слишком активно, как могло бы быть при демократическом стиле управления персоналом.
• Возможности развития. При товарищеском стиле каждый может высказать свое мнение без оглядок на иерархию — иногда это помогает получить хорошие идеи по развитию бизнеса и реализовать их.

Минусы товарищеского стиля управления

• Возможная анархия. Риск получить коллектив, который срывает сроки и не выполняет поставленные задачи, при товарищеском стиле управления намного выше, чем при демократическом. Общение с подчиненными на равных дает им представление о том, что постановка задачи — это не приказ руководителя, а просьба друга, которую можно отложить на потом.
• Узкая ниша применения. Из-за своей специфики товарищеский стиль управления подходит только небольшим командам, в которой каждый специалист в своей узкой области, но имеет навыки и в других областях и может принимать взвешенные решения. В такой ситуации каждый заинтересован общими целями, и работники способны на самоорганизацию и самоконтроль.
• Падение прибыли. Один из главных рисков бизнеса связан именно с выбором стиля управления: если руководитель не способен требовать дисциплины, это грозит срывом сроков и как следствие — ухудшением финансовых показателей.

4. Индивидуальный стиль управления персоналом

Это стиль, в котором руководитель ищет персональный подход к каждому сотруднику. Он много общается с людьми и стремится сделать так, чтобы каждому было комфортно.

При индивидуальном стиле управления менеджеры ставят задачи и требуют их выполнения точно в срок. Но также они могут выслушать и принять идеи сотрудника, если посчитают их достойными, или пойти навстречу и немного изменить условия проекта.

Мотивация в индивидуальном стиле управления персоналом может быть разной — руководитель использует нематериальные и материальные методы, поощрения и наказания. Он подбирает их персонально для отделов или конкретных сотрудников, чтобы максимально повысить эффективность труда.

Стили общения с подчиненными могут быть разными. Обычно руководители выстраивают доверительные отношения, стремясь сохранить при этом субординацию. Они могут устраивать вечера для общения, корпоративы и другие мероприятия, сплачивающие коллектив.  О своем опыте нам рассказал Евгений Свешников, СЕО группы компаний Smart:

«Я использую индивидуальный подход к людям, потому что для каждого сотрудника, в зависимости от устройства его нервной системы и темперамента, необходим разный стиль управления.

С помощью смешанной системы можно найти подход ко всем людям в компании, что позволяет держать команду в тонусе. Например, в ситуациях, когда нельзя медлить, я быстро ориентируюсь и прибегаю к авторитарному стилю. Но я всегда открыт для новых идей и предложений от сотрудников, если это пойдет на благо общему делу.
Для меня важно, чтобы руководители отделов видели ситуацию в целом и предлагали решение того, что нужно сделать для достижения наших целей. У нас есть общее направление, и каждый руководитель реализует его так, как он это видит.

Конечно, в нише Soft, в отличие от производства, не приветствуется использование авторитарного стиля. Мало кто из умных и талантливых людей будет воспринимать жесткие рамки, поэтому в будущем я бы хотел прийти к тому, чтобы каждый руководитель отдела в нашей компании придерживался больше демократического стиля, чем авторитарного»

Плюсы индивидуального стиля управления

• Здоровая атмосфера в коллективе. Каждый сотрудник понимает свою значимость для компании, поэтому лоялен к ней и к руководителю.
• Низкая текучка кадров. Благодаря комфортным условиям работы, люди не уходят из компании. Они могут развиваться внутри нее, потому что руководство создает все условия для этого.
• Полное доверие. При персональном подходе к работникам между руководителем и подчиненным создаются доверительные отношения. Менеджеры вовремя узнают о проблемах и могут быстро решить их, не упускают интересные идеи и знают, что на самом деле происходит в компании, а не ориентируются на сухие цифры отчетов.

Минусы индивидуального стиля управления

• Риск смены приоритетов. Руководитель может уделять личному общению больше времени, чем рабочим задачам. Это скажется на эффективности труда.
• Возможная гиперопека. При индивидуальном стиле управления персоналом руководитель может контролировать буквально каждый шаг работников и помогать им справляться с рядовыми задачами в ситуациях, когда это неоправданно.
• Большие затраты времени. Поиск индивидуального подхода отнимает гораздо больше времени, чем авторитарный, демократический и даже товарищеский стили. Руководитель или уходит в личное общение полностью, или перерабатывает, чтобы успеть решить все рабочие задачи.

5. Универсальный стиль управления персоналом

Главный принцип такого менеджмента заключается в том, что у руководителя нет четкого стиля управления персоналом. Он может использовать разные подходы в зависимости от:

• личных качеств сотрудников — кто-то умеет выступать и высказывает идеи на планерках, а кому-то нужно личное доверительное общение, чтобы раскрыться: в первом случае подойдет демократический стиль, во втором — элементы товарищеского;
• ситуации внутри компании — в случае форс-мажоров проще и эффективнее использовать авторитарный стиль управления, а в спокойной обстановке — демократический, чтобы давать сотрудникам возможность раскрыться.

Универсальный стиль управления подразумевает сменяемость техник и подходов. Руководитель может утром жестко выступить на планерке, чтобы поставить конкретную задачу и замотивировать на выполнение плана, днем найти индивидуальный подход, чтобы понять причины падения KPI у сотрудника, а после обеда устроить мозговой штурм для решения очередной задачи.

Благодаря отсутствию конкретного стиля, менеджмент удачно сочетает в себе преимущества всех вышеупомянутых. Именно поэтому большинство руководителей используют его. Сергей Наседкин, руководитель офиса компании ЦКТ в Москве, рассказал блогу ПланФакта о своем опыте:

«У нас нет ярко выраженного определенного стиля, мы используем все по чуть-чуть. К примеру, в бухгалтерии чаще используем авторитарный и авторитетный стиль: того требует направление, приходится часто говорить, как нужно делать, без оглядки на мнение сотрудников этого направления. Также используем его в отделе логистики и доставки. А вот в направлении продаж и маркетинга гораздо чаще используется демократичный или даже товарищеский стиль, в этих направлениях зачастую собираются основные движущие силы компании, идет диалог и поиск оптимального решения и построения рабочего процесса. Наш стиль можно назвать универсальным.

В универсальном способе основной плюс один, это гибкость — в нынешних условиях рынка это важная положительная черта. Минус такого стиля — это сложность переключения между подходами, это нужно в себе нарабатывать и учиться этому»

Есть и другие стили управления. Например, так называемый «американский стиль» подразумевает под собой создание здоровой конкуренции в коллективе и нацеленность на конкретный результат. Японский отличается созданием условий труда, при которых сотрудники смогут работать в компании всю жизнь. О бирюзовом стиле рассказала Ольга Шеина, исполнительный директор ГК «Профиланс»:

«У нас бирюзовый стиль управления — это когда сотрудник сам себе планировщик и контролер, задачи придумывает сам и сам их выполняет. Когда-то наша команда состояла из нескольких человек. Тогда работа строилась на доверии, на том, что каждый человек индивидуален, заряжен на результат, ответственен и соблюдает договоренности и обещания. И поэтому мы стремительно росли. И даже когда нас стало 70+, принцип управления остался тем же.

Плюс в таком подходе — команда отвечает взаимностью, она открыта к работе, ее не ограничивают рамки, нет нервов. Руководитель от этого только выигрывает, так как весь ресурс человека направлен на работу, а не бюрократию и отстаивание интересов.

Минусов как таковых нет, потому что в таком стиле управления можно вовремя устранить возникающие сложности. Сотрудники понимают, что они отвечают за свои задачи и рабочее время, отчитываются ежемесячно о прогрессе. Это помогает руководителю быть в курсе событий, а работникам брать на себя ответственность»

Как выбрать оптимальный стиль управления персоналом

Выбор стиля во многом зависит от личности и характера руководителя. Жесткий по природе менеджер вряд ли сможет эффективно применить демократический стиль, а мягкий человек — авторитарный. Также выбор обусловлен другими факторами:

• Сложностью задачи. Если компания постоянно сталкивается со сложными задачами, от которых напрямую зависит репутация или размер прибыли, разумно использовать демократический стиль. Именно он позволит просчитать все возможные исходы и выбрать подходящее решение.
• Командой. В коллективе обычно остаются люди с похожими характерами, и стиль управления должен им соответствовать. Если подчиненные не терпят рамок, применять авторитарный стиль будет сложно.
• Нишей. Если работа связана с творчеством, подавлять инициативы нецелесообразно — так сотрудники могут потерять потенциал. И наоборот: если работа требует алгоритмизации, лучше использовать элементы авторитарного стиля, чтобы все было под контролем.

В рамках одной компании ниши, команды и задачи могут отличаться, поэтому можно подбирать стиль под каждую ситуацию. Об этом рассказал Борис Сысоев, основатель HR стартапа myresume.ru, специалист по отбору и развитию персонала:

«Руководитель должен обладать развитым социальным интеллектом. В управлении персоналом приходится постоянно применять политику лавирования, понимать, где и какой стиль стоит применять. Например, в период неопределенности, чтобы спасти бизнес, нужно показывать свой авторитет: жестко принимать решения, ставить цели, контролировать сроки их исполнения. Когда в коллективе идет творческий процесс или стоит задача вывести компанию на новый уровень, лучше действовать более демократично.

Выбор стратегии управления зависит и от того, кто находится в подчинении. В моей команде работают разные по характеру люди. У одних есть проблемы с трудовой дисциплиной, но мне нравится то, какой результат эти специалисты могут показать «на выходе». Им нужна «твердая рука» начальника, иначе они просто не способны работать эффективно. Другие сотрудники могут сами организовать свою деятельность, поэтому к ним уместен демократический подход. Но в таком управлении следует соблюдать тонкую грань между профессиональными и личными взаимоотношениями. Однозначно необходимо исключать панибратство. Я считаю, что дружба между руководителем и сотрудником либо двумя менеджерами возможна, но только если она не переходит определенные рамки»

Каждый руководитель подбирает стиль, который ему соответствует. Чаще всего это универсальный стиль, потому что именно он позволяет получать наибольшую эффективность. Так считает Татьяна Мельничук, владелица международной IT-рекрутинговой компании Lucky Hunter:

«Я не работаю по какой-то конкретной методике. Главное, чтобы условия сотрудничества с командой носили взаимовыгодный характер, а любое взаимодействие строилось на комфортном общении. Каждый сотрудник может высказываться по любому вопросу, предлагать идеи по улучшению совместной работы. Со своей стороны я стараюсь прислушиваться к мнению команды, и, если это возможно, вношу корректировки в работу, основываясь на пожеланиях коллектива.

Все же, поскольку полная ответственность за принятые решения и действия лежит на компании, я стараюсь найти наиболее выгодное решение, которое удовлетворит как сотрудника, так и компанию. Важно говорить обо всем открыто и вовремя, не дожидаясь момента, когда эмоции возьмут верх над ситуацией. Несмотря на то что у нас чисто женский коллектив, у нас практически не бывает конфликтов: каждый сотрудник приносит пользу (как материальную, так и эмоциональную) компании, при этом работая в комфортной, легкой обстановке»

В универсальном стиле управления персоналом, выбранном руководителем, могут преобладать конкретные методики и подходе. Таким опытом с ПланФактом поделилась Ирина Яшунина, операционный директор ДЛЛ «Лизинг»:

«Для меня основным стилем руководства является демократический. Но конечно, бывают ситуации, когда компании нужно сделать шаги, которые не слишком нравятся сотрудникам (обязательная вакцинация, например, как наиболее свежий и больной вопрос) — тогда приходится «включать» авторитарный стиль. Но я стараюсь все-таки первым делом убедить людей, объяснить им плюсы и необходимость того или иного решения. И только если это не помогает, включаю авторитаризм. Но здесь нужно понимать, что для команды, где долгое время был демократический стиль общения с руководством, может быть очень болезненным переход на авторитарный. Не все смогут это принять. Здесь руководителю нужно быть аккуратным, не пережимать, иначе можно лишиться ценных сотрудников.

Стиль стоит менять, если требуют обстоятельства, например, новая для вас команда расслаблена и вообще не эффективна. Тогда чтобы наладить работу, стиль руководителя должен стать более жестким, а далее при нормализации ситуации можно вернуться в более комфортное русло»

Даже при демократическом стиле управления персоналом в коллективе могут быть недовольные люди, а при авторитарном стиле компания может показывать только убытки. Главное, чтобы сотрудники вовремя выполняли поставленные задачи, прибыль росла, а форс-мажоров было как можно меньше. Поэтому важен не стиль, а качества самого руководителя — так считает Андрей Тысленко, генеральный директор исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»:

«Удачно или неудачно выбранная манера поведения в зависимости от обстановки не имеет никакого значения, если у человека нет таких качеств: высокого уровня культуры, образования, компетентности и объективности.
Под компетентностью я понимаю в первую очередь профессионализм, причем профессионализм как специалиста, так и как руководителя. Какая бы манера ни была у человека, ему ничего не поможет, если нет уровня культуры и профессионализма.

Вторая составляющая — объективность. Если человек не реализует ожидания людей с точки зрения справедливости, то все его поведенческие сценарии не имеют значения.

Актёрство бессмысленно без профессиональной режиссуры и режиссёра. Вот режиссура и режиссер здесь — это в первую очередь профессионализм, компетентность и объективность»

Управлять персоналом нужно так, как комфортно вам и команде в данный момент. Тестируйте разные подходы, и со временем выработаете свой универсальный стиль, который принесет хорошие плоды.

Стиль руководителя и эффективность управления

ГАЛИЯ БУРАКАНОВА кандидат педагогических наук, доцент Восточно-Казахстанского государственного университета • Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства • Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей • Факторы, влияющие на стиль управления, не могут быть однопорядковыми, идентичными – одни действуют постоянно, другие временно Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов. Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства. Стиль руководства в управленческой практике Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях»1. Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия. При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина. В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных  ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты). Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских районах. В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов. Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей. С нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как индивидуально-ситуативный стиль управления. Сущность индивидуально-ситуативного стиля управления На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации. Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы. Английский психолог А. Бандура полагает, что по причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения. Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием. Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение. Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия. Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам. Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя (схема 1). Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной  группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные. Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей. Факторы, влияющие на эффективность управления К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности. В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице. Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими – людьми (схема 2). Факторы, влияющие на эффективность управления ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ Активная политика конкурентов Психологический климат в коллективе Внезапные изменения в экономическом положении клиентов Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени Общественно значимые события Болезни руководителей и сотрудников Структурные изменения в обществе Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т. д.) Неблагоприятные погодные условия Производственные конфликты Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников Увольнение или прием на работу новых сотрудников Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей Расширение или сокращение деятельности организации Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи Миграционные процессы, ухудшающие качество населения Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм Резкие колебания на финансовых рынках Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби) Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья Факторы охраны имущества и безопасности труда Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство Новые технологии производства товаров и услуг Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда Административный контроль, система поощрения и взыскания Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематзации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая. Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе. Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп. 1Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000. – С. 135.

границ | Авторитарное лидерство в организационных изменениях и активные реакции сотрудников: необходимость и готовность к перспективам

Введение

Исследования показали, что авторитарное лидерство отрицательно связано с такими результатами на рабочем месте, как командное взаимодействие, организационная приверженность сотрудников, выполнение задач, помощь и голосовое поведение (Pellegrini and Scandura, 2008; Chan et al. , 2013; Schuh et al., 2013; Chen et al., 2014; Duan et al., 2018; Harms et al., 2018; Шен и др., 2019). Однако авторитарные стили руководства по-прежнему особенно распространены на развивающихся рынках (например, на Ближнем Востоке, в Тихоокеанском регионе Азии и Латинской Америке; Harms et al., 2018). Таким образом, факторы, влияющие на эффективность авторитарного руководства, должны представлять большой интерес для исследователей организаций. Chen et al. (2014) призвали к исследованию условий, в которых авторитарное руководство оказывает менее вредное или даже благотворное влияние на производительность сотрудников.Они предположили, что определенные ситуационные факторы могут объяснить стойкость авторитарного руководства. Более того, эффекты этого стиля лидерства включают взаимодействие с другими потенциальными факторами, такими как социальные нормы (например, нужно много работать) и экономические условия (например, безработица; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018) .

В ответ на этот призыв в настоящем исследовании исследуется эффективность авторитарного лидерства в организационных изменениях с учетом двух граничных условий: воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Когда сотрудники в условиях авторитаризма ощущают низкую мобильность на рабочем месте, они с большей вероятностью от до должны активно участвовать в организационных изменениях; Напротив, сотрудники с большей вероятностью будут готовы к тому, чтобы последовали за своими авторитарными руководителями, чтобы участвовать в организационных изменениях, если они доверяют лидеру.

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте отражает благоприятность внешней рабочей среды с точки зрения сотрудников (Wheeler et al., 2007). По сравнению с развитыми странами рынки труда менее структурированы и гибки на развивающихся рынках (Peng et al., 2008). Отсутствие альтернативной работы может вынудить сотрудников оставаться со своими руководителями. Хотя исследования продемонстрировали взаимосвязь авторитарного руководства с негативным восприятием сотрудников (Chen et al., 2014), сотрудники могут активно поддерживать организационные изменения, если они не верят в существование альтернативных возможностей для работы. Таким образом, в настоящем исследовании предлагается, чтобы влияние авторитарного руководства на активную реакцию подчиненных было менее негативным при низкой предполагаемой мобильности на рабочем месте.

Доверие к лидеру означает доверие человека к конкретному руководителю, а не общее доверие к коллегам и организации в целом (Luo, 2005). Исследования доверия на основе характеристик выявили факторы, лежащие в основе воспринимаемой надежности (Mishra, 1996), которые включают компетентность, способности и опыт, то есть когнитивное доверие (Butler and Cantrell, 1984). Сотрудники связывают высококвалифицированного лидера с повышенной вероятностью успеха организационных изменений, что, в свою очередь, может привести к более значительному финансовому вознаграждению.Поскольку денежное вознаграждение имеет большое значение для сотрудников на развивающихся рынках, когнитивное доверие, основанное на опыте и профессиональных достижениях лидера, может уменьшить тень авторитарного лидерства из-за потенциальной связи между профессиональными достижениями и денежным вознаграждением (Du and Choi, 2010). Высокий уровень когнитивного доверия сотрудников к своим руководителям способствует восприятию того, что следование этим руководителям приведет к лучшим условиям жизни и процветанию. Короче говоря, когнитивное доверие к лидеру может создать у сотрудников готовность или восприимчивость.Сотрудники с большей вероятностью будут готовы взаимодействовать со своими руководителями в обмен на солидную отдачу, полученную от их опыта, даже если авторитарный стиль не приветствуется (Blau, 1964; Liu et al., 2013).

Это исследование вносит два теоретических вклада. Во-первых, мы опираемся на теорию обмена, чтобы объяснить интерактивный процесс, посредством которого авторитарный лидер может оказывать положительное влияние на своих сотрудников (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019). В предыдущих исследованиях для изучения эффективности авторитарного лидерства обычно использовалась теория внутренней мотивации (Harms et al., 2018). Например, авторитарные лидеры подрывают внутреннюю мотивацию последователей, проявляя к ним мало уважения, контролируя рабочий процесс и занижая их вклад (Zhang et al. , 2014). В этом исследовании предполагалось, что сотрудники, вероятно, будут обмениваться мнениями со своими авторитарными лидерами, участвуя в организационных изменениях, чтобы получить гарантии занятости и вознаграждения.

Во-вторых, предыдущие исследования были сосредоточены на добровольном обменном поведении индивидов с использованием теории обмена (например, Colquitt et al., 2013). Это исследование исследует как добровольный, так и вынужденный обмен одновременно, определяя воспринимаемую мобильность работы и когнитивное доверие к лидеру как к двум модераторам, которые формируют реакцию подчиненных на авторитарное лидерство (Blau, 1964; Liu et al., 2013). Предыдущие исследования определили, что активная поддержка сотрудников является решающим фактором успеха организационных изменений (Hornung and Rousseau, 2007; Furst and Cable, 2008). Настоящее исследование проверяет влияние авторитарного руководства на активную поддержку изменений подчиненными.Эти эффекты принимают измененные формы в зависимости от двух модераторов, а именно, воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Мы эмпирически проверяем наши теоретические предложения с помощью данных из нескольких источников, собранных у 203 сотрудников 39 рабочих групп в Китае.

Гипотезы

Авторитарное лидерство и поддержка активных изменений сотрудников

Авторитарное лидерство — это стиль руководства, который подчеркивает личное доминирование, сильную централизованную власть и контроль над подчиненными, а также беспрекословное повиновение (Cheng et al., 2004; Чен и др., 2014; Harms et al., 2018). Было обнаружено, что авторитарное лидерство отрицательно влияет на переменные результата, такие как взаимодействие в команде, приверженность организации, выполнение задач и выполнение дополнительных ролей (Chen et al., 2014). В соответствии с этими выводами, настоящее исследование предлагает отрицательный главный эффект между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Организационные изменения приводят к техническим, структурным и концептуальным инновациям. Такие изменения требуют от сотрудников не только изменять свой рабочий распорядок, но и выходить за рамки служебного долга (Herscovitch and Meyer, 2002; Farahnak et al., 2019). Учитывая неопределенность, присущую организационным изменениям, активная поддержка со стороны сотрудников имеет решающее значение для их успеха. Однако сотрудники под авторитарным руководством с меньшей вероятностью будут выполнять дополнительные действия из-за низкого уровня взаимности между авторитарными лидерами и сотрудниками (Chen et al., 2014).

Взаимность — одно из определяющих «правил» обмена, особенно функциональных обменных отношений (Blau, 1964; Emerson, 1976; Cropanzano and Mitchell, 2005).Взаимность подразумевает, что при обмене требуется двунаправленная транзакция: что-то должно быть отдано и получено (Cropanzano and Mitchell, 2005). Неотъемлемое ожидание социальной нормы взаимности заключается в том, что люди будут реагировать друг на друга одинаковым образом, например, реагируя на награды и доброжелательность от других с аналогичными усилиями, добротой и лояльностью или реагируя на вредные, обидные действия других с равнодушием. или какая-то форма возмездия (Blau, 1964). Авторитарный лидер ведет себя властно и строго контролирующе, не выражая положительных эмоций и не проявляя дружеской озабоченности (Chen et al., 2014). Сотрудники могут подумать, что их активные и дополнительные усилия вряд ли получат отдачу от авторитарного лидера (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019), что приведет к негативным отношениям между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 1. Авторитарное руководство отрицательно связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Модератор воспринимаемой мобильности работы

Воспринимаемая мобильность работы определяется как восприятие человеком имеющихся альтернативных возможностей трудоустройства (Wheeler et al., 2007). Он представляет собой оценку сотрудником благоприятности и воспринимаемой легкости перемещения между организациями при сканировании внешней рабочей среды: большее количество альтернатив работы и рыночных возможностей, ведущих к более высокой предполагаемой мобильности работы (Hui et al. , 1999). Предыдущие исследования показали, что предполагаемая мобильность работы ослабляет взаимосвязь между удовлетворенностью работой и намерением остаться в организации (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007), а также предсказывает меньшее количество дополнительных ролей (Hui et al., 1999).

Это исследование предполагает, что предполагаемая мобильность на рабочем месте может смягчить негативную взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен. Во время организационных изменений меньшее количество альтернативных рабочих мест увеличит альтернативные издержки отказа от сотрудничества с организационными изменениями (Lee and Mitchell, 1994; Lee et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Отказ от участия в организационных изменениях или пренебрежение им может привести к снижению повышения заработной платы, отрицательной служебной аттестации и даже к безработице (Wheeler et al., 2005).

Следовательно, когда альтернативы работы недоступны или нежелательны, сотрудники, скорее всего, будут участвовать в обмене поведением с лидером, который может помочь им выжить в организации (Wheeler et al. , 2005; Yoshikawa et al., 2019). В самом деле, из-за недоступности альтернативных рабочих мест, текущая должность становится еще более ценной и ценной. Исходя из взаимной нормы обмена (Блау, 1964), для сотрудников с низкой мобильностью является рациональным оказывать поддержку критическим событиям в организации, таким как организационные изменения.Это означает, что первоначальные негативные отношения авторитаризма и реакции сотрудников, вероятно, будут смягчены. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 2. Воспринимаемая мобильность на рабочем месте смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эти отношения менее негативны, когда воспринимаемая мобильность на рабочем месте низкая, чем когда она высока.

Модератор когнитивного доверия к лидеру

Когнитивное доверие к лидеру относится к доверию, основанному на познаниях, связанных с производительностью, таких как компетентность, опыт, ответственность, надежность и надежность (McAllister, 1995; Schaubroeck et al. , 2011). Убеждения сотрудников относительно способностей или компетентности лидера являются основным элементом основанного на познании доверия к лидеру (Schaubroeck et al., 2011). Tannenbaum et al. (1977) определили компетенцию в выполнении задач как более важный фактор в выполнении требований непосредственного руководителя, чем вознаграждение или уровень принуждения.

Это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидеру может уменьшить негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен.Лидеры, пользующиеся когнитивным доверием сотрудников, могут инициировать сильные взаимные взаимодействия лидер-последователь (Colquitt et al., 2007). Любая форма изменений приносит как достижения, так и кризис. Однако, когда сотрудники когнитивно доверяют своим лидерам, они готовы быть уязвимыми перед действиями лидера из-за высокой уверенности в том, что успех и соответствующие награды достижимы (Ötken and Cenkci, 2012). Например, когда процесс принятия решений является централизованным принуждением, сотрудники считают, что их руководители приняли разумные и правильные решения.

Авторитарные лидеры с высоким уровнем знаний могут привести сотрудников к успеху в организационных изменениях, в результате чего удовлетворить потребности подчиненных. Поскольку сотрудники на развивающихся рынках придают большое значение денежному вознаграждению, они готовы участвовать в обмене со своими способными руководителями по чисто экономическим причинам (Blau, 1964; Du and Choi, 2010; Yoshikawa et al., 2019). Следовательно, сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия к опыту своих руководителей могут с большей вероятностью принять авторитет своих руководителей и следовать им.Таким образом, предлагается окончательная гипотеза:

Гипотеза 3. Когнитивное доверие сотрудников к своему лидеру смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эти отношения менее негативны при высоком уровне когнитивного доверия, чем при низком.

Материалы и методы

Образцы и процедуры

Настоящие данные были получены от руководителей, обучающихся по программе обучения в китайском университете. Были отобраны руководители, которые участвовали во внедрении организационных изменений (например, изменение оценки эффективности, реинжиниринг процессов и внедрение новых инструментов или методов). При одобрении и поддержке руководителей и сотрудников первоначальные данные были собраны у 220 сотрудников и их руководителей (процент ответов 90%). Чтобы обеспечить конфиденциальность ответов, каждый респондент получил конверт для запечатывания заполненной анкеты. Записи с незапечатанными и сломанными конвертами, несогласованными парами супервизор – подчиненный, сроком полномочий менее 1 года и группами, состоящими менее чем из трех человек, были удалены (Du and Choi, 2010).Эта процедура отбора привела к окончательному анализу выборки из 203 сотрудников из 39 рабочих бригад. Размер команд в окончательной выборке варьировался от 3 до 11 человек, не считая руководителей групп, со средним значением 6 ( SD, = 2,27). Эта выборка состояла из 46,8% мужчин со средним возрастом 29,94 года; 45,3% выборки не состояли в браке. Средний срок пребывания в должности в организации составлял 3,76 года. Уровень образования участников был разнообразным: средняя школа (1%), выпускник средней школы (16.2%), 2 года обучения в колледже (26,6%), степень бакалавра (50,7%) и степень магистра (5,4%).

Меры

Об авторитарном лидерстве, предполагаемой мобильности работы и когнитивном доверии своему лидеру сообщили сотрудники, в то время как активная поддержка сотрудниками организационных изменений оценивалась их непосредственными руководителями. Все вопросы оценивались по пятибалльной шкале типа Лайкерта (от 1 = «категорически не согласен» до 5 = «полностью согласен»).

Авторитарное лидерство

Авторитарное лидерство измерялось тремя пунктами (α = 0.86) по шкале, разработанной Cheng et al. (2004). Пункты были следующими: (а) «Мой руководитель просит меня полностью подчиняться его / ее инструкциям»; (б) «Мой руководитель принимает все решения в нашей команде, независимо от того, важны они или нет»; и (c) «Мой руководитель всегда говорит последнее слово на собраниях».

Воспринимаемая мобильность на рабочем месте

Трехэлементный показатель (α = 0,70) воспринимаемой мобильности на рабочем месте был взят из литературы о текучести (Hui et al., 1999; Wheeler et al., 2007). Пункты оценивались в обратном порядке, в том числе: (а) «Сейчас мне необходимо остаться с этой организацией»; (б) «Трудно найти альтернативу работе лучше нынешней»; и (в) «Мне очень неудобно переходить в другую компанию.”

Когнитивное доверие к своему лидеру

Когнитивное доверие к лидеру измерялось с помощью трех пунктов (α = 0,91), адаптированных на основе шкалы, разработанной Макаллистером (1995). Это были следующие вопросы: (а) «Мой руководитель подходит к своей работе с опытом, профессионализмом и самоотдачей»; (б) «Мой руководитель обладает сильной работоспособностью»; и (c) «Мой руководитель убеждает меня в своих способностях».

Активная поддержка организационных изменений

Поведенческая поддержка сотрудников для организационных изменений была измерена с помощью трех пунктов (α = 0.88) взято из Herscovitch and Meyer (2002). Пункты включали: (а) «Этот сотрудник активно принимает организационные изменения»; (б) «Этот сотрудник активно принимает изменения правил и требований»; и (c) «Этот сотрудник активно участвует в организационных изменениях».

Управляющие переменные

Чтобы контролировать возможное влияние демографических факторов на активное изменение поведения сотрудников, в анализ были включены возраст, пол, образование, опыт работы, срок полномочий в организации и размер группы.Возраст измерялся годами; пол был закодирован 0 для женщин и 1 для мужчин; срок пребывания в компании измерялся годами; и образование было закодировано 1 для средней школы, 2 для средней школы, 3 для 2-летнего колледжа, 4 для степени бакалавра и 5 для степени магистра.

Результаты

Эмпирические различия исследуемых переменных, то есть авторитарного лидерства, предполагаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру, были изучены с помощью подтверждающего факторного анализа (CFA). Результаты CFA представлены в таблице 1.Трехфакторная модель для переменных, представленных сотрудниками, дает значительно лучшее соответствие [χ ² (df = 19) = 54,98, p <0,001; CFI = 0,96, RMSEA = 0,09], чем двухфакторная модель [сочетание воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру, χ ² (df = 21) = 129,78, p <0,001; CFI = 0,88, RMSEA = 0,16] и однофакторной модели [χ ² (df = 22) = 426,95, p <0,001; CFI = 0,57, RMSEA = 0,30]. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции между шкалами для всех переменных исследования представлены в таблице 2.

Таблица 1. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции переменных ( N = 203).

Таблица 2. Результаты иерархического линейного моделирования.

Принимая во внимание вложенную структуру текущих данных, с 203 сотрудниками 39 рабочих групп, мы провели тесты хи-квадрат для межгрупповой дисперсии, и результаты показали, что процент общей дисперсии, которая находится между группами, является значительным для активности сотрудников. поддержка организационных изменений [40%, χ ² (28) = 192.11, p <0,001]. Далее мы рассчитали внутригрупповое согласие авторитарного руководства ( r _wg = 0,95), внутриклассовые корреляции [ICC (1) = 0,15 и ICC (2) = 0,61] и статистику F ( F = 2,11, p <0,001), демонстрируя удовлетворенность общностью на уровне группы и среднюю разницу между группами, хотя мы сосредоточились на воспринимаемом сотрудниками авторитарном лидерстве на индивидуальном уровне. Поэтому был использован многоуровневый аналитический подход [иерархическое линейное моделирование (HLM), Raudenbush and Bryk, 2002], в котором учитывались общие различия между сотрудниками одной команды, а также независимость оценок сотрудников, предлагаемых руководителем группы.Метод центрирования группового среднего был принят как для независимых переменных, так и для модераторов (Du and Choi, 2010).

Гипотеза 1 предполагает негативное влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений. Как показано в Модели 1 в Таблице 2, после контроля компании, возраста, пола, срока пребывания в должности и образования влияние авторитарного руководства на поведенческую поддержку сотрудников для организационных изменений было значительным (β = -0,08, p <0 .01). Таким образом, гипотеза 1 подтверждается.

Гипотеза 2 предполагала, что предполагаемая мобильность работы смягчает негативное влияние авторитарного руководства на реакцию сотрудников. Эта гипотеза была проверена в модели 2 в таблице 2. Результаты показали, что взаимодействие на индивидуальном уровне между воспринимаемой мобильностью работы и авторитарным лидерством в значительной степени связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений (β = 0,11, p <0,01). Значительное взаимодействие было построено с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991).График A на рисунке 1 показывает, что связь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений была отрицательной, когда предполагаемая мобильность работы была высокой ( b = -0,20, p <0,05), и нейтральной, когда предполагаемая мобильность работы была низкой ( b = 0,12, нс ). Эта закономерность подтверждает гипотезу 2.

Рисунок 1. Модерация на основе воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру.

В гипотезе 3 было предложено когнитивное доверие к лидеру, чтобы смягчить влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений.Как показано в модели 3 в таблице 2, основная отрицательная взаимосвязь смягчалась когнитивным доверием сотрудников к лидеру (β = 0,12, p <0,05). Построение графика этого значимого взаимодействия (см. График B на рисунке 1) с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991) показало, что авторитарное руководство отрицательно влияет на активную поддержку сотрудниками организационных изменений, когда когнитивное доверие сотрудников к лидеру было низким. ( b = -0,40, p <0,01) и нейтральный эффект, когда когнитивное доверие было высоким ( b = 0.03, нс ). Эти результаты демонстрируют, что сотрудники с высоким когнитивным доверием к лидеру проявляют меньше негативных реакций на авторитарное руководство, подтверждая гипотезу 3. Результаты модели, объединяющей авторитарное лидерство, воспринимаемую мобильность работы, когнитивное доверие к лидеру и условия взаимодействия между этими факторами. (см. Модель 4 в Таблице 2) подтвердили все гипотезы.

Обсуждение

Chen et al. (2014) обратились с призывом изучить влияние ситуации на эффективность авторитарного руководства.Следуя этому призыву, данное исследование проливает свет на взаимосвязь между авторитарным руководством и активной реакцией сотрудников во время организационных изменений с учетом двух граничных условий. Это исследование включало HLM-анализ 203 сотрудников из 39 рабочих групп в Китае. Результаты показали, что негативная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений уменьшалась, когда предполагаемая мобильность сотрудников была низкой и когда их когнитивное доверие к лидеру было высоким.

Теоретические последствия

На основе теории внутренней мотивации исследователи выявили негативное влияние авторитарного руководства на результаты сотрудников на рабочем месте (Zhang et al., 2014). Однако практики на развивающихся рынках продолжают полагаться на авторитарное руководство с разным уровнем успеха (Pellegrini and Scandura, 2008; Shen et al., 2019). Основываясь на теории обмена (Blau, 1964), это исследование продемонстрировало, что возможна положительная взаимосвязь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудников для поддержки организационных изменений.Последователи, вероятно, последуют за своими авторитарными лидерами, чтобы получить ценную гарантию работы и финансовое вознаграждение. Недавние исследования действительно обнаружили различные влияния авторитарного руководства с использованием различных теоретических объяснений. Bodla et al. (2019) выявили криволинейные отношения между авторитарным лидерством и гражданским поведением организации по отношению к своему руководителю, используя как теорию внутренней мотивации, так и теорию обмена. Ван и Гуань (2018) предположили, что авторитарный лидер может улучшить результаты последователей, ставя цели высокого уровня.Используя данные о парах 211 руководитель-подчиненный, они действительно обнаружили, что авторитарное лидерство положительно связано с производительностью сотрудников, а ориентация на учебные цели опосредует эти отношения (Wang and Guan, 2018). Будущие исследования должны пролить свет на эффективность авторитарного лидерства с использованием различных теорий.

Предыдущие исследования, как правило, были сосредоточены на лидерах, чтобы изучить, как лидеры влияют на восприятие сотрудниками лидерского поведения, такого как эмоциональное доверие к лидеру (Chen et al., 2014). Настоящее исследование сосредоточено на перспективах, ориентированных как на лидера, так и на последователя. Что касается точки зрения, ориентированной на лидера, это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидерам является общей ситуацией готовности к действию, при которой снижается эффективность негативного авторитарного руководства. Опыт руководителя может вызвать у подчиненных когнитивное доверие к лидеру, тем самым компенсируя недостатки авторитаризма, обеспечивая многообещающее будущее. Этот механизм может применяться не только к авторитарному лидерству, но также может выступать в качестве функционального ситуативного условия для других стилей лидерства, таких как жестокое лидерство (Tu et al., 2018). В качестве дополнения к стилю лидерства опыт вознаграждается когнитивным доверием и, следовательно, усиливает положительное влияние и смягчает отрицательное влияние характеристик и поведения лидера.

С точки зрения ориентации на последователя, настоящее исследование рассматривает воспринимаемую мобильность работы как вынужденную ситуацию, в которой авторитарное руководство хотело бы положительно влиять на последователей. Теория обмена обычно рассматривалась добровольно (например, Colquitt et al., 2013; Liu et al., 2013), и в нескольких исследованиях предлагалась необходимая ситуация в отношении эффективности лидерства. Обязательная ситуация указывает на то, что эффективность лидерства, вероятно, будет ограничиваться рабочей средой подчиненного, помимо благоприятных отношений лидер – член. Таким образом, помимо добровольного обмена мнениями с руководителями, бывают ситуации, в которых подчиненные вынуждены демонстрировать обменное поведение (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007). Приняв воспринимаемую мобильность работы как индикатор ситуации, когда сотрудники вынуждены обмениваться, результаты показали, что сотрудники, которые не видят альтернатив во внешней рабочей среде, не имеют другого выбора, кроме как адаптироваться к status quo , чтобы продолжить обмен с руководителем.Эти результаты открывают новую область исследований неспонтанного или недобровольного обмена поведением в ситуациях, связанных с необходимостью, в отношении эффективности лидерства.

Практическое применение

Дистанция власти и доброжелательность лидеров могут способствовать принятию авторитарного руководства на развивающихся рынках (Farh et al., 2006; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018). Настоящее исследование предлагает воспринимаемую мобильность рабочих мест как дополнительное объяснение более широкого распространения авторитарного лидерства на развивающихся рынках.Низкая возможность передвижения на развивающихся рынках сильно влияет на решения и поведение сотрудников. Однако важно отметить, что развивающиеся рынки становятся более эффективными, что приводит к сужению диапазона приложений авторитаризма. Таким образом, мы видим, что лидерство все чаще переходит от авторитаризма к трансформационному стилю.

Наши результаты показывают, что опыт и рабочая компетентность имеют решающее значение для эффективных лидеров. Ученые действительно выделили три лидерских навыка, включая концептуальные навыки, технические навыки и человеческие навыки (Harrison et al., 2018). Интерактивное общение с последователями о знаниях в области работы, принятии профессиональных решений и демонстрации рабочих навыков может развить у сотрудников когнитивное доверие к своим руководителям. Сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия с большей вероятностью последуют за своими руководителями из-за большей вероятности успеха и вознаграждения.

Ограничения и дальнейшие исследования

Это исследование имеет несколько ограничений, которые следует учитывать при интерпретации его результатов. Во-первых, в выборку вошли только 203 сотрудника из 39 рабочих групп в Китае, что может ограничить обобщение результатов для других культурных контекстов (Harms et al., 2018). Было бы целесообразно воспроизвести настоящее исследование в различных культурах и условиях работы с более крупными выборками и продолжить проверку настоящих результатов.

Во-вторых, в настоящем исследовании использовались перекрестные данные и, таким образом, не удалось подтвердить определенные выводы о причинно-следственной связи или исключить возможность обратной причинно-следственной связи. Демонстрация готовности или уступчивости сотрудниками может усилить репрезентацию авторитаризма их лидеров. В будущих исследованиях следует использовать продольный план исследования для оценки проблемы причинно-следственной связи.

В-третьих, в этом исследовании для измерения всех переменных были приняты шкалы из трех пунктов из предыдущих исследований. Хотя в предыдущих исследованиях использовалась краткосрочная стратегия для снижения нагрузки на респондентов и было продемонстрировано достоверное удовлетворение (Choi, 2007), наш подход по-прежнему поднимал критическую проблему достоверности измерений. И независимая переменная, и модераторы были самоотчетами со смещением общего источника. Для повышения достоверности измерения и уменьшения систематической ошибки общего источника в будущих исследованиях следует использовать шкалы с полным набором элементов и несколько ресурсов данных.

Несмотря на эти ограничения, настоящее исследование дает новое понимание граничных условий эффективности авторитарного лидерства в организационных изменениях, предполагая, что низкая воспринимаемая мобильность работы ставит сотрудников в ситуации, когда они вынуждены обмениваться, в то время как высокое когнитивное доверие к лидеру создает желание к обмену. ситуации. Это исследование представляет собой интересную отправную точку для исследователей, интересующихся областью авторитарного лидерства. Во-первых, чтобы полностью охватить граничные условия авторитарной эффективности, в будущих исследованиях следует попытаться выявить дополнительные характеристики, актуальные в культуре развивающихся рынков, которые могут смягчить эффекты лидерского поведения (Zhang et al., 2014). Такие модераторы могут включать в себя самосложность сотрудников или индивидуальные ценности, такие как традиционный китайский «средний образ» мышления (Wheeler et al., 2005; Chen et al., 2014; Zhou et al., 2019).

Во-вторых, будущие исследования могут изучить потенциальное многоуровневое динамическое взаимодействие авторитарного руководства с формирующимся коллективным восприятием сотрудников. Например, индивидуальное доверие сотрудников может привести к появлению коллективных свойств в долгосрочной перспективе, а члены одной и той же команды могут развить более высокий уровень однородности в отношении своего когнитивного доверия к своим лидерам.Авторитарное руководство может по-разному влиять на результаты работы в многоуровневых ситуациях или в разных аудиториях.

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены этическим комитетом Уханьского университета. Участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Авторские взносы

Все авторы внесли свой вклад в концепцию и дизайн исследования, собрали базу данных, выполнили статистический анализ и написали первый черновик и разделы рукописи. Все авторы внесли свой вклад в доработку рукописи, прочитали и одобрили представленную версию.

Финансирование

Эта работа финансировалась Национальным фондом естественных наук Китая (гранты №№ 71572135 и 71832004).

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Айкен, Л. С., и Уэст, С. Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Блау, П. М. (1964). Обмен и власть в социальной жизни. Нью-Йорк: Уайли.

Google Scholar

Бодла А.А., Танг Н., Ван Дик Р. и Мир У. (2019). Авторитарное лидерство, организационное гражданское поведение и организационные отклонения: криволинейные отношения. Лидер. Орган. Dev. J. 40, 583–599. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2018-0313

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Батлер, Дж. К. мл., И Кантрелл, Р. С. (1984). Теория поведенческих решений для моделирования диадического доверия к начальникам и подчиненным. Psychol. Rep. 55, 19–28. DOI: 10.2466 / pr0.1984.55.1.19

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чан, С. К., Хуанг, X., Снейп, Э., и Лам, К. К. (2013). Яркое лицо патерналистских лидеров: авторитаризм, доброжелательность, самооценка подчиненных, основанная на организации, и производительность. J. Organ. Behav. 4, 108–128. DOI: 10.1002 / job.1797

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, X. П., Эберли, М. Б., Чан, Т. Дж., Фар, Дж. Л. и Ченг, Б. С. (2014). Эффективное доверие к китайским лидерам, связывающее патерналистское лидерство с производительностью сотрудников. J. Manag. 40, 796–819. DOI: 10.1177 / 0149206311410604

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ченг, Б. С., Чжоу, Л. Ф., Ву, Т. Ю., Хуанг, М. П., и Фар, Дж.Л. (2004). Патерналистское руководство и подчиненные реакции: создание модели лидерства в китайских организациях. Asian J. Soc. Psychol. 7, 89–117. DOI: 10.1111 / j.1467-839X.2004.00137.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2007). Ориентированное на изменения организационное гражданское поведение: влияние характеристик рабочей среды и вмешивающихся психологических процессов. J. Organ. Behav. 28, 467–484. DOI: 10.1002 / job.433

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж.А., Скотт Б. А. и Лепин Дж. А. (2007). Доверие, надежность и склонность к доверию: метааналитический тест их уникальных взаимоотношений с принятием риска и эффективностью работы. J. Appl. Psychol. 92, 909–927. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж. А., Скотт, Б. А., Роделл, Дж. Б., Лонг, Д. М., Сапата, К. П., Конлон, Д. Е. и др. (2013). Справедливость в тысячелетии, десятилетие спустя: метааналитический тест социального обмена и точек зрения, основанных на аффектах. J. Appl. Psychol. 98, 199–236. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.4.909

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кропанзано Р. и Митчелл М. С. (2005). Теория социального обмена: междисциплинарный обзор. J. Manag. 31, 874–900. DOI: 10.1177 / 0149206305279602

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ду Дж. И Чой Дж. Н. (2010). Плата за эффективность на развивающихся рынках: аналитика из Китая. J. Int. Автобус.Stud. 41, 671–689. DOI: 10.1057 / jibs.2009.40

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дуань, Дж. Ю., Бао, К. З., Хуанг, К. Ю., и Бринсфилд, К. Т. (2018). Авторитарное руководство и молчание сотрудников в Китае. J. Manag. Орган. 24, 62–80. DOI: 10.1017 / jmo.2016.61

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эмерсон Р. М. (1976). Теория социального обмена. Ann. Rev. Sociol. 2, 335–362.

Google Scholar

Фарх, Дж.Л., Ченг, Б. С., Чжоу, Л. Ф., и Чу, X. П. (2006). «Авторитет и доброжелательность: реакция сотрудников на патерналистское лидерство в Китае», в книге China’s Domestic Private Firms: Multidisciplinary Perspectives on Management and Performance , edds AS Tsui, Y. Bian, and L. Cheng (New York, NY: ME Sharpe) ), 230–260.

Google Scholar

Фаранак, Л. Р., Эрхарт, М. Г., Торрес, Э. М., и Ааронс, Г. А. (2019). Влияние трансформирующего лидерства и отношения лидера на отношение подчиненных и успех реализации. J. Leadersh. Орган. Stud. 27: 154805181882452. DOI: 10.1177 / 1548051818824529

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ферст, С. А., и Кейбл, Д. М. (2008). Сопротивление сотрудников организационным изменениям: тактика управленческого влияния и обмен лидером и членом. J. Appl. Psychol. 93, 453–462. DOI: 10.1037 / 0021-9010.93.2.453

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хармс, П. Д., Вуд, Д., Ландей, К., Лестер, П.Б., Лестер Г. В. (2018). Пересмотр автократических лидеров и авторитарных последователей: обзор и повестка дня на будущее. Лидер. Q. 29, 105–122. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2017.12.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харрисон К., Бернард К. и Пол С. (2018). Предпринимательское лидерство в развивающейся экономике: анализ на основе навыков. J. Маленький автобус. Enterp. Dev. 25, 521–548. DOI: 10.1108 / JSBED-05-2017-0160

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гершович, Л., и Мейер, Дж. П. (2002). Приверженность организационным изменениям: расширение трехкомпонентной модели. J. Appl. Psychol. 87, 474–487. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.3.474

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хорнунг С. и Руссо Д. М. (2007). Активный на работе — проактивный в изменениях: как автономия на работе способствует поддержке сотрудниками организационных изменений. J. Appl. Behav. Sci. 43, 401–426. DOI: 10.1177 / 0021886307307555

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хуэй, К., Ло, К. С., и Чен, З. X. (1999). Модель структурного уравнения влияния негативной аффективности, обмена лидером и членом и предполагаемой мобильности работы на эффективность работы на ролевой и вне ролевой основе: пример Китая. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 77, 3–21. DOI: 10.1006 / obhd.1998.2812

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. В., и Митчелл, Т. Р. (1994). Альтернативный подход: разворачивающаяся модель добровольной текучести кадров. Acad.Manag. Ред. 19, 51–89. DOI: 10.5465 / amr.1994.9410122008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ли, Т. У., Митчелл, Т. Р., Холтом, Б. К., МакДэйнил, Л. С., и Хилл, Дж. У. (1999). Разворачивающаяся модель добровольного оборота: повторение и расширение. Acad. Manag. J. 42, 450–462. DOI: 10.5465 / 257015

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лю Дж., Хуэй К., Ли К. и Чен З. X. (2013). Почему я чувствую, что меня ценят и почему я делаю свой вклад? Реляционный подход к самооценке сотрудников и их производительности труда. J. Manag. Stud. 50, 1018–1040. DOI: 10.1111 / joms.12037

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Луо, Дж. Д. (2005). Особое доверие и общее доверие: сетевой анализ в китайских организациях. Manag. Орган. Ред. 1, 437–458. DOI: 10.1111 / j.1740-8784.2005.00022.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Макаллистер, Д. Дж. (1995). Доверие, основанное на аффектах и ​​познании, как основа межличностного сотрудничества в организациях. Acad. Manag. J. 38, 24–59. DOI: 10.2307 / 256727

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мишра, А. К. (1996). «Организационные ответы на кризис: центральное место доверия», в Trust in Organizations , ред. Р. М. Крамер и Т. Тайлер (Лондон: Sage Publication Inc), 261–287. DOI: 10.4135 / 9781452243610.n13

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Откен, А. Б., Ченкчи, Т. (2012). Влияние патерналистского лидерства на этический климат: сдерживающая роль доверия к лидеру. J. Автобус. Этика 108, 525–536. DOI: 10.1007 / s10551-011-1108-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пеллегрини, Э. К., и Скандура, Т. А. (2008). Патерналистское лидерство: обзор и повестка дня для будущих исследований. J. Manag. 34, 566–593. DOI: 10.1177 / 0149206308316063

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пэн, М. В., Ван, Д. Ю. и Цзян, Ю. (2008). Институциональный взгляд на стратегию международного бизнеса: акцент на развивающиеся экономики. J. Int. Автобус. Stud. 39, 920–936. DOI: 10.1057 / palgrave.jibs.8400377

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рауденбуш, С. В., и Брик, А. С. (2002). Иерархические линейные модели. Ньюбери Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Шаубрук Дж., Лам С. С. и Пенг А. С. (2011). Доверие, основанное на когнитивных способностях и аффектах, как посредники в поведении лидера, влияет на результативность команды. J. Appl. Psychol. 96, 863–871.DOI: 10.1037 / a0022625

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шу С.С., Чжан Х.А. и Тиан П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. J. Автобус. Этика 116, 629–640. DOI: 10.1007 / s10551-012-1486-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шен, Ю. М., Чжоу, В. Дж., И Шаубрук, Дж. М. (2019). Роли реляционной идентификации и культурных ценностей рабочей группы в связывании авторитарного лидерства с производительностью сотрудников. евро. J. Рабочий орган. Psychol. 28, 498–509. DOI: 10.1080 / 1359432X.2019.1615453

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Танненбаум, А.С., Кавчич, Б., Рознер, М., Вианелло, М., и Вайзер, Г. (1977). Иерархия в организациях. Nurs. Админ. Q. 1, 87–88.

Google Scholar

Тревор, К. О. (2001). Взаимодействие между фактическими детерминантами легкости передвижения и удовлетворенностью работой в прогнозировании добровольной текучести кадров. Acad.Manag. J. 44, 621–638. DOI: 10.5465 / 3069407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ту, М. Х., Боно, Дж. Э., Шум, К., и Ла Монтань, Л. (2018). Разрыв цикла: влияние ролевой модели и идеального лидерского самосознания на распространение злоупотреблений надзором. J. Appl. Psychol. 103, 689–702. DOI: 10.1037 / apl0000297

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Х. и Гуань Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Фронт. Psychol. 9: 357. DOI: 10.3389 / fpsyg.2018.00357

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уиллер А. Р., Бакли М. Р., Халбеслебен Дж. Р., Брауэр Р. Л. и Феррис Г. Р. (2005). Новый взгляд на «неуловимый критерий соответствия»: к интегративной теории многомерного соответствия. Res. Чел. Гм. Ресурс. Manag. 24, 265–304. DOI: 10.1016 / S0742-7301 (05) 24007-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уилер, А.Р., Галлахер, В. К., Брауэр, Р. Л., и Саблински, К. Дж. (2007). Когда человек-организация (неправильное) соответствие и (неудовлетворение) приводит к текучести кадров: сдерживающая роль воспринимаемой мобильности на рабочем месте. J. Manag. Psychol. 22, 203–219. DOI: 10.1108 / 02683940710726447

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Zhang, Z. X., Chen, Z. X., Chen, Y. R., and Ang, S. (2014). Деловое лидерство в китайском контексте: тенденции, выводы и последствия. Manag. Орган. Ред. 10, 199–221.DOI: 10.1017 / S1740877600004150

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, З. Дж., Ху, Л. X., Сунь, К. К., Ли, М. З., Го, Ф., и Чжао, К. Б. (2019). Влияние мышления zhongyong на мышление удаленных ассоциаций: исследование ЭЭГ. Фронт. Psychol. 10: 207. DOI: 10.3389 / fpsyg.2019.00207

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Авторитарное лидерство: определение и объяснение

Что такое авторитарное лидерство?

Авторитарное лидерство относится к любой ситуации, когда лидер сохраняет как можно больше власти и авторитета.Авторитарные лидеры, также известные как принудительное или диктаторское руководство, обычно оставляют за собой все полномочия по принятию решений и сами принимают решения о политике, процедурах, задачах, структурах, вознаграждениях и наказаниях. Цель большинства авторитарных лидеров — сохранить контроль, и они обычно требуют беспрекословного повиновения и подчинения.

Любой, кто не подчиняется или становится непослушным, может подвергнуться угрозе или фактически подвергнуться какой-либо форме наказания.

Кроме того, было обнаружено, что авторитарные лидеры значительно чаще прибегают к разным видам явного и скрытого (скрытого) манипулятивного поведения, тактики и даже запугивания, пытаясь обеспечить выполнение своих желаний.

Последствия авторитарного руководства

Было показано, что одним из последствий авторитарного руководства является повышенный уровень стресса у сотрудников, особенно когда они работают в режиме, который нетерпим к ошибкам, ожидает слепого подчинения и соблюдения требований и стимулирует производительность за счет ожиданий, что сотрудники должны работать усерднее и Быстрее.

Кроме того, было показано, что авторитарное руководство приводит к злоупотреблениям властью. Ряд исследований показал, что авторитарные лидеры, как правило, эмоционально отстранены и часто неспособны сочувствовать другим. По сути, они — лидеры, ориентированные на задачи, а не на людей.

Назад к энциклопедии терминов Oxford Review

Список литературы

Киазад, К., Рестубог, С. Л. Д., Загенчик, Т. Дж., Кевиц, К., и Танг, Р. Л. (2010). В погоне за властью: роль авторитарного руководства в отношениях между макиавеллизмом руководителей и восприятием подчиненными оскорбительного поведения надзорных органов. Журнал исследований личности , 44 (4), 512-519.

Шу, С. К., Чжан, Х. А., и Тиан, П. (2013). Хорошо или плохо? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидерства. Журнал деловой этики , 116 (3), 629-640. https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-012-1486-0

Шаубрук, Дж. М., Шен, Ю., и Чонг, С. (2017). Двухэтапная модель модерируемого посредничества, связывающая авторитарное лидерство с результатами подчинения. Журнал прикладной психологии , 102 (2), 203.

Чжан Ю. и Се Ю. Х. (2017). Авторитарное лидерство и экстраролевое поведение: перспектива ролевого восприятия. Обзор управления и организации , 13 (1), 147-166.

Будьте в высшей степени хорошо информированными

Получайте самые последние брифинги разведывательной информации, брифинги по видео-исследованиям, инфографику и многое другое, отправляемые вам по мере их публикации

Будьте самым впечатляюще хорошо информированным и актуальным человеком…

Успех! Теперь проверьте свою электронную почту, чтобы убедиться, что мы правильно ее поняли. Если вы не получите электронное письмо в течение следующих 4-5 минут, что-то пошло не так: 1. Проверьте папку нежелательной почты на всякий случай 🙁 2. Если и ее там нет, возможно, вы случайно ошиблись в адресе электронной почты (такое случается). Сделайте еще одну попытку. Большое спасибо

Объяснение стиля авторитарного лидерства | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 21 июня 2021 г.

В 1939 году организационный психолог Курт Левин провел исследование для выявления различных стилей лидерства.Он обнаружил, что разные стили лидерства проявляются в разных условиях и у отдельных лидеров. В своей основополагающей статье «Образцы агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате» он выделил три стиля, включая авторитарное, иногда называемое автократическим, лидерство. Понимание ключевых аспектов этого стиля и того, как его эффективно применять, может помочь менеджерам стать более эффективными лидерами в своей организации, не прибегая к драконовскому менеджменту.

Определение авторитарного лидерства

Авторитарный лидер демонстрирует строгий контроль над рабочей силой и мотивирует людей, применяя строго соблюдаемые правила, положения и наказания.Его слово окончательно, и от сотрудников не ожидается, что они будут подвергать сомнению данное им направление. Набор инструментов лидерства предполагает, что авторитарное лидерство наиболее эффективно используется в ситуациях, когда контроль важен и мало места для ошибки, например, в вооруженных силах. Его также можно эффективно использовать в ситуациях, когда сотрудники неопытны и требуют тщательного наблюдения, пока они не ознакомятся со своей работой.

Уважай свою рабочую силу

Авторитарный лидер может быстро деморализовать рабочую силу, если его сочтут слишком драконовским и негибким; даже автократам необходимо достичь положительного баланса между достижением результатов и поддержанием хороших отношений с персоналом.Например, в ситуациях, когда вы предъявляете к своим сотрудникам недвусмысленные и жесткие требования, хорошей практикой является также признание индивидуальных или групповых сильных сторон. Помните, что как лидер вы задаете направление, а ваши сотрудники доставляют его за вас. Гарвардская школа бизнеса отмечает, что лидеры могут быть ясными, дальновидными и авторитетными, не будучи властными авторитарными.

Устанавливайте правила и будьте последовательны

Целесообразно заранее уточнить свои ожидания.Четко объясните сотрудникам, чего вы от них ожидаете, изложив конкретные и понятные термины, не допускающие различных интерпретаций. Приложите все усилия, чтобы изложить свои ожидания до начала любой работы. Когда вы установили и изложили эти основные правила, будьте последовательны в их применении. Жизненно важно, чтобы вы относились ко всем одинаково, даже при различных обстоятельствах.

Будьте готовы выслушивать отзывы

Один из аспектов хорошего лидера — это быть готовым прислушиваться к отзывам тех, за кого вы отвечаете, даже если вы решите их игнорировать.Когда сотрудники видят, что их выслушивают, они понимают, что их взгляды важны и имеют потенциальную ценность для вашей компании. Это показывает, что у вас есть зрелость, чтобы понять, что у вас нет ответа на все бизнес-задачи, с которыми сталкивается ваша компания, и что иногда рабочие в производственном цехе имеют ценную информацию о том, как можно добиться улучшений.

Будьте гибкими

Левин определил другие стили лидерства, которые могут оказаться более подходящими для определенных ситуаций. Разумно проявлять гибкость в своем подходе к достижению ваших целей наиболее эффективным способом, и поэтому более активное и демократичное руководство вашим персоналом может привести к лучшим результатам.Этот подход хорошо работает в ситуациях, когда каждый член команды может внести независимый и ценный вклад в достижение целей. Левин также определил то, что он назвал подходом к лидерству «laissaiz-faire». Этот стиль делегирует принятие решений сотрудникам, часто потому, что они обладают специальными знаниями или навыками, но ответственность лежит на лидере.

TechnoFunc — Авторитарный стиль лидерства

Несмотря на то, что он обычно считается традиционным, устаревшим и нежелательным стилем лидерства, автократический стиль все же может быть эффективно использован в определенных ситуациях.Это стиль руководства, характеризующийся абсолютным индивидуальным контролем над группой. Если вы работаете на авторитарного лидера, ваша работа обычно заключается в том, чтобы делать то, что вам говорят. Узнайте больше об этом стиле и ситуациях, когда это может быть эффективным стилем для использования и когда следует избегать такого подхода. Проанализируйте характеристики этого стиля, чтобы оценить, считают ли вас ваши последователи авторитарным лидером!

Авторитарный стиль лидерства:

Авторитарный стиль руководства используется, когда лидер диктует политику и процедуры, решает, какие цели должны быть достигнуты, а также направляет и контролирует всю деятельность без какого-либо значимого участия со стороны подчиненных.Авторитарных лидеров обычно называют авторитарными лидерами. Прямой надзор — это то, что они считают ключом к поддержанию успешной среды и приверженности.

Опасаясь непродуктивности последователей, авторитарные лидеры внимательно следят за ними и чувствуют, что это необходимо для того, чтобы что-то было сделано. Авторитарные лидеры используют свою власть для влияния и, как правило, ориентированы на выполнение конкретных задач. Его также называют директивным или контролирующим стилем руководства. Автократическое лидерство позволяет быстро принимать решения и устраняет споры о том, как и почему что-то делается.Организации с автократическим управлением, как правило, не поддерживают личные отношения, но в гораздо большей степени ориентированы на командную цепочку.

Характеристики авторитарных лидеров:

1. Авторитарный стиль лидерства или автократический лидер сохраняет строгий и строгий контроль над последователями, строго регулируя политику и процедуры, данные последователям.

2. Авторитарные лидеры четко определяют, что нужно делать, когда это должно быть сделано, и как это должно быть сделано.

3. Авторитарные лидеры принимают решения независимо, практически без участия остальной группы. Персонал и члены команды имеют мало возможностей вносить предложения, даже если они отвечают интересам команды или организации

4. Авторитарные лидеры поддерживают строгий контроль над своими последователями, напрямую регулируя правила, методологии и действия.

5. Авторитарные лидеры создают бреши и дистанцируются между собой и своими последователями с намерением подчеркнуть ролевые различия

6.Авторитарные лидеры редко поощряют творческий подход к принятию решений

7. Авторитарные лидеры считают, что последователи всегда нуждаются в прямом надзоре, иначе они не будут действовать эффективно

Коммуникационные модели авторитарного лидерства:

• Нисходящая односторонняя связь (например, лидеры с последователями или руководители с подчиненными)
• Управляет обсуждением с подписчиками
• Преобладает взаимодействие
• Самостоятельно / в одностороннем порядке устанавливает политику и процедуры
• Индивидуально руководит выполнением задач
• Не обеспечивает постоянной обратной связи
• Поощряет покорное послушное поведение и наказывает за ошибочные действия
• Бедный слушатель
• Использует конфликт для личной выгоды
• Отдавать приказы и ставить задачи, не доверяя подчиненным
• Взаимосвязь между членами небольшая
• Направления даны как команды, а не предложения

Что такое авторитарное лидерство? | Определение, плюсы и минусы авторитарных лидеров — Zippia

Лидерство компании может определить ее успех.Успешные компании понимают важность качественного лидерства.

В 1939 году психолог Курт Левин и группа исследователей вместе работали над выявлением различных стилей лидерства.

Их исследование выявило три стиля лидерства:

1. Авторитарное лидерство (или автократическое лидерство)

2. Партисипативное лидерство (или демократическое лидерство)

3. Делегативное лидерство (или невмешательство)

Хотя есть лидерские качества, которыми обладают все хорошие лидеры, существует множество различных стилей лидерства.Мы больше не ограничиваемся тремя стилями, определенными командой Курта Левина почти столетие назад.

Каждый стиль лидерства лучше всего подходит для определенных сценариев. Хорошие лидеры понимают, когда применять один стиль к другому. Это считается «ситуативным лидерством».

Ситуационное лидерство — это новая концепция, разработанная в 1969 году Кеном Бланшаром и Полом Херси. Однако мы по-прежнему придерживаемся мнения, что сегодня не существует универсального подхода к лидерству.Вместо этого действительно эффективные лидеры могут читать ситуацию и корректировать свой подход, адаптируя свой стиль руководства к ситуации.

Авторитарное лидерство было одним из трех изначальных принципов Левина, и этот стиль лидерства мы все еще наблюдаем в практике.

Расскажите нам о своих целях, и мы подберем для вас подходящую работу.

Что такое авторитарное лидерство?

Авторитарное лидерство, или автократическое лидерство, как его часто называют, — это стиль руководства, реализующий философию «мой путь или шоссе».

Лидеры, применяющие этот стиль лидерства, контролируют все аспекты принятия решений. Думайте о диктатуре против лидерства: Наполеон Бонапарт, Адольф Гитлер и Фидель Кастро считались авторитарными лидерами.

Авторитарный лидер сосредоточен на контроле, дисциплине и организации. Есть ожидание послушания и уступчивости. Ожидается, что сотрудники принимают решения руководителя как окончательные и не ставят под сомнение какое-либо решение или указание. Те, кто нарушит правила, скорее всего, будут наказаны.

Авторитарные лидеры устанавливают закон и не оставляют места для маневра. Будут четко определены и строго соблюдаются правила, множество положений, а иногда и суровые наказания с авторитарным руководством.

Они принимают все решения практически без участия своих менеджеров или сотрудников. Маловероятно, что они даже потрудятся посоветоваться с кем-либо по поводу своих решений.

Один из трех первоначальных стилей лидерства Левина, авторитарное лидерство, был наиболее заметным стилем лидерства в то время.Хотя он по-прежнему широко распространен во многих отношениях, он больше не является выдающимся стилем руководства в бизнесе.

Хотя некоторые бизнес-лидеры, безусловно, добились успеха с этим стилем лидерства — Марта Стюарт, Билл Гейтс и Дональд Трамп считаются авторитарными лидерами в бизнесе, — он не всегда оказывается успешным в долгосрочной перспективе.

Авторитарные лидеры часто демонстрируют отрицательные черты характера, такие как манипулятивное поведение, тактика запугивания и вопиющее издевательство. Властная, а иногда и враждебная среда, создаваемая этим стилем руководства, в долгосрочной перспективе негативно скажется на сотрудниках.

Авторитарное лидерство vs. Авторитетное лидерство

Хотя термины «авторитарный» и «авторитарный» звучат почти одинаково и часто используются как синонимы, это ошибка. Авторитарные лидеры и авторитарные лидеры — разные вещи.

Авторитарные лидеры называются диктаторскими лидерами и часто злоупотребляют своей властью. Они полагаются на команды и контроль, угрожая наказанием любому, кто не соблюдает их строгие правила и нормы.В результате сотрудники чувствуют себя контролируемыми и теряют мотивацию.

С другой стороны, авторитетных лидеров часто называют дальновидными лидерами. Они применяют подход «пойдем со мной» и пытаются наставлять своих сотрудников примером. В результате сотрудники испытывают чувство выполненного долга, они чувствуют себя ценными и мотивированными.

Хотя они звучат невероятно похоже, они означают совершенно противоположное. Там, где авторитарные лидеры пытаются контролировать, авторитарные лидеры пытаются наставлять.

Характеристики авторитарного лидера

Каждый стиль лидерства будет иметь свой собственный набор характеристик, по которым его легко идентифицировать. Если вы не уверены, какой стиль руководства использует ваш руководитель или начальник, вы можете легко определить его на основе этих характеристик.

Вы можете определить авторитарных лидеров по их поведению на рабочем месте. Лидеры, реализующие авторитарный стиль руководства:

• Они часто контролируют и манипулируют

• Практически не дают обратной связи своим подчиненным

• Практически не принимайте участие в работе со стороны сотрудников или менеджеров

• Не хвалить сотрудников, вместо этого указывать только на то, что сотрудник сделал неправильно

• Принимайте все решения

• Они часто являются перфекционистами и требуют совершенства от тех, кто им служит

• Склонен к чувству превосходства

• Диктуйте все методы и процессы без простора для маневра

• Создание высоко структурированной среды

• Не поощрять творческое мышление и инициативу

• Обеспечьте четко определенные правила и процессы

• Непосредственно контролировать и контролировать сотрудников

• Конкурентоспособны и ориентированы на действия

• Микроменеджмент сотрудников на каждом этапе пути

Создать бесплатное резюме

Создайте профессиональное резюме за считанные минуты.

Последствия авторитарного лидерства

Когда лидер описывается как контролирующий, манипулирующий, микроменеджер, часто приравниваемый к диктатору, нетрудно поверить, что у этого стиля лидерства есть последствия.

Драконовский, непреклонный, властный; все слова, используемые для описания авторитарных лидеров. Такой стиль руководства имеет последствия даже в краткосрочной перспективе.

Сотрудники, работающие под руководством авторитарных лидеров, часто испытывают повышенный уровень стресса.Эти уровни еще выше, когда руководитель ожидает слепого повиновения и безошибочной работы и сурово наказывает, когда ожидания не оправдываются.

Такой стиль руководства деморализует и, что неудивительно, ведет к высокой текучести кадров. Для лидеров, которые не часто проявляют сочувствие и часто открыто враждебны, это неудивительно. Трудно удержать сотрудников, когда их подрывают и оскорбляют.

В долгосрочной перспективе такой стиль лидерства часто приводит к злоупотреблениям властью.Кроме того, сотрудники, которые долгое время придерживались этого стиля руководства, становятся обиженными, чувствуют себя недооцененными и теряют мотивацию.

Наш инструмент для создания резюме проведет вас через процесс создания выдающегося резюме архитектора.

Время и место авторитарного лидерства

Авторитарный стиль руководства не должен использоваться долгое время.Это может принести больше вреда, чем вознаграждения. И хотя это может нанести ущерб даже в краткосрочной перспективе, для авторитарного лидерства есть время и место.

Ситуационное лидерство признает, что все стили лидерства имеют свое место. Авторитарное руководство ничем не отличается. Однако, безусловно, существуют ситуации, когда следует применять этот стиль руководства.

1. Когда есть срочность. Если задача должна быть выполнена быстро или решение необходимо принять в ближайшее время, этот стиль лидерства может помочь продвинуть процесс вперед в ускоренном темпе.

   Учитывая ограниченное время для планирования или обработки и ответственность за решение, которое ложится на ответственное лицо, принятие решения практически без участия других имеет смысл. Это упрощает ситуацию и ускоряет процесс; все будет продолжать двигаться вперед.

2. Когда есть опасность. Если условия на работе опасны, необходимо соблюдать строгие правила и процедуры. Также будет сочтено необходимым пристальное наблюдение за сотрудниками в этой ситуации.

3. Когда не хватает опыта. Если команда или отдельные ее члены не обладают навыками или опытом, необходимыми для выполнения определенных задач, может потребоваться более авторитарный стиль руководства.

4. Когда необходимо внимательно следить за производительностью. Тщательный мониторинг сотрудников, даже микроменеджмент каждого шага, может помочь выявить проблемы и предпринять корректирующие действия.

5. Когда строгая координация имеет решающее значение для производительности. В подобных ситуациях может быть проще оставить принятие решений руководству, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на своих задачах и обязанностях.

Помимо определенных ситуаций, некоторые отрасли лучше подходят для авторитарного руководства.

Обрабатывающая промышленность делает ставку на неизменно высокое качество и впечатляющую производительность. При строгих ежедневных квотах и ​​потенциально опасной среде авторитарный стиль руководства имеет смысл для этой отрасли.

Военные полностью авторитарны. Однако, в отличие от других отраслей или профессий, этот стиль руководства является ожидаемым. Люди не поступают в армию, ожидая, что у них будет командир (командир), который придерживается принципа участия или демократического стиля руководства.

Как и в обрабатывающей промышленности, строительство зависит от качества и производительности в опасной среде. Авторитарный стиль руководства снова подходит отрасли.

Создайте профессиональное резюме за считанные минуты.

Наш конструктор резюме с искусственным интеллектом поможет вам написать убедительное и актуальное резюме для работы, которую вы хотите.

Последние мысли

Хотя авторитарный стиль руководства может иметь преимущества — повышение производительности, меньшее количество совершаемых ошибок и т. Д. — он не способствует моральному духу. Это может вызвать недовольство и высокую текучесть кадров.

Безусловно, он занимает свое место в мире бизнеса. Однако некоторые ситуации и отрасли идеально подходят для этого стиля лидерства, тогда как другие стили руководства могут быть вредными.

Но это не решение для долгосрочного лидерства. Ситуационное лидерство — это гораздо более эффективный стиль лидерства, который допускает использование всех стилей лидерства, если они подходят ситуации.

Хороший лидер может создать организацию так же легко, как плохой — разрушить ее. Хорошие лидеры адаптируют свой стиль лидерства к своим сотрудникам, а также к их рабочей среде и ожиданиям.

Некоторые авторитарные лидеры давно добились успеха в этом стиле.Перечисленные выше примеры — Марта Стюарт, Билл Гейтс и Дональд Трамп — все чрезвычайно успешные бизнесмены и женщины. Их следует рассматривать как исключение, а не правило.

На самом деле авторитарный стиль руководства ведет к враждебной рабочей среде, которая ослабляет творческий потенциал и разрушает моральный дух. Однако то, что ответственное лицо имеет больше опыта, больше знаний, больше чего-либо, не означает, что участие других не нужно.

Только подумайте о словах, которыми описывают авторитарных лидеров:

• Диктатор

• Дракониан

• Манипулятивная

• Контроллинг

• Хулиган

• Тиран

Это не красивые слова.И хотя, безусловно, есть лидеры, которые придерживаются этого стиля и не попадают в эти категории, большинство будут. Даже если руководитель доброжелателен к делу, это может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя недооцененными и недооцененными.

Люди не хотят чувствовать себя просто еще одним винтиком в машине. Они хотят чувствовать, что то, что они делают, имеет значение, что это важно.

Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать

5 плюсов и минусов авторитетного лидерства | HBS Online

Успешные компании понимают важность лидерства для достижения организационного успеха. Вот почему лидерские качества часто находятся на первом месте в списке компетенций, которые ищут менеджеры по найму при рассмотрении заявлений о приеме на работу.

Но понятие «лидерство» не такое черно-белое, как вы думаете. Существует множество стилей лидерства, каждый из которых можно использовать в различных сценариях для достижения результатов.По-настоящему эффективные лидеры могут менять свой подход в зависимости от того, чего они пытаются достичь, — адаптируя свой стиль к потребностям своей команды.

Авторитетное лидерство — это стиль, который может быть невероятно эффективным в определенных сценариях. Вот обзор того, что такое авторитетное лидерство, чем оно отличается от других стилей лидерства, а также плюсы и минусы, которые следует учитывать при рассмотрении этого подхода.

Что значит быть авторитетным лидером?

Стиль авторитетного лидерства впервые был определен в 2002 году Дэниелом Гоулманом в его книге Первобытное лидерство .Как правило, это обсуждается вместе с другими подходами к лидерству, определенными автором: коучинг, партнерство, демократичность, принуждение и установление темпа. Хотя все эти стили могут быть эффективными при использовании в правильной ситуации, авторитетное лидерство часто рассматривается как один из наиболее позитивных и гармоничных из них.

Характеристики авторитетного лидерства

Авторитетные лидеры , также называемые дальновидными лидерами , склонны подходить к лидерству как наставник, направляющий подопечного.Вместо того, чтобы приказывать своей команде следовать инструкциям и делать то, что они говорят, авторитетные лидеры включают себя в сценарий и используют подход «пойдем со мной». У них есть твердое понимание проблем, которые необходимо преодолеть, и целей, которые необходимо достичь, и четкое видение достижения успеха.

Авторитетные лидеры вдохновляют. Они предлагают направление, руководство и обратную связь, чтобы поддерживать энтузиазм и чувство выполненного долга на протяжении всего проекта или начинания.

По сути, авторитетное лидерство зависит от полностью развитого чувства эмоционального интеллекта.Чтобы быть эффективными, авторитетные лидеры должны продемонстрировать определенные компетенции эмоционального интеллекта, такие как:

• Уверенность в себе, для развития видения и воодушевления других следовать ему
• Сочувствие, для понимания и предвидения эмоций, испытываемых членами команды на ключевых этапах проекта
• Способность адаптироваться, выявлять и устранять препятствия на пути к изменениям, которые могут потребоваться для успеха

Авторитетный vs.Авторитарное лидерство

Хотя термины «авторитетное» и «авторитарное» руководство звучат одинаково — и часто используются как синонимы, — они очень разные.

Авторитетные лидеры направляют свою команду примером и вдохновляют на продвижение к общей цели, тогда как авторитарные лидеры полагаются на команды и безоговорочно требуют подчинения. Авторитетные лидеры говорят: «Пойдем со мной»; авторитарные лидеры говорят: «Делайте то, что я вам говорю». Авторитетные лидеры рассматривают успех как нечто общее для всей команды; авторитарные лидеры считают, что успех исходит от них самих.

Хотя авторитарное лидерство, также называемое командным лидерством, часто рассматривается как более негативный подход, оно может быть очень эффективным в определенных обстоятельствах, особенно когда компания или организация нуждаются в твердом руководстве через кризис или вызов.

Плюсы и минусы авторитетного лидерства

Если вы планируете включить авторитетный стиль лидерства в свои процессы управления, важно понимать плюсы и минусы этого метода, чтобы вы могли определить, когда он подходит, а когда нет.

Плюсы авторитетного лидерства

• Авторитетные лидеры вносят ясность: Они эффективны благодаря своей способности вдохновлять, мотивировать и влиять на свою команду. Часто эта мотивация проистекает из их способности понимать стратегические цели компании и сообщать о них так, чтобы сотрудникам было легко следовать. Когда все знают, к чему стремится организация, легко убедиться, что все согласованы.
• Авторитетные лидеры задают направление и видение: Они подходят к проектам и инициативам с позиции уверенности.У них есть четкое видение того, как выглядит успех, и они дают членам своей команды четкое направление и конструктивную обратную связь по мере того, как они работают над достижением целей организации.
• Авторитетные лидеры порождают добрую волю: Чтобы авторитетный стиль руководства работал, человек должен подходить к своей команде с позиции сочувствия. Понимая личные и профессиональные эмоции, желания и беспокойства члена команды, авторитетный лидер может лучше выявлять потенциальные препятствия на пути к производительности и устранять их, одновременно стимулируя успех.

Минусы авторитетного лидерства

• Авторитетные лидеры могут показаться властными: Для сотрудников, которые привыкли свободно распоряжаться тем, как они выполняют задачи, работают над достижением целей компании и вносят свой вклад в накладные расходы, предписывающий подход авторитетного стиля лидерства может показаться несколько властным. Это может быть особенно актуально для молодых лидеров, которые несут ответственность за руководство старшими или более опытными коллегами.
• Авторитетные лидеры должны признать свои ошибки: Чтобы авторитетное руководство было эффективным, членам команды необходимо дать четкую цель, к которой нужно стремиться, и инструкции, как ее достичь. Это требует, чтобы менеджер был убежден в принятии решения и стоял на своем. В то время как другие стили лидерства могут зависеть от консенсуса в определении и расстановке приоритетов, когда все участники разделяют успех и неудачу, авторитарный подход возлагает риск неудачи исключительно на плечи лидера.

Когда использовать авторитетный стиль лидерства

Авторитетное руководство может особенно хорошо подходить для предприятий, переживающих период борьбы или перемен. Отдел или команда, не достигающие своих целей в последние кварталы; изменение собственности, руководства или структуры компании; корпоративный разворот после спада; или желание вводить новшества и организационные изменения могут быть подходящими ситуациями для авторитарного подхода.

Однако он применим не ко всем бизнес-задачам.Опытный лидер — это тот, кто может адаптировать свой стиль руководства к любому сценарию, в котором он оказался.

Хотите улучшить свои лидерские качества? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и изучите наш онлайн-курс «Принципы лидерства», чтобы узнать, как вы можете стать более эффективным лидером и раскрыть потенциал в себе и других.

Что такое авторитетное лидерство? | Indeed.com

Из многих типов лидерства авторитетные стили являются одними из самых противоречивых, но также и наиболее эффективных.Авторитетные лидеры делают все возможное для выполнения задач и достижения целей. При правильном использовании авторитетный стиль руководства помогает менеджерам принимать быстрые и эффективные решения и поддерживать сотрудников в наилучшем состоянии.

В этой статье мы обсуждаем, что такое авторитетное лидерство, исследуем его типы и обрисовываем шаги, необходимые для того, чтобы стать авторитетным лидером.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое авторитетное лидерство?

Авторитетное лидерство относится к стилю управления, при котором лидер полностью контролирует ситуацию.Авторитетный лидер — это тот, кто ставит цели, определяет процессы и наблюдает за всеми шагами, которые необходимо предпринять для достижения этих целей с минимальным участием членов команды или без такового. Авторитетное руководство побуждает организации и их сотрудников к достижению общих целей. Такие лидеры работают с сотрудниками на каждом этапе их процессов, направляя их и помогая им добиваться успеха.

Основное различие между авторитарным лидером и авторитарным лидером состоит в том, что, как только авторитетные лидеры показывают сотрудникам, как выполнять задачи, они позволяют им продолжать самостоятельно.Это порождает инновации и новые идеи для решения повседневных задач.

Связано: 10 общих стилей лидерства

Типы авторитетного лидерства

Четыре основных типа авторитетного лидерства:

Запугивание

Этот тип менеджера заставляет людей действовать через суровость. Эти менеджеры придерживаются очень высоких стандартов в своих командах.

Отражение

При таком авторитетном лидерстве больше внимания уделяется опыту и интуиции.Они применяют свои собственные знания к возникающим вопросам и обращаются ко всем сотрудникам на основе предыдущих решений. Вместо того, чтобы использовать гнев, суровость или запугивание, они руководят своим руководством, делясь уроками, которые они извлекли в прошлом, со своими командами. Рефлексивные лидеры определяют лучшую стратегию для всех членов команды, приближая их к успеху.

Адаптация

Некоторые руководители меняют свой подход к каждой ситуации. Например, некоторые сотрудники реагируют только на строгие отзывы.Им нужно чувство страха, чтобы стать лучше. Другие лучше реагируют на спокойные указания и размышления. В других случаях это просто зависит от переменных данной ситуации. Адаптивные лидеры меняют свой подход по мере необходимости, чтобы удовлетворить потребности своих сотрудников.

Реакция

Реактивные авторитеты чувствуют необходимость проявить себя сверхкомпенсирующими действиями. Их стиль управления довольно интенсивен, они строго реагируют на проблемы сотрудников. Это часто побуждает сотрудников работать усерднее и эффективнее.

Связано: 10 типов власти в лидерстве

Как стать авторитетным лидером

Используйте эти шаги, чтобы стать авторитетным лидером:

1. Определите свою цель.
2. Задайте свои параметры.
3. Взаимодействуйте со своими сотрудниками.
4. Объясните свои рассуждения.
5. Поразмышляйте над ситуацией.

1. Определите свою цель

Спросите себя, что вы привносите в свою организацию как лидер.Определите свои сильные и слабые стороны и оцените свои общие способности. Выполнение этих упражнений поможет вам определить свою цель как менеджера. Например, ваша цель может заключаться в том, чтобы помогать сотрудникам и направлять их, чтобы они были лучшими. В качестве альтернативы ваша цель может быть сосредоточена на том, чтобы ваш отдел получил наилучшие результаты. Перспектива помогает определить вашу цель.

2. Установите свои параметры

Учитывайте свои параметры, особенно в отношении границ и ответственности. Спросите себя, насколько далеко вы готовы помочь сотруднику или убедиться, что он работает оптимально.Запишите свои ответы и совместите их с целями организации, чтобы определить, насколько хорошо они подходят друг другу. Если ваши параметры не соответствуют целям и стандартам компании, их необходимо решить, прежде чем переходить к следующему шагу.

3. Взаимодействуйте со своими сотрудниками

Вместо того, чтобы оставаться в своем офисе, заставьте себя оставаться на полу вместе со своими сотрудниками. Следите за тем, что они делают, и при необходимости принимайте участие. Задайте им вопросы о том, как вы можете улучшить для них процессы.Сделайте все возможное, чтобы быть частью своей команды и ее работы, чтобы лучше понимать, что происходит каждый день.

4. Объясните свои рассуждения

Когда возникает проблема с конкретным сотрудником, будьте прозрачны с ним и объясните свои рассуждения. Рассмотрите проблему спокойно и опишите, когда возникла проблема и как вы ее определили. Поступая таким образом, помогите сотруднику понять, как лучше справиться с ситуацией в будущем. Вместо того, чтобы ругать их, убедитесь, что они узнают что-то новое.

5. Обдумайте ситуацию

После того, как вы решите проблемы в меру своих возможностей, найдите время, чтобы поразмышлять над ними. Спросите себя, что пошло не так вначале и что вы можете сделать, чтобы предотвратить подобную ситуацию. Также подумайте, как вы решили проблему с сотрудником. Если были какие-то моменты, которые можно было бы улучшить, вспомните их, когда в следующий раз встретитесь с сотрудником.

Связано: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

Преимущества авторитетного лидерства

Некоторые из преимуществ авторитетного лидерства включают:

Меньшее количество ошибок

Потому что у сотрудников есть особые правила если следовать за авторитетным лидером, вероятность ошибок меньше.Авторитетные лидеры проводят время со своими сотрудниками, обучая их лучшим методам решения определенных ситуаций. Они полагаются на предыдущий опыт в разработке команд, чтобы быть более эффективными, продуктивными и безопасными.

Повышение производительности

Когда процессы четко определены для сотрудников, они могут больше сосредоточиться на выполнении своих повседневных задач. Они тратят меньше времени на возможные проблемы и больше времени на инновации и завершение своей работы.

Улучшение принятия решений

Авторитетные лидеры часто принимают решения самостоятельно.Вместо того, чтобы консультироваться с сотрудниками или другими руководителями, они делают наиболее эффективный звонок в кратчайшие сроки. Этот тип принятия решений хорошо работает в стрессовой среде или в чрезвычайных ситуациях. Организациям нужны лидеры, обладающие способностью ясно мыслить даже в сложных обстоятельствах.

Когда использовать авторитетное руководство

Авторитетное лидерство хорошо работает для быстрого удовлетворения насущных потребностей. Лучше всего он работает в чрезвычайных ситуациях, которые требуют как можно более быстрого решения.Этот тип лидерства обеспечивает столь необходимый рост производительности непосредственно перед крайними сроками и улучшает процесс принятия решений во время задержек или подобных ситуаций.