Бизнес процессы на предприятии: Описание бизнес-процессов: примеры

Выделение бизнес-процессов | Глоссарий ПитерСофт

Выделение бизнес-процессов и определение их границ является важной составляющей моделирования процессов. Следует отметить, что часто определение границ процессов, отделение одного процесса от другого неоднозначно, и это разграничение или объединение носит ситуационный характер. В общем случае, принято применять один из следующих подходов для выделения конкретных бизнес-процессов:

• По функциям. В данном случае выделение процесса происходит по выполнению в его рамках последовательности действий в пределах функциональных сфер ответственности. В частности, при выделении бизнес-процессов на первом этапе можно исходить из функциональных подразделений компании, поскольку их задачи — преобразование некоторых входов в выходы — и является сутью понятия бизнес-процесса. Вместе с тем, бизнес-процесс часто может выходить за рамки деятельности одного подразделения компании. Обычно данный подход признается наименее удачным, однако в некоторых случаях он может быть жизнеспособен. Выделение бизнес-процессов по функциям может применяться, например, в рамках автоматизации бизнес-процессов компании, когда строятся AS-IS и TO-BE модели
• По результату. Границы бизнес-процесса устанавливаются в соответствии с результатом, часто — продуктом. Процессы выделяются относительно их работы на заданный результат и, в основном, носят межфункциональный характер. Данный подход к выделению бизнес-процессов является достаточно сложным как в разработке, так и для внедрения, однако при умелом применении эти недостатки компенсируются
• По добавленной ценности. Данный подход реализует идею того, что потребителю важен не сам продукт, а та ценность, которую он несет. В данном случае границы процесса устанавливаются там, где процесс вносит добавленную ценность в конечный продукт. При этом, как правило, происходит выделение основных бизнес-процессов предприятия, а также вспомогательных (поддерживающих), которые обеспечивают функционирование бизнес-системы. Вместе все эти процессы образуют так называемую цепочку создания ценности

Выделение процессов может происходить и по каким-либо другим, менее распространенным, критериям, но, в любом случае, для каждой компании выбор того или иного подхода носит индивидуальный характер, исходя из целей моделирования и стратегии предприятия в целом.

Вслед за выделением бизнес-процессов в компании, как правило, имеет место их регламентация. На данном этапе происходит документирование и описание бизнес-процессов, а именно, фиксируются взаимоотношения между бизнес-процессами, строятся модели бизнес-процессов. Однако для корректной работы на данном этапе описываемые бизнес-процессы, прежде всего, должны быть правильно выделены. Для этого нужно иметь представление о цели, ради которой проводится выделение бизнес-процессов. В качестве такой цели может выступать, например, оптимизация бизнес-процессов.

Управление бизнес-процессами и информацией предприятия.

Определения классов систем и перечисление их функционала

Системы управления бизнес-процессами и системы управления корпоративным контентом — классы пересекающиеся с точки зрения функционала, но, совершенно точно, не взаимозаменяемые. ИТ-специалист должен четко понимать, в каком случае компании нужна та или иная система, чтобы внедрять востребованные и окупаемые решения.

В статье попытаемся показать, чем системы управления бизнес-процессами отличаются от систем управления информацией предприятия, какие задачи они решают, как они пересекаются между собой, таким образом, чтобы это было понятно не только специалистам, но и простым пользователям. Сначала приведем устоявшиеся определения двух классов систем.

Терминология: системы управления бизнес-процессами и контентом

Управление бизнес-процессами организации (BPM, Business Process Management)

Эта концепция рассматривает процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям. Концепция полагается на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт их моделирования с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Управление информационными ресурсами предприятия (ECM, Enterprise Content Management)

Это набор технологий, инструментов и методов, которые используются для сбора, управления, накопления, хранения и доставки информации всем потребителям внутри организации. В целом ECM ориентируется на работу с неструктурированной информацией в любом виде, включая обычные офисные документы в форматах Word, Excel, PDF, а также рисунки, чертежи, графики, сканированные изображения и вообще файлы любых форматов, сообщения электронной почты, web-страницы, видео и другую информацию в электронном виде. Многообразие видов контента существенно отличает ECM от управления бизнес-процессами, где в центре системы находится workflow.

Основная задача ECM — поддержка полного жизненного цикла информации.

Управление бизнес-процессами — на стыке трех классов систем

Если все информационные системы, которые обеспечивают автоматизацию и управление бизнес-процессами, разделить на три класса, то получается следующая картина:

• системы управления документацией — автоматизируют движение документации;
• системы управления ресурсами — автоматизируют управление ресурсами;
• CASE-средства — автоматизируют моделирование и создание процессов.

 

Система управления бизнес-процессами (Business Process Management System, BPMS) находится на стыке этих трех классов корпоративного ПО.

Если рассматривать ECM-систему, то это не просто система управления документами, она объединяет два ключевых средства, необходимых для построения информационной системы, это:

• BPM — управление бизнес-процессами;
• IDM — интегрированное управление документами.

Состав BPM- и ЕСМ-систем

Для того чтобы понять какие задачи решает та и другая система, посмотрим из каких модулей они состоят.

Основными модулями системы управления бизнес-процессами являются:

• модуль графического моделирования. Модуль позволяет аналитику представить процесс в терминах потока работ, бизнес-правил и потока информации;
• модуль динамического моделирования. Модуль позволяет представить модель бизнес-процесса в динамике. С его помощью выявляются проблемные участки процессов и ресурсные ограничения, что позволяет внести коррективы в процесс на этапе моделирования;
• модуль разработки приложений. Модуль обеспечивает разработчика необходимыми инструментами для создания пользовательского интерфейса, различных диалоговых форм и интеграции с бизнес-приложениями и информационными системами;
• модуль управления потоками работ и бизнес-правилами. Модуль реализует управление потоками работ, потоками информации и документов. Модуль также осуществляет контроль исполнения заданных бизнес-правил;
• модуль интерфейса процессов. Модуль позволяет пользователям просматривать назначенные задачи и выполнять их;
• модуль управления процессами. Модуль позволяет мониторить процессы, получать показатели процессов, анализировать их, формировать отчеты на их основании. Мониторинг позволяет оптимизировать и вносить правки в бизнес-процессы;
• модуль управления BPM системы. Модуль позволяет выполнять конфигурирование ПО, назначать права доступа, контролировать аппаратные средства.

Современные ECM, как правило, включают следующие модули:

• модуль управления документами или записями (IDM, Integrated Document Management). Модуль обеспечивает хранение документов, карточек документов, версионность, разграничение прав доступа, ведение истории работы с документом;
• модуль управления образами документов (Document Imaging). Модуль обеспечивает захват, преобразование и управление бумажными документами;
• модуль управления потоками работ (workflow, BPM, Business Process Management). Модуль обеспечивает частичное управление бизнес-процессами, позволяет передавать документы и другой контент по заранее разработанным маршрутам, назначает рабочие задачи, создает журналы хода выполнения бизнес-процессов;
• модуль управления веб-контентом (WCM, Web Content Management). Модуль обеспечивает представление самой актуальной информации, единую рабочую среду, разграничение доступа к информации и единую политику безопасности;
• модуль управления медиаконтентом (DAM, Digital Asset Management). Модуль оперирует данными в электронной форме как активами с целью извлечь из них максимальную прибыль;
• модуль управления знаниями (KM, Knowledge Management). Модуль обеспечивает поддержку систем для накопления, поиска, доставки информации, необходимой для принятия решения. Модуль включает такие инструменты как полнотекстовый поиск, сквозной поиск по разнородным источникам информации, автоматическую категоризацию и визуализацию информации;
• модуль управления коллективным взаимодействием (Collaboration). Модуль позволяет наладить взаимодействие пользователей при подготовке и использовании документов.

После знакомства с модулями BPM- и ECM-систем, может создаться ощущение, что система управления бизнес-процессами — это лишь составляющая ECM-системы, но это не так.

Управление бизнес-процессами дополняет управление контентом, или наоборот

Порядка 20% данных в организации являются структурированными, в то время как оставшиеся 80% — это неструктурированный контент. Для того чтобы управлять контентом организации, необходимо отлаженное управление процессами, что, в свою очередь, невозможно без контента. Как правило, в организациях, выбравших в качестве основы ECM, серьезные процессы не могут быть исполнены без формирования документов.

На практике взаимодействие систем электронного документооборот и управления бизнес-процессами зачастую не является равноценным, одна из систем является доминирующей и играет первостепенную роль, а другая — вторичную. Это объясняется тем, что заказчик предъявляет различные требования к автоматизации и хочет достичь в результате разные цели.

Например, если есть необходимость только в текстовых регламентах и в графических моделях бизнес-процессов для прохождения сертификации на ISO, или есть необходимость в разовой автоматизации какого-либо отдельного процесса, то функционал системы управления информационными ресурсами (ECM) вполне решит поставленные задачи.

В том же случае, если организации необходимо управлять целой сетью сквозных бизнес-процессов, то в первую очередь целесообразным будет внедрение системы управления бизнес-процессами, функционал которой сможет провести моделирование, автоматизацию, мониторинг, анализ и улучшение бизнес-процессов предприятия. В рамках BPM-системы будут определены и реализованы бизнес-процессы, в рамках этих бизнес-процессов сформируется поток работ (workflow), параллельно генерируется поток документов (docflow), управлять которым удобно как раз в ECM-системе.

Реальная выгода от внедрения ECM-системы будет только тогда, когда удастся выстроить ее взаимодействие с основными процессами организации, т.е. интегрировать неструктурированную информацию в процессы. И именно BPM является связующим звеном между системой ECM и другими корпоративными информационными системами организации. BPM — то, что позволяет системе управления документацией стать системой управления информационными ресурсами, и вписать их в бизнес-процессы организации.

Совершенствование бизнес-процессов на предприятии: методы, способы, системы

Совершенствование бизнес-процессов на предприятии проводится в двух случаях – либо если руководители отследили объективную неэффективность принятых регламентов и корпоративных традиций, либо если на рынке произошли серьезные перемены. Примером первого варианта может быть низкий уровень доходности в сравнении с иными участниками рынка, фиксируемый несмотря на напряженный труд всех сотрудников. Второй вариант – это, например, изобретение новых технологий, которыми начинают пользоваться все представители той или иной отрасли.

Все фирмы время от времени предпринимают шаги, направленные на повышение эффективности своей деятельности. Но только там, где процессный подход к управлению бизнесом применяется систематически и осознанно, там, где он ложится в основу всего менеджмента, эти действия производятся вовремя и всесторонне. Для улучшения бизнес-процессов разрабатываются специальные системы. Некоторые из них, пройдя испытание временем, стали общепризнанными в среде управленцев. 

Методы оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим пять основных способов совершенствования бизнес-процессов:

• Методика быстрого анализа решения (FAST). Этот образ действий нацелен на прорыв в некоей конкретной области и близок к идее «мозгового штурма». Группа специалистов в течение одного-двух дней обсуждает один определенный процесс. По итогам совещания предлагаются меры, которые позволят улучшить показатели в течение ближайших 90 дней. Какие из предложений принять, а какие отвергнуть, решает высшее руководство. Но при этом каждый из участников совещания обязан помнить, что несет личную ответственность за выработанные идеи – неудача будет свидетельствовать о непрофессионализме и может иметь негативные последствия для карьеры. Эта система была разработана и усовершенствована в таких успешных компаниях, как IBM, «Форд Мотор» и E&Y.
• Бенчмаркинг. В основе этой схемы лежит сравнение бизнес-процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов. В ходе анализа эксперты определяют, что именно негативно влияет на работу фирмы. Исправление выявленных в итоге ошибок позволяет существенно улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые и иные показатели. Это довольно простой и дешевый комплекс мер, однако порой сложные задачи можно решить как раз самыми очевидными путями.
• Перепроектирование. Тот набор операций, который подлежит редактуре, внимательно изучают и изображают в виде схемы. Затем она критически анализируется и изменяется. Чаще всего при этом устраняется излишняя бюрократия и дублирующие операции, упрощаются приемы работы, внедряется автоматизация и информационные технологии. При этом в самом этом подходе существует опасность чрезмерного формализма и бюрократизации. Важно, чтобы все происходило не только в теории, но и постоянно проверялось на практике и обсуждалось с непосредственными исполнителями.
• Инжиниринг. Под этим термином понимается эволюционное развитие всех существующих операций, постепенное внедрение новых технологий, эксперименты с новыми правилами и неспешное улучшение результатов. Эта схема не приносит в бизнес больших перемен и не обещает мгновенных ярких успехов, но она необходима для того, чтобы компания шла в ногу со временем и не деградировала. В тех организациях, которыми руководят грамотные управленцы, инжиниринг ключевых процессов проводится перманентно.  
• Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Business process reengineering – осуществляемое группой профессионалов радикальное перепроектирование всех хозяйственных процессов в организации. Это очень сложный и затратный проект. Поэтому к нему прибегают либо компании, находящиеся на грани краха, либо компании-лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и обновляться быстрее конкурентов. Первоначально схема каждого процесса (в первую очередь основного) создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и иных ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создается либо обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности.

Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, для более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг – еще более трудный подход, который можно назвать революционным.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами подразумевает регулярное применение всех вышеперечисленных систем. Менеджеры, ответственные за эту сферу, должны оперативно реагировать на возникающие сложности внутри предприятия и на новые вызовы рынка. Каждый такой сигнал заставляет их выбирать наиболее подходящий образ действий и немедленно запускает его в работу. Эта деятельность никогда не кончается – бизнес, словно живой организм, постоянно обновляется и приспосабливается.

Все описанные системы мер объединяет комплексность. Изменения внутри фирмы проводятся не случайным образом, редактируется сразу вся последовательность операций, приводящих в тому, или иному результату. Для примера рассмотрим организацию работы call-центра. Допустим, операторы медленно отвечают на звонки, с трудом ищут информацию в базе данных, грубо говорят с клиентами. Если вспомнить об этой проблеме случайно на каком-нибудь заседании, то можно принять решение об усовершенствовании базы данных, но забыть об улучшении АТС, о принятии этического регламента для сотрудников, об определении точных критериев качества (время ответа на звонок, время консультации, опрос абонентов об удовлетворенности услугой). В таком случае новая база данных может лишь незначительно повлиять на ситуацию. Если же помнить о том, что главная цель подразделения – оперативная помощь клиентам, то управленец уже не сможет указать в отчете о своей деятельности такое отдельное и сомнительное достижение, как обновление базы данных. Иными словами, процессный подход позволяет компании совершенствовать себя не формально, а в реальности.

 

Совершенствованием бизнес-процессов могут заниматься сотрудники и руководители, имеющие профильное образование. Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а так же на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».

← Назад к списку

Построение бизнес процессов лучшие практики

Построение бизнес-процессов компании начинается с разработки схемы, отражающей его суть и механизм работы. Создание подобной схемы позволит вам наглядно представить, как работает или должен работать ваш бизнес.

Содержание статьи:

С чего начать построение бизнес-процессов?

Этапы разработки бизнес процесса будет успешным, если вы хорошо разбираетесь в специфике своего бизнеса и понимаете, какие цепочки действий для чего необходимы. Для начала вам нужно установить границы всех процессов. Вам потребуется полный список, в котором подробно перечислены все протекающие на предприятии бизнес-процессы.

Схема создания бизнес-процессов компании

Построение должно быть простым и логичным: длинные заголовки, сложные описания процессов отнюдь не способствуют эффективному понимаю. Необходимо задавать такое название и описание, которое дают содержательную, но краткую характеристику. В описании процесса можно указывать цель или особенности использования. Лаконичные названия и емкое описание упростит и ускорит навигацию, что особенно актуально при большом количестве процессов.

Общий подход к работе по построению бизнес-процессов компании

Работать с бизнес-процессом, а также выполнять его, будет намного проще при продуманной и логичной структуре. Прежде чем начать построение, убедитесь в том, что структура оптимизирована, для чего необходимо выполнить важные рекомендации:

• Создавайте небольшие бизнес-процессы, по возможности разбивая их на логические блоки. На одну диаграмму не стоит помещать более десятка-полутора элементов. Если процесс сложный, лучше реализовать отдельные элементы как подпроцессы и настроить связи между ними;
• Основной поток бизнес-процесса выстраивайте на одном уровне, альтернативные пути, нейтральные и отрицательные события – в ответвлениях;
• Во время построения процесса следите, чтобы наибольшее количество потоков было размещено в одном направлении. Вы можете выбрать один из двух популярных подходов к построению: сверху вниз или слева направо;
• Обеспечьте параметры процесса бизнеса понятными, логичными названиями. Если параметр процесса нигде не используется – удалите его.

Построение схемы и этапы

Построение можно выполнять по следующему алгоритму:

1. Установка границ. Любой процесс бизнеса начинается определенным событием и оканчивается другим событием. Для начала вам необходимо обозначить события, которые являются началом и окончанием процесса.
2. Нарисуйте блоки процесса. Выполните построение всех блоков (подпроцессов и операций) в порядке их выполнения. Помните, что на этом этапе схема должна быть упрощенной.
3. Усложните схему. Добавьте в нее возможные варианты развития событий, а также промежуточные операции бизнеса.
4. Расставьте роли. Построение бизнес-процесса не подразумевает введение в схему конкретных должностей или определенных сотрудников. В построении используется понятие роли. Одна роль может исполняться разными сотрудниками, один сотрудник может выполнять несколько ролей.
5. Разместите документы, которые представляют собой любую информацию (письма, доклады, сообщения). Также на этом этапе построения нужно учесть промежуточные продукты, в качестве которых могут выступать переходящие из одного блока в другой процессы.
6. Укажите используемые программы, а также базы данных.
7. Расположите материалы и инструменты, которые используются в бизнес-процессах. Однако не стоит делать описание на этом этапе построения слишком детальным.
8. Определите показатели эффективности, учитываемые в системе, и добавьте их на схему построения.
9. Схему свяжите с другими процессами бизнеса. Укажите, чем ваш процесс обменивается с другими.
10. Проверьте полученную модель после построения.

Моделирование бизнес-процессов

Чтобы лучше построить процесс, его изначально лучше визуализировать. Для этого есть ряд программ.

ELMA BPM

ELMA BPM

Преимущества:

• Визуализация с помощью диаграмм;
• Не требует навыков программирования;
• Возможность контроля отслеживать выполнения задач;
• Интеграция с платформой 1С Битрикс
• Назначения ролей;
• Присутствует полна документация по работе с ELMA BPM

Система бизнес-моделирования Business Studio

Business Studio

Преимущества:

• Позволяет сформировать наглядную организационную структуру компании;
• Ведение штатного расписания;
• Возможность моделирования бизнес-процессов;
• Визуализация и контроль системы KPI.

Visual Paradigm

Visual Paradigm

Преимущества:

• Построение любых моделей
• Проверка моделей на жизнеспособность
• Авто-генерация документов
• Точная настройка моделей бизнес-процессов
• Модели можно перевести в код
• Выгрузка модели в графическом виде
• Версия для Mac OS X

Какими качествами должна обладать готовая схема бизнес-процессов?

Построение бизнес-процессов должно окончиться наличием четкой и продуманной схемы. Глядя на нее, вы должны получить представление о следующих вещах:

• чем процесс начинается и заканчивается;
• с какими другими процессами и чем он связан;
• какие операции, кем и в каком порядке выполняются;
• какие документы используются и в каких операциях;
• какие требуются инструменты и материалы;
• насколько высокие показатели эффективности необходимо получить, чтобы процесс считался успешным.

Качественная схема, подготовленная с учетом всех рекомендаций по построению, должна быть информативной и простой для восприятия. Из нее должно быть очевидно, каким образом процесс выполняется в реальной жизни.

Бизнес будет прибыльным лишь при условии, что своевременно созданы важные бизнес-процессы. По сути, они представляют собой стратегию, которая помогает достичь желаемых результатов. Поэтому построение бизнес-процессов, выделение самых важных и их моделирование должно стать обязательным этапом развития компании.

Пример схемы бизнес-процессов

Зачем нужно построение бизнес-процессов?

Работа по созданию процессов занимает немало времени, однако приносит эффективные результаты. Выделяют следующие цели построения:

• Описание. Формирование модели поможет вам изучить процесс от начала до завершения, оценить его сильные и слабые стороны.
• Нормирование. Любой вид деятельности осуществляется по правилам, поэтому важно регламентировать разработку бизнес-процессов.
• Взаимосвязи. Создание бизнес-процессов помогает установить взаимосвязь между отдельными элементами.

Однако одного построения модели мало – нужно также установить логические связи между разными процессами. Формирование процессов выполняется в определенной последовательности:

• Подготовка: определение сроков выполнения проекта, а также состава участников.
• Разработка: анализ инициирующих событий, оценка примерных результатов и возможных рисков.
• Проверка: сравнение полученных результатов с ожидаемыми.

Построение бизнес-процессов компании выполняется с использованием современных компьютерных технологий и программного обеспечения.

Как построить схему бизнес-процессов?

Этапы составления бизнес-процессов:

1. Установка границ. Обозначение событий, которые является началом и окончанием процесса.
2. Схематичное изображение блоков процесса. Расположение блоков подпроцессов, операций в порядке выполнения.
3. Усложнение схемы. Добавление в нее различных вариантов развития событий и промежуточных операций.
4. Распределение ролей. Для построения бизнес-процесса не требуется вводить в схему конкретные должности или определенных сотрудников — используется понятие роли. Один исполнитель не обязательно выполняет только одну роль.
5. Размещение документов (докладов, сообщений, писем), учет промежуточных продуктов.
6. Уточнение используемых программ, систем и баз данных.
7. Расположение материалов и инструментов, применяемых в бизнес-процессах предприятия.
8. Определение показателей эффективности.
9. Связывание схемы с прочими процессами.
10. Проверка структуры полученной модели.

Результат построения схемы бизнес-процессов

Четкая, продуманная и понятная схема – ценный результат, к которому нужно стремиться, создавая бизнес-процессы компании. Построение, выполненное по всем правилам, должно давать представление о следующих вещах:

• чем процесс начинается и заканчивается;
• с какими другими процессами чем он связан;
• какие операции, кем, в каком порядке выполняются;
• какие документы применяются в различных операциях;
• какие требуются инструменты и материалы;
• насколько высокие показатели эффективности необходимо получить, чтобы процесс считался успешным.

Качественная схема всегда является информативной, простой для восприятия. Она дает представление, как процесс выполняется в реальных условиях.

Видео про построение бизнес-процессов

Что такое бизнес процессы на предприятии

Автор статьи: Судаков А.П.

Как часто в лексиконе многих людей звучит фраза «бизнес-процессы». Но к сожалению, для большинства из них это только модные слова. А действительно понимающих значение данного термина, значительно меньше.

А для результативного использования процессного менеджмента необходимо понимание его идеи, осознание выгоды отлаженных действий для компании. А это возможно лишь в том случае, когда все моменты понятны.

Процессный менеджмент — это отлаженность работы всего производства

 

«Вход» и «выход» бизнеса

Вроде понятно, что означает «процесс» – какие-то действия. А приставка «бизнес» означает, что они имеют отношение к работе предприятия. Но в стандартах ГОСТа описание этого термина совершенно непонятно: «Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы». И несведущий человек вконец путается от этого объяснения. Попробуем объяснить это определение более простыми словами.

Какой бы процесс мы ни взяли, он представляет последовательные действия в определенном порядке. Например. Вам необходимо вовремя приехать на работу. Для этого вы выходите на остановку. Садитесь в определенный вид транспорта. Выходите на нужной остановке. Доходите до места своей работы. То есть вы совершили определенные действия, чтобы получить определенный результат.

С чего начинается запуск? Основные моменты — определенное время, наличие необходимого транспорта и желание прибыть на работу вовремя. Это вход. По завершении процесса вы вовремя прибыли на работу. Это выход – достижение конечного результата.Все происходит так и в любой другой сфере. Попробуем теперь иначе выразить определение.

Бизнес-процесс – это совокупность определенных действий или шагов, которые приводят к определенному результату, вам необходимому.

Процессный менеджмент

Важность процессного менеджмента очевидна

Что такое бизнес-процесс, выяснили. Осталось понять, так ли важен предприятию процессный менеджмент, такая ли от него большая польза? А выгода есть, и не одна.

1. Каждый сотрудник четко знает, что должен делать. В каждом процессе определены цели, все последовательные шаги, итоговый результат. Здесь уже не пройдет вариант имитации деятельности – у каждого свои конкретные обязанности.
2. Весь процесс документально зафиксирован и отлажен. И при увольнении, например, ценного сотрудника остается подробная информация о его работе. Поэтому, чтобы ввести в курс дела нового работника, понадобится минимальное время и небольшие затраты. Но если на предприятии на грамотную организацию всех бизнес-процессов не хватило времени или желания, в случае отсутствия по разным причинам этого сотрудника обязательно произойдет сбой всей работы, что скажется на результативности.
3. Отлаженные бизнес-процессы на предприятии дают возможность легко открыть филиалы, создавать франчайзинговую сеть, продать свой бизнес, как активный.

Виды бизнес-процессов

В различных организациях и предприятиях может быть разное количество бизнес-процессов. У них могут быть совершенно разные цели. Это зависит от многого: вида деятельности, масштабов, условий, видения самого собственника компании. Но общие моменты все-таки есть.

Каждая компания зарабатывает деньги на взаимодействии со своими клиентами, в удовлетворении их потребностей. Для этого она производит определенные действия, чтобы обеспечить непрерывное производство. Закупает материалы, занимается подбором персонала, обновляет оборудование и так далее. У каждой компании есть свои цели, к которым она стремится. Кто больше, а кто меньше, проводит улучшение своей деятельности.

Отсюда следующая классификация бизнес-процессов, протекающих на предприятии:

• основные;
• вспомогательные;
• управленческие;
• совершенствующие.

Данные виды бизнес-процессов помогают лучше понять весь план работы фирмы, увидеть его в целом. Каждый процесс можно детализировать до нужных параметров. В противном случае, при отсутствии такого разделения на предприятии, всей картины просто нельзя увидеть, или сделать это очень сложно. А теперь более подробно о каждом виде.

Основные. Компания получает свою прибыль только на них, потому что они предназначены для того, чтобы полностью удовлетворить потребности покупателей. И за их результат клиенты платят свои деньги.

Приведем несколько примеров. Станция техобслуживания автомобилей. Основной процесс. Мастер встречается с клиентом и выявляет проблему с его машиной. Формируется заказ. От клиента принимается автомобиль. Производятся ремонтные работы. Клиенту показывают результат работы. Клиент производит оплату. Забирает свою машину. Вход процесса – приезд клиента. СТО получила деньги – это выход.

Если это торговая компания, основной процесс – это продажа ее продукции. Если это ресторан – это встреча клиента, его размещение, приготовление заказа, оплата.

Вспомогательные. Они важны не для клиентов. Они важны для самой компании, для совершенствования и улучшения ее деятельности.

Управленческие. Здесь ставятся цели как для всей компании, так и для ее подразделений. Здесь происходит управленческая работа. Организуются и координируются действия всего персонала, осуществляется контроль над их работой и другое.

Совершенствующие. Их деятельность позволяет анализировать показатели всей работы, выявить несоответствия и при их выявлении вовремя все устранить, повысить качество товара, чтобы получить большее удовлетворение клиентов.

Для составления карты своего бизнеса многие предприниматели приглашают бизнес-консультантов. Но если руководители предприятия обладают соответствующими знаниями, у них есть понятие бизнес-процесса, они могут проделать эту работу самостоятельно.

Что для этого нужно?

Проанализировать деятельность своей компании и определить все виды процессов. Описать все процессы, которые имеются. Постараться их оптимизировать. И конечно, внедрить их в производство.

Как описать бизнес-процесс?

Подберите название процессу. Сформулируйте его цель. Определите последовательность всех действий этого процесса (семь-девять шагов), его первый шаг и последний. Вход процесса, то есть условия для его выполнения. Это может быть нужная информация или документация, чтобы процесс был выполнен на должном уровне. Выход процесса – конечный результат. За всем процессом должен нести ответственность один человек, менеджер, отвечающий за результативность и эффективность. Каждый шаг выполняет конкретный исполнитель, определяются сроки его выполнения. Составляется форма отчетности для сотрудников.

Главное, чтобы все процессы давали нужный компании результат. Чтобы они были эффективными. Старайтесь своевременно оптимизировать все процессы. Находите пути, которые позволят быстро и экономично достигать конечного результата.

Оптимизация процесса позволит проанализировать каждое его действие, исключить лишние или добавить новые.

Чтобы бизнес-процесс в организации постоянно поддерживался, сотрудники должны быть осведомлены о том, что вся их деятельность осуществляется на основе действующих в компании бизнес-процессов. Обязательно контролировать деятельность каждого работника. Эффективность процессов должна постоянно анализироваться и оптимизироваться. А для этого подключите своих сотрудников к обсуждению бизнес-процессов, и продумайте систему их мотивации и поощрения.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Обучение по направлению Цифровая трансформация бизнес-процессов предприятия в вузе Москвы – МИСиС

Обучение по направлению Цифровая трансформация бизнес-процессов предприятия в вузе Москвы – МИСиС

Программа готовит специалистов в области управления современными цифровыми технологиями при разработке и внедрении инноваций в бизнесе. Во время обучения студенты получают знания на стыке управления цифровыми инновациями, IT и менеджмента, а также практический опыт в рамках работы над групповыми и индивидуальными проектами, что позволяет сформировать широкий набор компетенций для развития в IT-сфере. Выпускники работают в качестве менеджеров по инновациям в департаментах стратегического развития и проектных офисах, управляют digital-проектами в линейных подразделениях российских и международных компаний.

Подать документыПодать документы

Очно-заочная форма обучения на русском языке

Преимущества программы

Вовлечение в реальные проекты

Получение практических знаний и навыков обеспечивается благодаря сотрудничеству с крупными компаниями с развитой цифровой инфраструктурой и возможности участия в проектной работе на площадках организаций-партнеров.

Модульная система обучения

Дисциплины, изучаемые в программе «Цифровая трансформация бизнес-процессов предприятия», группируются в блоки:

• математические и инструментальные дисциплины, включая язык программирования Python;
• фундаментальные экономические дисциплины;
• управление инновационным предприятием;
• блок профессиональных дисциплин;
• курсы по выбору, содержащие большое количество экономических и финансовых дисциплин.

Практико-ориентированный подход

Основным принципом, положенным в основу всех обучающих курсов, является сочетание классического обучения с проектной работой. Фундаментальная подготовка в области современной экономической теории, математики, технологий обработки информации, статистики, эконометрики, сочетается с глубоким изучением прикладных бизнес-дисциплин и активной научно-практической работой под руководством наставников из компаний — ведущих индустриальных партнеров НИТУ «МИСиС».

Обязательная стажировка

Программа включает в себя исследовательскую и проектную работу, а также защиту выпускной квалификационной работы. Все студенты проходят профильную стажировку в компании-партнере.

Международный опыт

Студенты участвуют в программах международной академической мобильности, включая программы двух дипломов, обмен и стажировки в рамках Erasmus+, летние и зимние школы.

Подробнее о направлении

6

дисциплин составляют основу профессионального блока программы

Моделирование процессов и систем

Управление данными

Цифровая инфраструктура бизнеса

Информационные системы в менеджменте

Инновационные цифровые системы и сервисы

Менеджмент и инновации цифрового бизнеса

Практические навыки

Применение современных методов и технологий управления проектами с формированием и проверкой гипотез, и возможностью быстро адаптировать стратегии

Одни из самых важных «гибких» навыков: установление бизнес-связей, профессиональная коммуникация, успешное ведение переговоров и работа в команде, тайм-менеджмент

Анализ процессов и систем с помощью аналитических, вычислительных и экспериментальных методов

Понимание цифровых трендов и возможности их применения в текущие бизнес-процессы организации

Участие в выборе и внедрении комплексных IT-систем для автоматизации процессов

Карьерные возможности

Выпускники программы строят успешную карьеру в департаментах стратегического развития; в проектных офисах, в управлении digital-проектами; в службах клиентской поддержки, взаимодействия с партнерами; в линейных подразделениях компаний.

Осваиваемые профессии

• Менеджер по инновациям (Digital lnnovation Manager)
• Координатор цифровых проектов (Digital Project Coordinator)
• Менеджер по цифровой трансформации (Digital Transformation Manager)
• Системный интегратор (System Integrator) и др.

×

Наш сайт использует файлы cookie.
Мы не идентифицируем вас, а улучшаем работу сайта.
Оставаясь, вы даете согласие на обработку файлов cookie.

Я согласен

Бизнес процессы на предприятии характеризуются

Организация работы любого предприятия — работа ответственная и важная. От разработанной системы зависит производственный цикл, уровень использования инструментов и станков, прибыльность, востребованность конечного продукта. Сегодня мы познакомимся с терминологией, структурными особенностями, построением бизнес-процессов.

Основополагающие понятия

Внешний потребитель — клиент, не входящий в организационную систему предприятия.

Результат бизнес-процесса — от качества управленческого аппарата зависит прибыльность, издержки производственной деятельности. Любой процесс характеризуется конечным продуктом, иначе — это бесполезное времяпровождение.

Как создать систему на основе бизнес-процессов — смотрите в этом видео:

Операция — примитивная составляющая бизнес-процесса. Если предприятие не подразумевает использование подпроцессов, механизм реализации сводиться к выполнению цепочки операций.

Отличительные особенности бизнес-процессов

• продолжительность во времени — любое действие характеризуется временными издержками, наш процесс не исключение;
• разветвленная структура — изображением дерева подойдет для описания этого пункта. Как ветви сходятся у основания, так и большинство операций и подпроцессов формируют систему;
• адаптивность — целостность разработанной модели нарушается, но для замены составных частей нужен минимальный промежуток времени;
• ресурсоемкость — расходный материал является обязательным условием штатного функционирования предприятия. Без качественного ресурса мы не получим конечный продукт.

Вашему вниманию стандартный перечень оценочных величин:

Моделирование и основные процессы

Модель процессов делиться на три уровня:

Основные бизнес-процессы принадлежат к четырем нижеперечисленным блокам:

Разнообразие бизнес-процессов можно поделить на три вида. Теоретиками давно выведены разновидности управленческих систем, соответствующие мировым стандартам. Все бизнес-процессы делятся по:

1. Функциональный — регулирует внешние связи предприятия — формирует новые услуги и товары, заняты поиском новых клиентов, дешевых ресурсов.
2. Структурный — отвечает за поддержание стабильного состояния предприятия. Сюда входит: контроль за финансами, распределением ресурсов, управление и разработка стратегии развития.

Влиянию на добавочную стоимость:

Границам реакции:

Примеры бизнес-процессов

Основная статья расходов — оплата услуг персонала, PR-компании с привлечением печатных источников, СМИ, телевидения.

В будущем предвидится формирование надстроек, что приведет к замедлению быстродействия системы.

Автоматизация — процесс внедрения программного обеспечения, которое занимается обработкой типовых процедур, тем самым увеличивая продуктивность работы рассматриваемого объекта.

Помимо вышеперечисленного, автоматизация бизнес-процессов снизит время на обработку и согласование документации, рассылку писем потенциальным клиентам.

Как осуществляется управление бизнес-процессами предприятия вы узнаете в этом видео:

Как на самом деле работают производственные предприятия

Вкратце об идее

Texas Instruments сократила время выпуска продукта на 50%. IBM сократила время вывода продукта на рынок на 75%, сэкономив более 9 миллиардов долларов.

Как? Эти предприятия преобразовались в перерабатывающих предприятий . Во-первых, они оптимизировали свои основные процессы, объединив связанные действия из разных отделов и исключив те, которые не добавляли ценности. Но на этом они не остановились.Они сделали следующий важный шаг: построили структуры управления для поддержки этих интегрированных процессов.

Что такого особенного в создании непрерывного предприятия? Это бросает вызов большинству компаний, которые все еще действуют как вотчины. Продуктовые или функциональные группы ревностно охраняют власть и территорию, а интеграция процессов угрожает их контролю. Возникает перетягивание каната: новые горизонтальные процессы тянут людей в одном направлении. Старые, вертикальные структуры управления втягивают их в другую.Царит неразбериха и конфликт.

Перерабатывающие предприятия заменяют эти битвы за сферы влияния и иерархии новыми подходами к лидерству, измерению производительности, компенсации и обучению — все они ориентированы на клиентов и командную работу, и все это согласовано с интегрированными, оптимизированными процессами.

Вот как превратить вашу компанию в непрерывное предприятие, повысив гибкость, эффективность и ориентированность на клиента.

Идея на практике

Назначить владельцев процессов

Владельцы процессов — наиболее заметное различие между процессным предприятием и традиционной организацией.Назначьте старшего менеджера сквозную ответственность за каждый процесс, включая полномочия над работой и бюджетами. Они разрабатывают процесс, измеряют его эффективность и обучают непосредственных сотрудников, которые его выполняют, хотя сотрудники по-прежнему подчиняются руководителям подразделения . Пример:

Столкнувшись с дерегулированием, электроэнергетическая компания Duke Power осознала, что никто не несет прямой ответственности за то, как компания приносит пользу потребителям. Он определил пять клиентских процессов, таких как «привлечение и поддержание клиентов» и «предоставление продуктов и услуг», и назначил каждому владельцу обширные полномочия по изменению дизайна процессов и , установив целевые показатели производительности и бюджеты.Герцог изменил все виды деятельности по обслуживанию клиентов. Например, после реорганизации складов монтажные бригады отправились в путь за 10 минут — против 70 ранее. Обновленный процесс планирования Duke также помог ему выполнить 98% своих обязательств перед заказчиками строительных подрядчиков — по сравнению с 30–50% ранее.

Реструктуризация вашего менеджмента

Традиционным стилям вертикального управления нет места на производственных предприятиях, где границы полномочий размываются. Например, владельцы процессов управляют процессами, а владельцы подразделений управляют людьми , которые их выполняют.При таком разделении полномочий оба типа менеджеров должны по-разному работать друг с другом и с линией фронта. Они должны:

• Ориентация на клиентов и командную работу

• вести переговоры и сотрудничать

• оказывать влияние, а не власть

• тренировать и развивать (а не контролировать) рядовых сотрудников.

Пример:

Владелец процесса

Duke по «доставке продуктов и услуг» разрабатывает и проводит учебные программы для работников, устанавливает целевые показатели производительности, информирует сотрудников о потребностях клиентов и прислушивается к их проблемам и идеям.Его работа? «Убедить [их] в том, что нет большего призвания… чем делать то, что нужно клиенту… и что лучший инструмент, который у них есть, — это процесс, который мы им предоставили».

Хотя реинжиниринг в некоторых кругах стал эвфемизмом для бездумного сокращения штата, на самом деле он принес пользу. Это позволило компаниям работать быстрее и эффективнее, а также более продуктивно использовать информационные технологии. Это улучшило рабочие места сотрудников, предоставив им больше полномочий и более четкое представление о том, как их работа вписывается в деятельность предприятия в целом.Он вознаградил клиентов более качественной продукцией и более отзывчивым обслуживанием. И это принесло большие дивиденды акционерам, снизив издержки компаний, увеличив их доходы и повысив стоимость их акций.

Но больше всего реинжиниринг изменил взгляды руководителей бизнеса. Руководители больше не видят свою организацию как набор отдельных единиц с четко определенными границами. Вместо этого они видят в них гибкие группы взаимосвязанных рабочих и информационных потоков, которые проходят горизонтально по всему бизнесу и заканчиваются в точках контакта с клиентами.Другими словами, реинжиниринг позволил руководителям увидеть сквозь внешнюю структуру своих организаций основную цель: предоставление ценности клиентам таким образом, чтобы это приносило прибыль акционерам.

Но этот новый процессный взгляд на организации еще не реализован в полной мере. Многие компании интегрировали свои основные процессы, объединив связанные виды деятельности и исключив те, которые не добавляют ценности, но лишь некоторые из них коренным образом изменили способ управления своими организациями.Власть в большинстве компаний по-прежнему сосредоточена в вертикальных подразделениях, которые иногда сосредоточены на регионах, иногда на продуктах, иногда на функциях, и эти вотчины по-прежнему ревностно охраняют свою территорию, своих людей и свои ресурсы. Сочетание интегрированных процессов и фрагментированных организаций создало форму когнитивного диссонанса во многих компаниях: горизонтальные процессы тянут людей в одном направлении; традиционные системы вертикального управления втягивают их в другую. Возникают замешательство и конфликты, снижающие производительность.

Во многих компаниях горизонтальные процессы тянут людей в одном направлении; традиционные системы вертикального управления втягивают их в другое. Возникают замешательство и конфликт.

Так быть не должно. В последние годы мы стали свидетелями того, как ряд компаний перешли от модернизации процессов к управлению процессами. Они назначили некоторых из своих лучших менеджеров владельцами процессов и дали им реальную власть над работой и бюджетом. Они сместили акцент в своих системах измерения с единичных целей на цели процесса, и они основали компенсацию и продвижение непосредственно на производительности процесса.Они изменили способ назначения и обучения сотрудников, сделав упор на целые процессы, а не на узкие задачи. И они внесли тонкие, но фундаментальные изменения в свою культуру, сделав упор на командную работу и клиентов, а не на иерархию. В результате всех этих изменений они превратились в настоящие производственные предприятия — компании, структуры управления которых находятся в гармонии, а не воюют с их основными процессами, — и в результате получили огромные выгоды.

Создание технологического предприятия

Производство калькуляторов

Texas Instruments — одно из таких производственных предприятий.В начале 1990-х некогда процветающее подразделение оказалось в беде. Из-за длительного цикла разработки новых продуктов компания теряла продажи в пользу более ловких конкурентов. Руководство увидело проблему и приняло меры, изменив процесс разработки продукта с нуля. Новые калькуляторы теперь будут разрабатывать группы людей из инженерных, маркетинговых и других отделов, которые будут работать вместе в одном месте. Каждая команда будет нести полную ответственность за свой продукт от идеи до запуска, включая такие узкоспециализированные виды деятельности, как создание документации, создание рекламы и даже разработка учебных материалов для учителей, предлагающих способы интеграции использования калькулятора в их классы.Поскольку каждая команда будет контролировать каждый аспект своего процесса, все действия по разработке будут выполняться согласованно, упорядоченно, без всех старых узких мест и задержек.

Это была теория. Но так не вышло. Первые пилотные группы не только не смогли добиться желаемого сокращения времени разработки, но и вообще не смогли работать. Фактически они были саботированы существующей организацией, которая рассматривала их как нарушителей. Функциональные отделы не желали уступать командам людей, пространство или ответственность.Технические писатели и дизайнеры, отвечающие за создание документации, получали инструкции от группы разработчиков, а затем получали противоречивые заказы от своих руководителей в отделе маркетинга. Подразделение корпоративного обучения отказалось передать контроль над разработкой учебных материалов, а отдел рекламы настаивал на продолжении создания рекламы продукта. Усилия, которые были направлены на достижение гармонии в разработке продукта, вместо этого привели к разногласиям.

Проблема заключалась не в дизайне процесса.Проблема заключалась в том, что власть продолжала оставаться в старых функциональных отделах. Руководители бизнеса вскоре осознали, что невозможно наложить интегрированный процесс на фрагментированную организацию.

Руководители бизнеса

Texas Instruments вскоре осознали, что невозможно наложить интегрированный процесс на фрагментированную организацию.

Вместо того, чтобы отказаться от процесса, они сменили организацию. Команды разработчиков стали основными организационными единицами.Была пересмотрена миссия функциональных отделов; больше не отвечая за работу, они сосредоточились на обучении людей навыкам, требуемым командами. Новая управленческая роль — владелец процесса — была создана для наблюдения за разработкой продукта в блоке калькулятора. Бюджетирование производилось по процессам, а не по отделам. Офисные помещения были переконфигурированы, чтобы лучше размещать и поддерживать рабочие группы. Старшие менеджеры подразделения использовали любую возможность, чтобы подчеркнуть важность точки зрения на процесс в официальных презентациях, письмах и неформальных беседах.

В результате изменений блок калькулятора стал намного более успешным при внедрении новых продуктов. Время, необходимое для запуска новых продуктов, сократилось на 50%, точки безубыточности — на 80%, и подразделение стало лидером рынка в товарных категориях, в которых раньше не имело никакой доли. Общая окупаемость инвестиций в разработку продуктов выросла более чем в четыре раза.

IBM претерпела аналогичную трансформацию несколько лет спустя.Видя, что ее крупные корпоративные клиенты все больше работают на глобальном уровне, IBM знала, что ей придется стандартизировать свои операции по всему миру. Он должен был бы установить набор общих процессов для выполнения заказов, разработки продуктов и т. Д., Чтобы заменить разнообразные процессы, которые затем использовались в разных частях мира и в разных группах продуктов. Но усилия по изменению немедленно натолкнулись на организационное препятствие. Существующие системы управления IBM сконцентрировали власть в руках менеджеров по странам и по продуктам, и они не хотели жертвовать своими собственными идиосинкразическими методами работы.Они просто отказались выделить человеческие и технические ресурсы, необходимые для разработки и внедрения стандартизированных процессов.

В ответ IBM изменила структуру управления. Каждый процесс был возложен на одного из членов высшего исполнительного органа, Корпоративного исполнительного комитета, что делало этого члена ответственным за процесс. Все члены должны были регулярно отчитываться перед Исполнительным комитетом о состоянии разработки, развертывания и реализации процессов, включая полученные преимущества.Затем каждому процессу был назначен владелец, называемый «руководителем бизнес-процесса» (BPE), на которого была возложена ответственность за разработку и развертывание процесса, а также за контроль над всеми расходами на поддержку технологии.

Ожидается, что каждое из обширных бизнес-подразделений IBM будет следовать процессам, разработанным BPE. В случае разногласий между менеджером подразделения и руководителем процесса по поводу работы процесса ожидается, что они разрешат его вместе. Переместив организационную власть с подразделений на процессы, IBM достигла своей цели по стандартизации своих процессов по всему миру.Выгоды были колоссальными: сокращение среднего времени вывода новых продуктов на рынок на 75%, резкий рост своевременных поставок и удовлетворенности клиентов, а также экономия средств, превышающая 9 миллиардов долларов.

В 1997 году компания Owens Corning обнаружила, что ее попытки установить систему планирования ресурсов предприятия провалились. Система ERP, по сути, представляет собой интегрирующий механизм, соединяющий различные отделы через общую базу данных и совместимые программные модули. Невозможно получить все преимущества системы ERP без интегрированных процессов.Но в Owens Corning, как и в IBM и Texas Instruments, в организации не было никого, кто мог бы отстаивать процессы. В результате руководители департаментов и регионов либо отвергали новое программное обеспечение, либо пытались адаптировать его к узким потребностям своих конкретных подразделений. В ответ на это высшее руководство компании реорганизовало людей в общекорпоративные межфункциональные группы процессов и назначило владельцев процессов, которые возглавят их. Новая организация дала толчок к успешному внедрению ERP, что, в свою очередь, привело к увеличению оборачиваемости запасов на 50%, снижению административных расходов на 20% и экономии на логистике миллионов долларов.

Как выяснили Texas Instruments, IBM и Owens Corning, создание технологического предприятия — чрезвычайно сложное мероприятие. Традиционные организационные единицы, естественно, враждебны интегрированным процессам, рассматривая их как угрозу своей власти. Так что организационные и управленческие структуры необходимо изменить коренным образом. Однако это не означает, что существующие вертикальные подразделения, такие как функциональные, региональные или продуктовые группы, просто распускаются — даже в бизнесе, наиболее ориентированном на процессы, вертикальные подразделения продолжают играть важную роль.Скорее это означает, что горизонтальные и вертикальные структуры управления должны сосуществовать не только в мире, но и в партнерстве. Компания должна не только перераспределить управленческую ответственность, но и изменить свои базовые системы управления и даже свою культуру, чтобы поддерживать новый баланс сил.

Роль владельца процесса

Наиболее заметное различие между непрерывным предприятием и традиционной организацией — это наличие владельцев процессов. Старшие менеджеры, несущие полную ответственность за отдельные процессы, владельцы процессов являются живым воплощением приверженности компании своим процессам.Чтобы добиться успеха, владелец процесса должен нести реальную ответственность и иметь полномочия по разработке процесса, измерению его производительности и обучению непосредственных сотрудников, которые его выполняют. Владелец процесса не может служить просто временным менеджером проекта, действуя только в то время, когда разрабатывается и внедряется новый дизайн процесса. Владение процессом должно быть постоянной ролью по двум причинам. Во-первых, дизайн процессов должен развиваться по мере изменения условий бизнеса, и владельцы процессов должны руководить этим развитием.Во-вторых, в отсутствие сильных владельцев процессов старые организационные структуры вскоре восстановят свои позиции.

Появление владельцев процессов — кардинальное изменение для большинства организаций, поскольку оно отделяет контроль над работой от управления людьми, которые ее выполняют. Традиционно географический или функциональный менеджер наблюдает как за работой, так и за людьми, которые ее делают. В процессном предприятии владелец процесса несет ответственность за разработку процесса, но различные люди, выполняющие процесс, по-прежнему отчитываются перед руководителями подразделений.Многим руководителям сложно представить такое разделение полномочий, но есть компании, которые заставляют его работать сегодня.

Одним из примеров является Duke Power, истинный пионер в области непрерывного производства. Электрическое подразделение Duke Energy, Duke Power, обслуживает почти 2 миллиона потребителей в Северной и Южной Каролине. В 1995 году, когда надвигалось дерегулирование, компания осознала, что ей нужно гораздо лучше обслуживать клиентов, чтобы выжить в условиях конкуренции. Но существующая организационная структура Операции с клиентами, бизнес-подразделения, отвечающего за доставку электроэнергии потребителям, мешала совершенствованию услуг.Подразделение было разделено на четыре региональных центра прибыли, и региональные вице-президенты, перегруженные бесконечным потоком административных обязанностей, не имели времени разбираться в деталях предоставления услуг. И даже если бы они это сделали, не было бы возможности координировать их усилия по регионам. Короче говоря, никто не отвечал за то, как компания приносила пользу клиентам.

Для решения проблемы Duke Power определила пять основных процессов, которые вместе охватывают важную работу, выполняемую отделом обслуживания клиентов для клиентов: разработка рыночных стратегий, привлечение и обслуживание клиентов, обеспечение надежности и целостности, предоставление продуктов и услуг, а также расчет и сбор доходов.Каждому процессу был назначен владелец, и пять владельцев процессов, как и четыре действующих региональных вице-президента, подчинялись непосредственно руководителю отдела обслуживания клиентов.

В новой структуре региональные вице-президенты продолжают управлять своими рабочими — в технологических подразделениях есть только небольшой штат — но владельцам процессов предоставлены широкие полномочия в отношении того, как работает компания. Во-первых, они несут ответственность за разработку своих соответствующих процессов. Они определяют, как будет продвигаться работа на каждом этапе, и ожидается, что регионы будут следовать этим планам.Во-вторых, что не менее важно, владельцы процессов несут ответственность за установление целевых показателей эффективности, формирование бюджетов и распределение этих бюджетов между регионами. Другими словами, хотя регионы по-прежнему имеют власть над людьми, они оцениваются на основе того, насколько хорошо они достигают целей, установленных владельцами процессов, а их бюджеты в значительной степени представляют собой сводные суммы денег, выплаченных в рамках процесса. собственники. У региональных вице-президентов нет другого выбора, кроме как работать в партнерстве с владельцами процессов.

Новая структура оказалась очень успешной, так как вся организация в большей степени ориентирована непосредственно на клиента. Практически все действия, связанные с обслуживанием клиентов, были переработаны с нуля. Например, владелец процесса доставки продуктов и услуг Роб Мэннинг работал с региональными подразделениями, поставщиками и собственным персоналом из десяти человек, чтобы разработать новый способ организации складских помещений. Детали, которые потребуются монтажным бригадам, например, выкладываются накануне вечером, чтобы их можно было легко забрать утром, чтобы бригады могли загрузить свои грузовики и отправиться в путь за 10 минут, что составляет часть затраченных 70 минут. требовать.Бригады могут выполнить больше установок за день, поэтому клиентам не нужно так долго ждать обслуживания.

Manning также изменил способ работы компании со своими заказчиками-строительными подрядчиками. Еще в конце 1996 года Duke Power выполняла только 30–50% своих обязательств перед этими заказчиками — например, прокладывала кабели к определенному сроку. Это создало трудности, поскольку эти заказчики строили свои графики строительства в соответствии с обещанными датами Duke Power. Проблема заключалась в том, что люди, взявшие на себя обязательства, не имели точного представления о наличии отдельных полевых работников.Поэтому они не могли гарантировать, что требуемые навыки окажутся в нужном месте в назначенный срок. Мэннинг и его команда развернули новую систему расписания, которая предоставляет гораздо более подробную информацию о доступности полевого персонала, позволяя выполнять более конкретные и точные задания. Они также назначили людей для согласования сроков выполнения обязательств с подрядчиками и информирования их об изменениях. Наконец, они подчеркнули важность выполнения обязательств перед клиентами, измеряя процент соблюденных сроков и публикуя результаты каждого региона на ежедневной основе.Duke Power в настоящее время выполняет 98% своих строительных обязательств.

Новый стиль управления

Duke Power осознал, что превращение в процессное предприятие — это больше, чем просто создание новых управленческих должностей и перераспределение обязанностей. По мере того, как линии власти становятся менее четкими, способы взаимодействия менеджеров друг с другом и с работниками также должны измениться. Стиль так же важен, как и структура. Например, владельцы процессов не могут просто приказать рабочим выполнять их приказы.Они должны работать через руководителей подразделений — региональных вице-президентов, в случае с Duke Power. Мэннинг говорит, что его роль требует «трех важнейших навыков: влияние, влияние и влияние». Руководители подразделений, со своей стороны, должны вести переговоры с владельцами процессов, чтобы гарантировать, что структура процесса является правильной, цели процесса разумными, а распределение ресурсов справедливым. Иными словами, раскол во власти делает сотрудничество неизбежным. Если вы не работаете вместе, вы потерпите неудачу.

Владельцы процессов не могут просто приказать рабочим выполнять их приказы.Роль требует трех важнейших навыков: влияние, влияние и влияние.

Менеджеры

Duke Power, как и большинство компаний, не привыкли к такому стилю сотрудничества. Поначалу владельцы процессов и региональные вице-президенты действовали скорее как соперники, чем как партнеры. Проблема не была решена до тех пор, пока все менеджеры не сели вместе и не разработали документ, который они назвали «матрицей прав на принятие решений». В матрице указаны роли, которые разные менеджеры будут играть для каждого из основных решений, принимаемых в организации, таких как изменение структуры процесса, найм людей, установление бюджета и т. Д.В нем, например, детализировано, какие менеджеры фактически примут решение, с которыми необходимо предварительно проконсультироваться, а о каких следует сообщить позже. Фактически, матрица была дорожной картой организации для управленческой командной работы. Сегодня менеджерам редко приходится обращаться к матрице — они ее усвоили. Но конкретность и ясность матрицы дали менеджерам конкретное представление о том, как будет работать новая организация, а сам процесс ее создания дал им представление о новом, более совместном стиле управления.

Пять владельцев процессов также должны были научиться тесно сотрудничать друг с другом. В конце концов, процессы не являются островками сами по себе. Они перекрываются, поскольку одни и те же работники часто задействованы в нескольких процессах, иногда одновременно. В Duke Power, например, та же группа полевого персонала устанавливает линии (часть доставки продуктов и услуг) и обслуживает их (часть обеспечения надежности и целостности). Первоначально это совпадение привело к конфликту. Установки почти всегда имели жесткие сроки, отражающие потребность клиентов в точных сроках выполнения обязательств, но работы по техническому обслуживанию часто этого не делали.В результате техническое обслуживание продолжало отодвигаться на второй план. Два владельца процессов собрались вместе, чтобы выработать новую схему: определенный полевой персонал будет посвящен каждому процессу, а остальные будут формировать плавающий пул, доступный для работы над любым процессом. Владелец процесса обеспечения надежности и целостности также согласился запланировать плановое техническое обслуживание весной и осенью, когда это возможно, увеличивая мощность установки летом, когда спрос был самым высоким. Помимо неформальных встреч для разрешения конкретных конфликтов процессов, пять владельцев процессов регулярно встречаются на официальных заседаниях со своим боссом, руководителем отдела операций с клиентами, для рассмотрения и согласования операционных планов, бюджетов, показателей эффективности и т. Д.

Если компания собирается превратиться в процессное предприятие, ей необходимо изменить не только то, как ее менеджеры взаимодействуют друг с другом, но и то, как они относятся к рядовым сотрудникам. Команды процессов, состоящие из людей, обладающих обширными знаниями о процессах и оцениваемых по их эффективности, не нуждаются — или имеют мало места — для традиционных руководителей. Сами команды берут на себя большую часть управленческих обязанностей, обычно выполняемых руководителями. Супервизоры, в свою очередь, становятся больше похожими на тренеров, обучая рабочих выполнять этот процесс, оценивая их навыки, наблюдая за их развитием и оказывая помощь по запросу.Фактически, в Duke Power некогда вездесущая должность прораба полностью исчезла, ее заменила новая роль — координатора процесса.

Поскольку координатор обучает, а не контролирует людей, выполняющих процесс, традиционный диапазон супервизионного контроля Дьюка, равный десяти к одному, значительно расширился; типичный координатор процессов обслуживает от 30 до 40 человек. (В некоторых компаниях их число достигает 70.) В Duke теперь намного меньше управленческих уровней; вместо шести уровней между линией фронта и региональным вице-президентом всего три.И по мере того, как руководители процессов взяли на себя некоторые из прежних обязанностей региональных вице-президентов, вице-президенты также стали более сосредоточены на обучении и развитии своих сотрудников. Один из руководителей Duke Power назвал их «супер-тренерами».

Владельцы процессов также играют важную, хотя и косвенную, роль в управлении непосредственными работниками. Они действуют не как наставники, а как, если использовать слово Мэннинга, «евангелисты», продвигающие схемы процессов и представляющие интересы клиентов. Как говорит Мэннинг: «Моя работа как владельца процесса — убедить людей, которые работают в моем процессе, что для них нет большего призвания, чем делать то, что от них требует заказчик, и что лучший инструмент, который у них есть, — это процесс. мы им дали.«Мэннинг выполняет эту роль, разрабатывая и проводя программы обучения для производственных рабочих; путем установления целевых показателей эффективности; и регулярно разговаривая с ними, информируя их об изменении потребностей клиентов и выслушивая их проблемы и идеи.

Подводя итог, традиционным стилям управления нет места в процессном предприятии. Менеджеры не могут командовать и контролировать; они должны вести переговоры и сотрудничать. Они не могут обладать властью; они должны оказывать влияние. Любая компания, стремящаяся превратиться в процессное предприятие, должна понимать изменения в стиле управления, которые потребуются, и их последствия для укомплектования персоналом и обучения.Немногие менеджеры смогут легко осуществить переход, а некоторые вообще не смогут его осуществить.

Вопрос стандартизации процессов

Компании, состоящие из множества различных бизнес-единиц, столкнутся с важным стратегическим вопросом при переходе на процессное предприятие: должны ли все подразделения действовать одинаково или им следует разрешить адаптировать свои процессы к своим потребностям? На непрерывном предприятии ключевой структурной проблемой является уже не централизация и децентрализация, а стандартизация процессов и их разнообразие.Нет единственного правильного ответа. IBM, Duke Power и Progressive Insurance, например, сделали выбор в пользу стандартизации. Они назначают одного владельца для каждого процесса, и этот человек разрабатывает и внедряет один и тот же дизайн процесса во всей компании. American Standard, напротив, имеет разных владельцев процессов и разные схемы процессов в каждом из своих основных бизнес-единиц.

На непрерывном предприятии ключевой структурной проблемой больше не является централизация в сравнении с децентрализацией; это стандартизация процессов против их разнообразия.

Стандартизация процессов дает множество преимуществ. Во-первых, это снижает накладные расходы, поскольку для этого процесса требуется только один владелец с одним сотрудником, только один комплект документации и учебных материалов и только одна информационная система. Во-вторых, компания со стандартизованными процессами представляет одно лицо своим поставщикам и клиентам, сокращая транзакционные издержки как для них, так и для себя. Стандартизируя процесс закупок для всех своих бизнес-подразделений, IBM смогла создать единый список утвержденных поставщиков, что позволяет компании агрегировать свои закупки и дает ей гораздо больше рычагов воздействия на поставщиков.Компания Owens Corning стандартизировала процесс выполнения заказов во всех своих подразделениях, у которых много одних и тех же клиентов. Это очень удобно для клиентов: им нужно отправить только один заказ, получить один счет и оплатить один счет. Это также отлично подходит для Owens Corning, которая сэкономила миллионы на логистических расходах за счет объединения поставок из разных подразделений.

В-третьих, что может показаться парадоксальным, стандартизация процессов может повысить гибкость организации. Когда все бизнес-подразделения выполняют процесс одинаково, компания может легко переводить людей из одного подразделения в другое, чтобы реагировать на изменения спроса.Его организационная структура становится гораздо более пластичной.

Какими бы убедительными ни были аргументы в пользу стандартизации, разнообразие процессов дает одно большое преимущество: оно позволяет обслуживать разные типы клиентов по-разному. Промышленным клиентам, которые покупают микросхемы цифровой обработки сигналов Texas Instruments для установки своих фотоаппаратов и сотовых телефонов, требуется быстрое реагирование на конструктивные изменения, тогда как розничные торговцы, продающие калькуляторы, требуют быстрого пополнения стандартных продуктов.Попытка обслужить обе группы с помощью одного и того же процесса выполнения заказа приведет к обратным результатам, оставив каждую неудовлетворенную. Признавая этот факт, Texas Instruments позволяет своим бизнес-подразделениям разрабатывать и управлять своими собственными процессами выполнения заказов.

Некоторые компании решили стандартизировать одни процессы, но не другие. Hewlett-Packard, например, стандартизирует закупки, чтобы получить рычаги влияния на поставщиков, но при этом допускает различные процессы разработки продуктов, отражающие широкий диапазон ее продуктов и клиентов, которые их покупают.Johnson & Johnson в значительной степени стандартизировала свои процессы НИОКР во всех своих фармацевтических бизнес-подразделениях, чтобы побудить их делиться людьми и идеями и позволить управлять всеми проектами НИОКР как единым согласованным портфелем. В то же время разные подразделения по-своему разрабатывают процессы продаж и производства с учетом уникальных характеристик своей продукции.

Наше эмпирическое правило заключается в том, что компании должны максимально стандартизировать свои процессы, не мешая их способности удовлетворять разнообразные потребности клиентов.Однако мы узнали, что обычно труднее навязать стандартизированные процессы, чем допустить разнообразие. Корпоративный руководитель, предлагающий стандартизацию, почти наверняка будет встречен хором «но мы отличаемся» от генеральных менеджеров подразделения. Отчасти сопротивление может отражать законные опасения по поводу того, может ли стандартный процесс удовлетворить потребности различных подразделений и разных клиентов — и в этих случаях стандартизация действительно может быть ошибкой. Но сопротивление может быть просто предсмертным хрипом автономии подразделений.Генеральные менеджеры привыкли видеть себя предпринимателями, ведущими собственный бизнес; корпоративный центр должен давать им ресурсы и требовать результатов, но в остальном старается не мешать им. Хотя руководители компаний должны быть готовы к такой реакции, они не должны ей поддаваться. Преимущества стандартизированных процессов велики, и за них стоит бороться.

Совершая переход

Переход к непрерывному производству требует гораздо большего, чем просто перерисовка организационной схемы.Обсуждаемые нами изменения являются фундаментальными, представляют собой новые способы управления и работы, и их нелегко осуществить. Они требуют полного внимания и приверженности организации. К сожалению, сегодня большинство компаний плывет — или тонет — в море программ изменений. (Один крупный ритейлер, которого мы изучили, перестал считать после 250.) Распространение усилий по внесению изменений причиняет вред во многих отношениях: потребляет ресурсы, создает путаницу и поощряет цинизм. Прежде чем запускать процессное предприятие, руководство должно внимательно изучить все свои программы изменений, отсекая те, которые не имеют отношения к управлению процессами, и объединяя те, которые имеют значение.Следует свести к минимуму отвлекающие факторы.

Переход к производственному предприятию должен быть связан с всеобъемлющей стратегической инициативой. В American Standard, например, строительство технологического предприятия позиционировалось как способ достижения долгосрочной цели компании по сокращению оборотного капитала за счет сокращения продолжительности цикла и уровня запасов. В Owens Corning усилия были связаны с внедрением ERP. В Duke Power это было связано с дерегулированием, а в IBM — с созданием поистине глобального бизнеса.Другие компании связали свои программы с переходом на электронную торговлю, осуществлением слияния или интеграцией цепочки поставок.

Один особенно эффективный способ подчеркнуть важность усилий — и помочь обеспечить их успех — — это назначить высокопоставленных уважаемых руководителей владельцами процессов. Помещая своих лучших людей на эти должности, руководство подчеркивает высокий приоритет, который оно придает управлению процессами, и гарантирует, что к владельцам процессов будут относиться серьезно.

Помимо сосредоточения на переходе, организациям необходимо иметь реалистичное представление о жертвах и сбоях, которые он повлечет за собой. Переход на процессное предприятие — это не быстрое решение; это не происходит в одночасье. American Standard объявила о своем преобразовании в производственное предприятие 1 января 1995 г., но еще не завершила свой путь. IBM, Duke Power и другие компании, которые мы обсуждали, также все еще работают над приведением некоторых аспектов своего бизнеса в соответствие со своими процессами.Руководители должны подготовиться к многолетним усилиям и соответствующим образом сформировать ожидания организации.

Конечно, не все нужно делать сразу. Владельцев процессов следует назначать немедленно, поскольку они будут руководить всеми усилиями. С самого начала следует создать систему измерения, основанную на процессах, чтобы отслеживать прогресс в работе. Но расходы на программы обучения сотрудников, системы компенсации и другие дорогостоящие или сложные элементы инфраструктуры часто можно отложить.(См. Врезку «Инфраструктура Process Enterprise».) Вместо того, чтобы с самого начала пытаться построить инфраструктуру в масштабах компании, лучше сначала сосредоточиться на быстром получении ощутимых преимуществ. Без четких ранних признаков того, что желаемые достижения будут материализованы, люди будут беспокоиться и начать сопротивляться изменениям, и все усилия потеряют импульс. В Texas Instruments, например, успех процесса разработки продукта помог убедить организацию в достоинствах управления процессами, и теперь компания расширяет этот подход на цепочку поставок, взаимодействие с розничным продавцом и другие процессы.

Компании с множеством бизнес-единиц иногда находили полезным назначить одну единицу, которая возьмет на себя ведущую роль. Эта единица становится своего рода организационным прототипом. Благодаря своему опыту компания в целом может выявлять и устранять проблемы, продвигать преимущества и определять курс для других. В John Deere, например, два подразделения взяли на себя ведущую роль в превращении в производственные организации: John Deere Healthcare и одно из подразделений по производству оборудования, подразделение Worldwide Construction Equipment.У других подразделений компании теперь есть возможность учиться на собственном опыте и использовать свои лучшие практики.

Поскольку изменения, связанные с превращением в процессное предприятие, настолько велики, компании могут столкнуться со значительным организационным сопротивлением. Однако мы обнаружили, что трансформации редко препятствуют работники на передовой. Как только они видят, что их работа станет шире и интереснее, они, как правило, хотят присоединиться к ней.Скорее, самым большим источником сопротивления обычно являются старшие должностные лица, руководители подразделений и другие члены высшего руководства. Эти высшие руководители часто либо возмущаются тем, что они считают потерей автономии и власти, либо им не нравится новый стиль управления, основанный на сотрудничестве. Если им позволят стать видимыми, их сопротивление вскоре усилится во всей организации. Поэтому генеральным директорам необходимо проявлять особую осторожность при общении с руководителями подразделений, вовлечении их в усилия по изменениям и достижении их полной приверженности.Они должны быть готовы уволить любого, кто упорно отказывается поддерживать инициативу. По нашему опыту, нередко от четверти до половины старшего персонала покидают — добровольно или иным образом — во время перехода.

Взгляд в будущее

Учитывая сложность перехода от традиционного бизнеса к непрерывному, некоторые могут задаться вопросом, стоит ли оно того. Мы считаем, что для большинства компаний альтернативы действительно нет. Управление процессами — это не просто способ решения конкретных проблем, скажем, низкого качества или высоких затрат.Это платформа для использования новых возможностей.

Возьмем электронную коммерцию. Жестокий мир Интернета ставит во главу угла быстрое и безупречное выполнение процессов. Как обнаружили Amazon.com и другие лидеры электронной коммерции, если вы доставляете заказы вовремя и без проблем, клиенты возвращаются на ваш сайт. Если вы испортите заказы, клиенты не дадут вам второго шанса. Размещение веб-сайта перед ошибочным процессом просто рекламирует его недостатки. То же самое и с электронной коммерцией между предприятиями.Если ваши процессы не совсем надежны, вы можете забыть о том, чтобы быть поставщиком для Dell или любого другого из сегодняшних производителей, готовых к работе.

Но так же важно, как наличие плавных и эффективных процессов, — это возможность изменять эти процессы на лету. От выполнения заказов до обслуживания клиентов и закупок — операционные процессы уже редко фиксируются. Они должны менять свою форму по мере изменения рынков, появления новых технологий и появления новых конкурентов. Посмотрите на IBM.Успешно перепроектировав большинство своих процессов за последние несколько лет, теперь компания заново их перепроектирует, чтобы сделать их совместимыми с Интернетом. Без гибкости, присущей процессному предприятию, для IBM или любой другой компании было бы практически невозможно быстро изменить процессы, не нарушая весь свой бизнес. Процессное предприятие — это организационная форма мира, который постоянно меняется.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1999 г.

бизнес-процессов — информационные системы для бизнеса и не только

Дэйв Буржуа и Дэвид Т. Буржуа

Обратите внимание, что обновленное издание этой книги доступно на https://opentextbook.site. Если вам не обязательно использовать эту версию для курса, вы можете попробовать ее.

После успешного завершения этой главы вы сможете:

• определяют термин бизнес-процесс ;
• идентифицирует различные системы, необходимые для поддержки бизнес-процессов в организации;
• объяснить ценность системы планирования ресурсов предприятия (ERP);
• объясняет, как работают управление бизнес-процессами и реинжиниринг бизнес-процессов; и
• понять, как информационные технологии в сочетании с бизнес-процессами могут принести организации конкурентное преимущество.

Четвертый компонент информационных систем — процесс . Но что такое процесс и как он связан с информационными системами? Какую роль процессы играют в бизнесе? В этой главе мы попытаемся ответить на эти вопросы, а также опишем, как бизнес-процессы могут быть использованы для достижения стратегического преимущества.

Мы все слышали термин процесс раньше, но что именно он означает? Процесс — это серия задач, которые выполняются для достижения цели.Таким образом, бизнес-процесс — это процесс, направленный на достижение цели для бизнеса. Если вы работали в бизнес-среде, вы участвовали в бизнес-процессе. Все, от простого процесса приготовления сэндвича в метро до создания космического корабля, использует один или несколько бизнес-процессов.

Процессы — это то, через что компании проходят каждый день для выполнения своей миссии. Чем лучше их процессы, тем эффективнее бизнес. Некоторые компании рассматривают свои процессы как стратегию достижения конкурентного преимущества.Процесс, который достигает своей цели уникальным способом, может выделить компанию. Процесс, исключающий затраты, может позволить компании снизить цены (или сохранить больше прибыли).

Документирование процесса

Каждый день каждый из нас будет выполнять множество процессов, даже не задумываясь о них: подготовка к работе, использование банкомата, чтение электронной почты и т. Д. Но по мере того, как процессы становятся все более сложными, их необходимо документировать. Для предприятий это важно, потому что это позволяет им обеспечить контроль над тем, как действия выполняются в их организации.Это также допускает стандартизацию: McDonald’s применяет один и тот же процесс создания Big Mac во всех своих ресторанах.

Самый простой способ задокументировать процесс — просто создать список. В списке показан каждый этап процесса; каждый шаг может быть отмечен после завершения. Например, простой процесс, такой как создание учетной записи на eBay, может выглядеть так:

1. Зайдите на ebay.com.
2. Нажмите «зарегистрироваться».
3. Введите свою контактную информацию в поле «Расскажите нам о себе».
4. Выберите свой идентификатор пользователя и пароль.
5. Примите Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности, нажав «Отправить».

Для не столь простых процессов документирования процесса в виде контрольного списка может быть недостаточно. Например, вот процесс определения необходимости добавления статьи для термина в Википедию:

1. Поищите в Википедии, чтобы определить, существует ли термин уже.
2. Если термин найден, значит, статья уже написана, поэтому вы должны придумать другой термин.Перейти к 1.
3. Если термин не найден, посмотрите, есть ли связанный термин.
4. Если есть связанный термин, создайте перенаправление.
5. Если связанного термина нет, создайте новую статью.

Эта процедура относительно проста — фактически, у нее такое же количество шагов, что и в предыдущем примере, — но поскольку у нее есть несколько точек принятия решения, ее труднее отслеживать с помощью простого списка. В этих случаях может иметь смысл использовать диаграмму для документирования процесса:

Диаграмма процесса для определения необходимости добавления нового термина в Википедию (щелкните, чтобы увеличить).(Общественное достояние)

Документация по управлению бизнес-процессами

Когда организации начинают документировать свои процессы, их отслеживание становится административной задачей. По мере изменения и улучшения процессов важно знать, какие процессы являются самыми последними. Также важно управлять процессом, чтобы его можно было легко обновлять! Требование к управлению технологической документацией было одной из движущих сил создания системы управления документами .Система управления документами хранит и отслеживает документы и поддерживает следующие функции:

• Версии и отметки времени. Система управления документами будет хранить несколько версий документов. Самую последнюю версию документа легко определить, и она будет отображаться по умолчанию.
• Сертификаты и рабочие процессы. Когда процесс необходимо изменить, система будет управлять как доступом к документам для редактирования, так и маршрутизацией документа для утверждения.
• Связь.Когда процесс изменяется, те, кто его внедряет, должны быть осведомлены об изменениях. Система управления документами уведомит соответствующих людей, когда изменение документа будет одобрено.

Конечно, системы управления документами используются не только для управления документацией бизнес-процессов. В этих системах управляются многие другие типы документов, например, юридические документы или проектные документы.

Система планирования ресурсов предприятия (ERP) — это программное приложение с централизованной базой данных, которое можно использовать для управления всей компанией.Давайте подробнее рассмотрим определение каждого из этих компонентов:

• Система ERP (щелкните, чтобы увеличить)

  Программное приложение: Система представляет собой программное приложение, что означает, что оно было разработано с учетом определенной логики и правил, лежащих в основе. Он должен быть установлен и настроен для работы специально для отдельной организации.

• С централизованной базой данных: все данные в системе ERP хранятся в единой центральной базе данных. Эта централизация является ключом к успеху ERP — данные, введенные в одну часть компании, могут быть немедленно доступны в других частях компании.
• Это можно использовать для управления всей компанией: ERP можно использовать для управления операциями всей организации. При желании компании могут приобретать модули для ERP, которые представляют различные функции внутри организации, такие как финансы, производство и продажи. Некоторые компании предпочитают покупать много модулей, другие выбирают подмножество модулей.

ERP-система не только централизует данные организации, но и процессы, которые она обеспечивает, являются процессами, которые принимает организация.Когда поставщик ERP разрабатывает модуль, он должен реализовать правила для связанных бизнес-процессов. Преимущество ERP-системы в том, что в нее встроены лучшие практики. Другими словами, когда организация внедряет ERP, она также получает улучшенные передовые практики в рамках сделки!

Для многих организаций внедрение системы ERP — прекрасная возможность улучшить свои бизнес-практики и одновременно обновить программное обеспечение. Но для других ERP ставит перед ними задачу: действительно ли процесс, встроенный в ERP, лучше, чем процесс, который они используют в настоящее время? И если они внедряют эту ERP, а она окажется такой же, как у всех их конкурентов, станут ли они просто более похожими на них, что затруднит их дифференциацию?

Зарегистрированный товарный знак SAP

Это одна из критических замечаний систем ERP: они превращают бизнес-процессы в товар, заставляя все предприятия использовать одни и те же процессы и тем самым теряя свою уникальность.Хорошая новость заключается в том, что системы ERP также могут быть настроены с использованием пользовательских процессов. Для организаций, которые хотят продолжать использовать свои собственные процессы или даже разрабатывать новые, системы ERP предлагают способы поддержки этого за счет использования настроек.

Но у настройки системы ERP есть недостаток: организации должны сами поддерживать изменения. Всякий раз, когда выходит обновление для системы ERP, любая организация, которая создала настраиваемый процесс, должна будет добавить это изменение в свою ERP.Это потребует от кого-то вести список этих изменений, а также потребуется повторное тестирование системы при каждом обновлении. Организациям придется бороться с этим решением: когда им следует пойти дальше и принять передовые практики, встроенные в систему ERP, и когда им следует потратить ресурсы на разработку своих собственных процессов? Имеет смысл настраивать только те процессы, которые имеют решающее значение для конкурентного преимущества компании.

Одними из самых известных поставщиков ERP являются SAP, Microsoft и Oracle.

Организации, которые серьезно относятся к улучшению своих бизнес-процессов, также создадут структуры для управления этими процессами. Управление бизнес-процессами (BPM) можно рассматривать как намеренное усилие по планированию, документированию, внедрению и распределению бизнес-процессов организации с помощью информационных технологий.

BPM — это больше, чем просто автоматизация нескольких простых шагов. Хотя автоматизация может сделать бизнес более эффективным, ее нельзя использовать для обеспечения конкурентного преимущества.С другой стороны, BPM может быть неотъемлемой частью создания этого преимущества.

Не все процессы организации должны управляться таким образом. Организации следует искать процессы, которые необходимы для функционирования бизнеса, и те, которые могут быть использованы для получения конкурентного преимущества. Лучше всего рассматривать те процессы, которые включают сотрудников из нескольких отделов, те, которые требуют принятия решений, которые нельзя легко автоматизировать, и процессы, которые меняются в зависимости от обстоятельств.

Чтобы прояснить это, давайте рассмотрим пример.

Предположим, крупный розничный торговец одеждой хочет получить конкурентное преимущество за счет превосходного обслуживания клиентов. В рамках этого они создают целевую группу для разработки современной политики возврата, которая позволяет клиентам возвращать любой предмет одежды без каких-либо вопросов. Организация также решает, что для защиты конкурентного преимущества, которое принесет эта политика возврата, они разработают собственную настройку своей системы ERP для реализации этой политики возврата.Готовясь к внедрению системы, они вкладывают средства в обучение всех своих сотрудников службы поддержки клиентов, показывая им, как использовать новую систему и, в частности, как обрабатывать возвраты. Как только обновленный процесс возврата будет реализован, организация сможет измерить несколько ключевых показателей возврата, которые позволят им при необходимости скорректировать политику. Например, если они обнаруживают, что многие женщины возвращают свои дорогие платья после того, как однажды надели их, они могут внести изменения в процесс, который ограничивает — скажем, четырнадцатью днями — время после первоначальной покупки, когда предмет может быть вернулся.По мере внесения изменений в политику возврата, изменения вносятся через внутренние коммуникации, и производятся обновления обработки возвратов в системе. В нашем примере система больше не разрешает возвращать платье по истечении четырнадцати дней без подтвержденной причины.

Если все сделано правильно, управление бизнес-процессами предоставит организации несколько ключевых преимуществ, которые можно использовать для создания конкурентных преимуществ. Эти преимущества включают:

• Расширение возможностей сотрудников.Если бизнес-процесс спроектирован правильно и поддерживается информационными технологиями, сотрудники смогут реализовать его самостоятельно. В нашем примере с политикой возврата сотрудник сможет принять возврат, сделанный до четырнадцати дней, или использовать систему для определения того, какой возврат будет разрешен через четырнадцать дней.
• Встроенная отчетность. Встраивая измерения в программирование, организация может быть в курсе ключевых показателей своих процессов.В нашем примере их можно использовать для улучшения процесса возврата, а также, в идеале, для уменьшения возврата.
• Применение передового опыта. По мере того, как организация внедряет процессы, поддерживаемые информационными системами, она может работать над внедрением лучших практик для этого класса бизнес-процессов. В нашем примере организация может потребовать, чтобы все клиенты, возвращающие продукт без квитанции, предъявляли юридический идентификатор. Это требование может быть встроено в систему, чтобы возврат не обрабатывался, пока не будет введен действительный идентификационный номер.
• Обеспечение согласованности. Создавая процесс и усиливая его с помощью информационных технологий, можно добиться единообразия во всей организации. В нашем примере все магазины розничной сети могут применять одну и ту же политику возврата. И если политика возврата изменится, это изменение может быть немедленно применено по всей цепочке.

Реинжиниринг бизнес-процессов

По мере того, как организации стремятся управлять своими процессами для получения конкурентного преимущества, им также необходимо понимать, что их существующие способы ведения дел могут быть не самыми эффективными или действенными.Процесс, разработанный в 1950-х годах, не станет лучше только потому, что теперь он поддерживается технологиями.

В 1990 году Майкл Хаммер опубликовал в Harvard Business Review статью под названием «Реинжиниринг работы: не автоматизируйте, не уничтожайте». В этой статье высказывалась мысль о том, что простая автоматизация плохого процесса не улучшит его. Вместо этого компании должны «взорвать» свои существующие процессы и разработать новые процессы, использующие преимущества новых технологий и концепций.Во введении к статье он говорит:

Многие из наших планов работы, рабочих процессов, механизмов контроля и организационных структур достигли совершеннолетия в другой конкурентной среде и до появления компьютеров. Они направлены на повышение эффективности и контроля. Тем не менее, девиз нового десятилетия — инновации и скорость, сервис и качество.

Пора перестать прокладывать коровьи тропы. Вместо того, чтобы встраивать устаревшие процессы в микросхемы и программное обеспечение, мы должны уничтожить их и начать заново.Мы должны «реинжиниринг» нашего бизнеса: использовать мощь современных информационных технологий, чтобы радикально изменить наши бизнес-процессы, чтобы добиться значительного повышения их эффективности.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это не просто автоматизация существующего процесса. BPR полностью понимает цели процесса, а затем кардинально меняет его с нуля, чтобы добиться значительного повышения производительности и качества. Но легче сказать, чем сделать.Большинство из нас думают о том, как внести небольшие локальные улучшения в процесс; полный редизайн требует мышления в более широком масштабе. Hammer дает несколько рекомендаций по реинжинирингу бизнес-процессов:

• Организуйте работу вокруг результатов, а не задач. Это просто означает разработку процесса таким образом, чтобы, по возможности, все шаги выполнял один человек. Вместо того, чтобы повторять один шаг в процессе снова и снова, человек остается вовлеченным в процесс от начала до конца.
  
• Попросите тех, кто использует результаты процесса, выполнить его. Благодаря информационным технологиям многие простые задачи теперь автоматизированы, поэтому мы можем дать возможность человеку, которому нужен результат процесса, выполнить его. В качестве примера Хаммер приводит закупки: вместо того, чтобы заставлять каждый отдел компании использовать отдел закупок для заказа расходных материалов, заказывайте материалы напрямую теми, кому они нужны, с помощью информационной системы.
• Подключайте работу по обработке информации к реальной работе, которая производит информацию.Когда одна часть компании создает информацию (например, информацию о продажах или платежную информацию), ее должен обрабатывать тот же отдел. Нет необходимости для одной части компании обрабатывать информацию, созданную в другой части компании.
• Обращайтесь с географически рассредоточенными ресурсами как с централизованными. Благодаря современным коммуникационным технологиям стало легче, чем когда-либо, не беспокоиться о физическом местоположении. Многонациональной организации не нужны отдельные отделы поддержки (например, ИТ, закупки и т. Д.).) для каждой локации.
• Свяжите параллельные действия вместо объединения их результатов. Департаменты, которые работают параллельно, должны обмениваться данными и общаться друг с другом во время своей деятельности, а не ждать, пока каждая группа закончит, а затем сравнивать записи.
• Поместите точки принятия решения, в которых выполняется работа, и встраивайте элементы управления в процесс. Люди, выполняющие работу, должны иметь право принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенные средства контроля с использованием информационных технологий.
• Получите информацию один раз в источнике. Требование ввода информации более одного раза приводит к задержкам и ошибкам. С помощью информационных технологий организация может зафиксировать его один раз, а затем сделать доступным, когда это необходимо.

Сегодня эти принципы могут показаться здравым смыслом, но в 1990 году они взяли штурмом деловой мир. Хаммер приводит пример за примером того, как организации на много порядков улучшили свои бизнес-процессы, не добавляя новых сотрудников, просто изменив способ работы (см. Врезку).

К сожалению, реинжиниринг бизнес-процессов получил плохую репутацию во многих организациях. Это произошло потому, что это использовалось в качестве предлога для сокращения затрат, которое на самом деле не имело ничего общего с BPR. Например, многие компании просто использовали это как предлог для увольнения части своей рабочей силы. Однако сегодня многие принципы BPR были интегрированы в бизнес и считаются частью хорошего управления бизнес-процессами.

---

Своевременная закупка подходящих учебников для колледжей всегда была проблематичной.И теперь, когда книжные онлайн-магазины, такие как Amazon, напрямую конкурируют с книжным магазином колледжа за покупки студентов, книжный магазин колледжа находится под давлением, чтобы оправдать свое существование.

Но книжные магазины колледжей имеют одно большое преимущество перед своими конкурентами: они имеют доступ к данным студентов. Другими словами, как только студент зарегистрировался на занятия, книжный магазин точно знает, какие книги ему понадобятся в предстоящем семестре. Чтобы воспользоваться этим преимуществом и воспользоваться преимуществами новых технологий, книжный магазин хочет внедрить новый процесс, который сделает покупку книг через книжный магазин выгодной для студентов.Хотя они могут быть не в состоянии конкурировать по цене, они могут предоставить другие преимущества, такие как сокращение времени, необходимого для поиска книг, и возможность гарантировать, что книга подходит для класса. Для этого книжному магазину необходимо будет провести редизайн процесса.

Цель модернизации процесса проста: привлечь более высокий процент студентов в качестве клиентов книжного магазина. После составления схемы существующего процесса и встречи с фокус-группами студентов книжный магазин придумывает новый процесс.В новом процессе книжный магазин использует информационные технологии, чтобы сократить объем работы, которую необходимо выполнить студентам, чтобы получить свои книги. В этом новом процессе книжный магазин отправляет студентам электронное письмо со списком всех книг, необходимых для их предстоящих занятий. Щелкнув ссылку в этом электронном письме, студенты могут войти в книжный магазин, подтвердить свои книги и приобрести книги. Книжный магазин затем доставит книги студентам.

Редизайн книжного магазина колледжа (нажмите, чтобы увеличить)

---

Многие организации теперь заявляют, что они используют передовой опыт, когда дело касается бизнес-процессов.Чтобы выделиться и доказать своим клиентам (и потенциальным клиентам), что они действительно делают это, эти организации стремятся получить сертификат ISO 9000. ISO — это аббревиатура от International Standards Organization (веб-сайт здесь). Этот орган определяет стандарты качества, которые организации могут внедрить, чтобы показать, что они действительно эффективно управляют бизнес-процессами. Сертификация ISO 9000 ориентирована на управление качеством.

Чтобы получить сертификат ISO, организация должна быть проверена и признана соответствующей определенным критериям.В самом простом виде аудиторы выполняют следующую проверку:

• Скажите, чем вы занимаетесь (опишите бизнес-процесс) .
• Покажите мне, где написано, что (ссылка на документацию по процессу) .
• Докажите, что это произошло (представьте доказательства в задокументированных записях) .

С годами эта сертификация развивалась, и теперь существует множество ее ветвей. Сертификация ISO — это один из способов отделить организацию от других.Вы можете узнать больше о стандарте ISO 9000 здесь.

---

Появление информационных технологий оказало огромное влияние на то, как организации проектируют, внедряют и поддерживают бизнес-процессы. От систем управления документами до систем ERP, информационные системы связаны с организационными процессами. Используя управление бизнес-процессами, организации могут расширить возможности сотрудников и использовать свои процессы для получения конкурентных преимуществ. Используя реинжиниринг бизнес-процессов, организации могут значительно повысить свою эффективность и качество своих продуктов и услуг.Интеграция информационных технологий с бизнес-процессами — это один из способов, которым информационные системы могут принести организации длительное конкурентное преимущество.

---

1. Что означает термин бизнес-процесс ?
2. Каковы три примера бизнес-процессов на вашей работе или в организации, за которой вы наблюдали?
3. В чем ценность документирования бизнес-процесса?
4. Что такое ERP-система? Как система ERP применяет передовой опыт для организации?
5. Что является одним из критических замечаний к ERP-системам?
6. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов? Чем это отличается от постепенного улучшения процесса?
7. Почему BPR получил плохую репутацию?
8. Перечислите рекомендации по изменению бизнес-процесса.
9. Что такое управление бизнес-процессами? Какую роль это играет в том, чтобы позволить компании выделиться?
10. Что означает сертификация ISO?

1. Подумайте о бизнес-процессе, который вам приходилось выполнять в прошлом. Как бы вы задокументировали этот процесс? Будет ли диаграмма иметь больше смысла, чем контрольный список? Задокументируйте процесс как в виде контрольного списка, так и в виде диаграммы.
2. Изучите правила возврата у вашего любимого розничного продавца, а затем ответьте на этот вопрос: какие информационные системы, по вашему мнению, должны быть установлены для поддержки их политики возврата.
3. Если бы вы внедряли систему ERP, в каких случаях вы были бы более склонны модифицировать ERP в соответствии с вашими бизнес-процессами? Какие у этого недостатки?
4. Какая ERP лучшая? Проведите оригинальное исследование и сравните три ведущие системы ERP друг с другом. Напишите двух-трехстраничный доклад, в котором сравниваются их характеристики.

(PDF) Идентификация бизнес-процессов в управлении предприятием

402 Анна Леманьска-Майджик и Малгожата Окренглицка / Процедура экономики и финансов 27 (2015) 394-403

Бис, Дж., 2013. Innowacyjny model biznesowy — sposób na zwi kszenie przewagi konkurencyjnej. Przedsi biorczo i Zarzdzanie, 14 (13), 2, 53-

63.

Chesbrough, H., Rosenbloom, RS, 2002. Роль бизнес-модели в получении ценности от инноваций: данные

технологических дочерних компаний Xerox Corporation, Oxford Journals, Social Sciences, Industrial and Corporate Change, 11 (3), 529-555.

Чайлд, С., Молл, Р., Беннет, Дж., 1994. Структуры для понимания реинжиниринга бизнес-процессов.Международный журнал операций и

Производство, 14 (12), 22-34.

Чонг Ун Пхён, Джи Ён У, Сан Чан Парк, 2011. Улучшение обслуживания посредством управления бизнес-процессами с использованием жалоб клиентов в сфере финансовых услуг

. Экспертные системы с приложениями, 38 (4), 3267-3279.

Клемпнер, Дж., 2014. Проверка устойчивости бизнес-процессов: процесс принятия решений. Подход сетей Петри., Экспертные системы с приложениями, 41

(11), 1, 5030-5040;

Давенпорт, Т., 1993. Процессные инновации: реинжиниринг работы с помощью информационных технологий, издательство Harvard Business School Press, Бостон, 1-9.

Дэвенпорт, Т.Х., Шорт, Дж. Э., 1990, Новое промышленное проектирование: информационные технологии и реорганизация бизнес-процессов. Sloan Management

Обзор 31 (4), 11-27.

Дракулевский, Л., Наков, Л., 2014. Управляющая бизнес-модель как функция организационной динамики. Менеджмент, 72, 37-44.

Эрл, М.Дж., (1994), Новое и старое в реинжиниринге бизнес-процессов.Журнал стратегических информационных систем 3 (1), 5-22.

Эдвардс, К., Пеппард, Дж., 1994. Установление связи между бизнес-стратегией и реинжинирингом бизнеса, European Management Journal, 12 (4), 407-

416.

Euchner, J .; Гангули, А., 2014. Бизнес-модель инноваций на практике, управление исследовательскими технологиями, 57 (6), 33-39.

Ghattas, J .; Soffer, P .; Пелег, М., 2014. Улучшение принятия решений в бизнес-процессах на основе прошлого опыта. Системы поддержки принятия решений, 59, 93-

107.

Гомес-Лопес, М.Т., Гаска, Р.М., Перес-Альварес, Дж. М., 2015. Проверка соответствия и диагностика ограничений бизнес-данных в бизнес-процессах

процессов во время выполнения. Информационные системы, 48, 26-43.

Gorze-Mitka, I., 201. Doskonalenie jako paradygmat zarzdz

ania wspóczesnym przedsi biorstwem [in:] Problemy doskonalenia zarzdzania-M0005

edweedsi — Gorze .), Sekcja Wydawnictwo Wydziau Zarzdz

ania Politechniki Cz stochowskiej, Cz stochowa, 11-21.

Гуха, С., Гровер, В., Кеттингер, В.Дж., Тенг, JTC, 1997. Изменение бизнес-процессов и эффективность организации: изучение предшествующей модели

, Журнал систем управленческой информации, 14 (1), 119-154 .

Хейдари, Ф., Лукопулос, П., 2014. Структура оценки качества (QEF): моделирование и оценка качества бизнес-процессов. Международный

Журнал бухгалтерских информационных систем, 15 (3), 193-223.

Юнгер, Дж., Мынарцова, М., 2009. Význam podnikání ve spoleno

sti. в «Podnikání v podmínkách Evropské unie». Катовице: Górnoslaska Wyzsza

Szkola Handlowa, Slezská univerzita v Opav, Urzad Miejski v Chelmku, 213-224.

Кеунг П., Кавалек П., 1997. Модели бизнес-процессов на основе целей: создание и оценка, Журнал управления бизнес-процессами, 3 (1), 17-38.

Коц, Н., Вервиль, Дж., Данеш-Паджу, А., ДеЛука, Д., 2009. Ориентация коммуникационного потока при моделировании бизнес-процессов и ее влияние на редизайн

успех: результаты полевого исследования, поддержка принятия решений Системы, 46 (2), 562-575.

Lam, C.Y., IP, W.H., Lau, C.W., 2009. Модель деятельности бизнес-процесса и измерение производительности с использованием временного ряда ARIMA-анализа.

анализ. Экспертные системы с приложениями, 36 (3), Часть 2, 6986-6994.

Линдси, А., Даунс, Д., Ланн, К., 2003. Бизнес-процессы — попытки найти определение. Информационные и программные технологии, 45 (15), 1015-

1019.

Мелао Н., Пидд М.А., 2000. Концептуальная основа для понимания бизнес-процессов и моделирования бизнес-процессов.Информационные системы

Журнал, 10 (2), 105-29.

Морроу, М., Хазелл, Х., 1992. Отображение деятельности для изменения дизайна бизнес-процессов. Управленческий учет, 70, 36-38.

Ногальский Б., 2009. Modele biznesu jako narz dzia reorientacji Strategicznej Przedsi biorstw. Магистр делового администрирования, 2 (17), 3-14.

Rockart, J.F., 1988. Линия берет на себя руководство — это менеджмент в проводном обществе, Sloan Management Review, 57–64.

Rolínek, L., Vrchota, J., Кубецова, Й., Шварова, М., 2014, Уровень применения принципов процессного управления на МСП в выбранном регионе

Чешской Республики. Сербский журнал менеджмента, 9 (2), 203-217.

Шмидель, Т., Броке, Дж., Реккер, Дж., 2014 Разработка и проверка инструмента для измерения поддержки бизнеса организационной культурой

Управление процессами, информация и менеджмент, 51 (1), 43-56.

Шоу, Д.Р., Холланд, К.П., Кавалек, П., Сноудон, Б., Варбойз, Б., 2007. Элементы теории и практики системы управления бизнес-процессами.

Журнал управления бизнес-процессами, 13, 91-107.

Сингх П.К., 2012. Управление бизнес-процессами может помочь организации добиться конкурентных преимуществ. Международный менеджмент

Обзор, 8 (2), 19-26.

Сипа, М., 2013. Разнообразие малых инновационных предприятий, тенденции управления в теории и практике. Научные статьи, Хиттмар С. (ред.), EDIS,

Университетское издательство, Жилинский университет, Жилина, 140-144.

Strnadl, C.F., 2006, Согласование бизнеса и ИТ: модель архитектуры, управляемой процессами, Управление информационными системами, 23 (4), 67-77.

Тан, Дж., Пи, Л.Г., Иидзима Дж., 2013. Изучение влияния ориентации бизнес-процессов на эффективность инноваций в организации, Информация

& Management, 50 (8), 650-660.

Тавлаки, Э., Лукис, Э., 2005, Бизнес-модель: предпосылка успеха в сетевой экономике, 18-я Бледская конференция «Интеграция в действии»,

Блед, Словения, 6-8 июня, 1.

Thompson, AA, Strickland, AJ, 2003. Strategic Management: Concepts and Cases, McGraw-Hill, New York, 3.

Tomski P., Paradygmat hiperdynamiki otoczenia a wspódziaan

ie gospodarcze wspóczes przedsi biorstw, Zeszyty Naukowe Politechniki

Cz st

ochowskiej, Zarzdzanie, 1, 7-18.

Тркман П., 2010. Критические факторы успеха управления бизнес-процессами. Международный журнал управления информацией, 30 (2), 125-134..

Управление бизнес-процессами и архитектура предприятия: плюсы и минусы

Управление бизнес-процессами (BPM) и архитектура предприятия (EA) — это две сильно контрастирующие системы , которые имеют очень разных приложений в бизнесе. Какой из них вы выберете, в конечном итоге будет зависеть от уникальных целей и задач вашей организации, а также от того, чего вы стремитесь достичь как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

В этой статье мы рассмотрим каждый из них по очереди, а затем взвесим некоторые из плюсов и минусов , связанных с каждой системой.

Что такое управление бизнес-процессами (BPM)?

Business Process Management — это подход, который фокусируется на регистрации и улучшении бизнес-процессов, чтобы сделать организацию более эффективной . Этого можно достичь, сначала зафиксировав текущих сквозных процессов организации, , а затем , задокументировав шаги в картах процессов. Пример карты процесса можно увидеть ниже.

После того, как процессы отдела (или даже организации в целом) были намечены, можно начать понимать, в чем заключаются неэффективность и узкие места .Это понимание позволяет вам внести осознанных изменений с в каждый процесс, чтобы снизить затраты и повысить общую эффективность .

Большинство компаний, предпринимая инициативу по улучшению бизнеса, рассмотрит возможность внедрения специальной системы BPM , чтобы помочь им моделировать, анализировать и оптимизировать процессы , чтобы стимулировал трансформацию бизнеса вперед .

Каковы преимущества использования системы управления бизнес-процессами?

Есть преимуществ , которые дает использование выделенной системы BPM, особенно если у вас есть четкое представление о том, какие процессы существуют в вашем бизнесе и как они выполняются.Как упоминалось выше, после того, как все ваши бизнес-процессы намечены, вы можете приступить к их анализу, чтобы выявить области, которые нуждаются в улучшении , и привести план в действие, чтобы начал вносить изменения на основе доказательств , основанных на данных.

Некоторые другие преимущества включают:

• Создает единое окно для бизнес-процессов, процедур и документов
• Гарантирует, что все сотрудники в организации выполняют процессы одинаково
• Выявляет узкие места для улучшения процесса
• Дает представление о достижении значительного снижения затрат на основе постоянного улучшения процессов

Если вы хотите узнать больше о преимуществах управления бизнес-процессами и о том, какие задачи оно может решить, , пожалуйста, прочтите подборку статей ниже:

Каковы недостатки программного обеспечения для управления бизнес-процессами?

При правильном внедрении и использовании не так много ограничений на использование системы BPM; однако с до вы даже начинаете рассматривать вопрос о покупке, вам нужно четко обозначить , чего вы хотите достичь, и убедиться, что выбранная вами система BPM будет поддерживать ваши инициативы по улучшению бизнеса.

Существует множество отличных систем BPM, каждая из которых обслуживает различные бизнес-потребности и бюджеты . Чтобы узнать, какие вопросы вам нужно задать потенциальным поставщикам программного обеспечения при прохождении процесса оценки и покупки , прочтите нашу статью:

7 ключевых вопросов, которые нужно задать при покупке программного обеспечения для управления бизнес-процессами (BPM)

Если улучшение процесса не входит в число ваших приоритетов прямо сейчас , и вам больше интересно узнать , как работает ваш бизнес, и взаимосвязанные системы, которые он использует , то архитектура предприятия может быть более подходящей.Вскоре мы расскажем об этом более подробно.

Самые большие ограничения с программным обеспечением BPM, как правило, следующие:

• Ограниченное понимание существующих бизнес-процессов
• Ваши сотрудники не следят за процессами или вообще не используют систему
• Ограниченная поддержка заинтересованных сторон для улучшения бизнеса или ее отсутствие

Система BPM будет успешной в вашем бизнесе, только если:

1. Старшие заинтересованные стороны участвуют с самого начала и полностью поддерживают проект
2. Ваша система постоянно и постоянно используется всеми в вашей организации

Чтобы узнать, как сделать вашу систему BPM настолько успешной, насколько это возможно, загрузите нашу бесплатную техническую документацию :

Три единицы великих библиотек процессов

Что такое архитектура предприятия (EA)?

Архитектура предприятия — это подробный обзор бизнес-процессов и того, как они соотносятся с ИТ-инфраструктурой .По сути, это всего, чем занимается бизнес, как он это делает и какие системы использует . Это очень сложная система , но если внедрить и правильно управлять , будет бесценным для вашего бизнеса.

Программное обеспечение

EA также имеет специальных возможностей бизнес-анализа и позволяет организации планировать и эффективно реализовывать новые стратегии и с небольшим влиянием на остальную часть бизнеса.

Обзор нескольких ведущих поставщиков программного обеспечения EA и того, как их можно использовать как часть управления бизнес-процессами, можно найти в нашей статье:

Обзор Casewise vs Aris: какая лучшая программа для управления бизнес-процессами (BPM)

Каковы преимущества использования системы архитектуры предприятия?

Есть очевидных преимуществ использования программного обеспечения EA, включая возможность увидеть, как каждый бизнес-процесс относится к организации в целом и различных систем , которые их поддерживают.Это чрезвычайно полезно для будущего планирования, особенно полезно для планирования и выполнения долгосрочных бизнес-стратегий.

Некоторые другие преимущества включают:

• Помогает обеспечить дисциплину и стандартизацию бизнес-процессов
• Позволяет управлять проектами и расставлять приоритеты в соответствии с потребностями бизнеса
• Позволяет снизить риск для бизнеса от сбоев ИТ-систем
• Позволяет проводить бизнес-анализ и улучшения на основе доказательств на основе данных

Каковы недостатки систем архитектуры предприятия?

Самым большим недостатком программных систем EA является то, что с такой большой функциональностью они дороги. Конечно, есть различия в цене в зависимости от того, что вы конкретно ищете, но, поскольку это такой сложный инструмент, требует высоких не только денежных затрат.

Изображение с: www.ronedmondson.com

Чтобы по-настоящему получить максимальную отдачу от системы EA, вам нужно будет потратить человеко-часов , чтобы убедиться, что она реализована правильно, и что система управляется и поддерживается на протяжении всего жизненного цикла вашего проекта .Эти затраты быстро складываются в , но если внедрение будет успешным, преимущества для вашего бизнеса наверняка перевесят эти первоначальные большие затраты .

Однако есть и другие ограничения программного обеспечения EA:

• Это очень сложная система, требующая большого обучения
• Довольно легко потерять масштаб вашего проекта, что может привести к перерасходу ресурсов.
• Это может вызвать культурное столкновение внутри организации, если оно не реализовано правильно

Это все очень незначительных точек , и если у вас есть план реализации , вы сможете снизить риск возникновения этих проблем .

BPM vs EA: что лучше для вашего бизнеса?

Что ж, как упоминалось в начале этой статьи, лучший программный инструмент будет зависеть от ваших бизнес-потребностей и целей . Если вы ищете полный и подробный обзор своего бизнеса , чтобы вы могли анализировать и управлять каждым аспектом , тогда стоит подумать о системе Enterprise Architecture, и если у вас есть бюджет и внутренние ресурсы, доступные для крупномасштабная реализация , то это определенно то, к чему нужно стремиться.

Однако, если вы предпочитаете, чтобы лучше понимал ваших бизнес-процессов, чтобы вы могли реализовать инициативу непрерывного улучшения , то система управления бизнес-процессами может быть более подходящей . Эти системы часто имеют масштабируемых , так что малых проектов могут быть запущены в одном или нескольких отделах, а затем расширены для охвата остальной части организации , что позволяет даже малому и среднему бизнесу, , где бюджеты и ресурсы ограничены , чтобы извлечь выгоду из BPM и , чтобы достичь культуры постоянного совершенствования.

Мы надеемся, что эта статья оказалась для вас полезной. Обладая многолетним опытом разработки и внедрения систем управления бизнес-процессами, мы понимаем, что получение правильной системы для нужд вашего бизнеса является ключом к успеху ваших инициатив по улучшению . Хотя мы понимаем, что мы можем не подходить для каждой организации, если вы хотите узнать, как Triaster может помочь вам в решении задач по управлению бизнес-процессами и улучшениям, мы будем рады услышать от вас.

Статьи по теме:

7 ключевых вопросов, которые следует задать при покупке программного обеспечения для управления бизнес-процессами (BPM)

Управление изменениями или непрерывное совершенствование: что лучше для вашего бизнеса

Обзор Casewise и Aris: какое программное обеспечение для управления бизнес-процессами (BPM) является лучшим?

Как перестать тратить деньги в бизнесе: 10 советов по экономии

Какую проблему решает Business Process Management (BPM)?

Что нужно знать корпоративным архитекторам о BPM

Бизнес-процесс, попросту говоря, представляет собой совокупность действий, направленных на достижение общей бизнес-цели, обычно конечным результатом которой является достижение цели, которая ведет к увеличению доходов, сокращению затрат, повышению соответствия и улучшению обслуживания клиентов.Бизнес-процесс может быть таким же простым, как процесс сбора платежей от клиентов и внесения их в банк, или столь же сложным, как перемещение природных ресурсов, таких как нефть, посредством добычи и распределения в сложной многонациональной среде.

Бизнес-процессы являются или должны быть одной из ключевых областей внимания любого архитектора предприятия, потому что работа, которую вы выполняете, напрямую влияет на эти процессы и может даже создавать новые для бизнеса. Понимание бизнес-процессов, которые ваша организация использует для достижения своих целей, имеет решающее значение, потому что вы находитесь в уникальном положении, чтобы влиять, поддерживать и создавать эти процессы.

Создание информации из данных

Существует ряд факторов, которые любой корпоративный архитектор должен принимать во внимание, когда он участвует в управлении бизнес-процессами (BPM). Очевидно, что понимание или каталог, по крайней мере, основных бизнес-процессов, используемых на предприятии, вероятно, является первым шагом. Но ключевая часть вашей работы по BPM-архитектору предприятия — найти способы улучшить эти процессы или разработать новые процессы, приносящие пользу бизнесу.

Для выполнения этих действий Enterprise Architect BPM обычно требуется ряд инструментов и методов, а также согласованный подход к проектам BPM.Проекты BPM могут очень быстро стать очень сложными, поэтому следует внимательно изучить фактические требования к расписанию до того, как проект начнется. Обнаружение процесса обычно занимает больше всего времени, но и другие области, такие как функциональные и технические спецификации и документация, оценка и выбор инструментов, а также внедрение нового процесса, также занимают значительное время.

Идеальный процесс против факторов конкуренции

Как упоминалось выше, навигация по бизнес-процессам практически любого предприятия или организации может быть сложной задачей.Предвзятость, конечно же, заключается в том, чтобы верить, что все процессы на данном предприятии рациональны и выполняются только потому, что они приносят легко идентифицируемую ценность для организации, и что способ их выполнения является наиболее логичным способом достижения цели. результат. Но хотя большинство процессов обычно начинается именно так, со временем они становятся объектом устаревания, политики, бюджетного давления и других факторов, которые изменяют процесс (или все, что с ним связано), так что он уже не так эффективен, как раньше.Часть любого проекта Enterprise Architect BPM состоит в том, чтобы разобраться в этом беспорядке, выяснить «почему» в процессе, сохранить все части, которые все еще имеют смысл, и заменить или улучшить те, которые больше не нужны.

Другой аспект процессов, который необходимо учитывать архитекторам предприятия, — это наличие любых нормативных требований, которые могут повлиять на оцениваемые процессы. В некоторых случаях нормативные требования могут помочь объяснить, почему процесс функционирует именно так, и те же самые требования должны выполняться любым новым или усовершенствованным процессом, который разрабатывается.Для этого архитектор предприятия должен не только понимать эти нормативные требования, но и уметь сопоставлять свой проект BPM с этими требованиями и отслеживать этот прогресс.

В перспективе

После того, как соответствующие процессы были захвачены, обычно следующим шагом является их моделирование, чтобы можно было создать визуальное представление, которое позволяет команде понять, как работает весь процесс, и определить области, требующие улучшения. Это критически важно либо для проверяемых существующих процессов, либо во время разработки новых бизнес-процессов, поскольку помогает команде снизить значительную часть окружающей сложности и увидеть процесс в целом в более простом свете.

Все вышеперечисленное — лишь малая часть того, что входит в проект BPM любого корпоративного архитектора. Когда вы рассматриваете финансовые соображения, создание бизнес-кейсов, документацию по требованиям, выбор инструментов, реализацию и все остальное, что входит в такой проект, вы начинаете понимать, насколько сложными могут быть эти проекты.

XMPro iBOS

Частично наше обоснование разработки XMPro iBOS заключается в том, что мы понимаем эту сложность и уровень поддержки, которую должен предоставить инструмент BPM.И одна из вещей, которые учитывает iBOS, — это количество незапланированных событий и неструктурированной работы, которые должна учитывать любая платформа BPM, но часто не учитываются. iBOS фиксирует те вещи, которые не должны влиять на ваши бизнес-процессы, но влияют.

iBOS был разработан с учетом управления бизнес-процессами и объединяет свою способность получать входные данные и обнаруживать события из большого количества источников, таких как приложения, веб-службы, устройства, триггеры времени и людей, и интегрировать их в единое рабочее представление, которое не только позволяет отслеживать общие операции, но и дает представление о влиянии ваших проектов BPM в реальном времени, чтобы вы могли отслеживать фактические результаты своих проектов.

Как корпоративный архитектор, вам необходимо работать в более крупной организации, и разные группы имеют свои собственные приоритеты и соображения, когда речь идет о процессах, которые влияют на них и их команду. Вот почему вам нужно уметь фиксировать эти данные и включать их в анализ бизнес-процессов и общий проект BPM. С этой целью инструмент iBOS позволяет собирать данные со всей организации и включать их в общий проект BPM, используя массовые вопросы и опросы, обмен сообщениями в социальном стиле и комментарии.iBOS также позволяет сделать эти взаимодействия частью контрольного журнала транзакции.

Используя настраиваемое рабочее пространство, iBOS позволяет отслеживать ваши проекты BPM, определяя бизнес-правила, ресурсы и расписание, а также предоставляет отчеты по всему этому. Пользователи могут взаимодействовать с iBOS через Microsoft Outlook, Microsoft Sharepoint, Salesforce, веб-браузер или мобильное устройство.

Реализация и заключение

После того, как процессы были захвачены и смоделированы, новые требования определены и инструменты для этого процесса выбраны, следующим общим этапом является реализация нового процесса.Управление командой и проектами имеет решающее значение на этом этапе, особенно когда многие члены команды являются частью разных групп и организаций. Инструмент, который вы используете для отслеживания их процесса и прогресса вашего проекта, должен иметь возможность отслеживать соответствующие задания и задачи, их статус, время для завершения и т. Д. iBOS была разработана для этого и предоставления отчетов по этим задачам с различных точек зрения.

Если учесть все факторы, входящие в систему управления бизнес-процессами, легко потеряться в траве.В конце концов, необходимо учитывать огромное количество соображений, входных данных, персонала и данных, и это может быстро стать ошеломляющим. Но если вы потратите время на то, чтобы выбрать инструмент, специально созданный для корпоративной архитектуры и управления бизнес-процессами, он может сделать ваш проект более плавным и эффективным и помочь вам положительно повлиять на более крупную организацию.

Выравнивание предприятия — Управление бизнес-процессами

Селия Вольф

Самая большая проблема, с которой сегодня сталкивается бизнес, — это неумолимые темпы изменений.Каждая организация хочет улучшить свою способность быстро, динамично и экономично реагировать на рыночные силы. Четко определенные процессы — ключ к тому, чтобы предприятие стало более гибким и адаптируемым. В организации, ориентированной на процессы, процессы интегрированы целостно, хорошо спроектированы и видны руководству, а также измеряются и управляются в соответствии с корпоративной стратегией и целями. Компании, ориентированные на процессы, имеют четко определенные процессы, которые выровнены по горизонтали и вертикали, хорошо управляются и дают рентабельные и надежные результаты.Управление бизнес-процессами (BPM) предоставляет комплексную систему для улучшения процессов, согласования бизнес-процессов с бизнес-целями и обеспечения того, чтобы базовые ИТ-приложения, человеческая компетентность и организационный дизайн поддерживали цели производительности процессов.

В сообществе BPM есть две группы, каждая из которых использует термин «BPM». Одна группа клиентов использует этот термин для обозначения изменения способа разработки, управления и измерения процессов. Другой использует термин «BPM» для обозначения усилий ИТ по созданию и установке систем BPM, включая разработку систем на основе правил, автоматизированных систем мониторинга процессов и стандартов программного обеспечения.

Для получения дополнительной информации по этой теме, а также о том, как Corporate Education Group может помочь оптимизировать работу вашей организации, свяжитесь с нами или позвоните по телефону 1.800.288.7246 (только для США) или +1.978.649.8200.

Это хорошо, что ИТ-специалисты разрабатывают новое поколение программных инструментов, которые облегчают ИТ-специалистам согласование своих приложений и баз данных с бизнес-процессами. Программные продукты BPM могут значительно улучшить производительность компании, и усилия по организации ИТ-разработок таким образом, чтобы согласовывать и поддерживать бизнес-процессы, являются важным шагом вперед в управлении ИТ.

Однако более важная проблема заключается в том, чтобы заставить бизнес-организации принять процессно-ориентированный подход к управлению. Чтобы быть компанией, ориентированной на процессы, компании необходимо овладеть и интегрировать все элементы процессов в рамках организации и преодолеть разрыв, который существует между теми, кто заинтересован в человеческих аспектах изменения процесса, и теми, кто заинтересован в автоматизации процессов.

Если ваша компания хочет стать процессно-ориентированной, вам необходимо разработать центральную архитектуру бизнес-процессов, которая связывает корпоративную стратегию с реализацией как человеческих ресурсов, так и ИТ.Руководители высшего звена должны вкладывать время в разработку архитектуры бизнес-процессов, им необходимо отслеживать производительность процессов, определенных в архитектуре, и им необходимо устанавливать приоритеты и управлять процессами и людьми, участвующими на всех уровнях изменения процессов. Когда это произойдет, вы встроите бизнес-процесс прямо в структуру своей организации, гарантируя, что сотрудники и процессы вашей компании согласованы для повышения эффективности организации.

Всем, кто хочет воспользоваться многочисленными доказанными преимуществами процессно-ориентированного подхода к изменению бизнес-процессов, необходимо обратиться к другим и определить BPM как можно шире.Чтобы это произошло, нам нужно работать вместе, чтобы гарантировать, что BPM охватывает все возможные усилия по изменению процессов.

Для получения дополнительной информации по этой теме, а также о том, как Corporate Education Group может помочь оптимизировать работу вашей организации, свяжитесь с нами или позвоните по телефону 1.800.288.7246 (только для США) или +1.978.649.8200.

Об авторе:

Селия Вольф — основатель и управляющий директор BPTrends Associates (BPTA), компании, предоставляющей профессиональные услуги, которая предоставляет услуги по обучению и консультированию организациям, заинтересованным в понимании и внедрении решений для управления бизнес-процессами (BPM).Корпоративная образовательная группа объединилась с BPTA, чтобы предоставить учебную программу BPM BPM отдельным лицам и организациям, желающим пройти обучение BPM. Помимо работы в BPTA, Селия также является основателем и генеральным директором / издателем BPTrends (www.bptrends.com), наиболее надежного источника информации и лучших практик в области BPM.

Business Управление предприятием, процессами и технологиями: модели и приложения: 9781466602496: Business & Management Books

Историю управления бизнес-процессами можно проследить до первых дней автоматизации офиса в 1980-х, когда персональные компьютеры стали доступны для бизнеса. использование в повседневных офисных вычислениях.Хотя остается спорным, какой год следует отметить как начало персональных вычислений, в начале 80-х годов было много изобретений персональных компьютеров, включая программное обеспечение VisiCalc Spreadsheet и программное обеспечение WordStar для обработки текстов в 1978 году, компьютеры IBM в 1981 году и Apple Lisa Computer с графический интерфейс пользователя в 1983 году и программное обеспечение Microsoft Windows в 1985 году. Эти изобретения позволили предприятиям обрабатывать большой объем информации быстро и дешево и привели к резкому увеличению размеров компании, поскольку компьютеры позволили координировать большие и сложные бизнес-операции в глобальном масштабе.

Автоматизация делопроизводства в 80-е годы также вызвала бум локальных сетей, основанных на изобретении Роберта Меткалфа в 1973 году. Благодаря возможности отправлять информацию через сети и компьютеризации служащих автоматизация бизнес-процессов стала возможной. в конце 1980-х гг. Создание Mosaic Communications Corporation (позже переименованной в Netscape) Марком Андреессеном и его коллегами и формирование Консорциума World Wide Web в 1994 году ознаменовали наступление эры Интернета, что позволило рядовым пользователям использовать Интернет для запуска бизнес-процессов. .Инаугурация Коалиции управления рабочими процессами в 1993 году ознаменовала рождение новой информационной технологии, то есть систем управления бизнес-процессами.

Системы управления бизнес-процессами также известны как системы управления рабочими процессами, которые автоматизируют передачу задач и передачу документов внутри организации. В обзоре технологий рабочих процессов было сообщено о более чем двух сотнях коммерческих систем управления рабочими процессами (Георгакопулос, Хорник и Шет, 1995). Другие информационные технологии, такие как системы управления документами, центры обработки вызовов и системы планирования ресурсов предприятия, также разработали возможности рабочего процесса.Управление бизнес-процессами в настоящее время является основным компонентом технологии электронного бизнеса, и многие поставщики ИТ включили возможности рабочего процесса в свои предложения программного обеспечения.

Новые тенденции в технологии рабочих процессов включают (1) обеспечение доступа к технологии рабочих процессов через Интернет для конечных пользователей и разработчиков, (2) предоставление системам рабочих процессов доступа к информационным ресурсам через веб-службы, (3) повышение гибкости технологий рабочих процессов для обеспечения быстрых и недорогих организационных и технологических изменений, и (4) встраивание компонентов технологии рабочего процесса в сервис-ориентированную корпоративную инфраструктуру.Более того, поставщики рабочих процессов пережили серьезную встряску, поскольку многие крупные производители программного обеспечения, такие как Oracle, Microsoft, IBM и т.п., приобрели успешные компании, работающие с рабочими процессами, которые за последние несколько лет доказали свою эффективность в технологиях управления бизнес-процессами.

Web-сервисы — это новейший подход к интеграции корпоративных приложений, основная проблема корпоративных информационных технологий (Gottschalk et al., 2002). По мере того, как деловой мир движется к глобализации, фирмы расширяют свои территории на новые зарубежные рынки, чтобы обеспечить новый рост.Для поддержки глобализации компании необходимо интегрировать различные информационные системы, построенные на разных платформах в разное время. Кроме того, глобализация бизнеса требует распределенной вычислительной среды, которая позволяет компаниям поддерживать вычислительные потребности различных операционных единиц.

В результате технология веб-сервисов может помочь в интеграции бизнес-процессов путем создания открытой распределенной системной среды и обещает снизить затраты на управление бизнес-процессами, поскольку она обеспечивает интеграцию процессов без «аппаратной привязки» кода (Leymann et al. ., 2002). В результате автоматизации процессов, основанной на веб-сервисах, фирмы привязаны к продуктам от одного поставщика, что повышает гибкость инфраструктуры корпоративной системы.

Эта книга состоит из нескольких глав, в которых освещаются новые разработки в области управления бизнес-процессами и технологий документооборота. Эта книга состоит из четырех основных разделов, в каждом из которых есть несколько глав, в которых рассматриваются уникальные проблемы технологий и приложений управления бизнес-процессами.

Ссылки

Георгакопулос Д., Хорник М. и Шетм А. (1995). Обзор управления рабочими процессами: от моделирования процессов до инфраструктуры автоматизации рабочих процессов. Распределенные и параллельные базы данных, 3 (2), 119-153.

Gottschalk, K., Graham, S., Kreger, H., & Snell, J. (2002). Введение в архитектуру веб-служб. IBM Systems Journal, 41 (2), 170-177.

Лейманн, Ф., Роллер Д. и Шмидт М. Т. (2002). Веб-сервисы и управление бизнес-процессами.IBM Systems Journal, 41 (2), 198-211.

Организация книги

Эта книга состоит из четырех основных разделов, каждый из которых состоит из нескольких глав.

Раздел 1: Моделирование и управление бизнес-процессами

Глава 1 Бизнес-ориентированное управление процессами (Мин-Цзянь Шань) исследует проблемы и информационные потребности бизнес-менеджеров при управлении бизнес-процессом. В нем утверждается, что эти потребности могут быть удовлетворены с помощью нового уровня в стеке программного обеспечения для бизнес-операций — Intelligent Business Operation Management Layer (IBOM).Затем представлена ​​функциональность IBOM.

Глава 2 Управление портфелем бизнес-процессов: перспектива стратегического согласования (Шон Кларк и Брайан Кэмерон) исследует роль стратегических, социальных, технологических и технологических факторов как факторов, способствующих управлению портфелем бизнес-процессов (BPPM). Он представляет собой модель стратегического согласования при разработке портфеля процессов за счет эффективной интеграции и согласования этих факторов.

Глава 3 Моделирование бизнес-процессов (Дональд Чанд и Алина М.Чирку) представляет различные нотации моделирования бизнес-процессов на примерах, а затем обсуждает сложность, присущую моделированию бизнес-процессов.

Глава 4 Построение пространства семантических бизнес-процессов для гибкого и эффективного управления бизнес-процессами: подход на основе онтологий (Gunwoo Kim и Yongmoo Suh) показывает, как построить пространство семантических бизнес-процессов (SBPS) путем включения семантики в бизнес-процессы. В этой главе определяется множество общих и конкретных онтологий бизнес-процессов для процесса заказа на продажу, и с помощью сценария демонстрируется, как реализовать семантический BPM.

Глава 5 «Управление бизнес-процессами и шесть сигм: использование синергетических отношений» (Суреш Субрамониам, Венки Шанкарараман, К. В. Кришнанкутти и Рави Чинта) исследует концепции и методы управления бизнес-процессами и «Шесть сигм». Затем в главе предлагаются два подхода к интеграции BPM с Six Sigma и представлены тематические исследования, демонстрирующие ценность этой интеграции.

Раздел 2: Бизнес-процессы и сервис-ориентированная архитектура

Глава 6 Дискретные модели событий для процессов веб-сервисов (Юхонг Ян и Мэй Хайдер) моделируют бизнес-процесс как композицию отдельных веб-сервисов, а затем предлагают модель системы дискретных событий для моделирования и вычисление процессов веб-сервисов.

Глава 7 Улучшение процессов электронной коммерции с помощью предупреждений в рамках сервис-ориентированной архитектуры: тематическое исследование по уведомлению о платежах по кредитной карте (Диксон К.В. Чиу, Винни Нью-Йорк Ян, Элеанна Кафеза, Маттиас Фарвик и Патрик С.К. Хунг) использует пример кредита. карточные платежи, чтобы проиллюстрировать использование предупреждений для улучшения процессов электронной коммерции на основе сервис-ориентированной архитектуры. В главе представлена ​​конструкция механизма и системы, реализующей процесс уведомления о тревоге.

Глава 8 Интеграция и измерение бизнес-и технологических сервисов в контексте корпоративной архитектуры (Петер Фехер) исследует интеграцию бизнес-процессов и технологий через сервисные структуры. В главе с использованием тематического исследования обработки payemenr представлена ​​модель архитектуры предприятия, которая включает бизнес-услуги и ИТ-услуги, бизнес-процессы и ИТ-процессы, а также предложения по их измерению.

Раздел 3: Системы управления бизнес-процессами

Глава 9 Валидация бизнес-процессов на основе моделей (Алиреа Поуршахид, Лиам Пейтон, Сепидех Ганавати, Даниэль Амиот, Пенгфей Чен и Майкл Вайс) предлагает основанный на модели подход к валидации бизнес-процесса. .Процесс утверждения в крупной клинической больнице доступа к конфиденциальным данным пациентов в хранилище данных используется в качестве примера процесса для демонстрации применимости подхода.

Глава 10 О гибкости в системах управления бизнес-процессами (Амит В. Деокер и Назим Такс) утверждает, что, поскольку система управления бизнес-процессами (BPMS) обеспечивает поддержку для управления изменениями в рамках бизнес-процесса, сама BPMS должна быть гибкой и поддающейся изменению. изменения на разных уровнях.Затем в нем представлены различные аспекты, по которым BPMS может быть более гибкой.

Глава 11 Расширение рабочего процесса для автоматизации потока знаний (Суриндера Сарникер и Дж. Леонг Чжао) представляет концепцию «рабочих процессов знаний», которая представляет собой новый взгляд на расширение рабочих процессов для поддержки процессов передачи знаний.

Глава 12 «Спецификация, характеристики и производительность рабочих процессов научных сетей» (Radu Prodan) исследует сетевые вычисления и представляет новый метод анализа масштабируемости, помогающий понять потери производительности при выполнении научных рабочих процессов в гетерогенных сетевых средах.

Раздел 4: Приложения управления бизнес-процессами

Глава 13 BPM в финансовых услугах (Randall E. Duran) посвящена области финансовых услуг и описывает контекст, историю, преимущества и проблемы применения управления бизнес-процессами (BPM) в этой сфере. домен. Кроме того, утверждается, что сочетание BPM с сервис-ориентированной архитектурой (SOA) будет наиболее эффективным для повышения эффективности и прибыльности.