Бюджетирование и планирование в управленческом учете: Бюджетирование в системе управленческого учета

Автор: | 25.08.2021

Содержание

Бюджетирование в системе управленческого учета

Всем ли организациям необходимо составлять бюджет? Маленькие фирмы вполне могут ориентироваться на смету доходов и расходов. Если же штат вашей компании превышает 50 человек, то пора практиковать ведение бюджета. Какое место занимает бюджетирование в системе управленческого учета, кому доверить и как организовать составление и контроль выполнения бюджета — читайте в материале.

Бюджет как часть управленческого учета

Управленческий учет помогает компаниям в систематизации, сборе и объединении информации. К его задачами относят планирование, контроль и анализ отчетности.

Бюджетирование в управленческом учете отвечает за планирование посредством разработки системы бюджетов. Она отличается для каждого предприятия и зависит от специфики компании и ее финансовых возможностей.

Рассмотрим, какую роль бюджетирование играет в системе управленческого учета и общей деятельности компании.

  1. 1. Финансовое планирование и рационализация затрат. Позволяет найти эффективные варианты для вложения средств и отказаться от нерентабельных.
  2. 2. Согласование работы всех отделов и координация их деятельности внутри компании. Информация циркулирует между руководством и рядовыми сотрудниками: менеджеры извещают персонал о поставленных планах, а сотрудники в ответ отчитываются, что выполнено для их достижения. Достичь поставленных целей помогает слаженная работа всех отделов.
  3. 3. Мотивация работников и руководства. Для повышения интереса сотрудников в бюджет закладывают премии при выполнении плана. С помощью управленческого учета определяют прибыльные отделы. Их расширяют и развивают. Найденные убыточные отделы в будущем могут быть закрыты.
  4. 4. Анализ общей финансовой деятельности и работы менеджеров. Бюджетирование влияет на последующую деятельность компании. Менеджеры отвечают за реализацию задач на местах. По их результатам проверяют эффективность работы отделов и возможность материального стимулирования персонала.
  5. 5. Анализ деятельности предприятия и составление финансового прогноза. В конце отчетного периода оценивают полученные результаты. Следующий бюджет формируют с учетом выявленных слабостей и закладывают исправление допущенных ошибок.

Классификация бюджетов

Каждая компания формирует свою систему бюджетов в зависимости от поставленных целей. В общем случае в управленческом учете можно выделить следующие виды бюджетов.

Пример формирования основного бюджета предприятия на базе отдельных бюджетов показан на рисунке.

Специалисты по бюджетированию

Для ведения управленческого учета и бюджетирования специалист должен обладать навыками экономического и финансового учета. В должностные обязанности также входит:

  • разработка регламентов и рекомендаций по составлению бюджетов и учетной политике;
  • составление бизнес-планов;
  • контроль документооборота по бюджетированию и выполнения бюджетов;
  • оптимизация существующих процессов учета;
  • понимание план-фактного и факторного анализа для оценки выполнения бюджетов;
  • формирование и анализ отчетности.

Такая работа предполагает оперирование большими массивами данных, поэтому в большинстве случаев от специалистов требуют знание Excel.

Организация бюджетирования в управленческом учете

Перед внедрением бюджетирования необходимо:

  • изучить документацию, структуру и взаимосвязь отделов, механизмы учета;
  • найти наиболее простые способы для привлечения менеджеров в процесс бюджетирования;
  • разработать план внедрения;
  • разработать документацию по правилам составления бюджетов;
  • разработать отчеты по отделам для создания информационной базы;
  • определить ответственных или создать новый отдел для контроля за бюджетированием;
  • обучить персонал.

Чтобы внедрить бюджетирование на предприятии, необходимо пройти несколько этапов.

  1. 1. Формирование финансовой структуры. При этом анализируют документацию и корректируют существующие стандарты учета, создают модель бюджетирования.
  2. 2. Формирование бюджетной структуры. На этом этапе решают, какие бюджеты нужны для реализации целей компании.
  3. 3. Формирование учетно-финансовой политики. Здесь разрабатывают принципы ведения бухгалтерского учета.
  4. 4. Создание регламента. Продумывают процедуры и инструменты бюджетирования, формируют нормативную базу.
  5. 5. Разработка бюджетов. На заключительном этапе переходят к составлению выбранных ранее видов бюджетов.

Автоматизация бюджетирования

Улучшить качество и упростить управленческий учет помогает автоматизация бюджетирования. Она способствует гибкости, а также прозрачности составления и контроля бюджетов.

Достоинства и недостатки автоматизации приведены в таблице.

Достоинства

Недостатки

  • построение бюджетной стратегии;
  • выстраивание иерархии целей;
  • контроль и анализ бюджета при первой необходимости;
  • оперативная корректировка бюджета при изменении обстоятельств;
  • сравнение планового и фактического бюджета за любой требуемый период;
  • прозрачность принятия и управления бюджетом.
  • высокая стоимость программных продуктов;
  • затраты на обслуживание и настройку в процессе внедрения;
  • сложность в выборе программ, которые полностью совпадут с потребностями компании;
  • несовместимость программ с уже используемыми на предприятии.

Существует две основных модели для внедрения автоматизации бюджетирования в управленческом учете:

  1. 1. Сначала выбирают программу, потом на ее основе создают финмодель и методологию.
  2. 2. Сначала разрабатывают компании финмодель и методологию, а потом для их реализации подбирают готовую или разрабатывают новую программу.

Перечислим наиболее популярные программы для автоматизации бюджетирования.

  • SAP. Немецкая программа с готовыми комплексными решениями для малого и среднего бизнеса. Поддерживает интеграцию с 1С.
  • 1C:ERP. Позволяет моделировать финансовые планы, планировать оплаты, контролировать расходы, учитывая заданные лимиты.
  • WA:Финансист. Российская программа, которая поддерживает интеграцию данных с другими источниками и автоматическое заполнение реестров, формирует графики платежей, включает разнообразие стандартных и самостоятельно формируемых видов аналитики.

Выводы

Организация бюджетирования в системе управленческого учета предполагает предварительный анализ документации и задач компании. Исходя из этого выбирают подходящие виды бюджетов, назначают ответственных за ведение бюджетов и обучают их. Для повышения скорости и прозрачности разработки и контроля бюджетов целесообразно внедрять программное обеспечение.

Хотите внедрить и вести систему бюджетирования легко и без ошибок? Пройдите обучение практике бюджетирования в нашей академии!


Насколько хорошо вы разбираетесь в бюджетировании?

Бюджетирование и управленческий учет в компании Рембыттехника

Система бюджетирования и управленческого учета компании «Рембыттехника» еще очень молодая.

Ей пока только 5 месяцев.

в нашей компании внедрялись для получения данных о возможном финансовом результате, о потребности в денежных средствах, о прогнозном товародвижении в дальнейшем – работа с экономическими показателями. При разработке системы бюджетирования и управленческого учета в компании Рембыттехника учитывался ряд требований, основные из которых были определены учредителями и финансовым директором.

Учредители хотели видеть прогнозный товарооборот в разрезе номенклатуры товара, для определения к закупу наиболее ликвидных моделей, а так же получить прогнозные экономические показатели. Для финансового директора было важно, чтобы система бюджетирования и управленческого учета позволяла эффективно управлять денежными потоками, определять суммы и сроки необходимого кредита.

Также система бюджетирования должна была давать возможность просчета различных схем кредитования. Таким образом, бюджетирование и управленческий учет для Рембыттехники — это прежде всего попытка спрогнозировать жизнедеятельность предприятия. Бюджетирование и управленческий учет нам также помогают и в части контроля. С помощью бюджетирования и управленческого учета мы сейчас выявляем проблемы товародвижения (сверхнормативный закуп, неликвиды) и денежных потоков на этапе планирования будущего периода.

В процессе бюджетирования и управленческого учета в компании «Рембыттехника» уже задействовано большинство подразделений и должностных лиц. Например, директор по маркетингу предоставляет информацию об объемах продаж на планируемый период. Начальник отдела оптовых продаж согласовывает данные по объему оптовых продаж и суммы кредитной массы товара. ОТиЗ, департамент обеспечения, бухгалтерия и прочие службы, осуществляющие расходы для нужд компании, участвуют в формировании расходов.

Главные бухгалтера субъектов формируют данные по налогам на основе данных по объемам продаж. Начальник экономического отдела занимается версткой расходной части бюджета доходов и расходов (постатейно), а экономист по бюджетированию формирует пономенклатурный бюджет продаж, пономенклатурный бюджет закупа, сводный бюджет расходов и бюджет доходов и расходов (БДР). Начальник финансового отдела составляет финансовый календарь и бюджет движения денежных средств (БДДС).

Наиболее активно система бюджетирования и управленческого учета используется пока финансовым отделом для контроля расхода денежных средств и учредителями для контроля за товарными и финансовыми потоками. Что касается моей роли в бюджетированиb, то помимо того, что уже было сказано, я непосредственно занимаюсь постановкой системы бюджетирования. В эту работу включается определение и формализация целей и задач бюджетирования, составление классификатора бюджетов, разработка схемы информационных потоков для построения бюджетных документов, разработка форм бюджетов, верстка бюджетов. Также я занимаюсь разработкой словаря терминов по управленческому учету и бюджетированию. Важной задачей является разработка регламента бюджетирования и формирования отчетов по исполнению бюджетов. Кроме того, я активно участвую в разработке управленческой учетной политики, обеспечивающей выполнение задач управления, а также в постановке задачи автоматизации управленческого учета.

Система бюджетирования и управленческого учета компании «Рембыттехника» должна позволять добиваться следующих целей (см.

1. Разработка базы исходных данных для проведения финансового анализа Компании Рембыттехника
ЗАДАЧИ:
a) Разработать и утвердить управленческую учетную политику, которая должна содержать:

справочники: статей затрат, распределения затрат, групп ОС, мест хранения, подразделений (ЦФУ), видов деятельности (ЦФО), движения денежных средств, видов расчетов с поставщиками, видов расчетов с покупателями, ставок НДС, прочих доходов, прочих расходов, прибылей и убытков
b) Разработать корреспонденцию счетов управленческого учета по операциям (документам), в разрезе видов учета
c) Разработать и утвердить бюджетный план счетов с организацией аналитических уровней
d) Разработать корреспонденцию бюджетных счетов по формам заявок и бюджетов
e) Настройка 1С для ведения управленческого учета и бюджетирования
2. Введение системы планирования и прогнозирования (в натуральных и денежных единицах показателей по Компании и в разрезе объектов бюджетирования)
ЗАДАЧИ:
a) Составление операционных Бюджетов по подразделениям (ЦФУ) и видам деятельности (ЦФО)
b) Проведение (ознакомление с данными) план-фактного анализа по операционным бюджетам
3. Прогноз финансово-экономического состояния Компании
ЗАДАЧИ:
a) Составление основных бюджетов в разрезе ЦФО (БДР, БДДС, ББЛ)
b) Составление и ведение финансового календаря
4. Согласование плановых показателей между подразделениями
ЗАДАЧИ:
a) Ввод системы «заявок в бюджет» на ТМЦ и ДС
b) Составление подразделениями планов, согласование и утверждение сводных операционных бюджетов, доведение данных бюджетов до подразделений
5. Оценка привлекательности новых товарных групп (бизнесов)
ЗАДАЧИ:
a) АВС анализ и маркетинговые исследования
b) Составление бюджетов на основе данных ABC анализа и маркетинговых исследований
c) Доведение данных ABC анализа и маркетинговых исследований до подразделений
6. Создание нормативов для оценки результатов деятельности
ЗАДАЧИ:
a) Создание нормативов постоянных расходов на основе анализа статистических данных
b) Разработка функций зависимости переменных расходов от объема реализации, разработка нормативов переменных расходов
c) Создание нормативов затрат и финансового результата на рубль оборота, норматива рентабельности
7. Ответственность руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы
ЗАДАЧИ:
a) Доведение утвержденных данных операционных бюджетов до подразделений (ЦФО)
b) Получение данных план-фактного анализа от подразделений (ЦФО)
c) Управление на основе данных флан-фактного анализа
d) Мотивация по отрицательным итогам анализа
8. Побудить менеджеров взять на себя ответственность за результаты своей работы (в соответствии с мотивацией)
ЗАДАЧИ:
a) Создание и ввод системы мотивации для менеджеров
9. Вовлечение работников в реализацию целей Компании
ЗАДАЧИ:
a) Разработка и утверждение положения о бюджетном комитете
b) Формирование и функционирование бюджетного комитета
c) Наделение полномочиями работников участвующих в бюджетировании
10. Возможность корректировки планов работы в зависимости от текущей ситуации в кратчайшие сроки, контроль за изменением финансовой ситуации
ЗАДАЧИ:
a) Ведение системы управленческого оперативного учета в 1С
b) Ведение бюджетирования в программе 1С
11. Введение сценарной системы бюджетирования – как гибкого инструмента планирования и управления
ЗАДАЧИ:
a) В условиях автоматизированного бюджетирования получение оптимистических и пессимистических бюджетов
b) В условиях автоматизированного бюджетирования реализация возможности получения и оценки различного финансового результата путем изменения начальных данных (плана продаж, нормативов затрат, норм запасов и др.)
12. Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов и повышение финансовой обоснованности. ЗАДАЧИ:
a) Контроль и эффективное управление дебиторской, кредиторской задолженностью на этапе планирования (составление графиков платежей, финансового календаря)
b) Контроль за состоянием ликвидности товаров. Планирование продаж и закупа с учетом ликвидности
c) Контроль за закупом товара. Планирование поставок.
d) Сравнительный анализ маржинального дохода разных товаров, товарных групп. Планирование продаж и закупа с учетом этого
e) Сравнительный анализ рентабельности различных видов деятельности. Детализация планирования и форм бюджетов с учетом данных анализа рентабельности
f) Контроль за доходностью активов. Планирование с учетов повышения эффективности доходности активов
g) Возможность принятия управленческих решений на этапе планирования

Оценка системы управленческого учета и бюджетирования компании «Рембыттехника»

Если оценивать систему управленческого учета и бюджетирования компании «Рембыттехника» по пятибальной системе, то, скорее всего, пока мы работаем на троечку, но за такой короткий срок другого и не могло быть и мы это понимаем. Если говорить об основных недостатках нашей системы бюджетирования и управленческого учета, то пока в необходимом объеме не задействован коммерческий департамент нашей компании и пока у нас не составляется бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Что касается основных проблем системы бюджетирования нашей компании, то на данный момент их три. Одной из проблем является отсутствие организационной структуры, то есть в данном случае имеется в виду отсутствие четкого распределения функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками компании, закрепленного в соответствующих регламентирующих документах. Поэтому мы приняли решение о разработке необходимых регламентирующих документов, которые позволили бы решить данную проблему.

Вторая, существенная для нас проблема, это отсутствие данных для бюджетирования. Решение данной проблемы мы видим в принятии учетной политики, а также во внедрении системы автоматизации управленческого учета, построенного на принципах бухучета.

Третью основную проблему бюджетирования и управленческого учета мы видим в отсутствии автоматизированной системы. Эта проблема действительно есть и она существенным образом сказывается на эффективности работы нашей системы бюджетирования и управленческого учета, но поскольку пока бюджетирование и управленческий учет очень сырое мы не видим смысла заниматься автоматизацией прямо сейчас.

Что касается учетной политики компании «Рембыттехника», то она сейчас в процессе написания. На сегодняшний момент разработаны справочники видов деятельности он же ЦФО, подразделений (подвидов деятельности), статей затрат, статей транспортно-заготовительных расходов (ТЗР), статей прочих расходов, статей прочих доходов, операционных и внереализационных доходов, операционных и внереализационных расходов, статей кэш-фло (cash flow).

Так же разработаны основные принципы ведения управленческого учета, но так как параллельно идет процесс автоматизации, то часть данных формуется в программе и формат этих данных по некоторым пунктам идет в разрез с учетной политикой. Поэтому для отладки процесса бюджетирования и управленческого учета используются данные, не согласующиеся с учетной политикой.

Инвестиционный бюджет формируется своим чередом на основе данных плана инвестиций, так как план был рожден раньше бюджетирования.

Хочется обратить внимание компаний, только планирующих внедрять у себя бюджетирование и управленческий учет на некоторые ошибки, которые могут быть при этом допущены. Например, в нашей компании пытались получать БДДС, минуя БДР.

Также была попытка построения система бюджетирования при отсутствии сбалансированного управленческого учета. Нельзя без управленческого учета поставить бюджетирование, процесс постановки бюджетирования должен начинаться после завершения постановки управленческого учета, но в учете должна быть отражена необходимая для бюджетирования детализация. В противном случае возникает полнейшая путаница.

Сформировали бюджеты с одной детализацией, прошло время, в управленческого учете приняли решение о получении данных с другой детализацией. В итоге по завершению периода невозможно проанализировать данные бюджетов, так как они имеют отличный формат от фактических данныхх. Управленческий учет должен быть полностью формализован. В противном случае он будет динамичен и будут возникать только что упомянутые проблемы.

Не нужно пытаться составить в первую очередь те бюджеты, которые по вашему усмотрению наиболее важные. Процесс составление бюджетов – это процесс выполнения операций в строгой последовательности. Сейчас в компании «Рембыттехника» уже есть понимание, что прежний подход не позволит построить действительно комплексную систему бюджетирования, поэтому мы активно устраняем эти недостатки.

Бюджетов в Рембыттехнике уже много, но финансирование пока в основном выделяется по велению «партии»

Сейчас в компании «Рембыттехника» используется порядка 30 бюджетов (см. Рис.2). Все бюджеты составляются в разрезе видов деятельности, а бюджеты расходов в разрезе статей затрат. Бюджеты продаж содержат несколько аналитических срезов: номенклатура товара, виды торговли (опт, розница), салоны.

Бюджет закупа у нас представлен в разрезе номенклатуры товара. Финансовый календарь составляется подекадно в разрезе статей кэш-фло (cash flow), а БДДС помесячно в разрезе статей кэш-фло, которые связаны со статьями затрат. Операционные бюджеты служат для верстки основных бюджетов, а так же для контроля за доходами и расходами служб компании.

Основные бюджеты используются для контроля. БДР используется учредителями для утверждения бюджетов, для контроля финансовых результатов работы компании. БДДС используется финансовым директором и учредителями для утверждения бюджетов, принятия решения по привлечению кредитных средств.

Рис.2. Классификатор бюджетов компании «Рембыттехника»

Для контроля исполнение бюджетов создаются отчеты по исполнению бюджетов, аналогичные бюджетным документам, но имеющие дополнительные графы (факт, отклонение). Сотрудники, участвующие в бюджетировании, должны предоставить данные в бюджет к определенному сроку. Сотрудники экономического и финансового отдела к определенному сроку составляют бюджеты, и документы для подведения итогов и анализа бюджетов (факт — план =отклонение).

Мы стремимся к тому, чтобы финансирование для подразделений выделялось на основе данных финансового календаря и БДДС. Хотя поскольку бюджетирование у нас действует недавно, то в основном пока финансирование выделяется по велению «партии и правительства» (учредителей). Что касается материальных ресурсов, то они уже преимущественно выделяются в соответствии с заявками подразделений, которые были включены в бюджет.

Пока, конечно же, не всем подразделениям Рембыттехники точно понятно, что им нужно делать в процессе бюджетирования. Так как бюджеты служб помимо расходной части содержат информацию о платежах, то зачастую людям не понятно, что и куда и зачем заполнить. На предприятии установлена система внутренней электронной почты. И сотрудники всегда имеют возможность, обратится в экономический отдел или финансовый отдел за разъяснениями и получить ответ. Тем не менее, нам удалось достичь того, что результат исполнения БДДС сейчас по расходной части получается примерно с 15% отклонением.

О ходе проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета в компании Рембыттехника

Инициатором внедрения бюджетирования и управленческого учета в компании «Рембыттехника» были учредители. При постановке бюджетирования и управленческого учета генеральный директор курировал все основные вопросы. Проект по постановке бюджетирования и управленческого учета идет 6-й месяц, но мы уже на финишной прямой. На сегодняшний момент реализованы следующие задачи:
1. Утверждена организационная структура предприятия.
2. Согласована и утверждена управленческая учетная политика.
3. Разработаны: классификатор бюджетов, формы бюджетов, схема информационных протоков бюджетов, бюджетный план счетов.
4. Сформированы первые пилотные квартальные бюджеты с помесячной разбивкой.
5. Сформированы отчеты по исполнению бюджетов.
6. Проведен анализ данных, анализ схемы информационных потоков, анализ последовательности формирования бюджетов и т.д.
7. Разработан регламент, окончательные формы бюджетных документов.

При этом в ходе проекта штат финансовой дирекции увеличился всего на одного сотрудника. Основные проблемы, с которыми мы столкнулись при выполнении проекта по постановке бюджетирования и управленческого учета, носят и методический и организационный характер. Например, до сих пор нет функционирующего управленческого учета, вследствие чего не возможно построить некоторые бюджеты. Нет понимания и откровенное противостояние отдельных ключевых лиц. С их стороны есть опасение, что придется нести материальное наказание по системе стимулирования.

Неправильная или несоюзная деятельность руководства в вопросах автоматизации управленческого учета и системы бюджетирования. Компанией Рембыттехника выбран такой путь к бюджетированию и управленческому учету, который предполагает использование метода проб и ошибок. Поэтому, сначала, делаем черновой бюджет, затем проводим его анализ, а потом занимаемся формализацией бизнес-процессов. Кстати, у нас на предприятии параллельно проекту постановки бюджетирования и управленческого учета идет внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO:9001-2000. В ходе этого процесса запланировано описание всех бизнес-процессов компании. Ответственный за этот проект директор по качеству и развитию.

Сейчас мы понимаем, что не совсем все делали так как нужно было бы делать. Любые нововведения воспринимаются людьми в штыки, поэтому нам необходимо было провести соответствующие мероприятия. Не нужно пугать людей вводом системы стимулирования. Люди напугались так, что готовы все, что связано с бюджетированием и управленческим учетом отрицать не глядя, хотя в открытую ничего не говорится (придирки, промедления, не понимание и пр.)

Для тех компании, кто начинает заниматься постановкой бюджетирования и управленческого учета, могу дать несколько советов.


Совет для руководителя: будьте готовы к началу политических войн внутри коллектива.

Совет для постановщика бюджетирования и управленческого учета: главное четкое понимание процесса, а затем обязательная его формализация. Если до старта полное понимание не наступает — начинайте, по ходу разберетесь что к чему. Но потом необходимо все проанализировать и разложить по полочкам. И затем прописать. А уж потом бюджетировать.





Планирование в управленческом учете

Планирование в управленческом учете является одним из самых важных аспектов управления предприятием. Основной задачей управленческого учета можно назвать представление необходимой информации для возможности принятия руководством предприятия верного решения. При этом представленные данные должны быть разнообразными и сопоставимыми, в них должны быть отражены как положительные, так и отрицательные результаты, которые компания может получить после принятия определенного решения. Познакомьтесь подробнее с

вариантами внедрения учета от «Итан».

На основе разностороннего анализа полученной информации обычно разрабатывается политика цен на товары или услуги на краткосрочный и среднесрочный период. С этой целью организация планирует свою бизнес-деятельность. Перед началом того или иного процесса или составления годового бюджета предприятие должно спрогнозировать свою будущую прибыль. То есть решить две ключевых задачи: определить стоимость своей продукции или услуг и рассчитать затраты на производство. В данном случае цена не является следствием спроса на произведенный конкретный продукт. В современных экономических условиях стоимость товара не может быть больше или меньше по желанию производителя, поскольку она регулируется спросом и предложением на рынке.

Поэтому постановка на предприятии управленческого учета чрезвычайна важна для его успешного коммерческого существования. Ведь для вынесения решения о планировании определенной деятельности руководству нужна актуальная информация, подготовленная на основе данных о состоянии компании, проведенных маркетинговых исследований рынка, подхода к ценообразованию, составления смет, а также планирования общехозяйственных и общепроизводственных расходов, переменных и постоянных затрат. Качественно управлять, имея на руках необходимую информацию о своей компании, возможно благодаря автоматизации управленческого учета и отчетности.

Этапы планирования в управленческом учете

Итак, планирование служит базой принятия продуманного управленческого решения. Сам процесс планирования включает в себя следующие этапы:

  1. определение стратегических целей и актуальных задач — главной целью бизнес-деятельности является получение прибыли, чему способствует производство конкурентоспособных товаров и оказание услуг. На этом этапе нужно определить список задач с учетом приоритетных целей и существующих возможностей;
  2. поиск всех возможных вариантов действий – с целью достижения бизнес-целей требуется определиться с возможными альтернативами. Поиск различных вариантов, базирующийся на изучении воздействия разных факторов на деятельность предприятия на макроэкономическом уровне и составление прогноза действий конкурентов является важнейшим этапом принятия решения. Топ-менеджменту нужно сосредоточить внимание на производстве продукции и услуг, в которых будет нуждаться потребитель как в настоящем, так и в будущем. Надо также учитывать и то, что ко времени выпуска товара на рынке сбыта могут произойти определенные изменения;
  3. сбор данных обо всех вариантах – является фактически оценкой альтернатив в будущем в условиях как определенности, так и неопределенности. Вполне возможно точно оценить производство, исходя:
    • из задействованных мощностей;
    • финансовых вложений;
    • квалификации сотрудников,
  4. т.е. провести оценку вариантов в условиях определенности.Намного труднее планировать бизнес-цели в условиях неоднозначных ожиданий будущего развития ситуации в изменяемой внешней среде. Весьма непросто предсказать факторы, способные в будущем повлиять на возможные варианты, поскольку они находятся вне контроля руководства предприятия. Также нужно смоделировать и последствия реализации различных вариантов в условиях изменения целей, ограничений и мероприятий. Выбранный компанией курс действий на основе комплексного анализа представленных при планировании управленческого учета данных определит долгосрочные перспективы ее развития и станет ее стратегией. Поскольку стратегические решения сильно влияют на будущее предприятия, очень важно, чтобы при их принятии была собрана верная информация о положении в компании и внешней экономической среде.
  5. выбор наиболее подходящего из вариантов – после проведения оценки найденных альтернатив нужно провести сравнительный анализ, а также обсуждение возможного курса действий. На основе анализа определяется самый подходящий вариант, обеспечивающий максимальную степень достижения бизнес-целей предприятия;
  6. реализация выбранного решения – когда вариант выбран, его можно начинать воплощать ее в жизнь: проводится детальная разработка бизнес-плана, являющегося обобщенным отражением разных видов планирования. Он становится по сути расчетным прогнозом работы компании, выраженным в стоимостных и натуральных показателях. Период бизнес-планирования обычно составляет три года. Опыт постановки управленческого учета показывает, что в процессе своей реализации бизнес-план может быть скорректирован.

Цели планирования:

  • детализированное планирование;
  • координация бизнес-деятельности отдельных подразделений, обеспечивающая их взаимосвязи;
  • представление необходимых данных всем руководителям центров финансовой ответственности;
  • формирование мотивации сотрудников для достижения бизнес-целей;
  • контроль над производством;
  • получение оценки эффективности деятельности менеджмента.

Постановка на предприятии управленческого учета предполагает, что для вынесения оперативных краткосрочных решений нужны исчерпывающие сведения о спросе на продукцию и услуги, предложениях конкурентов, стоимости материальных активов и другая информация, необходимая для планирования товарооборота, затрат, доходов и расходов компании.

Объекты долгосрочного планирования:

  • организационная структура предприятия;
  • производственные мощности;
  • капитальные вложения;
  • долгосрочные займы и кредиты и др.

Для осуществления стратегических долгосрочных решений руководство компании должно периодически принимать решения краткосрочные. Примеры краткосрочных решений:

  • дополнительный выпуск товаров в связи с ростом на них спроса;
  • понижение цен, обусловленное падением покупательского спроса;
  • решения по текущей бизнес-деятельности;
  • премирование сотрудников за повышение качества продукции, способствующее увеличению ее стоимости на рынке.

Планирование в управленческом учете позволяет самым эффективным образом использовать ресурсы компании, ее финансовые средства и имеющийся потенциал развития.

Роль бюджетирования в системе управленческого учёта бухгалтерский учёт и отчётность по договору доверительного управления имуществом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Везденеева Ю. С.

РОЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЁТА БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЁТ И ОТЧЁТНОСТЬ ПО ДОГОВОРУ ДОВЕРИТЕЛЬНОГО

УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВОМ

Целью деятельности любого коммерческого предприятия, как известно, является извлечение прибыли. Уровень обоснованности планируемой прибыли предприятия во многом определяется качеством и полнотой исходной базы планирования. Чем шире исходные предпосылки планирования, тем более надежными являются результаты управленческого учета по его составляющим. Для осуществления контроля над расходованием средств и источников, зачастую простого планирования средств недостаточно. Необходима согласованность всех подсистем единой системы управления.

В условиях рыночной экономики стал востребован такой прием управления, как бюджетирование. Понятие данной категории неоднозначно, и, с одной стороны, представляет собой процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческую

технологию, предназначенную для поиска управленческих решений и повышения их финансовой обоснованности.

Бюджетирование является приоритетным и эффективным инструментом для руководящих структур предприятия. Возросшая в последнее время популярность не случайна и обусловлена рядом преимуществ этого приема. Во-первых, бюджетирование позволяет контролировать деятельность предприятия как в целом, так и в разрезе его подразделений. Во-вторых, бюджеты создают объективную основу оценки результатов хозяйственной деятельности и позволяют выявлять резервы. В-третьих, использование указанного приема предполагает создание иерархичной структуры управления предприятием, что обеспечивает слаженную работу всей системы. И, наконец, на основе бюджетов осуществляется анализ отклонений, который помо-

гает выявить причины негативных факторов, тормозящих запланированные действия предприятия по достижению намеченных целей хозяйственной деятельности.

Обратившись к прошлому, следует отметить, что бюджетированию до внедрения приемов рыночной экономики уделялось недостаточное внимание. Бюджетного планирования как такового и не существовало. Доходы на многих предприятиях формировались без учета их предельного уровня, а затраты — без учета их предельной величины. Хо -тя и в настоящее время нельзя говорить о «монополизме» бюджетирования в практике управления российских организаций.

Как отмечает д.э.н., профессор Лабынцев Н.Т., «… мониторинг современного состояния системы управления отечественных промышленных предприятий свидетельствует о наличии двух основных вариантов: хозяйствующие субъекты с исторически сложившейся системой управления на основе информации регламентного бухгалтерского учета и предприятия, внедрившие полностью или частично инновационные системы управления, предполагающие в том числе управленческий учет и бюджетирование» [2, с. 17].

Зачастую причины неэффективности функционирования системы управленческого учета на предприятии кроются в недопонимании сущности и роли бюджетирования как внутрифирменного финансового планирования. Бюджетирование можно рассматривать как метод, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми, однако его ведущая роль заключается не в этом. Бюджетное планирование является неотъемлемой частью управленческого учета и одним из основных его приемов. В данном контексте термин «бюджетирование» целесообразно рассматривать как метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых показателей, а также рычага управления активами предприятия.

Бюджетный подход к процессу управления позволяет организовать полную информационную поддержку руководящему составу. Для того, чтобы этот механизм заработал, необходима сопряженность информационных потоков различного вида. Это взаимодействие создает основу для цикличной реализации функций управления: планирования и организации, учета и контроля, анализа и регулирования.

Практическая реализация концепции бюджетирования в системе управленческого

учета сводится к составлению ряда бюджетов и дальнейшему контролю за их исполнением. Бюджеты — ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, может быть за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Чтобы разработать бюджет для предприятия в целом, необходимо собрать детализированную информацию по всем подразделениям. В разрезе центров ответственности можно выделить основные функции бюджетов, которые состоят в следующем [3, с.83]:

1. Планирование: основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов — самый эффективный метод детализированного планирования, уточняющий основные операции по подразделениям или функциям организации на ближайший период.

2. Координация и связь: каждый центр ответственности влияет на деятельность других центров ответственности и сам зависит от их работы. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели.

3. Стимулирование: процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется больше, если в его разработке принимают участие менеджеры своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям, а также в подготовке главного бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

4. Контроль: на момент своего формирования бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

5. Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: служит для целей контроля.

6. Обучение менеджеров: составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своего подразделения и, как следствие, более глубокому пониманию целей и задач отдела и предприятия в целом.

Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, капитальных вложений.

Стоит уточнить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. В бюджете содержится количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени по:

• использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

• привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

• доходам и расходам;

• движению денежных средств;

• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимизации ко -нечных финансовых показателей предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента. В бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры предприятия и распределения должностных обязанностей.

Как правило, при бюджетировании запускается бюджетный цикл. Это понятие подразумевает циклически повторяющуюся цепочку действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые кор -ректировки в ходе исполнения. Вообще, технология бюджетирования во времени — это непрерывный «трехактный» цикл, где планирование на следующий период производится

на основе план — факт — анализа исполнения бюджета отчетного периода.

Бюджетный цикл — это период времени от начала составления сводного бюджета отчетного периода до стадии план — факт — анализа исполнения сводного бюджета этого периода. В идеале на предприятии бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Бюджетное управление, кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую её обработку и анализ. Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетов предшествующих периодов, либо это будет бюджет на нулевой основе. Составление бюджетов на нулевой основе, как правило, оправдано при реинжиниринге деятельности организации и, хотя требует значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров финансовой ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотр других аспектов бюджетирования, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность организации. Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов превращает бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события, в непрерывный процесс. Такой подход позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес — проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов.

Прежде чем выстраивать систему бюджетирования, необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Контроль исполнения бюджета заключается в постоянном мониторинге состояния бюджетного процесса. Функции бюджета, как средства контроля и оценки деятельности предприятия, раскрываются только тогда, когда планируемые показатели сопоставляются с фактическими, а анализ результатов позволяет установить причины и характер отклонений.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно или чаще, служат для целей кон -троля в течение всего бюджетного года. Сравнение фактических данных с их бюджетными показателями указывает на проблемные области, на которые в первую очередь следует обратить внимание управляющих и куда направить необходимые управленческие действия.

По мере развития системы управленческого учета возникает необходимость разделения структуры предприятия на центры ответственности. Фактически центром ответственности признается место возникновения затрат. Каждый центр ответственности в зависимости от его характеристики является объектом калькулирования затрат и/или планирования доходов и прибыли, с организацией последующего контроля. Необходимость выделения центров ответственности объясняется, прежде всего, назначением ответственного лица, на которое возлагаются функции исполнения и контроля над результатами деятельности по подразделениям. Формирование бюджетов по центрам ответственности является наиболее типичным подходом к формированию бюджета для организаций с типовым серийным производством. Центры ответственности формируют свои заявки по необходимому объему финансирования затрат и несут ответственность за соблюдение установленных бюджетных ограничений. Но не все предприятия формируют бюджеты по центрам ответственности.

Разделение на центры ответственности присуще развитому директ-костингу и бюджетному учету, который не может быть полноценно организован без выделения этих центров. При формировании бюджета необходимо достичь координации деятельности отдельных структурных подразделений предприятия для достижения общих целей. Бюджет каждого центра ответственности устанавливает планы и назначает лиц, ответственных за их исполнение. Этот бюджет представляет собой механизм контроля за функционированием менеджеров центров ответственности, поскольку в нем закрепляются ожидаемые показатели эффективности их работы. Менеджеры подразделений могут наделяться соответствующими бюджетными полномочиями в виде права утверждения расходов согласно бюджету, иногда — право на распоряжение или корректировку самого бюджета в рамках определенных лимитов.

Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

В заключение можно отметить, что организация управленческого учета во взаимосвязи с другими подсистемами управления, в частности, с подсистемой бюджетирования дает отличные результаты при руководстве предприятием. Бюджет есть средство координации деятельности различных подразделений предприятия, кроме того, он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом. Преимущества данной системы проявляются в принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов, текущего и проектируемого рыночного спроса на продукцию. При грамотном построении системы управленческого учета технология бюджетирования станет надежным помощником в организации эффективного управления предприятием. Наибольшего эффекта можно достичь, применяя специализированное программное обеспечение. Автоматизированная система бюджетного планирования позволит избежать рутинных операций, связанных со сбором и передачей данных, а также консолидацией бюджетов.

Библиографический список

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для ВУЗов. 2-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега — Л, Высшая школа, 2002. — 528 с.

2. Информационно — аналитическое обеспечение управления: история и современность: материалы научно — практической конференции. Ч. II. — М.: Фин. академ. при Правительстве РФ; Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2009. — 216 с.

3. Управленческий учет под. ред. А. Д. Шеремет. 4-е изд., доп. и пер. — ИНФРА — М, 2009. — 429 с.

Бюджетирование в системе управленческого учета

1. «Бюджетирование в системе управленческого учета»

2. Сущность бюджетирования

• Бюджетирование –
метод оперативного управления посредством
составления бюджетов (сметных планов)
краткосрочное сметное планирование
комплексный процесс, включающий планирование,
учет и контроль финансовых потоков и результатов
Составляющие элементы бюджетирования :
бюджет
как финансовый план
по выбранным
позициям
финансовая и
управленческая отчетность
как результат выполнения
бюджета

3. Цели бюджетирования

1) разработка концепции ведения бизнеса:
— планирование деятельности предприятия на
определенный срок,
— выявление потребностей в ресурсах,
— оптимизация затрат и прибыли, финансовых потоков,
— координация – согласование деятельности различных
подразделений предприятия;
2) коммуникация – доведение планов действий до сведения
руководителей разных уровней;
3) мотивация и стимулирование руководителей на местах
на достижение целей организации;
4) контроль и оценка эффективности работы руководителей
разных уровней.
Бюджет –
количественно детализированный план деятельности
организации в целом и ее отдельных сегментов,
направленный на достижение целей организации
Функции бюджетов:
служат инструментом текущего планирования
служат средством контроля и оценки результатов
деятельности
дают критерии оценки работы менеджеров
являются средством мотивации
формируют коммуникационную среду
способствуют поддержанию и усилению координации
между производственными и сбытовыми
подразделениями

5. Требования предъявляемые к бюджетам

• четкая формулировка названия бюджета
• точное указание периода времени, на который
составлен бюджет
• соответствие формы бюджета его содержанию
• информация бюджета должна быть ясной и доступной
пользователю – непосредственному исполнителю
• бюджеты подразделений должны быть между собой
скоординированы
• должны предусматривать корректировку при
изменении условий деятельности
• составленный бюджет предполагает обязательный
отчет об его исполнении и оценку деятельности
каждого центра ответственности

6. По уровню детализации (степени обобщения)

Консолидированный
(генеральный)
бюджет
• содержит бюджетные
показатели,
обобщенные по
организации в целом
• объединяет частные
бюджеты
Частные
(специальные)
бюджеты
• содержат бюджетные
показатели по центрам
финансовой
ответственности; по
проектам, бизнеспроцессам

7. По назначению

Операционный
бюджет
• связан с основными
функциями
организации,
выполнение которых
необходимо для
успешной ее
деятельности
Финансовый
бюджет
• включает в себя
бюджеты,
характеризующие
финансовое положение
организации
Бюджет продаж
Операционный
бюджет
Бюджет переходящих
запасов
Бюджет прямых
материальных
затрат
Бюджет производства
Бюджет прямых
затрат на
оплату труда
Бюджет
общепроизводственных
расходов
Бюджет цеховой себестоимости продукции
Бюджет общехозяйственных расходов
Бюджет коммерческих расходов
Финансо
вый
бюджет
Бюджет доходов и расходов
Бюджет
инвестиций
Бюджет движения
денежных средств
Прогнозный
баланс

9. По роли

Основные
бюджеты
Вспомогательные
бюджеты
• бюджеты по операциям
основной деятельности
предприятия
• операционные и
финансовые бюджеты
• призваны обеспечить
составление основных
бюджетов

10. По способу планирования

Дискретный
бюджет
• разрабатывается на
годовой основе с
разбивкой по
кварталам, месяцам
Скользящий
бюджет
• к текущему периоду
добавляется новый,
охватывающий данные
прошедших периодов
• при необходимости
скорректированный с
учетом изменений
условий деятельности

11. По методике составления

Бюджеты
Бюджеты
с проработкой
Бюджеты
«от достигнутого»и анализом
«с нуля»
(приростные)дополнительных
вариантов
• составляются • составляют на базе
бюджетов
на нулевой
предшествующих
основе
периодов с учетом
изменений условий
деятельности
• содержат
анализ
различных
вариантов

12. По уровням анализа

Статичный
(жесткий)
бюджет
• бюджет, разработанный
для определенного
уровня деловой
активности
предприятия
• используется для
планирования частично
регулируемых затрат,
независящих от
объемов деятельности
Гибкий
бюджет
• бюджет, разработанный
не для конкретного
уровня деловой
активности предприятия,
а для определенного его
диапазона
• показывает размеры
затрат и результаты при
различных объемах
деятельности центра
ответственности
Операционный бюджет • план основной деятельности организации, составленный на предстоящий
период в количественном выражении
• включает план доходов и расходов по текущей деятельности предприятия,
который детализируется через частные бюджеты.
Бюджет продаж
Бюджет перех.запасов
Бюджет прямых
материальных
затрат
Бюджет производства
Бюджет прямых
затрат на
оплату труда
Бюджет
общепроизводственных
расходов
Бюджет цеховой себестоимости продукции
Бюджет общехозяйственных расходов
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет доходов и расходов

Бюджет продаж –
прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и
стоимостном выражении,
представляет собой прогноз будущих доходов
является основой для всех остальных бюджетов
при его подготовке должны быть учтены внутренние
и внешние факторы
Бюджет производства (производственная
программа) –
• определяет количество продукции по видам, которое
предполагается произвести исходя из намеченного
объема продаж и потребностей в запасах готовой
продукции на начало и конец периода.
Запасы на Поступление
=
начало + запасов в
течение
периода
периода
Выбытие
запасов в
течение
периода
Выпуск
Количество
готовой = реализуемой +
продукции продукции
Запас
Запас
готовой
готовой
продукции
продукции
на конец
на начало
периода
периода
Запуск
продукции в
производство
=
Выпуск
готовой
продукции
НЗП
+ на конец
периода
Запасы на
+
конец
периода

НЗП
на начало
периода
Бюджет прямых материальных затрат
• содержит информацию о затратах материальных ресурсов в
бюджетном периоде в натуральном и стоимостном
выражении по видам продукции, местам потребления и в
целом по предприятию
• определяет:
— количество материалов, необходимое для производства
запланированного объема продукции (производственную
потребность в материальных ресурсах)
— количество материалов, которое необходимо закупить в
течение планируемого периода (потребность в заготовлении
материальных ресурсов).
• При расчете потребности в заготовлении материальных
ресурсов должны быть учтены переходящие запасы
Количество Производств.
Запасы мат.
Запасы мат.
заготавл.
потребность в
ресурсов на — ресурсов на
=
+
мат. ресурсов мат. ресурсах
конец
начало
периода
периода
Бюджет прямых затрат на оплату труда
• отражает потребность в основном производственном
персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем
периоде
• затраты на оплату труда рассчитывают по центрам затрат
(видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму.
Бюджет общепроизводственных расходов
• представляет собой смету расходов на организацию,
управление и обслуживание деятельности подразделения, а
также расходов на эксплуатацию и обслуживание машин и
оборудования, составленную по статьям затрат.
Бюджет цеховой (производственной) себестоимости
• сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию
и подготовку цехов с учетом изменения запасов.
• структура бюджета зависит от того, включаются ли
постоянные затраты в себестоимость продукции.
Бюджет общехозяйственных расходов
• план-смета расходов на организацию, управление и
поддержание организационной и производственной
структуры предприятия.
Бюджет коммерческих расходов
• план расходов, связанных с реализацией продукции,
маркетинговой деятельностью
• тесно связан с бюджетом продаж.
Бюджет доходов и расходов
• прогноз отчета о прибылях и убытках
• отражает структуру и величину доходов и расходов
предприятия в целом, отдельных его сегментов и
планируемый к получению финансовый результат в
предстоящем бюджетном периоде.
Финансовый бюджет –
• план, в котором отражаются предполагаемые источники
финансовых средств и направления их использования в
будущем периоде
• включает инвестиционный бюджет, бюджет денежных
средств и прогнозируемый (расчетный) баланс
Инвестиционный бюджет
• план направлений капитальных затрат (инвестиций)
организации в обновление оборудования, основных фондов,
освоения новых технологий и новых видов деятельности с
указанием источников их финансирования.
• включает в себя следующие показатели:
— планы по приобретению основных средств;
— планы приобретения и создания НМА;
— планы проведения различных НИОКР;
— планы работ по капитальному строительству;
— источники финансирования указанных инвестиций.
Бюджет движения денежных средств
(план денежных потоков)
• отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных
средств и других платежных инструментов в результате
хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем
бюджетном периоде.
• призван обеспечить безусловную сбалансированность
поступлений и использования денежных средств.
• отражает потребность во внешнем финансировании.
• Главный целевой показатель бюджета — конечное сальдо,
вокруг которого строится весь процесс оптимизации
отдельных статей.
• для целей анализа рекомендуется обеспечить сопоставимость
и единый формат бюджета и отчета о движении денежных
средств

Прогнозный баланс (расчетный баланс)
планируемый баланс предприятия на конец бюджетного
периода.
показывает какими средствами финансирования обладает
предприятие и как используются данные средства
на основе его данных можно рассчитать коэффициенты,
необходимые для оценки финансового положения предприятия
и для управления его финансовым положением.
Основные статьи актива — величина нормируемых оборотных
средств и дебиторской задолженности.
Основные статьи пассива — текущие пассивы и другие
источники финансирования.
Отсутствие равенства между активом и пассивом говорит о
наличии двух ситуаций:
— нехватка средств финансирования
— избыток средств финансирования

22. Использование смет бюджетирования для контроля затрат и принятия управленческих решений

• Бюджетирование связано с реализацией функции контроля
Предварительный Текущий
контроль
контроль
• осуществляется в
процессе
формирования
бюджетов
Последующий
контроль
• осуществляется
• осуществляется по
непосредственно в завершении
ходе исполнения
деятельности
бюджета
• Результат — увязка,
проверка по
ограничениям и
оптимизация
количеств. и качеств.
показателей бюджета
путем наблюдений • не обладает
оперативным
и на основе
корректирующим
документальной
действием
первичной
информации
• В основу контроля исполнения бюджетов заложены
принципы:
1) сочетание текущего и последующего (итогового)
контроля;
2) обеспечение контроля исполнения планов по
предприятию в целом и по отдельным центрам
финансовой отчетности;
3) определение причин и виновников отклонений от
исполнения плана;
4) сочетание персональной и коллективной
ответственности за исполнение планов;
5) рациональное закрепление контрольных показателей за
ответственными лицами;
6) рациональный формат отчетов об исполнении
бюджетов.
• Организационной формой результатов текущего и
последующего контроля являются отчеты по исполнению
бюджета
• Отчеты по исполнению бюджета
• сводят воедино информацию по планированию и
фактическому выполнению бюджетных показателей
• периодичность предоставления зависит от характера
контролируемых показателей
• в них находят отражение три вида информации:
— о планируемых показателях
— о фактических результатах
— данные об отклонениях фактических показателей от
бюджетных, сопровождающиеся пояснениями
• Оценка исполнения бюджета основывается на анализе
отклонений фактических показателей от бюджетных

25. Анализ отклонений от запланированных показателей

Отклонение по прибыли
Отклонение по
коммерческим и
административным
расходам
Отклонение
по прямым затратам
на материалы
Отклонение по
производственным
расходам
Отклонение
по прямым затратам
на оплату труда
Отклонение по
доходу
(выручке от продаж)
Отклонение
по производственным
накладным расходам

Бюджетирование и управленческий учет в Новосибирске по доступной цене

Управленческий учет нужен для сбора информации, необходимой для принятия решений и эффективного управления организацией. Благодаря управленческому учету руководители и менеджеры организации определяют основное направление развития организации с учетом имеющихся ресурсов и конъюнктуры рынка. Учитываются как внутренние так и внешние факторы при постановке целей развития организации и определении путей их достижения, обеспечивается взаимосвязь между структурными подразделениями организации, минимизируются издержки и задействуются все возможные источники ресурсов в организации.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

  • планирование;
  • определение затрат и контроль;
  • принятие решений.
Для осуществления управленческого учета необходима управленческая информация – финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации.

Управленческая информация обладает рядом критериев, позволяющих ей классифицироваться как управленческая и служить принятию эффективных решений: краткость, точность, оперативность, сопоставимость, целесообразность, рентабельность, нетенденциозность, адресность.

Основным методом, используемым для решения задачи планирования, является бюджетирование.

Бюджетирование — это технология управления Вашим бизнесом для достижения его стратегических целей на основе сбалансированных финансовых показателей.

Выгоды системы бюджетирования:

  • Обеспечение прозрачности денежных потоков;
  • Усиление контроля результатов деятельности;
  • Повышение управленческого потенциала менеджеров организации;
  • Экономию затрат;
  • Снижение себестоимости продукции;
  • Повышение эффективности использования оборотного капитала;
  • Преодоление неопределенности на пути между текущим состоянием организации и желаемым.

Результаты достигаются за счет:
  • повышения контроля за финансово-экономической деятельностью компании;
  • распределения ответственности между руководителями за выполнение тех или иных плановых показателей;
  • расширения полномочий менеджеров и внедрения соответствующей системы их мотивации.

Бюджетирование на предприятии (управленческий учет)

 На сегодняшний день построение системы управления бюджетом – самая главная задача и залог успеха для любой компании. Часто бывает так,  что руководители, понимая пользу данного управленческого инструмента, не представляют, как им пользоваться на практике. Проблема заключается в том, что накопленные теоретические знания о технологиях внедрения и построения  процесса бюджетирования сложились на основании опыта предприятий, работающих в условиях развития капиталистической экономики с достаточно  постепенной эволюцией управленческих методов. Сейчас же нет времени плавно  воплощать в жизнь поставленные задачи,  ведь для успешного развития бизнеса необходимо учитывать реальные условия и применять гибкий творческий подход.

И так, Бюджетирование – это система, состоящая из ряда процессов, проводимых в несколько этапов. Необходимо четко понимать, что  для построения качественной бюджетной системы, которая будет способствовать развитию компании и приносить реальную пользу, нельзя игнорировать ни одним этапом  необходимо довести начатое дело до конца, не останавливаясь на половине пути.

Первым пунктом построения системы бюджетирования выступает СБОР ИНФОРМАЦИИ.

Пункт 1. Информация для планирования.

— финансовая и управленческая отчетность, накопленная за несколько лет,

— маркетинговые исследования, оценка перспектив рынков, в которых Ваша компания совершает торговые операции,

— стратегические планы развития вашего бизнеса

— аналитические выводы и прогнозы сотрудников финансовой структуры Вашей компании,

— прогнозы руководства компании, об области деятельности своего предприятия,

— вывод и анализ по полученным сведениям.

Так же, информацию для планирования можно рассматривать опираясь на взаимоотношения сложившиеся из специфики Вашего бизнеса. Ввиду коммерческой деятельности Вашего предприятия наверняка сложились определенные договорные обязательства между поставщиком и покупателем, согласно которым предприятие обязуется выполнять свои обязательства. То есть данные по продажам и закупкам будут прописаны в договорах поставок. Таким образом, необходимо принимать во внимание и эту информацию для планирования.

Для чего нужна собранная информация? И что с ней делать?

Чтобы составить планы, разрабатываются отчетные табличные формы в которые сотрудниками вносятся данные из разных структурных подразделений компании: план продаж, формируют используя прогноз отдела продаж, прогноз маркетолога о перспективах покупательского спроса, сведения управленческого учета о фактических продажах за предыдущие периоды

Пункт 2. Формирование финансовых целей компании и прогнозных бюджетов.

Чтобы планы продаж были актуальными и выполнимыми необходимо видеть  динамику изменения цен на товар, принять во внимание цены за предыдущий период и сравнить с ценами на текущий момент.

На основании полученных данных формируют прогнозный бюджет, который утверждает руководство, после чего его передают сотрудникам, ответственным за выполнение составленных бюждетов. Следует отметить, что построение бюджетной системы на этом этапе не заканчивается, необходимо рассмотреть следующий пункт.

Пункт 3. Данные управленческого учета.

По результатам выполнения утвержденных бюджетов необходимо изучить результаты коммерческой деятельности Вашей компании. В этом деле нам поможет управленческий учет. То есть к поставленным бюджетам необходимо привести фактические результаты коммерческой деятельности. Для этих целей специально создаются отчетные формы, удобные для заполнения и дальнейшей аналитики.

Пункт 4. Анализ.

В завершение,  проанализировав выполнение поставленных планов с фактическими результатами деятельности компании, необходимо дать оценку проделанной работе, т.е. принимать решения об корректировки утвержденных бюджетов либо пересмотреть стратегию ведения Вашего бизнеса.

 Ценность построения системы бюджетирования одна – это эффективное управление Вашим бизнесом.

Важно понимать, что создав именно бюджетную систему, предприятие получит существенную выгоду, минимизируя трудозатраты и повышая эффективность работы. Ведь именно Бюджетная система – это цепочка бизнес-процессов неотрывно связанных между собой, которые нельзя прервать не выполнив все до конца. И такая организованная работа обязательно приведет к высокому показателю успешности Вашей компании .

7.1 Введение в составление бюджета и бюджетные процессы

Бюджет — для планирования и контроля

Время и деньги — дефицитные ресурсы для всех людей и организаций; эффективное и действенное использование этих ресурсов требует планирования. Однако одного планирования недостаточно. Контроль также необходим для обеспечения того, чтобы планы действительно выполнялись. Бюджет — это инструмент, который менеджеры используют для планирования и контроля использования ограниченных ресурсов. Бюджет — это план, показывающий цели компании и то, как руководство намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения этих целей.

Компании, некоммерческие организации и государственные учреждения используют разные типы бюджетов. Бюджеты ответственности предназначены для оценки производительности отдельного сегмента или менеджера. В капитальных бюджетах оцениваются долгосрочные капитальные проекты, такие как добавление оборудования или перенос завода. В этой главе исследуется основной бюджет , который состоит из запланированного операционного бюджета и финансового бюджета. Запланированный операционный бюджет помогает спланировать будущую прибыль и дает прогнозируемый отчет о прибылях и убытках.Финансовый бюджет помогает руководству планировать финансирование активов и приводит к прогнозируемому балансу.

Процесс составления бюджета включает планирование будущей прибыльности, поскольку получение разумной отдачи от используемых ресурсов является основной целью компании. Компания должна разработать какой-то метод, позволяющий справиться с неопределенностью будущего. Компания, которая не занимается никаким планированием, по умолчанию решает иметь дело с будущим и может реагировать на события только тогда, когда они происходят. Однако большинство предприятий разрабатывают план действий, которые они предпримут с учетом прогнозируемых событий, которые могут произойти.

Бюджет: (1) показывает операционные планы руководства на ближайшие периоды; (2) формализует планы руководства в количественном выражении; (3) заставляет руководство всех уровней думать наперед, предвидеть результаты и принимать меры по исправлению возможных плохих результатов; и (4) может мотивировать людей стремиться к достижению поставленных целей.

Компании могут использовать сравнения бюджета с фактическими данными для оценки индивидуальных результатов. Например, стандартные переменные затраты на производство персонального компьютера в IBM — это бюджетная цифра.Эту цифру можно сравнить с фактическими затратами на производство персональных компьютеров, чтобы оценить производительность руководителей производства персональных компьютеров и сотрудников, производящих персональные компьютеры. Мы сделаем такое сравнение в следующей главе.

Многие другие преимущества являются результатом подготовки и использования бюджетов. Например: (1) предприятия могут лучше координировать свою деятельность; (2) менеджеры узнают о планах других менеджеров; (3) сотрудники становятся более экономными и стараются экономить ресурсы; (4) компания пересматривает свой организационный план и при необходимости вносит в него изменения; и (5) менеджеры развивают видение, которое в противном случае не могло бы быть развито.

Процесс планирования, результатом которого является формальный бюджет, дает возможность руководству различных уровней продумать и зафиксировать планы на будущее в письменной форме. Кроме того, правильно подготовленный бюджет позволяет руководству следовать принципу управления по исключениям, уделяя внимание результатам, которые значительно отклоняются от запланированного уровня. По всем этим причинам бюджет должен четко отражать ожидаемые результаты.

Невыполнение бюджета из-за неопределенности будущего — плохой предлог для невыполнения бюджета.Фактически, чем менее стабильны условия, тем более необходимо и желательно составление бюджета, хотя процесс становится более сложным. Очевидно, что стабильные условия эксплуатации позволяют больше полагаться на прошлый опыт в качестве основы для составления бюджета. Однако помните, что бюджеты включают в себя не только прошлые результаты компании. Бюджеты также учитывают планы компании на будущее и выражают ожидаемую деятельность. В результате бюджетные показатели более полезны, чем прошлые показатели, как основа для оценки фактических результатов.

Бюджет должен описывать допущения руководства в отношении: (1) состояния экономики на горизонте планирования; (2) планы добавления, удаления или изменения линейки продуктов; (3) характер конкуренции в отрасли; и (4) влияние существующих или возможных государственных постановлений. Если эти допущения изменяются в течение бюджетного периода, руководство должно проанализировать последствия этих изменений и включить их в оценку исполнения на основе фактических результатов.

Бюджеты — это количественные планы на будущее.Однако они основаны в основном на прошлом опыте, скорректированном с учетом будущих ожиданий. Таким образом, бухгалтерские данные, относящиеся к прошлому, играют важную роль в подготовке бюджета. Система бухгалтерского учета и бюджет тесно связаны. Детали бюджета должны согласовываться со счетами бухгалтерской книги компании. В свою очередь, счета должны быть разработаны таким образом, чтобы предоставлять соответствующую информацию для подготовки бюджета, финансовых отчетов и промежуточных финансовых отчетов для облегчения оперативного контроля.

Руководству следует часто сравнивать данные бухгалтерского учета с бюджетными прогнозами в течение бюджетного периода и исследовать любые различия.Однако составление бюджета не заменяет хорошего управления. Напротив, бюджет является важным инструментом управленческого контроля. Менеджеры принимают решения при подготовке бюджета, которые служат планом действий.

Период, покрываемый бюджетом, варьируется в зависимости от характера конкретной деятельности. Денежные бюджеты могут охватывать неделю или месяц; бюджеты продаж и производства могут охватывать месяц, квартал или год; а общий операционный бюджет может охватывать квартал или год.

Составление бюджета включает в себя координацию финансового и нефинансового планирования для достижения целей и задач организации.Не существует надежного метода подготовки эффективного бюджета. Однако составителям бюджета следует внимательно изучить следующие условия:

  • Поддержка высшего руководства Все уровни управления должны осознавать важность бюджета для компании и должны знать, что бюджет поддерживается высшим руководством. Таким образом, высшее руководство должно четко обозначить долгосрочные цели и общие задачи. Эти цели и задачи должны быть доведены до сведения всей организации. Долгосрочные цели включают ожидаемое качество продуктов или услуг, темпы роста продаж и прибыли, а также целевые показатели доли рынка.Следует избегать чрезмерного акцента на механике бюджетного процесса.
  • Участие в постановке целей Руководство использует бюджеты, чтобы показать, как оно намеревается приобретать и использовать ресурсы для достижения долгосрочных целей компании. Сотрудники с большей вероятностью будут стремиться к достижению целей организации, если они будут участвовать в их постановке и составлении бюджетов. Часто у сотрудников есть важная информация, которая может помочь в составлении осмысленного бюджета. Кроме того, сотрудники могут быть мотивированы выполнять свои собственные функции в рамках бюджетных ограничений, если они привержены достижению целей организации.
  • Сообщение результатов Люди должны быть быстро и четко информированы о своих успехах. Эффективное общение предполагает (1) своевременность, (2) разумную точность и (3) лучшее понимание. Менеджеры должны эффективно сообщать о результатах, чтобы сотрудники могли вносить любые необходимые коррективы в свою работу.
  • Гибкость Если основные предположения, лежащие в основе изменения бюджета в течение года, должны быть пересмотрены, запланированный операционный бюджет должен быть пересмотрен.В целях контроля после того, как станет известен фактический уровень операций, фактические доходы и расходы можно сравнить с ожидаемыми показателями на этом уровне операций.
  • Последующие действия Контроль исполнения бюджета и обратная связь с данными являются частью контрольного аспекта бюджетного контроля. Поскольку бюджеты имеют дело с прогнозами и оценками будущих операционных результатов и финансового положения, менеджеры должны постоянно проверять свои бюджеты и корректировать их при необходимости. Часто руководство использует отчеты об исполнении в качестве дополнительного инструмента для сравнения фактических результатов с результатами, заложенными в бюджет.

Термин «бюджет» имеет негативное значение для многих сотрудников. Часто в прошлом руководство навязывало бюджет сверху, не учитывая мнения и чувства затронутого персонала. Такой диктаторский процесс может привести к сопротивлению бюджета. В основе такого сопротивления может лежать ряд причин, включая непонимание процесса, беспокойство о статусе и ожидание усиления давления с целью выполнения. Сотрудники могут полагать, что метод оценки эффективности несправедлив или что цели нереалистичны и недостижимы.Им может не хватать уверенности в том, как формируются данные бухгалтерского учета, или они могут предпочесть менее формальную систему связи и оценки. Часто эти опасения совершенно необоснованны, но если сотрудники считают, что эти проблемы существуют, трудно достичь целей составления бюджета.

Проблемы, возникшие с такими навязанными бюджетами, вынудили бухгалтеров и руководство принять участие в составлении бюджета. Составление бюджета с участием означает, что все уровни управления, ответственные за фактическую производительность, активно участвуют в постановке операционных целей на предстоящий период.Менеджеры и другие сотрудники с большей вероятностью поймут, примут и преследуют цели, когда они будут участвовать в их формулировании.

В рамках процесса составления бюджета с участием общественности бухгалтеры должны быть составителями или координаторами бюджета, а не составителями. Они должны быть под рукой в ​​процессе подготовки, чтобы представить и объяснить важные финансовые данные. Бухгалтеры должны определить соответствующие данные о затратах, которые позволяют количественно выразить цели руководства в долларах. Бухгалтеры несут ответственность за составление содержательных бюджетных отчетов.Кроме того, бухгалтеры должны постоянно стремиться к тому, чтобы система бухгалтерского учета более отвечала управленческим потребностям. Такая оперативность, в свою очередь, повышает доверие к системе бухгалтерского учета.

Хотя многие компании успешно использовали составление бюджета на основе участия, оно не всегда работает. Исследования показали, что во многих организациях участие в составлении бюджета не способствовало повышению мотивации сотрудников для достижения запланированных целей. Работает ли участие или нет, зависит от стиля руководства, отношения сотрудников, а также размера и структуры организации.Участие — не ответ на все проблемы подготовки бюджета. Однако это один из способов достижения лучших результатов в организациях, восприимчивых к философии участия.

Бюджетирование — начать здесь | Информация об управленческом учете

Что это такое?

Методы, которые вам понадобятся, чтобы иметь возможность планировать объем продаж, которые вы сделаете, и как убедиться, что товары / услуги доступны для вас.

Загрузка…

Как бюджет вписывается в ваше бизнес-планирование.

Простое видео, но оно показывает ключевые элементы вашего бюджета и вашего финансирования (которые связаны с вашим денежным бюджетом).


Основные принципы бюджетирования.

Первое, что мы спросим себя: зачем беспокоиться?

Это большая работа.

Все, что мы придумаем в качестве бюджета, будет неверным, так как будет много изменений (отсюда и анализ отклонений).

Возможно, наши планы все равно изменятся.

Что ж, преимущества наличия финансового плана вместе с другими вашими планами обычно обозначаются как шесть основных функций бюджета . Не в каком-то определенном порядке.

1 Планирование годовой деятельности

Бизнес обычно строит долгосрочные планы, и долгосрочные планы могут означать на многие годы. В конце концов, вы не всегда можете сменить компанию или перейти на новую в одночасье.Когда вам приходится иметь дело с повседневными операциями в вашей части бизнеса, может быть трудно иметь в виду долгосрочный план.

Разбив долгосрочный план на практические кусочки, вы сможете не сбиться с пути.

Годовые порции, потому что так мы думаем годами. Вы можете запланировать другой период, если хотите, если он будет для вас более полезен.

Годовой бюджет должен гарантировать, что менеджеры действительно планируют будущее, потому что он переводит долгосрочный план в управляемые шаги.

2 Координация работы различных частей бизнеса

В компании, скорее всего, будет несколько разных отделов. Если их оставить наедине с собой, может быть трудно гарантировать, что они работают на благо компании в целом.

Может случиться так, что то, что вы, как руководитель отдела, предпочли бы достичь в своем отделе, не является лучшим для бизнеса в целом. Может быть, желание сделать мешает другому отделу делать то, что они хотят.

Бюджет гарантирует, что работа каждого отдела направлена ​​на то, что лучше всего для бизнеса.

Например, это также должно означать, что департамент A производит то, что нужно департаменту B, когда они в этом нуждаются, поскольку бюджет должен указывать департаменту A, что делать и когда, обеспечивая бесперебойное течение бизнеса в целом.

3 Передача планов всем соответствующим менеджерам

Вы планируете работу каждого отдела для достижения целей компании.Бюджет сообщает каждому руководителю отдела, что им нужно сделать, и показывает, как он согласуется с работой других отделов.

Это дает им возможность убедиться, что их бюджет соответствует всем остальным, то есть координирующей точке.

4 Мотивация менеджеров к достижению целей организации

Бюджет дает запланированный результат на год. В зависимости от отдела он, вероятно, разбивается на результаты за более короткие периоды — квартал, месяц, неделю, день и т. Д.

Каждая из них может рассматриваться как цель, которую необходимо достичь, и как таковая может использоваться для мотивации менеджеров и персонала.

Имейте в виду, что все, что установлено в качестве цели, может привести к ненадлежащему поведению (см. Обсуждение на странице сбалансированной системы показателей).

5 Контроллинговая деятельность

Если вы знаете, что должны делать, вы можете продолжать делать то, что вам нужно. Вы можете убедиться, что произведено нужное количество телевизоров, продано нужное количество гладильных досок, обработано нужное количество сырья и т. Д.Если вы делаете это, вы можете более эффективно выявлять проблемы, ища ситуации, в которых вы на самом деле не достигли того, что заложили в бюджет.

Два примера потенциальных проблем, которых можно избежать, контролируя бюджеты.

«Тип А», позволяющий компании экономить деньги за счет оптовых закупок. Если бы каждый руководитель отдела покупал все необходимое в начале года, он бы сэкономил деньги, поскольку получил бы это дешевле. Однако компания, вероятно, обанкротилась бы, потратив все свои деньги сразу, и ей не хватило бы места для их хранения.

«Тип B», экономит деньги компании за счет наиболее эффективного производства. Если ваш отдел производит телевизоры и гладильные доски, вы можете сэкономить деньги за счет повышения эффективности, сделав сначала все телевизоры, а затем все гладильные доски. Вы сэкономите деньги, но беда в том, что в течение первой половины года у вашей компании не будет на продажу гладильных досок!

Многие предприятия используют « управление по исключениям» — они используют систему отчетности, которая показывает, где запланированная деятельность не достигается.

«Dow Management 2» от baselactionnetwork имеет лицензию CC BY-ND 2.0.

6 Оценка эффективности менеджеров

Менеджер знает, что им нужно делать, и вы можете оценить, делают они это или нет. Это дает хорошую основу для определения того, насколько хорошо менеджер выполняет свою работу.

Это связано с мотивационным аспектом и, в частности, связано с риском несоответствующего поведения. Вы, конечно, можете контролировать, не награждая менеджеров.

Вы увидите, как регулярно возникают принципы составления бюджета, в том числе в этом эпизоде ​​«Теории большого взрыва». Чтобы посмотреть, вам нужно будет использовать учетную запись студента вашего учебного заведения. Серия 2, Эпизод 18, «Нанокластер рабочей песни», если вы хотите отследить его в бокс-сете.

Отрывок для вкуса:

https://learningonscreen.ac.uk/ondemand/index.php/prog/00F755D5?bcast=130049305

Преимущества бюджетирования.

Что сразу заставляет нас спрашивать, в чем проблемы с бюджетированием?

Обсуждение функций бюджетирования в этом анализе экзаменационного вопроса.

Как выглядит бюджет?

Я настоятельно рекомендую использовать этот подход к верстке:

Элемент Количество единиц этого элемента @ стоимость единицы = £ Итого.

Проиллюстрировано на примере изготовления стола:

Столешницы. 1 @ 10 фунтов стерлингов = 10 фунтов стерлингов

фунтов стерлингов

или

Ножки стола. 4 @ 2 фунта стерлингов = 8 фунтов стерлингов

фунтов стерлингов
Артикул Количество единиц фунтов стерлингов за единицу Общая стоимость
Столешница 1 @ £ 10 = £ 10.00
Ножка стола 4 @ £ 2 = £ 8.00
Винты 4 @ £ 0,01 = £ 0,04
Рабочее время 0,5 @ £ 12 = £ 6,00
Итого £ 24.04

Как вы строите бюджет? Три простых (?) Шага.
  1. Определите ограничивающий фактор
  2. Напишите бюджет продаж
  3. Напишите вспомогательные бюджеты

Ограничивающие факторы.

Это то, что вам больше мешает.

Меня забавляет демонстрация принципа управленческого учета на кроликах, но идеи те же.

Популяция кроликов растет (т.е. мы производим больше продукта) до тех пор, пока ограничение (ограничивающий фактор) не останавливает рост популяции (мы производим продукт).

Если мы сможем преодолеть ограничивающий фактор, например, предоставив больше среды обитания или защитив их от охоты, популяция кроликов будет расти до тех пор, пока не вступит в игру новый ограничивающий фактор.

В бизнесе, если мы сможем преодолеть ограничивающий фактор, мы будем производить больше продукции, пока новый ограничивающий фактор не остановит дальнейшее производство.

http://www.managementaccounting.info/wp-content/uploads/2015/10/Limiting-Factors-Rabbits.pdf

В деловой ситуации у нас может быть потребность в 100, достаточно материала для производства 120, достаточно машинных часов, чтобы произвести 90 и достаточно рабочей силы, чтобы произвести 80.

Труд будет ограничивающим фактором. Если бы у нас было достаточно денег и существовала бы лишняя рабочая сила, мы могли бы преодолеть ограничивающий фактор рабочей силы и затем заработать 90. В этот момент сработал следующий ограничивающий фактор (мощность машины).Если есть дополнительные машины для аренды / покупки и у нас есть деньги, мы тоже сможем это преодолеть. В противном случае мы застрянем на уровне 90.

Обратите внимание, что даже если бы у нас были машинные часы и рабочее время, чтобы поддерживать это, мы не смогли бы произвести 120 единиц, которые позволил бы имеющийся у нас материал. Это потому, что обычно нет смысла предъявлять больше, чем спрос (то, что мы можем продать). В этом мы и отличаемся от кроликов.

(Мы также говорим о «вкладе на единицу ограничивающего фактора», но в другом месте речь идет о другом — речь идет не об установлении бюджета, а о том, чтобы убедиться, что вы делаете наиболее прибыльное дело, когда вам не хватает вещи.См. Страницу «Вклад»).

«Кролики: 11 дней от роду» от Tobyotter имеет лицензию CC BY 2.0.

2 . Как только мы узнаем, на что способны, эта цифра войдет в наш бюджет продаж . Это просто единицы, которые мы собираемся продать x продажная цена в фунтах стерлингов за единицу, чтобы получить наш бюджетный общий доход от продаж в фунтах стерлингов.

3 . Затем мы можем написать Вспомогательные бюджеты .

Это все, на что нам нужно потратить деньги, чтобы иметь возможность продать то количество единиц, которое мы заявили, что собираемся продать (в бюджете продаж).

Итак, если бы мы сказали, что собираемся продать 100 столов, вспомогательные бюджеты будут включать бюджет на покупку или изготовление 100 столешниц, другой бюджет на покупку или изготовление 400 ножек стола и так далее для всех переменных затрат, таких как оплата труда.

Также будут предусмотрены бюджеты на накладные расходы (постоянные затраты), связанные с производством (заводские накладные расходы), а также накладные расходы на продажи и распространение и административные накладные расходы. вы помните, что это в основном фиксированные затраты (но не всегда).

Уменьшение бюджета.

Наличие только одного номера для статьи в бюджете не очень помогает. Знания о том, что вы собираетесь продавать 48 000 единиц в год, на самом деле недостаточно. Вы действительно хотите знать, что собираетесь продавать 4000 единиц в месяц. (в другом месте мы рассмотрим, как вы рассчитываете продажи в месяц, если вы не продаете одинаковое количество каждый день).

Таким образом, это нормально, когда ваш бюджет отображается в виде ежемесячных «взносов».

Дж Ф М А М Дж Дж А С О Н Д

Но что вы не уверены в том, что произойдет позже в этом году? Что делать, если вы не можете указать точное количество продаж или производства за каждый месяц.

Почему бы не показать детали, где можно, и объединить другие месяцы, пока не станете более уверенными в своих прогнозах. Показывать четвертый квартал вместо октября, ноября, декабря.

Дж Ф М А М Дж Дж А С 4 квартал

Вы можете добавить детали позже, когда приблизитесь к этим месяцам.

Не обязательно иметь 12-месячный (годовой) бюджет, он может быть сколь угодно длинным или коротким. Однако чем дальше, тем менее подробным вы можете быть.

Текущие бюджеты.

Однажды я работал в компании, которая писала свой бюджет на год в начале года, фактически, только в марте мы узнали, каков был план на год (включая январь, февраль и март). Это было ужасно.

Вы можете преодолеть это, имея постоянный бюджет.Вы работаете на двенадцать месяцев вперед, но по прошествии месяца вы добавляете еще один в конце.

Дж Ф М А М Дж Дж А С О Н Д

Дж Ф М А М Дж Дж А С О Н Д Дж

Или вы можете сделать это в конце квартала.

J F M A M J J A S O N D J F M

Если вы не уверены в деталях, вы можете добавить только итоговую квартальную цифру.

Дж Ф М А М Дж Дж А С 4 квартал

Обратите внимание, как мы приближаемся к четвертому кварталу, мы можем добавлять детали за месяцы этого квартала.

J F M A M J J A S O N D Q1

Это действительно зависит от вас, как вы это сделаете. Я работал с благотворительной организацией, которая получала финансирование каждые три года. Мы написали трехлетний бюджет. Подробно для первого года, менее подробно (ежеквартально для второго года) и резюме для третьего года. По мере того, как мы работали в течение трех лет, мы добавляли детали к последним месяцам и кварталам.

Гибкие бюджеты.

Они часто тесно связаны с скользящими бюджетами, поскольку использование скользящего бюджета позволяет легко гибко изменять бюджет.

По сути, вы переписываете бюджет (оставшуюся часть), основываясь на самом последнем опыте.

Итак, если в прошлом месяце ваши продажи превысили ваши ожидания вдвое, вы бы переписали оставшуюся часть бюджета в свете ваших новых предположений о продажах. Таким образом, вы будете планировать правильный уровень производства, затрат, рабочей силы и т. Д. В будущем. У вас будет более точный бюджет и, вероятно, не будет таких больших отклонений, которые нужно будет анализировать, поскольку вы ожидаете, что в следующие месяцы ваши продажи вырастут.См. Страницу Анализ отклонений , чтобы узнать, как это сделать.

Бюджетирование / прогнозирование?

Действительно ли есть разница? Автор, приведенный ниже, так думает, но я склонен думать, что это секущиеся волосы. (у меня возникло искушение сказать «зайцы», как мы говорили о кроликах, но кому нужны плохие каламбуры в своих бухгалтерских материалах?) Если вы не знаете с абсолютной уверенностью, какими будут ваши расходы (и кто знает?), Все бюджеты также являются прогнозами. на мой взгляд.

Другие могут подумать иначе.

«Меня как финансового директора часто спрашивают, в чем разница между прогнозом и бюджетом. Думайте о прогнозе как о том, чего вы хотите добиться в будущем, а бюджет помогает вам управлять тем, что произойдет сейчас. Это два инструмента финансового планирования, которые бизнес-персонал может использовать в процессе принятия решений ».

http://www.cpapracticeadvisor.com/news/12112036/the-difference-between-business-forecasting-and-budgeting

Сезонность и бюджетирование.

Мы рассмотрим это более подробно в разделе «Анализ временных рядов», но мы также можем рассмотреть, как известные сезонные изменения в продажах и т. Д. Влияют на составление бюджета. Это также может повлиять на ваш бюджет на услуги.

Каждый шестой инцидент, связанный с употреблением алкоголя, на железных дорогах происходит всего за 40 дней (чуть более десятой части года). Здесь тоже можно провести анализ Парето!

https://www.belfasttelegraph.co.uk/news/uk/revellers-warned-over-railway-station-safety-during-festive-period-36408384.html

Когда цели идут не так, как надо.

Интересная статья о примерах того, как постановка цели привела к дисфункциональному поведению. люди будут делать то, что им нужно для достижения целей, а не всегда то, что компания на самом деле хочет от них.

Слабые стороны бюджетирования. Несколько вопросов, затронутых в этой статье.

http://www.governmentbusiness.co.uk/company-focus/transform-budgeting-planning-and-reporting

Бюджет

Пример набора правительством кадров в рамках политики отслеживания и прослеживания является хорошим примером…

Размещено Информацией по управленческому учету во вторник, 9 июня 2020 г.

Посмотрите это.

Как можно использовать гибкий бюджет для разных уровней деятельности.

Полезный видеообзор бюджетирования (около часа). Есть хорошая мнемоника, чтобы помнить о важности составления бюджета. Также интересно обсуждение бюджетного процесса в организации. это было бы полезно просмотреть, если вас, вероятно, спросят о «психологии» составления бюджета — переговоры / завышение и занижение бюджетов / конфликты и т. д. — иногда называемые « поведенческие аспекты составления бюджета ».Я стараюсь сосредоточиться на обучении математике и форматам, поэтому этот взгляд на использование в промышленности будет для вас полезным.

Это видео о составлении бюджета в доме престарелых в США.

Хороший вводный материал о том, почему мы составляем бюджет, и несколько полезных практических советов по составлению бюджета. Последнее не пригодится вам в экзаменационных вопросах, но вам должно быть интересно посмотреть, как мы претворяем теорию в жизнь. Обязательно дайте ему представление, если вы планируете реальный бюджет.Это довольно долго.

Как и почему… короткий вебинар.

Много практичности в программном обеспечении.

Заблуждение планирования… Мы постоянно недооцениваем время и затраты ресурсов при планировании.

Посмотреть курс mimi по адресу:

http://programs.clearerthinking.org/planning_fallacy.html#.V-5fB4grLcs

Дополнительная литература

Я храню дополнительные материалы, которые стоит прочитать по этому адресу:

http: // linoit.ru / users / Jonathanrooks / canvases / Бюджет

Почему годовой бюджет?

Я всегда говорю о ежегодном составлении бюджета (в отличие от периодов разной продолжительности) как о базисе, основанном на знакомстве с годовой финансовой отчетностью и человеческой природой мышления в годах, поскольку именно так мы считаем свой возраст.

Здесь было отмечено еще одно интересное замечание о том, что это еще и потому, что нам нравится чувство контроля, которое он подразумевает.

В результате для вашего бизнеса вы действительно должны составлять бюджет на период, который имеет наибольший смысл в вашем контексте, и они могут быть не годичными.

Хорошее введение в составление бюджета для новых малых предприятий, включая настраиваемый шаблон: http://quickbooks.intuit.com/r/budgeting/budget-planning-what-to-know-before-you-launch

Сокращение бюджетов.

«Политическая карикатура о сокращении бюджета» от ChuckleBuzz.com имеет лицензию CC BY 2.0.

При планировании сокращений важно учитывать все статьи бюджета. Конечно, одни имеют большее влияние, чем другие.

Есть что-то в идее печенья на собраниях, что, кажется, оскорбляет внешний мир, поэтому неудивительно, что мой местный совет рассматривает сокращение количества закусок на собраниях.

Поскольку я был местным советником в Бексли, я во многом придерживаюсь мнения, что чашка чая и пищеварительный тракт очень важны для принятия правильных решений на долгих вечерних собраниях.

https://www.newsshopper.co.uk/news/18079839.biscuits-carers-jobs-go-new-bexley-budget/

Бюджет рабочей силы

При подсчете количества сотрудников, необходимых для выполнения, количество рабочих часов, за которые нам нужно платить, чтобы выполнить работу, мы всегда учитываем ежегодный отпуск! Но не Ryanair, которые, похоже, полностью забыли о бюджете на то, когда их пилотам придется взять отпуск по контракту.

Ryanair публикует список тысяч рейсов, отмененных, чтобы пилоты могли взять отпуск

Неправильный бюджет.

Обсуждаемая здесь проблема неправильного бюджетирования из-за отсутствия разумной оценки затрат. Это могло произойти из-за сочетания нехватки времени и желания казаться доступным.

Во-вторых, вопрос о том, должны ли мы (правительство, расходующее наши налоги) продолжать финансировать проект с чрезвычайно растущими затратами.Помните, что в разделе «Релевантная стоимость» мы учитываем только будущие затраты, которые изменятся, и игнорируем прошлые затраты. Мы не продолжаем, потому что уже потратили так много денег, но только если дополнительные расходы оправданы выгодами.

Я считаю, что это не так.

https://www.ft.com/content/cf3ff750-d92a-11e9-8f9b-77216ebe1f17

Пример бюджетирования и релевантной калькуляции. Фиаско HS2 продолжается, и теперь, вероятно, он будет израсходован на 57 миллиардов фунтов стерлингов, да, миллиард.

Пример «тщеславного проекта» (наш премьер-министр известен тем, что тратит деньги на роскошные проекты — Садовый мост, канатные дороги в Доклендс, а также лжет), который, вероятно, будет продолжаться, хотя есть свидетельства того, что он будет дают доходность минус 40%.

Во-первых, бюджет не предусмотрен должным образом (последствия умышленно), а во-вторых, продолжается, даже несмотря на то, что это больше не соответствует соотношению цены и качества. Просто послушайте, как какой-нибудь политик скажет: «Мы потратили так много, нам просто нужно завершить проект, иначе деньги будут потрачены впустую».Спойлер: он уже потрачен зря!

Бюджетирование на практике.

Пример из молочной промышленности. Всегда интересно посмотреть, как дела обстоят на практике. Вы согласны с расчетами?

http://www.independent.ie/business/farming/building-blocks-budgeting-and-design-are-crucial-in-farm-building-34435215.html

Актуально ли бюджетирование?

Статья с этого сайта: http://bbrt.org/is-the-budgeting-process-still-fit-for-purpose/

http: // www.managementaccounting.info/wp-content/uploads/2015/08/Strategically-Speaking-August-2015.pdf

Другие подходы к составлению бюджета — Составление бюджета с участием.

Будучи немного циничным (и раньше я был политиком), я не уверен, действительно ли это воспринимается всерьез политиками или это просто подачка избирателям. Могут ли компании принять это, что позволит персоналу принимать более активное участие в принятии решений?

http://www.greensboro.com/opinion/columns/the-facts-about-participatory-budgeting/article_046d7420-1b59-5c4d-88f6-8cbdf6157310.html

При контроле каждая часть бюджета может дать обратный эффект.

Попытка сэкономить каждую копейку может фактически работать против компании.

https://www.ft.com/content/22552c6c-e8da-11e9-a240-3b065ef5fc55

Возможные письменные вопросы.

(Без отметок — чем больше оценок набирается за вопрос, тем больше от вас ожидают написания — то есть деталей, а не только слов!) Если вы не можете ответить на эти вопросы, вам нужно еще прочитать.Я «нахожу» вопросы в других местах, так что это не все вопросы, которые я использовал сам.

Опишите этапы составления основного бюджета.

Обозначьте проблемы, связанные с составлением бюджета.

Каковы преимущества подготовки бюджета?

Со ссылкой на теоретиков поведения, критически обсудите, как управленческие бухгалтеры могут преодолеть проблемы, связанные с мотивацией в процессе формирования бюджета.

Обсудите, как теоретики смогли понять поведенческие аспекты бюджетирования и как менеджмент может преодолеть любые негативные мотивационные факторы.

Каковы три этапа построения бюджета?

Каковы шесть функций бюджета?

Объясните, как составление бюджета вписывается в общую структуру планирования и контроля бизнеса.

Определите и опишите шесть различных целей составления бюджета.

Определите и опишите различные этапы бюджетного процесса.

Объясните, что означает термин «ограничивающий фактор».

I идентифицировать и критически описать до 5 различных типов бюджетов. Вы должны указать, как и когда они готовятся; различать разные типы бюджета, четко указывая пользователю конкретную цель используемого бюджета. Это может включать преимущества и недостатки каждого бюджета.

Пять типов бюджетов в управленческом учете | Малый бизнес

Скотт Шпак Обновлено 28 января 2019 г.

Управленческий учет оперативно приближает финансовое положение компании, предоставляя информацию таким образом, чтобы помочь менеджерам в процедурах планирования и контроля.Различные форматы бюджета в управленческом учете влияют на то, как менеджер прогнозирует деятельность отдела и как он справляется с прогрессом или недостатком для достижения целей. Компании могут одновременно использовать несколько типов управленческих бюджетов.

Использование основного бюджета

Основной бюджет — это исчерпывающий прогноз того, как руководство ожидает вести все аспекты бизнеса в течение бюджетного периода, обычно финансового года. Основной бюджет суммирует прогнозируемую деятельность в виде кассового бюджета, бюджетного отчета о прибылях и убытках и заложенного в бюджет баланса.

Большинство основных бюджетов включают взаимосвязанные бюджеты различных отделов. Менеджеры обычно используют эти подмножества бюджетов для планирования и постановки задач по производительности. Основные бюджеты обычно используются в крупных компаниях, чтобы удерживать много менеджеров на одной странице.

Операционный бюджет, покрывающий доходы и расходы

Операционный бюджет покрывает доходы и расходы, связанные с повседневной основной деятельностью компании. Доходы представляют собой продажи продуктов и услуг; Расходы определяют стоимость проданных товаров, а также накладные и административные расходы, непосредственно связанные с производством товаров и услуг.В то время как бюджет составляется ежегодно, операционные бюджеты обычно разбиваются на более мелкие отчетные периоды, например, еженедельные или ежемесячные. Менеджеры сравнивают текущие результаты с бюджетом в течение года, планируя и корректируя изменения доходов.

Бюджет денежных потоков

Бюджет денежных потоков проверяет приток и отток денежных средств в бизнесе на повседневной основе. Он предсказывает способность компании получать больше денег, чем выплачивает. Менеджеры отслеживают бюджеты денежных потоков, чтобы определить разницу между расходами и продажами — время, когда может потребоваться финансирование для покрытия накладных расходов.Бюджеты денежных потоков также предполагают производственные циклы и уровни запасов, чтобы ресурсы компании были доступны для деятельности, а не сидели без дела на складских полках.

Финансовый бюджет и управление активами

Финансовый бюджет описывает, как бизнес получает и тратит деньги в корпоративном масштабе, включая доходы от основного бизнеса, а также доходы и расходы от капитальных затрат. Управление активами, такими как недвижимость, здания, инвестиции и основное оборудование, может иметь значительное влияние на финансовое здоровье компании, особенно в периоды пиков и спадов повседневной деятельности.Исполнительные менеджеры используют финансовые бюджеты для увеличения финансирования и оценки компании при слияниях и публичных предложениях акций.

Статический бюджет с неизменными расходами

Статический бюджет содержит элементы, в которых расходы остаются неизменными с изменениями уровней продаж. Накладные расходы представляют собой один из видов статического бюджета, но эти бюджеты не ограничиваются традиционными накладными расходами. Некоторые отделы могут иметь фиксированную сумму денег, установленную в бюджете для расходования, и менеджеры должны убедиться, что такие суммы расходуются без превышения бюджета.Это состояние обычно возникает в государственном и некоммерческом секторах, где организации или департаменты финансируются в основном за счет грантов.

Определение бюджетного планирования — Инструменты бухгалтерского учета

Что такое бюджетное планирование?

Бюджетное планирование — это процесс составления бюджета и его последующего использования для управления операциями бизнеса. Цель бюджетного планирования — снизить риск того, что финансовые результаты организации будут хуже, чем ожидалось. Первым шагом в бюджетном планировании является составление бюджета.Это достигается путем выполнения следующих задач, которые представлены в их приблизительном порядке:

  1. Получение стратегических указаний от совета директоров. Этот шаг необходим, чтобы задать общее направление плана, например, добавить новую линейку продуктов или закрыть дочернюю компанию.

  2. Создайте календарь основных этапов бюджета. Конкретные сроки выполнения необходимы, чтобы гарантировать, что команда управления своевременно создает свои соответствующие части бюджета, чтобы эти части можно было включить в основную модель бюджета.

  3. Создание политик и процедур бюджетирования. Эта документация необходима, чтобы дать указания руководителям, участвующим в создании бюджета.

  4. Предварительно загрузить бюджет. В некоторых случаях более эффективно предоставить менеджерам предварительную модель бюджета, которая уже содержит предполагаемый бюджет. Предполагаемый бюджет основан на исторических результатах с поправкой на инфляцию. Затем менеджеры могут сосредоточить свое внимание на наиболее важных изменениях бюджетной модели.

  5. Предоставьте ответственным менеджерам предварительную модель бюджета с политиками, процедурами и контрольными датами. Затем лицо, отвечающее за бюджет, оказывает поддержку этим менеджерам в корректировке предоставленной модели бюджета.

  6. Сгруппируйте и исправьте модель. По мере того, как менеджеры возвращают сегменты бюджета, сегменты объединяются в основную модель бюджета, которая затем проверяется высшим руководством. Эти менеджеры, вероятно, потребуют внесения изменений в модель, таких как корректировка капитальных затрат или уровней расходов.Эти полномочия требуют от менеджеров, создающих модель, ряда изменений.

  7. Когда все стороны удовлетворены бюджетной моделью, совет директоров подписывает ее, а бухгалтерский отдел загружает ее в бухгалтерское программное обеспечение, в результате чего бюджет сравнивается с фактической финансовой отчетностью.

Как использовать бюджет

После завершения бюджетной модели она используется для управления операциями бизнеса. Один из подходов состоит в том, чтобы сообщить руководству отчет о бюджетных отклонениях от фактических, чтобы исследовать самые большие отрицательные отклонения.Другой вариант — выплачивать бонусы при соблюдении бюджета. Наконец, можно разрешить расходы только в том случае, если в бюджете для этого есть средства.

Связанные курсы

Составление бюджета
Бюджетирование капиталовложений
Финансовое прогнозирование и моделирование

Обзор и этапы бюджетного процесса

Что такое бюджетирование?

Бюджетирование — это тактическое выполнение бизнес-плана. Для достижения целей в стратегическом плане бизнеса Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, в отличие от рассмотрения конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии, нам нужна подробная описательная дорожная карта бизнес-плана, которая устанавливает меры и Ключевые показатели эффективности (КПЭ) Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для оценки общих показателей деятельности компании. Затем мы можем вносить изменения в процессе, чтобы гарантировать достижение желаемых целей.

Преобразование стратегии в цели и бюджеты

При переводе стратегии высокого уровня, такой как миссия, видение и цели, в бюджеты необходимо учитывать четыре аспекта.

  1. Цели — это в основном ваши цели, например, увеличение суммы, которую каждый покупатель тратит в вашем розничном магазине.
  2. Затем вы разрабатываете одну или несколько стратегий для достижения ваших целей. Компания может увеличить расходы клиентов за счет расширения предложения продуктов, поиска новых поставщиков, продвижения по службе. 5 P маркетинга 5 P маркетинга — продукт, цена, продвижение, место и люди — являются ключевыми маркетинговыми элементами, используемыми для стратегического позиционирования бизнеса. 5 P и т. Д.
  3. Вам необходимо отслеживать и оценивать эффективность стратегий, используя соответствующие меры . Например, вы можете измерить средние еженедельные расходы на одного покупателя и средние изменения цен в качестве исходных данных.
  4. Наконец, вы должны установить целей , которых вы хотите достичь к концу определенного периода. Цели должны быть поддающимися количественной оценке и основанными на времени. ЦЕЛЬ SMART Цель SMART используется для помощи в постановке целей. SMART — это аббревиатура от «Конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный». Цели являются частью, например, увеличение объема продаж или увеличение количества проданных товаров к определенному времени.

Цели процесса составления бюджета

Составление бюджета является критически важным процессом для любого бизнеса по нескольким причинам.

1. Помогает в планировании фактических операций

Процесс заставляет менеджеров задуматься о том, как могут измениться условия и какие шаги им необходимо предпринять, а также позволяет менеджерам понять, как решать проблемы, когда они возникают.

2. Координирует деятельность организации

Составление бюджета побуждает менеджеров строить отношения с другими частями операции и понимать, как различные отделы и команды взаимодействуют друг с другом и как все они поддерживают организацию в целом.

3. Передача планов различным менеджерам

Передача планов менеджерам — важный социальный аспект процесса, который гарантирует, что каждый получит четкое представление о том, как они поддерживают организацию. Он поощряет обмен информацией об индивидуальных целях, планах и инициативах, которые объединяются вместе для поддержки роста бизнеса. Это также гарантирует, что соответствующие лица несут ответственность за исполнение бюджета.

4.Мотивирует менеджеров стремиться к достижению бюджетных целей

Составление бюджета заставляет менеджеров сосредоточиться на участии в бюджетном процессе. Он ставит перед отдельными лицами и менеджерами задачу или цель, увязывая их вознаграждение и производительность с бюджетом.

5. Контрольные мероприятия

Менеджеры могут сравнивать фактические расходы с бюджетом для контроля финансовой деятельности.

6. Оцените эффективность менеджеров

Составление бюджета предоставляет средство информирования менеджеров о том, насколько хорошо они выполняют поставленные задачи.

Типы бюджетов

Надежная бюджетная структура построена на основе основного бюджета, состоящего из операционных бюджетов, бюджетов капитальных затрат и кассовых бюджетов. Комбинированные бюджеты формируют бюджетный отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств.

1. Операционный бюджет

Доходы и сопутствующие расходы в повседневных операциях подробно расписаны в бюджете и разделены на основные категории, такие как доходы, заработная плата, льготы и расходы, не связанные с заработной платой.

2. Бюджет капиталовложений

Бюджеты капиталовложений обычно представляют собой запросы на покупку крупных активов, таких как недвижимость, оборудование или ИТ-системы, которые предъявляют большие требования к денежным потокам организации. Цели капитальных бюджетов — распределять средства, контролировать риски при принятии решений и устанавливать приоритеты.

3. Кассовый бюджет

Кассовые бюджеты связывают два других бюджета вместе и учитывают сроки платежей и сроки получения денежных средств от доходов.Денежные бюджеты помогают руководству отслеживать и эффективно управлять денежными потоками компании, оценивая, требуется ли дополнительный капитал, нужно ли компании привлекать деньги или есть ли избыточный капитал.

Процесс

Процесс составления бюджета для большинства крупных компаний обычно начинается за четыре-шесть месяцев до начала финансового года, в то время как для некоторых может потребоваться весь финансовый год. ) — это 12-месячный или 52-недельный период времени, используемый правительствами и предприятиями для целей бухгалтерского учета для составления годового отчета до завершения.Большинство организаций устанавливают бюджеты и ежемесячно проводят анализ отклонений. Начиная с начальной стадии планирования, компания проходит ряд этапов, чтобы окончательно исполнить бюджет. Общие процессы включают взаимодействие с исполнительным руководством, установление целей и задач, разработку детального бюджета, составление и пересмотр модели бюджета, рассмотрение и утверждение бюджетного комитета.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной программы финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Станьте сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ®, чтобы помочь любому стать финансовым специалистом мирового уровня. аналитик.Чтобы продолжить продвижение по карьерной лестнице, вам пригодятся следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • Руководитель бюджета Руководитель бюджета Человек, который в конечном итоге несет ответственность за формирование и создание бюджета проекта, известен как руководитель бюджета этого проекта. Сам бюджет — это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
  • Операционный бюджет Операционный бюджет Операционный бюджет состоит из доходов и расходов за период времени, обычно квартал или год, которые компания использует для планирования своей деятельности.Загрузите бесплатный шаблон Excel. В шаблоне ежемесячного бюджета есть столбец для каждого месяца, а итоговые суммы представляют собой годовые цифры за весь год.
  • Закупки Закупки В бизнесе закупки — это процесс поиска, переговоров и закупки товаров и / или услуг у поставщиков. Процесс закупок
  • Прогнозирование статей балансаПроектирование отдельных статей балансаПроектирование отдельных статей баланса включает анализ оборотного капитала, основных средств, долевого акционерного капитала и чистой прибыли.В этом руководстве подробно рассказывается, как рассчитать

Планирование и управленческий учет Оценка эффективности

Управленческий учет фокусируется на внутренних процессах, чтобы понять затраты, производительность и эффективность в соответствии с планами, бюджетами и прогнозами вашей организации. Когда вы выполняете сравнительную оценку открытых стандартов планирования и управленческого учета, все эти факторы оцениваются и сравниваются с базой данных APQC.

Эта оценка охватывает такие темы, как планирование / бюджетирование / прогнозирование, учет и контроль затрат, управление затратами, а также оценку и управление финансовыми показателями с помощью таких показателей эффективности, как:

  • Общие затраты на выполнение процесса «планирование / бюджетирование / прогнозирование» на 1000 долларов дохода
  • Время цикла в днях для завершения годового бюджета
  • Ошибка в процентах для общего прогноза продаж
  • Количество FTE, выполняющих группу процессов «выполнение планового и управленческого учета» на 1 миллиард долларов дохода

Все материалы, отправляемые в базу данных сравнительного анализа APQC, как сравнительный анализ открытых стандартов, так и быстрые оценки производительности, должны собираться с использованием простых в использовании инструментов сбора данных Microsoft Excel от APQC.Загрузите новую копию файла оценки, нажав кнопку «Загрузить опрос, чтобы начать оценку».

Каждая сравнительная оценка предлагает инструмент сбора данных на основе Excel, состоящий из самого опроса, показателей, связанных с опросом, терминов глоссария, необходимых для понимания опроса, и копии структуры классификации процессов (PCF), относящейся к сбору данных. инструмент. Инструмент сбора консолидированных данных предназначен для упрощения сбора данных сравнительного анализа в вашей организации.

Как это работает:

РУКОВОДСТВО ПО ПРЕДСТАВЛЕНИЮ ОЦЕНКИ

РУКОВОДСТВО ПО ПРЕДСТАВЛЕНИЮ ОЦЕНКИ — КОМПАНИИ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ УСЛУГАМ

После завершения работы с инструментом сбора данных просто загрузите файл с помощью инструмента безопасной загрузки файлов APQC. Посетите этот URL, чтобы загрузить свой файл: https://zurl.co/8Rg92. Если вы не можете подключиться к этому веб-сайту, обратитесь в службу поддержки для получения дополнительной информации, отправив электронное письмо на адрес osb @ apqc.орг. Пожалуйста, не отправляйте привилегированные, конфиденциальные или закрытые данные в APQC по электронной почте. Если у вас возникнут дополнительные вопросы, обратитесь в службу поддержки по адресу [email protected]

Аналитики

APQC немедленно приступят к проверке вашей заявки.

Разработка более совершенной системы планирования, составления бюджета и учета

11.1.1 Основная цель управления бюджетом: продвижение компании вперед, а не только определение того, что можно сделать с имеющимися ресурсами

Наш общий бюджет является основой для всех хозяйственная деятельность компании за финансовый год.Для нас это также важный способ управлять неопределенностями нашей внешней среды, сделать процесс принятия решений более методичным и менее произвольным, а также улучшить общие показатели бизнеса и управления компанией. (Источник: Хартия Huawei, 1998 г.)

Микро и макрос не полностью отключены. Они так или иначе связаны между собой. Составление бюджета — это ни в коем случае не только финансовый, экономический или политический вопрос. Это очень сложная система управления. (Жэнь Чжэнфэй: Речь в отчете о работе по бюджету 1999 г., 1999 г.)

Основная цель управления бюджетом состоит не только в том, чтобы определить, что можно сделать с имеющимися ресурсами, но и в том, чтобы продвигать компанию вперед и помогать в достижении целей. . Мы должны стремиться к устойчивому росту доходов. Мы должны постоянно исследовать рациональность гибких коэффициентов. Эти коэффициенты различаются в зависимости от региона и продукта. Гибкие индикаторы всеобъемлющи. Например, мы можем присвоить разные веса показателям, таким как валовая прибыль, денежный поток и выпуск, и сложить их вместе, чтобы получить набор гибких показателей.Нам нужно создать несколько типов гибких коэффициентов и постепенно достичь научного управления. (Источник: Постановление об усилении общего бюджетирования и управления затратами в непрерывном процессе, Постановление ЕМТ № [2016] 009)

Во-первых, нам необходимо четко определить наши цели и обязанности. После этого нам следует подумать о том, как достичь этих целей и выполнить эти обязанности посредством планирования и составления бюджета. Бюджетирование гарантирует, что ресурсы распределяются таким образом, чтобы поддерживать выполнение стратегии.Прежде чем приступить к планированию и составлению бюджета, мы должны знать общее направление, в котором мы движемся, и делать правильные вещи, следуя этому направлению. Также важно понимать доступные нам возможности и вещи, которыми нужно управлять. Только тогда мы сможем понять, как добраться туда, куда хотим. Составление бюджета очень важно, но это непростая работа. Это требует гораздо большего, чем работа в одиночку. Бюджет должен быть гибко привязан к целям и корректироваться с учетом тех же целей.Его вклад в результаты необходимо определить посредством окончательной отчетности. (Жэнь Чжэнфэй: Сосредоточение внимания на стратегии и оптимизации управления, выступление исполнительного офиса Huawei № [2012] 041)

Бюджеты должны быть подготовлены таким образом, чтобы стимулировать рост, обеспечивая гибкое распределение ресурсов на основе скользящих бизнес-прогнозов. Бюджеты также должны способствовать развитию и развитию отдельных отделов. Huawei не может принять универсальный подход для обеспечения жесткого баланса между различными отделами.Планирование, составление бюджета, бухгалтерский учет и оценка на всех уровнях компании должны управляться по замкнутому циклу. В частности, планирование и составление бюджета будут играть руководящую роль, а бухгалтерский учет будет использоваться для оценки и контроля исполнения планов и бюджетов. В Huawei управление операциями опирается на цикл прогнозирования, планирования, составления бюджета и учета. Менеджеров, которые препятствуют постоянным улучшениям компании в области обмена данными, прозрачности данных и качества данных, следует передать рабочей группе, ответственной за интеграцию данных в их соответствующих областях. (Жэнь Чжэнфэй: Протокол совещания по бюджетной работе, выступление исполнительного офиса Huawei № [2014] 004)

11.1.2 Создание системы планирования, бюджетирования и учета для поддержки успеха бизнеса

На корпоративном уровне , продуктовые линейки представляют собой вертикальную линию планирования, а региональные офисы представляют собой горизонтальную линию планирования. Вместе они образуют матричную систему управления для планирования, составления бюджета и бухгалтерского учета. Целью создания такой системы является поддержка успеха в бизнесе.Система должна обслуживать региональных президентов, генеральных менеджеров представительств и президентов производственных линий и поддерживать их бизнес-успех. Основными единицами планирования, составления бюджета и управления бухгалтерским учетом являются региональные офисы, представительства и продуктовые линейки. Этим основным подразделениям следует делегировать полномочия по бизнес-планированию. Руководители этих основных подразделений должны использовать эту методологию для управления бизнес-операциями. (Жэнь Чжэнфэй: Протокол совещания по разработке системы планирования, составления бюджета и бухгалтерского учета, Протокол заседания ЕМТ No.[2007] 024)

Планирование, составление бюджета и бухгалтерский учет не являются задачами, выполняемыми исключительно отделами планирования, составления бюджета и бухгалтерии. Они являются частью регионального, представительского и продуктового бизнеса. Отделы планирования и составления бюджета служат в качестве секретариата, который помогает региональным офисам, представительствам и производственным линиям составлять планы и достигать общего баланса для поддержки своих деловых операций. (Жэнь Чжэнфэй: Протокол совещания по разработке системы планирования, составления бюджета и бухгалтерского учета, Протокол заседания ЕМТ No.[2007] 024)

Планы региональных офисов, представительств и продуктовых линий используются для облегчения бизнес-операций, в то время как планы для штаб-квартиры используются для макро-прогнозирования и контроля. (Жэнь Чжэнфэй: Протокол совещания по разработке системы планирования, составления бюджета и бухгалтерского учета, Протокол заседания ЕМТ № [2007] 024)

Когда вы работаете над проектом в одиночку без каких-либо инструкций, вы всегда будете ориентироваться на прибыль. поступать правильно. Вы имеете полное право так работать.Если вы не получаете никаких инструкций по проекту, вы, безусловно, можете сосредоточить свои действия на прибыли. Мы считаем, что региональные офисы имеют право самостоятельно принимать решения в таких случаях, если вы остаетесь ориентированными на прибыль. Однако когда дело доходит до стратегических вопросов, вам необходимо сообщать о них руководству более высокого уровня и запрашивать инструкции. Стратегические вопросы часто приносят в жертву краткосрочные интересы в обмен на долгосрочные интересы. Если вы не обратитесь за инструкциями к руководству более высокого уровня, кто будет субсидировать ваши краткосрочные убытки? Кроме того, стратегические вопросы не так важны, и у вас есть достаточно времени, чтобы сообщить о них, поэтому вы должны следовать определенным процедурам. (Жэнь Чжэнфэй: Замечания после просмотра битвы за Москву — выступление в представительстве в Египте, выступление исполнительного офиса Huawei № [2008] 004)

Я считаю, что хорошие цифры — это результат хорошей работы; хорошие цифры нельзя подделать. Мы должны сосредоточить нашу энергию на анализе рынка и обслуживании наших клиентов. Я не думаю, что если мы будем усердно работать, чтобы выполнить свою работу, мы получим плохие цифры. Система планирования на передовой предназначена для облегчения бизнес-операций, а не для отчетности в штаб-квартире.Планы регионального офиса и продуктовой линейки преследуют одну и ту же цель. Передовые отделы должны иметь четкое направление и правильную стратегию для достижения успеха. Региональные офисы, которым не удается достичь среднегодовых темпов роста компании, могут сосредоточиться на детальном управлении. Департаменты, которые не работают на передовой, должны предоставлять высококачественные услуги передовым, постоянно совершенствуясь за счет детального управления. (Жэнь Чжэнфэй: Речь на заседании EMT ST 31 января, протокол заседания EMT No.[2008] 009)

Сначала мы должны выбрать небольшие страны для создания высококвалифицированных и эффективных команд. В любом случае эти страны слишком малы, чтобы содержать большие команды, поэтому все их ресурсы должны поступать из бэк-офисов. Так малым странам будет проще обращаться за поддержкой. Ключевые вопросы, которые нам необходимо решить: Кто будет оказывать поддержку? И как это будет учтено? Мы должны запустить пилотную программу в небольших странах. Мы можем исправить любые проблемы, с которыми мы можем столкнуться в процессе обращения в службу поддержки.Как только пилотная программа будет успешной, мы сможем разработать модель и применить ее в средних, а затем и в больших странах. О том, должна ли большая страна иметь независимую платформу, можно будет поговорить позже. (Жэнь Чжэнфэй: Создание рациональных команд в первую очередь в малых странах; разрешение полевым командам обращаться за поддержкой — выступление в отчете отдела регионального управления JCR о подходах к операциям в малых странах, выступление исполнительного офиса Huawei № [2015] 126)

11.1.3 Связь бюджетов с взносами и стратегиями

Наши рыночные инвестиционные бюджеты должны по-прежнему основываться на относительных цифрах.Мы можем постепенно согласовывать бюджеты с бизнес-целями, основываясь на исторических моделях изменения наших соотношений расходов / доходов, чтобы увеличение бизнес-расходов, особенно расходов, связанных с клиентами, соответствовало росту продаж. Нам необходимо использовать разные соотношения расходов / доходов для развивающихся и зрелых рынков. (Жэнь Чжэнфэй: Комментарии на совещании относительно работы по планированию и составлению бюджета на 2005, 2004 гг.)

Бизнес-отделы упорно трудятся для достижения своих целей по продажам. Таким образом, мы можем использовать эти целевые показатели в качестве ориентира для распределения ресурсов, но они не должны быть единственной основой.Мы не должны жестко распределять ресурсы на основе целей продаж, так как это может привести к расточительству. Бизнес-отделы должны брать на себя обязательства, основанные на практических целях, и получать ресурсы, необходимые для их достижения. Ресурсы, необходимые для достижения сложных целей, следует распределять между бизнес-отделами поэтапно, а не разово. В противном случае бизнес-подразделения будут устанавливать более низкие цели для своих KPI. Резервные ресурсы компании должны покрываться из общего бюджета компании, и их бюджеты не будут распределяться между бизнес-подразделениями.В противном случае все усложняется. Бюджеты по всем гибким статьям будут перечислены отдельно и покроются в общем бюджете компании. (Жэнь Чжэнфэй: Комментарии на совещании относительно работы по планированию и составлению бюджета на 2005, 2004 гг.)

Бюджеты должны быть связаны с вкладом и стратегической важностью отдела. Если ваш отдел находится в стратегической сфере, мы предоставим вам бюджет. Однако, если это не стратегическая область, вы должны приносить прибыль компании.Те, кто отвечает за стратегические области, должны дать присягу, обещая достичь стратегических целей. У них должен быть график для всего, что они делают. Любые изменения в бизнес-планах должны быть четко объяснены, а деньги должны быть потрачены не зря. Когда отдел подает заявку на бюджет, он должен уточнить свои обязанности и взносы. После получения одобрения полученные ими результаты и взятые на себя обязанности будут использоваться в качестве наиболее важной основы для служебной аттестации. (Жэнь Чжэнфэй: Сосредоточение внимания на стратегии и оптимизации управления, выступление исполнительного офиса Huawei № [2012] 041)

Мы должны постепенно внедрять внешнюю систему составления бюджета и окончательного учета на основе центра прибыли. Инвестиции в BG и SBG 3 определяются их объемом производства, а вложения в функциональные подразделения в штаб-квартире определяются общим объемом производства компании. Полномочия и размер штаб-квартиры должны быть адаптированы к организационной трансформации компании, при которой самые близкие к клиентам могут обращаться за поддержкой.Представительства должны быть нашими учетными центрами. Все расходы должны быть из представительств. Полномочия по подготовке и утверждению бюджетов не могут одновременно находиться в руках штаб-квартиры. В противном случае штаб-квартира станет все более раздутой. Когда мы переключаемся на представительства, штаб должен помогать представительствам выигрывать ключевые проекты. Могут даже отправлять людей в представительства. Таким образом, они могут зарабатывать деньги в представительствах, а дополнительные рабочие часы, заявленные представительствами, возвращаются в штаб-квартиру.Бюджетные комитеты должны состоять из сотрудников как деловых, так и финансовых отделов. Наша текущая проблема заключается в том, что задачи часто невозможно выполнить, даже если мы тратим на них деньги. Надо уточнить, как формируются компенсационные пакеты. Например, сколько пакетов должно зависеть от того, где мы находимся при выполнении плана? Компенсационные пакеты должны основываться на бизнес-результатах, после чего HR может дополнительно разделить пакеты. (Источник: Требования к дальнейшему совершенствованию организации в целях повышения эффективности и производительности, Постановление ЕМТ No.[2012] 026)

Во время общего управления бюджетом мы должны четко обозначать нашу позицию против следующего поведения: нерациональное проведение финальных спринтов для достижения ключевых показателей эффективности, намеренное сокрытие бизнес-результатов для целей бухгалтерского учета или стимулирования и добровольный отказ от возможностей для достижения лучших результатов. Мы должны создавать правильные ценности и поощрять команды усердно работать и двигаться вперед. Бизнес-ресурсы в первую очередь распределяются и управляются двумя способами. Во-первых, у нас есть план распределения ресурсов.Общие ресурсы компании фиксированы. Те, кто вкладывает больше, получат больше ресурсов. Во-вторых, ресурсы будут распределяться исходя из прибыли. У нас разные требования к прибыли для разных предприятий. Если мы хотим, чтобы бизнес развивался быстрее, мы снизим его нагрузку, установив более низкие требования к прибыли. Если бизнес слишком рискованный и раздутый, требования к прибыли будут выше. Мы рассчитаем бизнес-результаты центров прибыли на основе требований к прибыли и денежным потокам, установленных для каждого BG и BU, и найдем общий баланс между получением прибыли и инвестированием ресурсов внутри компании.Финансовый комитет будет управлять непрерывным процессом по замкнутому циклу, уделяя особое внимание общей сумме инвестиций, возможностям, создаваемым такими инвестициями, и достигнутым результатам. (Гуо Пин: Эффективное управление корпоративной стоимостью для достижения устойчивого и прибыльного роста, выступление исполнительного офиса Huawei № [2012] 005)

При создании пулов стратегических резервов нашего бизнеса мы должны развиваться вертикально, а не горизонтально. В противном случае нам придется сокращать проекты и тратить деньги зря.Что касается резерва кадров, мы можем выделить бюджет, предоставляемый штаб-квартирой, на развитие элитных команд, ключевого проектного отдела и пула ресурсов для управления проектами. Элитные команды должны участвовать в глобальных проектах, чтобы захватить стратегическую высоту. Если они выиграют, их затраты могут быть отнесены на счет проектов. Если они проиграют, они должны сами позаботиться о расходах с бюджетом, предоставленным штаб-квартирой. Такой подход позволит компании укрепить прекрасную традицию «тостов за тех, кто добился успеха, и протягивания руки помощи тем, кто потерпел неудачу». (Жэнь Чжэнфэй: выступление и комментарии на встрече по стратегии Carrier BG в 2013 г., выступление исполнительного офиса Huawei № [2014] 016)

11.1.4 Смещение фокуса управления бизнесом с бизнес-партнеров на поставщиков услуг

Мы внедрим новый система управления, чтобы делегировать больше полномочий полевым офисам. Цель этого — значительно повысить эффективность нашей работы и обеспечить наличие вспомогательных офисов в полевых отделениях. Теперь мы проясняем, что руководители должны командовать полевыми командами, когда дело доходит до стратегических вопросов; по тактическим вопросам полевые офисы должны командовать бэк-офисами, а бэк-офисы должны оказывать полную поддержку полевым офисам.Если бэк-офисы не могут предоставлять услуги полевым офисам, у них вообще нет причин для существования. Стратегические вопросы должны решаться руководителями в штаб-квартире, потому что эти вопросы обычно включают в себя принесение в жертву краткосрочных интересов в обмен на долгосрочные интересы. Такие жертвы должны быть отражены в финансовых отчетах бенефициаров и поддержаны руководителями. (Жэнь Чжэнфэй: Речь в полугодовом отчете регионов для ЕМТ за 2008 г., Протокол заседания ЕМТ № [2008] 028)

Если будет принят чрезмерно жесткий подход к служебной аттестации, это повлияет на стратегические цели.В будущем мы определим наше стратегическое позиционирование в наших общих принципах. Мы должны планировать и ставить стратегические цели, которые следует оценивать поэтапно. (Жэнь Чжэнфэй: выступление на заседании EMT ST 29 апреля 2010 г.)

Мы должны улучшить наши возможности в среднесрочном и долгосрочном стратегическом планировании и управлении стратегией на уровне компании, а также в бизнес-подразделениях, маркетинговых подразделениях ( MU), 4 и функциональные блоки (FU). 5 Нам следует сместить акцент в управлении нашим бизнесом с бизнес-партнеров на поставщиков услуг.Это поможет руководителям лучше сосредоточиться на долгосрочных стратегиях, проводить регулярные обзоры стратегии и составлять отчеты о работе. Это также поможет региональным офисам, продуктовым линейкам и другим отделам лучше сотрудничать друг с другом, чтобы гарантировать, что стратегии хорошо согласованы, а действия согласованы со стратегиями. Управление по замкнутому циклу для ИП и ПП должно быть связано с служебной аттестацией руководителей и финансовым планированием компании, чтобы гарантировать выполнение ИП и ПП. (Источник: Приоритеты работы Huawei на 2011 год, Постановление ЕМТ № [2011] 019)

Мы должны принять различные модели бюджетирования для инвестиций в продукты, чтобы поддерживать стратегические продукты и контролировать продукты, не относящиеся к основному бизнесу. В отношении стратегических продуктов пятилетние бюджеты на НИОКР будут утверждаться на единовременной основе на основе цикла SP компании и будут предоставляться на ежегодной основе. Для продуктов, не относящихся к основному бизнесу, мы будем применять модель Smartcom, в соответствии с которой цели по прибыли выше, а прибыль, превышающая среднюю прибыль по продукту, может быть отнесена на инвестиции в НИОКР.Ресурсы для нестратегических продуктов в нашем основном бизнесе будут распределяться на основе годовых бюджетов. (Жэнь Чжэнфэй: Протокол заседания по бюджетной работе, выступление исполнительного офиса Huawei № [2014] 004)

11.1.5 Создание механизма распределения бюджета на основе логики «SP – проект – бюджет»

HQ не имеет собственного бюджета, так как все бюджеты ресурсов находятся в проектах. Как только на поле потребуются ресурсы, мы развернем там ресурсы, затраты на которые будут оплачены на месте.Нам нужно изменить текущий метод распределения бюджета, предоставив бюджет полям. Штаб-квартира должна получать необходимый бюджет от проектов, предоставляя услуги. Это единственный способ уменьшить размер штаб-квартиры. (Жэнь Чжэнфэй: Интеграция оценки проекта, составления бюджета, бухгалтерского учета и окончательной отчетности для поддержки проектных операций — выступление на брифинге по проекту IFS, выступление исполнительного офиса Huawei № [2010] 007)

Нам нужно разделить функциональный отдел бюджеты из бюджетов проектов и минимизировать расходы функциональных отделов.Целью работы функционального отдела является обеспечение своевременного предоставления клиентам высококачественных продуктов и услуг по доступным ценам. Когда функциональные отделы поддерживают проект, они должны попросить менеджера проекта оплатить их работу, и этот платеж может быть вычтен из бюджета проекта. Применяя такой подход, функциональные отделы будут пытаться заставить менеджера проекта оплачивать расходы, а менеджер проекта будет делать все возможное, чтобы контролировать расходы по проекту за счет эффективного использования ресурсов функциональных отделов.Это приведет к конфликтам, но в конце концов будет достигнут баланс. Цель создания такого механизма — убедиться, что штаб-квартира предоставляет услуги на местах и ​​взимает с них плату за эти услуги. (Жэнь Чжэнфэй: Интеграция оценки проекта, составления бюджета, бухгалтерского учета и окончательной отчетности для поддержки проектных операций — выступление на брифинге по проекту IFS, выступление исполнительного офиса Huawei № [2010] 007)

В настоящее время наше бюджетирование составляет около предоставление средств функциональным подразделениям.Это процесс распределения полномочий между отделами на разных уровнях. У тех, у кого есть бюджет, есть власть. Мы не сможем изменить нашу текущую ситуацию, если не изменим владельца полномочий и способ формирования бюджетов. Мы должны иметь четкое представление об источниках и получателях бюджетов, а также о том, как их можно использовать для поддержки выполнения стратегии. (Жэнь Чжэнфэй: Строгое, упорядоченное и простое управление имеет решающее значение для достижения Huawei в достижении новых высот, выступление исполнительного офиса Huawei No.[2014] 028)

Департаменты всегда считали, что для их бюджетов «то, что есть, рационально». Они думают, что если бы у них был бюджет в прошлом году, они должны были бы иметь его и в этом году. Теперь и ресурсы, и деньги находятся в руках функциональных отделов. Однако у ведомств, которые сражаются на передовой, нет денег, и они должны запрашивать бюджеты у функциональных отделов. Мы начали менять эту практику в прошлом году. Наши бюджеты на НИОКР больше не распределяются по линейкам продуктов.Вместо этого они сначала будут предоставлены IRB 6 и IPMT, чтобы можно было выделить бюджеты на проекты, которые могут создавать ценность и реализовывать стратегию. Что касается бухгалтерского учета, мы должны сначала определить наши бухгалтерские единицы, так как это прояснит многие вещи. (Рен Чжэнфэй: Жесткое, упорядоченное и простое управление имеет решающее значение для достижения новых высот Huawei, выступление исполнительного офиса Huawei № [2014] 028)

Мы должны преобразовать нашу систему управления бюджетом на основе центров ответственности.Клиенты и проекты должны быть в центре нашей работы по составлению бюджета, и наши бюджеты также должны быть подготовлены таким образом, чтобы помогать создавать устойчивую ценность и вносить вклад. Подготавливая бюджеты, мы стремимся реализовать бизнес-стратегию и достичь бизнес-целей, согласовывая полномочия и интересы с обязанностями. Бюджеты должны быть подготовлены таким образом, чтобы стимулировать рост, и распределение бюджета должно соответствовать стратегии нашей компании. Мы должны создать систему распределения бюджета, основанную на логике «СП – проект – бюджет».Благодаря этой системе операционные отделы на местах и ​​функциональные отделы в штаб-квартире будут сосредоточены на стратегии компании при планировании своих собственных ключевых клиентов, НИОКР и проектов трансформации. Такой подход поможет нам постепенно создать механизм, через который ресурсы направляются в стратегические области и уважаемых клиентов. (Гуо Пин: Постоянное преобразование и улучшение производственных возможностей на местах для обеспечения устойчивого и прибыльного роста компании — выступление на Ежегодной управленческой конференции Huawei 2013 г., выступление исполнительного офиса Huawei No.[2014] 020)

Мы оптимизируем наши правила управления бюджетами ресурсных отделов, чтобы у них были только бюджеты, предоставленные штаб-квартирой. Бюджеты других ресурсных отделов должны быть получены за счет поддержки проектов, требующих их ресурсов. Таким образом, бюджеты будут использоваться для облегчения бизнес-операций. Эти решения должны быть одобрены только теми, у кого есть бюджет. Принятие этого подхода позволит нашей деятельности перейти от функционально-ориентированной к ориентированной на проекты. (Гуо Пин: Постоянное преобразование и улучшение производственных возможностей на местах для обеспечения устойчивого и прибыльного роста компании — выступление на Ежегодной управленческой конференции Huawei 2013 г.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *