Бюджетирование в системе управленческого учета: works.doklad.ru — Учебные материалы

Автор: | 09.01.1983

Содержание

Бюджетирование в системе управленческого учета

1. «Бюджетирование в системе управленческого учета»

2. Сущность бюджетирования

• Бюджетирование –
метод оперативного управления посредством
составления бюджетов (сметных планов)
краткосрочное сметное планирование
комплексный процесс, включающий планирование,
учет и контроль финансовых потоков и результатов
Составляющие элементы бюджетирования :
бюджет
как финансовый план
по выбранным
позициям
финансовая и
управленческая отчетность
как результат выполнения
бюджета

3. Цели бюджетирования

1) разработка концепции ведения бизнеса:
— планирование деятельности предприятия на
определенный срок,
— выявление потребностей в ресурсах,
— оптимизация затрат и прибыли, финансовых потоков,
— координация – согласование деятельности различных
подразделений предприятия;
2) коммуникация – доведение планов действий до сведения
руководителей разных уровней;
3) мотивация и стимулирование руководителей на местах
на достижение целей организации;
4) контроль и оценка эффективности работы руководителей
разных уровней.
Бюджет –
количественно детализированный план деятельности
организации в целом и ее отдельных сегментов,
направленный на достижение целей организации
Функции бюджетов:
служат инструментом текущего планирования
служат средством контроля и оценки результатов
деятельности
дают критерии оценки работы менеджеров
являются средством мотивации
формируют коммуникационную среду
способствуют поддержанию и усилению координации
между производственными и сбытовыми
подразделениями

5. Требования предъявляемые к бюджетам

• четкая формулировка названия бюджета
• точное указание периода времени, на который
составлен бюджет
• соответствие формы бюджета его содержанию
• информация бюджета должна быть ясной и доступной
пользователю – непосредственному исполнителю
• бюджеты подразделений должны быть между собой
скоординированы
• должны предусматривать корректировку при
изменении условий деятельности
• составленный бюджет предполагает обязательный
отчет об его исполнении и оценку деятельности
каждого центра ответственности

6. По уровню детализации (степени обобщения)

Консолидированный
(генеральный)
бюджет
• содержит бюджетные
показатели,
обобщенные по
организации в целом
• объединяет частные
бюджеты
Частные
(специальные)
бюджеты
• содержат бюджетные
показатели по центрам
финансовой
ответственности; по
проектам, бизнеспроцессам

7. По назначению

Операционный
бюджет
• связан с основными
функциями
организации,
выполнение которых
необходимо для
успешной ее
деятельности
Финансовый
бюджет
• включает в себя
бюджеты,
характеризующие
финансовое положение
организации
Бюджет продаж
Операционный
бюджет
Бюджет переходящих
запасов
Бюджет прямых
материальных
затрат
Бюджет производства
Бюджет прямых
затрат на
оплату труда
Бюджет
общепроизводственных
расходов
Бюджет цеховой себестоимости продукции
Бюджет общехозяйственных расходов
Бюджет коммерческих расходов
Финансо
вый
бюджет
Бюджет доходов и расходов
Бюджет
инвестиций
Бюджет движения
денежных средств
Прогнозный
баланс

9. По роли

Основные
бюджеты
Вспомогательные
бюджеты
• бюджеты по операциям
основной деятельности
предприятия
• операционные и
финансовые бюджеты
• призваны обеспечить
составление основных
бюджетов

10. По способу планирования

Дискретный
бюджет
• разрабатывается на
годовой основе с
разбивкой по
кварталам, месяцам
Скользящий
бюджет
• к текущему периоду
добавляется новый,
охватывающий данные
прошедших периодов
• при необходимости
скорректированный с
учетом изменений
условий деятельности

11. По методике составления

Бюджеты
Бюджеты
с проработкой
Бюджеты
«от достигнутого»и анализом
«с нуля»
(приростные)дополнительных
вариантов
• составляются • составляют на базе
бюджетов
на нулевой
предшествующих
основе
периодов с учетом
изменений условий
деятельности
• содержат
анализ
различных
вариантов

12. По уровням анализа

Статичный
(жесткий)
бюджет
• бюджет, разработанный
для определенного
уровня деловой
активности
предприятия
• используется для
планирования частично
регулируемых затрат,
независящих от
объемов деятельности
Гибкий
бюджет
• бюджет, разработанный
не для конкретного
уровня деловой
активности предприятия,
а для определенного его
диапазона
• показывает размеры
затрат и результаты при
различных объемах
деятельности центра
ответственности
Операционный бюджет • план основной деятельности организации, составленный на предстоящий
период в количественном выражении
• включает план доходов и расходов по текущей деятельности предприятия,
который детализируется через частные бюджеты.
Бюджет продаж
Бюджет перех.запасов
Бюджет прямых
материальных
затрат
Бюджет производства
Бюджет прямых
затрат на
оплату труда
Бюджет
общепроизводственных
расходов
Бюджет цеховой себестоимости продукции
Бюджет общехозяйственных расходов
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет доходов и расходов

Бюджет продаж –
прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и
стоимостном выражении,
представляет собой прогноз будущих доходов
является основой для всех остальных бюджетов
при его подготовке должны быть учтены внутренние
и внешние факторы
Бюджет производства (производственная
программа) –
• определяет количество продукции по видам, которое
предполагается произвести исходя из намеченного
объема продаж и потребностей в запасах готовой
продукции на начало и конец периода.
Запасы на Поступление
=
начало + запасов в
течение
периода
периода
Выбытие
запасов в
течение
периода
Выпуск
Количество
готовой = реализуемой +
продукции продукции
Запас
Запас
готовой
готовой
продукции
продукции
на конец
на начало
периода
периода
Запуск
продукции в
производство
=
Выпуск
готовой
продукции
НЗП
+ на конец
периода
Запасы на
+
конец
периода

НЗП
на начало
периода
Бюджет прямых материальных затрат
• содержит информацию о затратах материальных ресурсов в
бюджетном периоде в натуральном и стоимостном
выражении по видам продукции, местам потребления и в
целом по предприятию
• определяет:
— количество материалов, необходимое для производства
запланированного объема продукции (производственную
потребность в материальных ресурсах)
— количество материалов, которое необходимо закупить в
течение планируемого периода (потребность в заготовлении
материальных ресурсов).
• При расчете потребности в заготовлении материальных
ресурсов должны быть учтены переходящие запасы
Количество Производств.
Запасы мат.
Запасы мат.
заготавл.
потребность в
ресурсов на — ресурсов на
=
+
мат. ресурсов мат. ресурсах
конец
начало
периода
периода
Бюджет прямых затрат на оплату труда
• отражает потребность в основном производственном
персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем
периоде
• затраты на оплату труда рассчитывают по центрам затрат
(видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму.
Бюджет общепроизводственных расходов
• представляет собой смету расходов на организацию,
управление и обслуживание деятельности подразделения, а
также расходов на эксплуатацию и обслуживание машин и
оборудования, составленную по статьям затрат.
Бюджет цеховой (производственной) себестоимости
• сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию
и подготовку цехов с учетом изменения запасов.
• структура бюджета зависит от того, включаются ли
постоянные затраты в себестоимость продукции.
Бюджет общехозяйственных расходов
• план-смета расходов на организацию, управление и
поддержание организационной и производственной
структуры предприятия.
Бюджет коммерческих расходов
• план расходов, связанных с реализацией продукции,
маркетинговой деятельностью
• тесно связан с бюджетом продаж.
Бюджет доходов и расходов
• прогноз отчета о прибылях и убытках
• отражает структуру и величину доходов и расходов
предприятия в целом, отдельных его сегментов и
планируемый к получению финансовый результат в
предстоящем бюджетном периоде.
Финансовый бюджет –
• план, в котором отражаются предполагаемые источники
финансовых средств и направления их использования в
будущем периоде
• включает инвестиционный бюджет, бюджет денежных
средств и прогнозируемый (расчетный) баланс
Инвестиционный бюджет
• план направлений капитальных затрат (инвестиций)
организации в обновление оборудования, основных фондов,
освоения новых технологий и новых видов деятельности с
указанием источников их финансирования.
• включает в себя следующие показатели:
— планы по приобретению основных средств;
— планы приобретения и создания НМА;
— планы проведения различных НИОКР;
— планы работ по капитальному строительству;
— источники финансирования указанных инвестиций.
Бюджет движения денежных средств
(план денежных потоков)
• отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных
средств и других платежных инструментов в результате
хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем
бюджетном периоде.
• призван обеспечить безусловную сбалансированность
поступлений и использования денежных средств.
• отражает потребность во внешнем финансировании.
• Главный целевой показатель бюджета — конечное сальдо,
вокруг которого строится весь процесс оптимизации
отдельных статей.
• для целей анализа рекомендуется обеспечить сопоставимость
и единый формат бюджета и отчета о движении денежных
средств

Прогнозный баланс (расчетный баланс)
планируемый баланс предприятия на конец бюджетного
периода.
показывает какими средствами финансирования обладает
предприятие и как используются данные средства
на основе его данных можно рассчитать коэффициенты,
необходимые для оценки финансового положения предприятия
и для управления его финансовым положением.
Основные статьи актива — величина нормируемых оборотных
средств и дебиторской задолженности.
Основные статьи пассива — текущие пассивы и другие
источники финансирования.
Отсутствие равенства между активом и пассивом говорит о
наличии двух ситуаций:
— нехватка средств финансирования
— избыток средств финансирования

22. Использование смет бюджетирования для контроля затрат и принятия управленческих решений

• Бюджетирование связано с реализацией функции контроля
Предварительный Текущий
контроль
контроль
• осуществляется в
процессе
формирования
бюджетов
Последующий
контроль
• осуществляется
• осуществляется по
непосредственно в завершении
ходе исполнения
деятельности
бюджета
• Результат — увязка,
проверка по
ограничениям и
оптимизация
количеств. и качеств.
показателей бюджета
путем наблюдений • не обладает
оперативным
и на основе
корректирующим
документальной
действием
первичной
информации
• В основу контроля исполнения бюджетов заложены
принципы:
1) сочетание текущего и последующего (итогового)
контроля;
2) обеспечение контроля исполнения планов по
предприятию в целом и по отдельным центрам
финансовой отчетности;
3) определение причин и виновников отклонений от
исполнения плана;
4) сочетание персональной и коллективной
ответственности за исполнение планов;
5) рациональное закрепление контрольных показателей за
ответственными лицами;
6) рациональный формат отчетов об исполнении
бюджетов.
• Организационной формой результатов текущего и
последующего контроля являются отчеты по исполнению
бюджета
• Отчеты по исполнению бюджета
• сводят воедино информацию по планированию и
фактическому выполнению бюджетных показателей
• периодичность предоставления зависит от характера
контролируемых показателей
• в них находят отражение три вида информации:
— о планируемых показателях
— о фактических результатах
— данные об отклонениях фактических показателей от
бюджетных, сопровождающиеся пояснениями
• Оценка исполнения бюджета основывается на анализе
отклонений фактических показателей от бюджетных

25. Анализ отклонений от запланированных показателей

Отклонение по прибыли
Отклонение по
коммерческим и
административным
расходам
Отклонение
по прямым затратам
на материалы
Отклонение по
производственным
расходам
Отклонение
по прямым затратам
на оплату труда
Отклонение по
доходу
(выручке от продаж)
Отклонение
по производственным
накладным расходам

Бюджетирование в системе управленческого учета (3) (Курсовая работа)

ВВЕДЕНИЕ

Бюджетирование — один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что же говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей — ССП (BSC — Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы — ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI — Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели — объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии.

Задачи данной работы:

  1. Рассмотрение понятия бюджета и бюджетирования;

  2. Рассмотрение видов и методов составления бюджетов;

  3. Рассмотрение бюджета затрат;

  4. Формирование бюджетов на предприятии;

  5. Постановка на учет и исполнение бюджета.

Объектом исследования является бюджет предприятия.

В работе представлены: введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

    1. ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТА И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетэто план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетированиеэто непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части [6, с.15].

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета — структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования в компании.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа [12, с. 50]:

— планирования и принятия управленческих решений в компании;

— оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

— укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

«Бюджетирование в системе управленческого учета» Сущность

Описание презентации «Бюджетирование в системе управленческого учета» Сущность по слайдам

«Бюджетирование в системе управленческого учета»

Сущность бюджетирования бюджет как финансовый план по выбранным позициям финансовая и управленческая отчетность как результат выполнения бюджета • Бюджетирование – Составляющие элементы бюджетирования : метод оперативного управления посредством составления бюджетов (сметных планов) комплексный процесс, включающий планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов краткосрочное сметное планирование

Цели бюджетирования 1) разработка концепции ведения бизнеса: — планирование деятельности предприятия на определенный срок, — выявление потребностей в ресурсах, — оптимизация затрат и прибыли, финансовых потоков, — координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия; 2) коммуникация – доведение планов действий до сведения руководителей разных уровней; 3) мотивация и стимулирование руководителей на местах на достижение целей организации; 4) контроль и оценка эффективности работы руководителей разных уровней.

Бюджет – количественно детализированный план деятельности организации в целом и ее отдельных сегментов, направленный на достижение целей организации Функции бюджетов: • служат инструментом текущего планирования • служат средством контроля и оценки результатов деятельности • дают критерии оценки работы менеджеров • являются средством мотивации • формируют коммуникационную среду • способствуют поддержанию и усилению координации между производственными и сбытовыми подразделениями

Требования предъявляемые к бюджетам • четкая формулировка названия бюджета • точное указание периода времени, на который составлен бюджет • соответствие формы бюджета его содержанию • информация бюджета должна быть ясной и доступной пользователю – непосредственному исполнителю • бюджеты подразделений должны быть между собой скоординированы • должны предусматривать корректировку при изменении условий деятельности • составленный бюджет предполагает обязательный отчет об его исполнении и оценку деятельности каждого центра ответственности

По уровню детализации (степени обобщения) • содержит бюджетные показатели, обобщенные по организации в целом • объединяет частные бюджеты • содержат бюджетные показатели по центрам финансовой ответственности; по проектам, бизнес-процессам. Консолидированный (генеральный) бюджет Частные (специальные) бюджеты

По назначению • связан с основными функциями организации, выполнение которых необходимо для успешной ее деятельности • включает в себя бюджеты, характеризующие финансовое положение организации Операционный бюджет Финансовый бюджет

Ф и н а н с о в ы й б ю д ж е т. Бюджет инвестиций Бюджет движения денежных средств Прогнозный баланс О п е р а — ц и о н — н ы й б ю д ж е т. Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет доходов и расходов. Бюджет цеховой себестоимости продукции. Бюджет переходящих запасов Бюджет производства. Бюджет продаж Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов. Бюджет прямых материальных затрат Бюджет коммерческих расходов

По роли • бюджеты по операциям основной деятельности предприятия • операционные и финансовые бюджеты • призваны обеспечить составление основных бюджетов. Основные бюджеты Вспомогательные бюджеты

По способу планирования • разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам • к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов • при необходимости скорректированный с учетом изменений условий деятельности. Дискретный бюджет Скользящий бюджет

По методике составления Бюджеты «с нуля» Бюджеты «от достигнутого» (приростные) Бюджеты с проработкой и анализом дополнительных вариантов • составляются на нулевой основе • составляют на базе бюджетов предшествующих периодов с учетом изменений условий деятельности • содержат анализ различных вариантов

По уровням анализа • бюджет, разработанный для определенного уровня деловой активности предприятия • используется для планирования частично регулируемых затрат, независящих от объемов деятельности • бюджет, разработанный не для конкретного уровня деловой активности предприятия, а для определенного его диапазона • показывает размеры затрат и результаты при различных объемах деятельности центра ответственности Статичный (жесткий) бюджет Гибкий бюджет

Операционный бюджет — • план основной деятельности организации, составленный на предстоящий период в количественном выражении • включает план доходов и расходов по текущей деятельности предприятия, который детализируется через частные бюджеты. Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов. Бюджет прямых материальных затрат Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет доходов и расходов. Бюджет цеховой себестоимости продукции. Бюджет перех. запасов Бюджет производства. Бюджет продаж Бюджет коммерческих расходов

Бюджет продаж – • прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении, • представляет собой прогноз будущих доходов • является основой для всех остальных бюджетов • при его подготовке должны быть учтены внутренние и внешние факторы Бюджет производства (производственная программа) – • определяет количество продукции по видам, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции на начало и конец периода.

НЗП на начало периода. Запуск продукции в производство НЗП на конец периода. Выпуск готовой продукции= + — Запас готовой продукции на начало периода. Выпуск готовой продукции Запас готовой продукции на конец периода. Количество реализуемой продукции= + -Запасы на начало периода Поступление запасов в течение периода Запасы на конец периода. Выбытие запасов в течение периода= ++

Бюджет прямых материальных затрат • содержит информацию о затратах материальных ресурсов в бюджетном периоде в натуральном и стоимостном выражении по видам продукции, местам потребления и в целом по предприятию • определяет: — количество материалов, необходимое для производства запланированного объема продукции (производственную потребность в материальных ресурсах) — количество материалов, которое необходимо закупить в течение планируемого периода (потребность в заготовлении материальных ресурсов). • При расчете потребности в заготовлении материальных ресурсов должны быть учтены переходящие запасы Запасы мат. ресурсов на начало периода. Количество заготавл. мат. ресурсов Запасы мат. ресурсов на конец периода. Производств. потребность в мат. ресурсах= + —

Бюджет прямых затрат на оплату труда • отражает потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде • затраты на оплату труда рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Бюджет общепроизводственных расходов • представляет собой смету расходов на организацию, управление и обслуживание деятельности подразделения, а также расходов на эксплуатацию и обслуживание машин и оборудования, составленную по статьям затрат. Бюджет цеховой (производственной) себестоимости • сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку цехов с учетом изменения запасов. • структура бюджета зависит от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции.

Бюджет общехозяйственных расходов • план-смета расходов на организацию, управление и поддержание организационной и производственной структуры предприятия. Бюджет коммерческих расходов • план расходов, связанных с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью • тесно связан с бюджетом продаж. Бюджет доходов и расходов • прогноз отчета о прибылях и убытках • отражает структуру и величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных его сегментов и планируемый к получению финансовый результат в предстоящем бюджетном периоде.

Финансовый бюджет – • план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде • включает инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозируемый (расчетный) баланс Инвестиционный бюджет • план направлений капитальных затрат (инвестиций) организации в обновление оборудования, основных фондов, освоения новых технологий и новых видов деятельности с указанием источников их финансирования. • включает в себя следующие показатели: — планы по приобретению основных средств; — планы приобретения и создания НМА; — планы проведения различных НИОКР; — планы работ по капитальному строительству; — источники финансирования указанных инвестиций.

Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков) • отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других платежных инструментов в результате хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем бюджетном периоде. • призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств. • отражает потребность во внешнем финансировании. • Главный целевой показатель бюджета — конечное сальдо, вокруг которого строится весь процесс оптимизации отдельных статей. • для целей анализа рекомендуется обеспечить сопоставимость и единый формат бюджета и отчета о движении денежных средств

Прогнозный баланс (расчетный баланс) • планируемый баланс предприятия на конец бюджетного периода. • показывает какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются данные средства • на основе его данных можно рассчитать коэффициенты, необходимые для оценки финансового положения предприятия и для управления его финансовым положением. • Основные статьи актива — величина нормируемых оборотных средств и дебиторской задолженности. • Основные статьи пассива — текущие пассивы и другие источники финансирования. • Отсутствие равенства между активом и пассивом говорит о наличии двух ситуаций: — нехватка средств финансирования — избыток средств финансирования

Использование смет бюджетирования для контроля затрат и принятия управленческих решений • Бюджетирование связано с реализацией функции контроля • осуществляется в процессе формирования бюджетов • осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета • осуществляется по завершении деятельности Предварительный контроль Текущий контроль Последующий контроль • Результат — увязка, проверка по ограничениям и оптимизация количеств. и качеств. показателей бюджета • путем наблюдений и на основе документальной первичной информации • не обладает оперативным корректирующим действием

• В основу контроля исполнения бюджетов заложены принципы : 1) сочетание текущего и последующего (итогового) контроля; 2) обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности; 3) определение причин и виновников отклонений от исполнения плана; 4) сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов; 5) рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами; 6) рациональный формат отчетов об исполнении бюджетов.

• Организационной формой результатов текущего и последующего контроля являются отчеты по исполнению бюджета • Отчеты по исполнению бюджета • сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей • периодичность предоставления зависит от характера контролируемых показателей • в них находят отражение три вида информации: — о планируемых показателях — о фактических результатах — данные об отклонениях фактических показателей от бюджетных, сопровождающиеся пояснениями • Оценка исполнения бюджета основывается на анализе отклонений фактических показателей от бюджетных

Анализ отклонений от запланированных показателей Отклонение по прибыли Отклонение по производственным расходам. Отклонение по коммерческим и административным расходам Отклонение по доходу (выручке от продаж) Отклонение по прямым затратам на оплату труда. Отклонение по прямым затратам на материалы Отклонение по производственным накладным расходам

Бюджетирование в системе управленческого учета

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Сибирский государственный университет путей сообщения

Кафедра «Бухгалтерский учет и аудит на ж/д транспорте»

Расчётно – графическая работа

по учебной дисциплине: Финансовый и управленческий учет

Бюджетирование в системе управленческого учета.

Вариант-7

Руководитель:                                                                Выполнил:

к.э.н, доцент                                        Студент группы МАУ-211

___________Щербаков В.А.                _________Бондарева А.Е.

подпись                                                подпись

_____________                                        ____________

дата проверки                                        дата сдачи на проверку

Краткая рецензия:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________

запись о допуске к защите

__________________________                ____________________

оценка по результатам защиты                подпись преподавателя

Новосибирск, 2018


Содержание

Введение        3

1 Теоретические аспекты бюджетирования в системе управленческого учета        5

1.1 Понятие бюджета и бюджетирования        5

1.2 Виды и методы составления бюджетов        7

2 Расчетная часть        11

2.1 Оборотно-сальдовая ведомость        11

2.2 Журнал хозяйственных операций        12

2.3 Бухгалтерский баланс        13

2.4 Отчет о финансовых результатах        14

Заключение        15

Список использованных источников        17


Введение

Желание трудиться с наибольшей финансовой эффективностью вынуждает на сегодняшний день многочисленные компании преобразовать равно как собственную внутреннюю организационную структуру, так и технологии управления бизнесом, один из которых является бюджетирование.

На настоящий период торговые компании хозяйствуют на свой боязнь и риск. Как проследить затраты и доходы в компании? Какой должна являться концепция учета, планирования, анализа и контролирования, для того чтобы быть прочным инструментом с целью принятия надежных управленческих заключений? Как спрогнозировать на сегодняшний день, то что станет с фирмой на следующий день?…

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось огромное воздействие. Бюджетирование дает возможность утвердить деятельность подразделений внутри фирмы и подчинить себе ее единой стратегической миссии. Бюджеты включают все без исключения стороны хозяйственной деятельности и содержат плановые и отчетные (подлинные) сведения.

В бюджетах отображены цели и задачи фирмы. По этой причине в ходе бюджетирования гарантируется нынешний надзор за решениями и процедурами согласно достижению задуманых финансовых характеристик в результате создания, распределения и применения хозяйственных средств фирмы на абсолютно всех стадиях её формирования, работы, реорганизации и ликвидации, а кроме того в следствии развития и перемены стоимостных оценок и соотношений активов и пассивов фирмы.

Бюджет — эффективный финансовый план, созданный, равно как правило, в рамках вплоть до 1-го года, отображающий расходы и поступления денежных средств согласно операционной, инвестиционной и финансовой работы компании. В практике управления финансами компании применяются 2 главных вида бюджетов — текущий (оперативный) и финансовый.

Бюджетирование — процедура разработки определенных бюджетов в согласовании с целями оперативного планирования (к примеру, платежный баланс в будущий месяц).

Целью расчетно-графической работы является изучение предмета, задач, а также изучение теоретических аспектов бюджетирования.

максимум пользы для организации — Семинар — СКБ Контур

Практический бизнес-семинар посвящен рассмотрению принципов и алгоритмов построения эффективной системы управленческого финансового учета и бюджетирования в компании, позволяющей достичь успеха в бизнесе.

Семинар позволяет понять основные принципы финансовых технологий и инструментария управленческого учета и бюджетирования для эффективного управления предприятием.

Слушатели научатся понимать и грамотно использовать финансовую аналитику и отчетность, своевременно отслеживать результаты и тенденции развития бизнеса и применять методы финансового анализа для принятия правильных, в том числе и стратегических, управленческих решений.

Семинар сформирует системную картину финансового управленческого учета, финансового анализа и научит:
  • Понимать, что и как надо делать, для того чтобы внедрить и вести систему управленческого учета без потрясений и «революций».
  • Строить адекватную систему финансового анализа деятельности предприятия, подразделения, позволяющую своевременно оповещать о негативных тенденциях и результатах.
  • Правильно читать и анализировать финансовые документы, оценивать на их основе деятельность предприятия и эффективность инвестиций.
  • Планировать финансовые результаты и управлять движением денежных средств.
  • Эффективно взаимодействовать с финансовыми службами, грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение.
  • Правильно формулировать информационные требования к системе управленческого учета, что является основой для постановки учета на предприятии.
  • Обеспечивать необходимость и достаточность информации для принятия правильных управленческих решений.
Бизнес-семинар отвечает на вопросы:
  • Какие вопросы можно и нужно задавать управленческому учету?
  • Почему есть прибыль, а денег нет?
  • Какие из существующих вариантов расчета себестоимости продукции использовать при принятии управленческих решений в различных ситуациях?
  • Как построить эффективную систему финансового анализа деятельности предприятия?

В ходе семинара участники решат серьезные практические задачи и разберут деловые ситуации (кейсы), основанные на данных реальных консалтинговых проектах авторов курса.

Решение кейсов позволит с максимальной эффективностью применить материал курса к реальным условиям функционирования компании

Семинар предназначен для руководителей и финансовых директоров, принимающих решение о внедрении системы бюджетного управления, специалистов, занимающихся разработкой системы.

Более подробная информация о мероприятии доступна на сайте: www.src-master.ru/seminar/finansovyj_menedzhment/trening_upravlencheskij_uchet/#form1

26. Принципы и цели организации системы бюджетирования в управленческом учете предприятия

Читайте также

Глава 8 Учетная политика организации в управленческом учете

Глава 8 Учетная политика организации в управленческом учете 8.1. Основные нормативные документы, используемые в управленческом учете 1. Федеральный закон от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в

8.1. Основные нормативные документы, используемые в управленческом учете

8.1. Основные нормативные документы, используемые в управленческом учете 1. Федеральный закон от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации (утверждено приказом Минфина России от

9. Принципы организации финансов предприятия

9. Принципы организации финансов предприятия Суть деятельности предприятия в условиях рыночной экономики выражается в принципах, на которых строится организация финансов субъектов хозяйствования. Основные принципы организации финансов таковы:1. Хозяйственная

10. Принципы организации финансов предприятия (продолжение)

10. Принципы организации финансов предприятия (продолжение) Принцип материальной ответственности подразумевает, что существует система ответственности за организацию предпринимательской деятельности и ее результаты. Государство законодательно поддерживает принцип

40. Принципы организации современной денежной системы

40. Принципы организации современной денежной системы Принципы организации являются основополагающим элементом денежной системы. Принципы, т. е. правила, по которым денежная система организуется государством, в современном мире таковы:•  Принцип централизованного

41. Принципы организации современной денежной системы (продолжение)

41. Принципы организации современной денежной системы (продолжение) •  Принцип неподчиненности центрального банка правительству и подотчетности его парламенту страны – основной задачей центрального банка является сохранение устойчивости денежного оборота. Данный

119. Принципы системы бюджетирования

119. Принципы системы бюджетирования Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:?Принцип единства бюджетной системы означает единство:–?регламентирующей нормативной базы;–?форм бюджетной документации;–?санкций и стимулов;–?методологии

1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования

1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования Цели (задачи) бюджетирования исходят из целей деятельности организации.Любая организация начинает планирование своей деятельности с выбора целей, определяющих содержание деятельности и задачи, решение которых

16.10. Способы отражения зарплаты в управленческом учете

16.10. Способы отражения зарплаты в управленческом учете Способы отражения зарплаты в управленческом учете позволяют:? Отразить по заданной статье затрат с «автоматической подстановкой» некоторых данных, которые известны в учете зарплаты: работник предприятия и

27. Факторы повышения эффективности деятельности предприятия при использовании системы бюджетирования

27. Факторы повышения эффективности деятельности предприятия при использовании системы бюджетирования Эффективность деятельности предприятия при переходе на систему бюджетирования повышается за счет следующих факторов: 1. Сводится в единый баланс все множество

44. Понятие и классификация затрат в управленческом учете предприятия

44. Понятие и классификация затрат в управленческом учете предприятия Четкое разграничение затрат в зависимости от их экономического назначения является определяющим моментом при организации управленческого учета на предприятии. На всех уровнях управления

54. Использование в управленческом учете системы директ-костинг

54. Использование в управленческом учете системы директ-костинг Термин «директ-костинг» (direct-cos– ting) означает «учет прямых затрат». Данный термин не в полной мере отражает сущность данного метода учета затрат, поскольку главный элемент этого метода – организация

55. Использование в управленческом учете системы стандарт-костинг

55. Использование в управленческом учете системы стандарт-костинг Стандарт-костинг (standart costing) – это система учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат. «Стандарт» – количество необходимых для производства единицы продукции затрат;

5.3. Себестоимость в финансовом и управленческом учете

5.3. Себестоимость в финансовом и управленческом учете Показатель себестоимости продукции играет важнейшую роль в производственной деятельности предприятия, отрасли промышленности, всего народного хозяйства. Себестоимость продукции показывает эффективность

45. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия

45. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия Общий принцип, положенный в основу формирования системы показателей статистики предприятий, состоит в следующем.Предмет статистики – это сбор и обработка

1. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия

1. Принципы формирования системы показателей для характеристики хозяйственной деятельности предприятия Для решения важнейшей задачи статистики предприятия – определения состава получаемой статистической информации – потребуется очень много времени.Общий принцип,

Бюджетирование в системе управленческого учета

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

Тема: «Бюджетирование в системе управленческого учета» 

 

Содержание 

 

 

     В условиях рыночной экономики процесс  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

     За  рубежом такая система уже давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется отсутствием у руководителей своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия.

     Во  всем мире финансовое управление в  конечном счете описывается в  формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему  координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее состояние предприятия, а вторая – целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья находит ответственное лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

     Целью работы является формирование системы бюджетирования в коммерческой организации.

     Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

  • изучение теоретической базы коммерческого бюджетирования;
  • анализ финансового состояния предприятия;
  • анализ существаующей системы бюджетирования ООО «Дальфинансгруп»
  • разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования ООО «Дальфинансгруп»

     В качестве предмета проводимого исследования выбрано формирование системы бюджетирования предприятия, позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого предприятия.

     Объектом  исследования в данной работе является конкретная организация – ООО  «Дальфинансгруп», занимающаяся оптовой торговлей.

     Теоретическая и информационная база работы послужили научно-практические публикации в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента. В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности; метод сравнения и другие.

 

1.1 Понятие, цели  и задачи бюджетирования  

     Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности  бизнеса. Добиться эффективного использования  собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные, достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.

     Бюджетирование  представляет собой информационную систему внутрипроизводственного  управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами (5, стр. 45).

     Бюджетирование  – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческий решений.

     Основным  объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. (24, стр. 142).

     Бюджетирование  – это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, которая  позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

     Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации  финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств  и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи (14, стр. 201).

     Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные  стороны. Достоинств бюджетирования заключаются  в том, что оно:

     — оказывает положительное воздействие  на мотивацию и настрой коллектива;

     — позволяет координировать работу  предприятия в целом;

     — позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

     — позволяет учиться на опыте  составления бюджетов прошлых  периодов;

     — позволяет усовершенствовать процесс  распределения ресурсов;

     — служит инструментом сравнения  достигнутых и желаемых показателей;

     К недостаткам бюджетирования относятся (8, стр. 164):

     — сложность и дороговизна системы  бюджетирования;

     — бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

     — в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;

     — малейшие изменения требований  к системе бюджетирования в  части детализации плановых и  отчетных данных или организационные  изменения в компаниях приводят  к необходимости начинать работу  по внедрению заново.

     В процессе бюджетирования выполняются  следующие задачи (рисунок 1.1):

     — оценка эффективности работы  предприятия за счет сравнения  достигнутых результатов с плановыми;

     — установление перспективных целей  и их выполнение в текущих  планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;

     — контроль и анализ деятельности  отдельных подразделений предприятия  на основе показателей, устанавливаемых  для каждого подразделения

     — контроль и анализ деятельности  всего предприятия в целом  на основе общефирменных целевых показателей;

     — планирований и контроль денежных  потоков предприятия. 

Рисунок 1.1 – Задачи бюджетирования 

     Итак, кроме указанных общих задач  бюджетирование может преследовать и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного предприятия.

     Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать  и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

1.2 Виды и содержание  бюджетов  

     Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета и прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова квалификация и опыт разработчиков (14, стр. 152).

     Гибкий  бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных  затрат не в твердо фиксируемых суммах, а виде норматива расходов, «привязанных»  к соответствующим объемным показателям  деятельности. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму: 

 

     где ОЗо – общий объем текущих  затрат по конкретному подразделению  операционной сферы деятельности предприятия

     Ипост – запланированный объем постоянных статей бюджета

     ОР  – объем выпуска или реализации продукции

     Ипер  – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции (25, стр. 114).

     Рассматривая  теоретические основы коммерческого  бюджетирования проанализируем виды и  содержание бюджетов. Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Виды бюджетов 

     Типология внутрифирменных бюджетов приведена  в рисунке 1.3. 

Рисунок 1.3 – Типология  внутрифирменных  бюджетов

     Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.

     Бюджет  производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом: 

 

     где Qп — продукция, предназначенная к  выпуску в планируемом периоде;

     Впр — прогноз объема продаж;

     Ок — целевой остаток готовой продукции  на конец планируемого периода;

     Он — остаток продукции на начало планируемого периода.

     Определение набора операционных бюджетов – это  сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием. Главный смысл  операционных бюджетов – более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для  БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные) (37, стр. 165).

ACME DIGITEK: Главная

ACME Digitek Solutions Pvt. ООО

Acme Digitek Solutions (P) Ltd. — организация, занимающаяся системной интеграцией, специализирующаяся на бизнес-приложениях, интеграции инфраструктуры, ИТ-продуктах, сетях, ИТ-услугах и ИТ-услугах. У нас есть сильная команда квалифицированного персонала, чтобы предоставить любые решения и услуги нашим уважаемым клиентам в области внедрения и использования информационных технологий.

В связи с появлением все более разнообразных технологий услуги интеграции ИТ-систем становятся критически важными для бизнеса. Однако из-за разнообразия и сложности доступных технологий и необходимых специализаций проблемы, связанные с успешной интеграцией, многократно выросли. Довольно сложно найти специалистов для работы со всеми типами оборудования, а именно. ПК, серверы, хранилища, сети и навыки, необходимые для взаимодействия между различные компоненты ИТ-инфраструктуры организации.Процесс интеграции ИТ-систем компании сложен и требует значительных затрат времени и средств. Таким образом, организация нуждается в опытном поставщике, который может выполнить интеграцию аппаратных систем с учетом конкретных потребностей организации.

У нас есть опыт почти во всех областях индустрии ИТ и ИТ, и мы являемся уникальным сочетанием системного интегратора и независимого поставщика программного обеспечения, а также большого количества инженерных навыков для создания любого типа решения.Наш подход состоит в том, чтобы внимательнее изучить требования Заказчика и после оценки различных решений, доступных от различных OEM-производителей, предоставить правильное, полное, рентабельное и подходящее решение, основанное на новейших технологиях. Чаще всего мы исследуем новые способы настройки решений, чтобы технологии работали эффективно для Организации. Мы смотрим на каждый проект под новым углом и обсуждаем способы и средства сделать его проще и эффективнее. У нас есть команда из около 100 профессионалов.Наши сотрудники — высококвалифицированные специалисты в различных современных и новых технологиях. Мы постоянно обучаем их и знакомим наших сотрудников с новейшими технологиями, давая им навыки и стремление работать на высшем уровне. Таким образом, мы можем обеспечить удовлетворительное послепродажное обслуживание в отрасли с командой квалифицированных специалистов по продажам и обслуживанию, чтобы удовлетворить любые потребности в компьютеризации для наших уважаемых клиентов, и с нашим обширным банком знаний мы можем успешно справиться с любые проблемы, с которыми мы сталкиваемся.

Типы бюджетов — четыре наиболее распространенных метода составления бюджета

Четыре основных типа бюджетов / методов составления бюджета

Компании используют четыре общих типа бюджетов: (1) поэтапный, (2) основанный на деятельности, (3) стоимость предложение, и (4) с нулевым основанием. Каждый из этих четырех методов составления бюджета имеет свои преимущества и недостатки, которые будут рассмотрены более подробно в этом руководстве.

Источник: Курс CFI по бюджетированию и прогнозированию.

1. Составление дополнительных бюджетов

Составление дополнительных бюджетов берет фактические данные за прошлый год и добавляет или вычитает процент для получения бюджета текущего года. Это наиболее распространенный метод составления бюджета, поскольку он прост и понятен. Дополнительное бюджетирование целесообразно использовать, если драйверы первичных затрат Драйвер затрат Драйвер затрат является прямой причиной затрат и его влияние на общие понесенные затраты. Например, если вы хотите определить количество электроэнергии, потребленной за определенный период, количество потребленных единиц определяет общий счет за электроэнергию.При таком сценарии единицы потребляемой электроэнергии не меняются из года в год. Однако есть некоторые проблемы с использованием этого метода:

  • Это, вероятно, увековечит неэффективность. Например, если менеджер знает, что есть возможность ежегодно увеличивать свой бюджет на 10%, он просто воспользуется этой возможностью, чтобы увеличить бюджет, не прилагая при этом усилий для поиска способов сокращения затрат или экономии.
  • Это может привести к бюджетной нехватке. Например, менеджер может завышать размер бюджета, который действительно нужен команде, поэтому создается впечатление, что команда всегда не хватает бюджета.
  • Также вероятно игнорирование внешних факторов активности и производительности. Например, некоторые производственные затраты подвержены очень высокой инфляции. При инкрементальном бюджетировании не учитываются любые внешние факторы и просто предполагается, что стоимость вырастет, например, на 10% в этом году.

2. Бюджетирование по видам деятельности

Составление бюджета по видам деятельности — это нисходящее бюджетирование Сверхнизкое бюджетирование Сверхнизкое бюджетирование относится к методу составления бюджета, при котором высшее руководство готовит бюджет высокого уровня для компании.Высшее руководство компании готовит бюджет на основе поставленных задач, а затем передает его руководителям отделов для реализации. подход, который определяет количество ресурсов, необходимых для поддержки целей или результатов, установленных компанией. Например, компания устанавливает целевой показатель выручки в 100 миллионов долларов. Компании необходимо будет сначала определить действия, которые необходимо предпринять для достижения цели продаж, а затем выяснить затраты на выполнение этих мероприятий.

Источник: Курс CFI по бюджетированию и прогнозированию.

3. Составление бюджета ценностного предложения

При составлении бюджета ценностного предложения бюджетник рассматривает следующие вопросы:

  • Почему эта сумма включена в бюджет?
  • Создает ли элемент ценность для клиентов, сотрудников или других заинтересованных сторон?
  • Перевешивает ли ценность предмет его стоимость? Если нет, то есть ли еще одна причина, по которой стоимость оправдана?

Составление бюджета с предложением ценности — это на самом деле установка на то, чтобы все, что включено в бюджет, приносило пользу бизнесу.Составление бюджета с ценностным предложением направлено на то, чтобы избежать ненужных расходов, хотя оно не так точно нацелено на эту цель, как наш последний вариант составления бюджета — бюджетирование с нулевой базой.

4. Составление бюджета с нулевой базой

Как один из наиболее часто используемых методов составления бюджета, бюджетирование с нулевой базой Бюджетирование с нулевой базой (ZBB) — это метод составления бюджета, который распределяет финансирование на основе эффективности и необходимости, а не на основе История бюджета начинается с предположения, что бюджеты всех отделов равны нулю и должны быть перестроены с нуля.Менеджеры должны быть в состоянии оправдать каждую трату. Никакие расходы автоматически не одобряются. Бюджет с нулевой базой является очень жестким и направлен на то, чтобы избежать любых расходов, которые не считаются абсолютно необходимыми для успешной (прибыльной) деятельности компании. Такой вид бюджетирования снизу-вверх может быть очень эффективным способом «встряхнуть ситуацию».

Подход с нулевой базой хорошо использовать, когда есть острая необходимость в сдерживании затрат, например, в ситуации, когда компания переживает финансовую реструктуризацию или серьезный экономический или рыночный спад, который требует сокращения бюджета. резко.

Бюджетирование с нулевой базой лучше всего подходит для покрытия дискреционных затрат, а не основных эксплуатационных расходов. Однако это может быть чрезвычайно трудоемким подходом, поэтому многие компании используют этот подход лишь от случая к случаю.

Уровни участия в процессе составления бюджета

Мы хотим, чтобы вся организация приняла участие в процессе составления бюджета, но нам также нужен четко определенный бюджет, которым не манипулируют люди. Всегда существует компромисс между соответствием целей и вовлеченностью.Три темы, описанные ниже, необходимо учитывать при составлении всех типов бюджетов.

Наложенное бюджетирование

Наложенное бюджетирование — это нисходящий процесс, при котором руководители придерживаются цели, которую они ставят перед компанией. Менеджеры следуют целям и устанавливают целевые показатели бюджета для мероприятий и затрат. Это может быть эффективным, если компания находится в кризисной ситуации, когда ей нужно достичь некоторых трудных целей, но совпадение целей может быть очень незначительным.

Согласованное бюджетирование

Согласованное бюджетирование — это комбинация методов нисходящего и восходящего бюджета.Руководители могут обозначить некоторые из целей, которых они хотели бы достичь, но в то же время ответственность за подготовку бюджета разделяют менеджеры и сотрудники. Это более активное участие в бюджетном процессе со стороны сотрудников более низкого уровня может облегчить соблюдение бюджетных целевых показателей, поскольку сотрудники чувствуют, что они более лично заинтересованы в успехе бюджетного плана.

Составление бюджета с участием

Составление бюджета с участием заинтересованных сторон — это комплексный подход, при котором сотрудники работают снизу вверх, чтобы рекомендовать руководству цели.Руководители могут внести свой вклад, но они более или менее принимают рекомендации, данные руководителями отделов и другими сотрудниками (в разумных пределах, конечно). Операции рассматриваются как автономные дочерние компании, и им предоставляется большая свобода в формировании бюджета.

Дополнительная литература

Спасибо за то, что прочитали это руководство по четырем основным типам методов бюджетирования. CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою финансовую карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и повышать свое финансовое образование, полезны следующие ресурсы:

  • Руководитель бюджета Руководитель бюджета Человек, который в конечном итоге несет ответственность за формирование и создание бюджета проекта, известен как руководитель бюджета этого проекта. Сам бюджет — это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
  • Отчет о движении денежных средств Отчет о движении денежных средств Отчет о движении денежных средств содержит информацию о том, сколько денежных средств компания создала и использовала в течение определенного периода.
  • Операционный бюджет Операционный бюджет Операционный бюджет состоит из доходов и расходов за период времени, обычно квартал или год, которые компания использует для планирования своей деятельности. Загрузите бесплатный шаблон Excel. В шаблоне ежемесячного бюджета есть столбец для каждого месяца, а итоговые суммы должны соответствовать годовым цифрам за весь год
  • Прогнозирование статей балансаПроектирование статей балансаПроектирование статей баланса включает анализ оборотного капитала, основных средств, долевого капитала и чистой прибыли.В этом руководстве подробно рассказывается, как рассчитать

Управленческий учет — используемые определения и методы

Что такое управленческий учет?

Управленческий учет (также известный как учет затрат или управленческий учет) — это отрасль бухгалтерского учета, которая связана с идентификацией, измерением, анализом и интерпретацией учетной информации, чтобы ее можно было использовать для помощи руководителям в принятии обоснованных операционных решений.

В отличие от финансового учета, который в первую очередь сконцентрирован на координации финансовых операций компании и представлении отчетов о финансовых операциях компании посторонним лицам (например,g., инвесторы, кредиторы Ведущие банки в США По данным Федеральной корпорации по страхованию вкладов США, на февраль 2014 г. в США насчитывалось 6799 коммерческих банков, застрахованных FDIC.

Управляющим бухгалтерам необходимо анализировать различные события и операционные метрики. Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для измерения общей производительности компании, чтобы преобразовать данные в полезную информацию, которая может быть использована руководством компании в процессе принятия решений. Они стремятся предоставить подробную информацию о деятельности компании путем анализа каждой отдельной линейки продуктов, операционной деятельности, объекта и т. Д.

Методы управленческого учета

Для достижения своих целей управленческий учет опирается на множество различных методы, в том числе следующие:

1.Анализ маржи

Анализ маржи в первую очередь касается дополнительных преимуществ оптимизации производства. Анализ маржи — один из самых фундаментальных и важных методов управленческого учета. Он включает в себя расчет точки безубыточности. Точка безубыточности (BEP). Точка безубыточности (BEP) — это термин в бухгалтерском учете, который относится к ситуации, когда доходы и расходы компании были равны в течение определенного отчетного периода. Это означает, что у компании не было ни чистой прибыли, ни чистых убытков — она ​​«вышла на уровень безубыточности».BEP может также относиться к доходам, которые необходимо получить для компенсации понесенных расходов, которые определяют оптимальную структуру продаж продукции компании.

2. Анализ ограничений

Анализ производственных линий бизнеса выявляет основные узкие места, неэффективность, создаваемую этими узкими местами, и их влияние на способность компании генерировать доходы и прибыль.

3. Составление бюджета капиталовложений

Составление бюджета капиталовложений связано с анализом информации, необходимой для принятия необходимых решений, связанных с капитальными затратами.При анализе бюджета капиталовложений управленческие бухгалтеры рассчитывают чистую приведенную стоимость (NPV). Чистую приведенную стоимость (NPV). Чистую приведенную стоимость (NPV) — это стоимость всех будущих денежных потоков (положительных и отрицательных) в течение всего срока действия инвестиций, дисконтированных с учетом настоящее время. и внутренняя норма доходности (IRR) Внутренняя норма доходности (IRR) Внутренняя норма доходности (IRR) — это ставка дисконтирования, которая делает чистую приведенную стоимость (NPV) проекта равной нулю. Другими словами, это ожидаемая совокупная годовая норма прибыли, которая будет получена от проекта или инвестиций.чтобы помочь менеджерам принять новые решения по капитальному бюджету.

4. Оценка запасов и себестоимость продукции

Оценка запасов включает определение и анализ фактических затрат, связанных с продуктами и запасами компании. Этот процесс обычно подразумевает расчет и распределение накладных расходов, а также оценку прямых затрат, связанных со стоимостью проданных товаров (COGS) Стоимость проданных товаров (COGS) Стоимость проданных товаров (COGS) измеряет «прямые затраты». », Понесенные при производстве каких-либо товаров или услуг.Сюда входит стоимость материалов, прямая.

5. Анализ и прогнозирование тенденций

Анализ и прогнозирование тенденций в первую очередь связаны с выявлением закономерностей и тенденций в стоимости продукта, а также с распознаванием необычных отклонений от прогнозируемых значений и причин таких отклонений.

Ссылки по теме

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по управленческому учету. CFI является официальным поставщиком услуг глобального аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA). Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера.Зарегистрируйтесь сегодня! ® Станьте сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® Сертификат CFVA (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить продвижение по карьерной лестнице, вам пригодятся следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • Бухгалтерский цикл Бухгалтерский цикл Бухгалтерский цикл — это целостный процесс регистрации и обработки всех финансовых транзакций компании, начиная с момента транзакции
  • Капитальные расходы Капитальные расходы Капитальные расходы относятся к средства, которые используются компанией для покупки, улучшения или обслуживания долгосрочных активов с целью улучшения
  • Оценка запасов Оценка запасов Оценка запасов относится к практике учета стоимости товарно-материальных запасов предприятия.Коммерческие запасы относятся ко всем
  • Три финансовых отчета Три финансовых отчета Три финансовых отчета — это отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств. Эти три основных заявления:

Что такое управленческий учет? — FreshBooks

4 мин. Прочитать

  1. Концентратор
  2. Бухгалтерский учет
  3. Что такое управленческий учет?

Процесс создания целей организации путем выявления, измерения, анализа, интерпретации и передачи информации менеджерам — это управление вызовами или управленческий учет.

Управленческий учет фокусируется на всей бухгалтерской отчетности, направленной на информирование руководства об операционных бизнес-показателях. Он использует информацию, касающуюся стоимости продуктов или услуг, приобретенных компанией. Бюджеты часто используются для количественной оценки решений, принимаемых при оперативном планировании. Управленческие бухгалтеры используют отчеты об исполнении, чтобы отмечать расхождения между фактическими результатами и бюджетами.

Основное различие между управленческим учетом и финансовым учетом состоит в том, что финансовый учет представляет собой сбор учетных данных для создания финансовой отчетности, а управленческий учет — это внутренняя обработка, используемая для учета бизнес-операций.

В этой статье также будут обсуждаться:

Что такое управленческий учет и его функции?

Что такое система управленческого учета?

Какова роль управленческого учета?

ПРИМЕЧАНИЕ. Члены группы поддержки FreshBooks не являются сертифицированными специалистами по подоходному налогу или бухгалтерскому учету и не могут давать советы в этих областях, кроме дополнительных вопросов о FreshBooks. Если вам нужна консультация по подоходному налогу, обратитесь к бухгалтеру в вашем районе .

Что такое управленческий учет и его функции?

Управленческий учет — это процесс подготовки отчетов о бизнес-операциях, которые помогают менеджерам принимать краткосрочные и долгосрочные решения. Он помогает бизнесу добиваться своих целей путем выявления, измерения, анализа, интерпретации и передачи информации менеджерам. К основным функциям управленческого учета относятся:

1. Помощь в прогнозировании будущего

Forecasting помогает принять решение и отвечает на такие вопросы, как: Следует ли компании больше инвестировать в оборудование? Следует ли ей диверсифицироваться на разные рынки и регионы? Стоит ли покупать другую компанию?

Управленческий учет помогает ответить на важные вопросы, которые позволяют прогнозировать будущие тенденции в бизнесе.

2. Помощь в принятии решений о покупке или продаже

Информация управленческого учета о стоимости и доступности продукции является решающим фактором при выборе покупки. Данные управленческого учета позволяют принимать решения как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

3. Прогнозирование денежных потоков

Очень важно оценить денежные потоки и влияние денежных потоков на бизнес. Рассмотрение того, какие расходы компании понесут в будущем и откуда будут поступать доходы, может помочь бизнесу сделать следующие шаги.Управленческий учет включает создание бюджетов и графиков тенденций, которые менеджер использует для принятия решения о распределении денег и ресурсов для получения прогнозируемого роста доходов.

4. Помощь в понимании отклонений в производительности

Расхождения в производительности в бизнесе — это расхождения между тем, что было предсказано, и тем, что было достигнуто. Используя аналитические методы, управленческий учет помогает руководству использовать положительные отклонения, а управлять отрицательными.

5. Анализ нормы прибыли

Важно знать норму прибыли (ROR), прежде чем начинать проект, требующий больших инвестиций.Жизненно важные вопросы, на которые можно ответить с помощью управленческого учета, включают. Если представлены две инвестиционные возможности, как бизнесу выбрать наиболее прибыльную? Через сколько лет компания окупится на проекте? Каковы предполагаемые денежные потоки?

Что такое система управленческого учета?

Системы внутреннего управленческого учета используются для предоставления руководству важной информации, которая будет использоваться при принятии операционных бизнес-решений. Производственная компания может использовать эти системы, чтобы помочь в оценке затрат и управлении своим процессом.Больница может использовать системы управленческого учета, чтобы помочь им в составлении страховых счетов и других внутренних требованиях.

Эти системы различаются в зависимости от отраслей, в которых они используются, и позволяют использовать функции и отчеты, характерные для этой отрасли.

Какова роль управленческого учета?

Управленческий учет помогает руководителям компании принимать решения.

Также известный как учет затрат, управленческий учет — это процесс выявления, анализа, интерпретации и передачи информации руководителям для достижения бизнес-целей.

Собранные данные охватывают все области бухгалтерского учета, которые информируют руководство о бизнес-операциях, связанных со стоимостью продуктов или услуг, приобретаемых компанией. Бухгалтеры-управленцы используют бюджеты для количественной оценки бизнес-плана операций.

Отчеты об исполнении используются, чтобы отметить отклонения фактических результатов от заложенных в бюджет.


СТАТЬИ ПО ТЕМЕ

6 причин, почему управленческий учет важен для принятия решений

Эта статья написана Джозефом Маклином

Отдел управленческого учета — одно из важнейших подразделений компании, но большинство предпринимателей не осознают этого из-за его незаметного стиля работы.Управленческие бухгалтеры — это инсайдеры, которые проводят внутренний анализ для руководства общей бизнес-стратегией.

По определению, их работа заключается в подготовке внутренних финансовых отчетов, записей и счетов, чтобы помочь менеджерам в процессе принятия решений в достижении краткосрочных и долгосрочных бизнес-целей. Другими словами, их задача — упростить сложные финансовые данные и превратить их в полезные идеи.

Само определение говорит само за себя, но за этой областью работы скрывается гораздо больше.В нашем посте мы расскажем о шести причинах, по которым управленческий учет так важен при принятии решений. Давайте взглянем!

1. Анализ соответствующих затрат

Самая важная работа управленческого бухгалтера — провести соответствующий анализ затрат, чтобы определить существующие расходы и дать предложения относительно будущей деятельности. Здесь стоит один вопрос: как мне потратить свой бюджет?

Прежде чем компания предпримет какие-либо действия, ей необходимо изучить все возможности и придумать лучшую тактику увеличения прибыли.Это означает, что управленческие бухгалтеры должны анализировать различные каналы продаж, продукты, услуги и маркетинговую деятельность, чтобы найти наиболее прибыльную бизнес-модель.

После того, как группа управленческого учета проведет соответствующий анализ затрат, вы сможете принимать более обоснованные и обоснованные решения.

2. Таргетинг на аудиторию

Маркетологи должны обращать особое внимание на своих потребителей. Они представляют собой якорь бизнеса, поэтому каждая компания должна создать образ покупателя со всеми соответствующими функциями, такими как:

  • Возраст и пол

  • Расположение

  • Уровень дохода

  • Академическое образование

  • Образ жизни

  • Личные ценности

Но даже если вы определите среднего покупателя, вам все равно придется поработать.

По словам специалистов онлайн-справки по бухгалтерскому учету, управленческие бухгалтеры должны анализировать ценность каждой группы клиентов, чтобы определить наиболее прибыльные единицы: «Благодаря этому особому типу таргетинга на аудиторию вы можете инвестировать дополнительное время и ресурсы в рынки, которые могут принести вам больше прибыль в долгосрочной перспективе ».


3. Сделайте или купите оценки

Производство продукции часто является самым дорогим сегментом бизнеса, поэтому очень важно быть уверенным, какой вариант соответствует потребностям вашей компании.Как правило, существует два решения: создавать продукты самостоятельно или покупать их у стороннего поставщика. В этом случае управленческие бухгалтеры — это те, кто должен разрезать узел и сказать вам, что делать.

Они могут оценить реальную стоимость каждого решения и определить, что более целесообразно: производить товары внутри компании или покупать их у производителя. Это может показаться простым решением, но оно чрезвычайно деликатно и способно сделать или разрушить ваш бизнес.

4.Определить бюджеты

В составлении бюджета нет ничего случайного. Напротив, решения, связанные с бюджетом, должны соответствовать вашей истории продаж и маркетинговой базе данных. Здесь управляющие бухгалтеры анализируют предыдущую деятельность и определяют инвестиции для будущих действий. Они создают финансовые планы для каждого отдела, проекта, маркетинговой кампании, нового продукта или любого другого предприятия.

5. Контроллинг

Контроллинг — еще один важный аспект управленческого учета.А именно оценивает работу всех подразделений компании и делает выводы, связанные с финансовыми показателями. Таким образом вы узнаете причины как убытков, так и прибыли ваших отделов. В таких условиях высшему руководству намного легче сократить операционные расходы.

Например, они могут сократить зарплаты в недостаточно эффективных отделах или сократить количество сотрудников. С другой стороны, они также могут инвестировать в филиалы, которые оказываются очень прибыльными, тем самым увеличивая общую прибыльность бизнеса.

6. Планирование

Последнее преимущество управленческого учета заключается в его способности обнаруживать финансовые закономерности и прогнозировать будущее развитие. Это позволяет вам быть в курсе последних тенденций в отрасли, а это означает, что вы можете своевременно реагировать и реализовывать стратегии, которые позволяют вам оставаться на голову выше конкурентов.

Используя возможности управленческого учета для планирования, вы также можете создавать долгосрочные бизнес-политики. Поступая так, вы убедитесь, что вся команда остается на одном и том же пути и единообразно работает для достижения ваших бизнес-целей.

Заключительные мысли

Точность и достоверность данных имеют решающее значение для успеха каждой компании. Без значимых и действенных идей вы вряд ли сможете оценить текущее состояние дел или спланировать будущие бизнес-шаги. В таких условиях управленческий учет становится якорем современного бизнеса.

В этой статье показаны шесть причин, по которым управленческий учет очень важен при принятии решений. Вы уже пользовались услугами управленческих бухгалтеров? Помогло ли это вам улучшить внутреннее планирование? Отправьте нам электронное письмо, и мы будем рады узнать об этом!


Работы по программному бюджетированию в некоммерческих организациях

Специалисты в некоммерческих сервисных организациях долгое время сопротивлялись введению в действие концепций учета затрат (во многих случаях по уважительной причине), но их сопротивление рушится, когда их сторонники требуют лучшего контроля над расходованием денег, материалов и рабочей силы. они вносят свой вклад.Часто, однако, руководство и попечители учреждения с благими намерениями не знают, как начать вводить в свою деятельность учет затрат и программное бюджетирование. В этой статье автор «проводит» читателя через создание системы планирования и учета, которая привела к значительному улучшению оценки затрат и планирования в некогда меняющейся клинике психического здоровья, в которой работает около 100 специалистов. По его словам, те же принципы применимы и к другой некоммерческой профессиональной деятельности.

Незначительным аспектом благородной традиции благотворительной деятельности было то, что вы не могли и не должны были учитывать стоимость предоставляемых услуг. Вы не могли, потому что они были качественными и нематериальными; в этом не было необходимости, потому что средства были предоставлены в виде подарков, грантов, пожертвований и так далее. В течение последних нескольких лет эта традиция подвергалась все большему сомнению, поскольку растет потребность в информации о затратах и ​​подотчетности, а базы контроля для расчета затрат становятся все более и более актуальными.Тем не менее, существует не так много зарегистрированного практического опыта, на основе которого можно было бы судить о полезности учета затрат в институциональном управлении.

Эта статья представляет собой отчет об одном таком практическом опыте — достаточно широком, чтобы иметь общее применение, но достаточно маленьком, чтобы полностью описать его на нескольких страницах. Он написан для бизнесменов, которые в качестве попечителей или директоров учреждений испытывают такое же разочарование, как и я, из-за неспособности некоторых администраторов эффективно справляться с расходами или даже отслеживать финансовые дела.Я надеюсь, что это воодушевляет их мыслью, что это возможно.

Программа учета затрат работает уже третий год в Центре психического здоровья Южного берега в Куинси, штат Массачусетс, общественном агентстве, в котором работает около 100 профессиональных сотрудников. Агентство получает средства из множества источников по разным причинам; ее профессиональные сотрудники нанимаются на различных условиях, и нет никаких объективных или количественных показателей стоимости ее разнообразных услуг. Поэтому у него есть большинство проблем с калькуляцией затрат некоммерческих организаций.

Первые два из следующих разделов написаны для тех, кто не знаком ни с калькуляцией затрат, ни с программным бюджетированием. Оба они важны для понимания полезности учета затрат на программы. Любой, кто знаком с этими предметами, должен перейти к тому пункту статьи, где я описываю, как мы их применяем. Он начинается с раздела «Работа в темноте».

Учет затрат

Учет затрат, определяемый как совокупность методов увязки затрат с целями, для которых они произведены, был разработан в первую очередь для определения затрат на продукцию в производственных процессах.Он также используется для определения стоимости услуг или мероприятий.

«Некоммерческая организация» использует

На коммерческих предприятиях учет затрат является важным средством увеличения прибыли. Хотя этот стимул отсутствует в некоммерческих организациях, учет затрат преследует по крайней мере три других важных цели: эффективность и контроль затрат, планирование и распределение ресурсов людей и средств и «ценообразование» для возмещения затрат.

Эффективность и контроль затрат:

Люди часто (некоторые сказали бы всегда) не заботятся о том, что они делают, и если вы им платите, это означает дополнительные расходы.Если вы знаете, сколько стоит сделать что-то в оптимальных условиях, и если вы можете достаточно точно измерить результат этого чего-то, то вы можете определить фактические затраты на единицу продукции и отслеживать, насколько эффективно выполняется работа.

Конечно, вы должны быть осторожны, чтобы сэкономить деньги без ущерба для качества продукции. Это причина того, почему многие учреждения считают, что учет затрат оказывает плохое влияние. Они говорят, что качество услуг слишком дорогое и хрупкое, чтобы подвергаться давлению финансовой ответственности и стремлению к эффективности.

Тем не менее, учет затрат может использоваться для установления стандартов и измерения эффективности в соответствии с ними в ряде институциональных видов деятельности без угрозы для качества обслуживания. Канцелярские и регистрационные операции, библиотечные услуги, услуги медсестры и складские услуги — примеры операций, требующих четко определенных результатов и достаточного количества рабочей силы, чтобы окупить усилия по их эффективному управлению.

Общественное питание — еще один хороший пример. Блюда либо подают и едят, либо нет, а размер порций и пищевую ценность можно измерять и контролировать.(Контроль затрат и эффективность являются общепринятыми целями, хотя признано, что удовлетворение человека, который ест, является очень качественным и субъективным делом.)

Еще одна область, которой уделялось некоторое внимание, хотя и не такое большое, — это техническое обслуживание, включая уход за территорией и домашнее хозяйство. Большинство мероприятий по техническому обслуживанию можно довольно четко определить и четко указать стандарты качества. Например, можно определить оптимальное время для стрижки газона, прочистки канализации, заправки грядки или ремонта котла.По большей части эти оценки используются для планирования задач и мониторинга производительности, но их можно легко преобразовать в долларовые затраты, когда для этого есть причина.

Так называемые «эксперты по эффективности» заслужили заслуженную дурную репутацию в некоторых кругах, и сохраняется ощущение, что стандарты работы представляют собой еще одну технологическую цепочку, сковывающую человеческий дух. Их не нужно использовать с умом. Работать над четко определенной и достижимой целью может быть гораздо приятнее, чем работать под давлением бесконечного отставания и неизвестного и никогда не достигнутого стандарта качества.

Кроме того, гордость за свою работу может быть лучше поддержана существованием стандартов, разрешающих рабочему обращаться за помощью при появлении отклонений, а не обязывающих его тонуть или плавать. Стандарты должны быть разумным способом организации и выполнения задач, а не средством оказания давления для достижения неестественного уровня производительности.

Распределение ресурсов:

Большая часть планирования осуществляется без учета затрат, и многие учреждения выживают без планирования.Тем не менее, по общему мнению, тщательное планирование и распределение ресурсов являются важными элементами хорошего управления и что точные оценки затрат необходимы для тщательного планирования.

Затраты часто можно измерить достаточно точно для использования при планировании, не прибегая к учету фактических затрат. Но нет лучшего способа проверить точность оценок, чем учесть фактические затраты, а затем сравнить их с оценками.

В то время как учет затрат должен быть очень точным, чтобы его можно было использовать для измерения и контроля эффективности, для целей планирования допускается гораздо более широкий диапазон неточностей.На решение расширить предприятие или двигаться в одном направлении, а не в другом, вероятно, повлияет изменение соответствующих затрат на 50%, но редко — изменение только на 10% или 20%. Вот почему полезно взимать плату за профессиональные услуги, даже если законное уважение профессиональной свободы действий требует принятия значительной вероятности неточности.

Стоимость возмещения затрат:

Самая веская причина для принятия мер по учету затрат — это шанс получить деньги за то, что он делает.В коммерческих предприятиях этот стимул очевиден. В некоммерческих организациях это становится очевидным, поскольку они берут на себя деятельность, за которую кто-то (обычно правительство) готов возместить им расходы. Medicare — один из примеров. Другой пример — контрактные исследовательские работы, которые проводят многие организации; Учет затрат лежит в основе споров о том, получают ли они адекватное возмещение.

Когда доллары переходят из рук в руки, точность чрезвычайно важна для обеих сторон, но она другого порядка, чем требуется для измерения эффективности.При желании обе стороны договора о возмещении затрат могут согласовать совершенно нереалистичные или произвольные определения затрат. В таком случае необходимо только добросовестно следовать этим соглашениям, чтобы получить удовлетворительное возмещение.

Обычно, чем проще эти соглашения, тем лучше, сколь бы они ни отличались от принципов определения «реальной» стоимости. Но продолжающееся использование нереалистичных определений затрат в конечном итоге делает получателя средств зависимым от них и вынуждает его искажать свой реальный опыт, чтобы соответствовать схеме возмещения.

Проблемы при использовании

Связать затраты с продуктами или деятельностью достаточно просто концептуально, но на практике существует несколько проблем, на которые нет удовлетворительных ответов.

Наиболее проблематичным из них является то, что делать с затратами, которые являются общими для нескольких продуктов или которые не зависят от объема производства. Все предлагаемые или используемые альтернативы включают некоторые средства пропорционального распределения этих накладных расходов, совместных затрат или постоянных затрат. Наиболее распространенный метод — связать эти косвенные затраты с одной или несколькими прямыми затратами, такими как рабочее время или трудовые доллары.

Какой бы метод ни использовался, пользователи данных о затратах должны иметь в виду, что распределение в некоторой степени произвольно. Проблемы возникают, когда они начинают думать об этих совокупных показателях как об «истинных» затратах.

Другая проблема вызвана затратами, понесенными в определенный момент времени, которые обеспечивают деятельность и производство в течение длительного периода времени, например, затраты на здания и оборудование. Затраты на установку производятся до использования в производстве, но другие затраты, оплата которых может быть произведена в отдаленном будущем, такие как пенсии сотрудников и отсроченное техническое обслуживание, также должны приниматься во внимание при определении затрат на текущую деятельность.

Существует много теорий относительно того, какой из нескольких методов начисления амортизации или начисления является наилучшим, а также следует ли и каким образом предусмотреть технологические изменения и инфляцию. Однако, как и в случае с накладными расходами, все методы распределяют произвольно.

Некоммерческие организации традиционно игнорировали эти капитальные затраты, обычно на том основании, что они финансировались за счет подарков или грантов. Эта традиция все чаще подвергается сомнению, поскольку институциональные менеджеры пытаются сравнить затраты на различные виды деятельности и, в частности, когда они обнаруживают, что правительство и другие лица готовы платить за «затраты» на деятельность, но требуют, чтобы организация определяла, каковы эти затраты.

Еще одна проблема, особенно беспокоящая учреждения, — это определение того, на что вы должны рассчитывать стоимость. Когда вы делаете виджеты, это достаточно легко понять. В сфере услуг предоставление еды и инъекции гамма-глобулина — это четко очерченные единицы продукции. Но нелегко определить удовлетворительную «производственную» единицу для медицинского обслуживания, образования и многих других видов социальных услуг.

Над этим вопросом много мучений, возможно, даже больше, чем необходимо.Полезно знать стоимость одного пациенто-часа лечения или стоимость одного студенческого часа обучения, хотя они не являются единицами выпуска. Час заботы врача или преподавания профессора — это вход, а не выход. Реальный результат здесь — это здоровье или знания, и мы пока не знаем, как их достаточно хорошо измерить.

Для организации важно иметь точные данные о стоимости единицы продукции для планирования и оценки использования ее ресурсов. Также важно соблюдать осторожность при использовании данных для контроля затрат.Реальный продукт может быть серьезно поврежден попыткой минимизировать почасовые затраты.

Составление бюджета по программам

Традиционно составление бюджета в учреждениях было чисто фискальной функцией, отделенной от планирования социальных услуг. Обычно примерно раз в год финансовый или бухгалтерский персонал проверяет расходы учреждения на отопление, свет, телефоны, профессиональные взносы и т. Д. И предполагают, насколько они могут вырасти в следующем году. Иногда сотрудники доходили до того, что спрашивали профессионалов, какой персонал они собирались добавить или убавить и при каких изменениях в стоимости.Результат — бюджет — был представлен на попечительский совет.

Интересно, сколько попечителей поделились моим опытом маскировки чувства бессилия и невежества, когда я торжественно просматривал списки цифр. Время от времени я спрашивал, почему цифра отличается от соответствующей годом ранее.

Если доход не равнялся расходу, я отказывался утверждать бюджет. Но как только бюджет был сбалансирован, я утвердил его, не зная, что год может или должен получиться таким.

На самом деле процесс прошел довольно хорошо, и я не хочу предлагать отказаться от него. В конце концов, какое-то чувство финансовой ответственности лучше, чем никакого. А проверка бюджета попечителями служит для того, чтобы напомнить преданным профессионалам о жизненных фактах, которые они предпочитают игнорировать в своем стремлении к достойным социальным целям. Однако сейчас доступно кое-что получше.

Идея программного бюджетирования как помощи в планировании распределения ресурсов в сложной некоммерческой организации ясна и очень привлекательна.Реальной практике, однако, препятствовали невежество, осторожность и озабоченность техникой.

Дисциплинированное мышление…

Основное концептуальное нововведение в программном бюджетировании — это дисциплинированное мышление о том, что именно производит учреждение. Из этого логически следует, что полезно планировать затраты, связанные с этими продуктами, и оценивать получаемые социальные выгоды по отношению к затратам и альтернативным видам использования средств и других ресурсов.

Специалисты всегда в той или иной степени задумывались о программах, в которых они участвовали, но обычно не заходили так далеко, чтобы связывать с ними расходы.Очевидно, например, что «часы пациента» делятся на диагностику и профилактику, а также на лечение, и что программа колледжа по искусству и наукам включает обучение физическим, социальным и гуманитарным наукам. Но профессионалы обычно считали ненужным или невозможным взвешивать относительные достоинства или стоимость частей таких программ; так что никто не пробовал. Текущие финансовые затруднения делают такие «невозможности» не только возможными, но и убедительными.

Даже элементарное мышление о продуктах дает полезные идеи.Можно отметить, что профессора не просто обучают студентов; они обучают нескольких разных категорий студентов, они занимаются исследованиями и консультированием, они публикуются, они помогают другим отделам, они разговаривают, занимаются политикой и участвуют в общественной и социальной деятельности. Можно заметить, что уровни капитальных вложений и непрофессиональных вспомогательных услуг варьируются от одного вида деятельности к другому. Можно увидеть межведомственное влияние новой дисциплины.

Иногда, но не часто, очевидно, что результаты не оправдывают затрат и что ресурсы должны быть распределены где-то еще — например, преобразование полупустого акушерского отделения в гериатрическое отделение.

Однако в большинстве решений о распределении соответствующие данные о затратах и ​​их связь с уровнем ожидаемых результатов не совсем ясны. Фактор, еще более важный для принятия решения, часто упускается из виду: неявное обязательство предоставить существенные дополнительные ресурсы в будущем, например, когда завещание для новой лаборатории принимается с благодарностью без понимания получателями необходимости в конечном расширении всех связанных и вспомогательных ресурсов. виды деятельности.

… и организация

Программный бюджет позволяет упорядоченно систематизировать экономические данные относительно решения, связанного с распределением ресурсов.Используя его, можно собирать затраты по программе, оценивать влияние расширения или сокращения программы на прямые и косвенные затраты и оценивать с некоторой степенью уверенности будущие экономические потребности программы.

В своей высшей форме, разработанной и рекламируемой Министерством обороны, программное бюджетирование также включает в себя измерение и сравнение ценности результатов различных программ с точки зрения социальной полезности. Это великолепная концепция, и мы с большим нетерпением можем с нетерпением ждать того дня, когда сможем измерить ценность кардиохирургического отделения по сравнению с лучшим отделением для лечения рака или социальную полезность ученой степени по физике по сравнению с аналогичной. степень в области психологии.Пока никто не может этого сделать. Но этот факт не должен умалять того огромного вклада, который программный бюджет может внести прямо сейчас.

Программное бюджетирование предлагает следующие вспомогательные средства руководителям обслуживающих учреждений:

  • Концептуальная дисциплина для определения того, чем занимается организация.
  • Процесс сортировки расходов с целью выявления прямых и распределенных затрат.
  • Процесс соотнесения различных типов финансирования с целями, для которых они были предназначены, и определения способов использования неограниченных средств.
  • Средство для уверенной оценки финансовых последствий расширения или сокращения любой программы и соответствующего воздействия на другие программы и объекты.
  • Средство для изучения финансовых последствий программы за определенный период времени.
  • Концепция (и, когда-нибудь в будущем, средства) измерения результатов программ с помощью некоторого общего знаменателя.

Есть много проблем с использованием программного бюджетирования.Среди них — привлечение профессионалов к ответственности, получение надежных данных, достаточное определение программ и поиск адекватных показателей результатов. Открытие того, что с этими вопросами можно справиться напрямую и что это стоит делать, является основным посланием этой статьи.

Работа в темноте

Центр психического здоровья Южного берега начал свою деятельность много лет назад как небольшая детская клиника. Когда в 1967 году д-р Дэвид Ван Бускерк занял пост директора, он расширился до такой степени, что предоставлял девяти общинам в своем районе практически все виды психиатрических услуг, за исключением лечения в ночное время и содержания под стражей.

Услуги выполняли около 100 профессионалов в удивительном и, казалось бы, неограниченном разнообразии индивидуальных договоренностей. Некоторые из них работали полный рабочий день, но у большинства была другая работа или частная практика.

Основным источником средств было Содружество Массачусетса, которое нанимало врачей, психологов, медсестер, социальных работников и других специалистов для работы в Центре в «периоды» государственной службы. Сообщества, представленные ассоциацией граждан, несли ответственность за обеспечение средств для помещений и администрации и, поскольку шкала заработной платы в штате была недостаточной, за добавление к заработной плате специалистов.Эти средства были получены главным образом за счет выставления счетов сообществам, обслуживаемым по определенной ставке за пациенто-час, и, во вторую очередь, за счет платы за лечение пациентов.

Центр также пользовался беспорядочным потоком денег за счет грантов и исследовательских контрактов, в основном через Национальный институт психического здоровья. Иногда гранты предназначались для дополнительной работы, а Центр служил просто фискальным агентом. Иногда они предназначались для участия в работе, которая была обычной частью деятельности Центра, так что средства служили для того, чтобы облегчить общинам часть их финансового бремени.

Центр также получил деньги, финансируемые группами или государственными учреждениями для различных программ. Сюда входили общинное образование, школьное обучение детей с отсталостью, реабилитационный семинар и несколько программ обучения.

Несмотря на или, возможно, из-за сложности операций Центра и их финансирования, до 1967 года управление финансами агентства было чрезвычайно простым. Ежегодно составлялся бюджет, в котором каждая категория доходов и расходов оценивалась и приводилась в соответствие.Ближе к концу года директор и его помощник скорректировали свои зарплаты (обычно в сторону понижения), чтобы расходы были равны доходу.

Попечительский совет имел лишь общее представление о том, как финансируется деятельность Центра, и не имел никакого представления о важных взаимоотношениях между источниками финансирования. Оглядываясь назад, кажется вероятным, что администраторы Центра тоже этого не сделали. Это были исключительно преданные делу люди; и они дорого заплатили за отсутствие финансовой хватки в виде почти ежедневных кризисов, переутомления и низких зарплат.

Сжатие спроса и стоимости

Первые месяцы работы доктора Ван Бускерка в Центре, должно быть, были для него временем сильнейшего беспокойства, поскольку он изо всех сил пытался понять, как все работает, перед лицом почти полного отсутствия информации. Ему действительно удалось собрать данные о количестве часов, потраченных на диагностику и лечение пациентов.

Для расчета статистики «затраты на час пациента», широко используемой в медицине, он разделил общие эксплуатационные расходы на количество пациенто-часов.Результат его встревожил. Он показал, что затраты на один пациенто-час растут примерно на 25% в год.

Поскольку можно было ожидать, что средства, предоставляемые государством, увеличатся не более чем на 10%, если вообще, обслуживаемые общины должны были нести растущие расходы в одиночку. Поскольку девять сообществ ранее заплатили около одной трети общей стоимости, эффект заемных средств был драматичным; Центр столкнулся с просьбой увеличить отчисления на него с 65% до 75%. В период сильного сопротивления налогоплательщиков такая перспектива была почти невыносимой.

Директор признал, что важной причиной резкого роста затрат на пациенто-час было быстрое расширение других требований к профессиональному персоналу. Сообщество Южного берега начало принимать давнишнее убеждение профессионалов в области психического здоровья, что раннее выявление и предотвращение эмоциональных и психических проблем намного лучше, чем любое лечение. Вместо того, чтобы концентрироваться на наблюдении за пациентами, психиатры, психологи и социальные работники начали проводить больше времени с передовыми социальными служащими сообщества — школьными консультантами, учителями, полицейскими, судебными приставами и министрами.

В результате снизилось количество пациенто-часов, необходимых для предварительного отбора кандидатов, и увеличились общие расходы на Центр. Очевидно, что стоимость одного пациенто-часа была неадекватной и вводящей в заблуждение статистикой.

У доктора Ван Бускерка были и другие стимулы для инноваций. Он обнаружил, что программы, за которые он отвечал, разрастались. Проект реабилитации «защищенной мастерской», например, вырос за год из небольшого эксперимента до хорошо организованной операции стоимостью четверть миллиона долларов, даже до того, как попечительский совет узнал о его существовании.

Спрос на новые программы исходил со всех сторон и обычно от людей, мало заинтересованных или не способных помочь определить, как они будут оплачиваться. Например, проблема злоупотребления наркотиками, к которой проснулись жители пригородов, начала отнимать время у специалистов Центра. «Горячая линия» и другие консультационные службы появлялись повсюду в этом районе, и их основатели полагали, что Центр позаботится о любых направлениях на лечение.

Более того, профессионалы задавали спорные вопросы об относительной ценности различных видов деятельности.Должны ли они отдавать приоритет услугам для взрослых или для детей; к последующему уходу и групповым услугам или к обычному лечению врача и пациента; в социальные службы или в клинические службы? Не было доступной информации, которая могла бы помочь администрации в оценке любой из этих проблем; директор был вынужден принимать решения исключительно на основе интуиции и суждений.

Разработка системы

Примерно в это же время в Центр на три месяца приехала старшеклассница колледжа по программе работы-учебы.У нее не было бухгалтерского опыта или квалификации для работы, которую ей дал доктор Ван Бускерк, за исключением того, что средний студент колледжа легко понимал числа и понятия. Но перед отъездом она помогла директору установить систему учета затрат на программу. Возможно, важной причиной этого выдающегося достижения является то, что ни она, ни директор не были обременены знаниями профессионального бухгалтера о том, насколько сложно создать новую систему.

Первым шагом было определение программ, составляющих услуги Центра.После значительного изменения перечня функций директор остановился на пяти основных категориях, разделенных в общей сложности на 26 отдельных программ. Этими основными областями были клинические услуги, общественные услуги, услуги по лечению умственной отсталости и реабилитации, обучение и исследования. В качестве примера задействованных деталей клинические услуги включали пять программ: услуги для детей, услуги для взрослых, услуги после ухода, ясли и детский сад для детей с нарушенными физическими возможностями, а также оценки по запросу суда.

По большей части различия между программами были четкими.Единственное важное искусственное разделение касалось тренировочной функции. Как и в большинстве случаев оказания профессиональных услуг, почти все, что происходило, содержало важные элементы обучения, и стажеры внесли большой вклад в работу Центра. Доктор Ван Бускерк произвольно решил, что прямые расходы стажеров будут распределяться по программам, в которых они работают, а время, затрачиваемое профессионалами и учителями на обучение и руководство, будет отнесено на обучение.

Рабочее время

Следующим шагом было попросить профессионалов сообщить, как их время в течение средней недели было распределено между 26 программами.Была составлена ​​простая форма, в которой перечислялись программы и запрашивалась оценка индивидуума процента времени, которое он посвящал каждой программе, которая занимала более 10% его времени. Опыт работы с этим документом непреднамеренно позволил проекту преодолеть три препятствия, которые чаще всего упоминаются как затрудняющие, если вообще говоря, затрудняющие учет затрат на программу:

1. Это развеяло представление о том, что профессионалы просто не будут сдерживаться, чтобы взять на себя ответственность. Несомненно, это тот случай, когда требуется тщательная, подробная и частая отчетность или когда окончательная ценность усилий еще не полностью понятна.Тем не менее, проводить по 15 минут три или четыре раза в год с простой формой не слишком сложно, особенно когда уважаемый руководитель объяснил важность результатов.

Невозможно переоценить важность участия высшего профессионального уровня в информировании о важности проекта, и это вероятная причина успеха этого начинания. Инициатором и осуществлением проекта стал профессиональный руководитель Центра, а не непрофессиональные администраторы или бухгалтеры. Он провел не менее часа с профессионалами из каждой программы, объясняя, чего он надеется достичь, и обсуждая их собственные потребности.Понятно, что профессионалы с большей готовностью выразили ему свое доверие и сотрудничество, и он, имея четко определенную цель, смог предотвратить увязку проекта в процедурных деталях.

2. Это научило нас, как бороться с неточностью и субъективностью в начальных оценках времени. Верно, что годовая или даже квартальная оценка вряд ли будет очень точной, и также верно то, что некоторые сотрудники могут сообщить свои оценки того, что должно происходить, а не того, что происходит на самом деле.Мы сочли эти ошибки допустимыми по двум причинам.

Во-первых, другие потенциальные неточности — например, вызванные распределением накладных расходов — требуют большой терпимости к неточностям в использовании результатов. Кроме того, поскольку оценки социальной полезности программ обязательно расплывчаты и субъективны, никакие другие факторы, влияющие на принятие решений по ним, например стоимость, не нуждаются в измерении с большой точностью. Я должен еще раз подчеркнуть, что даже приблизительное представление о стоимости программы настолько полезно, что споры о точности сводятся к уровню придирок.

Во-вторых, за каждую программу или мероприятие отвечает кто-то, кто наблюдает за ней с большой профессиональной любовью и ревностью. Если он понимает ценность полученной информации, на него можно положиться в выявлении грубых ошибок упущения и совершения.

На него также можно положиться, чтобы ответить на тест вывода. Руководитель программы может терпеть в течение одного или двух периодов, но не до бесконечности, распределение затрат, несоразмерное результатам. Директор заключил контракт с каждой группой профессионалов на предоставление определенного уровня и набора услуг по заданному уровню затрат, и, пока они были готовыми и соответствовали стандарту, он не беспокоился о неизменной точности исходные оценки времени.

3. Отчетность в процентах, которых удалось избежать, проблемы, возникающие в результате использования других критериев. Бухгалтерам нравится составлять отчеты в точных единицах измерения, таких как часы или дни, и директору приходилось сопротивляться искушению добиваться упорядоченности, присущей использованию единиц, которые можно измерить, подсчитать, контролировать и уравновесить.

Он был вынужден выбрать процентное соотношение, потому что в Центре слишком много разновидностей неполного рабочего дня, чтобы можно было использовать какой-либо общий знаменатель, кроме «процента времени, посвященного деятельности Центра».Этот выбор позволил избежать часто слышимых жалоб на то, что профессионалы не могут сообщить время, потому что они не работают по обычному графику. Независимо от того, работает ли профессионал по обычаю 18 часов в день или 4 часа, это не влияет на его процентное распределение.

На основании форм распределения времени студент колледжа произвел необходимые расчеты для распределения соответствующей доли заработной платы каждого специалиста по программам, которыми он был занят. Некоторые из специалистов вообще не были оплачены Центром, потому что они были назначены на обучение или исследовательские проекты колледжей и других организаций в этом районе.Для каждого из этих лиц директор рассчитал эквивалент заработной платы, который был записан в меморандумном счете как источник средств от его конкретной организации. Соответствующая «стоимость» затем была распределена между соответствующими программами.

Доходы и расходы

Расходы Центра были проанализированы и разделены на расходы, непосредственно связанные с программами, и расходы на общие административные и накладные расходы. Общие затраты составили 80% заработной платы, ориентированной на программу, 11% других прямых затрат и 9% общих накладных расходов (включая административную заработную плату).

Поскольку ни одно из принимаемых решений не будет зависеть от столь незначительного изменения стоимости, как 10%, проблема распределения накладных расходов была определена как несущественная. Вместо того, чтобы пытаться усовершенствовать процесс, директор просто распределил 9% накладных расходов на 26 программ пропорционально их затратам на заработную плату.

У директора возникли большие проблемы с распределением части общих затрат Центра (15%), относящейся к девяти отдельным программам обучения. Является ли обучение конечным продуктом Центра или необходимым элементом поддержания уровня профессиональных навыков в других программах? И то, и другое, конечно.Также, как я уже отмечал, невозможно отличить обучение от программ обслуживания, в которых обучение проходит.

Мы решили рассматривать обучение, во-первых, как отдельную ответственность, а во-вторых, как неотъемлемую часть других программ обслуживания, следуя принципу, согласно которому существенный элемент обучения необходим для высокого уровня профессиональных услуг. Таким образом, каждая программа обучения была либо привязана к программе обслуживания, в которой она проводилась, либо пропорционально распределена между несколькими программами, к которым она относилась.Полная стоимость каждой учебной программы была выделена без сокращения полученных грантов; гранты считались частью дохода, непосредственно относящегося к программам обслуживания.

Оставшимся шагом было выяснить, кто платит за каждую программу. Деньги, полученные для конкретных целей, сначала направлялись на соответствующую программу: гранты, стипендии, «эквивалентная зарплата» внесенных работников, гонорары, полученные от пациентов и от таких агентств, как школьные советы — все шло на программы, по которым они были получены.Затем соответствующая часть государственной зарплаты, выплачиваемая специалистам, заявившим о своем участии в этих программах, была определена и рассматривалась как источник финансирования.

Разница между общей стоимостью программы и этими выявленными средствами должна была быть составлена ​​из сумм, выставленных обслуживаемым общинам. Один из простейших примеров — средства на содержание ясли и детского сада для детей с нарушенными физическими возможностями — представлен в Приложении I.

Приложение I. Затраты и источники средств на содержание неблагополучных детских ясли и детских садов

Еще один элемент новой системы потребовал некоторого размышления: определение единиц обслуживания, которые облегчили бы прогнозирование влияния изменения программы на затраты.Это было легко для обычных лечебных служб, где интервью с пациентом почти всегда длится час. В программах школьного типа, таких как ясли для детей с церебральным параличом, мы могли бы использовать традиционную статистику «эквивалент зачисленных на полный рабочий день». Измерение программ консультирования и общественных работ потребовало дополнительных размышлений и, в конечном итоге, дало нам еще одно концептуальное открытие.

В медицинской профессии существует традиция, что услуги оказываются только при непосредственном контакте с пациентом.Но в программе общественных работ профессионал может часами готовить материал; больше часов в пути в поселок и обратно; час, скажем, с тамошним социальным агентством; а затем еще несколько часов на запись результатов. Если бы он сообщил только о часе, проведенном в агентстве, отчет о фактически затраченных усилиях и затратах был бы явно неточным.

С точки зрения сообщества, однако, единицей продукции, получаемой от Центра, является один час с профессионалом.Необходимо различать время, затрачиваемое на калькуляцию, и единицу времени, используемую для целей выпуска. Когда и то, и другое используется в целях планирования, становится яснее, почему количество дел работников общественных работ кажется таким легким по сравнению с таковыми у медицинских работников.

Что еще более важно, когда профессионалов можно убедить отчитываться на основе времени, затраченного на деятельность, а не на основе результатов интервью, начинают проявляться истинные затраты; а клинические службы освобождаются от бремени несения части стоимости других программ.

Хорошие результаты

На момент написания этой статьи программа калькуляции затрат завершает свой третий год работы. Поскольку деятельность Центра примерно соответствует модели учебного года и поскольку большинство профессионалов работают в соответствии с моделью обязательств, которые очень мало меняются в течение года, вероятно, нет необходимости собирать информацию и оплачивать ее чаще, чем один раз в год. , но директор делает это ежеквартально для проверки. Данные о выпуске, конечно, собираются в настоящее время и сравниваются с бюджетом.

На сбор данных о затратах уходит больше двух месяцев, но не из-за канцелярских или вычислительных затрат. Время идет, потому что процесс обязывает сотрудников обнаруживать, обсуждать, исследовать, определять и перенаправлять. Выявляются непреднамеренные смещения усилий и внимания, равно как и действия, которые, кажется, отнимают больше времени, чем они того стоят. Однажды принятая профессионалами, работа по оценке затрат порождает элемент планирования, которого раньше не было, а также чуждо многим из них.

За что платишь, получаешь

Самый впечатляющий результат первой приблизительной оценки затрат на программу был также и наиболее прагматичным: Центр начал оценивать пользователей по стоимости услуг, которые они требовали. Это сильно контрастировало с ранними годами центра, когда профессионалы извинялись, требуя оплаты за его деятельность.

Раньше к городским финансовым комитетам и городской администрации обращались: «Выручите, пожалуйста, x тысяч долларов.Теперь у Центра была информация, подтверждающая эту позицию: «Вот список услуг, которые нас попросили предоставить вам, с указанием суммы, которая будет стоить каждая. Пожалуйста, авторизуйте платеж, иначе вам придется обойтись без услуги ».

Как известно каждому, кто знаком с методами муниципального управления, никогда не бывает так просто. Чтобы принять изменение в подходе, потребовалось много демонстраций, объяснений и уговоров. Было деликатным делом объяснить сообществу, что, если в прошлом его финансовая поддержка применялась в основном к работе программ Центра, то теперь эти программы (многие из них незнакомы и обычно не востребованы сообществом). ) должны были быть гарантированы отдельно или иным образом аннулированы.

В некоторых случаях по политическим соображениям требовалось вернуться к освященной веками процедуре повышения оплаты за пациенто-час. Тем не менее, кампания по получению оплаты за определенные услуги продвигалась медленно. Прогресс позволил Центру сдержать обвинения в давно налаженной деятельности.

Иногда мы «находили» затраты, которые подлежали возмещению в рамках одной программы, похороненными в другой. Примером может служить реабилитационная мастерская, расходы на которую возмещает государственное агентство.Стоимость программы составила около 35 000 долларов непризнанной профессиональной и непрофессиональной поддержки, которую оказывали лица в Центре, не относящиеся конкретно к семинару. И это открытие помогло переложить бремя компенсации с сообществ на государственное агентство.

Данные о затратах в планировании

Следующим по важности продуктом работы по учету затрат была возможность изучить стоимость новых требований, предъявляемых к Центру. Раньше, например, добровольный отклик профессионалов агентства на пробуждающуюся озабоченность по поводу наркомании и связанных с ней проблем психического здоровья почти не предполагал последствий — поток безответных и безответных призывов о помощи, диагностике и лечении.Теперь у нас есть информация, с помощью которой можно бить тревогу о необходимых помещениях и финансировании, пока интерес к услуге находится на пике.

Более того, теперь можно думать и говорить об относительных затратах при расстановке приоритетов. Установление приоритетов остается очень субъективным; Относительная важность различных видов деятельности более или менее устанавливается директором, когда он прислушивается к требованиям, исходящим из разных сторон, и анализирует интересы и способности имеющихся людей.Наличие информации о стоимости приводит к следующим соображениям:

  • Мы могли бы удвоить нашу работу с полицейскими управлениями, если бы были готовы отказаться от 5% медицинских услуг для наших детей.
  • Если нас просят активно участвовать в программе по злоупотреблению наркотиками, ресурсы для этого не могут поступать из какой-либо из программ, финансируемых ограниченными деньгами, а персонал детских садов и реабилитационный персонал не имеют квалификации. Таким образом, нам пришлось бы сократить клинические или общественные услуги после определения того, какая из них высвободит больше всего денег с наименьшими потерями для сообществ.
  • Предложение присоединиться к новой общественной программе по борьбе с алкоголизмом должно быть отклонено, потому что мы можем предвидеть объем обязательств, которые потребуются в случае успеха, и все наши средства направляются на программы, которые кажутся более эффективными.

В центре внимания движение денежных средств

Очень важным открытием стало взаимодействие между разными видами фондов. До расчета стоимости программ и составления бюджета неограниченные деньги «просто использовались», а силы, влияющие на их использование, были непризнанными и неконтролируемыми.Когда доступные средства были связаны со стоимостью программ, мы обнаружили такие вещи, как эти:

  • Получение ограниченных денег вытесняет неограниченные деньги из программы, делая их доступными для других целей.
  • Потеря ограниченных денег, даже при одновременном сокращении программы, поглощает некоторую неограниченную сумму денег, хотя бы по какой-либо другой причине, кроме потери вклада в накладные расходы.
  • Одна и та же услуга часто финансируется дважды, что снижает общий спрос на неограниченные средства.(Например, когда стажер — чья заработная плата была внесена — работает над проектом, для которого был получен грант, часть грантовых денег, которая в противном случае была бы применена к его заработной плате, освобождает общины от части их бремени предоставления неограниченные средства для Центра.)
  • Привлекательные возможности обслуживания всегда получают «скрытое финансирование», потому что они поддерживаются профессионалами, которые в противном случае работали бы над программами, за которые им платят.

В качестве примера можно привести программу последующего ухода, которая на 30% поддерживается фондами сообщества и требует 10% от общего вклада сообщества. Последующий уход — это консультирование и поддержка пациентов в трудный период адаптации после выписки из государственных психиатрических больниц.

Специалисты в области психического здоровья давно считают, что программа последующего ухода играет чрезвычайно важную роль в выздоровлении пациента, и, поскольку он полностью реабилитирован, это важная услуга для общества.Однако ни одно сообщество не заключило договор на программу последующего ухода.

Какова тогда этика использования средств, выделенных на определенные услуги, для финансирования другой услуги, не включенной в список и, возможно, даже не известной соответствующим городам? Но если вы этого не сделаете, как вы получите шанс создать новые услуги?

Есть несколько хороших ответов на эти вопросы, но дело в том, что вам нужно подумать над вопросами, прежде чем вы сможете на них ответить.(В данном случае мы признали «скрытое финансирование» фактом жизни и сформулировали политику, согласно которой разработка новых программ является признанными накладными расходами, во многом как обучение.)

Шире горизонты

Учет затрат на программу открыл несколько многообещающих идей, которые еще предстоит изучить. Мы задаемся вопросом, например, почему лечение взрослых, кажется, стоит больше в час, чем лечение детей, и работать со школьными психологами больше, чем работать с судами и полицией. Директор не стал отвечать на эти вопросы, потому что не уверен, что статистика верна.База данных должна расширяться и какое-то время «обновляться», прежде чем ей можно будет доверять, чтобы помочь ответить на такие подробные вопросы.

Еще один набор интересных вопросов возникает, если подумать о накладных расходах и их связи с программами. Возможно, большинство накладных расходов могут быть связаны с конкретными программами, когда они достаточно значительны, чтобы вызвать проблему. Главный бухгалтер и главный инженер могут достаточно хорошо оценить, где их сотрудники проводят свои часы, и, при необходимости, они могут потребовать отчеты о времени, чтобы затраты могли быть учтены по программе.

Но почему полностью финансируемая программа должна нести какие-либо расходы отдела дебиторской задолженности? Или почему программа консультирования, проводимая полностью вне помещения, должна нести столько же затрат на установку и обслуживание, сколько и те, кто ее использует?

Возможно, в любом учреждении не так много настоящих накладных расходов; возможно, большая его часть действительно является частью неопознанных дополнительных программ или дополнений к определенным программам. Рассмотрим приемную комиссию колледжа, отдел развития, отдел выпускников, отдел новостей, отдел трудоустройства и так далее; они накладные расходы, или каждый занимается своей собственной целенаправленной программой?

Эти мысли подсказывают, какие сложные вопросы можно задать относительно накладных расходов на основе концепции стоимости программы.Что вызывает накладные расходы? Стоит ли оно того? Зачем нам эта служебная программа? Это окупается? Просим ли мы пользователей разделить расходы на выполнение чего-то ненужного или что-то для совершенно не связанного с ним бенефициара?

На более амбициозном уровне директор думает об освобождении служб психического здоровья от бремени политики и государственной службы путем заключения контрактов на определенные виды услуг по фиксированной цене за единицу продукции. Ему требовалась точная калькуляция затрат, прежде чем он осмелился ее предложить.

Таким образом, все заинтересованные лица довольны результатами учета затрат на программу. Профессионалы не считают это обременительным, и они знают многое, чего не знали раньше. Администраторы и попечители начинают чувствовать, что понимают, что происходит, и действуют с большей уверенностью как в планировании, так и в поиске средств.

Заключение

Смысл не в том, что мы нашли программное бюджетирование и бухгалтерский учет хорошей вещью; все это знают.Мое сообщение, что можно сделать . Вот мои рекомендации для институциональных администраторов и попечителей:

  • Настаивайте на том, чтобы знать, что такое программы учебного заведения и кто за них платит.
  • Настаивать на анализе стоимости предлагаемых изменений программы.
  • Настаивайте на том, чтобы были указаны причины предлагаемых изменений в расходах и с точки зрения результатов услуг.
  • Настаивайте на том, чтобы знать, что организация получает на покрытие накладных расходов.

Если вы настаиваете на всем этом, потребуется система программного бюджетирования и бухгалтерского учета (по крайней мере, элементарная), чтобы дать вам ответы.

Если вы достаточно убедительны или сильны, чтобы двинуть институт в этом направлении, уместно сделать еще одно предостережение: не усложняйте задачу. Не позволяйте рвению бухгалтеров и администраторов к процессуальному порядку тормозить усилия механиков.

Вашей наградой будет открытие, что вы можете контролировать учреждение, за которое несете ответственность, а не наоборот.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1971 год.

бухгалтерский учет | финансы | Британника

бухгалтерский учет , систематическая разработка и анализ информации о хозяйственной деятельности организации. Эта информация может использоваться разными способами: менеджеры фирмы, чтобы помочь им планировать и контролировать текущие операции; владельцами и законодательными или регулирующими органами, чтобы помочь им оценить деятельность организации и принять решения относительно ее будущего; владельцами, кредиторами, поставщиками, сотрудниками и другими лицами, чтобы помочь им решить, сколько времени или денег посвятить компании; государственными органами, чтобы определить, какие налоги должен платить бизнес; а иногда покупателями для определения цены, подлежащей уплате, когда контракты требуют оплаты, основанной на затратах.

Бухгалтерский учет предоставляет информацию для всех этих целей посредством ведения данных, анализа и интерпретации этих данных, а также подготовки различных видов отчетов. Большая часть бухгалтерской информации является исторической, то есть бухгалтер наблюдает за всеми действиями, которые выполняет организация, фиксирует их результаты и готовит отчеты, обобщающие то, что было зарегистрировано; остальное — это прогнозы и планы на текущий и будущий периоды.

Бухгалтерская информация может быть разработана для любого типа организации, а не только для частных предприятий, стремящихся к прибыли.Одна отрасль бухгалтерского учета занимается хозяйственными операциями целых стран. Однако оставшаяся часть этой статьи будет посвящена в основном бухгалтерскому учету.

Цели и характеристики финансовой отчетности

Общая цель финансовой отчетности, которая включает производство и распространение финансовой информации о компании в форме финансовой отчетности, заключается в предоставлении полезной информации инвесторам, кредиторам и другим заинтересованным лицам. стороны.В идеале бухгалтерская информация предоставляет акционерам компании и другим заинтересованным сторонам (например, сотрудникам, сообществам, клиентам и поставщикам) информацию, которая помогает прогнозировать суммы, сроки и неопределенность будущих денежных потоков. Кроме того, в финансовой отчетности раскрывается подробная информация об экономических ресурсах и требованиях к этим ресурсам.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишись сейчас

В последние годы со стороны заинтересованных сторон растет спрос на информацию о социальных последствиях принятия корпоративных решений.Все чаще компании включают дополнительную информацию о воздействии на окружающую среду и рисках, сотрудниках, участии общественности, благотворительной деятельности и безопасности потребителей. Большая часть сообщения такой информации является добровольной, особенно в Соединенных Штатах.

Кроме того, количественные данные теперь дополняются точным словесным описанием бизнес-целей и деятельности. В Соединенных Штатах, например, публично торгуемые компании должны предоставлять документ, обычно называемый «обсуждение и анализ руководства», как часть годового отчета перед акционерами.Этот документ резюмирует прошлые результаты и включает прогнозную информацию.

Для бухгалтеров двумя наиболее важными характеристиками полезной информации являются актуальность и надежность. Информация актуальна в той степени, в которой она потенциально может изменить решение. Соответствующая информация помогает улучшить прогнозы будущих событий, подтверждает результат предыдущего прогноза и должна быть доступна до принятия решения. Надежная информация поддается проверке, достоверна и нейтральна.Отличительной чертой нейтральности является ее требование, чтобы бухгалтерская информация не отбиралась в интересах одного класса пользователей, игнорируя другие. Хотя бухгалтеры признают компромисс между актуальностью и надежностью, информация, в которой отсутствует какая-либо из этих характеристик, считается недостаточной для принятия решений.

Бухгалтерская информация не только актуальна и надежна, но и должна быть сопоставимой и непротиворечивой. Сопоставимость означает способность проводить соответствующие сравнения между двумя или более компаниями в одной отрасли в определенный момент времени.Под согласованностью понимается способность проводить соответствующие сравнения внутри одной и той же компании в течение определенного периода времени.

В целом финансовая отчетность должна соответствовать принципу полного раскрытия информации — это означает, что любая информация, которая может потенциально повлиять на информированного лица, принимающего решения, должна раскрываться в ясной и понятной форме в финансовой отчетности компании.

Основным продуктом системы финансового учета является годовой финансовый отчет. Три наиболее распространенных компонента финансового отчета — это баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств.В некоторых юрисдикциях сводная финансовая отчетность доступна (или может потребоваться) ежеквартально.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.