Чем стимул отличается от мотивации: Отличие мотивации от стимулирования. Мотивация и стимулирование работников

Равен ли стимул мотивации работника?

Как говорят гуру корпоративных отношений, чтобы задержать работника, заинтересовать его, нужно работать с мотивацией, этой сложной материей, часто не измеряемой денежным эквивалентом. Посвященных этому наболевшему вопросу исследований — десятки, рецептов — сотни, и далеко не все они хорошо показывают себя на практике. Поэтому стоит присмотреться к законам поведенческой экономики, которая учитывает неочевидные нюансы человеческой психологии и становится действенным инструментом в повышении вовлеченности работников. Об этом рассказывает Евгений Никонов, заместитель генерального директора консалтингового агентства.

Зачем человек вообще что-то делает? Как человек выбирает из множества вариантов, чем он будет заниматься? Почему у нас не получается измениться? От чего зависит наша производительность труда? Знакомые вопросы? Их может раскрыть поведенческая экономика.

В бизнесе есть такие понятия, как вовлеченность, удовлетворенность, мотивация, однако, если ваша цель заработать много денег, то вам важно не это, а производительность труда.

Чтобы заработать, вам нужно понять следующее: мотивация самостоятельно не существует. То, что вы привыкли называть мотивацией – взаимодействие двух разных миров. Первый – мир мотивов, это внутренний мир устремлений и желаний, второй – мир стимулов, внешний мир. Мотивация – это взаимодействие этих двух миров. Человеком могут управлять, как мотивы, например, «хочу стать директором», так и стимулы, — например, есть возможность подработать, чтобы получить больше денег. Однако разница есть: под влиянием мотива у человека повышается производительность труда, он больше выкладывается, у него высокий уровень удовлетворенности, и продолжительность влияния внутреннего мотива больше, чем влияние стимула.

Топ-менеджеру важно понимать, как устроен мир мотивов, чтобы уметь им пользоваться. Если вы заметили, то многие управленцы постоянно мучаются с мотивацией коллективов или отдельно взятых людей, хотя сложного ничего нет – у нас всего 72 мотиватора. Это касается большинства людей.

Эффект сверхоправданий

У мира стимулов, хотя он и кажется проще, есть масса побочных эффектов. Действие под влиянием мотивов практически не имеет никаких последствий – это развитие человека в чистом виде. Что же происходит с миром стимулов, когда нет мотивов?

Представьте ситуацию: на первом этаже многоэтажки живет старенький дедушка, под окнами его квартиры постоянно шумят дети, он их прогоняет, но они не уходят. Тогда дедушка предлагает платить детям по 100 грн в день за то, чтобы дети продолжали шуметь под его окнами, естественно, дети соглашаются. Дети шумят в течение недели, но в положенный срок дедушка говорит, что заплатит не 100 грн, а 50 грн. Дети возмутились, но продолжили играть еще неделю. Однако дедушка снова вышел к ним и сказал, что вообще не может заплатить, но они могут дальше шуметь. Согласятся ли дети? Конечно, нет. Они и раньше играли бесплатно, но в данном случае это уже не то же самое, ведь им предлагали деньги. У детей был внутренний мотив – играть, потом был применен вешний стимул – платить, после этого стимула мотив исчез. Это называется эффект сверхоправданий.

Внешнее стимулирование может привести к снятию внутренних мотивов.

Если спросить людей, зачем они ходят на работу, они ответят, что делают это ради денег. Но на самом деле они работают ради того, что эти деньги им дают. И многие не осознают этого. Это виртуальных эффект сверхоправдания.

Самые сильные мотивы

Признание

Для людей невнимание к их труду равноценно выкидыванию этого труда в корзину. Речь не о похвале, а о внимании к чьей-либо деятельности. Проявленное внимание способствует повышению результативности, но также важно давать обратную связь максимально быстро, а не раз в квартал или по итогам года. Потому что у сотрудников наступает фрустрация в силу того, что нарушается связь между поведением и последствиями. Когда люди не получают своевременную реакцию на свои действия, то начинают сомневаться в себе.

Осмысленность

Это очень недооцененный фактор в производительности труда, и она зачастую разрушается в компаниях, где есть разделение труда, когда люди не видят картину полностью и не понимают, чем же важна была их часть работы.

Задача руководителя – возвращать осмысленность.

Внутренние коммуникации

Главная их задача – сказать сотрудникам, кому они помогли своим трудом, как их работа повлияла на мир, на клиентов, на отдельно взятого человека. Это важно знать, если вы хотите иметь высокую производительность труда.

Стратегия зеленой ручки

Один учитель заметил, что выделенные красным ошибки снижают интерес детей к учебе. Тогда при помощи зеленой ручки он начал выделять особенно хорошо сделанные задания. Это привело к улучшению учебного процесса. Поэтому если вы хотите улучшить производительность, подчеркивать ту часть пути, которую ваши сотрудники уже прошли, подчеркивать только то, что сделано хорошо. Например: 80% твоего ПО написано идеально, надо только доработать оставшиеся 20%.

Эффект привыкания

Проведя исследование, ученые обнаружили, что в момент получения зарплаты у человека активируются те же зоны мозга, что и при приеме легких наркотиков. Регулярная выдача зарплаты вызывает привыкание, и если ее задерживают, — у людей начинается ломка. Таким образом зарплата очень быстро теряет свой стимулирующий эффект, превращаясь в нечто привычное.

Что из этого следует? Невозможно создать эффективную систему стимулирования – люди привыкнут к ней. Задача топ-менеджера – эту систему постоянно изменять.

Система бонусов

Но все равно деньги были и остаются мощным стимулом, особенно – система бонусов. В Индии провели такой эксперимент: нескольких людей пригласили в шатер, где находились головоломки, требующие различных навыков. Прежде чем начать решать головоломки, люди выбирали себе бонусы – плата за день их работы, за месяц, за полгода. Лучше справились с решением головоломок те, кому выпал самый низкий бонус. Почему так случилось? Когда человек выбирает ту или иную сумму, мысленно он ее начинает тратить. И когда он понимает, что может потерять сейчас то, что уже как бы купил в своих мечтах, у него повышается уровень стресса, он начинает волноваться, и риск потерь снижает его производительность. Второй фактор – социальное давление.

Чем сложнее задачу мы решаем, тем больше наблюдение влияет на нас. Производительность ухудшатся в разы под влиянием людей.

Закон Йеркса-Додсона

Ученые Роберт Йеркс и Джон Додсон исследовали взаимодействие повышения производительности и внешних стимулов. Когда крысу били током сильнее, она быстрее находила выход из лабиринта. Однако так происходит до определенного момента, после чего увеличение силы тока приводило к полной пассивности крысы. Относительно производительности труда происходит так же – при стимулировании производительность повышается, но затем начинает снижаться.

Оказалось, — чем сложнее лабиринт, тем быстрее производительность оказывается на пике. Что из этого следует?

1. Каждый человек работает с разной частотой.

 Представьте, что руководитель наладил работу в отделе с определенной частотой, однако один сотрудник выполнил работу очень быстро, а второму не хватило рабочего дня. Возникает конфликт. Как узнать, кто с какой частотой работает? По претензиям. Согласно кривой Йеркса-Додсона есть люди левого и правого типов. Первые неторопливы, в отличие от вторых. И те, и другие могут быть эффективными, для этого им нужны разные рабочие условия – не стоит соединять в одном коллективе быстрых и медленных, они просто не договорятся. И еще – старайтесь разговаривать с людьми левого типа системно, а людям правого типа больше говорите о действиях, нежели о планировании.

2. Социальное давление – это производительность труда в зависимости от наблюдаемости за трудом. Долгое время ученые не могли понять, как социальное давление влияет на производительность труда. Сегодня пришли к выводу, что социальное давление вызывает повышение производительности простого труда – физического, но уменьшает производительность труда интеллектуального. Люди, решающие сложные задачи, должны находиться в более изолированном пространстве. Чем сложнее задача, тем больше люди должны быть изолирование и тем меньше должно быть торопливости, дедлайнов.

3.

Законченность. Любая незавершенность вызывает огромные потери, поэтому выпишите на лист бумаги все свои незавершенные дела и напротив тех, которые доводить до конца не хотите/не можете, напишите «не буду». Остальные – доделайте вы должны точно решить, что делать, чтобы они не висели грузом. Степень законченности повысить легко – празднуйте завершение каждого этапа проекта.

4. Мастерство – одна из важнейших внутренних потребностей. В отношении мастерства мы ценим незавершенность, потому что мы наслаждаемся длинным путем к достижению мастерства. Поэтому в бизнесе не стоит прикрываться понятием компетенции – мастерство это не про компетенции, а про смыслы. И об этих смыслах с людьми нужно разговаривать. Что такое быть руководителем, что это значит изнутри.

5. Автономность – важная потребность всех людей. Важно давать возможность человеку самому решать, как, что, с кем, когда, где делать.

Мир невысказанных правил

В обществе есть много правил, которых придерживаются люди, однако объяснить эти правила не представляется возможным. Это отдельный мир – мир невысказанных правил. Дело в том, что все люди находятся друг с другом в двух видах взаимодействия одновременно – социальных нормах и рыночных отношениях. В первом случае нам важна теплота отношений. Во втором – эквивалентность. Так как эти виды взаимодействий влияют на производительность труда?

Люди всегда переводят свою производительность труда в соответствии с представлением о справедливости оплаты этого труда. Это происходит бессознательно, вы даже не знаете, стали ли вы работать хуже или лучше. В тоже время социальные нормы также обеспечивают большую производительность. Именно поэтому и возникла корпоративная культура, когда компании пытаются построить с сотрудниками особый тип отношений. Не рыночный, а какой-то другой.

Можно построить систему стимулирования, базирующуюся только на финансовых стимулах. Или же на социальных нормах, но не надо смешивать. Потому что пространство рыночных норм со временем убьет пространство норм социальных. Если вы хотите построить с сотрудниками хорошие отношения, не хвалите их одновременно с вводом системой штрафов – вы тут же обесцените социальные нормы.

Обучайте людей, тем самым вы подписываете с ними социальный контракт. И помните о подарках, которые в наших отношениях выполняют роль посредников. Подарок соединяет мир социальных и рыночных норм и обладает огромным стимулирующим потенциалом. Если есть выбор между деньгами и подарком, лучше дайте подарок, значимый для человека.

womo.ua

Стимул — это… Что такое Стимул? — Общие дети, г. Воронеж

8.2. Стимулы: понятие и формы. Менеджмент: учебный курс

8.2. Стимулы: понятие и формы

Стимулирование – это побуждение человека действовать под влиянием определенных причин, условий, обстоятельств; воздействие на работника конкретными методами, приемами, средствами. Разные люди на разные стимулы реагируют по-разному. Может оказаться, что, например, повышенная оплата за сверхурочную работу ценится работником меньше, чем возможность приятного времяпрепровождения или поправки здоровья. Отсюда вытекает необходимость индивидуализировать стимулирование и увязывать его с внутренними мотивами работника и порождающими их факторами. Отсюда же следует и многообразие форм и схем стимулирования, разработанных современным менеджментом и предлагаемых работникам. Длительное время стимулирование делили на материальное и моральное. Потом некоторые специалисты стали разделять морально-нравственное и морально-психологическое стимулирование.

Достаточно полный перечень возможных стимулирующих систем в организации приводит А. Я. Кибанов (табл. 8.1) [35] .

Материальные стимулы оказывают наиболее сильное воздействие на поведение человека в организации. Первооснову материального стимулирования составляет оплата по труду, т. е. прямая зависимость вознаграждения работника от результатов его труда, от его вклада в достижение целей организации. Принцип оплаты по труду предельно прост, ясен, понятен каждому сотруднику. Чем больше ты сделал для организации, тем больше получил от нее. Однако воплотить этот принцип в жизнь совсем не просто. Для этого необходимо правильно оценить результаты труда и определить размер вознаграждения, соответствующий достигнутым результатам.

Роль морального стимулирования проявляется в повседневной жизни организации не так ярко, как роль материального стимулирования. Но его значение в формировании личности работника несравненно выше. Материальное и моральное стимулирование дополняют друг друга, их нельзя противопоставлять одно другому и выбирать лучшее из них, а надо применять в органическом единстве.

Таблица 8.1

Стимулирующие системы в организации

Моральное стимулирование – это побуждение людей к активизации их деятельности путем воздействия на их сознание, психику. Путем поощрения в человеке положительных качеств, наклонностей, черт характера и подавления негативных качеств, наклонностей, привычек формируется личность, способная к эффективной деятельности для достижения целей организации.

Моральное стимулирование может быть эффективным только при непременном соблюдении руководителями определенных условий:

1) индивидуальный подход к каждому работнику с учетом его психологических особенностей, профессиональных знаний и опыта работы, возраста и семейного положения, потребностей и мотивов;

2) строжайшее соблюдение принципа справедливости;

3) привлечение к моральному воздействию на подчиненных самих подчиненных из числа наиболее авторитетных сотрудников.

Соблюдение перечисленных выше условий возможно только тогда, когда в основе отношений руководителей к подчиненным лежит уважение к человеку как личности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Стимулы, стимулирование



Стимулы имеют большое значение в мотивационном процессе.

Стимулы — это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека.

Стимулами являются вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многие другие. Таким образом, стимулы — это блага (предметы, ценности и т. п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий.

Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их.

Та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, т. е. когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Например, чтобы денежная премия стала мотивом поведения и деятельности работника, необходимо осознать ее как справедливое вознаграждение за труд. Тогда стремление человека заслужить премию (как мотив деятельности) способствует повышению эффективности труда. Для работников, которые не надеются получить это поощрение из-за низкой профессиональной подготовки или личной недисциплинированности, денежная премия не становится мотивом, оставаясь на уровне стимула, потому что она не принята ими как побуждение (не стала мотивом).

Стимул может не перерасти в мотив и в том случае, если требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Вследствие этого он будет отброшен, отвергнут. Например, предложение бригаде строителей большой суммы денег за сооружение сложного объекта не станет для них мотивом действий, если они не имеют необходимой для этого квалификации или у них нет необходимой техники и оборудования.

Стимулирование можно определить так:

• это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;
• воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;
• влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предостав­ляемые возможности и многое другое, что предлагается человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой — обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, т. е. осуществляется своеобразный обмен деятельностью.

В процессе мотивации работников стимулирование выполняет несколько функций:

• экономическую, так как эффективное стимулирование работника способствует повышению общей производительности труда, т. е. решению экономических задач;
• социальную, поскольку, получая доходы, работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ, занимает определенное место в социальной структуре коллектива и общества в целом;
• социально-психологическую, так как стимулирование влияет на формирование внутреннего мира работника — его потребностей и ценностей, ориентации и установок, мотивов трудового поведения и отношения к труду;
• нравственно-воспитательную — через формирование нравственных качеств личности работника.

Рассмотренные функции стимулирования комплексно воздействуют на трудовое поведение и мотивацию работников.

Стимулирование — только одно из средств мотивирования, причем оно тем реже применяется в качестве средств управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации. Это связано с тем, что в результате воспитания и обучения как одного из методов мотивирования людей работники проявляют заинтересованное участие в делах организации, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

понятие, виды – тема научной статьи по праву читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Бизнес в законе

1 ‘2010

ФИНАНСОВО-ПРАВОВОЙ СТИМУЛ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ

Девятых Наталия Владимировна, аспирантка Ростовского Юридического института МВД России.

Аннотация. Статья содержит анализ определений понятия «стимул» теории права. Основываясь на общетеоретическом определении правового стимула, сформулировано понятие «финансово — правового стимула». Выделены критерии классификации стимулов в финансовом праве.

Ключевые слова: стимул, финансовое право, финансово — правовой стимул, принципы финансового права, льгота, поощрение, декларация.

FINANCIAL-LEGAL STIMULUS: CONCEPT, KINDS

Deviatykx N., Post-graduate of Rostov law institute of Ministry of the Interior of Russia.

Annotation. The article contains the analysis of definitions of the concept «incentive» in the theory of law. Being based on the general-theoretical definition of incentive the concept» financial — legal incentive» is formulated. The criteria of classification of incentives in the financial law are allocated.

Keywords: incentive, the financial law, financial — legal incentive, principles of the financial law, a privilege, encouragement, the declaration.

Результатом реформирования экономических и социальных отношений России стало выявление ряда проблем, связанных с применением неэффективных методов и приёмов перехода к рыночным отношениям. Поэтому на сегодняшний день, в условиях мирового финансового кризиса на передний план выдвинулась задача активизации предпринимательской деятельности. Доминирующим направлением социально — экономической политики России становится создание сильных мотивационных стимулов законной деятельности во всех сферах жизни. Одной из важнейших задач назревшей серьёзной корректировки концепции экономических и социальных реформ в России — повышение роли субъективного фактора, формирование мощной системы финансово — правовых стимулов поведения граждан. Речь идёт о том, чтобы усилить действие финансового права как социально — психологического фактора общественной жизни, направленного на воспитание граждан, поддержку их положительных стремлений.

Основное назначение финансово — правовых стимулов состоит не столько в том, чтобы предотвратить возможность совершения финансовых правонарушений, сколько в том, чтобы вызвать мотивацию, направленную на усиление правового поведения субъектов финансового права.

До последнего времени исследованию правовой природы финансово — правовых стимулов в науке финансового права уделялось недостаточное внимание. Лишь в ряде диссертационных работ, например Н. Н. Лайченковой, С. В. Васильева рассматривались некоторые аспекты правового стимулирования отдельных субъектов финансового права. В целом проблема правового стимулирования поведения субъектов финансовых отношений, не изучена. Это обуславливает не-

обходимость проведения комплексного анализа понятия финансово — правового стимула.

Для этого представляется необходимым дать ответ на вопрос: что представляет собой правовой стимул? В толковом словаре В. И. Даля понятие «стимул» (лат. Stimulus) определяется как побуждение, побудительная сила, побудительное средство1. На практике данный термин характеризует субъективную сторону, поскольку связан с субъектом общественных отношений. Это как внешнее побуждение к действию, некая мотивация поведения человека. Следует заметить, что понятие «стимул» несколько отличается от понятия «правовой стимул». Поскольку «правовой стимул» это не просто побудительное средство, а побуждение, закреплённое в нормах права.

С. В. Мирошник рассмотрела правовой стимул как комплексный правовой институт, т.е. совокупность юридических норм, закрепляющих определённые средства воздействия на сознание и психику человека

с целью усиления мотивации правомерного поведе-

2

ния2.

По мнению Ф. Н. Щербака, стимул — это то, что, непременно отразившись в чувствах или умственных образах, в то же время затрагивает потребности и интересы личности.3 Г. В. Хныпин определяет стимул как поощрение. 4

В. М. Ведяхин под правовым стимулом понимает правовые нормы, поощряющие развитие нужных для общества, государства в данный момент общественных отношений, нормы, стимулирующие как обычную, так и повышенную правомерную деятельность людей, и её результаты5.

Наиболее точное определение было дано Н.И. Мату-зовым и А. В. Малько, которые определили правовой стимул как правовое побуждение к законопослушному поведению, создающее для удовлетворения собственных интересов субъекта режим благоприятствова-ния6.

Такое многообразие определений в теории права породило множество подходов к определению понятия «финансово — правового стимула». Так А. Д. Бу-бенщиков в своёй работе дал определение финансово

— правовому стимулу в инвестиционной деятельности. Финансово — правовой стимул инвестиционной деятельности — это норма финансового права, побуждающая субъекта экономических отношений осуществлять инвестиционную деятельность для удовлетворения собственного и общественного интереса в рамках действующего законодательства. 7 В. Ф. Нури-ахметова попыталась сформулировать определение налогового (финансового) стимула посредствам выделения отличительных особенностей налогового стимула от стимула в теории права.

1 Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка. М., 2002.Т.4. С.172

2 Мирошник С.В. Теория правового стимулирования. — М., 2003. С. 22.

3 Щербак Ф. Н. Стимулы трудовой деятельности. (Методологический аспект). А., 1976. С.86.

4 Хныпин Г. В. Правовые стимулы повышения трудовой активности рабочих и служащих// Проблемы совершенствования законодательства. М., 1983. С.154.

5 Ведяхин В. М. Правовые стимулы: понятие, виды// Правоведение. 1992. № 1. С. 51.

6 Матузов Н.И., Малько А.В. Правовое стимулирование в условиях становления рыночных отношений// Государство и право. 1995. № 4. С. 19.

7 См.: Бубенщиков А. Д. Финансово — правовые стимулы инвестиционной деятельности// Финансовое право. 2005. № 3.

Девятых Н.В.

ФИНАНСОВО-ПРАВОВОЙ СТИМУЛ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ

В российском финансовом законодательстве нет легального определения стимула в финансовом праве, что является его серьёзным пробелом. Финансовая деятельность государства заключается в аккумулировании, распределении и использовании централизованных и децентрализованных фондов денежных средств, т.е. осуществление управления государственными и муниципальными финансами. Эффективное управление возможно лишь при наличии мотивации субъектов финансовых отношений на законопослушное правомерное поведение. Применение

финансово — правовых стимулов в управлении государственными финансами позволит усовершенствовать механизм финансовой деятельности государства и муниципальных образований.

При этом определение понятия «финансово — правового стимула» должно носить общий характер, с целью применения его не только к определённым финансово — правовым отношениям, а в целом ко всему финансовому праву.

На наш взгляд, финансово-правовой стимул есть преимущество, создающее благоприятный режим удовлетворения собственных интересов субъектов финансового права в рамках закона.

В основе финансово — правовых стимулов должны лежать принципы финансового права, устанавливающие финансово — правовые начала финансовой деятельности государства и муниципальных образований. К доминирующим принципам можно отнести: законность, равенство перед законом и судом, социальную направленность финансовой деятельности. Принципы выступают в качестве средства организации целенаправленного воздействия финансово — правовых стимулов на сознание и психику субъекта финансового права.

Стимулы в финансовом праве характеризуются рядом отличительных особенностей:

— во — первых, правовое побуждение содержится в нормах финансового права;

— во — вторых, положительная мотивация формируется у субъектов, использующих государственные или муниципальные финансы;

— в — третьих, объектом воздействия является как частный, так и государственный интерес.

Действующее финансовое законодательство позволяет классифицировать финансово — правовые стимулы по различным основаниям. Прежде всего, в зависимости от вида финансовых правоотношений финансово — правовые стимулы можно классифицировать на налоговые, банковские, страховые, бюджетные, валютные и иные.

В зависимости от субъекта воздействия стимулы в финансовом праве представляется возможным разделить на индивидуальные, т.е. применяемые только к физическим лицам и комплексные, применяемые сразу к целым предприятиям, учреждениям, организациям.

Несмотря на огромное видовое многообразие правовых стимулов, к сожалению, финансовое законодательство практически не использует их мощную созидательную силу. Широкое применение на практике получили только налогово-правовые стимулы. Сегодня в условиях финансового кризиса назрела необходимость законодательного закрепления и использования всей системы финансово — правовых стимулов с целью создания наиболее благоприятных условий для осуществления финансовой деятельности публичных и частных субъектов финансового права.

Список литературы:

1. Бубенщиков А. Д. Финансово — правовые стимулы инвестиционной деятельности// Финансовое право. 2005. № 3.

2. Ведяхин В. М. Правовые стимулы: понятие, виды// Правоведение. 1992. № 1.

3. Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка. М., 2002. Т.4.

4. Матузов Н.И., Малько А.В. Правовое стимулирование в условиях становления рыночных отношений// Государство и право. 1995. № 4.

5. Мирошник С.В. Теория правового стимулирования.

— М., 2003.

6. Хныпин Г. В. Правовые стимулы повышения трудовой активности рабочих и служащих// Проблемы совершенствования законодательства. М., 1983.

7. Щербак Ф. Н. Стимулы трудовой деятельности. (Методологический аспект). А., 1976.

РЕЦЕНЗИЯ

В условиях мирового финансового кризиса на передний план выдвигается проблема активизации предпринимательской деятельности. Основная задача законодателя — создать не только систему, предупреждающую совершение финансовых правонарушений, но и сформировать сильные мотивационные стимулы законной деятельности во всех сферах жизни, выработать мощную систему финансово-правовых стимулов, вызывающих мотивацию на усиление законопослушного поведения субъектов финансовых отношений.

В статье Н.В.Девятых затронуты наиболее значимые проблемы российского финансового законодательства. Основными из них являются отсутствие нормативного определения понятия финансово-правового стимула, полное «забвение, игнорирование» их сильнейшего регулятивного воздействия.

Автор дает свое определение понятия финансовоправового стимула, формулирует его особенности, предлагает интересные классификации, позволяющие учесть в законотворческой и правоприменительной деятельности их позитивные моменты.

Выводы автора аргументированы и обоснованы. Они носят явно перспективный характер, поскольку определение и широкое применение финансово-правовых стимулов позволит усовершенствовать механизм аккумулирования, распределения и использования государственных и муниципальных финансов.

Статья, несомненно, будет полезна как в научной, так и в практической деятельности.

д.ю.н., профессор Мирошник С.В.

Разграничение понятий «мотив» и «стимул»

Перед любым руководителем рано или поздно встают вопросы:

• что движет моими сотрудниками?
• почему этот работает «с огоньком» и как вол, а другой – спустя рукава?
• что этому другому не хватает? чем и как его мотивировать?
• как сделать так, чтобы всем моим сотрудникам хотелось работать?
• как просчитать мотивированность кандидата, его готовность работать еще «на берегу», при приеме на работу?

Ответить на эти вопросы можно, только разобравшись с такими понятиями, как потребности, мотивы, мотивация и стимуляция .

Определимся в терминах.

Потребность – это переживание нужды в чем-либо. Проще – когда мы чего-то хотим: есть, пить, быть любимым… работать, наконец. «Хочу работать стилистом в вашем салоне» — это декларирование потребности.

Мотив – это психологическая «подложка» трудовых действий сотрудника, стремление получать еще что-то, кроме возможности просто работать. Можно еще описать эту категорию словом «люблю» или «нравится». Осознается не всегда; нередок также самообман (хочет, к примеру, счастья для всего человечества, а успокаивается, если у соседа корова сдохла). Продолжая наш умозрительный пример: «Хочу работать стилистом (потребность), и люблю (например) учиться чему-то новому». Стремление к профессиональному росту – это уже мотив. Для руководителя: знать мотив (или мотивы: их может быть несколько) к работе своего сотрудника важно, потому как реализация потребности, но игнорирование мотивов = прекращение деятельности.

Так как истинные мотивы осознаются человеком не всегда, для их выявления целесообразно применение определенных методов и методик. И еще: с течением времени мотивы могут меняться. Это надо учитывать.

Потребности и мотивы – принадлежность самого человека, это – его внутренние дела.

Стимул – это некий внешний фактор, который заставляет человека действовать, реализуя мотивы. Точной метафорой для описания стимула будет понятие «морковка перед носом», — то, чем руководитель как бы манит, стимулирует, работника. Поскольку «одному нравится попадья, другому – попова дочка», то и «морковки»-стимулы должны быть разными, — каждому — свое. Продолжение нашего примера: если руководитель точно вычислил мотивы сотрудника к труду, он определяет для себя: «Этому сотруднику надо обещать профессиональный рост. Тогда он будет работать хорошо».

Мотивация ( или мотивирование): это, собственно говоря, вывешивание перед сотрудником той самой морковки, о которой говорилось выше. Продолжение примера: руководитель декларирует: «Наши сотрудники регулярно повышают квалификацию». (Важный момент: «морковка» обещается с оговоркой типа: если сотрудник со своей стороны выполняет все обязательства).

Стимуляция (стимулирование) – это когда обещанная морковка уже выдается, этакое подогревание персонала. Предположим, прошло время, наш сотрудник из примера работает без нареканий, выполняет все наши условия, и мы ему действительно предлагаем пройти курсы повышения квалификации.

Стимул, стимулирование, мотивирование – это внешние по отношению к сотруднику факторы.

Таким образом, вырисовывается следующее: чтобы сотрудник хорошо работал, нам надо: 1) выслушать его потребности; 2) выявить его мотивы к труду; 3) вывесить перед сотрудником «морковку»: пообещать (ну, и обеспечить) этому сотруднику реализацию его мотивов и 4) выдать ему обещанное (если он выполнил ваши требования/условия).

Можно выразить это формулой:

ПРОДУКТИВНАЯ РАБОТА = ПОТРЕБНОСТЬ х МОТИВ х СТИМУЛ х СТИМУЛИРОВАНИЕ

Потом цикл повторяется.

Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством трудовой деятельности, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Нередко понятия «интерес», «стимул» употребляют как синонимы. Разграничение понятий мы находим у К. Маркса, который отмечал, что «интерес не размышляет, он подсчитывает. Мотив выполняет для него роль чисел. Мотив есть стимул». Но мотив — это внутренний стимул. Внешний стимул (через стимулирование) — это система конкретных мер в рамках распределительного механизма. Стимулами в этой системе могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые для человека потребности, если их получение предполагает трудовую деятельность, т.е. стимул ориентирован на удовлетворение потребностей. Несмотря на близость и соотносимость понятий «мотив» и «стимул», представляется необходимым различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул — сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном между потребностью и стимулом. Для возникновения этого соединительного звена стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Между потребностью и стимулом, как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации, находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующих процесс восприятия (и в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращения стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

 Логвинова М.С.

Количество показов: 13962

1. Понятие «мотивация», «стимулирование», «манипуляция», «мотив», «стимул».

Мотивация – это процесс побуждения и стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, к активности, к инициативе. Она необходима для эффективной реализации принятых решений и для выполнения намеченных работ. Применяя на практике принцип мотивации, руководитель превращает свои решения в дела.

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.

Стимул (от лат. stimulus — остроконечная палка, которой погоняют животных) — внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

Стимул — это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

2. Актуальность исследования трудовой мотивации в современных экономических условиях.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

3. Значение и место стимулирования трудовой деятельности в систему управления персоналом.

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социаль ной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Определение стимул общее значение и понятие. Что это такое стимул

Понятие стимула уходит корнями в латинское слово стимул, одним из любопытных значений которого является жало . Это слово описывает химический, физический или механический фактор, который вызывает функциональную реакцию в организме . Термин также позволяет упомянуть энтузиазм по поводу разработки определенного действия или работы и дает название палке с железным наконечником, которую волы используют для вождения или содержания волов.

В целом можно сказать, что стимул — это то, что оказывает влияние или влияние на систему . В случае живых существ, стимул — это то, что вызывает реакцию или реакцию тела.

Понятие «стимул» связано с глаголом « стимулировать», что означает вызывать сращивание чего-либо или начинать деятельность, работу, операцию или функцию . Например, экономический стимул является дополнительной мотивацией для тех, кто работает; Звуковой стимул, такой как стрельба из огнестрельного оружия, может сигнализировать о начале соревнования .

Психология говорит об условных и безусловных стимулах, связанных с двумя типами реакций, также обусловленных и безусловных. Многочисленные исследования, проведенные российским физиологом и психологом Иваном Петровичем Павловым в конце девятнадцатого и начале двадцатого веков, подробно объясняют эти концепции с помощью собак-добровольцев. Короче говоря, мы понимаем безусловный стимул к тому, который вызывает у субъекта реакцию врожденного характера, обычно называемую рефлексией. С другой стороны, условный стимул ожидает определенного результата, который организм не знал бы, как дать до получения соответствующих инструкций.

Если говорить конкретно об исследованиях Павлова, то эксперимент с собаками и едой хорошо известен. Подобно людям, когда кладут пищу в рот, животные начинают процесс слюноотделения, который является безусловным или рефлекторным ответом на раздражитель, также безусловный. Но русский психолог заметил, что собаки начали выделять слюну перед едой, просто чтобы понять, что их наставник готовил им еду. Исходя из этой любопытной ситуации, он решил провести тест, в котором звонил каждый раз, когда давал еду собаке, заставляя его связывать оба события. Как только эти отношения были достигнуты, собака слюноотделала при одном лишь щелчке.

Эти исследования относятся к общению между людьми и устанавливают, что, если нет стимула, не будет никакого ответа . Получившаяся в результате линейная модель человеческого общения, разработанная Гарольдом Д. Ласвеллом, предлагает формулу, которая связывает пять вопросов для анализа взаимодействия в языке : кто / что говорит / по какому каналу / кому / с каким эффектом? Учитывая, что языки требуют обширного и трудного изучения и что различия в их интерпретации влекут за собой бесконечность социальных и культурных проблем, понятно, что эти исследования так важны для жизни в обществе.

В области статистики модель стимула-ответа преследует цель установления математической функции, отражающей связь между стимулом и значением, ожидаемым в ответе. Другими словами, мы стремимся найти необходимые стимулы для получения каждого типа результата, что позволяет нам повторять определенный ответ всякий раз, когда это необходимо.

Понятия мотив, стимул, мотивация и стимулирование

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могутне только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация объясняет целенаправленность действия, организованность и устойчивость целостной деятельности, направленной на, достижение определенной цели.

Мотив, в отличие от мотивации, — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.

Стимулирование в управлении относится к методам воздействия на трудовое поведение, а воздействие это всегда нечто внешнее по отношению к работнику. Трудно представить существование внутреннего управленческого воздействия. Оно уже будет связано не с управлением, а самоуправлением, которое строится на совершенно других основаниях, исключающих, например, присутствие административно-организующей составляющей обычного управленческого процесса.

Под стимулированием будем иметь в виду внешнее по отношению к персоналу управленческое воздействие, идущее от конкретного руководителя или органа управления и основывающееся, главным образом, на субъективном понимании управленческой подсистемой целесообразности содержания этого воздействия.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Стимул в большей степени отвечает понятию «вознаграждение», основанному исключительно на зарплате. И в связи с этим он широко используется в тех концепциях управления, которые принято называть классическими. Именно на основании этих концепций были выработаны основные методы и формы нормирования и оплаты труда, которые существуют и до сих пор.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть «опредмеченная» потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

About Incentive Concepts — Ведущая компания по предоставлению корпоративных подарков

Incentive Concepts была основана в 1986 году Шелби Андерсон III. Он начинал как представительская организация производителя, которая также помогала своим клиентам разрабатывать программы мотивации. Теперь мы являемся ведущей онлайн-компанией по производству корпоративных подарков.

На протяжении многих лет, стремясь лучше обслуживать клиентов, Incentive Concepts начала распространение представленных продуктов через собственный склад.Представленные производители Incentive Concepts вскоре поняли, что наличие представителя, у которого также есть дистрибьюторский центр, намного лучше подходит для обслуживания премиальной и стимулирующей индустрии. Вскоре Incentive Concepts расширилась и стала национальным представителем и дистрибьютором своих производителей.

В 2013 году компания Incentive Concepts, специализирующаяся на корпоративных подарках, добавила уникальные подарки в свой список услуг. «Мероприятие с помощью концепций стимулирования» (теперь называется «Подарки на мероприятии с помощью концепций стимулирования») сосредоточено на опыте, связанном с поощрительными программами, поощрительными поездками и корпоративными встречами всех типов. Подарки на мероприятии от Incentive Concepts позволяют гостям испытать и сравнить различные награды в новой увлекательной игровой форме. Благодаря нашему опыту подарков на мероприятиях под своим брендом мы занимаем лидирующие позиции в качестве ведущей национальной компании по производству корпоративных подарков. Мы гордимся тем, что наша компания стала национальным лидером среди корпоративных подарочных компаний.

Корпоративные подарки премиум-класса

Today Incentive Concepts продолжает традицию обслуживания премий и поощрительной индустрии. Наши корпоративные подарки премиум-класса — это подарочное решение для всех.Это руководящие принципы компании по производству корпоративных подарков премиум-класса. — прямолинейность, гибкость, дружелюбие, премиальность и смелость — гарантирует, что они всегда доставляют самое лучшее и лучше.

корпоративных подарочных компаний, предлагающих лучшее

Если вы ищете корпоративные подарочные компании, которые предоставляют лучшие услуги, то вы обратились по адресу. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше о нашем индивидуальном подходе к решениям для стимулирования.

Концепция стимулирования

| В центре событий Формулы-1 в Монако

O Одно из старейших и самых ярких спортивных событий в мире, Гран-при Монако F1, представляет собой захватывающее зрелище, на которое стоит посмотреть, когда автомобили с ревом мчатся по трассе на максимальной скорости.«Мы предлагаем одни из самых лучших точек зрения, чтобы наблюдать за гонкой, — объясняет владелец Incentive Concept Лоуренс Селларио, — с различными пакетами, разработанными, чтобы полностью погрузить наших клиентов в дух соревнования по мере развертывания драмы».

Основанная в 2000 году как компания по стимулированию спортивных поездок и организации туристических направлений, Incentive Concept предлагает эксклюзивные пакеты для просмотра Гран-при Монако, превращая некоторые из самых впечатляющих мест города в эксклюзивные места для приема гостей.

Танцевальная академия Монако, бывший дом семьи Сингер, расположена чуть выше угла Сен-Девоте, откуда открывается исключительный вид на трассу из садов и двух террас. «Мы полностью превращаем это место в частный клуб с симулятором F1 и оздоровительным центром с остеопатией, рефлексотерапией, визажистами и даже маникюрным салоном», — объясняет Лоуренс. Живая музыка сопровождает развлекательные программы во время «off» гонок, а услуги общественного питания и открытый бар гарантируют, что шампанское будет продолжаться до тех пор, пока соревнование не закончится.

«Яхты, предлагаемые в рамках наших пакетов гостеприимства, управляются непосредственно различными ключевыми людьми F1. Пакеты включают в себя воскресные сеансы вопросов и ответов перед гонкой со знаменитостью Формулы 1 и место на трассе для наблюдения за гонками с трех колод », — продолжает Лоуренс. Те, кто предпочитает более расслабленный и сдержанный отдых, могут посмотреть гонку с одной из террас, в том числе в здании Caravelles Building, откуда открывается один из лучших видов на трассу в городе. В качестве альтернативы, Pit Suite в Belvedere, расположенный в центре пит-лейн, имеет 360-градусный вид на трассу и предлагает доступ к пит-тропу, где клиенты могут видеть гаражи водителей.

«Каждый пакет предлагает нашим клиентам возможность полностью погрузиться в мир Формулы-1, чтобы они были в самом центре событий, чтобы в полной мере насладиться этим гламурным спортивным зрелищем».

Веб: monacoeventf1.com Facebook: Incentive-Concept Twitter: @incentiveconcep LinkedIn: компания / Inventive-Concept / о компании / Instagram: @incentive_concept_

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте наш ежемесячный информационный бюллетень по электронной почте

Определение стимула для дилера

Что такое поощрение дилера?

Стимул дилера — это финансовый стимул, используемый производителями для мотивации дилеров продавать определенный продукт, предлагая скидки на этот продукт.Как правило, эта корпоративная стратегия продаж включает снижение затрат, которые дилер платит за приобретение товара у производителя, что увеличивает прибыль дилера при продаже этого товара.

Поощрение дилера может также принимать форму денежного платежа дилеру за продажу определенного товара или денежного вознаграждения, такого как скидка, которая предоставляется непосредственно потребителю. Льготы для дилеров чаще всего используются производителями автомобилей, но могут также применяться и другими типами брокеров или торговых посредников.

Ключевые выводы

• Стимул для дилеров — это финансовая стратегия, используемая производителями для мотивации дилеров продавать свою продукцию, предлагая скидки на эту продукцию.
• Стимулы для дилеров могут принимать форму сниженной закупочной цены для дилера, денежного платежа или денежного поощрения, например скидки для потребителя.
• Стимулы для дилеров используются для стимулирования продаж менее продаваемых моделей, для перераспределения запасов или после достижения определенных ежемесячных целей по продажам, чтобы мотивировать продавцов продолжать продажи

Понимание стимулов для дилеров

Дилерский стимул происходит между производителем и дилером с целью снижения затрат для дилера и увеличения их прибыли. Стимулы для дилеров обычно применяются, когда производители хотят продать старые запасы или общие запасы, которые не продаются, что может быть вызвано множеством причин.

Дилерское вознаграждение не передается клиенту, а является преимуществом только для дилера. Однако это часто позволяет потребителям вести переговоры. Если дилер по-прежнему выходит на первое место, снижая цену для потребителя, но пользуясь его стимулом, это может сработать в пользу потребителя.

Как правило, компании используют стимулы для дилеров, чтобы мотивировать продавцов, например денежные поощрения, выплачиваемые продавцу за продажу определенной модели автомобиля или за достижение запланированного объема продаж. Они также позволяют производителям сокращать расходы на продажи, позволяя захватить долю рынка и помогая запускать и продвигать новые продукты или модели, связывая оплату с производительностью.

Льготы для дилеров могут применяться в определенном штате или регионе или по всей стране.Если вы являетесь региональным дилером, рекомендуется расширить область поиска, например, у местного дилера, чтобы узнать, сможете ли вы найти выгодную сделку в другом штате.

Как правило, стимулы для дилеров используются для стимулирования продаж менее продаваемых моделей, для перераспределения запасов или после достижения определенных ежемесячных целей по продажам, чтобы мотивировать продавцов продолжать продажи.

Реализация стимулов для дилеров

Чаще всего стимулы для дилеров используют производители автомобилей, которые снижают цену, которую дилер должен платить за конкретную модель автомобиля, в надежде увеличить объем продаж этой модели.Если дилер взимает с конечного потребителя ту же цену, но платит меньше за приобретение модели, то дилер получит более высокую прибыль.

Дилер может также переложить экономию на потребителя, но от этого может не потребоваться. Такой стимул известен как стимул от завода к дилеру. Потребителю могут не сообщать или не знать о таких стимулах, но опытные покупатели автомобилей могут быстро определить, какие модели демонстрируют неутешительные продажи, и могут стать предметом поощрений дилеров.

Стимулы для дилеров могут также включать денежные выплаты, производимые производителем дилеру.Такие стимулы могут быть структурированы по уровням, с более высокими денежными стимулами, полученными по мере достижения пороговых значений продаж.

В таких случаях дилер и продавец будут заинтересованы продавать больше автомобилей, чтобы получить более высокие выплаты от производителя, что может означать более выгодные сделки для покупателей. Эта структура полезна в среде продаж автомобилей, в которой у продавцов может быть меньше стимулов продавать после достижения своей ежемесячной цели или квоты.

Производители могут использовать стимулы для взаимодействия с покупателем, чтобы увеличить объем продаж, полностью минуя дилера.Такой стимул также известен как скидка. Эти стимулы обычно широко освещаются с целью повышения спроса на продукт.

Incentive Concepts Профиль компании: Приобретение и инвесторы

Обзор концепций стимулирования

Обновите этот профиль

• Статус
• Приобретено / слито

Общие сведения о концепциях стимулирования

Описание

Представитель и дистрибьютор производителей на рынке премиальных и корпоративных подарков.Компания специализируется на обслуживании своих клиентов от концепции и разработки программы до выполнения наград.

Контактная информация

Хотите покопаться в этом профиле?

Мы поможем вам найти то, что вам нужно

Учить больше

Концепции стимулирования Оценка и финансирование

Тип сделки	Дата	Количество	Оценка / EBITDA	Пост-клапан	Статус	Долг

Эта информация доступна на платформе PitchBook.Чтобы изучить полный профиль Incentive Concepts, запросите доступ.

Запросить бесплатную пробную версию

Исполнительная группа Incentive Concepts (7)

Обновите этот профиль

Имя	Заголовок	Сиденье для борта	Контактная информация
Джеффри Рейнберг	Президент, главный исполнительный директор и председатель
Шелби Андерсон	Директор
Джо Льюцца	Исполнительный вице-президент
Билли Риз	Вице-президент
Винсент Макдональд	Вице-президент

Вы просматриваете 5 из 7 руководителей команды.Получить полный список »

Стимулирующие концепции Сигналы

Скорость роста

0,80% Еженедельный рост

Еженедельный рост 0,80%, 93% ile

-35,5%. 530%

Множественный размер

219x Медиана

Множественный размер 219x, 100% ile

0,00x 0,95x. 413Kx

Ключевые точки данных

подписчиков на Twitter

5.5k

Similarweb Уникальные посетители

15.0K

Величественные ссылающиеся домены

314

Нефинансовые показатели

PitchBook помогут вам оценить динамику развития и рост компании, используя присутствие в Интернете и социальные сети.

Запросить бесплатную пробную версию

Концепции стимулирования бывших инвесторов

Имя инвестора	Тип инвестора	Холдинг	Инвестор с	Раундов-участников	Контактная информация

Эта информация доступна на платформе PitchBook.Чтобы изучить полный профиль Incentive Concepts, запросите доступ.

Запросить бесплатную пробную версию

Значение, определение и другие детали

Стимулы: значение, определение и другие подробности!

Все, что может привлечь внимание сотрудника и побудить его к работе, можно назвать стимулом. Стимул направлен на улучшение общей производительности организации. Поощрения можно разделить на прямую и косвенную компенсацию. Они могут быть подготовлены в виде индивидуальных, групповых и организационных планов.

Определение :

1. Согласно Милтону Л. Року, стимулы определяются как «переменные вознаграждения, предоставляемые в соответствии с вариациями в достижении конкретных результатов».

2. Согласно К. Н. Субраманиаму, «стимул — это система оплаты, подчеркивающая смысл мотивации, то есть поощрение рабочих к более высокому производству и производительности».

3. Национальная комиссия труда определяет стимулы следующим образом: «стимулы к заработной плате — это дополнительная финансовая мотивация.Они предназначены для стимулирования человеческих усилий путем вознаграждения человека сверх установленного по времени вознаграждения за улучшение текущих и намеченных результатов ».

Виды поощрений :

Поощрения можно разделить на три категории:

1. Финансовые стимулы:

Для дополнительной эффективности предлагается немного дополнительных денег. Например, план распределения прибыли и планы группового поощрения.

2.Нефинансовые стимулы:

Когда вознаграждения или призы предоставляются организацией для мотивации сотрудников, это называется нефинансовым стимулированием.

3. Денежные и неденежные стимулы:

Часто сотрудники вознаграждаются денежными и неденежными поощрениями, которые включают продвижение по службе, выслугу лет, признание заслуг или даже назначение в качестве постоянного сотрудника.

Преимущества программы стимулирования :

1.Планы поощрения мотивируют работников к повышению эффективности и производительности.

2. Это может улучшить рабочий процесс и методы работы.

3. Поощрительные планы делают сотрудников трудолюбивыми и изобретательными.

4. Когда сотрудники преданы своему делу, затраты на надзор могут быть сокращены.

5. Национальная комиссия по труду заявляет, что в наших условиях стимулы к заработной плате являются самым дешевым, быстрым и надежным средством повышения производительности.

6. Планы поощрения помогают установить положительный отклик в организации.

7. Помогает рабочим повысить уровень жизни.

8. Другие преимущества, предлагаемые поощрительными планами, — это снижение текучести кадров, сокращение числа прогулов и сокращение потерь времени.

Недостатки плана поощрения :

1. Планы поощрения могут привести к спорам между работниками, поскольку одни зарабатывают больше, чем другие.

2. Денежный голод среди рабочих заставляет их переутомляться, что может сказаться на их здоровье.

3.Некоторые работники могут допускать злоупотребления служебным положением, чтобы заработать больше денег.

4. Ради усиления стимулов они могут жертвовать качеством.

5. Это также ведет к коррупции из-за фальсификации производственных записей.

6. Планы поощрения могут создавать напряженность между разными сотрудниками.

Что такое планы поощрения? | Малый бизнес

Автор: M.T. Wroblewski Обновлено 4 марта 2021 г.

Владельцы малого бизнеса иногда получают юк, рассказывая историю о богатом владельце бизнеса, чья идея стимулировать своих сотрудников заключалась в том, чтобы предложить бесплатные парковочные места всем, кроме двух сотрудников, а опоздавшие должны заплатить огромная плата за парковку.Его план, возможно, преуспел в том, чтобы побудить сотрудников приступить к работе вовремя, но как они функционировали, когда добирались туда?

Многие владельцы бизнеса сказали бы, что ему следует предложить план поощрений или вознаграждение или привилегию, чтобы мотивировать сотрудников к достижению целей компании после того, как их автомобили находятся в безопасном режиме парковки. Есть преимущества в предложении денежных или неденежных стимулов, но только вы можете определить, подходят ли они для вашего бизнеса, и если да, то какой тип предлагать.Как и в случае с просторной парковкой, люди склонны жаждать поощрений и им трудно отказаться от них.

Примеры планов переменного вознаграждения

Как и многие другие термины, «поощрение» и «бонус» часто используются взаимозаменяемо, но это не так. Они оба являются формой «переменной оплаты труда», но, как указывает Payscale, бонусы награждают прошлые действия или успехи, в то время как стимулы поощряют положительные результаты или будущие успехи. Как владелец малого бизнеса вы можете предложить бонус профессионалу по продажам, который поймает крупного клиента, но вы можете предложить ему стимул сделать это снова.

Поощрительные планы часто описываются как любой тип компенсации, которая учитывает результаты работы сотрудника — помимо зарплаты и льгот, которые он получает за часы, которые он отработал. Если это правда, что «деньги говорят», этот трюизм может помочь объяснить популярность некоторых из наиболее распространенных примеров программ стимулирования производительности, которые, по мнению Общества по управлению человеческими ресурсами, включают:

• Годовые планы поощрения, которые связаны с достижением производительности ориентированные на цели
• Точечные поощрения, которые вознаграждают особый вклад
• Стимулы проекта, которые признают завершение задачи или проекта
• Командные стимулы, в которых команда награждается за достижение коллективной цели
• Дискреционные стимулы, в которых владелец бизнеса выделяет бонусный фонд и распределяет его между сотрудниками в зависимости от их производительности
• Планы распределения прибыли, которые распределяют прирост производительности между группой сотрудников
• Планы распределения прибыли, в которых сотрудники буквально разделяют прибыль компании

Спросите сотрудников, какие стимулы они хотят

Поощрения не являются обязательными, в отличие от льгот, которые предлагают большинство работодателей, включая медицинское обслуживание, отпуск по инвалидности, отпуск по болезни, оплачиваемый отпуск и компенсацию по безработице.Чтобы быть эффективными, Insperity утверждает, что планы поощрений должны:

• Соответствовать целям и приоритетам бизнеса
• Вознаграживать звездную (а не только посредственную) производительность
• Мотивировать сотрудников на выполнение своей работы наилучшим образом
• Распространяться после легко понятной проверки process

Трудно переоценить важность третьей характеристики. Некоторые владельцы малого бизнеса на полном ходу разработали программы стимулирования производительности, только чтобы обнаружить в 11-м часу ^{, что их сотрудники предпочитают совершенно другие стимулы.Как эти владельцы бизнеса научились сокращать свои убытки и начинать заново? Ничего радикального они не сделали: спросили, чего хотят их сотрудники.}

Вы можете быть удивлены, узнав о некоторых стимулах, которые, по словам сотрудников Indeed, хотят и, вероятно, будут усердно работать, чтобы получить:

• Билеты в развлекательные заведения
• Ваучеры в ресторан
• Членство в тренажерном зале или в службе доставки еды
• Подарок магазина карты
• Услуги по обеспечению качества жизни (маникюр, хиропрактика, инструктаж по йоге), периодически доступные на рабочем месте
• Дополнительное время отпуска
• Дни работы на дому
• Дни повседневной одежды
• Признание на рабочем месте
• Больше корпоративных вечеринок или пикники

Планы поощрений Общайтесь с изобилием

Как и другие владельцы малого бизнеса, вам могут показаться привлекательными планы поощрений, если вы ищете способ повысить продажи и сохранить сосредоточенность и мотивацию сотрудников, говорит Betterteam.В то же время ваш бизнес может получить другие преимущества, в том числе:

• Демонстрация вашей приверженности своим целям. Одно дело продвигать цели продаж; совсем другое — вознаградить их.
• Наполните рабочее место энергией, рассказывая о ценностях подотчетности, ответственности и дисциплины.
• Развитие здорового чувства конкуренции и командной работы. Эти два понятия не исключают друг друга. Как бы ваши сотрудники ни хотели получить стимул для себя, они также могут помогать друг другу.
• Предоставление сотрудникам еще одной причины инвестировать в успех вашей компании, которая должна укрепить их лояльность.
• Выражение признательности за преданность своих сотрудников, которая должна поднять моральный дух и помочь вам сохранить энергичных сотрудников в вашем штате.

Сказать, что вам нечего терять, разрабатывая программу поощрений, может быть преувеличением, но продуманная программа должна окупить себя — даже если кто-то уговорит вас предложить больше бесплатных парковочных мест на вашей стоянке.

Что такое поощрительная компенсация? Советы и определения плана поощрительной оплаты

Стимулирующая компенсация — это дополнительные деньги, которые сотрудники зарабатывают за определенный уровень производительности сверх своей базовой заработной платы. Вот что вам нужно знать.

Поощрительная компенсация — это дополнительная оплата, которую торговые представители получают сверх своей обычной базовой заработной платы. План поощрительных компенсаций (или план поощрительных выплат) описывает комиссию, которую получает торговый представитель при заключении различных торговых сделок.

Стимулирующая компенсация продаж может быть разной, но обычно торговые представители получают поощрительную компенсацию и / или бонусы, когда они закрывают сделку по продаже. В результате управление поощрительными компенсациями — это процесс надзора за расчетом и выплатой переменной заработной платы, а также внесение корректировок для повышения мотивации продаж и производительности.

Преимущества переменного поощрительного вознаграждения

Компенсация с переменной заработной платой является стимулом для повышения производительности, потому что сотрудники знают, что, если они не достигнут своей квоты или не достигнут своих целей, они не получат дополнительный доход.Получение полной зарплаты зависит от определенного поведения, которое они вполне могут контролировать.

Фактически, стратегическая установка структуры комиссионных с продаж может мотивировать торговых представителей к достижению и превышению своих квот (что является беспроигрышным для всех). В конечном счете, ваш план поощрительных выплат должен соответствовать ABC компенсации планирования: A должны соответствовать ролям продаж, B соответствовать корпоративной культуре, а C стимулировать правильное поведение при продажах.

Вот почему при эффективном планировании поощрительная компенсация оказывается настолько успешной. Сотрудники знают, что если они достигнут определенной цели, им будут платить соответственно. Выплата ежеквартальных бонусов продавцам значительно улучшает как мотивацию представителей, так и способность компании достигать всех своих целей.

Обеспечение правильного поведения в продажах

Поощрительная выплата может использоваться для стимулирования любого торгового поведения, которое вы хотите, поэтому вам необходимо убедиться, что ваша программа разработана таким образом, чтобы стимулировать правильное поведение.Например, если вы хотите, чтобы ваши представители продавали все три ваших продукта в равных количествах, вам необходимо разработать план так, чтобы продажа одного продукта не делала его в два раза более прибыльным, чем другой.

Ваш план поощрительных компенсаций — это сообщение, которое вы отправляете своим представителям, и это сообщение может либо побудить вашу команду по продажам делать именно то, что вы от них хотите, либо увести их далеко от курса, если предложенные вами планы стимулирования отправят неправильные сообщения. Взгляните на несколько идей стимулирования продаж для лучшего дизайна плана и примеры планов поощрительной оплаты здесь.

Типичный процесс поощрительной компенсации

Хотя концепцию поощрительной компенсации несложно осмыслить, реальный процесс может быть намного сложнее усвоить. Планы, разработанные для торговых представителей, могут быть чрезвычайно сложными, часто включают в себя многочисленные показатели и правила, которые обозначают количество денег, которые могут заработать представители, и то, как они собираются это делать.

Помимо утомительных аспектов процесса, упомянутых выше, есть и другие проблемы для человека, ответственного за выполнение программы компенсации стимулов продаж в любой данной компании.Удивительно, но 87% организаций по-прежнему рассчитывают компенсацию в электронных таблицах или с помощью собственных систем — хотя 80% таблиц содержат ошибки !

Хотя это могло сработать, когда у компании было десять представителей, это не является устойчивым решением для компаний, ориентированных на рост, и делает эти фирмы уязвимыми для ошибок и отсутствия прозрачности. Обе эти проблемы могут иметь тяжелые финансовые последствия, поэтому наличие автоматизированного решения для поощрительной компенсации так важно для любого бизнеса.Узнайте больше о влиянии ошибок компенсации (из таблиц) в этой инфографике.

Автоматизация и упрощение поощрительных компенсаций

Поощрительная компенсация — это основа успеха вашей торговой организации. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы планирование, выполнение и анализ этого плана проходили гладко. Автоматизация этих процессов обеспечивает точные данные, правильные расчеты и своевременные выплаты.

Xactly помогает компаниям оптимизировать и упростить существующие процессы поощрительных выплат, позволяя вам более стратегически мотивировать свои отделы продаж.Это позволяет вам максимально увеличить вложения в программу поощрительных компенсаций, а также повысить эффективность работы вашего отдела продаж.

Однако Xactly Incent — это не просто механизм вычислений — это полноценная платформа, которая обновляет ваш отдел продаж и вашу программу поощрительных компенсаций, чтобы вы могли легче рассчитывать затраты, а также достигать и превосходить цели компании. Ранее в этой статье я описывал, как планы продаж могут быстро стать громоздкими, если задействовано слишком много показателей.Xactly позволяет легко и гибко управлять даже самыми сложными вычислениями и формулами.

Инструменты отчетности и информационные панели Клиенты Xactly Insights имеют доступ для обеспечения видимости в реальном времени как руководящих ролей, так и торговых представителей, что позволяет им отслеживать закономерности и возможности следовать рекомендациям по стимулированию продаж. Руководители также могут выявлять и отмечать представителей, подверженных риску текучести кадров, и принимать меры для предотвращения этого.

Выходя за рамки поощрительной компенсации

Ключевым моментом является эффективный план поощрительных компенсаций, но сильная сбытовая организация — это нечто большее, чем просто поощрительные выплаты.Сильным и успешным торговым организациям необходим интегрированный план продаж, основанный на данных. Используя данные в качестве движущей силы планирования продаж, организации могут более эффективно планировать, непрерывно анализировать производительность, выявлять проблемы до того, как они повлияют на производительность, и проактивно улучшать планы.

Мотивация как процесс и вид духовной деятельности

Неподдельный интерес ученых, начиная с древнейших времен и до наших дней, вызывала загадка внутреннего мира человека. Безусловно, невозможно постичь сокровенные тайны человека без понимания скрытых механизмов мотивации, обусловливающих специфику его поведения.

Действительно, мотивация может рассматриваться на разных уровнях структурной организации личности, оказывая влияние не только на социальные качества личности, но и на ряд психических особенностей, таких как восприятие, память, мышление, воображение, чувства, пронизывая интеллектуальную и эмоционально-волевую сферы личности. Есть основание считать, что мотивация может выражать различные алгоритмы человеческой жизни. В связи с тем, что мотивация имеет сложную структуру, она изучается в рамках различных наук, таких как биология, физиология, общая и социальная психология, философская и социальная антропология, этика и социальная философия. Именно с позиций социально-философского видения и будет рассматриваться данная категория.

Но прежде всего есть необходимость рассмотреть различные подходы к истолкованию понятия “мотивация”. Проанализируем основные теоретические схемы процесса мотивации.

Стимульно-реактивная схема, имеющая вид S → R (стимул – реакция), была предложена бихевиоризмом, психоанализом и гештальтпсихологией (К. Левин). Общая идея, положенная в основу всех этих схем, представляла собой мнение о функциональной связи между поведением и его детерминантами. Во всех вариантах этой схемы поведение трактуется как реакция. Существуют три направления в этой схеме.

В бихевиоризме в качестве детерминант (мотивов) поведенческих реакций выступают внешние стимулы (Дж. Уотсон). Эта схема имела вид: S ↔ R.

Психоанализ локализует детерминанты поведения в сфере внутренних побуждений, потребностей человека, отсюда схема поведения выглядит так: N→ R (внутренние побуждения – реакция) (З. Фрейд).

Гештальтпсихология явила собой синтез двух направлений, и потому схема представляла собой следующее: (S, N) → R (стимул, внутренние побуждения – реакция). Потребность в реактивной схеме представляла собой внутренний побудитель, двигатель поведения, а мотивация – совокупность всех детерминант поведения (внешних и внутренних).

Поведение как совокупность реакций индивида на внешние и внутренние стимулы было впервые распространено на предметную деятельность в русле отечественной психологии М. Л. Басовым, С. Л. Рубинштейном, А. Н. Леонтьевым. Понятие предметной деятельности не уточнило реактивную схему, а устранило ее. Новая модель поведения строилась по схеме S ↔ O. Данная схема была динамичной, так как деятельность представляла собой непрерывный процесс взаимопереходов между субъектом и объектом. В этой теории в наиболее развернутой и понятийной форме были представлены различия между динамическими (неопредмеченная потребность), векторными (опредмеченная потребность и мотив) и направляющими (цель) переменными.

К. Левиным была предложена схема поля или взаимодействия Р ↔ Е (поведение – среда). Теорию К. Левина можно представить как борьбу двух схем анализа мотивации – реактивной и деятельной. Это промежуточная схема.

Интересный подход к проблеме мотивации предлагает Г. Олпорт. Он считает, что адекватная теория мотивации должна отвечать следующим требованиям.

Во-первых, она должна признавать согласованность мотивов во времени. По его словам, мотивы прошлого не объясняют ничего, если они не являются мотивами настоящего.

Во-вторых, она должна признавать существование различных видов мотивов.

В-третьих, она должна признавать реальную уникальность мотивов. Мотивы человека должны быть определены скорее конкретно, чем абстрактно. Это дает основание считать позицию Олпорта относительно мотивации наиболее предпочтительной.

Данная теория мотивации больше относится к людям зрелым, поведение которых функционально автономно и мотивировано осознанными процессами. Поведение же людей незрелых преимущественно направляется неосознанными мотивами, главным образом проистекающими из переживаний детства. Безусловно, мотивация зрелой, целостной личности резко отличается от мотивации личности незрелой, несформировавшейся. В мотивационной сфере второго типа личности будут доминировать ситуационно возникшие мотивы, вызванные рядом внешних и порой случайных стимулов. В данном случае схема Дж. Уотсона стимул → реакция вполне допустима.

Более того, не все мотивы незрелой личности являются осознанными и соотнесенными с ценностными приоритетами. Спонтанность их возникновения, не всегда приемлемые способы реализации возникшего мотива влекут за собой нарушение и без того довольно слабой иерархической системы мотивов. Соподчиненность, последовательность мотивов в мотивационной сфере подобной личности нарушена, так как в ней преобладают сугубо индивидуалистические мотивы и намерения, да и те чаще всего не имеют устойчивого характера, а изменяются в угоду ситуации. Чтобы проследить происходящие в мотивационной сфере изменения, необходимо более внимательно ознакомиться с ее структурной организацией.

Мотивационная сфера – это комплекс взаимодействующих мотивационных образований, упорядоченных сложной, многомерной иерархической структурой. Ее качество определяется как элементами (их природой, свойствами, количеством), так и структурой, которая выражает определенные стадии развертывания процессов и представляет собой целостную, открытую, динамическую, внешне и внутренне детерминированную, самоорганизующуюся систему*.

Проблема уровневого развития мотивации представлена в виде принципа стадиальности. Переход от одной стадии к другой сопряжен с возникновением новой организации соответствующих уровней, качественными изменениями субъекта и определенной динамикой изменений в рамках всей системы. Многоуровневость не исключает, а скорее предполагает признание в качестве целостной системы организацию мотивации всех уровней. Мотивация – это процесс, причем процесс противоречивый, длящийся в основном до момента определения цели и выбора необходимых для ее реализации средств.

Глубинный смысл мотивационного процесса, его природа обусловлены социальным бытием человека, системой наличных общественных отношений. Действительно, личность является не только субъектом социальных воздействий, но и объектом. Общество способно ограничивать ряд потребностей и мотивов личности, диктовать оптимальные способы и условия их удовлетворения. Кроме того, с усложнением общественной организации и повышением уровня развития общества происходит формирование новых мотивов, а некоторые мотивы, напротив, становятся неактуальными в новых условиях.

Таким образом, мотивационная сфера личности претерпевает значительные изменения на всех этапах становления онтогенеза. При этом личность либо полностью присваивает общественные мотивы, и они обретают личностный смысл, либо отвергает их внешне (при этом возникает конфликт с обществом) или внутренне, что ведет к возникновению внутриличностного конфликта. Наиболее глубокие и затяжные конфликты, как во внешнем, так и во внутреннем плане возникают при смене идеологических установок государства, при изменении прежних ценностных ориентаций, что и наблюдается в нашем обществе сейчас довольно ярко.

Гибкость мотивационной сферы, с одной стороны, значительно облегчает адаптацию в обществе, а с другой – делает мотивационную сферу несколько неустойчивой, и при этом порою теряется смыслообразующий стержень личности. Во избежание возникновения затяжных внутриличностных кризисов и с целью сохранения целостности личности важно поддерживать мотивационную сферу в состоянии открытости, соотносить возникающие новые мотивы с ценностными ориентирами и смыслообразующими мотивами. Именно в этих условиях возможно формирование личности зрелой и целостной.

Понятие “мотивация” не исчерпывается какой-то функцией, односторонними связями и отношениями личности. Поэтому невозможно рассматривать столь широкое по содержанию понятие с позиций лишь одной какой-то науки: психологии, социологии, физиологии, биологии.

Мотивация как социально-философское понятие является своеобразным видом духовной деятельности, которая рассматривается прежде всего как мыслительный процесс, существенными моментами которого выступают осознаваемые потребности, средства и цели, всегда сопоставляемые с системой личных, групповых и общественных ценностей. Это отнюдь не значит, что на уровне психологического существования мотивация не может рассматриваться как бессознательное явление.

Под деятельностью в философии традиционно принято понимать специфическую человеческую форму активного отношения к окружающему миру, содержание которой составляет его целесообразное изменение и преобразование в интересах человека. Деятельность носит целенаправленный характер и направлена на достижение сознательно поставленной цели. Бесцельная активность не является деятельностью.

Деятельность фиксирует в своем содержании акт столкновения целеполагающей свободной воли субъекта, с одной стороны, и объективных закономерностей бытия – с другой. В рамках традиционных форм философствования принята дифференциация деятельности по предметному критерию: материальная деятельность, реализуемая при взаимодействии человека и природы в процессе производства; социальная деятельность, разворачивающаяся в процессе влияния человека на социальные процессы и организацию общественной жизни; духовная деятельность, реализуемая в интеллектуальном или художественном творческом усилии.

Необходимо понимать деятельность не только как преобразование внешней действительности, но и как преобразование внутреннего мира человека, как раскрытие его способностей и склонностей. Всякая деятельность предполагает цель, средство, результат и сам процесс деятельности. Все это возможно в том случае, когда неотъемлемой характеристикой деятельности выступает её осознанность. Все требования, предъявляемые к деятельности, справедливы и по отношению к процессу мотивации.

Мотивация представляет собой сознательный процесс, имеющий определенные этапы и приводящий в конечном итоге к достижению поставленной цели. Понятие “мотивация” органически связано с термином “мотив”. Однако это далеко не одно и то же.

Вопрос о существовании бессознательных мотивов до сих пор остается спорным. Так, многие психологи (З. Фрейд, А. Н. Леонтьев, Л. И. Божович) указывали на существование неосознанных мотивов и о разном уровне их осознания. Однако часто мотивы отождествляются с потребностями или склонностями, влечениями или установками. По нашему мнению, в мотивах чаще всего преобладает рациональный элемент, потому что в большинстве случаев мотивы так или иначе осознаются.

О бессознательных мотивах принято говорить в тех случаях, когда действия совершаются слишком быстро, автоматически. Быстрота выбора вовсе не свидетельствует о бессознательном характере мотива. В этом случае осознание просто не получает развернутого вербального обоснования. Некоторые бессознательные мотивы, не теряющие своей актуальности, ранее были хорошо осмыслены и взвешены, постепенно переходя в бессознательную сферу, поэтому они “работают” почти автоматически.

В целом же мотив не может не осознаваться в той или иной мере даже при импульсивных действиях. Мотивы, выполняя смыслообразующую и регулирующую функции, так или иначе связаны с ценностями личности. Духовная направленность процесса мотивации как вида деятельности определяется участием в ней различного рода ценностей: нравственно-эстетических, религиозных и научно-философских. Поэтому нельзя рассматривать мотивацию как процесс функционирования мотивов.

Мотивация – процесс сложный, многогранный и противоречивый, который, так или иначе, сопровождается не только наличием гармонии, но и конфликтом ценностей разного уровня. При этом конфликт ценностей может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на устойчивость или, напротив, нестабильность протекания процесса мотивации. Суть позитивного влияния конфликта ценностей на целостность процесса мотивации заключается в формировании качественно новых ценностных образований, новых мотивов, способствующих совершенствованию личности.

Результат конфликта ценностей зависит от индивидуальных особенностей личности, от специфики обстоятельств, вызвавших конфликт ценностей, от степени сложности возникшего противоречия и способа разрешения данного конфликта. Справедливости ради следует отметить, что целостность процесса мотивации нарушает не столько ценностный конфликт сам по себе, сколько неверные способы его разрешения, попытки его полного отрицания, избегания, поспешного и необдуманного принятия решения.

Вместе с тем следует отметить, что содержание понятия “мотив” оказывается различным в разных науках о человеке, но главным его содержанием в социально-философском аспекте, по нашему мнению, является образ, знание, жизненный опыт, накопленный в ходе прошлых мотивационных видов деятельности личности, вызванных теми или иными потребностями, успешно или неуспешно удовлетворенными в прошлом. Мотивы – это и знание о системе и элементах жизненных ценностей. Наличие знания, образа помогает выбрать цель и оптимальные средства для ее достижения. В процессе мотивации в качестве мотивов могут выступать знания о потребностях, средствах и целях, которые в ходе мотивации могут выступать уже в качестве определенных ценностей. Следует заметить, что в этом процессе всегда обнаруживается ведущий, доминирующий мотив.

Можно обратить внимание на два важнейших аспекта мотивации: содержательный и процессуальный. В первом случае мотивация рассматривается как некоторая совокупность социальных, духовных факторов, детерминирующих поведение личности. Здесь главным моментом выступает качественная сторона процесса мотивации.

Второй аспект раскрывает динамическую сторону мотивации, она рассматривается как процесс, протекающий как во внутреннем плане (основные элементы и стадии), так и во внешнем (взаимосвязь субъекта мотивации с социальными условиями). Мотивация – изменяющийся, но в целом непрерывный личностно-социальный процесс внутренних и внешних взаимодействий.

Под стадиями мотивационного процесса следует понимать:

1) начало, источник возникновения процесса мотивации, который коренится в неудовлетворенной потребности, вызывающей дискомфорт, требующей устранения; с другой стороны, он может зависеть от тех или иных ценностей;

2) последовательность и механизм обоснования выбора цели и средств для ее достижения;

3) принятие решения о готовности личности к выполнению деятельности по удовлетворению актуальной потребности.

Ценности личности присутствуют на всех этапах мотивационного процесса. Так, на этапе осознания побуждения ценности могут либо облегчить это осознание, либо, напротив, затормозить его, если данное побуждение противоречит ценностям данной личности. В дальнейшем происходит отбор средств, необходимых для достижения поставленной цели и, если приемлемых средств не находится, то человек зачастую отказывается от реализации актуальной цели, либо откладывает ее осуществление до возникновения новых, благоприятных обстоятельств. Успешно удовлетворенная потребность, ее образ переходят в разряд потенциальных. Причем последующий отказ от повторения реализации данной потребности возможен в случае переоценки ценностей.

Таким образом, ценности присутствуют на всех этапах мотивационного процесса, начиная с момента возникновения побуждения до постановки целей. Ценности, наряду с потребностями, могут выступать источником, побудительной силой для осуществления всего мотивационного процесса.

Ценность не вторична, она обладает особым статусом. Однако возможно превращение потребностей в ценности и ценностей в потребности. Рассмотрим этот механизм.

Превращение потребностей в ценности происходит следующим образом. Мир ценностей открывается субъекту на основе оценочной деятельности сознания. Субъект, осознавая свои потребности, вырабатывает оценочное отношение к предметам, явлениям и процессам окружающей действительности. В конечном счете человек соотносит свои потребности со своими возможностями, со способами их удовлетворения. Осознаваемые потребности, относящиеся к категории “ненасыщаемых”, смысложизненных, могут “перерасти” в ценности личности, став устойчивыми образованиями, влияющими на ее поведение. Так, потребность в получении новых впечатлений может трансформироваться в познавательную ценность, которая станет доминирующей в процессе мотивации, и тем самым в свою очередь как бы превращается в насущную потребность, способствуя занятию научной деятельностью.

Ценности при определенных обстоятельствах также способны преобразовываться в потребности. Так, ценность красоты (эстетическая ценность) порождает желание, потребность в восприятии прекрасного, в созерцании произведений искусства или в восприятии красоты природы, а также потребность в созидании красивых вещей и, наконец, потребность в творчестве.

Таким образом, можно считать вполне обоснованным утверждение о существовании некоторого гибрида, который может быть назван потребностью-ценностью или ценностью-потребностью. Сущность потребностей-ценностей заключается в необходимости быстрой реализации на практике конкретной ценности. Потребность-ценность обладает большей силой и требует немедленного удовлетворения, в то время как ценность-потребность характеризуется потенциальным состоянием, которое актуализируется только при благоприятных условиях. Иными словами, потребность-ценность выражает динамическую сторону процесса мотивации, а ценность-потребность – содержательную, ценностную составляющую мотивационных изменений.

Вполне возможно существование таких состояний духовной жизни личности, когда одни и те же состояния в разных отношениях выступают то как потребности, то как ценности, в зависимости от того, какую функцию они выполняют в процессе мотивации.

Мотивацию необходимо рассматривать не только с субъективных позиций, но и как субъективно-объективный процесс. Субъективной стороной мотивационного процесса выступает внутренняя, мыслительная деятельность личности или любого другого социального субъекта (группы, коллектива, класса и т. д.) Эта мыслительная, духовная деятельность или мотивация сопровождается мысленным или реальным взаимодействием с социальными субъектами, которые в данном случае выступают как объективные факторы.

При этом в субъективной составляющей мотивационного процесса присутствуют свои объективные элементы (например, пределы, особенности мыслительных, рациональных способностей, возможностей субъекта), а в объективной составляющей присутствуют субъективные моменты (случайные психические состояния, временные настроения социальных субъектов, влияющие на процесс мотивации).

Таким образом, содержание процесса мотивации, характер и особенности мотивов связаны между собой с помощью определенной системы ценностей. Ценности пронизывают процесс мотивации на всех этапах, начиная с момента возникновения до принятия окончательного решения о готовности или отказе совершать какие-либо действия, направленные на удовлетворение актуальной потребности. Такие ценности воздействуют на все мотивационные образования (установки, интересы, привычки, склонности), оказывая влияние на их формирование, наполняя их содержание неповторимым личностным смыслом.

Итак, новизна предложенного нами подхода заключается в том, что мотивация должна рассматриваться как процесс, как своеобразная духовная, мыслительная, идеальная деятельность личности, имеющая субъективно-объективную природу и содержание. Именно такой подход, на наш взгляд, дает методологическое основание для анализа процесса мотивации в различных областях современного знания – биологии, физиологии, психологии, социологии и различных разделах антропологии.

* Бодров В. А., Ложкин Г. В., Плющ А. Н. Нелинейная модель мотивационной сферы личности // Психологический журнал. 2001. Т. 22. № 2. С. 90–100.

Анализ и оценка эффективности системы мотивации [Эссе №13589]

Тема работы является актуальной, поскольку на данном этапе общественного развития теория и практика менеджмента остро сталкиваются с эффективными методами мотивации работников.

Успех организации зависит от умения менеджеров учитывать индивидуальные психологические особенности работников в процессе формирования систем мотивации и стимулирования труда.

Толкования самого смысла мотивации не имеет точного определения. Мотивация имеет две стороны медали. Одна сторона медали подразумевает удовлетворение собственных желаний и принятие решение как себя вести, чтобы их достичь. С другой стороны, это своего рода рычаг воздействия на подчиненных, чтобы они самостоятельно стремились достичь поставленную цель и получили награду за свои старания. Также хорошо продуманная награда, является одним из средств осуществления потребностей человека. В данном случае награда является средством управления мотивацией. Награда не может быть универсальной. Награда является стимулом. При формировании награды, обязательно нужно понимать, личные качества рабочих и предугадывать их потребности и знать, чего им не хватает или хотелось бы иметь.

В самой общей форме мотивация человека к действию понимается как совокупность внешних и внутренних факторов, побуждающих человека совершать определенные действия сознательно или неосознанно. Отношения между личной властью и поведением человека опосредованы очень сложной системой взаимодействий, поэтому разные люди могут по-разному реагировать на одно и то же воздействие одной и той же силы. Кроме того, поведение человека и его поведение, в свою очередь, влияют на его реакцию на воздействие, поэтому степень воздействия и направление поведения, вызванного воздействием, могут быть изменены.

Мотивация – это комбинация внутренних и внешних движущих сил, которая мотивирует человека на работу, устанавливает его границы и формы и дает ему направление, направленное на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от многих факторов, во многом одних и может быть изменено под влиянием обратной связи от человеческой деятельности.

Чтобы полностью раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что зависит от мотивации в человеческой деятельности;
• какое соотношение внутренних и внешних сил;
• как мотивация связана с деятельностью человека.

Мотивация является внутренней мотивацией для определенных действий. Мотивация носит «индивидуальный» характер, в зависимости от различных внешних и внутренних факторов, связанных с этим человеком, а также от других мотивационных действий. Мотивация не только побуждает человека к действиям, но и определяет, что должно быть сделано и как выполнять такие действия. В частности, если мотивация ведет к устранению необходимых действий, эти действия могут быть совершенно разными для разных людей, даже если они чувствуют схожие интересы.

Поведение человека обычно определяется не мотивом, а всей их совокупностью. Мотивации могут быть связаны друг с другом в зависимости от степени их влияния на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться в качестве основы для выполнения определенных действий.

Мотивация – это процесс воздействия на человека, чтобы побудить его предпринять определенные действия, пробудив некоторые из его мотивов. Мотивация является основой управления людьми, и во многом определяет эффективность управления.

Существует два основных типа мотивации, основанные на том, какие стимулы и какие задачи она решает.

К первому типу относится тот факт, что определенные мотивы называются действиями посредством внешних воздействий на человека, что побуждает его совершать определенные действия, ведущие к желаемому результату мотивационной темы. В этом типе мотивации надо знать, какие мотивы могут побудить человека предпринять желаемое действие и как вызвать эти мотивы.

Основная задача второго типа мотивирования – сформировать для человека определенную структуру мотивации. В этом случае основной упор делается на развитие и усиление идеальной мотивации субъекта мотивации, напротив, ослабление мотивации, препятствующей его эффективному управлению. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и зачастую не дает каких-либо конкретных действий или результатов. Этот тип мотивации требует больших усилий, знаний и умений для ее достижения.

Стимулы – это рычаги воздействия или раздражители, вызывающие некоторые мотивы. Стимулами могут быть самостоятельные вещи, деятельность иных людей, обязательства, обязанности перевозчика и возможности, предоставляемые человеку в качестве компенсации за его действия. Реакция человека на отдельные стимулы может даже не контролироваться сознательно. Использование различных механизмов стимулирования для мотивации людей называется процессом стимулирования и имеет разные формы. Одной из наиболее распространенных форм является материальное стимулирование, которое является очень мощным.

Стимулирование отличается от мотивации: стимул является одним из средств, с помощью которого можно осуществлять мотивацию. В то же время, чем выше уровень развития командных отношений, тем меньше стимулирующих механизмов используются в качестве средства управления. Оказывается, мотивация влияет на такие характеристики деятельности, как усилие, тяжелый труд, настойчивость, добросовестность, направленность и др.

Можно выполнять одну и ту же работу с разными усилиями — это зависит от того, сколько у них мотивации, чтобы тратить много энергии на выполнение своей работы.

Человек может проявлять различные уровни усилий, выполняя свою роль в организации.

Мотивация также влияет на постоянство и начало развития бизнеса.

Честность в выполнении работ, что означает ответственное выполнение работ со всеми необходимыми требованиями и правилами, во многих случаях является наиболее важным условием успешного выполнения задачи.

Направленность указывает на цель работника путем выполнения определенных действий. Для руководства важно понимать направленность, в котором работают сотрудники, но также важно иметь возможность при необходимости использовать мотивацию для направления этих действий на достижение определенных целей.

Такое рассмотрение процесса мотивации является весьма условным, поскольку в реальной жизни нет четкого различия между этапами и отсутствует отдельный процесс мотивации. Однако, чтобы лучше понять процесс мотивации, рекомендуется разделить его на несколько этапов:

1. появление спроса. Потребность выражается в точное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел случай для ее ликвидации;
2. найдите способы устранить потребность. Как только потребность возникает и вызывает проблемы у человека, он начинает искать способы ее устранения: удовлетворенность, подавление, не замечать;
3. определите цель (направление) действия. Сотрудники записывают, что они должны делать и какие инструменты они должны использовать, чтобы устранить потребность. На этом этапе он устанавливает:

• что он должен получить, чтобы устранить потребность;
• что он собирается сделать, чтобы получить то, что он хочет;
• насколько он может достичь того, чего хочет;
• насколько то, что он желает получить, может устранить потребность;

1. осуществление действия. На этом этапе люди хотят совершить те действия, которые помогут им ликвидировать свои потребности. Так как во время совершения действий для достижения цели происходит противоположное действие на мотивацию, в этот момент цели могут измениться;
2. приём награды за совершенные действия. При выполнении работы, люди награждаются, те что могут использовать для осуществление своих желаний, или совершить бартер на желаемые ему вещи. На данном промежутке времени выясняется, достиг ли человек своими действиями результата, которого ожидал или же его мотивация усилится, если он не достиг желаемого или наоборот угаснет;
3. осуществление потребности. В зависимости от степени снижения стресса из-за потребности. При достижении цели и осуществления своих желаний, теряет ли интерес человек и мотивацию. До тех пор, пока человек не оставит перед собой цель, или же ему эту цель озвучат со стороны и предложат награду.

Следовательно, даже при глубоком понимании мотивационной структуры человека могут возникнуть его поведенческие мотивы, неожиданные изменения в поведении человека и его неожиданные реакции на эффекты мотивации;

• разный уровень воздействия идентичных мотивов на разных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У мотивации могут быть разные последствия, все это зависит от людей и их приоритетов. Кто-то хочет добиться поставленной цели больше другого. Однако может быть и такая ситуация, что оба человека сильно замотивированы для достижения общей цели, но у одного эта цель является приоритетом, а у другого есть вторичные цели, которые пересекаются приоритетами с поставленной целью. То в таком случае тот человек у которого поставленная цель является первым приоритетом, то человек её достигнет любыми способами, а второй будет вести себя иначе.

Проведенное исследование особенностей и направлений формирования эффективной системы мотивации, способной качественным образом повлиять на качество работы, производительность труда, стремление к профессиональному развитию.

Список использованной литературы

1. Кузнецов, И.Н. Эффективный руководитель / И.Н. Кузнецов. – М.: Дашков и Кº, 2016. – 596 с.
2. Магомедов, К.О. Местное самоуправление в Российской Федерации: проблемы функционирования и развития / К.О. Магомедов. – М. 2016. – 112 с.
3. Прохоров, В. Мотивация труда на российских предприятиях. / В. Прохоров // Финансовый директор. – 2018. – №11. – С. 18 – 22.
4. Яковлев, В. Кадры для местного самоуправления / В. Яковлев // Государственная служба. – 2018. – №5. – С. 26-31.

Incentive Theory of Motivation — Psychestudy

Теория мотивации, которая предполагает, что поведение мотивируется подкреплением или стимулами, называется стимулирующей теорией мотивации.

Определение

Мы делаем то, что делаем, по разным причинам, и разные психологи предлагали свои собственные объяснения мотивам наших действий. Будь то внутренние желания или желания, подталкивающие нас к определенным действиям, или это также может быть желание получить внешние награды.

«Основываясь на теориях побуждений, теории стимулов возникли в 1940-х и 1950-х годах. Теории стимулирования предполагали, что поведение мотивируется «притяжением» внешних целей, таких как вознаграждение, деньги или признание. Легко представить себе множество ситуаций, в которых конкретная цель, например продвижение по службе, может служить внешним стимулом, который помогает активизировать определенное поведение «.
(Хоккенбери и Хоккенбери, 2003)

[ Дополнительная литература : Теории мотивации]

Как работает теория стимулов?

Теория стимулов, в отличие от других теорий, таких как теория снижения влечения , Теория возбуждения и теория мотивации инстинктов, предполагает, что на наши действия влияют внешние стимулы.Другое дело, что человек не желает ослаблять раздражитель, а вместо этого его привлекает.

Если мы вернемся к теории оперантного обусловливания , , люди учатся поведению либо для получения подкрепления, либо для избежания наказания. Теория стимулов очень похожа на это, поскольку предполагает, что награды — это то, что движет нашими действиями. Обычно есть два типа стимулов: положительный и отрицательный .

Положительные стимулы

Положительные стимулы относятся к вознаграждениям или подкреплению, предусмотренным за действия. Например, , учитель хвалит своего ученика за выполнение домашнего задания. Это заставляет его хотеть продолжить свою работу в будущем. Она также могла вознаградить его лучшими оценками, признанием в классе или угощением за хорошо выполненную работу. Это другие формы положительных стимулов.

Отрицательные стимулы

Отрицательные стимулы прямо противоположны и предлагаются только тогда, когда положительные стимулы не работают. Например, , тот же учитель может критиковать своего ученика за то, что он не выполнил домашнее задание.Этот негативный стимул мог его подводить, заставлять стоять вне класса и т. Д.

Примеры

• Хорошие оценки — это стимул, который побуждает студентов усердно учиться. В поощрении также может быть приз в конце года.
• Девочку-подростка можно побудить убрать в доме обещанием нового платья, где платье действует как стимул.

Наблюдения

• «Ценность поощрения может меняться со временем и в различных ситуациях», — отмечает автор Стивен Л.Франзой в своем тексте Психология: опыт открытия .
• Психологические, когнитивные и социальные факторы могут играть роль в том, какие стимулы мотивируют и в какой степени. Например, , человек может быть мотивирован работать с огромным чеком в качестве стимула, в то время как другой, у которого уже есть деньги, может быть мотивирован именем, а не славой.
• Стимулы эффективны только в том случае, если человек придает большое значение вознаграждению, которое он собирается получить за свои действия.Кроме того, награды должны быть реалистичными и достижимыми. Например, , у человека может не быть мотивации закончить 100-страничный отчет о презентации за полчаса, потому что это нереально.
• Стимулы можно использовать, чтобы побудить людей к определенному поведению, но их также можно использовать, чтобы заставить людей прекратить выполнение определенных действий.

Дэниел Пинк о стимулах и двух типах мотивации

Есть два типа мотивации: внутренняя и внешняя.Оба очень разные и приводят к разным результатам. Вот как максимально использовать мотивацию как для себя, так и для других.

***

Мотивация — штука хитрая и многогранная. Как мы мотивируем людей стать лучшими? Как мы себя мотивируем? Иногда, когда мы бежим к цели, мы внезапно теряем пар и теряем силу, прежде чем пересечь финишную черту. Почему мы теряем мотивацию на пути к достижению нашей цели?

Дэн Пинк написал отличную книгу о мотивации под названием «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует».Мы уже говорили о книге раньше, но стоит остановиться подробнее.

Когда Пинк обсуждает мотивацию, он разбивает ее на двух конкретных типов: внешний и внутренний .

Внешняя мотивация определяется внешними силами, такими как деньги или похвала. Внутренняя мотивация — это то, что исходит изнутри и может быть таким же простым, как радость, которую испытываешь после выполнения сложной задачи. Пинк также описывает два совершенно разных типа задач: алгоритмические и эвристические.Алгоритмическая задача — это когда вы следуете набору инструкций по определенному пути, который приводит к единственному выводу. Эвристическая задача не имеет инструкций или определенного пути, нужно проявлять творческий подход и экспериментировать с возможностями для выполнения задачи.

Как видите, эти два типа мотиваций и задач совершенно разные.

Давайте посмотрим, как они играют друг против друга в зависимости от того, какое вознаграждение предлагается.

Базовое вознаграждение

Когда-то считалось, что деньги — лучший способ мотивации сотрудника.Если вы хотели, чтобы кто-то остался в вашей компании или работал лучше, вам просто нужно было предложить финансовые стимулы. Однако вопрос о деньгах в качестве мотиватора во многих секторах стал спорным. Если вы квалифицированный рабочий, вы довольно легко сможете найти работу с желаемой вами зарплатой. Пинк лаконично выражается:

.

Конечно, отправной точкой для любого обсуждения мотивации на рабочем месте является простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь. Заработная плата, выплаты по контракту, некоторые льготы, некоторые льготы — это то, что я называю «базовыми вознаграждениями».«Если чье-то базовое вознаграждение неадекватно или справедливо, ее внимание будет сосредоточено на несправедливости ее ситуации и беспокойстве, связанном с ее обстоятельствами. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни странности внутренней мотивации. У вас вообще будет очень мало мотивации. Лучшее использование денег в качестве мотиватора — это платить людям достаточно, чтобы вопрос о деньгах не обсуждался.

После того, как базовые награды отсортированы, нам часто предлагают другие «кнута и пряника», чтобы подтолкнуть наше поведение.Многие из этих наград на самом деле приведут к обратному эффекту, чем предполагалось.

Награды «Если, то»

Награды типа «Если, то» — это когда мы обещаем доставить что-то человеку, когда он выполнит определенную задачу. Если в этом месяце вы достигнете поставленных целей по продажам, я дам вам бонус. Награды типа «если, то» чреваты опасностями. Они, как правило, вызывают кратковременный всплеск мотивации, но фактически ослабляют ее в долгосрочной перспективе. Сам факт предложения вознаграждения за ту или иную форму усилий дает понять, что работа есть работа.Это может иметь большое негативное влияние на внутреннюю мотивацию. Кроме того, награды по самой своей природе сужают наш фокус, мы склонны игнорировать все, кроме финишной черты. Это нормально для алгоритмических задач, но мешает нам работать с эвристическими задачами.

Amabile и другие обнаружили, что внешние вознаграждения могут быть эффективными для алгоритмических задач — тех, которые зависят от следования существующей формуле до ее логического завершения. Но для большего количества проектов правого полушария — тех, которые требуют гибкого решения проблем, изобретательности или концептуального понимания — условное вознаграждение может быть опасным.Награждаемым субъектам часто труднее видеть периферию и находить оригинальные решения.

Голы

Когда мы используем цели для мотивации, как это влияет на то, как мы думаем и ведем себя?

Как и все внешние мотиваторы, цели сужают наше внимание. Это одна из причин, по которой они могут быть эффективными; они концентрируют ум. Но, как мы видели, зауженный фокус требует затрат. Для сложных или концептуальных задач предложение вознаграждения может помешать разностороннему мышлению, необходимому для разработки инновационного решения.Точно так же, когда внешняя цель имеет первостепенное значение — особенно краткосрочная, измеримая цель, достижение которой приносит большую отдачу, — ее присутствие может ограничить наше представление о более широких измерениях нашего поведения. Как пишут профессора бизнес-школ, «существенные доказательства демонстрируют, что помимо мотивации конструктивных усилий, постановка целей может спровоцировать неэтичное поведение.

Примеров масса, отмечают исследователи. Sears устанавливает квоту продаж для своего персонала по ремонту автомобилей, и рабочие в ответ завышают цены для клиентов и проводят ненужный ремонт.Enron ставит перед собой высокие цели по доходам — ​​и гонка за их достижением любыми возможными средствами катализирует крах компании. Ford настолько намерен произвести определенный автомобиль определенного веса по определенной цене к определенной дате, что пропускает проверки безопасности и выпускает опасный Ford Pinto.

Проблема с тем, чтобы сделать внешнее вознаграждение единственным важным пунктом назначения, состоит в том, что некоторые люди выберут там самый быстрый маршрут, даже если это будет означать движение по низкой дороге.

Действительно, большинство скандалов и проступков, которые казались присущими современной жизни, связаны с сокращениями .Руководители играют со своими квартальными доходами, чтобы получить бонус за результативность. Консультанты средней школы записывают стенограммы студентов-медиков, чтобы их старшеклассники могли поступить в колледж. Спортсмены вводят себе стероиды, чтобы публиковать лучшие результаты и получать прибыльные бонусы за результат.

Сравните этот подход с поведением, вызванным внутренней мотивацией. Когда награда — это сама деятельность — углубленное обучение, радость клиентов, стремление к лучшему — нет никаких сокращений. Единственный путь к месту назначения — это шоссе.В некотором смысле невозможно действовать неэтично, потому что человек, находящийся в невыгодном положении, является не конкурентом, а вами.

Те же самые факторы давления, которые могут подтолкнуть вас к неэтичным действиям, также могут подтолкнуть вас к принятию более рискованных решений. Стремление к цели может убедить вас принять решения, которые в любой другой ситуации вы, вероятно, никогда бы не приняли во внимание. . (См. Подробнее об опасностях гола.)

Здесь страдают не только люди, которых мотивируют вознаграждением.Человек, который пытается поощрять определенный тип поведения, также попадает в ловушку и вынужден пытаться исправить ситуацию, что часто оставляет его хуже, чем если бы он вообще не предлагал вознаграждение.

Русский экономист Антон Суворов построил сложную эконометрическую модель, чтобы продемонстрировать этот эффект, сконфигурированную вокруг так называемой «теории принципала-агента». Думайте о принципале как о мотиваторе — работодателе, учителе, родителе. Думайте об агенте как о мотивируемом — сотруднике, ученике, ребенке.Принципал по существу пытается заставить агента делать то, что хочет принципал, в то время как агент уравновешивает свои интересы с тем, что предлагает принципал. Используя поток сложных уравнений, проверяющих различные сценарии взаимодействия принципала и агента, Суворов пришел к выводам, которые интуитивно понятны любому родителю, который пытался убедить своих детей вынести мусор.

Предлагая вознаграждение, принципал сигнализирует агенту, что задача нежелательна. (Если бы задача была желательной, агент не нуждался бы в продукте.) Но этот первоначальный сигнал и связанная с ним награда вынуждают принципала встать на путь, с которого трудно свернуть. Предложите слишком маленькое вознаграждение, и агент не подчинится. Но предложите вознаграждение, которое достаточно заманчиво, чтобы заставить агента действовать в первый раз, а принципал «обречен дать его снова во второй раз». Назад дороги нет. Заплатите своему сыну, чтобы он вынес мусор — и вы почти гарантировали, что ребенок больше никогда не сделает это бесплатно. Более того, как только первоначальный денежный ажиотаж утихнет, вам, вероятно, придется увеличить платеж, чтобы и дальше соблюдать требования.

Даже если вы можете вызвать лучшее поведение, оно часто исчезает после удаления стимулов.

В средах, где внешние награды наиболее заметны, многие люди работают только до той точки, которая запускает вознаграждение, и не более того. Таким образом, если студенты получают приз за чтение трех книг, многие не возьмут четвертую, не говоря уже о том, чтобы посвятить всю жизнь чтению — точно так же, как руководители, достигшие своих квартальных показателей, часто не увеличивают заработок ни на пенни, не говоря уже о том, чтобы думать о них. что долгосрочное здоровье их компании.Аналогичным образом, несколько исследований показывают, что оплата людям физических упражнений, прекращения курения или приема лекарств поначалу дает потрясающие результаты, но здоровое поведение исчезает, как только исчезают стимулы.

Когда работают награды?

Награды могут работать для рутинных (алгоритмических) задач, требующих небольшого творчества.

Для рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют особого творческого мышления, награды могут дать небольшой укол мотивации без вредных побочных эффектов.В некотором смысле это просто здравый смысл. Как объясняют Эдвард Деси, Ричард Райан и Ричард Кестнер: «Вознаграждение не подрывает внутреннюю мотивацию людей к скучным задачам, потому что внутренняя мотивация практически отсутствует или ее нельзя подорвать».

Вы увеличите свои шансы на успех, вознаграждая рутинные задачи, используя эти три практики:

1. Обоснуйте, почему эта задача необходима.
2. Признайте, что задача скучная.
3. Позвольте людям выполнять задачу по-своему (думайте, что автономия, а не контроль).

Любая внешняя награда должна быть неожиданной и предлагаться только после выполнения задания. Во многих отношениях это здравый смысл, поскольку это противоположность награды типа « если, то », позволяющая избежать его многочисленных недостатков (сосредоточение внимания не только на призе, мотивация не ослабеет, если награда отсутствует. во время задания и т.д…). Однако одно слово предостережения — будьте осторожны, если эти награды станут ожидаемыми, потому что на этом этапе они ничем не отличаются от вознаграждений типа «если, то».

Действительно ли деньги влияют на мотивацию? Обзор исследования

Сколько люди должны зарабатывать? Даже если бы ресурсы были неограниченными, было бы сложно определить идеальную зарплату.Интуитивно можно было бы подумать, что более высокая заработная плата должна давать лучшие результаты, но научные данные показывают, что связь между компенсацией, мотивацией и производительностью намного сложнее. Фактически, исследования показывают, что даже если мы позволим людям решать, сколько им следует зарабатывать, они, вероятно, не получат больше удовольствия от своей работы.

Даже те, кто подчеркивает мотивационный эффект денег, признают, что одной только оплаты недостаточно. Основные вопросы: Делают ли деньги нашу работу более приятной? Или более высокие зарплаты могут нас демотивировать?

Начнем с первого: привлекают ли нас деньги? Наиболее убедительный ответ на этот вопрос — метаанализ Тима Джаджа и его коллег.Авторы проанализировали 120-летние исследования, чтобы обобщить результаты 92 количественных исследований. Объединенный набор данных включал более 15 000 человек и 115 коэффициентов корреляции.

Результаты показывают, что связь между заработной платой и удовлетворенностью работой очень слабая. Сообщенная корреляция (r = 0,14) указывает на то, что перекрытие между оплатой и уровнем удовлетворенности работой составляет менее 2%. Кроме того, корреляция между оплатой и удовлетворенностью оплатой была лишь незначительно выше (r =.22 или 4,8%), что указывает на то, что удовлетворенность людей своей зарплатой в основном не зависит от их реальной заработной платы.

Кроме того, кросс-культурное сравнение показало, что связь оплаты труда с работой и удовлетворенностью оплатой практически везде одинакова (например, нет существенных различий между США, Индией, Австралией, Великобританией и Тайванем).

Аналогичная картина результатов появилась, когда авторы провели сравнения на уровне группы (или между выборками).По их словам: «Сотрудники, получающие зарплату в верхней половине нашего диапазона данных, сообщили об уровне удовлетворенности работой, аналогичном тем сотрудникам, которые получают зарплату в нижней половине нашего диапазона данных» (стр. 162). Это согласуется с исследованием вовлеченности сотрудников Gallup, которое не показывает существенной разницы в вовлеченности сотрудников в зависимости от уровня оплаты труда. Выводы Gallup основаны на данных 1,4 миллиона сотрудников из 192 организаций из 49 отраслей и 34 стран.

Эти результаты имеют важное значение для менеджмента: если нам нужна заинтересованная рабочая сила, деньги явно не ответ.На самом деле, если мы хотим, чтобы сотрудники были довольны своей зарплатой, деньги — не выход. В двух словах: за деньги не купишь помолвку.

Но это не ответ на вопрос: действительно ли деньги демотивируют? Некоторые утверждали, что это так, что существует естественное противоречие между внешними и внутренними мотивами и что финансовое вознаграждение может в конечном итоге подавить или «вытеснить» внутренние цели (например, удовольствие, чистое любопытство, обучение или личный вызов).

Несмотря на огромное количество лабораторных экспериментов, проведенных для оценки этого аргумента — известного как эффект чрезмерного обоснования — до сих пор нет единого мнения о том, в какой степени более высокая заработная плата может демотивировать.Однако две статьи заслуживают особого внимания.

Первый — классический мета-анализ Эдварда Деси и его коллег. Авторы синтезировали результаты 128 контролируемых экспериментов. Результаты выявили постоянное негативное влияние стимулов — от зефира до долларов — на внутреннюю мотивацию. Эти эффекты были особенно сильными, когда задания были интересными или приятными, а не скучными или бессмысленными.

В частности, на каждое увеличение стандартного отклонения в вознаграждении внутренняя мотивация для интересных задач уменьшается примерно на 25%.Когда вознаграждение ощутимо и предсказуемо (если испытуемые заранее знают, сколько дополнительных денег они получат), внутренняя мотивация снижается на 36%. (Важно отметить, что некоторые утверждали, что для неинтересных задач внешние награды — например, деньги — на самом деле повышают мотивацию. См., Например, метаанализ Джуди Кэмерон и ее коллег.) Деси и др. Пришли к выводу, что «стратегии, ориентированные в первую очередь на использование внешних поощрений действительно сопряжено с серьезным риском уменьшения, а не развития внутренней мотивации »(стр.659).

Вторая статья — недавнее исследование Юн Джик Чо и Джеймса Перри. Авторы проанализировали реальные данные репрезентативной выборки из более чем 200000 служащих государственного сектора США. Результаты показали, что уровни вовлеченности сотрудников в три раза сильнее связаны с внутренними, чем с внешними мотивами, но оба мотива имеют тенденцию нейтрализовать друг друга. Другими словами, когда сотрудники не заинтересованы во внешних вознаграждениях, их внутренняя мотивация оказывает существенное положительное влияние на уровень их вовлеченности.Однако, когда сотрудники сосредоточены на внешнем вознаграждении, влияние внутренних мотивов на вовлеченность значительно уменьшается. Это означает, что внутренне мотивированные сотрудники в три раза активнее, чем сотрудники, мотивированные внешней мотивацией (например, деньгами). Проще говоря, вам с большей вероятностью понравится ваша работа, если вы сосредоточитесь на самой работе, и с меньшей вероятностью, если вы сосредоточитесь на деньгах. Этот вывод был верен даже при низких уровнях заработной платы (помните, согласно Gallup, Judge et al., Нет никакой корреляции между вовлеченностью и уровнем заработной платы).Теперь скептик может спросить, не является ли это корреляцией, показывающей, что людям, которым не нравится их работа, не о чем думать, кроме денег. Это сложно проверить. Да, это может быть одна из причин; другое может заключаться в том, что люди, которые слишком много думают о деньгах, не позволяют себе получать удовольствие от работы.

Это исследование также вызывает вопрос: может ли это меняться мышление, ориентированное на деньги и разрушающее вовлеченность? Или это отражает врожденное мышление — некоторые люди больше сосредоточены на внешнем вознаграждении, в то время как другие больше сосредоточены на самой задаче? Мы не знаем.Но я предполагаю, что то, на чем вы сосредоточены, в основном зависит от совпадения ваших интересов и навыков с поставленными перед вами задачами. И теоретически ваше мышление должно быть податливым — мозг удивительно пластичен. Мы можем попытаться научить людей тому, что, если они сосредоточатся на самой задаче и попытаются определить положительные аспекты процесса, им это понравится больше, чем если бы они просто сосредоточились на последствиях (наградах) выполнения задачи. Аналогия заключается в том, что пробежка гораздо более мотивирует, потому что это весело, чем потому, что мне нужно поправиться или похудеть.

Внутренняя мотивация также является более сильным предиктором производительности труда, чем внешняя мотивация — поэтому можно ожидать, что более высокое финансовое вознаграждение подавит не только внутреннюю мотивацию, но и производительность труда. Чем больше люди сосредотачиваются на своей зарплате, тем меньше они будут сосредотачиваться на удовлетворении своего интеллектуального любопытства, изучении новых навыков или получении удовольствия, а это как раз то, что заставляет людей работать лучше.

Тот факт, что существует мало доказательств того, что деньги мотивируют нас, и множество доказательств того, что они фактически демотивируют нас, поддерживает идею о том, что с вознаграждением могут быть связаны скрытые издержки.Конечно, это не значит, что мы должны работать бесплатно. Нам всем нужно оплачивать счета и обеспечивать свои семьи, но как только эти основные потребности удовлетворены, психологическая польза от денег становится сомнительной. В широко цитируемой статье Дэниел Канеман и Ангус Дитон сообщили, что в США уровень эмоционального благополучия повышается с уровнем заработной платы до 75000 долларов, но впоследствии он стабилизируется. Или, как однажды сказал Арнольд Шварценеггер: «Деньги не делают вас счастливыми. Теперь у меня есть 50 миллионов долларов, но я был так же счастлив, когда у меня было 48 миллионов долларов.”

Но один размер не подходит всем. Наше отношение к деньгам весьма своеобразно. Действительно, в эпоху персонализации, когда большинство вещей теперь можно настроить в соответствии с нашими потребностями — от каналов социальных сетей до потенциальных свиданий, до дисплеев покупок в Интернете и списков воспроизведения — несколько удивительно, что системы вознаграждения по-прежнему основаны на предпосылке, что то, что работает для некоторых людей, будет работать и для всех остальных.

Помимо функциональной меновой стоимости, оплата является психологическим символом, а значение денег в значительной степени субъективно.Например, есть заметные индивидуальные различия в склонности людей думать или беспокоиться о деньгах, и разные люди ценят деньги по разным причинам (например, как средство к власти, свободе, безопасности или любви). Если компании хотят мотивировать свою рабочую силу, им необходимо понимать, что на самом деле ценят их сотрудники — и ответ обязательно будет разным для каждого человека. Исследования показывают, что разные ценности по-разному связаны с вовлечением. Например, цели дохода, основанные на стремлении к власти, нарциссизму или преодолении неуверенности в себе, менее полезны и эффективны, чем цели дохода, основанные на стремлении к безопасности, поддержке семьи и досуге.Возможно, пришло время компенсировать людям не только то, что они знают или делают, но и то, что они хотят.

Наконец, другие исследования показывают, что личность сотрудников гораздо лучше предсказывает вовлеченность, чем их зарплата. Наиболее убедительным исследованием в этой области является крупный метааналитический обзор 25 000 участников, в котором личность определила 40% вариабельности оценок удовлетворенности работой. Чем более эмоционально устойчивы, экстравертированы, приятны или сознательны люди, тем больше им нравится их работа (независимо от их зарплаты).Но личность сотрудников — не самый важный фактор, определяющий уровень их вовлеченности. Фактически, самая большая организационная причина разобщенности — некомпетентное руководство. Таким образом, ваша личность как менеджера будет иметь большое влияние на то, заняты ли ваши сотрудники на работе или нет.

14 способов использования стимулов для мотивации сотрудников в крупных компаниях

Мотивировать сотрудников, особенно когда они работают из дома, может быть сложно.Как руководитель крупного бизнеса вы можете задаться вопросом, могут ли денежные или другие виды стимулов помочь сотрудникам работать на полную мощность или они будут неэффективными и не будут стоить затрат.

Хотя большинство людей ценят бонусы или материальные подарки, стимулы работают не для каждого сотрудника. Более того, командам, работающим в более крупной компании, может казаться, что вы просто пытаетесь купить их лояльность. Однако при правильном использовании стимулы могут помочь поднять как моральный дух, так и производительность.

Ниже 14 членов Совета тренеров Forbes обсуждают, как стимулы могут (или не могут) поддерживать мотивацию сотрудников в рамках крупного бизнеса.

Члены тренерского совета Forbes делятся экспертным мнением.

Фотографии любезно предоставлены отдельными участниками.

1. Акцент на основных аспектах работы и рабочего места

Ваши лучшие игроки, вероятно, не мотивированы стимулами. Чтобы поддерживать мотивацию людей, сосредоточьтесь на улучшении основных аспектов работы и рабочего места. Есть ли возможности для продвижения, развития и обучения? Есть ли сильная культура? Сложная работа? Программы распознавания? Эти основы рабочего места будут мотивировать сотрудников дальше, чем программа мотивации.- Криста Неер, Boot Camp Digital

2. Общие сведения о профилях и настройках групп

Поощрения — отличный способ поддерживать мотивацию сотрудников. Однако стимулы, побуждающие к высокой производительности, не всегда являются денежными. Важно понимать профили групп и то, что они ищут в работе, которую они считают удовлетворительной. Иногда деньги имеют гораздо меньшее отношение, чем личное удовлетворение, рост, признание и творческие награды. — Роза Варгас, Authentic Resume Branding & Career Coaching

3.Создание универсальных систем стимулирования

Компании сталкиваются с двумя основными кадровыми проблемами: как привлечь лучшие таланты и как их удержать. Так почему бы не создать универсальные системы мотивации, чтобы сотрудники чувствовали необходимость делать все возможное в свою очередь? Некоторые идеи включают альтернативные графики работы, соответствующие их потребностям, или оплачиваемый отпуск для творческих проектов. Если вы хотите повысить лояльность, сделайте их совладельцами в форме плана владения акциями сотрудников. — Мари Кармен Писарро, Whole Leadership Systems

4.Не отказывайтесь от поощрений, когда-то им предоставленных

Материальные стимулы следует учитывать при их создании. Стимулы обеспечат краткосрочную мотивацию работников, но затем они станут правомочиями. Если вы их уберете или не продолжите, они, вероятно, демотивируют сотрудников. Если вы планируете стимулировать сотрудников, ожидайте, что они всегда получат стимул в качестве выгоды от работы с компанией. — Джон Ноттс, Crosscutter Enterprises

5.Воспитание целеустремленности и связи

Предложение стимулов может быть скользкой дорожкой, ведущей к непредвиденным последствиям, таким как обострение разрозненности, усиление индивидуального мышления по сравнению с коллективным и даже снижение креативности и новаторства. Лучшим подходом было бы усиление чувства автономии, создание возможностей для овладения навыками и воспитание чувства цели и связи. Исследования, проведенные в области теории самоопределения, показывают, что это так. — Амит Райкар, ARC Performance Coaching

6.Выдавать стимулы последовательно и в пределах определенных параметров

Чтобы сотрудник не чувствовал себя «рыбкой в ​​большом океане», стимулы (выдаваемые на постоянной основе с определенным набором параметров) жизненно важны для удержания высокомотивированных и талантливых сотрудников, особенно если проблемные сотрудники получают большую часть времени и внимания менеджера. В противном случае высокопроизводительные сотрудники могут стать довольно слабыми и ненадежными. — Сандра Хилл, New Horizen Coaching & Professional Growth Advancement

---

Forbes Coaches Council — это сообщество ведущих бизнес-тренеров и профессиональных тренеров, доступное только по приглашениям. Имею ли я право?

---

7. Сопоставьте вознаграждение с положительным деловым поведением и результатами

Когда вы согласовываете вознаграждения или стимулы с деловым поведением и результатами, которые поддерживают культуру и ценности вашего бизнеса, вы с большей вероятностью привлечете и, что более важно, сохраните свои лучшие таланты. Последовательность — ключ к успеху. Одно отклонение вызывает недоверие и замешательство. Итак, оцените свой план мотивации, собрав откровенные отзывы о влиянии, ожиданиях и последовательности.- Шейла Кармайкл, Transitions D2D, LLC

8. Не используйте стимулы в качестве костылей

Слишком много организаций используют стимулы для сотрудников как костыли в неэффективной рабочей среде или дисфункциональной культуре. Стимулы должны быть вишенкой на торте, когда все остальное работает хорошо. Чтобы поддерживать мотивацию вашего таланта, сделайте свой бизнес отличным местом для работы, основанного на общих ценностях и видении, доверии и поддержке, уважении, автономии и гибкости. — Изабела Лундберг, Институт традиционных лидеров

9.Убедитесь, что сотрудники ценят стимулы

Это зависит от стимула. Стимулы настолько же ценны, насколько они ценны для сотрудника. Если вы создадите произвольные стимулы, они будут бессмысленными и могут фактически привести к разъединению. Выясните, что важно для ваших сотрудников. Очень редко это будет общий стимул, поэтому сосредоточьтесь на том, что важно для ваших сотрудников. Это может быть что-то намного проще, чем вы думаете. — Дру Бихарилал, Nayan Leadership, LLC

10.Используйте похвалу для усиления стимулов и усиления мотивации

Стимул всегда может быть хорошим мотиватором, но выражение вашей веры в своих сотрудников пойдет еще дальше. Сделать комплимент и дать понять своим сотрудникам, что они важны для вашей компании, важнее любого поощрения, которое вы можете им дать. Поиск возможностей похвалить и сделать комплимент их работе вызывает заинтересованность и желание продолжать хорошо работать. — Джон Двоскин, Опыт Джона Двоскина

11.Привлекайте свою команду к ответственности за получение вознаграждения

Поощрение сотрудников — хороший способ поддерживать мотивацию и моральный дух на высоком уровне. Однако важно понимать, что сотрудники должны соответствовать своим годовым показателям, чтобы обе стороны были вознаграждены. Это, в свою очередь, создаст более сильное и ответственное партнерство. — X. Кармен Кадир, Coaching & Consulting Experience, LLC

12. Спросите сотрудников, что их мотивирует

Мотиваторы различаются от сотрудника к сотруднику, поэтому, хотя стимулы могут работать для одних сотрудников, они не будут работать для других.Некоторые сотрудники будут мотивированы внутренне (внутренне), в то время как другие будут мотивированы внешними (внешними). Ключ к созданию мотивации с помощью стимулов — это напрямую спросить сотрудников, что их мотивирует и как они хотят быть мотивированными. — Кайл Эллиотт, MPA, CHES, CaffeinatedKyle.com

13. Сочетание материальных и нематериальных вознаграждений

Поощрения хороши, но имеют короткий срок хранения. Погоня за денежным вознаграждением сама по себе не является достаточной мотивацией, если более мягкие проблемы (например,ж., слабая командная культура; отсутствие признания или уважения; нет ощутимого пути к росту или развитию; без определенной, выполняющей цели) также не рассматриваются. Смешивая стимулы с этими нематериальными элементами, мотивация становится взаимовыгодной в течение длительного периода времени. — Артхи Рабикриссон, Prerna Advisory

14. Используйте стимулы для согласования, а не мотивацию

Рассматривайте стимулы как больше как инструмент организации, чем как инструмент мотивации. Поощрения отлично подходят для согласования цели и направления команды.Однако мотивация — это очень личный фактор, и именно поэтому широкие планы стимулирования часто демонстрируют мимолетные мотивационные преимущества. Автор Дэн Пинк предполагает, что автономия, мастерство и цель — лучшие мотивационные факторы, которые стоят гораздо меньше. — Джим Васелопулос, Rafti Advisors, LLC

Что такое внешняя мотивация и как она работает?

Нам всем когда-нибудь требовалось немного вдохновения. За последние год-два эта потребность, скорее всего, выросла. Кто не пытался сбросить лишние килограммы, которые мы набрали во время пандемии? Кто не чувствовал необходимости изобразить небольшой энтузиазм, присоединившись к еще одному призыву Zoom? Кто не был в восторге от возвращения в офис с 9 до 5 (дольше, если добавить время в пути)? Ощущение «Мех» — знак нашего времени.Так же и побудительная мотивация, способ вернуть нашу искру, наш драйв и стремление к тому, чего, по нашим словам, мы хотим больше всего.

В этой статье я расскажу о том, что такое побудительная мотивация и как она работает.

Что такое побудительная мотивация?

Поощрительная мотивация — это область изучения психологии, ориентированная на человеческую мотивацию. Что заставляет нас перейти от бездельника к марафону? Что побуждает нас сделать вакцину против Covid или отказаться от нее? Что заставляет нас думать или действовать определенным образом? Поощрительная мотивация связана с тем, как цели влияют на поведение.По общему мнению, это работает, если используемый стимул имеет значение для человека.

Корни побудительной мотивации

Корни побудительной мотивации восходят к тому времени, когда мы были детьми. Я уверен, что у многих из нас есть похожие воспоминания о том, как нам сказали «съесть все наши овощи», чтобы мы «выросли большими и сильными», и если бы мы действительно съели эти овощи, мы были бы вознаграждены поездкой на выходные. на карнавал, в парк развлечений или на детскую площадку по выбору. Стимул к этой прогулке был тем, чего мы достаточно хотели, чтобы он повлиял на наше поведение.

Когда мы взрослеем, побудительная мотивация продолжает играть важную роль в том, что мы делаем. Например, хотя нам, возможно, не нравилась идея потратить годы на обучение, получение хороших оценок, получение ученых степеней и получение высшего образования с большой задолженностью по студенческим ссудам, многие из нас решили поступить именно так. Почему? Потому что конечная цель карьеры, заветный титул и связанные с этим стимулы в виде финансового вознаграждения и радости от занятий любимым делом были мощными мотивами.

Один из исследователей, который верит в силу побудительной мотивации, — эксперт по управлению весом, соавтор книги State of Slim и соучредитель одноименной трансформационной программы похудания, доктор.Холли Вятт. Ее работа с клиентами снова и снова доказывала, что, когда мотивация иссякает, стимулы могут снова разжечь этот мотивационный огонь.

«Ешьте больше овощей, занимайтесь спортом, следите за своим весом: эти и другие вещи ДЕЙСТВУЮТ, но главное, вы должны продолжать их делать. Один из способов — установить ритуалы и распорядки, чтобы направить свои усилия на автопилот. Попутно использование как внешних, так и внутренних мотиваторов помогает людям не сбиться с пути. Источники внешней мотивации — это те вещи вне нас, которые помогают нам мотивировать.Они мощные, как бензин в огонь. Но они могут длиться недолго. Внутренние мотиваторы больше связаны с причинами, ПОЧЕМУ мы хотим достичь наших целей. В моей программе похудания State of Slim мы тратим много времени на то, что я называю «чисткой лука», чтобы найти ПОЧЕМУ. Я думаю, что внутренние мотиваторы более действенны, особенно в долгосрочной перспективе, но для их создания может потребоваться больше времени. Это горячие угли, которые поддерживают огонь нашей мотивации ».

Примеры побудительной мотивации

Что касается побуждающей мотивации, специфической для внешних мотиваторов, Dr.Вятт призывает своих клиентов изменить только одно поведение, которое поможет им достичь своих целей по снижению веса. Затем клиенты должны согласиться на «пряник» или «кнут» либо в качестве награды за выполнение того, что они обещают сделать, либо в качестве наказания за неудачу. Эти стимулы могут быть чем-то вроде наслаждения днем ​​в спа-салоне, если они делают то, что обещали сделать, или потеют, бегая вверх и вниз по лестничной клетке своего многоквартирного дома определенное количество раз в качестве наказания за невыполнение.

Что бы они ни выбрали, целью должно быть то, чего они действительно хотят, а стимул должен быть для них достаточно значимым, чтобы повлиять на их поведение в достижении этих целей. Некоторых людей больше мотивирует какая-то значимая награда (пряник), тогда как других больше мотивируют какие-то негативные последствия или лишение привилегии (кнут).

Еще один пример поощрительной мотивации разыгрывается в настоящее время с компаниями и государственными учреждениями, предлагающими льготы людям, которые получают вакцину Covid.По всей стране предлагаются лотерейные билеты, денежные призы, места на концерты, бесплатный вход на мероприятия и скидки на еду и даже бесплатные напитки в местных ресторанах и барах. Список стимулов, предлагаемых населению для повышения уровня вакцинации, довольно обширен и весьма креативен. Эти стимулы являются финансовыми, социальными и даже затрагивают моральные устои. Но работает ли именно эта побудительная мотивация?

Помните, что ключом к действию мотивационной мотивации является то, если человек придает значение полученному вознаграждению для конечной цели.Итак, не все стимулы одинаково мотивируют людей. По словам Стивена Л. Франзоя: «Ценность стимула может меняться со временем и в различных ситуациях».

Чем поощрительная мотивация отличается от других типов мотиваторов?

Поощрительная мотивация — это всего лишь один из видов мотивирующей силы, которая зависит от внешних факторов. Хотя вознаграждения являются мощным инструментом влияния на поведение, некоторые другие варианты могут быть больше связаны с тем, кто вы есть и что заставляет вас двигаться к своим целям.

Мотивация страха

Во многих смыслах мотивация страха прямо противоположна мотивации стимулов. Вместо того, чтобы гоняться за какой-то наградой, к действию побуждает уклонение от каких-то последствий или болезненного наказания. Например, супружеские пары могут «покинуть всех остальных» не из любви или обязательств, а из страха, что их супруги могут «отвести их к уборщицам», если их измены будут раскрыты.

Еще один пример, в котором страх становится главным мотиватором, — это страх оказаться бедным, о котором мы слышим все больше и больше по мере выхода из этой пандемии.Страх оказаться бедным удерживает многих людей на работе, которую они ненавидят. Только сейчас мы видим обратный эффект, поскольку заголовки проливают свет на то, сколько рабочих увольняются и отказываются вернуться к тому, что было раньше.

Социальная мотивация

Люди — существа социальные. Желание принадлежать — мощный мотиватор. Этот тип социальной мотивации стимулирует поведение человека, и мы надеемся, что он будет принят определенной группой или другими людьми.

Рост Интернета и бурное развитие социальных сетей были как положительными, так и отрицательными в своей силе, побуждающей нас быть включенными в число тех, кого в школьные годы называли бы «крутыми детьми» или «кликами» (спортсмены, ботаники, вычурные, геймеры и т. д.). Вероятно, все мы в то или иное время испытывали чувство, связанное с тем, что «нас не выбрали» — будь то участие в команде, чтобы играть в какую-то игру, или в качестве победившего кандидата на какую-то работу или соревнование. Социальное неприятие может сделать или сломать нас.

Перед тем, как встать и уйти…

Знайте, что, особенно в эти трудные времена, ощущать недостаток мотивации «нормально» и очень «нормально». Знайте также, что внешние мотиваторы, подобные тем, о которых мы говорили в этой статье, могут быть отличными инструментами, чтобы вернуть вашу искру. Мы коснулись лишь некоторых из них. Их гораздо больше — как внешних, так и внутренних.

Помните, что эти внешние мотиваторы, такие как побудительные мотивы, настолько сильны, насколько важны награды со стороны человека.Также важно отметить, что без согласованной внутренней мотивации результаты, скорее всего, будут недолговечными.

Например, потеря определенного веса из-за того, что вы хотите вписаться в какую-то одежду, которую собираетесь надеть на какое-то общественное мероприятие, может привести вас туда, где вы хотите быть. Но сохранится ли это после вечеринки? Или эти фунты вернутся к вам? Если вы хотите, чтобы поездка на острова была вознаграждена на работе, потому что вы вышли на первое место по продажам и стремитесь к успеху, будете ли вы снова и снова мотивированы тем же стимулом? Или вам нужно больше и больше, чтобы оставаться мотивированным?

Виктор Франкл, психиатр 20-го века, переживший Холокост и автор бестселлера «В поисках смысла» , , цитируется, как сказал: «Те, у кого есть« зачем »жить, могут смириться с почти любое «как».Какими бы важными ни были внешние мотиваторы, такие как стимулы, в влиянии на поведение, ключ всегда состоит в том, чтобы согласовать их с внутренним «почему» — только тогда результаты будут долгосрочными.

Итак, как побудительная мотивация может повлиять на вас и ваше поведение в достижении целей? Знание своего ответа может держать вас в тонусе, независимо от вашего пути, и способствовать дальнейшим успехам.

Еще статьи о мотивации

Показанное фото: Атхарва Тулси через unsplash.com

(PDF) Мотивация, стимулы и эффективность: междисциплинарный обзор

ijbm.ccsenet.org International Journal of Business and Management Vol. 12, № 12; 2017

48

Кассар, Г. (2007). Деньги, деньги, деньги: продольное исследование причин карьеры предпринимателя,

предпочтений и достигнутого роста. Предпринимательство и региональное развитие, 19.

https://doi.org/10.1080/08985620601002246

Charness, G., & Гнизи, У. (2009). Стимул к упражнениям. Econometrica, 77 (3), 909-931.

https://doi.org/10.3982/ECTA7416

Charness, G., & Grieco, D. (2013). Индивидуальное творчество, предварительные цели и финансовые стимулы, рабочие документы департамента

, UCSB, Калифорнийский университет в Санта-Барбаре.

Чиу, К. М., Ван, Э. Т. Г., Фанг, Ю. Х., и Хуанг, Х. Ю. (2014). Понимание повторных покупок клиентов

намерений в электронной коммерции B2C: роли утилитарной ценности, гедонистической ценности и предполагаемого риска.Информация

Системный журнал, 24, 85-114. https://doi.org/10.1111/j.1365-2575.2012.00407.x

Чу, Х. (2013). Концептуальная модель мотивации перепродажи потребителей на сайтах C2C. Сфера услуг

Журнал, 33 (15-16), 1527-1543. https://doi.org/10.1080/02642069.2011.636422

Кук, Л. Дж., Чемберс Л. К., Анез, Э. В., Крокер, Х. А., Бонифас, Д., Йоманс, М. Р., и Уордл, Дж. (2011).

Еда для удовольствия или выгоды: влияние стимулов на удовольствие детей от овощей.Психологический

Наука, 22 (2), 190-196. https://doi.org/10.1177/0956797610394662

Корман Дж., Перлес Б. и Ванчини П. (1988). Мотивационные факторы, влияющие на высокотехнологичное предпринимательство.

Журнал управления малым бизнесом.

Коррал-Вердуго В., Гонсалес-Ломели, Д., Раскон-Крус, М., и Коррал-Фриас, В. О. (2016). Внутренние мотивы

автономии, самоэффективности и удовлетворенности, связанные с двумя примерами устойчивого поведения:

Бережливость и справедливость, Психология, 7, 662-671.https://doi.org/10.4236/psych.2016.75068

Крюсон, П. (1997). Мотивация государственной службы: создание эмпирических данных о заболеваемости. Общественный журнал

Административные исследования и теория, 7 (4), 499-519. https://doi.org/10.1093/oxfordjournals.jpart.a024363

Deci, E. L. (1971). Влияние внешне опосредованного вознаграждения на внутреннюю мотивацию. Журнал личности и

социальной психологии, 18, 105-115. https://doi.org/10.1037/h0030644

Деци, Э.Л., Кестнер Р. и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние

внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию, Психологический бюллетень, 125 (6), 627-668.

https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627

Деци, Э. Л., и Райан, Р. М. (1985). Общая шкала причинно-следственных ориентаций: Самоопределение в личности.

Журнал исследований личности, 19 (2), 109-134. https://doi.org/10.1016/0092-6566(85)-6

Deci, E.Л. и Райан Р. М. (2000). Внутренние и внешние мотивации: классические определения и новые направления.

Современная педагогическая психология, 25, 54-67. https://doi.org/10.1006/ceps.1999.1020

Деци, Э. Л., и Райан, Р. М. (2016). Содействие и препятствие мотивации, обучению и благополучию в школах.

Вентцель, К. Р., Миле, Д. Б. (ред.), Справочник по мотивации в школе. Нью-Йорк: Рутледж.

Delfgaauw, J., & Dur, R. (2008).Стимулы и мотивация работников в государственном секторе. Экономический журнал,

118, 171-191. https://doi.org/10.1111/j.1468-0297.2007.02108.x

Делла Винья, С., и Малмендье, У. (2006). Плата за то, чтобы не ходить в спортзал, American Economic Review, 96 (3),

694-719. https://doi.org/10.1257/aer.96.3.694

Детердинг, С., Диксон, Д., Халед, Р., и Наке, Л. (2011). От элементов игрового дизайна к игровой: определение

геймификации. В материалах 15-й Международной академической конференции MindTrek: Предвидя будущее

Media Environments, 28-30 сентября 2011 г., Тампере, Финляндия, ACM, стр.9-15.

Де Янг Р. (2000). Новые способы продвижения экологически ответственного поведения: расширение и оценка мотивов

экологически ответственного поведения. Журнал социальных проблем, 56, 509-526.

https://doi.org/10.1111/0022-4537.00181

Фер Э. и Фишбахер У. (2002). Почему социальные предпочтения имеют значение — влияние неэгоистичных мотивов на конкуренцию, сотрудничество и стимулы. Экономический журнал, 112 (478), C1-C33.

https://doi.org/10.1111/1468-0297.00027

Фельдман Ю. и Перес О. (2012). Мотивация природоохранных действий в плюралистической нормативной среде: экспериментальное исследование

рамок, вытеснения и институциональных эффектов в контексте переработки

Политики, обзор законодательства и общества, 46 (2), 405-442. https://doi.org/10.1111/j.1540-58 93.2012.00493.x

Фельдман Ю. и Техман Д. (2008). Все ли «легальные доллары» равны? Обзор права Северо-Западного университета,

Внутренняя и внешняя мотивация: в чем разница?

У всех нас разные причины вставать каждое утро и делать то, что мы делаем каждый день.

Так почему же в некоторые дни может быть труднее, чем в другие, вставать, когда срабатывает будильник, заниматься спортом, выполнять работу или учебу или готовить ужин для своей семьи?

Мотивация (или ее отсутствие) обычно стоит за тем, почему мы делаем то, что делаем.

Существуют разные типы мотивации, и, как оказалось, понимание , почему вас мотивируют делать то, что вы делаете, может помочь вам сохранить мотивацию — и может помочь мотивировать других.

В этом посте мы погрузимся в два типа мотивации — внутреннюю и внешнюю — чтобы узнать о различиях между типами, преимуществах каждого из них и о том, как использовать оба типа для повышения продуктивности.

Определения внутренней и внешней мотивации

Внутренняя мотивация — это делать что-то, потому что это приносит вам личное вознаграждение. Внешняя мотивация предполагает выполнение чего-либо, потому что вы хотите получить вознаграждение или избежать наказания.

Что такое внутренняя мотивация?

Когда вы внутренне мотивированы, ваше поведение мотивируется вашим внутренним желанием делать что-то само по себе — например, вашим личным удовольствием от деятельности или вашим желанием изучить какой-то навык, потому что вы хотите учиться.

Примеры внутренней мотивации могут включать:

• Читаю книгу, потому что тебе нравится рассказывать истории
• Занимайтесь спортом, потому что вы хотите снять стресс
• Уборка дома, потому что это помогает вам чувствовать себя организованным

Что такое внешняя мотивация?

Когда у вас есть внешняя мотивация, ваше поведение мотивируется внешним фактором, подталкивающим вас к каким-либо действиям в надежде получить вознаграждение или избежать менее чем положительного результата.

Примеры внешней мотивации могут включать:

• Чтение книги для подготовки к тесту
• Упражнения для похудения
• Уборка дома, чтобы подготовиться к приходу посетителей

Внутренняя и внешняя мотивация: в чем разница?

На первый взгляд может показаться, что лучше иметь внутреннюю мотивацию, чем внешнюю. В конце концов, разве не кажется, что было бы идеально, если бы вам не понадобился кто-либо — или что-нибудь — мотивирующее вас для выполнения задач?

Но, увы, мы не живем в такой мотивации — утопии, и внешняя мотивация не означает ничего плохого — внешняя мотивация — это просто природа иногда человеческого существа.

Если у вас есть работа и вам нужно завершить проект, вы, вероятно, мотивированы извне — похвалой вашего менеджера или потенциальным повышением или комиссией — даже если вам нравится проект, пока вы его делаете. Если вы учитесь в школе, у вас есть внешняя мотивация изучать иностранный язык, потому что по нему вас оценивают, даже если вам нравится практиковать и изучать его.

Итак, внутренняя мотивация — это хорошо, а внешняя мотивация — и . Ключ в том, чтобы выяснить , почему вы — и ваша команда — мотивированы что-то делать, и поощрять оба типа мотивации.

Когда внутренняя мотивация лучше всего

Исследования показали, что похвалы могут помочь повысить внутреннюю мотивацию. Было обнаружено, что положительная обратная связь, которая является «искренней», «способствует автономии» и «передает достижимые стандарты», способствует внутренней мотивации у детей.

Но с другой стороны этой медали, внешнее вознаграждение может снизить внутреннюю мотивацию , если оно дается слишком волей-неволей. Когда дети получали слишком много похвалы за выполнение минимальной работы или отдельных заданий, их внутренняя мотивация снижалась.

Скорее всего, если вы читаете этот пост в блоге, вы не ребенок, хотя дети — желанные подписчики здесь, в Маркетинговом блоге HubSpot. Но принципы этого исследования по-прежнему верны для взрослых.

Если вы менеджер по персоналу, хвалите и оставляйте положительные отзывы намеренно. Убедитесь, что он конкретен, расширяет возможности и помогает вашим непосредственным подчиненным понять ваши ожидания и стандарты. Но убедитесь, что вы не слишком хвалите работу, менее значимую для вашей команды, иначе они могут потерять внутреннюю мотивацию.

Если вы являетесь индивидуальным участником, сообщите своему руководителю, когда его отзывы мотивируют — дайте ему и положительный отзыв. Предоставляя своему руководителю положительную обратную связь, когда он хвалит вас, что поддерживает вашу мотивацию, вы, в свою очередь, внешне, , будете мотивировать их продолжать успешно управлять вами. (Мета, да?)

Когда внешняя мотивация лучше всего

Внешнее вознаграждение — это не просто взяточничество (хотя взяточничество может работать).В некоторых случаях у людей может никогда не быть внутренней мотивации для выполнения задачи, и внешняя мотивация может использоваться для выполнения работы.

Фактически, внешние награды могут способствовать развитию интереса к задаче или навыкам, которыми человек ранее не интересовался. просто словесная похвала или предостережение.

Но будьте осторожны с внешними вознаграждениями: исследования показали, что предложение слишком большого количества вознаграждений за поведение и действия, которые люди уже внутренне мотивированы, на самом деле может снизить внутреннюю мотивацию этого человека — за счет эффекта чрезмерного обоснования.

В этих случаях предложение вознаграждения за действия, которые человек уже находит вознаграждением, может сделать занятие, доставляющее личное удовольствие, похожим на работу, что может убить его мотивацию продолжать заниматься этим.

Если вы менеджер по персоналу, экономно используйте внешние вознаграждения, чтобы мотивировать свою команду брать на себя новые обязанности или достигать высоких целей. Бонусы, комиссионные, призы и рекламные акции могут быть эффективным способом мотивации или вознаграждения вашей команды за изучение новых навыков, выполнение новых задач или достижение квартальной цели.Но убедитесь, что вы даете членам своей команды время и ресурсы для самостоятельного изучения навыков и проектов, которые им уже нравятся, — не делая их частью их обычных обязанностей, что могло бы их демотивировать.

Если вы являетесь индивидуальным спонсором, работайте ради желаемых наград, но не переутомляйтесь в погоне за внешними призами. Убедитесь, что вы уделяете время, в своей работе или в личной жизни, изучению занятий, которые вам нравятся, просто ради того, чтобы заниматься ими, чтобы сохранять равновесие.

.