Что из себя представляет стратегия организации: Стратегия организации, её содержание и примеры.

1.1 Формулировка стратегии

Определение понятия «стратегия»

Стратегия — сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Но надо сознавать, что стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Понятие стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia. Оно поначалу представляло собой часть военного искусства и охватывало вопросы подготовки и ведения войн, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удач-ливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии». Споры по поводу того, кому приписывать авторство — одному человеку или же это так называемое народное творчество — продолжаются по сей день. Хотя пока большинство исследователей считают, что Сунь-цзы (а именно от его лица написана эта книга) — это реальный исторический персонаж.

Конечно, историческая ясность в вопросах авторства безусловно важна. Но для нас наиболее важным кажется сам факт того, что уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сунь-цзы, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт.

«

В Древней Греции титул «стратег» означал «руководитель, облеченный высокими полномочиями».

Долгое время под стратегией понималось управление ресурсами. Данная концепция зародилась во 2-й половине 30-х годов текущего столетия в США. Это положило начало разработке конкретных подходов к формированию стратегии.

В научной литературе можно встретить много определений стратегии, понимаемой как искусство проведения больших операций, включающих их подготовку, организацию и использование имеющихся в распоряжении средств таким образом, чтобы в фактически существующих условиях достигнуть поставленной цели.

Научная дисциплина, которая занимается проблематикой стратегии деятельности, носит название стратегического управления. Помимо всего прочего, стратегическое управление — это еще и трудное искусство управления развитием организации в течение длительного периода времени так, чтобы максимально использовать появляющиеся шансы и избегать угроз, возникающих во внешнем окружении. По этой причине стратегическое управление является объектом интереса таких научных дисциплин, как экономика, кибернетика, финансы, экономика предприятия, а также теория организации и менеджмент.

Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство фирмы должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи фирмы, иными словами, должно разработать целостную концепцию развития своего предприятия и его будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, т.е. в соответствии с современной теорией управления необходимо определить стратегию фирмы.

Стратегия фирмы обязательно должна учитывать продуманные долго-временные цели и задачи этой фирмы (новые ценности для ее клиентов: изде-лия, услуги, формы продажи и т.д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей.

Подражание стратегии других фирм вместо создания своей собственной чаще всего н

Выбор стратегии управления персоналом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

научный журнал

А. С. Айтмуханбетова

Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского, г. Саратов, Россия

ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Аннотация. Темой представленной статьи является рассмотрение вопросов стратегического планирования управления персоналом организации. Эффективная деятельность любого предприятия напрямую зависит от грамотно построенной системы управления человеческими ресурсами. В статье сформулированы основные задачи стратегий управления персоналом, рассмотрены виды этих стратегий управления, проанализированы их составляющие элементы и характерные черты, а также ключевые этапы процесса стратегического управления персоналом.

Ключевые слова: стратегии управления, планирование, стратегическое управление, управление персоналом

Стратегия управления персоналом — это разработанный руководством организации комплекс мер и последовательных действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические цели и задачи организации, а также имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.

Основными характерными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее долгосрочный характер

• связь со стратегией организации в целом, учет комплекса факторов внешней и внутренней среды.

Ключевые составляющие элементы стратегии управления персоналом

это:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и способы регуляции трудовых отношений;

• методы урегулирования производственных и социальных конфликтов;

• принятие норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление графика работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по повышению кадрового потенциала и лучшему его использованию;

научный журнал

• улучшение способов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения кадровой работы;

• мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом или ее отдельных элементов

В каждом отдельном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации.

Основная цель управления персоналом —создать условия для оптимальной организации людских ресурсов в пределах организации и формирования личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Рассмотрим теперь основные виды стратегий управления персоналом

Предпринимательская стратегия

Ее приоритетной целью является скорейшая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Имеется повышенный уровень коммерческого риска, проекты создаются с минимальным возможным количеством этапов. В данном случае стратегия управления персоналом организации заключается в отборе инициативных и творческих работников, обладающих новаторскими способностями. Члены коллектива должны быть способны быстро приспосабливаться к новым условиям работы, и вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до конца. При этом желательно, чтобы состав ведущих специалистов не испытывал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на нужды работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, исходя из вклада сотрудника.

научный журнал

Стратегия динамического роста

Такая стратегия компании базируется на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной базы будущей деятельности. Уровень риска при данной форме управления не такой высокий, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для реализации надзора и проведения подробного анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор как можно более гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к изменениям, при этом способных рисковать. Они должны контактировать с остальным коллективом, уметь обнаруживать проблемы в бизнесе организации. Штат должен быть строго закреплен в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности основывается на заранее известных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты карьерного продвижения.

Стратегия прибыльности

Основной акцент в этом случае фирма делает на сохранении имеющейся прибыли и поддержание ее на необходимом уровне. Поэтому чаще всего не планируется расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные. Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на рост результативности персонала, его компетентности при сохранении объема кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Сумма вознаграждения сотрудников зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей почти не уделяется внимание деятельности сотрудников, спасение организации не является главной целью. Планируется сокращение штата, реализация активов и смягчение ожидаемых убытков.

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на кратковременный период, с узкой специализацией и продиктована производственной необходимостью. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая

Основная цель это спасение предприятие и его выживание в ближайшем будущем и закладка фундамента для будущей стабильной

научный журнал

деятельности. При такой форме урезаются расходы компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и крупные задачи. От кадров требуется широкий спектр знаний и навыков. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Существует также еще одна классификация стратегий управления персоналом, основанная на взаимодействии с генеральной стратегией самой компании. Согласно ей выделяют следующие виды управленческих стратегий:

Стратегия качества

Она предполагает ориентирование на персонал, при помощи которого обеспечивались бы высокие показатели работы организации, а также качественное исполнение задач, стоящих перед предприятием. Кадровая политика направлена на достижение высокого уровня качества предлагаемых услуг и продукции. Данное мероприятие связано с постоянным поддержанием и обучением персонала новым знаниям и приемам работы. Оплата в соответствии с полученными результатами и выполнением поставленных перед сотрудником требований.

Стратегия инноваций

Ее главной целью служит набор и удержание на рабочих местах специалистов, которые имеют способности в области инноваций и имеют соответствующий опыт в данной области. Высокая мотивация коллектива ведет к появлению все новых и новых идей для развития компании. Выплата вознаграждений происходит в соответствии с успешностью проведенной работы сотрудником.

Стратегия удержания лидерской позиции за счет уменьшения затрат основывается на принятии таких сотрудников, которые смогут привнести какой-либо ценный вклад в работу организации. Если предполагается сокращение работников, то данная процедура должна проходить как можно более мягким способом. Предусмотрено обучение персонала с целью повышения результативности функционирования компании.

Этапы стратегического управления

Процесс разработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Остановимся на рассмотрении последовательности действий, необходимых для осуществления стратегии управления персоналом.

научный журнал

Данная процедура как правило проходит в несколько этапов:

Анализ

Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Внешняя среда — макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие. К этой окружающей обстановке относят юридические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы. Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других элементов. При изучении внутренней среды принимаются в рассмотрение сведения об используемых способах и моделях управления, финансовом статусе организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности, принятых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом.

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые места работы предприятия в области управления персоналом, устанавливается взаимосвязь между факторами, влияющими на эффективности управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать. Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении приемы: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, метод SWOT (СВОТ).

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, дает возможность сопоставить кадровую работу с конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий.

Выбор направления

После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после анализа которых, происходит выбор оптимальной модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании, после чего выбор останавливается на какой-либо одной из предложенных схеме дальнейших действий. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и нахождении приемов и действий, расширяющих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

научный журнал

Реализация

Реализации стратегии управления персоналом включает в себя применение таких инструментов, как кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом подразумевает два основных этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и согласование всех действий по итогам проводимого контроля.

Этап внедрения стратегии включает: составление плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активное проведение мероприятий по внедрению стратегии. Введение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, и конкретных ответственных исполнителей.

Кроме того, на этом этапе оформляются стратегические планы подразделений в виде планов-схем, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их базе складывается общий стратегический план системы управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль осуществляется: посредством отбора факторов; их анализа и оценки; сбора необходимых данных. Самые сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля — это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов регулирования и поддержания функционирования организации.

научный журнал

Библиографический список

1. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005. -236с.

2. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: учеб-прак. пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2002. — 345с..

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Н.П. Беляцкий, СЕ. Велесько, П. Ройш. -Минск: ООО «Интерпрессервис»: УП «Экоперспектива», 2008.

4. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. -СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. -128 с.

5. Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. -2009. -№ 4. -С. 87-97.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристь, 2008. —

495с.

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала./Науч. ред. СВ. Емельянов . -3-е изд., доп. -М.: МНИИПУ, 1998.

8. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. Учеб. пособие. -Киев: МАУП, 2002. — 246с.

9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов.

— М.: ИНФРА-М, 2008. — 352с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М,

2002.

11. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами в российских организациях — М., 2008.

12. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004. — 287с.

13. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Б.М. Генкина

— М., 2006.

14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспеут Пресс, 2005.-280с.

15. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. — М.: Проспект, 2005.-238с.

16. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. — М.: Эксмо, 2007. — 624с.

17. Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации: учеб. пособие. — М: Форум: ИНФРА-М, 2008. — 287с.

18. Травин Е.М., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента — М., 1997.

19. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М., 1999.

20. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2004.-

366с.

21. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. — М.: Проспект, 2006. — 159с.

22. Шехтина СВ. Управление персоналом в современной организации -М.,

1998.

23. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам — М., 1998.

:: Abstract: The subject of the presented article is the consideration of the issues of strategic planning of personnel management of the organization. The effective i> operation of any enterprise directly depends on a competently constructed human

научный журнал

resource management system. The article outlines the main objectives of HR strategies, examines the types of these management strategies, analyzes their constituent elements and characteristics, as well as the key steps in the process of strategic personnel management.

Keywords: management strategies, planning, strategic management, personnel management

Что такое принципы стратегического управления и как их применять на практике

Успех реализации стратегии во многом зависит от соблюдения принципов стратегического управления. Это такие закономерности, по которым строится и внедряется стратегия. Они позволяют адаптировать стратегию под возможности компании, сделать ее более гибкой в реализации и не бросить задуманное на полпути. Ранее мы писали, что такое стратегическое управление и какие виды стратегий бывают. Из этой статьи вы узнаете, какие принципы стратегического менеджмента существуют и как их применять на практике.

Для чего нужны принципы стратегического управления

Стратегический менеджмент — понятие многогранное. С одной стороны, это — целая философия управления бизнесом, а с другой, совокупность действий, которые позволяют компании достичь долгосрочных целей в изменчивых условиях. В центре стратегического управления всегда стоит стратегия — заранее спланированная реакция компании на изменения среды (как внутренней, так и внешней), ведущая к достижению главной цели.

Базируется стратегическое управление на определенных законах и принципах, которые необходимо учитывать еще при разработке стратегии. Принципы организации стратегического менеджмента тесно связаны с принципами работы всей компании. Например, основной принцип управления предприятием — принцип прибыльности, лежит в основе любой стратегии. Так как каждый проект в компании должен приносить прибыль и вести бизнес к процветанию.

Рис.1 Взаимосвязь принципов управления компанией и стратегического управления

Принципы стратегического управления организацией отражают закономерности, по которым развивается любой проект и бизнес. Они описывают условия, необходимые для разработки успешной бизнес-стратегии, и задают идеал управления организацией, к которому должен стремиться менеджмент.

Соблюдение принципов стратегического менеджмента создает среду, в которой сотрудники видят возможность реализации стратегии и понимают свою роль в этом процессе. Это позволяет добиться большей эффективности управления стратегией на всех уровнях организации. И избежать дорогих ошибок. Например, несоблюдение одного из принципов может привести к тому, что у компании будет 5 неэффективных стратегий либо ни одной. Первое бывает, когда тактические планы путают со стратегией. А второй — когда менеджмент увлекается анализом информации, что затягивает процесс запуска стратегии или вовсе его останавливает.

Что же нужно учитывать, чтобы не допустить перекосов и оплошностей при создании и реализации стратегии?

Основные принципы стратегического управления

Существуют 5 основных принципов, по которым создается и реализуется стратегия. Они во-многом перекликаются и дополняют друг друга. Посмотрим, что же из себя представляют принципы стратегического планирования и управления, и как они применяются на практике.

Рис. 2 Принципы создания стратегии

1. Принцип перспективности

Стратегия должна быть рассчитана на долгосрочную перспективу, с учетом возможных изменений. Обычно генеральный план составляют на 3-5 лет, а иногда на 10-15 лет. Например, завод по производству соков может быть рассчитан на окупаемость в течение 15 лет. А небольшая фирма из сферы услуг может пересматривать стратегию ежегодно.

Согласно принципу перспективности, все решения при составлении стратегии определяют судьбу компании в будущем. Поэтому важно помнить, что последствия ошибок в стратегии невозможно будет исправить оперативным путем. Стратегические ошибки можно исправить только новой стратегией.

Например, заводу не хватало производственных мощностей для выпуска одной продуктовой линейки. Руководство, не долго думая, закупило новое оборудование, но загрузить линию полностью не удалось. Оборудование обходилось дорого в обслуживании, из-за чего финансовые показатели резко «просели». Чтобы загрузить новые производственные линии и выйти на прибыль, руководство компании решило выйти на новые рынки.

2. Принцип приоритетности

Определив стратегический план развития, руководство компании должно последовательно его придерживаться, подчиняя тактические действия основным приоритетам. Увести от стратегии могут изменения среды. Например, может измениться конъюнктура рынка либо внутренняя среда организации: смена персонала, корпоративной культуры. Менеджмент должен уметь вовремя корректировать стратегический план и при этом не уходить от заданной цели. Главное, чтобы в моменты изменений все пожелания в организации были собраны в “пучок” и направлены на реализацию генерального плана развития компании.

Сбить с намеченного пути может и операционная деятельность. Когда на “текучку” начинают уходить все время сотрудников и ресурсы компании. Чтобы этого не произошло, необходимо выбранную стратегию сделать основой для текущих планов компании.

Например, одной торговой компании необходимо было сфокусироваться на 2-х направлениях деятельности, согласно утвержденной стратегии. Однако руководители подразделений распределили бюджет на текущие нужды, что не позволило проинвестировать приоритетные виды деятельности. В результате конкуренты быстро отвоевали долю рынка. И чтобы выжить, компании пришлось полностью пересматривать стратегию.

3. Принцип реализуемости

Цели в стратегии должны быть трудными, но выполнимыми. Это — главный принцип, потому что если цели недостижимы, у сотрудников быстро опустятся руки и стратегию никто не реализует. Чтобы поставить реальную цель, необходимо учесть возможности компании, как во внешней среде, так и внутри.

Можно применить подход постепенного повышения цели. Вначале немного занизить цель, чтобы менеджеры воодушевились и запустили процесс реализации стратегии. А после, с работающей системой управления, наверстать упущенное и постепенно увеличивать финансовые показатели.

4. Принцип итеративности (поэтапности)

Достижение цели через 3-5 лет — это многоэтапный и последовательный процесс. Все долгосрочные стратегические решения осуществляются с помощью краткосрочных инициатив, которые нужно постоянно контролировать. Чтобы было легче отслеживать этот процесс, нужно на пути к цели расставить, так называемые, реперные точки. По ним будет легче отслеживать: действительно ли мы идем туда, куда нужно, и достигаем ли того, чего хотели?

Сложность может быть в том, что процесс стратегического управления цикличен. У него нет ни начала, ни конца. А отсюда могут возникнуть сложности с контролем реализации стратегии.

Принцип поэтапности предполагает постоянный анализ всего стратегического цикла и итерационный подход к разработке стратегии. Это когда анализ предыдущего периода совпадает с постановкой цели на следующий период.

5. Принцип комплексности

При разработке стратегии важно всесторонне собирать и анализировать информацию, отслеживать все “тонкие места”. Это позволяет вовремя увидеть возможности компании и распознать потенциальные риски. А также подготовиться к “виражам” на пути к цели и продумать линию поведения компании в различных ситуациях.

В чем может быть нюанс? Плохо, когда информации недостаточно и когда ее слишком много. В первом случае, будет сложно что-либо спрогнозировать. Во-втором, легко “утонуть” в потоке информации и начать анализировать все подряд ради анализа.

Например, нередки случаи, когда менеджмент уходит с головой в обработку информации по статистике развития компании. И этот процесс так затягивается, что до самой стратегии уже никто не доходит. Чтобы этого не допустить, необходимо на этапе анализа среды и возможностей сразу же отсекать все лишнее, концентрироваться на приоритетных задачах и стратегической цели.

Какие еще есть принципы стратегического управления предприятием

Выше перечислены основные принципы стратегического управления. Но они не единственные. Некоторые источники выделяют еще:

• принцип целенаправленности — все запланированные мероприятия должны быть направлены на достижение одной цели
• принцип единства и целостности — когда планы и инициативы по их реализации связаны и согласованы между собой
• принцип непрерывности — означает, что разработка новой стратегии должна проводиться с учетом ранее принятых документов и результатов деятельности в предыдущем периоде
• принцип эффективности — поставленную цель необходимо реализовать с наименьшими затратами ресурсов
• принцип ответственности — все участники стратегического управления отвечают за свой участок работы (разработка документов, корректировка планов, проведение мероприятий и пр.)
• принцип соответствия показателей целям и пр.

Сюда же можно добавить принцип экономичности, который описывает Люкшинов А.Н. в своей книге «Стратегический менеджмент». Этот принцип предполагает, что при разработке и внедрении стратегии необходимо основываться на имеющихся ресурсах и стараться сократить расходы компании.

Не менее важный принцип организации стратегического менеджмента — это обеспечение ресурсами. Ведь составить стратегический план — это полдела. Его необходимо еще и успешно выполнить. А для этого нужны условия: материальные ресурсы, сильная организационная структура, ценности организации, система мотивации для персонала, чтобы все было выполнено в сроки и в полной мере и пр. Стратегический менеджмент все это должен включать и учитывать. Не стоит забывать, что самый ценный ресурс в реализации стратегии — это люди. И от квалификации специалистов, в чьих руках окажется стратегия компании, будет зависеть многое. Насколько успешно компания определит верную цель, спланирует маршрут по ее достижению, распределит имеющиеся ресурсы и использует возможности.

Для проектной команды принципы стратегического управления играют роль некоего ориентира. Они позволяют создать работающую стратегию и систему управления в компании, избежать при этом грубых и непоправимых ошибок, и с наименьшими затратами прийти к желаемым показателям.

Хотите научиться создавать эффективные стратегии под чутким руководством эксперта-практика? Запишитесь на курс по стратегическому менеджменту, чтобы стать профессиональным стратегом и подтвердить квалификацию международным дипломом IPFM!

Руководствуются ли в вашей компании принципами стратегического управления?

Пять «П» стратегии — Экономическая стратегия организации

Пять «П» стратегии. Генри Минцберг.

(The Strategy Process. Henry Mintzberg, James Brian Quinn, Sumatra Ghoshal, 1998, p.13-21)

 

Оригинальную и достаточно компактную трактовку понятия «стратегии» дает Г. Минцберг. Он определяет «стратегию» через так называемую комбинацию пяти «П»: плана, паттерна, позиции, перспективы и приема.

1.Стратегия как План – некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. У стратегии-плана две существенные характеристики – она создается заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной целью.

2.Стратегия как Прием, который предпринимает компания, чтобы обыграть своих конкурентов в конкретной ситуации или игре.

3.Стратегия как Паттерн действий – устойчивые характеристики поведения организации. Согласно такому пониманию стратегия может быть как заранее продуманной, так и выстраивающейся по ходу развития событий, и представляет некую последовательность в поведении. В данном случае стратегия — это принцип поведения или следование некой модели поведения. Организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Таким образом, стратегию как план можно назвать намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а стратегию как способ поведения – осуществляемой стратегией. Из опыта, очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые. Но есть и третий случай — появление и развитие новой, стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип – паттерн действий.

4.Стратегия как Позиция – заключается в поиске наиболее выгодной позиции компании на рыночном ландшафте. При этом выгодная позиция может расшифровываться в разных терминах: имеющая лучший потенциал прибыльности, более защищенная от конкуренции, более соответствующая ресурсам и способностям компании и т.д.

5.Стратегия как Перспектива – рассматривается как разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия.

Все рассмотренные определения стратегии взаимосвязаны, ни одно из них не может считаться единственно верным. В каком-то смысле дефиниции самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных. Не все планы становятся принципами поведения, и не все паттерны возникают на основе плана. Некоторые хитрые уловки не поднимаются до уровня позиции, тогда как некоторые стратегии представляют собой нечто большее, чем просто позиция, но все же меньшее, чем перспектива. Каждое определение стратегии добавляет нечто важное к нашему пониманию, ориентирует нас на то, чтобы задавать новые фундаментальные вопросы относительно природы организации в целом.

Таким образом, стратегия — не просто представление о том, как вести себя с противником или конкурентами на рынке (превалирующее в популярной литературе мнение). Вопросы стратегии заставляют нас обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия.

 Источник: http://www.gorodsolnca.biz/node/59

Стратегия и SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Все видят тактику, которая позволяет мне побеждать,
но никто не видит стратегию, которая стоит за победой.

Сунь Цзы, китайский военный стратег

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкуренто­способности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиватьс­я в будущем;
• как она собирается попасть в то положение, где ее хотят видеть собственники и руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начали использовать во всем мире еще в 20–30 гг. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 1960-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с японским и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реали­й. Вот тогда-то и потребовался подход, обеспечивающий компаниям возможность своевременно адаптироваться к внешним как благоприятны­м, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития и управлять этим развитием, используя новые методологии прогнозирования и моделирования тенденций изменений макро- и микро­окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления).

Современный стратегический менеджмент — это способ мышления и управления, обеспечивающи­й согласование целей и возможностей компании со всеми заинтересованными в его деятельности сторонами. Он предполагает не только определение генерального курса развития компании и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех сотрудников в его реализации… Это предполагает установление комплекса процессов, определяющих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

Очевидно, что, как и любая современная методология управления, стратегический менедж­мент должен опираться на соответствующую систему, с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции — настоящие, прошлые и будущие, так как только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления (рис. 1):

Рис. 1

Алгоритм стратегического управления

Таким образом, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. После формирования миссии фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать четкое представление о направлении развития. По определению, стратегические цели — это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть несколько в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т.д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно установленными, достижимыми и реальными.

В настоящее время у руководителей и консультантов, занимающихся проблемой миссии компании преобладает интерес к ее внешнему выражению, или коммуникативной функции миссии. Это заключается в поиске и формулировании некого послания обществу и внутрь организации, объясняющего ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии, в стороне остается ее так называемая внутренняя структура, которая призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывание» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание — «миссию — образ».

Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор корпоративного слогана позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь в виду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации — потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг).

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий образ действий, гарантирующий наиболее эффективный путь их достижения (далее для простоты мы будем употреблять слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии компании является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоя­нию (и потребностям) внешней среды, в которой работает организация. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, для успешных действий на рынке одной интуиции руководителя становится недостаточно. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более экономных вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому в качестве основного инструмента регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу качественного стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы). Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать обоснованные решения.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Базируясь на последовательном рассмотрении этих факторов, принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проб­лемами компании — особенно решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на этих стратегических решениях могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании. Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технологии, международная ситуация и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью ПЭСТ, что означает четыре группы внешних сил давления: Политика, Экономика, Социум, Технологии.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менедж­мента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприя­тия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и организации. Элементы матрицы — пары взаимоисключающих друг друга признаков, что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупными мазками».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю и внутреннюю (саму компанию) среду, а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНЯЯ	ВНУТРЕННЯЯ
ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛА
УГРОЗЫ	СЛАБОСТЬ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа представлен на рис. 2.

Рис. 2

Матрица первичного стратегического SWOT — анализа

Заполнение матрицы должно быть выполнено максимально тщательно, так как на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения ее клеток. Но еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. Также крайне важно еще раз акцентировать внимание на обозначенной цели. SWOT-анализ делается под определенные стратегические цели, он не может быть абстрактным.

Выбор эффективных стратегий, соответствую­щих внутренним параметрам компании и ее положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 3 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис. 3

Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегии компании определяются с учетом сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Компания имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж. А для правой нижней зоны самым разумным будет либо концентрация в узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности любой организации. В конечном счете, именно они оказывают решающе­е влияние на конкурентоспособность продукции и компанию в целом.

Александр Пронишин,
партнер Фармацевтической
ассоциации LEGE ARTIS;
стратегического альянса консалтинговых компаний и экспертов фармацевтического рынка;
старший партнер-управляющий
и главный бизнес-консультант
«Агентства Бизнес Решений»

Цікава інформація для Вас:

12 шагов создания SMM-стратегии

Статья обновлена. Первая публикация: 16 марта 2017 года

SMM-стратегия — часть маркетинга компании, поэтому ее нельзя разработать за день или два. Порой на это дело уходят месяцы. Но работа над SMM-стратегией должна проходить в течение всего периода, на который она рассчитана. Кроме того, под каждую отдельную кампанию нужно создавать новую стратегию, которая впишется в общую. SMMplanner рассказывает, как разработать SMM-стратегию и не облажаться.

Любая стратегия определяет вектор продвижения и развития, поэтому основывается на целях и задачах. Эффективная SMM-стратегия отвечает на пять вопросов:

1. Кому мы продаем?
2. Что мы продаем?
3. Как продавать эффективно?
4. Когда и где продвигать товар?
5. Какие свойства продукта развивать?

Создание сообщества компании и публикация записей — это не стратегия соцсети. Каждый день выкладывать 100 смешных картинок с котиками — тоже не стратегия, хотя описаны четкие действия. Реализация SMM-стратегии соцсетей — сложное, но важное дело. Поэтому к ведению страницы компании отнеситесь серьезно, а не доверяйте всё дело школьнику из Агаповки, который только умеет создавать смешные картинки. Хотя не отрицаем, что это нужный скилл.

В идеале, каждый шаг или группу этапов формирования стратегии нужно делегировать специалистам, а не пытаться всё сделать самостоятельно. Например, публикацию и автоматизацию доверить контент-менеджеру. Формирование целевой аудитории — комьюнити-менеджеру. Это поможет одновременно и эффективно работать над каждым этапом. В результате скорость работы увеличится в разы. Но некоторые шаги стоит делать коллективно и, возможно, устраивать мозговые штурмы. Например, такой подход подойдет для формирования целей и задач.

Составить SMM-стратегию соцсетей можно за 12 шагов. Разберем каждый из них.

Шаг 1. Определить концепцию сообщества

Концепция представляет краткое и емкое изложение основных принципов компании. Она учитывает идеологию проекта, бизнес-план и основную концепцию бренда. Также это ключевая идея, вокруг которой прописывается стратегия продвижения.

Определите конкурентов и выделить отличительные характеристики вашего проекта в сравнении с другими. На этом сравнении можно построить стратегию. Но главное — запишите итоговую концепцию. Члены команды должны трактовать идеи одинаково, чтобы не возникло неприятных ситуации. Всё лучше записать и обговорить в начале.

Шаг 2. Сформировать цели и задачи

Цели и задачи лежат в основе долгосрочного проекта. Формировать цели проще с помощью модели SMART: конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени.

Без измеримых целей невозможно отслеживать прогресс в достижении глобальных и промежуточных целей концепции. Простой вопрос, который помогает оценить измеримость: цель достигнута частично или полностью? То же самое относится к задачам.

Представленная ниже схема поможет составить детальный план действий исходя из целей кампании. И не забудьте установить KPI для задач и метрики для действий.

Как формировать цели и задачи

К KPI — ключевым показателям эффективности — относят рост числа пользователей в сообществе, рост охвата и посещаемости группы, рост трафика на сайт и активности ядра сообщества. К метрикам — количество просмотров, число пользователей в сообществе, повторные сообщения, конверсию посетителей в покупателей, отзывы о товаре, стоимость привлеченного подписчика. В общем, главное отличие KPI от метрик — наличие слова «рост».

Шаг 3. Определить целевую аудиторию

Поймите, на кого направлена стратегия компании. Правильный портрет аудитории поможет не только увеличить количество пользователей в сообществе, но и сократить затраты на рекламу (привет, релевантный таргет). Говоря языком сммщика, при целенаправленном продвижении конверсия больше, чем при хаотичной рекламе во всех каналах.

Разделите целевую аудитории на мелкие сегменты, чтобы повысить уровень коммуникации. И обязательно опишите сегменты: что любят, чем занимаются, какие книги читают — чем больше деталей, тем проще. Почти никто не заходит в сообщество целенаправленно, поэтому каждую запись нужно рекламировать. Готовьте рекламируемую запись к продвижению на узкие аудитории.

У одной компании целевая аудитория различных продуктов может не пересекаться от слова «совсем». Например, «Сбербанк» делает продукты для молодежи, пенсионеров, семьи, премиум-класса и даже для детей. Поэтому под каждый профиль будет настроена разная реклама. Вряд ли студенту интересны вклады для пенсионеров.

Шаг 4. Выбрать социальные сети

SMM-стратегия и соцсети – неразрывно связаны. Выбирайте, исходя из целевой аудитории и целей, которые хотите достигнуть. Изучите на какой площадке больше всего потенциальных клиентов. Помните, что к каждой платформе нужен индивидуальный подход. Будет неплохо, если проведете SWOT-анализ каждой социальной сети. Посмотрите, как конкуренты взаимодействуют с клиентами в социальных медиа, насколько их аудитория соответствует вашей.

Продвигаться можно не только в соцсетях, но и в мессенджерах. Если хотите научиться, есть наш курс «Вовлекай и продавай через мессенджеры».

Шаг 5. Исследовать репутацию бренда и проанализировать конкурентов

Имидж компании формируется через ассоциации, на которые влияет коммуникация: контакт и общение бренда с потребителем. На практике выделяют три составляющих имиджа бренда. Сильные ассоциации, которые закрепили в сознании потребителя требуемый образ. Привлекательные — связаны с решением главных проблем клиента и соответствуют его желаниям. Уникальные — отражают конкурентные преимущества товара. Возможные метрики: количество упоминаний за период, всплески упоминаний и их причины, тональность упоминаний, тематика упоминаний, источники на которых упоминают.

Шаг 6. Утвердить KPI

KPI — это измеримые показатели, которые нельзя оценить лояльностью и имиджем. К общепринятым KPI относят количество пользователей в группе, переходов в месяц с сайта в группу и наоборот, комментарии, репосты и лайки. К дополнительным KPI относят охват, вовлеченность, стоимость одного привлеченного участника, целевые действия и качественные показатели. Ко всем метрикам установите реальные целевые показатели, которые нужно достичь. Это поможет проанализировать результаты кампании. И не путайте KPI в SMM с KPI в целях.

Шаг 7. Сформировать контент-план

Когда вы решили более теоретические вопросы, переходите к практике. Опишите вплоть до времени план публикаций на все время действия. Также укажите тип публикаций. Необязательно планировать на год вперед предполагаемую тематику записей, но постарайтесь сформировать максимально долгосрочный план. Опишите рубрики, которые хотите вести: концепцию, темы, героев — чем больше деталей, тем лучше. Учитывайте знаковые даты и события для компании, а также ключевые праздники. Не забывайте про конкурсы — их тоже нужно внести в контент-план.

Шаг 8. Запланировать взаимодействия с площадками

Другими словами, подумайте о взаимном пиаре. Опишите возможных партнеров, включите на них ссылки. Укажите что нужно от каждой конкретной площадки, какой результат хотите получить. Вы можете готовить публикации для сходных по тематике сообществ, договариваться о бартере и формировать уникальные предложения. Учтите это. И используйте для формирования коммерческих предложений.

Шаг 9. Публиковать

Когда почти всё готово, открывайте фотошоп, готовьте текст согласно целям и публикуйте в каждую социальную сеть, которую выбрали. Подбирайте оптимальное время публикаций. И творите, не отклоняясь от задач стратегии, конечно. А чтобы делать это вовремя, планируйте публикацию фото и видео с помощью SMMplanner.

Шаг 10. Анализировать

Посчитали сколько лайков, репостов и комментариев собрали? А количество новых подписчиков и охват? Формируйте статистику и анализируйте результаты. Делайте разбор успехов и ошибок. Будьте счастливы. И не забывайте отслеживать KPI.

Шаг 11. Автоматизировать

Забивайте посты в SMMplanner, подключайте автоматические системы аналитики, знакомьтесь с биржой рекламы и системами формирования групп для ретаргета. Сервисов для автоматизации много — находите любимые.

Шаг 12. Корректировать

Делайте работу над ошибками и вносите изменения в стратегию соц.сетей. Вдруг ваши изначальные KPI невыполнимы в ближайшем будущем? Возможно, что вы поняли, кто ваша настоящая аудитория. Учитывайте результаты аналитики. Продолжайте быть счастливыми.

К чему сложности?

SMM — это не картинки в пэинте рисовать. SMM-стратегия стала частью бизнес-культуры. Она помогает каждому члену команды понимать цели и желания проекта и вносить вклад в развитие бренда. И, конечно, строить успешные сообщества. Хотите развиваться в этом направлении? Тогда обратите внимание на курс «Профессия: SMM-менеджер». Подробнее о нем по ссылке выше.

Скорее регистрируйтесь в SMMplanner и пробуйте описанное в статье!

Стратегический менеджмент. Тема 1. Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента. Тест для самопроверки

1. Характерные особенности стратегических решений:
инновационны по своей природе
направлены на решение конкретных задач
неопределенны по своей природе
субъективны по своей природе
объективны по своей природе
множество альтернатив вполне определено

2. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии
отсутствие необходимых ресурсов
неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование
плохое знание внешнего рынка
новая стратегия автоматически налагается на старую структуру

3. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
организационные
социальные
экономические
правовые
политические
исследования ситуации и развития компании

4. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
политика
тактика
миссия
видение
план

5. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования.
да
нет

6. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
в каком положении предприятие находится в настоящее время
какие конкуренты имеют более сильные позиции по отношению к предприятию
реальны ли установленные цели
в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
каким способом достигнуть желаемого

7. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по…»
ориентирам
целям
программам
результатам
проектам

8. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
1. бюджетирование
2. долгосрочное планирование
3. стратегическое планирование
4. стратегический менеджмент

9. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении
на коммерческом предприятии можно организовать стратегическое управление, а в государственном учреждении — нельзя
на коммерческом предприятии есть миссия, а в государственном учреждении ее нет
различий нет
имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности

10. Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
собранием акционеров
планово-экономической службой
службой маркетинга
генеральным директором
бухгалтерией

11. К числу стратегических решений можно отнести:
реконструкцию предприятия
внедрение новой технологии
пересмотр условий поставки
выход на новые рынки сбыта
приобретение, слияние предприятий
внедрение новой системы мотивации персонала
пересмотр критериев итогового контроля качества продукции

12. Высший уровень стратегического менеджмента — … уровень.
деловой
корпоративный
функциональный
13. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом
военные стратеги и мыслители
философы древности и военные стратеги
немецкие военные стратеги
китайские философы

Организационная стратегия — определение и значение

Организационная стратегия компании — это все, что она намеревается делать для достижения своих целей и задач. Этот термин больше относится к долгосрочным целям, чем к краткосрочным. Другими словами, как компании нужно развиваться, чтобы достичь того, чего она хочет. Организационная стратегия также включает детальную оценку того, что ей нужно делать. Все действия, которые компания планирует предпринять, мы называем стратегическим планом .

Прежде чем разрабатывать свою стратегию, компания должна сравнить нынешнее состояние с тем, каким оно хочет стать. В частности, где он хочет быть в определенный момент в будущем. Он должен определить различия, а затем перечислить, что ему нужно сделать, чтобы этого добиться.

Согласно SmallBusiness.Chron.com , высшее руководство создает более крупную организационную стратегию компании. Его менеджеры среднего звена, с другой стороны, принимают планы и цели для поэтапного выполнения стратегии.

Организационная стратегия тесно связана с организационными исследованиями .Академическая область организационных исследований анализирует организации. В частности, он анализирует их, чтобы определить, что заставляет их процветать или терпеть неудачу.

Кембриджский словарь говорит, что организационная стратегия относится к:

«Планы крупной компании или организации о том, как развиваться, работать с меняющимися рынками и т. Д.»

Когда компания переходит из текущего состояния в предполагаемое будущее состояние, мы называем это организационным изменением .

Согласно Executive Insight, «организационная стратегия — это дисциплина и опыт, которые превращают стратегические намерения в организационные возможности, приверженность и результативность». (Источник данных изображения: executiveinsight.typepad.com)

Организационная стратегия — выполнение имеет решающее значение

Согласно нескольким исследованиям, многие компании не могут успешно реализовать свои стратегии. В статье Wharton School говорится, что проблема не в планировании. На самом деле, большинство стратегий хороши.Проблема в исполнении.

Вы должны быть в состоянии выполнить свое намерение. К сожалению, у большинства компаний это не получается. Фактически, большинство руководителей признают, что их компании не очень хороши в исполнении.

В статье Harvard Business Review авторы сказали, что 60% сотрудников признали, что их организация была слабой в исполнении.

Авторы, Гэри Л. Нилсон, Карла Л. Мартин, Элизабет Пауэрс, пригласили тысячи сотрудников пройти онлайн-оценку.Оценка конкретно возможностей их организаций. В итоге у них было 125 000 профилей, представляющих более тысячи компаний.

Когда они спросили сотрудников, быстро ли претворяются в жизнь важные стратегические планы, большинство ответило «нет».

Что такое организация? Если у вас есть группа людей, которые работают вместе с одной целью, у вас есть организация. Другими словами, члены организации разделяют общую цель.

Видео — организационная стратегия

В этом видео Virtual Strategist Эрика Олсен рассказывает о том, почему организационные стратегии так важны для компаний.Она начинает с рассказа о стратегиях восхождения на гору.

---

Организационная стратегия — определение, значение, особенности

Определение

Организационная стратегия определяется как динамическая дорожная карта, объясняющая, как компании необходимо развиваться, чтобы она могла достичь своей цели и видения. Это план, который описывает, как распределять ресурсы и поддерживать различные бизнес-операции, такие как инвентаризация, маркетинг, производство и инфраструктура.

Стратегия организации — это подробная оценка того, что необходимо выполнить для достижения целей организации. Без полезного и четко определенного организационного плана хозяйствующему субъекту будет очень сложно установить этапы и достичь поставленных целей.

Значение стратегии организации

Вы находитесь на пороге открытия нового бизнеса или являетесь предпринимателем, который пытается внести некоторые функциональные изменения в организацию для ускорения общего роста? Как бы то ни было, совершенно необходимо создать организационную стратегию, поскольку она будет помогать и направлять вас в каждый критический момент.План — это сумма действий, которые будут предприняты в течение определенного периода для достижения долгосрочных целей.

Отправной точкой организационной стратегии является миссия компании и причина создания бизнеса. Все действия имеют отношение к этой цели, и корпоративная стратегия должна быть движущей силой для достижения этой цели любой ценой. Это помогает каждой заинтересованной стороне придерживаться плана и идти вместе.

Понимание стратегии организации

Бизнесу необходимо расти, чтобы процветать и выжить в эти конкурентные времена.Это означает захват значительного сегмента рынка, увеличение вашей клиентской базы, рост показателей продаж, добавление новых продуктов или услуг в ваш текущий список и обеспечение конкуренции компаниям-конкурентам. Бизнес-субъекту нужен четко определенный план, который поможет компании следовать по пути и двигаться в правильном направлении для достижения этих целей.

Вот почему каждый бизнес должен разработать организационную стратегию. Он включает в себя сравнение ситуации в нынешнем состоянии с целевой нацией, а затем определение различий.Это поможет узнать, что требуется, чтобы можно было внести желаемые изменения. Организационная стратегия относится к долгосрочным целям хозяйствующего субъекта, чтобы у бизнеса было необходимое время для развития в данный период.

Это факт, что большинство организационных стратегий хорошо выглядят на бумаге. Проблема заключается в успешном выполнении планов. Вот почему компании делают акцент на выяснении того, что работает, а что нет, проверяя их через регулярные промежутки времени.

Это помогает им внести коррективы, чтобы вернуться на правильный путь, если они отклонились от пути. Помните, что организационная стратегия начинается с четкого понимания того, где находится бизнес и куда он хочет идти. В планах повороты и поворот на дороге, с которой вы столкнетесь по пути.

Категории организационной стратегии

Типы организационной стратегии следующие

1. Стратегия корпоративного уровня

Стратегии корпоративного уровня обширны по своему охвату, сложны по конструкции и ориентированы на достижение целей вашего бизнеса путем движения к месту назначения, которого хочет достичь бизнес-субъект.Включает

1. Прибыль
2. Диверсификация
3. Ликвидация
4. Разворот
5. Расследование
6. Без изменений
7. Концентрация

2. Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня имеет дело с конкретным планом действий, который назначается отдельным лицам и отделам, которые помогают бизнесу продвигаться к целям, которые были поставлены стратегией корпоративного уровня. Стратегии на этом уровне детализированы по своей природе.

3. Стратегия бизнес-уровня

Стратегия бизнес-уровня представляет собой интеграцию стратегии корпоративного и функционального уровней. Включает

1. Ребрендинг
2. Расширение экспозиции
3. Изучение новых рынков
4. Увеличение маркетингового бюджета

Особенности организационной стратегии

Существенными чертами организационной стратегии являются следующие:

1. Организационная стратегия поддается измерению

Необходимая особенность стратегии организации — ее измеримость.Легко сказать, что вы создали эффективный план, но кто будет решать, осуществим он или нет.

Если стратегию организации можно измерить, то у бизнеса есть способ идти в ногу со временем и регулярно измерять свои результаты.

2. Организационная стратегия специфична

Убедитесь, что стратегия организации является как можно более конкретной. У некоторых людей есть привычка составлять план, охватывающий множество вещей. Это происходит случайно и создает путаницу.Конкретность поможет сэкономить время и силы, чтобы можно было быстро принимать решения

3. Организационная стратегия реалистична

Человек, которому доверено создание организационной стратегии, должен знать о бизнесе изнутри. Реалистичные цели приведут вас вперед, а если вы попытаетесь летать без крыльев, все рухнет.

Если бизнес производит 1000 единиц самокатов каждый месяц, вы не можете просто ожидать, что он удвоит свое производство без каких-либо рифм или причин.Мыслить масштабно — это хорошо, но у вас должны быть под рукой необходимые ресурсы, чтобы воплотить в жизнь свои мечты.

Вот почему важная черта организационной стратегии — быть реалистичной и ставить меньшие и достижимые цели.

4. Организационная стратегия ограничена

Одна из важнейших черт стратегии организации состоит в том, что она должна быть ограниченной, а не открытой. Каждое действие требует крайнего срока, как и в случае с корпоративной стратегией. Вы не можете составить план, который будет продолжаться неопределенный срок.Дайте себе реалистичный крайний срок, например, четыре года, а затем составьте план.

Когда у предприятий и сотрудников есть крайний срок, они будут работать с большей скоростью, чтобы достичь его вовремя. Это важная особенность стратегии, и ее следует соблюдать любой ценой.

Зачем бизнесу нужна организационная стратегия?

Бизнес-субъекту необходима организационная стратегия по следующим причинам:

1.Укажите направление

Каждой бизнес-организации нужны направление и план, чтобы двигаться по этому пути. Есть так много маршрутов, по которым вы можете идти, но невозможно идти по ним одновременно, и именно здесь стратегия организации оказывается замаскированным благословением. Это подталкивает нас к правильному пути и экономит время. Более того, это позволяет избежать ненужных бедствий в пути.

2. Устанавливает приоритеты

Важной причиной наличия у хозяйствующего субъекта эффективной организационной стратегии является то, что она помогает установить предпочтения.С точки зрения бизнеса каждая работа важна, но невозможно выполнять ее одновременно.

Стратегия организации помогает определить, какие действия важнее других, чтобы вы могли выполнить их вначале. Таким образом, вы не упустите важные возможности и поможете в росте и развитии бизнеса в долгосрочной перспективе.

3. Правильное выравнивание

Как только бизнес наберет обороты, ему придется нанимать разных людей на разные должности.Деловая организация имеет множество отделов и людей, занимающих разные должности, работающих вместе. Стратегия организации согласовывает цели и задачи людей и отделов, с которыми они работают, с целями предприятия.

Это помогает каждому иметь общую цель и идти по одному пути, чтобы в конечном итоге достичь конечной цели. Это факт, что организационная стратегия будет согласовывать отдел маркетинга, администрирования, производства, операций и продаж, чтобы они могли работать вместе на благо организации.

4. Начни говорить «нет»

Важно сказать «нет» вещам, которые в данный момент не важны. Это может быть новая идея или потенциальные инициативы, которые не требуются на этом этапе. Стратегия организации помогает понять вещи, которые не важны, чтобы вы могли начать им отказываться.

5. Принятие решений

Принятие решений — один из важнейших аспектов хозяйственной деятельности. Если у него есть организационная стратегия, то он будет работать как рука помощи, внося ясность в мысли.

Это минимизирует количество решений, с которыми вам придется столкнуться, так что принятие решений станет простым и легким процессом.

6. Помогает адаптироваться

Изменения неизбежны, и бизнес всегда должен быть готов к ним в любое время. Кроме того, на каждом углу и каждом углу будут встречаться препятствия и проблемы, и умный деловой человек примет соответствующие планы действий, чтобы успешно с ними справиться.

Это организационная стратегия, которая помогает бизнесу адаптироваться к меняющимся ситуациям и сразу же решать проблемы.Вот почему хозяйствующие субъекты всегда выступают за создание эффективных организационных стратегий для своих хозяйствующих субъектов.

Почему организационная стратегия терпит неудачу?

Большинство хозяйствующих субъектов создают организационную стратегию, которая окажется полезной в долгосрочной перспективе. Он создан для принятия стратегических решений. Несмотря на благие намерения, некоторые организационные стратегии не приносят результатов. Причины сдачи следующие —

• Люди не понимают, что продумать и эффективно реализовать их — это разные вещи.Вам нужна хорошая команда для обоих этапов, и их мыслительный процесс должен быть согласован, чтобы все, что написано на бумаге, выполнялось точно и превосходно. В случае, если обе стороны расходятся во мнениях и не могут разобраться в этом с самого начала, то стратегия организации обречена на провал
• Если организация не обращает внимания на наилучшие возможные средства реализации стратегии организации, то это произойдет не так, как вы этого хотели, и в этом случае возможна неудача
• Отсутствие понимания возможностей команды, человека и даже организации может быть важной причиной организационной неудачи
• Если в проекте отсутствует контроль и планирование, стратегия организации не сработает
• Недостаточное планирование бюджета и плохие финансовые сделки, а также неправильные решения — причина того, что организационная стратегия потерпит неудачу, даже если она превосходна
• Компания должна знать как минимум, так и максимум времени, которое потребуется для выполнения задачи или процесса.Если предполагаемое время для их выполнения составляет предположительно один месяц, а вы резко сократите его до пятнадцати дней, то неадекватное распределение времени станет причиной провала стратегии организации; каким бы полезным он ни был.
• Если бизнес создал одну из лучших организационных стратегий с помощью экспертов, но ему не хватает активов и ресурсов для реализации плана, то шансы на неудачу очень высоки.

Как нам добраться: работает ли на вас стратегия вашей организации?

В сегодняшней быстро меняющейся деловой среде организации часто вынуждены сохранять конкурентоспособность, принимая культуру быстрых изменений.Однако обновление и информирование о стратегии организаций с целью отражения этих изменений происходит нечасто. Прочная стратегия — это цемент и раствор в основе любой успешной организации (это лишь одна из причин, по которой я предлагаю нашим клиентам консультационные услуги и обучение по этой теме).

Разработка новых продуктов и услуг, увеличение или уменьшение роста или другие факторы внешней среды могли привести организацию к отклонению от стратегии.

Звучит знакомо?

Многие организации принимают стратегическое планирование как должное.Так зачем проводить стратегическое планирование?

• План изменения
• Управление результатами
• Обеспечение поддержки клиентов
• Повышение адаптивности
• Продвигайте общение
• Руководство по принятию управленческих решений
• Сохранять ориентацию на будущее

«Тот, кто не в состоянии планировать, планирует потерпеть неудачу». -Уинстон Черчилль

Некоторые организации тратят время и энергию на стратегическое планирование и исполнение, некоторые тратят время на планирование, а не на выполнение, а некоторые вообще не тратят времени.Стратегия часто превращается в бесполезный документ — красивый глянцевый документ в переплете, пылящийся на полке. Лидер, который помог создать стратегию, возможно, изменил свои роли и обязанности, должен был сменить передачу в последнюю минуту или может больше не работать в организации.

Нет ничего необычного в этом.

Теперь вы, возможно, киваете в знак согласия и, надеюсь, у вас в голове крутится несколько вопросов. Основываясь на опыте клиентов, вот несколько основных вопросов, которые мне обычно нужно решать в процессе стратегического планирования.

1. Что следует учитывать при разработке надежной стратегии?

• • Важно учитывать несколько вещей. Перед разработкой стратегии тщательно обдумайте, кем вы хотите быть как организация, как вы хотите, чтобы вас знали, что вы хотите сделать и куда вы хотите пойти? Стратегия — это вспомогательный документ, помогающий достичь этого. Процесс стратегического планирования должен помочь ответить на эти вопросы и помочь в определении целевых рынков, процессов, структур, ролей и ответственности, а также ключевых клиентов и заинтересованных сторон.

2. Каковы ключевые компоненты надежной стратегии?

• • Стратегия должна включать несколько компонентов. Надежная стратегия должна включать акцент и анализ как внутренних (история, политика, культура, структура), так и внешних факторов (конкуренты, клиенты, окружающая среда, законы и политика). Стратегия также должна включать миссию и видение организации, а также цели, задачи и инициативы, а также меры успеха.

3. Кто должен участвовать в стратегическом планировании?

• • Всем! Ошибка, которую часто совершают организации, заключается в том, что они вовлекают в процесс стратегического планирования только руководство. Да, руководство несет ответственность за выполнение стратегии, однако сотрудники тоже. При разработке компонентов стратегии важно учитывать несколько точек зрения; часто сюда входят не только сотрудники, но и вклады клиентов и заинтересованных сторон.Чаще всего происходит несколько сеансов планирования. Сессии начального планирования проводятся под руководством. Лидерство делает первый шаг при разработке миссии и видения, а также обеспечивает другие стратегические ресурсы. После того, как руководство сделает первый шаг, проводятся рабочие сессии с сотрудниками, клиентами, заинтересованными сторонами и другими лицами, которые вносят вклад, который организация желает включить. В большинстве случаев сессии проверки лидерства проводятся по ходу работы, чтобы лидерство оставалось вовлеченным и приверженным процессу.

4. Как внедрить стратегию?

• • Осторожно! Когда стратегия готова к представлению масс, она должна включать в себя соответствующие коммуникации и усилия по управлению изменениями. Без стратегического коммуникационного плана чрезвычайно сложно определить, кто, что, когда, где и как следует внедрять стратегию. Подробный план коммуникаций должен описывать содержание, средства и частоту общения с различными аудиториями, а также включать методы получения обратной связи.Наряду с коммуникационными усилиями в процесс реализации стратегии также следует включить управление изменениями. Внедрение новой стратегии часто вызывает организационные изменения, которые, если их не предпринять, могут иметь негативные последствия. Тщательное общение и планирование изменений являются императивами для минимизации сопротивления и повышения понимания и поддержки новой стратегии.

5. Как часто нужно обновлять?

• • Обзор задач, целей, инициатив и мер должен продолжаться.Эти элементы помогают измерить успех достижения стратегии и должны часто обновляться. Если происходит смена руководства, важно, чтобы приходящие лидеры имели возможность обсудить стратегию с теми, кто с ней знаком, и при необходимости пересмотреть процесс стратегического планирования. В целом, стратегию и ее компоненты следует как минимум пересматривать ежегодно.

Итак, вкратце, процесс стратегического планирования должен задавать и отвечать на следующие вопросы

(вот ваша шпаргалка!) :

Где мы сейчас?

• Внутренняя / внешняя экологическая экспертиза
• Идентификация клиентов и заинтересованных сторон

Где мы хотим быть?

• Миссия
• Видение
• Мишени
• Инициативы
• Цели

Как мы измеряем наш прогресс?

• Показатели эффективности и КПЭ

Как мы туда доберемся?

• Поддерживающие стратегии и инициативы
• Планы мероприятий
• Система слежения

В конце концов, по словам Сунь Цзы, «Не повторяйте тактику, которая принесла вам одну победу, но позвольте вашим методам регулироваться бесконечным разнообразием обстоятельств.”

Около Скотт Спэн, MSOD, CSM: генеральный директор и специалист по стратегии управления персоналом, коммуникация и изменения, в Tolero Solutions . Он помогает клиентам привлекать и удерживать таланты и удивлять клиентов, добиваясь успеха с помощью людей, создавая организации, в которых людям нравится работать, а клиентам — вести бизнес.

Электронная почта | Веб-сайт | LinkedIn | Twitter | Блог | Facebook

________________________________________________________________________________

* Все права защищены.Воспроизведение, публикация и любое другое использование любого и всего этого содержимого запрещено без авторизованного согласия Tolero Solutions и автора.

Структура или стратегия что первично? Им нужно работать вместе.

Согласование организационной структуры со стратегией важно для организации реализации своих планов и достижения успеха.

Вот как мы определяем:

• Стратегия — это то, как ваша организация выполняет свою работу, это ее стратегия (vs.документ вашего стратегического плана). Сюда входят планы, в которых указано, как ваша организация будет использовать свои основные ресурсы для достижения конкретных целей.
• Структура — это способ объединения частей вашей организации для достижения общей цели. Структура — это гораздо больше, чем организационная диаграмма. Это люди, должности, процедуры, процессы, культура, технологии и связанные с ними элементы. Он определяет, как все части, части и процессы работают вместе.
• Согласование означает, что каждый человеческий, организационный, технический и финансовый ресурс все в большей степени поддерживает и способствует достижению стратегии таким образом, который является: наглядным, измеримым, эффективным и действенным и соответствует вашим принципам, директивам политики и ограничениям.
• Персонал — это ресурсы для реализации ваших планов. Сюда входят сотрудники, партнеры, аутсорсинг и консультанты.

Не рассматривайте структуру отдельно от стратегии

Структура вашей организации — мощная сила. Он может поддерживать ваши усилия или работать против них. Вы не можете направлять свою организацию к каким-либо действиям в течение какого-либо периода времени, если структура не способна поддерживать вашу стратегию. Перекрытие задач создает путаницу, неэффективность и отсутствие подотчетности, потому что неясно, кто что и когда делает.Прочная основа для долгосрочной продуктивности требует, чтобы вы структурировали весь свой персонал, чтобы избежать дублирования задач и путаницы.

С помощью нашей Программы согласования корпоративного управления вы оптимизируете свою структуру. Он предоставляет платформу для корректировки структуры каждый раз, когда вы меняете свои приоритеты.

Согласование структуры с вашей стратегией повышает эффективность, способствует командной работе, создает совместную работу и снижает затраты. Структура и стратегия зависят друг от друга. Вы можете создать максимально эффективную и командно-ориентированную структуру и по-прежнему оставаться на том же месте, что и вы, или того хуже, если не будет принята хорошая стратегия.Сначала улучшите свою стратегию.

С четким фокусом на том, что вы хотите сделать, выровняйте свою структуру таким образом, чтобы это было лучше всего. Будьте внимательны. Разделите обязанности для достижения оптимальных результатов, создайте ответвления и решите, является ли каждое усилие или групповое участие лучшим методом достижения ваших целей. Структура должна поддерживать стратегию. Стратегия гибкая. Когда вы меняете свою стратегию, вы должны убедиться, что ваша структура поддерживает новую стратегию. В противном случае существующая структура вернет вашу организацию к ее старой стратегии.

При внесении серьезных изменений вы должны тщательно продумать каждый аспект структуры, необходимой для поддержки стратегии. Каждая часть вашей организации, каждый человек, работающий в ней, должен сосредоточиться на поддержке видения и направления. Интегрированы все усилия и ресурсы, поддерживающие стратегию.

Для успеха стратегии требуется правильная структура.

Менеджмент, ориентированный исключительно на результаты, может иметь тенденцию указывать каждому, что им нужно делать, не обращая внимания на текущий способ работы вашей организации.Хотя сотрудники могут выполнять эти действия индивидуально, только тогда, когда их повседневная работа поддерживает стратегию, направление вашей организации будет устойчивым с течением времени.

Чтобы осуществить такой стратегический сдвиг, требуется изменение самой вашей организации. Продуманное структурное изменение основано на подробном причинно-следственном анализе. Вы не просто меняете структуру, чтобы изменить ее. Убедитесь, что изменения поддерживают вашу стратегию, и ваши сотрудники понимают причины изменения.В то же время, не просто начинайте более эффективный подход к лидерству и вовлечению в своей компании или изменяйте организационную схему, не оценивая, как это повлияет на вашу способность выполнять ваши текущие стратегии.

Мы подробно рассмотрим это в нашем «подходе к достижению стратегии». Наша «программа согласования целей» предоставляет надежные инструменты и методологии для создания структуры, которая наилучшим образом поддерживает достижение ваших стратегических целей.

Как разработать стратегию проекта для успеха организации

Время чтения: около 6 минут

Автор: Lucid Content Team

Если вы не маленькая организация, есть вероятность, что у вас есть несколько текущих проектов в любой момент времени.А для крупных корпораций количество проектов может легко исчисляться сотнями.

Но действительно ли эти проекты помогают вашей организации достичь ее стратегических целей?

Как и в большинстве случаев в жизни, когда дело доходит до управления проектами, качество часто важнее количества. Независимо от того, есть ли у вас два проекта или двести, если ваши инициативы не соответствуют общему видению вашей компании, вы тратите ценные ресурсы впустую.

Главное — выровнять и расставить приоритеты.

Используйте Lucidchart, чтобы наметить ключевые стратегии вашей организации, чтобы вы могли легко согласовывать проекты с вашими всеобъемлющими целями.Попробуйте бесплатно сегодня!

Почему важно согласование проекта?

Согласование проекта — это процесс согласования инициатив проекта со стратегическими целями и видением организации. В опросе, проведенном Economist Intelligence Unit, 88% руководителей уровня C-Suite заявили, что успешное выполнение стратегических инициатив будет «существенным» или «очень важным» для конкурентоспособности организации. Тем не менее, 61% этих респондентов указали на трудности преодоления разрыва между стратегией и реализацией.

Но какова реальная цена несоосности?

Организации тратят 97 миллионов долларов из каждого миллиарда долларов, вложенных в проектные инициативы, сообщает Институт управления проектами (PMI). Разрыв между планами проекта и стратегическими целями организации является одной из причин таких затрат.

Проекты — это способ реализации стратегии организациями. Таким образом, каждый проект должен действовать как ступенька на пути к достижению стратегической цели. Однако, если ваши проекты не согласованы должным образом со стратегическими инициативами организации, они с меньшей вероятностью принесут ключевые преимущества, которые продвигают организацию вперед.Это приводит к потере времени, потере денег и снижению конкурентоспособности.

Чтобы оставаться конкурентоспособными и соответствовать целям всей организации, каждый проект должен быть тщательно согласован и расставлены приоритеты для реализации этих стратегий.

Шаблон дорожной карты продукта (Щелкните изображение, чтобы увеличить его в Lucidchart)

Как организации могут улучшить приоритизацию проектов?

Несмотря на необходимость согласования и расстановки приоритетов, многим организациям сложно определить и реализовать наиболее важные проекты.Фактически, одно исследование показало, что 68% организаций во всем мире не имеют процесса определения приоритетов или привязки инструментов к корпоративной стратегии. Такие препятствия, как недопонимание, отсутствие руководства на высоком уровне и чрезмерная рабочая нагрузка, могут похоронить команды в несогласованных проектах.

Ключевым моментом является установление систематического процесса расстановки приоритетов, которому должны следовать руководители проектов и заинтересованные стороны, чтобы все были на одной странице. То, как именно выглядит этот процесс, будет зависеть от вашей организации или бизнеса, но основные шаги должны включать:

• Определение видения и цели организации
• Установка приоритетов на основе этого видения
• Определение конкретных проектов для реализации стратегии
• Назначение подходящих людей для работы
• Измерение эффективности на основе результатов

Эти компоненты составляют то, что эксперт по управлению проектами Антонио Ньето-Родригес называет «Иерархией целей».«Когда организации следуют этому базовому процессу, они лучше подготовлены к тому, чтобы устанавливать, соответствовать и адаптироваться к постоянно меняющимся приоритетам.

Иерархия целей (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Давайте разберемся.

Определите организационное видение

Видение описывает, как организация будет выглядеть в будущем, и определяет цели, инициативы и решения в рамках всей компании.

Каждая организация должна иметь задокументированное видение. Если вы не знаете, что у вас такое, поговорите с руководством организации и получите копию.Работая над согласованием и расстановкой приоритетов в своих проектах, помните об этом видении. Он сконцентрирует и направит ваши усилия при оценке каждой инициативы.

Набросайте стратегию для реализации этого видения

Как только вы узнаете, куда вы хотите идти, вы можете создать стратегию, чтобы этого добиться. Стратегия разбивает ваше видение на действенные шаги, включая проекты высокого уровня и инициативы для достижения этих целей. Другими словами, это ваш путь к успеху.

Стратегия организации включает в себя долгосрочные цели высокого уровня для организации.Общие корпоративные стратегии включают:

• Рост
• Диверсификация
• Стабилизация
• Восстановление
• Горизонтальная или вертикальная интеграция

Например, стратегия роста может включать открытие новых офисов или наращивание клиентской базы.

Какой бы ни была ваша всеобъемлющая стратегия, будьте конкретны в своих целях и изложенном подходе. Чем точнее вы сможете определить свою стратегию, тем проще будет создавать проекты и расставлять приоритеты для достижения этих целей.

Расставляйте приоритеты для проектов на основе видения

Обладая четким видением и изложенной стратегией, вы можете более эффективно расставлять приоритеты для проектов, которые лучше всего соответствуют целям вашей организации.

Вот несколько шагов, которые вы должны включить в процесс приоритизации.

Проведите инвентаризацию текущих проектов

Прежде чем вы сможете расставить приоритеты для своих проектов, вам необходимо точно знать, какие проекты находятся в стадии реализации. Проведите инвентаризацию текущих проектов и инициатив в организации (или в вашей собственной команде или отделе, если вы руководитель проекта).

По мере проведения инвентаризации оцените каждый проект и убедитесь, что у всех проектов есть четкая область действия и план проекта. Эта оценка поможет вам отличить проекты, которые идут по плану и хорошо согласованы, по сравнению с проектами, которые колеблются.

Исключайте или корректируйте проекты по мере необходимости

Имейте в виду, что не все проекты, которые изначально получили одобрение на запуск, заслуживают внимания. Иногда лучше сократить потери, чтобы переориентировать свое внимание и ресурсы на более значимые и эффективные инициативы.

Проверьте инвентарь своего проекта и вырежьте (или переопределите) проекты, которые не соответствуют видению и стратегии организации. Все проекты должны иметь:

• Четкую цель
• Стратегическое согласование
• Ключевые результаты

Заручиться поддержкой высшего руководства

Руководители и другие руководители организаций должны общаться с менеджерами проектов по стратегическим целям и помогать расставлять приоритеты инициатив и выделять ресурсы.

Создайте блок-схему (дерево решений) для определения приоритетов проектов

Успешное определение приоритетов распределяет ресурсы (время, деньги, людей) таким образом, чтобы получить максимальную выгоду.Но бывает сложно определить, как распределять ресурсы, когда вы сталкиваетесь со страницами планов и сроков проекта.

Чтобы упростить этот процесс, используйте блок-схемы или деревья решений, которые проведут вас через процесс. Визуализируя данные и следуя дорожной карте приоритизации, вы можете более легко определять потребности проекта, такие как пробелы в согласовании, и гарантировать, что нужные люди будут назначены для правильных задач в нужное время.

После того, как вы расставили приоритеты для портфелей проектов, используйте панели управления проектами, чтобы отслеживать проекты.Панели мониторинга собирают важные данные в быстрые, наглядные визуальные эффекты и могут помочь вам обеспечить постоянное стратегическое согласование. Эти данные и показатели дают вам полную картину текущего состояния проекта и помогают менеджерам выявлять проблемы по мере их возникновения.

Project Health and Progress Dashboard

Обширная библиотека шаблонов и форм Lucidchart упрощает для руководителей проектов визуализацию данных и обмен мнениями со своими командами. Lucidchart может вам помочь, если вы создаете диаграмму, отражающую видение организации, дорожную карту проекта, которая согласовывает задачи и стратегию, дерево решений, которое проведет вас через процесс определения приоритетов, или панель управления проектом.

5 факторов успеха для реализации организационной стратегии

Harris Research провела исследование для Стивена Кови (из Франклина Кови), чтобы понять, как лучше привести организацию к успешному выполнению стратегии. Вот некоторые из его выводов:

• Только 30 процентов компаний достигают своих целей
• Только 15 процентов сотрудников могут определить цели и приоритеты своей компании
• 51 процент сотрудников не понимают, что им нужно делать для достижения целей
• 51 процент работают над срочными, но не важными
• 81 процент не чувствуют себя виноватыми в достижении целей

Поскольку будущее стоит перед нами, может ли ваша организация позволить себе быть одной из этих статистических данных в этом году? Если вы заинтересованы в том, чтобы превзойти шансы, ниже перечислены пять факторов успеха от Кови, которые необходимы для реализации ваших стратегий:

1. Ясность
2. Обязательства
3. Включение
4. Синергия
5. Отчетность

Ясность : Ясность — основа для других четырех факторов успеха, потому что сотруднику необходимо понимать компанию, отдел и индивидуальные цели.По словам Харриса / Кови, 54 процента сотрудников скажут, что «знают цели», но только 19 процентов могут их фактически перечислить (и менее 19 процентов могут их объяснить).

Следующее представляет собой интересное упражнение для понимания ясности: когда вы находитесь перед своей командой, попросите их назвать что-нибудь словом «мех». Вы можете услышать шубу, белку, собаку, кролика и т. Д. Будет очень много разных «интерпретаций» того, что люди понимают под словом «мех». Теперь скажите «собака» и снова обойдите комнату, и вы услышите такие ответы, как Лабрадор, Бигль, Немецкий дог и т. Д.Вы можете видеть, что даже если вы «яснее» обозначили цель (вы перешли от «меха» к «собаке» — все еще существуют разные интерпретации со стороны членов команды).

К сожалению, Ломингер (разработчик компетенций Career Architect Leadership) обнаружил, что большинство руководителей, менеджеров и отдельных сотрудников имеют низкий рейтинг навыков в области «Управление и оценка работы». Поскольку ясность является основой реализации стратегии, менеджеры и руководители должны обладать навыками в этой области.(* См. «Справочник» в конце этой статьи для получения подробной информации о навыках.) Как вы складываете свои навыки? Как твои сверстники? Как поживает твой босс?

Обязательство : Обязательство достигается за счет вовлечения людей в процесс постановки целей организации (на уровне руководства должно быть истинное соглашение о видении и направлении кредитного союза, иначе будет очень сложно определить приоритеты. люди выделяют время и денежные ресурсы, которые они контролируют). Сотрудник должен знать, как он согласовывает — фактически способствует достижению целей предприятия.А из чего можно «прояснить»? ведомственные цели к индивидуальным целям. О согласовании необходимо четко сообщать. Тогда «преобразовать вовлеченность в действия» легко.

Обеспечение: Когда цели и приоритеты становятся очень ясными, сотрудникам становится намного легче их достичь. Ежемесячные диалоги с вашими сотрудниками имеют решающее значение для успеха, поскольку им нужна поддержка для выполнения «работы». Сотрудник (а не начальник) должен готовить — и вести — эти дискуссии о статусе своей работы по достижению своих целей.Они также должны определять области, в которых вы (как их начальник) можете предоставить способы устранения системных, структурных, технологических или процедурных барьеров. Эта встреча один на один с каждым из ваших сотрудников дает вам возможность отпраздновать успех, наставить по согласованию и посоветовать по вопросам поведения или производительности.

Synergy: Взаимовыгодное соединение, при котором целое больше суммы частей. Синергия возникает, когда ясность дает четкое представление о целях, и люди работают вместе как одна команда для достижения желаемых результатов.К сожалению, нормальный сценарий состоит в том, что люди работают вместе как «группа» — они, вероятно, регулярно встречаются, в основном дружелюбны, но имеют свои собственные планы — и, следовательно, люди и денежные ресурсы, которые они контролируют, могут быть согласованы, а могут и не совпадать. Решающим фактором для создания синергии является доверие. С доверием возможно все.

Подотчетность: Это самая высокая корреляция с исполнением стратегии. Ключом к успеху являются регулярные отчеты друг другу о результатах и ​​ответственность друг перед другом за достижение целей.Оба требуют организационной дисциплины. «Вы можете ожидать только того, что проверяете». Во многих организациях дисциплина — одна из самых сложных компетенций, которую нужно вдохновлять, потому что она требует от руководителей и менеджеров «умения говорить». Он требует постоянного общения, обратной связи, корректировки стратегии и целей по мере необходимости и т. Д. И, что немаловажно, требует последствий, если цели не достигнуты.

Использование каждого из этих факторов успеха в вашей организации может значительно преодолеть неспособность большинства кредитных союзов реализовать свою стратегию.

Два самых важных урока, которые вы можете извлечь, применяя пять факторов, — это научиться устанавливать цели и проводить измерения. Затем вы можете создать культуру подотчетности. Это укрепит синергию, приверженность и благоприятную культуру, которые помогут создать волнение, которое хотят сотрудники, приходя на работу в понедельник утром.

Каждый из пяти факторов «прост», но требует от исполнительной команды принимать, учить и вести себя вдохновляющим образом.Это также повысит ясность, приверженность, возможности, синергию и подотчетность.

Изучение и применение пяти факторов гарантирует, что ваш кредитный союз превзойдет все шансы на успешное выполнение своей стратегии в этом году.

* Артикул: Сортировочные карточки компетенций Leadership Architect, приобретенные через Korn Ferry

Квалифицированный определяется как « четко распределяет ответственность за задачи и решения; устанавливает четкие цели и меры; отслеживает процесс, прогресс и результаты; разрабатывает петли обратной связи в работе .”

Неквалифицированный определяется как: « не использует цели и задачи для управления собой или другими; неупорядоченность в постановке и измерении работ; неясно, кто за что отвечает, может быть дезорганизованным, просто бросать задачи людям или отсутствие целей или приоритетов; может плохо распоряжаться временем и не успевать распоряжаться упорядоченным образом; не дает отзывов о незавершенной работе; не устанавливает критериев и способов для людей измерить себя. ”

Для получения дополнительной информации о том, как улучшить выполнение стратегии, обращайтесь к Джиму Кардвеллу, jcardwell @ cardwellgroup.com или Карла Норвуд, [email protected] в Cardwell или позвоните нам сегодня по телефону 800.395.1410.

4 уровня стратегии: типы стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы разработаны для определения направления, в котором будут использоваться человеческие и материальные ресурсы бизнеса для повышения шансов достижения выбранных целей. Стратегия представляет собой всеобъемлющую концепцию, и по этой причине ее часто используют по-разному.

Но это различие создает серьезную проблему, когда некоторые авторы сосредотачиваются как на конечных точках (миссия, цели, задачи), так и на средствах их достижения (политика и планы), но другие акцентируют внимание только на средствах, а не на целях в стратегической процесс.

Стратегия, как уже было сказано, относится к определению цели или миссии и основных долгосрочных задач предприятия, а также к принятию курса действий и распределению ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Следовательно,

Цели, рассмотренные ранее, являются частью формулировки стратегии.

Политики — это общие положения, которые руководят мышлением менеджеров при принятии решения. Они обеспечивают широкую границу, в пределах которой должны приниматься решения.

Следовательно, суть политики — это стратегия усмотрения,

Однако

касается направления, в котором будут использоваться человеческие и материальные ресурсы с целью увеличения шансов достижения выбранных целей.

Ключевая функция стратегий и политик — унифицировать и направлять планы. Но если один из них стоит особняком, он вряд ли может гарантировать, что организация достигнет своей цели.

Стратегическое планирование кажется простым упражнением; он анализирует текущую и ожидаемую будущую ситуацию, определяет направление деятельности фирмы и разрабатывает средства для достижения цели.

На самом деле

Стратегическое планирование — очень сложный процесс, требующий систематического подхода для выявления и анализа внешних по отношению к организации факторов и сопоставления их с возможностями фирмы.

Особенности стратегических планов

Ниже приведены некоторые из наиболее важных характеристик стратегических планов:

1. Они являются долгосрочными по своей природе и помещают организацию во внешнюю среду.
2. Они всеобъемлющие и охватывают широкий спектр организационной деятельности.
3. Они объединяют руководство и контроль организационной деятельности на ближайшее и долгосрочное будущее.
4. Они устанавливают границы для принятия управленческих решений.Поскольку стратегические планы являются первичными документами организации, все управленческие решения должны соответствовать ее целям. Таким образом, в стратегических планах излагаются долгосрочные цели, промежуточные задачи и основная цель или основная роль организации.

4 уровня разработки стратегии / 4 типа стратегических альтернатив

Разработка стратегии связана с определением способов, которые организация может предпринять для достижения целевых показателей эффективности, ослабления конкурентов, достижения конкурентного преимущества и обеспечения долгосрочного -срочная выживаемость организации.

В диверсифицированной компании, компании, имеющей разные направления бизнеса под одной крышей, стратегии инициируются на четырех уровнях.

Стратегии на каждом уровне организации известны по названию уровня.

Есть 4 уровня стратегии;

1. Стратегия корпоративного уровня.
2. Стратегия бизнес-уровня.
3. Стратегия функционального уровня.
4. Стратегия операционного уровня.

Стратегия корпоративного уровня

Корпоративная стратегия определяет рынки и предприятия, на которых компания будет работать.

Корпоративная стратегия формулируется на высшем уровне высшим руководством диверсифицированной компании (в нашей стране диверсифицированная компания широко известна как «группа компаний», например Alphabet Inc.). Такая стратегия описывает общее направление деятельности компании с точки зрения ее различных видов деятельности и продуктовых линеек.

Корпоративная стратегия определяет долгосрочные цели и в целом влияет на все бизнес-единицы, входящие в ее состав.

Корпоративная стратегия, например, P&G может заключаться в приобретении крупных компаний по производству папиросной бумаги в Канаде, чтобы стать бесспорным лидером рынка.

Стратегия корпоративного уровня — это набор стратегических альтернатив, из которых выбирает организация, управляя своими операциями одновременно в нескольких отраслях и на нескольких рынках.

Стратегия бизнес-уровня

Бизнес-стратегия определяет основу, на которой фирма будет конкурировать.

Это стратегия на уровне бизнес-подразделения, сформулированная старшими менеджерами подразделения. Эта стратегия подчеркивает усиление конкурентоспособности продукции или услуг компании.

Бизнес-стратегии состоят из конкурентных и совместных стратегий.

Бизнес-стратегия включает в себя все действия и подходы для конкуренции с конкурентами, а также способы решения различных стратегических вопросов менеджментом.

Как отметили Хитт и Джонс, бизнес-стратегия состоит из планов действий, которые стратегические менеджеры принимают для использования ресурсов и отличительных компетенций компании для получения конкурентного преимущества над ее конкурентами на рынке.

Бизнес-стратегия обычно формулируется в соответствии с корпоративной стратегией. Основное внимание в бизнес-стратегии уделяется разработке продуктов, инновациям, интеграции (вертикальной, горизонтальной), развитию рынка, диверсификации и тому подобное.

Конкурентная стратегия направлена ​​на получение конкурентного преимущества на рынке перед конкурентами.

А конкурентное преимущество исходит от стратегий, которые приводят к некоторой уникальности на рынке. Выигрышные конкурентные стратегии основаны на устойчивом конкурентном преимуществе.

Примеры конкурентной стратегии включают стратегию дифференциации, низкозатратную стратегию и стратегию ориентации или рыночной ниши.

Бизнес-стратегия связана с действиями, которые предпринимают менеджеры для улучшения рыночной позиции компании через удовлетворение потребностей клиентов. Улучшение положения на рынке предполагает принятие мер против конкурентов в отрасли.

Таким образом, концепция конкурентной стратегии (в отличие от кооперативной стратегии) ​​ориентирована на конкурентов.Цель конкурентной стратегии — завоевать сердца клиентов путем удовлетворения их потребностей и, наконец, превзойти конкурентов (или конкурирующие компании) и получить конкурентные преимущества.

Успех конкурентной стратегии зависит от возможностей, сильных и слабых сторон компании, ее сильных и слабых сторон.

При ведении бизнеса компании сталкиваются с множеством стратегических вопросов. Руководству необходимо эффективно решать все эти вопросы, чтобы выжить на рынке.Бизнес-стратегия занимается этими вопросами, помимо того, как конкурировать.

Стратегия бизнес-уровня — это набор стратегических альтернатив, из которых организация выбирает при ведении бизнеса в определенной отрасли или на конкретном рынке.

Такие альтернативы помогают организации целенаправленно сосредоточить свои усилия на каждой отрасли или рынке.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это, в действительности, стратегия отдела / подразделения, разработанная для каждой организационной функции.

Таким образом, это может быть производственная стратегия, маркетинговая стратегия, рекламная стратегия, стратегия продаж, стратегия человеческих ресурсов, стратегия инвентаризации, финансовая стратегия, стратегия обучения и т. Д.

Функциональная стратегия относится к стратегии, которая подчеркивает конкретную функциональную область организация. Он сформулирован для достижения некоторых целей бизнес-единицы за счет максимизации производительности ресурсов.

Иногда функциональную стратегию называют стратегией отдела, поскольку каждая бизнес-функция обычно возложена на отдел.

Например, производственный отдел производственной компании разрабатывает производственную стратегию как стратегию отдела, или отдел обучения формулирует «стратегию обучения» для обучения сотрудников.

Функциональная стратегия связана с развитием отличительной компетенции для обеспечения конкурентного преимущества бизнесу или подразделению.

У каждого бизнес-подразделения или компании есть собственный набор отделов, и у каждого отдела есть функциональная стратегия.Функциональные стратегии принимаются для поддержки конкурентной стратегии.

Например, компании, придерживающейся низкозатратной конкурентной стратегии, необходима производственная стратегия, которая делает упор на снижение операционных затрат, а также стратегия управления персоналом, которая подчеркивает сохранение минимально возможного числа высококвалифицированных сотрудников для работы в организации.

Другие функциональные стратегии, такие как маркетинговая стратегия, рекламная стратегия и финансовая стратегия, также должны быть сформулированы надлежащим образом для поддержки конкурентной стратегии на уровне бизнеса.

Операционная стратегия

Операционная стратегия формулируется в операционных подразделениях организации. Компания может разработать операционную стратегию, например, для своего завода, территории или небольших участков внутри отдела.

Обычно операционные менеджеры / менеджеры на местах разрабатывают операционную стратегию для достижения ближайших целей.