Что руководитель должен делать: Ключевые обязанности руководителя по организации управления

Автор: | 26.06.1981

Содержание

Советы руководителю от руководителя / Хабр

Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка «не будь выскочкой».

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».

Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно.

Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся.

Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют — всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то.

Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями.

Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».

Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.

Следи за своим внешним видом


Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете 🙂

Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Удачного тебе управления.

что должен делать руководитель класса в школе

Кто такой классный руководитель

Классного руководителя назначают приказом директора школы для того, чтобы организовать учебную и воспитательную работу с детьми. Этим специалистом может стать учитель по любому предмету и даже директор школы: это не запрещено законом.

Что входит в обязанности классного руководителя


Полный перечень того, что должен делать классный руководитель в школе, прописан в приказе Министерства образовании и науки. Но он носит лишь рекомендательный характер, и за его неисполнение никто не может привлекаться к ответственности. В каждом учебном заведении обязанности класс­ного руководителя могут отличаться. Они прописаны в «Положении о классном руководстве», «Функциональных обязан­ностях классного руководителя» и Уставе конкретной школы. 

Попытаемся перевести язык закона из приказа на «человеческий».

— Классный руководитель должен обеспечивать связь общеобразовательного учреждения и семьи, устанавливать контакты с родителями.

На практике это означает, что педагогический работник должен знать имя, фамилию, телефон и домашний адрес каждого ребёнка и его родителей. Классный руководитель может проводить беседы с учеником и его семьёй, организовывать встречи родителей и учителей-предметников.

— Организация в классе образовательного процесса, оптимального для развития положительного потенциала личности обучающихся в рамках деятельности общешкольного коллектива.

Чтобы каждый ученик получал максимум пользы от учёбы и мог реализовать все свои возможности, классрук должен знать особенности характера и здоровья каждого. 

Контроль за посещаемостью учебных занятий обучающимися.

Здесь всё очевидно. Классный руководитель должен знать, почему ребёнка не было на занятиях, ведь именно педагог отвечает за жизнь и здоровье школьника в учебное время. Поэтому классрук вправе попросить у родителя заявление, записку или справку с причиной отсутствия. По этому документу ответственность за жизнь и здоровье ученика во время занятий переходит на родителей.

— Контроль за успеваемостью каждого обучающегося.

Обычно раз в неделю классный руководитель проверяет дневники, проставляет недостающие оценки и размещает там информацию для родителей. Даже сейчас, когда всё больше школ пользуются сайтами, многим родителям удобнее получать информацию на привычной бумаге.

Когда классный руководитель исполняет обязанности


Есть обязанности классного руководителя, которые исполняются ежедневно, еженедельно или по определённому графику. Ежедневно он следит за посещаемостью учеников и соблюдением школьных правил. Классрук решает конфликты и спорные вопросы, которые возникают между учениками или между учениками и педагогами. 

По графику, утверждённому директором, специалист проводит классный час. Это собрание учеников, на котором решаются организационные вопросы и обсуждается практически всё, что может быть важно для школьников: от поведения конкретного ребёнка до техники безопасности на дороге. 

Обычно не реже двух раз в год классный руководитель проводит родительские собрания, график которых также утверждает директор. 

Что не вправе делать классный руководитель 


Выяснив, что делает классный руководитель в школе, определим, чего педагог не должен делать ни в коем случае.

Во-первых, те самые пресловутые «шторы». В соответствии с положениями Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» классный руководитель не имеет права собирать с учеников и родителей деньги. Как по собственной инициативе, так и по распоряжению администрации школы. 

Во-вторых, классрук не может раскрывать личную информацию об ученике, его семье и учителях посторонним лицам.

В-третьих, педагог не может выводить класс за пределы школы в одиночку и без приказа директора.

Классный руководитель в онлайн-школе

Адаптироваться к онлайн-обучению и оперативно узнавать об аттестациях и олимпиадах ребятам и их родителям в разных школах помогают наставники, классные руководители и тьюторы.

Классный руководитель мониторит посещаемость занятий и то, как ребёнок справляется с учебной программой. Если школьник не успевает, пропускает занятия, классрук лично сообщает об этом родителям по электронной почте. 

Классный руководитель отвечает на вопросы учеников и родителей в чате параллели, рассказывает о содержании курсов, расписании, контрольных работах.

Часто специалист встречается с детьми по видеосвязи. На встречах обсуждаются организационные и технические вопросы, аттестации, внеурочные мероприятия и другие моменты, связанные с учебным процессом. На видеовстречах с родителями классрук рассказывает про аттестации, олимпиады и внеурочные мероприятия.

Для детей, которые не знают, кем стать в будущем, или не очень заинтересованы в учёбе, в «Домашней школе Фоксфорда» разработана программа тьюторского сопровождения. Тьюторы раскрывают сильные стороны детей и помогают определиться с профильными предметами. 

Наши наставники знакомят учеников с платформой школы и учат учиться в онлайне. Например, ученик может потренировать скорость печати на клавиатуре, чтобы работать в чате на занятиях. Наставники с опытом репетиторства могут даже разобрать с детьми трудные темы и домашние задания.

Как стать эффективным руководителем: 10 самых частых ошибок

Оглавление Скрыть

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Решение:

  • Одна из основных задач руководителя — развитие сотрудников. Сделать все самостоятельно и не тратить время на объяснения и исправления, — самый простой выход , приводящий к постоянным авралам и работе без отдыха. Обучайте персонал самостоятельно выполнять задачи правильно, иначе какой смысл в найме кадров?
  • Научитесь смотреть правде в глаза: если сотрудник не выполняет задачу на 3, 4 и т.п. разы (хотя вы все подробно объясняете и даете рекомендации), значит, он некомпетентен для вашей компании и с ним стоит прекратить сотрудничество.
  • Обсуждайте выполнение задач с сотрудниками, если что-то не получается. Определите, что сделано, что коллега планирует еще попробовать и в течение какого времени. Оценивайте предлагаемые планы, давайте рекомендации и советы, а затем контролируйте исполнение договоренностей (например, сроков).
  • Делегируйте все, что возможно. Не занимайтесь самостоятельно рекламой, доверьте это квалифицированному маркетологу. Не тратьте время на анализ результатов деятельность, пусть этим займется опытный аналитик. Не пытайтесь понять проводки, счета, акты и накладные, передайте на аутсорсинг в «Моё дело» бухгалтерские, налоговые и кадровые проблемы и занимайтесь развитием бизнеса.

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

  • Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
  • Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
  • Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

  • Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
  • Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
  • Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т. п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.

Решение:

  • Научитесь ругать сотрудников. Обещал сделать работу до 15 числа, а сегодня уже 17? Регулярно опаздывает на работу и не успевает на совещания? Негативная мотивация должна быть оправданной. Если есть реальный повод ругаться, штрафовать или лишить премии — действуйте! Персонал должен понимать, что за хорошее похвалят, а за плохое — накажут.
  • Обсуждайте неудачи в спокойной обстановке. Нет ничего хуже, когда руководитель «взрывается» из-за каждой оплошности. Зачем это делать, если можно все обсудить спокойно? Только так вы донесете свою позицию до сотрудников и сможете добиться поставленных целей.
  • Ставьте интересы компании на первое место. Если контрагент внезапно начал требовать снижение стоимости товаров без объективных оснований, не поддавайтесь на уловку и отстаивайте цену до последнего. Мягкие руководители всегда идут на уступки, в результате чего положительные финансовые результаты превращаются в отрицательные.

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

  • Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
  • Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
  • Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

  • Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
  • Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Решение:

  • Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
  • Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т. п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

  • Относитесь ко всем одинаково. Не выделяйте никого на общем фоне. Не надо в честь успеха одного сотрудника устраивать пышный праздник, а другого просто поздравлять наедине. У второго затаится обида и со временем разрастется до огромных размеров.
  • Правила для всех едины. Если вы решили штрафовать всех за второе опоздание, не давайте никому поблажек. Как только простите одному, в отношении него внутри коллектива начнутся пересуды и «неровное» отношение.

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Решение:

  • Определитесь, сколько шансов готовы дать? Мы не идеальны, каждый имеет право на ошибку. Новым кадрам или текущим сотрудникам для привыкания к новым обязанностям требуется время. Как правило, привычка вырабатывается на 3-4 раз. Но если ошибки становится систематическими и у человека нет стремления к их исправлению, тогда прощайтесь. Давайте сотрудникам 3-4 шанса, но не больше. Придерживайтесь этого плана и тогда продуктивность обеспечена.

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т. п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

  • Подробно изучите операционную деятельность компании. На это может уйти 2-3 месяца, но в перспективе сэкономит гораздо больше времени.
  • Не забывайте про постоянные изменения. На производство закупили новое оборудование? Отлично! Ознакомьтесь с принципами работы, определите основные показатели эффективности и т.п. В 21 веке все быстро меняется, если хотите быть «на коне», не отставайте от изменений.
  • Общайтесь с отраслевыми руководителями. Найдите специалистов из таких же компаний, подружитесь с ними и регулярно общайтесь. Обмен опытом, чужие взгляды, мнения и секреты — все это способствует улучшению навыков и детальному погружению в сферу деятельности.

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Реклама на Forbes

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания.  И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

«Я руководитель»! Ох! И что же мне теперь делать?

В системе управления Хаббарда (Hubbard Management System) существует целая серия статей, посвящённых именно ноу-хау руководителя — что руководитель должен делать на постоянной основе, чем заниматься каждый день? Каковы функции и обязанности руководителя в отношении сотрудников? А в отношении организации в целом?

Зачастую руководители погружаются целиком в выполнении обязанностей какого-то поста или области, «забывая» о других моментах. Иногда человек (особенно если его только что назначили руководителем) не знает, чем же он на самом деле может заниматься, если перестанет выполнять обязанности какого-то конкретного технического поста.

Ниже перечислены несколько рекомендаций в отношении ключевых функций и обязанностей руководителя, на которые нужно обращать внимание на постоянной основе. Включать их выполнение в свои боевые планы, в тактические и стратегические задачи. Эти рекомендации взяты из нескольких статей по административному ноу-хау для руководителей, написанных Л.  Роном Хаббардом.

  • Руководитель должен делать известной цель организации.
  • Руководителю нужно обеспечивать постоянное использование существующей оргполитики организации (существующих внутренних правил и процедур).
  • Руководитель должен составлять планы. Проводить координации со своими подчинёнными, чтобы организация двигалась по этим планам.
  • Руководитель должен добиваться, чтобы сотрудники выполняли свою работу и выполняли её полностью.
  • Руководитель должен помогать в этом сотрудникам. Следить за тем, чтобы они выполняли работу именно своих постов. Чтобы они повышали свою квалификацию и становились более профессиональными и компетентными.
  • Руководитель ни в коем случае не должен выполнять работу за своих сотрудников.
  • Руководитель должен с терпением и дружелюбием относиться к желающим сотрудникам, помогать им добиваться результатов и побеждать.
  • Если очевидно, что сотрудник инертен и не желает работать или совершенствоваться, и руководителю не получается его быстро уладить, то организация только выиграет, если распрощается с таким балластом.
  • Руководителю необходимо планировать продвижение и исходящий поток, чтобы обеспечивать постоянный приток клиентов в организацию. Либо — в зависимости от его функций — следить за тем, чтобы план по продвижению неукоснительно выполнялся.
  • Руководитель должен составлять программы и добиваться их выполнения. Должен следить, чтобы новые программы не мешали выполнению уже существующих программ.
  • Руководителю необходимо делать всё, чтобы сотрудники считали работу в организации престижной для себя.
  • Руководитель должен следить за тем, чтобы в организации выполнялись стандартные образцы действий, при этом бы поддерживалось превосходное предоставление услуг.
  • Руководителю необходимо создавать и поддерживать хорошую атмосферу в организации. Быстро улаживать «критиканов». Не делать проблемы в организации ещё более «проблемными».

Почему делегирование не работает? 10 ошибок, которые не должен делать руководитель

Александр Гехман, опираясь на собственный опыт, перечисляет 10 ошибок руководителя компании при делегировании полномочий и задач, объясняет, как их не допустить и преодолеть

Консультант по управлению, предприниматель

В самом начале моей предпринимательской деятельности часто возникала одна и та же ситуация. Я поручал сотруднику решить проблему клиента, полагая, что он вполне способен самостоятельно с ней разобраться. Однако через некоторое время звонил разгневанный директор компании, и высказывал все, что он думает о моих сотрудниках и нашем обслуживании.

Опыта управления людьми у меня было мало, и я, как многие начинающие руководители, винил во всем подчиненных. Мне казалось тогда, что причина в недостатке у них ответственности и инициативы. Мечтал о том, как найду идеальных сотрудников, которые будут понимать меня с полуслова и болеть за дело так же, как я сам. Что-то вроде умных боеприпасов, типа «выстрелил и забыл». В смысле, дал поручение, а сотрудник сам поймет, что мне нужно, соберет недостающую информацию, найдет необходимые ресурсы, все сделает и доложит. Но почему-то идеальные люди не находились, как я ни старался. Не помогали также ни ужесточение контроля, ни поощрения, ни наказания. И такие ситуации повторялись с удручающей регулярностью.

Со временем я стал понимать, что в большинстве случаев дело было вовсе не в сотрудниках, а во мне. В моей собственной неорганизованности, прикрываемой занятостью. В нежелании учиться искусству управления. Я увидел, что нельзя ожидать хороший результат от человека, которому четко не объяснили, что от него хотят. Не убедились, что он способен выполнить порученную работу. Не проконтролировали вовремя и наиболее подходящим образом.

Деловой литературы тогда почти не было и мне до всего приходилось доходить самому. Уже потом я узнал, что есть такой инструмент в менеджменте, как делегирование задач. И разобрался, что делал не так, давая заведомо невыполнимые поручения.

Это теперь слово «делегирование» изрядно заезжено. Про него много написано, регулярно проводят тренинги для руководителей. Создается ощущение, что делегирование широко применяется в практике управления и тема изжила себя. Но по моим наблюдениям, это далеко не так. Многие руководители компаний, не говоря уже об их сотрудниках, не используют этот полезный навык в повседневной практике. И даже пройдя тренинг, кладут раздатку в ящик стола и благополучно о ней забывают.

Это довольно странно. Ведь грамотное делегирование не требует особых управленческих талантов, а результат для компании при его регулярном применении может быть весьма ощутимым. Он выражается в увеличении эффективности взаимодействия сотрудников, более ответственном отношению к делу, в лучшей продуктивности и качестве их работы.

Типичные ошибки, которые снижают эффективность делегирования:

  • Уровень квалификации или личные качества сотрудника не способствуют успешному выполнению поставленной задачи.
  • Сотрудника не мотивировали должным образом (не объяснили смысл задачи в контексте подразделения и/или компании, не предусмотрели плюшки, которые он получит при успешном ее решении).
  • Задача сформулирована расплывчато, конечный результат четко не определен.
  • Срок выполнения не задан или не обоснован.
  • Сотруднику не выделены ресурсы (деньги, люди, оборудование и материалы), необходимые и достаточные для решения задачи.
  • Не определены ограничения, при несоблюдении которых решение станет нерентабельным или потеряет смысл.
  • Не оговорены методы контроля исполнителя и способы отчетности.
  • Не оговорена ответственность исполнителя в случае невыполнения или некачественного выполнения задачи.
  • Не получено подтверждение от исполнителя о том, что задача ясна и ответственность принята.
  • Договоренности нигде не зафиксированы.

Все эти ошибки объединяет одно — руководитель не обдумал предварительно все эти вещи. В силу занятости, недостатка самоорганизации или переоценки деловых качеств сотрудников — неважно. А делегирование, как и любые переговоры, требует подготовки. И то, что переговоры ведутся со своим сотрудником, дела не меняет.

Конечно, если руководитель хочет, чтобы задача была решена качественно и в срок. А исполнитель не дергал его по семь раз на дню с дурацкими вопросами. Но если руководителю придется всякий раз вспоминать все эти моменты, вряд ли стоит ожидать, что делегирование в компании приживется.


Поэтому, чтобы быстро подготовиться к продуктивной беседе с сотрудниками, я разработал чек-лист и короткую инструкцию по эффективному делегированию. Чек-лист помогает быстро наработать и закрепить этот навык прямо в рабочем процессе. Эту шпаргалку полезно первое время держать перед глазами, когда возникает необходимость поручить сотрудникам какую-то ответственную задачу.

Более того, я советую показывать чек-лист сотрудникам, которым ставится задача. Тогда они непосредственно в процессе общения с руководителем будут обучаться делегированию, и после смогут использовать этот инструмент в работе с коллегами и подчиненными. Таким естественным образом удается ввести этот полезный навык в деловую культуру компании.

Разумеется, это не заменяет оптимизации бизнес-процессов, разделения зон ответственности, разработки показателей эффективности и системы стимулирования. Но зато не требует больших усилий на обучение, при правильном подходе может быть внедрено в практику компании буквально за недели.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Девять фраз, которые не должен произносить руководитель

«Конечно, ты можешь взять выходной, но будь на связи»

Это говорит о том, что вы готовы связаться с сотрудником в любой момент времени. С одной стороны это показывает, что вы в нем нуждаетесь, но с другой — является неуважением по отношению к его личному времени. Поэтому постарайтесь не беспокоить коллег во время отпуска и выходных.

Что лучше сказать

  • «Приятного отдыха».
  • «Не беспокойся о работе, у нас все под контролем».
  • Если же необходимости связаться никак не избежать, то «Неловко тебя беспокоить, но мне нужно уточнить лишь один момент».

«Тебе не нужно знать зачем, просто сделай это»

Хороший начальник старается всегда информировать своих сотрудников. Это дает им понять, что они являются частью команды, и демонстрирует уважение. Конечно, некоторая информация может вызвать слухи и догадки в коллективе, но все же многое лучше сообщать напрямую.

Что лучше сказать

  • «Вот почему нам нужно это сделать». Затем предоставить понятное объяснение.
  • «Мне нужно, чтобы ты сделал это сейчас, подробности я объясню позже, когда ситуация прояснится».

«Некоторые из вас не справляются / опаздывают»

Делать выговор одному или двум сотрудникам при всей команде — не лучший способ исправить ситуацию. Это показывает тем, кто выдает хорошие результаты, что вы их не замечаете.

Что лучше сказать

  • Не говорите ничего при всем коллективе, а обратитесь лично к тому, у кого возникла проблема.
  • К этому подходу можно прибегать, если вы делаете позитивные замечания. Однако не стоит выливать негатив на всю команду, когда он обращен лишь к нескольким людям.

«Тебе повезло, что ты получил эту работу»

Хороший руководитель не должен требовать благодарности за трудоустройство от сотрудника. Это показывает лишь высокомерие и не дает положительных результатов.

Что лучше сказать

  • «Нам повезло, что у нас в команде есть такой сотрудник, как ты».
  • Если это не так, то лучше ничего не говорить.

«У нас ничего не получилось» / «Мы с командой отлично справились»

Не стоит употреблять оба выражения. Если это была лично ваша ошибка, значит ответственность лежит лишь на вас. Кроме того, если заслуга за проделанную работу принадлежит лишь сотрудникам, то похвалите их отдельно.

Что лучше сказать

  • «У меня ничего не получилось».
  • «Моя команда отлично справилась».

«Клиент всегда прав»

Клиенты все же бывают неправы, как и все люди. Поэтому не стоит заставлять сотрудника брать на себя чужую вину.

Что лучше сказать

  • «Клиент неправ, но с точки зрения бизнеса нам нужно уступить ему».
  • В некоторых случаях человек может оказаться настолько токсичен, что, возможно, не стоит удерживать его в качестве своего покупателя.

«Мы всегда это делали»

Это не очень веская причина что-либо делать. Хороший начальник понимает, зачем нужен каждый рабочий аспект, и способен донести эту информацию до сотрудников.

Что лучше сказать

  • «Мы всегда делали именно так и продолжим делать по этой причине…».
  • «Я не знаю, зачем мы это делаем. Похоже, стоит переосмыслить этот момент».

«Ничего не могу с этим поделать»

Как правило, для сотрудников это звучит так: «Я ничего не хочу с этим делать». Если есть желание, то найдется и способ. Во многих случаях руководитель может как-либо помочь сотруднику. Но если действительно нет никакой возможности, то лучше сказать об этом прямо и объяснить причины.

Что лучше сказать

  • «Я пытался решить эту проблему, но процесс, похоже, никак не продвигается. Я все же постараюсь предпринять что-то еще».
  • Иногда сотрудники высказывают незначительные проблемы, которые не стоят лишних беспокойств. В таким случаях лучше сказать прямо, что вы не будете их решать.

«Мне все равно»

Если вас не волнует какая-либо задача, то почему о ней должны беспокоиться другие? Лидер должен служить примером ответственного отношения к работе. Только в таком случае можно ожидать соответствующего поведения и от других членов команды.

Что лучше сказать

  • «Мне нужно время, чтобы это обдумать».
  • «Нам нужно сосредоточиться на более широкой картине».
  • «Это не играет роли для принятия решения, поэтому лучше направить силы в другом направлении».

Источник.

Чем занимается лидер: описание работы и обязанности

Мы подсчитали, что 18% руководителей хорошо разбираются в процедурах, обслуживании клиентов и коммуникации. Они также известны своими мягкими навыками, такими как Сострадание, Организационные навыки и навыки управления временем.

Мы разбиваем процент руководителей, которые имеют эти навыки, перечисленные в их резюме здесь:

  • Процедуры, 18%

    Выполнять функции координатора сортировки, внедряя стандартизированные процедуры, определяя остроту состояния пациентов и быстро распознавая и вмешиваясь в экстренную помощь ситуации.

  • Служба поддержки клиентов, 15%

    Поддерживайте профессиональный подход, обслуживание клиентов и внимательное отношение к различным группам населения, руководя учащимися и семьями с помощью программ ориентации.

  • Связь, 11%

    Обеспечивает тесное общение с менеджерами целевых округов относительно состояния управления талантами, операционной эффективности, маркетинга и финансовых результатов.

  • Торговый зал, 5%

    Капитан инвентаризации — курировал подготовку и выполнение инвентаризации в подсобных помещениях и торговом зале.

  • Управление проектами, 4%

    Управление проектами: Эффективный менеджер проектов для объектов / строительных проектов, внедрения технологий, организационных изменений и программ логистики.

  • Непрерывное совершенствование, 4%

    Разрабатывать, координировать и выполнять действия по непрерывному улучшению на всех уровнях и функциях организации с использованием методологий непрерывного улучшения.

  • «процедуры», «обслуживание клиентов» и «общение» — не единственные навыки, которые мы нашли лидерами, перечисленными в их резюме.Фактически, мы обнаружили целый список обязанностей лидера, в том числе:

  • Для выполнения определенных обязанностей лидера работа требует навыка «навыки решения проблем». Согласно резюме руководителя, «рекреационным работникам нужны сильные навыки решения проблем». Например, этот отрывок был взят непосредственно из резюме о том, как этот навык применяется: «развитое восприятие« дружественного к сотруднику »персонала, что позволило быстрее решить проблемы и повышение морального духа сотрудников.
  • Еще один общий навык, который лидер может использовать, — это «гибкость». Работники, занятые в сфере отдыха, должны проявлять гибкость при планировании действий, лидер продемонстрировал потребность в этом навыке, поместив это в свое резюме: «достиг в переговорах по сокращению / недопущению затрат. возможности в дополнение к повышению эффективности работы поставщиков, гибкости и договорным финансовым стимулам. «
  • » Хотя «физическая сила» стоит последней в этом списке навыков, не стоит недооценивать ее важность для ответственности лидера.Навык описан в этом фрагменте резюме: «Большинство рекреационных работников должны быть в хорошей физической форме» Вот пример того, как используется этот навык, «планировать и выполнять повседневные действия, такие как закуски, учебные центры, физические нагрузки и т. Д.»
  • См. Полный список навыков лидера.

    Мы обнаружили, что 64,4% руководителей имеют степень бакалавра. Кроме того, 10,2% получили степень магистра, прежде чем стать лидером. Хотя это правда, что у большинства лидеров есть высшее образование, обычно можно стать лидером только со средним образованием.Фактически, каждый восьмой руководитель не тратил лишних денег на учебу в колледже.

    Лидеры, поступившие в колледж, чтобы получить более глубокое образование, обычно изучали бизнес и психологию, в то время как небольшая группа лидеров изучала общение и сестринское дело.

    Когда вы будете готовы стать лидером, вам следует изучить компании, которые обычно нанимают лидеров. Согласно резюме лидеров, которое мы просмотрели, больше всего руководителей нанимают Xactly, Apple и General Electric.В настоящее время в Xactly есть 371 вакансия руководителя, в то время как в Apple 238 и в General Electric 211.

    Поскольку для некоторых руководителей важна заработная плата, следует отметить, что, по расчетам, они получают самые высокие зарплаты в компаниях Integra lifesciences, Philips Electronics North America и Genentech. Если вы присмотритесь к «Интегра», вы обнаружите, что средняя зарплата руководителя составляет 231 444 доллара. Затем в Philips Electronics North America руководители получают среднюю зарплату в размере 224 862 долларов, а в Genentech — 220 796 долларов.

    Узнайте больше о зарплатах руководителей в США.

    Некоторые другие компании, которые могут быть вам интересны как руководитель, включают Young Life, United States Army и YMCA of Greater Omaha. Было установлено, что эти три компании нанимают лидеров из 100 лучших учебных заведений США.

    10 лучших качеств хорошего руководителя группы

    Качества хороших руководителей команды

    Одного слова «лидер» достаточно, чтобы вызвать в воображении образы успеха: такие лидеры, как премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Адерн, лидер движения за гражданские права Мартин Лютер Кинг-младший., и основатель Tesla Motors Илон Маск. Они не только эффективно руководят в чрезвычайно сложных обстоятельствах, но и (по большей части) пользуются всеобщей признательностью.

    Что они сделали на своем жизненном пути, чтобы стать великими лидерами?

    Конечно, не каждый лидер добивается успеха — мы все можем думать о менеджере, который проявлял черты негативного лидерства. Но достаточно ли знания разницы между качествами хорошего и плохого лидера, чтобы стать успешными лидерами? Чтобы руководить, требуется широкий спектр навыков — хорошая новость в том, что всем лидерским качествам можно научиться.В этой статье рассказывается о тех навыках, которыми вы, возможно, уже обладаете, а также о некоторых недостатках, которые вы можете устранить на пути к успешному лидерству.

    1. Лидерство — это не только вы.

    Основная роль лидера заключается в том, чтобы дать команде возможность достичь как коллективных, так и индивидуальных целей. Это может включать делегирование полномочий, инструктаж и обучение, но в основе всего этого лежит желание служить. Эффективные лидеры согласуются с принципами лидерства слуг, которые сосредоточены на развитии команд.Эти принципы простираются от подробных программ личного развития до простоты понимания того, как члены вашей команды хотят получать вознаграждение. Лидерство Слуги — это не столько передача власти, сколько расширение прав и возможностей других для достижения успеха.

    Д-р Андреа Норс-Самарджич — директор курса магистратуры Университета Дикин. Рекомендуя качества лидерства слуг, доктор Норт-Самарджич предостерегает от привязки к какому-либо одному стилю лидерства.

    Уметь быть гибким и адаптивным становится все более необходимо, а не просто ставить на себя значок, потому что иногда вам нужно быть менеджером больше, чем лидером.

    «Хороший руководитель — это человек, который знает, когда его включать, а когда выключать», — заявляет д-р Норт-Самарджич.

    Если вы принимаете сторону лидера-слуги, важно получить обратную связь от своей команды. Честная обратная связь может быть пугающим процессом — многие лидеры не спрашивают, потому что не хотят знать ответ! Но именно вопросы, возникающие при запросе обратной связи от команды, представляют собой дорожную карту для успешного руководства. Решите эти проблемы, и у вас появится более заинтересованный персонал, который считает, что их вклад ценится.

    2. Честность, порядочность и смирение

    Честность и честность — важнейшие характеристики хорошего лидера, и того и другого явно не хватает. В ходе опроса, проведенного в США, половина всех сотрудников сообщила, что их начальники — лжецы, которые доверяют всему происходящему хорошему. Эти лидеры не поверили в должное, не сдержали обещаний и обвиняли других, пытаясь скрыть свои ошибки. В результате работники были недовольны своей работой, с меньшей вероятностью брались за дополнительные задачи и с большей вероятностью уволились.

    Считаете ли вы спортивного судью лидером? У них есть авторитет, они помогают командам достичь результата (положительный или отрицательный результат зависит от того, какую команду вы поддерживаете!), И они ничто без порядочности и честности. Судьи и судьи также являются экспертами в скромности — качества быть скромным. Судьи NRL приняли основные ценности и поведение, которые включают определение сильных и слабых сторон, работу над самосовершенствованием и признание того, что нет человека важнее группы.

    Хотя судьи демонстрируют многие качества лидера, им не хватает двух ключевых элементов позитивного лидерства — сострадания и сочувствия. Судьи должны принимать холодные и трудные решения и не могут позволить себе принимать во внимание личные чувства игроков. С другой стороны, успешный руководитель группы может добиться лучших результатов, если подойдёт к конфликту с сочувствием и сочувствием. Сострадание определяется как мотивация помогать другим с их физическими, умственными или эмоциональными болями, а сочувствие — это способность распознавать эмоции другого человека.

    Короче говоря, если вы знаете, что чувствует кто-то в вашей команде, и используете это понимание, чтобы помочь им, вы ведете с состраданием и сочувствием. Было доказано, что даже если вы испытываете мимолетное чувство сочувствия к члену команды, этого может быть достаточно, чтобы отвлечься от наших собственных эмоций. Используйте этот момент, чтобы сосредоточить свое внимание на этом члене команды и помочь им достичь общей цели.

    3. Привлекайте к ответственности свою команду (и себя)

    Вдали от спорта коучинг — это критически важный навык лидерства, который дает вам возможность держать свою команду (и себя) подотчетными, не стыдя никого.Используя такие методы, как модель РОСТА, вы можете работать с отдельным человеком или командой, чтобы дать им право собственности на цель, при этом удостоверившись, что вы все осведомлены о текущих реалиях и препятствиях. Однако самый важный шаг — это посмотреть на путь вперед, где вы должны спросить человека, которого вы тренируете, — насколько вы привержены? Если вы заранее знаете этот ответ, вам будет легче добиться подотчетности.

    Д-р Андреа Норс-Самарджич отмечает, что, помимо своей команды, успешные лидеры также считают себя ответственными в качестве ключевого качества лидерства.

    «Для эффективного руководства вы должны заниматься саморефлексией. Если вы можете самостоятельно диагностировать свои слабые стороны и проблемы, прежде чем кто-то вам скажет, тогда вы находитесь в удивительном положении ».

    По словам д-ра Норт-Самарджича, необходимость самоанализа в австралийском корпоративном руководстве была выявлена ​​в ходе парламентского обзора четырех основных банков.

    «Генеральный директор NAB сказал, что 20 лет назад банковское дело перестало ориентироваться на клиентов.Как можно не видеть проблемы, развивающиеся на протяжении двух десятилетий? С Master of Leadership мы заставляем вас быть саморефлексивными, чтобы вы могли увидеть эти проблемы за милю ».

    4. Хорошие лидеры твердо привержены видению

    Приверженность видению движет всеми великими лидерами. Это больше, чем цель, и это отличается от заявления о корпоративной миссии. Позитивные изменения часто происходят от лидера, который формулирует видение изобилия — с оптимистичным будущим, успешными результатами и наследием, которое заботит людей.Но прежде чем лидеры смогут вдохновить других своим видением, они должны развить его, определить его и быть приверженными ему. Он становится пробным камнем, по которому определяются все решения и действия.

    Чтобы быть уверенным и эффективным лидером, вы должны уметь принимать решения. Это не просто означает, что вы можете принимать решения — вам нужно быть профессиональным. Бывшего премьер-министра Тони Эбботта критиковали за выбор капитана, в первую очередь за его решение повторно представить Дам и рыцарей, посвятив в рыцари принца Филиппа.Способный человек, принимающий решения, использует процесс принятия решений, который учитывает ожидания ключевых заинтересованных сторон. Они делают рациональный выбор, который справедливо оценивает вероятность хороших или плохих результатов.

    5. Познай себя и верь в себя

    Как один из первых ученых-бихевиористов Эрих Фромм заявил в 1939 году: «Ненависть к себе неотделима от ненависти к другим». Дэниел Гоулман подтвердил это в 1998 году своим исследованием эмоционального интеллекта, в ходе которого было обнаружено, что наши знания о самих себе необходимы для улучшения наших управленческих навыков.Только когда мы принимаем сильные и слабые стороны в себе, мы можем искренне признать то же самое в нашей команде. Задача состоит в том, чтобы быть достаточно храбрым, чтобы отправиться в путешествие самопознания.

    Уверенность в себе — это черта личности, которая важна для лидерства, и она исходит из многих источников. Образование, предыдущий опыт и авторитетное положение могут привести к повышению уверенности в себе. Они также могут привести к чрезмерной уверенности в себе, что может привести к высокомерному, автократическому и нетерпимому руководству.Уверенность, возникающая благодаря развитию навыков, помогает избежать этих проблем. В сочетании с самопознанием развитие навыков может устранить пробелы в знаниях для повышения уверенности в себе взвешенным образом, что приведет к более эффективному лидерству.

    6. Успешные руководители команд хорошо говорят и лучше слушают

    Уоррен Баффет регулярно говорит студентам MBA, что полученная степень даст им преимущество, но именно навыки публичных выступлений позволят им опередить своих конкурентов.Чтобы быть эффективным лидером, вы должны четко выражать свои мысли — способность, которой мало кто родился, но каждый может научиться. Всегда готовьтесь к тому, что вы собираетесь сказать, будь то ваша аудитория — 1000 человек или всего одна. Это также помогает быть внимательным слушателем. Великие лидеры могут заставить вас почувствовать себя самым важным человеком в комнате, потому что они присутствуют в данный момент и выходят за рамки того, чтобы слушать, чтобы по-настоящему вас услышать.

    Получение обратной связи от команды и прислушивание к ней — мощный способ развить чувство собственного достоинства в себе и в команде.Некоторые эксперты рассматривают самооценку как самооценку своей социальной интеграции. Слушая, вы можете развить в своей команде чувство собственного достоинства, что приведет к большей устойчивости членов вашей команды. Хотя такой результат может повысить вашу самооценку как лидера, также важно позаботиться о себе и получить отзывы от наставников и людей, которым вы доверяете, за пределами своей команды.

    7. Своевременное достижение целей

    Эффективные лидеры целеустремленны и обладают сильными способностями к управлению временем.Обычно они сплетают их вместе в один гармоничный процесс, за которым наблюдать чудо. Они никогда не останавливаются, чтобы обдумать значения каждой буквы в цели SMART, потому что каждая цель, которую они ставят, является конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной и привязанной ко времени. Если вас регулярно удивляют напоминания из вашего календаря, возможно, пришло время пересмотреть ваше отношение к тайм-менеджменту.

    В менеджменте может быть постоянной проблемой держать в уме общую картину, сосредотачиваясь на приоритетах.Инструменты, которые мы используем, чтобы сосредоточиться, иногда могут сильно отвлекать. Многие настолько увлекаются показателями сбалансированных оценочных карточек и других систем постановки целей, что теряют из виду свою цель. Лидеры должны быть дисциплинированы в отношении фокуса и приоритетов, чтобы позволить своим командам и самим себе достичь своих целей.

    8. Успешные лидеры справляются со стрессом

    Приходило ли что-нибудь хорошее из вопроса «Могу я увидеть вас в моем офисе на минутку?».Это предложение может вызвать в выбранном вами члене команды механизм борьбы / бегства, о котором большинство из нас знает, но мало кто понимает. Теория поливагала (см. Также видео) объясняет три элемента нашей нервной системы или системы управления стрессом, известные как борьба, бегство или отключение. Представьте газель, которая встречает львицу. Сражение — это не вариант, поэтому он бросается в бегство. К сожалению, львица его ловит, и, когда зубы львицы сомкнутся вокруг шеи газели, она начинает вяло — выключение. Если львица отвлекается, реакция полета включается, газель возвращается к жизни и снова выключается.Понимая, как управлять стрессом, вы сможете распознавать ситуации, которые вызывают в вашей команде механизм борьбы / бегства. Обладая этими знаниями, вы можете принимать профилактические меры, организовывать обучение или корректировать рабочие процессы для улучшения управления стрессом.

    Многие лидеры рассказывают о своей ежедневной рутине медитации, которую они начали после того, как испугались здоровья в связи со стрессом. Нередко лидеры ставят работу своим приоритетом, затем, возможно, семью и друзей на втором месте, в то время как забота о себе занимает третье место или даже ниже.Чтобы добиться успеха, лидеры должны уделять время заботе о себе и личному благополучию. Это возможно сделать до того, как пострадает ваше психическое или физическое здоровье. Самое лучшее в уходе за собой — это то, что с ним обычно становится приятнее находиться рядом, поэтому ваша команда будет благодарить вас разными способами.

    С заботой о себе тесно связана важность поддержки со стороны вашего сообщества. Когда вы принимаете решения, мотивируете и ставите цели, вам может быть одиноко. Поддержка может быть доступна в вашей организации от других менеджеров или старших руководителей — если это не так, подумайте о создании своего совета консультантов.Из бывших коллег, одноклассников и преподавателей вы можете создать сообщество поддержки, которое находится на расстоянии одного телефонного звонка. Если эти люди вам недоступны, подумайте о профессиональном наставнике или бизнес-тренере.

    9. Избегайте дисфункций и поощряйте превосходство

    Важной характеристикой успешного руководителя группы является понимание «5 дисфункций команды». Патрик Ленсиони определил эти качества, которые часто можно найти в отдельных лицах, но также могут повлиять на всю команду.Одна из самых сложных — «боязнь конфликта», которая оставляет без внимания проблемы, чтобы усугубить или, что еще хуже, нанести ущерб эффективности бизнеса и подвергнуть людей риску. Успешные лидеры могут на раннем этапе определить любую из пяти дисфункций, чтобы они могли принять меры для улучшения работы своей команды.

    Если член команды демонстрирует превосходство, и никто этого не замечает, возможно ли это повторить? Мудрые лидеры знают, как добиться совершенства. Они вознаграждают за правильное поведение и указывают на неправильное поведение — ключом к успеху является последовательность.Вы также должны уметь видеть лучшее в людях, что не всегда легко — не потому, что они обязательно плохие, — а из-за высоких требований, которые ежедневно предъявляются к лидерам. Практически все перечисленные здесь качества работают в сочетании друг с другом, чтобы вы могли видеть лучшее в людях и развивать их.

    10. Хорошие лидеры — ученики на протяжении всей жизни

    Многие организации внедрили Total Quality Management и другие программы непрерывного улучшения, особенно устаревшие бренды, которые не хотят, чтобы их разрушали.Они извлекли уроки из того, что успешные компании, такие как Kodak, проигрывают цифровой фотографии, а Nokia узурпируют смартфоны. Лидеры могут принять это мышление непрерывного совершенствования, став учениками на протяжении всей жизни. У ведущих руководителей, таких как Ричард Брэнсон, Арианна Хаффингтон и Билл Гейтс, есть списки для чтения, которые изучают люди, которые надеются пойти по их стопам. Высшее образование можно получить онлайн в удобное для вас время, чтобы ваши знания были актуальными и сосредоточились на тех областях, которые вам необходимо улучшить.

    Чтобы стать успешным руководителем команды, нужно гораздо больше, чем просто продвижение по службе и немного обаяния. Лидерские качества охватывают широкий спектр навыков, которыми немногие из нас обладают изначально, но все мы можем научиться. Программа «Магистр лидерства» Университета Дикина позволяет вам восполнить пробелы в навыках, признавая при этом навыки, которые вы уже приобрели за время своей работы.

    Д-р Норт-Самарзич говорит, что это также отличный способ наладить контакты и начать создавать свой личный консультативный совет и сообщество поддержки.

    «Тот факт, что вы работаете с людьми, которые находятся на аналогичных этапах своей карьеры, возможно, сталкиваются с теми же проблемами или проблемами лидерства, — это делает среду взаимного обучения по-настоящему ценной», — добавляет д-р Норт-Самарджич.

    The Masters in Leadership at Deakin — это 100% онлайн-курс, который позволяет вам учиться в удобное для вас время и место, пока вы продолжаете свою карьеру.

    Как стать великим лидером: 7 советов, как стать лидером

    Великих лидеров не всегда можно встретить с титулом генерального директора или менеджера на своей визитной карточке.

    Любой желающий может проявить лидерские качества.

    Дело не в победе в конкурсе на популярность. Необязательно, чтобы тебя любили, чтобы тебя уважали. Речь идет о служении и влиянии на других, независимо от их должности, в стремлении достичь определенной цели. Прежде всего, речь идет о создании гармонии в среде, в которой люди хотят работать вместе.

    Так хотите знать, как быть великим лидером?

    Лидерство может быть нелегко развить, поскольку есть внутренние качества, которые трудно культивировать.

    Но если вы готовы принять вызов и следовать этим рекомендациям, то вы будете на правильном пути к тому, чтобы стать лидером, который нужен вашему бизнесу для успеха.

    1. Укрепите доверие

    Когда дело доходит до руководства командой, вы должны быть готовы рискнуть, чтобы ваши сотрудники продемонстрировали свою поддержку. Проявление искреннего интереса к благополучию своей команды показывает, что вы заботитесь и готовы защищать их, когда это необходимо.

    Когда вы укрепляете доверие, это демонстрирует, что ваши собственные интересы и действия никогда не будут преобладать над целями организации или ваших сотрудников.

    Как укрепить доверие?

    • Участвуйте в повседневных делах и задавайте вопросы.
    • Постарайтесь узнать что-нибудь о каждом из своих сотрудников.
    • Будьте справедливы и последовательны. Сотрудники должны быть в состоянии предвидеть вознаграждение или последствия, основанные на ваших прошлых действиях.
    • Привлекайте их к принятию важных решений, чтобы показать, что вы цените их вклад.
    • Признавайте вклад сотрудника, а не принимайте во внимание результаты.

    2. Создавайте открытую среду для двусторонней обратной связи

    Частью процесса построения доверия является создание среды, в которой можно безопасно идти на риск и позволяющей вам и вашим сотрудникам комфортно обмениваться откровенными, честными и прямыми отзывами, не опасаясь наказания.

    Важно, чтобы вы обеспечивали широкие каналы для двустороннего общения между сотрудниками и руководителями, а также запрашивали и вознаграждали их за их идеи и вклад. Это способствует прогрессу в достижении целей организации.

    • Поощряйте сотрудников задавать вопросы, обсуждать проблемы или предлагать способы решения проблем. Позвольте им высказать свое мнение о решениях или политике компании.
    • Приведите примеры людей, которые достигли значительного прогресса в достижении целей компании или добились их поддержки.
    • Не обсуждайте и не отклоняйте точку зрения сотрудника. Все сотрудники, включая руководство и высшее руководство, должны уважать мнение своих коллег.

    Знание — сила.Вот почему вы должны убедиться, что каждому сотруднику предоставляется актуальная информация о целях организации, успехах и неудачах в работе.

    Используйте информационные бюллетени, интранет вашей компании и групповые встречи, чтобы распространять информацию. И всякий раз, когда есть изменение — хорошее, плохое или уродливое — сообщайте своим сотрудникам, почему это происходит. И ожидайте того же от ваших непосредственных подчиненных.

    Это очень важно, потому что чем дольше вы или ваш сотрудник скрываете ключевую информацию, тем больше это вредит вашей организации.Это мешает вам построить доверие и создать открытую среду, которая будет способствовать развитию вашей команды. Вы заслужите доверие, если будете открыты для отзывов и работать над внесением изменений для устранения проблем по мере их возникновения.

    3. Будьте тренером

    Одна из основных обязанностей руководителя — обучать ваших сотрудников.

    Как лидер вы должны укреплять доверие и сотрудничество. Лидеры могут нарисовать такое видение будущего, которое вдохновит команду на все, что нужно для его достижения.

    И как тренер вы должны вдохновлять на действия, которые помогут достичь этой цели.Создавайте честную и откровенную среду, не принимая информацию на свой счет. Относитесь ко всем одинаково, как если бы вы хотели, чтобы относились к вам.

    Выдавайте кредит там, где он подлежит оплате. Скажите «спасибо», ободритесь и попытайтесь поставить себя на их место, чтобы лучше понять их повседневные проблемы.

    Найдите способы вдохновить, мотивировать и показать уверенность в своей команде, веря, что они могут делать все, что захотят. Воспользуйтесь обзорами производительности. Используйте результаты этих обзоров, чтобы предоставить сотрудникам возможности для роста и развития определенных качеств или навыков.

    Обеспечьте коучинг и наставничество для повышения уверенности и компетентности — это не универсальный подход.

    Подкрепляйте позитивное поведение, когда сотрудники достигают своих целей и задач. Это может быть признание перед коллегами и другие награды, которые не требуют денег, но имеют значение для сотрудника.

    4. Уверенность в своих решениях

    Когда вы берете на себя ответственность за лидерство, вы должны чувствовать себя комфортно, принимая важные решения и придерживаясь их.

    Вы не можете бояться быть решительным и делать жесткие вызовы, когда этого требуют обстоятельства.

    Очень важно, чтобы вы понимали многие аспекты проблемы и получали как можно больше информации для принятия обоснованного решения.

    Убедитесь, что ваш выбор выгоден не только вам, но и целям организации.

    5. Взять на себя ответственность

    Мы все люди. Ошибки будут. Но не всегда легко признавать ошибки и реагировать на отзывы и изменения.

    Рост бизнеса предполагает принятие рисков, которые не всегда окупаются. Будьте готовы отстаивать своих сотрудников и их решения, когда ожидания не оправдываются. Это побудит ваших сотрудников почувствовать, что они могут выполнить то, что необходимо для достижения целей организации.

    Вы должны поддерживать и помогать своей команде. Дайте им уверенность, чтобы они рискнули и высказались без наказания.

    Если ошибка ваша, возьмите на себя ответственность. Не пытайтесь обвинить кого-то еще, ситуацию или обстоятельства.

    Будьте заслуживающими доверия — люди хотят следовать за честным лидером. Откровенно объясните, почему у вас не получилось, извлеките уроки из ошибки и двигайтесь дальше. Люди будут доверять тому, кто активно проявляет честность.

    6. Имейте наставника

    Независимо от того, кто вы, всегда полезно иметь кого-то, на кого можно равняться, обладающего сильными лидерскими качествами. Намного легче увидеть, как кто-то действует в действии, чем жить словами на бумаге.

    Редко кто-то предложит вам стать вашим наставником — вам, скорее всего, придется ухаживать за вами.Это может быть кто-то из вашей сферы бизнеса, но отличные наставнические отношения не обязательно должны быть в вашей сфере.

    Определите потенциальных наставников со схожими ценностями, затем проведите с ними случайные встречи, чтобы найти того, с кем у вас хорошие отношения. Будьте готовы объяснить, что вы надеетесь узнать, почему вы цените их понимание и опыт и что вы привносите в отношения.

    Столкнувшись с серьезным решением или препятствием, представьте, как ваш наставник справится с этим.Подумайте, что они сделали, чтобы преодолеть подобные ситуации. Это может помочь указать вам правильное направление, когда вы столкнетесь с трудностями.

    7. Используйте свою команду

    По мере роста вашего бизнеса вы поймете, что не можете быть рядом с каждым решением, и вы не будете полностью квалифицированы для выполнения каждой должности.

    Вот почему так важно использовать сильные стороны вашей команды. Это означает обнаружение сильных сторон каждого сотрудника, доверие к его опыту и максимальное использование их способностей.Узнайте, чем они увлечены, и помогите им возглавить проект, если они проявят лидерские способности. Дайте им возможность добиться успеха с помощью значимой работы, которая поддерживает цели и задачи компании.

    Устраните любые организационные препятствия для вашей команды, которые могут ограничить творчество и инновации. Спросите и дайте им то, что им нужно, чтобы добиться успеха и добиться своей работы. Не мешайте им, если они оправдывают или превосходят ожидания.

    Теперь вы знаете, что нужно, чтобы стать великим лидером.Но знаете ли вы, как создать более производительную рабочую силу? Чтобы получить дополнительные советы, загрузите наше бесплатное руководство Как создать высококлассную рабочую силу, которая ускорит ваш бизнес.

    4 Действия, чтобы быть хорошим лидером во время разрушения COVID-19

    COVID-19 вызывает гуманитарный кризис глобального масштаба, унесший жизни сотен тысяч людей. К сожалению, мы не приближаемся к концу кризиса.

    В повседневной работе я работаю с руководителями и их командами над подготовкой к трансформации предприятия.Неудивительно, что я какое-то время размышлял о том, что делает великого лидера. В последние дни я наблюдал, как COVID-19 является испытанием для хорошего и плохого руководства. На мой взгляд, главная обязанность лидера — поддерживать безопасность, сплоченность и продуктивность команды. Но на чем следует сосредоточить внимание лидера в условиях глобальных потрясений?

    Подробнее: Сделайте будущее работы беспроигрышным

    Лидеры любого уровня могут выполнять четыре определенных действия. Эти действия не единственные, но некоторые из них могут быть упущены в спешке, чтобы создать эффективный ответ.

    № 1: Составьте централизованный и четкий список приоритетов

    Централизованно установите четкий набор приоритетов и реализуйте их на местном уровне с высокой степенью автономии местного менеджера. В динамичной ситуации чрезмерная централизация принятия решений ограничивает способность организации реагировать быстро и эффективно. Эффективные лидеры дают менеджерам возможность принимать оптимальные решения с учетом четкого набора корпоративных приоритетов, таких как обеспечение безопасности сотрудников и соблюдение этических норм по отношению к клиентам.Должны быть установлены четкие пороговые значения, когда местный менеджер должен запросить разрешение из центра.

    Вместо четкого иерархического списка приоритетов посредственные лидеры устанавливают набор приоритетов, которые кажутся равными. Это выглядит примерно так: «В это трудное время мы должны быть эффективными, действенными, новаторскими, безопасными, быстрыми, гибкими и высококачественными». Худшие ситуации — это когда лидеры ставят перед своими людьми нечеткие и противоречивые приоритеты.

    “ Необходимо сделать трудный выбор, особенно во время кризиса.Держите эти выборы или приоритеты чрезмерно ясными ”

    Сбои в работе неизбежно приводят к перегрузке иногда противоречивой информации. В худшем случае сотрудникам ставятся нечеткие или непоследовательные приоритеты. Вот почему кристально ясный набор приоритетов важен во времена потрясений, но его так трудно достичь.

    Реальность такова, что шведский стол бесполезен. Это все равно что сказать: «Я хочу быть блондинкой, брюнеткой и рыжей, когда вырасту». Необходимо сделать трудный выбор, особенно во время кризиса.Держите эти выборы или приоритеты чрезмерно четкими. Тогда позвольте высокой степени децентрализованного принятия решений. Уважение и реализация этих приоритетов на местном уровне с использованием информации, доступной на месте происшествия, крайне важны для того, чтобы иметь возможность реагировать на возникающие события.

    № 2: Следуйте небинарному подходу к решению проблем

    Это противоположно тому, что я называю «подростковый подход к решению проблем», вдохновленный книгой «Решительный» Чипа и Дэна Хита. Подростки склонны применять бинарный подход к решению проблем.«Должны ли мы расстаться или остаться вместе?» или «Я ненавижу тебя, мама. Я люблю тебя мама!» или «Я ненавижу школу, мне просто бросить ее?»

    Почти всегда есть больше вариантов, кроме «делай / не делай», если команды могут творчески подходить к решению проблем. Например, многим лидерам придется решать, увольнять ли людей и рисковать потерять таланты (не говоря уже о дальнейшем разрушении жизни) или оставить своих людей и рисковать своей прибылью. Но что, если бы было больше вариантов?

    Если вы достаточно хорошо обдумаете проблему, варианты не ограничиваются одним: «Нам нужно уволить людей или рискнуть нашим бизнесом.«Можно было бы рассмотреть другие варианты, такие как сокращение полной занятости до 80% для части сотрудников или изучение возможностей досрочного выхода на пенсию для некоторых. Объединение групп для творчества и небинарности в решении ряда проблем, которые возникают в кризис может создать прочную сплоченность, не говоря уже о повышении производительности и ценности для клиентов и заинтересованных сторон, находящихся в стрессе.

    № 3: Будьте честными, чуткими, ясными и простыми

    Оттачивайте ясный, честный, чуткий и простой подход к общению по мере развития ситуации с COVID-19.Я знаю, это очевидно. Тем не менее, я включаю его, потому что это так важно, а также потому, что мы живем в эпоху быстрого распространения информации сомнительной достоверности из множества источников.

    Будьте надежным источником. Помните, что в любом коммуникационном плане менее важно то, что вы что-то рассказали, и больше того, чтобы ваша аудитория это поняла. Как любит говорить мой коллега, это не следует называть планом коммуникации — его следует называть планом понимания. Акцент должен быть сделан на том, что воспринимают ваши слушатели, особенно в нестабильной и непредсказуемой ситуации.

    “ Здесь применяется правило 10х10х10: скажите что-нибудь 10 раз 10 разными способами, чтобы люди сохранили 10%. ”

    Хорошее общение — это не быть жертвой паники или ажиотажа, а четкое определение того, что делать и когда. Здесь применяется правило 10х10х10: скажите что-нибудь 10 раз 10 разными способами, чтобы люди сохранили 10%. Скорее всего, вы недостаточно общаетесь, если только не чувствуете, что у вас синеет лицо, повторяя приоритеты и области, на которых нужно сосредоточиться, по мере того, как вещи меняются и трансформируются.

    Основываясь на моих анекдотических беседах с множеством разных клиентов, я думаю, что большинство организаций пока делают это довольно хорошо. Государственный сектор несет самое тяжелое бремя, поскольку школы, регионы и целые страны закрываются.

    № 4: Запишите истории

    Соберите истории о командах, которые объединились, чтобы преодолеть невзгоды, вызванные COVID-19. Люди способны на удивительные вещи во время кризиса. Запечатлейте детали этих историй; не резюмируйте их слишком много.Итак, если Крис и Сандип из ИТ-команды были до 5 утра в своих домашних офисах, чтобы запустить эту систему VPN для сотен сотрудников, и вместе они выпили 17 чашек кофе, чтобы добраться туда, включите это.

    Люди реагируют на детали истории, так что запечатлейте их. За последние несколько дней я слышал об ученых, объединяющих ресурсы и героически ищущих вакцину; Я слышал о веселых конференц-звонках, в которых и домашние животные, и дети вмешиваются, когда группы людей приспосабливаются к работе из дома; Я слышал об абсолютно героических усилиях ИТ-отдела, поскольку этот отдел решает задачу заставить целые компании работать удаленно, в мгновение ока.Эти истории имеют значение.

    Подробнее: Коронавирус: направления деятельности ИТ-директора во время вспышки COVID-19

    Как я уже сказал в начале, COVID-19 — это гуманитарная трагедия, которая продолжает уносить миллионы жизней. Хорошее руководство имеет решающее значение, и, возможно, есть одна серебряная подкладка: этот кризис дает лидерам возможность создать большую сплоченность команды и новаторство перед лицом невзгод.

    Мэри Месальо — вице-президент по исследованиям и выдающийся аналитик исследовательской группы Gartner по информационным технологиям.Ее исследования, как правило, имеют чисто практическую направленность и направлены на то, чтобы помочь крупным предприятиям внедрять инновации и изменять свою культуру. Она много писала о том, как развивать творческую культуру, как измерять инновации, как выглядят ИТ-принципы мирового уровня и многое другое.

    Что такое лидерство и почему оно так важно?

    Что такое лидерство и почему оно так важно?

    Лидерство — это гораздо больше, чем выработка политики сверху вниз. Он распространяется по организациям и может создать или разрушить вашу компанию.Все мы узнаем лидерство — хорошее или плохое — когда чувствуем его на себе. Но что именно? Является ли лидер просто «кем-то, у кого есть последователи», как лаконично предложил знаток управления Питер Друкер, или это что-то более сложное?

    Существует столько же разных представлений о лидере, сколько и типов лидерства. Но по сути, лидеры создают видение, а затем привлекают людей, чтобы помочь им его реализовать. Как сказал эксперт по лидерству WCH Prentice: «Лидерство — это достижение цели через руководство людьми-помощниками.”

    Узнайте, как руководить связанной компанией

    Загрузите нашу электронную книгу, чтобы узнать, почему новое поколение генеральных директоров ценит цель, доверие, достоверность и честность превыше всего.

    Лидеры добиваются этого благодаря сочетанию мотивации, влияния, делового общения и поддержки. Как выразился Уоррен Беннис: «Лидеры — это люди, которые настолько страстно верят, что могут соблазнить других людей поделиться своей мечтой». Но будь то вдохновляющая или стандартная тактика, лидер должен иметь способность двигать своих людей и свою организацию вперед к общей цели.

    Лидеры также будут использовать свои навыки, чтобы направлять организации во времена перемен — что приобретает особую важность, поскольку компании переходят к внедрению гибридных методов работы после пандемии.

    Хотя лидерство часто ассоциируется с должностями высшего руководства, оно не столько связано с чьей-то ролью, сколько с его отношением и поведением.

    Мы все видели примеры руководителей высшего звена, которые очень эффективно выполняют полезную работу, но не руководят в каком-либо значимом смысле. Они обеспечивают бесперебойную работу, но не мотивируют и не вдохновляют.В то же время на нижних уровнях организации могут быть люди, которые вдохновляют своих товарищей по команде и направляют их на достижение целей компании. Организации признают это: 83% считают, что необходимо развивать лидеров на всех уровнях компании.

    Это постоянное внимание к целям компании может отличить руководителей организаций от лидеров сообществ и политиков. Успешное организационное лидерство — это не что-то абстрактное. В конечном итоге люди будут судить о лидерстве по эффективности организации с точки зрения вовлеченности сотрудников, производительности и прибыли.

    Как мы увидим, существует несколько «правильных» способов лидерства. То, что работает для одной организации и в одной ситуации, может не работать для других. Но эффективное руководство, независимо от формы и масштаба, имеет решающее значение, и без указаний лидеров компании могут быстро утонуть. Таким образом, каждая организация должна знать, как для нее выглядит хорошее руководство.

    Лидеры имеют значение: они вдохновляют людей, мотивируют их работать на более высоком уровне и воплощают ценности и культуру компании.Эффективное лидерство:

    В то время как хорошее лидерство может иметь большое влияние на организацию, плохое лидерство может нанести огромный ущерб.

    Мы часто воспринимаем лидеров и менеджеров как синонимы, но это не так. Лидеры не обязательно должны быть менеджерами. И хотя в управлении есть элемент лидерства, он не является его основным направлением. Но роли часто связаны, и обе они важны.

    И менеджеры, и лидеры работают над достижением целей организации. Но в то время как лидеры создают видение того, чего они хотят, и вдохновляют людей на это, менеджеры больше сосредоточены на том, как этого добиться.Они будут людьми, отвечающими за процессы и помогающими компании в достижении ее целей посредством повседневной деятельности и поведения. Лидеры, с другой стороны, будут нести ответственность за влияние и воодушевление других.

    Некоторые люди считают это скорее наукой, а лидерство — искусством. Давайте подробнее рассмотрим некоторые различия между менеджерами и лидерами.

    Лидеры

    Полномочия, основанные на качествах

    Действуют относительно независимо

    В основном о большой картине

    Менеджеры

    Полномочия на основе должности

    Действуют внутри организации

    Итак, две роли работают вместе.В то время как лидер занимается инновациями и вдохновением, менеджер должен сосредоточиться на воплощении своего видения в реальность. И хотя решимость лидера сосредоточиться на общих целях может сделать его неосведомленным или невосприимчивым к трудностям, именно менеджеры должны определить их и найти способы их преодоления.

    Для того, чтобы менеджеры были успешными, они обычно должны обладать некоторыми качествами, связанными с лидерством, — по крайней мере, мотивировать людей поддерживать видение лидера. Но, хотя вы часто можете найти лидеров на более высоких уровнях организации, они не обязательно имеют какое-либо участие в управлении.

    Считается, что лидеры обладают определенными характеристиками, и ведется много споров о том, являются ли они естественными или же им можно научиться. HR-организация, CIPD, говорит о том, что неотъемлемым элементом лидерства является «умелое выражение личных качеств». Итак, каковы эти важные личные составляющие лидерства?

    • Добросовестность

      Важность морального и этического лидерства вышла на первый план после финансового кризиса и снова оказалась в центре внимания во время пандемии коронавируса.Люди видят в лидерах моральные критерии. Поэтому крайне важно, особенно в неспокойные времена, продемонстрировать правильные или уместные действия, которые следует предпринять, и они делают это последовательно.

    • Ориентация на людей

      Социальный интеллект, необходимый для интуиции, понимания и реакции на чувства других, рассматривается как важнейшее качество лидерства. Это также то, что люди ищут в своих лидерах. Девяносто шесть процентов людей, принявших участие в опросе Harvard Business Review, заявили, что для их работодателей важно проявлять сочувствие.

    • Коммуникация

      Эффективные лидеры должны вдохновлять и мотивировать — и это зависит от способности донести информацию до людей на всех уровнях организации. Вот почему так важно отличное лидерское общение.

    • Влияние

      Великие лидеры не полагаются на приказы людей делать что-то. Они заставляют людей охотно следовать за ними. Это означает использование эмоционального интеллекта для влияния и убеждения.

    • Принятие решений

      Бакс останавливается на лидере. Они должны быть напористыми и уверенными, чтобы решать, в какую сторону прыгнуть. И они должны быть готовы взять на себя полную ответственность за это.

    • Видение

      Лидер должен смотреть дальше повседневности, чтобы исследовать то, что может быть возможным. Для этого им необходимы глубокие знания своей организации, ландшафта, в котором она находится, и способность вообразить преодоление препятствий.

    Можете ли вы научиться этим лидерским навыкам? Хотя некоторые — например, честность — могут быть более врожденными, чем другие, образование, подготовка, наставничество и опыт могут помочь людям развить лидерские качества.

    Возьмите коммуникативные навыки. Если вы научитесь лучше выступать, это даст вам уверенность, которая будет влиять на другие области, такие как принятие решений. А обучение тому, чтобы быть лучшим слушателем с использованием техник активного слушания, создает пространство для роста сочувствия.

    Итак, хотя не все являются прирожденными лидерами, у многих людей есть потенциал им стать — просто нужно им воспользоваться.

    Есть несколько способов взглянуть на командное лидерство. В более традиционной модели назначенным лидером является один человек. Они должны быть надежными и уверенными коммуникаторами, которые знают, когда и как делегировать полномочия. Им также потребуются хорошие навыки межличностного общения, в том числе умение хвалить и конструктивно критиковать, чтобы получить максимальную отдачу от своей команды.

    Новая теория командного лидерства видит это несколько иначе. В этой модели нет отдельного руководителя группы.Вместо этого каждый член команды руководит в зависимости от ситуации и своей области знаний. Это означает, что нет установленной иерархии, и вклад каждого члена одинаково важен, а эффективность каждого вносит свой вклад в успех команды.

    Давайте оставаться на связи

    Получайте последние новости и идеи прямо на переднем крае работы.

    Отправляя эту форму, вы соглашаетесь получать от Facebook электронные сообщения маркетингового характера, включая новости, события, обновления и рекламные электронные письма.Вы можете отозвать свое согласие и отказаться от подписки на такие электронные письма в любое время. Вы также подтверждаете, что прочитали и согласны с условиями конфиденциальности на рабочем месте.

    Читайте введение в некоторые из наиболее распространенных стилей лидерства, когда они подходят, а также их преимущества и недостатки.

    Трансформационные

    Трансформационные лидеры постоянно стремятся изменить привычки и процессы организации. Они изучают повседневные задачи до мельчайших деталей, чтобы сделать их более эффективными.

    • Плюсы: Трансформационные лидеры хорошо подходят для компаний, которые потеряли свои конкурентные преимущества, или для компаний, надеющихся на рост

    • Минусы: Некоторые трансформационные лидеры могут слишком сильно подталкивать своих сотрудников, поскольку они сосредоточены на эффективности. Когда люди внедряют новые методы работы, сотрудники могут чувствовать себя недооцененными или перегруженными

    Сотрудничество

    Руководители, работающие совместно, твердо верят в необходимость совместной работы с другими.Будь то разобщенность в своих организациях, зарубежные партнерства или сотрудничество со специалистами в совершенно другой области, они видят ценность в обмене знаниями.

    • Плюсы: Коллективные мыслители особенно полезны в компаниях с большим количеством отделов или тех, кто работает в разных уголках земного шара. Компании, которые изо всех сил пытаются выйти на новые рынки, также могут извлечь выгоду из их подхода

    • Минусы: Стили сотрудничества могут не сработать, когда организации нужно быстро принять решение

    Слуга

    Руководители слуг верят в первую очередь в людях.Делая сотрудников довольными в личной и профессиональной жизни, они верят, что вскоре последуют положительные результаты. Их заботливый характер также делает их умелыми коммуникаторами.

    • Плюсы: Лидеры слуг идеально подходят некоммерческим организациям и благотворительным организациям. Их заботливый подход означает, что они хорошо работают в компаниях, которые гордятся тем, что тоже развивают своих сотрудников.

    • Минусы: С другой стороны, чрезмерно преданные служащие могут потерять внимание к целям компании и изо всех сил пытаться принимать трудные решения.Их сильное чувство приверженности также может привести к выгоранию.

    Демократический

    Демократический лидер учитывает мнение всей команды при управлении организацией. Они задают своим сотрудникам серьезные вопросы, чтобы понять их предпочтения до принятия окончательного решения.

    • Плюсы: Этот подход помогает привлекать людей, позволяя участвовать каждому. Это также помогает мотивировать людей делать то, что вы хотите.

    • Минусы: Организациям может быть труднее принимать непопулярные, но необходимые решения.Достижение решения также может быть долгим процессом. Частые задержки могут подорвать влияние менеджера на лидерство в долгосрочной перспективе

    Харизматичный

    Харизматичные лидеры используют свой энтузиазм и социальные навыки, чтобы создать у своих сотрудников общее чувство цели. Эти убедительные персонажи преодолевают разрыв между менеджерами и персоналом более низкого уровня, проявляя сочувствие к другим и преданные своей роли, сохраняя при этом позитивный настрой.

    • Плюсы: Эти лидеры — идеальный выбор для компаний, стремящихся восстановить испорченную репутацию.Благодаря своей приверженности и энтузиазму они могут повысить целостность бизнеса и мотивировать других

    • Минусы: Подобно лидерам-слугам, харизматическим лидерам иногда трудно принимать жесткие, но необходимые решения

    Ситуационные

    Ситуационные лидеры — самые адаптируемые из всех. Вместо того, чтобы использовать один стиль руководства, они могут быть авторитетными фигурами, новаторами и харизматическими лидерами в любой момент времени.Им так же комфортно управлять тяжелым бизнесом, как и расти организацией.

    • Плюсы: Самая большая сила разностороннего лидера — это его способность оценивать ситуацию и действовать соответствующим образом. Их эмоциональный интеллект означает, что они знают, когда следует адаптировать свой подход для достижения наилучших результатов, чтобы стать идеальными лидерами для любого бизнеса — со всеми плюсами и без минусов …

    Лидерство не всегда приходит само собой. Даже самым способным руководителям необходимо следить за своей работой, чтобы оставаться на вершине своей игры.Вот несколько советов, которые помогут вам улучшить свои навыки.

    1. Определите свои слабые места

      Начните с рассмотрения вашего стиля лидерства. Спросите себя: «Могу ли я позволить членам команды принимать собственные решения? Как мне реагировать на неудачи компании? »Как только вы осознаете свои слабые места, вы можете начать думать, как добиться большего.

      Если вы попросите своих сотрудников высказать свое мнение, вы поможете создать честную и открытую корпоративную культуру. Частый анализ своей работы предотвратит возвращение старых привычек в вашу работу.

    2. Ставьте цели

      Ставьте цели — это идеальный способ оставаться сосредоточенным. Вам нужно будет думать о долгосрочной и краткосрочной перспективах, чтобы сохранить динамику, а также вы должны охватывать индивидуальные цели и цели компании.

      Вам также необходимо установить время для проверки. Нет ничего плохого в корректировке целей, чтобы сделать их более достижимыми, или в подаче хорошего примера, и в повышении амбиций, если дела идут хорошо.

    3. Совершенствуйте свои коммуникативные навыки

      Жизненно важно, чтобы вы понимали свою команду и чтобы она понимала вас.Это начинается с того, что руководители искренне интересуются точкой зрения своих сотрудников. Вам нужно будет внимательно выслушать и выполнить любые обещания, которые вы дадите, чтобы сформировать чувство доверия, которое пойдет на пользу будущим беседам.

      Члены команды должны чувствовать, что их лидеры доступны. Поддерживайте высокий уровень видимости, поощряя свою команду связываться с вами удобным для них способом, будь то в чате, по телефону или посредством видеозвонка.

    4. Учитесь на своих ошибках

      Сильный лидер поймет, почему что-то пошло не так, и извлечет уроки из этого.Это может включать запрос внутренней обратной связи или анализ собственных решений, чтобы увидеть, как вы могли бы поступить по-другому.

      Ошибки могут формировать характер. Извлеките уроки из ошибочного шага и используйте их, чтобы укрепить уверенность в своих навыках принятия решений в следующий раз. Лидеры, которые делятся своими недостатками со своей командой, обычно заслуживают большего уважения, чем те, кто пытается скрыть свои ошибки.

    5. Сотрудничайте со своей командой

      Быть хорошим лидером не означает действовать в одиночку.Лучшие менеджеры просят свои команды присоединиться к ним при выполнении даже самых сложных задач. Доверяя своим коллегам, вы будете вознаграждены заинтересованными сотрудниками, которые будут чувствовать себя более заинтересованными в бизнесе в целом.

    Продолжайте читать

    Была ли эта статья полезной?

    Спасибо за ваш отзыв

    8 способов стать лучшим лидером | Место для бизнес-блога

    Наверное, у всех нас был начальник, на которого было трудно работать, который сосредоточивал внимание на наших ошибках и заставлял нас бояться приходить на работу.Что еще более важно, некоторым из нас, возможно, также посчастливилось работать на великого начальника — сильного лидера, который слушал нас, ценил и мотивировал нас. Первое обычно приводит к снижению морального духа и высокой текучести кадров. Последнее увеличит продуктивность сотрудников s и создаст культуру высокой производительности . Итак, в чем разница? Почему один ведет хорошо, а другой плохо?

    Как быть лидером

    Хотя каждый миллион может быть прирожденным лидером, подавляющее большинство хороших лидеров обучено.Те, кто хочет выполнять управленческие функции, часто считают необходимым получить ученую степень . В Оттавском университете вы получите знания и навыки, чтобы стать лидером. Следующие восемь лидерских качеств вдохновят вас стать великим лидером.

    1. Будьте чутким лидером

    Сочувствие было определено как лидерский навык №1. К сожалению, многие лидеры были продвинуты на свои должности на основании прошлых достижений или из-за их квалификации в отрасли, но у них мало или совсем нет лидерской подготовки.В результате может получиться деспотичный менеджер, отдающий приказы, с неясными ожиданиями и небольшим сочувствием к своим сотрудникам. Обычно результатом являются низкая производительность и моральный дух.

    Быть искренним с командой не означает становиться с ней лучшими друзьями. Это означает делиться нашим общим человеческим опытом, разрушать защитные стены и показывать, что вы тоже настоящий человек. Это заставляет вас казаться более доступным и помогает заслужить уважение. Ты все еще хозяин? Да, но проявляя сочувствие и взаимное уважение, сотрудники с гораздо большей вероятностью дадут и примут честную обратную связь.

    2. Будьте хорошим слушателем

    Кто не хочет, чтобы его слышали? Рука об руку с сочувствием, хороший руководитель ценит вклад членов своей команды, хочет знать, что их движет, и помогает им ставить и достигать карьерных целей. Вы всегда будете соглашаться? Конечно, нет, но демонстрация того, что вы цените их, искренне слушая и действуя в соответствии с тем, что слышите, принесет вам огромное уважение и лояльность. Есть конфликт с другим сотрудником? Решите эту проблему как можно быстрее.Есть ли экстренная ситуация в семье? Предложите способ скорректировать свой рабочий график, не беспокоясь о сохранности работы.

    Не забывайте, что отзывы сотрудников могут оказаться бесценными. Когда у них появятся хорошие идеи, дайте им знать! Чем больше вы сможете наладить профессиональные отношения со своими сотрудниками, тем легче им будет честно рассказать о позитивных улучшениях, которые необходимо внести.

    3. Будьте образцом для восприятия перемен

    Перемены могут расстроить лучших лидеров.Фактически, недавнее исследование показало, что основной задачей руководства для 1000 руководителей высшего звена было управление изменениями и инновациями. Таким образом, умение вести через изменения — критически важный навык, которым должны обладать лидеры, будь то принятие новых политик и процедур, внедрение новой бизнес-модели или адаптация к стилю лидерства нового генерального директора. Эффективные лидеры моделируют позитивную и профессиональную реакцию на перемены и устанавливают стандарт того, как двигаться вперед. Степень магистра делового администрирования (MBA) (MBA) и магистра искусств в области лидерства Оттавского университета готовят будущих лидеров в этой важной области лидерства.

    Как быть хорошим руководителем на работе

    4. Используйте общее видение

    Первоклассный генерал не беспокоится о том, что воины последуют за ним или за ней в битву, когда раздается крик, потому что лидер ясно дал понять, за что они сражаются и каковы ставки. Дальновидный бизнес-лидер поступит так же. Каждый сотрудник должен понимать важность того, что он делает. Сотрудники, которым предоставлено право голоса в процессе принятия решений, понимают цель, лежащую в основе видения организации, и с большей готовностью поддерживают цели организации.Другими словами, сотрудники поддерживают то, что они помогают создавать. Вот почему хороший лидер принесет единство вокруг общего видения.

    5. Развивайте своих подписчиков

    Важно, чтобы ваша команда вернулась. Лидер достигает высокопроизводительных команд, понимая, как роли взаимодействуют друг с другом, и поддерживая открытые линии связи. Дайте им понять, что вам небезразличен их вклад. Целеустремленный лидер наделяет членов команды информацией, навыками и ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения их работы.Это должно быть сделано путем повышения квалификации. Вам также следует предложить им возможности использовать свои навыки по-новому или попросить их выступить на собрании или в проекте, если вы видите этот потенциал. Они увидят, что дело не только в получении кредита.

    6. Сообщайте реалистичные и ясные ожидания

    Слишком много сотрудников расстраиваются, когда их делают выговор за то, что они не делают то, о чем никогда не сообщали должным образом. Вместо того, чтобы просто ожидать, что сотрудники будут выполнять свою работу, эффективные лидеры ставят четкие цели, которые необходимо достичь, четкие ожидания относительно того, что произойдет, если они будут выполнены или не будут выполнены, и дорожную карту для выполнения работы.Эффективные лидеры также оценивают все факторы, которые способствуют достижению целей, и удостоверяются, что они достижимы. Моральный дух страдает, когда сотрудники постоянно терпят неудачи. С другой стороны, признание того, что цели достигнуты, и предоставление положительной обратной связи мотивирует их продолжать усердно работать.

    Как стать великим лидером

    7. Узнайте, как справляться с ошибками

    Неудача — это часть жизни. То, как вы справляетесь с этим как лидер, говорит о многом вашим сотрудникам.Гнев и указание пальцем на меня часто приводят к обратным результатам. Вместо этого вместе со своей командой выясните, что пошло не так и как можно было бы поступить иначе, чтобы добиться успеха. Возьмите на себя ответственность за любую роль, которую вы сыграли в пропущенном голе. Вместе определите то, что можно улучшить в будущем. И привлекайте сотрудников к ответственности по мере необходимости — с изяществом.

    8. Продолжайте образование

    Не бывает идеального лидера, и, учитывая постоянные изменения, крайне важно, чтобы лидеры продолжали совершенствовать свои навыки и были в курсе отраслевых инноваций.Если вы хотите улучшить свой стиль руководства, вам следует оценить свои лидерские качества, а также их сильные и слабые стороны. В этом вам поможет множество инструментов оценки. Как только вы определите области, которые хотите укрепить, пора изучать новые действия и модели поведения.

    Получение ускоренной онлайн-степени в Оттавском университете — отличный способ укрепить свои лидерские качества. Вы можете развивать и демонстрировать лидерство в административной сфере со степенью бакалавра гуманитарных наук или стремиться к карьерному росту на руководящей должности со степенью магистра делового администрирования или магистра гуманитарных наук по лидерству. .Все эти программы помогут вам развить описанные здесь лидерские качества.

    Как лучший, самый быстрый и самый доступный онлайн-университет в Канзас-Сити, Милуоки, Фениксе и прилегающих районах, мы находимся в авангарде лидерского образования. Чтобы узнать, какая программа лучше всего соответствует вашим потребностям, обратитесь к консультанту по зачислению сегодня!

    Изучите наш Business Blog Spot , чтобы получить дополнительные советы по управлению бизнесом и стратегии карьерного роста.

    См. Также:

    Начните карьеру в руководстве

    8 основных лидерских навыков для карьерного роста

    Лучший магистр лидерства

    Каковы 3 самые важные роли лидера?

    Как руководитель, вы поймете, что вам потребуется выполнять несколько ролей в своей команде, чтобы создавать ценность для всех ваших заинтересованных сторон — ваших людей, ваших клиентов и инвесторов.Эти роли призваны влиять, посредничать и вдохновлять ваших людей и бизнес-среду. Но помните, что один и тот же подход и единый стиль не сработают в каждой ситуации. Вот некоторые руководящие роли, которые лидеры играют для эффективного управления.

    Провидец

    Хороший руководитель четко определяет, куда движется его команда и как они собираются этого добиться. По сути, лидеры видят, что там, где они находятся сегодня, им не нужно быть завтра.В этой роли лидеры создают общее видение и сообщают его настолько мощно, что другие присоединяются к ним в пути. Дальновидный лидер — это тот, кто является новатором и может использовать идеи и концепции своей команды и объединить их в конкретный план. Чтобы быть дальновидным лидером, вам нужно научиться смотреть на свой бизнес со стороны, проявлять новаторский подход и, что наиболее важно, работать в команде со своими людьми.

    Стратег

    Быть стратегом — один из примеров лидерских ролей, которые берут на себя лидеры.Стратегические лидеры последовательно достигают результатов вместе с другими, используя дисциплинированные и тщательно спланированные процессы. Эффективные лидеры воплощают видение в результаты, сосредотачиваясь на наиболее важных приоритетах и ​​создавая системы, которые расширяют возможности людей. В этой роли лидеры создают среду, в которой люди могут работать вместе и побеждать. Стратег умеет хорошо делегировать и понимает сильные стороны каждого. Если вы хотите быть стратегическим лидером, создайте платформу для себя и своей команды, чтобы открыто тестировать новые идеи и концепции.Будьте прозрачны и будьте готовы к трансформации, когда это потребуется — что означает прекратить сопротивляться изменениям и адаптироваться к технологиям и тенденциям, которые подходят для вашего бизнеса.

    Защитник талантов

    Лидер раскрывает способность каждого члена своей команды повышать производительность, решать проблемы и развивать свою карьеру. Обязанности лидера включают видение других как цельных людей с телом, разумом, сердцем и духом. В этой роли лидеры переходят от рассказов и фиксации к наставничеству, наращиванию способностей и лидерству в других.Раньше командование и контроль работали, но не сегодня, сочувствие, поддержка и руководство, а не инструкции, в наши дни являются лучшим подходом для вдохновения инноваций и приверженности со стороны ваших людей. Итак, будьте в большей степени коучем, учите тому, что вы узнали, прислушивайтесь к их отзывам и заботам, быстро решайте проблемы и будьте доступны там, где это необходимо.

    Хотя лидерство может быть сложной задачей, оно также может быть чрезвычайно полезным, когда лидеры знают, как быть эффективными. В конце концов, лидерство — это не позиция.Это выбор, поскольку мы стремимся к результатам, мы можем спросить себя; Есть ли у нас общее видение? Выполняем ли мы нашу стратегию? Защищаю ли я потенциал других? Применяете ли вы эти роли или есть другие роли, которым, по вашему мнению, должен следовать лидер? Дайте нам знать, написав нам на [адрес электронной почты]

    Источник:

    https://www.usi.edu/outreach/engage/2017-archives/five-roles-of-a-leader/

    https://www.skylineuniversity.ac.ae/knowledge-update/from-different-corners/nine-roles-of-strategic-leadership

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.