Что такое бизнес система: Что такое бизнес-система и для чего она нужна?

Автор: | 27.05.1978

Содержание

Бизнес система

Понятие системы бизнеса

Система бизнеса характеризует такие важные свойства бизнеса – системный характер, наличие системных характеристик в современном бизнесе, этапы развития деловых отношений.

 

Любая система может быть:

 

  • Естественной – это органическая система, которая берет свое начало и развивается из-за необходимости. Эта система развивается без лишнего влияния на нее, и регулируется лишь изнутри, именно поэтому ее можно назвать саморазвивающейся и саморегулирующейся. Поскольку система состоит из элементов, то в ходе развития органической системы все ее элементы и связи становятся более устойчивыми.
  • Искусственно созданной – неорганическая система создается искусственным путем, а значит регулируется с помощью влияния внешней среды.
    Система такого вида обычно недолговечна, потому что не имеют внутренних стимулов к развитию.

 

Бизнес представляет собой органическую систему. Именно из-за необходимости все субъекты бизнеса вступают в деловые отношения. Именно понятие системного характера деловых отношений и превращает бизнес в явление более устойчивое, которому свойственны характеристики целостности, целесообразности, противоречивости и активности.

 

  • Целесообразность – это характеристика, которая означает, что бизнес способен придавать входящим в него элементам цель – получение прибыли.
  • Целостность – понятие, которое означает объединение всех сфер экономики настолько, насколько это необходимо в бизнесе для реализации его главной цели – максимизации прибыли.
  • Противоречивость – характеристика, которая соответствует наличию противоречий в бизнесе, поскольку они являются источником его развития.
  • Активность бизнеса – является понятием, которое характеризует социальное явление, связанное с социумом. Любой начинающий или развивающийся предприниматель должен выбирать вид деятельности свободно и в законном порядке, не мешая и не преграждая другим предпринимателям развивать свой бизнес.

 

Субъекты бизнеса рано или поздно вынуждены интегрировать свою деловую деятельность в единую целостную систему деловой деятельности, которая осуществляется людьми – систему бизнеса.

 

Основными функциями бизнес системы являются:

 

 

1. Производство – эта функция способствует созданию добавленной стоимости в процессе преобразования.

2. Финансы – это функция, которая обеспечивает предприятие ресурсами и оптимально распределяет их в компании.

3. Маркетинг – функция продажи или продвижения на рынок товаров или услуг.

 

В следствие возникновения противоречий между субъектами бизнеса, проявляются две тенденции развития современной бизнес системы:

 

  • Тенденция направленная на конкуренцию бизнесменов, которые стремятся достичь успеха за счет преимуществ перед конкурентами, а также обеспечить себе победу.
    Выражает центробежный характер развития системы бизнеса.
  • Тенденция системной интеграции индивидуального бизнеса субъектов деловых отношений в процесс полезной деятельности, учитывая интересы всех участников окружения. Выражает центростремительный характер развития системы бизнеса.

 

Поскольку эти две тенденции действуют одновременно, то формируются основные качества системы бизнеса:

 

  • Деловая независимость субъектов бизнеса, независимо от выполняемой роли в системе бизнеса. Это право каждого субъекта участвовать в бизнесе и быть в нем успешным исходя из своей конкурентоспособности.
  • Выражение согласия интересов субъектов деловых отношений в бизнесе. Стороны деловых отношений дают согласие на право каждого субъекта отстаивать свои интересы и их реализовывать, таким образом бизнесмены интегрируют свою деятельность в общую систему бизнеса.

 

В итоге система бизнеса имеет следующие особенности:

 

  • Формирование системы в условиях рыночной экономики;
  • Рыночное предпринимательство это взаимодействие экономики и бизнеса;
  • Устойчивость бизнеса, обеспечивается благодаря постоянным деловым отношениям, которым способствуют среда бизнеса, антимонопольная политика и польза предпринимателей;
  • Противоречивость, возникающая между субъектами бизнеса, является положительным моментом, поскольку является источником развития бизнес системы;
  • Деловые отношения в бизнесе происходят в динамике, потому что они усложняются, совершенствуются, проявляются в новых формах
  • Деловые отношения имеют свою область действия – это национальные и мировые рынки;
  • Бизнес система охватывает все отношения между людьми, их интересы, а также конфликты, поэтому бизнес система в нынешнее время стала социальным явлением;
  • Система бизнеса есть саморегулируемой и саморазвивающейся, то есть не нуждается во внешнем регулировании.

 

Бизнес в развитых странах называют цивилизованным. Понятие цивилизованности в бизнесе означает целостность бизнес системы, внутри которой субъекты противостоя между собой не приносят катастрофических последствий этой системе.

 

Особенности цивилизованного

бизнеса показаны в таблице.

 

 

Системная функция любого бизнеса в мире характеризует процесс трансформации возможностей в удовлетворенные потребности. Но эта функция имеет свои ограничения как внешние, так и внутренние. Поэтому общая бизнес система объединяет все элементы глобальной системной функции, что схематически можно представить на рисунке.

 

 

Следовательно, основной задачей направленной на перспективу является определение оптимального решения при выборе бизнес-возможностей, потребностей и условий микро- и макросреды.

 

Мультипликация бизнес системы

Под понятием мультипликации системы бизнеса понимают воспроизведение системы бизнеса на высший уровень.

 

Индивидуальные интересы, присущи субъектам бизнеса являются стимулом к общественному развитию, в процесс совершенствования бизнес системы – стремление субъектов реализовать свои индивидуальные интересы на новом высоком уровне.

 

Суть мультиплицирования бизнеса:

 

1. Поэтапном расширении деловых отношений в сфере новых видов деятельности, удовлетворении новых потребностей и привлечении новых людей.

 

2. Бизнес система должна развиваться и в глубину тоже, тем самым воспроизводя деловые отношения, каждое последующее мультиплицирование бизнеса система становится более устойчивой. Она развивается сама и следовательно укрепляет целостность своих элементов и связей.

 

Постоянный процесс мультиплицирования бизнес системы характеризует то, что создавая любое новое дело, это повлечет за собой новые потребности, которые будут предпосылками новых связей и так продолжая до бесконечности. В целом мультиплицирование происходит в среде бизнеса, которая оказывает влияние на действия субъектов бизнеса, а также сама является объектом, на который воздействует система бизнеса. Поэтому при развитии бизнес системы, она несет все общественные связи и возникающие деловые отношения разных уровней организации.

 

В следствие этого процесса существует такое понятие эффект мультипликатора – цепная реакция, в результате которой все изменения происходящие в бизнес-системе, влияют на формы общественных отношений.

 

Типы бизнес систем

Любая бизнес система будет изменяться в зависимости от следующих 5 процессов.

 

1. Организация – это своего рода системообразующая функция, для реализации которой необходимы органы управления, которые представляют собой отдельную систему, нуждающуюся в организации.

 

2. Производство – может быть, как внутренне замкнутым, то есть ориентированным на концентрации всех ресурсов данной компании, или же открытым – когда используются ресурсы других компаний, для изготовления товара.

 

3. Реализация – этот процесс может принимать разные направления, от производителя к потребителя или наоборот.

 

4. Конкуренция – система бизнеса будет зависеть прежде всего от характера конкуренции. Если это товарная конкуренция, то между собой соперничают одинаковые товары, но с разными характеристиками. А если это функциональная – то конкуренция будет между носителями и исполнителями основных функций.

 

5. Инвестирование – в зависимости от процессов инвестирования, они по разному будут влиять на бизнес-систему.

 

Чтобы определить тип бизнес системы необходимо анализировать следующую схему.

 

 

Основные типы бизнес-систем представлены в таблице.

 

 

1. Внутренне замкнутые системы – в которых существует лишь один производственный процесс и тот направлен на минимизацию расходов предприятия. Основными характеристиками этой системы являются сложности в организации, минимальные поставки сырья, массовая реализация товаров, слабая конкуренция и простые формы привлечения инвестиций под развитие.

 

2. Система «пустотелого» типа – означают передачу функций производственного и реализационного процессов посторонним организациям. Внешняя и внутренняя среда компании такого типа формируется согласно законам рынка, именно поэтому она и является «пустотелой», поскольку границы между внешней и внутренней средой отсутствуют. Основой конкурентных особенностей и преимуществ этого типа компаний является умение работать на рынке, привлекать инвестиции и конкурентоспособность.

 

3. Открытого типа – другими словами «аутсорсинговые», в таких компаниях отличительной особенностью будет их внутреннее наполнение, которое будет основано на их конкурентных особенностях на рынке. Компании открытого типа имеют собственное производство, в котором реализуется своя бизнес идея. Аутсорсинг в основном применяется для того, чтобы уменьшить зависимость компании от инвесторов и конкурентов.

 

4. Виртуального типа – это нулевая форма любого предприятия. Виртуальность в том и выражается, что как таковых не существует ни одного из 5 процессов. Поэтому все элементы виртуальной компании объединяются в системе виртуального продукта для конечного потребителя.

 

система — это… Что такое бизнес-система?

бизнес-система
бизнес-система

сущ., кол-во синонимов: 1


Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013.

.

Синонимы:
  • бизнес-сегмент
  • бизнес-статистика

Смотреть что такое «бизнес-система» в других словарях:

  • бизнес-система — бизнес система, бизнес системы …   Орфографический словарь-справочник

  • бизнес система — — [Интент] Тематики автоматизированные системы EN business system …   Справочник технического переводчика

  • Бизнес-система —   целостное множество бизнес процессов, реализуемых организационной единицей для достижения ее стратегических целей …   Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей

  • система — См. способ …   Словарь синонимов

  • Бизнес Люкс — Комплексная автоматизированная система «Бизнес Люкс»  система управления в масштабах предприятия, построенная на базе современных технологий и платформ, являющихся основой для построения информационных систем. Комплексная автоматизированная… …   Википедия

  • Система DocsVision — платформа для автоматизации управления документами и бизнес процессами предприятий российской разработки, активно внедряемая на предприятиях бывшего СССР с 2005 года. Содержание 1 Разработчик 2 Назначение системы …   Википедия

  • Система управления взаимодействием с клиентами — (сокр. от англ. Customer Relationship Management System, CRM система)  корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и… …   Википедия

  • Система-Галс — ОАО «Система Галс» Тип Открытое акционерное общество Листинг на бирже LSE …   Википедия

  • система менеджмента информационной безопасности — система менеджмента информационной безопасности; СМИБ: Часть общей системы менеджмента, основанная на использовании методов оценки бизнес рисков для разработки, внедрения, функционирования, мониторинга, анализа, поддержки и улучшения… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • Система Жиросчетов — (Вank Giro, giro) Банковская система покрытия долгов, многие годы используемая в Европе. В 1968 г. Почтовое ведомство создало британский Национальный жиробанк (Girobank plc). Вначале это была система для покрытия долгов людей, не имевших… …   Словарь бизнес-терминов

Книги

  • Тайм-менеджмент для продавцов-чемпионов за 72 часа. Бизнес-система тайм-менеджмента. Тренинг по тайм-менеджменту, Алекс Голдштейн. Эта книга не о том, что вам надо экономить. Эта книга о том, как вам иметь столько денег, чтобы не пришлось экономить никогда. Это системный тренинг о вере, который включает мотивацию, тайм… Подробнее  Купить за 248 руб электронная книга
  • Бизнес-журнал №12/2013, Отсутствует. Полет по приборам. Денежного обращения в целом достаточно для управления всей хозяйственной деятельностью общества – от выращивания овощей до медицины. Однако «полет» с использованием… Подробнее  Купить за 33.99 руб электронная книга
  • Бизнес-журнал №01/2014, Отсутствует. Сокращение цепочки риска. – Почему рынок не всегда справедлив к компаниям, предлагающим лучшее решение задач, и что с этим можно поделать. Об этом в своей колонке размышляет «знаток» Анатолий… Подробнее  Купить за 33.99 руб электронная книга
Другие книги по запросу «бизнес-система» >>

как построить в 2021 году

Допустим, у вас уже есть работающее предприятие, причем на сегодня система бизнеса в нем не выстроена, но вам очень хотелось бы выстроить  систему бизнеса на этом предприятии. Сделать это значительно сложнее, чем с самого начала строить бизнес, как надо. Стандартного плана действий здесь нет и быть не может. Все решается сугубо индивидуально. Тем не менее, есть некоторые общие принципы, которые необходимо иметь в виду при построении системы бизнеса

Нельзя опираться на одного человека

Многие собственники надеются на одного доверенного человека, который возглавляет принадлежащий им бизнес. Для бизнесов – «самостоятельно организованных рабочих мест» это иногда работает. Но не менее часто это приводит к потере, краху или уводу этих бизнесов. Для построения системы бизнеса такой подход в любом случае не годится. Он прямо противоречит пятому принципу профессионального собственника – независимости от кадров. И ставится под вопрос четвертого принципа – сохранение контроля над бизнесом. У такого единоличного наемного управляющего наибольшие возможности кинуть вас или «увести» ваш бизнес. Или просто неслабо подворовывать. Конечно, он может не делать ни того, ни другого, ни третьего. Но любой форс-мажор лично с ним выведет из строя ваш бизнес ничуть не хуже.

Типовая оргструктура системы бизнеса

Теперь самое время рассказать о типовой организационной структуре, на основе которой может строится система бизнеса. Основные принципы, которые позволяет обеспечить эта оргструктура:

  • Баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего.
  • Принцип «разделяй и властвуй». Как говорят китайцы: «Когда чиновники спорят, государь спокоен. Когда чиновники в согласии, государство в беде».
  • Принцип взаимозаменяемости.
  • Из этой оргструктуры можно исключить двух любых ключевых лиц. При этом наготове ключевые сотрудники, которые могут либо через повышение по службе заменить изъятых из бизнеса руководителей, либо исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.

Разумеется, различные предприятия сильно отличаются друг от друга и по размеру, и по специфике деятельности.

Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в типовой оргструктуре и принципы их взаимодействия:

  1. «Коммерческий директор». Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения компании, ответственные за привлечение клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечение доходов компании. Главное ограничение: он пальцем не должен касаться траты этих денег. Как любил говорить я сам, когда был коммерческим директором: «Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает генеральный директор».
  2. «Директор по производству». Руководит подразделениями компании, обеспечивающими исполнение обязательств перед заказчиками. То есть отрабатывающими деньги, которые коммерческие подразделения получили от клиентов. Например, в торговой фирме это руководитель служб закупки, доставки/логистики и складов. Должен быть в некоторой степени фанатиком того, чем занимается компания. В производственной фирме он постоянно ищет новое оборудование, придумывает новую продукцию. В торговой организации он ищет новых партнеров, поставщиков. И новый товар, который можно завезти и продать. Именно от него должны поступать основные предложения, во что можно инвестировать средства для стратегического развития бизнеса.
  3. «Финансовый директор». Контролирует финансовые потоки бизнеса. Аналитик, скептик, пессимист. Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса. И максимизировать ту дельту между доходами и затратами, которая направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Также его задача – присматривать за коммерческим директором и директором по производству. И тщательно просчитывать их предложения. Чтобы их красивые предложения по развитию бизнеса не загубили этот бизнес на корню. К тому же, профессиональный финансист может зарабатывать деньги для своего бизнеса. За счет эффективного использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов бизнеса. Пример: один мой знакомый профессиональный финансист несколько лет был финансовым директором сети магазинов, торгующих бытовой электроникой. В тот период эта сеть была самым крупным заемщиком в своем банке. И пользовалась чрезвычайно выгодными условиями кредитования. Кредитная линия с лимитом задолженности. То есть «револьверная» — берешь деньги, когда хочешь и возвращаешь, когда хочешь – в пределах лимита. 8% годовых в валюте. При том, что обычная ставка по коммерческим кредитам тогда была 14% в валюте. Как-то раз к нему пришел один из арендаторов, разместивших свои торговые точки на территории этой сети магазинов. Ему не хватало заемных средств на закупку товара. Причем деньги нужны были короткие – каждый раз на неделю, максимум две. Зато часто. С банками ему не удавалось договориться – не хватало обеспечения на дополнительный кредит. Вот арендатор и предложил нашему финансисту: «Слушай, у тебя же кредитная линия большая и дешевая. И часть ее практически все время простаивает без дела. Давай я буду брать деньги у тебя, например – под 12%. Я выигрываю на оперативности, с банком не придется заморачиваться. И сэкономлю 2%. А ты заработаешь 4% на чужих деньгах». Я как коммерческий директор сразу же отказался бы от такого предложения. Вот поднять продажи на 30%, или в два раза – это по мне. А вешать на себя ответственность за чужие деньги из-за каких-то 4% годовых? Для меня это слишком рискованно. Но у профессионального финансиста логика другая. Наш финансовый директор рассчитал допустимый уровень рисков. Подписал договора на дополнительное обеспечение. Определил допустимый лимит кредитования. И за следующий год заработал дополнительные $30 тыс. чистой прибыли для своей сети магазинов. На чужих деньгах. У каждого профессионала есть своя специализация. Если хотите, то дело, которое у него в крови от рождения. Есть прирожденные коммерсанты. Есть прирожденные производственники. Есть финансисты от Бога. Профессионал может решать различные задачи. Но лучше всего он будет делать то, к чему был склонен изначально. То, для чего он был рожден. Например, мне приходилось строить и продажи, и производство, и финансовый менеджмент. Но прежде всего я – коммерсант. Важно то, что для успешного бизнеса необходимы ключевые руководители всех трех специализаций. Например, если вы – прирожденный производственник, вам в команду нужен сильный коммерсант и толковый финансист. Только в этом случае построенный вами бизнес сможет стать по-настоящему успешным.
  4. Кроме этих трех ключевых руководителей, нам необходим исполнительный директор. Исполнительный директор – тот самый человек, который возглавляет текущее управление бизнесом. На него возложена верховная (после собственника) власть по всем административным и кадровым вопросам бизнеса. Также он имеет право подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях о трате денег должны быть как минимум две их подписи. Разумеется, лучше, чтобы исполнительный директор и финансовый директор недолюбливали друг друга. Сам исполнительный директор может быть довольно жестким и авторитарным. Или, напротив, он может быть очень приятным человеком, душкой. «Жилеткой», к которому приходят сотрудники, чтобы рассказать о своих трудностях и поплакаться в плечо. Тогда «цепным псом» должен быть кто-то другой из высших руководителей бизнеса. Например, коммерческий директор. Самое главное качество исполнительного директора – полное отсутствие инициативы.

Все ключевые руководители должны недолюбливать друг друга. У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. Этим замам должны очень нравиться места своих непосредственных начальников.

Финансовый менеджмент

Систему бизнеса невозможно построить без сильного финансового менеджмента. Сам собственник не должен принимать ежедневные решения по распоряжению текущими финансами. А значит, эти решения должен принимать сотрудники, работающие по найму. И чем ближе логика принятия решений у этих сотрудников к логике самого собственника, тем лучше.

Обычного «посмертного» финансового анализа (по результатам прошедших периодов) здесь недостаточно. Как ни пересчитывай деньги прошлого месяца, по-другому их не потратишь. Необходим полноценный финансовый менеджмент, вплоть до бюджетирования. Отдельный вопрос: как передать текущее управление финансами сотруднику компании, если до сих пор его вел сам собственник? Ведь собственник принимает многие решения о распределении финансов интуитивно. В стандарт этот механизм не оформлен. Да и вообще – страшно как-то отдавать свои деньги в руки чужому человеку!

Здесь я могу предложить следующий механизм передачи полномочий:

  • Выбирается человек, которому будет передаваться управление текущими финансами. Это – финансовый менеджер, или финансовый директор. Управлению финансами можно обучать и двух сотрудников одновременно – финансиста и исполнительного директора.
  • Запускаются совещания по принятию финансовых решений. Например, такие совещания могут проводиться ежедневно по рабочим дням с 10.00 (или с 11.00). В совещаниях принимают участие собственник (который управлял финансами до сих пор) и финансист с исполнительным директором.
  • На каждое совещание финансист приносит папку, в которой собраны все счета к оплате и запросы на выдачу наличных. А также листочек, на который выписаны остатки в кассе и на расчетных счетах.
  • Первый период (от одной недели до месяца) собственник принимает решения сам в присутствие финансиста и исполнительного директора. Он объясняет, почему по каждому счету принято то или иное решение. Финансист записывает принципы принятия решений. И составляет из них стандарт по текущему управлению финансами. Этот стандарт может быть проверен и дополнен самим собственником.
  • Часто собственник использует при принятии таких решений план-график финансовых обязательств компании. Ведь часть финансовых обязательств возникает ежемесячно – из месяца в месяц. Список этих обязательств (с указанием сумм и дат в течение месяца) составляется один раз и потом ежемесячно корректируется. А другая часть зависит от объема закупок, необходимых для исполнения обязательств по контрактам с клиентами. Список оплат, необходимых для обеспечения этих закупок, может корректироваться ежедневно. Каждый день платежи либо направляются на наиболее важные платежи из этих двух списков.
  • На следующем этапе финансист начинает готовить свои предложения по оплате до того, как начинается совещание у собственника. Например, он может использовать стикеры (листочки с самоклеющейся частью) разных цветов. Приклеивать их к поступающим счетам на оплату и запросам на выдачу наличных. Зеленый стикер – необходимые затраты в рамках согласованного графика платежей и бюджета, проплачивать в первую очередь. Красный стикер – платеж вне графика или сверх лимитов, либо отказать, либо поставить в хвост очереди. Желтый стикер – проплачивать надо, но только после первоочередных платежей. На стикерах имеет смысл писать дату поступления счета/запроса на наличные, кто его принес – и свои комментарии.
  • Все счета к проплате и запросы на выдачу наличных собираются в две разные папки. В каждой папке документы выстраиваются в порядке очередности на оплату – от самых срочных к менее срочным. Отдельно собираются документы на оплату, поступившие с момента прошлого совещания.
  • В результате процедура принятия решения на ежедневном совещании по финансам проста. Сначала рассматриваются новые счета и запросы на наличку, поступившие с момента прошлого совещания. Предварительное решение по ним подготовлено финансовым директором и отображено на стикерах. Оно либо корректируется, либо утверждается собственником (плюс, возможно, исполнительным директором). Потом, исходя из остатков на счетах и в кассе, а также документов из очереди на оплату, принимается решение, кому и сколько платить.
  • По результатам принятого решения проводятся платежи. После этого вносятся коррективы в план-график финансовых обязательств. Обновленный план-график будет использоваться при принятии решений на следующем ежедневном совещании по финансам.
  • Одним из платежей, который необходимо делать ежемесячно, является выплата дивидендов учредителям. Если этот платеж не запланировать и не контролировать специально, любые поступившие за месяц средства можно потратить на текущие нужды бизнеса. Собственно, ежемесячная выплата дивидендов учредителям и постепенное увеличением этих выплат является первоочередной задачей и для финансиста, и для исполнительного директора. Их бонусы могут ставиться в зависимость как раз от этих выплат. Чтобы их личная мотивация и личные интересы напрямую совпадали с интересами собственников.
  • Такой режим совместного принятия решений по расходованию финансов продолжается несколько месяцев. До момента, когда логика принятия финансовых решений финансистом и исполнительным директором становится практически такой же, как у собственника. После текущее управление финансами окончательно передается финансисту и исполнительному директору.
  • С этого момента каждый документ, по которому производится платеж, должен визироваться и финансистом, и исполнительным директором. Такое двойное визирование обеспечивает дополнительную надежность и защиту от злоупотреблений. Разумеется, при условии, что финансист и исполнительный директор не слишком сильно любят друг друга 😉

Система совещаний

Одна из важнейших задач для собственника и ключевых управленцев – минимизация временных затрат на управленческую текучку. Ключевой шаг для этого – запуск системы еженедельных отчетно-контрольных совещаний. Основная идея – в том, чтобы ставить и контролировать ключевые вопросы по подразделениям непосредственно на этих совещаний. И, кроме совещаний, практически не тратить времени на текущее управление подразделениями, делегировав сводный контроль по всем вопросам, отслеживаемым через Протоколы совещаний, линейным и средним управленцам. Надзор над этими управленцами и подчиненными им сотрудниками как раз и осуществляется на совещаниях.

Пример: в одном из моих «подшефных» бизнесов мы выстроили такой график еженедельных совещаний:

  • Понедельник: 16.00-17.00 – сеть салонов сотовой связи, 17.00-18.00 – Web-дизайнеры и отдел информационных систем.
  • Вторник: 16.00-16.15 — бухгалтерия, 16.15-16.30 — дилерская сеть, 16.30-17.00 — абонентский отдел, 17.00-18.00 — коммерческий отдел.
  • Среда: 17.00-18.00 — отдел маркетинга и рекламы, 18.00-18.30 – интернет-центры.
  • Четверг: 9.00-10.30 – тех. отдел.

Итого, для оперативного управления бизнесом из 12 направлений и 200 сотрудников необходимо и достаточно 7 часов в неделю. Причем за это время можно лично увидеть и пообщаться со всеми сотрудниками большинства подразделений. Кроме интернет-центров, где половина рядовых сотрудников приходила на совещания по четным неделям, половина – по нечетным. Оставшиеся обеспечивали сменное дежурство в самих центрах: обслуживание клиентов не должно останавливаться! И на совещании по салонам сотовой связи присутствуют только руководители подразделений и администраторы салонов.

Чтобы совещания были эффективны, важно, чтобы они оставались именно отчетно-контрольными! То есть, на таких совещаниях ставятся, коротко (за пару минут) обсуждаются и контролируются вопросы. Если вопрос требует длительного обсуждения, нельзя переходить к этому обсуждению в процессе совещания! Можно поручить кому-то подготовить план действий по решению данного вопроса. И назначить отдельную встречу для рассмотрения, доработки и принятия этого плана.

Сдельные зарплаты сотрудников – в зависимости от ключевых результатов

До сих пор вы находились в своем офисе с утра до вечера каждый рабочий день. И большую часть этого времени тратили на текущее административное управление. То есть с утра до вечера говорили своим сотрудникам, что им делать. Теперь вы хотите исключить себя из текущего административного управления. Для начала – сократить свое участие в нем до присутствия на еженедельных совещаниях. Но кто же будет управлять вашими сотрудниками все остальное время? Кто будет говорить им с утра до вечера, что им делать? Ответ: это будут делать их Приказы по оплате труда. Для этого необходимо, чтобы оклад составлял только часть дохода сотрудника. А проценты и бонусы сверх оклада платятся в зависимости от результата их работы.
Система оплаты тем лучше, чем точнее она увязывает личные интересы сотрудника с интересами компании и собственника бизнеса. Для этого необходимо определить, что является ключевым результатом в деятельности ключевых подразделений компании и каждого из сотрудников. На эти ключевые результаты и завязываются сдельные выплаты сотрудникам.

Система сдельной оплаты труда становится мощным рычагом управления, когда на сдельщину переведено более половины сотрудников компании. Как минимум, сдельная оплата труда от ключевых результатов должна использоваться для большинства руководителей компании. Использовать сдельную оплату только для отдела продаж недостаточно.

Когда сдельная оплата труда внедрена для большинства сотрудников, она становится одним из основных рычагов управления компанией. А также – важным каналом обратной связи для руководителя и собственника бизнеса. Поэтому я рекомендую собственнику, который еще не полностью исключил себя из управления бизнесом, лично утверждать итоговые суммы зарплат, рассчитанные по результатам месяца. Это можно совместить с ежемесячным рассмотрением и утверждением финансового отчета. Большие перекосы в зарплате вверх или вниз свидетельствуют о том, что что-то в бизнесе происходит совсем не так, как вы планировали. Такая проверка и окончательное утверждение отчетов может занимать от одного до нескольких часов. Один раз в месяц.

Стандартизация бизнес-процессов

Перечисленные выше мероприятия, до еженедельных совещаний и системы сдельной оплаты труда, необходимы для построения системы бизнеса. По моему мнению, без них систему бизнеса просто невозможно построить. Но требуется сделать больше, чтобы система бизнеса работала по-настоящему эффективно. Например, ключевые сотрудники имеют обыкновение уходить из вашего бизнеса. Раньше или позже, по тем или иным причинам. И все без исключения сотрудники имеют привычку не понимать, что и как они должны делать. Ни с первого, ни со второго раза. А некоторым приходится повторять одно и тоже десять или двадцать раз, чтобы они наконец-то это поняли. И это вовсе не означает, что они идиоты. Просто таково несовершенство человеческой природы.

Тут-то и оказываются чрезвычайно полезными инструкции, технологии, стандарты и прописанные бизнес-процессы. А также стандартизованный документооборот. Например, в работе профессионального отдела продаж используется до 27 видов документов. Не менее 12-15 видов документов необходимо только для того, чтобы запустить работу отдела на приемлемом начальном уровне. И это – только одно из подразделений компании! Разумная бюрократия не только необходима, но и чрезвычайно полезна. Основой управления в любом случае является личное административное управление. Но у административного управления есть большой недостаток. Для каждого управленческого воздействия расходуется личное время одного из руководителей компании. Более того, сотрудники постоянно задают вопросы руководителям: что им делать, как делать, и что им за это будет.

При инструктивном управлении время руководителей расходуется значительно более экономно. Всю основную информацию, необходимую для работы, сотрудник может найти непосредственно в утвержденных руководителем документах. Если его интересует мнение руководителя по какому-то вопросу, достаточно заглянуть в соответствующий Приказ за подписью этого руководителя. Если же документы не дают ответа на вопрос, его можно задать руководителю лично. Если этот вопрос важен и будет возникать регулярно, достаточно дополнить Приказ соответствующими пунктами. И довести дополненный Приказ до сведения всех сотрудников, к которым он имеет отношение. При этом каждому сотруднику дается копия Приказа. А на обороте оригинала Приказа сотрудник ставит подпись, что ознакомлен с Приказом и согласен с ним.

В наиболее налаженных бизнесах работа всех сотрудников полностью описывается стандартами, приказами, инструкциями и документированными бизнес-процессами. Это позволяет максимально упростить ввод в строй новых сотрудников. А также управление сотрудниками и подразделениями этих бизнесов и их эффективное взаимодействие между собой.

Пример: здесь нельзя не упомянуть McDonald’s. Бешеная текучка кадров. Квалификация новых сотрудников равна нулю или даже ниже нуля. Обычно в McDonald’s приходят работать студенты и школьники, без какого-либо опыта работы. И вместе с тем McDonald’s весьма хорош как бизнес. Работает стабильно, неплохая доходность. И качество обслуживания клиентов поддерживается на вполне приемлемом среднем уровне. Оно лучше, чем во многих ресторанах. И это притом, что начальный уровень сотрудников, приходящих на работу в McDonald’s – просто никакой. Как компания ухитряется достичь таких результатов? Все просто. Во-первых, сильнейшая система бизнеса. Во-вторых, прописывание стандартов и бизнес-процессов и выстраивание работы на их основе доведено до абсолюта.

Особое внимание – набору и подготовке кадров с «нуля»

Не менее важное значение для работоспособности и развития системы бизнеса приобретает набор и подготовка новых сотрудников. Текучка кадров – неотъемлемая часть любого бизнеса. Единственная альтернатива текучке – «болото», которое неизбежно приводит к спаду бизнеса или его гибели. Причины текучки – самые разнообразные. Сотрудники имеют обыкновение перепродаваться в чужие бизнесы на более выгодных условиях. Или организовывать свои бизнесы. Часто – чрезвычайно похожие на бизнес, в котором они до этого работали. Также они могут беременеть, переезжать в другой город, эмигрировать за границу, заболевать, попадать в аварии и катастрофы, умирать.… Над многими из этих причин вы не властны, каким бы хорошим ни был ваш бизнес. Именно поэтому для построения системы бизнеса так важен эффективный набор и выращивание кадров с «нуля». Более того, это совершенно необходимо для обеспечения стабильности и безопасности системы бизнеса. И защиты ее от многочисленных рисков, связанных с кадрами.

В эффективной системе бизнеса кадры могут быть заменены на сто процентов в течение нескольких месяцев. При этом бизнес должен оставаться стабильным, эффективным и доходным. Разумеется, мы не стремимся разгонять своих сотрудников. Слишком дорого обходится отбор и выращивание ключевого сотрудника, чтобы терять его просто так. Но готовы мы должны быть ко всему. К тому же именно ключевые и самые сильные сотрудники могут уйти, чтобы скопировать ваш бизнес. Более того, при этом они постараются взять с собой других сильных сотрудников. И нанести вашему бизнесу (для которого их новый бизнес становится конкурентом) максимальный ущерб. Система бизнеса должна выдерживать такие попытки. И выходить из этих ситуаций с минимальным ущербом.

Для решения этой задачи вам необходимо обеспечить три ключевых момента:

  • Вам потребуется сильная технология набора кадров с открытого рынка труда. Вы должны иметь безусловное преимущество по своим кадровым возможностям перед любыми конкурирующими компаниями. Каждый раз, когда вы объявляете о новой вакансии, должна собираться целая толпа претендентов, желающих работать у вас. Потребуется также жесткий многоэтапный отбор, чтобы выбрать из этих претендентов самых сильных и перспективных для работы в вашей компании.
  • Следующий важнейший блок работ – адаптация новых сотрудников. Новый сотрудник принимает окончательное решение о том, будет ли он работать в компании, по результатам своих первых дней на новой работе. Если не уделять новым сотрудникам внимания в их первые дни на новой работе и особенно – в первые часы, отсев новичков легко довести до 100%. Поэтому необходимо, чтобы при каждом приеме на работу новых сотрудников специально планировалась адаптация. За проведение такой адаптации должен отвечать один из ключевых сотрудников компании. Неплохо, если это будет непосредственный начальник новичков. Важно, чтобы на время, выделенное для проведения адаптации, этот ключевой сотрудник был разгружен и освобожден от других дел.
  • После того как новички прошли адаптацию, запускается программа их профессиональной подготовки. Желательно, чтобы эта программа предусматривала возможности поэтапного развития сотрудника по ступенькам профессиональной и карьерной лестницы. Например, рассмотрим набор кадров в техническую службу компании, предоставляющей доступ к интернету. Начальный уровень квалификации, на который принимается основная часть новичков – это служба поддержки клиентов. Следующий уровень профессионального развития – либо ночной сменный дежурный, либо монтажник-настройщик корпоративных подключений к интернету. Следующий уровень – системный администратор. Далее – дневной сменный дежурный (отвечающий в течение своей смены за функционирование сети в целом). И наконец – ведущий системный администратор: они строят и развивают сеть.

«Бизнес система телеком» выпустила опытный образец сервера «Иридиум ИР-216Е» с четырьмя процессорами «Эльбрус»

| Поделиться

«Бизнес система телеком», разработчик и производитель ИТ-решений по программе импортозамещения, объявила о выпуске сервера «Иридиум ИР-216Е» торговой марки «Звезда». Сервер ИР-216Е разработан на базе вычислительного модуля E8C-SWTX (ЛЯЮИ.469555.093) производства МЦСТ и имеет четыре процессора «Эльбрус-8С». Благодаря высокой производительности и возможности гибкого конфигурирования сервер «Иридиум ИР-216Е» подходит для широкого спектра задач, включая веб-сервисы и высоконагруженные сайты, системы резервного копирования или хранения архивов, блочные хранилища (SAN) с доступом по протоколам iSCSI, файловые серверы с доступом по протоколам NFS/SMB/CIFS/FTP/HTTP, серверы приложений, серверы унифицированных коммуникаций, серверы систем документооборота, серверы почтовых систем, СУБД, системы контейнерной виртуализации и высокопроизводительные вычисления (HPC).

«Востребованность «Иридиум ИР-216Е» на рынке обусловлена рядом уникальных характеристик, – сказал Роман Мироненко, заместитель генерального директора компании «Бизнес система телеком». – При высоте в 2RU наш продукт поддерживает установку до 18 дисков SFF с возможностью горячей замены (2 системных диска и 16 дисков данных с поддержкой RAID 0, 1, 5, 6, 10), а также подключение питания с задней панели сервера. На текущий момент ни одно другое четырехпроцессорное серверное решение в отрасли, базирующееся на микроархитектуре «Эльбрус», не обладает таким сочетанием свойств».

В компании ожидают, что в единый реестр российской радиоэлектронной продукции сервер «Иридиум ИР-216Е» будет внесен в III квартале 2021 г.

Бизнес-система УГМК: ценности и задачи

В конце августа в АО «Сибирь-Полиметаллы» состоялось селекторное совещание с участием руководящего состава структурных подразделений компании. Его темой стала реализация программы операционной трансформации и развитие Бизнес-системы УГМК (БСУ) – системы постоянного совершенствования производственных и непроизводственных процессов.

Вел совещание генеральный директор АО «Сибирь-Полиметаллы» Вадим Рязанцев. В начале видео-конференции он рассказал коллективу о ходе операционной трансформации, результатах развития и применения инструментов БСУ. Отдельной темой стали пять корпоративных ценностей УГМК, которые служат основой для формирования культуры постоянного совершенствования: безопасность и экология, эффективность, клиентоориентированность, уважение и развитие.

– Предприятие недавно вступило на путь устойчивого роста. Впереди еще много работы, однако, уже сегодня инициативы, предложенные и реализованные работниками компании, дают свои положительные результаты: улучшаются условия труда, растут производственные мощности, увеличивается добыча и переработка руды, а значит – повышается производительность. Для отслеживания эффективности процесса трансформации используется передовая программа, успешно применяемая на зарубежных предприятиях, – отметил Вадим Рязанцев.


Начальник отдела развития Александр Береговой в свою очередь рассказал присутствующим об особенностях БСУ, о том, как сделать бизнес эффективнее. По его словам, главной задачей всего коллектива сегодня является постоянное совершенствование и вовлечение всего персонала в процессы развития. При этом руководители всех уровней должны служить примером для работников, взаимодействовать с каждым и вести за собой других.

– Меняться и развиваться необходимо всей команде, в том числе – не бояться выносить проблемы на обсуждение и учиться решать таковые сообща, — отметил Александр Береговой. – Нужно быть более открытыми к изменениям и инициативными, создавать лучшие стандарты и соответствовать им. Все это и другое позволит нам получить максимальный эффект от производственной деятельности, улучшить условия труда, продемонстрировать свои профессиональные качества и повысить прибыль компании.

В ходе совещания руководитель отдела развития привел примеры успешного применения бизнес-систем в крупных компаниях, рассказал о ее преимуществах. Отметим, что информирование коллектива АО «Сибирь-Полиметаллы» об инструментах БСУ – один из первых шагов по ее реализации. Так, с началом ее внедрения на предприятии, инженеры отдела развития проводят тренинги и встречи с работниками, размещают плакаты на тему корпоративных ценностей, запустили новый инструмент – «Доску решения проблем».

Все это, безусловно, поможет в достижении главной цели – дальнейшем развитии АО «Сибирь-Полиметаллы».

Организация как бизнес-система | ОРГСТРУКТУРА.РУ

Когда возникает необходимость представить себе организацию, у нас возникает образ множества людей, рассредоточенных по своим рабочим местам в производственных и офисных помещениях. Эти люди объединены в группы (подразделения), у которых есть руководители. Организация, как правило, ассоциируется с сообществом людей, занятых каким-то важным делом. То есть, в нашем восприятии это люди, работающие совместно.

Когда заходит речь об управлении организацией, сразу на ум приходит схема, которую по до сих пор иногда называют организационной структурой управления, но все чаще на западный манер — органиграммой. Так или иначе, но под организационной структурой понимают именно эту схему. Она вроде как достаточно ясно показывает статическую сторону организации — то, что не меняется совсем или же меняется довольно редко. Если же разобраться, что именно отображает эта схема, то выясняется, что это не более чем рассказ о вышеупомянутых руководителях — какие у них должности (или как называются их подразделения) и кому они подчинены. То есть, опять же это люди, которые за что-то и перед кем-то отвечают.

Следующий логический ход, который мог бы здесь ожидать от нас искушенный в деловой литературе читатель — это критика и соответствующие пояснения, почему такое восприятие организации и ее управления больше не соответствует деловым реалиям. Вполне вероятно, что здесь могли бы появиться слегка (а может, и не слегка) эмоциональные формулировки: «устаревшая бюрократическая система», «административно-командные методы управления» и тому подобное. И уж совсем наверняка прозвучал бы лозунг о том, что «функциональное управление» должно быть заменено на «процессное управление».

Но мы не будем идти на поводу у сложившихся стереотипов. Наоборот, мы сразу скажем, что сама по себе идея противопоставления функционального и процессного управления вредна и наносит прямой ущерб, особенно если внедрение процессного управления сочетается с отрицанием или даже хотя бы недооценкой функционального управления.

Впрочем, нельзя здесь не упомянуть и о другой крайности, которая вроде бы примиряет функциональный и процессный подходы, но достигается это за счет подмены. Функции переименовываются в процессы, а процессы выделяются в границах существующих функциональных подразделений. Такой процессный подход получается выхолощенным изначально, работа в этой логике не позволяет в полной мере раскрыть потенциал рассмотрения и улучшения деятельности организации как сети взаимосвязанных процессов.

Далее мы будем, с одной стороны, рассматривать организацию как современную бизнес-систему (то есть систему, ориентированную на максимизацию полезного делового результата), но в то же время, с другой стороны, будем на нее смотреть как на сложную социально обусловленную структуру, в которой процессное управление вырастает из функционального, и функциональное управление получает обоснованное применение и развитие.

Переходя к описанию структуры организации как бизнес-системы необходимо отметить следующее. Каждая организация уникальна в силу стоящих перед ней специфических задач. В то же время, как и, например, в биологической системе, в организационной системе можно выделить типовые составные части, каждая из которых играет особую роль и необходима для полноценного существования всей системы. Эти составные части мы будем называть подсистемами организации. Формирование полного перечня подсистем верхнего уровня (то есть, не являющихся составной частью других подсистем), их классификация и общее описание являются  приоритетными задачами при структурировании системы управления.

Бизнес-система | Оленегорский ГОК

Бизнес-система «Северстали» (БСС) представляет собой совокупность проектов и инициатив, направленных на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ за  счет безупречной производственной деятельности, организации труда и клиентоориентированности. Бизнес-система «Северстали» (БСС) стала результатом более чем десятилетней работы по оптимизации производства и стандартизации внутренних процессов, выразившейся во множестве проектов, направленных на достижение максимальной эффективности труда и производства. В 2010 году все эти меры наряду с проектами по изменению корпоративной культуры были объединены в систему проектов под названием Бизнес-система «Северстали».

Бизнес-система охватывала пять основных направлений развития:

  • Постоянное совершенствование
  • Безопасность труда
  • Клиентоориентированность
  • Люди «Северстали»
  • Бизнес-стандарт.

С августа 2013 года основными направлениями развития Бизнес-системы стали: реализация кросс-функциональных проектов и проектов по расшивке «узких мест», изменение системы целеполагания на бережливые КПЭ. В части кросс-функциональных проектов приоритетными направлениями для проработки в 2014 году стали:

  1. Проекты с ключевыми и перспективными клиентами, направленные на разработку новых видов продукции, сокращение сроков доставки, увеличение доли поставки ПАО «Северсталь» в объеме потребности клиента
  2. Управление надежностью оборудования
  3. Потоковые проекты, направленные на улучшение дисциплины поставки, с параллельной разработкой системы бережливой мотивации, поддерживающей улучшения в потоке
  4. Энергоэффективность
  5. Управление качеством в потоке – сквозное управление качеством продукта и процесса производства.

В 2019 году в фокусе Бизнес-системы так же остаются кросс-функциональные проекты. Акценты новых проектов БСС направлены на развитие новых инструментов управления качеством, определение минимального уровня затрат для получения качественного конечного продукта с заданными физико-химическими свойствами, снижение вариативности производственных процессов, увеличение производительности, совершенствование взаимодействия с клиентами и поставщиками.

версия
для печати документ
PDF

Что такое бизнес-система?

Что такое бизнес-система? Это довольно широкий вопрос; это нужно сказать. Однако, когда дело доходит до функций и процессов, нет ничего слишком сложного, чтобы сломать его. В конце концов, именно поэтому существует SYSTEMology® — чтобы помочь вашим процессам найти новое определение и цель.

Легко увязнуть. Для многих организация — это то, что происходит после мероприятия, а не до него. Поэтому научиться немного внимательнее смотреть на то, что на самом деле делают ваши системы и процессы, и что они потенциально могут создавать и вызывать, поначалу может показаться немного трудным для восприятия.Однако определение — это первый шаг нашей программы. Если вы не можете определить, что вы делаете и каковы критические факторы в ваших процессах, вам будет еще труднее осознать свои результаты.

Задавая правильные вопросы

Бизнес-система — это то, что существует для конечного результата. Обеспечить необходимый масштаб и согласованность вашей повседневной работе. Системы переходят от А к Б, задавая правильные вопросы и давая правильные ответы.Но как их настроить для получения существенных результатов?

SYSTEMology® снова существует, чтобы упростить задачу. Документирование и понимание ваших систем и того, что они в конечном итоге делают для вашего бренда, никогда не были так важны. В этой статье мы кратко рассмотрим первый этап пути к SYSTEMology®, который требует от нас определить и понять путь, который предпринимает наш бизнес.

Стенограмма видео:

Итак, шаг номер один, мы будем говорить об этом этапе определения.Я хочу показать вам процесс определения критически важных систем в вашем бизнесе, от 10 до 15 систем. Это изменит правила игры. Итак, мы собираемся сосредоточиться на Critical Client Flow ™.

Так что же такое система? Система — это просто серия шагов, при выполнении которых можно добиться стабильного результата. На базовом уровне жизнь — это совокупность систем. Так что на результаты, которые вы получаете в жизни, в основном влияют те системы, которые работают в вашей жизни.

Вывод, который я хочу, чтобы вы поняли, — осознаете ли вы эти системы или нет; результат по-прежнему влияет на вас. Итак, если у вас нездоровая система, вы едите нездоровую пищу и не занимаетесь спортом, это нездоровая система. Через какое-то время вы наберете лишний вес.

Знали вы, что это так или нет, не имеет значения, результат все равно повлияет на вас. Итак, есть много вещей в жизни, на которые на вас влияет результат, и главное — осознать это.Это применимо к жизни. Я не собираюсь слишком ухаживать за этим и возвращать это к жизни и как это систематизировать. Это о бизнесе и систематизации бизнеса.

Но мне нужно отдать немного уважения моему отцу за самую первую систему, которую я увидел. Я уже говорил об этом раньше, поэтому некоторые из вас могут это знать. Мой папа создал вещь, которая называется лист. По сути, он хотел сделать жизнь моего брата и меня игрой. Так что мне было восемь, моему брату 10, и мы могли зарабатывать очки за разные дела.Мой папа определил, какие, по его мнению, критически важные системы в жизни нужны для того, чтобы вести прекрасную жизнь. Такие вещи, как хорошее отношение к брату, чистка машины, отход ко сну в определенное время и все такое. За это можно было заработать баллы, а затем в конце недели он подсчитал их, и в итоге получилось сравняться с вашими карманными деньгами.

Разобрался, как играть в систему. Я сделал невероятно хорошо; Я дошел до того, что папе пришлось переписать правила, потому что он платил слишком много.У него был бонус. Если вы наберете более 500 очков за серию из пяти или более недель, ему придется начать выплачивать бонусы сверх этого.

Это была довольно сложная система. Я понял это и сыграл невероятно хорошо. Дело в том, что; он определил, какие, по его мнению, критические элементы. Если я это прочитал, то, по его мнению, это важно для жизни.

Сосредоточьтесь на главном

Создание игровой системы — отличный способ не только определить, какие проблемы требуют наиболее критического внимания, но и отличный способ поощрить и мотивировать.Однако на практике бизнес-системы не всегда работают так гладко. Вот почему разбивка и анализ ваших процессов может позволить вам по-новому взглянуть на то, что действительно важно. В конечном счете, речь идет о конечном результате и о том, как его достичь.

SYSTEMology® был разработан и культивирован так, чтобы быть максимально простым и гибким. Достичь истинной ясности в бизнесе не всегда так просто. Обладая ясностью и полным осознанием того, какими могут быть ваши конечные результаты, вы можете с уверенностью настраивать и настраивать существующие процессы.И с относительной легкостью. Мы стремимся помочь вам шаг за шагом достичь такой ясности и контроля.

Вы не можете рассчитывать, что сразу окунетесь в процесс и извлечете из него важные функции с первой попытки. Наша программа поможет вам применить простую формулу к повседневному принятию решений. Это также может помочь вам стать немного более интроспективным.

Помня об этом, начните как можно раньше с обдумывания конечных результатов, которых вы хотите достичь. Подумайте о более широкой картине, а затем внимательно рассмотрите различные части головоломки.Посмотрите на факторы, которые вам необходимо организовать, и подумайте о том, как они влияют на вашу работу.

Помогла ли SYSTEMology® вам взглянуть на вещи более критически? Мы хотели бы услышать от вас. Не стесняйтесь связаться с нами сегодня!

Все, что вам нужно знать о бизнес-и системном анализе

Как следует из названия, анализ бизнес-систем — это исследование и оценка различных процессов и систем в бизнесе.Основное внимание в работе уделяется автоматизации механизмов систем, что означает, что она часто тесно связана с системами информационных технологий (ИТ). Анализируя бизнес-инструменты, инфраструктуру, системы и даже работу, которую выполняет команда, аналитик может изучить способы улучшения бизнеса за счет оптимизации.

Из-за характера должности аналитик бизнес-систем (BSA) часто работает в тесном контакте с людьми, управляющими различными отделами бизнеса, а также с любыми линейными руководителями, руководителями проектов или руководителями операций на местах.

Описание должности бизнес-аналитика

Аналитик бизнес-систем в компании несет ответственность за оценку и улучшение систем в бизнесе. По сути, BSA отвечает за то, чтобы бизнес-процессы работали максимально эффективно. Это происходит посредством исследований, стратегического тестирования, планирования и внедрения новых оптимизированных систем.

BSA должно учитывать, как траектория функций компании влияет на будущее компании, и изучать способы реализации планов для удовлетворения будущих потребностей и роста.

Одним из ключевых компонентов анализа бизнес-систем является то, как жизненный цикл разработки систем может повлиять на успех бизнеса. BSA должно искать способы внедрения правильной системы в нужное время, чтобы продвигать бизнес вперед в направлении совершенства.

Какова роль аналитика бизнес-системы?

У успешного BSA есть несколько обязанностей, с которыми они ежедневно справляются. Эта роль требует работы как с системами, так и с людьми таким образом, чтобы способствовать повышению производительности.Это означает, что аналитик бизнес-систем:

  • Выявляет проблемы в существующих системах для обеспечения плодотворного роста бизнеса.
  • Сосредоточен на функциях бизнеса по улучшению важных систем.
  • Тесно сотрудничает с проектировщиками организационной структуры для разработки и внедрения новых процессов.

BSA предлагает уникальную перспективу в области взаимоотношений и человеческих ресурсов, поскольку они смотрят на бизнес с критической точки зрения.Это означает, что они могут сочувствовать клиентам или заинтересованным сторонам, которые надеются ожидать от компании лучшего. В результате BSA:
— поддерживает связь с клиентами и заинтересованными сторонами, чтобы понять, чего они хотят.

— Общается с полевыми экспертами и исследователями, чтобы найти лучший способ предложить требуемые процессы.

— Взаимодействует с руководителями различных отделов, чтобы обеспечить правильную работу систем.

С «анализом» в названии неудивительно, что исследование является важным компонентом в области анализа бизнес-систем.Поиск лучших способов для компании выполнять задачи, возможно, является одной из самых важных частей работы BSA. Следовательно, аналитик:

— Анализирует потребности и требования сотрудников, бизнеса, клиентов и заинтересованных сторон.

— Ищет проблемы в бизнесе и находит способы их решения.

— исследует конструкции и новые технологии для применения в бизнес-модели.

Чем занимается бизнес-аналитик?

BSA анализирует все рабочие системы, протоколы и процессы в организации, оценивая аспекты бизнеса в отношении того, что работает хорошо, а какие системы следует изменить или удалить.Аналитик бизнес-систем смотрит на практическую работу бизнеса с намерением улучшить методы и сделать системы более эффективными.

BSA компании также учитывает, чего хотят и чего хотят клиенты и заинтересованные стороны от бизнеса, и ищет продуктивные, творческие способы предоставить то, что требуется.

Различные типы вакансий аналитика бизнес-систем

Поскольку анализ бизнес-систем так тесно связан с ИТ, два карьерных пути часто пересекаются и пересекаются.Сама роль динамична и многогранна, с упором на различные аспекты, связанные с системным подходом к бизнесу.

Хотя стать системным аналитиком общего профиля — это возможность карьерного роста, в этой области также есть отрасли, от начинающих до профессионалов высшего уровня.

Бизнес-аналитик

Это и общая карьера для BSA, и общий термин для области. Бизнес-аналитик отвечает за оптимизацию систем, уделяя особое внимание структурам внутри компании.Это включало оценку состояния бизнеса и конструктивную критику бесполезных или неэффективных протоколов и предоставление решений для их улучшения. Основное внимание бизнес-аналитика уделяет бизнес-системам больше, чем технологиям.

Маркетолог-исследователь и специалист

Хотя это может звучать как маркетинговая роль, ей все же уделяется ключевое внимание в области анализа. Специалист по маркетингу работает с обозревателями продуктов и другими исследователями маркетинга, чтобы выяснить, какие систематические стратегии продаж работают лучше всего.Оттуда в маркетинговом исследовании могут использоваться продукты конкурентов для анализа эффективности бизнеса с точки зрения продаж.

Системный аналитик

В то время как бизнес-аналитики концентрируются на операциях внутри бизнеса и связанных с ним, системный аналитик должен уделять пристальное внимание технологиям, лежащим в основе компании. Эта роль, в частности, связана с ИТ и программными системами. Системный аналитик отвечает за рассмотрение и преобразование высокоуровневых потребностей бизнеса в рабочий процесс и применимые программы, которые разработчики могут спроектировать в программное обеспечение для бизнеса.

Бизнес-консультанты

Бизнес-консультант специализируется в конкретных отраслях и стремится поделиться своим опытом и знаниями с бизнесом. Консультант стремится внедрить новые системы — на основе своих отраслевых знаний — в процессы компании для достижения определенных целей.

Какие навыки необходимы для бизнес-анализа и системного анализа?

Успешный BSA обычно занимает широкую позицию с конкретными целями.Благодаря своей динамичной роли они могут решать самые разные задачи благодаря отточенному набору навыков. Хотя опыт работы помогает развить необходимые знания, рекомендуется стремиться оттачивать навыки, необходимые для карьеры. Чтобы стать отличным бизнес-аналитиком, необходимы следующие характеристики:

Адаптивный

В бизнесе все идет не так, несмотря на то, что на планирование уходит много времени. Возникают неожиданные проблемы, и это нормально. Однако для этого требуется, чтобы человек, разрабатывающий системы, необходимые для рабочего процесса, уметь обходить препятствия, а не застревать на них.BSA должна уметь адаптироваться к изменениям в бизнесе, чтобы работать с максимальной отдачей.

Хорошо общается

В любой сфере очень важно уметь четко передать сообщение. В анализе бизнес-систем это вдвойне важно. Будь то член команды, менеджер или заинтересованное лицо, BSA должен уметь точно объяснить, что они имеют в виду. В противном случае важные инструкции, касающиеся систем ведения бизнеса, могут быть запутаны, что может привести к чрезмерной неэффективности с точки зрения времени и денег.

Отношения

Для аналитика бизнес-систем важно уметь хорошо взаимодействовать с клиентами и заинтересованными сторонами. Поскольку эти деловые отношения имеют решающее значение для роста и потенциальных инвестиций и доходов, BSA должна обладать навыками проведения значимых обменов с частными лицами. Аналитик должен уметь ладить с людьми, чтобы строить и развивать хорошие отношения от имени бизнеса.

Хорошо с тайм-менеджментом

BSA поручено разработать системы, которые сделают работу максимально гладкой и своевременной.Следовательно, они должны быть эффективными и понимать важность правильного управления временем. В любом успешном бизнесе работа выполняется вовремя, и любой успешный BSA знает об этом и гарантирует, что для этого созданы правильные системы.

Творческое мышление

«Анализ» может показаться не привлекательным для людей с богатым воображением, но в поиске новых способов улучшения старых задач есть элемент творчества. Чтобы разработать простые способы оптимизации сложных систем, необходимо разумное количество нестандартных решений.

Анализ бизнес-систем с использованием подхода 5W и 1H

Поскольку одной из основных целей анализа бизнес-систем является улучшение процессов в компании, важно рассмотреть, какие проблемы существуют в системах, чтобы их решить.

Используя методы 5W и 1H, BSA может выявлять, определять и находить проблемы. Этот подход подробно рассматривается в нашем кратком курсе «Бизнес и системный анализ».

5Ws и 1H:

  • Какая проблема требует устранения?
  • Почему важно исправить?
  • Кто участвует? Это затронуло клиента или это внутренняя проблема, требующая решения?
  • Когда была обнаружена проблема и когда она возникла?
  • Где проблема?
  • Как это исправить ?

Какие этапы жизненного цикла разработки системы?

Жизненный цикл разработки систем, обычно называемый SDLC, представляет собой процесс превращения теоретической модели бизнес-систем в функциональную и практическую и включает ее реализацию.

SDLC когда-то представлял собой пятиэтапный процесс, но был изменен на цикл с семью фазами разработки. Этими этапами являются:

  1. Планирование
  2. Анализ требований
  3. Проектирование
  4. Разработка
  5. Тестирование и интеграция
  6. Выполнение
  7. Эксплуатация и обслуживание

Планирование

Чтобы начать, у вас должен быть план. На этапе планирования BSA рассматривает масштаб проекта с учетом ряда моментов, таких как количество вещей, которые необходимо изменить, что именно может быть реализовано, сколько времени может занять капитальный ремонт системы и требуемый бюджет по сравнению с бюджет, доступный для проекта.При планировании тщательно рассматриваются ресурсы и способы их использования.

Анализ требований

Если при планировании основное внимание уделяется потребностям, существующим со стороны бизнеса, анализ требований рассматривает то, что требуется от заинтересованных сторон и клиентов. На этом этапе создается список, определяющий необходимые задачи, идеально подходящие как для бизнеса, так и для клиентов и заинтересованных сторон.

Проектирование

После фазы планирования и анализа требований команда системной архитектуры может начать работу по проектированию протоколов, которые будут разработаны и внедрены в бизнес.Эти проекты работают, чтобы начать создание правильной инфраструктуры.

Развитие

На этапе разработки создается программное обеспечение, необходимое для реализации вновь разработанных процессов. Программное обеспечение практично, функционально и обычно остается на стадии тестирования, пока оно не будет готово к запуску.

Тестирование

Прежде чем новую систему можно будет полностью интегрировать в бизнес, ее необходимо протестировать, чтобы убедиться, что в программном обеспечении нет сохраняющихся ошибок или проблем.Программное обеспечение не только проходит тестирование, чтобы убедиться, что оно работает должным образом, но и проверяется на качество. Важно протестировать систему несколько раз и в как можно большем количестве различных сценариев, чтобы убедиться, что она работает во всех ситуациях, и избежать простых проблем в будущем.

Интеграция и исполнение

После полного тестирования системы запускаются в бизнес. По возможности, это должен быть автоматизированный процесс, обеспечивающий плавную интеграцию новых систем.В лучшем случае этот этап имеет значение с наименьшими усилиями по изменению существующих систем.

Эксплуатация и техническое обслуживание

После запуска новое программное обеспечение и системы следует контролировать, чтобы гарантировать, что они соответствуют требованиям компании, как они были запланированы, разработаны и протестированы. Если возникнут какие-либо проблемы, их нужно решить как можно быстрее. Если какие-либо системы нуждаются в обслуживании, его следует планировать и, по возможности, автоматизировать.

Заработная плата бизнес-аналитика

По данным Payscale, средняя зарплата на этой должности в Южной Африке составляет 353 303 ранда в год.

Аналитики бизнес-систем могут рассчитывать на следующие заработки в соответствии с их профессиональным уровнем:

конец
Уровень профессии: Средний годовой доход:
Начальный уровень
R306,340
Профессионал среднего звена R481,499
R580,384

Бонусное вознаграждение в этой области варьируется в зависимости от вашего опыта и составляет от 4 000 до 50 000 рандов.

Как стать бизнес-аналитиком

Вам нужно много работать, чтобы стать экспертом в области анализа бизнес-систем, пользуясь каждой представленной возможностью. Получение опыта в отрасли — важный способ быстро научиться на работе.

Краткий курс анализа бизнес-систем настоятельно рекомендуется как средство получения важных и практических знаний, необходимых для преуспевания в этой области. С помощью MasterStart вы узнаете, как выявить проблему и решить ее наилучшим образом, а также получите глубокие знания в области анализа внутренних систем и исследования конкурентов.

Управление проектами

Краткий курс принципов и практики управления проектами

Что такое системы электронного бизнеса? | Малый бизнес

Электронная коммерция и электронный бизнес стали популярными примерно в середине-конце 1990-х годов. Увеличение числа пользователей Интернета и более высокая скорость соединения сделали ведение бизнеса в Интернете более жизнеспособным и разумным вариантом как для крупных, так и для небольших компаний.Некоторые инструменты электронного бизнеса также помогают малым компаниям играть на равных с более крупными предприятиями.

Идентификация

Системы электронного бизнеса — это набор онлайн-технологий, оборудования и инструментов, которые компания использует для ведения бизнеса через Интернет. Эти системы помогают компании связываться с клиентами, обрабатывать заказы и управлять информацией. Например, одна высокодоходная система электронного бизнеса — это розничный интернет-магазин, где покупатели могут приобретать товары в Интернете.

Основы

В самом центре системы электронного бизнеса находится веб-сайт (домен и учетная запись веб-хостинга), учетная запись электронной почты (которая обычно поставляется с учетной записью веб-хостинга) и подключение к Интернету.Эти три инструмента составляют основу системы электронного бизнеса, позволяют интегрировать все другие инструменты электронного бизнеса и позволяют пользователю подключаться к всемирной паутине для публикации информации.

Типы

Система электронного бизнеса состоит не только из учетной записи в Интернете и нематериальных учетных записей в Интернете. Вам также понадобится материальное оборудование для доступа к системе и ее использования. К другим важным инструментам электронного бизнеса относятся компьютеры, интернет-модемы, интернет-адаптеры, выделенные серверы и кабели Ethernet, если вы хотите создать онлайн-интранет (внутриофисную) систему, в которой сотрудники могут безопасно общаться друг с другом.Помимо физического оборудования, для создания профессиональной системы электронного бизнеса вам может потребоваться база данных, интернет-безопасность и программное обеспечение корзины покупок.

Соображения

Хотя владелец малого бизнеса может решить управлять системой электронного бизнеса самостоятельно, он может добиться успеха, позволив подрядчикам или преданным сотрудникам выполнять свои обязанности. Например, одним из элементов успешной системы электронного бизнеса является надлежащий дизайн онлайн-системы, обеспечивающий простоту навигации для посетителей и сотрудников.Владелец малого бизнеса может нанять компьютерных программистов и веб-архитекторов для выполнения этих важных обязанностей.

Expert Insight

В своей книге «Архитектуры систем электронного бизнеса: создание основы для будущего успеха» редактор Санджив Пурба говорит: «За годы Интернет изменил многие вещи, в том числе способы взаимодействия потребителей и бизнеса». Он также упоминает, как системы электронного бизнеса помогают автоматизировать закупки канцелярских товаров и запросы на обслуживание для компаний, что приводит к снижению затрат.

Ссылки

Биография писателя

Луиза Балле пишет статьи в Интернете с 2004 года, охватывая все, от продвижения бизнеса до тем о красоте. Ее работы можно найти на разных сайтах. Она имеет опыт работы в сфере малого бизнеса и в качестве дизайнера макетов и графики для веб-проектов и книжных проектов.

Как успешно построить бизнес-операционную систему для своей компании

Американские бизнес-франшизы приносят доход более 1 триллиона долларов.

Следующая таблица показывает, что американские франшизы имеют завидный успех по сравнению с другими американскими предприятиями. Франчайзеры предоставляют своим франчайзи три преимущества, которых нет у большинства предпринимателей: устоявшаяся система ведения бизнеса, выгодный план и финансирование. Из этих трех преимуществ важнейшим отличием является устоявшаяся бизнес-система, которую я называю Business Operating System .

Новости и наши окрестности наполнены историями о компаниях, которые прекращают свою деятельность или значительно сокращают количество своих сотрудников.Однако вам может быть трудно найти McDonalds, Starbucks, Subway или любую другую франшизу, которая закрыла одно из своих заведений в вашем районе. Итак, чему мы можем научиться из успехов американского франчайзингового бизнеса?

Операционная система для бизнеса

Операционная система для бизнеса (BOS) — это уникальный способ работы вашей компании: ее работа, выход на рынок, производство и работа с клиентами. Эффективный BOS выходит за рамки людей, которые делают и руководят работой, и в результате становится более ценным.Бизнес, который эффективно управляет без вас, всегда более привлекателен для государственных и частных источников капитала.

Чтобы создать эффективный BOS, важно рассматривать ваш продукт как сам бизнес , а не как товар / услугу, которые вы производите. Эта парадигма позволяет лидеру думать о бизнесе как о модели для 100 таких же, как он. Например, товар McDonald’s — гамбургеры и картофель фри — не считается лучшим. Однако продукт McDonald’s — его операционная система для бизнеса — несомненно, одна из лучших.

Хотя многие компании тратят время и ресурсы, необходимые для создания своих BOS, они разочарованы результатами. Это потому, что компоненты BOS удерживаются вместе с помощью The X Factor . X Factor — это то же самое, что отличает великие компании от конкурентов. Меня часто спрашивают: «Как Southwest Airlines и The Container Store достигают выдающихся результатов и создают такое прекрасное место для работы?» При более внимательном рассмотрении выясняется, что их успех — это не столько невероятно инновационные методы управления, сколько X Factor — дисциплина .

Великие компании создают и укрепляют строгую дисциплину в отношении мелочей, влияющих на их клиентов, сотрудников и акционеров. Они привили дисциплину в своем бизнесе (через BOS) и укрепили дисциплину на личном уровне (через свою культуру). Личная и организационная дисциплина помогают вдохнуть жизнь в ваш BOS и позволяют поддерживать его в течение долгого времени, делая его таким, как вы ведете бизнес, а не просто набором пустых процедур.

Компоненты операционной системы вашего бизнеса

Важно создать каждый компонент BOS с возможностью увеличения или уменьшения масштабирования для будущего роста или сокращения.Компоненты взаимосвязаны, как и в любой живой системе. Таким образом, успешные лидеры обращаются ко всем компонентам и понимают, как они влияют друг на друга.

Описание пяти компонентов представлено в порядке приоритета для эффективного создания вашей BOS.

  1. Процессы
  2. Системы
  3. Роли
  4. Навыки
  5. Структура.

Недоразвитые рабочие процессы являются наиболее распространенным фактором риска для растущих компаний и первым фактором, который разрушит компанию в тяжелых экономических условиях.В дополнение к традиционным рабочим процессам мы включаем другие процессы, такие как общение, принятие решений и разрешение конфликтов. Легко сказать: «Нам нужна новая система». Однако у эффективных лидеров есть дисциплина, чтобы противостоять иллюзии, что новая система решит их проблемы. Оптимизируйте ручные процессы, прежде чем менять технические системы. Компании, которые переходят на новую систему, обычно автоматизируют свою неэффективность. Вот почему процессы должны быть первым создаваемым вами компонентом BOS.

  • Прозрачный
  • Реплицируемый
  • Документированный
  • Поддерживается инструментами
  • Легко доступен.

Этот компонент предназначен для аппаратных и программных систем, включая: технологии, финансы, маркетинг, операции и людей. Система hard People — это ваша система расчета заработной платы и кадровых ресурсов, тогда как система soft people включает в себя системы управления эффективностью, отбора, компенсации и развития. Хорошо спроектированные и применяемые системы создают предсказуемый опыт работы с клиентами и сотрудниками, а также повышают вашу операционную эффективность.

Глядя на Правило 80/20, 20% наиболее эффективных сотрудников (которые обеспечивают 80% результатов) неизбежно используют какую-то систему для повышения своей эффективности. Недавно клиенту пришлось уволить 70% своих продавцов, и он обнаружил, что оставшиеся 30% фактически составляют 90% выручки компании. Конечно, оставшиеся продавцы были дисциплинированы в использовании системы поиска, квалификации, предложения, представления и закрытия бизнеса.

Определение четких ролей — большая проблема, требующая значительной личной дисциплины.Вам следует написать описание должности (пусть даже краткое) для всех ролей в желаемом BOS. Не забывайте сосредотачиваться на самой роли, а не на человеке. На ранних этапах вашего BOS один человек может играть несколько ролей. Создавая сначала роли, вы признаете это. По мере изменения вашей компании заранее определенные роли позволят вам принимать более эффективные решения о том, какие роли сотрудник должен продолжить или прекратить выполнять, а также кого вы должны добавить / удалить из платежной ведомости, чтобы эффективно реализовать это изменение.

Не переходите к структурному компоненту при определении ролей — опять же, это требует личной дисциплины. Этот шаг касается определения ролей, необходимых для выполнения миссии вашей компании, а не того, как эти роли соотносятся друг с другом.

Теперь, когда у вас есть четкие роли, которые требуются вашему бизнесу, вы можете более точно сопоставить необходимые навыки для каждой роли. Эффективные процессы и системы обеспечат максимальное и эффективное использование вашего таланта. Ваши системы и процессы должны быть созданы для наименьшего общего знаменателя, чтобы они не зависели от людей.Это освободит умы и время ваших сотрудников, чтобы они могли сосредоточиться на более творческих и активных способах улучшения вашего бизнеса. Часто можно увидеть талантливых сотрудников, которые не полностью заняты, потому что они тратят лишнее время, пытаясь понять, как выполнять свою работу.

Когда вы заполняете свои должности, важно, чтобы требования к ролям соответствовали навыкам и естественному стилю сотрудника. Обеспечение соответствия навыков имеет очевидные преимущества. Согласовать роль с естественным стилем сотрудника более тонко, но часто даже более важно.Этого можно достичь с помощью простой оценки стиля и помочь сотруднику добиться успеха. Все мы можем вспомнить время, когда мы были в роли, для которой мы не идеально подходили, что приводило к большему стрессу и снижению производительности, чем мы (и компания) хотели бы.

Ключ к эффективной организационной структуре — спроектировать ее до того, как она вам понадобится, а затем превратиться в нее. От руководителей требуется большая дисциплина, чтобы спроектировать остальные четыре компонента BOS до того, как они спроектируют свою организационную структуру.Фактически, возиться со структурой — одно из величайших прошлых лет для руководителей. К сожалению, при этом обычно игнорируются другие, более существенные компоненты.

Структура определяет процесс . Вот почему я обрисовал последовательность компонентов BOS именно в таком порядке. Если вы сначала создадите структуру, ваш бизнес-процесс будет ограничен вашей структурой и может не отражать потребности вашего бизнеса и клиентов. Как мы предлагаем, определение ваших процессов и систем в первую очередь приводит к созданию организационной структуры, которая поддерживает ваш способ ведения бизнеса, а не ограничивает его.

Уинстон Черчилль сказал: «Первые 25 лет своей жизни я хотел свободы. Следующие 25 лет я хотел порядка. В течение следующих 25 лет я понял, что порядок — это свобода». Ваш BOS обеспечит вам и вашему бизнесу порядок и свободу для работы на вашем бизнесе, а не в на нем.

Хотя я предлагаю конкретную последовательность создания вашей BOS, большинство компаний естественным образом создали один или несколько из пяти компонентов. Поскольку каждый компонент может разрабатываться на разных уровнях, полезно расставить приоритеты по готовности каждого компонента.

Узнайте о 5-балльной проверке, которая оценивает ваш BOS.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

5 шагов к разработке бизнес-систем, которые работают для стартапов

@jeanette_nk обобщает уроки, которые она извлекла, создавая бизнес-системы для своего стартапа. Click To Tweet

Итак, у вас наконец-то есть окончательная концепция и бизнес-план. Вы готовы начать работу, но не знаете, с чего начать? Обычно сюда приходят консалтинговые фирмы и предлагают помощь за определенную плату.

Хотя аутсорсинг обычно приносит пользу большинству небольших стартапов, верно и то, что не у каждого малого бизнеса достаточно денег, чтобы пользоваться такими услугами. Если вы «ничего не знаете о бизнесе», но у вас нет денег, чтобы проконсультироваться с теми, кто знает, то вам лучше достать блокнот и сосредоточиться.

Когда я начинал свой бизнес, я понятия не имел, насколько сложно управлять PR-компанией, поэтому я с головой погрузился в нее. К счастью для меня, я вырвался из своей иллюзии достаточно быстро, чтобы спасти компанию от себя.Я сделал шаг назад и изучил бизнес-системы, существующие в типичной PR-компании.

Ниже я обобщил уроки, которые я извлек, в 5 вполне выполнимых шагов, которые можно применить к предприятиям в различных отраслях.

1. Определите все существующие / потенциальные подразделения

Бизнес-системы — это стратегический ответ на цепочку событий, происходящих в разных подразделениях. Позвольте мне сделать это проще, например, используя шоколадный торт. Бизнес-системы в этом случае будут духовкой для торта, а различные задействованные подразделения будут ингредиентами, необходимыми для его приготовления.

Я знаю, у меня тоже слюнки текут! Хорошо, давайте сосредоточимся. Эти системы включают в себя платежную политику, договорные соглашения, управление маркетингом, обслуживание клиентов и т.д. чтобы спросить себя, какие подразделения будут задействованы. Например, будет администрация для подписания контракта и выпуска пресс-релизов и счетов для записи платежа.

Когда вы разрабатываете свои бизнес-системы, вам необходимо подумать о том, как это поможет обеспечить эффективное совместное функционирование этих подразделений, принимая во внимание все другие факторы, такие как сотрудники этих подразделений. Вы можете взять одну или две книги по бизнесу, чтобы узнать больше об общем управлении бизнесом, если вы не слишком уверены в операционных подразделениях.

Играйте в офис так же, как вы играли в дом, когда были милым маленьким ребенком. Click To Tweet

2. Игровой офис


Да, играть в офис.Точно так же, как вы играли в хаус, когда были милым маленьким ребенком, прежде чем жизнь положила вам мир на плечи, и нет, я не злюсь, чтобы это предложить! Рассмотрение сценария из реальной жизни поможет вам определить, что работает, а что нет, и поможет вам спуститься на землю.

Когда я начинал, я готовился к сотрудничеству с очень крупным музыкантом. На какое-то время я был взволнован, потому что во рту почувствовал вкус грандиозного напитка. Однако, как только я сел со своим ноутбуком и ноутбуком, я понял, что понятия не имею, с чего начать и что я собираюсь делать.

Я разослал несколько фиктивных пресс-релизов, чтобы увидеть, насколько легко будет распространить информацию, и после нескольких недель ожидания ни одна публикация не вернулась ко мне. Devastated не описывает, что я чувствовал, когда отправлял этому клиенту электронное письмо «Я собираюсь начать с малого». Тем не менее, я понимал, что мне нужно пройти через другие процессы, прежде чем я справлюсь с вещами. Я понял, что все было намного сложнее, чем я думал.

Теоретически ваше зрение всегда кажется намного проще, поэтому важно попытаться увидеть, насколько хорошо оно будет работать физически.

Поверьте, я буквально играл в офис. Я создавал себе красивый уголок в своей крошечной типичной студенческой комнате, и каждое утро, когда мне было нечего делать, я заходил туда, делал вид, что консультируюсь с клиентом, проводил собрания персонала и так далее. Это помогло мне увидеть, как бы все было, если бы я сидел напротив настоящего клиента.

3. Тень других существующих предприятий

Поинтересуйтесь в аналогичной компании и запишите, как они вам ответят.

Обещаю, это не так уж и плохо, как вы думаете.Этот шаг позволит вам, если вы еще этого не сделали, придумать нишу / специальность для вашего собственного бизнеса. Как только они ответят вам или не ответят вовсе, вы сможете определить, что вы можете включить в свои бизнес-системы, чтобы лучше обслуживать потенциальных клиентов. Думайте об этом как об отраслевом исследовании, потому что в значительной степени это просто так.

В течение месяца или двух я аналитически и критически следил за одной конкретной PR-фирмой. Именно в то время я начал замечать тенденции на их временной шкале в Твиттере.Я начал узнавать о таких вещах, как статусные встречи и сессии по составлению пресс-релизов, о вещах, о которых я никогда не думал.

Весь путь слежки вёл меня в правильном направлении, я начал точно понимать, как вы ведете себя со своими клиентами как публицист и как вы ориентируетесь в различных подразделениях, связанных с таким аккаунтом или кампанией.

Слежка за существующим бизнесом в вашей нише не так сомнительно, как вы думаете. Click To Tweet

4. Разработать операционную систему

Этот шаг не так прост, как вы думаете, но с ним полностью справиться, если вы приложите достаточно усилий.Разрабатывая свои системы, думайте о долгосрочной перспективе, вы хотите, чтобы эти системы стали традицией и образом жизни для вашего бизнеса.

Хотя это и называется одной большой системой, на самом деле бизнес-система состоит из множества небольших систем, адаптированных к различным взаимосвязанным подразделениям, которые вы определили на шаге 1.

Не вдумайтесь, это действительно не так запутанно. Давайте вернемся к примеру с тортами. Эти небольшие системы помогут вам подготовить ингредиенты перед их смешиванием.Перед тем, как смешать тесто для торта, вам пришлось бы отдельно смешать жидкости и сухие ингредиенты. Также нельзя смешивать глазурь и добавлять ее в тесто до того, как из нее будет выпекать торт. Все эти небольшие, но дифференцированные процессы составляют бизнес-систему.

Как разработать системы, которые станут традицией и стилем жизни вашего бизнеса. Click To Tweet

Принимая во внимание всю информацию, которую вы собрали на предыдущих 3 шагах, начните разрабатывать свои системы. Помните, иногда это помогает сделать вещи простыми и легкими.Прежде чем вы решите, что ваша система завершена, убедитесь, что она отвечает на следующие вопросы:

  1. Как ваш клиент / покупатель найдет вас? Например, они должны сделать заказ?
  2. Что нужно сделать внутри компании, чтобы подготовить продукт / услугу?
  3. Как вы предоставите свою услугу / продукт?
  4. Как вы документируете ход доставки?
  5. Какие события происходят постфактум и как их документировать?

5. Оцените свою систему

Проверьте практичность своей бизнес-системы.Если нужно, снова поиграйте в офис и посмотрите, работает ли он гладко. Если да, то все в порядке, а если нет, начните процесс заново, используя другой подход.

И помните, несмотря на то, что некоторые практически достигают величия с самого начала, не спешите, будучи маленькими. Все и все должны где-то начинаться.

О Жанетт Нквана

Отличный руководитель по созданию контента и маркетинговым коммуникациям, которая сменила свои бухгалтерские перчатки на коммуникацию… И жили долго и счастливо! Она ведет блог с 367woman.weebly.com — для всех женщин в ней, которые пряли золото в местах, которые должны были его сломать.

Посмотреть все сообщения Жанетт Нквана

Этические корни бизнес-системы

Что значит сказать, что кто-то действует этично? Для большинства из нас это означает, что кто-то действует в соответствии с определенными стандартами поведения. Но каковы стандарты поведения для бизнеса? Автор этой статьи, который всю свою трудовую жизнь был бизнесменом, размышляет о том, что значит быть этичным деловым человеком.Он начинает свое расследование с изучения природы бизнеса. Он утверждает, что это система взаимозависимых членов, которая может процветать только тогда, когда всем ее членам уделяется равное внимание. Таким образом, чтобы действовать этично, менеджер должен обеспечить справедливое участие владельцев, сотрудников и клиентов в прибылях бизнеса. Автор также утверждает, что ценности лидеров, которыми руководствуются в ведении бизнеса, должны быть теми же ценностями, которые побудили общество оставить место для бизнеса среди своих институтов.

В пьесе Джорджа Бернарда Шоу Майор Барбара, Андершафт, старый производитель боеприпасов, разговаривает со своим 24-летним сыном о карьере.Андершафт спрашивает сына, интересуется ли он литературой, на что молодой человек отвечает: «Нет, во мне нет ничего от художника».

«Тогда философия?» — спрашивает его отец. И сын отвечает: «О, я не делаю таких нелепых претензий». Его отец спрашивает его об армии, церкви и баре. Сын отказывается от каких-либо знаний или интереса к любому из них.

Наконец Андершафт спрашивает: «Ну что ж, есть ли что-нибудь, о чем вы знаете или о чем заботитесь?» На что сын отвечает: «Я знаю разницу между добром и злом.»Вы же так не говорите!» восклицает Андершафт. «Что? Никаких способностей к бизнесу, никакого знания закона, никакого сочувствия к искусству, никакого притязания на философию, только простое знание тайны, которая озадачила всех философов, сбила с толку всех юристов, сбила с толку всех деловых людей и разорили большинство художников? Секрет правильного и неправильного — тоже в 24 года ».

Наверное, вам должно быть 24, чтобы насладиться такой уверенностью. Мне уже нет 24 лет, я не предлагаю никаких однозначных ответов, только точку зрения.

Уже много лет люди спорят о том, что правильно и что плохо для бизнеса.Долгое время они формулировали вопрос с точки зрения социальной ответственности. Совсем недавно они спросили, может ли корпорация иметь совесть или должна ли она это иметь.

К сожалению, длительные дебаты не улучшили восприятие бизнеса и деловых людей в обществе. Бизнес критикуют за его поведение почти на каждом этапе взаимодействия с остальным обществом, за невосприимчивость к потребителям, сотрудникам, своим акционерам и общественности; для наслаждения симбиотическими отношениями с правительством, которое дает ему чрезмерную власть для служения его собственным интересам; за неспособность обеспечить работой всех, кто хочет работать; для содействия необъективному распределению доходов; и за разграбление планеты с ее ненасытным аппетитом к ресурсам, которые она затем растрачивает на тривиальные продукты.

В этих критических замечаниях подразумевается, что лекарство от такого мнимого зла состоит в том, чтобы корпорация была социально ответственной, этично себя вели и имела совесть. Утверждается, что если бы только бизнесмены не были полностью озабочены прибылями, необходимость в такой критике исчезла бы.

К сожалению, остается неясным, что подразумевается под социальной ответственностью или этичным поведением. Но если и бизнес-лидеры, и общественные лидеры смогут прийти к какому-то согласию в отношении того, что эти концепции означают в контексте бизнеса, тогда, возможно, эффективность бизнеса и ожидания общественности в отношении эффективности бизнеса могут сойтись на более высоком уровне удовлетворения для общества.Итак, в этой статье я предложу взгляд на то, из чего состоят социальная ответственность и этическое поведение бизнеса, и рассмотрю, может ли корпорация иметь совесть.

Концепция бизнеса

Поскольку принятие моей точки зрения зависит от принятия определенных предпосылок, касающихся цели бизнеса и характера бизнеса, мне нужно сначала описать эти идеи.

Бизнес как система

По своей сути бизнес — это система обратной связи. 1 Владельцы капитала, сотрудники и потребители являются участниками системы.Они совместно производят свою продукцию. В идеале, каждый член вносит свой вклад в процессы системы и требует взамен доли продукции системы, пропорциональной стоимости вклада. Владельцы рискуют капиталом и рассчитывают на получение справедливой прибыли. Сотрудники предоставляют энергию, знания и воображение в обмен на соответствующий денежный и психологический доход. Потребители обеспечивают основные доходы, из которых поступают заработная плата и прибыль. Если участники системы не получают того, чего ожидают, они снижают качество или количество своих взносов.

Что часто не осознается даже самими участниками, так это то, что члены системы взаимозависимы . Вместе, а только вместе, они могут производить продукцию, которую впоследствии разделяют. То, что получает каждый участник, ограничено требованиями других участников, и ни один участник не может в конечном итоге получить непропорциональную долю.

Помимо взаимозависимости, члены системы совершенно равны по важности. Деловые люди часто заявляют о приоритете капитала, воспринимая его как топливо для предприятий, в то время как потребители склонны полагать, что весь смысл бизнеса заключается в предоставлении им товаров и услуг.Но ни один член системы не может быть основным. Поскольку вклад каждого члена необходим, а никакого вклада недостаточно, члены равны.

Цель бизнеса

Для владельцев компании цель бизнеса — принести им прибыль и приумножить капитал. Для сотрудников его цель — обеспечить им жизнь. Потребители видят его цель в предоставлении им товаров и услуг. Но, как слепые индостаны, изучающие слона, их точка зрения не учитывает все животное в целом.

Государственная политика ограничивает деятельность бизнес-системы. Его правила регулируют отношения между членами системы, а также между бизнес-системой и остальным обществом. Но общество могло бы пойти дальше и заменить частный, конкурентоспособный бизнес-институт, каким мы его знаем, совершенно другим устройством, таким как социализм, коммунизм или любая централизованная и контролируемая экономика. Если мы не уверены в этом, нам достаточно вспомнить пугающее замечание судьи Холмса о том, что «сегодня не будет споров о том, что власть регулировать не включает власть запрещать.”

Итак, бизнес существует для удовольствия общества. Но хотя общество установило ограничения на деятельность бизнеса, оно также очень сознательно оставило много места среди национальных институтов для проведения этих операций. Вопрос в том, почему?

Ответ говорит нам, какова цель бизнеса с точки зрения общества.

Наше общество видит потенциал в частном, конкурентоспособном бизнесе, который оправдывает его альтернативные методы производства и распространения товаров и услуг.Общество понимает, что, поскольку будущее неопределенно, риски, которым подвергается капитал при производстве и распределении, неизбежны независимо от политической формы. Но мы считаем, что затраты на риска будут минимизированы в частных, конкурентных компаниях, потому что лица, берущие на себя риск, чтобы иметь что-то, оставшееся для прибыли, будут уделять больше внимания затратам, чем государство, используя чужие деньги. .

Наше общество ожидает, что для удовлетворения потребностей клиентов конкурентоспособное предприятие будет производить большее количество, качество и разнообразие товаров, чем правительство или другая монополия.А поскольку прибыль — это то, что остается после выплаты зарплат сотрудникам, поставщикам, кредиторам и правительствам, мы предполагаем, что конкурентоспособные предприятия будут стремиться максимизировать производительность ресурсов и беречь их использование. Мы ожидаем, что такое сохранение ресурсов и максимизация производительности приведет к более низкой стоимости товаров и услуг для потребителей и более высокому реальному доходу для рабочих, чем могли бы принести другие политические производственные системы.

Общество рассматривает эти возможности как полезные и для общества в целом.Поскольку риски несут добровольцы, общество избавляется от более высоких издержек коллективного принятия риска и неизбирательного распространения этих издержек на налогоплательщиков.

Дисциплина, которая проходит через общественное оправдание системы бизнеса, — это экономика. Лайонел Роббинс определил сущность экономики в определении, которое сейчас принимают почти все экономисты. Он писал, что экономическое поведение состоит в распределении скудных средств с альтернативным использованием достойным конкурирующим целям.«Критерий экономии… — достижение поставленных целей наименьшими средствами». 2

Сфера бизнеса

Очевидно, что государственная политика США не случайно оставила место для частного бизнеса среди государственных институтов. Решение отражает прагматическую стратегию определения сферы, в которой экономическая эффективность должна быть признана общественным благом.

Но помимо того, что таким образом реализуется ценность общества, заключающаяся в том, что экономическая эффективность — это хорошо, государственная политика выражает мнение общества о ценности этого социального блага по сравнению с ценностью многих других социальных благ, которые общество признает, — равенства, справедливости, здоровья и качества жизни. Например.Когда общество предпочитает экономические результаты бизнеса другим социальным благам или наоборот, государственная политика корректируется.

Бизнес-институт — это основной механизм общества по производству и распространению экономических благ. Поскольку государственная политика закрепила за бизнесом эту сферу, чтобы обеспечить уникальное экономическое поведение, цель бизнеса должна заключаться в обеспечении экономических показателей для общества. Экономическая результативность — это одновременно средство и цель бизнес-системы: это средство, которое бизнес использует для ведения своих внутренних дел, и это цель, к которой общество стремится присвоить сферу бизнес-системе.

Руководители предприятий обычно не описывают свою работу в экономических терминах. Однако Флетчер Байром, уходящий на пенсию генеральный директор Koppers Company, Inc., делает это. «Моя функция как лидера, — сказал он недавно в интервью, — состоит в том, чтобы принимать решения на основе экономических критериев». 3

Ценности и лидерство

Я описал бизнес как, по сути, экономический институт. Следовательно, должно ли оно действовать без ценностей? Он действует в соответствии с ценностями своих лидеров.Как граждане мы жизненно заинтересованы в том, чем занимается бизнес-учреждение. Чем он занимается, определяют его лидеры. И то, что заставляют его делать лидеры, определяется их ценностями. Таким образом, решение о том, какие ценности являются «хорошими», является первой обязанностью бизнес-руководства. Ценности, регулирующие ведение бизнеса, должны определяться «почему» бизнес-учреждения. Следовательно, они должны исходить из цели бизнеса, выполнять эту цель и ограничиваться ею. Если эта логика верна, то руководители предприятий несут ответственность за управление предприятиями, находящимися в их ведении, для реализации потенциальных экономических показателей каждого предприятия.

Ценности бизнес-лидеров должны также основываться на адекватном понимании природы бизнес-организма. Если, как я предположил, бизнес можно справедливо описать как систему равных, необходимых и взаимозависимых членов, тогда ценности лидеров и их управление бизнес-операциями должны точно отражать эту концепцию.

Не всегда. Понятно, что менеджеры идентифицируют себя с владельцами бизнеса и, как правило, уделяют приоритетное внимание их целям в отношении прибыли.Но концепция бизнеса как системы равных, необходимых и взаимозависимых участников предполагает, что такая односторонняя ориентация может быть обречена на провал. Прибыль — это цель, с которой владельцы рискуют своим капиталом. Это награда за риск. А потребность владельцев в прибыли является одной из великих дисциплин, превращающих бизнес в экономическую систему. Но прибыль — не цель бизнеса.

Предоставление приоритета прибыли ставит их под угрозу, поскольку, по иронии судьбы, только равное внимание к требованиям всех участников системы может фактически максимизировать прибыль и рыночную стоимость компании для владельцев.Если менеджер вознаграждает владельцев капитала за счет сотрудников или потребителей, эти участники уменьшат количество или качество своего вклада и поставят под угрозу будущую прибыль на капитал.

В системе менеджеры руководствуются требованиями своей задачи по распределению между участниками системы выгод, соизмеримых с взносами участников. И менеджеры должны делать это, даже если, скажем, владельцы, агентами которых они являются, не заинтересованы в распределении вознаграждений среди потребителей и рабочих, или если этих членов не волнует, получают ли владельцы капитала адекватную прибыль, рискуя своим капиталом.С другой стороны, если менеджеры не управляют бизнесом как системой, некоторые члены системы уменьшат ценность своего вклада, пострадают экономические показатели, а цель общества для бизнес-учреждения будет поставлена ​​под угрозу.

Ценности руководства определяют способ ведения бизнеса. Они должны пронизывать все его операции. Поэтому ключевая ответственность бизнес-руководства — управлять этими ценностями во всей организации, чтобы они были эффективными в каждом действии.Это жесткий вывод, который следует из этого: если в какой-либо из операций бизнеса менеджеры не осознают потенциальные экономические результаты, либо ценности лидерства не соответствуют ценности общества (что экономические показатели — это то, чего желают от бизнеса), либо лидерство неспособность распространить собственную систему ценностей на всю организацию.

Предел этики

В разговоре, когда люди используют термин этика, они имеют в виду набор моральных принципов или ценностей, которыми руководствуются в поведении.Таким образом, этическое поведение — это поведение, соответствующее этим ценностям.

Но этика также имеет более фундаментальное значение. Этика — это дисциплина, которая рассматривает оправдания, которые люди предлагают в отношении принципов и ценностей, которых они придерживаются.

Я использую этот термин в обоих направлениях. Моя главная забота в этой статье связана с этикой в ​​последнем смысле: чтобы предложить обоснование определенных ценностей, которые должны определять деловое поведение. Это оправдание пытается провести прямую линию от цели бизнеса и его системного характера к ценностям, которые бизнес-лидеры должны принять.Когда деловое поведение нарушает ценности, которые связаны с целью и характером бизнеса, я называю такое поведение неэтичным.

Этика руководства компании (в первом смысле) состоит из набора ценностей, которых придерживается лидерство. Но среди этих многих ценностей бизнес-лидеры должны придерживаться тех конкретных ценностей, которые уходят корнями в цель общества в отношении бизнеса. Эти ценности являются контролирующими, поскольку они подразумевают своего рода контракт между бизнесом и обществом, позволяющий менеджерам предоставлять выгоды, ради которых общество оправдывает существование бизнес-системы.Эти ценности определяют экономические показатели как благо, которого желает общество. И поскольку они это делают, они предъявляют требования и устанавливают ограничения для руководителей в их ведении бизнеса.

Некоторые люди утверждают, что ценности деловых людей находятся на одном уровне с общими ценностями американской культуры — не лучше и не хуже. Если это правда, то это очень плохо. Лидеры бизнеса, как мне кажется, должны иметь более твердые ценности, чем остальное общество, потому что у них есть фидуциарная ответственность — позиция доверия с сотрудниками, акционерами и клиентами — короче говоря, с обществом.

Многие решения, принимаемые бизнес-лидерами под их руководством, отражают решение различных ценностей, которых они придерживаются. Таким образом, очень часто это создает противоречие между ценностями человека и принятым или предполагаемым решением. Иногда культурные ценности лидера и управляющие ценности, которые навязывает общество и которые коренятся в целях бизнеса, усиливают друг друга в противодействии действию. В других случаях они могут быть в оппозиции — и в этом случае контролирующие ценности должны быть связаны с целями бизнеса.В любом случае, однако, чем сильнее притяжение ценностей, тем интенсивнее будет поиск решений лидером и тем выше вероятность принятия правильных решений.

Если бизнес-лидеры придерживаются сильных культурных ценностей, на которые накладываются ценности, коренящиеся в цели бизнеса, какое руководство они дают для решения дилемм, стоящих перед компанией? Для таких лидеров этические соображения должны по необходимости более глубоко проникать во внутренние дела компании, чем, возможно, многие люди думают, а также иногда требуют, чтобы бизнес делал в своих внешних отношениях меньше, чем того требуют его критики.Следующие ниже примеры иллюстрируют обе эти ситуации.

В самой компании

Установление годовых целей по рентабельности инвестиций и оценка производительности сотрудников — это, конечно, две распространенные практики в промышленности США. Я выбрал их в качестве примеров для обсуждения в связи с ценностями по трем причинам: во-первых, потому, что это обычная практика; во-вторых, потому что оба примера иллюстрируют структурные, а иногда и неясные способы, которыми менеджмент может препятствовать экономической деятельности; и в-третьих, потому что, столкнувшись с некоторыми проблемами в этих программах, я думаю, что их можно сделать более эффективными, если мы примем во внимание их ограничения.

Годовая цель по рентабельности инвестиций

Рентабельность инвестиций обычно является основной годовой целью руководителей центров прибыли. Но многие действия, влияющие на рентабельность инвестиций, требуют времени для завершения: разработка новых продуктов, изменение дизайна продуктов, реструктуризация организации, расширение охвата продаж, наращивание производственных мощностей и т. Д. Между тем, такие программы снижают текущие доходы и могут увеличить инвестиции. Но менеджеры центров прибыли часто бывают быстрыми руководителями, которых проверяют на продвижение по краткосрочным заданиям.Учитывая этот стимул, менеджеры центров прибыли могут отказаться от самих событий, от которых зависят устойчивые экономические показатели бизнеса.

Это противоречие представляет собой очевидный вызов ценностям руководства. Справедливо ли по отношению к сотрудникам заставлять их выбирать между выгодами для себя и своих семей, которые вытекают из серии краткосрочных успехов, и долгосрочными результатами деятельности компании? Но даже помимо этого, этично ли для руководства институционализировать организационную практику, которая ставит под угрозу экономическую цель, ради которой общество оправдывает место для бизнес-системы?

Очевидно, что нам необходимо регулярно отслеживать эффективность бизнеса, а также тестировать и измерять производительность сотрудников.Но конфликт интересов, присущий этому методу, угрожает долгосрочным экономическим показателям.

В дочерней компании Phillips Petroleum, которую я возглавлял, напряженность между этими расходящимися факторами побудила нас искать способ улучшить долгосрочные экономические показатели, при этом удовлетворяя потребность в тестировании менеджеров при краткосрочных назначениях. Чтобы противостоять краткосрочной предвзятости, мы внедрили внутренний аудит, чтобы оценить, укрепили ли менеджеры центров прибыли за год основы своей деятельности.Разумеется, более сильные фундаментальные факторы увеличивают вероятность получения удовлетворительной отдачи от инвестиций в будущем.

Мы основывали аудит на предположении, что основы бизнес-единицы будут укреплены, если будут выполнены определенные условия: если улучшится климат на рабочем месте; приблизилось ли качество производственного оборудования к современному; если была усилена структура и штат; и так далее до десятка критериев. Таким образом, мы попытались внедрить долгосрочный компонент в краткосрочные задания и донести до руководителей центров прибыли необходимость повышения способности бизнес-единицы обеспечивать будущую отдачу от инвестиций.

Аттестация и MBO

Сотрудник заключает договор со своим руководителем для достижения определенных целей; в конце периода руководитель сравнивает результаты с целями и ставками и консультирует сотрудника. Таким образом, служебная аттестация и управление по целям неразрывно связаны.

На момент своего появления MBO выглядела многообещающе. Казалось, что это отвечало двум очевидным организационным потребностям: продвигать компанию к ее бизнес-целям и справедливо и объективно оценивать работу сотрудников для администрирования заработной платы.Мои наблюдения убедили меня в том, что MBO не удовлетворяет ни одну из потребностей настолько хорошо, насколько мог бы. Я изо всех сил пытался понять, почему такое простое понятие здравого смысла не выполнило своего великого обещания, и высказал эти мысли. 4

Во-первых, в процессе своего развития управление по целям приняло неверную цель. Когда Питер Друкер представил нам эту концепцию 30 лет назад, цели, которые он называл, были целями бизнеса . Однако цели в текущих программах MBO — это цели, которые менеджеры и сотрудники согласовывают в качестве основы для оценки работы сотрудников.Администраторы по персоналу воспользовались этой концепцией для своих собственных благ и сделали MBO дополнением к администрированию заработной платы.

Цели сотрудника либо совпадают с целями бизнеса, либо нет. В противном случае программа MBO не является инструментом для продвижения компании к ее целям, и руководство должно будет предоставить для этой цели другой инструмент.

С другой стороны, если цели, поставленные перед сотрудником, являются бизнес-целями, программы MBO, разработанные в настоящее время, также не достигнут их.Ни один сотрудник, работающий в одиночку, не может достичь какой-либо важной бизнес-цели. Достижение бизнес-цели требует участия нескольких взаимодействующих функций. Возьмите менеджера по контролю качества. В типичной программе MBO одной из его целей может быть достижение определенного уровня брака или возвратов и надбавок для производственной единицы. Он не может сделать это сам. В игру вступают обучение и производительность операторов, конструкция продукта, состояние инструментов и оборудования, а также факторы, контролируемые другими функциями.

Ложная предпосылка о том, что сотрудник может самостоятельно достичь цели компании, имеет два неудовлетворительных последствия. Это может привести к тому, что сотрудник будет оценен как успешно достигший цели, хотя это было бы невозможно без эффективного вклада других необходимых функций. Или же сотрудник может быть оценен как не отвечающий поставленной цели, когда другие необходимые вклады отсутствовали не по его вине. Но что еще более важно, цель компании не достигнута, а экономические показатели страдают.

Этические соображения входят в эту ситуацию. Если программы MBO в том виде, в каком они практикуются сейчас, не могут должным образом оценивать производительность сотрудников, не продвигают компанию к ее целям и, таким образом, ухудшают экономические показатели, то принятие таких программ бизнес-лидером нарушает как принцип справедливости в его системе ценностей, так и заложенные в них ценности. в цели общества для бизнес-института.

В этом случае культурные ценности лидера усиливаются и подкрепляются контролирующими ценностями, коренящимися в целях бизнеса, чтобы создать противоречие между тем, что делается, и тем, что, возможно, можно сделать лучше.И это напряжение может побудить менеджеров искать способ более справедливой оценки производительности и в то же время для достижения целей компании.

Способ становится очевидным, как только мы признаем различие между целями бизнеса (или бизнес-подразделения) и вкладом сотрудников в достижение этих целей. Если для достижения бизнес-цели требуется функциональный вклад нескольких сотрудников, менеджер несет основную ответственность за определение функционального вклада, необходимого для данной цели, и за организацию в команду конкретных сотрудников, которые будут вносить этот вклад.

Этот шаг делает возможным для менеджеров оценить, что сотрудники на самом деле делают — и могут реально делать. Затем служебная аттестация становится суждением об эффективности сотрудников, вносящих свой вклад в различные команды, членами которых они являются, и, через эти команды, об эффективности их вклада в достижение целей бизнеса.

Менеджеры сталкиваются с множеством других, казалось бы, неразрешимых проблем. Например, предоставление преемственности руководству, безусловно, является условием выживания бизнеса, но это редко возможно без предоставления сложных заданий молодым руководителям, когда старшие более квалифицированы.Государственная политика, конечно же, делает такую ​​дискриминацию незаконной. Менеджеры, пытаясь извлечь максимум из того, что они считают невозможными, могут сознательно или бессознательно оценивать производительность пожилых сотрудников ниже и классифицировать их как бесполезные. Дискриминация по-прежнему имеет место, но теперь документация позволяет компании делать то, что ей нужно, без возражений со стороны EEOC.

Возможно, однако, если рассматривать проблему как этический вопрос, а не как дилемму между правовым решением и целесообразным, может появиться более творческое решение.Руководство, решившее придерживаться своих ценностей, может даже найти способ использовать более квалифицированных сотрудников старшего возраста для помощи более молодым.

Если смотреть с точки зрения ценностей, другие проблемы могут привести к лучшим решениям: говорим ли мы сотрудникам недавно приобретенных компаний, что изменений не будет? Есть ли чистое оправдание для «золотых парашютов» для топ-менеджеров, когда компании угрожают недружественные поглощения, или эти руководители просто пичкают свои гнезда? Когда мы сокращаем занятость или закрываем предприятия в условиях нестабильной экономики, делаем ли мы просто то, что должны делать, или исправляем ошибки, которые сделали ранее? На большинство бизнес-проблем редко можно легко ответить.В таких ситуациях следует искать решения, которые не допускают компромисса в отношении лидерских ценностей. Возникающее в результате напряжение бросает вызов творчеству и воображению, которые могут найти превосходные решения.

За пределами компании

Помимо этических соображений, глубоко проникающих в повседневную деятельность, у бизнеса есть критики, которые требуют от него широких социальных действий. Давайте посмотрим, как ценности руководства могут повлиять на решения в двух случаях.

Противоречивые требования к бизнесу

Как ценности руководства могут предотвратить следующую проблему?

«Годовое собрание акционеров Midton [вымышленное имя], одной из крупнейших компаний, производящих хлебобулочные изделия, в этом году только что закончилось драматической конфронтацией.Группа акционеров Whole Life Sisters of Faith, владеющих 30 из 66 миллионов обыкновенных акций Midton, официально обратилась с просьбой к совету директоров Midton о введении корпоративной политики, резко ограничивающей рекламу детей ». 5

Бизнес

Midton, связанный с прямой рекламой детям, был очень прибыльным. Реклама не является незаконной, и сестры не могут заставить компанию что-либо делать, потому что они не могут заставить большинство акционеров поддержать их предложение.

Здесь, вместо того чтобы рассматривать то, что менеджменту Midton следует делать сейчас, давайте вернемся к стратегическому планированию, которое привело к затруднительному положению Midton, и спросим, ​​как, если бы оно апеллировало к твердо закрепленным ценностям, руководство могло бы избежать дилеммы и в то же время добавил к экономическим показателям бизнеса.

Руководители на совещании по стратегии, вероятно, все согласились бы, что реклама детям будет эффективна в увеличении продаж и прибылей. Они также, несомненно, осознали бы, что эта стратегия будет работать, затрудняя родителям отказ в удовлетворении своих детей.Ценив справедливость, руководство Мидтона могло искать другой курс.

Но на более сложном уровне стратегия, которую они выбрали, основывалась на неадекватном понимании природы бизнеса. В бизнес-системе невозможно вознаградить одну группу за счет другой без снижения экономических показателей в целом. В данном случае «Сестры всей жизни», выступая в роли суррогатов клиентов компании, вынудили компанию потратить ресурсы на работу с ними, а затем дополнительные ресурсы на разработку новой стратегии, позволяющей приспособиться к изменившейся ситуации.Позже компания также может потерять клиентов и доходы, если родители, осведомленные сестрами о том, что сделала компания, решат опекать других пекарей.

Если бы руководители Midton почувствовали противоречие между ценностями его бизнеса и стратегией, которую они обдумывали, они могли бы придумать лучшую стратегию. Конечно, я не могу сказать, какой могла бы быть эта стратегия. Midton могла бы выделить ресурсы для откровенной рекламы родителям о том, что продукция Midton приятна на вкус.Дети ведь тоже хлебом не живут. А Midton могла бы последовать примеру своего успешного небольшого конкурента, Sunlite Foods, и, задействовав больше ресурсов, чем Sunlite, удовлетворить общенациональный интерес к здоровью и питанию новыми продуктами.

А как насчет конкурентов Midton, которые рекламируют напрямую детям? Получат ли они или потеряют долю на рынке в сравнении с другой стратегией Midton? Мы не можем знать. Но мы можем быть разумно уверены, что у них будут Сестры Всей Жизни Веры, и они тратят ресурсы, имея дело с ними.

Ответственность бизнеса перед общественностью

Как бизнесу следует реагировать на некоторые проблемы и требования своих критиков?

Бизнес призван вылечить многие болезни общества. Его критики просят его в интересах социальных действий, например, нанимать менее квалифицированных специалистов, когда доступны более квалифицированные рабочие, обеспечивать рабочим психологический доход от их работы, воздерживаться от ведения бизнеса в Южной Африке при апартеиде, учитывать затраты. ведения бизнеса и так далее.

Когда, например, его критики требуют, чтобы бизнес осознал затраты на нанесение ущерба окружающей среде, их доводы кажутся только прямыми и справедливыми: бизнес возлагает издержки на общественность; бизнес должен платить.

Но проблема не так проста, как может показаться на первый взгляд. Необходимо принимать во внимание цель общества в отношении бизнес-системы и его государственную политику, направленную на достижение этой цели. Государственная политика определяет, нуждается ли окружающая среда в защите сверх существующих стандартов.Если это так, государственная политика также определяет форму, которую примет защита. Что бы государственная политика ни требовала от бизнеса, бизнес, конечно же, должен делать: уменьшать количество загрязняющих веществ, чтобы соответствовать новым стандартам, устранять ущерб после этого или платить более высокие налоги, чтобы компенсировать нанесенный ущерб.

Но если бизнес уже соответствует требованиям государственной политики, можно сделать вывод, что в этом случае и, по крайней мере, на данный момент, общество предпочитает социальное благо экономических результатов от бизнеса социальному благу в виде уменьшения загрязнения и принимает существующая степень загрязнения.Если бизнес-система, тем не менее, добровольно усваивает затраты, она лишает своих членов ценности и альтруистично передает эту ценность публике, которая не является непосредственно частью системы. Если общество хочет экономических показателей от бизнеса в сфере, определенной государственной политикой, такой подарок от руководства подрывает стратегию общества.

Трудно обсуждать, что менеджеры должны и чего не должны делать, не думая о аргументах Милтона Фридмана. Фридман категорически дисквалифицирует социальные действия менеджеров по двум причинам: во-первых, в сложных ситуациях бизнес-менеджеры, вероятно, не будут знать, какие действия нужно предпринять для достижения «желаемого» результата, и, во-вторых, предпринимая социальные действия, менеджеры будут действовать как неуполномоченные государственные служащие.Поскольку все свидетельства вокруг нас демонстрируют, что даже специалисты не знают, какие действия вызывают какие эффекты, согласиться с первой причиной достаточно легко. Но поскольку в некотором смысле все граждане являются государственными служащими, со второй причиной не так-то легко согласиться. Можно утверждать, что, разрешая и даже поддерживая бизнес-институт, общество поручает лидерам достичь своей цели.

Фридман был прав, отстраняя менеджеров от социальных действий, но, я думаю, не по правильной причине.Правильная причина проста в том, что социальная деятельность выходит за рамки экономической сферы, которую общественная политика возложила на бизнес-систему.

То, что мы, менеджеры, делаем, когда сталкиваемся с требованиями социальных действий, выходящих за рамки требований государственной политики, является для нас по сути этическим вопросом. Если для того, чтобы ускользнуть от видимости, менеджеры уступают давлению групп, заинтересованных в социальных действиях, и отклоняются от миссии системы по обеспечению экономических показателей, они обходят ценность общества, заключающуюся в том, что экономические показатели являются хорошими и желательными в данной сфере.

Тем не менее, этим ограничениям на поведение руководителей предприятий есть очень важный противовес. Руководители должны не только вести свой бизнес; они должны взять на себя ответственность за руководство бизнес-институтом. Экономические результаты, к которым общество стремится от бизнес-системы, требуют максимальных выгод от минимального потребления ресурсов. Но функционирование бизнес-системы неизбежно накладывает на общество издержки, которые увеличивают потребляемые ресурсы и вычитают из других социальных благ.Общество, конечно, заботит общее благо. Регулируя государственную политику, общество постоянно стремится оптимизировать баланс между чистыми экономическими благами, которые предоставляет бизнес-система, и другими социальными благами, которые оно желает.

Руководители бизнеса должны заботиться обо всем, что беспокоит общество. И хотя, на мой взгляд, им не следует проводить де-факто государственную политику путем одностороннего изменения границ, установленных государственной политикой между экономическими и другими социальными благами, их ответственность как лидеров требует от них присоединиться к другим социальным лидерам в диалоге, чтобы выработать государственную политику. влияние на бизнес, в большей степени отражающее потребности и желания американского общества.

Может ли корпорация иметь совесть?

Многие студенты, изучающие бизнес, спрашивают, может ли корпорация иметь совесть и можно ли сделать ее моральной, и обычно они дают утвердительные ответы. 6 Общество вправе ожидать от бизнеса морального поведения. Но остается главный вопрос: что является правильным поведением бизнес-корпорации? Мы вернулись к проблеме Андершафта. Я не думаю, что совесть руководителей или критиков бизнеса может служить надежным проводником.Обоснование этого мнения применимо к обеим частям вопроса, поскольку совесть и моральное поведение — противоположные стороны одной медали.

Моральное поведение — это поведение, соответствующее стандартам того, что правильно и хорошо. Совесть — это чувство моральной добродетели или порицания своего собственного поведения, вкупе с чувством долга поступать правильно и быть добрым. Мы хотим, чтобы наши корпорации поступали правильно, но вопрос, может ли корпорация иметь совесть, кажется пустым для достижения этой цели по трем причинам.

Во-первых, корпорация — это конструкция разума и закона; это юридический, а не реальный человек. Общество должно рассчитывать на лидеров корпорации за любым поведением, которое оно хочет от корпорации.

Во-вторых, неправильный вопрос отвлекает внимание общества от его реальной заботы, а именно от того, что бизнес-лидеры должны побуждать свои корпорации делать в конкретных случаях и почему. Сторонники идеи корпоративного сознания обычно утверждают, что обязанности реальных и искусственных лиц, таких как корпорации, не разделены; они считают, что корпорации и физические лица должны нести одинаковую моральную ответственность, следовательно, они должны поступать одинаково правильно.То, что делают настоящие люди, зависит от их ценностей. Но когда реальные люди также являются лидерами бизнес-корпорации, ценности, которые должны быть для них контролируемыми, являются ценностями, которые связаны с целью, ради которой общество оправдывает место для частного бизнеса среди своих институтов. Частные лица не несут этой обязанности.

И, в-третьих, совесть без приемлемого для общества оправдания «правильного поведения», которое требует совесть, слишком изменчива, открыта и недисциплинирована, чтобы общество могло от нее зависеть.Так же, как и у других людей, совесть деловых людей может варьироваться от нуля до другой крайности, где она также может противоречить целям общества. Таким образом, именно оправдание правильного поведения руководителей бизнеса должно быть предметом внимания ученых, а не совести, которая варьируется от человека к человеку.

Средство — это конец

В этом эссе я попытался предложить обоснование своего рода бизнес-лидерства, основанного на цели бизнеса.Американское общество целенаправленно оставило место для бизнеса среди своих институтов, чтобы обеспечить экономические показатели в производстве и распределении товаров и услуг. Для меня это означает, что бизнес-лидеры несут ответственность за то, чтобы попытаться принести пользу, которую общество ищет с помощью этой стратегии. Поэтому ценности, которыми руководствуется наше руководство, должны быть основаны на этой цели, должны реализовываться и ограничиваться ею.

Выбор этой стратегии обществом выражает ценность того, что в ограниченной сфере экономическая эффективность является хорошей.Но общество всегда подвергает эту стратегию испытанию; он постоянно сравнивает его с альтернативными стратегиями обеспечения экономического блага и отслеживает негативные последствия, которые экономическое поведение бизнеса может иметь для других социальных благ, которые он ценит. Есть признаки того, что общество далеко не удовлетворено результатами бизнеса, управлением, лидерством или ценностями. Представление нашего общества о бизнесе похоже на то, что Уинстон Черчилль описывает демократию как «худшую систему в мире, исключая все остальные.”

К счастью, бизнес — это не статичный институт: он развивается и развивается. Государственная политика, регулирующая его деятельность, иногда не в состоянии воплотить в жизнь желания общества и не всегда отражает общественные интересы. Но, конечно же, если бизнес-лидеры и критики делового поведения соглашаются в отношении цели бизнеса и ценностей, которые коренятся в этой цели, прислушиваясь друг к другу, они должны быть в состоянии сделать бизнес лучшим инструментом для достижения своих целей. цель.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за ноябрь 1983 г.

СТРАТЕГИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ. Стратегии успеха в бизнесе, Стратегии роста бизнеса, Баланс, Сбалансированный бизнес (ваш первый электронный бизнес-тренер)

Бизнес-системы подход рассматривает бизнес как систему взаимосвязанных факторов стратегия , г. владельцы, инвесторы, менеджмент, рабочие, финансы процессы, продукты, поставщики,
клиенты , и конкуренты.

Что такое подход к бизнес-системам?

Бизнес — это больше, чем финансы.Показатели эффективности должны соответствовать стратегии организации.

Бизнес-системы подход рассматривает бизнес как систему взаимосвязанных факторов стратегия , г. владельцы, инвесторы, менеджмент, рабочие, финансы процессы, продукты, поставщики, клиенты , и конкуренты.

Организации процветают за счет достижение стратегии, которая реализовано в результате непрерывного принятие решений на всех уровнях бизнеса.

Фирмы реализовать стратегию путем уравновешивания четырех основных факторов или перспектив:

① Финансовая перспектива

② Взгляд клиента

③ Внутренний перспектива бизнес-процесса, и

④ Обучение, инновации и перспективы роста.

Четыре перспективы позволяют баланс между краткосрочным и долгосрочные цели, между желаемыми результатами и драйверами производительности этих результатов, а также между жесткими объективными оценками и мягкими субъективными меры.

Достижение Стратегия, основанная на балансе конкурирующих ценностей

Основная цель любого бизнеса — повысить ценность для заинтересованных сторон.Это достигается за счет динамического балансировка конкурирующие ценности. Чтобы бизнес мог максимизировать экономическую ценность, он должен уравновесить удовлетворенность клиентов и конкурентные рыночные силы с учет внутренних затрат и роста … Узнать больше

Системный подход к Инновация

До недавнего времени инновации рассматривались в основном как означает превратить результаты исследований в коммерчески успешные продукты, но не все исследования приводят к инновациям, и не все инновации на основе исследований.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.