Что такое делегировать: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

делеги́ровать

1. сов. и несов. книжн. кого-что послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем ◆ А «в нагрузку» к обычному инспектору, омичу Владимиру Кузнецову, ПФЛ делегировала в Томск комиссара Андрея Соколова. Борис Ходоровский, «Сибирские круче питерских. В первом дивизионе идет нешуточная битва за выход в премьер-лигу», 2002 г. // «Известия» (цитата из НКРЯ) ◆ Съезд делегировал свыше ста человек для передачи обращения к министру Юрию Чайке. Валерий Цыганков, «Либералы возвращают Ельцина в политику», 2003 г. // «Независимая газета» (цитата из НКРЯ)

2. передавать право представлять где-либо чьи-либо интересы ◆ Если уж мы выбираем руководителя, мы должны делегировать ему право принятия решения. Г. Г. Дадамян, «О театре и сверхтеатральном времени», 1988 г. // «Знание — сила» (цитата из НКРЯ) ◆ Он делегировал большие полномочия районам, департаментам и коммунам. Екатерина Демьянова, Алексей Каменский, «Миттеран и его эпоха», 1996 г. // «Коммерсантъ-Daily» (цитата из НКРЯ) ◆ Князь, возмутившись, незамедлительно предложил Парижу пересмотреть «устаревшие» соглашения между Францией и Монако, согласно которым княжество

3. прогр. неол. использовать особый приём (шаблон) объектно-ориентированного проектирования, заключающийся в передаче исполнения вызовов функций определённого интерфейса класса агрегированному объекту ◆ Если внешний объект агрегации реализует интерфейс IMarshal, то его реализация интерфейса IMarshal должна

делегировать — это… Что такое делегировать?

Что такое делегирование? | | Статьи iTeam

Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие – работают сами…
Народная мудрость

По роду своей профессии я практически каждый день встречаюсь с руководителями крупных российских компаний. Зачастую при общении с ними я слышу от них жалобы на отсутствие качественных сотрудников, на то, что персоналу ничего нельзя доверить, и все, буквально все, приходится делать самому.

Если глубже разобраться в причине жалоб, то зачастую становится понятным, почему это происходит: нас никогда не учили правильно делегировать свои полномочия. Убежден, что решение этой проблемы актуально практически для любого человека, имеющего в своем подчинении персонал.

Руководители и хотят, и боятся одновременно (набив большое количество шишок) делегировать задания сотрудникам. Зачастую я слышу такие формулировки: “Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем “, “Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее”, “В случае изменения ситуации мой сотрудник провалит дело, а отвечать придется мне!”, “Что скажет Босс, узнав, что я устранился от непосредственного участия в проекте?”, “Сегодня я передам эту работу своему заму, а через полгода он займет мое место”, “Если эти документы будет подписывать мой помощник, я стану выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании, да и чем, собственно, я буду заниматься?”.

К сожалению, в российской печати подавляющее большинство материалов про делегирование основано на советах вроде “доверяйте людям”, “не бойтесь передать им ответственность”, “подходите творчески”, “мотивируйте на результат”.

Эти мотивы и побудили меня изложить технологию делегирования, основанную на успешном опыте большого числа руководителей российских и западных компаний.

Цель делегирования. Делегирование, если выразится проще, означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить. Это одно из важнейших качеств эффективно работающего менеджера. Делегаторы (то есть те, кто делегируют) способны так распланировать задания и организовать рабочий процесс, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Вы не только передаете ответственность за задание, но и ответственность за то, что оно будет выполнено согласно определенным стандартам.

Преимущества делегирования. Делегирование может принести краткосрочные и долгосрочные преимущества вам, вашему персоналу и вашей организации. Здесь все понятно: вы можете сократить рабочую нагрузку и количество связанных с ней стрессов, если передадите какие-то задания людям, которые достаточно квалифицированны, чтобы их выполнить. Это увеличит объем времени, которое вы можете потратить на проекты, действительно требующие вашего непосредственного участия, задания высокого уровня, например, долгосрочное планирование и формирование корпоративной политики. Какие преимущества реально получают разные участники этого процесса:

• Для вас. Повышает уровень доверия и коммуникации между вами и вашим персоналом. Помогает достижению цели, если это требует работы в команде.
• Для вашего персонала. Помогает развить существующие и новые навыки. Усиливает ощущение совместного достижения цели.
• Для вашей организации. Экономит средства, благодаря правильному распределению задания. Повышает продуктивность благодаря экономному расходу ресурсов.

Многие менеджеры предпочитают не заниматься делегированием. Они боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Но эти страхи неоправданны.

Аргументы руководителей против делегирования

• “Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал”. Возможно, но цель в том, чтобы поддержать ваш персонал в выполнении этого задания.
• “Среди моих сотрудников нет компетентного человека”. Начните с делегирования небольших заданий, это поможет вам добиться компетентности.
• “Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением”. Вы не смотрите на вещи в перспективе. Позже вы получите отдачу от потраченного времени, и в следующий раз ваши сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий.
• “Я люблю делать все по-своему”. Сосредоточьте усилия не только на контроле выполнения заданий, но и на объяснении ваших предпочтений и стандартов качества. Это окупится в будущем.
• “Мой персонал может быть против дополнительной работы”. “Мои сотрудники считают, что менеджер должен принимать все решения и решать все проблемы”. Измените предубеждения. Дайте понять, что ваша задача научить персонал принимать решения за себя и что это возможность выполнить новую и интересную работу.

Когда делегирование проводится неправильно. Просмотрите это список “тревожных знаков”. Вам знакомы его пункты?

• Ящик входящей почты всегда переполнен. Вы постоянно работаете сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые “по силам только вам”.
• Вас часто прерывают просьбами объяснить то или иное задание.
• Делегированные задания не завершены вовремя.
• Сотрудники чувствуют себя “обманутыми и считают, что у них недостаточно влияния, чтобы выполнить это задание.
• Вы предугадываете решения персонала и исправляете не удовлетворяющие вас результаты.
• Сотрудники считают себя недостаточно подготовленными для выполнения заданий.
• Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали.
• Низкий боевой дух и большая текучесть кадров.
• Ваш персонал не хочет брать на себя ответственность за те задания, которые вы делегируете.

Эффективное делегирование. Вам нужно выбрать правильный тон и обстановку. Наиболее успешные менеджеры следуют таким рекомендациям:

• Объясните сотрудникам, что им следует более активно помогать вам в осуществлении новых проектов. Чувство сотрудничества – важная часть процесса делегирования.
• Старайтесь не перекладывать на сотрудников только рутинную и сложную работу. Делегируйте проекты и задания, которые могут быть интересны.
• Делегируйте обязанности, одновременно давая сотруднику продвинуться в карьерном плане.
• Делегируйте обязанности людям, мнению и компетентности которых вы доверяете. Ваша способность правильно выбрать человека отражается на ваших способностях ставить цели и принимать решения.
• Поймите, что делегирование – это процесс новый для вас и вашего персонала и проведите тренинг или коучинг, если в этом есть необходимость.
• Делегируйте четко структурированные задания менее опытным сотрудникам и оказывайте им помощь.
• Если возможно делегируйте цельный проект, чтобы поднять мотивацию.
• Создайте четкую линию поддержки для получения обратной связи.
• Четко определяйте цели, ожидаемый исход, и меру успеха, чтобы свести к минимуму потерю времени и ресурсов и быть уверенным, что работа успешно завершена.

Подход к делегированию. Делегирование может выполняться несколькими способами. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство и стимулирует инициативу в решении проблем. Если человек позже обращается за помощью к остальным сотрудникам, ответственность за исход лежит по-прежнему на нем.

• Делегирование задания. Это простейший подход и хорошая стартовая точка для новичков в делегировании. Он подразумевает делегирование отдельных заданий или их частей вашим сотрудникам (написать отчет, провести исследование, составить план встречи).
• Делегирование проекта. Проект включает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирования и сотрудники, выполняющие эти задания, должны нести большую ответственность (составление руководства, справочника, проведение опроса покупателей, тренинг по новой компьютерной программе или информационной системе).
• Делегирование функции. Это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. “Функция” – это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности, например продажи, маркетинг или тренинг. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию.

Подготовка к делегированию. Прежде чем готовится к делегированию, вам следует определить его цель. Вы хотите уменьшить свою нагрузку? Хотите, чтобы персонал освоил новые навыки? Начать совершенно новый проект или функцию? Помочь сотрудникам добиться признания? Затем вам нужно определить какие задания вам хотелось бы делегировать, и какие знания и способности требуются для их успешного завершения. И, наконец, выбрать наиболее подходящего сотрудника.

Что делегировать и что не делегировать. Определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать. Есть работа, которую вы можете передать другим. А есть такие задания, которые вы всегда выполняли сами и которые доставляют вам удовольствие, вы не хотите делить их с кем-то еще. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. Некоторые задания могут быть выполнены после тренинга. Это не только даст возможность развития новых навыков, но и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В другом случае, вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, вы можете определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы. Лично вы всегда должны быть ответственны за:

• Наблюдение за работой сотрудников.
• Сложные переговоры с покупателями.
• Работу, требующую технических навыков, которыми обладаете только вы.

Определение навыков необходимых для выполнения работы. Вы не сможете найти подходящего человека, пока не определите, какие навыки требуются для работы. Для такого анализа следует ответить на три вопроса:

• Какие интеллектуальные навыки необходимы? (например, способность решать проблемы, логическое мышление, возможность принятия решения, планирования, творческий подход).
• Какие действия и оборудование понадобиться? (например, использование редактора, организация, тренинг, развитие).
• Какие навыки межличностных отношений необходимы? (например, определение нужд покупателя, переговоры о ресурсах, консультации с экспертами).

Выбор человека для выполнения задания. После того как вы определили задание и требуемые для него навыки, сравните их с возможностями каждого из сотрудников. Примите во внимание:

• Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, которые могли бы быть связаны с данным заданием.
• Занятость сотрудников. Вы не может делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным проектом.
• Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.
• Как долго сотрудник работает у вас. Избегайте перегружать новичков, пока они не освоятся.
• Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку. Старайтесь делегировать задания разным сотрудникам, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.
• Возможность разделить задание между двумя сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них.

Составление задания

1. Проведение обсуждения. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию – четко объяснить задание и получить обязательство сотрудников. Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами. Чтобы добиться этого, в вашу дискуссию полезно включить:
   • Четкое определение проекта, задания, или функции и область ответственности, которую вы делегируете.
   • Обзор стандартов и критериев успеха и назначение крайних сроков исполнения.
   • Обзор необходимых ресурсов и возможной помощи, коучинга, тренинга.
   • Описание уровня полномочий, который вы делегируете.
   • План исполнения и получения обратной связи, чтобы можно было проследить продвижение.
2. Передача полномочий. Следует с самого начала четко определить границы. Объем полномочий, который вы передаете, зависит от способностей сотрудника и вашего доверия. Вы можете:
   • Проанализировать, насколько успешно сотрудник принимал решения в прошлом.
   • Определить, какой минимальный объем полномочий требуется для успешного завершения работы.
   • Рассмотреть последовательность неправильных решений, принятых вашим персоналом, и понять степень риска.

После того как вы определили уровень полномочий, обсудите его с людьми, которые вовлечены в выполнение задания.

Контроль над заданием

1. Отслеживание заданий. В зависимости от сложности и количества делегированных заданий, вы можете использовать одну из этих техник:
   • Папки для каждого задания и проекта.
   • Журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе.
   • Большой настенный календарь.
   • Встречи с сотрудниками.
   • Письменные отчеты.
   • Специальное программное обеспечение для ведения проекта.
   • Шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.
2. Поддержка. После того как задание делегировано, вам следует поддержать сотрудника без излишней назойливости. Вы избежите ее, если:
   • Заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов.
   • Продолжите снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания.
   • Просмотрите запросы по ресурсам и решите, какие из них вы можете выполнить.
   • Определите все кадры, соответствующие полномочиям, которые вы делегировали.
   • Будете советовать и направлять, только если вас просят.
   • Сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения.
   • Определите для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи; например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

Преодоление препятствий

1. Обратное делегирование. Происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, возвращает его вам или ждет, что вы решите какую-то проблему или примете решение. Удержитесь от искушения взяться за это. У вас есть возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:
   • Выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано.
   • Поможете разобраться в ситуации.
   • Выразите уверенность в умении сотрудника принимать решения.
   • Поддержите его в принятии решения.
   • Обеспечите коучинг или просто обучение для освоения новых навыков.

Если ваш сотрудник испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему Вас не устраивает, попросите переработать задание.

Если вам наверняка ясно, что задача действительно не по плечу этому человеку, и при этом невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае Вы не должны браться за дело сами.

1. Когда делегирование в опасности. Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного сотрудника, успешно завершить дело. В большинстве случаев, сотрудник сможет выполнить задание с вашей помощью. Вы сможете помочь ему, если:
   • Выполните избранные части задания, чтобы облегчить нагрузку на сотрудника.
   • Предложите дополнительные ресурсы, если это возможно, обеспечьте помощь.
   • Поможете решить проблему, не обвиняя его в созданных трудностях.
   • Создадите согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.

Только экстремальные ситуации подлежат обратному делегированию. Если пропущены крайние сроки выполнения, или не достигли основных целей, и это привело к отрицательному влиянию на другие проекты.

После того, как задание выполнено. Следует подвести итоги. Проведите оценку вместе с сотрудником:

• Спросите о том, что ему дал процесс делегирования.
• Признайте его успехи, похвалите за выполненную работу.
• Сравните достигнутые результаты с поставленными заранее стандартами.
• Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.
• Обсудите план действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника, например, проведение коучинга или тренинга.

Сотрудник должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и вашего руководства и клиентов.

Правильный выбор сотрудника для делегирования

1. Удостоверьтесь, что концептуальные данные соответствуют определенным функциям и навыкам. Например, кто-то может строить абстрактные концепции и проводить тренинг, а хорошие организационные данные важны для людей, которые наблюдают непосредственно за процессом работы. Если делегируете задания, об этом нужно помнить и понимать, какие именно навыки лучше всего подойдут для конкретной задачи.
2. Оцените свои слабые и сильные стороны и слабые и сильные стороны своего персонала. Четко определите, что может, и что не может сделать сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону, может потерпеть фиаско в переговорах лицом к лицу.
   • Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения.
   • Поручайте сотрудникам дела, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.
   • Отслеживайте специальные навыки, которые вы можете использовать для выполнения особых заданий.
3. Координируйте навыки так, чтобы они дополняли друг друга. Если вам есть из чего выбирать, координируйте работу сотрудников с разными навыками так, чтобы они дополняли друг друга. Например, вы можете поручить одному из них провести телефонные интервью с покупателями, а другому, обладающему аналитическими данными, написать отчет и оценить обратную связь. Знание сильных и слабых сторон персонала поможет вам создать хорошую команду.
4. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей группы и не забудьте об управляющем. Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы истощили свои ресурсы. Ищите вне своей группы, среди коллег, в других отделах, предложите оказать ответную услугу. Делегируйте задание вашему управляющему, если это приемлемо.
5. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей организации. Возможно, вам придется воспользоваться помощью консультанта или временных сотрудников, если вы:
   • Временно испытываете недостаток в персонале
   • Выполняете особое задание
   • Нуждаетесь в независимой оценке
   • Осуществляете долгосрочное планирование
   • Экономите время и деньги для другого задания.

Прежде чем нанять консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Помните, что вам необходимо контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.

Обсуждение задания

1. Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь делегировать задание.
   • Сотрудничество – это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.
   • Хорошо подготовить к дискуссии краткое изложение ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников
2. Четко опишите, задание, проект или функцию.
   • Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину.
   • Определите ответственность сотрудника.
   • Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли.
   • Определите реальные сроки выполнения задания.
   • Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.
3. Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.
   • Установите контрольные точки для качества времени и цены.
   • Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.
4. Определите ресурсы, и какие из них доступны.
   • Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности.
   • Если необходимо, подберите дополнительный персонал.
   • Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.
5. Определите, есть ли необходимость в тренинге или коучинге и как их лучше провести.
   • Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга.
   • Обсудите необходимость коучинга и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.
   • Назначьте дату совещания, на котором будет рассмотрено продвижение задания и необходимость дополнительного тренинга или коучинга.
6. Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.
   • Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами.
   • Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены.
   • Давать рекомендации при принятии окончательного решения.
   • Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор.
   • Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).
7. Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.
   • Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц).
   • Согласуйте параметры обратной связи. Он не будет назойливой, если вы заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться.
   • Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.

Часто задаваемые вопросы

1. Что делегировать?
   • Проанализируйте вашу рабочую нагрузку и решите, какие задания, проекты и функции требуют именно вашего участия.
   • Определите рутинные задания, специфичные проекты, или отработанные функции которые легко могут быть выполнены другими сотрудниками или временными работниками.
   • Определите, какие задания требуют минимального коучинга или тренинга без отрыва от производства.
   • Определите, какие задания могут быть выполнены, если коучинг проведете вы или ваши коллеги.
   • Определите, какие задания потребуют привлечения ресурсов вне вашей организации.
2. Как сделать так, чтобы мои сотрудники не считали, что я перекладываю на них свою работу?
   • Балансируйте между делегированием рутинных заданий и заданий, которые стимулируют интерес и профессиональный рост сотрудников.
   • Распределяйте “грязную работу” не одному, а нескольким сотрудникам, в том числе и себе, это создаст атмосферу совместного выполнения необходимой работы.
   • Старайтесь дать людям здания, которые кажутся им привлекательными.
   • Обсудите возможные с их точки зрения преимущества и шансы.
3. Можно ли использовать делегирование, как проверку способностей человека, прежде чем дать ему повышение по службе?
   • Да! Это поможет сотруднику понять, какая ответственность ждет его на новом посту. Это поможет вам обоим оценить, способен ли сотрудник справиться с новой должностью. Если нужен дополнительный тренинг, он может быть представлен как этап продвижения по службе.
4. Что делать, если я не могу подобрать сотрудника для выполнения задания?
   • Проведите тренинг или коучинг, чтобы получить необходимые данные.
   • Ищите вне вашей группы или организации. Вы можете делегировать задание сотруднику другого отдела или нанять человека на определенный срок.
   • Попробуйте разбить задание на небольшие части, для выполнения которых у вашего персонала достаточно квалификации.
5. Как мне делегировать задание на более высокий уровень?
   • Делегирование на более высокий уровень – это приемлемая просьба о помощи, а не попытка перевесить свои проблемы на другого менеджера.
   • Важно понимать, что менеджеры могут обращаться на более высокий уровень управления, от лица людей, которые занимаются каким-то заданием или проектом.
6. Как эффективно делегировать?
   • Определите возможности персонала.
   • Доверяйте этим возможностям.
   • Сосредоточьтесь на желаемом результате, а не на том, как задания следует выполнять.
   • Рассматривайте делегирование как возможность дать сотрудникам развить новые навыки и проявить себя.
   • Всегда старайтесь делегировать так, чтобы максимально эффективно использовать ресурсы.
   • Четко объясняйте задания и предоставляйте ресурсы для их успешного выполнения.
   • Обеспечьте постоянную обратную связь и помогите сотруднику, если он допустил ошибку.
   • Избегайте обратного делегирования – не следует автоматически принимать решения и решать проблемы за ваш персонал. Сосредоточьтесь на выработке альтернатив.

   Автор: М.Федин

Значение словосочетания ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ? Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

повышение доверия в рабочем коллективе;

проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

упс — что такое делегат?

Переполнение стека

1. Товары
2. Клиенты
3. Случаи использования

1. Переполнение стека Публичные вопросы и ответы
2. Команды Частные вопросы и ответы для вашей команды
3. предприятие Частные вопросы и ответы для вашего предприятия
4. работы Программирование и связанные с ним технические возможности карьерного роста
5. Талант Нанимать технический талант
6. реклама Связаться с разработчиками по всему миру

,

c # — Что означает делегат {}

Переполнение стека

1. Товары
2. Клиенты
3. Случаи использования

1. Переполнение стека Публичные вопросы и ответы
2. Команды Частные вопросы и ответы для вашей команды
3. предприятие Частные вопросы и ответы для вашего предприятия
4. работы Программирование и связанные с ним технические возможности карьерного роста
5. Талант Нанимать технический талант
6. реклама Связаться с разработчиками по всему миру

Загрузка…

2. Авторизоваться зарегистрироваться

3. текущее сообщество

   • Переполнение стека Помогите чат
   • Переполнение стека

.

Что такое делегат? (с картинками)

Делегат — это человек, который обычно уполномочен представлять большую группу. Такой группой может быть профсоюз, некоммерческая организация, государство, политическая организация или корпорация. Например, член Палаты представителей Соединенных Штатов является делегатом той территории, которая его избрала. Как член палаты он или она работает в интересах своей территории, по крайней мере, теоретически.

Члены Палаты представителей являются делегатами штата, который его избрал.

Передать — значит передать полномочия или ответственность другим.В некотором смысле те, кто выбрал делегата, выбирают того, кто будет представлять их и их интересы. Вместо того, чтобы представлять себя, большая организация может выбрать одного или нескольких человек, которые уполномочены действовать от имени компании. Этого человека часто называют представителем.

Делегат представляет большую группу людей, таких как представители в Конгрессе, которые представляют свои районы.

Хотя делегат может представлять интересы организованного органа, не все в равной степени уполномочены действовать. Например, представитель компании, который может участвовать в профсоюзных переговорах, может быть не в состоянии принимать решения для компании.Он или она может отстаивать интересы компании, но может потребоваться, чтобы решения были одобрены руководителями компании.

Аналогичным образом, делегат от профсоюза может быть ограничен в полномочиях. Возможно, он или она сможет заключить предлагаемую компанию с профсоюзом, но члены профсоюза могут иметь право голосовать за окончательные договорные решения.

С делегатом, который является членом Палаты представителей, человек должен представлять всех своих избирателей. Тем не менее, это редко так. Вместо этого делегат обычно представляет интересы партии, которая его избрала. Если человек не совершит акт, который запретил бы ему участие в палате, он или она может голосовать по любым вопросам лично.Представитель имеет достаточно полномочий, чтобы действовать независимо от представленных людей. Тем не менее, неспособность голосовать таким образом, который удовлетворяет большинство людей, обычно приводит к тому, что избиратели выбирают кого-то другого в будущем.

Иногда кандидатов на крупные политические посты, таких как президентство США, называют суперделегатами.Каждый кандидат, по сути, является делегатом, который пытается получить должность и руководить страной с определенной политической идеологией, то есть демократом, республиканцем или либертарианцем. Такие люди представляют политические партии, которые их поддерживают, но поскольку работа президента такая большая, термин «суперделегат» заслуживает.

,

iphone — что такое делегат и методы делегирования

Переполнение стека

1. Товары
2. Клиенты
3. Случаи использования

1. Переполнение стека Публичные вопросы и ответы
2. Команды Частные вопросы и ответы для вашей команды
3. предприятие Частные вопросы и ответы для вашего предприятия
4. работы Программирование и связанные с ним технические возможности карьерного роста
5. Талант Нанимать технический талант
6. реклама Связаться с разработчиками по всему миру

Загрузка…