Управление вознаграждением персонала: Система вознаграждения сотрудников и программы признания заслуг – Управление вознаграждением работников

Автор: | 21.11.2020

Управление вознаграждением работников



Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. В управлении вознаграждение применяется с несколькими целями.

  1. Привлечение лучшего персонала в организацию. Фирмы конкурируют на рынке труда, стремясь привлечь лучших специалистов (в том числе с помощью эффективной мотивации).
  2. Сохранение лучших сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать увольняться. Чтобы не допустить этого (ведь на обучение и развитие сотрудников потрачены деньги), руководство должно обеспечить конкурентоспособную систему мотивации.
  3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, необходимые для организации: производительность, творчество, инициативу, преданность фирме.
  4. Контроль за издержками на рабочую силу. При низком вознаграждении работники будут увольняться, при необоснованно высоком фирма может обанкротиться.

Для побуждения работников к более эффективной деятельности менеджеры используют два основных типа

вознаграждения — внутренний и внешний.

Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие:

  • чувство достижения результата;
  • чувство содержательности и значимости выполняемой работы,
    самоуважение;
  • дружба и общение, возникающие в процессе работы;
  • приемлемые условия работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Оно может приобретать такие формы:

  • повышение заработной платы;
  • продвижение по службе;
  • предоставление символов служебного статуса и престижа;
  • похвала и признание со стороны руководства;
  • дополнительные выплаты.

Рекомендации по управлению вознаграждениями:

  1. Вознаграждение должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание. Люди должны точно знать, за что они (или их коллеги) поощрены.
  2. Вознаграждая работника, нужно учитывать его личностные особенности, индивидуальные потребности, интересы.
  3. Вознаграждение должно быть безотлагательным, не откладываться к моменту подведения итогов работы за месяц (квартал, полугодие, год), иначе теряется острота момента (например, президент компании IBM Томас Уотсон-старший прямо на месте выписывал чеки лучшим работникам за достижения, которые он обнаруживал, исполняя роль «блуждающего менеджера» во время обходов своих предприятий).
  4. Вознаграждение должно быть реально достигаемым, нужно вознаграждать подчиненных и за небольшие успехи.
  5. Высшее руководство фирмы должно активно участвовать в системе вознаграждения персонала. Тогда поощрение будет более значимым для работников.
  6. Лучше применять неожиданные и нерегулярные вознаграждения. Они оказывают большее воздействие, чем ожидаемые, так как являются приятным сюрпризом.
  7. Иногда малые вознаграждения часто оказываются более эффективными, чем большие: большие премии даются немногим людям, они обескураживают других работников, которые обижены, так как считают, что тоже заслуживают поощрения.
  8. Надо вознаграждать сотрудников так, чтобы это запомнилось надолго.

Управление вознаграждением персонала

26 и 29 марта, 14.00-15.30, Управление вознаграждением. От стратегии компании к программам вознаграждения

  • Цели и задачи системы вознаграждения персонала;
  • Связь бизнес — стратегии c целями системы вознаграждения труда;
  • Виды стратегии вознаграждения персонала;
  • Принцип общего вознаграждения персонала. Элементы системы вознаграждения персонала;
  • Работа с бизне-кейсом: анализ стратегии и целей компании, HR отдела и разработка целей системы оплаты труда.

2 и 5 апреля, 14.00-15.30, Грейдинговый подход к оценке должностей и оплате труда

  • Принцип внутренней справедливости вознаграждения;
  • Описание и анализ должностей;
  • Методы оценки должностей. Грейдинг;
  • Работа с бизнес-кейсом: анализ должностей их последующая оценка.

9 и 12 апреля, 14.00-15.30, Базовая часть вознаграждения

  • Работа с обзорами заработных плат;
  • Разработка зарплатных структур;
  • Пересмотр заработных плат. Матрица пересмотра заработных плат;
  • Работа с бизнес-кейсом: анализ обзора, построение структуры заработной платы, построение матрицы системы пересмотра заработных плат.

16 и 19 апреля, 14.00-15.30, Управление эффективностью (Management by Objective)

  • Концепция и принципы, цикл «performance management»;
  • Задачи Performance Management;
  • KPI, его влияния на бизнес процессы, взаимосвязь с системой вознаграждения;
  • Работа с бизнес-кейсом: разработка системы Perfomance Management.

23 и 26 апреля, 14.00-15.30, Переменная часть вознаграждения

  • Виды переменной оплаты. Принципы разработки премиального плана;
  • Связь премиального плана сотрудников с целями компании;
  • Премиальные планы для разных типов должностей и отраслей;
  • Работа с бизнес-кейсом: разработка премиального плана.

14 и 17 мая, 14.00-15.30, Льготы и нематериальное вознаграждение

  • Виды льгот. Принципы построения системы льгот;
  • Нематериальная система вознаграждения;
  • Управление системой льгот и нематериальной системой вознаграждения;
  • Анализ бизнес-кейса: определение эффективности системы льгот.

21 и 24 мая, 14.00-15.30, Бюджетирование и отчетность затрат на персонал

  • Методология построения и разработки бюджета на персонал;
  • Создание план-факторного анализа исполнения бюджета;
  • Основные принципы автоматизации процесса бюджетирования;
  • Отчетность и статистика по персоналу — помощь бизнесу в принятии решений;
  • Работа с бизнес-кейсом: анализ существующих затрат на персонал организации, самостоятельное построение бюджета организации численностью до 2’000 сотрудников.

28 и 31 мая, 14.00-15.30, Законодательные аспекты работы системы вознаграждения персонала в России

Управление вознаграждением работников — Энциклопедия по экономике

Управление вознаграждением работников  [c.84]

Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет.  [c.175]


В настоящее время усиливается экономическая ответственность министерств, объединений и предприятий за выполнение пятилетнего плана, за результаты хозяйственной и финансовой деятельности, повсеместно устраняются иждивенческие настроения. Расширение хозрасчетных отношений на все уровни хозяйственных систем, вплоть до министерств, способствует обеспечению подлинного единства индивидуальных, коллективных и общественных интересов в рамках отраслей, в частности посредством более тесной привязки заработной платы и премиального вознаграждения работников вышестоящих органов управления к реальным достижениям руководимых ими хозяйственных комплексов.  [c.107]

Практика показывает, что если работник считает, что ему недоплачивают — он начинает работать хуже. Если же ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. Основной вывод теории для практики управления пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда.  [c.60]

Системы платы за знания и компетенцию появились и совершенствуются благодаря таким особенностям современного бизнеса, как усиление глобальной конкуренции и необходимость быстрого внедрения в производство достижений научно-технического прогресса в виде новых технологий, техники, проектных решений, методов и подходов к управлению организацией. Обе эти системы нацелены на адаптацию персонала к быстро меняющимся условиям производства и ведения бизнеса, что позволяет решить задачу повышения качества человеческих ресурсов организации, не обращаясь к внешнему рынку труда. Основой системы платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками и знаниями по сравнению с требованиями его должностной инструкции. Специалисты, которые занимаются определением размера вознаграждений сотрудникам, должны составить перечень критически важных для организации знаний и навыков на перспективу, за овладение которыми следует вознаграждать. Для работников, деятельность которых нельзя формализовать (руководители всех уровней и специалисты), составить такой перечень достаточно сложно, а порой невозможно. Поэтому их способность адаптироваться к меняющимся условиям вознаграждается по системе платы за компетенции (см. разд. 14.2). Для оценки компетенций можно воспользоваться схемой, которая прошла апробацию в некоторых зарубежных компаниях. Сотрудник заключает контракт, в котором перечислены его  [c.290]

Варианты моделирования предполагают, что в соответствии с постановлением правительства N 609 О повышении базовых зарплат единой тарифной сетки денежного вознаграждения работников гражданского государственного сектора от 2 октября 2003 г., денежное вознаграждение в основной сфере государственного управления и гражданском государственном секторе было увеличено на 30% с 1 октября 2003 г.  [c.78]

РАЗНОВИДНОСТИ СИСТЕМ ОПЛАТЫ, Оплата труда — наиболее эффективное средство мотивации сотрудников, особенно в тех случаях, когда они считают, что. получают достойное вознаграждение, т. е. когда заработная плата и другие формы вознаграждений соответствуют проделанной работе. Вообще говоря, чем проще система оплаты, тем лучше. Простые системы легки в управлений, и работники всегда понимают, сколько и за что они получают.  [c.313]

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — руководитель подразделения организации, выполняющий следующие функции участие в формировании кадровой политики организации комплектование организации кадрами в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников отделения, планом работы и штатным расписанием анализ отчетов психолога по комплексному социологическому анкетированию сотрудников, социометрическому исследованию взаимодействия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию работников рассмотрение заявлений и жалоб сотрудников по вопросам приема, перемещения, увольнения или неправильного трудового использования контроль за повышением профессионального уровня сотрудников контроль подготовки проектов приказов и распоряжений по кадровому составу и работе с персоналом, оформления необходимых документов о назначении, перемещении и освобождении от должности сотрудников, выплаты сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений контроль подготовки материалов на награждение, поощрение и вынесение взысканий сотрудникам непосредственное руководство и управление коллективом отдела осуществление взаимосвязи с руководителями др. подразделений по вопросам компетенции отдела постоянное совершенствование своих знаний и навыков, повышение профессионального уровня в работе с персоналом организации и т.п.  [c.195]

СОЦИАЛЬНАЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ -объект управления персоналом совокупность материальных, общественных и духовно-нравственных условий, в которых работники организации трудятся и живут вместе со своими семьями. С.с.о. образует сам персонал организации с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам — полу, возрасту, образованию, квалификации и т.д., а также разнообразными межличностными и межгрупповыми связями соц. инфраструктура, объекты соц. назначения, обеспечивающие надлежащие условия труда и быта работников и членов их семей слагаемые качества трудовой жизни работников, так или иначе определяющие материальное и моральное вознаграждение труда, атмосферу солидарности, сотрудничества и взаимопомощи, степень сплоченности коллектива, престижность совместной работы. С.с.о. органически связана с технической и экон. сторонами функционирования организации, составляет вместе с ними единое целое. Успешная деятельность любой ор-  [c.342]

Главное управление нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности рекомендует начислять вознаграждение по итогам года работникам, поступившим на предприятие до 1 января года, по результатам которого оно выплачивается. Для некоторых групп работников минимальный стаж, дающий право на вознаграждение по результатам- работы за год, сокращен до шести месяцев.  [c.257]

Распределение прибыли должно проводиться таким образом, чтобы работники управления, обеспечивающие своим трудом более высокую эффективность производства, получали большее материальное вознаграждение.  [c.168]

Теория X» предполагает авторитарный стиль управления, основанный на системе вознаграждений и наказаний («принцип кнута и пряника») в сочетании с деперсонализацией взаимоотношений руководителя и работника. Подобный подход выражается главным образом в личной ответственности за достижение финансовых целей (таких, например, как выполнение бюджета) и в установлении жесткого контроля за системой мер воздействия на работников в случае, когда цели не достигнуты.  [c.775]

Работники компании. Можно выделить два типа наемных работников, различающихся своими целевыми установками и значимостью с позиции управления финансами,— управленческий персонал (в особенности, топ-менеджеры) и рядовые работники. Ton-менеджеры заинтересованы прежде всего в том, чтобы их деятельность одобрялась собственниками компании, компания наращивала свои обороты, что автоматически сопровождалось бы как повышением их репутации в профессиональных кругах, так и ростом вознаграждения. Что касается рядовых работников, то их интересы выражаются в устраивающей их заработной плате, имидже компании, уровне социальных благ, предоставляемых ею.  [c.47]

К должностным обязанностям, как правило, разрабатывается приложение в виде квалификационных требований, предъявляемых к финансовому менеджеру. В них определен круг необходимых знаний и требуемых навыков. Финансовый менеджер обычно привлекается к работе в качестве наемного работника по контракту, в котором строго определены его функциональные обязанности, порядок и размер оплаты труда. Кроме заработной платы финансовый менеджер, относящийся к высшему аппарату управления, по результатам деятельности предприятия может получать вознаграждение в виде процента от чистой прибыли (тантьема). Ее размер определяется высшим органом управления хозяйствующим субъектом собранием акционеров, собранием учредителей, правлением предприятия. В некоторых странах (США, Япония) главные финансовые менеджеры владеют пакетом акций компании.  [c.251]

В конкретных хозяйствующих субъектах трудовая деятельность регулируется внутренними нормативными документами. Основные из них — коллективный договор, трудовые договоры (контракты) и локальные нормативные акты. Коллективный договор регулирует трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками он заключается на срок от одного года до трех лет и вступает в силу с момента подписания его руководителем организации, профсоюзом и уполномоченным общего собрания коллектива трудящихся. В договоре должны быть предусмотрены формы и системы оплаты труда, вознаграждения, пособия, компенсации различного рода и доплаты рост производства и повышение качества конкурентоспособной продукции совершенствование управления и организации труда определение рабочего времени  [c.177]

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.  [c.125]

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.  [c.177]

Средства фонда материального поощрения, оставляемые в распоряжении объединения, руководство которым осуществляется специальным аппаратом управления, могут расходоваться также на премирование работников этого аппарата по премиальным системам, на выплату вознаграждения по итогам работы за год и на оказание им единовременной помощи.  [c.250]

Позже возникла административная школа (1920—1950). Она перешла от изучения низкого уровня производства (рабочих мест) к исследованию управления всей организацией в целом. Родоначальник этой школы француз Анри Файоль сформулировал 14 универсальных (примерных для всяких организаций) принципов управления, сохранивших определенную ценность и до наших дней 1) разделение труда (специализация управленческих работников на выполнении отдельных видов деятельности, что повышает ее качество) 2) полномочия (право отдавать приказ) в единстве с ответственностью 3) дисциплина 4) единоначалие (работник получает приказы только от одного начальника) 5) единство направления (каждая управленческая группа действует по единому плану, с одним руководителем) 6) подчиненность личных интересов общим 7) вознаграждение персонала 8) централизация труда в необходимых границах 9) скалярная цепь (иерархия, или ступенчатое построение, управления в порядке подчинения и перехода от низшего к высшему) 10) порядок (место для всего и всё на своем месте) 11) справедливость (сочетание доброты и правосудия) 12) стабильность рабочего места для персонала (предотвращение текучести кадров) 13) инициатива  [c.213]

Россия Конкурсное производство. Заявление может быть подано собственником, кредиторами или прокурором Внешнее управление Как руководство, так и собственники предприятия отстраняются от управления. Суд назначает конкурсного или внешнего управляющего При объявлении банкротства автоматически все платежи по расчетам с кредиторами прекращаются Кредиторы с гарантированными обязательствами являются третьими в очереди на удовлетворение требований (после компенсации ущерба, причиненного жизни и здоровью, оплаты труда работникам). Кроме того, при осуществлении процедуры банкротства в первую очередь оплачиваются судебные издержки, вознаграждения управляющему, текущие коммунальные платежи.  [c.186]

Политика управления трудовыми ресурсами. Кадровые службы Холдинг Наука Т имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых — уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации.  [c.511]

Корпоративная культура компании регулирует отношения в коллективе, находит отражение в стратегии и структуре энергокомпании, принципах управления. Признаками высокой корпоративной культуры являются социальная ответственность перед потребителями и населением за энергоснабжение готовность к преобразованиям и разумному риску групповые формы принятия решений и ориентация на коллективные стимулы дифференциация вознаграждения за конкретный результат. Важнейшим элементом корпоративной культуры становится ее инновационная компонента, которая основана на создании в компании творческой атмосферы, поощряющей работников к созданию нововведений, технических и организационных. Для формирования инновационной культуры необходима адекватная организационная структура управления, отличающаяся гибкостью и восприимчивостью к новшествам.  [c.338]

КАРЬЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ — специализированная — вид карьеры характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в К.п. — с. может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Напр., начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта др. организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания труда, либо перспективами продвижения по службе. Др. пример начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.  [c.427]

Структура заработной платы — соотношение а общей сумме заработной платы составляющих ее элементов, которым придается самостоятельная экономическая форма. Элементы заработной платы отличаются своими экономическими функциями, задачами стимулирования, источниками роста и ролью в повышении заработной платы работников, а также степенью централизации управления ими. В С. з. п., как правило, выделяют следующие эте менты основная (тарифная) заработная плата премии и вознаграждения работникам оплата за перевыполнение норм трудовых затрат надбавки и доплаты к тар ифным станкам выплаты, связанные с территориальным регулированием прочие виды выплат.  [c.338]

Аналогичные расчеты для одинаковых сценариев реформ, но применяемые исключительно к основной схеме государственного управления, неожиданно приводят к различным структурам расходов в этом случае сценарий 19 является менее затратным, чем сценарий 20 (см. схему А2.13). С целью объяснения причин такого различия между результатами в рисунокх А2.12 и А2.13 нами была рассмотрена структура такого роста расходов. На схеме А2.14 показана динамика двух основных компонентов общих бюджетных расходов по основной сфере государственного управления увеличение расходов на денежное вознаграждение работников (представлено в виде колонок) и увеличение финансирования расходов, не связанных с оплатой труда (представлено в виде кривых).  [c.211]

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.  [c.75]

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ ОБОГАЩЕНИЯ труда. В ходе выполнения программы .обогащения труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. ОБОГАЩЕНИЕ труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы ОБОГАЩЕНИЯ труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как Аи Ти энд Ти , Америкэн Эйрлайнз и Тексас Инструменте . Хотя концепция ОБОГАЩЕНИЯ труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но когда в гл. 19 мы рассмотрим ее подробно, станет понятно, что она подходит для мотивации не всех людей.  [c.374]

ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -функциональное подразделение организации, в котором сосредоточена подавляющая часть функций по управлению персоналом. Как правило, такие отделы создаются на небольших и средних организациях. О.у.п. определяют потребность в работниках различных специальностей осуществляют маркетинг персонала составляют банк данных по всем должностям и профессиям, контролируют рациональное использование персонала составляют все необходимые документы по приему, перемещению и увольнению работников оформляют им все виды отпусков и больничные листы, подготавливают материалы на награждение и поощрение, на оформление и назначение пенсий подготавливают приказы о выплате сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений составляют установленную статистическую отчетность ведут всю установленную кадровую документацию, подготавливают необходимые материалы и документы для руководства организации и вышестоящих органов формируют резерв (подбор, отбор, комплексное социолого-психологи-ческое исследование и изучение резерва, выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию, составление банка данных резерва, соц.-психологическое обучение) изучают и анализируют уровень профессиональных знаний персонала, определяют потребности повышения его квалификации, подготовки и переподготовки и на основании проведенного исследования организуют мероприятия по обучению персонала, планированию его деловой карьеры управляют соц.-бытовым обеспечением персонала формируют здоровый морально-психологический климат в коллективе.  [c.232]

УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ — система мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации позволит предприятию достичь поставленных целей в требуемые сроки и с разумными затратами. Способы У.п. достаточно разнообразны. Методы адм. воздействия приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения. Материальное вознаграждение все системы стимулирования труда четко увязаны с целями деятельности организации. В некоторых организациях стали применяться системы депремирования за нарушения норм, принятых в конкретной организации. Комплекс мер по соц.-психологическому воздействию на поведение работников формирование благоприятного психологического климата коллектива, подбор психологически совместимых специалистов в группы для выполнения задания, творческие командировки, стажировки и пр.  [c.399]

С точки зрения целевой направленности культура типа инкубатор в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. И следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует, как известно, самому высокому уровню потребностей, по А. Маслоу2.) Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться технологических прорывов ценится не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного изменения заложена в парадигму существования компании. Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников-профессионалов.  [c.46]

В 1992 г. хорошо организованный и управляемый мир такого нефтяного гиганта-тяжеловеса, как British Petroleum, рухнул в один момент дивиденды упали вдвое и многие работники корпорации были уволены. Спустя семь лет, после введения жесткого плана реструктуризации и сокращения затрат, компания стала быстро расти по всем показателям — годовому доходу, прибыли, курсу акций на бирже. Это было достигнуто в результате проведения ряда мер. Реальное управление было перенесено на более низкие уровни, где менеджеры среднего звена начали отвечать за результаты своего труда и получать за это финансовое вознаграждение. Они сами должны были решать возникающие проблемы и создавать новые условия для дальнейшего развития. Это явилось эффективным путем использования внутренних резервов и быстрой адаптации к специфике местных требований. Традиционные управленческие ритуалы (совещания, приказы, обращения к персоналу) были заменены на более неформальные по стилю способы личного общения, что способствовало более свободному взаимодействию руководителей всех уровней и подразделений.  [c.104]

Американский стиль управления — это не настоящее для будущего, а будущее для настоящего. Отсюда — планирование перспективы развития, план-прогноз, а не план-контроль, стремление лучше понять рынок, чтобы заранее предвидеть те или иные изменения и своевременно принять необходимые меры. Планирование для американцев — это материализация целей. Этому помогают привычка и умение вычленить главное и не увлекаться текучкой, которая в конечном счете не определяет успех в управлении, а ведет к топтанию на месте. А успех оценивается степенью достижения целей и задач. Философия управления при этом строится так, что отождествление целей работника с целями организации — лучший стимул, даже лучший, чем поощрение, а поощрение или вознаграждение — лучший, чем наказание1.  [c.63]

Вторая волна, или революция в управлении персоналом была связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной У, человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализа-  [c.55]

Текущие проблемы ОАО V . Завершение структурной реорганизаций предприятия, Создание внутреннего кодекса (своих законов) поведения. Рост заработной платы работников. Производство уже найденных новых продуктов и наработка до 2005 г.. Создание системы гибких , автономных, саморазви. вающихся, конкурентоспособных организаций, с помощью кото. рых можно будет получать прибыль для акционеров и достойное вознаграждение инициативным работникам ОАО Увеличение объема продаж, обеспечивающего достаточную массу прибыли . Управленческий анализ (компьютеризация, качественные пользователи, эффективное управление)  [c.198]

Система вознаграждения | Управление персоналом

КАТЕГОРИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА — введение для должности 2-3, а в некоторых случаях – до 6 категорий. С помощью категорирования персонала мы выделяем элиту своего персонала, тех сотрудников, уход которых трудно восполним, приведет к значимым потерям для бизнеса.

Прежде всего, руководителю необходимо определить для себя те признаки, по которым он выделит ценных сотрудников, а среди них – элиту своего персонала. Как только вы задумаетесь над этими признаками, то быстро убедитесь, что квалификации и надежности тут бывает недостаточно. На некоторых должностях важны лояльность, креативность, информированность. После того как мы выявим эти признаки, будем по ним оценивать свой персонал. Тогда станет понятнее, за кого вы должны конкурировать с невидимыми претендентами на этот ресурс. Теперь ответьте на вопрос: что в фокусе конкуренции в данной нише рынка труда? На первое место такие работники ставят возможность роста. Эта же методика обеспечивает сотрудникам возможность продвижения, но только не по должностной, а по категорийной лестнице, т.н. внедолжностная карьера.

Идея методики в том, чтобы категорировать персонал в зависимости от выбранных ценностей, которые мы хотим внедрить в компании.

Истоки методики категорирования персонала.

Джек Уэлч, в течение 20 лет возглавлявший корпорацию «Дженерал Электрик», по итогам «соревнований снизу» ежегодно увольнял 10% работников, показавших самые низкие результаты в работе. При этом нанимать новых людей глава компании не торопился. За первые пять лет президентства Уэлча численность сотрудников GE сократилась более чем на четверть. Из-за этого в американском бизнес-сообществе за ним закрепилось прозвище «Нейтронный Джек», в чем заключался намек на нейтронную бомбу, уничтожающую живую силу противника, но оставляющую неприкосновенными здания и оборудование. А в августе 1984 года журнал Fortune, составив рейтинг «самых суровых боссов Америки», поместил Уэлча на первую строчку. И с этим никто не мог поспорить. Тем не менее, некоторые элементы кадровой политики Уэлча стали за последние два десятилетия объектом для подражания многих корпораций. В частности, так называемая схема учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории – А, B и C. В категорию А входят сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: они должны быть максимально энергичными, умеющими мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное. Категорию В – «сердце» компании – составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличает только одно – не такая высокая инициативность, не такой яркий накал горения. И наконец, к категории С относятся «сачки» – те, кто постоянно отлынивает от исполнения своих прямых обязанностей (чаще всего из-за неспособности выполнить работу).

Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию – 20-70-10, которой они должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Что касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагалось искать себе новую работу. Комментируя увольнение работников категории С, Уэлч говорил: «Это непросто. Никому не нравится принимать трудные решения. Кое-кто считает жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов». Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. В GE все построено на другой схеме: мы стараемся найти хороших, сильных сотрудников и помочь им по мере сил. Меня можно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары».

Рассмотрим эту методику на конкретном примере. В одной из крупных строительно-деволоперских компаний на юге России было введено категорирование. Ежегодно проводилась оценка сотрудников по ведущей идеологеме «проактивность».См. Матрицу.

Масштаб доплат к категориям:

  • «звезда» — 50 % постоянной части ЗП
  • категория А – 30%
  • категория В-1 – 15 %.

На ежегодном торжественном заседании подвели итоги работы за год и назвали «звезд» и сотрудников из категории А и В-1. Генеральный директор даже назвал те случаи проактивности, которые этот сотрудник создал.

Почему бы не использовать с этой целью метод «Модель компетенций» (подход, называемый «корпоративная модель компетентности»)? Потому что обладатель компетенций не обязательно их реализует.

Для других ценностей можно создать другие матрицы, но только на ведущие, основные ценности. Категорирование создает конструктивное напряжение и запускает соревновательный механизм в компании. Матрица категорирования может вводиться параллельно с мотивирующей оценкой персонала. У сотрудников из категорий «звезд», А и В-1 при оценке должны быть только высокие баллы – больше 2/3. Если оценки меньше, то значит, у нас неверно сформулированы служебные функции.

Для чего нужно категорирование персонала?

  • Для внедолжностной карьеры – это возможность дать продвижение, но не по должностной лестнице, а по категорийной.
  • Для поиска развивающих факторов в компании.
  • Для мотивации сотрудников на достижение.
  • Для выделения, закрепления и развития элитной части персонала.
  • Для возможности дополнительного заработка на своем рабочем месте.
  • Для получения конкурентных преимуществ на рынке труда.
  • Для введения здоровой состязательности.

Пример матрицы определения категории сотрудника (заполняется руководителем на каждого подчиненного)

Приоритеты (задаются на год, могут меняться) Звезда А В-1 В-2 В-3 С
1.Создание конкурентных преимуществ (КП):
— инициатор создания КП, +          
— участник создания КП + +        
2. Создание премиальных случаев:
— неоднократно, + +        
— единично   +        
3. Участие во временной целевой группе (ВЦГ):
— инициировал создание ВЦГ + +        
— возглавлял ВЦГ + +        
— участвовал в работе ВЦГ     + +    
4. Новшества:
— предложил более двух принятых и значительных улучшений + + +      
— предложил незначительные улучшения   + +      
5. Исполнительность:
— берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения служебных функций + + + +    
— безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции       +    
— исполняет свои функции только в рамках «от» и «до» под контролем руководителя         +  
6. Для руководителей:
— подготовил и имеет полноценного заместителя + +        
— сформировал эффективную команду +          

 

​Примечания:

  • руководитель обводит кружочками те звёздочки, которые характеризуют деятельность конкретного подчиненного за год;
  • под премиальным случаем понимается особое достижение сотрудника (в рамках его функций или вне их), которое было отмечено премией или представлено к ней.

Не будет ли вреда?

Есть сомнение, что категорирование персонала, с одной стороны, выглядит очень привлекательно, но это довольно опасное мероприятие для психологического климата в коллективе. Ведь провести грань по предложенным критериям не всегда возможно. Некоторые чувствуют себя обиженными и число таких обиженных по результатам категорирования в компании может стать непомерно большим. Да, действительно, люди реагируют на выделение кого-то из их среды и огорчений для некоторых из них здесь не избежать. Но в бизнесе конкурентность задана самой его природой и необходимость доказывать свои преимущества здесь не только привычна, но и сопровождается неудачами. Разве мы можем избежать того, чтобы внешние конкурентные условия не проникали внутрь организации? Да и в жизни мы не раз проходили длинную и болезненную череду неудач в конкурсах, спортивных соревнованиях, отборах на должности и т.д. Такая методика категорирования предусматривает не столько конкурентность, сколько состязательность по принципу «кто достоин». Количество тех, кто может получить категории «Звезда», А и В-1 не должно быть фиксировано. И если число достойных окажется непредвиденно велико, этому следует только радоваться, а не вводить квоты на высшие категории, скажем, не более 15 «Звёзд» за год или не больше сотни В-1.

Управление вознаграждением работников

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. В управлении вознаграждение применяется с несколькими целями.

1. Привлечение лучшего персонала в организацию. Фирмы конкурируют на рынке труда, стремясь привлечь лучших специалистов (в том числе с помощью эффективной мотивации).

2.    Сохранение лучших сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать увольняться. Чтобы не допустить этого (ведь на обучение и развитие сотрудников потрачены деньги), руководство должно обеспечить конкурентоспособную систему мо
тивации.

3.    Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, необходимые для организации: производительность, творчество, инициативу, преданность фирме.

4.    Контроль за издержками на рабочую силу. При низком вознаграждении работники будут увольняться, при необоснованно высоком фирма может обанкротиться.

Для побуждения работников к более эффективной деятельности менеджеры используют два основных типа вознаграждения — внутренний и внешний.

Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие:

•    чувство достижения результата;

•    чувство содержательности и значимости выполняемой работы,
самоуважение;

•    дружба и общение, возникающие в процессе работы;

•   приемлемые условия работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Оно может приобретать такие формы:

•    повышение заработной платы;

•    продвижение по службе;

•    предоставление символов служебного статуса и престижа;

•    похвала и признание со стороны руководства;

•    дополнительные выплаты.

Рекомендации по управлению вознаграждениями:

1.    Вознаграждение должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание. Люди должны точно знать, за что они (или их коллеги) поощрены.

2.    Вознаграждая работника, нужно учитывать его личностные особенности, индивидуальные потребности, интересы.

3.    Вознаграждение должно быть безотлагательным, не откладываться к моменту подведения итогов работы за месяц (квартал, полугодие, год), иначе теряется острота момента (например, президент компании IBM Томас Уотсон-старший прямо на месте выписывал чеки лучшим работникам за достижения, которые он обнаруживал,
исполняя роль «блуждающего менеджера» во время обходов своих предприятий).

4.    Вознаграждение должно быть реально достигаемым, нужно
вознаграждать подчиненных и за небольшие успехи.

5.    Высшее руководство фирмы должно активно участвовать в системе вознаграждения персонала. Тогда поощрение будет более значимым для работников.

6.    Лучше применять неожиданные и нерегулярные вознаграждения. Они оказывают большее воздействие, чем ожидаемые, так как являются приятным сюрпризом.

7.    Иногда малые вознаграждения часто оказываются более эффективными, чем большие: большие премии даются немногим людям, они обескураживают других работников, которые обижены, так как считают, что тоже заслуживают поощрения.

8.    Надо вознаграждать сотрудников так, чтобы это запомнилось
надолго.

Управление системами оплаты труда и вознаграждение персонала

Проблемы оплаты труда в современных условиях хозяйствования становятся все более острыми и актуальными в связи и с тем, что для большого числа предприятий регулярность и размер выплат предопределяют не только перспективы развития самой организаций, но и обеспечивают физическое выживание их сотрудников. Вместе с тем, проблемы создания эффективной системы заработной платы на предприятиях становятся рано даже в тех случаях, когда уровень благосостояния является достаточно высоким или поздно актуальными для них. Повышение экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов х деятельности предприятия остается одной из важнейших проблем для предприятий любых организационно-правовых форм собственности. Эффективное решение этой проблемы возможно только через применение систем заработной платы, которые устанавливают прямую зависимость от вклада работников предприятия в достигаемый предприятием финансовый результат.

Основной проблемой российских предприятий является правильный подбор той системы заработной платы, которая удовлетворяла бы и работников и руководителей. Именно поэтому, передовые предприятия решают проблему системы оплаты и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она удерживала расходы на персонал в рамках приемлемых экономических показателей, также способствовала мотивации персонала, была инструментом управления действиями работников в достижении ими общей целей предприятия. На современном этапе состояние проблем в данной области сводится к поиску и созданию эффективных критериальных условий для повышения производительности и заинтересованности работников в своем труде.

Оплата труда работников — это система отношений, которые связанны с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами ТК РФ.

Вознаграждение сотрудникам, получаемое от организации за их труд, играет исключительно важную роль, каких бы ни придерживаться взглядов на трудовую мотивацию.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Вознаграждение — комплексное понятие, включающее в себя как непосредственно заработную плату, так и разнообразные социальные льготы, которые получают сотрудники и члены их семей.

Управление вознаграждениемобеспечивает постепенное приближение к построению системы вознаграждений, которая способна дифференцировать требования к рабочему заданию, знания и опыт наемного работника, а также стимулы производительности, которые связывают показатели деятельности индивида, бригады, производственной единицы и организации.

Заработная плата — это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера ТК РФ.

Таким образом, понятие «оплата труда» значительно шире, чем «заработная плата», и отличается от последнего тем, что предусматривает не только систему расчета (определения) заработной платы, но и используемые режимы рабочего времени, правила использования и документального оформления рабочего времени, используемые нормы труда, сроки выплаты заработной платы и т. п.

Трудовое законодательство под системой оплаты труда определяет совокупность правил определения заработной платы [1].

Основными формами заработной платы на российских предприятиях являются повременная и сдельная. Рассмотрим более подробно каждую форму заработной платы, поскольку каждая из форм включает несколько разновидностей систем заработной платы.

Сдельная форма оплаты труда — заработок зависит от количества произведенной продукции и расценки за ее единицу. Различают несколько систем сдельной оплаты труда:

Прямая (простая) сдельная система — наиболее простая, заработок рабочего зависит от индивидуальной выработки. При прямой сдельной форме оплаты труда вознаграждение работнику начисляется за фактически выполненную работу (изготовленную продукцию) по установленным сдельным расценкам.

Сдельно-премиальная система — это, система, когда рабочим сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивают премию за выполнение и перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей. Показатели и условия премирования устанавливают в хозяйствах.

Косвенная сдельная система — эта система, которая применяется преимущественно при оплате труда вспомогательных рабочих: шоферов, мастеров-наладчиков, ремонтных рабочих и др. косвенно сдельная оплата труда — применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих и оплачивается по выработки обслуживаемых ими основных рабочих.

Аккордная система —при такой системе оплата труда производится не за какую-либо отдельную производственную операцию, а за комплекс взаимосвязанных работ. Промежуточные расчеты производятся за фактически выполненные работы. Заработок начисляют по результатам труда коллектива (бригады, отряда и др.) в целом. Наличие производственной взаимосвязи между членами коллектива — главное условие применения аккордной системы оплаты труда. Аккордная система оплаты труда нацеливает рабочих на сокращение на сокращение сроков выполнение производственного задания.

Сдельно-прогрессивная система — труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по основным (неизменным) сдельным расценкам, а весь объем работы сверх нормы — по повышенным расценкам, то есть применяются сдельно-прогрессивные расценки.

Повременная форма оплаты труда — это форма заработной платы, при которой заработок зависит от фактически отработанного времени и оклада, либо часовой тарифной ставки. Различают простую повременную и повременно-премиальную оплату.

При простой повременной форме заработная плата начисляется по установленной тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время.

В условиях административно-командной системы тарифная ставка устанавливалась по разряду рабочего. На некоторых предприятиях этот порядок сохранен. В то же время на предприятиях, тарифицирующих работы с отступлением от ЕТКС, тарифные ставки оплаты труда рабочего могут устанавливаться по разряду работы.

По способу начисления заработной платы простая повременная система подразделяется на три вида: почасовая, поденная, помесячная.

Простая повременная (почасовая, поденная) система оплаты труда без учета добавок и доплат рассчитывается умножением соответствующей тарифной ставки рабочего.

Повременно-премиальная система оплаты труда, используется, как и простая повременная система оплаты труда, для оплаты всех категорий работников, в отличии от нее заинтересовывает работников в качественном выполнении и в перевыполнении производительных задач, за что и выплачивается премия.

При управлении организацией вознаграждения, руководитель должен соблюдать принципы, которые способствует достижению целей предприятия и создает у работников ощущение справедливости в оплате труда и удовлетворенности вознаграждением:

—        создавать такую практику вознаграждения, которая выглядела бы позитивной и естественно;

—        соотносить вознаграждение с целями бизнеса, чтобы обеспечить взаимовыгодное партнерство:

—        расширить границы видения у людей;

—        интегрировать вознаграждения;

—        вознаграждать за конкретные текущие результаты за счет переменной части оплаты.

Любая система заработной платы в российских предприятиях должна учитывать существующие в хозяйстве интересов и опираться на них точнее, она призвана содействовать реализации и согласованию этих интересов.

Литература:

1.                 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013).

2.                 Рахманова С. Ю. Оплата труда. Типичные нарушения, сложные вопросы. –М.: Омега-Л, 2010–256с.

3.                 Рофе А. И. Организация и нормирование труда: учебник. 2-е изд., доп. и перераб. М.: МИК, 2011. — 224 с

4.                 Сорокина М. Е. Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. Пособие. -2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. М. Е. Сорокиной. –М.: Вузовский учебник, 2011. — 301 с.

УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ ДИРЕКТОРОВ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАБОТНИКОВ

ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРИЛОЖЕНИИ К ДЕНЕЖНОМУ ВОЗНАГРАЖДЕНИЮ ДИРЕКТОРОВ

Ключевые принципы корпоративного управления и его влияния на денежное вознаграждение директоров, перечисленные в различных обзорах (Отчетах Cadbury, Greenbury и Hampel), таковы:

• комиссии по вознаграждению должны состоять исключительно из неисполнительных директоров. Их цель заключается в том, чтобы создать независимую основу для определения уровня зарплаты и создания правил, касающихся стимулов, опционов акций, льготных компенсационных выплат и контрактов с исполнительными директорами. Эти комиссии несут ответственность перед акционерами за свои решения, и неисполнительные директора, являющиеся членами этих комиссий, не должны иметь личной финансовой заинтересованности. Эти комиссии представляют собой подкомитеты советов директоров компаний, причем советы избирают и председателей, и членов этих комиссий;

РИСУНОК 42.3

Модель суммарного вознаграждения

• комиссии по вознаграждению должны обеспечить пакет вознаграждений, достаточный для того, чтобы привлечь, удержать и мотивировать директоров, но обязаны избегать более высокой оплаты, чем это необходимо. Им нужно принимать во внимание более широкие вопросы, например условия оплаты и трудового найма в данной компании;

• комиссии по вознаграждению должны придерживаться жесткой линии касательно выплаты компенсаций там, где показатели работ неудовлетворительны;

• элементы, связанные с показателями работы, должны быть спланированы так, чтобы отвечать интересам директоров и акционеров;

• любое новое долгосрочное соглашение о стимулировании должно заменить существующие планы долевой собственности или по крайней мере формировать часть интегрального подхода с обязательным его одобрением акционерами;

• следует учитывать последствия увеличения базовой оплаты для пенсии и связанных с ней издержек компании;

• срок действия контракта должен составлять год и менее. Однако в некоторых случаях вполне приемлемы периоды до двух лет.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *