Что такое делегировать: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Что значит делегировать. Делегировать полномочия и делегировать домен

Делегировать — что это значит простыми словами

Делегировать — это значит передавать кому-то права и полномочия для решения определенных задач, а также обязанности по их решению.

Делегирование — это передача кому-либо прав и обязанностей по решению некоторых задач.

Ударение ставится на букву «и»: делеги́ровать. Происходит от латинского legare — возлагать, поручать.

Примеры употребления

Его делегировали на съезд партии.

Директор делегировал своему заместителю полномочия для ведения переговоров с китайскими партнерами.

Если вы не будете делегировать права другим сотрудникам, то не справитесь с растущим объемом работы.

От глагола делегировать происходят существительные делегат и делегация.

Делегат — это официальный представитель, назначенный или выбранный от организации или коллектива.

Делегат от их имени участвует в собрании, конференции, съезде.

Делегация — это группа выбранных или назначенных представителей организации, коллектива или государства.

Делегаты на XXVII съезде КПСС в 1986 году. Фото: РИА Новости

Что такое делегировать домен? Простыми словами

Делегировать домен — это значит передать права на доменное имя от одного сервера к другому.

Домен — это имя сайта в интернете. Например, домен Anews — www.anews.com. Но другим компьютерам, чтобы получать данные с сайта, нужно знать не только буквенное имя домена, а еще и цифровой IP-адрес машины.

Найти этот цифровой адрес помогает DNS (domain name system) — служба доменных имен. Эта система содержит всю информацию о каждом домене и о том, к какому IP (какому хостингу) он принадлежит. Благодаря DNS каждая машина знает, где искать данный домен.

Делегирование домена — это присвоение доменному имени IP адреса сервера хостинга. Так компьютер пользователя понимает, откуда загружать информацию для отображения в браузере.

Вот для этого владельцы сайтов и делегируют часть своих прав другим людям — владельцам DNS-серверов.

После окончания срока регистрации домен снимается с делегирования (разделегируется). Домен блокируют, а затем удаляют из реестра зарегистрированных доменов. Освободившийся домен в дальнейшем может купить и занять новый хозяин.

Читайте подробнее: Что такое домен сайта. Зачем нужно доменное имя, как его купить?

Depositphotos

Что такое делегировать полномочия и как это делать

В менеджменте делегирование полномочий — это передача части функций от руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей. Полномочия при этом передают сверху вниз — от начальника к подчиненному.

При правильном использовании делегирование полномочий позволяет:

• Оптимизировать рабочее время
• Быстрее и качественнее выполнить задачу
• Мотивировать сотрудников
• Повысить доверие в коллективе.

Какие полномочия делегировать?

Бизнес-консультант Дженни Блейк выделяет 6 типов задач, которые необходимо делегировать подчиненным (по материалам Harvard Business Review).

1. Мелкие. Небольшие и «несущественные» задания, до которых не доходят руки. Они накапливаются и отвлекают от важных вещей. Например, бронирование билетов и ведение календаря встреч руководитель должен получить секретарю.
2. Муторные. Сравнительно простые, но отнимающие много времени. Например, перенос данных в электронную таблицу — с этим справится даже стажер.
3. Отнимающие много времени. Важные задачи, при решении которых 80% времени ваше вмешательство не требуется. Подключайтесь к работе на финальной стадии, чтобы проконтролировать процесс и порекомендовать следующие шаги.
4. Те, которым можно научить. Непростые задания, которые можно описать с помощью последовательных шагов — алгоритма. Потратьте время на обучение сотрудников, и вам останется лишь контролировать качество.
5. Слишком трудные. Некоторые вещи вы не можете сделать сами, поскольку не обладаете нужными навыками. Поручите дело тому, кто справится с ним лучше и быстрее.
6. Срочные задания. Когда вы заняты одним делом, а с другим нельзя медлить, делегируйте срочное задание тому, кто обладает нужными навыками.

Важно помнить, что при передаче полномочий руководитель снимает их с себя. Нельзя «делегировать», но при этом постоянно вмешиваться в принятие решений — тогда никто не будет нести ответственность за результат, задача будет выполнена плохо.

«Это откуда-то прислали. Вы могли бы отправить это куда-нибудь еще?»

что это такое и как делегировать задачи?

В менеджменте популярна история о Генри Форде, который неожиданно увез все руководство в круиз. По возвращении руководители подразделений, работа в которых остановилась, были уволены. Те, кто сумел организовать слаженный рабочий процесс, повысили.

Потому что делегирование – ключевой навык управления. Эта статья расскажет о том, как делегировать рутинные и стимулирующие задачи на работе или дома, поможет пройти через процесс безболезненно и эффективно.

Что такое делегирование?

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей». Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества. Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Пройти тест: ребенок, взрослый, родитель

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Делегирование на работе.

Передача задач другому человеку – сложный психологический процесс. Но его необходимо пройти хотя бы один раз. Предпосылок для делегирования много, но оно необходимо компании, если:

• Руководитель поручает задачи, но потом выполняет их сам.
• Подчиненные умеют работать только тогда, когда начальник «стоит над душой».
• Работа с подчиненными мешает руководителю выполнять свои прямые обязанности.
• Подчиненные отказываются брать на себя обязанность или подводят с выполнением заданий.
• Организацию ожидает интенсивное расширение бизнеса.

В реальности процесс передачи полномочий наталкивается на психологические барьеры. Люди предпочитают найти десятки оправданий, чтобы не делать этого. Руководитель опасается потратить свое время на обучение, а в итоге получить молодого конкурента и утратить ощущение собственной независимости. Если руководитель полностью использует инструменты доверия без мелочной опеки и ежеминутного контроля, преимущества получают все участники процесса:

Руководитель (делегатор). Повышает уровень доверия и налаживает коммуникацию с персоналом. Получает возможность заняться решением действительно важных стратегических задач. Передает часть работы тому, у кого почасовая ставка ниже.

Подчиненный. Получает авансом доверие, автономию, шанс раскрыть свой потенциал и проявить себя как подготовленного сотрудника. Усиливает личную мотивацию для повышения по службе.

Компания в целом. Оптимизирует рабочие процессы. Экономит ресурсы благодаря правильному распределению задач. Получает грамотных сотрудников, готовых возглавить отделение в случае форс-мажора или роста компании.

Клиенты. Получают качественный пакет услуг, продолжают сотрудничество, доверяют и рекомендует компанию другим.

Как правильно делегировать задачи?

Книг об искусстве делегирования написано немало. Если собрать главные советы успешных менеджеров и тренеров тайм-менеджмента, можно составить золотой список, который поможет правильно перепоручать свои задания подчиненным.

1. Отодвиньте в сторону свое эго.

Эгоцентрическая модель руководства – главный психологический тормоз развития компании. Но главная цель бизнеса – приносить прибыль. Если хотите, чтобы бизнес оставался на плаву в любых ситуациях, попробуйте перестроить руководство и перепоручить нерешенные дела подчиненным.

2. Не превращайте делегирование в наказание.

Передача полномочий по принципу «Ты мне не нравишься, поэтому я загружу тебя работой» грозит как минимум конфликтом. Перепоручать обязанности целесообразно тому, кто готов и хочет показать себя с лучшей стороны.

3. Контролируйте в меру.

Иногда передача полномочий нужна для проверки сотрудника. В таком случае усиленный контроль необходим. Но тотальное недоверие демотивирует. Поэтому иногда правильней оставить сотрудника в покое, чтобы предоставить стопроцентную ответственность.

4. Страхуйте, если этого требуют обстоятельства.

Ни в коем случает нельзя отбирать порученную работу, а только помогать при необходимости. Кроме того нужно отслеживать и пресекать не согласованные с вами поручения сотруднику от коллег или руководителей других подразделений.

5. Перепоручайте проблему, а не способ решения.

Право выбора альтернативных решений не позволяет руководителю становиться сиделкой для сотрудника. Этот мудрый шаг дает возможность опробовать какие-то нововведения, улучшить рабочий процесс, сэкономить бюджет.

6. Организуйте обратную связь.

Это необходимо для правильной оценки работы подчиненного. Вместе с доверием начальник передает работникам шанс максимально проявить свои компетенции. Требуя, он повышает необходимость отвечать за качество, объемы и сроки выполнения.

7. Выделяйте время на обучение.

Рассматривайте время на учебу как долгосрочную инвестицию. Будьте готовы ввести помощника в суть вопроса, перепроверить правильно ли он понял задание, терпеливо ответить на вопросы. А еще – дать подчиненному необходимые ресурсы (пароли, программы, приказы, отчеты).

8. Балансируйте между рутинными и творческими задачами.

Если вы хотите подготовить себе грамотного заместителя, вместе с обязанностями придется передать и полномочия для выполнения поставленных задач. Если рутины накопилось слишком много, лучше распределить ее между несколькими сотрудниками. Это дополнительно усилит атмосферу команды.

9. Выразите признательность.

Своему сотруднику, если он это заслужил. Здесь срабатывает несправедливое на первый взгляд правило: все «шишки» достаются руководителю, а бонусы в случае удачи – подчиненному. Важно выражать признательность подчиненному в присутствии других работников. Люди с большей вероятностью захотят помогать, если знают, что их ценят.

10. Поощряйте материально.

Вполне справедливо, что за отличное выполнение нового задания подчиненному полагается более комфортное рабочее место, прибавка к зарплате, повышение по службе. Это простимулирует остальных работников проявить инициативу.

Пройти тест на уверенность в себе

В реальности процесс делегирования часто сводится к следующему: подчиненному попросту «скидывают» работу руководителя. При этом руководствуются принципом «справится, значит сможет». А единственным мотиватором становится страх увольнения. Но такое искаженное понимание передачи полномочий провоцирует конфликты и не приносит никакого результата.

Делегирование в быту.

Домашнее делегирование – процесс деликатный. От того, как он сформулирован будет зависеть эффективность общей работы. Домашнее хозяйство – сфера, где правила распределения задач еще не прописаны. Поэтому можно использовать основные принципы менеджмента организаций. Но с некоторыми дополнениями:

1. Приучайте детей к чистоте с самого раннего возраста. Первая задача родителя – научить малыша простым навыкам: умываться, следить за одеждой, убирать игрушки. А потом уже можно просить о помощи.
2. Поручая задачи детям, убедитесь, что они с ними справятся. Маленькие дети не умеют ходить по магазинам. Зато сложить вещи в стиральную машину им по силам. По мере взросления можно усложнять обязанности и родителям и детям на благо.
3. Отключите перфекционизм. В страхе «неидеальности» и кроется нежелание перепоручать домашние дела другим. Уменьшите требования к качеству домашней работы, особенно вначале. Или смиритесь с тем, что все придется выполнять самостоятельно.
4. Заранее обговорите обязанности на семейном совете. Не распределяйте дела в порыве злости или усталости. Тем самым можно получить обратный эффект. Зато согласованные и одобренные членами семьи обязанности вырабатывают чувство ответственности и важности.
5. Не пренебрегайте любой помощью. Активно привлекайте родственников, которые предлагают погулять с детьми или привезти продукты с рынка. При возможности покупайте бытовые электроприборы, способные облегчить домашние дела: мультиварку, робот-пылесос, паровой утюг.
6. Создайте традицию совместной уборки. Этот полезный ритуал должен создаваться с положительными эмоциями: придумайте маленькое соревнование или веселую игру. А после окончания можно закрепить эффект совместным чаепитием со сладостями, прогулкой или романтическим вечером.
7. Поддерживайте энтузиазм. Позволяйте родным самостоятельно выбирать домашние дела и средства, способные облегчить домашний труд. Поощряйте любое творчество. Благодарите за любую помощь. Подчеркивайте важность всего, что они сделали.

Распределение обязанностей и ролей в каждой конкретной семье зависит от семейного стажа и возраста членов семьи. Но главное помнить – каждый из нас счастлив получить поддержку, иметь возможность заниматься любимым делом, воспитать самостоятельных детей и быть любимым супругом.

Выводы:

• Делегирование – искусство достигать результата усилиями других людей.
• Главная цель передачи полномочий – упростить себе жизнь.
• При делегировании на работе важно помнить о соответствии полномочий с опытом, знаниями, желанием сотрудника.
• Навык домашнего делегирования поможет сохранить мир в семье и облегчить жизнь родных людей.

Пройти тест на характер человека

Что такое делегирование прав и ответственности подчиненным? — Блог Викиум

Некоторые руководители пытаются успеть все сделать сами, в связи с чем работа стопориться, и это сказывается на результатах работы организации. Чтобы такого не происходило, следует научиться делегировать полномочия. В этой статье вы узнаете о принципах делегирования полномочий, а также достоинствах и недостатках передачи дел.

Что такое делегирование?

В менеджменте под делегированием понимают передачу обязанностей и полномочий другому человеку. Делегирование происходит по от начальника к подчиненному. В качестве примера можно взять президента строительной компании, который передал свои полномочия менеджеру одного из регионов. Менеджер в свою очередь должен поставить задачи работникам и следить за качеством их выполнения.

Достоинства делегирования

Делегирование имеет ряд преимуществ:

1. При передаче руководителем ответственности подчиненному возникает мотивация, и увеличивается производительность.
2. Подобная техника управления помогает повысить квалификацию сотрудника, так как если он еще не ознакомлен с выполнением определенных задач, это подтолкнет его к тому, чтобы получить новые знания и развиваться.
3. Люди, ощущающие себя хозяевами на некоторых участках, с помощью делегирования полномочий могут подготовиться к получению более высокой должности.
4. Передавая право управления подчиненному, руководитель существенно экономит бюджет компании.
5. Умение делегировать полномочия способствует ускорению процессов в организации.
6. Принятие решения переложить рутинную работу на подчиненных помогает управляющему сконцентрироваться на более важных вещах.

Недостатки делегирования обязанностей

Делегирование обязанностей имеет также и минусы. Например, когда руководитель передает часть своих обязанностей подчиненному, он не может быть полностью уверен в том, что работа будет выполнена действительно качественно. Также существует вероятность, что сотрудник может и вовсе не справиться с обязанностями, которые на него возложит руководитель. К тому же, в большей степени ответственность за все сделанное несет руководитель, даже если он делегировал кому-то свои обязанности.

Критерии успешного делегирования

Предлагаем вам ознакомиться с основными правилами делегирования обязанностей, чтобы лучше представлять данный процесс:

1. Заранее продумывайте что и кому вы хотите поручить.
2. Делегирование полномочий сотрудникам должно происходить в соответствии с их возможностями и умениями.
3. Во время делегирования необходимо мотивировать сотрудников, иначе они не справятся с поставленной задачей.
4. Делегирование задач лучше всего делать целиком, а не по частям нескольким сотрудникам.
5. Чтобы дать определенную задачу сотруднику, следует заранее убедиться, что он готов ее взять.
6. Не следует одновременно поручать одну и ту же задачу сразу двум сотрудникам в надежде на то, что ни один об этом не узнает.
7. Необходимо удостовериться в том, что сотрудник правильно понял задачу, и вы дали ответ на все интересующие его вопросы.
8. Очень важно заранее проинструктировать подчиненного, указав смысл, суть и цель задания.
9. Доступ к необходимой информации является очень важным моментом для качественного выполнения работы.
10. Каким бы прекрасным руководителем или правой рукой руководителя вы не были, если вы перепоручили свои дела кому-то, не вмешивайтесь в процесс.

Любому руководителю необходимо уметь принимать правильные решения в разных ситуациях. Развить эту способность поможет курс Викиум «Критическое мышление».

Читайте нас в Telegram — wikium

Делегирование домена — что это такое, как проверить

Делегирование — передача прав использовать доменное имя от одного сервера к другому. Говоря простым языком, это указание DNS серверов для доменного имени, обычно путем добавления NS записей.

Технология процесса заключается в создании записи NS с указанием в ней адреса нового сервера, к которому и перешли права пользования доменом (чаще всего до окончания срока регистрации домена).

Сколько времени занимает делегирование домена на другой сервер?

В случае, когда срок регистрации у домена заканчивается, происходит его блокирование с прекращением делегирования. В период блокировки происходит удаление его из регистрационного реестра доменов. В подобных случаях делегировать домен другой стороне невозможно.

По статистике более четверти от всех владельцев доменных зон просто по собственной рассеянности забывают продлить сроки регистрации своего или своих доменов. Считать такую забывчивость трагедией нет серьезных оснований, так как для продления в популярных доменных зонах есть временной запас, обычно – 30 дней.

На практике сайт возобновляет свою работу в течение суток после оплаты продления домена компании регистратору.

Сколько времени займет делегирование? Технически процедура делегирования занимает не более 12 часов в среднем, но довольно часто встречаются казусы, когда время, необходимое для делегирования, насчитывает до 72 часов. Такой «рекорд» встречается в тех случаях, когда серверы, принадлежащие компании-регистратору, реселлеру и хостеру находятся в разных странах.

Домены в популярных национальных и международных зонах со скидкой — домены России в зоне .RU, и .РФ, международные домены .COM, .NET, .BIZ, .ORG, .ME.

Как снять домен RU с делегирования?

Отказ на разрешение таких действий могут получить владельцы домена лишь в тех случаях, когда срок его действия закончился. Другим вариантом получения отказа может быть блокировка домена по какой-нибудь причине. Чаще всего это несвоевременно внесенная оплата в пользу регистратора за использование доменного имени.

Для доменов с расширением «RU» процедура снятия их с делегирования будет заключаться в выполнении следующей последовательности операций:

• Перейти в раздел «Мои домены» на сайте своего регистратора.
• В упомянутом разделе кликнуть по имени, снимаемого с делегирования домена.
• Кликнуть по ссылке «изменить NS сервера».
• Далее удаляются NS записи для домена.
• В конце требуется сохранить изменения.

Как проверить делегирования домена сервисом whois

Узнать, делегирован ли домен можно на любом whois сервисе, например, https://who.is/.

Требуется ввести проверяемый домен, и на странице с результатом проверить следующую строку:

iPipe – надёжный хостинг-провайдер с опытом работы более 15 лет.

Мы предлагаем:

Что значит делегировать полномочия. Что такое делегирование полномочий в организации? Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в .

Что такое делегирование полномочий?

Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации. Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
3. Делегирование ответственности без полномочий.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга. Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту. Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

1. При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
2. Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
3. Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
4. Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

1. Повысить работоспособность подчиненных.
2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

1. Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
2. Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках .
3. Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
4. Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
5. Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
6. Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
7. Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Виды делегирования

Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
2. Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

1. Подчиненные не хотят рисковать.
2. Неуверенность подчиненного в собственных силах.
3. У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
4. Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

1. «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар . Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
2. «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов . Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
3. «Делегирование полномочий» Ричард Люк . Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.

28.05.2015 13 192 4 Время на чтение: 19 мин.

Продолжу цикл статей об эффективном руководстве, менеджменте и рассмотрю очень важную его составляющую — делегирование полномочий . Однако сразу хочу обратить ваше внимание: делегировать полномочия можно и нужно не только руководителю: этот принцип в какой-то степени необходимо применять абсолютно любому человеку, и не только в работе, но и в личной жизни, в повседневных делах. Сегодня я буду писать о делегировании полномочий в управлении, менеджменте, но многие описанные принципы можно легко перенести в жизнь и дела любого человека.

Если человек будет взваливать всю работу, все дела только на себя — он никогда не сможет делать все это эффективно, от чрезмерной нагрузки результаты и эффективность его работы будут очень низкими, он не будет ничего успевать и будет всегда иметь кучу нерешенных дел, которые постоянно будут накапливаться. Такой принцип — тупиковый, он не приведет ни к чему хорошему. Альтернатива ему — грамотное делегирование полномочий.

Прочитав эту статью, вы более подробно узнаете, для чего необходимо делегирование полномочий и ответственности в менеджменте и в жизни, как правильно делегировать полномочия, как должен происходить этот процесс, каковы основные принципы делегирования полномочий, какие ошибки чаще всего совершаются, и какие полномочия нельзя делегировать ни при каких обстоятельствах. Думаю, что вам будет интересно.

Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий в менеджменте — это процесс передачи руководителем своих конкретных задач подчиненному с учетом его квалификации, навыков, умений и опыта.

Цель делегирования полномочий заключается не в перекладывании своей работы и ответственности на других людей, а в грамотном распределении ее между всеми участниками бизнес-процесса, таким образом, чтобы общий результат работы компании или ее подразделения был максимально высоким. По тому, насколько грамотно менеджер делегирует полномочия, можно судить об его эффективности как руководителя.

Делегирование полномочий является той важной особенностью, которая и отличает исполнителя от управленца. Даже если человек занимает высокую должность, пока он не научится правильно делегировать полномочия, он будет оставаться обычным исполнителем, «по уши заваленным работой», и только при умелом делегировании станет управленцем.

Делегирование полномочий сотрудникам — это то, что отличает руководителя от исполнителя.

Виды делегирования полномочий

Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности — это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем).
2. Делегирование полномочий и ответственности — это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Цели и задачи делегирования полномочий

Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.

1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное — выполнение стратегических задач. Если управленец будет «совать свой нос» во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно. Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?

2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.

3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным. Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий — это один из методов .

4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.

Как делегировать полномочия?

Итак, мы уже убедились в том, насколько важно и необходимо делегирование полномочий, какие стратегические цели и задачи оно решает, а теперь поговорим о том, как делегировать полномочия правильно, грамотно и максимально эффективно.

Далеко не каждый сотрудник может качественно выполнить порученную ему работу, поэтому задача руководителя заключается в том, чтобы правильно делегировать полномочия, выбирая тех сотрудников-исполнителей, которые справятся с работой наилучшим образом.

Для этого нужно соблюсти важные правила делегирования полномочий . Рассмотрим, что нужно учесть при выборе сотрудника для делегирования задачи:

1. Уровень квалификации. Сотрудник должен быть достаточно квалифицированным для выполнения конкретной работы;

2. Опыт выполнения аналогичных задач. Помимо квалификации, очень желательно, чтобы сотрудник уже имел опыт успешного выполнения аналогичной работы;

3. Уровень загруженности работой. Если сотрудник и так уже «завален» работой, не нужно делегировать ему дополнительные задачи, даже в том случае, если он лучше всего подходит для их выполнения. При чрезмерной нагрузке в любом случае неизбежны потери в качестве работы.

4. Работоспособность и стрессоустойчивость. И, наконец, обязательно необходимо учитывать личные психологические качества сотрудника: лучше всего задачу выполнит сотрудник, который хочет ее выполнить, которого она мотивирует, который психологически готов и позитивно настроен к ее выполнению. И, наоборот, если делегирование задачи только вгонит работника в стресс, то он не сможет ее качественно выполнить, даже будучи профессионалом в этой области.

Когда конкретный исполнитель задачи определен, можно переходить к процессу делегирования полномочий. Здесь тоже нужно соблюдать определенные принципы.

Принципы делегирования полномочий

1. Указание конечного результата. Постановка задачи подчиненному должна начинаться с указания конкретного конечного результата, к которому он должен прийти, при котором работа будет считаться выполненной. При этом сделайте акцент на важности этой работы для компании и конкретно для сотрудника, которому вы ее делегируете (например, это будет означать для него профессиональный рост, новый необходимый опыт и т.д.) — так сотрудник будет лучше мотивирован.

2. Уровень делегирования полномочий, сроки выполнения, ответственность. Тут же следует четко обозначить уровни делегирования полномочий, то есть, степень самостоятельности сотрудника в принятии решений при выполнении поставленной задачи. Всего существует 5 таких уровней:

Уровень 1 . Четкое следование указаниям. В этом случае работник четко следует инструкциям руководителя и строго их исполняет. Никаких «шагов вправо-влево». Если он столкнется с тем, что руководитель ему не указал при постановке задачи, он должен будет спросить у него, как быть в этой ситуации.

Уровень 2 . Жесткий контроль. Этот уровень делегирования полномочий предполагает небольшую самостоятельность сотрудника в выборе способов выполнения поставленной задачи, но обо всех этих способах он должен обязательно оповещать руководителя и применять их только после получения одобрения.

Уровень 3 . Рекомендации. Руководитель дает подчиненному советы по выполнению работы, которые носят рекомендательный характер. При желании сотрудник может выйти за рамки этих рекомендаций, если это позволит ему выполнить работу быстрее и эффективнее, без предварительного согласования с начальником.

Уровень 4 . Полная свобода действий и отчетность. Руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно искать любые варианты решения задачи, полную свободу выбора. Главное условие — чтобы он регулярно отчитывался о ходе выполнения поставленной задачи.

Уровень 5 . Полная свобода действий. При высшем, пятом уровне делегирования полномочий сотруднику предоставляется возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал и действовать так, как он посчитает нужным. В этом случае он даже может быть не ограничен сроками выполнения задачи. Со стороны руководителя осуществляется лишь общий плановый контроль.

Руководителю очень важно правильно выбрать и распределить уровни делегирования полномочий для каждой задачи и для каждого сотрудника, поскольку в разных ситуациях целесообразно выбирать разные уровни.

3. Обсуждение с работником. Третий принцип делегирования полномочий заключается в том, что для повышения эффективности рабочего процесса целесообразно сначала обсудить с работником поставленную задачу, узнать его отношение к ней, как он видит себя в роли исполнителя, какие варианты решения задачи готов использовать. Делегирование полномочий сотрудникам будет наиболее эффективным, если оно будет строиться по принципу партнерских отношений, а не по принципу руководства и подчинения.

4. Распределение полномочий и ответственности. Следующий принцип делегирования полномочий и ответственности заключается в том, чтобы дать сотруднику ровно столько полномочий, сколько ему необходимо для выполнения поставленной задачи. Если дать их слишком много — это может привести к злоупотреблению служебным положением, а слишком мало — не даст возможности эффективно выполнить работу. Еще здесь важно не «переборщить» с доступом к конфиденциальной информации, а также четко определить уровень ответственности сотрудника за выполнение задачи.

5. Сотрудники низшего звена лучше знают детали. Пятый принцип делегирования полномочий говорит о том, что в деталях и тонкостях конкретной работы всегда лучше разбираются ее непосредственные исполнители. Поэтому если делегировать задачу, связанную с такими деталями, высшему сотруднику, пусть даже более опытному и профессиональному, то у него на выполнение уйдет больше времени, поскольку он сначала потратит время на то, чтобы узнать детали у сотрудников низшего звена. Таким образом, лучше не строить такую цепочку, а делегировать задачу сразу тому, кто с ней справится лучше и быстрее, независимо от должности.

6. Поддержка исполнителя. Менеджер должен не просто делегировать полномочия и забыть, а оказывать необходимую поддержку и помощь исполнителю в реализации задачи, если тот в ней нуждается: советами, рекомендациями, похвалой и т.д. Так задача будет выполнена быстрее и эффективнее.

7. Гласность и публичность. Все сотрудники подразделения или компании должны знать, кому и какие полномочия делегированы, чтобы между ними не возникало каких-то недоразумений. Конечно же, если речь не идет о выполнении какой-то секретной работы. Поэтому о делегировании полномочий сотрудникам лучше всего сообщать публично, чтобы все это слышали.

8. Делегирование интересной и важной работы. Руководитель ни в коем случае не должен делегировать своим сотрудникам только самую «грязную», черновую, рутинную работу, от которой хочет избавиться сам. Такой подход только окажет крайне негативный эффект на моральный климат в коллективе и, как следствие, общую . Необходимо поручать подчиненным и важные, интересные, творческие задания, в которых они могли бы полностью раскрыть свой потенциал.

9. Пресекание попыток дальнейшего делегирования и возврата полномочий. Представьте себе такую картину: начальник компании делегирует задачу своему заместителю, тот делегирует ее коммерческому директору, тот — своему заместителю, тот — начальнику отдела, тот — начальнику сектора, тот — начальнику смены, тот — конкретному работнику-исполнителю. Это впустую потраченное время, и это абсолютно неэффективно! И, к сожалению, по факту, так происходит во многих компаниях. Поэтому лучше всего сразу поручать задачу непосредственному исполнителю (используя 5-й принцип делегирования полномочий), и если вы доверили кому-то выполнение работы — следить за тем, чтобы он не перепоручал ее другим. Кроме того, если сотруднику делегированы полномочия — он не должен возвращать их без объективных причин.

10. Правильная мотивация. И, наконец, последнее правило делегирования полномочий заключается в том, что сотрудников не просто нужно загружать работой, но и грамотно мотивировать к ее выполнению. Заметьте, что — это не одно и то же! Мотивация повышает работоспособность и лояльность сотрудников, а излишнее стимулирование — наоборот, снижает.

Полномочия, которые нельзя делегировать

В заключение я хотел бы обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя , но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.
2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель — это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.
3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом.
4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи тоже следует выполнять собственноручно.

Теперь вы видите, какую важную роль играет делегирование полномочий в менеджменте, знаете, как делегировать полномочия, какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

В конце я хотел бы напомнить вам про расстановку приоритетов в работе и . Учитывая этот действенный инструмент, необходимо делегировать полномочия, прежде всего, по выполнению не важных, но срочных дел. Так ваше использование рабочего времени будет максимально эффективным!

Желаю вам успехов в практической реализации полученных советов и рекомендаций. Правильно делегируйте полномочия и не забывайте контролировать выполнение подчиненными поставленных задач. До новых встреч на !

Оценить:

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

• Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
• Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей деятельности предприятия.
• Принятие решений, которые меняют политику компании.
• Контроль над результатами деятельности.
• Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
• Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
• Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Любой менеджер постоянно сталкивается с необходимостью делегировать полномочия . И если руководитель считает, что если «хочешь, чтобы было сделано хорошо — делай сам» – это далеко не всегда здоровая тема.

Делегирование полномочий – это когда руководитель передает часть задач своему подчиненному. При этом менеджер должен убедиться в том, что его сотрудник в состоянии выполнить поставленную задачу быстро и достаточно качественно. Вообще, считается, что делегирование — это одна из важнейших функций руководителя, который должен распределить работу по разным сотрудникам так, чтобы работа была сделана максимально быстро, качественно, эффективно (с минимальными затратами).

Есть руководители, которые своими руками вообще не прикасаются к какой бы-то ни было работе, а только указывают другим, что им делать. Иногда такие ситуации доходят до крайностей и абсурда, когда руководитель делегирует сотруднику мелкую задачу, а потом вносит бесконечное количество мелких поправок. В итоге и руководитель и его подчиненный напрасно теряют время, так как изначально руководителю было бы проще сделать то, что он хочет самостоятельно. Существует также и другая крайность. Когда руководитель предпочитает не делегировать свои задачи, а выполнять максимум работы самостоятельно. Это приводит к тому, что сотрудники могут простаивать фактически без дела. А руководитель становится перегружен работать. И то и другое — это крайности и нездоровая тема.

Существует ряд основных функций менеджмента, принятых в большинстве бизнес-школах мира:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• координация.

Процесс делегирования тесно переплетен с каждой из этих функций.

Почему важно делегировать свои полномочия?

• Руководитель, который не делегирует полномочия должным образом может стать причиной простоя команды, а также рискует сам закопаться в деталях, в то время как его прямая задача — следить за всей картиной целиком. Важность делегирования полномочий является очевидной вещью.
• руководитель физически не в силах уследить за всеми деловыми процессами в компании. Особенно, если речь идет не о малом бизнесе, а о развитом предприятии, у которого в штате работают десятки или даже сотник сотрудников. Строго говоря, руководитель должен задать направление для каждого сотрудника или подразделения (установить план), организовать эффективное выполнение плана, скоординировать работу с другими подразделениями или сотрудниками фирмы, «дать всем пинка» и периодически контролировать выполнение работы, не впадая во все тяжкие «микроконтроля».
• делегирование важных полномочий поможет обучить тех или иных сотрудников важным навыкам, которые будут полезны для бизнеса в будущем. Допустим, у тебя вдруг уволится менеджер среднего звена. Но так как ты делегировал часть своих полномочий молодому и перспективному сотруднику, то на тот момент он уже будет готов заменить внезапно уволенного (или ушедшего по своему желанию) человека;
• делегирование полномочий — это возможность посмотреть , кто из сотрудников на что способен в «реальных задачах», а не на словах.
• максимального эффекта можно получить при делегировании тех задач , которые твой подчиненный может выполнить существенно лучше, чем ты. Например, стажер в виде студента имеет много энергии и готов порой браться почти за любую работу. При этом, студенты в силу возраста могут показать феноменальную производительность труда. За короткое время они могут перелопатить большой пласт работы. А профессиональный программист выполнит за один вечер задачу, над который неопытный студент может биться неделю, если не имеет аналогичного опыта. Всегда подбирай сотрудника в соответствии с поставленной задачей.

По сути менеджмент, делегирование полномочий и управление – это тождественные понятия (синониумы).

Как правильно делегировать полномочия

Чтобы правильно делегировать полномочия, нужно обладать ясностью ума. Самое худшее, что ты можешь сделать как руководитель — это обозначить задачу нечетко , без письменной фиксации задания и внятных критериев оценки. Говоря что-то на словах, ты рискуешь, что тебя не правильно поймут или интерпретируют по-совему. Далее, неразумно устанавливать срок исполнения большого проекта как «вчера». Если ты ставишь сотруднику задачу, которая уже вчера горит, то значит ты плохой менеджер. Ты должен обозначить разумные сроки и постоянно контролировать ход выполнения работ. Ты можешь пользоваться критериями постановки цель SMART или любыми другими критериями.

Далее, подбирая сотрудника , нужно учитывать его интересы, способности и склонности, а также знания и опыт. Насколько он эффективно может выполнить данную конкретную задачу? Хорошо, если данный сотрудник уже работал над аналогичными проектами. Это снизит вероятность провала.

Начинающего сотрудника без опыта стоит нагружать теми задачами, которые не будут слишком сложны для него. Или же поставьте над ним более опытного наставника.

Еще один совет — это расставь приоритеты для подчиненного. Например, если данный конкретный специалист перегружен работой, то давая ему новое задание, его следует освободить от какой-то другой работы. Иначе ты рискуешь тем, что сотрудник может сорваться в нервный срыв. Хуже — если его постигнет синдром профессионального выгорания или начнутся физические проблемы со здоровьем.

Человек, который не заинтересован в проекте, вряд ли выоплнит его в срок и достаточно качественно. И напротив — увлеченный сотрудник может превзойти все твои ожидания.

Принципы делегирования

Выбрав исполнителя, можно преступить к делегированию полномочий. И тут важно четко обозначить желаемый результат. Если вы даете заданию программисту, то не помешает составить так называемое ТЗ (техническое задание), в котором детально будет описан конечный результат работы программиста. И чем более детально подробно и доступно будет описан конечный результат, тем более близкий к ожидаемым реузльат ты получишь.

Даже если ты даешь задание, которое предполагает творческий подход (дизайн логотипа), то ты должен все-таки описать, примерно какой результат хочешь получить. Что должно быть изображено на будущем логотипе, какая цветовая гамма предпочтительна для логотипа, примеры логотипов, которые нравятся именно тебе. На своем опыте я убедился, что чем подробнее ты распишешь техзадание, тем более качественный результат ты получишь.

Если ты не опишешь задачу письменно и будешь все говорить на словах и не всегда подчиненный будет помнимать, что ты имеешь в виду — это, разумеется, негативно кажется на мотивации сотрудника. Таким образом, если ты невнятно поставишь задачу (план), то ты демотивируешь сотрудника (мотивация). Такой же негативный эффект можно получить, если поставить заведомо невыполнимые сроки. Все это свойственно плохим менеджерам.

Еще одна тонкость, о которой нужно помнить — это не только нужды фирмы, но и то, чего именно хочет конкретно этот сотрудник. У разных людей отличается мотивация. Для кого-то ведущее значение имеют только деньги и он хорошо будет мотивироваться возможной премией. Для другого важно признание. Для третьего — еще что-нибудь. Пирамида мотивации Маслоу – хорошо иллюстрирует эту идею. Вот только приоритеты в пирамиде потребностей у каждого конкретного человека могут серьезно отличаться.

Максимально детализируй то, что хочешь получить от сотрудника, где будут проходить границы его полномочий, согласуйте график контрольных точек, когда ты будешь проверять какой этап работы. Это позволит с одной стороны — сотруднику не сбиться с курса и тебе своевременно внести коррективы в его работу. С другой стороны, этим самым ты осуществишь еще одну важную функцию менеджмента — это контроль.

Еще один совет. Согласуй работу подчиненного с другим подразделениями и коллегами. Из-за рассогласованности и отсутствия координации во многом и возникают проблемы. Также сотрудника нужно наделить всеми необходимыми полномочиями и снабдить достаточным количеством всех необходимых ресурсов. Люди, деньги, оборудование.

При выполнении работы могут быть заранее оговорены рамки, в которых будет уместна инициатива. Первый уровень — это когда человек должен выполнить работу и ждать дальнейших ценных указаний. То есть инициатива не приветствуется. И пятый самый максимальный уровень инициативы и свободы выбора как выполнять проект – это карт бланш, когда подчиненный ни в чем не ограничивается. Максимальный уровень свободы при реализации проекта подходит для творческих людей и состоявшихся профессионалов, так как они, как правило не любят слишком жесткие рамки и склонны выполнять работу, думая головой.

При поставновке задач, стоит получить обработную связь от исполнителя. Что он думает о данной задаче, в какие сроки он будет готов воплотить данный проект в жизнь и какие варианты решения поставленной задачи он видит и, какие могут быть непредвиденные сложности. В том случае, если ты станешь навязывать сотруднику собственное видение того, как выполнить ту или иную задачу, то можете не услышать более интересные идеи и, а сотрудник может оказаться подавлен потому, что ему навязывают не оптимальное, по его мнению, решение задачи. Стоит искать партнерских отношений с подчиненными. Схема «как я сказал, так и будет» может привести к тому, что менеджеру кинут в лицо заявление об увольнении по собственному желанию. Никогда не стоит забывать про человеческий фактор.

Желательно, чтобы при делегировании полномочий сотрудник был достаточно самостоятелен в реализации проекта и лишь иногда с вами что-то согласовывал. Если подчиненные будут к вам обращаться по каждому мелокому вопросу, то теряется смысл делегирования. Основная идея делегирования полномочий заключается в том, что сотрудник берет на себя задачу и решает ее. Руководитель при этом должен иметь время на решение других задач и координацию других проектов. Специалисты на местах, которым ты что-то делегируешь должен иметь знания и компетенции решать поставленную задачу в разы быстрее и эффективнее, чем руководитель за счет разделения труда и того, что они каждый день сталкиваются с аналогичными задачами.

У меня был как-то руководитель, который вместо того, чтобы оценивать результат моей работы и внятно ставить задачи — постоянно смотрел искходный код моей программы (я работал программистом). Потом он вносил туда такие правки, что я — зачастую переставал понимать как работает программа. В итоге это замедляло мою работу, замедляло работу непосредственного руководителя и в итоге — наша совместная работа была крайне неэффективной.

Дав сотруднику задачу, ему нужно оказывать разумную поддержку. Например, со стороны линейного руководителя. Особенно это касается сложных проектов. По меньшей мере это должна быть моральная поддержка.

При постановке задач, бывает полезно разнообразить поставленные задачи. Как правило, сотрудники не особо любят, когда на них скидывают только черновую не творческую работу. Например, просить сделать отчет и даже не объяснять зачем он нужен. Если подчиненный не понимает смысл выполняемой работы, вряд ли он ее будет делать в достаточной мере качественно и с энтузиазмом.

В том случае если разъяснить сотруднику важность выполняемой работы и пояснить, что от этой работы зависит — повысит мотивацию персонала и вряд ли он станет пытаться уклониться от этой работы. Если же сотрудник не хочет делать эту работу — стоит разобраться в причине и возможно подобрать для этой работы другого исполнителя. В своих сотрудниках следует взращивать профессионализм, самостоятельность. Но при этом полномочия следует передавать поэтапно.

Главные ошибки при передаче полномочий

Если ты не можешь внятно, четко и лаконично объяснить, что ты хочешь добиться от своего подчиненного, то 100% возможного провала проекта будет лежать на твоей совести.

Когда ты ставишь задачу, нужно услышать также и обратную связь. Понял ли исполнитель, что от него ждут и как он это понял.

Другой аспект — при делегировании полномочий нужно учитывать индивидуальные особенности человека, которому ты даешь поручение. Насколько он исполнителен, эмоционально устойчив, а также то, насколько он загружен работой. Перегруженный работой сотрудник может банально психануть или выгореть, если его нагружать еще больше.

Как пишет Стивен Кови, к своим подчиненным нужно относиться с заботой и уважением. Тогда они в свою очередь это будут проецировать на корпоративную культуру и на конечных клиентов. А в случае провалов или промахов, должна следовать , а не эмоционально несдержанный поток эмоций.

При деленировании полномочий следует осознавать, что далеко не все можно делегировать и некоторые вещи делегировать не следует.

Какие полномочия не стоит делегировать

Не следует делегировать разработку стартегии. Например, ты можешь полностью отстраниться от оперативного управления компанией, если ты собственник. Но если ты перестанешь задавать направление развития проекта или бизнеса, то не вполне очевидно, чем это может кончиться.

В малом и среднем бизнесе стоит самостоятельно участвовать в найме персонала, а не отдавать всю эту работу HR-специалистам.

Чрезвычайно срочные, приориетные задачи или задачи, связанные с повышенным риском следует выполнять самому. Иначе можешь ли ты себя считать топ-менеджером или предпринимателем?

Данный список задач можно расширить или сузить. Но большинство экспертов в области менеджмента сходятся во мнении, что именно эти задачи не следует делегировать.

В сухом остатке, эффективное делегирование полномочий предполагает, что прежде чем что-то делегировать, ты будешь думать. Делегирование должно в работе над самыми важными задачами и часть своих работ передать подчиненным.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другим. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. От индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем кто передаёт ему полномочия. Лицу, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи остаётся ответственным за удовлетворительное совершение работы, даже не выполняя эту работу лично.

Полномочия — представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Подчинённые имеют право отклонить требования начальника.

Основные концепции делегирования полномочий в менеджменте. В теории менед-та 2 концепции: 1) классическая, согласно ей полномочия перераспред-ся от высших уровней иерархии низшим. Этот процесс можно проследить в рамках об-ва в целом. Применительно к управ-ю орган-цией этот процесс выглядит след.образом: (сверху вниз) Конституция и законы, институт рыночной экономики, акционерный капитал и акционеры, совет директоров, менед-ры высшего звена, менед-ры средн.звена, менед-ры низшего звена, рядовые рабочие. 2) концепция принятия полномочий- Подчиненный всегда может отклонить диллегированные ему задачи. В этом случае действие классич. схемы распадается, поэтому с т.зр. концепции принятия полномочий в процессе диллегирования важна обратная связь, т.е. принятие раб-ов на себя диллегированных ему задач. Обе концепции, несмотря на различия едины в след-м: 1)полномочия всегда яв-ся ограниченными, след-но в теории менед-та сущ-ет понятие как предел полномочий, т.е. их ограничение по тем или иным параметрам. 2) внутри орган-ции полномочия ограничиваются: орг.структурой, процедурными правилами, должностными инструкциями.

Лица, выходившие за пределы полномочий диллегированных им должностей, могут понести за это ответ-ть. Предел полномочий расширяется по мере продвижения по орган-й иерархии, но даже менед-ры высшего звена обладают ограниченными полномочиями.

Полномочия – это то, что сотруд-к имеет право делать в рамках своей должности. Власть- это то, что он реально может сделать.

Виды полномочий: 1)Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления своих подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . В результате образуется цепь команд, которая называется скалярной цепью . Цепь команд, созданная делегированием полномочий яв-ся характерной чертой всех организаций, кроме самых мелких. Делегирование Л.П. и цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности орг-ции. В современных организациях наблюдается тенденция и увел-ю норм управляемости. Это объясняют развитием и увеличением степени автономности сотрудников.

2) штабные полномочия : создаются спец. штабы (админист.аппарат). Виды админ. аппарата: а) консультативный аппарат – консультируют в обл-ти права, новейших технологий, б)обслеживающий аппарат: PR, маркет. отдел, в)личный аппарат (секретарь,водитель). К основным видам штабных полномочий относят:

Рекомендательные полномочия, когда полномочия сводятся к рекомендательным предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуются знания консультативного аппарата. Однако линейные руководители не обязаны выполнять рекомендации. Консультативный аппарат должен тратить время на то, чтобы убедить руководителя в ценности своих услуг и предложений. Обязательное согласования осуществляется в таких обстоятельствах, когда линейное руководство должно обсудить соответствующую ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или представить предложение высшим у руководству. Примером является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга и производственный отдел должны иметь оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга.Правило компании требует этой оценки до того как высшее рук-во примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия . Целью является установление системы контроля для уравновешенной власти и предотвращение грубых ошибок. Параллельное полномочие широко используется в правительственных организациях. Н-р. прежде чем высшая палата РФ оформит закон он должен быть принят нижней палатой. Во многих полномочиях применяются П.П. для контроля финансовых расходов.

ФункциональнЫЕ полномочия . Аппарат обладающий Ф.П. может как предложить, так и закрепить какие-то действия в области своей компетентности. Так линейные полномочия руководителя реализуются через аппарат давая ему право действовать в определённых вопросах. Благодаря Ф.П. достигается единообразие в таких отличиях как методы бух.учёта, трудовые отношения, контроль занятости.

В теории мен-та выд-ют 2 осн. принципа распределения полномочий: 1.Единоначалие это концепция формальной цепи команд была применена впервые евреями. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях с таким принципом, все формальные коммуникации направляются по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга. Также и руководитель высшего ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня минуя руководителей промежуточных уровней. 2. Ограничение нормы управляемости . Т.е. количество работников, которые подчиняются данному руководителю устанавливаются по средствам делегирования линейных полномочий.

Делегирование как инструмент руководителя / Блог компании Badoo / Хабр

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь? 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру,

Анри Файоль

, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
  
• повышение мотивации сотрудников;
  
• повышение доверия в коллективе;
  
• проверка исполнительности подчинённых.
  

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
  
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
  
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.
  

Ослабление bus-фактора.

Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
   
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
   
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
   
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
   
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
   
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
   
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
   
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
   
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
   
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
    
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
    
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 
    

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
 

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
   
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
   
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
   
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
   
5. Мотивируйте.
   
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
   
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
   
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.
   

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
  

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
  
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
  
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 
  

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов

будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно.

«Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую

».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3-32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 

Принципы делегирования полномочий: сущность и основные цели

На чтение 7 мин. Просмотров 2.5k. Опубликовано 09.12.2020 Обновлено 23.02.2021

«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — одно из главных заблуждений руководителей. JCat.Работа расскажет, почему такой подход «не работает» и научит эффективно делегировать обязанности и задачи.

Заниматься всем в одиночку не могут даже супергерои: у них всегда есть команда, которая делает их сильнее и помогает спасти мир. Руководитель организации тоже не в состоянии следить за всем самостоятельно. Игнорируя помощь и пытаясь единолично контролировать рабочие процессы на всех уровнях, он снижает не только личную эффективность, но и показатели всего коллектива. 

Умение делегировать полномочия — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. И для начала важно побороть собственные страхи и понять, что передавать часть обязанностей подчиненным — это нормально, и совсем не показатель плохого руководителя. Скорее, наоборот, ряд вопросов вызывает лидер, который предпочитает делать все сам. 

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение. 

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий. 

Что такое делегирование?

Делегирование — это передача части своих прав и обязанностей подчиненным. При этом нужно не просто раздать задания, а наделить подчиненных правом принятия решений, дать им определенную свободу действий и сделать ответственными за их последствия. Руководитель при этом только контролирует правильность работы подчиненных, корректируя при необходимости их решения. 

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям. 

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

• освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
• повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
• вовлечение коллектива в трудовой процесс;
• создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
• формирование кадрового резерва;
• повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации. 

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени. 

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач? 
6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника. 
2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы. 

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом. 

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

• оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
• учитывать способности и возможности членов команды;
• вводить новые задания постепенно;
• не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
• учитывать вероятность ошибки подчиненных;
• давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Этапы делегирования

В процессе передачи части обязанностей своим подчиненным важно быть последовательным. Делегирование состоит из нескольких этапов:

1. Создание плана передачи обязанностей.
2. Поручение подчиненным индивидуальных заданий.
3. Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, обучение, передача опыта.
4. Четкое формулирование новых обязательств подчиненных.
5. Контроль выполнения делегированных заданий.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

• перфекционизм;
• страх ошибок;
• недоверие к подчиненным;
• опасение, что персонал не справится с задачами;
• нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
• нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач. 

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений. 

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения. 

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании. 

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все. 

Страница не найдена | SmartBrief

Сообщение об ошибке

Запрошенная страница не существует. Для вашего удобства поиск был выполнен с использованием исходного запроса 2019 04, определение делегирования e2 80 a6.

Взгляд на ежегодную конференцию ICMA 2021 года

22.09.2021 SmartBrief Original

Взгляд на Ежегодную конференцию ICMA 2021 года

Личный профессиональный опыт будущего президента ADA помогает определить стиль руководства

14.09.2021

Когда Сезар Р.Сабатес, DDS, который был ребенком на Кубе эпохи Кастро, назначен 158-м президентом ADA на заседании Палаты делегатов 16 октября в Лас-Вегасе. Он поделится своим личным и профессиональным опытом, в том числе поездкой своей семьи с Кубы на США и его собственный карьерный путь, к его стилю руководства, сообщает ADA News. «Я хочу, чтобы все чувствовали себя любимыми и желанными в ассоциации», — сказал д-р Сабатес. «Я хочу распространить то же чувство заботы и сострадания, которое я получал от наставников в то время, когда я чувствовал, что мне не место.«В интервью ADA News д-р Сабатес сказал, что реакция ADA на пандемию COVID-19 была беспрецедентной и что« ADA объединились, как никогда раньше, чтобы дать рекомендации нашей профессии, чтобы мы могли безопасно возобновить нашу практику ». сказал COVID-19, сторонние плательщики и стоматология напрямую к потребителю — это проблемы, с которыми сталкивается стоматологическая профессия, в то время как членство, бизнес-модель и лидерство в будущем — это проблемы, с которыми сталкивается ADA.

AAFP объявляет новые даты очной сессии COD в 2021 году

27.08.2021

Личное заседание Конгресса делегатов AAFP, отложенное в 2021 году из-за опасений по поводу COVID-19, перенесено на февраль.5-7, 2022, в Канзас-Сити, Миссури. Зимний кластер AAFP, первоначально запланированный на эти даты, вместо этого состоится фактически в марте.

Как подать заявку на дополнительное финансирование кредита SBA на случай стихийных бедствий

20.09.2021

Малые предприятия, получившие ссуду в связи с экономическим ущербом от стихийных бедствий, могут получить больше денег, поскольку ранее в этом месяце Управление малого бизнеса повысило лимит по ссудам EIDL с 500 000 долларов США до 2 миллионов долларов США. В этой статье объясняется, как определить ваше право на участие, что вам нужно подать для заявки и временные рамки, когда вы можете получить финансирование.

Промышленность надеется, что Генслер из SEC определит «наилучшие интересы»

30.07.2021

Блейн Айкин, основатель и руководитель Fiduciary Insights Broadridge, говорит, что индустрия финансовых услуг ожидает, что председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам Гэри Генслер предложит четкое определение «наилучшего интереса». По словам Айкина, такое определение не было включено, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам в 2019 году запустила свой Регламент наилучших интересов.

Объем продаж офисов в США по-прежнему отстает от уровня 2019 года

13.09.2021

Рынок офисных сделок продолжал отставать по сравнению с уровнем 2019 года в июле: по данным Reonomy, транзакции на 30 крупнейших рынках за месяц составили 28 миллиардов долларов — на 45% меньше, чем за тот же месяц два года назад.Однако положительные признаки очевидны на таких рынках, как Нью-Йорк, Лос-Анджелес и Бостон, где общий объем продаж во втором квартале этого года был всего на 7% ниже, чем во втором квартале 2019 года.

Применение уроков пандемии на рабочем месте

03.09.2021

Определение четких ожиданий в отношении рабочего времени имеет решающее значение по мере перехода страховщиков к гибридным бизнес-моделям, пишет Бетан Муркрафт. Кроме того, пандемия послужила напоминанием о «важности открытого общения и необходимости относиться к сотрудникам и коллегам с добротой, состраданием и сочувствием», — пишет Моркрафт.

Канцлер Великобритании поддерживает более жесткое финансовое регулирование

24.09.2021

Канцлер Великобритании Риши Сунак заявил, что поддержит многие рекомендации по усилению финансового регулирования, которые были предложены парламентским комитетом, созданным для расследования краха Greensill Capital. Сунак сказал, что он поддерживает призыв комитета реформировать «режим назначенных представителей», в соответствии с которым Управление финансового надзора делегировало надзор за подразделением Greensill сторонней фирме.

Продолжается отзыв электромобилей Chevrolet Bolt, связанных с аккумулятором

24.08.2021

Отзыв Chevrolet Bolts из-за аккумуляторных батарей теперь распространяется еще на 73000 электромобилей с 2019 по 2022 модельные годы, сообщает General Motors. Отзыв, который первоначально относился к 69000 более старых болтов, предназначен для замены литий-ионных аккумуляторных модулей транспортных средств из-за дефектов, которые могут вызвать возгорание, сказал автопроизводитель.

4 претендует на лицензию на казино в Терре-Хот, штат Индиана.

23.09.2021

Четыре компании — Churchill Downs, Full House Resorts, Hard Rock и Premier Gaming Group — подали заявки на строительство казино в Терре-Хот, штат Индиана. Первоначальным лицензиатом была Люси Лак Гейминг, но Комиссия по азартным играм Индианы не продлила ее лицензию. из-за множества проблем.

Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы

Что такое делегирование?

В менеджменте теории менеджмента Теории менеджмента — это концепции, относящиеся к рекомендуемым стратегиям менеджмента, которые могут включать такие инструменты, как структуры и руководящие принципы, которые могут быть реализованы в современных организациях.Как правило, профессионалы не будут полагаться исключительно на одну теорию управления, делегирование относится к разделению или передаче обязанностей и обычно происходит от начальника (или работодателя) к подчиненному (или сотруднику). Делегирование является критически важным навыком для руководителей любого уровня и может стать для них серьезной проблемой из-за опасений по поводу отказа от контроля или отсутствия уверенности в способностях других. Делегирование — важная черта для тех, кто работает в команде, и доверие играет решающую роль в его успехе.

Важность делегирования

Делегирование играет важную роль в:

# 1 Эффективность

Делегируя работу другим, человек передает работу людям, чьи навыки лучше подходят для задания). Например, было бы неэффективно, если бы генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», был высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне.Прочтите должностную инструкцию, сделайте административную работу; это лучше сделать другие. Таким образом, это повышает эффективность отдельных лиц, делегирующих работу, и снижает их стресс.

# 2 Разработка

В случае, когда делегирование работы выполняется кому-то, кто не очень хорошо разбирается в выполнении задачи, делегирование может сыграть важную роль в коучинге Поддерживающее лидерство Поддерживающее лидерство — это стиль руководства, при котором менеджер не просто делегировать задачи и получать результаты, но вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков и не будет обучать других. Это один из важных способов помочь им приобрести новые навыки.

Преимущества делегирования

Делегирование задач другим дает следующие преимущества:

• Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня
• Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки
• Развивает доверие между работниками и улучшение коммуникации
• Повышает эффективность, продуктивность и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия.Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем

Рекомендации по делегированию задач

Хотя делегирование задач повышает эффективность и продуктивность, а также улучшает управление временем, важно правильно делегировать задачи. Вот несколько вещей, о которых следует помнить:

1. Убедитесь, что цели ясны и что человек, который берет на себя дополнительную ответственность, имеет инструменты, чтобы делать это хорошо.
2. Спрашивайте о любых проблемах и будьте открыты для предложений и идей.
3. Укажите, сколько времени и / или денег нужно потратить на делегированную задачу.
4. Используйте силу личности — каждый человек обладает уникальными навыками и талантами. Делегируйте работу, которая, вероятно, приведет к повышению общей эффективности.
5. Выполняя долгосрочные делегированные задачи, следите за тем, чтобы ваши сотрудники были на правильном пути.

Трудности делегирования работы

Хотя делегирование работы дает очевидные преимущества, многие предпочитают этого не делать.На самом деле, многие люди считают, что для них более эффективно делать все самостоятельно. Есть несколько причин, по которым человек может не захотеть делегировать работу другим:

# 1 Делегирование не устраняет подотчетность

Хотя вы отказываетесь от ответственности, когда делегируете задачу, делегат в конечном итоге несет ответственность за ее выполнение. успех или неудача задачи. Тем не менее, передача успеха тому, кто выполнял большую часть работы, является хорошей стратегией для поддерживающего лидерства. Поддерживающее лидерство. Поддерживающее лидерство — это стиль лидерства, при котором менеджер не просто делегирует задачи и получает результаты, а вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.Основным преимуществом поддерживающего лидерства является то, что менеджер будет работать с сотрудником до тех пор, пока он или она не получит полномочий и навыков.

# 2 Делегирование приводит к потере контроля

Многие люди считают, что они могут выполнять работу более эффективно, чем другие. Чувство потери контроля над задачей не позволяет многим перекладывать работу на других.

# 3 Делегирование требует наставничества и времени

Делегирование требует обучения тому, как выполнять задачу.Передача работы кому-то другому требует от менеджера наставничества и обеспечения того, чтобы человек выполнил задачу. Делегатору может потребоваться потратить столько же времени на обучение другого человека тому, как выполнять задание, так и самому выполнить задание.

Делегирование важно в любой организации. Фактически, в опросе, проведенном Стэнфордским университетом в 2013 году, 35% руководителей указали, что делегирование — это то, что им необходимо улучшить, в то время как 37% заявили, что они активно пытаются улучшить свои навыки делегирования.

Примеры делегирования полномочий

Расширение прав и возможностей ваших сотрудников

Atlantic Properties — компания по недвижимости, которая недавно наняла двух новых стажеров, Карла и Дэйва. Менеджер недавно был переполнен инвестиционными возможностями, и у него не было времени для выполнения других задач, таких как написание предложений и общение с ключевыми заинтересованными сторонами.

До прихода в Atlantic Properties Карл был автором контента, а Дейв работал в колл-центре. Менеджер решает использовать сильные стороны каждого стажера и поручает Карлу писать предложения, а Дэйву — разговаривать с ключевыми заинтересованными сторонами.Менеджер рассказывает, как стажеры справляются с задачей, и дает подробные инструкции о том, как их выполнять. Кроме того, менеджер периодически проверяет каждого стажера, чтобы убедиться, что они все делают правильно.

Наем помощника

Кармен недавно основала новую компанию в Ванкувере, которая занимается переворотом домов. Бизнес-модель компании основана на владении домом на короткий период времени и его продаже на рынке с целью получения быстрой прибыли.

Кармен — единственный основатель компании, и она все делала сама — маркетинг, бухгалтерский учет, бизнес-стратегии и т. Д. Фактически, она была перегружена работой до такой степени, что не может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на поиске выгодных сделок. на рынке жилья перевернуть. Чтобы снять стресс и повысить свою эффективность, она решает нанять младшего бухгалтера и менеджера по маркетингу, которым они будут делегировать работу. Таким образом, Кармен может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на повышении эффективности и снижении стресса.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по делегированию. CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы:

• Адаптивное адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — это модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински.Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.
• Мораль сотрудника Мораль сотрудника Моральный дух сотрудника определяется как общее удовлетворение, перспективы и чувство благополучия, которые сотрудник испытывает на рабочем месте. В других
• Чертах лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач.Лидерство играет важную роль в управлении. — Определение, стороны и обязанности — Видео и стенограмма урока

  Различия в делегировании и уступке

  Уступка происходит, когда первоначальная сторона договора передает права и обязанности по договору другой стороне .Сторона может уступить договор полностью, что означает, что сторона передает как права, так и обязанности по договору. В качестве альтернативы сторона может уступить только права или выгоды, причитающиеся по контракту. Сторона, выполняющая уступку, называется цедентом . Сторона, получающая уступку, — правопреемник . Полезно помнить, что цессионарий становится на место цедента.

  С другой стороны, делегирование включает только часть контракта.С делегированием передается конкретная договорная задача или действие. Делегирование означает, что обязательство передается, но права не передаются. Сторона, составляющая делегацию, называется делегат . Стороной, принимающей делегацию, является делегат . Делегат не несет ответственности за весь контракт и не получает выгоды от контракта. Таким образом, делегат не становится на место делегата. В нашем сценарии я делегат, а Пэм — делегат.

  Как при назначении, так и при делегировании имеется должник . Должник является другой первоначальной стороной контракта и обязан что-то делать в соответствии с условиями контракта. В нашем сценарии вы являетесь должником. Вы обязаны заплатить мне, как только я закончу вашу кухню.

  Права по контракту

  Основное различие между делегированием и уступкой относится к правам по контракту. При уступке права или выгоды по контракту переходят к другой стороне.Если я поручаю Пэм переделать вашу кухню, Пэм имеет право взыскать с вас плату. Если вы откажетесь платить Пэм, она может подать на вас в суд. Пэм заняла мое место.

  С другой стороны, при делегировании делегат сохраняет права или выгоды по контракту, а также общие обязательства по контракту. Если я поручаю только покраску вашей кухни, я все равно отвечаю за доставку вашей полностью реконструированной кухни. Я также имею право взыскать с вас плату, когда вся кухня будет закончена.Если вы откажетесь платить, Пэм не сможет подать на вас в суд, потому что у нее никогда не было с вами контракта. Пэм не идет мне на место. Мне придется подать на вас в суд за выплату.

  Ответственность по контракту

  Еще одно важное различие между делегированием и уступкой касается ответственности. Представитель не несет такой ответственности, как правопреемник. Делегат не несет ответственности за общее выполнение контракта или за любые договорные обязательства, которые он не принял. Допустим, я передаю Пэм весь кухонный контракт.Пэм теперь отвечает за завершение ремонта кухни. Если этого не произойдет или возникнет проблема, вы можете подать на Пэм в суд.

  Теперь предположим, что я поручаю только Пэм рисовать на кухне. Поскольку Пэм не брала на себя никаких других обязанностей, она не несет ответственности ни за что, кроме картины. Если я установлю раковину неправильного цвета, Пэм не несет ответственности, но если картина Пэм небрежная, я могу подать на Пэм в суд, или вы можете подать в суд на Пэм. Любой из нас может вернуть деньги, необходимые для повторного выполнения своей работы.

  Делегирование запрещено

  Иногда делегирование запрещено. Давайте немного изменим наш сценарий. Допустим, вы наняли меня, чтобы я переделал вашу кухню, и что эта реконструкция включает в себя один из моих знаменитых витражей. Я не могу делегировать задачу создания окна, потому что эта задача является личной, а уникальная — моими талантами. Кроме того, как переуступка, так и делегирование будут запрещены, если договор четко предусматривает такую ​​возможность и запрещает ее.

  Итоги урока

  Давайте рассмотрим. Делегация — обычная практика в договорном праве. Делегирование происходит, когда сторона договора передает ответственность и полномочия по выполнению определенных договорных обязательств другой стороне . Делегирование не предполагает передачи договорных прав. В переуступке права или выгоды по контракту переуступаются другой стороне. При делегировании делегат сохраняет права или выгоды по контракту.Еще одно важное отличие касается ответственности. Делегат не несет ответственности за общее выполнение контракта или за любые договорные обязательства, которые делегат не принял.

  Результаты обучения

  В конце урока вам будет легче:

  • Определение делегирования и его соответствие договорному праву
  • Различия между делегированием и назначением
  • Обсуждение договорных прав и того, как это может помочь вам отличить делегирование от передачи
  • Разъяснение договорных обязательств

  определение делегата по The Free Dictionary

  Этот проект был подготовлен Джоном Дикинсоном, тогдашним делегатом от Пенсильвании, который голосовал против Декларации независимости и так и не подписал ее, поскольку его заменили новые выборы делегатов от этого штата, через восемь дней после того, как его проект был опубликован.

  Это было принято по соглашению между Законодательными собраниями нескольких штатов и их делегатами в Конгрессе, без какого-либо разрешения или консультации с народом.

  — Это профессия делегата, чтобы говорить, — сказал Стивен, — и ему за это платят, и он знает свое дело.

  ‘и мои товарищи по работе — потому что вы принадлежите ко мне, хотя не, как я знаю, этому делегату здесь — я должен послать всего лишь слово, и я мог бы послать больше, если бы я должен был говорить до забастовки. ‘ день.

  Деревенский старейшина, крестьянин-посланник и деревенский служащий, ожидавшие в коридоре, со страхом и восторгом услышали сначала рев и треск молодого графа, который становился все громче и громче, а затем эякулировали слова оскорбления, ужасные слова. один за другим.Даже босс МакГинти не знал многих вещей; поскольку был чиновник по имени Депутат графства, живший на участке Хобсона дальше по линии, у которого была власть над несколькими различными ложами, которыми он владел внезапным и произвольным образом. Он чувствовал, что теперь сражается сам; и когда ирландский представитель союза мясников пришел к нему во второй раз, он принял его в совершенно ином духе. Рекомендательный акт Конгресса сформулирован следующим образом: «ПОСКОЛЬКУ, в статьях Конфедерации есть положение. и вечный союз для внесения в него изменений с согласия Конгресса Соединенных Штатов и законодательных собраний нескольких штатов; и поскольку опыт показал, что в нынешней Конфедерации есть недостатки; как средство исправления которых , несколько штатов и, В частности, ШТАТ НЬЮ-ЙОРК, прямо указав своим делегатам в Конгрессе, предложили съезд для целей, изложенных в следующей резолюции; и такой съезд представляется наиболее вероятным средством установления в этих Государства ТИПИЧНОЕ НАЦИОНАЛЬНОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВО: Для этой цели Законодательное собрание Массачусетса предложило, чтобы делегаты от каждой колонии собрались в Конгрессе.Мастон, инженер Мерчисон и делегаты Оружейного клуба уже были в своих каютах (не говоря уже об апелляции, лежащей сначала к делегатам, а затем к лордам), но затраты почти наверняка окупятся. наконец, обе стороны взялись за дело живо и энергично, и расходы не рассматривались. людей, или их представителей и делегатов, но они являются твердыми выводами, сделанными из естественного и необходимого прогресса человеческих дел.

  Типы делегатов — Ballotpedia

  
  Делегаты — это люди, выбранные для представления своего государства на национальном съезде своей партии. Они либо выбираются на первичных выборах и в закрытых собраниях, либо включаются в них из-за их положения в качестве избранных представителей или членов партийного руководства. ^[1]

  Демократическая и республиканская партии различаются по способам именования и распределения делегатов. Демократические делегаты либо объявлены, либо освобождены от обязательств, в то время как республиканские делегаты связаны или не связаны.

  Кандидат в президенты должен набрать минимальное количество делегатов, прежде чем он или она сможет выиграть выдвижение партии. Это число варьируется от выборов к выборам и в зависимости от политической партии.

  Демократическая партия

  Чтобы выиграть выдвижение на пост президента Демократической партии 2016 года, кандидат должен был выиграть 2382 делегата на национальном съезде. На поименном голосовании на национальном съезде Демократической партии 26 июля 2016 года присутствовало 4763 делегата. [2] [3]

  Объявленные делегаты

  Демократическая партия Заявленные делегаты должны выразить либо кандидата в президенты, либо незарегистрированное предпочтение в качестве условия избрания.В соответствии с правилом 12 (J) правил отбора делегатов Национального комитета Демократической партии, любой назначенный делегат, который выразил предпочтение кандидата, поощряется, но не обязан голосовать за кандидата, которого он или она были избраны для поддержки. ^{[4] [5]}

  “	Делегаты, избранные на национальный съезд, объявленные кандидату в президенты, должны со всей чистой совестью отражать чувства тех, кто их избрал. [6]	”
  —Правило 12 (J), Материалы для выбора делегата [4]

  Есть три различных типа объявленных делегатов: ^[7]

  Объявленные окружные делегаты распределяются и избираются на уровне округа (обычно округа Конгресса, но иногда законодательного округа штата).

  Объявленные делегаты на свободе распределяются и избираются по всему штату.

  Обязанные «дополнительные» делегаты позволяют быть представленными партийным лидерам и выборным должностным лицам. Число таких делегатов рассчитывается по особой формуле, в которой общее количество объявленных делегатов округа и объявленных на свободе делегатов от штата умножается на 0,15. Назначенные дополнительные делегаты чаще всего выбираются таким же образом, как и расширенные делегаты. ^[7]

  Необязанные делегаты

  Необязанные делегаты , часто называемые « суперделегатов », автоматически становятся делегатами Национального съезда Демократической партии.От них не требуется заявлять о своей поддержке ни одному кандидату в президенты. Необязанные делегаты включают членов Демократического национального комитета, демократических членов Конгресса, демократических губернаторов или выдающихся партийных лидеров, включая бывших президентов и вице-президентов. Они могут свободно поддерживать любого кандидата в президенты по своему выбору. ^[7]

  Республиканская партия

  Чтобы выиграть выдвижение в президенты от республиканцев в 2016 году, кандидат должен был выиграть 1237 делегатов на национальном съезде.19 июля 2016 года на поименном голосовании на Республиканском национальном съезде присутствовали 2472 делегата. [8] [9]

  Каждый штат направляет трех членов Республиканского национального комитета на Республиканский национальный съезд в качестве автоматических делегатов . Они составляют примерно семь процентов всех делегатов. По данным Исследовательской службы Конгресса: «В большинстве штатов они не связаны обязательствами, но некоторые партии штатов обязывают их голосовать в составе всей делегации на национальном съезде.« ^[7]

  Остальные делегаты от каждого штата — это либо делегатов на свободе , либо делегатов округа Конгресса . Каждый штат принимает минимум 10 делегатов на свободе. Дополнительные делегаты на свободе награждаются» на основе об успехах штата на выборах республиканцев в прошлом ». ^[10] Число окружных делегатов Конгресса установлено равным трем от каждого округа в каждом штате. ^[10]

  Связанные и освобожденные делегаты

  Республиканские связанные делегаты обязаны поддерживать конкретного кандидата, как это определено на праймериз и собраниях штатов.В интервью The Washington Post политолог Джош Патнэм сказал, что более 95 процентов делегатов-республиканцев связаны. За исключением горстки штатов, связанные делегаты освобождаются после первого тура голосования. ^{[7] [11]}

  Несвязанные делегаты «имеют право голосовать за любого кандидата, независимо от собрания или первичных результатов» в их штате. ^[7]

  Объявленные делегаты

  В республиканском контексте объявленных делегатов включают как связанных делегатов, так и несвязанных делегатов, которые были присягнуты кандидату «личными заявлениями или даже законом штата, но, согласно правилам СРН, могут отдавать свой голос за любого на съезде.» ^{[12] [13]}

  Количество делегатов по штатам

  В таблицах ниже представлена ​​подробная информация о конкурсах выдвижения кандидатов в президенты от демократов и республиканцев в 50 штатах, Вашингтоне, округ Колумбия и на территориях США в 2016 году. В обзорной таблице приведена следующая информация по всем конкурсам выдвижения кандидатов от демократов и республиканцев в 2016 году: дата выборов, крайний срок подачи заявок, тип выборов (первичные или закрытые), право избирателя (открыто для любого избирателя или закрыто для членов партии) и общее количество делегатов, поставленных на карту.Дополнительную информацию можно найти в таблицах демократов и республиканцев. Чтобы получить полную информацию о процессе распределения штата, щелкните название штата. Вся приведенная ниже информация отсортирована по дате выборов, а предыдущие конкурсы отображаются вверху таблицы. Количество делегатов отражает распределение до съезда; Участие в поименном голосовании на съезде было подвергнуто незначительным изменениям, основанным на политических событиях.

  Средства массовой информации и веб-сайты могут свободно копировать или использовать информацию из таблиц выше и ниже при условии, что они ссылаются на Ballotpedia в качестве источника.Чтобы просмотреть все данные в виде электронной таблицы, щелкните здесь.

  Подсчет делегатов по кандидатам

  Кандидатов от Демократической партии Кандидатов от республиканцев

  См. Также

  1. ↑ Совет по международным отношениям , «Роль делегатов в процессе выдвижения кандидатов в президенты США», 9 февраля 2016 г.
  2. ↑ Национальный комитет Демократической партии , «Делегат Национального съезда Демократической партии 2016 г. / другое назначение», обновлено 19 февраля 2016 г.
  3. ↑ CNN.com , «Перекличка на съезд Демократической партии», 26 июля 2016 г.
  4. ↑ ^{4,0 4,1} Национальный комитет Демократической партии , «Материалы для отбора делегатов для Национального съезда Демократической партии 2016 года», 15 декабря 2014 г.
  5. ↑ Гарвардская школа Кеннеди , «История« супер-делегатов »в Демократической партии», по состоянию на 28 марта 2016 г.
  6. ↑ Примечание: этот текст дословно цитируется из первоисточника. Любые несоответствия относятся к первоисточнику.
  7. ↑ ^{7,0 7,1 7,2 7,3 7,4 7,5} Исследовательская служба Конгресса , «Процесс выдвижения кандидатов в президенты и съезды национальных партий, 2016 г .: Часто задаваемые вопросы», 30 декабря 2015 г.
  8. ↑ Республиканский национальный комитет , «Процесс выдвижения президентских кандидатур 2016 г.», по состоянию на 11 октября 2015 г.
  9. ↑ CNN.com , «Поименное голосование на республиканском национальном съезде», по состоянию на 20 июля 2016 г.
  10. ↑ ^{10.0 10,1} GOP , «Официальное руководство по республиканскому процессу назначения на 2016 год», 8 октября 2015 г.
  11. ↑ The Washington Post , «Все, что вам нужно знать о математике делегатов на президентских праймериз», 16 февраля 2016 г.
  12. ↑ TIME , «Руководство по времени к официальному республиканскому календарю на 2016 год», 2 октября 2015 г.
  13. ↑ The New York Times , «Нечеткая математика делегата G.O.P.», 25 февраля 2012 г.

  Делегирование полномочий: как делегировать работу за 6 шагов

  Чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

  Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от делания к руководству. Новые менеджеры часто борются с этим, но даже более опытные лидеры могут этого не делать.

  Давайте разберемся, что такое делегирование полномочий и как вы можете сделать это эффективно на своем рабочем месте.

  Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия.

  Джон К. Максвелл

  Что означает делегирование?

  Делегирование полномочий относится к разделению труда и ответственности за принятие решений между лицом, которое подчиняется лидеру или менеджеру.

  Это организационный процесс, когда менеджер распределяет свою работу между всеми своими людьми. Это включает в себя возложение на них ответственности за выполнение делегированных им задач так, как они считают нужным.

  Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий. Это гарантирует, что задачи могут быть выполнены эффективно и что человек действительно чувствует ответственность за их выполнение.

  На одном уровне делегирование просто разделяет работу на задачи, которые могут выполнять другие.

  В лучшем случае делегирование дает людям возможность выполнять ту работу, для которой они лучше всего подходят. Это позволяет им больше вкладываться в работу и развивать собственные навыки и способности. Это также позволяет менеджеру выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или высокоуровневой.

  Другими словами, делегированные полномочия — это больше, чем просто анализ работы. Это действительно разделение ответственности, сопричастности и принятия решений. Делегированные полномочия — это общие полномочия.

  Делегирование полномочий также может повысить эффективность за счет привлечения большего числа сотрудников к ответственности за свою работу и деятельность.Меньше времени и энергии тратится на контроль и микроменеджмент способных и компетентных сотрудников. В результате ваша команда становится более способной и способной достичь более высоких результатов.

  Делегирование — это поручение другому человеку выполнять часть вашей работы и выполнять ее успешно.

  Основные элементы делегирования полномочий

  В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:

  1.Полномочия

  В контексте компании власть — это сила и право человека эффективно использовать и распределять свои ресурсы.

  Это включает способность принимать решения и отдавать приказы для достижения целей и задач организации.

  Этот компонент всегда должен быть четко определен. Каждый, кто обладает авторитетом, должен знать объем своих полномочий.

  По сути, это право отдавать команду, а это означает, что высшее руководство всегда имеет высшие полномочия.

  Между властью и ответственностью существует симбиотическая связь. Таким образом, для успешного выполнения задачи полномочия, особенно полномочия в управлении, всегда должны сопровождаться равным объемом ответственности.

  Точно так же давно существует связь между властью и влиянием. Узнайте, как должны выглядеть эти отношения, из нашей статьи: «Власть против влияния: как создать наследие лидерства».

  2. Ответственность

  Это относится к специфике и возможностям человека для выполнения поставленной перед ним задачи.

  Ответственность без соответствующих полномочий может привести к:

  • Недовольство
  • Недовольство
  • Конфликты
  • Разочарование из-за личности

  В то время как власть течет сверху вниз, ответственность течет снизу вверх. Руководители среднего и низшего звена несут больше ответственности.

  3. Подотчетность

  В отличие от полномочий и ответственности, подотчетность не может быть делегирована. Скорее, это присуще самому возложению ответственности.

  Каждый, кто ставит перед собой задачу выполнить задачу и приступить к работе в компании, несет ответственность за результаты своих усилий.

  Подотчетность, вкратце, означает ответственность за конечный результат. Подотчетность возникает из ответственности.

  Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны быть одинаковыми на каждой позиции иерархии управления.

  Важность делегирования

  Делегирование показало, что повышает эффективность выполнения задач и приносит пользу организации способами, которые поначалу не очевидны.

  Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий действительно может увеличить доход организации и общую эффективность.

  Делегирование не только расширяет возможности других в организации, но также помогает оптимизировать работу группы.

  Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и мотивирует.

  Вдумчивое делегирование при поддержке — это также способ расширить и развить людей в работе. Часто это более действенно, чем периодическое профессиональное развитие.

  А для руководителей это помогает узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

  Как указано в статье Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простого занятия к продуктивному.

  Конечно, делегирование задач также может облегчить вашу рабочую нагрузку. Но, по словам доктора Скотта Уильямса, делегирование — это гораздо больше, чем просто избавление от дел.

  Во-первых, люди, которые у вас работают, смогут развить новые навыки и получить знания.Это готовит их к большей ответственности в будущем.

  Уильямс пишет:

  «Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению… Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, имеют более высокий уровень приверженности своей работе, своей организации и, особенно их менеджеры ».

  Делегирование дает сотрудникам возможность продемонстрировать свою способность выполнять новую работу.

  Как делегировать ответственность

  Есть несколько способов передать обязанности сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места.

  Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте :

  Отделения

  Вы можете передать контроль над определенным отделом другому сотруднику. Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.

  Проектов

  Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца.

  Например, директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию руководителю проекта или руководителю проекта. Затем менеджер проекта собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом. Каждый из этих сотрудников выполняет определенные делегированные обязанности.

  Директор по маркетингу передал полномочия руководителю проекта.Руководитель проекта может в дальнейшем делегировать полномочия команде, если все они обладают навыками и знакомы с намерениями и желаемыми результатами. Если сотрудники в основном фрилансеры или более младшие сотрудники, руководитель проекта может делегировать задачи, но при этом сохраняет полномочия и более активно участвует в мониторинге различных задач.

  Принятие решений

  Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе. Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.

  Анализ

  Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить кого-нибудь из группы генерации спроса изучить демографическую статистику целевой аудитории своей рекламной кампании.

  Административные процессы

  Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.

  Как менеджер по маркетингу, например, вы можете поручить мониторинг социальных сетей своему помощнику по маркетингу.

  6 шагов к эффективному делегированию в управлении

  Давайте рассмотрим шесть шагов, которые можно использовать для эффективного делегирования.

  1. Спланируйте и подготовьте

  Перед тем, как начать формальный процесс делегирования, найдите время, чтобы обдумать задачу и решить, кому вы делегируете полномочия и какой результат вы хотите.

  Кроме того, укажите цель и назначение делегированных функций. Ваша цель будет определять ваш подход.

  2.Обсудить делегируемую задачу

  Вовлеките сотрудника в конкретный разговор о задаче, которую вы хотите делегировать. Затем убедитесь, что вы оба согласны относительно задачи и желаемого результата.

  Этот шаг полезен для определения ожиданий и определения качества работы, которую необходимо выполнить.

  Также полезно указать, почему вы делегируете задачу этому человеку.

  Алекс Кавулакос, основатель Muse, говорит:

  «Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти.”

  3. Определите крайний срок завершения

  Убедитесь, что ваш крайний срок реалистичен и достижим.

  Это особенно важно, когда вы поручаете задачу или что-то, чего человек не делал раньше.

  Если вы считаете, что сотруднику может потребоваться время на доработку, создайте его заранее. Это гарантирует, что в срок вы не получите результат, отличный от желаемого.

  Устанавливая крайний срок, подумайте, где делегированная задача соответствует существующим должностным обязанностям человека.

  4. Обозначьте уровень полномочий

  Четко обозначьте уровень власти, который вы хотите, чтобы этот человек имел. К различным уровням полномочий относятся следующие.

  • Рекомендовать . Если риск, связанный с задачей, высок или у человека мало опыта, вы можете попросить его дать рекомендации относительно дальнейших действий. Но окончательное решение принимаете вы.
  • Информировать и инициировать . Если риск, связанный с задачей, умеренный и у человека есть некоторый опыт, он проинформирует вас, прежде чем предпринять действия.
  • Закон. У этого человека есть все полномочия действовать самостоятельно, если риск, связанный с задачей, невелик или у него большой опыт.

  5. Создавайте контрольные точки или отчеты о проделанной работе

  Установите регулярные контрольно-пропускные пункты в самом начале, чтобы обеспечить поддержку и последующие действия. Вы можете использовать контрольные точки, чтобы просмотреть работу и дать обратную связь или даже оказать поддержку и наставничество.

  6. Провести итоговый разбор полетов

  Заключительный разбор полетов состоит из двухстороннего обсуждения того, как прошла делегированная задача.

  Разбор полетов предполагает взаимный запрос:

  1. Попросите сотрудника поразмышлять о своей работе над задачей или проектом. Это помогает задавать вопросы, например, что, по их мнению, прошло хорошо, что, по их мнению, могло бы быть лучше в проекте, и что они сделали бы по-другому, если бы могли сделать это снова.
  2. Поделитесь своим мнением о том, как, по вашему мнению, они действовали.
  3. Попросите человека высказать свое мнение о вашей работе в качестве делегата. Опять же, могут быть полезны конкретные вопросы: где я мог бы быть более ясным? Какие другие виды поддержки были бы вам полезны?

  Практические примеры делегирования полномочий

  Чтобы дополнительно проиллюстрировать, как выглядит делегирование полномочий в управлении, давайте рассмотрим три тематических исследования:

  Пример делегирования полномочий 1:

  Сет Кен, владелец Lawn Butler в Восточном Теннесси, основал свою компанию в 1999 году.Он наблюдал, как он медленно растет из небольшого побочного бизнеса, а затем внезапно понял, что выручка увеличилась вдвое.

  Но поскольку рост был постепенным, он никогда не предпринимал шагов по внедрению системы управления для более крупной компании. Когда все отчитывались перед Кене, он был растянут до тонкости.

  Это ограничивало рост компании, потому что менеджеры не чувствовали свободы выполнять свою работу без его одобрения.

  К тому же, будучи главным исполнительным директором, Кене работал слишком много часов, «управляя вместо делегирования полномочий».”

  «Не делегируя полномочия, я сдерживал своих менеджеров. У них не было полного авторитета, необходимого для того, чтобы делать то, что им требовалось «. Кене говорит.

  Частью решения было внедрение организационной схемы. Он включал в себя новые обязанности менеджеров и делегированные им обязанности.

  Это также сократило количество людей, подчиняющихся непосредственно Кене, с более чем 20 до четырех.

  «Честно говоря, я думал, что уже делегировал много своих обязанностей.Но как только у нас появилась эта организационная схема, я понял, что на самом деле ее не было », — поделился Кене.

  По мере того, как руководители и сотрудники переходили на новые должности, операции становились все более гладкими. Это обеспечило еще больший рост.

  «Сейчас все работает лучше», — сказал Кене, добавив, что продажи выросли на 50% с тех пор, как он реализовал это изменение два года назад.

  Другие улучшения включают:

  • Лучшее рабочее время за счет более эффективных операций (по крайней мере, на 5-10 часов в неделю меньше)
  • Положительный отзыв клиентов
  • Повышение удовлетворенности сотрудников работой

  Пример делегирования полномочий 2:

  Джейн — старший менеджер в ИТ-фирме, у нее есть член команды Аманда, которая подчиняется непосредственно ей.

  Последние несколько недель у них не все было гладко. В последнем проекте, который Джейн поручила Аманде, она начала чувствовать, что ей лучше сделать это самой.

  Хотя Аманда и готова брать на себя дополнительные задания, она, похоже, не желает отвечать за это задание. Она ничего не сделает, пока не свяжется с Джейн.

  В последний раз, когда Аманда приходила в офис, Джейн сказала ей забыть, что она делает, и отдаст это кому-нибудь другому, кто сможет справиться с заданием.После того, как Аманда ушла, Брайан понял, что она не справляется с этим.

  Позже Джейн села с Амандой, чтобы обсудить ситуацию дальше и придумала, как лучше всего действовать в сотрудничестве с Амандой. Она извинилась перед Амандой за то, как она справилась с последней встречей, и поняла, что ей пришлось по-другому делегировать задачи Аманде.

  Она попросила Аманду помочь ей понять, почему она чувствует, что не может предпринять шаги для выполнения задания.

  Благодаря честному разговору с Амандой Джейн узнала, как лучше всего делегировать полномочия Аманде.

  В ходе беседы Джейн узнала больше о своих навыках и опыте, а также о своем уровне комфорта. Это позволит Джейн более эффективно управлять делегированными заданиями.

  Практический пример делегирования полномочий 3:

  Энтони был назначен финансовым директором. Он был выбран, потому что у него была способность выполнять эту роль, а его уровень мышления и ценностей соответствовали тому, что было необходимо для успеха на этой должности.

  До продвижения по службе он работал руководителем отдела закупок.

  Шесть месяцев спустя несколько его сотрудников обратились к вице-президенту по финансам со своими опасениями, что он выполняет слишком много работы, которую можно было бы делегировать. Команда чувствовала, что он им не доверяет, и что они не учатся и не растут.

  Энтони получил обратную связь и научил его составить план действий. Это включало надлежащее делегирование задач персоналу в соответствии с их возможностями.

  Энтони создал план и надлежащим образом делегировал большую часть своих обязанностей.

  Сотрудники почувствовали долгожданное облегчение и сообщили, что Энтони сейчас нашел время, чтобы их тренировать. Он четко и внятно объяснял их результаты по рабочим заданиям.

  У Энтони было больше времени, чтобы завершить свою работу и улучшить свой отдел. Это привело к увеличению удовлетворенности сотрудников и их удержанию.

  Делегирование полномочий приносит больший успех

  Надеюсь, эта статья дала вам лучшее понимание роли, которую делегирование может сыграть в успехе вашего бизнеса.

  Иногда отпускание — лучшее, что вы можете сделать.

  И делегирование может оказаться полезным для вашей команды и организации в целом.

  Если вы хотите научиться эффективно делегировать работу, но не знаете, с чего начать, подумайте о работе с тренером BetterUp, чтобы достичь своих целей.

  Все, что вам нужно знать

  Закон о делегировании возникает, когда сторона договора передает ответственность и полномочия по выполнению определенных договорных обязательств другой стороне.Читать 3 мин.

  1. Делегирование: определение
  2. Что такое делегирование обязанностей по контракту?
  3. Необходимость эффективных практик делегирования полномочий

  Закон о делегировании возникает, когда сторона договора передает ответственность и полномочия по выполнению определенных договорных обязательств другой стороне. Делегирование не предполагает передачи договорных прав. При уступке права или выгоды по контракту переходят к другой стороне.

  Делегирование: Определение

  Делегирование полномочий — это акт, посредством которого политический орган, наделенный определенными полномочиями, передает осуществление этих полномочий, полностью или частично, другому органу.Например, если ветвь правительства распространяет свои полномочия на другую ветвь правительства, то происходит делегирование полномочий. Как правило, агент не может делегировать полномочия, хотя в определенных ситуациях это разрешено.

  Исполнительной, судебной и законодательной ветвям власти делегированы полномочия в соответствии с Конституцией США. Не все полномочия могут быть переданы. Например, право объявлять войну другой стране одобряется Конгрессом.

  Четвертой ветвью правительства США считаются различные административные агентства. Это потому, что Конгресс может делегировать свои полномочия широкому кругу правительственных административных органов. В ряде случаев Верховный суд США применял доктрину неделегирования. Эта доктрина ограничивает способность Конгресса делегировать обязанности, которые должны выполняться одной из трех основных ветвей власти.

  В большинстве случаев U.С. Верховный суд редко находит причины, по которым Конгресс не делегирует свои полномочия. Тем не менее, многие ученые-правоведы продолжают спорить о том, какими, по их мнению, должны быть пределы делегирования полномочий Конгрессу.

  Делегирование по гражданскому праву — это тип ситуации, в которой первоначальный должник, чтобы освободиться от своего кредитора, передает их третьей стороне. Затем эта сторона становится ответственной перед кредитором или стороной, назначенной им. Делегирование формируется синхронностью трех сторон, а иногда и четвертой.Должно произойти совпадение среди:

  1. Делегатору первоначального долга, который должен заменить себя другой стороной
  2. Делегированная сторона, которая должна заменить делегата и теперь несет ответственность за задолженность перед кредитором
  3. Кредитор, который теперь должен освободить делегатора от долга

  Когда кредитор заменяется кредитором, может быть включена четвертая сторона. Кредитор — это сторона, которая должна получить выгоду от обязательства какой-либо другой стороны.Делегирование отлично работает, когда должник делегирует свой долг делегированной стороне и освобождается от долга кредитором. Делегирование может работать несовершенно, когда должник продолжает сохранять свои права в отношении первоначального должника.

  Что такое делегирование обязанностей по контракту?

  Делегирование обязанностей по контракту происходит, когда связанные с работой задачи, обязанности или полномочия передаются подчиненным или сотрудникам. Многим владельцам малого бизнеса сложно делегировать задачи.Некоторые из причин этого включают:

  • Обеспокоенность относительно дееспособности своих подчиненных
  • Микроменеджмент всех аспектов бизнеса
  • Недоверие между сотрудником и владельцем

  Компании, которые полагаются на творческий аспект владельца, часто сталкиваются с проблемой делегирования полномочий, потому что процветание компании зависит от поведения владельца. Многие бизнес-консультанты пришли к выводу, что владельцы малого бизнеса, которые отказываются делегировать обязанности, часто страдают от более медленного роста бизнеса.Когда делегирование состоялось, делегат должен принять на себя ответственность и полномочия. Действующий договор требует от стороны выполнения обязанности.

  Передача запрещена, если:

  • Это значительно изменило бы характер первоначального соглашения
  • В контракте указано, что делегирование запрещено
  • Единственная цель — погасить долг

  Необходимость эффективной практики делегирования

  Для создания продуктивной рабочей среды руководителям важно делегировать полномочия своим сотрудникам.Кроме того, он показывает их подчиненным, что руководитель уверен в их силах. Это может быть довольно мощным инструментом мотивации.

  Многие бизнес-консультанты рекомендуют своим клиентам делегировать задачи, которые изначально могут быть слишком сложными для их сотрудников. Они поддерживают идею о том, что сотрудники никогда не смогут освоить новые навыки, если они никогда не смогут применить их на практике и изучить.

  Вместо того, чтобы работать над черными задачами, владельцы малого бизнеса должны сосредоточиться на стратегическом планировании и построении своего бизнеса, а управленческие обязанности должны быть делегированы.

  Если вам нужна помощь с законом о делегировании полномочий, вы можете опубликовать свою вакансию на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.