Что такое лояльность к компании: Лояльность компании к сотрудникам: как понять, что…

Лояльность компании к сотрудникам: как понять, что…

Бизнес ждёт от наёмных работников лояльности. Предприятию выгодно, чтобы адекватный сотрудник как можно дольше не увольнялся, всегда работал в полную силу и думал об интересах компании, а не о том, как бы скоротать время с девяти утра до шести вечера. Сотрудники тоже ждут от предприятия лояльности. В этой статье поговорим как раз о лояльности компании к сотрудникам: узнаем, что это, а также научимся проверять, насколько лоялен к сотрудникам потенциальный работодатель.

Что такое лояльность компании

Лояльность компании относится к понятиям, которые проще показать на примере, чем определить. Тем не менее формальное определение может быть таким: лояльность — способность компании создать условия, в которых сотрудники проактивно работают в полную силу, чувствуют вовлечённость и причастность к созданию чего-то значимого.

Частные проявления лояльности компании лежат на поверхности. Вот некоторые из них:

• Высокая зарплата.
• Нефинансовая компенсация, например, абонемент в спортивный клуб.
• Гибкий график, возможность работать из дома.
• Комфортные условия труда.

Основатель рекрутингового агентства DigitalHR Катерина Гаврилова говорит, что лояльность обеспечивает сотрудникам возможность развиваться:

«Проявление лояльности компании преимущественно направлено на комфорт и развитие сотрудников. Комфорт — это те самые «смузи в коворкингах». Кикеры, послеобеденный сон, игровые приставки, тренажерные залы или компенсация занятий по фитнесу. И более приближенные к работе бонусы: оплата такси для сотрудников, которые задерживаются на работе, гибкое начало дня или удаленный формат работы, заказ обедов, чтобы сотрудники не отвлекались на поиски и приготовление еды.

Развитие — это и оплата курсов по специальности, и посещение отраслевых мероприятий, и готовность тестировать идеи сотрудников. В одной из компаний команда разработки договорилась с руководством, что по пятницам будет заниматься опенсорс-проектами. У них были не самые популярные технологии на проекте, но компания понимала, что для роста разработчикам необходимо тестировать новые инструменты.

Корпоративная культура — это не презентация о единстве команды для новых сотрудников или группа «ЗОЖников» из соседнего отдела. В команде уже сложились нормы поведения: как сотрудники общаются с клиентами, в чем видят ценность ежедневной работы (или не видят, это тоже вариант), насколько руководители готовы рассматривать и тестировать идеи сотрудников, как команда встречает сложности. Так что не существует компании без корпоративной культуры.

В стартапах она более осязаема. Основатель ежедневно транслирует ценности и видение развития компании, личным примером показывает, как справляется с выпадами конкурентов и кризисными ситуациями. В компаниях свыше 50 человек для того, чтобы передать ценности команды нужны посредники: и сами сотрудники, и новые каналы для распространения информации. Теперь корпоративная культура зависит от того, насколько сами сотрудники ее понимают, верят ли в нее.

Если на словах говорят, что в команде ценится «чувство плеча», коллеги друг друга поддерживают, а на самом деле развивается нездоровая конкуренция, преследующая только личную выгоду, то и другие нормы компании можно поставить под сомнение, тогда и начинается деградация культуры».

Зачем нужна лояльность компании

На этот вопрос можно ответить с позиции бизнеса и с позиции сотрудника. Для компании лояльность по отношению к персоналу — инструмент. С его помощью организация решает две глобальные задачи. Первая — привлечение и удержание квалифицированных сотрудников. Это особенно актуально в IT-отрасли, которая работает в условиях постоянного дефицита специалистов.

Вторая задача — повышение продуктивности работников. Вовлечённый специалист работает эффективно, самостоятельно выбирает приоритетные задачи и учитывает интересы компании. Для сотрудника лояльность работодателя — инструмент повышения качества жизни, ни больше ни меньше.

Этот тезис требует расшифровки.

Наёмный сотрудник решает рабочие задачи примерно 8 часов в сутки. Он каждый день находится в рабочей среде, общается с другими специалистами, делает продукт. Лояльность работодателя создаёт условия, в которых работа удовлетворяет не только базовые потребности по Маслоу, а помогает строить социальные связи, достигать успеха, получать признание и самореализовываться.

Справка: согласно теории Абрахама Маслоу, к базовым относятся физиологические потребности человека, а также потребность в стабильности и долгосрочной безопасности. К высшим относятся потребность принадлежности, достижения успеха, признания и одобрения, развития, самореализации.

Промежуточный итог: лояльность работодателя создает такие условия, в которых сотрудник не просто работает от звонка до звонка ради зарплаты или удовлетворения базовых потребностей, а развивается и самоактуализируется.

Как проверить лояльность компании до трудоустройства

Любому специалисту хотелось бы оценить отношение потенциального работодателя к сотрудникам до выхода на работу. Проблема в том, что без инсайдерской информации сделать это тяжело. Вот комментарий Катерины Гавриловой по этому вопросу:

«Состояние корпоративной культуры не всегда понятно на интервью. Беда собеседования в том, что обе стороны могут перегибать в палку в желании понравиться друг другу, и огибать острые углы, рассказывая о себе. Выход — спросить будущего руководителя, почему он принял решение работать в этой компании, что ценит в команде?

Не забывайте про социальные сети. Найдите фото команды с мероприятий, посмотрите, как делится успехами и знаниями команда. Идеально, если удастся найти статьи на «Хабре» или vc. ru от сотрудников. Обратите внимание, как и что они пишут о команде, как рассказывают о трудностях в рабочей задаче и их преодолении».

Важно держать в уме следующий момент: лояльность — как минимум частично субъективная категория. Для кого-то проявлением лояльности работодателя будет оплата фитнес-центра, а кто-то хочет работать из дома и не ходить на корпоративы.

Несмотря на сложности, соискатель может оценить лояльность потенциального работодателя по косвенным признакам. Способы оценки описаны ниже.

1. Оцените уровень оплаты труда

Это очевидный признак, на который большинство соискателей обращает внимание в первую очередь. Компенсация должна соответствовать рыночному уровню и ожиданиям сотрудника. Важный момент: для объективной оценки соискатель должен адекватно воспринимать уровень зарплат в отрасли.

2. Оцените нефинансовые компенсации

Это те самые абонементы в спортивный клуб, йогурты и кофе-машины в офисе, о которых говорят HR-специалисты на собеседованиях.

3. Изучите отзывы о работодателе

В этом вопросе помогут поисковые системы, специализированные ресурсы типа «Внутри» или «О работе» и социальные сети. Помните, не всем отзывам в интернете можно верить. Поэтому тщательно фильтруйте информацию. Пример фейкового отзыва на иллюстрации.

4. Оцените рабочие задачи

Это неконкретный и субъективный признак, который каждый сотрудник должен наполнить смыслом самостоятельно. Для кого-то проявлением лояльности компании будет возможность самостоятельно выбирать задачи. Кто-то не любит рутину и хочет каждый день придумывать что-то новое. Кому-то важно работать в команде над большим проектом.

Обобщение может выглядеть так: лояльный работодатель создаёт условия, в которых сотрудник решает интересные ему задачи, может импровизировать и ошибаться.

5. Узнайте о возможности обучаться в рабочее время

В IT-отрасли обучение — часть рабочего процесса. Поинтересуйтесь во время собеседования, как обучаются сотрудники в компании, как потенциальный работодатель относится к обучению в рабочее время.

Подробнее об обучении на работе можно узнать из видео CEO Хекслета Кирилла Мокевнина.

6. Узнайте о программах адаптации и наставничества

Этот пункт частично пересекается с вопросом об обучении.

HR-специалисты шутят, что любой новичок тратит первые две недели на то, чтобы узнать, где туалет и как зовут других сотрудников. Чтобы новые специалисты быстрее включались в работу, нужна адаптация. Хорошо, если к новым специалистам прикрепляется наставник, который помогает новичкам быстро адаптироваться и начать работать в полную силу.

7. Оцените режим работы

Важно узнать о графике работы, возможности работать удаленно. Если компания предлагает работать в офисе, стоит оценить его местоположение и комфортабельность. На собеседовании задавайте вопросы, ответы на которые помогут убедиться, что режим работы вам подходит.

От лояльности работодателя зависит удовлетворённость сотрудника

Поэтому при поиске работы оценивайте работодателей, узнавайте, в каких условиях вы будете работать и какие задачи решать. Помните, представления компании о лояльности не всегда совпадают с ожиданиями соискателей. Поэтому работникам и работодателям практически всегда приходится идти на компромисс. И не забывайте — работодатель тоже ждёт от вас лояльности. Эта сторона медали заслуживает отдельной статьи.

Лояльность персонала и теория справедливости | HR-elearning

Лояльность и справедливое отношение к сотруднику.

Существенным фактором, определяющим лояльность персонала по отношению к компании и ее руководству, влияющим на профессиональную мотивацию, является степень справедливости отношений работника и компании, вернее – ее субъективная оценка сотрудником.

В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд.

Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу.

Результатом такой оценки может быть следующее:
– человек приходит к выводу, что его недооценивают, т.е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
– он ощущает, что его переоценивают – получает больше, чем вкладывает в работу;
– вклад оказывается равным отдаче – в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т.п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т.е. нематериальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Для этого они могут предпринимать следующие действия:

1) Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы:
– опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
– сокращая объем выполняемой работы;
– снижая качество работы;
– уклоняясь от выполнения работы;
– увеличивая количество прогулов «по болезни»;
– «имитируя» деятельность.

2) Получение большей отдачи:
– требуя увеличения зарплаты, премий или компенсационного пакета;
– настаивая на продвижении по службе;
– требуя улучшения условий труда;
– используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
– прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

3) Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:
– обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
– жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
– требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы коллег.

4) Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе.

5) Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.
Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:
– альтруисты – хотят вкладывать больше, чем получать;
– чувствительные к справедливости – стремятся к равновесию вклада и отдачи;
– эгоисты – хотят получать больше, чем вкладывать.

Практические выводы теории справедливости.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления – руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит.

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие – к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников. Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!» Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности.

Формирование лояльности и мотивации сотрудников

В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К.В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

– сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
– структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
– условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
– в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
– компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
– замещение вакантных руководящих должностей должно производиться, прежде всего, за счет внутренних ресурсов.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации.

По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

– изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными;

– изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.

Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования лояльности и высокой мотивации персонала.

Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчиненными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определенной системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством компании.

Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

слово молодым СОЦИОЛОГАМ

УДК 316.42:35

ЛОЯЛЬНОСТЬ К КОМПАНИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

М. М. Лобачева

Саратовский государственный университет E-mail: [email protected]

в статье рассматривается концепция лояльности сотрудников к компании, ставится проблема наиболее эффективного мониторинга показателя доверия.

Ключевые слова: высокая лояльность, факторы лояльности, NPS.

Loyalty to the Company, as a Tool of Motivation of Personnel M.M. Lobacheva

In article examines the concept of employee loyalty to the company, raise the problem of the most effective monitoring indicator of confidence.

Key words: high loyalty, loyalty factors, NPS.

В современном мире компаниям нужно быть не только ориентированными на клиентов, но и учитывать отношение персонала, так как успех организации напрямую зависит от руководителя, его умения подобрать и удержать ключевых сотрудников. Это заставляет компании искать индивидуальные подходы как к группам персонала, так и к ключевым сотрудникам, создавая подходящий микроклимат в фирме.

По результатам исследования, проведенного в начале 2011 г. в США и Великобритании, больше половины (69 и 62%) опрошенных сотрудников удовлетворены нынешним местом работы, однако почти столько же (74 и 68%) заявили, что готовы сменить свою работу, если получат интересное предложение от других работодателей. Среди основных причин смены места работы сотрудники указали заработную плату, возможность карьерного роста и желание разнообразия и изменения текущей деятельности. В то же время возрастает процент «пассивных искателей работы», что делает более ценными текущие кадры компании1. Таким образом, сотрудникам необходимо видеть долгосрочные перспективы компании, условия карьерного роста должны быть четкими и понятными, оплата ключевых сотрудников — не ниже средней по рынку. Кроме того, компании необходима система преемственности, оценка рисков, которые могут возникнуть при уходе ключевого сотрудника.

Для того чтобы удержать сотрудника на рабочем месте, компании необходимо проанализировать факторы, подтолкнувшие его к такому

решению, и предпринять действия, которые повлияют на его мотивацию на данном рабочем месте. Под мотивацией понимается сила, активизирующая, стимулирующая человека, направляя его действия к поставленным целям. Мотивацию можно рассматривать как систему внешних взаимодействий, побуждающих человека к усердной работе, в то же время мотивация может выступать внутренним побуждением, исходящим от самого человека. Желание и стремление работать с высокой отдачей еще называют высокой мотивацией, что позволяет сотруднику найти и реализовать в работе свои основные устремления.

На сегодняшний день в зарубежной и отечественной литературе существует множество точек зрения, касающихся лояльности персонала. Наиболее распространены два основных подхода: внешний — как отсутствие нежелательного поведения у сотрудника, и внутренний, рассматривающий лояльность как установку сотрудника к своему руководителю и организации в целом2.

В общем смысле лояльность представляет собой чувство преданность компании, уверенность в том, что человек будет в твоей команде что бы ни случилось. Лояльный сотрудник верен целям и ценностям компании, желает работать лучше, поддерживать принципы организации. Следующим шагом является вовлеченность сотрудника, когда он не только готов работать в организации и рекомендовать ее своим друзьям и знакомым, но и прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса в целом. Соответственно, чем выше уровень лояльности сотрудника к компании, тем более надежным он является.

Формирование лояльности является непрерывным процессом, который можно условно разделить на несколько стадий или уровней. Первый уровень — формальный. У сотрудников присутствует внешняя атрибутика, свидетельствующая о его принадлежности к компании. Это могут быть одежда (форма), значки, канцелярские товары с символикой. В данном случае, речь идет скорее об ожидаемом поведении, нежели о верности к организации.

Следующий уровень подразумевает выполнение определенных норм, правил, все это непосредственно связано с корпоративной культурой

© Лобачева М. М., 2012

компании. Важную роль при этом играет психологический климат в организации, а также наличие традиций, неформальных правил. Поощрение подобного поведения будет способствовать росту доверия персонала.

Третий уровень имеет более выраженную приверженность к компании, определяется, насколько ценными являются навыки и способности сотрудника. Данного уровеня сложно достигнуть без качественного этапа подбора персонала, на котором будут верно оценены профессиональные и личные качества кандидатов. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, инициативен, ориентируется в происходящих изменениях, нацелен на перспективу достижений компании3.

Более высокая степень лояльности достигается на уровне убеждений и идентичности, подразумевая полное принятие принципов компании. Такой уровень чаще всего встречается у руководящих работников, удовлетворенных своей работой, заработной платой, условиями труда. В случае изменения принципов компании появляется угроза потери ценных сотрудников, которым будет сложно перестроить свои убеждения, ставшие для них образом жизни.

Наивысшую степень лояльность демонстрирует владелец компании, вкладывая свои силы, материальные средства, временные затраты в развитие и совершенствование компании.

Управление лояльностью состоит в создании для сотрудников условий, в которых они максимально могут проявить себя, что будет способствовать увеличению лояльности клиентов и росту прибыли. Определение уровня лояльности сотрудника подразумевает выявления факторов, которые способны сформировать лояльное отношение к компании. Лояльность персонала формируется под воздействием как объективных, так и субъективных факторов.

Выявление факторов, влияющих на возникновение лояльности персонала, начинается при первой же встрече с кандидатом. Необходимо узнать, насколько комфортно чувствовал себя человек на прежнем месте работы, испытывал ли он чувство доверия, сопричастности к предыдущей организации. В случае низкой лояльности к прежнему месту работы руководителю потребуется приложить больше усилий для формирования верности к компании.

Особо значение имеет система личных ценностей кандидата, а именно: отношение человека и характер его взаимоотношений. Например, если человек считает, что личные связи и умение оказаться в нужное время в нужном месте важнее, чем профессионализм и усердие, от него не стоит ожидать другого поведения.

Немаловажным при формировании лояльности является человеческий фактор, проявление внимания к сотруднику, ощущение значимости его действий для компании. Не стоит рассчитывать на лояльность новых сотрудников, которые еще

только начинают работать в компании. Работник становится преданным, если компания прикладывает усилия для создания такого отношения. Для каждого человека это будут разные условия: поздравление руководства, энергичное напутствие, график работы с учетом его пожеланий, регулярная заработная плата, материальное поощрение и т. д. Происходит взаимный обмен симпатиями друг к другу. Если же компания стремится добиться поставленной цели любой ценой, рассчитывать на верность персонала не приходится. Еще одним условием возникновения доверия к компании является чувство гордости сотрудника за принадлежность именно к этой компании, желание участвовать в ее развитии.

Факторы лояльности условно можно разделить на четыре группы: содержание работы, развитие сотрудников, отношения и коммуникации, вознаграждение сотрудников. Однако исследования показывают, что значимость каждой из представленных групп факторов оценивается по-разному. Поэтому выделение наиболее актуальных из них требует постоянных измерений и коррективов. По результатам опроса, проведенного ВЦИОМ в 2011 г. в 138 населенных пунктах и 46 областях, краях и республиках России, главным фактором при трудоустройстве является размер заработной платы (72%), далее следуют социальные гарантии (30%), а на третьем месте находятся возможность профессиональной самореализации и удобный график работы (23%). Среди самых незначительных факторов числятся наличие пенсионных отчислений (8%), невысокая интенсивность труда на работе (6%) и хорошие отношения с руководителем и коллективом (5%)4.

Следовательно, каждый сотрудник достаточно субъективно выделяет факторы, которые оказывают воздействие на его отношение к компании в данный момент. Например, сотрудник может быть не удовлетворен размером заработной платы, но при этом иметь хорошие отношения внутри коллектива и с начальством, что может перевешивать негативное влияние первого фактора. Изменения в кадровом составе компании также могут привести к перепадам лояльности персонала. В связи с этим замеры уровня лояльности сотрудников нужно проводить регулярно, отслеживая показатель в динамике, предпринимая соответствующие действия.

Для того чтобы выяснить отношение сотрудника к компании, наиболее всего подходит метод опроса. При условии его анонимности сотрудники могут дать более правдивые ответы и комментарии, отражающие текущую ситуацию.

В 1927 г. Л. Терстоун в статье «Аттитюды могут быть измерены» изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу кажущихся равными интервалов. Данную шкалу ученый применял для изучения отношения разных групп населения к церкви как социальному институту. Шкала

Социология

47

Терстоуна имеет широкое применение, поскольку позволяет измерить установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом их изменений5.

На основе этой шкалы в 1999 г. Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой были построены шкалы и создана методика оценки лояльности персонала. Метод заключается в том, что респондент должен дать оценку, от 1 до 11, по каждому из предложенных ему суждений. При обработке результатов анализируются ответы по нескольким суждениям, учитывая оценку этого высказывания.

Еще один подход к измерению лояльности предлагает компания Bain & Company, связывая эмоции с реальным экономическим поведением. В данном случае рассматривается лояльность клиентов, однако указанная методика может быть применима к измерению лояльности сотрудников. По результатам многочисленных исследований компанией был найдена подходящая формулировка вопроса, а именно с какой вероятность клиент порекомендует «свою» компанию знакомым или друзьям6.

В дальнейшем это способствовало созданию концепции чистого индекса поддержки (Net Promoter Score), или NPS. При ответе на вопрос клиент оценивает свою готовность рекомендовать компанию от 0 до 10 баллов, где 0 баллов — абсолютно не готов, а 10 баллов — несомненно готов. Клиенты, поставившие 9 и 10 баллов, относятся к промоутерам, респонденты, указавшие 7 и 8 баллов, считаются нейтралами, к детракторам причисляются клиенты, оценившие вероятность своего позитивного отзыва о компании от 0 до 6 баллов. В общем виде формула расчета NPS представляет собой разницу промоутеров и детракторов, деленную на число клиентов, принявших участие в опросе.

Согласно концепции клиенты делятся на три группы: промоутеры, нейтралы и детракторы. Первая часть является наиболее лояльными клиентами, готовыми рекомендовать данную компанию на рынке. Нейтралы, как правило, удовлетворены работой в компании, но не готовы рекомендовать ее своим друзьям и знакомым. Последняя группа, детракторы, представляет собой клиентов, получивших отрицательный опыт общения с компанией, что ведет к негативным отзывам о ней. Соответственно, чем выше доля промоутеров, тем больше значение NPS, тем больше позитивной информации о ней получает рынок. Кроме того, преобладание промоутеров способствует привлечению новых клиентов и росту прибыли.

Таким образом, лояльность сотрудников предполагает следование ценностям, интересам, принципам компании, чувство гордости за нее, желание работать на пользу организации. Формируется лояльность с начала рабочей деятельности в компании и проходит несколько уровней. При этом сама система управления лояльностью затрагивает всю структуру компании.

При изучении лояльности персонала выделяют четыре группы факторов, однако приоритет каждого из них напрямую завит от субъективного мнения сотрудников. Несмотря на то, что денежная мотивация наиболее распространена среди сотрудников, увеличение оклада даст временный эффект, после которого сотрудники вновь будут требовать роста заработной платы. Наибольшую ценность представляют собой латентные факторы, скрытые в субъективных мнениях сотрудников. Это могут быть проблемы внутри коллектива, конфликты с руководителем, отсутствие информации о жизни компании, интереса к работе и т. п.

Измерение лояльности сотрудников происходит при помощи опроса, включающего в себя шкальный вопрос с оценками или баллами. Замеры уровня лояльности необходимо проводить регулярно, с определенным интервалом. Данные

0 лояльности используются для принятия эффективных решений руководством компании, способствующих росту финансовой прибыли.

Примечания

1 См.: International learning and talent development comparison survey, 2011. URL: http://www.shrm.org/research/ surveyfindings/articles/documents/cipdandshrmstudy.pdf (дата обращения: 07.09.2012).

2 См.: Райхельд Ф. Ф., Тил Т. Эффект лояльности. М. ; СПб. ; Киев, 2005. С. 26-47.

3 См.: Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. 2004. № 4. С. 34-41.

4 См.: Зарплата, соцпакет или престиж : что важнее при выборе работы? URL: http://wciom. ru/index. php?id=459&uid=111608 (дата обращения: 07.09.2012).

5 См.: Оценка лояльности (шкала Терстоуна). URL: http:// www.hr-portal.ru/tool/ocenka-loyalnosti-shkala-terstouna (дата обращения: 07.09.2012).

6 См.: Чичмели И. В. Концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score). URL: http://www. marketing.spb.ru/lib-research/segment/nps.htm (дата обращения: 07.09.2012).

48

Научный отдел

Лояльность персонала

Ни одна компания не сможет работать, если ее персонал не будет заинтересован в продуктивной деятельности. Что же такое лояльность сотрудников и можно ли оценить её, разберемся далее.

Лояльность персонала: понятия и типы

Согласно Википедия, лояльность — верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). Лояльность — корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо. Это своего рода свидетельство того, что персонал доверяет руководству, компании в целом и выполняет свои обязанности добросовестно. Лояльность конкретного сотрудника может базироваться на его желании достичь высот в карьере, преданности делу, на других личностных мотивах. Трудовое законодательство никак не комментирует это понятие, но негласно,  если было утрачено доверие к сотруднику, работодатель может его уволить, при этом, не нарушая закон.

Лояльность — это и тогда, когда человек просто берет и выполняет свою работу. И при этом не задает лишних вопросов, ибо всецело доверяет начальству.

Лояльность зависит от многих факторов —  уровень оплаты по сравнению со среднерыночным и объем работы, условия работы, честность руководства, соответствие ожиданий и реальности, выполнение обязательств, профессионального роста, насколько текущая позиция позволяет сотруднику расти. Это по сути — вершинка айсберга. Но, под этой вершиной — огромная работа владельца компании и руководителей.

Есть понятие благонадежность и лояльность. Благонадежный — это надежный сотрудник компании, на которого можно всегда положиться, он не принесет угрозы и ущерба своими действиями выполняя задачи руководства. А лояльный — это работник, который полностью верен принятым правилам в организации, не сомневается в решениях руководителей и готов всегда выполнять поставленные задачи. Идеальное сочетание для руководителя и работы — микс благонадежности и лояльности коллектива.

Лояльность – это своего рода степень принятия сотрудниками ценностей и правил фирмы, в которой они работают. Лояльность – результат процесса самореализации персонала с теми желаниями и требованиями, которые «выставляет» организация.

Лояльность для сотрудников – некий внутренний настрой, который позволяет понять, зачем специалисты вообще работают именно в этой компании и с этим руководством.

Иногда достаточно сложно разобраться, как определить лояльность сотрудника. Ведь это понятие довольно субъективное, хотя изучением его занимаются уже многие годы. Выделяют три основных типа:

• Поведенческая – возникает тогда, когда человек длительное время работает в одной и той же организации. Ему хочется оставаться в этом коллективе. Возможно, он подсознательно боится поменять работу. Иногда, такой вид лояльности демонстрируют люди старшего возраста, которым уже трудно что-то менять. Бывает, что поведенческий тип возникает из чисто меркантильных взглядов. Например, если сотрудник уволится, прервется его трудовой стаж или не будут перечисляться выплаты в пенсионный фонд.
• Аффективная – возникает в том случае, если человеку хорошо на работе. Там он чувствует себя комфортно, там его друзья. Особое значение имеет психологический климат в организации: если он хороший — такой тип лояльности возникает у многих сотрудников. Немалую роль играет и организация совместного досуга, путешествия, бонусы сотрудникам.
• Нормативная – возникает в том случае, если работника кто–то или что-то удерживает в данной организации. Он не хочет здесь работать, но мнение окружающих или чувство долга буквально насильно заставляют человека работать в конкретной фирме.

Можно выделить также еще несколько типов сотрудников:

• «Ветеран» — это человек, лояльность которого обусловлена прошлым опытом и долголетним сотрудничеством с компанией. Он положительно влияет на формирование лояльности у других работников.
• «Мечтатель» — лояльность этого типа основана на мечтах о светлом будущем. Это люди — энтузиасты, которые с большим желанием берутся за дела и имеют активную позицию.
• «Наследник» — тип лояльности у человека, которым легко управлять. Он всегда прислушивается к мнению других.  И работает в компании за счет того, что его заставляют какие-то внешние факторы.
• «Зомби» — человек, испытывающий такой вид лояльности, тоже мечтает о будущем. Но если хоть что-то идет не так, его желания разбиваются, а лояльность улетучивается.

Виды сотрудников

В идеале, каждый работник должен переживать за свою компанию. Хорошо, если он выкладывается на все 100%, действительно желает фирме процветания, неравнодушный к её успехам. Но так ли это всегда? Все ли сотрудники действительно лояльны к организации, где работают? А если и благосклонны внешне, то так ли это на самом деле? Чтобы это понять необходимо рассмотреть основные типов работников.

Звезды

сотрудники, которые уверены в своей уникальности и неповторимости. Они могут легко нарушать все корпоративные правила и устои. Они считают себя «звездами» и требуют особого внимания со стороны руководств и коллег. Чем выше зарплата и материальное вознаграждение – тем больше лояльность у таких работников.

Имитаторы

Это работники, которые только перед руководством показывают бурную деятельность и полную лояльность. На самом деле, они вообще не стремятся работать и результаты их стараний обычно плачевные. Им не нужны успехи фирмы. Им необходимо только чтобы руководство платило зарплату. К примеру, если шеф в офисе, такой сотрудник работает или по крайней мере, делает вид. Если же начальство отсутствует, такой человек тоже не собирается ничего делать. Лояльность таких персонажей напускная и не настоящая.

Флюгеры

Это — сотрудники, которые на первый взгляд кажутся “простачками”. Они очень доброжелательны, всегда веселы и очень хорошо относятся к начальству. Но все это некая “ширма”. На самом деле, зачастую за милой улыбкой и желанием всем угодить, прячутся сплетники и желающие “подсидеть” начальство.  К таким сотрудникам необходимо быть особенно внимательным, ведь они легко, играючи, смогут продать секреты компании или “слить” важную информацию.

Рабочие лошадки

Это люди, которые работают интенсивно, ориентированы на постоянную занятость и труд.

Тягачи – это «лошадки», которые имеют большой круг обязанностей, не хотят руководить, и искренне преданы компании. Но, если находится более выгодное место, они покинут свою фирму и пойдут туда, где лучше. Они довольно лояльны к той компании, где работают.

Ослики – это сотрудники, которые работают не только для фирмы, но и для себя, развития своих амбиций. Они невероятно лояльны, готовы всегда стоять за честь фирмы «на смерть». Это трудоголики и альтруисты, которым интересна работа в конкретной организации.

Объяснялки

Такие сотрудники есть везде. Они всегда находят логическое объяснение своим промахам и неудачам. Внешне они довольно лояльны к фирме, а вот внутренне часто недовольны работой. Некоторые из людей такого типа считают, что их недооценивают.

Колобки

Эти люди абсолютно безразличны к работе компании. Они трудятся «спустя рукава». Об их лояльности трудно говорить – им все равно и к фирме, и к её деятельности. Они не делают ничего плохого компании, но и хорошего от них тоже не дождешься. Для них работа – место, где можно получить деньги, покурить, поговорить с друзьями.

Обиженные

Такие сотрудники считают, что их недооценили. Они обижаются на руководство и нелояльны к фирме. Им всегда все кажется не таким. Они с радостью рассказали бы о коммерческих тайнах или промахах начальства.

Лояльность персонала – это некое внутреннее состояние коллектива. И то, как ведет себя руководство может повлиять на лояльность сотрудников. Если начальство не ценит работников, унижает, постоянно без весомых причин задерживает зарплату — тогда может случиться самое страшное: большинство коллектива перейдет в ранг “обиженных”. А если руководство делает все для коллектива, то и такие сотрудники ответят взаимностью и поддержат даже в самые трудные времена. Необходимо помнить, что отношение работников к компании и начальству должно быть положительным, каждый сотрудник обязан гордиться местом, где трудится. Это позволяет достигать высоких результатов в работе и финансового процветания.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Детектор лжи в бизнесе» https://t.me/hr_security   о кадровой безопасности бизнеса, практические кейсы работы с персоналом, риски в действиях и лайфхаки работы с людьми.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Как повысить лояльность сотрудников — бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов :: РБК Pro

Что сделать, чтобы сотрудники относились к компании как к собственной? Никак. Потому что большинство людей — не предприниматели, а наемные сотрудники, хотя среди них есть люди с лидерскими качествами. Они приходят в компанию, чтобы за свои навыки получать деньги, а не чтобы быть такими, как их руководитель. Задача собственника бизнеса или руководителя — создать для них безопасные условия труда и благоприятную рабочую среду. Тогда наемные работники будут относиться к компании так, как ему нужно

Альтернативная работа и «супердолжности»

Сегодня многие компании учатся управлять опытом сотрудника — впечатлениями, которые формируются в процессе контакта работника, компании и клиента и связаны в первую очередь с условиями труда, рабочим пространством, культурой взаимодействия внутри компании. Согласно исследованию Deloitte, 84% опрошенных компаний считают этот вопрос важным, а 28% — включают в тройку наиболее актуальных задач. Эксперты рассказали, как можно радикально снизить текучку персонала и как социальная ориентированность предприятия связана с лояльностью персонала и финансовыми результатами.

Deloitte назвала главные тренды в управлении сотрудниками

Пример заразителен

46% компаний занимаются укреплением HR-бренда, по данным HeadHunter. Повышение лояльности сотрудников — хорошая инвестиция, потому что это повышает эффективность команды, качество работы и количество откликов на открытые вакансии. Директор по развитию бизнеса в Kyocera Тарик Альхаурани рекомендует работодателям начать с ответа на вопрос: что вы делаете, чтобы сотрудники были лояльны к компании? Один из принципов философии японского бизнесмена Кадзуо Инамори — подавать пример другим. Сотрудникам крайне важно знать, что они работают под началом успешного профессионала, испытывать гордость за свою команду. Если лидер во что-то верит, то в это верит и его команда. Если он лоялен к компании, то и сотрудники тоже.

Тарик Альхаурани Как повысить лояльность сотрудников: 8 китов философии Кадзуо Инамори

Четыре заблуждения руководителя

Многие выдающиеся компании стали выдающимися благодаря среде, где не ищут виноватого, а каждый сотрудник берет ответственность за свою работу. Если сотрудники относятся к работе как к обязательству и личному выбору, то они работают лучше, чем когда работа воспринимается как обязанность.
По мнению бизнес-тренера Владимира Герасичева, главное ­— не давить и уважать. Тогда подчиненные перестанут говорить, что им велели, и смогут считать себя причастными к идее и принятому решению. Чувствуя уважение, они будут проявлять инициативу и вкладываться в результат. Восемь простых правил помогут собственникам бизнеса и руководителям создать настоящую корпоративную культуру и повысить лояльность сотрудников.

Владимир Герасичев Чужое как свое: восемь шагов для повышения вовлеченности сотрудников

Как лояльность персонала влияет на жизнь организации? Personality

 

Прежде чем мы поймем, как на жизнедеятельность организации влияет лояльность персонала, нужно разобраться, что же такое «лояльность персонала».

Лояльность персонала — это отношение сотрудников к организации, в которой они работают. Чтобы понять это отношение надо посмотреть, как работают сотрудники, что они делают или не делают.

Человек в организации не находится в вакууме. Он живет и действует в совершенно конкретной среде, которая его окружает. В менеджменте такую среду называют «организационным окружением сотрудника». Что сюда входит?

В первую очередь это — люди, с которыми данный сотрудник взаимодействует во время своей работы. Сослуживцы разных уровней, клиенты, партнеры и т. д. 

Во вторую очередь — сама работа, которую человек выполняет, то, чем его работа наполнена. Это зависит от профиля деятельности организации, ее положения на рынке, ее размеров, различных условий работы. 

Другими аспектами организационного окружения являются: система оплаты труда, система социальных гарантий, принципы коммуникации, используемые организацией, и т. д. Организационное окружение создает сотруднику рабочие ситуации, в которых организация ожидает или даже требует от него такого поведения, которое ей необходимо. Организация создает и формализует корпоративные стандарты поведения. Эти документы, по сути, призваны играть законодательную роль – сообщать, что считается нормальным поведением, а что нет. Отсюда и понятие «нормы поведения».

Но… если бы всё было так просто.
Помимо формальных стандартов существуют ещё и неформальные. Здесь и решается, что на самом деле нормально, а что будет наказано тем или иным способом. Эти неписанные правила сильнее формальных влияют на то, какое поведение выберет сотрудник, находясь в той или иной рабочей ситуации.
Иными словами, можно жить «по закону», а можно «по понятиям».

Пример.
Работа продавца розничного магазина спортивного инвентаря состоит из некоторого количества рабочих моментов. Ключевое внимание — на его контактах с клиентами. У продавца есть выбор, как вести себя в контакте с клиентом. Этот выбор делает только он сам, и всегда сам. Как организации влиять на это? Путей только два: при помощи своих формальных законов и при помощи неформальных «понятий».

В результате мы можем наблюдать поведение любого сотрудника и соотносить его с тем, что, на наш взгляд, выгодно организации. Не руководителям, не продавцам! – а самой организации.

Как известно, человек выбирает свое поведение, исходя из собственных ценностей. Говорить о ценностях сложнее, чем о поведении, поскольку их трудно бывает осознать.
Что же такое Ценности? Это то, что действительно важно. Ценности говорят об истинных интересах.

Интересный вопрос: насколько похожи или разнятся индивидуальные ценности сотрудника и организации. На практике часто интересы корпоративные и персональные находятся в противоречии, иногда довольно остром.

Как это связано с лояльностью персонала?
Представим описанное выше в виде таблицы.

	Отношение к корпоративным нормам поведения            «Принимаю»                      «Не принимаю»
Отношение к корпоративным ценностям    «Разделяю»       «Не разделяю»	Активно-лояльный персонал	«Свободные художники»
	Пассивно-лояльный персонал	«Бунтари» «Саботажники»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итак, под лояльностью персонала в менеджменте подразумевается отношение сотрудников, во-первых, к корпоративным ценностям. Во-вторых, к нормам поведения в штатных рабочих ситуациях, принятых в компании.

Отдельно нужно заметить, что не во всех компаниях ценности и нормы понятны, однозначно сформулированы и не противоречат друг другу. Многие ценности и нормы могут быть в конфликте друг с другом. Например, ценность заработать на клиенте может противоречить ценности заботиться о его потребностях. Подобные конфликты решаются путем расстановки приоритетов, когда главные ценности оказываются приоритетом выше.

Но, вернемся к нашей таблице. Если говорить об отношении к ценностям, то есть к тому, что действительно важно — их можно разделять или не разделять. Если то, что важно для индивида совпадает с ценностью компании — значит разделяю, то есть имею такие же ценности.

Нормы поведения можно либо принимать, то есть действовать «как положено в интересах организации». Либо не принимать, то есть «делать, как хочется».

На практике определение норм совершается значительно легче, чем работа с ценностями. Нормы находятся на поверхности и чтобы их увидеть, необходимо сначала определить моменты взаимодействия сотрудника с организационным окружением. Появится список штатных ситуаций сотрудника, в которых он обычно находится. Дальше нужно наблюдать: что и как сотрудник делает, а что и как не делает. Нормы проявляют себя здесь реально, а не формально.

Нормы поведения сотрудников формируются вокруг 4-х основных групп организационного окружения:
Руководитель;
Коллеги;
Клиенты;
Проблемы, задачи.

То есть, можно создавать нормы поведения персонала в контакте с руководителем, коллегами, клиентами, задачами.

С ценностями сложнее. Как понять, что для нас действительно важно? Те ценности, которые формально обозначены — они уже существуют, или мы к ним стремимся? Ответы на эти и другие вопросы могут быть найдены только в работе с конкретными штатными ситуациями! Ошибочно будет заниматься поиском ценностей в отрыве от работы. В конкретной ситуации мы можем понять, что для нас в этой ситуации важно. Появится несколько ценностей, тогда можно расставить приоритеты. Это осуществимая задача.

Представленная таблица дает сочетание четырех отношений к нормам и ценностям. Мы видим, что если сотрудник разделяет ценности и принимает нормы — этот сотрудник активно лоялен. Это означает, что он является носителем корпоративных установок. Ведь и ценности и нормы поведения никогда не существуют на бумаге. Они находятся в реальных людях. Бумага только формализует это.

Активно-лояльный сотрудник выгоден компании, поскольку в разных штатных и, тем более, внештатных ситуациях он развивает организацию и работает в её интересах. Такой персонал может активно влиять на происходящее в компании: с клиентами, с коллегами, с новыми сотрудниками, в конфликтах, на корпоративных праздниках и т. д. Всё, что невозможно спланировать и проконтролировать будет развиваться с учетом интересов компании, а не отдельных людей. Это делает организацию сильной и эффективной. Среда, в которой организация существует, становится всё более агрессивной. Лояльные сотрудники — это опора организации, помогающая ей конкурировать с другими организациями, переживать кризисные ситуации, развиваться и т. д.
Пассивно-лояльными сотрудниками являются те, которые действуют согласно принятых норм, не разделяя при этом ценности компании. «Я буду делать так, как предписано, хотя и не считаю это важным» — девиз такого персонала. Это тоже лояльность, только пассивная.

Я считаю, что все руководители организации должны быть активно лояльны, поскольку именно менеджеры-управленцы могут сильно влиять на существующие нормы. У них для этого больше возможностей, чем у исполнительского персонала. Для исполнителей вполне достаточно принимать нормы и действовать по ним. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы весь персонал был активно лоялен. Это очень затратно и по времени, и по силам, и по финансам.

Теперь поговорим о двух других категориях персонала. «Свободные художники» имеют такие же ценности как и компания. Например, они считают, что важна и выгодна командная работа. Другое дело умеют ли они это? Они часто не выполняют договоренности, например, опаздывают на совещание, позволяют себе совершать действия вопреки корпоративным нормам. Этой категорией персонала трудно управлять, хотя они бывают весьма приятные люди.

Четвертая категория персонала самая неблагоприятная для организации, поскольку здесь существует конфликт и ценностей, и норм поведения. «Бунтари» открыто борются за лидерство и власть, пренебрегая интересами компании. «Саботажники» мешают претворению в жизнь идей и управленческих решений, иногда сводят на нет перемены, полезные для организации.

Исходя из этого, мы видим ценность лояльного персонала и понимаем из чего она складывается. Вывод, который мы можем сделать, звучит так:

«Организацией на самом деле управляют не менеджеры, а нормы поведения и ценности, существующие в компании. Носителями норм и ценностей являются сотрудники: управляющий и исполнительский персонал. Задача управленцев — влиять на нормы и ценности, создавая и развивая корпоративную культуру».

 

В рамках одной статьи не перечислить всего многообразия возможностей для управленцев, в которых они могут и должны, исходя из своей роли в организации, влиять на нормы и ценности. В оперативных ситуациях менеджеры могут увидеть, какая норма сейчас проявляется или не проявляется.

Существующие нормы поведения стоит классифицировать и корректировать дальнейшее воздействие на них, посредством 5 принципов:

1. Существующая позитивная норма. Такую норму нужно поддерживать и развивать.
2. Несуществующая позитивная норма. Такую норму нужно вносить, формировать, порождать.
3. Нейтральная норма. Нормой можно пренебречь, она мало на что влияет.
4. Негативная высоко опасная норма. Требует оперативного вмешательства.
5. Негативная умеренно опасная норма. Достаточно её несколько «придержать».

 

При таком подходе часть действий персонала будут поддержаны ради дальнейшего развития компании. Часть действий будет принесена, внедрена заново в рабочие ситуации вновь, чтобы положить начало новым ценным для компании действиям. Третьей группой норм можно пренебречь, поскольку они мало влияют на происходящее. С четвертой категорией действий или бездействий персонала нужно работать немедленно, в силу их опасности для интересов компании. Действия, попадающие в пятую категорию, мы не поддерживаем, но и не предпринимаем активных действий по борьбе с ними.

 

Валерий Матушкин, май 2010 г.

Обучающие программы по управлению лояльностью

 

 

Лояльность и преданность персонала

Уровень лояльности — это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Обеспечить преданность персонала сложнее, чем осуществить косметические улучшения в кадровой политике или внедрить технологические новшества. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности, доверия сотрудников организации и готовность поддержать ее в трудные моменты — основной результат деятельности всего менеджмента организации и, в первую очередь, ее службы персонала.

 

 

Автор: Koнcтaнтин Элиacoвич Oкcинoйд, кандидат философских наук, пpoфеccор кaфeдpы управления персоналом Государственного университета управления (ГУУ).

 

Лояльность можно определить как степень принятия работником целей и ценностей организации, проявляющуюся в действиях и поведении, способствующих, противоречащих или нейтральных (не наносящих вреда) по отношению к деятельности организации.

Лояльность — следствие, результат процесса идентификации, самоотождествления сотрудника с теми требованиями, которые составляют тот идеальный образ работника, который видится ее руководством и большинством персонала в связи с ее миссией и ценностями и материализуется в фактических действиях и поведении.

Уровень лояльности — это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Согласно результатам глобального исследования лояльности сотрудников, полностью лояльные или преданные компании сотрудники составляют лишь 34%, а остальные подразделяются на тех, кто работает в данной организации в силу отсутствия альтернативы (31%), на тех, которые готовы уйти в любую минуту (27%), и на тех, которые могут при удобном случае перейти на другую работу (8%).

Лояльность может быть как реальной, действительной, так и внешней, показной, демонстрируемой. Таким образом, оценить лояльность работника организации можно, измерив величину его личного вклада в достижение целей компании. С точки зрения управления имеет значение лояльность как интегральная характеристика трудового поведения персонала организации в целом или сотрудников отдельных структурных подразделений.

 

Для характеристики рассматриваемой стороны поведения работников используются также такие понятия: преданность (Г. Десслер), благонадежность, приверженность (Т. Соломанидина) и др. Один из наиболее авторитетных специалистов по организационному поведению, С.П. Роббинз, для обозначения высшей степени лояльного поведения использует еще одно понятие — организационное гражданство. Этим термином он обозначает поведение, обусловленное главным образом «доброй волей работника», не связанное с формальными требованиями, зафиксированными в нормативных документах (уставах, должностных инструкциях и т.п.), но в то же время, и это главное, способствующее «эффективному функционированию организации».

Таким образом, можно выделить два главных признака лояльности сотрудника организации:

1. наличие определенных, нигде официально не зафиксированных обязательств, соответствующих целям и интересам организации;
2. добровольное соблюдение этих обязательств без всякого внешнего давления.

 

Как любое другое свойство человека, лояльность может иметь разную степень фактического наличия и проявления — от минимальной, низкой, до высокой и максимальной. Создание подобной шакалы предполагает выбор индикаторов — доступных наблюдению и четкой фиксации признаков, соответствующих определенным уровням проявления лояльности.

Такими индикаторами (на субъективном уровне) могут, например, служить привязанность к организации, готовность добросовестно работать в ней при любых условиях и с полной отдачей сил, добровольно следовать этическим предписаниям корпоративной культуры. Сюда можно добавить стремление избегать деструктивных конфликтов в процессе трудового взаимодействия, постоянное внесение предложений, связанных с совершенствованием работы подразделения или организации в целом, и др.

 

Объективными показателями лояльности служат соблюдение установленного трудового распорядка, отсутствие опозданий, прогулов, своевременное и качественное выполнение производственных заданий, исправная работа инструментов и оборудования, содержание в порядке рабочего места, соблюдение технологических требований.

Лояльность персонала зависит от целого ряда факторов, подразделяющихся на три группы:

1. факторов, связанных с объективными условиями труда в данной организации и на данном рабочем месте;
2. вытекающих из представлений и установок руководства относительно человеческих ресурсов;
3. личностных особенностей сотрудников.

 

Работа в организации может быть привлекательна для сотрудника вследствие ее широкой известности, высокого статуса, хорошей заработной платы и социального пакета, стабильного характера производственного процесса, комфортного психологического климата. Лояльность также непосредственно связана с качеством отношения руководства к персоналу.

В какой мере сотрудники ощущают заботу о них со стороны администрации? Что делает она для создания атмосферы доверия к своим действиям? Искренни ли действия, призванные создать такую атмосферу, или они просто дань формальному ритуалу? Ответы на подобные вопросы, опирающиеся на объективные данные, и будут показателями лояльности.

Наконец, на субъективном уровне лояльность как поведение зависит от личности работника. Кто-то не склонен часто менять работу, а кто-то, наоборот, не может долго трудиться, не меняя места работы. Одни предпочитают делать профессиональную карьеру в той организации, в которой они начали работать, другие строят свой карьерный рост, переходя из одной организации в другую. Связано это в основном с характером, воспитанием, индивидуальными потребностями, ценностями, жизненным опытом, а не с объективными свойствами организации. Очевидно, что существует положительная связь между степенью лояльности и стажем работы в организации: чем дольше сотрудник работает в ней, тем выше уровень его лояльности.

Большое значение имеют также возраст и семейное положение. По данным исследований, 61% желающих сменить работу составляет молодежь в возрасте 22-29 лет. Это неженатые мужчины или незамужние женщины, рассматривающие организацию, в которой они работают, лишь как этап карьеры.

 

Обеспечить преданность персонала значительно сложнее, чем осуществить внешние косметические улучшения в кадровой политике или внедрить те или иные технологические новшества. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности, доверия сотрудников организации, в которой они работают, и готовность поддержать ее в трудные моменты — основной результат деятельности всего менеджмента организации и, в первую очередь, ее службы персонала.

Это процесс постепенного разрыва отношений сотрудничества между работником и организацией, обусловленный нарушением психологического контракта, являющегося внутренней личностной основой добросовестного выполнения трудовых функций и заданий руководства, а также инициативного трудового поведения.

Значение процесса дезинтеграции важно в основном по отношению к работникам, прошедшим стадию адаптации и находящимся в состоянии карьерного роста, удовлетворенным профессией и трудом. Это работники, которые в свое время успешно влились в коллектив, овладели необходимыми трудовыми навыками, приобрели по этой причине определенный статус, но по некоторому стечению внешних и внутренних обстоятельств решили покинуть организацию.

Часто дезинтеграция работника и организации — следствие некомпетентности или неделовой мотивации ее менеджмента и службы персонала.

Механизм процесса дезинтеграции описал французский исследователь М. Коэн в своей работе, посвященной стимулированию труда работников предприятий. В ней он дает полезную для практики управления организационным поведением схему постепенной дезинтеграции сотрудника и предприятия (табл. 1), поэтапно прослеживая возникновение, укрепление, развитие и действие установки работника на психологическое «выпадение» из ролевой структуры предприятия.

 

Таблица 1. Связь процессов дезинтеграции работника и организации с дефектами управления персоналом

Этапы и стадии психологической дезинтеграции работника и организации	Психологические состояния	Дефекты в системе работника управления персоналом, ошибки в кадровой политике
Возникновение
Недоумение	Все позитивные представления, связанные с предприятием, начинают рушиться	Отсутствие процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием
Испуг	Неизвестно, что делать и как себя вести	Работник с самого момента найма ощущает себя потерянным в фирме
Уныние	Ощущение, что нет необходимости проявлять себя	Отсутствие планирования карьеры, лишающее работника перспектив
Косность	Осознание того, что ничего не переменишь	Отсутствие информированности, в результате чего работник слабо отождествляет себя с интересами фирмы
Критика	Склонность искать обоснования разрушения своих иллюзий в действиях других	Отсутствие плановой работы по формированию резерва, вследствие чего работник считает служебную иерархию закрытой, привыкает противопоставлять себя ей
Укрепление
Непонимание	Отсутствие ясности в отношении того, почему организация не заинтересована в дальнейшем развитии сотрудника	Отсутствие описания должности (должностных инструкций), позволяющее работнику полагать, что предприятие не в состоянии точно определить свои функции
Недоверие	Сотрудник все меньше и меньше проявляет себя профессионально	Отсутствие ответственности, замораживающее инициативу работника
Безынициативность	Нежелание проявлять какую бы то ни было инициативу	Отсутствие информации; работник все больше и больше утрачивает связь с целью развития организации
Неуважение	Сотрудник перестает относиться к фирме с уважением, теряет всякий энтузиазм при выполнении заданий	Отсутствие коммуникаций, не позволяющее работнику высказать свои претензии и получить удовлетворяющий его ответ
Отчуждение	Чувство опустошенности при мыслях о работе; сотрудник все меньше и меньше отождествляет себя с коллективом	Отсутствие должной четкости организационных структур, подрывающее доверие работника к организации
Развитие
Возмущение	Склонность негодовать но пустякам	Отсутствие продвижения, делающее невыгодным для работника качественное проявление себя в труде
Псевдо- ответственность	Начальство утрачивает всякий авторитет	Отсутствие системы повышения квалификации; работник, не получая никакой поддержки в стремлении к профессиональному совершенствованию, считает, что предприятие в этом не заинтересовано
Нарушения режима	При случае — любое возможное нарушение распорядка	Отсутствие диалога с начальством, исключающее решение проблем работника
Пассивное принятие	Подчинение любому распоряжению	Отсутствие делегирования полномочий, препятствующее любым попыткам децентрализации принятия решений
Притязания	Склонность присоединяться к коллективным протестам и др.	Отсутствие поставленной перед коллективом цели, снижающее уровень мотивации труда работников
Лень	Постоянная индифферентность и апатия становятся каждодневными	Отсутствие моральной поддержки, ведущее к фрустрации
Упадок
Автоматизм	Утрачивается всякая сознательная реакция на происходящее	Отсутствие доверия работникам со стороны менеджеров
Анонимность	Смешивание с другими, согласие на утрату собственной личности	Отсутствие механизмов участия в делах подразделения и организации
Сдача психологических позиций	Ощущение себя чужим в коллективе, в котором трудится. Морально он не является больше членом коллектива организации	Отсутствие целей, связанных с организацией, и каких-либо возможностей для развития

 

Акту увольнения предшествует процесс дезинтеграции личности и предприятия, состоящий из четырех стадий, последовательно ведущих к уходу из организации: возникновение, укрепление, развитие и упадок.

1. На первой стадии происходит разрушение позитивных представлений о компании и осознание того, что ничего нельзя изменить.
2. На второй возникает непонимание, почему организация не заинтересована в развитии сотрудника. Он все меньше проявляет себя профессионально и перестает доверять фирме.
3. На третьей преобладает чувство возмущения, начальство утрачивает авторитет, появляется склонность подчиняться любому распоряжению, каждодневная апатия и лень.
4. Для четвертой стадии характерны автоматизм, утрата сознательной реакции на происходящее, стремление смешаться с другими, не высовываться. Психологически человек перестает быть членом коллектива. В этом случае процедура увольнения становится чисто формальным актом.

 

Свой анализ роста психологической дезинтеграции человека и предприятия М. Коэн сопровождает параллельным описанием типичных ошибок и недочетов в кадровой политике предприятия, приводящих к развитию этого негативного процесса.

 

Лояльность сотрудников организации имеет три составляющих: эмоциональную, прагматическую и нормативную.

• Эмоциональная сторона лояльности заключается в чувстве привязанности к организации, связанном дружескими отношениями с многими сотрудниками, с ностальгическими воспоминаниями о важных и приятных событиях, произошедших за годы работы в ней, признанием заслуг и поощрениями. В основе такой привязанности лежит чувство идентичности сотрудника и организации, вовлеченности в ее дела, переживание ее успехов и неудач. В то же время эмоциональная составляющая лояльности обусловлена социально-психологическими потребностями в принадлежности к группе, общении, безопасности, соучастии и сопричастности к общим делам.
• Прагматическая составляющая основана на трезвом расчете и сопоставлении выгод, которые дает работа в организации, и ожидаемых возможных потерь, связанных с уходом. Сознание превышения потерь над выгодами заставляет сотрудника быть лояльным с практической точки зрения.
• Нормативная компонента связана с наличием определенных обязательств, которые нужно выполнять как по причине осознания личной ответственности за взятые обязательства перед самим собой (чувство долга), так и в силу формальных обязательств, вытекающих из трудового контракта.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанным с ростом текучести персонала, чреватым потерями прибыли и снижением конкурентоспособности. Недостаточно лояльные сотрудники работают менее эффективно и качественно, чаще ошибаются, допускают хищения, распускают слухи, занимаются интригами, нарушают дисциплину и совершают другие проступки, наносящие вред компании. Именно эта категории работников составляет основную часть потока увольняющихся.

 

 

Лояльность компании

Два вида верности

Существует узкая лояльность к компании — готовность сотрудника придерживаться работодателя вместо того, чтобы искать работу в другом месте. и широкая лояльность компании Убеждение сотрудника в том, что организация — ее идеалы и действия — имеют внутреннюю ценность, отличную от ее способности служить интересам сотрудника, выплачивая зарплату и связанные с этим льготы. вместо того, чтобы искать работу в другом месте, особенно во время экономического бума, когда рабочих мест много и двигаться дальше легко.

Однако такая лояльность не соответствует действительности, согласно статье Гарвардской школы бизнеса: «Сама природа отношений между работодателями и работниками претерпела фундаментальные изменения: сегодня работники не только не ожидают, что будут работать на десятилетия подряд для одной и той же компании, но они не хотят этого. Они в значительной степени разочарованы самой идеей лояльности по отношению к организациям ».

Отчасти причина смены — и отчасти причина того, что сотрудники не остаются в компании на протяжении десятилетий — заключается в том, что многие работодатели без колебаний увольняют своих работников без промедления, когда это служит интересам компании.С другой стороны, согласно статье, верно и то, что сегодняшние работники без колебаний переходят на новую работу, когда появляется лучшая или, может быть, просто другая. Независимо от того, кто пошел первым, на самом деле лояльность компании — идет ли она от компании к работнику или от рабочего к компании — не такая, как (нам говорят) когда-то.

Широкое определение лояльности компании выходит за рамки вопросов занятости и измеряет готовность сотрудника жертвовать доходом, досугом, личными отношениями, семейными обязанностями и общими жизненными устремлениями во имя организации.Чтобы создать эту динамику жертвоприношений, требуются два различных типа отношений с организацией:

1. Привязанность к организации, не имеющая отношения к инструментам. Это означает, что привязанность не поддерживается только потому, что она служит конкретным интересам сотрудника, таким как потребность в зарплате для оплаты аренды и счетов за продукты.
2. Депонированная ценность в организации, которая выходит за рамки любого человека и его привязанности; ценность организации сохраняется даже без тех, кто ее чувствует.

Наверное, такой глубокой лояльности в рекламной сфере не так много. Агентства постоянно преследуют новых клиентов, даже пытаясь украсть их у других. Со своей стороны, большинство клиентов постоянно ищут лучшие предложения и способы обновить свой имидж, и они обычно открыты для предложений от новых фирм, заинтересованных в их общении. Более того, компании, которые нанимают рекламные агентства, постоянно «выставляют свои счета на проверку», что означает, что текущему владельцу счета приходится конкурировать с новыми участниками только для того, чтобы поддерживать свой бизнес.Конечно, есть исключения, но по большей части рекламные агентства постоянно цепляются за свой бизнес, ищут новые возможности и всегда ищут быстрые деньги. В такой беспощадной среде — в которой ваша работа — воспевать сегодня Burger King, а завтра — McDonald’s — работникам будет сложно почувствовать, что они должны (или даже могут) быть верными своему нынешнему работодателю. .

Другие виды организаций, кажется, более склонны вызывать чувство лояльности.Один из очевидных примеров — религиозный центр — церковь, синагога, мечеть. Большинство священников привязаны к благополучию своей церкви и глубоко озабочены этим; они обслуживают свое учреждение и не работают там из-за денег (что, вероятно, не очень хорошо). Кроме того, большинство также считает, что их институт имеет ценность не только для них: важность была до того, как они прибыли (или даже родились), и сохранится после их ухода. Взятые вместе, эти элементы создают пространство для истинной лояльности сотрудников к организации.Нечто подобное — наличие пространства для труда, не связанного с деньгами и подобными вознаграждениями, — можно было найти вокруг многих, кто работает на Гринпис, Врачи без границ, политические партии, ЦРУ, ООН.

Другие профессии открыты по обе стороны линии, то есть есть достаточно места для инструментальных отношений (я сохраняю эту работу, потому что она делает меня счастливым) и одной, основанной на широкой лояльности. Некоторые врачи занимаются этим из-за денег, а другие — из-за ухода, потому что тот принцип, что нести здоровье другим — хорошее дело.Закон — еще один пример. Адвокаты, гоняющие за «скорой помощью», просто хотят вознаграждения, но некоторые судьи верят в закон как в нечто большее, чем они сами, и как в основную силу цивилизации, которой стоит служить. Переходя на уровень улиц, есть полицейские, которым просто нравится стабильная зарплата, и другие работники на местах, которым нужно служить и защищать: они видят свою работу в улучшении жизни других людей и общества в целом.

Три степени лояльности

В динамике лояльности сотрудников различают три уровня приверженности: лояльность послушания, сбалансированная лояльность и свободная свобода действий.

Послушание лояльности В области широкой лояльности компании ощущение того, что существование и цели организации гораздо более ценны, чем благополучие сотрудника, что является крайним случаем, основывается на идее, что организация достойна, а сотрудник сравнительно никчемен или имеет смысл только в той мере, в какой он или она служит организации. Эта крайность будет достигнута лишь изредка, но ее проблески есть в некоторых профессиональных занятиях. Один из быстрых способов определить такие виды труда — это проверить, готовы ли действительно преданные делу пожертвовать даже своей жизнью ради дела, которое воплощает их организация.Здесь на ум приходят вооруженные силы. Некоторые политические организации командуют этой преданностью, особенно в революционные времена. Преданности некоторых рабочих своему профсоюзу было достаточно, чтобы подвергнуть свою жизнь опасности. Ученый-исследователь Чарльз Дарвин верил в накопление знаний и подвергал свою жизнь риску в полевых условиях, отслеживая редкие виды и экосистемы.

Не так драматично или экстремально, некоторые профессии и организации могут высосать эмоциональную жизнь из сотрудников.Или они могут отнимать у сотрудника большую часть времени. Примером работы полиции под прикрытием является то, что она требует лояльности, которая выражается в самопожертвовании до такой степени, о которой мало кто из нас мог бы подумать. Эйприл Лезервуд, например, целый год работала в Мемфисе под прикрытием. Почти полностью отделенная от семьи и друзей, она жила на улице, носила одну и ту же одежду каждый день, не чистила зубы и редко мылась. Это был ужасный год в ее жизни, когда она была принесена в жертву ради работы.

Сбалансированная лояльность В области широкой лояльности компании — ощущение, что существование и цели организации ценны и не зависят от благосостояния сотрудника, но благосостояние сотрудника также ценно и не зависит от существования и целей организации.это ситуация, когда и сотрудник, и организация признают друг в друге независимую ценность. В этом случае можно ожидать, что сотрудник принесет жертвы — возможно, даже сделает то, что он или она обычно считает неэтичным — во имя обслуживания более крупной организации. Одним из примеров может служить адвокат, работающий в офисе государственного защитника, тот, кто считает, что система закона и правила ее применения благородны и должны уважаться в некоторой степени, не зависящей от благосостояния и убеждений конкретного адвоката.Лояльность можно отразить по-разному. Во-первых, дело в том, что большинство должностей государственных защитников не оплачиваются так же хорошо, как аналогичные должности в частных фирмах. Продолжая продвигаться дальше, государственного защитника могут попросить представлять и защищать клиента, которого она знает (или сильно подозреваемых, подозреваемых). В этом случае, предположительно, ее просят сделать то, чего она не будет делать в повседневной жизни, то есть служить интересам виновного. Более того, представление полномасштабного судебного дела о невиновности подсудимого по сути было бы ложью, и, опять же, то, что адвокат обычно не может делать.

В то же время этот юрист, наверное, не пожертвует всем ; она поймет, что ее жизнь и стремления также имеют ценность, и может наступить момент, когда она решит, что жертвы, требуемые работой, слишком велики, чтобы их вынести. Возможно, у нее только что родился ребенок и ей нужно увеличить свой доход, или, может быть, мужчина, которого она помогла освободить, совершил ужасное преступление. Как бы то ни было, когда адвокат покидает офис государственного защитника для получения более высокооплачиваемой работы в крупной частной фирме, она демонстрирует уравновешенное чувство лояльности.Она готова пожертвовать собой во имя более крупной организации, которую уважает. Но только до определенного момента.

Другие демонстрации сбалансированной лояльности организации могут включать

• покупает продукцию компании (хотя это не является личным предпочтением),
• проповедовать в общественной жизни (рассказывать друзьям, насколько хороша компания или ее продукция),
• голосование за политического кандидата, который, по мнению компании, будет наилучшим образом служить ее интересам,
• переезд на компанию.

Свободное агентство В области широкой лояльности компании — ощущение, что существование и цели организации имеют ценность только постольку, поскольку они служат благосостоянию сотрудников. крайний нижний предел: отсутствие лояльности. Некоторые теоретики предполагают, что это должно быть состояние по умолчанию для большинства сотрудников по этой причине: в конечном итоге невозможно быть лояльным по отношению к типичной компании, потому что коммерческие учреждения просто не из тех вещей, которые могут должным образом требовать или получать какую-либо лояльность. .Утверждается, что вся идея лояльности существует только в реальности, где люди в некоторой степени поддерживают других без каких-либо условий (например, родители, которые безоговорочно любят друг друга и своих детей). С другой стороны, бизнес, приносящий прибыль, неспособен на такую ​​безоговорочную верность. Напротив, единственное желание, которое известно большинству частных предприятий, — это служить своим интересам за счет получения большей прибыли. Если это верно — если компании не проявляют лояльности, то ее сотрудники не могут вступать в такие отношения.Вместо этого, по крайней мере в деловом мире, мы с вами вынуждены преследовать свои собственные интересы — более высокую зарплату или что-то еще — так же, как более крупная компания преследует свои собственные.

Если перевести это на рабочий мир, то отсутствие лояльности к компании — это идея о том, что работники ценят свою организацию только , потому что она служит их собственным интересам. Конечно, невозможно узнать души других или точно узнать их глубочайшие ценности, но в деле Лео Бернетта может быть намек на эту лояльность свободного агента.Два высокопоставленных и высокооплачиваемых работника хорошо служили компании — и получали хорошую зарплату, — пока они не обратили разоблачителей против фирмы. Когда вице-президент Гамильтон и контролер Кейси утверждали, что Лео Бернетт завышал счет правительству за их работу для армии США, они не просто поступали правильно, они делали прибыльные дела для себя, поскольку Закон о ложных исках обещал 30 процентов ущерб, полученный правительством. Если деньги — причина, по которой они обратились к агентству, — это пример лояльности свободного агента.Они много работали для организации, потому что платили хорошо, но как только они увидели возможность получить еще больше денег, выступив против нее, они вскочили. По сути, это означает, что они верны только себе.

Основные выводы

• Лояльность компании определяется узко: сотрудники остаются в организации вместо того, чтобы искать работу где-то еще.
• Лояльность компании, определенная в широком смысле, проистекает из идеи, что организация обладает благородством, которому стоит служить, даже если сотрудники не получают личной выгоды от вклада.
• Три степени лояльности компании — это лояльность послушания (работник существует, чтобы служить интересам организации), сбалансированная лояльность (работники и организации разделяют интересы) и свободная свобода действий (организация существует, чтобы служить интересам работника).

Обзорные вопросы

1. Назовите организацию, которая могла бы вдохновить на лояльность к послушанию. Почему вдохновляет послушание? Как выглядит лояльность?
2. Назовите организацию, которая могла бы вызвать уравновешенную лояльность.Почему это вдохновляет? Как выглядит лояльность?
3. Назовите организацию, которая могла бы вдохновить вас на свободу воли. Почему это вдохновляет? Как выглядит бесплатное агентство?
4. Возьмите карьеру, которую (планируете) преследовать. По шкале от лояльности послушания до свободы воли, где, по вашему мнению, находится большинство сотрудников в этой сфере? Почему?

6 признаков лояльности сотрудника

Давайте разберемся с этим: лояльность не имеет абсолютно никакого отношения к стажу работы.

Кто более лоялен: ветеран с 20-летним стажем, который делает достаточно, чтобы выжить, критикует вас и вашу компанию на работе и публично, часто и не так тонко подрывает ваши решения … или сотрудник, который был там шесть месяцев, обнимает вас, куда вы хотите пойти, и каждый день работает на полную, чтобы помочь вам и вашей компании достичь этого?

Опыт имеет значение, но я буду брать шестимесячного сотрудника каждый раз.

Лояльные сотрудники верны вашей компании. Они много работают за свою зарплату и стремятся к успеху вашей компании.Лояльные сотрудники могут когда-нибудь уйти, но, работая на вас, они делают все возможное и часто даже ставят интересы компании выше своих собственных.

Удивительно лояльные сотрудники выходят на новый уровень. Они не просто лояльны к компании.

Они также лояльны по отношению к вам — , хотя их лояльность может проявляться удивительным образом.

Вот шесть качеств чрезвычайно лояльных сотрудников:

1. Они относятся к вам как к человеку.

Помните, когда вы учились в начальной школе, вы встретили своего учителя, скажем, в продуктовом магазине? Это было невероятно обескураживающим.Она не должна была существовать вне школы. Вы не видели своего учителя как человека, который носил шорты, имел друзей, носил футболку Grateful Dead и на самом деле имел жизнь и .

Ваш учитель не был человеком; она была учительницей .

Многие сотрудники тоже так видят своих начальников. Это означает, что они не видят в вас человека с мечтами, надеждами, неуверенностью и страхами.

Ты не человек; ты босс .

Удивительно лояльные сотрудники меняют отношения между работодателем и сотрудником: они знают, что вы хотите помочь им в достижении их профессиональных и личных целей, и что вы хотите для них лучшего — и они также хотят лучшего для вас, как на работе, так и в вашей жизни. личная жизнь.

Они видят в вас больше, чем просто начальника, и относятся к вам таким же образом.

2. Они говорят вам то, что вы меньше всего хотите слышать.

Как правило, чем больше ступенек на лестнице разделяют вас и сотрудника, тем меньше вероятность того, что этот сотрудник не согласится с вами. Например, ваши непосредственные подчиненные могут иногда занимать иную позицию или даже говорить вам, что вы неправы. Их непосредственные подчиненные с гораздо меньшей вероятностью заявят о другой позиции, чем ваша.

А сотрудники начального уровня будут петь прямо из песенника компании, по крайней мере, когда вы — публика.

Удивительно лояльные сотрудники знают, что вам больше всего нужно слышать то, что вы меньше всего хотите слышать: что ваши идеи могут не работать, что ваша точка зрения неверна, что вы сделали ошибку. Они скажут вам, потому что знают, что, хотя вас может не особо заботить то, что вы слышите, вы чрезвычайно заботитесь о том, чтобы делать то, что лучше всего для вашей компании и ваших сотрудников.

3. Они никогда не критикуют вас в присутствии других.

«Bash the boss» — игра, в которую играет почти каждый сотрудник, хотя бы время от времени.(Один из ваших сотрудников, вероятно, говорит о вас прямо сейчас.) Отчасти они критикуют вас, потому что это способ выпустить пар, но в основном они делают это потому, что все мы думаем, по крайней мере, иногда, что мы можем сделать лучше работа, чем человек, на которого мы работаем.

Критика, издевательства, снайперская охота — когда ты главный, они приходят с территорией.

Они также лишают вас уважения, которое вы так усердно работаете, чтобы заслужить.

Удивительно лояльные сотрудники это понимают. Они не сплетничают, не стреляют, не разговаривают за вашей спиной — они оказывают вам уважение, даже когда вас нет рядом, которое они ожидают получить.

4. Они не соглашаются друг с другом в частном порядке.

Дебаты — это здорово. Несогласие — это здорово. Взвешивание плюсов и минусов решения, игра в адвоката дьявола, обмен мнениями — каждый лидер хочет слышать, что думает его или ее команда. Это не просто поучительно; это стимулирует.

Чрезвычайно лояльные сотрудники верят, что они могут делиться своим мнением так же свободно, как и вы. Фактически, они верят в то, что вы этого хотите, потому что вы и компания извлекаете выгоду из честного обмена различными мнениями и точками зрения.

Но как только решение принято …

5. Они полностью поддерживают ваши решения — и вас — публично.

Я гарантирую, что вы были хотя бы на одном собрании, на котором кто-то сказал: «Послушайте, я не думаю, что это правильно, но мне сказали, что мы все равно это сделаем. Так что давай, по крайней мере, сделаем все возможное «.

После этой небольшой речи кто-нибудь когда-нибудь дал бы лучший шанс?

Даже если они не согласны с решением, чрезвычайно лояльные сотрудники не пытаются доказать, что вы неправы.

Они делают все возможное, чтобы доказать, что вы правы .

6. Они сообщают вам, когда им нужно уйти.

Я никогда не встречал удивительно лояльного сотрудника, который не был бы просто старым замечательным сотрудником. (Вот как определить, выдающийся ли сотрудник.)

Из-за этого вы хотите, чтобы они остались. Вам нужно, чтобы их осталось .

Тем не менее, иногда им нужно уйти: чтобы получить лучшую возможность, изменить образ жизни, выйти в новую сферу деятельности или начать свой бизнес.

Но они также знают, что их отъезд создаст огромную дыру, поэтому они сообщают вам, о чем они думают, чтобы дать вам достаточно времени для подготовки.

Конечно, желание заранее сообщить вам, что они планируют уйти или просто думают о том, чтобы уйти, означает, что они доверяют вам в высшей степени. Очевидно, они знают, что вы не начнете относиться к ним иначе и не уволите их на месте.

Они доверяют вам, потому что были вам верны. В конце концов, они несколько раз ставили ваши интересы выше своих — и теперь они знают, что вы сделаете то же самое для них.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Лояльность сотрудников — ваш самый важный ресурс

Лояльность сотрудников — это общий термин для набора эмоций, которые заставляют сотрудников чувствовать привязанность к своему текущему работодателю и с меньшей вероятностью увидеть более зеленую траву где-либо еще.

Сотрудники — ваш самый ценный актив. У них должно быть чувство, что ваша организация хочет для них самого лучшего, и в результате они будут продолжать делать все возможное и не искать другую работу.Это люди, которые изо дня в день работают над развитием вашего бизнеса и помогают в достижении ваших целей, а лояльные сотрудники могут творить чудеса для будущего вашего бренда.

Организации сильно зависят от лояльности сотрудников; это важно для успеха организации. В прошлом все еще существовала концепция «пожизненной занятости», когда работодатели предлагали безопасность работы в обмен на приверженность и лояльность. Сегодня работодатели испытывают давление со стороны акционеров, чтобы они работали хорошо, и в результате не всегда могут гарантировать работу.Поэтому неудивительно, что некоторые компании ежегодно теряют около трети своей базы сотрудников. С такими числами лояльность сотрудников может стать делом прошлого.

Многие руководители предприятий обеспокоены чрезмерной текучестью кадров, особенно среди молодых сотрудников. Они видят причину в отсутствии лояльности у миллениалов. Молодые люди выросли с информацией по запросу, и, подключившись к таким приложениям, как Twitter и Facebook, они постоянно получают информацию о новых возможностях трудоустройства через свои сети.В конечном итоге всем компаниям потребуется нанять миллениалов, чтобы они продолжали работать, и когда они это сделают, крайне важно, чтобы они делали все возможное, чтобы вызвать такую ​​лояльность, которая необходима для их удержания.

Кроме того, помимо боли найма замены, замена этого сотрудника стоит около 20% от средней заработной платы сотрудника. Нет ничего хуже, чем нанять нового сотрудника, научить его преуспевать в том, что он делает, только для того, чтобы он ушел и применил свои хорошие навыки в конкурирующем бизнесе.Если это происходило слишком часто, ваша компания могла бы стать тренировочной площадкой для ваших конкурентов, то есть им не пришлось бы проводить учебные процедуры, что поставило бы вас в невыгодное положение.

Очевидно, что привить своим сотрудникам лояльность стоит.

«Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели». Ричард Брэнсон.

Лояльные сотрудники — это те, кого нанимают для выполнения определенной работы, и они сделают все возможное, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом.Лояльные сотрудники не только усердно работают за свою зарплату, но и стремятся к успеху вашей компании. Чаще всего они ставят интересы компании выше собственных, но всегда стремятся улучшить себя и свою роль.

Когда вы воспитываете лояльность в людях, которые работают на вас, вы начнете видеть невероятные преимущества для всех участников. Когда сотрудники лояльны к своему месту работы, они с большей готовностью вкладываются в свою работу, внедряют новые идеи и делают все возможное.В конце концов, лояльные сотрудники — это счастливые сотрудники, а, как сообщает Forbes, счастливые сотрудники означают «огромную прибыль».

Связь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью установлена ​​давно. Компания Pret a Manger приписывала значительный рост продаж более счастливым сотрудникам. Некоторые пытались измерить эту связь, и одно исследование показало, что счастливые работники на 12% продуктивнее своих менее удовлетворенных коллег.

Успешной компании нужны сотрудники, которые лояльны и привержены тому, что она отстаивает, и тому, чего она пытается достичь.Таким образом, компании должны продолжать уделять внимание лояльности сотрудников и пытаться ее повысить.

Хорошее управление имеет решающее значение для повышения лояльности сотрудников

Согласно исследованию Gallup, 70% мотивации сотрудника зависит от его руководителя. Это связано с тем, что сотрудники, которым не хватает мотивации, не полностью привержены должности и теряют продуктивность. Что в некоторых случаях может стоить компании миллионы и привести к плохому обслуживанию клиентов.

«Из менеджеров уходят люди, а не компании». Маркус Бэкингем

Более половины (53%) работников называют себя «не вовлеченными», согласно опросу Gallup, а еще 13% «активно не вовлечены». Это означает, что они на самом деле не вкладывают душу в работу — они приходят, вкладываются в работу и едут домой. Если они получат более выгодное предложение о работе, они, вероятно, уйдут.

Сотрудники будут чувствовать мало приверженности своей организации, если они не видят смысла своего участия в ней. Они также будут обескуражены, если не поверят, что участвуют в реализации некоего убедительного видения будущего.То же самое верно, когда их лидеры не «настоящие» — когда они ведут себя так, чтобы противоречить тому, что они говорят.

Самым важным фактором вовлеченности и производительности сотрудников являются отношения между сотрудником и руководителем. Инвестиции в ваших менеджеров для развития динамичных лидеров окажут наибольшее влияние. Нанимайте и обучайте менеджеров хорошему общению, помогайте гарантировать, что сотрудники находятся на должностях, которые им подходят, и давайте соответствующую обратную связь, и это лишь некоторые из них.

Единственное, что может остановить высокую текучесть кадров, — это повысить лояльность ваших сотрудников к компании.Дайте сотрудникам причину остаться или, что еще лучше, несколько причин. С экономической точки зрения гораздо проще потратить немного времени или денег на удовлетворение нынешних сотрудников, чем искать и нанимать новых.

Есть несколько простых шагов, которые вы можете предпринять как руководитель и менеджер, чтобы развить и повысить лояльность своих сотрудников.

10 советов, которые помогут вам воспитывать лояльных сотрудников

1. Сильное руководство вдохновляет на сильную лояльность

Если вы продемонстрируете сильную лояльность к своей команде, вы обнаружите, что та же мера лояльности возвращается к вам.В эти трудные времена воодушевляющая лояльность поможет вам получить максимальную отдачу от своей команды и заложить основу для длительного успеха.

2. Связь со своим персоналом

Конечно, часто не хватает времени для ежедневного общения с каждым сотрудником на социальном уровне, иногда бывает трудно поддерживать его один раз в неделю в зависимости от размера вашего бизнеса. Однако важно, чтобы этот принцип соблюдался и мог развеять любые сомнения в ценности сотрудников для вашего бизнеса, поскольку вы регулярно предпринимаете шаги, чтобы поддерживать связь со своими сотрудниками.

3. Покажите, что вы доверяете своим сотрудникам

Когда люди чувствуют, что им доверяют и ценят, они обычно отвечают на эти чувства. По возможности дайте вашим сотрудникам право принимать решения, касающиеся их работы. Возникающее в результате чувство свободы и ответственности может вдохновить их на все, что угодно, и улучшить рабочую среду в целом.

Ваши сотрудники сокращают разрыв между вашим бизнесом и вашими клиентами, поскольку — это люди, которые будут с ними больше всего взаимодействовать.Лояльные сотрудники с радостью расскажут о вашем бизнесе на своих собственных условиях, что, в свою очередь, укрепит доверие и у ваших клиентов. Поощряйте своих сотрудников и доверяйте им делиться своим опытом работы в социальных сетях и дайте им возможность рассказать о вашем бизнесе, если они этого хотят.

4. Обеспечивайте честную обратную связь и двустороннее общение

Обратная связь жизненно важна для роста в любой должности — будь то на рабочем месте или лично. Один из основных принципов любого бизнеса должен заключаться в честности и порядочности по отношению к клиентам, клиентам или сотрудникам.Честное отношение к сотрудникам не только способствует общению, но и помогает оптимизировать процессы в вашей компании.

Обратная связь и помощь вашим сотрудникам в постановке и достижении индивидуальных и корпоративных целей невероятно эффективны. Предлагая что-то действенное, но честное, это позволяет вам укрепить доверие и определенный уровень открытости с вашими сотрудниками и тем самым устранить любую негативную иерархию на рабочем месте, которая медленно развивалась с течением времени. Кроме того, благодаря принятию критики и отзывов в отношении своего собственного руководства сотрудникам будет намного проще учитывать ваши проблемы / отзывы в долгосрочной перспективе в знак взаимного уважения.

5. Развивайте мышление миллениалов

Выпускники, скорее всего, будут стремиться к идеальному балансу работы и личной жизни от своих работодателей точно так же, как и к хорошим карьерным перспективам. Опрос, проведенный Accenture, показал, что 59% выпускников предпочли бы позитивную социальную атмосферу на рабочем месте более высокой зарплате. Это всего лишь два примера, когда компаниям необходимо по-новому взглянуть на то, как предлагать стимулы для сотрудников. Простого повышения заработной платы может быть недостаточно, чтобы сохранить выпускника в команде.

Еще один способ повысить вовлеченность сотрудников — настроить их собственное рабочее время и решить, нужно ли и когда работать удаленно. Разделение рабочих мест, отработка сроков и предоставление учебного отпуска могут повысить лояльность персонала и улучшить работу организации.

6. Надлежащим образом награждайте своих сотрудников

Признание — один из ключевых факторов уважения и лояльности. Неспособность признать усилия или достижения вашего сотрудника, будь то на личном или профессиональном уровне, может привести к тому, что сотрудник не будет чувствовать, что его ценят или ценят.Это часто приводит к тому, что сотрудники ищут возможности трудоустройства в другом месте. Дайте каждому возможность внести значимый вклад в организацию и убедитесь, что организация признает людей за вклад, который они вносят как индивидуально, так и как коллективы

Сотрудники ожидают, что им будут платить ровно столько же. они могли бы зарабатывать, выполняя ту же работу в другом месте, и они чувствуют себя «обесцененными», когда им платят меньше. Сотрудники также ожидают, что им будут платить столько же, сколько и их коллегам, выполняющим ту же работу, независимо от того, лучше ли эти коллеги договариваются о заработной плате.

7. Устранение ненужной неопределенности

Нет никаких сомнений в том, что сегодняшнее рабочее место содержит больше неопределенностей, чем в прошлом. Экономика быстро меняется, и инновации постоянно подрывают ранее стабильные рынки. Согласно исследованию, проведенному Университетским колледжем Лондона, эта всеобъемлющая неопределенность создает атмосферу стресса, которая может сделать сотрудников несчастными.

Хотя ни одна компания не может исправить нестабильную экономику, компания может сделать работу более предсказуемой, просто информируя своих сотрудников и заблаговременно предупреждая о неизбежных изменениях.

8. Будьте справедливыми и нейтральными

Сотрудникам трудно чувствовать лояльность к компании, которая терпит людей, которые делают рабочее место невыносимым для всех остальных. Жестокие начальники и коллеги сильно увеличивают стресс (и, следовательно, текучесть кадров). Убедитесь, что вы относитесь ко всем справедливо и прослывете честным менеджером.

9. Поддерживайте и проявляйте искреннюю заботу

Предлагая благоприятную среду, сотрудники могут работать более комфортно, не опасаясь ошибки.Это поощряет экспериментирование и позволяет сотрудникам подталкивать себя. Уверенность в том, что их руководители помогут сотрудникам учиться на своих ошибках, разовьет и укрепит уважение между руководителем и сотрудником.

Вовлекайте сотрудников в процессы принятия решений. Сотрудники часто имеют ценную точку зрения, которая не очевидна для членов управленческой команды. Такая поддержка вдохновляет ваших сотрудников и поощряет инновации, позволяя вам сохранять свежесть ваших практик.В результате сотрудники будут и дальше увлечены и лояльны к вашей компании.

10. Предлагайте обучение и развитие

Обучение — важная часть ведения бизнеса. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были как можно лучше, и для этого вам необходимо предоставить им ресурсы и инструменты, необходимые для этого. Обучение может быть одним из самых эффективных способов развития вашего бизнеса. Когда ваши сотрудники будут располагать правильной информацией и знаниями, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом, это положительно повлияет на ваш бизнес.

Кроме того, понимание того, где сотрудник хочет заниматься карьерой, поможет вам принимать более правильные решения. Не каждый сотрудник имеет в виду четкий карьерный путь, а у некоторых есть большие ожидания, но нет четкой дорожной карты. Если вы сядете и поймете, куда сотрудник ожидает пойти, вы сможете помочь ему в управлении поездкой, предоставив возможности для обучения и развития.

Предложение признанного варианта профессиональной квалификации для программы обучения вашей компании значительно повышает ее профиль и статус не только на уровне сотрудников, но и для вашей организации в целом.Это само по себе может помочь укрепить лояльность сотрудников.

Нужна помощь в развитии управленческих навыков для повышения лояльности сотрудников?

GBS Корпоративное обучение превратилось в одну из ведущих учебных организаций Великобритании, предлагающую широкий спектр обучающих решений. Мы не продвигаем и не верим в какое-либо «однозначное решение» проблем, с которыми сегодня сталкивается очень сложная и конкурентная коммерческая и культурная среда. Мы считаем, что нет двух одинаковых организаций и что одна и та же очевидная проблема в двух разных организациях не может быть решена одним и тем же решением.

GBS разработает индивидуальное решение для обучения, которое идеально подходит для вашей организации, чтобы помочь вашим менеджерам и лидерам развить навыки, способствующие развитию лояльности и приверженности сотрудников. Мы исследуем, проектируем и применяем точно настроенные меры по развитию, основанные на принципах 70:20:10, чтобы помочь справиться с проблемами сегодняшнего дня и подготовить ваших сотрудников к все более сложной работе в будущем.

Наши внутренние программы обучения также могут предложить вашим сотрудникам признанную квалификацию после успешного завершения, показывая им, что вы верите в их способности и готовы инвестировать в их будущее вместе с вами.Это также дает им больше доверия к тому, что они знают, что они могут делать, и помогает обеспечить их лояльность к вашей компании.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы поговорить с нами о том, как мы можем помочь вашей организации с вашими потребностями в обучении лидерству и менеджменту.

Все о лояльности сотрудников

Верный. Это одно слово — один из самых приятных комплиментов, который вы можете сделать другому человеку. В конце концов, верность — желанная черта для всех, независимо от того, являются ли они вашим другом, партнером, членом семьи или сотрудником.Хотя в личной жизни желательна лояльность, в профессиональной жизни она жизненно важна.

В любом бизнесе важность лояльности в профессиональной жизни велика. Если вы управляете компанией или владеете собственным бизнесом, вам необходимо поощрять и укреплять лояльность ваших сотрудников. Но что делает сотрудника лояльным к компании и как вы можете побудить людей почувствовать лояльность к вам и вашей организации?

Читайте дальше и узнайте больше о стратегиях и предложениях по обеспечению лояльности на рабочем месте.

Что способствует лояльности сотрудников?

Сотрудник, скорее всего, будет чувствовать себя лояльным к своему месту работы, если он будет чувствовать, что его ценят и ценят, пока он на работе. В идеале они понимают основное видение вашей компании и ваши цели, и они знают, как они вписываются в эти планы. В идеале ваши сотрудники будут чувствовать, что они напрямую влияют на ваш успех, и что они могут предпринять шаги, чтобы помочь (или помешать) этому.

Чтобы поощрять лояльность сотрудников, относитесь к ним хорошо, пока они на работе, и демонстрируйте им, что у них есть будущая карьера в вашей компании.

Кому ваши сотрудники верны и почему?

Когда дело доходит до лояльности сотрудников, члены вашей команды могут согласовывать свою преданность с различными аспектами вашей компании. Некоторые могут быть лояльны к фирме в целом — возможно, они проработали там в течение длительного периода времени или в прошлом компания хорошо относилась к ним. Некоторые из ваших сотрудников будут лояльны к вам, своему руководителю — они хорошо сработались с вами и считают, что их высокий уровень результативности является результатом той поддержки, которую вы им оказываете.

Есть также некоторые сотрудники, которые лояльны к вашему бренду и корпоративной культуре в целом, и они могут полагать, что их собственные убеждения полностью соответствуют целям компании.

Почему важна лояльность?

Лояльность побуждает ваших сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом и соответствовать самым высоким стандартам. Если у вас есть лояльные сотрудники, работающие на вас, тогда у вас будут сотрудники, которые будут работать продуктивно и эффективно. Это может повысить общую производительность вашего бизнеса, что, в свою очередь, может увеличить продажи и прибыль.Это всегда будет хорошей новостью для вашего бизнеса. Лояльный сотрудник (или, еще лучше, команда лояльных сотрудников) увеличит вашу прибыль и поможет вам достичь ваших целей.

Лояльность персонала снижает уровень текучести кадров, который вы можете наблюдать в своей компании. Набор нового члена команды никогда не бывает легким, и поэтому, если вы можете ограничить количество раз, которое вам нужно делать это в год, это окажет положительное влияние на ваш бизнес в целом.

Лояльные сотрудники также могут захотеть улучшить компанию в целом.Они будут выдвигать идеи, работать над улучшением продаж и, как правило, изо всех сил стараться обеспечить успех компании, в которой они чувствуют себя такими зависимыми.

Как повысить лояльность сотрудников?

Вы всегда должны пытаться повысить лояльность сотрудников в своей компании. Однако, как и многие управленческие задачи, для улучшения общего чувства лояльности в корпоративной культуре могут потребоваться некоторые усилия и желание научиться. Это особенно верно, когда речь идет о миллениалах, поскольку у них есть определенные ценности, которые необходимо учитывать.Тем не менее, есть несколько способов, которыми вы можете способствовать развитию лояльной рабочей силы.

Воспитание любого потенциала

Ни один менеджер не хочет, чтобы его лучшие сотрудники переходили к чему-то новому и оставляли их позади. Если вы хотите, чтобы лучшие таланты работали в вашей фирме, вы должны их распознать и развить. Некоторые все еще могут перейти на новый карьерный путь, но для многих сотрудников такой подход доказывает им, что вы верите в их будущее, и, следовательно, заставит их почувствовать себя более лояльными к вам и вашим целям.

Избегайте микроменеджмента

Микроменеджмент — это единственное, что заставит любого сотрудника почувствовать, что ему не доверяют. Руководство, если все сделано правильно, может оказать огромную помощь в развитии лояльности сотрудников, но, если сделано неправильно, оно может оказать реальное пагубное влияние и навредить любым другим усилиям, которые вы предпринимаете. Избегайте микроменеджмента любой ценой — это разрушит ваши офисные отношения, уменьшит счастье ваших сотрудников на рабочем месте и заставит их почувствовать, что вы им не доверяете.

Защитим их

У всех нас были обстоятельства и ситуации, при которых нас обвиняли в чьей-то ошибке или, возможно, не произошло вовсе. Когда это происходит с одним из ваших сотрудников, вы должны защищать их, пока правда не станет известна, а не позволять им брать на себя вину. Демонстрация того, что вы готовы «броситься на битву» за них, сделает больше, чем что-либо еще, для повышения их лояльности к вашему бизнесу.

Покажи им, что они часть будущего

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники продолжали работать на вас, то простой способ поощрить лояльность — показать им, насколько они являются частью бизнеса.Если они видят, что являются неотъемлемой частью будущего, то, скорее всего, они будут работать еще усерднее, чтобы вы его достигли. Позвольте вашим сотрудникам увидеть, как их вклад напрямую влияет на ваш успех, а также сделать его своим успехом.

Лояльный персонал — это то, к чему должен стремиться любой бизнес, поэтому, если вы хотите убедиться, что у вас есть сотрудники, преданные вашему бизнесу, вам нужно будет показать им, как вы можете вдохновить это чувство лояльности.

Лояльность компании: ключ к удержанию сотрудников

Удержание сотрудников — не единственный способ снизить затраты в процессе найма. Лояльность сотрудников также играет большую роль. Компании повсюду могут сокращать штат, передавать их на аутсорсинг и реструктурировать, и это заставляет лучших талантов искать план Б на случай, если это случится с ними. Но даже в хорошие экономические времена сотрудники также стремятся к большему успеху. Независимо от того, сокращается ли экономика, растет она или стагнирует, повышение лояльности сотрудников должно быть приоритетом.

Тот факт, что сотрудник проработал на работе долгое время, не означает, что он лоялен, как и сотрудник, который выполняет все, что просит его руководитель. Лояльные сотрудники вкладываются в компанию и в свои роли, независимо от того, как долго они проработали в компании или насколько они восприимчивы к запросам руководства. Они чувствуют, что их работа что-то значит и важна, и они верят в миссию и видение компании. Это проявляется в их повседневной работе, и иногда они бросают вызов руководству, когда чувствуют, что их порядочность или компания находится под угрозой.Однако в конечном итоге эти лояльные сотрудники соглашаются с принятыми решениями, потому что это лучше для компании, и публично поддерживают своих коллег и компанию. Когда приходит время двигаться дальше, лояльные сотрудники профессионально и тщательно разрывают отношения.

Создание такого рода лояльности означает, что компании гораздо реже проходят процесс приема на работу, и его легко развивать. Лояльность сотрудников связана с руководством, а руководители, которые подают пример, уже на пути к тому, чтобы иметь лояльных членов команды.Если члены команды могут доверять руководству и равняться на него, они в целом более лояльны ко всей компании.

Лояльность также повышается, когда к сотрудникам относятся как к членам команды, чей вклад является ценным. В суете бизнеса менеджерам легко принимать решения, не консультируясь с командой. В краткосрочной перспективе это может иметь смысл, но в долгосрочной перспективе сотрудники хотят, чтобы их мнение учитывалось, и хотят чувствовать, что руководство ценит то, что они говорят. Это дает им «шкуру в игре».”

В конечном счете, формирование лояльности сводится к тому, чтобы помнить, что сотрудники — люди и им нравится рутина. Когда руководство меняет эти распорядки, они, естественно, сопротивляются. Лучший способ поддерживать этот уровень комфорта — быть честным, прозрачным и этичным, а также уважать сотрудников и их личную жизнь. Страх и запугивание зашли так далеко, что в конечном итоге вытеснили талантливых сотрудников. Неважно, на каком уровне находится сотрудник. Будь то отличный администратор, который всегда приветствует посетителей и звонящих с улыбкой, или член команды, который делает все возможное, все сотрудники наслаждаются культурой, которая придерживается Золотого правила.Уважение и честность имеют большое значение для воспитания лояльности.

Переосмысление лояльности компании — рабочие знания HBS

Немногие руководители предприятий будут отрицать важность лояльности организации; возможно, меньшее количество людей все еще верят, что смогут достичь этого так, как когда-то. В конце концов, пожизненный контракт давно истек, и ваши люди — особенно ваши лучшие люди — с большей вероятностью проявят лояльность к своей карьере, чем к вам, своему работодателю.

Сам характер взаимоотношений между работодателями и работниками претерпел фундаментальные изменения: сегодня работники не только не рассчитывают работать десятилетиями подряд в одной и той же компании, но и не хотят этого делать.Они во многом разочарованы самой идеей лояльности по отношению к организациям. Но в то же время они действительно не хотят менять работодателя каждые два-три года на протяжении всей своей карьеры. Точно так же компании остановились бы, если бы им пришлось заменить большую часть рабочей силы по аналогичному графику.

Так что же нам остается? Есть ли способ для работодателей и сотрудников достичь совершенно нового баланса в отношении лояльности — такого, который дает организациям фокус и опыт, необходимые для конкуренции, а сотрудникам — возможности карьерного роста, которые им необходимы?

По мнению экспертов, опрошенных Update , ответ положительный, но только если компании захотят переосмыслить то, как они определяют лояльность и как они управляют своими людьми.

Переоценка лояльности

Лояльность не следует рассматривать как предложение «либо / или». Это правда, говорят эксперты, чтобы делать свою работу лучше, сотрудники должны быть лояльны к компании и тому, что она собой представляет. Но «сотрудники могут дать своим работодателям все 100% и обеспечить отличную производительность, продолжая свою карьеру», — говорит Джойс Джойа из Herman Group, консалтинговой компании, базирующейся в Гринсборо, Северная Каролина. то, что человек, способный продвигать свою карьеру, — это тоже то, что нужно компании.

И когда фирмы помогают работникам приобретать новые навыки, способствующие их профессиональному росту, они часто завоевывают доверие этих работников и привлекают новых лояльных сотрудников. Это приводит к еще одному важному моменту: работодатели могут способствовать лояльности компании, помогая людям вырасти на из рабочих мест — в идеале — на новые внутри компании.

Но даже если вы не можете удержать талантливых сотрудников, это не значит, что уходящие сотрудники не проявляли лояльности. В самом деле, еще одно ошибочное предположение состоит в том, что верность должна означать «навсегда».«Одна из моих студенток хорошо выразила это, — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл. — Он сказал:« Это похоже на свидание: вы можете быть верным человеку, с которым встречаетесь сейчас, пока вы с ним или с ней ». но это не значит, что вы не перейдете к свиданию с кем-то еще ».« Компании не должны стремиться сохранить всех сотрудников навсегда. «Вам не нужна слепая лояльность», — говорит Скотт Брукс, исполнительный консультант Миннеаполиса. на основе исследования Gantz Wiley Research. «Лучше всего, когда выигрывают обе стороны.Ли Грэнтэм, вице-президент по маркетингу и администрированию в DeFuniak Springs, поставщик электроэнергии CHELCO из Флориды, соглашается: «Я бы предпочел иметь звездного исполнителя на три года, чем неудачника на всю жизнь».

Баланс карьеры и преданности компании

Если приверженность работника своей карьере и работодателю не исключает друг друга, как руководители могут гарантировать, что отношения между работником и работодателем окупаются для обеих сторон? Наиболее эффективные руководители и менеджеры применяют эти стратегии:

1.Согласовать карьерный рост с целями компании . Когда компания помогает своим сотрудникам накапливать знания, которые способствуют их профессиональному развитию и позволяют компании решать самые сложные проблемы, оба типа лояльности хорошо сочетаются. Как добиться этого выравнивания? «Поощряйте менеджеров обсуждать с ними карьерные цели своих непосредственных подчиненных как можно чаще», — советует бизнес-тренер Гейл Ланц. «Менеджеры должны помочь своим людям определить связи между их собственными профессиональными целями и целями компании.Когда люди понимают более крупный бизнес-контекст, в котором работает компания, им легче определять пути продвижения по карьерной лестнице ».

Конечно, откровенный и частый диалог о карьере иногда может привести к тому, что сотрудники расстанутся со своим работодателем, когда они обнаружат, что не смогут достичь своих карьерных целей. Но при умелом ведении процесса все стороны в конечном итоге выиграют.

Лучший вид лояльности — это когда обе стороны получают выгоду.
— Скотт Брукс, Gantz Wiley Research

Grantham говорит, что ее компания использует инструменты оценки и карьерных тренеров, чтобы определить сильные стороны сотрудников и решить, как лучше всего использовать эти таланты на благо компании. Компания также поощряет сотрудников инициировать обсуждения о том, как лучше всего использовать их сильные стороны и таланты в организации. «Когда наши сотрудники используют свои сильные стороны, — говорит она, — они находят свою работу более удовлетворительной и чувствуют, что поддерживают свой собственный карьерный путь.Всем выгодно; это лучший способ вести бизнес. «В CHELCO сотрудников поощряют инициировать встречи со своими руководителями, боссами их боссов и карьерными тренерами для обсуждения возможностей карьерного роста в компании.« Эти встречи проводятся отдельно от обзоров производительности », говорит Грэнтэм.

По словам Грэнтэма, один штатный бухгалтер CHELCO недавно извлек выгоду из этого процесса. Когда бухгалтер проявил интерес к руководящей должности, ее коуч напомнил ей, что ее оценка указывает на сильные стороны в других областях, помимо управления.Затем бухгалтер признала, что ее интерес к менеджменту проистекает в первую очередь из потенциальной доходности управленческих должностей. «Она не видела другого способа заработать больше», — говорит Грэнтэм. Основываясь на ее заинтересованности и стремлении продвигать свою карьеру, а также на ее образовании и сильных сторонах, включая внимание к деталям, соблюдение правил и настойчивость, компания предложила ей должность аналитика по доходам. В этой роли она принесла больше пользы организации и взяла на себя новые задачи.Она также увеличила свой потенциал заработка, потому что на новой должности она была на несколько ступеней выше, чем ее прежняя в системе факторинга вакансий CHELCO.

«Некоторым менеджерам трудно понять ценность поддержки развития ценных сотрудников», — говорит Грэтхэм. «Они хотят сохранить свои звезды. Но если мы получим некоторое сопротивление, мы попросим менеджеров поговорить с бизнес-тренерами, чтобы лучше понять долгосрочную отдачу от поддержки развития сотрудников». Грэнтэм также отмечает, что в интересах менеджеров поощрять развитие, поскольку звездный сотрудник другого менеджера, скорее всего, захочет перейти в их отдел.

2. Разнообразие и автономность конструкторской работы . Эксперты отмечают, что работа, обеспечивающая разнообразие и свободу принимать решения и ошибки, порождает большую лояльность. Разрешение людям брать на себя ответственность за проекты дает им возможность развивать новые навыки и, что не менее важно, шанс показать, на что они способны.

Стремление к разнообразию и свободе требует определенной организационной дисциплины — по крайней мере, фирмы должны дать сотрудникам понять, что они могут делать выбор.«Когда появляются новые возможности для работы с клиентами, мы описываем их на нашем утреннем в среду собрании персонала и спрашиваем:« У кого есть интерес и время, чтобы заняться этим? », — говорит Гарри Кертис, исполнительный вице-президент Вашингтонской фирмы по связям с общественностью. Хагер Шарп. В первые годы работы в фирме Кертис воспользовался возможностью овладеть новыми навыками, такими как создание телевизионных рекламных объявлений и объявлений для общественных нужд, присоединившись к командам, сформированным для обслуживания новых клиентов.

3. Сосредоточьтесь на отношениях .Для многих сотрудников лояльность рождается или укрепляется через отношения с руководителями и коллегами.

«Причина номер один, по которой люди уходят из организации, — это не недостаточная заработная плата или пособия, — говорит деловой писатель Джон Патциер. «Это повседневные отношения с их непосредственным начальником». Лидеры, стремящиеся обеспечить лояльность сотрудников, должны работать, чтобы создать положительную связь.

Как? «Будьте справедливы в распределении наград и наказаний», — советует Дональд П. Роджерс, профессор международного бизнеса в Роллинз-колледже в Винтер-Парке, Флорида.Джон Чаппелер, профессиональный коуч и инструктор, говорит: «Уточните свои ожидания и убедитесь, что у людей есть ресурсы и навыки, необходимые для того, чтобы оправдать эти ожидания».

Укрепление отношений поддержки между сотрудниками может еще больше повысить их лояльность к вашей организации. «Дайте людям возможность конструктивно разрешать конфликты», — говорит Кеннет Соле, президент консалтинговой компании Sole & Associates из Дарема, штат Нью-Гэмпшир. «Многие менеджеры считают эту концепцию нелогичной.Но позитивное разрешение конфликтов дает людям ощущение, что «мы вместе; мы команда ».

Чтобы использовать этот принцип, Sole советует менеджерам моделировать эффективное разрешение конфликтов, а также обучать свои команды этому мощному навыку. «Читайте книги о различных методах разрешения конфликтов, — предлагает он, — и регулярно практикуйте хотя бы одну технику, которая соответствует вашему стилю. По мере того, как вы будете чувствовать себя комфортно в разрешении конфликтов, по крайней мере, некоторые из ваших непосредственных подчиненных начнут подражать вам.«

Пожизненный трудовой договор никогда не был единственным способом завоевать лояльность сотрудников.
— Дональд П. Роджерс, Роллинз колледж

4. Подчеркните связь между ценностями сотрудников и миссией вашей компании . «Пожизненный трудовой договор никогда не был единственным способом завоевать лояльность сотрудников», — говорит Роджерс. «Подчеркивание цели компании — почему мы создаем богатство — также порождает лояльность», особенно когда сотрудники видят связь между своими ценностями и миссией компании.

В Medtronic, разработчике медицинского оборудования в Миннеаполисе, самое важное ежегодное собрание — это не ежегодное собрание акционеров. Это праздничная программа, транслируемая для 30 000 сотрудников Medtronic по всему миру и рассказывающая истории пациентов, которые получили пользу от продуктов компании. «Наши сотрудники в конечном итоге чувствуют себя лично причастными к миссии нашей компании по возвращению людей к полноценной жизни», — говорит Пол Эрдал, вице-президент по руководству и развитию. «Они видят конечный результат своей работы.Многие из них глубоко тронуты рассказами пациентов «.

Придавая своей миссии человеческое лицо, Medtronic добилась уровня удержания сотрудников выше среднего по отрасли, — говорит Эрдал. И он получил колоссальные 95% положительных ответов на вопрос опроса сотрудников «Я четко понимаю миссию Medtronic» и 93% положительных ответов на «Работа, которую я выполняю, поддерживает миссию Medtronic». Эрдал согласен с тем, что миссия компании особенно важна, когда на карту поставлены жизни пациентов.Но организации в любой отрасли, по его словам, могут найти способы помочь сотрудникам увидеть, как их повседневная работа влияет на клиентов.

Важность лояльности сотрудников на рабочем месте

Все мы знаем, что лояльность сотрудников важна, но часто мы забываем, как лояльность сотрудников связана с лояльностью клиентов и как лояльные сотрудники способствуют успеху всего бизнеса.

«Прибыль и рост стимулируются в первую очередь лояльностью клиентов. Лояльность — это прямой результат удовлетворенности клиентов.Удовлетворенность во многом зависит от стоимости услуг, предоставляемых клиентам. Ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, является результатом в первую очередь высококачественных услуг и политик поддержки, которые позволяют сотрудникам приносить результаты клиентам ». (Внедрение цепочки «сервис-прибыль», Harvard Business Review, 1994)

Лидерство и лояльность

Существует тесная взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и их лояльностью, а также между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов и, в конечном итоге, прибыльностью.Так в чем же секрет повышения лояльности сотрудников и предотвращения текучести кадров? Эффективное лидерство.

Фактически, согласно опросу, проведенному Korn Ferry, 33% сотрудников планируют искать новую работу, потому что им скучно и им нужен новый вызов.

Лидеры, искренне заботящиеся о своих сотрудниках — которые «подключены» к своей организации и выслушивают своих сотрудников о предложениях по улучшению, — будут развивать корпоративную культуру, которая естественным образом поддерживает концепцию цепочки услуг и прибыли.Неудивительно, что сотрудники, которые доверяют и уважают руководство организации, часто чувствуют себя более сильными и мотивированными, чтобы делать все возможное, что снижает текучесть кадров и связанные с этим затраты.

Согласно исследованию работы и благополучия, проведенному Американской психологической ассоциацией в 2014 году, эти затраты, особенно в случае увольнений, могут включать низкий моральный дух среди находящихся в стрессовом состоянии сотрудников и широко распространенное недоверие сотрудников к компании.

Компания Metlife сделала аналогичные выводы в своем Annual U.S. Исследование тенденций выплаты вознаграждений сотрудникам, которое показало, что лояльность сотрудников находится на минимальном за 3 года уровне. Тем не менее, результаты исследования 2017 года под названием «Новый взгляд на работу: новая эра» были посвящены тому, что компании могут сделать для повышения лояльности: «Благодаря таким переменам сотрудники ищут большей стабильности, защиты и защиты от сбоев. Если они смогут найти это у своего работодателя, они выразят свою признательность через лояльность ».

Большая часть отчета исследует, какие преимущества вызывают лояльность на рабочем месте, но даже большие преимущества не могут компенсировать плохую рабочую среду, поэтому для руководителей как никогда важно принять и внедрить изменения, которые поощряют лояльных сотрудников, которые поддерживают ценности вашего бренда.

Советы по повышению лояльности сотрудников

Эти советы, которые в значительной степени основаны на опыте представителей службы поддержки клиентов (CSR), широко применимы, поскольку в конечном итоге все мы в конечном итоге обслуживаем клиентов.

1. Предоставьте сотрудникам необходимые им инструменты

Разрабатывайте инструменты, которые позволяют сотрудникам быстро находить ответы на общие проблемы, обмениваться передовым опытом и решениями друг с другом и вносить вклад в базу знаний компании.Обучайте сотрудников также навыкам межличностного общения, таким как снижение эскалации ситуации, а также чувство и выражение сочувствия.

2. Дайте сотрудникам необходимое время

Подумайте на мгновение о голосе клиента (VoC) и о том, как часто обратная связь приходит в результате опроса удовлетворенности клиентов после взаимодействия, будь то автоматический телефонный звонок или электронное письмо.

А теперь подумайте, сколько услуг по обслуживанию клиентов передано в колл-центры, которые эффективно работают над сокращением количества звонков.Один из колл-центров объяснил необходимость временных ограничений следующим образом: «Компании считают обслуживание клиентов центром затрат, а не центром прибыли, и компаниям необходимо снижать затраты». Талантливым, трудолюбивым сотрудникам с отличными навыками работы с людьми можно простить такие слова: «Вы стоите нам, и единственная ценность, которую вы имеете, — это способность снижать затраты».

Вряд ли это способ завоевать лояльность, и давление, направленное на то, чтобы звонки были короткими, способствует тому, что отрасль call-центров имеет самый высокий оборот среди отраслей в мире.(В сообщении 2016 года Talkdesk, поставщик решений для колл-центров, сообщил о годовом обороте в 30-45%, что вдвое или втрое больше, чем во всех отраслях промышленности США в 2013 году.)

3. Измените способ учетной записи для обслуживания клиентов

Лучший способ подумать об обслуживании клиентов и укрепить лояльность сотрудников — это подумать о том, со сколькими клиентами ваши сотрудники общаются и взаимодействуют каждый день. Это дает им ценный взгляд на желания, потребности, разочарования и удовлетворение клиентов.Подумайте о способах записи и сбора этой точки зрения и о том, как вы можете использовать данные для улучшения своих услуг, продуктов, предложений и, особенно, прибыли.

4. Измеряйте правильные вещи

Помните, что не все проекты занимают одинаковое количество времени. Строгие временные рамки или квоты могут отпугнуть талантливых сотрудников от выполнения сложных задач. Служба обеспечения качества и обучения (QATC) сообщила, что в одной компании наблюдалось значительное увеличение удержания за счет выделения дополнительных ресурсов и небольшой корректировки ожиданий производительности для особенно напряженного типа звонков.Подумайте о знаниях и опыте, которые компания сохранила, удерживая этих сотрудников. (Не говоря уже об экономии средств.) Статья QATC заканчивается таблицей, в которой выделяются позиции, стоящие за часто цитируемой стоимостью около 6500 долларов на замену неконтролирующего сотрудника.

5. Получение обратной связи от сотрудников

ATB Financial, которая неоднократно фигурировала в списке 50 наиболее вовлеченных рабочих мест Achievers (а в последнее время как одна из The Elite 8), поощряет своих сотрудников входить на сайт набора персонала Glassdoor и оставлять анонимные отзывы о компании.Реакция начальника управления персоналом на опасения, что сотрудники могут оставить неприятные отзывы? «Тогда нам лучше стать намного лучше», — сказал Лорн Рубис Financial Post. «Я бы предпочел знать и иметь смелость, силу и убежденность, чтобы позволить данным быть беспрепятственным потоком, чем беспокоиться о том, какое управление мы используем для этого».

6. Изучите, что другие компании делают для повышения лояльности сотрудников

«Успешных» составляют ежегодный список из 50 наиболее вовлеченных рабочих мест, рассматривая восемь категорий: лидерство, коммуникация, культура, награды и признание, подотчетность и результативность, видение и ценности и корпоративная социальная ответственность.Хорошее место, чтобы узнать, что делают другие компании, — это цитаты из The Elite 8, лучших компаний в каждой категории.

InMoment была удостоена чести войти в число 50 в 2011 году как Mindshare Technologies, и мы очень гордимся тем, что у нас есть сотрудники, которые вовлечены, увлечены своей работой, творчески настроены и привержены обеспечению высочайшего качества внутренних и внешних услуг.