Что такое стратегическое управление: Cущность стратегического управления

Автор: | 27.05.2021

Содержание

Cущность стратегического управления

Впервые о стратегическом управлении заговорили в 70-е годы ХХ века в США. В то время рыночные изменения стали происходить настолько быстро и непредсказуемо, что компании не успевали на них реагировать. А старые методики управления перестали работать. Стратегический менеджмент стал неким «кругом спасения» для бизнеса: позволил компаниям заглядывать в будущее и выживать в высококонкурентной среде.

Нынешняя ситуация в мире ничем не лучше той, что была полвека назад. Глобальный «коронакризис» и тотальная непредсказуемость на внутренних и международных рынках вновь заставляют управленцев пересмотреть стратегии компаний. И вооружиться инструментами стратегического менеджмента, чтобы хоть как-то удержать бизнес на плаву.

Что же из себя представляет стратегический менеджмент и сама стратегия? В чем заключается сущность стратегического управления, из чего оно состоит и как меняется его подход в условиях кризиса — рассмотрим в статье.

Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — синоним долгосрочного планирования. Его задача — помочь компании стать более гибкой, научиться заранее предвидеть изменения рыночных составляющих, чтобы выиграть в конкурентной борьбе и выжить в долгосрочной перспективе.

В центре стратегического менеджмента всегда стоит стратегия — план развития компании на несколько лет вперед. В плане учитываются различные сценарии развития событий на рынке. И прописаны действия, как на них должна реагировать компания, чтобы прийти к желаемым экономическим показателям.

Составление и реализация этой стратегии — и есть сущность стратегического управления компанией. Сюда же входит согласование работы подразделений с общей целью компании, адаптация бизнес-процессов под запросы потребителей, а также контроль и оценка деятельности организации в рамках выбранной стратегии.

Стратегическое управление заключается не только в текущих корректировках, но и в прогнозировании действий компании в будущем. Оно тесно связывает внутреннюю среду компании (персонал, производство, финансы, управление, маркетинг, филиалы) с внешней средой. С одной лишь целью — устранить любые несовпадения в действиях компании с потребностями рынка. И предусмотреть, как может компания расширить свои перспективы в будущем, используя возможности окружения.

К объектам стратегического управления часто относят функциональные подразделения и зоны компании. А также сам стратегический процесс, который проходит в 3 этапа:

  1. анализ среды, в которой действует компания
  2. планирование (определяется цель и миссия компании, план действий и возможные альтернативы выбранной стратегии)
  3. внедрение стратегии и ее корректировка (на этом этапе разрабатывается новая организационная структура, оцениваются результаты работы и корректируются следующие шаги на пути к цели).

Рис. 1 Так выглядит структура стратегического управления

Предметами стратегического управления обычно выступают проблемы компании, которые связаны с:

  • основными целями бизнеса
  • отдельными проектами и подразделениями
  • внешними факторами среды (социальными, экономическими или политическими), которые невозможно проконтролировать, но они влияют на будущее компании.

Пример:

В кризис резко упал спрос на новые легковые авто. Производители вынуждены либо приостановить производство, либо переориентировать мощности под выпуск автозапчастей и расходных материалов. В таком случае компания превращает угрозу внешнего окружения в благоприятную возможность.

Разное определение стратегического менеджмента

В научной среде выделяют 3 подхода к определению стратегического менеджмента. Все они учитывают разные составляющие этого непростого управленческого процесса, но могут легко комбинироваться.

  • Подход «Анализ окружения». Его предложили теоретики Шендел, Хаттен и Роув. Согласно этому подходу, стратегия должна объединять возможности компании с рисками и перспективами внешней среды. Этот подход привлекает своей простотой, но иногда не полностью задействует внутренние ресурсы компании.
  • Подход «Цели и средства». Встречается в работах ученых Глука, Джауха и Томпсона. Они считают, что стратегический менеджмент направлен на достижение корпоративных целей организации. А сама стратегия — ничто иное, как план управления компанией, стремящейся к определенным позициям на рынке. Такой подход охватывает долгосрочные цели компании и пути их достижения.
  • Деятельный подход. Включает пошаговые действия компании, связанные с реализацией стратегии. К таким действиям ученые Джонсон и Скулз относят: анализ текущего положения дел в компании и внешней среде, разработку и реализацию плана развития.

На практике обычно применяется 2 подхода к стратегическому менеджменту. Либо компания используют свои сильные стороны и возможности для стратегического прорыва на рынке. Либо манипулирует ресурсами и сама создает необходимое внешнее окружение и спрос, в котором может выгодно развиваться.

Яркий пример — монополии, которые могут создать искусственный дефицит на свой продукт, сократив производство. А после — завысить цены и получать сверхприбыль.

Понятие и виды стратегий с примерами

Стратегия — это план того, как компания достигнет поставленной цели и решит свои проблемы, используя ограниченные ресурсы и внешние обстоятельства. Стратегия помогает компании сосредоточиться на главных задачах и отбросить все второстепенное. Например, безошибочно решить, какой бизнес продать, в какую нишу перейти и с кем объединиться.

Стратегия дает компании прочные конкурентные преимущества и помогает обойти конкурентов. А главное — понять, какие именно виды товара и услуги помогут ей этого добиться.

Существует 2 подхода к пониманию стратегии:

  • стратегия как долгосрочный план достижения цели

Например, план производства продукции, на которую предвидится спрос в течение 3-5 лет. В плане будет указан объем и ассортимент товара, распределенный на будущий период.

  • стратегия как направление долгосрочного развития компании

Такая стратегия может быть выражена как “увеличить объем продаж на рынке до 25 % без снижения цен”, “запустить производство комплектующих” или “проникнуть в сети сбыта конкурентов”.

От выбора вида стратегии будет зависеть подход стратегического менеджмента в компании. Особенно это касается организационных действий и способов распределения ресурсов компании, необходимых для достижения цели.

Рис. 2. В элементы стратегии входят цели, политика организационных действий и распределение ресурсов

Компания может направить ресурсы на решение наиболее важных проблем, распределять их пропорционально потребностям или выделять поровну всем подразделениям со схожими видами деятельности или равным по размеру. Первый подход стратегического управления пригодится в кризис или переломные моменты жизни компании, когда необходимо бросить все силы и средства в одно направление или проект. Второй и третий подходы приемлемы в период стабильного развития бизнеса.

Любая стратегия — это лишь предполагаемый план, а не жесткая директива к действию. Так как внешние обстоятельства постоянно меняются и компания должна реагировать на них, что-то менять, чтобы оставаться успешной. Например, в кризис она может найти новые ниши для развития, свернуть неприбыльные проекты, или отказаться от намеченного плана в пользу сохранения ресурсов или более перспективных направлений.

Кстати, как протестировать стратегию в кризис и выбрать верный вектор развития в условиях неопределенности — можно почитать в материале “Стресс-тест стратегии или как действовать в ситуации кризиса” нашего тьютора Анастасии Шоломовой.

Что нужно знать менеджерам по стратегическому управлению

Стратегическое управление дает менеджерам компаний уникальный инструментарий для оптимизации работы компании и получения прибыли. Но при этом требует от них определенной гибкости, скорости мышления и навыков в разных областях деятельности компании. Ведь стратегический план, хоть и рассчитан на перспективу, но не исключает решения текущих проблем в компании, которые необходимо ловко сочетать с глобальными целями.

Для этого менеджерам нужно вырабатывать определенный способ мышления, так называемый «helicopter view» (это когда управленец наблюдает за происходящими процессами в компании «сверху»). Совмещать профессиональные и творческие навыки в области стратегического менеджмента, маркетинга и экономики предприятия. Все это позволит овладеть искусством «полководца», чтобы уверенно вести компанию к успеху в условиях неопределенности и рисков.

Хотите научить мыслить стратегически и успешно планировать будущее компаний? Зарегистрируйтесь на курс IPFM: Стратегический менеджмент и пройдите 1-й урок бесплатно, чтобы оценить программу курса и удобство онлайн-обучения.

Пройти курс Стратегический менеджмент Входит ли в ваши рабочие задачи стратегическое управление?

18. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности

18. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности

Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960-70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом.

Стратегическое управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления.

Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик ри-лейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.

Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта.

Организация устанавливает много разнообразных целей. Эти цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.

Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли.

Миссия может определяться кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами; технологиями, которые будут использоваться; политикой роста и финансирования; культурой организации, которая определяет взаимоотношения внутри фирмы, требования, предъявляемые к работникам.

Стратегические цели. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом указывают сроки их достижения.

Тактические цели определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) цели. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством достижения тактических целей.

Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация (изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Стратегическое управление предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.521

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

А. А. Кавенькин Научный руководитель — О. В. Пацук

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева

Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31

Е-mail: [email protected]

Существование инструментов стратегического управления предприятием должно обеспечивать организации получение прибыли и эффективное функционирование, в связи с этим, необходимо понимание сущности такого управления предприятием и знание разработанных инструментов, которые помогут своевременно диагностировать появляющиеся проблемы и вырабатывать направлениях их решений.

Ключевые слова: управление предприятием, стратегическое управление, инструменты стратегического управления предприятиям.

STRATEGIC BUSINESS MANAGEMENT

A. A. Kavenkin Scientific Supervisor — О. V. Patsuk

Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation Е-mail: [email protected]

Existence of instruments of strategic business management has to provide the organization profit and effective functioning, in this regard, the understanding of essence of such business management and knowledge of the developed tools which will help to diagnose in due time appearing problems is necessary and to develop the directions of their decisions.

Keywords: business management, strategic management, instruments of strategic management to the enterprises.

Не бывает стратегии, единой для всех предприятий, как и не бывает единого общего, стратегического управления, которое базируется на человеческом потенциале, ориентируется на производственную деятельность, на запросы потребителей, элементы организации. Оно также реагирует и проводит вовремя изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны общества и позволяющие добиваться победы конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме достичь своих целей, выживать в долгосрочной перспективе. Объектами стратегического управления, являются предприятия, а также функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения [1]. Предметом стратегического управления будут выступать:

1) проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями предприятия;

2) проблемы и решения, связанные с тем или иным элементом предприятия, если он нужен для достижения поставленных целей, но в настоящее время, имеется в неполном объеме или отсутствует;

3) проблемы, связанные с внешними, неуправляемыми аспектами.

Сущностью стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд организационных и трудовых стратегий, а также взаимосвязанных конкретных предпринимательских стратегий [2]. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих задач:

1. Постановка целей и формулирование миссии. В пределах этой задачи будет формироваться миссия предприятия, что выражает смысл существования и предназначение предприятия. Далее определяются цели предприятия, происходит обеспечение целенаправленности всей деятельности

Актуальные проблемы авиации и космонавтики — 2016. Том 2

предприятия. Формирование миссии и установление целей предприятия приводят к тому, что выявляется, для чего функционирует предприятие, и к чему оно будет стремиться.

2. Разработка стратегии. После того, как определены миссия и цели, наступает выбор стратегии и этап анализа. На данном этапе стратегии будет приниматься решение по поводу того, какими средствами предприятие будет добиваться своих целей. Анализируются сильные и слабые стороны предприятия, выявляются: ключевые аспекты успеха, возможные угрозы и новые возможности для дальнейшего развития предприятия, а также оцениваются другие варианты стратегий.

3. Формулировка стратегического видения предприятия. В пределах этой задачи анализируется формирование благоприятной среды функционирования предприятия. Происходит анализ влияния внешней среды, которая включает в себя изучения влияния политических процессов, экономических, научно-технического и технологического развития сферы общества, социальной и культурной составляющей сферы общества, природной среды и ресурсов. Далее анализируется состояние внутренней среды, которая содержит в себе потенциал, на который может рассчитывать предприятие в будущем для достижения своих целей в конкурентной борьбе.

4. Внедрение, реализация стратегии. Суть данной задачи заключается в формировании необходимых условий для успешной реализации стратегии, которая предполагает проведение стратегических изменений на предприятии. Распределяется ответственность за выполнение задач, принятие решений, определяется политика предприятия, выбор системы управления организацией.

5. Оценка деятельности, корректировка и отслеживание изменений. Данная задача определяет, как и по каким показателям проверять оценку состояния контролируемого предприятия в соответствии с принятыми стандартами и другими показателями, и нормативами. Также происходит выявление причин отклонений, если таковые имеются в результате проведенной оценки и реализация корректировки, если она необходима и возможна.

Таким образом, значение стратегического управления состоит в осуществлении и формировании стратегии развития предприятия на основе постоянного контроля и оценки осуществляющих изменений в его деятельности с целью поддержания способности к выживанию, а также эффективному функционированию в условиях нестабильной, внешней среды [3]. Для результативного стратегического управления принято использовать следующие инструменты:

1. SWOT-анализ — этот инструмент позволяет узнать оценку действительного положения и стратегических перспектив предприятия, получаемых в результате освоения сильных и слабых сторон фирмы, аспектов риска, рыночных возможностей. Данный инструмент показывает, насколько стратегия предприятия соответствует рыночным показателям, внутренним ресурсам, и не пора ли предприятию пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса, или иной угрозы.

2. SNW-анализ представляет собой инструмент, который проводит анализ слабых и сильных сторон предприятия. Внутреннюю среду организации принято рассматривать по трем значениям: сильная сторона, нейтральная сторона и слабая сторона. Таким образом, при SNW-анализе, все описанное про SWOT-анализ сохраняется, но при этом добавляется нейтральная сторона. Обычно данный инструмент применяют для более основательного анализа, освоения внутренней среды предприятия, после того, как проведён SWOT-анализ.

3. PEST анализ выделяет четыре основные группы. Текущим инструментом стратегического анализа, исследуются: политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды предприятия. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая контролирует механизм обращения денег в государстве и другие условия для получения основных ресурсов для деятельности предприятия. Анализ экономического аспекта внешней среды предприятия помогает понять, на каком уровне государства формируются, а также распределяются, основные экономические ресурсы. Социальный аспект внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Последним аспектом является технологическая компонента, которая позволяет выявлять цели в технологическом развитии являющиеся причинами изменений и появления новых товаров [4].

4. GAP-анализ является набором мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие продукции структуре спроса, несоответствие продуктов, оценки товаров конкурентов. Данный анализ применяется в случаях, если текущие результаты, которые показывает предприятие, имеют некоторые расхождения с запланированными значениями в отрицательную сторону. Данный анализ позволяет показать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После определения ситуаций, разрабатывается план действий по достижению будущих целей. Как правило,

к этому анализу обращаются в том случае, если предприятие не успевает уложиться в свои стратегические цели.

5. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) хорошо зарекомендовала себя в стратегическом управлении. Может оказаться полезным для анализа портфеля предприятия. Сущность этой матрицы заключается в том, что составляют два базовых параметра, по которым анализируется товар: относительная доля рынка и рост собственного рынка [5].

Таким образом, управление предприятием превратилось в особый, отдельный вид деятельности, когда производственные и хозяйственные процессы усложнились, овладели большим числом объектов. Управление обычно устанавливает основные задачи: организовать совместные действия работников участвующих в этом процессе, вносит определенную направленность в производственный процесс, для того, чтобы достичь согласованности и координации действий исполнителей [6].

Библиографические ссылки

1. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент. М. : МАУП, 2014.

2. Ансофф И. Стратегическое управление : учеб. пособие для вузов. М. : Экономика, 2012.

3. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия : учеб. пособие. М. : Изд-во СПбУЭФ, 2013.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление. М. : Гардарики, 2012.

5. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. М. : Изд-во СПбУЭФ, 2014.

6. Горлевский К. И., Кукарцев А. В., Огурченок И. В. Алгоритм управления инновационными бизнес-процессами предприятия ракетно-космической промышленности // Вестник СибГАУ. 2014. № 2(54). С. 158-164.

© Кавенькин А. А., 2016

Содержание дисциплины «Стратегическое управление» : Кафедра МЭО : АлтГТУ

Кафедра «Международные экономические отношения»

МОДУЛЬ 1 Теоретические основы стратегического менеджмента

Тема 1 Сущность и задачи стратегического менеджмента. (1 час) [1,2,8]

Предмет дисциплины, его цель и задачи. Содержание и структура дисциплины. Место и роль курса в подготовке специалиста-экономиста. Задачи стратегического менеджмента. Сущность и преимущества стратегического мышления. Стратегическое видение и его влияние на формирование стратегии организации. Основные этапы развития теории и практики стратегического управления. Смена парадигмы стратегического управления. Школы стратегического менеджмента – от планирования к трансформации, от Ансоффа к Минцбергу. Современный подход к стратегическому управлению. Ключевые гипотезы стратегического менеджмента.

Тема 2 Основные категории стратегического менеджмента. Понятие стратегии. (1 час) [1,3,7,8]

Стратегический менеджмент и стратегическое планирование, стратегическое и оперативное (тактическое) управление: сходства и различия. Стратегия как ключевая категория стратегического менеджмента. Понятие и аспекты стратегии. Подходы к определению стратегии. Функции стратегии. Уровни стратегии. Стратегическая пирамида. Корпоративные стратегии. Бизнес-стратегии. Функциональные стратегии. Операционные стратегии. Понятие бизнес-единицы и принципы ее выделения. Стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии.

Тема 3 Процесс стратегического управления. (1 час) [4,6,7,8]

Процесс стратегического управления: сущность и структура. Общая характеристика стадий стратегического управления: оценка стратегического профиля компании, стратегический анализ, целевая стадия, подбор стратегий, реализация стратегий, стратегический контроль.

Участники процесса стратегического управления. Стратегическая команда. Роль лидера в формировании и реализации стратегии.

МОДУЛЬ II Стратегический анализ

Тема 4 Процесс стратегического и ситуационного анализа. Общий анализ внешней среды. (1 час) [1,2,5,7]

Роль ситуационного анализа при формировании стратегии. Объекты стратегического анализа, его цели и основные результаты. Этапы и формы стратегического анализа и основной аналитический инструментарий. Организация во внешней среде. Общее и оперативное окружение организации. Домены и факторы внешней среды организации, влияющие на формирование стратегии.

Анализ общего окружения (среда косвенного воздействия): экономический, правовой, технологический, социокультурный и политический аспекты внешнего окружения. Аналитический инструментарий. PEST – анализ. SWOT анализ. ОТ – анализ (как часть SWOT-анализа).

Тема 5 Отраслевой анализ. (1 час) [1,3,5,7,8]

Конкурентная среда организации. Конкуренция и конкурентоспособность организации в стратегической перспективе. Движущие силы конкуренции (по М. Портеру). Методы и направления отраслевого анализа и анализа конкурентов. Основные экономические характеристики отрасли. Анализ конкурентных сил в отрасли. Факторы изменений конкурентных сил в отрасли. Текущее положение и динамика развития основных конкурентов: анализ и прогнозирование. Динамика движущих сил отрасли. Карты стратегических групп как инструмент стратегического анализа конкуренции в отрасли. Стратегическая позиция организации в отрасли и ее оценка. Ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли. Оценка привлекательности отрасли. Возможности и угрозы, существующие для организации в отрасли.

Особенности стратегического анализа отраслевого окружения диверсифицированных компаний. Эффект синергии и его влияние на стратегический выбор организации. Стратегический анализ отраслей для вхождения в новые отрасли и выхода из текущего бизнеса. Входные барьеры в отрасли. Отраслевые возможности и угрозы для диверсифицированных организаций.

Тема 6 Стратегический анализ внутренней среды организации. (1 час) [5,8]

Анализ существующей стратегии организации. Оценка эффективности стратегии организации: критерии, подходы и методы. Направления, формы и методы стратегического анализа внутренней среды организации. Стратегический потенциал организации: понятия и подходы к его оценке.

Оценка ресурсов организации и ее конкурентной силы. Бенчмаркинг: сущность, формы, методы и результаты. Стратегический бизнес-профиль организации: SW-анализ (как часть SWOT – анализа). Источники силы и слабости организации на рынке. Ключевые компетенции организации.

МОДУЛЬ III Управление организационными процессами

Тема 7 Анализ стратегического потенциала фирмы. Маркетинговый потенциал. Анализ инновационного и производственного потенциала организации. (1 час) [1,2,5,8]

Оценка эффективности текущей стратегии маркетинга организации. Анализ маркетингового потенциала организации. Сегментация рынка: текущее состояние и стратегические изменения структуры потребителей. Продуктовый портфель и методы его анализа. Анализ продуктовой стратегии. Эффективность ценовой политики, системы продвижения и распределения товаров и услуг.

Инновационный потенциал организации: сущность и подходы к оценке. Инновационная активность организации: стратегический подход к анализу. Оценка эффективности инновационной и научно-технической политики организации.

Анализ производственного потенциала организации. Производственные мощности. Размещение предприятия. Уровень технологии. Управление запасами. Субподряд и аутсорсинг. Обеспечивающие процессы производства. Организация рабочих мест.

Тема 8 Анализ структуры затрат и финансового состояния организации. (1 час) [1,2,7,8]

Концепция цепочки ценностей и ее использование для проведения стратегического анализа внутренней среды организации. Подходы и методы стратегического анализа цепочки ценностей.

Анализ финансового состояния организации: уровни рентабельности, оборачиваемости, устойчивости, ликвидности, инвестиционные возможности. Оценка эффективности финансовой политики организации. Финансовый профиль организации. Оценка бизнеса: подходы и методы.

Тема 9 Анализ кадрового и организационного потенциала организации. Обобщение результатов стратегического анализа. (1 час) [6,8]

Анализ кадрового потенциала организации: трудовые отношения, производственная дисциплина, лояльность организации и инициативность персонала, система оценки, продвижения, подготовки и мотивации персонала, организационная культура, социализация персонала.

Анализ организационных возможностей предприятия: организационная структура, стиль и уровень руководства, политика и процедуры управления, коммуникации в организации, корпоративные отношения, организационная культура. SWOT-анализ как инструмент обобщения результатов стратегического анализа и формирования поля стратегических проблем организации.

МОДУЛЬ IV Разработка стратегии

Тема 10 Разработка миссии и стратегических целей. Выбор стратегии: общие подходы. (1 час) [1,3,5]

Понятие и значение миссии организации. Виды миссий: ориентация, бизнес-идея, видение, политика и др. Направления формирования миссии. Факторы, влияющие на формирование миссии. Методические рекомендации для формулирования миссии организации. Формулирование миссии. Критерии определения качества миссии.

Цели организации. Основные подходы в целеполагании: маркетинговый, подход на основе анализа и развития производительности организации, финансовый, инновационный, подход на основе социальных целей. «Дерево целей» организации. Критерии оценки достижения стратегических целей организации.

Соотношение миссии, целей и задач организации, стратегических и финансовых целей, уровни формулирования стратегий (корпоративный уровень для диверсифицированных компаний, бизнес-уровень, функциональный уровень, операционный уровень): согласование и обеспечение единства. Формулирование и анализ стратегических альтернатив.

Тема 11 Конкурентные стратегии. (1 час) [2,3,5,6]

Стратегии и конкурентные преимущества. Типы конкурентных преимуществ (по М. Портеру). Базовые стратегии конкуренции. Стратегия лидерства, основанного на низких издержках производства: преимущества и условия применения. Стратегии широкой дифференциации: преимущества и условия применения. Стратегии лучшего соотношения цены и качества. Фокусированные стратегии.

Тема 12 Стратегии роста и развития. (1 час) [1,4,6,7]

Стратегии концентрированного роста и интеграции. Сущность, виды и условия эффективности. Слияния и поглощения как формы реализации интеграционных стратегий. Стратегические альянсы. Научно-техническая и промышленная кооперация: формы, методы, условия применимости. Стратегии инновационного развития организации. Инновации как инструмент обеспечения конкурентоспособности организации. Достоинства и недостатки лидерства инновационных стратегий. Риски инновационных стратегий. Агрессивные и оборонительные стратегии. Стратегии сокращения.

Тема 13 Стратегии диверсификации. Выбор стратегии. (1 час) [1,2,3,6]

Стратегии диверсификации (диверсифицированного роста). Сущность диверсификации, ее преимущества и ограничения применения. Недостатки и риски стратегий диверсификации. Анализ бизнес-портфеля диверсифицированных компаний. Матрица Boston Consulting Group (БКГ). Матрица McKinsey. Матрица «Жизненный цикл – стратегия».

Стратегии и конкурентные преимущества в диверсифицированных компаниях. Виды диверсификации: центрированная, горизонтальная, конгломеративная. Диверсификация и стратегии ликвидации бизнеса. Корпоративность и стратегии реструктуризации портфеля. Многонациональные стратегии диверсификации. Комбинирование диверсифицированных стратегий.

Выбор стратегии. Факторы, определяющие выбор стратегии организации (риск, предшествующий опыт и достигнутые результаты реализации стратегии, конфликт интересов собственников/акционеров и менеджмента, фактор времени и т. п.). Критерии выбора.

МОДУЛЬ V Реализация стратегии

Тема 14 Управление стратегическими изменениями. Реализация стратегии и структурные изменения. (1 час) [1,2,8]

Проблемы реализации стратегии. Выбор подходов к реализации стратегии. Реализация стратегии и оценка результатов. Стратегические изменения. Анализ стратегических изменений: анализ организационной структуры, процессов управления и организационной культуры. Сопротивление изменениям и методы его преодоления.

Роль организационных структур управления в реализации стратегии. Преимущества и недостатки основных типов структур управления в рамках стратегического выбора.

Центры ответственности в организации. Реинжениринг. Реструктуризация.

Тема 15 Персональный фактор в реализации стратегии. Организационная культура и реализация стратегии. (1 час) [1,2,8]

Стили и методы стратегического управления. Команды стратегического управления. Роли в командах стратегического управления. Лидерство в стратегическом менеджменте.

Организационная культура и реализация стратегии. Стратегические факторы организационной культуры. Стратегическая роль организационной культуры.

Тема 16 Стратегический контроль. (1 час) [1,2,3]

Организационный и стратегический контроль. Процесс стратегического контроля.

Мониторинг стратегических сигналов: цель, методы и формы. Методы сбора и обработки информации для стратегического мониторинга. Системы стратегического управленческого учета. Управленческие информационные системы в стратегическом контроле.

Тема 17 Организация стратегического управления в организации. (1 час) [1,2,4,7]

Оценка эффективности стратегического управления в организации: критерии, показатели и методы. Внеэкономические факторы эффективности стратегии организации.

Управление стратегическими рисками в организации: цели и методы. Система стратегического управления в организации. Организация реализации функции стратегического менеджмента в организации. Система стратегических планов организации. Документы стратегического планирования.

Литература и учебно-методические материалы

  1. Королёва, Н.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие [Текст] / Н.И. Королёва. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2007. – 138 с.
  2. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент [Текст] / А.А. Томпсон. — М.: Вильямс, 2006.
  3. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент [Текст] / Л.Г. Зайцев. — М.: Экономистъ, 2007.
  4. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент [Текст] / Б.Т. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
  5. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2007.
  6. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / В.Н. Парахина. — М.: КНОРУС, 2008.
  7. Гомола, А.И. Бизнес-планирование [Текст] / А.И. Гомола. — М.: Академия, 2009.
  8. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст] / В.А. Баринов. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Примечания.

1 Любая контрольная точка, выполненная после срока без уважительной причины, оценивается на 10% ниже. Максимальная оценка в этом случае 90 баллов.

2 К экзамену допускаются студенты, имеющие не более двух задолжностей по контрольным точкам. При наличии одной или двух задолжностей студенту на экзамене выдаётся дополнительное задание.

3 «Автоматы» по информационной экономике не выставляются.

 

Составил: ст. преподаватель каф. МЭО                                Мануйлова Л.В

3.2 Понятие стратегического управления

Что такое «стратегическое управление»?

Нередко говорят, что стратегическое управление компанией — это тот высший уровень работы менеджера, на котором бизнес становится искусст-вом. Действительно, мы знаем из мировой практики, что только сочетание искусства и точного расчета, стремления к переменам и умения поддерживать стабильность может принести успех бизнес-стратегу. Вероятно, именно эта многогранность деятельности добившихся настоящего успеха бизнес-стратегов, изменчивость самих «законов» стратегического управления и стали причиной столь яркого многообразия исследований и публикаций по этому вопросу.

Стратегическое управление — область менеджмента, привлекающее к себе особое внимание специалистов. Только стратегическому формальному планированию (одному из разделов стратегического управления) за последние пятьдесят лет было посвящено более 2000 публикаций. К настоящему времени существует более десяти школ стратегического управления, охватывающих все разнообразие представлений о самой природе стратегического управления — от школ, признающих стратегическое управление процессом линейного аналитического планирования, до школ, полагающих формирование стратегии корпорации актом полумистического озарения гениального лидера. Одни только базовые положения этих школ занимают сотни монографий.

Однако в большинстве случаев эти школы формируются людьми, изу-чающими процессы управления предприятиями, а не управляющими ими. С этим связан тот факт, что очень многое в научном менеджменте оказывается бесполезным для практического использования работающими менеджерами. Так, например, может поразить воображение тот факт, что из упомянутых 2000 публикаций по стратегическому планированию только 30 основаны на реальных фактах о работе крупных корпораций, остальные же представляют собой размышления о том, как должны были бы работать топ-менеджеры, если бы следовали научным принципам.

За полстолетия существования стратегического менеджмента как научной дисциплины новые школы стратегического управления возникали в среднем раз в пять лет, причем нередко «новорожденная» научная школа не просто создавала новые концепции и идеи, но и полностью отвергала концепции школ-предшественниц. Известно немало случаев, когда такая резкая смена одной доктрины другой в научном мире отражалась на столь же резком изменении стиля стратегического управления больших корпораций. Пожалуй, наиболее жаркими были в свое время прения вокруг вопроса о практическом месте линейного планирования в процессе стратегического управления, отразившиеся, например, на коренном изменения четверть века назад политики корпорации General Electric.

В ранних школах стратегическое управление и планирование строилось как формальное аналитическое действие, в котором высшие менеджеры принимали участие лишь на начальных фазах, а основная работа приходилась на долю плановиков компании. Таким образом, все стратегическое управление сводилось к предельно формализованной деятельности по составлению огромного количества подробнейших планов — от стратегических до низших операционных. В свое время General Electric обладала самой мощной в мире машиной стратегического планирования, построенной на «четких научных принципах», но появление новых школ стратегического управления (вкупе с реальными недостатками школы планирования) привело к тому, что в начале 1980-х годов руководство этой корпорации приняло решение о постепенном демонтаже этой машины. «Business Week» назвала эти события «кровавой схваткой плановиков и менеджеров». Вице-президент Major Appliances Business Group (одного из подразделений GE) заявил тогда, что «мы вернули себе власть над бизнесом, вырвав его из рук оторванной от жизни бюрократии плановиков». Несомненно, в этом шаге было немало здравого смысла, но результат, пожалуй, оказался не намного лучше того, что имело место до «кровавой битвы»: к 1984 году в Major Appliances не осталось ни одного плановика…

На самом деле, известные случаи провала бизнес-стратегий, выстроен-ных в рамках тех или иных научных школ стратегического управления, отнюдь не означают, что базовые положения этих школ неверны. Дело, напротив, в том, что стратегический менеджмент вряд ли может быть полноценно описан в рамках какой-либо одной концепции или парадигмы. Каждое из направлений и стилей стратегического управления содержит рациональное зерно, которое может быть применено на практике. Именно такой подход разрабатывают эксперты учебно-консалтинговой компании PSM Consulting, и, создавая новый тренинг по стратегическому управлению, компания поставила перед задачу собрать эти зерна в одну кор-зину — вне зависимости от того, «на полях» каких именно школ они взросли. Это, к слову, отражает и основной закон деятельности хорошего бизнес-стратега: видеть возможности вне зависимости от того, лежат ли они на какой-то одной стратегической линии, и использовать их, сочетая, подчас, несочетаемое.

Различие между ними заключается не столько в разных подходах к самому стратегическому управлению, сколько в акцентуации внимания на разных его процессах или на разных его областях. (Так, например, ранние школы — школа стратегического дизайна и школа формального планирования — явно уделяют слишком много внимания процессу стратегического планирования в ущерб процессу формирования стратегии.) Кроме того, мы ввели в тренинг разделы, посвященные тем стратегически важным областям менеджмента, которые зачастую вообще не рассматриваются в рамках академических школ: стратегическое управление человеческими ресурсами, управление стратегическими изменениями и стратегическими рисками и т.д.

Необходимость стратегического управления

По мнению аналитиков — как отечественных, так и зарубежных, — российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 года, теперь не работают. Многие созданные в начале 90-х годов фирмы исчезли. Другие, достигнув определенного уровня, перестали расти. Сейчас и руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки долгосрочной стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование новых целевых установок для самого предприятия и его работников.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять всю систему совершенствования управления организации. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно- управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее распространение. Они позволяют:

— понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка;

— разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии;

— выбрать и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Резкому возрастанию значения стратегического управления привели ряд причин. Основными из них являются:

— ускорение изменений в окружающей среде;

— появление новых запросов и изменение позиций потребителя;

— возрастание конкуренции за ресурсы;

— интернационализация бизнеса;

— появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники;

— развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации;

— широкая доступность современных технологий;

— изменение роли человеческих ресурсов.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

— позиция фирмы на рынке;

— динамики развития фирмы;

— потенциал фирмы;

— поведение конкурентов;

— характеристики производимого фирмой товара или оказываемых ею услуг;

— состояния экономики;

— культурная среда и еще многих факторов.

В тоже время есть некоторые основополагающие моменты, которые по-зволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Вопросы для повторения и закрепления

3. Что такое «стратегическое управление»?
4. Чем вызвана необходимость стратегического управления?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

Понятие стратегии и стратегического управления — Роль и место стратегического управления — Статьи

Стратегия является одной из основных составляющих стратегического управления, а ее выбор и реализация составляют суть такого управления. Существуют два подхода к понятию стратегии.

Первый подход. Он заключается в определении конкретного конечного состояния или результата, который должна достичь фирма, организация или предприятие через длительный промежуток времени (5-10 лет). Для этого разрабатываются долгосрочные планы сроком на 5, 10 или 15 лет, в которых фиксируются конкретные показатели деятельности в определенных интервалах времени. Реализация этих планов должна способствовать достижению четко выраженной цели. Такое понимание понятия стратегии характерно для систем с централизованной плановой экономикой. Итак, можно сделать вывод, что стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения поставленной цели. Формирование же стратегии заключается в постановке целей и составлении долгосрочного плана.

Такое понятие стратегии базируется лишь на предположении изменений, а все процессы, проходящие в среде, детерминированные и подвергаются определенному контроля и управлению. Однако такая предпосылка неверна даже для централизованной плановой экономики. Ведь развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия свидетельствует, что скорость изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, содержащихся в этих изменениях, постоянно растут. Поэтому и стратегия поведения фирмы в рыночной экономике должна, в первую очередь, иметь возможность получить определенные преимущества от изменений и возможностей, которые они порождают.

Второй подход. Здесь стратегия рассматривается как долгосрочное и качественно определенное направление развития фирмы, принадлежащей к сфере средств и форм деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, позиций во внешнем окружении, что в совокупности позволяет достичь поставленных целей. Если цели определяют то, что хочет получить фирма в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий фирма сумеет достичь своей цели в условиях изменений и конкуренции. Такое понятие стратегии исключает детерминизм в поведении фирмы. В этом случае стратегия, определяя направление в сторону желаемого конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменения ситуации в окружающей обстановке. Такую стратегию можно охарактеризовать как долгосрочное задача определения поведения фирмы во внешнем окружении, что должно привести фирму к поставленной цели.

Примером первого типа стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано сколько и чего нужно выработать в каждом конкретном промежутке времени, а сколько в заключительном периоде.

Примером стратегий второго типа, характерные для стратегического управления, могут служить такие задачи, как — увеличение доли объемов реализации продукции на рынке до определенного конкретного процента, не снижая при этом цены; — начало производства одного продукта при одновременном сокращении производства другого, — развертывание широкой кампании по рекламированию продукции для увеличения объема реализации и т.п..

Поэтому, подытоживая изложенное, следует отметить:

  • 1. Слово «стратегия» (от греч. — Strategia) дословно означает «искусство генерала». Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения поведения фирмы и достижение ею целей.
  • 2. Стратегия формируется высшим руководством фирмы, а ее реализация предусматривает участие звеньев всех уровней управления. Основой ее разработки служат основательные исследования и фактические статистические данные. Чтобы успешно конкурировать на рынке, фирма должна постоянно заниматься сбором, обработкой и анализом сведений о внешнем окружении.
  • 3. Различают два подхода в понятии стратегии. Первый — характерный для централизованных плановых экономик, то есть подразумевается конкретный долгосрочный план, при котором все изменения внешнего окружения предсказуемы, а процессы, происходящие в нем, детерминированы. В противном случае стратегия является определенным направлением развития фирмы в условиях изменений и конкуренции.
  • 4. Выработана стратегия, должна оставаться целостной в течение длительного периода времени и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости осуществить ее модификацию или переориентацию.

Итак, понятие стратегического управления, как известно, возникло давно. Каждое предприятие в процессе своей деятельности придерживается определенной стратегии поведения и это не зависит от того, в какое время и при каких условиях оно функционирует. Однако термин «стратегическое управление» был принят в начале 1970-х годов для того, чтобы внести разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, которое осуществляется на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана изменениями в осуществлении бизнеса, причем эти изменения относились к внешним условиям деятельности предприятия.

Как основная идея, отражающая суть перехода от текущего (тактического или оперативного) управления к стратегическому, есть необходимость переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение с целью соответствующего реагирования на его изменения.

Существует множество конструктивных определений стратегического управления, приводится западными авторитетными специалистами.

Стратегическое управление — процесс определения и установления связи организации (фирмы) с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Д. Шендел и К. Хаттен

Стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием фирмы с ее окружением.

Дж. Хиттенсом

Стратегическое управление — набор решений и действий по формированию и выполнению стратегии, разработанных для достижения целей деятельности фирмы.

Дж. Пиро и Р. Робертсон

В теоретической литературе существует еще целый ряд определений, в которых упор делается на те или иные аспекты и особенности стратегического управления, или его отличие от обычного управления. Для наведения полного определения стратегического управления следует сравнить его с оперативным управлением, которое практиковалось в бизнесе к появлению стратегического управления. Сравнение необходимо провести по ключевым характеристикам управления (табл. 1.1.).

Таблица 1.1.

Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление
Миссия или назначения Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации Употребление организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического равновесия с окружающей средой
Сосредоточение внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск рациональных путей эффективного использования ресурсов Взгляд вне организации, поиск возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективы Ориентация только на долгосрочную перспективу
Фактор построения системы управления Управленческие функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Коллектив работников, системы информационных технологий, рынок
Управление персоналом Отношение к работникам как к ресурсу организации и исполнителей отдельных работ и функций Рассматривает работников как основу организации , ее ценность и источник прибыли
Оценка эффективности Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая доходность и рациональность использования производственного потенциала Эффективность деятельности и управления определяется в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы рынка и видоизменяться в зависимости от изменения окружающей обстановки

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, под стратегическим управлением будем иметь в виду такой вид управления организацией, предприятием, фирмой и тому подобное, который базируется на человеческом потенциале как основе организации, ориентирует производственную деятельность на запросы рынка, осуществляет гибкую регуляцию и своевременные изменения в организации, которые отвечают изменениям окружающей обстановки и позволяют получить конкурентные преимущества, что в совокупности помогает организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление — это достаточно сложная система, которая составляет динамический процесс анализа, выбора стратегий, планирования, обеспечения и реализации разработанных организацией планов.

Хотя стратегическое управление является важным фактором успешного выживания в сложной конкурентной борьбе, тем не меньше на практике постоянно можно наблюдать в деятельности предприятий отсутствие стратегичности, которая приводит к поражению в конкурентной борьбе и банкротству. Отсутствие стратегического управления оказывается в таких двух формах:

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение не будет изменяться или в нем не будут проходить качественные изменения. Складываются такие долгосрочные планы, в которых рекомендуется, что и когда делать в достаточно далекой перспективе, или определить в начальный момент решение на много лет вперед.

Стратегическое управление фиксирует каждый момент, в частности, что организация должна делать сейчас, чтобы достичь желательного состояния в будущем, исходя из того, что окружение и условия деятельности организации будут изменяться. При стратегическом управлении определяются и осуществляются мероприятия в настоящем времени, обеспечивая определенное будущее фирмы, но не вырабатывается план или описание того, что она должна сделать в будущем. При этом для стратегического управления характерным является то, что не только фиксируется желательное состояние в будущем, но и производится способность реагировать на изменения в окружении, которое позволит достичь желательной цели в будущем. В противоположном случае при не стратегическом управлении складывается план конкретных действий как в нынешнем, так и в будущем, что априори базируется на известном конечном состоянии и информации, если окружение фирмы фактически не будет изменяться.

Во-вторых, при тактическом или оперативном управлении разработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. При таком подходе оказывается, что организация не в состоянии достичь своей цели, поскольку ее достижение принципиально зависит от желаний и потребностей партнеров и клиентов, а также от поведения конкурентов. Однако на основе анализа своих внутренних возможностей организация может определить лишь объем продукции, которая производится, и затраты на ее производство. Какое количество товара будет куплено и какую цену определит рынок, такой подход не реализовывает.

Рядом с очевидными преимуществами стратегическое управление характеризуется некоторыми недостатками и ограничениями, которые указывают на то, что и этот тип управления не имеет универсального приложения в любых ситуациях для решения заданий, которые возникают.

Проблемы и недостатки стратегического управления

  • стратегическое управление по своей сути не может дать точную и детализированную картину будущего. Желательное состояние предприятия — это не детальное описание его внутреннего и внешнего состояния, которое формируется методами стратегического управления, а более скорое качественное пожелание того, в каком состоянии хотелось бы его видеть, какую позицию занимать на рынке, которую иметь организационную структуру, в какие деловые группы входить и т. п. Все это в совокупности должно определить, выживет это предприятие в будущей конкурентной борьбе или нет
  • стратегическое управление не может сводиться к набору рутинных процедур и схем. Оно нет описательной теории, которая бы давала рекомендации решения определенных заданий или ситуаций. Как свидетельствует практика, стратегическое управление — это определенная идеология бизнеса и менеджмента, которая каждым бизнесменом воспринимается по-своему. Бесспорно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегий, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. В целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегической цели, высокий профессионализм и творчество управленческих работников, которые обеспечивают связь предприятия с внешним окружением, обновление организации и ее продукции, а также реализация текущих планов
  • для осуществления процесса стратегического управления предприятия нужны значительные усилия и расходы времени и ресурсов. Следует осуществить такое стратегическое планирование, которое четко отличается от долгосрочных планов, обязательных к выполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и способным реагировать на изменения внутри и извне организации. Для разработки такого плана нужны значительные усилия и расходы, а также создание специальных служб, которые отслеживают внешнее окружение. Службы мониторинга, маркетинга и связей с общественностью и прессой приобретают исключительное значение и нуждаются существенных дополнительных расходов
  • ошибки в стратегическом управлении резко усиливают негативные последствия. В условиях, когда в сжатые сроки создаются полностью новые продукты, кардинально изменяются направления инвестиций, возникают новые возможности для бизнеса и исчезают устоявшиеся, цена расплаты за неправильное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становятся фатальными для организации. Особенно трагическими бывают последствия ошибочных прогнозов, безальтернативный путь функционирования организации или реализация стратегии, которая не подлежит корректировке
  • во время осуществления стратегического управления нередко основное внимание уделяется стратегическому планированию, но важным моментом является реализация стратегического плана. А это предусматривает создание организационной культуры, которая позволяет реализовать стратегию создания систем мотивирования и организации труда, гибкой организации производства. При стратегическом управлении процесс выполнения осуществляет активное обратное влияние на планирование. Поэтому организация, в принципе, не сможет перейти к стратегическому управлению, если не вызрели предпосылки и возможности для создания подсистемы выполнения определенной стратегии

Следовательно, критическое решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения эффективного функционирования организации, не только сегодня, но и в перспективе зависит от степени освоения методологии и методов стратегического управления эффективности экономической политики фирмы.

Стратегическое управление. Часть VI. Управление в условиях стратегических изменений. Глава 6.5. Институционализация управленческой реакции — Гуманитарный портал

6.5.1. Введение

На раннем этапе стратегического планирования реакция на внезапное изменение положения фирмы на рынке рассматривалась как одноразовое мероприятие. Фирмы, созданные в XIX веке, имели пятидесятилетний опыт успешной деятельности и, следовательно, казалось, что серьёзная перестройка их деятельности, проведённая в 1950-е годы, будет гарантировать им безбедное существование последующие 50 лет. Однако начиная с 1950-х годов становится ясно, что для многих фирм периодическая или продолжительная перемена стратегических позиций стала реальной чертой жизни. Это те фирмы, которые действуют на 4-м и более высоком уровне нестабильности внешней среды (см. Главу 1.2).

В главах 3.3 и 3.4 мы определили характеристики компетентности руководителей, которые фирмам необходимы для того, чтобы постоянно быть новаторами стратегии. Эти характеристики сравнивались с теми, которые нужны для обеспечения текущей прибыли от производственно-хозяйственной деятельности (таблица № 6.2.1). Анализ показывает, что их многие параметры не просто отличаются друг от друга, но и прямо противоположны.

Как отмечалось в главе 4.3, введение стратегической реакции — это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные. Если сделано только это, то фирмы легко создадут потенциал для получения прибыли в будущем, но не имеют предпосылок для извлечения реальной текущей прибыли. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности фирмы.

Материал этой главы посвящён изучению конкретных решений этой проблемы.

6.5.2. Почему не срабатывает стратегическое планирование

Учитывая, что многие фирмы, желающие институционализировать стратегическое реагирование, имеют печальный опыт введения стратегического планирования, целесообразно начать с анализа причин неудач планирования, а затем обсудить меры по исправлению этого положения.

Видимые причины неудачи в области стратегического планирования обобщены в первой и второй колонках таблицы № 6.5.1.

Таблица № 6.5.1. Почему не срабатывает стратегическое планирование

Три первые причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов между стратегической и текущей деятельностью и различными типами управленческого потенциала, отсутствие банка стратегических данных.

Четвёртая причина, как отмечалось в главах 6.1 и 6.2, — поведенческого и организационного характера. Недостаток профессионализма вынуждает управляющих сопротивляться планированию, поскольку оно неэффективно. Пятая причина — это сопротивление изменениям.

В правой колонке приведены меры по устранению недостатков, перечисленных в первой. Некоторые решения уже хорошо исследованы: обучение руководителей (гл. 6.4), прогноз внешней среды (гл. 5.2), потребность в управляющих высшего звена (гл. 4.1), параллельное планирование (гл. 6.4). Другие меры заслуживают более детального исследования.

6.5.3. Система двойного управления

В 2.2.1 мы рассмотрели систему двойной ответственности, которая необходима всякий раз, когда на стратегическую деятельность направляются средства из резервов инвестиционного фонда фирмы. Ответственность за прибыль возлагается на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие — на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

Может случиться, что в ряде подразделений организации некоторые управляющие несут ответственность и за то и за другое, то есть они, по словам П. Друкера, несут полную ответственность и за прибыль, и за убытки. Однако всякий раз, когда уровень стратегической активности достаточно высок, желательно установить двойную систему, благодаря которой такие управляющие могли бы участвовать и в текущей и в стратегической работе. Такая система представлена на рисунке 6.5.1.

Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое — создание экономического потенциала на будущее. Как показано на рисунке 6.5.1, в двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом — в планы перспективные (или планы развития).

Текущий план включает комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно эти детальные программы и бюджеты составляются на год и с меньшей детализацией — на 3–5 лет.

Рисунок 6.5.1. Сочетание оперативного и стратегического управления

Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по четырём параметрам: временному интервалу, разбивкой по времени внутри годового периода, ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений. В отличие от подразделений фирмы, проекты создаются на временной, а не постоянной основе, они разрабатываются от случая к случаю — для достижения конкретных целей.

Опыт показал, что система текущего контроля, которая используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов, неэффективна и даже враждебна системе управления стратегическими проектами. Она стала фактически одной из основных причин дискредитации идеи стратегического планирования. Поэтому в двойной системе управление простоями и система контроля разделены.

Как показано в нижней части рисунка 6.5.1, эта система наилучшим образом подходит для проектов, разрабатываемых в процессе решения важных стратегических задач (гл. 5.3).

6.5.4. Контроль и поощрение стратегий

Контроль стратегии означает контроль финансирования стратегических мероприятий, как, например, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, внедрение в новую стратегическую зону хозяйствования.

Контроль начинается с планирования, затем разрабатывается технология, изучается рынок, изготавливается пробная партия продукции, разрабатывается система маркетинга. Проект считается реализованным после того, как созданная продукция в полном объёме поступила на рынок.

В большинстве случаев в начале реализации нового проекта его вероятный исход остаётся неясным. Предположим, что ревизия хода реализации проекта будет происходить в контрольной точке, скажем, через три года после начала проекта.

Допустим, что обнаружено двукратное превышение расходов, и если текущий контроль базировался на сравнении фактически проделанной работы с ранее принятым планом, это означает, что проект находится в большой опасности. Однако со стратегической точки зрения прошлый опыт менее важен, чем перспектива, которая в данный момент может быть оценена по другим показателям, чем три года назад в момент начала проекта.

Если по новой оценке реализация проекта потребует длительных затрат, это значит, что руководитель проекта не только допустил большой перерасход средств, но и задержал его внедрение в производство и сбыт. Это означает, что товар поступит на рынок с опозданием и доход от его реализации не компенсирует капиталовложений.

Может получиться и наоборот: по оценке, произведённой в контрольной точке, проект окажется успешным благодаря ранее сделанным крупным капиталовложениям. Это позволит завоевать прибыльные рынки сбыта.

Сформулируем следующие принципы стратегического контроля:

  1. Из-за неопределённости и неточности расчётов стратегический проект может легко превратиться (и часто превращается) в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом. Фактически на ранней стадии допустимо поощрить перерасход бюджета, если это действительно оправдано значительными будущими прибылями.
  2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать (2.2.13). Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

В отличие от текущего, стратегический контроль основывается на неопределённых и туманных расчётах, а не на анализе конкретных результатов. Стратегический контроль включает предпринимательское решение. Поэтому роль контролёра стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, который не только поддержит, но и сам примет участие в рискованном деле.

Однако такой контролёр должен также уметь решительно осуществлять изменения. Он должен постоянно помнить, что работники фирмы, участвующие в реализации проекта, часто движимы энтузиазмом, игрой эмоций, преданностью коллективу, участвующему в проекте, но вместе с тем они могут быть абсолютно безразличны к конечному результату стратегического мероприятия, в особенности если они не несут ответственности за его прибыльность. Поэтому контролёр должен быть готов решительно приостановить работы по проекту, как только он убедится лично, что проект не принесёт ожидаемой прибыли.

Из предыдущих рассуждений ясно, что стратегическая деятельность требует особой системы поощрения. Ниже приводятся характеристики системы вознаграждения:

  1. Предпринимательский риск следует поощрять. Это, в частности, означает, что неудача отдельного проекта безоговорочно не влечёт наказания. Напротив, наказания должны нести управляющие, чьи проекты постоянно терпят неудачи, это — признак отсутствия предпринимательского духа.
  2. Предпринимательство может отчасти поощряться путём ускорения процедур утверждения проектов. Фирмы, поощряющие предпринимательство, создали специальные фонды, которыми могут свободно пользоваться предприниматели при условии, что расходы по проекту не превышают установленного лимита. Как только расходы приближаются к установленному лимиту средств, проект должен быть либо утверждён высшим руководством фирмы, либо аннулирован.
  3. Предприниматели часто рискуют, потому что хотят получить дополнительную прибыль. Нет никаких оснований избегать такого стимула и в крупных фирмах. На некоторых фирмах изобретатели получают часть лицензионной платы за свои изобретения. Аналогичным образом предпринимателей можно сделать причастными к конечному успеху или провалу их проектов.
  4. Как уже неоднократно указывалось, стратегическая деятельность может быть подавлена бюрократическими правилами финансовой деятельности. Некоторые фирмы разрешили этот конфликт путём создания стратегических групп «вольных стрелков», в которых бюрократия отсутствует и которые могут свободно решать стратегические задачи.
  5. Наконец, для управляющих с предпринимательским складом ума, которые страдают от перегрузки текущими производственными задачами, занятие стратегической деятельностью может стать хорошим стимулятором.

6.5.5. Двойное финансирование

Возвращаясь к таблице № 6.5.1, следует отметить, что второй причиной неэффективности стратегического планирования является конкуренция за управленческий потенциал между стратегической и текущей деятельностью, обычно в этом споре побеждает последняя.

Эффективным способом защиты стратегической работы является разделение бюджета на два: текущий и стратегический. Это отражено на рисунке 6.5.2, где ожидаемая прибыль в рамках каждой сметы разделена во времени. Каждый бюджет далее подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Позиции текущего бюджета:

  • обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей фирмы;
  • капиталовложения в увеличение мощностей;
  • капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости.

Позиции стратегического бюджета:

  • капиталовложения в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования;
  • вступление в смежные в географическом отношении зоны;
  • вступление в новые стратегические зоны хозяйствования и прекращение капиталовложений в неприбыльные.

Двойной бюджет даёт следующие преимущества:

  1. Средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности. Это защищает её от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности.
  2. Деление бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки (гл. 2.3).
  3. Для оценки обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности полезно составить график и сравнивать кривые доходов по соответствующим бюджетам. Например, если доходы после увеличения управленческого потенциала на производственной деятельности растут медленно, но поглощают значительную часть текущего бюджета, это означает, что увеличение соответствующего потенциала ожидаемого эффекта не дало. Наконец, график даёт представление о зависимости роста доходов во времени.
Рисунок 6.5.2. Двойной бюджет

Таким образом, двойной бюджет является действенным рычагом управления будущим фирмы всякий раз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

6.5.6. Двойная структура

Действенным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы на две. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую производственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, — под началом управляющего стратегическим развитием. Оба подразделения фирмы подчиняются главной конторе.

Можно выделять два способа группировки подразделений:

  1. Сосредоточить под одним руководством всю стратегическую деятельность на развитии, включая НИОКР для данной стратегической зоны хозяйствования. В отличие от этого производственная группа занимается вопросами производства, распределения и маркетинга. Такая система фактически длительное время действовала в Советском Союзе с исключительно неудовлетворительными результатами. Причина состоит в том, что стратегическое развитие становится самодовлеющей задачей, не учитывающей потребностей рынка.
  2. Более тонкий подход состоит в том, чтобы оставить за производственной группой контроль над стратегическим развитием существующих стратегических зон хозяйствования и сосредоточить деятельность группы стратегического развития на освоении новых направлений деловой активности.

Этот подход часто и успешно применялся многими американскими фирмами. Одним из пионеров в этом отношении являлась компания «Дюпон», которая много лет назад сформировала «Дюпон Дивелопмент Корпорейшн» для решения вопросов расширения номенклатуры производства. Эта система во многом похожа на ту, по которой построены многонациональные компании (гл. 2.6).

Однако в западных фирмах передача разработок стратегической группы в производственную затруднена по двум причинам: традиция неприятия чужого («изобретено не здесь») со стороны производственных руководителей и боязнь, что производство новой продукции отрицательно скажется на краткосрочной прибыли и не обеспечит выполнения поставленных задач. Одним из способов разрешения этого конфликта является введение совместного руководства и ответственности в процесс принятия решений по стратегическому развитию. Другое решение — потребовать, чтобы группа стратегического развития предоставила производственной группе «право первого отказа» по всем новым обещающим предприятиям. Однако если производственная группа выразит отказ, группа стратегического развития вправе организовать новое производственное предприятие. Опыт показывает, что страх отказаться от привлекательной возможности давит на производственников, вынуждая их серьёзно относиться к каждому новому предприятию.

Помимо выделения конкретного управленческого потенциала под стратегическую деятельность, двойная структура имеет ещё одно серьёзное преимущество. Она позволяет компании образовать два независимых и самостоятельных руководящих органа, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.

6.5.7. Институционализация культуры и структуры власти для стратегической деятельности

Причиной неудач стратегического планирования (см. таблицу № 6.5.1), является угроза, которую оно представляет для сформировавшихся культуры и структуры власти. В таблице № 6.5.2 представлены пять видов действий, устраняющих угрозу и превращающих сопротивление в активную поддержку.

От высших управляющих требуется намного больше, чем простое провозглашение поддержки планированию. На самом деле эти торжественные заявления должны сопровождаться соответствующим поведением управляющих.

Таблица № 6.5.2. Превращение сопротивления в поддержку

Стратегическое поведение включает:

  1. Обучение по проблемам стратегии наряду с управляющими более низких звеньев. На практике высшие управляющие зачастую неохотно «садятся за парту».
  2. Участие в процессе стратегического планирования. Как говорилось в главе 3.3, оно включает определение диапазона задач для стратегических подразделений, разработку задач и целей корпорации, маневрирование портфелем, выделение стратегических ресурсов.
  3. Оценку и обзор стратегий во время совещаний по планированию, передачу решений финансовых и текущих производственных задач соответствующим управляющим.
  4. Во время производственных совещаний концентрацию внимания на реализации стратегических проектов.
  5. Обсуждение всех проблем фирмы с позиций стратегической перспективы. Это не значит, что текущие производственные проблемы не обсуждаются вообще. Но эти обсуждения всегда связаны со стратегическими перспективами.
  6. Одобрение предпринимательской и стратегической деятельности управляющих низшего звена.

Стратегическое поведение является мощным инструментом для формирования стратегически ориентированной культуры и мышления на фирме. Выбирая людей, которым можно ставить специальные задачи, высшие управляющие могут также серьёзно повлиять на фактическую структуру власти в аппарате управления.

6.5.8. Управление процессом институционализации стратегий

Если все меры, перечисленные в последней колонке таблицы № 6.5.1, предприняты, то стратегическая деятельность фирмы получит «право законной прописки». Это означает, что она получит поддержку персонала, будет подкреплена компетентной стратегической деятельностью.

Однако, исходя из предыдущих рассуждений, становится ясно, что институционализация стратегической деятельности представляет собой сложный и длительный процесс. Если развитие стратегии будет задержано, то завершение процесса институционализации может растянуться на 10 лет, и лишь после этого фирма приступит к изменению стратегии. В тех случаях, когда это неприемлемо, адаптивное последовательное управление стратегией должно быть заменено параллельным.

Подход, основанный на управлении сопротивлением, о котором говорилось в последней главе, можно применить в случае решительных перемен в стратегическом положении фирмы, что влечёт за собой изменение её положения на внешнем рынке, а также комплексных изменений в управленческой компетенции.

В этом случае подходят все модули планирования (таблица № 6.4.1). Это означает, что процесс планирования затягивается. Однако одна небольшая фирма, применяющая новейшие технологии, осуществила в своё время первый полный переход к планированию своей деятельности всего за один год, используя пять модулей.

Таблица № 6.5.3 Основной план стратегического развития

Модули были выстроены таким образом, чтобы обеспечить одновременное начало стратегических изменений и расширения управленческой компетенции после завершения первых плановых модулей. Таким образом достигается параллельная институционализация стратегических изменений.

Стоящих проектов много, и их разработку следует тщательно координировать и выстроить в обоснованной последовательности изменений (6.2.6).

Инструмент управления взаимосвязанными проектами — основной план (таблица № 6.5.3). Программа в таблице рассчитана на пять лет. Вполне вероятно, что за эти пять лет во внешней среде произойдут значительные события, которые подтвердят или поставят под сомнение действенность, содержание или сроки проектов, разработанных в 1980 году.

Поэтому необходимо осуществлять стратегический контроль над программой. В верхней части таблицы в качестве основных контрольных точек должны быть обозначены важные, этапные события.

6.5.9. Насколько глубоко институционализировать стратегии

Из таблицы № 6.5.4 видно, что полная институционализация стратегической деятельности — процесс длительный и дорогостоящий.

Таблица № 6.5.4. Выбор степени институционализации

Поэтому такая глубокая институционализация осуществляется только тогда, когда руководство фирмы намерено вложить основную массу средств в стратегическую деятельность.

В тех же случаях, когда стратегические изменения не столь значительны, приемлемым вариантом может стать частичная институционализация. Это означает развитие стратегического мышления у ответственных управляющих, что позволит им своевременно улавливать возникновение стратегических явлений, создавать управленческий потенциал, содержащий в себе целевые группы для реагирования на стратегические проблемы, рассмотрения стратегических проблем и оценки стратегических позиций фирмы. Такой выбор иллюстрирует таблица № 6.5.4. Степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета фирмы, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде. Управленческий потенциал для временного реагирования на эпизодические спонтанные явления (правая колонка) требует значительно меньшей степени институционализации стратегических проектов, чем система для оценки позиций фирмы.

6.5.10. Выводы

Стратегические проекты могут быть институционализированы на фирме с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечении на текущие производственные задачи.

Перечислим эти меры:

  1. Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль над стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.
  2. Стратегический контроль над перспективой, а не за прошлой деятельностью.
  3. Вознаграждение за стратегическую деятельность должно принять форму поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.
  4. Разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса.
  5. Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы.
  6. Вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений. Информирование всех участников.

6.5.11. Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями

I. Создать «стартовую площадку»
  1. Провести стратегический диагноз.
  2. Разработать схему вероятного сопротивления.
  3. Мобилизовать управляющих на поддержку изменений.
  4. Выявить и мобилизовать таланты.
  5. Информировать отдельных лиц и группы.
  6. Выбрать подходящий метод.
  7. Организовать помощь высших консультантов.
II. Планировать процесс изменений
  1. Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем.
  2. Планировать внедрение.
  3. Использовать модульную структуру.
  4. Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого модуля.
III. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими
  1. Чётко разделить ответственность.
  2. Финансировать внедрение изменений.
  3. Ставить перед управляющими стратегические задачи.
  4. Вознаграждать за успешную стратегическую работу.
IV. Планировать внедрение
  1. Обучить отдельных лиц принятию стратегических решений и внедрению в начале каждого модуля.
  2. Привлечь управляющих и экспертов к принятию решений.
  3. Постоянно информировать всех заинтересованных лиц.
  4. Обеспечить управляющим возможность работать над проблемами, относящимися к их непосредственной деятельности.
  5. Контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.
V. Управлять текущими производственными процессами
  1. Вести планирование и внедрение параллельно.
  2. Контролировать планирование и обеспечить его одобрение.
  3. Начинать внедрение как можно скорее.
VI. Институционализировать новую стратегию
  1. Использовать основной план развития стратегии для управления ей.
  2. После внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы.
  3. Продолжать наращивать управленческий потенциал до тех пор, пока он не начнёт эффективно работать на стратегию.
VII. Осуществлять стратегическое реагирование
  1. Ввести двойную систему управления.
  2. Осуществлять стратегический контроль.
  3. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.
  4. Вести стратегический бюджет.
  5. Устанавливать двойную структуру.

Что такое стратегический менеджмент? | LBL стратегии

Мы часто используем термин «стратегическое управление», но что именно он означает? Некоторым это может показаться очевидным, но реальность такова, что под этим термином скрыто много вещей, которые стоит раскрыть.

Чтобы понять, что такое стратегическое управление на базовом уровне, давайте обратимся к нашим друзьям из Ассоциации стратегического планирования (ASP), которые определяют этот термин в своем руководстве к Своде знаний (BOK 2. 0):

Стратегический менеджмент — это процесс организации непрерывного планирования, выполнения, мониторинга, анализа и оценки всего, что необходимо организации для достижения своих целей и задач в стремлении к будущему.Сюда входят решения и действия, которые определяют долгосрочную эффективность организации.

Если свести концепцию к основам, «стратегическое управление» включает в себя управление разработанным вами стратегическим планом и отслеживание результатов на этом пути.

Управление стратегическим планом — непростая задача; одновременно выполняется множество процессов, за которыми необходимо постоянно следить. Понимание каждого из этих процессов, ресурсов, которые им требуются, и того, как все они работают для достижения миссии и видения вашей компании, — сложная задача, которая может вызвать стресс и разочарование у ответственных лиц.К счастью, существуют проверенные методы, на которые профессионалы могут положиться для успешного управления стратегией.

С чего начать

Хорошее стратегическое управление не выглядит одинаково для каждого бизнеса, но оно следует аналогичной дорожной карте. Дорожную карту можно разбить на шесть этапов:

  1. Оценка и организация
  2. Оценка состояния окружающей среды
  3. Формулировка стратегии
  4. Стратегическое планирование
  5. Выполнение стратегии
  6. Управление эффективностью

Немного глубже

  • Этап 1: Под «оценкой и организацией» мы подразумеваем оценку текущего стратегического направления и возможностей организации, а также разработку и организацию соответствующей программы запуска на основе этой оценки.
  • Этап 2 : Экологическая оценка включает внешний анализ тенденций на макро- и микроуровне, влияющих на организацию, внутренний анализ основных компетенций организации и SWOT-оценку, основанную на этих анализах.
  • Этап 3 : Этап разработки стратегии заключается в определении стратегического направления организации и разработке стратегий высокого уровня для достижения желаемого будущего состояния.
  • Этап 4 : На этапе стратегического планирования излагаются потоки процессов для разработки долгосрочного стратегического плана, который будет определять руководство при принятии решений, и для разработки более краткосрочного стратегического операционного плана для руководства выполнением работы сотрудниками.
  • Фаза 5 : Реализация стратегии означает согласование организации со стратегией и реализацию стратегического операционного плана с помощью эффективных методов коммуникации, управления изменениями, управления проектами и управления рисками.
  • Этап 6 : Управление эффективностью должно измерять эффективность стратегии организации, извлекать уроки из слабых сигналов и гибко адаптировать план, чтобы стать организацией, ориентированной на стратегию, в которой стратегическое управление является постоянным процессом.

Узнайте больше об успешном стратегическом управлении

Мы подробно рассмотрим каждый из компонентов систем стратегического управления в рамках нашего онлайн-курса « Системы эффективности стратегического управления ». Курс, который проводят в прямом эфире наш вице-президент по операциям Дуг Марис и президент LBL Strategies Рэндалл Роллинсон, начинается во вторник, 19 сентября, 9 сентября 1965 года.

Щелкните здесь, чтобы зарегистрироваться на курс.

Хотите узнать больше перед записью на наш курс? Зарегистрируйтесь для участия в нашем бесплатном вебинаре 7 сентября -го года.На этом вебинаре преподаватели курса «Системы эффективности стратегического управления» расскажут о ключевых навыках и возможностях стратегического управления, которыми должны обладать организации, чтобы оставаться и оставаться ориентированными на стратегию и гибкими.

Нажмите здесь, чтобы зарегистрироваться на бесплатный веб-семинар.

Что такое стратегический менеджмент? — Стратегический менеджмент

Стратегическое управление, стратегия для краткости, по существу, о выборе — с точки зрения того, что организация будет делать, а что не будет делать для достижения определенных целей и задач, где такие цели и задачи приводят к реализации заявленной миссии и видения. .Стратегия — центральная часть функции планирования в P-O-L-C. Стратегия также заключается в выборе, который обеспечивает организации некоторое устойчивое конкурентное преимущество. По большей части в этой главе делается упор на формулировку стратегии (ответы на вопрос «Какой должна быть наша стратегия на ?») В отличие от ее реализации (ответы на вопрос «Как мы выполняем нашу стратегию ?»). Центральное положение стратегии показано на рис. 1 .1 .

Рисунок 1.1 Фреймворк P-O-L-C
Планирование Организация Ведущий Контроллинг
1. Видение и миссия
2. Разработка стратегии
3. Цели и задачи
1. Организационная структура
2. Культура
3. Социальные сети
1. Лидерство
2. Принятие решений
3. Коммуникации
4. Группы / команды
5. Мотивация
1.Системы / процессы
2. Стратегические человеческие ресурсы

Как вы можете видеть на рис. 1.1 , структура P-O-L-C начинается с «планирования». Планирование связано со стратегическим менеджментом, но не является его синонимом. Концепция стратегического управления отражает то, что делает фирма для достижения своей миссии и видения, с точки зрения достижения конкретных целей и задач. Более формальное определение говорит нам, что стратегическое управление «это процесс, посредством которого фирма управляет формулированием и реализацией своей стратегии.”

Таким образом, используя определение стратегического управления, приведенное выше, процесс стратегического управления является «скоординированным средством, с помощью которого организация достигает своих целей и задач». Другие описывают стратегию как схему выбора распределения ресурсов и организационных механизмов, которые возникают в результате принятия управленческих решений. Планирование действий, которые приводят к формулированию стратегии, иногда называют стратегическим планированием. Под реализацией стратегии понимаются задачи и тактика, которые менеджеры должны выполнять, чтобы воплотить желаемую стратегию в жизнь.См. Рисунок 1.2. , где показано, как стратегия сочетается с планированием.

Концепция стратегии актуальна для всех типов организаций, от крупных публичных компаний, таких как GE, до религиозных организаций, политических партий и некоммерческих организаций.

Стратегическое управление в рамках P-O-L-C

Если видение и миссия являются сердцем и душой планирования (в рамках P-O-L-C), то стратегия, особенно формулировка стратегии, будет мозгом. Рисунок 1.3 суммирует, где формулировка стратегии (разработка стратегии) ​​и реализация вписываются в планирование и другие компоненты P-O-L-C. Мы сосредоточимся в первую очередь на аспектах разработки стратегии стратегического управления, потому что реализация — это, по сути, организация, руководство и контроль компонентов P-O-L-C. Раздел 4: Внутренние возможности этого учебника предоставит дополнительную информацию о компонентах реализации (O-L-C).

Как видите, планирование начинается с видения и миссии и заканчивается постановкой целей и задач.Между ними решающую роль играет стратегия. В частности, стратегия фиксирует и сообщает, как будут реализованы видение и миссия, и устанавливает цели и задачи, необходимые для демонстрации того, что организация находится на правильном пути для их достижения. На этом этапе, даже с точки зрения формулирования стратегии, вы должны осознавать два аспекта разработки стратегии. Первая, корпоративная стратегия, отвечает на стратегические вопросы, связанные с вопросом «В каком бизнесе мы должны быть?» и «Как бизнес X помогает нам конкурировать в бизнесе Y, и наоборот?» Во многих отношениях корпоративная стратегия рассматривает организацию как портфель предприятий, ресурсов, возможностей или видов деятельности.

Пример 1.1 — Synergy

Крупнейшая продуктовая сеть США, Kroger, инвестировала в автономные транспортные средства, которые будут доставлять продукты онлайн-покупателям. Kroger’s работает над тем, чтобы сделать покупки более удобными для своих клиентов. Вместо того, чтобы просто делать покупки в Интернете и забирать их, у клиента есть возможность показать беспилотный автомобиль, загруженный продуктами для разгрузки. Клиенты получают уведомление с помощью текстового сообщения, когда автомобиль прибывает на адрес доставки.Ожидается, что это расширит возможности Kroger’s и улучшит качество обслуживания клиентов. В настоящее время у автономных транспортных средств по-прежнему будет оператор по безопасности, который сможет взять на себя управление в чрезвычайных ситуациях, а также второй пилот, который будет следить за технологией. Но Министерство транспорта Техаса следит за программой и может разрешить ей более широкий диапазон операций в будущем.

Источник: Houston Chronicle, последний залп беспилотных автомобилей Kroger в продуктовых войнах в Хьюстоне, 2019 г.Sp

Логика корпоративной стратегии — это синергия и диверсификация.То есть синергия возникает, когда каждый из YUM! Бренды продуктовых магазинов работают лучше, потому что они имеют общую собственность и могут делиться ценным вкладом в свой бизнес. В частности, синергия существует, когда взаимодействие двух или более видов деятельности (например, в бизнесе) создает комбинированный эффект, превышающий сумму их индивидуальных эффектов. Идея состоит в том, что сочетание определенных предприятий сильнее, чем те же самые предприятия по отдельности. Их согласование под общим хозяином позволяет делать вещи либо дешевле, либо качественнее.

Пример 1.2 — Концентрическая диверсификация

Немецкая компания-разработчик программного обеспечения SAP недавно приобрела компанию Qualtrics, производящую программное обеспечение для управления опытом, после того, как Qualtrics объявила о своем ценовом диапазоне IPO. SAP планирует внедрить облачные данные об опыте Qualtrics в свое собственное программное обеспечение для обработки операционных данных, чтобы выйти на рынок управления взаимоотношениями с клиентами и конкурировать с такими компаниями, как Salesforce.

Источник: Forbes, SAP приобретает Cloud Unicorn Qualtrics за 8 миллиардов долларов непосредственно перед IPO, 2018Fa

Диверсификация, напротив, — это когда организация участвует в нескольких предприятиях, которые в некотором роде отличаются друг от друга, как, например, Taco Bell из Pizza Hut.Как и в случае с портфелем акций, цель диверсификации — распределить риски и возможности на более широкий круг предприятий. Некоторые могут быть высокими, некоторые — медленными или падающими; одни могут работать хуже во время спада, другие — лучше. Существуют три основные стратегии диверсификации: (1) концентрическая диверсификация, когда новый бизнес производит продукты, которые технически похожи на текущий продукт компании, но привлекают новую группу потребителей; (2) горизонтальная диверсификация, когда новый бизнес производит продукты, которые совершенно не связаны с текущим продуктом компании, но привлекают ту же группу потребителей; и (3) диверсификация конгломерата, когда новый бизнес производит продукты, которые совершенно не связаны с текущим продуктом компании и привлекают совершенно новую группу потребителей.

В то время как корпоративная стратегия рассматривает организацию как совокупность вещей, бизнес-стратегия фокусируется на том, как данному бизнесу необходимо конкурировать, чтобы быть эффективным. Опять же, всем организациям нужны стратегии для выживания и процветания. Например, соседняя церковь, вероятно, хочет служить существующим членам, набирать новых членов и, в то же время, собирать излишки денег, чтобы помочь ей в просветительской деятельности. Его стратегия ответит на вопросы, связанные с достижением этих ключевых целей.В коммерческой компании, такой как McDonald’s, ее бизнес-стратегия помогла бы ей сохранить существующих клиентов, расширить свой бизнес за счет выхода на новые рынки и забрать клиентов у конкурентов, таких как Taco Bell и Burger King, при этом поддерживая уровень прибыли, требуемый бизнесом. фондовый рынок.

Стратегические входы

Итак, каковы исходные данные для разработки стратегии? На самом базовом уровне вам потребуется собрать информацию и провести анализ внутренних характеристик организации и внешних рыночных условий.Это означает как внутреннюю, так и внешнюю оценку. Что касается внутренней стороны, вы захотите получить представление о сильных и слабых сторонах организации; с внешней стороны, развивайте представление о возможностях и угрозах организации. Вместе эти четыре входа в разработку стратегии (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) называются SWOT-анализом. Неважно, начнете ли вы эту аттестацию изнутри или за пределами организации, но вы быстро увидите, что две точки зрения, которые в конечном итоге необходимо объединить.

Пример 1.3 Устойчивое преимущество

Стратегия управления цепочкой поставок

Walmart дала им множество устойчивых конкурентных преимуществ, в том числе более низкую стоимость продукции, снижение затрат на хранение запасов, конкурентоспособные цены и широкий ассортимент товаров в магазинах. Все эти преимущества трудно воспроизвести в том масштабе, в котором сейчас находится Walmart, и они обеспечивают выгодное долгосрочное положение над своими конкурентами.

Источник: TradeGecko, Успешное управление цепочкой поставок Walmart, 2018Fa

Сильные и слабые стороны

Хорошей отправной точкой для разработки стратегии является оценка того, что организация делает хорошо, а что нет.В целом хорошие стратегии используют преимущества сильных сторон и сводят к минимуму недостатки, связанные с любыми слабыми сторонами . Майкл Джордан, например, отличный спортсмен-универсал; он преуспел в бейсболе и гольфе, но его спортивные навыки лучше всего проявляются в баскетболе. Как и в случае с Иорданией, когда вы можете определить определенные сильные стороны, которые выгодно отличают организацию от реальных и потенциальных конкурентов, эта сила считается источником конкурентного преимущества. Самое сложное для организации — превратить свое конкурентное преимущество в устойчивое конкурентное преимущество.Это означает, что сильные стороны организации не могут быть легко воспроизведены или скопированы другими фирмами, а также невозможно сделать излишними или менее ценными из-за изменений во внешней среде.

Возможности и угрозы

На основе того, что вы только что узнали о конкурентных преимуществах и устойчивых конкурентных преимуществах, вы можете понять, почему некоторое понимание внешней среды является критически важным вкладом в стратегию. Возможности оценивают внешние привлекательные факторы, которые представляют причину существования и процветания бизнеса.Это внешние по отношению к бизнесу. Какие возможности существуют на ее рынке или в среде, от которой менеджеры могут надеяться на пользу организации? Угрозы включают факторы, не зависящие от вас, которые могут поставить под угрозу стратегию или бизнес. Они также являются внешними — менеджеры обычно не контролируют их, но могут получить выгоду, имея планы действий на случай непредвиденных обстоятельств для их решения, если они произойдут.

Вкратце, SWOT-анализ помогает определить стратегические альтернативы, которые решают следующие вопросы:

  1. Сильные стороны и возможности (SO) — Как вы можете использовать свои сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями?
  2. Сильные стороны и угрозы (ST) — Как можно использовать свои сильные стороны, чтобы избежать реальных и потенциальных угроз?
  3. Слабые стороны и возможности (WO) — Как вы можете использовать свои возможности, чтобы преодолеть слабости, с которыми вы сталкиваетесь?
  4. Слабые стороны и угрозы (WT) — Как минимизировать свои слабые стороны и избежать угроз?

Что наиболее важно, SWOT-анализ должен как сделать ряд конкретных выводов из конкретной ситуации фирмы, так и определить набор стратегических действий для решения каждой из них.Конечная цель состоит в том, чтобы соответствовать ресурсам компании и рыночным возможностям, исправить важные слабые стороны и защитить себя от внешних угроз.

Инструменты внутреннего анализа

Хотя SWOT помогает определить сильные и слабые стороны организации, существуют и другие инструменты для внутреннего анализа; в частности, цепочка создания стоимости и анализ VRIO. По сути, анализ цепочки создания стоимости просит вас разделить организацию и определить ее важные составные части.Иногда эти части принимают форму функций, таких как маркетинг или производство.

Пример 1.4 — Анализ цепочки создания стоимости

Например, Disney действительно хороша в разработке и зарабатывании денег на своих фирменных продуктах, таких как «Золушка» или «Пираты Карибского моря». Это маркетинговая функция (это еще и дизайнерская функция, что является еще одной сильной стороной Disney).

Заработайте кредит, добавьте собственный пример!

Функции цепочки создания стоимости также называются возможностями. Вот тут-то и пригодится VRIO.VRIO означает ценный, редкий, неповторимый и организованный — в основном, структура VRIO предполагает, что возможность или ресурс, такой как патент или удобное местоположение, могут дать организации конкурентное преимущество, когда можно показать, что это ценный, редкий, трудный для подражания и поддерживаемый организацией (и, да, это та же самая организация, которую вы найдете в POLC). По сути, там, где цепочка создания стоимости может указывать на внутренние сильные стороны, VRIO помогает понять, дадут ли эти сильные стороны ей конкурентное преимущество.

Пример 1.5 — Анализ VRIO

Возвращаясь к нашему примеру с Disney, например, сильные маркетинговые и дизайнерские возможности ценны, редки и их очень трудно имитировать, и Disney организован таким образом, чтобы в полной мере использовать их.

Заработайте кредит, добавьте собственный пример!

Инструменты внешнего анализа

Хотя существуют, вероятно, сотни различных способов изучения внешней среды организации, двумя основными инструментами являются PESTEL и отраслевой анализ .ПЕСТЕЛЬ, как вы, наверное, догадались, — это просто аббревиатура. Он обозначает политическую, экономическую, социокультурную, технологическую, экологическую и правовую среду. Проще говоря, структура PESTEL направляет вас на сбор информации и анализ каждого аспекта окружающей среды для выявления широкого спектра угроз и возможностей, с которыми сталкивается организация. Отраслевой анализ, напротив, просит вас наметить различные отношения, которые организация может иметь с поставщиками, клиентами и конкурентами.PESTEL дает вам хорошее представление о более широкой макросреде, тогда как отраслевой анализ должен рассказать вам о конкурентной среде организации и ключевых отраслевых факторах, которые, по-видимому, влияют на производительность.

Пример 1.6 — Анализ PESTEL

Заработайте кредит, добавьте собственный пример!

концепций стратегического управления | Разработчик решений Ag

Концепции стратегического управления

Хотя термин «стратегический менеджмент» часто используется в деловом мире, он не очень хорошо понимается большинством людей.По сути, стратегическое управление отвечает на вопросы: «Куда вы хотите направить свой бизнес?» (цели), «Как ваш бизнес будет этого добиваться?» (стратегия) и «Как вы узнаете, когда доберетесь туда?» (оценка).

Аналогия со стратегическим менеджментом — поездка во время отпуска. Сначала вы решаете, куда вы хотите отправиться — природные красоты Йеллоустоуна или яркие огни Лас-Вегаса. Затем вы разрабатываете стратегию того, как туда добраться — сесть на самолет (какие рейсы), водить машину (какие дороги) и т. Д.Это будет зависеть от количества денег, времени и других ресурсов, которые у вас есть. Затем вы отслеживаете свою поездку, чтобы увидеть, приведет ли ваша стратегия к месту назначения и как она сработала (пропущенные рейсы, плохие дорожные условия и т. Д.).

Ниже приведены концепции, которые помогут расширить ваше понимание стратегического управления бизнесом. Это поможет вам сосредоточиться на использовании стратегического управления для фермерских хозяйств.

  1. Стратегическое управление предполагает принятие решения о том, что важно для долгосрочного успеха вашего бизнеса, и сосредоточение на этом внимания.
  2. Стратегическое руководство спрашивает: «Как мне позиционировать свой бизнес для достижения целей управления и бизнеса?»
  3. Бизнес-стратегия — это серия бизнес-решений, которые приводят к достижению бизнес-цели.
  4. Стратегический менеджмент включает в себя «общую картину» вашего бизнеса.
  5. Стратегическое управление включает планирование, анализ и реализацию бизнес-стратегии.
  6. Стратегическое управление наиболее эффективно, если вы можете сделать шаг назад и сказать: «Все возможно.«
  7. Суть стратегического управления — соответствие ресурсов бизнеса рыночным возможностям.
  8. Стратегическое управление включает поиск и выявление возможностей и угроз на рынке и в отрасли, а также во внешнем мире в целом.
  9. Стратегическое управление основано на предпосылке, что «все предприятия не одинаковы».
  10. Стратегическое управление предполагает оценку сильных и слабых сторон вашего бизнеса.
  11. При оценке сильных и слабых сторон личные навыки и способности, вероятно, будут более важными, чем бизнес-активы.
  12. Стратегическое управление предполагает взгляд в будущее, а не зацикливание на прошлом.
  13. Стратегическое управление скорее проактивное, чем реактивное.
  14. Стратегическое управление предполагает предвидение изменений и их использование.
  15. Стратегическое мышление включает оценку того, как принятые сегодня решения повлияют на мой бизнес в будущем.
  16. Стратегическое управление — это скорее состояние ума, чем жесткий процесс.
  17. Военный смысл стратегического управления заключается в том, что «он не выигрывал каждую войну, но избежал множества засад.«
  18. Стратегическое управление наиболее полезно для предприятий с уникальными или дифференцированными продуктами для нишевых, специализированных или дифференцированных продуктовых рынков.
  19. Стратегическое планирование предшествует бизнес-планированию. Стратегическое планирование используется для выявления и оценки альтернативных бизнес-стратегий. Бизнес-планирование используется для реализации бизнес-стратегии.
  20. Стратегическое планирование — это больше слов и меньше цифр, чем бизнес-планирование.
  21. Стратегический план — это «живой» документ, который меняется по мере развития ваших целей и ресурсов.

Дон Хофстранд, специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве на пенсии, [email protected]

Стратегический менеджмент | Стратегия для руководителей

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегический менеджмент — это динамичное управление ресурсами компании для обеспечения хорошая реализация своей стратегии. Короче говоря, стратегическое управление — это воплощение стратегии в жизнь, и это влечет за собой процессы и системы, обеспечивающие что цели организации достигаются в любой момент времени.

Стратегия без хорошей реализации не имеет смысла, и поэтому любые серьезные усилия по разработке стратегии бизнеса должны учитывать способность организации ее реализовать.

Стратегический управление охватывает основные дисциплины, которые имеют решающее значение для успеха любого организация и реализация ее стратегии: исполнение и капитал Размещение.

В этой статье мы подробно рассмотрим исполнительную сторону стратегического управления, от формулировки бизнес-стратегии до ее реализации, в то время как мы посвящаем еще одну полную статью распределению капитала, и обе они основаны на нашем бестселлере Strategy for Executives , который теперь можно бесплатно скачать здесь.

Введение в стратегическое управление (любезно предоставлено Европейской школой бизнеса)

Эффективно стратегическое управление реализуется через плавный процесс, который постоянно бросает вызов основам стратегии организации и системы сам. Вот как вы добавляете гибкость и гибкость в свою стратегию и как вы заставляете свою организацию вести себя как шустрый живой организм, кодифицированный для выживание в неблагоприятных условиях.

Вот план разделов, которые мы рассмотрим:

  1. Стратегический менеджмент и стратегическое планирование
  2. Разбивка стратегического управления
  3. Принципы стратегического управления
  4. Система стратегического управления
  5. Формулирование стратегии
  6. Роль A-игроков в стратегическом менеджменте
  7. Воспитание культуры исполнения
  8. Лучшее Книги по стратегии и менеджменту
  9. Ссылки

В этой статье предполагается, что у вас уже есть стратегия, готовая к реализации.Если это не так, быстрое прочтение нашей статьи о бизнес-стратегии поможет вам начать работу.

Но раньше мы идем дальше, давайте сначала развенчаем различия между стратегическим управлением и знакомый кузен: стратегическое планирование.

Стратегическое планирование: чем оно отличается от «стратегического управления»?

Стратегическое планирование — это классическая концепция стратегии, которая существует уже несколько десятилетий. Он стал популярным в 1980-х и 1990-х годах, по большей части его продвигали гуру стратегии Майкл Портер и Boston Consulting Group (BCG).

BGC разработала множество концепций стратегического управления в 70-х и 80-х годах, включая широко популярную матрицу роста

. Короче говоря, стратегическое планирование — это сочетание усилий, направленных на определение стратегические приоритеты компании, за которыми следует определение и реализация стратегия компании.

Это был первая попытка создать операционную систему организации, в которой корпоративный планировщики собирают и синтезируют ряд входных данных и формулируют стратегии, за которой затем последует ряд этапов реализации.

Хотя идея стратегического планирования может по-прежнему звучать как возможное решение в на самом деле он не достиг результатов, обещанных его промоутерами.

Основная ловушка подхода заключалась в предположении, что человеческое обоснование может быть сведено к серии четко очерченных шагов которые могут выполняться в последовательном порядке на основе ряда четко определенных входов и с помощью набора аналитических инструментов.

Короче говоря, система стремилась свести к минимуму вмешательство человека в планирование стратегии и выполнение с использованием ряда стандартизированных инструментов и процессов.

Майкл Портер, вероятно, самый яростный пропагандист школы стратегического планирования, сказал The Economist в 1987 году: « Я предпочитаю набор аналитических методик разработки стратегии ».

Портера слова отражают классический уклон, которым подвержены многие интеллектуалы. Они действительно считают, что разница между хорошим генеральным директором и плохим — четыре на четыре матрица.

Стратегия ученые утверждают, что исполнительной интуиции можно подражать или даже заменить ее список правил.Мы считаем, что такой комментарий дискредитирует работу мыслители стратегии, даже если их работа хороша и тщательна, как у Портера кейс.

В реальность, из-за своей линейной природы, стратегическое планирование неэффективно разрешить реактивную реализацию стратегии на основе открытий там, где компании способен сначала поэкспериментировать на неизвестной территории, прежде чем брать на себя большие обязательства.

Но не все было потеряно из-за провала стратегического планирования, и для тех, кто ищет альтернативу, мы предоставили свой собственный взгляд, основанный на наших собственных многолетних исследованиях по этому вопросу, которые охватываются нашим процессом стратегического управления.

В начало

Разделение «стратегического управления»

Как лидер, вы должны уделять много внимания тому, как ваши команды выполняют стратегия вашей компании. В конце концов, эффективное выполнение вашей компании стратегия — это цель стратегического управления.

Быть Чтобы добиться успеха в этой реализации, вы должны создать среду, которая поощряет высокоэффективных сотрудников, и вы также должны предоставить инструменты, которые ваши сотрудники нужно преуспеть на своих рабочих местах.Который окружающая среда — это то, что мы называем «культурой исполнения».

Создать культура исполнения , есть несколько качеств, которые вы, как лидер, должны развивать.

Во-первых, вы нужно знать свой бизнес наизнанку. Великие лидеры знают свое число цент и признают хорошую возможность для своей организации, когда они ее видят.

Они не полагайтесь на внешних консультантов за советами по стратегии, потому что они в этом не нуждаются. Они знают, что делают конкуренты и как ведется игра.

Второй, ориентированный на исполнение лидеры знают свой народ. На самом деле, знание сильных и слабых сторон людей — это один из самых ценных навыков великого лидера.

Руководителя которые преуспевают в исполнении, воспитывают и продвигают лучших игроков и ставят плохих исполнителей на задворках, потому что, в конце концов, когда дело доходит до получения вещей Готово, компания хороша ровно настолько, насколько хороши люди, которые в ней работают.

Как мы будем см. далее в этой статье, децентрализация является ключом к хорошему исполнению, но она невозможно, если различные подразделения компании не находятся в руках высоких исполнители, которым могут доверять его руководители.

В-третьих, чтобы быть эффективным, выполнение требует сосредоточенности. Лидеры не могут преследовать все сразу. Они должны четко различать то, что важно, от того, что срочно, и всегда ставить долгосрочное благополучие организации и ее сотрудников на первое место.

В начало

Принципы стратегического управления

На высший уровень, лидеры должны сосредоточить внимание только на нескольких целях, вероятно от трех до пяти, четко обозначенных цифрами, людьми и сроками. Эти основные цели должны быть разбиты на их основные движущие силы, которые затем становятся цели других команд нижестоящего.

В преследуя эти цели, лидеры должны активно выполнять их, чтобы гарантировать, что дела всегда идут по плану и преодолевают препятствия раньше, чем позже.

В конце Сегодня стратегическое управление сводится к нескольким основным принципам:

Принцип №1: Децентрализация — это критично для стратегии.

Потому что каждый отдельная бизнес-единица или подразделение находится в реалиях своей собственной отрасли, каждый должен разработать свою собственную стратегию, руководствуясь набором правил корабля-носителя, но со свободой действовать в соответствии с отраслевыми практиками и конкурентная среда.

Принцип № 2: Лидеры не должны быть предвзято относятся к общепринятым взглядам, но должны руководствоваться опытом.

Лидеры и их команды должны иметь собственное представление о реалиях своих рынков. чтобы они могли бросить вызов стаду, особенно когда дела идут плохо и во времена смятения.

Это очень легко поддаться предвзятости стадного мышления, поэтому иметь твердое мнение и «владеть своим собственный ум »- это личные качества, которые вы, как лидер, должны развивать. В то же время, вы по-прежнему хотите использовать опыт, полученный вами и другими лидерами есть, поскольку в конечном итоге этот опыт может стать одним из ваших самых ценных активов.

Принцип № 3: Исполнение должно быть на основе «опережающих», а не запаздывающих показателей.

Как мы будем см. далее в этой статье, выполнение более эффективно, если вместо измеряя результаты постфактум, вы приобретаете привычку отслеживать путь , чтобы добраться до результатов.

Принцип № 4: Хорошее исполнение — это гибкий.

Никто не может предсказывать будущее, и даже самый серьезный план реализации стратегии должен предоставить способ справиться с неопределенностью, реагировать на изменения и эффективно «Поворот», чтобы справиться с неожиданными ситуациями или результатами.

Принцип № 5: Ваша организация должны быть согласованы для выполнения своей стратегии.

Стратегия является результатом командных усилий, и ваша компания находится на правильном пути к успеху когда ваши люди работают с одними и теми же целями. По этой причине, четкое общение и структура компенсации, соответствующая стратегии имеют решающее значение для реализации вашей стратегии.

Все эти части должны работать вместе для достижения стратегических целей организации.В следующих разделах представлен процесс стратегического управления и его компоненты.

В начало

Система стратегического управления

Стратегическое управление — это воплощение вашей стратегии в жизнь, и при этом влечет за собой процессы и системы, обеспечивающие достижение целей организации. Без хорошего выполнения ваша стратегия не имеет смысла, и поэтому при любых серьезных усилиях по разработке стратегии вашей компании необходимо учитывать вашу способность ее реализовать.

Система исполнения. Это не последовательность разовых шагов, а цикл, который приспосабливается к изменяющимся условиям.

Хороший стратегический план управления гарантирует, что нужные люди занимают нужные должности и следуют правильные процессы для достижения ваших бизнес-целей.

Эти двое компоненты, в частности люди и процессы, лежат в основе стратегических менеджмент и являются двумя наиболее важными рычагами, которыми ориентированные на исполнение лидеры действовать для достижения превосходной производительности.

На основе наших обширное исследование и наблюдение за рядом организаций, как мы предполагаем стратегическое управление как ряд мероприятий, которые систематически реализованный может помочь вам убедиться, что ваша стратегия выполняется должным образом. Эти мероприятия включают:

  1. Сложная и точная настройка стратегия: Оптимизируйте свою стратегию и подготовьте ее к реализации, бросив вызов ее основы и предположения, исследуя различные способы, которыми это могло бы быть достигнута и, наконец, выбрана наилучший способ ее выполнения.
  2. Извлечение приоритетов стратегии: Определение приоритетов лидерства стратегии и разбейте эти приоритеты на их основные драйверы. Эти водители станут рычагами, которыми должны действовать руководители команд. для достижения своих индивидуальных целей.
  3. Устранение пробелов в исполнении: Постоянно оценивайте способность выполнять стратегию и искать пробелы или недостающие звенья, которые могут создать путаницу или сорвать ваши усилия по внедрению.
  4. Управление с помощью «ведущих» рычагов: Определите ведущих показателей , которые следует использовать для отслеживания выполнения и создания система для отслеживания прогресса. Подробнее об этом позже.
  5. Согласование организации для исполнение: Создать правильные стимулы для согласования индивидуальных интересов со стратегией каждого подразделение или бизнес-единица.
  6. Выполнение: Постоянно продолжать выполнение следить за реализацией стратегии и оперативно реагировать на изменения среды.Будьте внимательны, чтобы не пропустить открывающиеся возможности.

Каждый из этих шагов подробно обсуждается в книге, где мы также предоставляем другие инструменты и примеры реальных организаций.

Как мы предложите на следующем рисунке, вместо того, чтобы рассматривать эту систему как жесткую последовательность шагов, которые необходимо выполнить по порядку, лучше представить это как замкнутый цикл , где каждая задача постоянно выполняется и поддерживает остальные деятельности, активно внедряя новые знания и приспосабливаясь к изменениям в окружающая среда, которая может повлиять на ваш образ действий.

Ваш система стратегического управления должна быть плавным процессом, который постоянно бросает вызов основы вашей стратегии и самой системы.

Это как вы добавляете устойчивость и гибкость в свою стратегию, и как ваша организация становится шустрый живой организм, способный выжить в неблагоприятных условиях окружающей среды.

Ни одна стратегия не выживает после контакта с враг, старый Говорят, предупреждение стратегов о рисках неожиданных событий, которые могут, и, скорее всего, произойдет.

Но принятие неопределенности — это часть деловой игры, и ключ к этому — в разработке гибких стратегий, которые могут трансформироваться по мере того, как вы выполняете и учитесь.

В начало

Формулировка стратегии

Что бы вы это сделаете, если завтра правление вашей компании попросит вас предложить новую стратегию для ваша организация?

Допустим, они недовольны недавними результатами или направлением, в котором принимают, и они хотят, чтобы вы, как инсайдер, предложили новое направление.

Что бы как выглядит ваша стратегия?

Вы ошибаетесь, если считаете, что ничего подобного не могло произойти, и именно так Уильям П. Стириц получил должность генерального директора в Ralston Purina в 1980 году, и этот случай мы подробно рассмотрим в книге.

Если вам будет предложен аналогичный запрос (предложить новую стратегию для вашей организации), мы предоставим вам основу для ответа на такой вопрос.

Семь путей развития бизнеса.Это очень важно как часть формулировки вашей стратегии.

Для начала реализуем что ваша работа в качестве генерального директора может быть разбита на две основные вещи, которые вы должны делать, чтобы быть успешным: защитить действующий бизнес и максимизировать прибыль за обозримом будущем.

Если генеральный директор ничего не делает, кроме как защитить прибыль компании от эрозии и роста эти доходы на том же уровне или даже выше, чем у других высокоэффективных компании (не только конкуренты в отрасли), большинство людей (особенно акционеры) согласятся, что генеральный директор хорошо поработал.

Вот почему, прежде чем думать о новых продуктах, своей стратегии роста, инновациях или последних тенденциях в управлении, первым делом для любого генерального директора является план по защите денежных средств, генерируемых действующим бизнесом компании, и для этого он должен обеспечить каждая из которых занимает позицию на рынке, равную и прибыльным, И защищаемым.

А прибыльное положение на рынке не является устойчивым, если оно не является в некоторой степени трудным имитировать или «защищать», в то время как защищаемая позиция, которая не выгодна это просто отвлечение.Таким образом, ваше положение на рынке должно быть одновременно прибыльным и защищенный, чтобы максимизировать долгосрочную ценность вашей компании для акционеры.

Как мы объясняли в принципах бизнес-стратегии, единственный способ, которым бизнес может занять такое положение на рынке, — это действовать не так, как его конкуренты.

Обычный Английский означает, что продукты и услуги вашей компании должны разные потребности, чем у конкурирующих альтернатив, или удовлетворяют те же потребности в различные пути.

Если только вы предлагать уникальные продукты И ценные для целевых клиентов или которые в некоторой степени трудно скопировать, ваша прибыльность будет уязвима для атак компаний с похожими возможности и хорошо финансируемые подражатели.

С вашим основные предприятия находятся под контролем, следующим шагом будет изучение возможных способов максимизировать рост , и для этого мы определили семь разных способов, которые работают для любого бизнеса:

  1. Проникновение на рынок: Продавать больше ваших существующих продуктов существующим потребителям или нацеливаться на новые потребительские «сегменты» на тех же рынках.
  2. Развитие рынка: Продажа вашей существующей продукции на новые рынки или на новые рынки на международном уровне.
  3. Улучшение продукта: Улучшение ваших продуктов и услуг, которые обслуживают существующих клиентов (чтобы уменьшить отток, подробнее об этом позже).
  4. Разработка продукта: Создание новых продуктов и услуг для нацеливания на существующих клиентов или для выхода на новые рынки (что квалифицируется как тип шага по диверсификации ).
  5. Оптимизация доходов: Увеличение доходов за счет внедрения альтернативных вариантов ценообразования или новых бизнес-моделей для существующих продуктов.
  6. Оптимизация затрат: Снижение затрат за счет оптимизации центров затрат бизнеса, оптимизации операций или нацеливания на неэффективное использование денежных средств.
  7. Неорганический рост: Использование активов других компаний посредством синергетических слияний, поглощений или стратегических альянсов.

Ваша задача как руководителя компании — изучить, как этот список соотносится с вашей организацией, и принять обоснованные решения о том, какие пути, по вашему мнению, окажут наибольшее влияние на вашу прибыль.

Теперь давайте быстро обсудим роль игроков в вашей системе стратегического управления.

В начало

Роль ведущих игроков в стратегическом менеджменте

Повторяющаяся закономерность, которую мы обнаружили в ходе нашего исследования, заключалась в неустанных усилиях ведущих организаций нанимать, продвигать и удерживать только лучших исполнителей, или игроков категории А. , как обычно называют этих выдающихся людей.

Вероятно, одним из наиболее категоричных лидеров по поводу найма только игроков категории А был бывший генеральный директор Apple Стив Джобс.Он неоднократно говорил, что если вы нанимаете B-игроков, они будут нанимать C-игроков, и это приведет к снижению производительности, потому что через некоторое время порочный круг будет продолжаться, пока компания не станет компанией B- или C-класса.

Стив Джобс объясняет, как он думает о найме А-игроков

А-игроков с другой стороны, сказал Джобс, мне нравится работать только с другими игроками категории А, поэтому нанимая их, вы гарантируете, что в компании будут работать только лучшие люди, потому что эти A-игроки будут самостоятельно контролировать компанию и нанимать и удерживать только аналогичные лучшие исполнители.

Бизнес-евангелист Гай Кавасаки вспоминает свой опыт общения с Джобсом следующим образом: « Стив Джобс сказал, что игроки А нанимают игроков А; Игроки B нанимают игроков C; и игроки C нанимают игроков D. Это не займет много времени, чтобы добраться до Z игроков. Этот эффект «просачивания вниз» вызывает бозо-взрывы в компаниях.

Еще один активный сторонник найма только лучших — Джефф Безос из Amazon. В серии The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon журналист Брэд Стоун рассказывает историю Николаса Лавджоя, бывшего коллеги Безоса по хедж-фонду D.Э. Шоу, который пришел работать на Безоса и хотел перейти с неполного рабочего дня на полный в первые дни существования компании.

До затем Лавджой, который работал в компании с момента ее основания, работая в качестве рекрутер, работал только тридцать часов в неделю и наслаждался остальным его время играет во фрисби, каякинг и тусуется со своей девушкой.

Несмотря на его настойчивость, Безос не мог понять, как непринужденный образ жизни Лавджоя будет соответствовать в его видение культуры трудолюбия Amazon и отказал ему в нескольких раз.По настоянию Лавджоя Безос попросил его найти свой собственный замена.

Безос был, с первых дней существования Amazon стремится привлекать только лучших людей он мог нанять, и в течение многих лет сам проводил собеседования с новыми потенциальными клиентами. Нанять лучших Было, по мнению Безоса, каким образом его видение Amazon может быть реализовано.

Мы можем считают эту безжалостную, почти навязчивую борьбу за лучшие таланты образцом это повторяется в ведущих организациях из GE, Capital Cities и Google в Netflix, McKinsey и Comcast.

Больше и снова, нанимая и удерживая только лучших людей, предоставляя им уникальные инструменты и знания, управляющие компанией на основе здоровой, успешной культуры и наличие системы производительности, которая гарантирует, что команды всегда на вершине их игра кажется формулой успеха.

Вот почему небольшие и неподготовленные компании не могут противостоять атакам агрессивных новичков у которых есть эти инструменты, когда они продвигаются на свои рынки, например Amazon выходит на рынок продуктов питания благодаря приобретению Whole Foods и Apple входит в музыкальную индустрию с iTunes.

Слабее должностные лица будут вынуждены сопротивляться изо всех сил, лишь бы сохранить свои двери открыты. Они должны оптимизировать свои бизнес-модели, ориентироваться на разные рынки или столкнуться со смертью из-за несоответствия.

Это происходит прямо сейчас во многих отраслях, и это будет происходить еще больше часто, поскольку более дешевые деньги вливаются на каждый рынок и агрессивных игроков ищут новые рынки в поисках мирового господства. Только те, у кого великие люди смогут дать отпор, изменить направление и остаться на плаву.

Итак, если вы уже знаете, чем заканчивается этот фильм, что вы собираетесь с этим делать?

В начало

Воспитание культуры исполнения

А культура компании характеризует то, как люди работают в организации, и очень важно для стратегии, но тем более для стратегического управления.

В то время как стратегия компании задает общее направление (путем определения и ), а стратегическое управление определяет механизмы реализации в движении (развертывание hows ), именно культура компании в конечном итоге подпитывает и смазывает ваши усилия по достижению цели.

Математика За этим просто: с позитивной культурой вы получите больше за каждое усилие ваших людей, в то время как плохая культура замедлит усилия и даже принесет их остановили.

Вместо того, чтобы быть просто общим набором убеждений, поведения и взглядов, преобладающих в организации, как многие ее определяют, мультидексттерные лидеры используют корпоративную культуру как оружие для достижения корпоративных целей.

Вместо Принимая все как есть, эти лидеры образуют культуру своих организаций для достижения своих целей, меняя убеждения, поведения и отношения на этом пути.

Мы поддерживаем что культура компании — один из самых действенных способов выделить компанию от конкурентов, так как процветающую очень сложно подражать.

В нашей структуре (помните, что теперь вы можете скачать книгу бесплатно здесь) мы также представляем восемь компонентов, которые вы можете комбинировать для создания успешной корпоративной культуры.

Вы должны обратить пристальное внимание на культуру вашей компании и упорно работать, чтобы сделать его правый. Это одна из самых сложных задач, с которыми вам придется столкнуться как лидер. но именно эта тяжелая работа делает его отличным от других.

Компания всегда будет иметь культуру, намеренно или нет. Так что вместо позволить ему проявиться само по себе, принять его и сформировать его так, чтобы это работало для вас, чтобы вместо того, чтобы попасть внутрь способ реализации стратегии помогает осуществить это исполнение.

Подобно экономии на масштабе и кривым обучения, корпоративная культура требует времени, чтобы наладить ее, но со временем она может стать настоящим конкурентным преимуществом.

В начало

Лучшие книги по бизнес-стратегии

Содержание этой статьи было взято из Strategy for Executives , книги, которая предоставляет то, что мы называем «фундаментальной, но практической основой для понимания и создания хорошей стратегии с нуля, применимой к динамическим условиям, в которых современные руководители сегодня почти на всех рынках ».

Есть много отличных книг по бизнес-стратегии на выбор, в том числе наши самые любимые книги The Innovator Solution Клейтона Кристенсена и Understanding Michael Porter Joan Magretta или даже The Rise and Fall of Strategic Planning Генри Минцберга , но зачем использовать все эти различные концепции и идеи, некоторые из которых уже устарели, если вы можете получить единую карту стратегии, которая объединяет их все в единую структуру?

Стратегия

для руководителей, которую теперь можно бесплатно скачать здесь, основана на обширном многолетнем исследовании, в котором мы разбили самые популярные основы стратегии за последние 40 лет, извлекли их основные идеи и связали их все вместе в единое целое. дидактический и самостоятельный комплекс знаний.

Исследование проводилось под руководством Сунь У, опытного руководителя из списка Fortune 500 с более чем 15-летним опытом реальной жизни, дополненного тщательным пересмотром более 300 книг и исследовательских работ, а также более 500 часов видео, интервью и формального обучения. .

Результатом является комбинация фундаментальных концепций и краткая карта выбора стратегии, которую современные руководители должны делать, чтобы преуспеть на сегодняшних высококонкурентных рынках.

Каждая концепция в книге объясняется с нуля, так что это просто и понятно, это единственная книга стратегии, которая когда-либо понадобится вам и вашим командам.

В начало

Список литературы

Книгу Сунь Ву « Стратегия для руководителей » теперь можно бесплатно скачать здесь.

Минцберг, Генри. Взлет и падение стратегии Планировка . Свободная пресса. Разжечь издание.

Майкл Портер, Состояние стратегического мышления , Экономист , 23 мая г. 1987, стр. 21

МакЧесни, Крис; Кови, Шон; Хулинг, Джим. 4 Дисциплины исполнения: достижение ваших чрезвычайно важных целей .Бесплатно Нажмите. Разжечь издание.

Камень, Брэд. Магазин всего: Джефф Безос и Эпоха Амазонки . Литтл, Браун и компания. Разжечь издание.

Бхардвадж, Прачи. За последние 3 года Amazon переманила 30 руководителей Microsoft — в 6 раз больше руководителей, чем следующий ведущий браконьер, Google . Business Insider. Июль 2018 г. http://www.businessinsider.com/amazon-poached-30-former-microsoft-executives-2015-to-2017-vs-google-report-2018-6

Маккарти, Кайл. Эти технологические компании предоставляют самые большие бонусы за подписание . Блог Blind’s Work Talk. Слепой. Май 2018 г. http://blog.teamblind.com/index.php/2018/05/21/these-tech-companies-give-the-largest-signing-bonuses/

Велч, Джек; Бирн, Джон А. Джек: Прямо из Кишечник . Бизнес Плюс. Разжечь издание.

Маклин, Бетани; Элкинд, Питер. Самые умные парни в зале: удивительный взлет и скандальное падение Enron . Группа Пингвинов НАС. Разжечь издание.

Умо, Рут. Почему Amazon платит сотрудникам 5000 долларов за увольнение . CNBC. Май 2018 г. https://www.cnbc.com/amp/2018/05/21/why-amazon-pays-employees-5000-to-quit.html

Мерфи-младший, Билл. Netflix не уволят вас. . То, что происходит вместо этого, великолепно. (Или, может быть, безумие. Идут ожесточенные дебаты) . Inc.com. https://www.inc.com/bill-murphy-jr/you-dont-just-get-fired-at-netflix-what-happens-instead-is-brilliant-or-maybe-insane-theres-a -бешеная дискуссия.html

Vossoughi, Сохраб. Культура компании должна исходить изнутри, иначе она потерпит неудачу . Глобус и почта. Май 2018 г. https://www.theglobeandmail.com/report-on-business/careers/management/a-companys-culture-has-to-come-from-within-or-it-will-fail/article14169921/

BUS501: Стратегический менеджмент | Saylor Academy

Корпоративная стратегия, пожалуй, самая важная стратегия, потому что она устанавливает метрику, по которой формируются все остальные стратегии внутри компании.Например, BMW делает упор на качественные автомобили, которые они могут продавать по более высокой цене. Если бизнес-подразделение BMW решит проводить стратегию лидерства по затратам, которая не будет хорошо работать с общей стратегией компании, это будет очень сложно и может запятнать имидж бренда BMW, хотя это не означает, что это невозможно.

Предмет корпоративной стратегии обширен; однако корпоративные стратегии обычно основаны на одной центральной цели: росте. Руководство должно определить наилучший способ достижения роста.Некоторые предпочитают интегрироваться в цепочку создания стоимости. Для BMW это означало бы поиск возможностей производить запчасти для своих автомобилей вместо того, чтобы платить подрядчикам. Другие фирмы могут захотеть расти за счет диверсификации. В то время как такая фирма, как GE, которая производит двигатели, финансовые продукты и развлекательные программы, может диверсифицироваться по отраслям, большая часть диверсифицируется с помощью тесно связанных отраслей. BMW также производит мотоциклы и владеет брендами Mini и Rolls-Royce, которые обслуживают разные рынки, чем автомобили BMW.Компании могут создавать дочерние компании, различные отделения крупной компании, чтобы обслуживать эти разные рынки. Например, в области выпуска учебных пособий такая компания, как Pearson Education, также имеет дочерние компании (хотя с тех пор эта компания перешла на объединение этих дочерних компаний в единое целое Pearson Education, Inc.). Дочерние компании Prentice Hall и Addison-Wesley специализируются на конкретных областях, таких как математика и экономика, в которых продаются учебники. В какой-то момент эти дочерние компании конкурировали друг с другом, и в то же время обе обеспечивали долю рынка компании Pearson Education в целом.С тех пор Pearson Education объединила эти дочерние компании, сохранив названия для брендинга, и теперь фокусируется на продаже своей продукции без этой внутренней конкуренции.

Этот блок посвящен различным методам, которые фирма может использовать для достижения роста. Рост — это не только покупка конкуренции, потому что это не всегда возможно или быстро. Этот блок исследует, почему это так и как определить лучшую стратегию роста.

Сборка этого модуля займет у вас примерно 8 часов.

Стратегическое управление — смысл, определение, особенности и сфера действия

Стратегический менеджмент

Термин «стратегия» происходит от греческого слова «стратегос», что означает полководец — фактическое направление военной силы, в отличие от политики, регулирующей ее развитие. Сначала это слово использовалось с точки зрения военной науки для обозначения того, что делает менеджер, чтобы нейтрализовать фактические или потенциальные действия конкурентов.

Согласно Хоферу и Шенделю стратегия — это посредническая сила или «соответствие» между организацией и окружающей средой.

Определения разных авторов

  • Согласно Альфреду Д. Чандлеру

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, а также принятие планов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

  • По словам Кеннета Эндрюса

Стратегия — это набор целей, целей, задач и основных политик и планов для достижения этих целей, сформулированных таким образом, чтобы определить, каким бизнесом будет компания и какой она будет или должна быть.

  • Согласно Уильяму Ф. Глюку

Стратегия — это единый, всеобъемлющий и интегрированный план, призванный обеспечить достижение основных целей предприятия.

  • Согласно Генри Минцбергу

Стратегия — это шаблон в потоке решений и действий.

Определение стратегического управления

  • Стратегическое управление — это процесс определения, оценки и реализации стратегий для достижения целей организации.
  • Стратегическое управление можно определить как искусство и науку формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволяют организации достичь своих целей.

Определения разных авторов

Стратегическое управление — это поток решений и действий, который приводит к разработке эффективной стратегии или стратегий для достижения корпоративных целей.

Стратегическое управление — это процесс, который имеет дело с фундаментальным обновлением и ростом организации с разработкой стратегий, структур и систем, необходимых для достижения такого обновления и роста, а также с организационными системами, необходимыми для эффективного управления процессами разработки и реализации стратегии.

Стратегическое управление — это разработка и реализация планов и выполнение мероприятий, связанных с вопросами, которые имеют жизненно важное, всеобъемлющее или постоянное значение для всей организации.

Стратегическое управление — это систематический подход к основной и все более важной обязанности общего руководства по позиционированию и привязке фирмы к окружающей среде таким образом, чтобы обеспечить ее постоянный успех и обезопасить ее от неожиданностей.

  • Согласно Альфреду Чандлеру

Стратегическое управление связано с определением основных долгосрочных целей и задач предприятия, а также принятием курса действий и распределением ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегический менеджмент — это процесс формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволяют организации достичь своих целей.

  • Согласно Пирсу и Роббинсону

Стратегическое управление — это совокупность решений и действий, результатом которых является формулирование и реализация планов, направленных на достижение целей компании.

  • По данным Johnson and Sholes

Стратегическое управление включает понимание стратегического положения организации, принятие стратегических решений на будущее и превращение стратегии в действия.

  • Согласно Десс, Лампкин и Тейлор

Стратегическое управление состоит из анализа, решений и действий, которые организация предпринимает для создания и поддержания конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление важно для всех организаций, поскольку оно обеспечивает структурированный процесс анализа с использованием инструментов и структур для изучения внешней и внутренней среды и обеспечивает логический подход к принятию стратегических решений.Стратегический менеджмент — это организованное развитие ресурсов функциональных областей: финансовых, производственных, маркетинговых, технологических, кадровых и т. Д. Для достижения своих целей. Это использование всех ресурсов сущности.

Стратегический менеджмент — это процесс, с помощью которого организация формулирует свои цели и управляет их достижением. Стратегия — это средство достижения организационных целей.

Страниц: 1 2 3

ВСЕ о стратегическом менеджменте — 12manage

Что такое стратегический менеджмент? Смысл.

Стратегический менеджмент — это область бизнес-администрирования и менеджмента, связанная с тем, как организации могут определять и выполнять свою стратегию для эффективной и действенной реализации своих долгосрочных целей.

Стратегическое управление не фокусируется на одной функциональной области бизнеса, такой как финансы, управление персоналом или маркетинг, а касается всей корпорации, бизнес-подразделения или организации в целом. Это целостный подход к общей картине того, как следует управлять организацией.

Стратегическое управление включает формулировку , (формирование) и исполнение , (реализация) Стратегического видения, основные цели и стратегические инициативы высшего руководства компании с целью создания ценности для владельцев (акционеров) и заинтересованных сторон на основе соображений ресурсов, сильных и слабых сторон организации, отраслевой структуры и макросреды, в которой организация работает и конкурирует.


Формулировка стратегии

Формулирование (формирование) стратегии включает анализ среды, в которой работает организация (стратегический анализ), а затем принятие стратегических решений о том, как организация будет конкурировать (принятие стратегических решений).Формулировка заканчивается рядом целей или задач и мер, которые должна преследовать организация (CSF и KPI).

Обратите внимание, что вместо такой продуманной формулировки стратегии (также называемой формальным планированием) стратегия все чаще рассматривается как непрерывный процесс постоянного обучения, экспериментирования и принятия риска; адаптивный, постепенный и сложный процесс обучения (Emergent Strategy).


Выполнение стратегии

Реализация (реализация) стратегии включает решения относительно того, как ресурсы организации (например,g., люди, процессы и системы) будут согласованы и мобилизованы для достижения целей. Результатом внедрения являются организационная структура, механизмы лидерства, системы контроля, стратегическая коммуникация, вознаграждение руководителей, стимулы и управление производительностью для отслеживания прогресса в достижении целей, среди прочего.

Обратите внимание, что хотя два процесса (формулировка и выполнение) выше описаны последовательно, в настоящее время они обычно являются итеративными, и каждый обеспечивает ввод данных для другого.


Школы мысли по стратегическому менеджменту

В своей книге «Стратегическое сафари» Генри Минцберг дает превосходный обзор всей области стратегического управления, описывая «Десять школ мысли».


Концепции и методы, используемые в стратегическом менеджменте

Здесь вы найдете обширный список бизнес-моделей и корпоративных стратегических моделей и методов.


Специальная группа по интересам

Присоединяйтесь к

Специальная группа по стратегическому управлению.


Специальная группа по интересам (254 члена)

Форум о стратегическом менеджменте.



Самые популярные темы о стратегическом менеджменте.Здесь вы найдете самые ценные идеи и практические предложения.


Продвинутое понимание стратегического управления. Здесь вы найдете профессиональные советы экспертов.


5 передовых методов устранения разрыва в стратегии

Выполнение стратегии, фокус стратегии, организационные обязательства,
В ходе текущего глобального опроса руководителей высшего звена более половины респондентов заявили, что не думают, что их компания имеет (…)

Как стать самонастраивающимся предприятием: опытные экспериментаторы

Организационная гибкость, стратегическая гибкость, реальные возможности, срочная стратегия
В статье HBR от июня 2015 года Ривз, Зенг и Венджара утверждают, что есть новый способ применения алгоритмических принципов, которые включают ( …)

Шесть ключевых изменений мышления для выполнения / реализации стратегии

Управление изменениями, стратегические изменения, сопротивление изменениям, реализация стратегии
Speculand (2009) предлагает шесть изменений мышления, которые люди должны учитывать при реализации новых стратегий в организации (…)

Стратегическое планирование против стратегического мышления (Минцберг)

Стратегическое планирование, стратегическое мышление, новая стратегия, преднамеренная стратегия
Согласно Минцбергу (1994) многие люди ошибочно считают стратегическое планирование (СП) синонимом стратегического мышления (…)

Различные источники информации о стратегическом менеджменте.Здесь вы найдете PowerPoint, видео, новости и т. Д. Для использования в своих лекциях и семинарах.


5 главных ловушек стратегии

Ошибки стратегии, ловушки стратегии, препятствия стратегии, стратегическое планирование, процесс стратегии
Стратегия сложна, и компании делают много ошибок, работая над ней.Стюарт Кросс выделил 5 часто используемых страт (…)

Автоматический переход к другим полезным источникам о стратегическом менеджменте.


Новости

Видео

Презентации

Книги

Подробнее

Сравнить с: Стратегический анализ | Стратегическое планирование | Исполнение стратегии

Скопируйте это в свои учебные материалы:

Центр знаний о стратегическом менеджменте (12manage)

и добавьте гиперссылку на:

https: // www.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *