Что такое структура управления: Глоссарий. Организационная структура управления

Структура управления

Структура управления — совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т. е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Существует следующая типология структур управления (иногда называемых «организационными структурами»).

Основные схемы структур:

• базисные схемы структур —
    схема «линия»,
    схема «кольцо»,
    схема «колесо»;
• производные схемы структур —
    схема «звезда»,
    иерархическая схема.

Классические структуры управления:

• линейные структуры;
• функциональные структуры;
• линейно-функциональные структуры.

Специальные структуры управления:

• матричная структура;
• продуктовая структура;
• региональная структура;
• структура, ориентированная на потребителя;
• виртуальная, или партнерская, структура и др.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень.

• Звено — графическое изображение должности работника, наименования подразделения или выполняемой функции.
• Связь — графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи могут быть линейными и функциональными (см. «Базисные схемы структур»).
• Уровень — это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Разделяют высший уровень управления, средний и низовой.

Базисные схемы структур управления — это схемы, реализующие основные типы организационных отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо» и производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема. Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции или процедуры, к ним относятся: обшая функция «организация» и процедура «принимает решение».

Классические структуры управления открываются линейными структурами управления (ЛСУ).

• Линейная структура управления — структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) или процедуры (принимает решение). Эти воздействия формируют линейные связи.
• Функциональная структура управления (ФСУ) — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления.
• Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные — рекомендательные для исполнения.

Матричная структура управления (МСУ) — это модификация функциональной структуры управления (ФСУ). Матричная структура применяется при новом или сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний. Обычно такая структура носит временный характер до полной реализации конкретной инновационной идеи.

Продуктовая структура управления (ПСУ) — это модификация иерархической структуры управления. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

Структура, ориентированная на потребителя (СОП), — это модификация иерархической структуры управления. Она построена по идеологии продуктовой структуры. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по группе клиентов. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиентов должно создаться впечатление, что организация работает только на него.

Достоинства СОП: быстрое достижение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности.

Недостатки СОП: большой риск спада объема обслуживания; трудность координации деятельности всех подразделений.

Региональная (или территориальная) структура управления (PC) — это структура, построенная на базе схемы «линия». Структура эффективна при деятельности организации в больших географических регионах. PC позволяет лучше учитывать местное законодательство, обычаи, запросы и интересы потенциальных потребителей.

Виртуальная, или партнерская, структура управления (ВС) — это распределенная по адресу места расположения работников линейно-функциональная структура. Работники обычно имеют рабочим местом собственные квартиры или дома, телефон, компьютер, мебель и т.

д. В рамках организации их связывают договорные отношения с администрацией. Работники пользуются всеми правами работающих в обычных организациях и несут оговоренную ответственность за причиненный ущерб. При необходимости руководство организации может дополнительно оснащать место расположения работника оргтехникой, мебелью и т.д.

Данная структура имеет очень большое распространение во всем мире в связи с широким внедрением интегрированных и локальных информационных сетей связи. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех ее участников.

Система пейджеров, радио и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближает расстояния, создавая virtyal (наличие) нужных работников в нужное время в нужном месте. Виртуальные структуры обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого снижения налогооблагаемой базы.

Так, по данным фирмы Digital Equipment Corporation International, в структуре затрат первое место занимает оплата труда (около 45%), второе — эксплуатационные расходы, включая эксплуатацию информационной техники и содержание зданий (немногим выше 30%), третье — фиксированные затраты (10%).

Комбинированные структуры управления — это набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других структур управления, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие набора структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления, при этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям.

Структура Управления

Северо-Кавказский федеральный округ

Дальневосточный федеральный округ

Сибирский федеральный округ

Уральский федеральный округ

Приволжский федеральный округ

Южный федеральный округ

Северо-Западный федеральный округ

Центральный федеральный округ

Северо-Кавказский федеральный округ

Дальневосточный федеральный округ

Сибирский федеральный округ

Уральский федеральный округ

Приволжский федеральный округ

Южный федеральный округ

Северо-Западный федеральный округ

Центральный федеральный округ

лекции и учебные пособия.

«Основы системного анализа» (В. Н. Спицнадель)

«Основы системного анализа»

В. Н. Спицнадель

Глава 3.6, Организационные структуры управления

Организация — это средство для достижения цели при заданных ограничениях.

С. Оптнер

Разработка организационных структур занимает особое место в комплексе радикальных мер по перестройке управления научно-техническим прогрессом. От организационной структуры зависят планирование, его формы, распределение работ и способы их координации, возможность измерения вклада каждого подразделения в процессе достижения конечных целей конкретной организации. Возможен ли научный подход к формированию организационных структур? Да, если предполагается в структурах единство осуществляемых ими процессов и составных элементов. Этот подход реализуется при организационном проектировании, в котором распределяются цели и задачи между подразделениями, определяются между ними административно-правовые отношения, связи по кооперации при решении проблем, возникающих в процессе управления развитием ТС. Более того, построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, — это творческая задача, которая не сводится к использованию типовых структур управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Однако это не отрицает возможность и необходимость классификации структур управления как предмета исследования и разработки. И здесь требуется научный подход к их описанию.

Для анализа организационных структур важным аспектом является типизация самих систем управления, к которым относятся рассматриваемые структуры. В соответствующей литературе встречаются два типа систем — механические и органические [Мильнер Б.3., Евсенко Л.И., Раппорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. 224 с.]. К механическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав и обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации. Эффективно работающим полагают такое подразделение, где точно исполняются все инструктивные предписания, гарантирующие в конечном итоге минимум численности персонала и затрат на управление. Системы органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зрелостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального раскрытия этого потенциала, его повышения и конкретного использования для решения принципиально новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении. Здесь главное значение придается правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов, означающих их решение. Достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений организации и управления ею. При этом поощряется инициативность выдвижения новых проблем, поиски и установление путей их решений. В организациях, построенных по таким принципам, и отличие от систем управления механического типа, преобладают горизонтальные потоки информации, которые имеют преимущественно не директивный, а проблемно-ориентированный характер. В них осуществляются различного рода согласования, кооперация разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение программно-целевых форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации деятельности исполнителей является при этом слабой. Роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональной координации выполняемых работ, а не при рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и постоянном прямом руководстве всеми исполнителями.

Оба типа систем управления, механический и органический, редко существуют в чистом виде, и тем не менее практика их применения дает возможность сделать некоторые концептуальные выводы-рекомендации. Например, механическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированных условий, органическая же — для более неопределенных и динамичных. Масштабные производственно-хозяйственные организации включают подсистемы управления, построенные как на механической концепции (руководство основным производством, материально-техническим обеспечением, реализация бухгалтерского учета), так и на органической (система высшего руководства, целеполагающее и стратегическое планирование, фундаментальные исследования и крупные разработки).

Отмечая определенную полезность применения механической и органической моделей систем управления, обратим внимание на промежуточные формы организации. Именно они позволяют учитывать специфику условий производства и управления их в широком диапазоне,  и значит, имеют наиболее важное значение для содержательной типизации систем управления и проектирования организаций. При этом должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминировано) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейной и проектной (тематической), достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования. При линейной структуре управление строится по отдельным сферам деятельности организации: научным исследованиям, конструкторским разработкам, производству, испытаниям и т.д. Управленческие отношения формируются в виде прямых вертикальных связей «распорядительство — подчинение», а функциональные связи совпадают с линейными. Такая структура управления в практике, за исключением мелких или плохо организованных учреждений, почти не встречается [Управление научно-техническим прогрессом /Под ред. В.Г. Лебедева. М.: Мысль, 1984. 254 с.].

При проектной (тематической) структуре управления организуется применительно к тематике (программам), для чего в соответствующих подразделениях сосредоточиваются специалисты различного профиля, способные решать соответствующие вопросы на всех этапах жизненного цикла новой техники. Такая организационная структура способствует централизации решаемых вопросов. Она предусматривает как линейное, так и функциональное руководство нижестоящим уровнем. Эти два типа структур конкретизируются следующим образом. Простой тип — строго линейная структура. Она основывается только на отношениях руководства — подчинения и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда, на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде современные линейные структуры существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с несложной технологией. На крупных предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению в функциональном плане выходят за рамки прямого командования и подчинения. Тем не менее, такая форма отношений как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом всех формальных структур.

Поскольку линейная организация имеет простые и обычно небольшие организационные элементы, ее легко понять и применять. Подчиненные могут свободно ориентироваться в механизме управления, и в связи с этим открывается возможность руководства лишь одним управляющим. Ввиду небольшого числа участников почти исключаются случаи нарушения в работе системы коммуникации. Один или несколько управляющих обличены правом принятия решений, будучи близкими к производству и сбыту; доступ к необходимой деловой информации для них не представляет проблемы, они имеют возможность оперативно принимать соответствующие управленческие решения. Это обусловливает реактивность организации. Вместе с тем серьезным недостатком такой организационной структуры является то, что она не приемлет персонала, призванного способствовать выполнению основных работ. Люди, занятые в производстве, сбыте и распределении продукции, в дополнение к своим обязанностям должны выполнять такие функции, как учет, контроль за качеством, расчетные операции, работу с кадрами (т. е. всю штабную деятельность). Это даст большие преимущества лицам с различными способностями. Однако таких людей мало, и лишь немногие предприятия могут располагать соответствующими кадрами при использовании линейной организационной структуры. Поскольку линейная организация обеспечивает нужды только ограниченного числа фирм, возникает необходимость в иных структурных образованиях. Этим объясняется широкое применение линейно-штабной структуры. Она создается путем добавления штабных организационных элементов к линейным структурам. Функциональное назначение дополнительных составляющих — облегчить работу линейных элементов в области производства и распределения производимой продукции. Например, когда организации достигают определенных масштабов деятельности, требуется специальная помощь в осуществлении системного анализа производства, прогноза его развития, в решении правовых вопросов и т.д. Линейный персонал, как правило, не обладает наружными знаниями и способностями [Новое в теории и практике управления производством в США / Под ред. Б.3. Мильнера. М.: Прогресс, 1971. 198 с.]. Следовательно, к работе привлекают соответствующих специалистов. При этом формируются два типа штабов: генеральный (общий) и специальный. Генеральный штаб координирует и контролирует работу в организации. Его работникам требуется широкое поле деятельности. Такой штаб консультирует управляющих в разработке плановых нормативов, оказывает помощь линейному персоналу или другим штабным службам в выполнении ими своих задач. Организации, использующие линейно-штабные структуры, положительно отличаются тем, что знания и опыт людей в производстве и сбыте продукции сочетаются с помощью высококвалифицированных, технически подготовленных специалистов.

Главное преимущество линейно-штабных структур проявляется в функциональном плане — реализуется возможность полного использования знаний и опыта штабного персонала. При этом штабной персонал сосредоточивает усилия по решению вопросов планирования и контроля, а линейный персонал — целиком на текущей деятельности. Но имеются и определенные трудности управления. В таких структурах количество и сложность деловых связей заметно возрастают по сравнению с линейной организацией. Каналы системы коммуникаций могут оказываться переполненными информацией по сравнению с той, которая необходима для координации функций линейных и штабных элементов. Возможны также противоречия субъективного характера, ведущие к подрыву авторитета линейного персонала со стороны штабных работников. Поскольку последние обладают более высокими знаниями по техническим вопросам, они могут превысить свои функции и вмешаться в процесс принятия решений, находящихся в компетенции линейного управления. Развитие подобных негативных явлений зависит от уровня профессиональной культуры и этики между работниками линейного и штабного организационного элементов.

Качественно иной в эволюции формальных организационных отношений является выделение наиболее полной функциональной структуры. От линейно-штабной она отличается тем, что персоналу предоставляются расширенные управленческие полномочия. В линейно-штабной структуре персонал наделен совещательными правами, что может стать причиной игнорирования штабных  экспертов  и, разумеется, снижения эффективности их работы. Чтобы избежать этого и гарантировать реализацию своих предложений, штабному персоналу предоставляется право руководства и принятия решений применительно к сложившимся обстоятельствам. Происходит как бы преднамеренное нарушение традиционной классической системы полномочий и соподчиненности во имя предполагаемого повышения эффективности работы организации.

Наиболее полная функциональная структура, как правило, используется при управлении особо важными работами по созданию новой техники. При этом организация соединяет знания и способности экспертов, высококвалифицированных специалистов для разработки новых конструкций и технологических процессов не только для нужд данной организации, но и по государственному заказу. Главным преимуществом этого типа структуры является то, что в результате применения открываются широкие просторы для специалистов. Штабной персонал, обладающий полномочиями принятия решений, имеет возможность внедрять и контролировать их. Принятие решений ускоряется, ибо исчезает необходимость согласования с другими членами организации. Открывается также возможность унифицировать решения.

Существенным недостатком структуры является нарушение принципа прямой подотчетности, когда требуется подчиняться только одному руководителю, получать только от него приказы и инструкции. При этом нижестоящий управленческий аппарат может руководствоваться полученными распоряжениями в работе, например над проектом, и в то же время подчиняться некоторым распоряжениям штабного персонала. Например, рабочий, получая соответствующие указания от своего непосредственного руководителя по общим вопросам выполнения производственного задания, обязан одновременно следовать рекомендациям специалиста по контролю за качеством в таких вопросах, как стандарты качества, своевременная наладка и ремонт машин и приборов, выбор необходимого комплекса машин и приборов. Штабной работник, участвуя таким образом в производстве, может либо завоевать симпатии и лояльность со стороны линейного управляющего, либо, наоборот, вызывать конфронтацию последнего. Тогда будут возникать противоречия в организации, подрыв авторитета, служебного положения и т.д.

В многоцелевых социально-экономических системах даже небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромного объема координационной работы на уровне главного руководителя, что лишает функциональную структуру всех преимуществ [Мильнер Б.3., Евсенко Л.И., Раппорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. 224 с.]. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение в современных условиях. Наиболее целесообразное и эффективное их использование достигается в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных и республиканских промышленных объединений).

В универсальной форме принцип функциональной специализации не противоречит принципу единоначалия и реализуется в линейно-функциональных структурах. Существенная характеристика их состоит в том, что общее распределительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Универсальность подхода обеспечивает требуемое разнообразие организационных форм любых масштабов, сложности, уровней централизации.

Увеличение масштабов номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 1950—1960 гг. привело к возникновению такой модификации линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат формируется не по функциям управления, а по выделению самостоятельных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной единицы. Для такой структуры «дивизионального» типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), освоении нового вида производства, коренном изменении технологии и других нововведениях (инновационная ориентация), ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом тесно сочетается с продуктовой, инновационной или целевой.

Важной особенностью дивизиональных структур предстает формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, вступающего во взаимодействие с центральным штабным и функциональным органами. Если учесть еще производственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Не случайно возникает потребность в создании более эффективных форм координации многофункциональной деятельности, что служит важной причиной выделения в виде самостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели. Значит, есть основание назвать еще один признак классификации организационных структур — по объекту управления, согласно которому выделяются структуры управления организациями (отраслями, объединениями, отделами) и целевыми программами. Эти структуры не исключают, а сосуществуют, взаимодополняют друг друга. Возникает возможность типизации организационных структур программно-целевого управления. К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизованное и координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управления программами и комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участников программ единому органу линейного руководства. Поэтому целевая система управления программой составляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача элементов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному органу переводит такого рода структуру в линейно-программную [Новое в теории и практике управления производством в США / Под ред. Б. 3. Мильнера. М.: Прогресс, 1971. 198 с.]. При создании подобной системы в виде отдельной производственно-хозяйственной организации допускается использовать все рассмотренные выше варианты организационных форм управления — от строго линейных до сложных видов линейно-функциональных структур. Эти структуры характеризуются высоким уровнем организованности и четким распределением ответственности, высокой эффективностью управленческого механизма. Однако в каждой из них, как правило, должны быть созданы все функциональные и обслуживающие подсистемы, и его дублирование делает структуру неэкономичной при большом количестве целевых программ. Применение таких организационных форм может быть оправдано лишь для выполнения сложных и дорогостоящих программ (атомной энергетики, освоения космоса, разработки новой и сложной техники).

Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются созданием в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программ по горизонтали на основе организации совместного принятия решений по программе. Полномочия таких органов для воздействия на исполнителей программ формируются со стороны высших линейных руководителей системы. Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой не наделяются. Данный тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Зато простота организационного механизма и высокая адаптивность координационных форм программного управления обусловливают весьма широкое их применение. Но они незначительно разгружают высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом влияют на предотвращение срывов в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей, и где достаточно лишь координировать их планы и распределение  ресурсов между ними.

Чтобы обеспечить эффективное сочетание управления по темам (программам) с управлением линейными (специализированными) подразделениями, особенно в условиях высокой степени кооперации, целесообразно активнее использовать прогрессивный метод матричного построения организационных структур. Он увязывает линейную ответственность (по вертикали) руководителей научно-исследовательских, конструкторских, производственных, испытательных и обеспечивающих подразделений с ответственностью (по горизонтали), возложенной на все специализированные подразделения организации, участвующие в разработке темы. В матричной структуре сочетается управление, дифференцированное по функциям (стабильная структура), с управлением, дифференцированным по программам (временная целевая структура). Тем самым используются положительные особенности обоих типов структур, а их недостатки сводятся к минимуму. В матричной структуре динамичное регулирование целей и задач организации соединяется с ее стабильностью, одновременно повышается персональная ответственность как за тему (программу) в целом, так и за ее элементы. Создаются условия для рационального применения таких специальных методов, как программно-целевое управление, исследование операций и др. Матричная структура дает реальную возможность делегировать оперативные управленческие функции на более низкий уровень. Тем самым высшее руководство освобождается от текущей работы по управлению, что обеспечивает усиление контроля за деятельностью всех подразделений по реализации единых полей организации. Больше внимания уделяется установлению рациональных потоков информации. В условиях матричной структуры руководитель темы (программы) непосредственно не контролирует специалистов, занятых разработкой ТС. Он определяет, что и когда должно быть сделано. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Противоречия, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении работы специалистов над проектами во времени, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднять движение ее к реализации долгосрочных целей. Поэтому для обеспечения слаженности работы в условиях матричной структуры целесообразно создавать штабной орган управления. Будучи центром управления темами (проектами, программами), он относится к высокому иерархическому уровню организации, призван осуществлять комплексную координацию и оценку выполнения управленческих процедур отдельными функциональными и линейными органами. Практической реализацией матричного метода является, например, формирование комплексных творческих бригад. Они комплектуются из научных работников, конструкторов, технологов, монтажников, эксплуатационников на период создания и реализации конкретной системы, планово обеспечиваются соответствующими материально-техническими и денежными средствами. Основной показатель работы — сдача заказчику в установленные сроки полностью законченных разработок заданного качества при минимальных затратах. Матричные структуры программно-целевого управления являются наиболее универсальными и гибкими. При их введении не требуется существенной перестройки линейно-функционального аппарата. Вместе с тем эти структуры вносят в управление новые усложненные организационные отношения, порождаемые принципом двойного подчинения ответственных исполнителей. Значительно увеличивается возможность противоречий субъективного происхождения, должностных конфликтов, нарушений системы коммуникаций, общей договоренности в работе.

В крупных системах для управления применимы различные комбинации организационных решений из числа перечисленных выше. Именно возможность различных сочетаний типизированных элементарных организационно-управленческих форм будет обусловливать то необходимое многообразие, которое требуется для того, чтобы проектируемая организационная структура максимально соответствовала специфическим особенностям и целям конкретной социально-экономической системы, а также взаимодействие ее с внешней средой.

Напомним, что различают два основных типа ОСУ научно-технического профиля: линейный и проектный (тематический). При линейной структуре управление строится по отдельным этапам деятельности организации: НИР, конструкторским разработкам и т.д., т.е. по ПЖЦ. Управленческие отношения формируются в виде прямых вертикальных связей «распорядительство — подчинение», а функциональные связи совпадают с линейными. Сегодня такая структура управления практике, за исключением мелких или плохо организованных фирм, почти не встречается. При проектной (тематической) структуре управление организуется применительно к тематике (программам), для чего в соответствующих подразделениях сосредотачиваются специалисты различного профиля, способные решать вопросы на всех этапах ИЖЦ. Такая структура способствует централизации решаемых вопросов. Она предусматривает как линейное, так и функциональное руководство нижестоящим уровнем.

В систематизированном виде характеристика ОСУ представлена в табл. 3.4.

Тип ОСУ	Функции, сущность	Достоинства	Недостатки	Область применения
Строго линейная	Отдача приказов и их исполнение	Лаконичность, доступность понимания, достаточно одного управляющего	Необходимость выполнения разных функций управления требует привлечения универсалов	В небольших организациях с элементарными функциями
Линейно-штабная: А. Генеральный тип штата (общий, координационный) Б. Специальный (технический) тип штаба	Строго линейные + штабные организационные элементы Координация и контроль работы всей фирмы в различных сферах Большая специализация, более глубокие знания в немногих сферах НТД	Полное использование фирмой опыта и знаний штабного персонала	Возрастание числа и сложности деловых связей, опасность подрыва авторитета линейного персонала	В фирмах, где требуется СА производства, его прогноз, решение правовых вопросов и т.д.
Наиболее полная функциональная	Предоставление штабному персоналу расширенных управленческих полномочий	Расширение возможностей для специализации, ускорение ППР из-за отсутствия согласований	Нарушение принципа прямого подчинения, возможность возникновения конфликтов с линейными управляющими	Для выполнения особо важных видов работ (в высоких эшелонах руководства ВПО)
Линейно-функциональная	За цели и ресурсы ответственны линейные руководители	Универсальность, разнообразие организационных форм для управления любой сложности	Жесткие требования к квалификации руководителей	В относительно простых организациях
Дивизионная (дивизиональная)	Модификация ЛФС в связи с увеличением номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификация)	Универсальность	Сложность отношений и связей по управлению НТД	На уровне руководства отраслью — ВПО, внутри отрасли — ПО, внутри ПО — транспортные, ремонтные, проектные и прочие отделения
Линейно-программные (централизованные)	Становление самостоятельных ОУ, целевые программы, межотраслевые комплексы; полное подчинение всех единому органу линейного руководства	Высокий уровень организованности, четко распределение ответственности; высокая эффективность управленческого механизма	Неэкономность при большом числе программ (дубль функций, организационных служб)	Для выполнения сложных, дорогих и долговременных программ (в авиационной и ракетной технике)
Координационная	Перераспределение функций управления между сложившимися звеньями в целях его совершенствования; согласовывание межотраслевых взаимоотношений исполнителей программ по горизонтали	Простота организационного механизма, высокая адаптивность	Незначительная разгрузка высшего руководства от оперативного управления программами; слабое влияние на предотвращение нарушений в ходе выполнения	Для программ со слабой производственной кооперацией и где достаточно координировать планы исполнителей и распределять ресурсы между ними
Матричная	Эффективное сочетание управления по программам с управлением линейными подразделениями; переход от руководителя программы непосредственного контроля специалистов к содержанию их деятельности: что и когда должно быть сделано. Линейные руководители решают: кто и как будет выполнять ту или иную работу?	Связь линейной ответственности по вертикали с ответственностью по горизонтали, т.е. обеспечение управления по функциям и программам; установление рационального потока информации; наибольшая универсальность и гибкость	Вследствие двойного подчинения — увеличение конфликтов и дезорганизация в работе	Особенно в условиях высокой степени кооперации
Примечание. Практическая реализация: формирование комплексных творческих бригад — научных сотрудников, конструкторов-технологов, эксплуататоров.

Таблица 3.4 — Характеристика организационных структур управления

Анализ используемых организационных структур управления показывает, что ни одна из них не обеспечивает реализации развития ТС в форме их ПЖЦ. Требуется системный подход к новой организации управления. Он представлен в матричной структуре (схема 3.6).

Схема 3.6 — Матричная структура в системе управления

Матричная структура управления | Глоссарий ПитерСофт

Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые — установкой сроков и содержания работ.

Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.

Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач.

Наряду с матричной различают также такие структуры управления как линейная, линейно-функциональная, функциональная, а также множественная, которая содержит различные структуры управления на разных ступенях иерархии.

Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах.

Матричная структура управления в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей.

: Управление цен и тарифов :: Структурные подразделения администрации :: Администрация :: Krd.ru

Ф.И.О	Должность	Телефон
Васильев Дмитрий Юрьевич	Начальник управления	267-23-36
Романков Евгений Леонидович	Заместитель начальника управления	267-23-40
Приёмная
Енина Маргарита Борисовна	Заведующий приёмной	267-23-36
Отдел тарифной политики
Кононенко Герман Витальевич	Заместитель начальника управления, начальник отдела	267-23-29
Копылова Ирина Андреевна	Заместитель начальника отдела	267-23-36
Пинчук Ольга Анатольевна	Заместитель начальника отдела	267-23-36
Перова Наталья Владимировна	Заместитель начальника отдела	267-23-29
Кадзаева Зарема Ахметовна	Главный специалист	267-23-36
Максимова Елена Викторовна	Главный специалист	267-23-36
	Главный специалист	267-23-36
Смирнова Елена Алексеевна	Главный специалист	267-23-36
Прилепская Елена Витальевна	Главный специалист	267-23-36
Демидова Елена Валентиновна	Ведущий специалист	267-23-36
Отдел мониторинга и аналитической работы
Самарская Ольга Андреевна	Заместитель начальника управления, начальник отдела	267-23-34
Грамотенко Владимир Николаевич	Заместитель начальника отдела	267-23-41
Чайка Игорь Валерьевич	Главный специалист	267-23-36
Суббота Светлана Викторовна	Главный специалист	267-23-36
Кочемаскина Елена Владимировна	Главный специалист	267-23-41
Романенко Владислав Иванович	Ведущий специалист	267-23-36
Отдел цен на платные услуги
Лысакова Марина Михайловна	Начальник отдела	267-23-36
Марченко Евгения Викторовна	Заместитель начальника отдела	267-23-36
Гриценко Валерий Викторович	Заместитель начальника отдела	267-23-36
Малышева Елена Ивановна	Главный специалист	267-23-36
Шестакова Альбина Юрьевна	Главный специалист	267-23-36
Козырева Алевтина Ивановна	Главный специалист	267-23-36
Лазарева Юлия Ивановна	Главный специалист	267-23-36
Куликова Татьяна Степановна	Ведущий специалист	267-23-36
Лукянченко Екатерина Валерьевна	Главный специалист	267-23-36

Организационная структура предприятия — виды и примеры управления

Открытие своего дела – грамотное решение, позволяющее инвестировать существующие средства в будущее, не потратить их в пустоту и отказаться от работы на начальника. Организационная структура предприятия позволяет систематизировать работу, сделать ее более эффективной. 

Что такое организационная структура предприятия и из каких элементов состоит? 

Организационная структура – бумаги, отражающие состав и иерархию отделов и подразделений предприятия. Простыми словами, это схема, вокруг которой строится работа всего предприятия. Это как учебник, рассказывающий о том, что, как и когда лучше делать. Система подойдет не каждому, все зависит от масштабов организации, ее задач, способах выполнения. Благодаря ей сразу становится понятно, кто является лидером организации, за кем стоит последнее слово. Существует несколько основных типов организационной структуры: 

• традиционная,
• линейно-штабная,
• функциональная,
• дивизионная,
• рыночная,
• матричная. 

Прежде чем переходить к конкретным видам и примерам, необходимо разобраться как это работает в принципе и из каких элементов состоит. Независимо от выбранного типа, 3 из них будут присутствовать всегда: 

• управление. Кто принимает конечное решение? От кого зависят дальнейшие действия?
• правила, которые обязан соблюдать каждый сотрудник. Некоторые могут быть скрытыми, написанными не на прямую. Тем не менее, соблюдать их обязан каждый;
• распределение труда: временное и постоянное. Например, некоторым должностям могут присваиваться те или иные обязанности на кратковременный период: месяц, два, три. 

Важно: при написании правил учитывайте все нюансы, пытайтесь найти все лазейки, которыми могут воспользоваться недобросовестные сотрудники. В противном случае можно оказаться в беспомощном положении во время возникновения конфликтной ситуации. 

Также перед рассмотрением конкретных схем важно узнать, какие плоды может принести система, кому она идеально подойдет, а кому лучше воздержаться от внедрения подобных изменений. 

Зачем нужна организационная структура 

Во-первых, это конкретика. Благодаря подобному нововведению со временем будет понятно, в каком направлении движется фирма, что помогает ей прорваться на вершину топа, а от чего лучше отказаться. Это инструмент, благодаря которому можно решать вопросы как цивилизованные люди, без криков и ругани о том, кто главный. 

Во-вторых, это группирование сотрудников штаба. Людям приходится постоянно коммуницировать, ведь их подразделения связаны напрямую. Для решения одной задачи собирается большая группа, ведь это не личная задача, а общественная. Из-за уникального мышления каждого из ее участников, оптимальное решение получается принять в разы быстрее. 

В-третьих, структура, иерархия по умолчанию есть в каждой организации. Если задокументировать все это – можно избежать путаницы и недопонимания. 

Также можно сформировать систему вертикали. Несложные вопросы могут решать не самые высокопоставленные люди, а уже потом, если вопрос не исчерпан, за него может браться руководство. Благодаря этому можно сэкономить много времени, причем всем, ведь человеку, столкнувшемуся с той или иной проблемой, не придется ждать ответа по несколько дней из-за чрезмерной загруженности начальника, а начальнику не нужно будет разбираться с элементарными вопросами по 24 часа в сутки.

Виды структур управления организацией с примерами 

Получается, что структура управления нужна каждому предприятию? Да, если речь идет не о фирме с 2–3 сотрудниками. Для каждой средней и крупной организации – безусловно. А вот что конкретно выбрать – зависит от особенностей бизнеса. Видов не мало, но, тем не менее, рекомендуется ознакомиться с каждым из них. 

Традиционные 

Система, которая базируется на взаимодействии разделов и подразделений. Здесь прослеживается четкая вертикаль, посмотрев которую легко понять, за кем стоит последнее слово. Подобная структура идеально подойдет маленьким и средним предприятиям. Из преимуществ стоит выделить: 

• простота;
• наличие дисциплины и порядка благодаря четкой иерархии;
• соблюдение субординации;
• сразу после принятия решение оно будет реализовано, ведь этим может заняться другой человек, если у принявшего нет времени;
• прозрачная карьерная лестница, мотивирующая выполнять работу качественнее. 

Без недостатков также не обошлось:

• власть полностью закреплена за единственным начальником. В случаях его некомпетентности организация пострадает очень сильно;
• до руководителя информация может идти слишком долго или вовсе не дойти;
• человек, недавно устроившийся на работу и попавший в низ цепочки не может напрямую поговорить с начальником. 

Линейно-штабные 

При выборе подобного типа управления принятие срочных решений будет проблематичным. Линейные руководители имеют намного меньшую власть, из-за чего работа замедляется. Здесь их основная цель – выполнить работу. Таким образом, выполнение задач происходит на высоком уровне, но за это нужно будет заплатить свободным временем высшего руководителя, ведь ему придется разгребать все вопросы одному. Из положительных качеств выделяются: 

• эффективность;
• меньшая вероятность бунтов или скандалов из-за разногласий;
• каждый сотрудник лично прочувствует ценность его работы;
• сплоченность коллектива. 

Из негативных сторон важно отметить: 

• возможность возникновения проблемы с неквалифицированным штабом. Из-за не очень большого конкурса на место, который зачастую присущ подобным фирмам, приходится набирать не самых высококвалифицированных специалистов, что непременно скажется на работе;
• людям из штаба не понятно, как продвинуться по карьерной лестнице, что снижает уровень их мотивации;
• слишком быстрая смена состава. Зачастую на такую работу приходят на недолгосрочный период, из-за чего штаб может меняться слишком часто. Намного удобнее работать с одними и теми же людьми на протяжении долгого времени;
• длинное принятие решений.

Функциональная 

Это более сложная структура, которая подходит относительно крупным предприятиям. В маленькие организации внедрять подобное нет смысла, а вот большим система принесет порядок и слаженную работу. Благодаря наличию ответственного лица за каждый из ведущих фирму вперед факторов легко понять, что делать дальше для достижения тех или иных высот. Это работает за счет профессионализма сотрудников, ведь зачастую это творческие люди с высшим образованием. 

Плюсы: 

• высокая квалификация сотрудников. Четкая иерархия, отдельное место для каждого;
• повышенное чувство ответственности. Если в прошлых системах неудачи можно было списать на общее поражение, то здесь сразу ясно, какой отдел выполнил работу некорректно и принес в предприятие убытки; 
• скорость. Выполнение большого объема работы в минимальные сроки;
• каждый понимает важность своей роли, что мотивирует работать лучше, дабы не опуститься в глазах руководства;
• каждый выполняет свою функцию. 

Минусы: 

• абсолютная власть генерального директора. Директор по продажам может намного лучше знать, как действовать при падении статистики. Но последнее слово не за ним. Опять-же, если главный руководитель окажется некомпетентным, компания может обанкротиться или навсегда испортить свою репутацию;
• чем больше людей работает, тем сложнее генеральному директору отследить качество выполняемых ими задач, увидеть потенциал каждого;
• меньшая сплоченность коллектива. Из-за абсолютного разделения функционала люди могут даже не знать, что происходит у их коллег и чем они занимаются.

Дивизионная 

Это очень удобная структура, позволяющая обеспечить максимальную эффективность. Отличие от прошлых заключается в том, что самое главное здесь – реальные заказы, уже поступившие руководителю. Например, предприятие может временно не нуждаться в пиаре, из-за чего содержание целого отдела может быть немного нерентабельным. Безусловно, несколько человек, ответственных за формирование репутации, фигурировать должны, но, если речь идет о большом штабе – затраты могут превышать доходы.

Здесь предусмотрена продуктовая структура. Например, нужно изготовить определенный товар или выполнить действие. Для этого открывается отдел, после чего формируется множество подразделений, отвечающих за исследование, производство и раскрутку конкретного товара. Если появляется новый продукт, соответственно, создается новый отдел. 

Положительные качества: 

• неработающие или исчерпавшие себя отделы закрываются мгновенно. При такой системе работы держать нерентабельный раздел практически невозможно, ведь информация о его неактуальности всплывает практически сразу;
• каждый сотрудник понимает значимость его работы наглядно видит последствия в случае недобросовестного исполнения поставленных перед ним задач;
• быстрое принятие решений;
• вся работа будет выполнена в наилучшем качестве благодаря большому вниманию каждому этапу производства;
• предприятие работает максимально быстро и эффективно. 

Отрицательные качества: 

• большая конкуренция среди сотрудников, каждый хочет проявить себя. Важно смотреть, чтобы они не начали вредить и подставлять друг друга для выдвижения своей персоны на первый план;
• высокая стоимость содержания;
• неравномерное распределение средств. Все зависит от конкретного продукта и работы штаба. 

Матричная 

Это функциональная матрица, самый интересный способ. Здесь присутствует большое количество отделов, директоров, при этом каждая группа исполнителей работает над конкретным проектом. 

Преимущества: 

• постоянный состав, сотрудники не уволятся через две недели, выполнение поставленных задач предусматривает долгосрочную работу;
• у каждого проекта есть своя команда;
• каждый отдел имеет своего руководителя, все вопросы решаются в кратчайшие сроки;
• решения принимаются быстро и грамотно. 

Недостатки: 

• менеджер по проекту имеет ограниченную власть;
• возможна потеря контроля над сотрудниками из-за их обилия. В таких случаях важно немедленно предпринимать меры;
• невозможно применение в мелких компаниях.

Как грамотно управлять организационной структурой? Какой тип выбрать? 

Для грамотного управления важно правильно выбрать тип организационной системы. Например, маленькой компании отлично подойдет линейная или линейно-штабная, а крупным – дивизионная или матричная. 

Очень важно следить за общим порядком, не допускать розжига масштабных конфликтов. Нужно следить, чтобы все не перессорились и не пытались друг-другу навредить из-за конкуренции. Если подобное практикуется в коллективе – требуется немедленно исключить проблему путем применения санкций к соответствующим лицам. Важно относится с уважением к каждому сотруднику, даже если он отыгрывает максимально незначительную роль. В противном случае можно добиться апатии со стороны работников. Важно помнить, что все люди – люди, и относитесь к ним так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Если строить взаимоотношения с командой на взаимопонимании и доверии, можно достичь действительно высоких результатов.

Дивизиональная структура управления, значение термина

Дивизиональная структура управления

, это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры перестают быть эффективными. ДСУ — это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации: управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. — возлагаются на штабную структуру.

Другие термины на букву «Д»

· Дaуншифтинг
· ДААД
· Двойная карьерная лестница
· Двойной диплом
· Двойственные планы оплаты
· Двусторонняя монополия
· Двуфакторная модель Герцберга
· Девелопмент
· Дееспособность
· Декларативность
· Декомпозиция
· Декретный отпуск
· Делегирование полномочий
· Деловая игра
· Деловая карьера
· Деловая оценка персонала
· Деловая этика менеджеров
· Деловитость
· Демократический тип управления
· Денежные пособия
· День карьеры
· Дерево целей, дерево решений
· Детерминация человеческой деятельности
· Деформация личности
· Децентрализация
· Децентрализованная организация
· Децентрация
· Джоб-тикет
· Диапазон руководства
· Диверсификация
· Дилер
· Динамика методов руководства
· Диплом
· Дипломированный специалист
· Директор по маркетингу
· Директор по сбыту
· Дискриминация на рабочем месте
· Диспаритет
· Дистресс
· Дистрибьютор
· Дисфункциональный конфликт
· Дисциплина
· Дисциплинарная практика
· Дисциплинарные меры воздействия на персонал
· Длина карьеры
· Договор коллективный
· Договор о материальной ответственности
· Договор трудовой
· Доктор наук
· Докторант
· Докторантура
· Доктрина сравнимой ценности
· Должностная инструкция
· Должностная структура
· Должностное лицо
· Должностной оклад
· Должностные обязанности
· Должность
· Дополнительная занятость
· Досрочный выход на пенсию
· Достиженческая карьера
· Досье-производитель
· Дотация
· Доцент
· Дрейф ценностей
· Дресс-код
→ Все термины на букву «Д«

Что такое структура управления

Структура управления необходима для современного управления и юридических операций; он определяет, как люди взаимодействуют с организацией, регулирующими органами и заинтересованными сторонами, чтобы внимательно направлять и контролировать операции.

Выступая в качестве вспомогательной структуры для управления и соблюдения требований, структура управления обеспечивает магистраль, из которой могут развиваться различные ветви совместимых операций. Именно благодаря управлению компании и другие организации остаются на правой стороне регулирующих органов с точки зрения требований к подаче документов, а также таких аспектов, как корпоративная культура, методы вознаграждения и прозрачность операций.

Структура управления помогает сосредоточить подход организации на общих темах, в том числе на том, кто имеет право голоса, кто принимает решения и кто несет ответственность. Структура корпоративного управления выступает в качестве важной поддерживающей структуры, системы правил и практик, с помощью которых совет директоров обеспечивает подотчетность, справедливость и прозрачность как в работе компании, так и в том, как она взаимодействует с заинтересованными сторонами.

>> Узнайте больше из нашего технического документа «Улучшение управления организацией с помощью технологий»

Что составляет сильную основу управления?

Прочная структура корпоративного управления объединяет операционные процессы, процессы управления рисками, отчетности и финансовые процессы, чтобы совет директоров постоянно обновлялся.Правила и системы создают прочную основу для управления, а структура обеспечивает структуру, которая управляет стратегическим планом. Прочная структура управления является неотъемлемой частью успеха организации: она помогает советам директоров принимать взвешенные решения на основе данных.

Хорошая структура может выявить пробелы или недостатки в совете или руководстве. Помимо общих процессов управления, прочная структура поддерживает компанию множеством способов, позволяющих эффективно связывать лидерство с операциями.

Структура управления — важный базовый инструмент для эффективного надзора со стороны совета директоров; процесс построения структуры часто так же важен и значим, как и конечный результат.Управление обеспечивает авторитет и подотчетность, позволяя при этом эффективно принимать решения в организации.

Важность основ и структур управления

Невозможно отрицать важность корпоративного управления в современной прогрессивной и агрессивной деловой среде. Корпоративное управление позволяет компаниям четко демонстрировать свои положительные качества. Когда эти намерения становятся видимыми для всех, компании с большей вероятностью будут нести ответственность за свое поведение и действия — и, следовательно, с большей готовностью дистанцироваться от двуличия.

Сегодня инвесторы и клиенты придерживаются невероятно высоких стандартов в отношении бизнеса; честность и открытость в отношении процесса и операций имеет большое значение. И акционеры, и потребители хотят, чтобы компании работали добросовестно и прозрачно.

Консультационная компания PwC называет корпоративное управление «проблемой производительности», поскольку оно обеспечивает основу для работы компании, заявляя, что корпоративное управление должно включать:

• Производительность компании и производительность платы
• Отношения между советом директоров и исполнительным руководством

• Назначение и оценка членов совета директоров
• Состав и обязанности Совета директоров
• «Этический тон» компании и ее поведение
• Управление рисками, корпоративное соответствие и внутренний контроль
• Связь между платой и C-suite

• Связь с акционерами
• Финансовая отчетность.

Этот список дает представление о корпоративном управлении в действии с высоты птичьего полета и показывает, в какой степени оно может влиять на бизнес. Чтобы помочь организациям ориентироваться в корпоративном управлении, Deloitte предлагает структуру управления, в которой излагаются цели и обязанности совета директоров, а также их отношение к инфраструктуре корпоративного управления.

Как начать создавать свою собственную структуру управления

Существуют основы управления, гарантирующие, что компания соблюдает нормативные требования и действует в рамках юридических границ.Это означает, что любая структура управления должна учитывать местные правила, где бы у организации ни находились подразделения. Затем структура управления диктует операционную модель управления, соответствующую целям организации.

Чтобы начать создание собственной структуры управления, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• Кто авторитетные люди в вашей организации?
• К какой информации эти люди должны получить доступ и когда?
• Как выглядит организационная структура?
• Как структура влияет на принятие решений?

• Каковы обязательства организации по отчетности?
• Как информация должна распространяться по бизнесу?
• Каковы отношения между организациями — и создает ли это какие-либо проблемы с точки зрения подотчетности, полномочий или ответственности?
• Каковы отношения между отделами и заинтересованными сторонами?
• Где находятся организации и влияет ли это на обязательства?

• Как организация управляет комплаенс-риском?
  

Структура управления портфельных компаний

Прочная структура управления создана для того, чтобы направлять организацию в том, как она может добиться подотчетности, полномочий и принятия обоснованных решений.Напротив, слабая система управления вызовет сбой на этапах инвестиционного процесса и повлияет на общий экономический рост.

Для портфельных компаний структура управления должна обеспечивать всем акционерам возможность голосовать по вопросам управления. Все акционеры должны иметь право голоса и основополагающие права.

Портфельные компании должны вести бизнес с уважением как интересов акционеров, так и вверенного им капитала.

Структура управления портфельной компании должна учитывать и демонстрировать следующее:

• Способность компании создавать стоимость — и приносить долгосрочную прибыль — в ответ на спрос
• Способность облегчить прогнозируемую прибыль инвесторов в результате точного и своевременного раскрытия информации
• Приверженность этичному поведению в качестве члена общества
• Обязательство выполнять корпоративные социальные обязательства, включая, помимо прочего, воздействие организации на окружающую среду.

Структура управления портфельной компании должна стремиться обеспечивать соблюдение вышеуказанных обязательств, поскольку организация выполняет свои обязанности в качестве участника рынка.

Структура управления дочерних компаний

Для корпораций естественно стремиться создавать новые организации, чтобы стимулировать рост бизнеса и иметь дело со все более сложными нормативными актами, но с каждой новой организацией возникает повышенная потребность в управлении организацией и надежном управлении дочерней компанией.

Глобализация поднимает юридические вопросы и вопросы корпоративного управления на уровне дочерних компаний, которые требуют постоянного внимания. Чтобы справиться с этим, многие секретари компаний и специалисты по юридическим операциям обращаются к шаблону структуры управления дочерней компанией, чтобы помочь взять ситуацию под контроль. Шаблоны структуры содержат рекомендации и идеи для обеспечения надежности и соответствия процессам корпоративного управления как последующих, так и восходящих потоков.

Шаблон структуры вспомогательного управления может помочь согласовать процессы, оставив при этом пространство для действий на местном уровне.Он обеспечивает основу, позволяющую лицам, ответственным за управление дочерней компанией и организацией, определить, что лучше всего подходит для них и их потребностей, обеспечивая при этом соответствие политик и практик ожиданиям материнской компании.

Это означает, что материнская компания может сосредоточиться на требованиях и проблемах на уровне группы, работая над дальнейшим развитием бизнеса и разрабатывать долгосрочные стратегии, а дочерние компании могут определять ту роль, которую они должны играть, и то, как это работает на уровне юрисдикции.

Непрактично предполагать, что материнская компания будет заботиться о нормативных требованиях и соблюдении требований для каждой дочерней компании; любой шаблон структуры управления дочерней компании должен определять роли и обязанности как материнской, так и каждой дочерней компании. ICSA разработало «краткий» контрольный перечень шаблонов структуры управления дочерними предприятиями, чтобы помочь корпорациям, работающим в различных юрисдикциях и сферах бизнеса.

Структура управления государственных организаций

Как только организация принимает решение о листинге и обнародовании, ее бремя соблюдения требований и управления значительно возрастает.Теперь уже не только заинтересованные стороны компании и, возможно, местные власти следят за тем, как работает организация; после внесения в список эта организация становится общественной собственностью.

Он открыт для тщательного изучения. Колебания рынка повлияют на цену его акций, но тщательный анализ также может повлиять на цену. Движения и решения Совета будут общедоступными для всех, кто проявляет искренний интерес, и у инвесторов будет возможность задавать вопросы и выражать озабоченность по поводу бизнес-операций.

Вот почему государственным организациям нужны надежные и надежные методы управления. Сильное управление может помочь снизить некоторые из этих рисков, гарантируя, что все участники бизнеса — а также рынок и инвесторы — осведомлены о шагах, предпринимаемых организацией. Это означает, что прозрачность в отношении соблюдения требований и операций поддерживается четкими коммуникациями, а бумажный след может привести к причинам любых решений, а также к конечным последствиям.

Государственное предприятие связано обязательством регулярно отчитываться перед рынком.Ожидается график отчетности о заседаниях совета директоров и счетах, любых изменениях в руководстве, любых нарушениях безопасности и т. Д., А также подробный годовой отчет — и если они не будут отправлены на биржу, то государственная организация и потенциально его материнская компания столкнется с санкциями и штрафами.

По мере того, как государственные организации разрабатывают и контролируют свои структуры управления, они, по сути, обеспечивают четко распределенные роли и обязанности, чтобы эти обязанности выполнялись правильным образом в нужное время нужными людьми и чтобы соответствующие записи подается для отслеживания того, что произошло.И, конечно же, любая структура управления должна подвергаться регулярным аудитам, чтобы убедиться, что она по-прежнему соответствует назначению, обеспечивая правильные системы сдержек и противовесов.

Как программное обеспечение для управления объектами может поддерживать структуры управления?

Программное обеспечение

для управления объектами, такое как Diligent Entities, поддерживает структуру управления, передавая информацию о заинтересованных сторонах и данные организаций в центральный репозиторий, к которому легко получить доступ из любой точки мира.

Если вы работаете в организации, основанной на бумажных документах, может быть сложно отслеживать структуру управления и обеспечивать, чтобы все в организации знали о ее рекомендациях и политиках и придерживались их.Дни регистрации корпоративных записей, доступ к которым может осуществляться только один раз в год для целей аудита, ушли в прошлое; технологии подпитывают современные юридические операции.

Советам директоров

теперь необходимо отказаться от бумажных процессов и перевести свои системы управления и процессы в цифровую форму, чтобы добиться максимальной эффективности. Сегодняшний быстро меняющийся деловой климат требует, чтобы советы директоров принимали быстрые решения, часто в режиме реального времени, по мере изменения рыночных условий. Современные решения для управления объединяют все инструменты, необходимые советам директоров, в одном защищенном наборе продуктов.

Diligent Entities легко интегрируется с Diligent Boards — порталом управления советами, который значительно упрощает отслеживание и регистрацию операций и решений совета, а также с безопасной системой обмена файлами для создания облака управления, которое поддерживает и обеспечивает бесперебойную работу этой структуры управления. Свяжитесь с нами и запланируйте демонстрацию, чтобы увидеть, как Diligent может поддержать вашу структуру управления или помочь вам разработать правильную структуру управления для вашей организации.

10 принципов, способствующих надлежащему управлению

Организации, стремящиеся улучшить управление, должны внимательно изучить свои внутренние бизнес-структуры, процессы и проекты.Следующие десять принципов служат полезной отправной точкой для корпораций при рассмотрении того, что составляет хорошее управление:

• Роли и обязанности — Должна быть ясность в отношении индивидуальных обязанностей, организационных ожиданий руководителей и роли исполнительного и руководящего комитетов
• Структура и состав — Исполнительный комитет должен иметь правильную группу людей, уделяя особое внимание происхождению, навыкам и опыту каждого человека, а также тому, как добавление отдельного лица создает коллективные возможности и эффективное функционирование комитета
• Цель и стратегия — Исполнительный комитет играет важную роль в определении видения, цели и стратегии организации, помогая организации понять их и адаптировать планы для их реализации
• Управление рисками — Создав соответствующую систему надзора за рисками и внутреннего контроля, исполнительные комитеты могут помочь повысить вероятность того, что их организации будут выполнять свои задачи
• Организационная эффективность — Исполнительный комитет определяет и оценивает соответствующие категории эффективности и показатели для организации
• Эффективность комитетов — Эффективность исполнительных комитетов может быть значительно повышена за счет: тщательного перспективного планирования деятельности, связанной с советом директоров; заседания комитетов проводятся эффективно; регулярные оценки деятельности организации; наличие исполнительного плана преемственности; и эффективное использование подкомитетов, где это необходимо.
• Подотчетность — Важно, чтобы исполнительный комитет обеспечивал поток информации к совету, который помогает в принятии решений; прозрачность и подотчетность внешним заинтересованным сторонам и сотрудникам на предприятии; и целостность финансовой отчетности и другой ключевой информации гарантируется
• Организационная зрелость — Исполнительный комитет играет определенную роль в повышении потенциала и возможностей обслуживаемой организации
• Культура и этика — Исполнительный комитет задает тон этичному и ответственному принятию решений во всей организации
• Взаимодействие — Исполнительный комитет помогает организации эффективно взаимодействовать с заинтересованными сторонами и сотрудниками

Почему корпоративное управление имеет значение — и как его реализовать

Корпорация без управления подобна поезду без рельсов.Независимо от того, насколько велик потенциал у бизнеса, он никогда не подвергнется бизнес-трансформации, необходимой для того, чтобы достичь того, чего он хочет, потому что у него нет ничего, что могло бы направить его развитие. К сожалению, корпоративное управление не привлекало особого внимания до 2002 года, когда президент Буш подписал закон Сарбейнса-Оксли.

Закон ввел ряд реформ, направленных на повышение корпоративной ответственности и предотвращение финансового мошенничества. Изменения, предусмотренные Законом, возможно, раньше не казались важными, но широко распространенное мошенничество, приведшее к банкротству Enron и WorldCom, привело к серьезным сбоям на рынках.Многие инвесторы опасались, что потеряют свои деньги, если корпорации продолжат неправильно распоряжаться своими фондами и инвестициями. Закон Сарбейнса-Оксли заставил инвесторов чувствовать себя более комфортно. Однако сегодня надлежащее управление — это не просто безопасность инвесторов; это необходимо для успеха корпораций. Без надлежащего управления стратегии управления проектами и корпоративного улучшения имеют более высокий процент неудач, что заставит потенциальных инвесторов насторожиться.

Определение корпоративного управления

Корпоративное управление может относиться к любой политике и процессам, которые контролируют компанию, но это определение не очень хорошо объясняет, что такое корпоративное управление на самом деле.Более полезно сказать, что управление относится к политике и процессам, которые помогают корпорации двигаться к ее целям, предотвращая при этом нежелательные конфликты.

Управление должно уравновешивать потребности нескольких групп, включая акционеров, членов правления, клиентов и различные сообщества внутри предприятия: исполнительное руководство, операции, управление проектами, совершенствование процессов, информационные технологии и т. Д. открытая среда, которая способствует структурированию планирования, гибкости в исполнении и побуждает членов совета директоров и исполнительных комитетов вкладывать деньги в корпорацию, чтобы внедрять инновации и расти.Хорошее управление — это хорошее поведение и здравые суждения тех, кто отвечает за управление организацией.

Почему важно корпоративное управление

Корпорациям нужны комплексные системы управления, которые дают им инструменты для предотвращения рисков и принятия эффективных решений. Как только компания устанавливает свои правила управления; Члены правления, руководители, а также менеджеры должны точно знать, каковы их роли и как они играют в общей организационной структуре.Управление укрепляет позицию каждого человека, чтобы он не отклонялся от миссии. Надлежащие структуры управления определяют распределение прав и обязанностей между различными участниками корпорации и определяют правила и процедуры для принятия решений в корпоративных делах.

• Надлежащее управление может предложить организациям ряд важных преимуществ, в том числе:
• Лучшие организационные стратегии и планы
• Повышение операционной и производственной эффективности / эффективности
• Улучшенное управление проектами и их выполнение
• Более осмотрительное соблюдение нормативных требований, управление финансами и рисками
• Улучшение вовлеченности участников и заинтересованных сторон / сотрудников и обмена информацией
• Повышенная гибкость, с которой организация может достичь своей цели и задач

Эффективные структуры управления позволяют организациям создавать стоимость за счет инноваций, разработок и разведки, а также обеспечивать системы отчетности и контроля, соизмеримые с соответствующими рисками.

Разработка эффективной структуры управления

Эффективная структура управления должна быть компактной, простой и понятной. Это начинается с создания Исполнительного комитета, призванного согласовать все уровни организации, чтобы они способствовали достижению определенных стратегических целей и задач.

Членам Исполнительного комитета необходимо проанализировать организацию и ее инвестиционный портфель, чтобы убедиться, что стратегии достигают поставленных целей.По-настоящему великий исполнительный комитет также будет проверять деятельность организации (включая процессы и политики), чтобы предвидеть будущие потребности и избегать нарушений нормативных требований.

Директивы Исполнительного комитета передаются по организационной цепочке членам различных подкомитетов. Подкомитеты обычно включают руководителей отделов, которые имеют возможность вносить изменения в своих областях организации. Поскольку эти люди несут ответственность за выполнение процессов и проектов, они могут выполнять планы, которые приводят свои отделы в соответствие с общими целями организации.

Периодические проверки играют ключевую роль в надлежащем управлении. Подкомитеты должны исследовать производительность, чтобы решить, достигли ли изменения проекта, процесса, системы, отдела или данных своих целей. Во многих случаях им придется предлагать изменения или идеи, которые улучшат процессы и системы. Исполнительный комитет может затем рассмотреть эти предложения, чтобы определить, хотят ли они одобрить эти пути и выделить инвестиционные фонды, или создать новые планы или цели для улучшения.Если стратегический план организации нуждается в пересмотре, изменения в конечном итоге исходят от Исполнительного комитета.

Заключение

Правильное управление требует времени и размышлений от преданных руководителей, которые понимают преимущества согласования всех уровней организации для достижения желаемых результатов. Хорошее корпоративное управление гарантирует, что деловая среда является справедливой и прозрачной, а сотрудники могут нести ответственность за свои действия. И наоборот, слабое корпоративное управление ведет к растратам, бесхозяйственности и коррупции.Независимо от типа предприятия только хорошее управление может обеспечить устойчивые и стабильные результаты бизнеса.

Создание структуры управления — Межсекторный проект

«Создание среды для здорового образа жизни в Браунсвилле»

В 2001 году Школа общественного здравоохранения Техасского университета (UTSPH) в Браунсвилле начала клинические исследования по выявлению рисков для здоровья в обществе и обнаружила, что 80 процентов жителей Браунсвилля страдали ожирением или избыточным весом, каждый третий страдает диабетом и 70 процентов. жителей не имели медицинской страховки.Руководствуясь этими показателями, UTSPH запустил кампанию в СМИ и сформировал Консультативный совет сообщества, чтобы использовать голоса членов сообщества для повышения осведомленности о проблемах здоровья и содействия позитивным изменениям в Браунсвилле. У CAB есть четыре заявленные цели: работать с исследователями UTSPH, чтобы обеспечить доступность и полное понимание медицинской информации и исследований для жителей Браунсвилла; обмениваться информацией, сотрудничать и участвовать в формировании сетей и поиске потенциальных возможностей финансирования; для предоставления отзывов о стратегиях работы с людьми и найма; и руководить мероприятиями по изменению политики и окружающей среды в партнерстве с местными органами власти и общественными организациями.CAB начинался с 35 членов, а сейчас состоит из 210 представителей сферы здравоохранения, деловых кругов и ряда правительственных, образовательных, социальных и некоммерческих организаций. Члены делятся на подкомитеты в зависимости от опыта, организационной принадлежности и юрисдикции или ведомственной власти. Группа руководителей из пяти человек во главе с Белиндой Райнингер DrPH, адъюнкт-профессором UTSPH, устанавливает повестку дня и проводит встречи, в то время как действия CAB осуществляются его подкомитетами.Члены CAB также обращаются в городскую комиссию в личном качестве для лоббирования запросов на финансирование проекта или зонирование. Хотя каждая инициатива управляется индивидуально, CAB создает сеть, которая связывает людей из разных программ и служит голосом единой культуры здоровья в сообществе.

Структура организационного управления, обеспечивающая успех

Структуры организационного управления, обеспечивающие успех

Итак, как получить такую ​​структуру управления, которая способствует успеху? Для многих компаний это начинается с тщательного изучения того, что действительно приносит пользу в вашей организации, а что нет.

1. Построили ли вы управление своей организацией намеренно?

Другими словами, нашли ли вы время, чтобы по-настоящему подумать и наметить, что представляет собой ваша модель управления и как она работает? Если нет, а решения в вашей компании просто принимаются без какого-либо определенного или формального процесса, то вы можете поспорить, что есть неэффективность и заблуждения, которые мешают вам достичь оптимального уровня производительности.

Если вы слышите что-то вроде: «Мы действительно приняли решение?» после собраний или «Наши приоритеты меняются день ото дня» вы слышите симптомы ненадлежащего или недостаточно подписанного управления.

2. Унаследовали ли вы плохое управление?

Многие люди наследуют управление своей организацией — серию встреч, список инициатив и модели поведения, связанные с собраниями и решениями, — когда они берут на себя роль лидера. Они не думают останавливать это или делать это заново.

Подобно слоям старых обоев в старом доме, организации просто наклеивают новые слои управления поверх того, что уже существует. В результате управление становится невероятно сложным. И люди продолжают выживать или обходить это, когда им следует его переделывать.

3. Вы становитесь жертвой превосходства процессов?

Иногда руководители предполагают, что иерархия, символизируемая организационными схемами, документами процессов и процедурами, — это способ, которым фактически выполняется работа и принимаются решения. Но принятие этих документов и следование им без понимания стоящих за ними целей ведет к ритуализированному поведению, а не к деятельности по созданию ценности.

Итак, если вы проводите встречи только потому, что об этом говорится в документе о процессе, но от встречи не приходит никакой реальной ценности, то, возможно, пришло время переосмыслить процесс.

4. Есть ли у вас большое количество комитетов и целевых групп, которые вам на самом деле не нужны?

Организации имеют тенденцию созывать комитеты для решения постоянных проблем, возникающих из-за плохого управления. Если в организации нет формальной структуры для достижения целей и задач, тогда создается комитет, которому поручена задача, часто работающая вне официальных параметров бизнеса.

Во многих случаях эти комитеты живут собственной жизнью, функционируя намного позже своего полезного срока и поглощая ресурсы, которые можно было бы гораздо лучше распределить внутри вашей организации.

5. Ваши встречи для показа и рассказа, а не для продуктивной работы?

Всякий раз, когда мы видим плохое управление в организации, мы видим дисфункциональные собрания. В идеале руководители высшего звена должны созываться только с целью максимального участия. Вместо обсуждения вопросов, которые можно прочитать заранее, они могут сосредоточиться на работе с добавленной стоимостью, которую только они могут выполнить вместе.

Но вместо того, чтобы продвигать этот продуманный план принятия управленческих решений, решения проблем и обучения, повестки дня многих встреч забиты темами для обсуждения или отчетами о состоянии дел из различных отделов.

Часто участники слушают в лучшем случае только наполовину, пока не наступит их очередь докладывать. Подумайте об этом, во сколько раз участники вашей встречи более внимательны к своим iPhone, чем к тому, что обсуждается?

Корпоративное управление: цель, примеры, структуры и преимущества

Вам интересно, что означает термин «корпоративное управление» в бизнесе? Ниже вы найдете все его официальные определения, а также то, почему это важно и какие действия вы можете предпринять для создания эффективной стратегии корпоративного управления.

Определения корпоративного управления в бизнесе

Простое определение корпоративного управления в бизнесе

Корпоративное управление в контексте бизнеса означает систему правил, практик и процессов, которыми управляют компании. Таким образом, модель корпоративного управления, которой придерживается конкретная компания, представляет собой распределение прав и обязанностей между всеми участниками организации.

Управление гарантирует, что каждый в организации следует надлежащим и прозрачным процессам принятия решений и что интересы всех заинтересованных сторон (акционеров, менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов и других) защищены.

Официальное определение корпоративного управления в бизнесе ОЭСР

Цель корпоративного управления — способствовать созданию атмосферы доверия, прозрачности и подотчетности, необходимой для стимулирования долгосрочных инвестиций, финансовой стабильности и добросовестности бизнеса, тем самым поддерживая более сильный рост и более инклюзивные общества.

Корпоративное управление сегодня — что это значит?

Корпоративное управление определяет способ обеспечения инвесторами справедливой окупаемости своих вложений.В корпоративном управлении существует четкое различие между ролью владельцев компании (акционеров) и менеджеров (исполнительный совет директоров) в принятии эффективных стратегических решений.

В сегодняшней рыночной экономике и в условиях глобализации важность корпоративного управления возрастает. Это связано с тем, что корпоративное управление является важным способом обеспечения прозрачности, гарантирующей защиту интересов всех акционеров (больших или малых).

Какова цель корпоративного управления? В чем его преимущества?

9 Положительное влияние корпоративного управления в компаниях

Хорошая система корпоративного управления:

• Гарантирует, что руководство компании учитывает интересы каждого;
• Помогает компаниям добиваться долгосрочного корпоративного успеха и экономического роста;
• Поддерживает доверие инвесторов и, как следствие, эффективно и действенно привлекает капитал;
• Положительно влияет на цену акций, так как повышает доверие на рынке;
• Улучшает контроль над системами управления и информации (такими как управление безопасностью или рисками)
• Дает рекомендации владельцам и менеджерам о том, каковы цели стратегии компании;
• Минимизирует потери, коррупцию, риски и бесхозяйственность;
• Помогает создать прочную репутацию бренда;
• Самое главное — это делает компании более устойчивыми.

Модели корпоративного управления

В мире существует множество моделей корпоративного управления, и универсального наилучшего выбора не существует. Выбор лучшей модели для компании зависит не только от ее целей, мотивации, миссии и бизнес-контекста, но и от их экономических, правовых, политических и социальных условий. Тем не менее, есть две доминирующие модели управления. Найдите их ниже.

Англо-американская модель корпоративного управления

Согласно Ооге и Де Ланге, в англо-американских странах акционеры владеют лишь немногими процентами от общего числа акций, обращающихся на бирже, и большая часть акций находится в руках агентов финансовых институтов.Более того, в США и Великобритании многие компании котируются на бирже, и их акции обращаются на открытом рынке, что означает, что с их акционерами мало личных контактов. Кроме того, держатели пакетов (владельцы крупных пакетов акций компаний) в США менее распространены, чем в Европе, что означает, что количество голосов акционеров меньше, и поэтому компаниям не так важно их рассматривать.

Из-за того, что больше внимания уделяется интересам независимых лиц и индивидуальных акционеров, эту модель обычно называют моделью акционеров.Следовательно, в странах, где большинство компаний следуют этой модели управления, существует более высокая индивидуальная власть владеть акциями и делать инвестиции на рынках капитала. Как следствие, наблюдается более высокая дисперсия капитала и отсутствие структурированной карты акционеров.

В компаниях с такой структурой управления, где может быть много акционеров, часто можно услышать об агентстве или теории управления. Но что означает эта теория?

Агентство или теория управления: что это значит?

«В общих чертах, агентская теория — это отношения между двумя сторонами: принципалом (владельцем) и агентом (менеджером).Более конкретно, он исследует эти отношения с поведенческой и структурной точек зрения. Теория предполагает, что при наличии шанса агенты будут вести себя корыстно, что может противоречить интересам принципала. Таким образом, руководители будут вводить в действие структурные механизмы, которые контролируют агента, чтобы обуздать оппортунистическое поведение и лучше согласовать интересы сторон ».

Этот старый, но недавний отрывок из статьи, написанной в 1991 году Лексом Дональдсоном и Джеймсом Х.Дэвис дает целостный взгляд на эту теорию. Используя бизнес-лексику, эта теория означает, что отстаивание интересов акционеров (владеющих компанией) может не отвечать интересам управляющего ею совета директоров.

Это происходит потому, что успех менеджеров обычно измеряется в соответствии с краткосрочными целями, тогда как акционеры заинтересованы в долгосрочной деятельности компании. Способность менеджеров действовать в соответствии со своими интересами заключается в том, что они могут влиять на стратегические и инвестиционные решения, поскольку у них больше доступной информации и они лучше осведомлены о контексте компании.

С другой стороны, акционеры могут быть многочисленными и рассредоточенными и иногда рассматривать компании как одну из многих инвестиционных компаний, не зная о ситуации или бизнес-контексте, оставаясь уязвимой. В связи с этим необходимы механизмы контроля для обеспечения долгосрочной прибыльности и успеха компаний.

Агентство или теория управления: какие существуют механизмы контроля?

Becht et al. выделить пять основных способов смягчения проблем коллективных действий акционеров:

• Избрание совета директоров, представляющего интересы акционеров, перед которым подотчетен генеральный директор;
• Когда возникает необходимость, захват власти или борьба через доверенных лиц, начатая корпоративным рейдером, который временно концентрирует право голоса (и / или собственность) в своих руках, чтобы разрешить кризис, принять важное решение или отстранить неэффективного менеджера;
• Активный и непрерывный мониторинг со стороны крупного держателя пакета акций, которым может быть богатый инвестор или финансовый посредник, например банк, холдинговая компания или пенсионный фонд;
• Согласование управленческих интересов с инвесторами посредством договоров вознаграждения руководителей;
• Четко определенные фидуциарные обязанности генеральных директоров и угроза коллективных исков, которые либо блокируют корпоративные решения, противоречащие интересам инвесторов, либо требуют компенсации за прошлые действия, которые нанесли ущерб их интересам.

Модель корпоративного управления континентальной Европы

С другой стороны, в странах континентальной Европы, таких как Италия, Франция или Германия, группы акционеров владеют значительными процентами от общего количества акций, обращающихся на бирже, и большинство акций принадлежит частным компаниям, за которыми следуют финансовые учреждения и в последние годы. место частными лицами.

В этих странах меньше компаний торгуются на бирже, и люди склонны вкладывать свои сбережения на индивидуальной основе, вместо того, чтобы делать ставки на рынке капитала.Это означает, что в этой модели наблюдается высокая концентрация капитала у нескольких акционеров, которые сделали большие инвестиции и тоже пошли на большие риски.

Эта модель часто ассоциируется с теорией заинтересованных сторон, поскольку она также предполагает важность наличия у компаний процессов взаимодействия с заинтересованными сторонами для усиления легитимности деятельности фирм.

Структуры корпоративного управления:

Корпорации могут иметь множество различных структур, но наиболее типичная структура состоит из акционеров, совета директоров, должностных лиц и сотрудников.Структура корпоративного управления определяет распределение прав и обязанностей между различными сторонами в организации и устанавливает правила и процедуры принятия решений. Как правило, правление решает, как будет развиваться компания. Но что на самом деле влияет на структуру совета директоров?

Что входит в состав Совета директоров?

Советы и директора — не одно и то же. Фактически, они сталкиваются с разными проблемами, и их структура определяется разными факторами.Отчет KMPG синтезировал некоторые из переменных, которые могут повлиять на основы платы:

• Юридические и нормативные обязательства соответствующего географического региона, которые могут варьироваться от строго регулируемой среды, которая диктует состав совета директоров и его обязанности, до полного отсутствия применимых законов, в зависимости от страны, в которой находится бизнес.
• Структура собственности компании, которая может варьироваться от бизнеса, которым тесно владеют несколько членов семьи, которые видятся друг с другом ежедневно, до бизнеса с многочисленными, географически удаленными удаленными членами семьи, до включения других инвесторов, либо через частный капитал инвестиционные или публично торгуемые акции.
• Ожидания и интересы основных заинтересованных сторон, включая владельцев, других заинтересованных членов семьи (например, вероятных наследников владельцев), клиентов и страховщиков.
• Атрибуты компании — размер, ресурсы, зрелость, культура и уровень сложности.

В конце концов, компании с хорошей системой корпоративного управления вместе с опытным советом, который настроен на рост и заботится об устойчивости, получат больше возможностей для процветания как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Корпоративное управление и устойчивое развитие

Прежде всего, важно прояснить, что такое устойчивое развитие. И, согласно отчету Комиссии Брундтланд, устойчивое развитие — это «такое развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего, не подвергая опасности способность будущих поколений удовлетворять свои потребности». Для достижения этой долгосрочной цели корпоративной устойчивости концепция устойчивого развития строится на трех важных «столпах», которые должны выполняться компаниями: экономическое развитие, социальная справедливость и защита окружающей среды (проверьте наше полное определение устойчивого развития для больше информации).

Несмотря на то, что компании работали над развитием экономической «опоры», которая связана с производством, продажами и прибылью, это не всегда было так в отношении основ защиты окружающей среды и социальной ответственности, которые в настоящее время входят в повестку дня компаний. .

Экологический компонент связан с решением проблем загрязнения, отходов или потребления энергии и, следовательно, с повторной оптимизацией производственно-сбытовых цепочек. Социальная составляющая имеет внешнее измерение, что означает, что компании компенсируют интересы сообществ, в которых их деятельность причинила какой-либо ущерб или неудобства.На рабочем месте компании это также означает заботу о сотрудниках, справедливую заработную плату и льготы, обеспечение разнообразия и вовлеченности, а также уважение основных человеческих потребностей и этических норм.

Несмотря на продолжающиеся споры о значении и применении устойчивого развития в бизнес-контексте, принято считать, что если компания способна выполнить эти 3 столпа, то это социально ответственная корпорация.

Такие организации обычно добровольно предоставляют информацию о своей тройной прибыли (другое выражение для трех упомянутых выше столпов) не только для того, чтобы доказать, что они говорят, но и для получения конкурентного преимущества.В свою очередь, эта информация, которая предоставляется, часто называется отчетностью об устойчивом развитии , и это может быть сделано с использованием стандартных структур, таких как Глобальная инициатива по отчетности (GRI) или ™, или просто следуя методам и индикаторам воздействия, выбранным организацией.

Взаимосвязь между корпоративным управлением и устойчивым развитием

Нет сомнений в том, что устойчивое развитие вошло в нашу жизнь и в способ ведения бизнеса. Действительно, из-за этого правление переосмысливает свой образ мышления и работы, заботясь не только о доходности акций и дивидендов компаний или других вопросах, которые обычно решаются корпоративным управлением, но и с учетом общества и планеты. .По разным причинам они интегрируют в свою политику 3 измерения устойчивого развития, и в настоящее время у большинства компаний есть стратегии корпоративной социальной ответственности и коммуникационные планы, чтобы делиться своими целями со своими сотрудниками и другими заинтересованными сторонами во внешнем мире.

В частности, из-за изменения климата некоторые компании усердно работали над экологической составляющей, пытаясь доказать потребителям, что они несут ответственность за окружающую среду, чтобы их репутация была защищена и они могли извлечь выгоду из всего, что с этим связано.Это одна из основных причин интереса советов директоров к экологическим показателям компаний, которыми они управляют, и к тому, почему они раскрывают информацию по этим вопросам. Эта информация очень полезна для привлечения «социально ответственных инвесторов», которые внимательно следят за поведением этих компаний.

Эти изменения в мире корпоративного управления, которые действительно необходимы для создания долговременного мира, показывают, что устойчивость действительно растет в повестке дня компаний благодаря мышлению их руководителей.В конце концов, компании, которые стремятся выжить и процветать на экономическом рынке и в мире, должны учитывать устойчивость. Им необходимо сообщать о своей практике устойчивого развития и жить в рамках устойчивой культуры, которая осознает, что для обеспечения долгосрочной прибыли необходима политика КСО, если компании хотят процветать и преуспевать. Таким образом, устойчивое развитие должно быть частью корпоративного управления организаций.

Изображения, предоставленные Shutterstock для деловых людей, заинтересованных сторон в области корпоративного управления, устойчивого управления и корпоративного управления.

Структура корпоративного управления — WIN

ОПИСАНИЕ

Корпоративное управление — это система, с помощью которой организация управляется и контролируется. Структура корпоративного управления определяет распределение прав и обязанностей между различными заинтересованными сторонами, такими как совет директоров, менеджеры или акционеры, и излагает правила и процедуры для принятия решений в корпоративных делах. ¹ Хорошее корпоративное управление требует наличия эффективной системы взаимных сдержек и противовесов между высшими корпоративными органами. ²

НАЗНАЧЕНИЕ И СВЯЗЬ С ЦЕЛОСТНОСТЬЮ

Четкие роли и обязанности на каждом уровне (от совета директоров до менеджмента, персонала и заинтересованных сторон) необходимы для эффективного функционирования организации и обеспечения того, чтобы каждый уровень сдерживался системой сдержек и противовесов. Разъяснение структур корпоративного управления означает создание системы разумных подходов, с помощью которых организация управляется и контролируется с упором как на внутренние, так и на внешние корпоративные структуры.

Четкие структуры корпоративного управления позволяют отслеживать действия руководства и директоров и тем самым снижать агентские риски, которые могут возникать в результате неправомерных действий сотрудников. ³ Экономичное и эффективное управление и эксплуатация могут быть реализованы только в том случае, если руководство в организации водного сектора руководствуется принципами надлежащего управления. ⁴

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

• Соответствует ли ваша структура корпоративного управления законам и нормативным актам, применимым к вашей ситуации?

КАК

Принципы хорошего корпоративного управления: ⁵

• Этический подход к обществу должен быть ключевой организационной парадигмой
• Цели должны быть сбалансированы и уважать цели всех заинтересованных сторон
• Роли ключевых игроков, таких как совет директоров, руководство или персонал / заинтересованные стороны, должны быть уточнены
• Должен существовать процесс принятия решений, отражающий первые три принципа и уделяющий должное внимание всем заинтересованным сторонам
• Следует уделять одинаковое внимание всем заинтересованным сторонам, хотя некоторые из них имеют больший вес, чем другие
• Необходимы подотчетность и прозрачность — для всех заинтересованных сторон

ОСНОВНЫЕ РУКОВОДСТВА

ОЭСР, 2004, Принципы корпоративного управления ОЭСР , Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Франция

WASREB, 2009 , Руководство по корпоративному управлению для сектора водоснабжения , Совет по регулированию водоснабжения (WASREB), Кения

Прикладное корпоративное управление, 2013 г., Лучшая практика корпоративного управления , Прикладное корпоративное управление, http: // www.application-corporate-governance.com/best-corporate-governance-practice.html, дата обращения 02.12.2015

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Economiesuisse, 2008, Швейцарский кодекс передовой практики корпоративного управления , Economiesuisse, Швейцария

Мулили и Вонг, 2011 г., Практика корпоративного управления в развивающихся странах , Международный журнал делового администрирования, Vol. 2, № 1, Канада

Swiss Re, 2013, Наш подход к корпоративному управлению: выполнение наших обязательств перед заинтересованными сторонами , Swiss Re, http: // www.swissre.com/about_us/corporate_governance/, дата обращения 02.12.2015

ПОЛНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

1. OECD, 2004, Принципы корпоративного управления ОЭСР , Организация экономического сотрудничества и развития (OECD), Франция
2. Swiss Re, 2013, Наш подход к корпоративному управлению: выполнение наших обязательств перед заинтересованными сторонами , Swiss Re, http://www.swissre.com/about_us/corporate_governance/, дата обращения 02.12.2015
3. Википедия, без года, Корпоративное управление , Википедия, https: // en.wikipedia.org/wiki/Corporate_governance, дата обращения 02.12.2015.
4. WASREB, 2009 г., Руководство по корпоративному управлению для сектора водоснабжения , Совет по регулированию водоснабжения (WASREB), Кения
5. Прикладное корпоративное управление, 2013 г., Лучшая практика корпоративного управления , Прикладное корпоративное управление, http://www.applied-corporate-governance.com/best-corporate-governance-practice.html, дата обращения 02.12.2015

Что такое корпоративное управление? Определение организационного управления

Международный стандарт социальной ответственности ISO 26000 , определяет организационное управление как «систему, с помощью которой организация принимает и реализует решения для достижения своих целей.«Системы управления включают процессы управления, разработанные для достижения целей производительности с учетом интересов заинтересованных сторон.

Глобальная ассоциация профессионалов в области управления рисками (GARP) подчеркивает важность таких понятий, как надежность, прозрачность и подотчетность, для создания эффективного управления. Корпоративное управление, как отмечает GARP, «делает правильные вещи для организации и делает все правильно, независимо от личных интересов». В этом контексте «организация» может относиться ко многим различным типам групп.Например, бизнес, учреждение, профессиональное сообщество, такое как ASQ, и даже семья могут считаться организацией. Управление применимо в этих типах организаций.

Экономическая и социальная комиссия Организации Объединенных Наций (ЭСКООН) указывает, что восемь основных характеристик надлежащего управления заключаются в том, что оно является «совместным, ориентированным на консенсус, подотчетным, прозрачным, отзывчивым, эффективным и действенным, справедливым и инклюзивным и следует правилу Он гарантирует, что коррупция сведена к минимуму, мнения меньшинств принимаются во внимание и что голоса наиболее уязвимых слоев общества будут услышаны при принятии решений.Он также отвечает нынешним и будущим потребностям общества ».

Хотя управление начинается сверху, должны существовать различные структуры, обеспечивающие принятие решений и подотчетность по всему предприятию или организации. В таблице 1 сравниваются модели надлежащего управления и показывает, что независимо от модели хорошее управление является побочным продуктом ценностей или принципов, которые принимает организация, стратегий, которые она применяет для определения направления, политики, которую она создает для установления границ, и процессов, которые она применяет для проведения операций.

Таблица 1: Сравнение ISO 26000 с моделями управления UNESC

Управление, риски и соответствие (GRC)

Управление, риск и соответствие (GRC) все чаще рассматриваются как три части единой интегрированной структуры с целью обеспечения целостного представления о деятельности организации.

Бизнес-риски необходимо выявлять, измерять, снижать и контролировать в контексте системы управления. Под соответствием понимается объем нормативных актов, требований законодательства, отраслевых стандартов и бизнес-правил, которых организации должны не только придерживаться и соблюдать, но и демонстрировать выполнение.

По мере того, как системы управления GRC повышают надежность, они могут повысить ценность бизнеса для организаций за счет улучшения процесса принятия операционных решений и стратегического планирования. Включая соображения GRC в систему управления социальной ответственностью, организация может более эффективно управлять своим влиянием в области социальной ответственности.

Управленческие ресурсы

Вы также можете искать ресурсы по управлению в статьях, тематических исследованиях и публикациях.

Книги

Руководство по оценке планирования корпоративной устойчивости: комплексная организационная оценка

Реализация деловой этики: достижение корпоративной социальной ответственности

ISO 26000 на практике: руководство пользователя

.