Что такое структура управления: Структура управления организацией – схема, виды, плюсы и минусы

Структура управления — это… Что такое Структура управления?

Структура управления — институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций.^[1] Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом.

Элементы

Иерархическая структура управления

Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:

1. Звено — должность, специализация или подразделение.
2. Связи — промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами
3. Уровни управления

Классификация

По характеру связей:

У каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.

• Иерархическая структура управления

Вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными

По способу выделения отделов:

• Линейно-функциональная структура управления

Выделяются отделы, выполняющие определённые функции.

• Проектная структура управления

Выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.

Литература

• Сафронов Н. А. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 1998. — 584 с. ISBN 5-7975-0109-0
• Экономика, организация и управление на предприятии: Учебник / Корсаков М. Н., Ребрин Ю. И., Федосова Т. В., Макареня Т. А., Шевченко И. К. и др.; Под ред. М. А. Боровской. — Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2008. — 440 с.

Примечания

Ссылки

Общая характеристика структуры управления предприятием

33

(учебн. материал)

1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления (понятия, основные характеристики)

————

2. Принципы построения структур управления с.8

3. Типовые подходы к построению структур управления с.11

Формирование иерархических и бюрократических структур управления

4. Выбор структуры управления с. 18

5. Современные тенденции в развитии и оценка структуры управления организацией с.24

6. Структуры управления на разных стадиях роста организации с. 27

6.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления

6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры

Материал предшествующих глав учебника дает достаточно ос­нований для того, чтобы поставить вопрос: какова должна быть структура управления организацией, обеспечивающая решение пе­речисленных выше проблем? Ведь если структура управления не соответствует целям, стратегии и процессам принятия решений, организация не сможет в полной мере воспользоваться возможнос­тями внешней среды и максимально использовать свои сильные стороны.

Организационная структура и структура управления организацией

Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления — организовывания, содержание которой нами раскрывалось в предшествующих главах. Мы неоднократно подчеркивали значение этой функции, одной из задач которой является создание необходимых условий для выпол­нения всей системы планов организации. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей си­стемы. Не менее важной задачей функции организовывания явля­ется создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения прояв­ляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой, то есть прямо связана с организационной струк­турой.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людь­ми, а структура управления создает механизмы координации, обес­печивающие эффективное достижение общих целей и задач орга­низации. Как правило,; мероприятия по проектированию или изме­нению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Эту связь можно проиллюстрировать на ряде примеров. Один из них отно­сится к организации, являющейся поставщиком машиностроительной продук­ции, рассматривает два пути возможного роста объемов производства: а) за счет наращивания производственных мощностей действующего предприятия;

б) путем строительства нового предприятия, рассчитанного на удовлетворение дополнительного рыночного спроса. Преимуществами первого варианта явля­ются меньшие капиталовложения и экономия на масштабах производства. Вто­рой вариант хорош тем, что он рассчитан на создание малого предприятия и при его реализации можно будет рассчитывать на возникновение атмосферы продуктивной состязательности с действующим предприятием и на обмен иде­ями и опытом между менеджерами обоих предприятий. При этом структура уп­равления на новом предприятии может быть достаточно простой и, следова­тельно, недорогой. По первому варианту вопросы, связанные со структурой управления, вызывают много сомнений, так как увеличение размеров может при­вести к повышению централизации управления, бюрократизации отношений, потере гибкости, изоляции высшего руководства и снижению мотивации работ­ников. Этот анализ, проведенный с позиций связи между организационной формой и структурой управления, позволил остановиться на втором варианте расширения бизнеса, несмотря на то, что он требует более высоких капиталов­ложений.

Определение понятий структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым раз­делением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря свя­зям, которые принято подразделять на горизонтальные и верти­кальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и явля­ются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи— это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерар­хичности управления, то есть при наличии нескольких уровней уп­равления (что характерно для большинства предприятий).

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого тру­да связи могут носить линейный и функциональный характер (в структурных схемах первые обычно обозначаются сплошной ли­нией, вторые — пунктирной).

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений.

Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации. Например, на машинострои­тельном заводе к основным относят цехи, производящие его про­дукцию, а в фирме, оказывающей бухгалтерские услуги, основны­ми являются отделы бухгалтерского учета.)

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно — права и ответственность за их| выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на до-стижение целей организации. В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

• группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

• формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

• установления полномочий по принятию решений и отноше- . ний между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

• формирования каналов коммуникации и механизмов, обеспе­чивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.

В связи с этим приведем определение нескольких важных поня­тий, имеющих непосредственное отношение к структуре управле­ния: «полномочия», «ответственность» «делегирование» и «власть».

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы орга­низации.

Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отве­чать за их решение.

Полномочия и ответственность связаны между собой: полномо­чия без ответственности создают условия для неограниченной влас­ти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, кото­рое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Власть — это право влиять на поведение других людей и зас­тавлять их действовать в определенном направлении.

Для поведения работников, наделенных властью и правом при­нимать решения, типично следующее:

• понимание целей и стратегии организации;

• личная ответственность за результаты труда;

• постоянная оценка эффективности своего труда и стремление к поиску путей ее роста;

• забота о привлечении необходимых ресурсов;

• инициативная помощь другим работникам в интересах повы­шения общей эффективности;

• изменение роли менеджера, выступающего больше как на­ставник и помощник, а не администратор.

Характеристики структуры управления

Структуру управления характеризуют с помощью таких поня­тий, как сложность, уровни формализации и централизации, меха­низмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяет- ся по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения paбот (дифференциации) и характера связей между ними. В теории менеджмента выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную. •

Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделу и службы, между которыми необходимо налаживать координацию;

Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8—10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения.

Пространственная дифференциация отражает географическое

расположение заводов, филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже несмотря на развитие современных средств коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света (а таких глобально действующих организаций десятки тысяч), существенно сложнее по сравнению с предприятием, находящимся в пределах одной страны или какого-либо региона.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и ее отношениях с внешней средой. Поэтому, например, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может привести к пересмотру разделения работ среди управленческого персонала и формированию в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию (дивизионы). Одновременно это может повлиять и на другие параметры структу­ры управления, например на уровень централизации принятия peшений, механизмы координации, сложность.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают воз­можности выбора исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требова­ниями, инструкциями, правилами, описанием процедур и опера­ций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям пре­доставляется большая свобода выбора, и возможностей принятия собственных решений.

Степень формализации в разных организациях не одинакова, что связано с разным характером производимых продуктов и услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят повто­ряющийся, рутинный характер, что позволяет установить стандар­ты их выполнения.

Формализация предопределяет отношения между людьми и составляет базу для управления их поведением. Примером высокой формализации явля­ются бюрократические структуры управления, в которых четко определены мес­то и роль каждого структурного подразделения и звена. В таких организациях, как правило, изменения протекают трудно, так как координационные механиз­мы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали неплохие результаты. По мере перехода к более гибким структурам органического типа характер формализации меняется в сторону ее уменьшения и роста неформальных свя­зей и отношений, помогающих организациям быстрее приспосабливаться к из­меняющимся условиям.

Централизации характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих ре-. шепни. Считают, что управление централизованно, если все клю­чевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.

Централизованное принятие решений в сложных организациях не создает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям рынка. Соответ­ственно централизация снижается, когда к разработке и принятию важных решений привлекаются менеджеры среднего и первого уровней. Поэтому о степени централизации судят по тому, как рас­пределены права, обязанности и ответственность по вертикали уп­равления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решении.

Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализа­ции этих мер привлекается большое число управленцев, что разви­вает их профессиональные навыки и одновременно повышает уве­ренность в решении проблем.

Критерии, по которым можно определить реальный уровень де­централизации в управлении организацией, связаны с оценкой си­стемы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентам и т. п.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действии. Интеграция осуществляется) как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одною уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер;

Формальные связи устанавливаются между всевозможными комис­сиями и комитетами, проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг консультантов и т. д. Неформальные горизонтальные связи устанавливайте чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информацией в форме прямых контактов.

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей име­ет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информа­ции, не перегружая вертикальную информационную систему; это означает, что решения могут’ быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того, чтобы контролиро­вать их сверху. В результате улучшается качество решений, так как они принимаются на местах теми, кто владеет всей информацией, повышаются мотивация и удовлетворенность трудом (Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 209-210).

Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планиро­вания. Методами вертикальной интеграции являются:

• иерархия прав, которая устанавливает определенные ограни­чения на процесс принятия решений и права распоряжения ресурсами для менеджеров разных уровней;

• правила и процедуры как механизмы поддержания стандарт ного поведения;

• делегирование, предполагающее сокращение числа решении, направляемых наверх для одобрения, и рост числа решении, принимаемых самостоятельно на низших уровнях;

• создание других координационных механизмов. Среди них отметим формы координации текущей производственной де-ятельности:

взаимное приспособление, когда нужное решение подбира­ется путем неформального общения заинтересованных лю­дей;

прямое наблюдение и контроль за подчиненными, что по­степенно приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого количества инструкций, методи­ческих и справочных материалов.

Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и меха­низмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руко­водителей, проектирующих или перестраивающих структуру управления орга­низацией.

Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложив­шегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (то есть с определения ее сложности). Нередко при этом обнаруживается не­четкое распределение обязанностей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала.

В крупных и средних организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе.

В то же время попытки децентрализации управления нередко не сопровождаются пере­дачей полномочий для принятия оперативных решений руководителям средне­го уровня.

В организациях с высоким уровнем формализации изменения, как правило, протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали непрерывность процесса управления.

Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее ог­ромном влиянии на все стороны жизни организации. Именно по­этому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность.

14. Организационные структуры управления предприятием, их характеристика

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. На практике различают структуры двух типов:

1)  механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, дивизиональную структуру и др.;

2)  органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Рассмотрим некоторые из перечисленных оргструктур.

Линейная структура управления – структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы., При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем.

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем «на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

Функциональная структура управления – структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Модификация этой структуры – функционально-объектная структура управления, где в рамках; функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персонификацию ответственности за весь комплекс работ по неоправданному повышению роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом.

Линейно-функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения и функциональные – рекомендательные.

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Линейно-штабная структура управления – структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

«Продуктовая» структура управления – структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д.

Инновационно-производственная структура управления – это структура, предусматривающая четкое разделение руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции, – стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Возникновение такой структуры – следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления – структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определённые совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной – они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления – структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.

Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц – «дивизионов» – по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

5.Понятие, виды и основные характеристики организационных структур управления

Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности.

По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа:

• традиционные организации;

• дивизиональные организации;

• матричные организации;

• комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех).

Традиционные организации могут иметь:

• линейную структуру управления;

• линейно-функциональную структуру управления;

• линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления.

1 Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать: — Простое построение. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственность — Жесткое руководство органами управления — Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки: — Затруднительные связи между инстанциями — Концентрация власти в управляющей верхушке. Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2 Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести: — Сокращение звеньев согласования . Уменьшение дублирования работ — Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней. — Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам: — Неоднозначное распределение ответственности. — Затруднённая коммуникация — Длительная процедура принятия решений — Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

3 Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества: — Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников — Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) — Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки: — Затрудняет горизонтальное согласование. — С трудом реагирует на изменение

4 Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

6. матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Структура управления предприятием

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Адаптивные структуры управления.Другое их название — органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Наше же предприятие относиться к линейной структуре управления, в этом можно убедиться, просмотрев организационно-управленческую структуру предприятия. Схема 2.1.

Схема 2.1 – Организационно-управленческая структура КСУП «Приболовичи»

Аппарат управления

Директор КСУП «Приболовичи»

Учетно-экономический финансово-расчетный центр КСУП «Приболовичи»

Главные специалисты

Разведение и выращивание молодняка, КРС

Комплексная бригада д. Букча

Хозрасчетные подразделения

Животноводство МТФ. Производство молока

Растениеводство

Тракторно-полеводческая бригада, д. Приболовичи

Выращивание с/х культур и заготовка кормов

Ремонтная мастерская

Директор предприятия относится к категории руководителей,

принимается и увольняется.

На должность директора предприятия назначается лицо,

имеющее высшее техническое или инженерно-экономическое

образование и стаж работы на руководящих должностях в

соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

В своей деятельности директор предприятия

руководствуется:

— законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;

— методическими материалами, касающимися деятельности предприятия;

— уставом предприятия;

— правилами трудового распорядка;

— настоящей должностной инструкцией.

Директор предприятия должен знать:

— Конституцию ;

— законы ;

— постановления и решения Президента и Правительства , определяющие направления и перспективы развития отрасли;

— постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности предприятия;

— профиль, специализацию и особенности структуры предприятия;

— перспективы технического, экономического и социального развития предприятия;

— производственные мощности предприятия и их возможности;

— технологию производства продукции предприятия;

— методы хозяйствования и управления;

— порядок заключения и исполнения договоров;

— отечественные и зарубежные достижения науки и техники в соответствующей отрасли и опыт передовых предприятий;

— экономику, организацию труда, производства и управления;

— трудовое законодательство ;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Во время отсутствия директора предприятия его должностные обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, который несет полную ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

ФУНКЦИИ:

На директора предприятия возлагаются следующие функции:

1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

3. Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств.

4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

5. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

6. Контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб.

7. Защита имущественных интересов предприятия в суде и органах государственной власти и управления.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций директор

предприятия обязан:

1. Руководить в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности предприятия.

2. Организовывать работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений.

3. Обеспечивать выполнение предприятием заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и банками.

4. Организовывать производственно — хозяйственную деятельность предприятия на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических показателей, повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

5. Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды.

6. Осуществлять меры по социальному развитию коллектива

предприятия, обеспечивать разработку, заключение и выполнение

коллективного договора; проводить работу по укреплению трудовой и

производственной дисциплины, способствовать развитию творческой

инициативы и трудовой активности рабочих и служащих.

ФУНКЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

ПДО — Полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества. Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация внимания на улучшении качества.

ПФГ — Функционирование в пределах установленного бюджета, контроль кредита и минимизация объемов займов организации.

Бухгалтерия — Стандартизация отчетности, анализ издержек, стандартизация сделок.

Инспектор по кадрам — Обеспечение рабочих мест в соответствии с требуемой квалификацией.

Бюро ТиЗ — Стандартизация в формах оплаты. Соответствие форм оплаты трудовому законодательству.

Отдел МТС — Приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов

Отдел сбыта — Сбыт готовой продукции: оформление заказов и отгрузка готовой продукции.

Структура управления — это… Что такое Структура управления?

Структура управления — институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций.^[1] Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом.

Элементы

Иерархическая структура управления

Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:

1. Звено — должность, специализация или подразделение.
2. Связи — промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами
3. Уровни управления

Классификация

По характеру связей:

У каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.

• Иерархическая структура управления

Вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными

По способу выделения отделов:

• Линейно-функциональная структура управления

Выделяются отделы, выполняющие определённые функции.

• Проектная структура управления

Выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.

Литература

• Сафронов Н. А. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 1998. — 584 с. ISBN 5-7975-0109-0
• Экономика, организация и управление на предприятии: Учебник / Корсаков М. Н., Ребрин Ю. И., Федосова Т. В., Макареня Т. А., Шевченко И. К. и др.; Под ред. М. А. Боровской. — Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2008. — 440 с.

Примечания

Ссылки