Что является продуктом руководителя компании: ? (economics.school.topmanager) : : Subscribe.Ru

Автор: | 12.06.1980

Содержание

Nemoloko стало «Продуктом года» на международной выставке

2 октября 2019

Более 1 500 российских и иностранных производителей и поставщиков из 65 стран мира приняли участие в знаковом событии на продуктовом рынке России. В этом году выставка проходила на новой площадке – МВЦ «Крокус Экспо». Между павильонами, занявшими 50 тыс. кв. метров, было организовано удобное тематическое разделение и навигация, что позволило экспонентам проводить переговоры с максимальным количеством посетителей. По словам организаторов, более 60% экспозиции занимали национальные павильоны, объединившие порядка 1000 зарубежных компаний. Россию в этом году представляли 500 компаний, как производителей, так и дистрибьюторов продуктов питания из 40 российских регионов. В их числе компания «Сады Придонья».

Мы представили широкий ассортимент продукции.На стенде проводились дегустации, на которых наши потребители могли познакомиться с новинками и получить ответы на любые вопросы.

Кроме этого, проходили значимые переговоры с потенциальными партнерами. Ведь, выставка такого уровня дает возможность решить различные бизнес-задачи, значительно расширить географию продаж, а также продемонстрировать новинки большому количеству специалистов.руководитель продуктового маркетинга компании «Сады Придонья» Елена Шмакова

В рамках выставки проходил ежегодный конкурс «Продукт года», целью которого является анонсирование лучших по качеству продуктов питания и сырья для их производства, представленных на российском рынке. Продукты бренда Nemoloko — овсяный напиток 3,2 % и овсяная кашка с грушей завоевали золотую медаль World Food Moscow – 2019.

Nemoloko покорило наши сердца. Действительно, это продукт года.председатель конкурсной комиссии, заместитель руководителя Россельхозназдора К. А. Савенков

По сведениям организаторов, победителями конкурса становятся только конкурентоспособные продукты, которые по показателям качества превосходят аналоги, производятся с использованием инновационных технологий и хранятся в идеально подходящих условиях. В этом году были побиты рекорды по количеству заявленных продуктов: 127 компаний представили на суд независимого жюри 584 продукта. 284 продукта получили заслуженные награды.

Модель жизненного цикла организации по Адизесу: разбираем подробно — PowerBranding.ru

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Рекомендация Подробное описание
Проблемы в компании есть всегда. Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.
Проблемы нужно признавать как можно быстрее. Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.
Решайте сначала аномальные проблемы. В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.
Не нужно «изобретать велосипед». Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании. Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов.
Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:


Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

  1. Зарождение
  2. Младенчество
  3. Стадия высокой активности
  4. Юность
  5. Расцвет
  6. Стадии стареющей компании по Адизесу

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании.

Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги Излишний акцент на зарабатывании денег
Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность.

Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта) Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов Отток ключевых людей компании
Слабый подбор, обучение и адаптация персонала
Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

  • наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
  • наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж Снижение инвестиций в развитие бизнеса
Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

Твитнуть          

Cледующая статья:

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру
Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

у кого на плечах груз тяжелее? / Хабр

Если вы работаете в крупной компании и ваша команда состоит из разных стратегических подразделений, должностей и ролей, то вы могли сталкиваться с путаницей в понимании ролей и функционала сотрудников. В случае менеджера продукта и менеджера проекта — такая путаница случается очень часто.



Как часто ваши коллеги путают обязанности обоих менеджеров? Если вы один из PM, то должны были хоть раз в жизни слышать вопрос: «Есть ли вообще разница?»

Итак, Product Manager и Project Manager — совершенно разные роли. Попробуем рассмотреть, в чем разница между двумя стратегическими позициями в ИТ-компаниях, чтобы это больше не вызывало путаницы.

Однако даже после этого вопросов будет немало, ведь даже в сфере управления продуктами сегодня во многих компаниях различают несколько вариантов должностей от junior до собственника продукта, директора или VP по продукту.

Менеджеров продукта и проекта можно смело сравнить с Атлантами, которые держат на своих плечах тяжкий груз. Это компания, сам продукт, который и состоит из более мелких продуктов и проектов. Оба стратега несут ответственность за свою часть ноши, оба зависят от стараний друг друга.

Чья ноша тяжелее? И что случится, если один из Атлантов опустит руки?

Product Manager vs Project Manager


Продукт

— это конечный результат, который вы предоставляете своим пользователям или клиентам. Это может быть физически осязаемый продукт, программная платформа, сервис, приложение или услуга.

Проект — это конкретный план, состоящий из разных активностей. Все активности имеют определенный результат и фиксированные даты начала и окончания. Когда результат будет завершен, соответственно, ваш проект будет завершен.

Например, продукт — это новая мобильная игра. Разработка этой игры предполагает множество проектов. Один из них — запуск корпоративного сайта. У этого проекта обозначены свои начальные и конечные точки. У менеджеров продукта и проекта — разные обязанности и функции.

Основные обязанности менеджера продукта и менеджера проекта


Product Manager

Менеджеры по продуктам обычно отвечают за глобальную стратегию продукта, приоритизацию функций и окончательную версию продукта. Управленцы-продуктовики создают идеи и инициативы, чтобы помочь достигать стратегии и целей с использованием

дорожных карт

(product roadmaps) и

управлять бэклогом

(product backlog).

Если еще раз вспомнить про ассоциацию с Атлантом, то ценным грузом на плечах менеджера продукта будет следующее:

  • Глобальная стратегия продукта
  • Выпуск релизов
  • Идеи и инициативы
  • Распределение приоритетов
  • Вопросы, связанные с прибылью и убытками
  • Исследования рынка
  • Конкурентная среда

Project Manager

Менеджер проекта обычно меньше ориентируются на конкретные цели продукта. Его главная ответственность — это сам проект. Project manager получает инициативы и функции продукта для разработки и утверждения таймлайна. В его ответственности — риски, потенциальные ограничения, ресурсы и масштаб задач.

Руководители проектов отвечают за:

  • Релизы
  • Ресурсы для проекта
  • Обновления и статусы
  • Бюджет проекта
  • Командное сотрудничество
  • Разрешение текущих проблем в рамках проекта

Кто важнее в иерархии компании?

Оба. И это иллюстрирует картинка с Атлантами. Если в вашей компании есть обе позиции, то у вас полный порядок с организационной структурой. Как понять, кто из менеджеров важнее?

Задайте себе два вопроса:

  1. Может ли команда эффективно работать и получать результаты без менеджера продукта?
  2. Что произойдет, если руководитель проекта покинет команду?

Скорее всего, ваши ответы покажут, что обе позиции важны и незаменимы. Их сотрудничество является ключом к успеху.

Инструменты и сервисы для менеджеров продуктов и менеджеров проектов

Нетрудно предположить, что, если роли и функции менеджеров различны, то и профессиональные инструменты для их эффективной работы также различаются.

Однако есть исключения. Сегодня многие платформы, такие как Hygger, предлагают полезный набор функций для менеджера продукта и менеджера проекта.

ПО для управления продуктами

Программное обеспечение для управления продуктами служит для отслеживания требований, документирования видения продукта, стратегии, определения приоритетов.

Дорожная карта продукта является одним из основных инструментов для менеджеров продуктов. Специальные сервисы для построения и работы с дорожной картой продукта предназначены для информирования команды о стратегии продукта, демонстрации всех инициатив и идей.

В Hygger.io вы можете поделиться своей «дорожной картой» и расшарить перспективу того, что произойдет в продукте со временем, указав релизы, проекты и инициативы. Эта опция смотрится весьма конкурентоспособной, потому что многие другие сильные игроки рынка часто не могут предложить такой вариант. Например, используя Jira, вам придется заплатить за «Portfolio for Jira».

Управление бэклогом — еще одны функция, которую должен предлагать инструмент для управления продуктом. Визуализировать приоритетные задачи можно, например, с помощью графического отображения Backlog priority chart. Инструмент помогает оптимизировать приоритеты продуктов, определяя важные и менее важные задачи.

ПО для управления проектами

Профессиональные сервисы для руководителей проектов — это стратегический инструмент, который используется для отслеживания и управления всеми деталями проекта.

После того, как вы получите “зеленый свет”, чтобы начать проект, вы можете планировать все свои действия по разработке с помощью любой платформы для управления проектами.
PM-сервисы помогают фиксировать и совместно использовать задачи и подзадачи, сроки, необходимые активы и взаимодействие между членами команды.

Hygger предлагает полноценные возможности для менеджеров проектов от удобных Kanban и Scrum досок до отслеживания времени и отчетности по проектам.

Заключение

Подводя итоги, подчеркнем еще раз самое главное:

  • Менеджеры продуктов и руководители проектов имеют совершенно разные роли и обе позиции важны для любой современной IT-компании.
  • Руководители продуктов управляют разработкой продукта. Они работают с инициативами, определяют их приоритетность и принимают стратегические решения по продуктам. Руководители проектов обычно контролируют выполнение планов, которые уже были разработаны и одобрены.
  • Каждый менеджер нуждается в профессиональных инструментах для правильной визуализации всех продуктов и проектов.

Какие инструменты используете вы для управления? Какой видите разницу между менеджерами проектов и продуктов? Пишите в комментариях.

Как создать программный продукт. Курс для продукт менеджера

Это небольшое руководство для руководителей проектов, продукт менеджеров, в котором мы раскрываем основные вопросы становления своего программного проекта. 

Введение к курсу

Для кого предназначен курс?

В первую очередь для людей, планирующих создавать свой продукт и для тех, кто уже столкнулся с подводными камнями реализации на практике. Изучив курс продукт менеджера, вы сможете более четко сформулировать, как и куда двигать свой продукт.

Также курс будет полезен менеджерам веб-проектов, которые вынуждены работать со слабым продукт-менеджером со стороны заказчика. В этом случае, ваши дополнительные скиллы помогут нивелировать слабости заказчика и сделать вас более ценным подрядчиком для него.

Зачем нам нужен курс?

Моя задача — создать подготовленного заказчика, который понимает, что он хочет и имеет четкое видение по своему продукту.

Проекты в подавляющем большинстве проваливаются не из-за плохой реализации. Зачастую они изначально обречены на неудачу в силу того, что нет четкого понимания по становлению продукта.

Что будем рассматривать?

В первую очередь, это маркетинг. Для кого мы создаем продукт, зачем он им нужен? Какую роль закрывает и т.д.

Дальше — это детализация своей идеи в виде структуры продукта.

Курс был опубликован на сайте  https://vc.ru/ в декабре 2019.

Материалы к курсу Product Owner по ссылке https://falcon.web-automation.ru/product-owner-docs

Вы можете скачать себе и работать в Excel с данными шаблонами, либо создать копию и использовать Google Spreadsheet (Файл / Создать копию…).

Шаблон включает в себя следующие элементы:

  • Шаблон создания концепции
  • Шаблон формы работы с партнерами
  • Сториборд потребителя
  • Шаблон структуры проекта
  • Карта рисков
  • Управление требованиями через беклог

Задание

  • Придумайте идею своего продукта в общих чертах. Если сейчас ничего не приходит на ум, берите идею создания CRM аренды недвижимости. В примерах мы будем рассматривать именно этот проект. Опишите вкратце свою идею в 3-5 предложениях своими словами.

Советы

  • Если вы никогда не использование сервисы облачного хранения, то пора бы начать. Зарегистрируйтесь в Google Drive, Яндекс Диск или Dropbox. Почитайте статьи об их эффективном использовании. Если кратко — проще будет обмениваться файлами, документами и иметь доступ со всех своих устройств.
  • Почитайте про следующие моменты: Модель Остервальдера, Lean startup, Customer Development.

Ключевые принципы и идеи для менеджера продукта

Принципы можно нарушать. Просто помните про риски, которые вы берете на себя в этом случае.

Цикл “Идея — Ручная проверка — Прототип — Сбор обратной связи — Выводы — Развитие или разворот”

  • У вас есть идея.
  • Сделайте простейший прототип (в идеале за один день и бесплатно)
  • Проверьте на кошках (на первых лояльных пользователях)
  • Сделайте выводы: мы занимаемся никому ненужной ерундой или это реально кому-то очень нужно.
  • Развивайте идею либо измените ее так, чтобы она стала ценной для потребителя.

Основной смысл в том, чтобы делать этот цикл с каждым разом все быстрее и быстрее.

Простота

  • Чем проще решение — тем оно дешевле, быстрее работает, его быстрее собрать, его легче поддерживать.
  • Стремитесь всегда к простоте и легкости.
  • Система по мере развития будет усложняться. Если сразу делать ее сложной, то скорее всего в дальнейшем она станет неподдерживаемым монстром.
  • Сложное решение может давать неожиданные побочные эффекты (динамические баги, стать причиной ошибки людей и т.д.)

Здравый смысл

  • Отталкивайтесь от своего разума и фактов, а не сомнительных советов из статей (хорошая зацепка для комментария).
  • Не подменяйте факты экспертным мнением.
  • Критически воспринимайте обратную связь по своему продукту (не все что говорит пользователь ему реально нужно. Человек может говорить одно, а действовать по другому).
  • Выберите некое видение продукта и придерживайтесь его во всех принимаемых решениях.

Итеративный подход

  • Нельзя сразу нарисовать Мона Лизу. К этому нужно прийти.
  • Создайте что-то малое, но работающее и полезное кому-то.
  • Создайте ручеек и расширяйте его постепенно.
  • Определяйте контрольные точки, фиксируйте достижения продукта в них и планируйте следующую контрольную точку.
  • Детальное краткосрочное планирование и размытые дальние перспективы. Нет смысла детально определять то, что будет через N лет, т.к. через пару месяцев все может сильно измениться. Вы должны видеть только общие контуры и двигать продукт к ним.

Чем меньше команда, тем лучше

Чем больше людей, тем хуже будет продукт.

  • Во-первых, сложно заинтересовать других людей своим продуктом.
  • Во-вторых, люди будут склонны размывать фокус продукта.
  • В-третьих, информация будет быстрее передаваться и меньше требуется обсуждений.
  • В-четвертых, меньше размыта ответственность.

Начинаем с простого и быстрого решения

  • Если есть готовое решение и оно подходит — надо пробовать его (именно поэтому Excel — зачастую идеальное начальное средство для учета чего-либо).
  • По мере увеличения потребностей подбираем более подходящее решение.
  • Не нужно стрелять из пушки по воробьям, особенно если пушку делать год, стоит она 2 млн, а воробьев не более 100 шт.
  • Эти принципы — не панацея. И, вероятно, с некоторыми вы будете категорически не согласны. Определите свой свод принципов построения продукта, ознакомьте команду с этими принципами, чтобы правильно сформировать ожидания по взаимодействию.

Задание

  • Напишите какие из указанных принципов вы собираетесь намеренно игнорировать и почему (сделайте это нарушение принципов осознанным).
  • Сформулируйте свою идею так, чтобы можно было в течение 20‑30 секунд рассказать о ней другому человеку. Соберите 3 отклика по своей идее и зафиксируйте в документе. Получилось ли у вас донести с первого раза свою идею донести до людей? (если вживую сложно это сделать, то на странице сайта это будет сделать вдвойне сложнее, т.к. у вас сильно ограниченная обратная связь от пользователя).

Советы

  • Посмотрите инструменты макетирования и особое внимание обратите на Google Slides для простого и быстрого создания макетов.
  • Научитесь делать скриншоты (например, в Яндекс Диск) и видеоскриншоты (screencast.com). Это упростит вам в будущем взаимодействие с исполнителями на проекте (программисты, продвиженцы, дизайнеры и т.д.).

P.S. Работа с курсом предполагает условно 5% чтения, 10% поиска дополнительной информации и 85% адаптации тезисов под ваш проект. Если же прочитаете сразу весь материал, проигнорировав задания, — это просто будет очередная “проглоченная” длинная статья без действий.

 Проработка и детализация идеи продукта

Что такое концепция проекта?

Концепция — это система взглядов на будущий продукт, описывающая видение руководителя проекта (либо группы заинтересованных лиц).

Помните, что все описанное в концепции является гипотезами, а не фактами. И эти гипотезы требуют подтверждения поведением реальных потребителей.

Зачем создавать концепцию проекта?

Концепция — это точка входа в проект

Концепция помогает структурировать начальное описание проекта. Концепция проекта описывает ключевые моменты вашего проекта и позволяет быстро вникнуть в суть проекта.

Как создавать концепцию?

Создавайте концепцию итеративно, т.е. опишите в начале поверхностно свою идею.

По мере поступления новой информации детализируйте концепцию. Задавайте новые вопросы и фиксируйте ответы в концепции проекта.

Кто создает концепцию?

Концепцию должен делать сам руководитель проекта (или product owner). Не нужно делегировать эту работу техническим специалистам и маркетологам. Концепция — это не бриф на разработку сайта и не план продвижения сайта. Концепция — это то, как видит product owner свой продукт.

Из чего состоит концепция проекта?

Кто есть целевая аудитория проекта и какие проблемы целевой аудитории мы решаем? Можно ли разбить целевую аудиторию на основные типовые сегменты

Как сейчас потребитель решает свою проблему? Как в идеале он мог бы решать эту проблему?

В чем наше решение?

Что для потребителя важно (какие характеристики наиболее критичны) в плане его проблемы?

В чем наше предложение потребителю? (оффер — цена, условия поставки, оказание услуг, дополнительные условия сделки)

Как мы планируем достучаться до потребителя? (реклама, каналы)

Основные характеристики нашего решения (возможности портала, структура)

Описание объектов и субъектов будущей системы (структура будущего продукта)

Кто наши партнеры? Кто есть наши стратегические партнеры (те, у кого такая же ЦА, что и у нас)? Кто есть наши партнеры-поставщики (кто будет помогать нам делать и поставлять продукт заказчику)?

В чем наши гипотезы монетизации? На чем планируем зарабатывать и когда это наступит от момента запуска в эксплуатацию?

Главные риски проекта. В чем видите основные риски провала проекта? Как их минимизировать (критичность, вероятность)?

Скачать шаблон концепции проекта https://docs.google.com/spreadsheets/d/1yY466nm_45SnKA70jWrvxEGZfoqGilODf-yj8tlq3rs/edit

Пишите кратко, без воды. Концепция — не про “продать продукт”. Это про то, чтобы как можно четче обозначить ключевые моменты проекта.

Все, что вы написали — это гипотезы и не более того. Они могут меняться по ходу выявления новой информации.

Советы

 Задание.

  • Создайте файл концепции своего продукта
  • Покажите свою концепцию хотя бы одному представителю целевой аудитории. Соберите его комментарии по документу.

 Проверка идеи продукта

 Рассмотрим вопрос начальной верификации идеи вашего продукта.

Ваш продукт никому не нужен

Итак, вы проработали концепцию своего продукта и определили его ключевые особенности. Не нужно сразу начинать искать исполнителя на проект и запускать проект в разработку для создания реального образца продукта. Почему? Очень вероятно, что ваш продукт никому кроме вас не нужен. Либо он кому-то нужен, но не настолько, чтобы за него платить. Возможно они и готовы платить, но не в том объеме, который нужен вам. Может этих людей не так много, как вам кажется. В априори считайте, что ваш продукт никому не нужен, и вам требуется доказать себе, что в нем есть реальная ценность для целевой аудитории.Будьте немного пессимистом в начале проекта и оптимистом на более поздних стадиях проекта (а он там точно пригодится).

Сейчас нужно проверить идею на реальных потребителях/заказчиках.

  • Заказчик — тот, кто покупает решение.
  • Потребитель — тот, кто использует ваше решение.

Ваш продукт должен быть актуальным и для первых, и для вторых.

Что показывать целевой аудитории?

Создайте презентацию для заказчиков в Google Slides на 3 листах:

  • Для кого делается решение и в чем его боль?
  • В чем суть решения?
  • Какие условия использования, поставки?

Важные моменты:

  • Кратко, без воды и общих фраз.
  • Не нужно никого пытаться уговаривать (никаких продающих фраз). Вы не должны сейчас продавать решение, вы должны понять нужно оно кому-то или нет.
  • Главная задача — донести правильно смысл
  • Стилистика не важна. Фирменный стиль не нужен. Просто возьмите хороший аккуратный шаблон с минималистичным дизайном.

Где искать людей?

Найдите 2‑3 представителей целевой аудитории и покажите им свою презентацию. Где искать:

  • ваши текущие клиенты
  • друзья друзей в социальных сетях (под предлогом спросить профессиональное мнение по их области).
  • поиск компаний заказчика и начало общения под видом заказчика с последующим переходом к идее сервиса.

Что спрашивать

Проведите встречу с ними, либо скайп-колл. Упор надо сделать на общение, а не на презентацию. Презентация — это скорее дополнение к разговору, а не наоборот.

Что нужно выявить:

  • критична ли для них эта проблема? и насколько критична.
  • как они сейчас решают проблему?
  • как они в идеале хотели бы решать проблему?
  • на каких условиях они готовы покупать идеальное решение?
  • готовы ли они оставить свои критичные данные? (каталог-прайс, юридические данные, контакты внутренних заинтересованных лиц в их компании). Именно это служит позитивным сигналом, что идея им действительно интересна.

Заведите файл Excel с партнерами, которых вы опросили: ФИО, контакт, краткое резюме, степень лояльности проекту.

В идеале у вас перед началом проекта уже должен быть пул из 10 лояльных заказчиков, которые спят и видят, когда уже наконец появится ваш продукт.

Задание

  • Создайте краткую презентацию
  • Проведите минимум 3 опроса
  • Создайте Excel файл Партнеры и занесите результаты опроса.

Советы

Ключевой процесс продукта. Создание начальных макетов продукта

В каждом продукте можно выделить некий основной процесс, по которому работает 90% пользователей системы. Вам необходимо его найти, выделить и детально описать.

Сториборд — это визуальное (а в нашем случае табличное — для простоты и скорости составления) отображение ключевого процесса проекта.

Из чего состоит сториборд

Блоки, соединенные линиями. Каждый блок — это пользовательская история по некой активности пользователя в системе.

Например, для CRM аренды недвижимости это может быть так:

  • Вход менеджера CRM в систему
  • Проверка наличия и бронь недвижимости по звонку от клиента
  • Мониторинг панели основных показателей системы
  • Завершение работы

Степень детализации не имеет значения. Важно воспроизвести точный привычный порядок действий пользователя и получить обратную связь от пользователей.

Можно ничего не придумывать, а просто спросить пользователей как они работают, а еще лучше — понаблюдать (хотя это и сложнее, но зато это даст более точную картину).

Не пытайтесь эти работы повесить на программистов, команду разработки или дизайнеров. Это не их задача. Это задача продукт-менеджера (ну или продуктового дизайнера). В итоге надо сразу расставить зоны ответственности и действовать по установленным договоренностям.

Если система делается для внешнего потребителя, можно начать с самых дальних касаний (например, потребитель увидел ваше рекламное объявление где-то в Сети).

Где заканчивать описание ключевого процесса?

Описывать следует до того момента, как пользователь получил ощутимую пользу от использования сервиса: разместил объявление на площадке, получил некую информацию, настроил свой профиль в социальной сети (например, >90% заполненности профиля).

Создание структуры проекта

Если говорить о некой многопользовательской системе, то проект можно разделить на области:

  • Неавторизованная область (пользователь не зарегистрирован в системе). Здесь будут общие текстовые страницы, каталог товаров/услуг, формы входа, регистрации.
  • Кабинеты по типам пользователей. В системе могут работать Поставщики, Партнеры, Покупатели и другие типы внешних пользователей. На каждого из них будет свой вид кабинета со своим интерфейсом.
  • Кабинеты для служебных ролей. Модераторы, операторы, администраторы, контент-менеджеры.

Определите список кабинетов в системе и для каждого кабинета опишите список доступных страниц.

Сначала опишите состав меню каждого кабинета, а затем список внутренних страниц. Пример — Страница заказа. Ее не будет в меню. В меню будет страница Заказы, а уже с нее идет ссылка на Страницу заказа.

Создание макетов

Ключевое по макетам — создаем их быстро, а не технологично. Затем получаем обратную связь, дорабатываем макеты и так делаем, пока не будет простой и понятный функционал для пользователя.

Как создавать макеты:

  • сначала вручную на бумаге (на А4 можно сделать 4 макета).
  • визуализируем только ключевые детали (не нужно пока тратить внимание на мелкие несущественные детали)
  • если есть время/деньги/желание, то даем задание перенести это в системы создания прототипов (Axure или др) с полной динамикой прохода по страницам
  • описывайте только страницы ключевого процесса. Меньше страниц — меньше согласований, быстрее вносить правки, более точный фокус на основном.

Не нужно сидеть долго над каждым макетом. На 1 версию макета 1 страницы — не более 10 мин.

Лучше быстро сделать, показать, понять, что это совсем не то, переделать заново, нежели потратить 2 недели на макеты, а затем за них держаться, т.к. мы в них вложили столько сил и души. Человеку свойственно защищать то, во что он сильно вложился, даже если это полная ерунда. Поэтому не нужно слишком “прикипать” к своим макетам. Макеты — это просто способ общения с потребителями и разработчиками, не более того.

Примечание:

Стремитесь к тому, чтобы функционал первой версии был минимальный. Чем меньше объем, тем быстрее, проще и дешевле ее будет внедрить: меньше рисовать, меньше писать ТЗ, меньше кодировать, меньше в итоге переделывать.

У вас есть лояльные заказчики/пользователи. Используйте это для верификации ваших макетов. В правильном ли мы направлении движемся? Понимают ли они эти макеты без пояснений? Есть ли у них интерес к системе (в ходе взаимодействия это будет видно)?

Сразу настройтесь на то, что вы сделаете структуру и макеты за 1 день. В этом нет ничего сложного, можно подсматривать удачные решения из чужих систем (но не надо слепо копировать). Самые ужасные корявые макеты (но по смыслу правильные) лучше тех, которые сделают “в ближайшее время”.

Сбор обратной связи по прототипам

Созданные макеты следует показать пользователям и доработать их по их обратной связи.

Зачем это нужно:

  • интерфейс может быть непонятен им.
  • возможно вы упустили важные для них особенности процессов
  • возможно ваш интерфейс не решает важных задач пользователя

Все это вы сможете выявить в процессе беседы с представителями целевой аудитории.

Что необходимо сделать:

  1. Выберите из вашего пула лояльных пользователей 2‑3, которые согласны на колл (звонок по скайпу) на 20 минут по вашей системе.
  2. Заранее запланируйте колл по скайпу с ними (важно чтобы пользователь был с ПК, а не с мобильного).

В самом колле:

Кратко напомните суть сервиса и поблагодарите за помощь в создании сервиса

Покажите свои макеты, можно просто фото ваших набросков, и кратко опишите их

Задавайте различные вопросы формата “А как сделать то-то”. Это даст возможность выявить, насколько человеку понятен интерфейс программы

Дайте почувствовать пользователю себя экспертом и поощряйте его высказывать критическое мнение о системе и интерфейсе.

Задайте вопрос — решает ли система начальную поставленную задачу?

Спросите, какой макет он считает самым важным? Почему? Какие страницы ему кажется несущественными и ненужными? Чего не хватает? Как в идеале надо упростить процесс работы над системой?

Поблагодарите человека за помощь и скажите, что сообщите, когда появится пробный образец программы.

Занесите результаты и инсайты в документ Excel. Этот документ вы потом сможете использовать для поиска идей по улучшению вашего продукта.

Ваша задача — не продать решение, а получить максимум информации от данного пользователя. Если вы будете пытаться продать, то пользователь закроется.

Шаблон сториборда в табличном виде, структуры проекта и сбор обратной связи вы сможете найти среди материалов на нашем сайте

Советы

Задание

  • Создайте свой сториборд ключевого процесса
  • Получите комментарии пользователей к вашему сториборду и улучшите его.
  • Создайте структуру своего проекта (кабинеты и страницы для них)
  • Создайте макеты страниц от руки на бумаге.
  • Провести 2-3 опроса с пользователя и собрать обратную связь по созданным прототипам

Риск-менеджмент вашего продукта

Закон Мёрфи — Всё, что может пойти не так, пойдет не так

Необходимо заранее охватить всевозможные риски и хотя бы принять их. Важно, чтобы свершившийся риск не был для вас полной неожиданностью.

Что такое риск?

Риск — это негативное событие, которое может наступить с некоей вероятностью и имеет некую критичность для вас.

Ваша задача: выявить риски, распределить по типам и проранжировать их на основании критичности и вероятности.

Что делать с риском

Для каждого риска проставьте критичность K и вероятность P (от 1 до 3. 3- мегакритично, 1 — малокритично).

Получите интегральный показатель по всем рискам (например, по формуле P+ 2* K). Отсортируйте список в порядке убывания и у вас будет план по обработке рисков (начиная с самых критично-вероятных).

  • Вырабатываем меры по уменьшению критичности
  • Вырабатываем меры по уменьшению вероятности
  • Если ничего сделать с ним не можем, то надо смириться с этим и знать что это может случиться.

Пример обработки риска

Возьмем риск, который несет на себе каждый из нас — автомобильная авария.

Вероятность — средняя, ближе к высокая (особенно для тех, кто постоянно катается за рулем на дальние расстояния).

Критичность — очень высокая.

Как можем снизить вероятность — меньше кататься на авто, найти работу поближе и ходить пешком, либо работать из дома. Не ездить с лихачами. Взять за правило никогда не гнать под желтый.

Как можем снизить критичность — купить машину побольше, всегда пристегиваться, машина с подушкой безопасности.

Полностью риска избежать не получится, и нужно смириться с тем, что это может произойти с каждым (но при этом надо предпринять как минимум те меры, которые мы описали).

Примеры рисков при разработке продукта

Выделим несколько рисков, с которыми вы можете столкнуться:

Усложнение функционала и ненужные функции. Стремление все усложнить и накрутить — очень частая история. Старайтесь сознательно с этим бороться.

Костыли. Программисты могут без вашего ведома использовать некие костыльные решение за неимением более подходящего решения. Проблема костылей в том, что они усложняют сопровождение и увеличивают риски возникновения ошибок в продукте

Смена product owner. При этом скорее всего изменится видение продукта, его стратегическое развитие. Если придет неподходящий человек, то это может погубить даже стабильный устойчивый успешный продукт.

Слишком сильное желание угодить потребителю — в погоне за мимолетными желаниями пользователей вы быстро потеряете фокус продукта и сделаете решение “все для всех”. Обычно такие решения очень сложны в использовании, неповоротливые и имеют очень сложный витиеватый интерфейс.

Также читайте нашу статью про риски веб-проекта

Управление требованиями по продукту

Что реализовать продукт, его необходимо конкретно и однозначно описать. Чем точнее описание, тем меньше будет разница между ожиданиями и результатом.

Описывать продукт необходимо итеративно. Для начала определитесь с 1 версией продукта — минимальный функционал, который будет введен в эксплуатацию.

Как описывать требования

Описывать его можно в виде пользовательских историй. Каждая история — это детализация возможности некоторой роли в системе. Можно это делать в формате “Я как роль такая-то могу сделать то-то с такой-то целью”.

Ключевые моменты пользовательской истории:

  • роль
  • что может сделать
  • для чего он это делает.

Совместно с разработчиком можно детализировать описание и добавить технические ограничения и детали:

  • какие поля будут у формы,
  • какие ответы должна обрабатывать форма
  • реакция системы в специфичных ситуациях (например, на мобильном экране)
  • специфические ограничения доступа.

К первой версии программы надо идти поэтапно. В крайнем случае это может быть 1 этап. ТЗ (техническое задание) на этапе — это по сути набор пользовательских историй. К пользовательским историям можно прикладывать макеты, которые были сформированы ранее.

Организация хранения требований

Где хранить пользовательские истории? В беклоге. В самом простом случае это таблица Excel со следующими полями:

  • Пользовательская история
  • Статус (Не начата, В работе, Отложено, Внедрено)
  • Приоритет
  • Сложность реализации
  • Детальные требования
  • Значение для продукта

На основании приоритета, значения для продукта и сложности вы можете определить, что необходимо реализовать в первую очередь.

Как работать с беклогом

Беклог — это постоянно обновляемый документ.

В него попадают все новые хотелки, возникающие по ходу проекта. Ни в коем случае не внедряйте сразу все, что приходит в голову.

Если в ходе этап возникла идея — просто заносим в беклог и описываем ее в разрезе всех столбцов беклога. Очень часто возникает ситуация, что требование быстро становится неактуальным, либо трансформируется или уточняется. Поэтому нет необходимости транзитом через беклог сразу “гнать” требования в сторону разработчиков.

Двигаясь по этапам вы периодически обновляете беклог:

  • обновляете статусы реализованных возможностей
  • добавляете новые идеи
  • детализируете самые приоритетные истории

Когда подходит время делать следующий этап, вам не нужно судорожно придумывать, что делать дальше. Вы берете из беклога самые приоритетные истории и из них делаете ТЗ.

Пример карты рисков и шаблон беклога есть среди материалов к данному курсу

Советы

  • Посмотрите серию видео про бизнес-риски на нашем канале Youtube #bizproblem

Задание

  • Составьте свою карту рисков и проранжируйте их по вероятности и степени критичности (по интегральному показателю).
  • Составьте план мероприятий по обработке рисков.
  • Сформируйте начальный беклог для своего проекта (не менее 5 возможностей) с заполнением всех полей.

Дизайн продукта

Дизайн продукта важен. Дизайн должен служить целям потребителя продукта, а не быть просто красивым.

Хороший дизайн в нашем понимании — это:

  • удобный ввод и вывод информации
  • понятный с первого взгляда внешний вид
  • отсутствие “удивляющих элементов”
  • приятные удобства (горячие клавиши, множественное добавление, быстрый поиск, минимум простоя пользователя)
  • хорошая адаптация под мобильные
  • быстрая реакция интерфейса (а не как в Битрикс24 при открытии окна комментария — задержка на 1,5 секунды).

Неверное понимание дизайна:

  • сделаем очень красивую зеленую (нет, лучше красную) кнопку — это крайне важно для продаж
  • нам нужно что-то свое, уникальное, чтобы отличаться внешним видом от других.
  • как-то все простенько и примитивно, давайте сделаем что-то покруче.
  • а давайте поиграем со шрифтами?
  • нам нужны на каждой странице очень качественные фотки по 2Мб

Как понять, какой дизайн мне нужен? Все просто — отталкиваемся от вашей целевой аудитории. Каждая аудитория ценит что-то свое. Основные принципы остаются теми же, просто добавляются некоторые штрихи и детали, которые делают ваш интерфейс “своим” для потребителя.

Если у вас нет особого понимания по дизайну, то исходите из трех простых концептов:

  • простота и понятность — все должно быть просто и понятно без лишних слов
  • минимализм — чем меньше элементов, тем меньше будет проблем и неточностей на выходе. Дизайн будет более чистым.
  • скорость — все должно быстро работать, ключевые функции должны быть легко доступны.

Продвижение и реклама

О продвижении надо задуматься до начала создания продукта.

Вам необходимо более подробно раскрыть вопросы из концепции:

  • как вы планируете привлекать целевую аудиторию к продукту
  • какие каналы вы готовы задействовать для привлечения
  • как вы будете проводить измерения эффективности своего продвижения
  • какой контент нужен вам для продвижения
  • как вы будете в деталях обрабатывать вашего потенциального клиента.

Хороший вариант стратегии продвижения (не панацея и не серебряная пуля)
  • вы создаете ядро — это может быть сервис или услуга, или очень ценная информация.
  • вы создаете артефакты (контент), который ведет к этому ядру. Контент может быть на вашей площадке или размещен где-то вовне.
  • вы настраиваете трафик не рекламируя ядро, а на вспомогательный контент (по сути это не реклама, а ценный контент для потребителя).
  • привлекайте повторно тех, кто заинтересовался вашим контентом.

Примечание:

  • Контент надо делать хорошим (никакого рерайтинга и продающих копирайтеров). Ваши материалы должны по сути быть хорошими, без воды. В сети и так куча мусора без вас.
  • не нужно предлагать не разогретому лиду свое конечное предложение — он все равно не готов его воспринимать сразу.

Как делать контент?

По следующей структуре:

  • материалы о проблеме, которую вы решаете
  • материалы по возможным решениям проблемы
  • материалы по вашему решению проблемы (а также о проблемах, возникающих при использовании альтернативных решений)
  • материалы по использованию вашего решения
  • Материалы про максимизацию выгоды от использования вашего продукта.

Каждая предыдущая ступень должна ссылаться на материалы следующей ступени. Таким образом потребитель подбирается к ядру — вашего основному предложению.

Альтернативный способ — собрать всю семантику (Wordstat, KeyCollector), структурировать ее и писать статьи под каждый семантический кластер. Этот вариант даст больше покрытие по ключевым словам, но материал будет не так хорошо структурирован как в 1 варианте.

В любом случае у вас в итоге должна появиться карта контента, которую вы будете использовать как план создания полезных материалов для вашего потребителя.

Как привлечь трафик. Основные каналы:

  • SEO сайта. Обязательно необходимо все настроить базово на сайте (внутренняя поисковая оптимизация).
  • Видео в youtube. Если возможности позволяют, то это хороший способ конкуренции в ТОП 10 Гугла и Яндекса по ключевым запросам
  • Контекстная реклама Директ и Adwords — используйте только точечные настройки. Идти широким фронтом в этих системах будет крайне дорого. Используйте их в первую очередь для ретаргетинга.
  • Внутренняя реферальная система. Если у вас действительно ценный сервис, то пользователей будет относительно несложно привлечь к тому, чтобы они делились информацией о сервисе с другими. Особенно если вы их простимулируете выгодными предложениями и скидками на ваш продукт.
  • Социальные сети. Все зависит от вашей целевой аудитории. Пробуйте охватить узким таргетингом. Если он показывает низкий результат, то скорее всего расширение таргетинга только ухудшит показатели.
  • Оффлайн реклама и работа с партнерами. Не стоит забывать и про эти способы. Вы можете привлечь партнеров через оффлайн.
  • Внешние площадки с вашим контентом. Вы можете распространять свой контент на известных площадках и светиться на различных мероприятиях, где бывает ваша целевая аудитория.

Обработка потенциального клиента

Вы должны точно знать, что делать с потенциальным клиентом. По какой дорожке он должен пройти — от момента 1 касания до полного закрытия всех отношений с ним.

Что включает в себя эта дорожка:

  • первичный сбор информации и передача информации лиду
  • коммерческое предложение
  • сделка
  • выполнение обязательств
  • выявление и обработка дополнительных потребностей
  • отзывы, рекомендации

В каждом случае будет свой уникальный процесс. Вы должны максимально точно прописать как это будет происходить в вашем случае.

В случае сервиса этот процесс будет немного отличаться:

  • первичный визит сервиса
  • изучение сервиса
  • начало работы с сервисом
  • получение фиксированного результата или ценности от сервиса
  • возврат на сервис
  • привыкание к сервису

Процесс адаптации к сервису называется онбординг. Вы должны максимально мягко адаптировать пользователя к вашему сервису. Также вам понадобятся инструменты для возврата пользователя на сервис (ретаргетинг, push-уведомления, email с аналитикой и т.д.)

Реализация продукта

Первое решение: Выбрать способ создания продукта — Разработка vs Готовый продукт vs Полуфабрикат.

  • Разработка — это долго, дорого, множество ошибок, но зато вы можете развивать продукт в точности под свои потребности и обходить ограничения готовых продуктов.
  • Готовый продукт — быстро, относительно дешево, мало ошибок. Сложно менять и кастомизировать, в будущем могут возникнуть проблемы с производительностью и невозможностью дальнейшего развития (например, появился у вас новый филиал, а в программе не заложен такой функционал).
  • Полуфабрикаты. Это платформы, которые позволяют быстро делать некие решения под свои требования. Имеют свои ограничения, но их можно обходить и развивать продукт под себя.

Если есть подходящее готовое решение и нет видимых ограничений и рисков его использования в обозримом будущем (1-2 года), то надо брать его.

Если решения нет, то пробуем делать на какой-либо готовой платформе.

Если нам нужно что-то сильно специализированное с широкими возможностями изменения, то делают с нуля по полному стеку разработки.

Мы занимаемся именно полуфабрикатами. У нас есть платформа, на которой мы создаем готовые решения, которые в будущем можно адаптировать и развивать под себя.

Варианты работы с подрядчиком разработки
  • инхаус (найм в компанию) — самый дорогой вариант, надо постоянно платить и чем-то занимать людей по 8 часов в день, сложно проверить квалификацию (если внутри нет технического специалиста), лучше всего контроль сроков.
  • компания-подрядчик. Для серьезного долгосрочного варианта считаю что это оптимальным вариантом. Юридические обязательства по договору. Если возникает простой на проекте — то можно заморозить отношения и работы на проекте (что невозможно с работником). Скорее всего никуда не пропадут, как это может сделать физическое лицо. Есть свой менеджер проекта, который помогает координировать проект.
  • фрилансер-подрядчик. Дешевле всего. Придется выполнять роль менеджера для фрилансера. Может внезапно пропасть. Если побочная загрузка и это скажется на сроках вашего проекта. Скорее всего все делаем сам, от чего может страдать качество (но если он может это все делать хорошо, то будет все быстро двигаться).

Как построить работу с подрядчиком
  • Определяем первую версию для внедрения (список пользовательских историй в беклоге)
  • Получаем общую начальную оценку по проекту от исполнителя по срокам и бюджету
  • Согласовываем и подписываем договор об оказании услуг
  • Определяем задание на первый этап (ТЗ в деталях) + определяем точную смету этапа и календарный план проверок по этапу.
  • Проводим проверку в контрольных точках + обновляем беклог проекта (новые идеи, изменение статусов, детализация будущих задач).
  • Проводим приемку этапа и переходим к следующему этапу.

Также посмотрите статью Как выбрать программиста или подрядчика, не понимая деталей процесса разработки?

Поиск и выбор подрядчиков на различные работы

Ключевые моменты по поиску исполнителей
  • Чтобы найти хорошего исполнителя, нужно иметь хороший выбор кандидатов (не думайте что из одного кандидата вы сможете найти одного хорошего исполнителя).
  • в идеале лучше обойтись без подрядчика, если это возможно (поиск исполнителя — это головная боль и траты. Убрать исполнителя из проекта — еще более сильная головная боль).
  • Нельзя заткнуть дыру в проекте еще большим количеством людей. Чем больше людей, тем сложнее всем этим управлять и тем больше энтропии.

Где искать исполнителей
  • Если вы ищете одиночных исполнителей, то создавайте проект на fl.ru либо подавайте вакансию на hh.ru.
  • Если вам нужна компания, то ищите в поисковиках по узким тематическим запросам (т.е. в точности что вам нужно, а не “создание сайта недорого”).

Хорошая тактика — найти продукт, который вам нравится и узнать кто его технически реализовал. При этом необязательно это должен быть аналог вашего продукта. Например, команда, реализовавшая хорошо некий интернет-сервис для банка, скорее всего хорошо сделает и аналогичный сервис для совершенно другой среды.

Что важно учесть при поиске исполнителя
  • пишите все максимально конкретно и и точно. Так вы сможете сразу отсеять неподходящих. Не “требуется программист”, а “Требуется программист ABCD 4.5 с поддержкой баз данных QWE 5+”.
  • в заявке в явной форме напишите кто вам точно не подойдет
  • в заявке напишите, что должен указать кандидат в ответном письме (фильтруем неадекватных людей, которые не читают вашу заявку).
  • Не приукрашивайте условия (только если к вам никто не идет можно сделать условия более привлекательными).
  • Предлагайте небольшое тестовое задание (или выставление коммерческого предложения по вашему заданию) и проверяйте в первую очередь исполнительность (если исполнительность сильно страдает в начале, то с чего бы ей улучшиться потом?).

Как проверить исполнителя
  • С помощью другого исполнителя, которому вы доверяете
  • Поспрашивать по деталям проектов, которые он делал (вы сможете понять участвовал ли он в них или нет).
  • Спросить в деталях как он будет решать вашу задачу и какие идеи у него есть на этот счет. Детальный прозрачный план-смета — основа хорошего этапа.
  • Давать задания на проверку человеческих качеств — порядочность и честность, исполнительность, аккуратность и т.д.

Советы

  • Почитайте статьи про онбординг
  • Изучите хорошо возможности площадок fl.ru и hh.ru с точки зрения работодателя.
  • Почитайте пару статей на тему Основные правила дизайна, юзабилити

Задания

  • Продвижение. Напишите начальную структуру своей карты контента
  • Продажи. Напишите свой процесс обработки потенциального клиента.
  • Напишите свое объявление на поиск программиста под ваш проект
  • Напишите свое объявление и тестовое задание на поиск продвижения под ваш проект
  • Определите ключевые подходящие качества людей в вашей команде и как вы планируете их проверить.
  • Реализация продукта. Найдите подходящие готовые решения для создания своего продукта.
  • Реализация продукта. Определите в деталях состав первой версии продукта (т.е. что должно быть внедрено в эксплуатацию в первичном виде)
  • Дизайн. Определите точнее свой концепт дизайна, основываясь на описании целевой аудитории своего продукта.
  • Дизайн. Критически просмотрите свои макеты, насколько они соответствуют правилам хорошего дизайна? Что можно улучшить?

Ввод в эксплуатацию

Ввод в эксплуатацию — это не просто “Поехали!»

Что необходимо сделать на этапе ввода в эксплуатацию:

  • Сменить все пароли, проверить еще раз кто к чему имеет доступ
  • Проверить, что все переведено в боевой режим (а не тестовый)
  • Убрать все тестовые данные
  • Определить регламент по профилактике основных объектов (сервер и т.д.)
  • Настроить резервное копирование
  • Занести в Google Calendar ключевые даты по продлению домена, оплаты хостинга, продление ssl сертификата и т.д.
  • Настроить систему мониторинга падений сайта (Uptimerobot.com — бесплатный сервис)
  • Настройка счетчиков веб-аналитики
  • Проверка скорости работы в Google Pagespeed
  • Проведение аудитов SEO (можно использовать инструменты типа Seolik)
  • Зарегистрировать сайт в Google и Яндекс Webmaster
  • Пополнить все необходимые балансы (СМС и прочее)
  • Подготовить документацию для пользователей
  • Проверить готовность всех страниц с текстовым контентом: лендинги, правила пользования, политика конфиденциальности, о компании и т.д.
  • Хорошо бы провести нагрузочный тест с реальным объемом данных в базе данных.
  • Проверьте работоспособность ключевых форм на сайте и желательно создать регламент периодической проверки их работоспособности (1 раз в неделю).

Используйте этот чек-лист, когда будете запускать свой проект в эксплуатацию.

Допустим, вы все сделали, можно запускать проект. Теперь вам необходимо проработать следующие вопросы:

  • Проводить периодический анализ данных по веб-аналитике. Первое время вы можете смотреть каждое посещение в вебвизоре. Это даст вам много пищи для размышлений насчет того, что можно улучшить в вашем продукте.
  • Осуществлять мониторинг проблем: могут быть ошибки в коде, почта может не работать, сервер может падать, могут быть критичные ошибки SEO. В начале эксплуатации продукта лучше быть чуть больше параноиком. Вы можете просто не знать, что у вас проблемы и думать, что клиент не идет просто потому, что продукт ему не интересен. А на самом деле у вас просто мобильная версия очень кривая и ничего не работает.
  • Плотный контакт с потребителем. Ваша задача — как можно раньше получить обратную связь по вашему продукту от потребителя. Используйте свою базу лояльных заказчиков для данной активности. Также обеспечьте оперативное реагирование на чат техподдержки сайта. В нашем случае мы используем телеграм чаты: кто-то написал на сайте — это попадает в чат-телеграм и есть возможность оперативно ответить.
  • Работа с трафиком — закупка рекламы, организация ретаргетинга, мероприятия по seo.

Про аналитику, продвижение продукта (площадки) смотрите блок статей Продвижение площадки. 

Адаптация пользователя

Мало привлечь пользователя — его надо еще адаптировать и привязать к сервису. В идеале он должен просыпаться и тянуться за телефоном, чтобы посмотреть что в вашем сервисе творится (ну в общем как обстоит с социальными сетями и мессенджерами).

Необходимо вернуться к сториборду первого контакта пользователя и сравнить план (сториборд) и реальность (вебвизор). Надо понять, почему возникают отличия и подкорректировать свой сториборд, либо внести изменения на сайте, чтобы реальный процесс был приближен к сториборду.

Важно, чтобы пользователь в кратчайшие сроки получил ценность от использования вашего сервиса. Если этого не произойдет, например, он просто не нашел подходящей ссылки, то очень вероятно, что вы потеряли его навсегда. Уберите все лишнее, ничто не должно мешать пользователю как можно быстрее получить свой профит.

Особый интерес вызывает возврат посетителя. Пользователь пришел на сайт, что-то посмотрел и ушел. Как его вернуть?

  • Отправка полезной информации на почту. Это не должен быть СПАМ. Это может быть либо выгодное предложение, либо уведомление о важном для пользователя событии на сайте (новое сообщение), либо интересная аналитика по сервису.
  • Ретаргетинг. Вы можете догнать пользователя через ретаргетинг. Именно так делают к примеру банки. Зайдите на сайт любого банка и вы скоро заметите, что реклама банка вас будет преследовать везде.
  • Звонок по качеству обслуживания. Вы можете напомнить о себе через заботу о качестве и между делом предложить следующий шаг для более глубокого знакомства с вашим продуктом.

В идеале хорошо бы проработать сториборд и для последующих повторных визитов. И так же сравнивать поведение пользователя с ним.

Привлекать пользователя гораздо дороже, чем его удержать. Если бы социальные сети не удерживали пользователей, а постоянно привлекали, то они давно бы разорились. Вы видели где-то в сети рекламу ВКонтакте? Удержание должно стать одной из главных ваших ключевых идей.

Как стимулировать пользователя более активно взаимодействовать с сервисом? Игрофикация. Создавайте специальные счетчики, рейтинги, бейджи, шкалы наполненности профиля, анимированных персонажей.

Пользователь не должен заскучать, у него должна быть четкая и простая мотивация совершить следующее действие. Люди не любят незавершенные действия. Напоминайте им специальными показателями прогресса, что они не до конца заполнили профиль или не до конца описали проект на аукционе.

В более сложном варианте можно создавать квесты для пользователя, но это потребует серьезной проработки игры и глубокого понимания мотивации и особенностей вашей целевой аудитории.

Еще лучше если вы сможете вовлечь пользователя во взаимодействие с другими пользователями на фоне игрофикации. Посмотрите мобильное приложение для караоке Starmaker — вы сразу окунаетесь в водоворот событий и взаимодействия с другими пользователями. Это сделано на высшем уровне. И потом обратите внимание на то, как они вас пытаются вернуть в приложение.

Важно выработать привычку пользоваться вашим продуктом. Это достигается за счет регулярности и простоты использования. На эту тему есть прекрасная книга Н. Эяль «На крючке».

Развитие продукта

Неразвивающийся продукт скорее всего быстро зачахнет и закроется.

У вас должен быть подробный краткосрочный план по внедрениям новых возможностей в продукт, а также вы должны иметь общее видение (или долгосрочный план) того как будет развиваться продукт в целом, без проработки отдельных мелких деталей.

Не стремитесь объять необъятное. Двигайтесь итеративно. Внедряйте только то, что действительно имеет смысл для потребителя и добавляет ценности вашему продукту.

Соотнесите с видением продукта каждую новую возможность. Откажитесь от “классных“ идей, которые идут вразрез с концепцией продукта.

Каждая возможность продукта — это ответ на боль потребителя продукта. Если возможность особо ничего не облегчает потребителю, может она не нужна? Хотя бы просто отложите ее до будущего рассмотрения (возможно это станет со временем болью).

Беклог — это центральный документ развития вашего продукта. Фиксируйте все возможности продукта в нем. Ставьте приоритеты и планируйте изменения.

По поводу идеализма и стремления к совершенству при создании продукта — тут двоякий момент. Все знают пример Стива Джобса, который был ультра идеалистом (по крайней мере, так видится из книг). Где-то он был прав, где-то перегибал и довольно сильно.

Мое мнение: в ключевой идее вашего продукта вы должны постараться добиться максимальных результатов (конечно, учитывая те ресурсы, которые вам доступны).

Если вы терроризируете свою команду пытаясь усовершенствовать несущественные моменты для потребителя, то скорее всего вы просто сжигаете попусту время и другие ресурсы.

Избегайте вкусовщины. Отталкивайтесь от данных и обратной связи потребителя (с критической фильтрацией). Вы — не великий дизайнер, у вас нет какого-то уникального чувства вкуса. Идите от потребителя и постарайтесь реализовать то, что ему нужно, а не удовлетворяйте свой творческий голод в виде вкусовщины по дизайну продукта.

Ну и последнее — культ прототипных решений. Не пытайтесь делать крупные возможности сразу. Сначала сделайте прототип или даже макет. Покажите потребителям, соберите обратную связь. Может так получиться, что вы сделаете большой функционал в системе, а он никому не будет нужен и более того, усложнит жизнь пользователя (например, система будет работать медленнее чем раньше, или станет менее стабильной).

Советы

  • Прочитайте У. Айзексона «Стив Джобс» и «Инноваторы». В первой книге очень хорошо изложен концептуальный подход закрытой системы и как он был реализован в Apple. Вторая книга рассказывает об истории технологических свершений в области вычислительных машин.
  • Прочитайте Н. Эяль «На крючке». Вы будете хорошо понимать,как формируется привычка использовать тот или иной продукт.
  • Посмотрите сервис UptimeRobot
  • Изучите по статьям и видео как использовать Вебвизор

Задания

  • Используйте мобильное приложение starmaker. Отследите, как они адаптируют вас в социальной караоке-сети, и как они вас возвращают в приложение.
  • Попробуйте измерить скорость сайтов (своих или любых других) с помощью Google PageSpeed
  • Добавьте в чек-лист ввода в эксплуатацию пункты, специфичные для вашей ситуации.
  • Проработайте анкету вопросов лояльным потребителям. Что вы хотите у них выявить? Как вы будете использовать эту информацию?

Источник: сборник наших статей на vc.ru — https://vc.ru/marketing/95255-product-owner-00-kurs-po-sozdaniyu-svoego-produkta-nachalo

О компании «1С-Битрикс»

Компания заняла 11-е место в рейтинге 20 самых дорогих компаний Рунета 2020 года по версии журнала Forbes. По сравнению с прошлым годом позиция поднялась сразу на четыре строчки. Стоимость компании оценивается в $135 млн.

В сервисе «Битрикс24» зарегистрировано 8 000 000 компаний.

Партнерская сеть «1С-Битрикс» составляет 21 000 компаний партнеров.

Компания в третий раз подряд входит в рейтинг «Топ-20 IT-компаний России» по версии Forbes. По оценке редакции стоимость компании составляет $106 млн. В сервисе «Битрикс24» регистрируется 6-миллионная компания.

Компания выпускает новый продукт «1С-Битрикс24: Интернет-магазин + CRM», объединяющий возможности «1С-Битрикс: Управление сайтом» и CRM Битрикс24.

Партнерская сеть «1С-Битрикс» достигает 21 000 компаний партнеров.

Компания во второй раз подряд входит в рейтинг «Топ-20 IT-компаний России» по версии Forbes.

Сергей Рыжиков получает награду «Предприниматель года 2018» Ernst & Young.

Компания впервые входит в рейтинг «Топ-20 IT-компаний России» по версии Forbes.

«Битрикс24» получает Премию Рунета в номинации «Экономика и Бизнес»

Компания выпускает обновление «1С-Битрикс: Управление сайтом» 17.0. В него вошел инструмент для работы интернет-магазинов по новому 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники»

Вступление в силу 242-ФЗ. «Битрикс24» переносит персональные данные российских пользователей в Россию

В новой версии «1С-Битрикс: Управление сайтом 15.0» появляется сервис «1С-Битрикс BigData»

Запуск технологии «Композитный сайт»

В апреле компания выпускает сервис «Битрикс24».

«1С-Битрикс» получает четвертую «Премию Рунета».

Компания получает третью «Премию Рунета». Номинация — «Корпоративный портал»

Запуск сервиса «1С-Битрикс: корпоративный портал в аренду»

Выпуск виртуальной машины по технологиям VMware для быстрой работы продуктов «1С-Битрикс»

Компания получает вторую «Премию Рунета». Номинация — «Экономика и бизнес»

Создание совместного предприятия с «1С»

Партнерская сеть компании достигает 1000 компаний-участников.

Компания получает первую «Премию Рунета» .

На «Битрикс: Управление Сайтом» создано больше 1500 веб-проектов.

Партнерская сеть компании вырастает до 50 компаний-участников.

Выпуск к «Битрикс: Управление сайтом 3.0», как программного продукта, полностью отчуждаемого от разработчика

Выпуск Oracle-версии «Битрикс: Управление сайтом». Начало продаж продукта «Битрикс: Управление сайтом» через партнерскую сеть.

Выпуск новой версии системы «Битрикс: Управление сайтом 2.2»

Внедрение «Битрикс: Управление сайтом», как системы управления контентом для крупнейших сайтов и интернет-магазинов.

Начало разработки CMS (системы управления сайтами) и ее внедрение для клиентов компании

Начало разработки продуктов «Инфо-портал» и «Арендуемые магазины»

Основание компании.

Что такое руководитель продукта?

Сильные коммуникативные навыки являются обязательными для руководителя продукта, так как человеку в этой роли необходимо будет работать с членами команды и мотивировать их, понимая их точки зрения. — Getty Images / Ридофранц

Руководитель продукта — это корпоративное звание человека, который курирует разработку продукта в компании. Этот человек отвечает за создание новых продуктов и обеспечение соответствия этих продуктов целевой аудитории компании.

Что такое заголовок продукта?

Руководитель отдела продуктов фокусируется на согласовании продуктовой стратегии компании с общей бизнес-стратегией. Этот человек также отвечает за управление командой разработчиков продукта.

Как руководитель отдела продуктов, ваша основная задача — гарантировать, что продукция компании соответствует потребностям клиентов. Для этого вам, вероятно, придется тесно сотрудничать с несколькими отделами компании.

Например, руководитель продукта часто принимает активное участие в маркетинге, чтобы клиенты понимали весь спектр преимуществ продукта.Они также могут участвовать в процессе проектирования и разработки.

[ Подробнее: Как установить цену для вашего продукта: пошаговый расчет]

Требования к опыту и образованию

Руководитель отдела продуктов обычно имеет степень бакалавра бизнеса или смежной области. Они также могут иметь опыт работы в области маркетинга, коммуникаций и управления.

Хотя степень бакалавра является минимальным требованием, некоторые компании требуют от своих менеджеров по продукции получения степени магистра.Точные требования могут варьироваться в зависимости от размера компании и того, насколько обширна ее продуктовая линейка.

7 hard и soft skills, которые необходимы руководителю отдела

Следующие жесткие и мягкие навыки помогут руководителю продукта успешно выполнить свои должностные требования.

Маркетинговые навыки

Маркетинговые навыки для руководителя отдела продаж имеют жизненно важное значение, поскольку вам необходимо сообщать о ценности своих товаров. Вам необходимо не только уметь успешно продвигать новые продукты, но и уметь быстро адаптироваться к меняющимся требованиям рынка.

Коммуникативные навыки

Как руководитель продукта, вы должны уметь эффективно доносить свои идеи. Во-первых, вам нужно поделиться своими целями и ожиданиями с членами команды, чтобы разработка продукта шла по плану. Но вам также необходимо уметь четко донести до клиентов ценностное предложение.

[ Подробнее: Как представить свой продукт розничному продавцу]

Успешный руководитель продукта должен уметь справляться с некоторой неопределенностью.

Стратегическое мышление

Чтобы быть успешным руководителем продукта, вы должны уметь мыслить стратегически. Вам необходимо продумать каждый этап жизненного цикла продукта, от первоначального дизайна до того, как в конечном итоге запустить и распространить продукт.

Деловые навыки

Чтобы разработать успешную продуктовую стратегию, вам потребуются базовые навыки ведения бизнеса. Эти навыки включают такие вещи, как составление бюджета, прогнозирование доходов и управление денежным потоком.И вам нужно будет уметь эффективно передавать эту информацию руководству компании.

Технические навыки

Как руководитель продукта вам понадобятся как минимум базовые технические навыки. Однако, если ваша компания создает приложения или программное обеспечение, вам может потребоваться более обширный опыт в этих областях. Вы должны уметь работать с инженерами, чтобы выявлять и решать проблемы, а также обеспечивать положительный опыт работы с продуктом.

[ Подробнее: Что такое UX? Как улучшить взаимодействие с пользователем]

Навыки межличностного общения

Невозможно разработать продукт самостоятельно, поэтому руководителю продукта необходимы сильные навыки межличностного общения.Вы должны понимать, как помочь другим в компании увидеть видение продукта и как мотивировать их работать с вами для достижения этих целей. Сильные навыки межличностного общения включают способность слушать, вести переговоры и хорошо работать с другими.

Гибкость

Успешный руководитель продукта должен уметь справляться с некоторой неопределенностью. Ежедневная рабочая нагрузка может быть разной, и вы должны уметь управлять проблемами по мере их возникновения. Успешный руководитель продукта сможет расставить приоритеты на основе того, что важно в данный момент.

CO— призван вдохновить вас ведущими уважаемые специалисты. Однако, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вы следует проконсультироваться со специалистом, который может проконсультировать вас в зависимости от вашего индивидуальная ситуация.

Подпишитесь на нас в Instagram, чтобы узнать больше советов экспертов и историй владельцев бизнеса.

CO — стремится помочь вам начать, вести и развивать свой малый бизнес.Узнайте больше о преимуществах членства малого бизнеса в Торговой палате США здесь.

Опубликовано 27 августа 2021 г.

Итак, что именно делает руководитель отдела продуктов?

В этом посте Мэтт Уолтон объясняет свою роль руководителя отдела продуктов FutureLearn и исследует, как эта компания постоянно развивается.

В этом посте Мэтт Уолтон объясняет свою роль руководителя отдела продуктов FutureLearn и исследует, как эта компания постоянно развивается.

Я работаю в FutureLearn почти ровно три года. Изначально я был одним из небольшой группы людей, участвовавших в создании компании, и мне было поручено разработать видение продукта и разработать план того, как его можно реализовать.

С тех пор моя роль постоянно развивалась: я нанимал и управлял небольшой командой, которая запускала минимально жизнеспособный продукт, и вместе с нашим техническим директором Джоэлом Чиппиндейлом и креативным директором Люси Блэквелл возглавляла команду из более чем сорока блестящих разработчиков, дизайнеров и менеджеров по продуктам. занимается разработкой и поставкой нашего продукта.

В мою третью годовщину, когда FutureLearn вступает в новую главу роста, мне показалось, что сейчас подходящий момент, чтобы задуматься и переосмыслить, что именно я стремлюсь делать. Надеюсь, это будет полезно для тех, кто работает со мной, но также может быть полезно для людей, занимающих быстро развивающуюся роль лидера в продуктах.

Трио продуктов

Вместе, Джоэл, Люси и я обеспечиваем руководство для тех, кто участвует в разработке нашего продукта, чтобы гарантировать, что мы доставляем правильных вещей нашим учащимся и преподавателям максимально эффективно, действенно и творчески.

Мы представляем три основные дисциплины: технологии, дизайн и управление продуктом на уровне управления и закладываем основу для сотрудничества, творчества и реализации во всех наших межфункциональных командах. Наша работа — задавать тон, создавать плодородную среду и сохранять ее здоровой.

Моя собственная роль в первую очередь связана с коммуникациями и координацией , а также обеспечением направления и фокусом .

Рассказывание историй и вдохновение

Рассказываю историю нашего продукта.Всем, кто работает в FutureLearn, нашим партнерам и всему миру. Работая с остальной частью управленческой команды, я отвечаю за формирование видения FutureLearn и изложение его простыми и вдохновляющими словами. Моя работа, как и других, — думать о будущем, помогать компании почувствовать его вкус и понять, к чему мы стремимся в долгосрочной перспективе.

Я слежу за тем, чтобы наши успехи отмечались и разделялись, и чтобы люди испытывали чувство гордости за свою работу.

Обеспечение цели и направления

Моя роль — помочь обеспечить всеобъемлющее чувство цели и направления.Мне нужно, чтобы команды всегда чувствовали, что они движутся вперед и движутся в правильном направлении.

Благодаря тому, как мы организуем команды и устанавливаем их миссии, я помогаю определить приоритеты и сосредоточиться на высоком уровне. Я работаю над тем, чтобы команды чувствовали себя ответственными за свою миссию и цели, а также заручились поддержкой генерального директора и других заинтересованных сторон в их достижении.

Я помогаю направлять направление, предлагая варианты того, как может выглядеть пункт назначения и как мы можем узнать, когда мы туда доберемся.Я убеждаюсь, что дорога чистая, помогаю людям понять, на каком этапе пути мы находимся, и поддерживаю команду, когда требуется изменение направления. Я всегда следил за тем, чтобы за рулем были команды.

Исследование и отчетность

Я собираю информацию по всему бизнесу, от наших партнеров и мира в целом, разбираюсь в ней и делюсь ею с командами. Моя работа — помогать находить и выделять возможности и проблемы и объяснять причины, по которым мы можем делать что-то простым, понятным для всех.

Убедившись, что все понимают проблемы и возможности, которые нам нужно решать, я даю нашим командам возможность разрабатывать и предлагать эффективные и творческие решения. Это также часть моей роли — вдохновлять всех мыслить масштабнее и смелее, чем им обязательно комфортно, и помогать избавиться от чувства страха, когда нужно идти на риск.

Я также могу провести раннюю исследовательскую работу в новых областях, проинформируя нашу стратегию и помогая бизнесу понять, как мы можем воплотить их в жизнь, прежде чем передавать их другим, более подготовленным для выработки наилучшего решения.

Слушаем и объясняем

Я помогаю развивать сочувствие между дисциплинами и командами. Мне нужно прислушиваться к мнению каждого, чтобы убедиться, что каждый, кто должен участвовать в принятии решений о продукте, принимает участие в том, что делают команды, а также покупает их. Мне нужно говорить на языке каждого и объяснять, почему мы что-то делаем, кто это делает и когда, чтобы исключить возможность недопонимания или любого чувства секретности.

Моя работа заключается в том, чтобы посредством исследования пользователей и анализа данных учащиеся принимали участие в принятии всех решений о продуктах и ​​продвигали этот образ мышления.Моя обязанность — отдавать предпочтение простоте, а не сложности, чтобы обеспечить согласованность и долгосрочную устойчивость нашего продукта. Это может включать в себя отказ, но всегда объяснение почему.

Поддержка и расширение возможностей

Я возглавляю, обучаю и наставляю команду по управлению продуктами. Вдохновлять наших менеджеров по продуктам, поддерживать их, помогать им расставлять приоритеты и предлагать проблемы и подталкивать там, где это необходимо. Я даю им пару свежих глаз, возвращаю их, когда это необходимо, и помогаю им увидеть более широкую картину, играя координирующую и целостную роль во всем продукте.Я предоставляю широту, а они — глубину.

Моя команда лучше меня понимает проблемы, с которыми они сталкиваются, поэтому моя работа — помогать им находить решения, а не предлагать их. Я делаю все, что в моих силах, чтобы они чувствовали себя воодушевленными и поддерживаемыми, с чувством независимости и автономии.

Координация и сотрудничество

Я обязан выявлять препятствия на пути творчества, сотрудничества и выполнения в командах и работать с другими над их устранением.В конечном счете, моя работа — следить за тем, чтобы продуктовые команды могли регулярно выполнять поставку, задавая четкое направление и фокус, расчищая путь и помогая устранять препятствия на этом пути.

Вместе с остальной командой менеджеров мне необходимо следить за тем, чтобы блестящая культура продолжала развиваться и развиваться, а также способствовала эффективному сотрудничеству.

И поскольку FutureLearn продолжает расти, мне нужно помнить о том, чтобы продолжать развиваться в том, чем я занимаюсь. Это вызов, который мне очень нравится.

Хотите узнать больше о том, что мы делаем? Прочтите больше наших сообщений Making FutureLearn.

Директор по продуктам: обязанности и навыки

«Цифровая трансформация — это процесс использования цифровых технологий для создания новых или изменения существующих бизнес-процессов, культуры и взаимодействия с клиентами в соответствии с меняющимися требованиями бизнеса и рынка. Это переосмысление бизнеса в цифровую эпоху и есть цифровая трансформация ». — Salesforce

Цифровая трансформация выдвигает функцию управления продуктом в центр внимания.Только с августа 2017 года по июнь 2019 года — короткий двухлетний период — количество открытых должностей менеджеров по продукту выросло на поразительные 32%. Эта тенденция не показывает признаков замедления.

Почему? Сейчас для организаций как никогда важно предоставлять клиентам с растущими ожиданиями превосходный опыт работы с цифровыми продуктами. Менеджеры по продуктам следят за проблемами и потребностями клиентов, а затем используют эти знания для определения приоритетов продуктов и функций, которые необходимо создать. Они — бойцы на передовой в эпоху цифровой трансформации.

Из-за необходимости приносить реальную пользу с помощью цифровых продуктов и связанного с этим увеличения количества менеджеров по продуктам, организации привлекают руководителей высшего звена специально для надзора за продукцией. Введите Директор по продукту (CPO) , — руководитель, ответственный за стратегию и выполнение всех действий, связанных с продуктом. Формирование видения продукта, инновация продукта, разработка продукта, дизайн продукта и построение продуктовой организации — все это попадает под этот зонтик.

По состоянию на ноябрь 2019 года в LinkedIn было 1048 открытых вакансий директора по продуктам, 641 из которых были размещены только за последний месяц.

Даже организации в традиционных отраслях присоединяются к нам.

В 2018 году H-E-B, ведущая сеть супермаркетов с более чем 100 000 сотрудников, наняла своего первого директора по продуктам, чтобы сосредоточить внимание на цифровых технологиях для своих клиентов. Примерно в то же время The Atlantic наняла Алекса Хардимана из Facebook в качестве своего первого директора по продуктам.Министерство здравоохранения и социальных служб США недавно наняло директора по продуктам, чтобы обеспечить единообразный набор цифровых технологий.

Больше продуктовых лидеров, чем когда-либо, сейчас занимают активное место в руководящем составе. По мере развития современных организационных структур нередко возникает путаница в отношении областей владения и разделения ответственности. Вот почему мы внимательно изучаем, чем именно занимается CPO, какие навыки им необходимы, чем они отличаются от технических директоров и где они подходят для современной компании.

Кто такой директор по продуктам (CPO)?

Директор по продукту — стратегический лидер, провидец, руководитель группы и сторонник продукта (или продуктов) организации. Основная цель CPO — руководить и способствовать созданию продуктов, которые приносят пользу как клиентам, так и бизнесу. CPO обычно подчиняется генеральному директору компании.

Директор по продуктам — стратегический лидер, провидец, руководитель группы и сторонник продукта (или продуктов) организации.

Обязанности CPO

Как стратегический лидер, директор по продуктам отвечает за широкий спектр деятельности, связанной с продуктами:

  • Продуктовая стратегия
  • Видение продукта
  • Дизайн изделия
  • Исследование пользователей
  • Разработка продукта
  • Рост продукта и маркетинг
  • Аналитика и показатели продукта
  • Структурирование продуктовой организации
  • Проведение собеседований, набор и контроль сотрудников и команд по продуктам

Другими словами, CPO отвечает за инициативы на протяжении всего жизненного цикла продукта — от обнаружения клиентов и исследования пользователей до разработки и доставки.

Проанализировав многочисленные описания должностей CPO, мы определили некоторые навыки, необходимые для преуспевания в этой должности:

1. Руководство

CPO нуждаются в отличных лидерских качествах, чтобы контролировать и контролировать всю организацию продукта. Это гарантирует бесперебойную работу внутренних команд, клиентов и заинтересованных сторон.

Возможные CPO облегчают общение в компании (между инженерами, дизайнерами, маркетологами, группами по работе с клиентами и т. Д.)) и предотвратить организационные разрозненности. Они действуют как супервизоры для лидов по продукту, которые отвечают за разработку, UX и маркетинг. Таким образом, они также должны иметь большой опыт в управлении и мобилизации межфункциональных команд.

2. Стратегическое видение продукта

CPO отвечают за «почему» продукта и за то, что строить дальше. Затем они должны привести компанию в соответствие со своим всеобъемлющим видением. Когда дело доходит до отдельных функций и продуктов, CPO следят за тем, чтобы они соответствовали бизнес-целям, и при необходимости вносят коррективы.

3. Чувствительность к клиентам и пользователям

Одна из важнейших обязанностей CPO — глубоко понимать проблемы, потребности и желания клиентов. Обнаружение клиентов, проводимое CPO (и другими членами продуктовой группы), необходимо для создания отличных впечатлений от продукта, определения правильного позиционирования на рынке и многого другого. Такая должная осмотрительность приводит к успеху продукта даже в самых конкурентных отраслях.

4. Око для данных

Как лидер продукта, CPO должен принимать объективные решения на основе данных.Опытные CPO определяют показатели, связанные с производительностью продукта, и отслеживают их на постоянной основе.

Вот некоторые из показателей, которые CPO может контролировать:

  • Выручка и прибыль
  • Активность пользователей и взаимодействие с продуктом
  • Уровень оттока и удержание

Количественные и качественные данные также используются CPO, чтобы оценить, достигли ли продукты или конкретные характеристики соответствия продукту / рынку.

Директор по продукту vs.Главный технический директор

Несмотря на рост роли CPO, все еще существует путаница в отношении разницы между главным продуктом и техническим директором (CTO).

Есть ли совпадение между этими двумя ролями? Насколько они разные?

Как заявляет Крис Мур, «CPO и CTO должны преследовать одну и ту же цель: создавать и предоставлять наилучшие возможности для клиентов и последующую ценность для компании».

Однако роли различаются по подходу к достижению этой цели.

На стратегическом уровне CPO фокусируется на , почему продукта, а технический директор на как на — как будет проводиться разработка, и как продукт будет реализован и доставлен.

CPO фокусируется на , почему продукта, а технический директор на , как на .

CPO фокусируется на сборе и понимании информации о клиентах для принятия решений о продуктах. С другой стороны, технический директор полагается на знания клиентов, которые он знает, для создания ценности с помощью технологий.

CPO измеряет и оценивает качественные и количественные данные, связанные с опытом использования продукта. Технический директор отслеживает показатели производительности продукта и ключевые показатели эффективности, связанные с производительностью команд разработчиков.

В конечном итоге, CPO и CTO должны придерживаться одного и того же видения компании и работать вместе как одна команда, чтобы создать лучший продукт для своих клиентов.

Повышение должности директора по продуктам

В связи с растущим спросом на роль директора по продуктам у специалистов по продуктам есть большой потенциал, чтобы вывести свою карьеру на новый уровень.Чтобы подняться по лестнице на эту должность, вы должны развить отличные стратегические, аналитические и коммуникативные навыки, а также продемонстрировать талант мотивировать и вдохновлять сотрудников по продуктам и межфункциональные команды.

Быть отличным CPO подразумевает развитие многопрофильного набора навыков и ношение разных шляп, но у тех, кто эффективно управляет этим ростом, будет возможность оказать реальное влияние. Для многих это того стоит.

. . .

productboard — это система управления продуктами, которая позволяет командам быстрее выводить нужные продукты на рынок.Доска продуктов, построенная на основе структуры Product Excellence, служит специальной системой записи для менеджеров по продукту и помогает каждому выбрать нужные функции, которые нужно создавать дальше. Получите доступ к бесплатной пробной версии productboard уже сегодня.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt.Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet.Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6aed7025da9d169f.

7 способов узнать, что вам нужен руководитель отдела продуктов | Рич Миронов

За последний год или около того я видел более дюжины компаний с проблемой управления метапродуктом, которую я называю « Синдром отсутствия руководителя продукта .«Здесь средние и крупные компании имеют менеджеров по продукту, но без единой точки лидерства или концентрации. Они могут подчиняться различным вице-президентам по инжинирингу, менеджерам бизнес-подразделений, директорам по маркетингу, инновационным подразделениям или группам рыночной стратегии … но где бы они ни отчитывались, этим разрозненным менеджерам продуктов не хватает общих моделей, определения ролей, стратегической сплоченности, племенного наставничества для развития навыков и политической поддержки. для проведения экспериментов или проверки.

Этот синдром вызывает разочарование и приводит к потере сил в окопах.Людям, работающим с отдельными продуктами, приходится заботиться о себе. Им не хватает организационно подкованного руководителя продукта, который может создать условия для успеха менеджеров по продукту.

Каждому заболеванию нужны симптомы, чтобы мы могли провести дифференциальный диагноз. Есть ли это у вашей продуктовой организации?

  1. Нет согласия относительно абсолютного приоритета №1 в портфеле. Без упрямого лидера по продуктам, вынужденного идти на жесткие компромиссы на руководящем уровне, все является нашим главным приоритетом.Зависимости между продуктами множатся, и каждый менеджер по продукту отдает приоритет работе над своим продуктом за счет других. Нет никакой координации в отношении того, какие продукты являются центрами прибыли, какие поддерживают игроков, а какие являются потенциальными звездами в следующем году.
  2. Доставка Организационная диаграмма. Когда клиентам нужна пригоршня продуктов вашей компании для сборки решения, и каждое из ваших инженерных подразделений работает независимо, чтобы получать доход от своих собственных частей, ваш каталог продуктов может стать зеркальным отражением ваших бизнес-подразделений.Названия продуктов не связаны друг с другом, у каждого есть своя ценовая единица (подписка на рабочее место, комиссия за транзакцию, единовременная плата) или условия лицензирования, а перекрывающиеся функции замедляют продажи.
  3. Не нанимаем для ознакомления с продуктом, иначе «ремесла». Подразделения под руководством инженеров решительно отдают предпочтение разработчикам в процессе собеседований, а группы под руководством отдела продаж / маркетинга сосредоточены только на сегменте МСП. Никто не склоняет цикл приема на работу обратно к практическому опыту работы с продуктом. Некоторые менеджеры по продукту обладают чистым талантом, но большинству не хватает здравого смысла, «вкуса продукта» и политической смекалки. (См. Мою статью , связанную с .)
  4. Нет единой точки эскалации . Когда крупным командам по работе с клиентами требуется, чтобы в дорожную карту была включена какая-то специфическая для клиента функция, у них есть множество способов обойти менеджера по продукту, который в конечном итоге узнает, что на самом деле он / она не может сказать «нет» или управлять приоритетами.
  5. Выполнение с привязкой к дате важнее обучения и проверки. Менеджеров по продуктам оценивают по показателям производительности («мы отгрузили вовремя?») , но не по хорошей рыночной оценке («многие клиенты будут платить нам за решение этой проблемы?») .Мы пишем истории пользователей и отправляем дорожные карты, но без особой стратегии.
  6. Каждый менеджер по продукту выполняет свою работу . Мы знаем, что отдел продаж хочет получить продукт при каждой демонстрации и при обращении к клиенту; У инженерного дела есть полный календарь гибких церемоний; Маркетинг ожидает готовых к использованию веб-историй успеха и большого количества рабочих мест; Служба поддержки поднимает десятки горячих вопросов клиентов. В сумме получается 375% продолжительной рабочей недели, поэтому каждый менеджер по продукту выбирает, какие углы срезать, а какие заинтересованные стороны недооценить.На уровне руководителей нет никого, кто мог бы согласовывать более глобальные границы ролей и обеспечивать адекватное укомплектование продуктовым персоналом, поэтому жалоб и неудовлетворенных ожиданий предостаточно.
  7. Руководство считает, что большинство менеджеров по продукту терпят неудачу. Ожидания высоки, но отрицательные отзывы существенно перевешивают похвалы. Руководители легко упускают из виду системный характер основной проблемы и неверно определяют причину … сформулированный как : «Управление продуктом не так уж сложно, но мы должны заменить большую часть команды более мотивированными / стратегическими людьми. И HR думает об этом как о нехватке навыков: несколько дней с внешним тренером предоставят несколько недостающих шаблонов и добавят мотивации.

Звучит мрачно. Не тот быстрый путь к земле генерального директора, который мы помним из The Hard Thing About Hard Things . Но ясная оценка ситуации позволяет нам решить, стоит ли (и как) поднимать вопрос или принимать меры.

  • Во-первых, осознайте, что это происходит где-то еще, и это не ваша личная неудача. (См. Мысли Анастасии Шахаевой о необоснованных ожиданиях .)
  • Во-вторых, обратите внимание, что быть неуправляемым продуктом в полу-хаотической организации во многом похоже на то, чтобы быть первым менеджером по продукту в стартапе из 10–30 человек. Вам нужно будет потратить время / энергию, чтобы справиться с этими симптомами следующего уровня.
  • В-третьих, начните вежливо уважительную кампанию лоббирования и поощряйте своих коллег по продукту присоединиться к ней. Найдите заинтересованных руководителей и руководителей, не связанных с продуктом, определите, как руководитель продукта может обеспечить наставничество / ясность ролей / лучшие рыночные результаты.Если вы сами не играете в эту работу, подчеркните, что вы сможете вносить более эффективный вклад — и что другие думают так же. Как менеджеры по продукту, мы знаем, что постановка проблемы имеет важное значение для ее решения .
  • Сначала проверьте, не наблюдаете ли вы симптомы. Высоки ли разочарование и текучесть кадров внутри продукта, а моральный дух — низкий? Мы проталкиваем шаблоны и пересматриваем процессы вместо стратегии? Менеджеры по продукту жалуются, что им не разрешают разговаривать с покупателями? Наблюдайте за долгими дискуссиями о том, что не так с Продуктом, когда никто в комнате не представляет Продукт.
  • Во-вторых, избегайте ловушки «непродуктового лидера». Здесь вы набираете какого-нибудь руководителя, который никогда не руководил командами по управлению продуктами, на должность директора по продуктам. Вы, естественно, будете настаивать на том, чтобы кандидаты в вице-президенты по продажам преуспели в продажах, а затем руководили организацией продаж … что кандидаты в вице-президенты по инжинирингу создали отличные технологии и руководили техническими командами — то, что Рон Личти называет , управляющим неуправляемым . Вы никогда не станете финансовым директором, имеющим только теоретические знания о корпоративных финансах из вторых рук.Тем не менее, многие команды руководителей подсознательно думают, что управление продуктом не может быть таким сложным, поэтому они выбирают технического директора, руководителя продаж или старшего менеджера проекта в качестве CPO.
  • В-третьих, ожидайте активных источников кандидатов извне. (Если бы у вас был отличный продукт-лидер, вы, вероятно, уже повысили бы его / его.) Я помог 4 клиентам отбирать кандидатов на уровне вице-президента за последний год и постоянно находил более сильные внешние таланты. Не упустите функционально предвзятые команды собеседований, где инженеры действительно хотят нанять других инженеров («если они умеют программировать, то разобраться в этом продукте должно быть легко») и лидов по продажам / маркетингу, которые в основном ценят знания рынка / предмета (« нам нужен кто-то, кто уже знает наше пространство.Здравоохранение / безопасность / электронная коммерция / аналитика / Интернет вещей уникальны, и только люди из числа наших непосредственных конкурентов могут это понять ». Вместо этого найдите того, кто может убедиться, что вы отправляете то, что вам нужно.

Подобно другим функциональным специальностям, для управления продуктом нужны лидеры, которые признают и вознаграждают за отличную работу с продуктом ; кто знает, как нанимать / наставлять / развивать людей, работающих с продуктом; и которые зарабатывают поддержку на уровне руководства для правильных поступков.Без опытных продуктовых лидеров каждый продукт-менеджер должен действовать в одиночку.

Что такое управление продуктом? | Определение + Ресурсы

Вопрос: «Что такое управление продуктом?» возникает довольно часто, даже у опытных деловых людей. Одна из причин заключается в том, что управление продуктом включает в себя широкий круг обязанностей. Действительно, роль сама по себе означает очень разные вещи в разных организациях.

Вот самый краткий ответ, который мы придумали на вопрос «Что такое управление продуктом?» вопрос: Управление продуктами — это практика стратегического управления разработкой, выводом на рынок, а также постоянной поддержкой и улучшением продуктов компании.

Конечно, это абстрактное объяснение роли. Так что же такое управление продуктом? Что влечет за собой работа?

Ежедневные задачи включают широкий спектр стратегических и тактических задач. Большинство менеджеров по продуктам или владельцев продуктов не берут на себя все эти обязанности. В большинстве компаний по крайней мере некоторые из них принадлежат другим командам или отделам.

Но большинство профессионалов по продуктам тратят большую часть своего времени на следующее:

  • Проведение исследований: Исследования с целью получения знаний о рынке компании, профилях пользователей и конкурентах.
  • Стратегия разработки: Формирование отраслевых знаний, полученных ими, в высокоуровневый стратегический план для своего продукта, включая цели и задачи, общий обзор самого продукта и, возможно, примерный график.
  • Планы обмена информацией: Разработка рабочего стратегического плана с использованием дорожной карты продукта и представление его ключевым заинтересованным сторонам в своей организации: руководителям, инвесторам, командам разработчиков и т. Д.Постоянное общение между их кросс-функциональными командами на протяжении всего процесса разработки и за его пределами.
    • Координация разработки: Предполагая, что они получили зеленый свет на продвижение стратегического плана своего продукта, координация с соответствующими группами — маркетингом продукта, разработкой и т. Д. — для начала выполнения плана.
    • Действия по обратной связи и анализу данных: Наконец, после создания, тестирования и вывода продукта на рынок, обучение через анализ данных и получение прямых отзывов от пользователей, что работает, а что нет, и что добавить.Работа с соответствующими командами над включением этих отзывов в будущие итерации продукта.

Что не является управлением продуктами?

Менеджеры по продукту, владеющие повседневными деталями разработки продукта, — распространенное заблуждение. Как мы описываем на нашей странице управления продуктами и управления проектами, это роль менеджера проекта.

Стратегическая функция управления продуктом

Управление продуктом — стратегическая функция.Поручить менеджерам по продукту определить общую причину существования продукта — «Почему?»

Они также несут ответственность за информирование о целях и планах продукта для остальной части компании. Они должны убедиться, что все работают над достижением общей цели организации.

Управление продуктом включает в себя широкий набор текущих стратегических обязанностей. Они не должны нести ответственность за основные детали процесса разработки.

Умные организации разделяют эту функцию и назначают тактические элементы руководителям проектов, такие как планирование и управление рабочими нагрузками.Это четкое разделение дает менеджеру по продукту возможность сосредоточиться на стратегии более высокого уровня.

Что такое процесс управления продуктом?

Не существует единого «правильного» способа управления продуктом. Процессы будут развиваться и адаптироваться к организации, этапу жизненного цикла продукта и личным предпочтениям членов команды и руководителей.

Но дисциплина достигла определенного консенсуса в отношении передовой практики. Таким образом, хотя строгого соблюдения не требуется и нет такого уровня фанатизма, который можно было бы обнаружить при обсуждении Agile, основные принципы широко приняты.

Определение проблемы

Все начинается с определения болевой точки дорогостоящего клиента. После этого люди или организации пытаются что-то сделать, но не могут. Или, если могут, это дорого, отнимает много времени, требует значительных ресурсов, неэффективно или просто неприятно.

Будь то перемещение человека или вещи из точки А в точку Б, поиск идеального подарка, охват нужной аудитории, развлечение людей или какая-то другая цель, то, что доступно в настоящее время, не совсем подходит.Люди хотят чего-то лучшего или того, чего у них нет вообще.

Управление продуктом превращает эти абстрактные жалобы, пожелания и пожелания в формулировку проблемы, ищущую решение. Решение этой проблемы и облегчение этой боли — это искра и мотивация для всего, что будет дальше. Без четко сформулированной цели, которая напрямую влияет на эту болевую точку, мало надежды на то, что продукт получит реальную популярность или устойчивость.

Количественная оценка возможностей

Существует множество проблем и болевых точек, но не все стоит решать.Это когда менеджеры по продукту меняют шляпы, ориентированные на клиента, на шляпы для бизнеса.

Чтобы оправдать инвестиции в создание нового продукта или решения, менеджмент продукта должен ответить на следующие вопросы и уметь построить бизнес-модель на основе найденных ответов:

  • Каков общий адресный рынок?
  • Достаточно ли серьезна проблема или боль, и действительно ли люди будут рассматривать альтернативные решения?
  • Готовы ли они платить за альтернативное решение (или есть другой способ монетизировать решение)?

После того, как менеджмент продукта оценил потенциальный рынок, они могут попытаться решить его, если есть достаточно большие возможности.

Исследование потенциальных решений

Помня о поставленной цели, менеджмент продуктов теперь может полностью изучить, как они могут решить проблемы клиентов и их болевые точки. Они должны составить большую сеть возможных решений и не исключать что-либо слишком быстро. Например, предположим, что у организации уже есть какая-то проприетарная технология или интеллектуальная собственность, или определенная область знаний, чтобы дать компании преимущество. В этом случае эти потенциальные решения, вероятно, каким-то образом будут использовать это.

Однако это не означает, что менеджеры по продуктам должны начинать составлять требования и привлекать команду разработчиков продукта прямо сейчас. Сначала они захотят утвердить этих кандидатов на целевом рынке, хотя было бы благоразумно передать некоторые из этих идей технической команде, чтобы убедиться, что они, по крайней мере, осуществимы. Менеджеры по продукту часто создают образы, чтобы увидеть, есть ли реальный интерес среди этих когорт к использованию каких-либо идей из таблицы.

Пропуск этого шага и переход сразу к созданию чего-либо может стать фатальной ошибкой или вызвать серьезные задержки.Хотя нет никаких гарантий, получение подтверждения от потенциальных клиентов того, что идея — это то, что они захотят, будут использовать и за что заплатят, является важным этапом в общем процессе и достижении соответствия продукта рынку.

Создание MVP

После проверки привлекательности и жизнеспособности конкретного решения настало время серьезно заняться командой разработчиков продукта. Во-первых, необходимо определить минимальный набор функций, а затем команда сможет создать рабочую версию продукта, которую можно будет протестировать на реальных пользователях.

Многие навороты будут намеренно исключены из Минимально жизнеспособного продукта, поскольку цель состоит в том, чтобы обеспечить соответствие основных функций потребностям рынка. Те, кто хочет иметь, могут подождать более позднего этапа жизненного цикла продукта, поскольку нет смысла тратить дополнительные ресурсы на непроверенный продукт.

MVP могут протестировать как работу продукта, так и общий обмен сообщениями и позиционирование ценностного предложения в сочетании с маркетингом продукта. Главное — выяснить, является ли этот зарождающийся продукт тем, чего хочет рынок, и соответствует ли он их основным требованиям.

Создание цикла обратной связи

Хотя отзывы клиентов важны на протяжении всего жизненного цикла продукта, нет времени более критичного, чем во время представления MVP. Именно здесь команда управления продуктом может узнать, что на самом деле думают, нуждаются и не любят клиенты, поскольку они реагируют на реальный опыт работы с продуктом, а не только на теоретические идеи, высказанные в ходе беседы.

Управление продуктом должно упростить для клиентов предоставление обратной связи и создание частых запросов на ее получение.Но, что не менее важно, они должны обрабатывать, синтезировать и реагировать на эту обратную связь, превращая эти данные в действенные идеи, которые попадают в дорожную карту продукта или в список невыполненных работ.

И, чтобы не забывать, менеджмент продукта должен также установить метод закрытия цикла с клиентами, чтобы они знали, что их жалобы и предложения были услышаны и, если применимо, были рассмотрены.

Определение стратегии

Предполагая, что MVP хорошо принят, пора действительно инвестировать в стратегию продукта.Теперь команда знает, что они нацелены на то, что может получить некоторую поддержку, поэтому необходимо установить цели и задачи, чтобы улучшить продукт, вывести его на рынок, расширить охват и согласовать с общей стратегией компании и желаемыми результатами.

Стратегия должна быть основана на разумном постепенном продвижении к достижимым целям, с ключевыми показателями эффективности и другими метриками, определенными для оценки успеха. Эти измеримые показатели должны соответствовать общим целям организации и дополнять то, что компания уже делает хорошо (при условии, что это не стартап, находящийся в зачаточном состоянии).

Более чем что-либо еще, стратегия заключается в том, что управление продуктом должно обеспечивать согласованность действий и поддержку заинтересованных сторон. Если нет твердого, общего понимания этого фундаментального элемента продукта, то уже закладывается фундамент для будущих конфликтов и разногласий.

Стимулирующее исполнение

Имея жизнеспособную концепцию продукта, масштабируемую систему управления обратной связью и продуманную стратегию, пора приступить к воплощению идей в жизнь. Это означает определение приоритетов потенциальных элементов разработки и составление дорожной карты продукта.

Управление продуктом может использовать различные структуры приоритезации, чтобы решить, какие действия по разработке помогут продукту быстро и эффективно достичь своих наиболее важных целей, подготавливая вещи к работе в ближайшем будущем. Конечно, не все может быть в первую очередь, поэтому ключевым моментом в принятии решений является то, какие элементы имеют наибольшее влияние на критические цели, включая представителей всей организации. Установив начальные приоритеты, менеджмент продукта может построить свою дорожную карту продукта.Этот мощный инструмент позволяет заинтересованным сторонам легко визуализировать, что находится на горизонте и почему это актуально для стратегии, особенно если он структурирован вокруг тем и результатов в сравнении с конкретными функциями и сроками реализации.

Люди управления продуктами

В управлении продуктами не так много узких специальностей, в первую очередь потому, что люди, работающие с продуктами, должны делать все понемногу. Однако в этой карьере есть некоторое разнообразие, наряду с ожидаемыми уровнями стажа и дополнительной ответственностью.

Во-первых, некоторые вакансии часто объединяются с продуктом, которому не место. Это включает в себя управление проектами, управление программами и маркетинг продуктов, а также мастеров схватки.

Каждая из этих критических ролей в значительной степени взаимодействует с командой управления продуктом. Некоторые организации могут даже распределить некоторые из этих должностей в одни и те же группы, например, сделать управление продуктом и маркетинг продукта частью общей маркетинговой организации. Но эти должности не являются должностями по управлению продуктом, поскольку они не определяют активно, что находится в продукте, и не отчитываются перед людьми, которые это делают.

Вакансии по управлению продуктом

Идеальная работа по управлению продуктом, что неудивительно, — это быть менеджером по продукту. Менеджер по продукту обычно владеет одним или несколькими продуктами или горизонтальной функцией для нескольких продуктов, например, «взаимодействие с пользователем» или «электронная коммерция».

Есть младшие менеджеры по продуктам и младшие менеджеры по продуктам, которые обычно плохо знакомы с предметной областью и имеют более ограниченные обязанности. У старшего менеджера по продукту будет немного больше приправ и более широкий круг обязанностей.Но это, по сути, несколько другие разновидности вашего основного менеджера по продукту.

Технические менеджеры по продукции — еще один важный вариант этой роли. Эти люди часто переходят от должности в инженерных или ИТ-группах и получают задание управлять аспектами одного или нескольких продуктов, требующих более глубокого понимания технических вопросов, таких как инфраструктура и API-интерфейсы.

Agile-менеджеры по продуктам

В Agile-организации владельцы продуктов также могут быть частью головоломки.Хотя есть некоторые споры, владельцев продукта часто считают частью управления продуктом, но они отличаются от менеджеров продукта. Владелец продукта будет включен в одну или несколько scrum-команд, но их основное внимание будет уделяться тактике, помогая обеспечить надлежащее выполнение стратегии, разработанной менеджерами по продукту.

По мере продвижения по служебной лестнице появляется все больше старших должностей в управлении продуктами с более значительными различиями. Например, менеджер линейки продуктов будет владеть несколькими продуктами, которые обычно связаны друг с другом, иногда наблюдая за отдельными менеджерами по продуктам, которые управляют одним продуктом или подкомпонентом.

Уровень руководителя по продукту

Уровень руководителя начинается с должности директора и старшего директора. В зависимости от размера компании это может быть более высокий титул для профессионала в области управления продуктами «одинокий волк». Но, с другой стороны, это может указывать на еще более широкий портфель продуктов и соответствующих прямых подчиненных в поддержку этого.

Вице-президент и старший вице-президент занимают аналогичные должности по служебной лестнице. Те, кто занимают эти должности, могут увидеть большее разнообразие в своем штате, поскольку они также могут в конечном итоге иметь бизнес-аналитиков, UX, продуктового маркетинга или других связанных функций.Вершиной карьеры в области управления продуктами является директор по продуктам. Хотя эта роль не так распространена, она все чаще поднимает управление продуктом до высшего звена. Это придает продукту такой же политический вес, как инженерия или маркетинг, что часто указывает на приверженность организации к росту, основанному на продукте. CPO обычно поддерживается более крупной командой и обеспечивает более целенаправленное руководство и обучение, чем погружение в мельчайшие детали конкретных продуктов.

Какие навыки управления продуктом наиболее важны?

Обладая общим пониманием масштабов управления продуктом, мы можем понять, что нужно , чтобы стать менеджером по продукту.Продакт-менеджеры находят свой путь, следуя путями тех, кто был до них. А тем, кто более опытен в этой профессии, есть много уроков, которые они могут предложить своим сверстникам и новичкам.

Вы не можете получить степень в области управления продуктами. Для этого нет единого карьерного пути. Это больше о навыках, необходимых для качественного выполнения работы, чем о конкретной родословной. Вот некоторые из ключевых навыков управления продуктом.

Коммуникация

Коммуникативные навыки занимают первое место в списке при рассмотрении того, что нужно для того, чтобы стать успешным менеджером по продукту.Многие аспекты работы зависят от мастерства в этой области.

Чтобы запрашивать и собирать отзывы, менеджеры по продукту должны быть хорошими слушателями. Они также должны знать, как наладить эти отношения, и проявлять значительную симпатию к клиентам.

Конечно, клиенты — не единственный источник информации для процесса расстановки приоритетов. Менеджеры по продукту также должны работать с различными заинтересованными сторонами, чтобы понять их цели и потребности.

После этого менеджеры по продукту должны кратко изложить миссию продукта.Это должен быть синтез всех этих входов, превращенный во что-то легко потребляемое, что может вдохновить других.

Распространение идей и согласование

Определив видение, цели и дорожную карту, менеджеры по продукту должны социализировать и проповедовать эти основы продукта всей организации. Все дело в согласовании, привлечении внимания и привлечении всей компании к одной и той же странице, включая использование общественных форумов, таких как общие собрания, а также небольших форумов и индивидуальных встреч.

Как только планы продукта начинают формироваться, менеджеры продукта должны активно работать с организацией, занимающейся разработкой продукта. В этом сотрудничестве участвуют инженеры, менеджеры по продукции, архитекторы и группы контроля качества.

Сотрудничество

Чтобы создать фантастический пользовательский опыт, менеджеры по продукту также должны сотрудничать с дизайнерами UX. Налаживание подлинного партнерства, а не просто ведение сделок, является ключом к созданию исключительных продуктов.

Наконец, когда продукт готов к запуску, следует еще один раунд взаимодействия и координации. Менеджмент продукта должен обучать и редактировать маркетинговые планы продукта. Они также должны предоставить отделу продаж необходимое обучение и темы для обсуждения, которые им понадобятся.

Технические навыки

В сообществе менеджеров продуктов не может быть столь же поляризационных дискуссий, как этот предмет. Насколько техническим должен быть менеджер по продукту? Неужели вымрут нетехнические менеджеры по продукту?

Нет никаких сомнений в том, что менеджер по продукту должен обладать определенным уровнем технических знаний.Из луддитов не получается отличных менеджеров по продукту, по крайней мере, для программных продуктов.

Менеджеры по продукту должны достаточно хорошо разбираться в основах для конструктивного диалога с инженерами. Они должны понимать, создают ли они огромный технический долг своими решениями и управляют существующим долгом. И они, вероятно, должны быть достаточно осведомлены, чтобы использовать свой продукт и общаться с клиентами, которым он предназначен.


Однако нет правила, согласно которому менеджеры по продукту должны знать, как кодировать или выполнять SQL-запросы к базе данных.Хотя это могут быть практические навыки, менеджер по продукту не будет заниматься этим ежедневно.

А в организациях, где существует реальная потребность в менеджерах по продуктам с глубокими техническими знаниями, они всегда могут нанять технического менеджера по продуктам для выполнения этой роли.

Деловая смекалка

Когда менеджеры по продукту называют себя «генеральным директором продукта», они обычно имеют в виду эту категорию навыков. Менеджеры по продукту могут нести ответственность за доход от продукта, а могут и не нести его.Но они являются неотъемлемой частью обеспечения финансового и стратегического успеха продукта.

Все начинается с определения видения и целей продукта. Хотя они могут исходить от основателя или исполнительной команды, после создания продукт-менеджмент должен владеть ими. Затем преобразование этих абстрактных идей в тактику, необходимую для их воплощения в жизнь, — это часть работы.

Другие обязанности, такие как поиск соответствия продукта рынку и оценка запросов клиентов и потенциальных клиентов, также требуют острого делового чутья.

Для этого менеджеры по продукту должны мыслить стратегически, даже имея дело с мелочами. Никакой выбор не является несущественным. Они должны динамически рассматривать все возможные последствия, чтобы избежать негативного влияния на качество обслуживания клиентов или продажи.

И еще цифры. Менеджеры по продукту должны разбираться в важных показателях. Они должны использовать принятие решений на основе данных, чтобы продвигать продукт вперед. Рост, доход и прибыльность — все это входит в компетенцию управления продуктами, даже если они не несут за них прямую ответственность.

Мы можем быть немного предвзятыми, но нет единого аспекта управления продуктом, столь важного, как дорожная карта продукта. Это кульминация бесчисленных часов исследований, переговоров, выработки стратегии и достижения консенсуса.

Посмотрите веб-семинар «Ключевые ингредиенты для успешных дорожных карт», чтобы узнать больше о том, что входит в дорожную карту.

Дорожные карты продукта определяют повестку дня и устанавливают ожидания для всей организации. Они устанавливают курс на будущее и служат ориентиром для вдохновения всей организации.Они превращают миссию и видение в конкретный план воплощения великих идей в жизнь.

Но то, что запланировано, — это только половина дела. Другая часть — выяснить, какая дорожная карта имеет наибольший смысл для аудитории, зрелости продукта и временных рамок, которые он охватывает. Один размер не подходит всем (хотя один инструмент может помочь вам со всеми видами дорожной карты, которые вы, возможно, захотите создать).

Первый шаг — это приоритезация различных инициатив и функций с использованием структуры приоритезации.Определите параметры вашей дорожной карты. Будет ли он без функциональности? По темам?

Установка основных правил для объема и уровня детализации дорожной карты — сложная часть. Подключить все просто. Тогда пришло время положиться на эти коммуникативные навыки и продемонстрировать конечный продукт.

Инструменты управления продуктом

У менеджеров по продукту больше возможностей, чем когда-либо, когда дело доходит до инструментов. Они охватывают широкий круг задач и областей, за которые несут ответственность менеджеры по продукту.

Но работа менеджера по продукту включает в себя гораздо больше, чем сбор информации о продукте, отслеживание невыполненных работ и анализ дорожной карты продукта. Независимо от того, являетесь ли вы новым менеджером по продукту или опытным менеджером по продукту, просто желающим убедиться, что вы не упускаете ключевой компонент своей роли из-за отсутствия подходящего инструмента, ниже приводится список инструментов управления продуктом, которые помогут вам добиться успеха. в твоей роли.

Сюда входят решения для отслеживания поведения пользователей, включая тепловые карты и повторы сеансов.Кроме того, есть инструменты для сбора отзывов. Также есть множество новых возможностей для совместной работы. Он включает в себя асинхронный обмен сообщениями, голосовые чаты, совместное использование файлов и редактирование документов.

Для демонстраций, презентаций и адаптации менеджеры по продуктам могут использовать инструменты веб-конференций, которые поддерживают совместное использование экрана и запись. Их также можно использовать для малобюджетного тестирования удобства использования, поскольку менеджеры по продуктам могут «ездить вместе», пока пользователи выполняют задачи, используя свои продукты. Быстро визуализируйте концепции и рабочие процессы с помощью каркасных инструментов и блок-схем.

Инструменты управления проектами также оказали огромное влияние на то, как менеджеры по продукту следят за происходящим. Нет оправдания тому, что вы управляете своей жизнью и проектами с помощью электронной таблицы.

И, конечно же, есть неплохой инструмент для создания дорожных карт, который нам очень нравится. Полагаясь на некоторые из этих решений, менеджеры по продукту могут повысить свою эффективность, стать более эффективными сотрудниками и следить за тем, чтобы ничто не провалилось. Программное обеспечение для составления дорожных карт является обязательным элементом любого списка инструментов для управления продуктом.Использование любого неродного приложения с дорожной картой для разработки и поддержки дорожной карты вашего продукта (например, электронных таблиц или слайдов) создаст гораздо больше работы, будет гораздо менее гибким и легким для совместного использования и более подвержено проблемам с контролем версий, которые могут замедлить работу вашего продукта. прогресс. Именно поэтому мы создали ProductPlan.

Запрашивать бюджет на инструменты

Менеджеры по продукту не должны стесняться запрашивать бюджет на инструменты; их время так же ценно, как и время других участников. Запрос бюджета на инструмент по-прежнему является относительно редким явлением для продуктовых команд, у которых традиционно не было выделенного бюджета и которые редко просят ничего финансового, кроме утверждения командировочных расходов или нового ноутбука.Итак, как успешно поднять этот вопрос с руководителями, которые держат кошельки за ниточки?

1. Делайте предположения

2. Сила цифр

3. Признавайте альтернативы

4. Попробуйте бесплатную пробную версию

5. Преодолейте неудобный вопрос

Одно из распространенных убеждений в управлении продуктом заключается в том, что существует — это огромная разница между работой над продуктами B2B и B2C. Хотя между этими двумя мирами, безусловно, есть некоторые отличия, у них много общего.

Для B2C ваши пользователи, как правило, также являются вашими покупателями, а вы обслуживаете одного человека. Для B2B человек, контролирующий бюджет, часто не связан с человеком, который регулярно использует продукт. После определения каждого персонажа менеджеры по продукту могут адаптировать продукт и презентацию для каждого из них.

Обе ситуации требуют нескольких ценностных предложений. Даже отдельные потребители ищут множество причин для покупки и использования продукта. Таким образом, обмен сообщениями всегда должен содержать практическое, эмоциональное и финансовое обоснование решительного шага.

Это влияет на процесс продаж, поскольку продажи B2B требуют гораздо больше убедительности и завоевывают множество сердец и умов за одну транзакцию. И стоимость приобретения будет выше, а темпы роста для продукта B2B будут медленнее.

Но при правильных ожиданиях нет причин, по которым одни и те же навыки и опыт нельзя переносить с одного рынка на другой. Менеджеры по продукту не должны чувствовать себя привязанными только к тому или иному рынку. Возможно, потребуется немного больше убедительности в процессе приема на работу, чтобы избавиться от их ложных предубеждений.

Оптимизация операций по управлению продуктом

У менеджеров по продукту часто бывает слишком много обязательств. Время — драгоценный товар. Они должны быть эффективными и организованными, чтобы проводить необходимые беседы и встречи, при этом имея достаточную пропускную способность для выполнения некоторой работы.

Процесс вокруг решений

Принятие решений — и достижение внутреннего консенсуса по этим решениям — может отнимать уйму времени. Чтобы справиться со всеми ними в кратчайшие сроки, менеджеры по продуктам должны найти масштабируемый способ быстро прийти к соглашению.Четко определенные роли и последовательный процесс позволяют заинтересованным сторонам сосредоточиться на обсуждаемой теме.

Подход «разделяй и властвуй» — еще одна тактика, позволяющая сделать больше за меньшее время. Признание основных сильных сторон каждого доступного, разделение задач и делегирование полномочий позволяет менеджерам по продукту сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, не упуская из виду все, что важно.

Менеджеры по продуктам также могут позаимствовать полезные навыки у своих коллег по управлению проектами.Это включает в себя определение явных областей действия и их соблюдение, сокращая количество отвлекающих маневров и хищников. Кроме того, полезно составить четкие планы действий и сообщить их соответствующим коллегам, чтобы убедиться, что все знают, за что они несут ответственность, и понимают ожидания.

Даже то, как менеджеры по продукту планируют свой рабочий день, может привести к увеличению производительности и повышению качества рабочих сессий. Минимизируя переключение контекста, менеджеры по продуктам могут кластеризовать похожие задачи вместе, чтобы сохранять концентрацию и ограничивать отвлекающие факторы.

Это включает время для стратегического мышления. Трудно глубоко погрузиться в конкретную тему, когда вас постоянно отвлекают. Менеджеры по продукту должны выкроить время для этой важной задачи и создать среду, в которой они могут сосредоточиться.

Совещания по управлению продуктом

Совещания для менеджеров по продукту неизбежны. У них есть потенциал предложить массу ценных бумаг. Но при неправильном управлении они могут стать непродуктивными и потратить лишнее время.

Среди наших советов для менеджеров по продуктам основное внимание уделяется эффективности. Будь то ограничение посещаемости или определение узких рамок, цель состоит в том, чтобы иметь цель, придерживаться плана и как можно быстрее завершить его.

Завершение также очень важно. Менеджеры по продукту должны делать заметки, распространять ключевую информацию и уточнять любые действия до того, как все уйдут. Конечно, лучший совет — вообще пропустить встречу, если она больше отвлекает, чем приносит пользу.

Как извлечь выгоду из встреч с клиентами

Хотя внутренние встречи могут показаться рутинной работой, встречи с клиентами — одна из лучших частей работы. Это возможность получить неотфильтрованный приток отзывов, идей и вдохновения, которые могут помочь менеджерам по продукту справиться с менее впечатляющими аспектами ситуации.

Прямая встреча с клиентами всегда предпочтительнее, чем полагаться на коллег по продажам или поддержке, которые будут передавать информацию обратно в группу разработчиков.Конечно, это не всегда возможно, но продакт-менеджерам следует использовать эти возможности, когда они возникают.

Хотя продажи и поддержка могут вернуть ценные лакомые кусочки, они проводят беседы с клиентами через призму их конкретной работы. Команда продаж пытается расширить бизнес; поддержка направлена ​​на решение проблем клиента и быстрое продвижение вперед.

Единственная цель менеджера по продукту — лучше понять клиента, чтобы можно было улучшить впечатление от продукта.Эти разговоры могут дать бесценный контекст для использования продукта и того, где они сталкиваются с проблемами. Менеджеры по продукту также должны предпринять некоторые полезные обходные пути, чтобы изучить другие дополнительные возможности, в которых продукт потенциально может быть еще более ценным или полезным для пользователей.

Управлению продуктом необходим установленный процесс обработки этой обратной связи. Во-первых, необходимо фиксировать и отслеживать идеи, к которым стоит стремиться. Независимо от того, будут ли они в конечном итоге включены в выпуск или отклонены, клиенты, которые представили предложения, должны быть проинформированы в любом случае.Это наблюдение будет стимулировать обратную связь в будущем и покажет клиентам, что их вклад ценится.

И хотя это не всегда может быть приятно, также приятно общаться с бывшими клиентами. Использование «выходных собеседований» для сбора отзывов об оттоке может пролить свет на ключевые недостатки или недостатки продукта, из-за которых другие пользователи могут назвать его уходом. Это также может выявить несоответствия в соответствии продукта рыночному спросу или ценообразованию, которые побуждают некоторых клиентов отказаться от продукта.

Agile уже давно присутствует в мире разработки продуктов.Однако Agile Transformation — это новая концепция, которая привносит динамические, шустрые и отзывчивые качества Agile во всю организацию.

Одним из вариантов этого подхода является концепция групп продуктов. Созданные Spotify, это автономные команды с группой разработчиков и одним владельцем продукта. Назначенные на определенную функциональную область продукта, они могут свободно решать проблемы. В результате они могут быстро предоставлять ценность рынку, одновременно накапливая собственный опыт в этой области.

Группы продуктов могут иметь или не иметь смысла для конкретной компании или продукта. Но они являются прекрасным примером того, как продуктовые команды могут переконфигурировать себя, чтобы более динамично реагировать на возможности. Освободившись от бюрократического надзора, временные или постоянные группы могут взять на себя ответственность и стимулировать быстрые инновации.

После отправки продукта менеджерам по продуктам не нужно расслабляться и расслабляться. Впереди еще много работы.

Прежде, чем осядет пыль

Вскоре после запуска продуктовые менеджеры должны провести ретроспективную сессию продукта. Эта посмертная встреча оглядывается на то, как прошло освобождение. Это гарантирует, что уроки будут извлечены и перенесены, чтобы улучшить ситуацию в следующий раз.

Это не просто сеансы для того, чтобы показывать пальцем и обвинять других в том, что пошло не так. Вместо этого это возможность похвалить, отметить хорошую работу и совместно выявить передовой опыт и области, нуждающиеся в улучшении.

По мере развития событий

Хотя всем всегда нравилась версия 1.0, срок службы продукта будет включать в себя множество взлетов и падений. Точно так же роль управления продуктом также развивается по мере того, как продукт созревает и проходит различные фазы своего жизненного цикла.

До запуска продуктовые менеджеры уделяли первоочередное внимание предметной экспертизе. Поэтому они стараются узнать как можно больше из максимально возможного количества источников.Кроме того, они уделяют приоритетное внимание функциям для MVP, чтобы убедиться, что они предлагают что-то с реальной пользой для рынка.

После первого запуска акцент быстро смещается на рост. Менеджмент продукта заботится о масштабировании, добавляя при этом функциональность, которая продолжает стимулировать рост.

Когда все эти новые пользователи подключены, акцент переходит на удержание. Все дело в том, что нужно, чтобы клиенты были довольны и минимизировали отток.

Использование большинства продуктов неизбежно начинает сокращаться, что создает новые проблемы.Менеджеры по продукту должны продумать, как продукт можно перепрофилировать, расширить или повернуть в сторону новых вертикалей. Это максимизирует ценность актива, в который компания вложила время, силы и доллары на протяжении многих лет.

Прощание с продуктом

К сожалению, иногда пора попрощаться с продуктом. Менеджеры по продукту также не могут упускать из виду задачи, связанные с завершением жизненного цикла. Они должны взять на себя инициативу, уделяя то же внимание созданию продукта и его последующим итерациям.

Правильное отключение требует особого внимания к деталям. Менеджеры по продукту должны обозначить все возможные последствия, которые могут возникнуть в результате отключения питания. От договорных и финансовых обязательств до переносимости данных и помощи в миграции — есть чем заняться.

Важнее всего то, как сообщается о событии. С клиентами нужно обращаться осторожно (особенно если вы хотите сохранить их бизнес с помощью других продуктов). Заинтересованные стороны, служба поддержки клиентов, стратегические партнеры и продажи — все требуют образования, тем для обсуждения и планов эскалации.

В конечном итоге, наш ответ на вопрос «Что такое управление продуктами?» Вопрос в том, что роль — это стратегия. Во-первых, менеджеры по продукту разрабатывают стратегию продукта и убедительно сообщают о ней. Затем они гарантируют, что все решения, касающиеся развития, маркетинга и т. Д., Отражают и поддерживают стратегию.

Если вас интересует, что делает компетентного и успешного профессионала в области управления продуктом, прочтите раздел «Пять качеств, необходимых для успешного менеджера по продукту» в нашей статье Какова работа менеджера по продукту? страница.Кроме того, ознакомьтесь с нашим полным руководством по ресурсам для профессионалов по продуктам, которые помогут вам в развитии вашей карьеры, с помощью всех лучших книг, подкастов и конференций, которые рекомендует наша команда. Хотите узнать о тенденциях в области управления продуктами в наступающем году?


Директор по управлению продуктами (Эдинбург)

Мы — ведущая платформа онлайн-обзоров, бесплатная и открытая для всех. Наша миссия — быть универсальным символом доверия. Мы на правильном пути, но впереди нас ждет захватывающее путешествие.Вы хотите к нам присоединиться?

В качестве директора по управлению продуктами вы будете отвечать за определение и управление нашей стратегией B2B с упором на доход от самообслуживания. Разработка продукта, который соответствует потребностям нашей условно-бесплатной версии для наших корпоративных клиентов, с акцентом на переход от бесплатного режима к платному уровню самообслуживания. Вы будете поддерживать наших клиентов и потенциальных клиентов в понимании ценности нашего продукта.

Для достижения своих целей вы будете взаимодействовать с нашими клиентами и другими людьми, чтобы понимать их потребности, иметь информированное мнение о развивающемся рынке, на котором мы работаем, и определять возможности, которые у нас есть, чтобы порадовать наших клиентов и потенциальных клиентов и продолжать вносить свой вклад в рост их бизнеса и нашего.

Это роль стратегического мыслителя и коммуникатора, который может сплотить всю компанию за их убедительное видение нашего продукта B2B. Вы будете хорошо мыслить масштабно, а также добиваться цели. Вам нужно быть аналитичным, а не принимать решения или выпускать продукты в вакуум. Это означает определение и отслеживание важных бизнес-данных и данных об использовании для измерения результатов.

Вы будете тесно сотрудничать с проектированием, данными, разработкой, маркетингом и другими функциями нашего продукта B2B с момента его создания, через разработку, выпуск и далее, чтобы обеспечить нашим клиентам отличные и интуитивно понятные возможности.

В вашей роли вы будете:

  • Руководить разработкой продуктовой стратегии и дорожной карты, а также для непрерывного взаимодействия с клиентами B2B с помощью наших межфункциональных групп по продуктам и непосредственно от плана, выпуска разработки и далее.
  • Тесное партнерство с нашими лидерами в области проектирования, обработки данных, дизайна и маркетинга, а также наш главный исполнительный директор по стратегии и реализации дорожной карты
  • Управление и развитие продуктовых команд и менеджеров в сфере B2B
  • Убедитесь, что качество обслуживания клиентов B2B является ключевым отличием Trustpilot
  • Глубоко понимать потребности наших клиентов и потенциальных клиентов.
  • Проведите продуктовые группы через быстрые циклы экспериментов с продуктами, чтобы открывать для себя новые продукты и функции, которые понравятся нашим клиентам.
  • Будьте голосом клиента (то есть настоящего и будущего) во всех аспектах разработки и поставки продукта.
  • Сотрудничайте с функциональными группами по всей компании для создания отличного продукта, включая дизайн, разработку, маркетинг, поддержку, операции, бизнес-системы и т. Д.
  • Следите за нашим быстро развивающимся рынком, чтобы оставаться в хороших позициях.
  • Обеспечьте согласованность и поддержку на всех уровнях компании, чтобы сплотить всех вокруг видения.

Мы ищем людей с:

  • Проверенная история разработки, управления и запуска крупномасштабных программных продуктов на базе Интернета
  • Принципы руководства хорошими людьми и энтузиазм в отношении развития других, а также опыт линейного управления
  • Любовь к многофункциональным командам, включая тесное сотрудничество с лидерами в области проектирования, обработки данных, дизайна и маркетинга
  • Глубокое сочувствие к клиентам и желание развивать наш продукт B2B
  • Опыт работы с количественными и качественными методами исследования, интервью с пользователями, a / b-тестированием, экспресс-экспериментами для определения правильного решения нужных проблем пользователей.Вы стремитесь узнать и знаете, что ценная информация может быть получена как из положительных, так и из отрицательных результатов путем экспериментов
  • Аналитический склад ума и возможность использовать данные для принятия решений о продуктах
  • Ясный и уверенный коммуникатор с хорошими навыками управления заинтересованными сторонами
  • Опыт роста, управляемого продуктом / роста самообслуживания.
  • Опыт ведения бизнеса на основе электронной коммерции, включая базовые бизнес-системы.
  • Опыт работы с лидогенерацией и продвижением выпусков продуктов более высокого уровня.
  • Хорошие навыки анализа данных, особенно для случаев использования самообслуживания.
  • Отличное письменное и устное общение, а также навыки межличностного общения.
  • Гибкий, адаптируемый и способный итеративно предоставлять новые продукты и функции.
  • Знакомство с методологиями гибкой разработки и различными аспектами методологий бережливого производства, включая развитие клиентов, планирование на основе гипотез и проектирование продуктов на основе фактических данных.

Мы:

Наша команда по продуктам и технологиям разделена между Копенгагеном, Вильнюсом и Эдинбургом.Мы работаем в кросс-функциональных гибких продуктовых командах. Наша работа — создавать крутые вещи, которые понравятся людям во всем мире. Итак, мы мыслим масштабнее и лучше обычного медведя. Мы работаем быстро, чтобы поставлять актуальные и ценные продукты, и мы всегда доставляем их. Конечно, помимо тяжелой работы нам нравится играть. Будь то настольный теннис, создание приложений или смех с нашим юмором.

Предлагаем:

  • Возможность работать вместе с энтузиастами в быстрорастущей инновационной компании — мы вступаем в ключевую часть захватывающего международного пути роста
  • Автономность — мы здесь, чтобы направлять вас, но вы определяете свою собственную траекторию.
  • Гибкое рабочее место с равными возможностями и разнообразными взглядами и идеями
  • Привлекательный тарифный план, схема бонусов и опционы на акции
  • Международный, динамичный офис с представителями более 40 разных национальностей
  • Гибкий скандинавский баланс работы и личной жизни
  • Инклюзивные коллеги, которые хотят учиться, делиться знаниями и вводить новшества
  • Непрерывное обучение с возможностью развития навыков и развития карьеры
  • Обычный офис, где вы можете перекусить, поиграть в настольный футбол или выпить пива с другими доверенными лицами после работы
  • Множество приятных маленьких бонусов, таких как бесплатный завтрак, закуски, напитки, полезные обеды каждый день и веселые общественные мероприятия
О Trustpilot

В Trustpilot мы увлечены своей миссией — предложить бесплатную и открытую для всех платформу для обзора, основанную на сотрудничестве.Для потребителей мы — место, где можно связаться с бизнесом и повлиять на него. Для компаний мы — платформа для прогресса; способ совершенствоваться и вводить новшества путем взаимодействия с потребителями и сотрудничества с ними. Работа здесь — это возможность сотрудничать с талантливыми и целеустремленными людьми в быстрорастущей, динамичной и гибкой среде.

Благодаря ярким офисам по всему миру и представителям представителей более 40 национальностей, мы гордимся тем, что являемся рабочим местом с равными возможностями и разнообразными взглядами и идеями.Мы много работаем каждый день, но мы также уделяем время коллегам, чтобы поиграть в пинг-понг, выпить чашку кофе или, может быть, выпить пива после работы.


Trustpilot является работодателем с равными возможностями и запрещает дискриминацию и преследование любого рода: Trustpilot придерживается принципа равных возможностей трудоустройства для всех сотрудников и предоставляет сотрудникам рабочую среду, свободную от дискриминации и притеснений.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.