Цель планирования деятельности организации: Планирование деятельности организации, его принципы и методы

Автор: | 01.12.1973

Содержание

Планирование деятельности

Сегодня мы поговорим о важности планирования деятельности и научимся планировать свое время самостоятельно.

Перед тем, как перейти непосредственно к изучению материала, давайте поговорим в общем, что такое планирование деятельности и почему оно столь ценно?

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — активное взаимодействие живого существа с окружающим миром, в ходе которого оно целенаправленно воздействует на объект и за счет этого удовлетворяет свои потребности.

 

Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

  • Постановка целей и задач
  • Составление программы действий
  • Выявление необходимых ресурсов и их источников
  • Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них

В первые дни вы уже прослушали учебную программу по целеполаганию, теперь вы знаете, как формулировать цель. Но между целью и результатом огромное количество работы, которое нужно эффективно организовать.

  • принцип необходимости планирования – означает обязательное выполнение планов при выполнении любого вида деятельности.
  • принцип единства планов предусматривает разработку такого плана деятельности, в котором отдельные пункты способствуют достижению конечной цели.
  • принцип непрерывности планов заключается в том, что процессы планирования, организации и управления своей деятельностью, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;
  • принцип гибкости планов предполагает возможность корректировки
  • принцип эффективности требует разработки такого варианта деятельности, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего эффекта/результата.
  • принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта
  • принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей.
  • принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

 

План на день!

Не стоит загонять себя в слишком жесткие рамки и планировать в своем дне такие моменты, как например чистка зубов, план нужен для того чтоб в изменяющихся обстоятельствах ориентироваться. Как же делать планирование гибким и комфортным, при этом, чтоб он содержал в себе наиболее полно важные моменты мы это и обсудим. Самое главное чтоб план был материальным!!!!!!!! (он может быть в ежедневнике, на бумажном листе или в электроном виде, главное чтоб он был).

Когда же стоит начать планировать свой день с вечера или с утра. Чаще всего планирование происходит с вечера. Но у планирования с утра есть несколько плюсов.

  • Планирование дня с вечера. Новый день начинается с достаточно ясной определенной картиной предстоящих дел, так как вечером становится понятно достижение всех задач поставленных на текущий день.
  • Планирование с утра. Хорошо сочетается с решением «уточняющих» задач. Например, с уточнение неопределенных встреч.

!!!!! план должен корректироваться в течение дня.

Инструментами планирования может служить как простой листок с карандашом, так и ежедневник, доска с картой задач, электронные версии планировщиков(LeaderTask,) а так же MSOutlook, LotusNotes.

Таблица заполняется вместе с ребятами (приведены примерные ответы)

Планирование дня

Без плана на день

+

+

Планирование деятельности служит картой дня

Требует определённых временных затрат

Можно решать задачи по мере их поступления

Нет эффективности в будущей деятельности

Планирование деятельности устанавливает приоритеты

Не все задачи можно запланировать

Требует быстрых принятий решений

 

процесс планирования работы программирует наш ум.

 

 

 

 

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

 

1. Планирование для новичков

Для самого простого планирования вам достаточно иметь листок бумаги и ручку. На бумаге написать цели и планы на следующий день. И по ходу выполнения вычеркивать сделанные дела. Этот способ очень простой и достаточно эффективный. Этот способ позволяет видеть и планировать вашу жизнь всего лишь на 1 день вперед, что является уже большим плюсом, потому что 80% людей не делают даже этого.

 

2. Улучшенное планирование

Для улучшенного планирования нам потребуются

  1. Дневник
  2. Ежедневник
  3. Календарь планирования

 

Алгоритм планирования дня.

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

  • Жесткие встречи — привязанные к конкретному моменту времени (занятия в школе, тренировки, посещение бассейна).
  • Гибкие – не привязанные к жесткому времени. У этой задачи есть срок, но не имеет конкретный момент времени на её исполнение (поход в магазин, уборка в доме).
  • «Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но требуемые достаточного количества времени (подготовка к презентации).

Алгоритм следующий:

  1. В свободном порядке составьте полный список гибких задач.
  2. Определите в списке гибких задач наиболее приоритетные, выделите их ярким цветом, и выполнение начинайте именно с них.
  3. Запланируйте жесткие встречи с размещением их на шкалу времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого временного ресурса на их выполнение, забюджетируйте это время.
  4. Время между жесткими встречами начинайте заполнять с выполнением приоритетных задач.

!!!!!!!! Выделяйте 10 минут вечером или утром для того чтоб создать полную карту задач на день.

При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, стикеры, закладки.

Выделяйте 2 – 3 приоритетных задач и начинайте с них

 

Техника планирования «день — неделя».

У нас есть целый спектр задач, которые имеют более или менее жесткие сроки их выполнения. Для того чтоб держать все под контролем предлагаем вам такую систему планирования:

День – задачи на сегодня

Месяц – выполнение которых требует в течение следующий недели или месяца

Год – долгосрочные задачи

Для того чтоб ваши планы не рухнули нужно не жесткое планирование а жесткое перемещение задач по разделам:

Вечером при планировании плана на день посмотрите раздел «Неделя» и все дозревшие для выполнения, наиболее актуальные задачи переносятся в раздел «День»

При планировании следующей недели просматривайте раздел «Год». Все наиболее актуальное переносится в раздел «Неделя».

Такая система не позволит загнать вас в рамки жесткого планирования, не пытаться прописывать будущее слишком детально, с другой стороны нужная задача вспомнится в нужное время за счет просмотра разделов.

 

Как подводить итоги?

 

1. В привязке ко времени: 1 раз в неделю, в месяц, в квартал, в год.

Удобнее всего выделить определенный день, дату, когда вы будете заниматься именно подведением итогов. Избавляемся от абстракций: «подведу итоги ближе к концу недели», «после выходных», «перед поездкой на отдых». Если ведете ежедневник — обозначте дату подведения итогов в нем. Если нет — то в любой письменной форме или в электронном варианте. Все это позволит вам проконтролировать себя в дальнейшем, а также настроит на серьезное отношение к процессу подведения итогов, а правильный настрой, как известно, уже часть успеха!

2. В привязке к объему работы. Более сложный подход, чем 1-й. Подходит людям с высокой степенью самоорганизованности и мотивации. Запланированный объем работы делим на части, по мере выполнения подводим итоги для каждой из частей и для всего объема в целом. Оптимальнее всего сочетать с привязкой ко времени.

3. В привязке к запланированному. Не перестаем обращаться к запланированным делам. В процессе подведения итогов — планировщик под рукой. Читаем, сравниваем с реально выполненными делами. В первую очередь при подведении итогов указываем то, чего достичь удалось.

 

При подведении итогов мы получаем:

  • объективную картину происходящего в той или иной области нашей жизни (как правило, тщательный анализ и подведение итогов мы проводим для одной из приоритетных сфер нашей жизни)
  • видим наши «проблемные» зоны, те, в которых не достигнуты цели, те, где события разворачиваются по незапланированному сценарию. Если за этот же промежуток времени вы провели хронометраж, то наверняка окажется, что затраты времени были распределены некорректно, что тем областям, где есть проблемы, времени уделялось недостаточно.
  • подводя итоги, мы видим, где наши возможности были явно переоценены, опять же получаем объективную картину самих себя и наших способностей.
  • подведя итоги, мы можем внести изменения в наши дальнейшие планы, с учетом полученной картины, что делает планы все более реалистичными и достижимыми.

 

Ключевые области

Ключевые области – это несколько основных направлений вашей деятельности. Это главные русла, в которых движется ваша жизнь. Для чего они нужны?

Это поможет увидеть четкую структуру в хаосе дел, и двигаться в жизни более сбалансировано, поддерживая гармонию различных направлений вашей жизни нужно определить. Личность, которая развивается во всех сферах, наиболее успешна. Мало кому интересен человек, который работает только над личностным ростом, но при этом ни с кем не общается и не может выстроить никаких отношений?!

При планировании своей деятельности нужно помнить о всех сферах. Для этого нам нужно разобраться, в какой из сфер мы уже делаем успехи, а какие нам нужно подтянуть. Сейчас мы попробуем вместе с вами это определить.

Для этого нам нужно для начала нарисовать круг и разделить его на 8 частей.

Итак, у вас есть круг, который разделен на 8 частей. Каждая часть это одна из сфер нашей жизни:

  • Здоровье/спорт
  • Окружение (друзья, близкие люди, все те, общение с которыми дает нам энергию)
  • Карьера (то в чем вы хотите себя реализовать и что вы делаете для этого)
  • Финансы (насколько вы финансово свободны)
  • Личностный рост
  • Яркость жизни

Теперь когда все сферы были обозначены, нужно оценить по 10 бальной шкале каждую сферу круга. Нулем является центр круга, а край круга это 10. Пройдись по этому Колесу и оцените, насколько вы удовлетворен каждой гранью своей жизни. Ноль – это если совсем все ужасно. Десять – идеал, куда нужно стремиться.

Только когда колесо круглое можно гармонично двигаться по жизни. Но если есть где то провалы, то это мешает тебе быть эффективным в других областях.

После того как мы обозначили сферы и разобрались в степени вашей удовлетворенности каждой для успешного планирования нам нужно рядом с каждым кругом написать конкретные цели на ближайшие два месяца и промежуточные шаги по их достижению. Все те дела, которые сейчас висят на вас, запиши в подходящую сферу. Все, что вы должен и хотел бы сделать – по работе, по дому, в области здоровья, отношений и так далее.

Мы разобрались с ключевыми сферам нашей жизни. Мы это делали для того, чтоб при планировании нашей деятельности мы не забывали о том, что жизнь это не только карьера, но еще и работа над собой, личностный рост, друзья… Теперь нам остается сделать подробный план, учитывая ваши цели. Возможно, в вашем ежедневном расписании появятся новые каждодневные задачи. А возможно вы уже работаете на их достижения и у вас уже сложившаяся гармоничная личность.

Сущность, задачи, принципы и методы планирования деятельности организации.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей, их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

План — это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.

Планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п.

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия.

Планирование на предприятии — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

В современном отечественном производстве функции планирования на предприятиях определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методология планирования на предприятиях охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

Методика планирования характеризует состав применяемых на том или ином предприятии методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб и совместной повседневной деятельности.

Методология, методика и технология плановой деятельности на предприятиях в наиболее полной мере определяют в целом предмет планирования.

Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят различные названия: комплексный план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

 В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяют следующие системы или виды рыночного планирования:

 Стратегические – содержат описание стратегических целей предприятия и общие этапы их достижения. Срок планирования от 5 до 10 лет. Стратегические планы формируются на уровне высшего руководства и являются высшей основой для формирования тактических планов.

 Тактические – представляют собой детализацию отдельных этапов стратегического плана. В них указываются, помимо целей и методов их достижения, конкретные сроки выполнения. Тактические планы составляются на уровне руководителей управлений и являются основой для формирования оперативных планов.

Оперативные – планы работы конкретных подразделений и отдельных работников на определенный календарный период. Оперативные планы составляются руководителями структурных подразделений и самими сотрудниками.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

 принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

 Экспериментальный метод — это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Планирование на предприятии тесты с ответами

Правильные ответы отмечены +

1. Оперативный план содержит:

— Перспективные направления развития предприятия

+ Точно поставленные цели с описанием мероприятий по их достижению

— Примерные задачи для каждого структурного подразделения сроком до 2 лет

2.Тест. Основные функции планирования на предприятии следующие:

— Руководство, прогнозирование, регулирование, контроль

— Обеспечение, регулирование, контроль

+ Руководство, обеспечение, координирование, регулирование, анализ и контроль

3. Методы планирования на предприятии:

+ Расчетно-аналитический, балансовый, экономико-математический, программно-целевой, графоаналитический

— Аналитический, синтетический, балансовый

— Базисных индексов, экономико-математический, балансовый

4. Виды планирования на предприятии:

— Оперативное, стратегическое

— Производственное, структурное, оперативное

+ Текущее, тактическое, стратегическое, генерально-целевое

5. Методы планирования прибыли предприятия:

— Дедуктивный, индуктивный

+ Аналитический, прямого счета, совмещенного расчета

— Балансовый, аналитический, программно-целевой

6. Принципы планирования на предприятии:

— Точность, организованность, целенаправленность

— Непрерывность, очередность, единство, участие, доказательность

+ Непрерывность, гибкость, участие, точность, единство

Тест. 7. Расположите этапы планирования на предприятии в правильной последовательности:

— Определение целей и задач; оценка ресурсов; определение временных рамок и методов оценки; образование команды; управление рисками

+ Оценка ресурсов; определение целей и задач; определение приоритетов целей и задач; образование команды; определение временных рамок и методов оценки; создание конкурентных преимуществ; управление рисками и разработка альтернативного плана действий

— Оценка ресурсов; оценка рисков; образование команды; определение целей и задач; определение временных рамок и методов оценки; внедрение плана

8. Методы финансового планирования на предприятии:

+ Балансовый, расчетно-аналитический, нормативный, программно-целевой, экономико-математическое моделирование

— Издержек и прибылей, балансовый, аналитический, базисно-индексный

— Программно-целевой, балансовый, графический, аналитический

9. Роль планирования в деятельности предприятия связывают с:

— Трудовыми ресурсами

— Трудовыми и финансовыми ресурсами

+ Финансовыми ресурсами и, в первую очередь, с деньгами

10. Целью планирования деятельности организации является:

— Обоснование расхода всех видов ресурсов

+ Определение целей, средств и сил

— Определение будущей прибыли

11. Характерные черты стратегического планирования — это:

+ Направленность на средне- и долгосрочную перспективу; ориентация на достижение ключевых целей; увязка целей с имеющимися ресурсами и возможностями; учет воздействия внешних факторов на объекты планирования; адаптивность к изменяющимся условиям;

— Направленность на долгосрочную перспективу; ориентированность на целую группу результатов; адаптивность к изменяющимся условиям; увязка ресурсов во времени и друг с другом

— Целенаправленное решение нескольких проблем, наиболее важных для предприятия; всесторонний учет рисков и изменений экономической и политический ситуации; длительный срок выполнения плана (минимум 5 лет)

12. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

— Формулирование целей и задач; рассмотрение благоприятных и неблагоприятных перспектив для предприятия, связанных с условиями внешней среды; определение имеющихся ресурсов; разработка и внедрение стратегии

+ Формулирование целей и задач; анализ внешнего окружения и имеющихся в распоряжении ресурсов; определение стратегически благоприятных обстоятельств; определение стратегически неблагоприятных угроз и обстоятельств; установление масштабов стратегии; принятие стратегии и ее внедрение; контроль

— Формулирование целей и задач; анализ имеющихся ресурсов и определение их количества на перспективу; определение угроз и благоприятных обстоятельств для внедрения стратегии; разработка стратегии; внедрение стратегии

13. Какие функции выполняет оперативно-производственное планирование?

+ Установление производственных заданий различным структурным подразделениям; разработка планов запуска-выпуска продукции;

— Оперативный контроль, учет и регулирование выполнения плана

— Подготовка цехов и структурных подразделений к выполнению плановых заданий; разработка нормативов запуска-выпуска продукции; расчет минимально допустимой прибыли

14 — тест. В чем заключается задача балансового метода планирования?

— Оптимальное распределение издержек и прибыли

— Поиск альтернативных вариантов вложения инвестиций

+ Обеспечение соответствия между распределяемыми потребностями и возможными ресурсами

15. Каким образом лучше оценивать эффективность разработанных планов?

+ Через систему натуральных и финансовых показателей

— Через систему натуральных и стоимостных показателей

— Через систему базисных и индексных коэффициентов

16. Методика планирования позволяет:

— Разработать такой план, выполнение которого принесет предприятию наибольшую прибыль

— Изменять весь объем работ при изменении условий их выполнения

+ Выполнить анализ всего объема работ, учитывая условия их выполнения

17. Какую цель преследует бизнес-план?

+ Привлечь денежные средства

— Расширить ассортимент продукции

— Выпустить запланированный объем продукции

18. Какой раздел плана развития предприятия принято считать основным?

— Маркетинговый и сбытовой план

+ Производственная программа

— План технического развития

19. Общий бюджет предприятия делится на следующие основные части:

— Операционный бюджет и бюджет продаж

— Бюджет продаж и бюджет производства

+ Операционный бюджет и финансовый бюджет

20. Каким разделом завершают бизнес-план?

— Резюме

+ Финансовый план

— Маркетинговый план

21.Анализ отклонения от плана проводят по следующей методике:

— К фактическим данным прибавляют плановые значения

+ Из фактических данных вычитают плановые значения

— Фактические данные делят на плановые значения

22. При разработке производственной программы опираются на:

+ Информацию о спросе физических и юридических лиц на продукцию предприятия

— Резервы мощностей предприятия

— Актуальные макроэкономические явления в стране

23. Определение каких видов заработной платы предусматривает планирование фонда оплаты труда?

+ Средней, основной, дополнительной

— Почасовой, номинальной, средней

— Номинальной, средней, премиальной

24. Распределение планового задания между участками цеха, а также его доведение до производственных участков и рабочих мест представляет собой … планирование

— Оперативное

— Производственное

+ Внутрицеховое

25. Какой из методов считается наиболее эффективным средством планирования прибыли?

— Расчет амортизационных отчислений линейным способом на минимальный срок

+ Определение точки безубыточности

— Бюджетирование и контроллинг

26. Что является объектом финансового планирования?

— Формирование фондов обращения и накопления

+ Размер и направление потоков денежных средств

— Формирование производственного фонда, фонда оплаты труда и резервного фонда

27. Какие статьи включают в раздел бизнес-плана «Инвестиционная деятельность?

+ Затраты на НИОКР, капитальные вложения непроизводственного характера

— Эмиссия ценных бумаг, затраты на НИОКР

— Затраты на НИОКР, выплата дивидендов, долгосрочные капитальные вложения

28. Что представляет собой прогноз бухгалтерского баланса предприятия?

— Финансовый документ, отражающий примерное распределение денежных средств по структурным подразделениям предприятия

— Финансовый документ, отражающий потоки и оттоки денежных средств предприятия в разрезе различных видов деятельности

+ Прогнозный документ, отражающий источники формирования капитала и средства его размещения как показатель финансового состояния предприятия на определенный момент в будущем

29. Самым сложным методом прогнозирования и планирования считается:

+ Моделирование с использованием метода сценариев

— Экстраполяция

— Интерполяция

30. На какой срок разрабатывается текущий план работы предприятия?

+ 1 год

— 2-3 года

— Минимум 5 лет

Виды и задачи планирования деятельности предприятия

ВИДЫ И ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ  [c.93]

Одна из основных задач внутризаводского планирования — обеспечить условия для выполнения перспективных и текущих плановых заданий, а также наиболее рациональное и эффективное использование всех видов ресурсов предприятия. Не менее важными задачами планирования деятельности предприятий являются обеспечение постоянной пропорциональности и согласованности в работе всех подразделений предприятия, а также согласованности его действий с вышестоящим звеном.  [c.70]

Пятилетний план предприятия позволяет обеспечить решение задач по развитию производства, совершенствованию или коренному изменению технологии, техники и организации производства, улучшению его экономических показателей, социальному развитию коллектива предприятия и охране окружающей природы, а потому является основным видом планирования деятельности предприятия (объединения).  [c.7]

Оперативное планирование осуществляется на уровне производственного отделения, дочерней компании и других структурных подразделений предприятия. Такое планирование ведется по конкретным видам деятельности и предполагает разработку краткосрочных планов и бюджетов сроком до одного года. Эти планы, как правило, отражают и конкретизируют годовой объем работ предприятия и его подразделений, предусмотренный среднесрочными планами и бюджетами. В этих планах содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс и другие сферы деятельности предприятия, обеспечивающие решение производственных и социальных задач и целей предприятия. Оперативное планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса. При этом в производственном отделении разрабатываются план производства, план реализации (план продаж), план капиталовложений, план материально-технического обеспечения производства (если он не является составной частью плана производства), план научных исследований и разработок (если таковые ведутся в отделении), финансовый план и другие виды планов.  [c.272]

Можно выделить два наиболее общих класса задач, к которым в принципе мог бы быть применим этот метод, если бы не «проклятие размерности». (На самом деле на таких задачах, взятых в крайне упрощенном виде, пока удается лишь демонстрировать общие основы метода и анализировать экономико-математические модели.) Первый класс — задачи планирования деятельности экономического объекта (предприятия, отрасли и т.п.) с учетом изменения потребности в производимой продукции во времени. Второй класс — оптимальное распределение ресурсов между различными направлениями во времени. Сюда можно отнести, в частности, такую интересную задачу как распределить урожай зерна каждого года на питание и на семена, чтобы в сумме за ряд лет получить наибольшее количество хлеба.  [c.86]

Решение краткосрочных и текущих задач требует разработки учетной, налоговой и кредитной политики предприятия, а также политики управления оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностями, издержками предприятия, включая выбор способов амортизации. Совмещение интересов развития предприятия, наличие достаточного уровня денежных средств для этих целей и сохранение его платежеспособности возможно только при согласованности стратегических и тактических задач, которые формализуются в процессе финансового планирования. Финансовый план формулирует цели и критерии оценки деятельности предприятия, дает обоснование выбранной стратегии и показывает, как достичь поставленных целей. В зависимости от целей можно выделить стратегический, краткосрочный и оперативный виды финансового планирования.  [c.178]

Большинство явлений и процессов в экономике находятся в постоянной взаимной и всеохватывающей объективной связи. Исследование зависимостей и взаимосвязей между объективно существующими явлениями и процессами играет большую роль в экономике. Оно дает возможность глубже понять сложный механизм причинно-следственных отношений между явлениями. Для исследования интенсивности, вида и формы зависимостей широко применяется корреляционно-регрессионный анализ, который является методическим инструментарием при решении задач прогнозирования, планирования и анализа хозяйственной деятельности предприятий.  [c.138]

Планирование деятельности отраслей промышленности, объединений и предприятий включает перспективное, текущее и оперативно-календарное. Эти виды планирования при различных задачах и содержании обладают единством, выражающимся в их преемственности и общей направленности. Во всех трех видах планирования соблюдают правило обоснования величины устанавливаемых плановых показателей технической характеристикой используемых средств, орудий и предметов труда, технологии и организации производства, а также расчетом экономической эффективности принимаемых плановых заданий.  [c.103]

Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер . Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.  [c.632]

Процесс разработки в условиях АСУП задач перспективного развития предприятия включает следующее 1) определение круга решаемых проблем и искомых результатов 2) локализацию системы, т. е. определение комплекса входящих в нее объектов и связей рассматриваемой системы с отраслью и народным хозяйством 3) выбор периода планирования 4) выбор типа экстремальной задачи в зависимости от характера решаемых проблем, специфики оптимизируемой системы, длительности периода планирования и т. д. 5) установление критерия оптимальности 6) определение возможных вариантов развития отдельных объектов системы — перспектив реконструкции или модернизации действующих объектов предприятий, возможность расширения предприятия за счет строительства новых объектов основного и вспомогательного производства, варианты совершенствования технологии и т. д. 7) формулирование условий, в которых осуществляется деятельность всей рассматриваемой системы и отдельных ее объектов, включая внешние и внутренние ее связи 8) формализацию задачи, т. е. описание условий деятельности системы и целевой функции в виде экономико-математической модели 9) подготовку исходной информации, определение числовых значений параметров экономико-математической модели 10) решение возникающих экстремальных задач отыскания лучшего варианта развития системы с использованием методов математического программирования и ЭВМ И) ана-. лиз полученных результатов 12) выдачу необходимой исходной информации, включая результаты выполненных расчетов в АСУП, для решения комплексной задачи в масштабе отрасли.  [c.420]

Важнейший показатель техпромфинплана — прибыль. По средством прибыли оценивают результаты г финансово-хозяй- ственной деятельности в отчетном или планируемом периоде предприятия, управления и отрасли в целом. Вместе с тем следует учитывать, что в системе газоснабжения прибыль во многом зависит от цены на газ, а также от себестоимости транспорта, хранения и реализации этого вида продукции. Одна из задач планирования прибыли — выявление резервов снижения затрат на производство и доставку газа к потребителям с целью повышения рентабельности отрасли и составляющих ее элементов. План прибыли тесно связан с реализацией газа. Чем выше объем реализации продукции при прочих равных условиях, тем больше прибыль предприятия. При снижении себестоимости доставки газа к потребителям прибыль также увеличивается. Следовательно, план прибыли тесно связан с планированием издержек обращения. Соответственно исходные показатели плана прибыли и плана издержек обращения являются основой для разработки финансового плана.  [c.233]

Для более высоких уровней управленческой иерархии более характерно стратегическое управление, связанное с планированием и прогнозированием. Для решения задач стратегического управления, как правило, применяется комплексный экономический анализ и перспективный (прогнозный) анализ деятельности предприятия. Эти виды анализа мы тоже уже называли.  [c.214]

Таким образом, особенность финансового планирования, заключается в том, что в финансовом плане отражаются все виды деятельности предприятия в их денежной оценке. Это становится очевидным, если исходить из плана сбыта продукции. Последний, как известно, в условиях рыночных отношений (отход от ориентации на производство к сбыту продукции на основе нахождения потребностей и их удовлетворения, что довольно убедительно доказано в гл. 27) становится базовым в определении задач для других видов деятельности и их денежной оценки. На основе плана сбыта (номенклатура продукции, объем продаж, выручка от реализации и т.д.) разрабатывается план затрат и денежных поступлений предприятия, а также производственный план, на базе которого рассчитывают издержки на изготовление продукции.  [c.562]

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.  [c.136]

На основе детальных технико-экономических расчетов по отдельным видам запасов предметов труда формируются планы организации материально-технического снабжения, определяются поставщики, сроки и объемы поставок и другие связанные с этим задачи, решаемые в процессе оперативного управления производственной и коммерческой деятельностью предприятия. Очевидно, состав и масштабы задач, решение которых связано с управлением запасами и определением потребности в оборотном капитале, существенно зависят от специфики деятельности и размеров предприятия. Но существуют и достаточно общие приемы финансового планирования.  [c.390]

Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.  [c.495]

Одновременно остро ставится задача обеспечения эффективного взаимодействия на разных уровнях организационной иерархии основных традиционных функций управления (планирования, организации, контроля, мотивации) и маркетинга как специфической управленческой деятельности для обеспечения устойчивой позиции предприятия на его целевом рынке. В этих условиях возрастает значение конкурентной борьбы за потребителя, в связи с чем ключевую роль в повышении эффективности деятельности предприятия приобретает стимулирование производства новых видов продукции и совершенствования их производства и сбыта.  [c.223]

Одним из видов совместной логистической службы может быть межфирменная логистическая группа (МЛГ), которая должна находиться в непосредственном подчинении высших органов управления объединяющих свою деятельность предприятий. Будучи структурной единицей, основной задачей которой является обеспечение интегрированных планирования, организации, управления и контроля деятельности предприятий на принципах логистической интеграции, МЛГ должна координировать деятельность организационно-функциональных структурных подразделений предприятий (совместных или обособленных), ответственных за осуществление закупок, сбыта, складирования, транспортирования и других логистических процессов.  [c.41]

Справочник не ставит задачу подробно изложить действующие инструкции, типовые положения и другие документы, не представляется возможным привести количественные значения и другие характеристики тех или иных экономических показателей. Читателям также следует иметь в виду, что и в дальнейшем будут проводиться различные экономические эксперименты и соответствующая доработка методик расчета, планирования, нормирования и т. д. Поэтому при пользовании справочником необходимо учитывать возможные дополнения и изменения в организации хозяйственной деятельности предприятий (объединений), которые могут иметь место по мере расширения масштабов внедрения полного хозяйственного расчета и накопления трудовыми коллективами опыта работы в условиях самофинансирования, самоокупаемости и самоуправления.  [c.7]

Планирование на предприятии подразделяется на два основных вида технико-экономическое и оперативно-производственное. Задачей технико-экономического планирования является определение направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия и цехов на плановый период, а также обеспечение органического единства плана предприятия с народнохозяйственным планом. Технико-экономическое планирование делится на перспективное и текущее. В тесной связи с технико-экономическим планированием осуществляется прогнозирование развития предприятия.  [c.220]

Финансы предприятий составляют основу финансово-кредитной системы государства, что обусловливает важность рационального управления ими. Задания по сущности финансов предприятия представлены в форме тестов. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. В главе предлагаются к решению задания в форме тестов и задач на определение и планирование выручки предприятия, определение различных видов рентабельности, расчет прибыли и себестоимости продукции, нахождение критического объема выпускаемой продукции и расчет других показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Важным аспектом деятельности предприятия выступают безналичные расчеты. Представленные в главе задания в виде задач и тестов охватывают вопросы, связанные с характеристикой различных счетов, открываемых банками, с очередностью списания средств со счетов предприятий, с организацией безналичных расчетов в РФ.  [c.126]

Остановимся на финансовом планировании на предприятии, играющем первостепенную роль. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.  [c.98]

Решение задач формирования ассортимента в рамках товарной политики фирмы преследует цель определения оптимальной (или близкой к этому) структуры товарного предложения. При этом следует учитывать как потребительские требования целевого рынка (или отдельных его сегментов), так и ресурсные возможности предприятия с тем, чтобы обеспечить, с одной стороны, высокий уровень удовлетворенности потребителей, с другой — приемлемые издержки производства. Решение такой задачи вряд ли возможно, если фирма не будет использовать приведенные выше показатели оценки ассортимента. Таким образом, суть проблемы формирования товарного ассортимента состоит в планировании на базе данных показателей всех видов хозяйственной деятельности предприятия, направленных на отбор продуктов для производства и предложения рынку. Это как бы формирование портфеля товаров, характеризующегося приемлемой и для рынка, и для предприятия широтой и глубиной ассортимента, возрастной структу-  [c.330]

Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или три сферы 1) планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации 2) организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей, и 3) управление персоналом. Последняя из этих составных частей — управление персоналом — имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками — персоналом, или кадрами, — до 80% своего рабочего времени.  [c.6]

Таким образом, стратегическое планирование — это такой вид деятельности, который связан с постановкой целей и задач предприятия (фирмы) и с поддержанием ряда взаимоотношений между предприятием (фирмой) и его окружением, обеспечивающих достижение своих целей, соответствующих его внутренним возможностям и позволяющих оставаться восприимчивым к изменениям внешних требований. Потребность предприятия (фирмы) в стратегическом планировании возрастает с ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности.  [c.83]

Одна из основных задач сегментарной отчетности — предоставить отчеты об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. Если руководство своевременно обратит внимание на виды отклонений, причины их возникновения, то можно скорректировать отрицательные последствия, вызванные ими. Разработку бюджетов и смет ведет бухгалтер-аналитик в непосредственном контакте с директорами отделов. Применяются следующие приемы планирования анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования направлена на организацию контроля затрат и получения прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах всего предприятия. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Отчеты, бюджеты и сметы составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений ответственными должны быть предоставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме, по команде бухгалтера-аналитика программа формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений. Такой сводный отчет об остатках товара в аптеках может иметь следующий вид (см. табл. 31).  [c.101]

Мероприятия по преобразованию форм собственности, в первую очередь приватизация торговых предприятий, должны предусматривать решение не только организационных вопросов, т. е. как и кому передать магазин или кафе, но и экономических, направленных на создание отвечающих новым требованиям систем учета, контроля, анализа и планирования. При этом надо учитывать, что особенностью коммерческой деятельности любого предприятия в условиях формирующегося рынка, а надо полагать, и в дальнейшем — и это показал опыт создания кооперативов, малых предприятий, товариществ и обществ с ограниченной ответственностью — будет универсализация видов деятельности, а следовательно, и объектов экономического управления. Это, несомненно, должно найти свое отражение как в структуре маркетинговых служб, так и в составе функциональных задач всей коммерческой деятельности торговых предприятий, естественно, при достаточном товарном обеспечении.  [c.403]

Бизнес-планирование обычно решает следующие задачи I) оценивает жизнеспособность и устойчивость предприятия, определяет и снижает риск предпринимательской деятельности 2) конкретизирует перспективы деятельности на основе системы количественных и качественных показателей развития 3) создает основу для привлечения внимания, интереса и поддержки со стороны инвестора или инвесторов 3) позволяет получить первоначальный опыт планирования нового вида деятельности и сформировать перспективные представления о нем.  [c.57]

Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.  [c.82]

На основе прогнозов сбыта строится все планирование производственной и финансовой деятельности. В соответствии с прогнозами сбыта принимаются решения о том, куда и в каких объемах направлять инвестиции, какие дополнительные производственные мощности потребуются предприятию и через какой период времени, какие новые источники снабжения следует отыскать, какие конструкторские разработки или технические новинки запустить в производство и т.п. Естественно, что прогноз сбыта — это все-таки прогноз. Роль случайных или неучтенных факторов, их воздействие на финансовое положение предприятий разных отраслей в условиях рынка достаточно велики. Поэтому прогноз всегда имеет вероятностный характер. Но главное в составлении прогнозов сбыта — изначальная ориентация производства на потребителя, на анализ его нужд, запросов и предпочтений, стремление производства максимально чутко прореагировать на любые изменения в составе потребителей (демографическом, социальном, профессиональном и т.п.), даже в их реакции на те или иные общественные явления или политические процессы (например, на обостренное восприятие ухудшения экологической обстановки в конкретном регионе, на стремление употреблять в пищу продукты с низким или, наоборот, высоким содержанием тех или иных веществ, на повышенный интерес к экстрасенсам — в той или иной степени это тоже может отразиться на спросе на те или иные товары и виды услуг, причем неявным образом). И одна из задач исследования рынка — вовремя уловить эти изменения, а еще лучше предвидеть их.  [c.408]

Стратегическое планирование представляет собой самую сложную задачу в маркетинговой деятельности, поскольку допущенные в ходе его ошибки могут пагубно сказаться на судьбе самого предприятия, обусловить реальную угрозу его выживанию. И здесь решающую роль может сыграть информационное обеспечение маркетинга, представляющее собой совокупность различных видов исходных данных, привлекаемых в ходе анализа рыночных процессов и возможностей предприятия для разработки и обоснования стратегии и тактики его маркетинговой деятельности. Оно включает следующие виды информации  [c.89]

Промысловый налог — один из основных местных налогов, им облагаются предприятия, товарищества, физические лица, занимающиеся промышленной, торговой и другими видами деятельности. Базой для исчисления налога служат прибыль от занятия промыслом и капитал компании. Налоговая ставка определяется муниципальными органами. Например, ставка 5% прибыли и 0,2% стоимости основных фондов. При этом необлагаемый минимум составляет 36 тыс. марок дохода и 120 тыс. марок капитала. Кстати, вопрос о взимании промыслового налога дискутируется в Германии уже в течение многих лет. Критике подвергается прежде всего то обстоятельство, что обложению подлежит имущественная часть предприятия, что частично ставит налогообложение вне зависимости от получаемой предприятием прибыли, а это ведет к тому, что и то предприятие, которое несет убытки, должно отчислять налоги в местный бюджет. Для общины промысловый налог имеет тот недостаток, что налицо большая зависимость от конъюнктуры. Поступления в местный бюджет от промыслового налога существенно зависят от уровня доходов местных предприятий и могут быть весьма нестабильными. Это усложняет общинам задачи долгосрочного планирования и инвестирования.  [c.285]

Прибыль является важнейшим показателем техпромфинплана. В новых условиях планирования и экономического стимулирования прибыль становится директивным (утверждаемым вышестоящей организацией) показателем. Посредством прибыли оцениваются результаты финансово-хозяйственной деятельности в отчетном или планируемом периоде предприятия, управления и отрасли в целом. Вместе с тем следует учитывать, что в системе нефтегазоснабжения прибыль во многом зависит от цепы на нефть, нефтепродукты и газ, а также от себестоимости транспорта, хранения и реализации этих видов продукции. Важнейшей задачей планирования прибыли является выявление имеющихся резервов снижения затрат на производство и доставку нефтетоваров и газа к потребителям с целью повышения рентабельности отрасли и составляющих ее элементов.  [c.206]

Однако выбор той или иной стратегии не гарантирует еще получение прогнозируемого эффекта (дохода) из-за влияния внешних факторов и, в частности, состояния финансового рынка, налоговой и денежно-кредитной политики государства. Финансовая стратегия реализуется через перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение заданного уровня основных параметров деятельности предприятия объема продаж и себестоимости, прибыли и рентабельности, фи-нансоцой устойчивости и платежеспособности, ценовой конкурентоспособности. Финансовая тактика определяет способы и путы решения локальных задач конкретного ЮШ1Н1 развития предприятия путем своевременного изменения финан-совых eased, перераспределения денежных ресурсов между отдельными видами расходов.  [c.309]

Наиболее существенная причина неудач — это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное пожалуй, главным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен уметь определять приоритеты и отделять действительно важное от срочного, текущего, а иногда и просто мимолетного. Многие руководители ссылаются на недостаток времени, что не позволяет им заниматься планированием, в том числе долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят они, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании» [65]. Это не совсем так. Специалист по внутреннему планированию А.Акофф произвел подсчет времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с его выводами один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) подтверждает то, что планирование — одна из четырех функций менеджмента, причем функция очень важная и весомая [23].  [c.63]

В практической деятельности при планировании развития предприятия целесообразно разрабатывать различные виды плановых документов, разноудаленных по времени (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Каждый из них должен обеспечивать преемственность различных видов планирования и способствовать возможности выполнения не только тактических задач текущего периода, но и стратегических целей в будущем.  [c.59]

ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ (ПЭО) — структурное подразделение пром. предприятия, призванное осуществлять и постоянно совершенствовать экономич. работу во всех звеньях управления произ-вом. П.-э. о. совместно с другими функциональными отделами разрабатывает проекты перспективных, годовых и квартальных планов производственно-хоз. деятельности предприятия (в натуральном и стоимостном выражении), составляет на основании утвержденных вышестоящей орг-цией производственной программы и технико-экономич. показателей техпромфинплан предприятия, участвует в составлении плана орг.-тех. мероприятий и на его основе планирует работу по повышению производительности труда и систематич. снижению себестоимости продукции. П.-э. о. отвечает за состояние и непрерывное повышение уровня экономич. работы на предприятии, проводит, с привлечением в необходимых случаях и.-и. орг-ций, экономич. исследования, разрабатывает и внедряет мероприятия, способствующие достижению наибольших результатов при наименьших затратах, обеспечивает непрерывность во внутризаводском планировании, организует работу по выявлению и использованию внутрипроизводственных резервов для выполнения и перевыполнения планов произ-ва и снижения себестоимости продукции составляет подетальные плановые калькуляции на основные виды продукции, проектирует отпускные цены на новые изделия, представляет для согласования и утверждения в установленном порядке действующие онтовЕле (отпускные) цены па выпускаемую заводом продукцию и на услуги другим орг-циям разрабатывает и систематизирует внутризаводские ценники на изделия и но расходу сырья, материалов, инструмента, пара, воды и всех видов энергии но всем производственным подразделениям. Важной задачей П.-э. о. является определение экономим, эффективности внедрения попои техники и орг.-тохнич. мероприятий на предприятии. Для этого отделом систематически контролируется правильность применения цехами и службами завода действующей методики подсчета эффективности орг.-технич. мероприятий, изобретений и рационализаторских предложений, а в вышестоящий орг-ции представляются предложения по улучшению методики расчетов экономич. эффективности новой техники.  [c.245]

ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, важнейший инструмент нар.-хоз. планирования. В них отражаются ноли-тич. п экономнч. задачи планов в виде конкретных задании, доводимых до исполнителен. П. п. обосновываются необходимыми расчётами. В СССР существует единая взаимоувязанная система показателей, к-рая охватывает все стороны деятельности предприятий и отраслей, х-в союзных республик и экономнч. р-нов страны, а также включает общие показатели процесса расширенного социалистич. воспропз-ва и роста нар. благосостояния.  [c.255]

В кон. 70-х гг. в СССР прошли опытную проверку многие важнейшие элементы системы мероприятий, введённых в действие пост. ЦК КПСС О дальнейшем совершенствовании хозяйственного механизма и задачах партийных н государственных органов и пост. ЦК КПСС и Сов. Мнн. СССР Об улучшении планирования н усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы (12 июля 1979 г.). В частности, в 1973 47 предприятий машиностроения были переведены в виде опыта на порядок планирования н оценки их деятельности по показателю нормативной чистой продукции. Впоследствии этот показатель проверялся на предприятиях многих отраслей обрабат. пром-стн, тяжёлого, энергетнч. н хим. машиностроения, судостроения н ряда др.  [c.536]

Это тривиально тот, кто стремится управлять достижением целей, должен сначала их разработать. В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами ( поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени ) или конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений ( время поставки менее 36 часов ). Определение и постановка целей — это ключевая задача менеджмента. Цели, как для руководителей, так и для подчиненных, своеобразная направляющая сила. Соответственно, понятие целеориентированное управление является одним из самых распространенных в литературе по менеджменту. Целеориентированное управление предполагает планирование и координацию деятельности предприятия и способствует тем самым росту результативности и эффективности бизнеса.  [c.64]

что это такое — производственный план деятельности, факторы, задачи, методы расчета плановых объемов, ресурсов, используемых в рабочем процессе, отдел, отвечающих за организацию работ

Управление производственным процессом – это комплекс мер, который принимается с целью определить задачи, стоящие перед организацией, а также этапы их выполнения. При планировании важно учитывать размер компании, ее специализацию, ассортимент выпускаемого товара. Ошибка в этом деле может повлечь за собой серьезные финансовые потери. Поэтому очень важно тщательно проводить расчеты, принимая во внимание все факторы. В этой статье мы подробно рассмотрим основы, задачи планирования производства на предприятии, какие существуют методы и правила в этой сфере.


Понятие производственного плана

Разработка стратегии – это один из пунктов административной деятельности фирмы. Если обобщить, то сюда относятся решения, которые влияют на объемы задействованного сырья, численность работников и многое другое. ПП может содержать информацию о:

  • маржинальной прибыли;
  • контроле качества;
  • необходимом количестве закупаемых материалов;
  • себестоимости единицы товара;
  • состоянии штата персонала;
  • применении мощностей;
  • анализе помещений, которые находятся в распоряжении юридического лица;
  • регламентировании отчетности;

Стоит учитывать, что здесь приведены общие данные. Структура может изменяться в зависимости от профиля компании.

Зачем его составлять

Производственное планирование на предприятии нередко осуществляется интуитивно, без четкой схемы. Но такой подход не позволяет максимально рационализировать процесс.

Грамотно проработанный ПП помогает руководству решить несколько проблем. Среди них:

  • расширение клиентской базы, повышение степени лояльности уже существующих покупателей;
  • рост качества товаров или оказываемых услуг;
  • сокращение издержек и детализация имеющихся;
  • снижение количества кредитов;
  • образование ресурсного резерва на случай непредвиденных ситуаций;
  • создание стратегии, актуальной при разных обстоятельствах.

Планирование производства на предприятии – это необходимая часть работы, особенно если речь идет о крупных организациях.

Не менее важная часть функционирования компании – автоматизация и оптимизация рутинных процессов с целью сокращения издержек, увеличения прибыли и реинвестирования финансов в развитие бизнеса. Это происходит за счет технологических нововведений, например, внедрения специализированного ПО. В каталоге «Клеверенс» представлен широкий спектр решений, которые подойдут для разных сфер бизнеса: от розничной торговли до производственного сектора.

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Узнать больше

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Узнать больше

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Узнать больше

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Узнать больше

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Узнать больше

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Узнать больше

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Узнать больше

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Узнать больше

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Узнать больше Показать все решения по автоматизации

Цели и функции

Если обобщить, то главная задача ПП – это составление прогноза развития фирмы. С помощью него определяется, чего руководству и работникам нужно достичь на конкретный временной промежуток. В итоге должны оперативно появляться решения, реализуемые в процессе хозяйственной и финансовой деятельности.


В условиях рыночной экономики делать это сложнее, чем при плановом производстве – это обусловлено тем, что нет централизованного управления компаниями. Поэтому менеджерам приходится самостоятельно определять перспективы при постоянной конкуренции. Руководство небольших контор нередко делает это «на ощупь», не применяя никаких схем и стратегий. Но чем больше масштаб бизнеса, тем острее ощущается необходимость в четкой и структурированной программе. Без нее невозможно добиться слаженного функционирования.

Составные звенья цепи

Планирование производственной деятельности предприятия включает в себя 4 основных компонента:

  • тактику;
  • стратегию;
  • программу выработки;
  • даты, в которые должен осуществляться каждый этап.

При разработке ПП нужно опираться на два ключевых понятия: приоритет и производительность. Первое означает ассортимент, объем товара и сроки его выпуска. Эти значения устанавливаются исходя из ситуации на рынке. Второе – это количество продукции, сделанной за единицу времени.

Принципы

При составлении схемы стоит действовать по нескольким правилам. Прежде всего, – непрерывность. План производства предприятия должен оставаться актуальным на всех стадиях выработки. Кроме того, нужно обеспечивать единство. Это значит, что в ПП должны быть учтены связи между видами работы. Следующий принцип – экономичность. Следуя схеме, руководство фирмы должно максимально оптимизировать процесс и снизить издержки.

Еще одно требование – гибкость, чтобы при возникновении непредвиденных ситуаций в план можно внести коррективы. Важно также учитывать и точность. Ее должно хватать для безошибочного выполнения поставленной задачи. Все филиалы организации в рамках плана связываются между собой.


Как происходит составление

За эту часть административной деятельности отвечает отдел планирования производства. Ниже подробно рассмотрим все этапы.

Главная проблема, которая стоит перед специалистами, это необходимость в как можно более рациональном использовании мощностей. Если они превышают объемы продаж, то происходит недозагрузка. К ее последствиям можно отнести, например, увеличение издержек. В свою очередь, это приводит к падению прибыли компании. Если доход ниже необходимого значения, то фирма не сможет обеспечить выпуск нужного количества продукции.

Программа разрабатывается на год. Задания распределяются по кварталам и месяцам.

Состав

Планирование производственного процесса на предприятии завершается составлением стратегии, которая оформляется в виде официальной бумаги. Она имеет определенную структуру. Стоит ее придерживаться, чтобы избежать путаницы. В ней содержится:

  1. Титульная страница.
  2. Содержание.
  3. Основные сведения о фирме.
  4. Данные о товарах или оказываемых услугах.
  5. Организационный план.
  6. Маркетинговая схема.
  7. ПП.
  8. Информация об инвестициях и финансах.
  9. Приложения.

Последний пункт нужен для добавления уточнений, которые могут понадобиться в процессе работы.

Как определить загрузку мощностей

Прежде всего, необходимо произвести анализ рынка, чтобы выявить наиболее популярные среди потенциальных потребителей товары.

Второй этап – это составление коммерческого прогноза. Иными словами, менеджеры считают, какое количество продукта определенного типа можно будет реализовать. Исходя из этих цифр, ведется обсуждение, хватит ли для осуществления поставленных целей имеющегося в распоряжении оборудования. Если нет, то принимается решение о целесообразности приобретения дополнительных единиц техники. Их требуется перечислить в ПП. Кроме того, указать нужно сумму, потраченную на оплату труда, штат работников и затраты на хозяйственные нужды.


Отображение в документе текущего планирования производства

Перед выпуском товаров необходимо установить, каким способом он будет осуществляться. Для этого сотрудникам организации стоит провести глубокий анализ обеспечения компании машинами и кадрами. После выбирается наиболее эффективный, с коммерческой точки зрения, вариант. При этом сотрудники делают выбор между:

  • низким и высоким уровнем автоматизации;
  • использованием стандартной или персонализированной технологии;
  • производительной или гибкой системой.

Важно учитывать специфику функционирования предприятия. Если изготавливается продукт для массового рынка, то рекомендуется прибегнуть к конвейерному методу. Он простой и обеспечивает минимальные издержки. Такой подход приемлем для большей части фирм. Однако если предстоит выполнять спецзаказы, то придется задействовать альтернативные решения. Эти аспекты нужно зафиксировать в ПП.

Виды планирования и организации работ производственного участка

Существует несколько классификаций этого типа деятельности по различным признакам. Прежде всего, это сроки выполнения. От потраченного времени напрямую зависит и глубина производимых расчетов. По данному критерию разделяют:

  • перспективное;
  • текущее;
  • оперативное.

Первая разновидность отличается тем, что сотрудники учитывают период действия выработки товара, который можно прогнозировать. Вторая характеризуется составлением программы на один год. Задачи распределяются по кварталам. Последний вид задействуется в условиях, когда необходимо выпустить нужное количество продукции в достаточном ассортименте и в прописанные сроки. При этом используется наименьший цикл.

Следующий критерий – это перспективы, а также цели и задачи производственного планирования. Стратегическое используется для того, чтобы открыть для организации новые пути и возможности. При этом во внимание принимаются глобальные стремления компании.

Тактическое служит для реализации установок, разработанных на предыдущем этапе. Еще одна функция – это создание возможностей для увеличения объемов выработки и производительности мощностей, сокращения издержек, повышения качества продукции.

Третий тип – бизнес-план. Он необходим, чтобы оценить целесообразность внедрения проектов или привлечения капиталовложений со стороны.

Также программы производственных участков классифицируют по степени обязательности заданий. Различают директивные и индикативные.


Цели, которые ставятся при первом типе планирования, подлежат беспрекословной реализации в установленные сроки. При этом второй вид включает в себя задачи, которые носят рекомендательный характер. Они служат только для того, чтобы задавать нужное направление функционирования компании. Неотложные предписания допускаются, но их количество не должно быть большим.

Еще один используемый параметр – это особенности структуры. По уровням управления производственные планы бывают:

  • корпоративные – разрабатываются для холдинга или концерна;
  • для самостоятельных субъектов – фирмы или филиала;
  • для подразделений – рабочее место, цех, участок.

Стратегия и тактика

Этот пункт необходимо разобрать, чтобы более детально изучить структуру процесса. Это два вида программ, которые служат для конкретных целей. Первая должна реализовываться в соответствии с выбранным направлением деятельности организации, объемами выпуска товаров, количеством трудовых ресурсов, а также планами реализации продукции. Важно отметить, что в основе стратегии производственного планирования должны быть прогнозы в долгосрочной перспективе.

Чтобы выполнять цели, намеченные на первом этапе, необходимо прибегнуть к тактике. В производственном плане следует подробно указать информацию о состоянии предприятия. В частности, наличие сырья в нужном объеме, степень укомплектованности штата работников, транспортные средства, которыми располагает компания. Кроме того, требуются данные о мероприятиях, которые предстоит провести для осуществления программы, и их сроки. В качестве дополнений прикладываются сведения о себестоимости единицы продукции.

Что является основным методом планирования производственных ресурсов и какие факторы учитываются

Существует несколько методик. Первая – балансовая. Ее суть заключается в сопоставлении потребностей фирмы и оснащенность. При этом учитывается количество сотрудников, наличие материалов, техники и финансов. При отсутствии равновесия специалисты ищут способы его достичь. Такой подход дает руководству возможность оценить уровень мощностей, которым располагает организация, их динамику в будущем и степень загрузки. Также можно провести мониторинг рынка. С этой целью составляют план выработки.

Второй метод, который хорошо зарекомендовал себя, — это техническое расчетное планирование. Его задействуют при нужде в расчетах экономической эффективности деятельности компании, целесообразность привлечения инвестиций и выпуска ценных бумаг. Основа способа – использование системы групп норм. К ним относятся:

  • необходимый уровень затрат труда;
  • средства, находящиеся в обороте;
  • качество товаров;
  • другие.

Еще один распространенный подход к системе планирования производства – расчетно-аналитический. Его суть заключается во всесторонней оценке состояния фирмы за выбранный период. Во внимание принимается также его потенциальные изменения и факторы, которые могут оказать на это влияние.


Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Узнать больше

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Узнать больше

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Узнать больше

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Узнать больше

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Узнать больше

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Узнать больше

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Узнать больше

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Узнать больше

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Узнать больше Показать все решения по автоматизации

Последовательность действий

Разработка программы осуществляется в несколько этапов. На каждом из них специалисты решают определенный набор задач.

1. Подготовка

Прежде всего, нужно собрать данные о необходимых объемах выработки и качестве товаров. Их получают исходя из спроса на рынке и запросов клиентов. Кроме того, нужно собрать подробную информацию об имеющихся мощностях и ресурсах.

Качественная работа на этой стадии позволяет избежать ошибок и обеспечить максимальную загруженность оборудования.

2. Составление ПП

Далее необходимо детально описать в документе процесс планирования производства. Обязательно указание: последовательности движения ресурсов по операциям и видам оборудования, имена ответственных лиц, порядок действий.

На таком уровне стоит описаться на эксплуатационные данные. Это, к примеру, технологическая карта. На ее основе устанавливается алгоритм действий и требуемые для его реализации машины. Дополнительно обозначается класс оборудования и уровень квалификации сотрудников, которые будут на нем работать. При отсутствии нужного количества станков определяется альтернативный путь.

3. Составление графика планирования производства

Расписание служит для того, чтобы облегчить распределение времени на каждой стадии выработки. Оно должно содержать сроки начала и завершения конкретной операции. Как правило, они определяются заключенными договорами поставок. Стоит указывать в документе детальные данные и конкретизировать дату старта, прогресс, объем работы.

4. Выдача заказов

Другое название – диспетчеризация. Она включает в себя в контроль перемещения сырья, следования заданному маршруту, оптимального расположения инструментов.

Этот этап планирования производства нужен для того, чтобы сделать рабочий процесс максимально согласованным. При его реализации выдаются наряды на осуществление ряда задач. В них нужно тщательно указывать основные сведения.

5. Контроль

Это финальная стадия, суть которой в обеспечении правильного выполнения заданий. Также мониторинг подразумевает отслеживания временных рамок – насколько сотрудники уложились в отведенные сроки. После ответственные лица формируют отчет для руководителей. В этой бумаге указываются все обнаруженные нарушения регламента.

Предпосылки

Производственное планирование – это важный процесс, вне зависимости от масштабов бизнеса. Выделяют факторы, которые определяют необходимость в такой программе. Среди них:

  • коррективы в существующем ассортименте продукции;
  • появление нового продукта или услуги;
  • устранение выявленной проблемы;
  • задействование оборудования;
  • исполнение требований законодательства.

Распространенные ошибки

Существует ряд оплошностей, которые могут сделать ПП неактуальным. Наиболее популярные:

  • Избыточные запасы. При чрезмерном количестве сырья на складе часть остается незадействованной.
  • Неправильное применение ресурсов. Это может привести к перебоям в обеспечении.
  • Приостановка выработки из-за срочных заказов. Последствия – прерывания рабочего процесса.

Чтобы не возникало таких ситуаций, стоит тщательно придерживаться стандартов и регламента планирования производства.



Количество показов: 14520

Лекция 1 Роль и значение планирования в экономике. Планирование на предприятии: конспект лекций

Лекция 1 Роль и значение планирования в экономике

1.1. Сущность и функции рыночного планирования

Планирование как общее понятие – это процесс моделирования вариантов развития объекта (явления) на определенный период, оценки, сравнения, выбора и разработки промежуточных и конечных показателей реализации плана.

Как справедливо отметил профессор Токийского университета Сабуро Окито, автор плана удвоения национального дохода Японии, «любое крупное преобразование должно быть тщательно подготовлено, т. е. ему должна предшествовать разработка плана или программы преобразований». Это положение можно отнести к любому уровню управления народным хозяйством – к национальной экономике в целом, отрасли, предприятию, фирме, организации.

Экономическое планирование на предприятии – это способ моделирования развития предприятия, показателей среды его деятельности: производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.

Результат планирования – оформленный и утвержденный руководством предприятия план.

План – это разработанный на определенный период процесс реализации мероприятия (вида деятельности, технологии, развития предприятия), включающий его цели, содержание и показатели.

Планирование на предприятии подчинено целевым установкам (ориентирам), которые наряду с конечной целью максимального извлечения прибыли включают и другие, например:

   • увеличение объема и улучшение структуры продаж;

   • повышение эффективности выпускаемой продукции, ее номенклатуры и ассортимента;

   • повышение технического уровня производственных фондов и технологических процессов;

   • снижение негативного влияния предприятия на окружающую среду и ликвидация его последствий;

   • улучшение структуры капитала;

   • улучшение оплаты труда и повышение его эффективности;

   • повышение эффективности использования природных и материальных ресурсов и т. д.

Таким образом, сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности; выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.

О важности функции планирования в фирмах в западной литературе по бизнесу приводится такое утверждение: «Планирование – не самое главное, планирование – это все».

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением.

1.2. Планирование как функция управления предприятием

Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Она представляет собой систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль за ходом работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.

Рыночное планирование как целенаправленная внутрихозяйственная деятельность позволяет рассматривать одновременно множество взаимосвязанных экономических, социальных, организационных, инвестиционных, управленческих и других проблем как единую целостную систему. Поэтому планирование на предприятии служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для утверждения предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Руководители предприятия должны учитывать, что планирование – это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

1.3. Виды и содержание внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, отдельных предприятий, корпораций или фирм и домашних хозяйств.

Между внутрихозяйственным планированием и государственным регулированием существует механизм экономического взаимодействия, основанный на свободных рыночных отношениях, равновесии спроса и предложения. На взаимодействии спроса и предложения построена не только система рыночного саморегулирования, но и теория планирования экономического развития, в том числе и на уровне предприятий (фирм).

Таким образом, планирование на предприятии является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором. Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Это главные вопросы современного рынка, определяющие в сущности основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом; они заключаются в следующем:

1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?

2. Сколько продукции выгодно предприятию производить и какие экономические ресурсы следует использовать?

3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство?

4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

5. Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

Из этих фундаментальных вопросов, поставленных перед рыночной экономикой, вытекает, что основным объектом внутрихозяйственного планирования на предприятиях служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов.

В отечественной хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных вида внутрифирменного планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства, выбираются необходимые производственные ресурсы, устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.

В ходе внутрифирменного планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного подразделения предприятия, но и степени достижения запланированной цели. Однако стратегические и оперативные цели могут быть различными как на разных предприятиях, так и на одном и том же предприятии в разные периоды развития. В зависимости от вида и величины предприятия, его места и роли на рынке, состава и профессионализма персонала и других конкретных факторов внутрифирменное планирование выполняет различные функции. К важнейшим функциям внутрифирменного планирования относятся:

1. План как экономический прогноз . Руководство предприятия независимо от его вида и назначения должно знать, какие объемы производства и экономические результаты оно может запланировать на предстоящий период деятельности. При этом одни группы специалистов предусматривают минимальные планы, другие – завышенные показатели. К тому же во многих случаях необходимо знать, какие экономические ресурсы, в каких количествах и когда понадобятся предприятию. Иными словами, всякий план как предстоящий прогноз должен быть соответствующим образом обоснован.

2. План как основа контроля деятельности . По мере выполнения запланированных показателей предприятие должно регистрировать полученные фактические результаты. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять текущий бюджетный контроль. При этом необходимо уделять внимание не столько анализу самих фактов отклонения показателей, сколько установлению причин полученных отклонений. Подобный контроль может свидетельствовать как о неудовлетворительной работе того или иного подразделения предприятия, так и о необоснованности исходных плановых показателей. В том и в другом случае экономисты-менеджеры должны быть заинтересованы в получении объективной информации и принятии правильных оперативных решений по улучшению работы персонала и по корректировке планов.

3. План как средство управления фирмой . План предприятия представляет собой выраженную в стоимостном измерении программу действий персонала в области закупок ресурсов, производства и продажи товаров, приема и расстановки персонала и т. д. В этой программе должна быть обеспечена соответствующая временная и функциональная координация работы разных категорий персонала и подразделений предприятия. Показатели выполнения плана служат основанием для принятия управленческих решений.

4. План как основа выработки стратегии и целей фирмы . Разработка плана на следующий очередной период производится обычно до начала нового планового года. Новый план должен создаваться на основе постановки новых целей развития предприятия с учетом хода выполнения текущих планов. Степень выполнения нынешнего плана в большинстве случаев может служить ориентиром для принятия на будущий год новых повышенных или пониженных плановых показателей. В то же время не исключается возможность оптимизации или сбалансированности основных разделов нового плана предприятия.

1.4. Оценка качества разрабатываемых планов

Для оценки качества планов необходимо иметь систему показателей, характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности и уровень риска и т. д.

Реальность планов означает возможность их осуществления в ближайший отрезок времени. Критерий реальности планов может быть установлен на основе анализа действительного положения хозяйства и возможностей его стихийного развития, с одной стороны, и анализа имеющихся объективных средств воздействия на этот ход развития, с другой. Реальность планов является выражением желательных результатов хозяйственного строительства в пределах имеющихся возможностей их достижения. В конечном счете, первым признаком реальности планов может служить уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях.

Важным оценочным показателем качества разрабатываемых на предприятии планов служит уровень их напряженности . Данный показатель является универсальным и может применяться для оценки качества планов на всех этапах их существования. Напряженность планов служит одной из основных характеристик степени рационального использования планируемых экономических ресурсов в процессе производства продукции и услуг. В общем виде коэффициент напряженности планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или существующим эталоном. В качестве подобного эталонного норматива или стандарта могут выступать научно обоснованные или оптимальные плановые показатели. Тогда коэффициент напряженности планов будет выражен соотношением установленных плановых и действующих нормативных показателей:

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тест. Планирование деятельности предприятия — Info Stadiya

Тесты по экономике организации, для тестирования знаний по разделу «Планирование деятельности предприятия». 31 тестовый вопрос — правильные варианты, выделены красным цветом.

1. Факторы повышения эффективности использования производственной мощности предприятия, предполагающие более полную загрузку оборудования по мощности, называются …
  • интенсивными
  • прогрессивными
  • экстенсивными
  • дигрессивными
2. Величина производственной мощности предприятия определяется…
  • возможностями оборудования
  • обеспеченностью рабочей силой
  • наличием спроса
  • поставками сырья
3. На величину производственной мощности влияет изменение …
  • себестоимости производимой продукции
  • номенклатуры выпускаемой продукции
  • численности основных рабочих
  • объема закупок комплектующих изделий
4. Производственная мощность на начало периода называется…
  • средняя
  • входная
  • вступительная
  • выходная
5. Поиск долгосрочных потребителей производимой продукции на основе анализа рынков является частью ____ планирования сбыта.
  • стратегического
  • финансового
  • тактического
  • оперативного
6. Основной целью _____ плана является отражение планируемого объема выручки, стоимости продаж, чистой прибыли и движения финансовых потоков.
  • тактического
  • стратегического
  • финансового
  • маркетингового
7. Расчетно-аналитические методы планирования в основном используются при разработке…
  • определении миссии
  • ежедневных планов
  • стратегии предприятия
  • текущих планов
8. Текущий план работы предприятия разрабатывается сроком на…
  • рабочую смену
  • месяц
  • пять лет
  • год
9. Планирование выручки от реализации осуществляется…
  • методом прямого счета
  • методом технико-экономических расчетов
  • расчетным методом
10. Процесс планирования баланса доходов и расходов коммерческой организации направлен на…
  • более эффективное использование прибыли и других доходов
  • рациональное распределение трудовых ресурсов
  • улучшение потребительских свойств товара
11. Основные критерии дифференциации планов — это…
  • цели и задачи
  • масштабы и области применения
  • сроки и хозяйствующие субъекты
  • численность занятых и достигнутые результаты
12. Целью разработки стратегии развития предприятия является…
  • выявление главных направлений дальнейшего его развития основе максимального использования научно-технического производственного и кадрового потенциала
  • достижение поставленных главных целей
  • выработка целей для существующих и новых сфер деятельности
13. Планирование производительности труда проводится…
  • с учетом корректировки соответствующего вида и группы оборудования на коэффициент производительности труда
  • в течение рабочей смены, что позволяет определить долю каждого вида затрат рабочего времени
  • с целью выявления всех потенциальных резервов и их эффективного использования, особенно внутрипроизводственного
14. Планирование — это…
  • процесс определения целей и выбора способов их достижения
  • процесс, определяющий сильные и слабые стороны предприятия
  • эффективность нововведений, осуществляемых на основе исчисления экономии текущих затрат
15. Процесс планирования можно классифицировать…
  • по степени охвата, по содержанию планирования предпринимательской политики, по предмету планирования, по сферам функционирования
  • по глубине планирования, по срокам с точки зрения структурной организации, по координации частных планов во времени
  • по учету изменения данных, по очередности во времени
  • все вышеперечисленное
16. К методам планирования относятся…
  • планирование снизу вверх
  • планирование сверху вниз
  • встречное планирование
  • все вышеперечисленное
17. К принципам планирования относятся…
  • непрерывность
  • научность
  • гибкость
  • нацеленность на достижение конечных результатов
  • все перечисленное выше
18. Система планирования деятельности предприятия представляет собой…
  • переход к энергосберегающим технологиям
  • совокупность планов, которые сориентированы на достижение основных целей и выполнение задач фирмы в установленное время
  • наибольшее благоприятствование в финансировании
19. Тактическое (оперативное) планирование разрабатывает…
  • планы распределения ресурсов предприятия в процессе реализации стратегических целей
  • элементы управления персоналом предприятия и эффективности хозяйственной деятельности
  • все вышеперечисленное
20. Задачи тактического планирования — это…
  • создание и освоение новых производственных мощностей
  • специальная подготовка квалифицированных работников по анализу рынков, ценообразованию
  • разработка плана мероприятий по расширению рынков сбыта
  • все перечисленное выше
21. Планирование себестоимости продукции — это…
  • повышение плановых показателей по фонду заработной платы
  • разработка плана текущих затрат на производство запланированного объема продукции с учетом влияния технических, организационных и других факторов
  • распределение затрат по экономическому содержанию
22. Виды планов, используемые на предприятии…
  • перспективные
  • текущие
  • оперативно-календарные
  • все перечисленное выше
23. Стратегический план предприятия — это…
  • совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения
  • план предприятия на 5-10 лет
  • долгосрочная программа развития
24. К функциям оперативно-производственного планирования относятся…
  • определение внутрипроизводственного задания
  • внутрицеховое планирование и межцеховое планирование
  • выполнение долгосрочной программы развития
25. Производственная мощность предприятия представляет собой…
  • минимальную производственную программу
  • максимально возможный выпуск продукции (работ, услуг) при наилучшем использовании ресурсов
  • примерную оценку произведенного продукта
26. План по маркетингу рассматривает…
  • прогноз развития целевого рынка, определение наиболее значительного преимущества и существенных недостатков деятельности предприятия на рынке
  • выявление основных проблем, требующих неотложного решения
  • все вышеперечисленное
27. Бизнес-план является связующим звеном между…
  • стратегией и текущим планом
  • текущим планом и оперативными заданиями
  • стратегией и оперативными заданиями
  • разделами годового плана
28. Наиболее безопасным способом повышения финансовой устойчивости бизнес-плана является…
  • увеличение цены на выпускаемую продукцию (услуги)
  • привлечение дополнительных кредитов
  • увеличение заемных средств
  • оптимизация сроков платежей
29. В зависимости от горизонта планирования выделяют _____ планирование.
  • тактическое
  • оперативное
  • непрерывное
  • долгосрочное
30. Стратегия финансирования, как составная часть бизнес-плана проекта, содержит информацию о…
  • прогнозе выручки от реализации проекта
  • эффективности реализации проекта
  • источниках, форме и динамики финансирования проекта
  • прогнозируемой финансовой отчетности предприятия с учетом и без учета проекта
31. Для планирования производства продукции на предприятии не могут быть использованы ____ измерители.
  • стоимостные
  • условно-натуральные
  • условно стоимостные
  • натуральные

Как добиться успеха в планировании в управлении и почему это важно

Стратегическое планирование всегда ассоциировалось с повышением эффективности и устойчивым ростом. Однако динамичный мир и лихорадочная рыночная конкуренция делают планирование в управлении жизненно важным. Таким образом, нравится вам это или нет, но в силе известная поговорка руководства: Если вы не планируете, планируйте провал .

В этой статье вы найдете:

  • Определение планирования в менеджменте,
  • 10 веских причин, почему планирование в менеджменте так важно
  • причин, почему одни менеджеры терпят неудачу, а другие преуспевают в эффективном планировании.

Понимая ключевые преимущества планирования в управлении, вы будете более мотивированы уделять должное время и усилия этой части вашей роли. Это позволит вам и вашей компании насладиться конечными результатами хорошего планирования: эффективностью и ростом.

Планирование в менеджменте

Чтобы быть эффективной и развивать свой потенциал, компания должна стремиться к желаемой цели или миссии. Но как узнать, что имеет отношение к цели, а что нет?

Это и есть планирование.

Планирование в менеджменте — это то, какие шаги необходимо предпринять для достижения цели, какие изменения и препятствия следует предвидеть, и как использовать человеческие ресурсы и возможности для достижения ожидаемого результата. Процесс планирования включает в себя тщательный анализ текущих ресурсов и рыночных тенденций, а также прогнозирование развивающихся рынков и будущего спроса.

Проще говоря, цель — это то место, где ваша компания хочет быть в определенное время, а план дает указания, как вы собираетесь этого достичь.

Планирование считается основной функцией менеджмента . Это означает, что план необходим для любой другой управленческой функции, будь то организация, руководство, укомплектование персоналом или контроль:

  1. Планирование определяет, как эффективно организовать бизнес. Он включает в себя определение необходимых будущих действий, назначение их нужному персоналу, делегирование полномочий, предоставление инструментов и сырья и т. Д.
  2. Наличие плана действий помогает руководить , поскольку он дает инструкции, рекомендации и мотивацию, основанные на стратегии бренда.
  3. Планирование информирует о персонале , так как показывает, какая рабочая сила потребуется компании.
  4. Установление стандартов и измерение фактических результатов — контроллинг — осуществляется вопреки ожиданиям, которые устанавливаются при планировании

Неформальное планирование дает краткосрочный фокус, который может быть необходим бизнесу для работы. В организации разные подразделения могут иметь свои собственные неформальные планы. Однако, если компания хочет расти и достигать амбициозных целей, процесс планирования должен быть формальным, , письменным, конкретным и включать общие организационные цели.

Получите надежную видеоконференцсвязь для удаленных рабочих групп

10 причин, по которым планирование в менеджменте так важно

Планирование важно как для малого и среднего бизнеса, так и для крупных предприятий со сложной структурой. Вот 10 веских причин, подтверждающих это:

Начните свое путешествие в облако сегодня: подготовьте свой бизнес к удаленной работе с помощью облачных коммуникаций. Выясни как

1.Помогает ставить правильные цели

Хотя план — это курс действий по достижению цели, он также поддерживает постановку целей SMART. В частности, планирование помогает критически оценить цель, чтобы увидеть, насколько она реалистична. Это облегчает принятие решений и позволяет установить временные рамки, предсказывая, когда компания сможет достичь своей цели. Он также определяет, как измерять производительность в сравнении с поставленными целями и на чью ответственность возлагается ответственность.

2. Он устанавливает цели и стандарты контроля

Основная функция стратегического формального планирования — это руководство для менеджеров нижнего уровня, позволяющее разрабатывать тактические цели.Планирование показывает цели для каждого подразделения организации и помогает менеджерам расставлять приоритеты в деятельности в зависимости от их соответствия цели.

Planning также устанавливает стандарты для оценки производительности. Без таких стандартов менеджеры не смогли бы вмешаться и предпринять корректирующие действия, чтобы не сбиться с пути, что также поставило бы под угрозу цель.

3. Снижает неопределенность

Неопределенность будущего подвергает большой риск устойчивости бизнеса, поскольку всегда трудно управлять с помощью изменений.Ни одна организация не может контролировать экономическую и конкурентную среду; таким образом, способность предвидеть проблемы и иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств — лучшая альтернатива.

Планирование предполагает преднамеренную критическую оценку имеющихся данных и прогнозов экспертов. Это делает планирование в управлении очень полезным с точки зрения уменьшения неопределенности будущего и избежания рисков.

4. Устраняет дублирование расточительной деятельности

Эффективное планирование дает ясность в отношении обязанностей и ожиданий каждого отдела, команды и даже члена команды.Это помогает избежать дублирования действий и улучшает координацию.

В то же время он помогает определить, какая деятельность является расточительной и не способствует достижению цели. Отказ от такой деятельности не только сократит потери и сэкономит драгоценное время и ресурсы, но также повысит производительность и мотивацию.

5. Обеспечивает эффективное использование ресурсов

Планирование максимально эффективно использует человеческие и материальные ресурсы.Начав процесс управления с хорошего плана, который фокусируется на конечной цели и учитывает доступные возможности, вы можете увидеть множество возможностей сократить расходы.

Без такого плана легко попасться на привлекательные предложения B2B. Это может привести к потере организационных ресурсов на сырье, которое сотрудники не могут обработать вовремя, на дорогостоящую робототехнику или онлайн-программное обеспечение, которое ускоряет только один аспект процесса, не влияя на общий результат.

6.Он способствует инновациям

Если у организации есть сложная цель, с одной стороны, и возможность препятствий и рыночных изменений, с другой стороны, она начинает мозговой штурм творческих идей и решений. Определение будущего курса действий — важная функция менеджмента. Сосредоточивая внимание на необходимости достижения цели, сотрудники или руководство могут определять новые возможности для развития бизнеса, предлагать новые продукты или услуги или открывать новые целевые рынки. Таким образом, планирование становится непрерывным процессом, поощряющим творческое стратегическое мышление и инновации.

7. Улучшает процесс принятия решений

Planning улучшает процессы принятия решений и управления временем двумя способами. Во-первых, это помогает менеджерам сосредоточиться на цели и, таким образом, задавать себе вопрос, как альтернативные варианты действий могут облегчить или отсрочить ее достижение. Во-вторых, план позволяет менеджерам быть более дальновидными: имея четкую дорожную карту, они могут думать, какое влияние окажет принятое решение на некоторые долгосрочные задачи и действия.

Без такого плана решения менеджеров могут быть не стратегическими, а основываться только на имеющихся данных и текущей ситуации.

8. Повышает мотивацию и командный дух

Часто люди чувствуют себя более заинтересованными и мотивированными, если понимают важность своей работы. Планирование показывает связь между индивидуальным вкладом и более крупной целью, которую оно помогает достичь.

Это также показывает, что каждый человек в деловой среде незаменим для достижения общей цели. Это помогает снизить внутреннюю конкуренцию и укрепить коллектив и командный дух. Вы можете использовать мотивационные цитаты в своих беседах, чтобы вызвать энтузиазм в своей команде.

9. Помогает завоевать авторитет и доверие заинтересованных сторон

Все менеджеры понимают, что необходим твердый план, чтобы убедить кредиторов и инвесторов помочь. Однако иногда они забывают, что нестабильная рыночная среда может побудить их привлечь их, даже не планируя этого. Наличие официального бизнес-плана имеет большое значение, если вам нужно найти и привлечь новых инвесторов в короткие сроки.

Наличие четких целей и формального плана также показывает вашу социальную ответственность и повышает доверие сотрудников и клиентов.

10. Он дает конкурентное преимущество и позволяет осуществлять стратегическое позиционирование

Планирование включает реалистичное представление о сильных и слабых сторонах организации, а также выявление недостатков и уязвимостей конкурентов. Действуя на основе этих данных, а не инертно выполняя одни и те же действия, вы получаете большое конкурентное преимущество.

Более того, планирование помогает выявлять растущие рынки и выходить на них с новыми продуктами или услугами раньше, чем любой другой конкурент, имея преимущество первопроходца.

Почему некоторые менеджеры не могут планировать

Хотя планирование является основной функцией менеджмента, на практике многие менеджеры пренебрегают им. Вы можете подумать, что им не нужны формальные типы планирования, поскольку они могут использовать свое стратегическое видение и инстинкт, чтобы поддерживать организацию в правильном направлении даже без этого. Однако это не так. Вот основные причины, по которым менеджеры не могут создать стратегический план:

  • Они недооценивают важность планирования .

Многие менеджеры придерживаются позиции «все дела », не в состоянии остановиться и проанализировать правильные дела, которые им нужно сделать. Они не понимают, как планирование может повлиять на производительность, и не желают ничего менять.

  • Не хватает времени на планирование .

Планирование требует много времени, и у менеджеров слишком много обязанностей. В результате менеджеры обычно думают только о стратегических планах дома или по дороге на работу.Это может привести к срыву планирования. Менеджеры должны специально планировать планирование. Если сложно найти время для этой роли, менеджеру следует делегировать больше обязанностей и избегать микроменеджмента.

  • У них нет необходимых знаний .

В планировании используется множество инструментов, таких как SWOT-анализ, PESTLE-анализ, VRIO Framework, сканирование окружающей среды, анализ ресурсов и т.д. не вижу в этом смысла.Также может быть, что им не хватает опыта в определенных областях — создание маркетингового плана сильно отличается от оперативного планирования.

Как сочетание сообщений, видео и телефона меняет будущее работы? Прочтите электронную книгу, чтобы узнать. Загрузите вашу копию
  • Они слишком полагаются на свой опыт .

Некоторые менеджеры могли преуспеть при отсутствии планирования, что заставляло их думать, что планирование — это пустая трата времени.Они связывают успех с собственными способностями, а не с благоприятными условиями.

  • Недостаток самодисциплины .

Постановка и достижение целей, личных или организационных, требует самоотверженности и дисциплины. Часто менеджерам необходимо развивать свои личные сильные стороны и навыки для эффективного планирования в управлении.

  • У них нет значимых целей и задач .

Иногда менеджеры избегают планирования, потому что нет цели, которая могла бы их заинтересовать или побудить к этому.Это часто случается с компаниями, которые работают без какого-либо заявления о миссии.

5 факторов успешного стратегического планирования

Если вы понимаете важность планирования в управлении и хотите понять все преимущества этой функции, рассмотрите следующие 5 факторов, которые определяют эффективность планирования .

1. Помолвка

Хотя планирование является управленческой функцией, оно не должно выполняться одним человеком за закрытой дверью.Напротив, задача менеджера — сделать планирование совместным и инклюзивным процессом. Заставьте ваших сотрудников почувствовать себя вовлеченными в процесс планирования, и они будут стремиться следовать плану и брать на себя общую ответственность за его реализацию. У них могут быть даже новаторские идеи, которые вы иначе бы упустили.

2. Данные, а не предположения

Мы все придерживаемся предположений о компаниях и рынках, но они не обязательно верны. Основывать свой план на предположениях — серьезная ошибка, которая перевешивает все преимущества правильного планирования.Важно проводить маркетинговые исследования, организовывать фокус-группы, разговаривать со своими сотрудниками, консультироваться с экспертами рынка — получать любую информацию, которая поможет принимать решения на основе данных, а не предположений.

3. Связь

Важно четко донести до сотрудников желаемые результаты и стратегический план. Поддерживайте открытое общение, побуждая всех высказывать свое мнение и предлагать улучшения в плане. Обратите внимание, что некоторые преимущества планирования, такие как инновации, в частности, зависят от того, насколько сотрудники готовы озвучивать свои идеи и чувствуют ли они, что их слышат и ценят за то, что они их высказывают.

4. Культура роста

Истинная направленность на повышение эффективности и роста может быть сохранена только в культуре, которая ценит эффективность и рост. Работайте над созданием такой культуры в своей организации. Если вы помогаете своим сотрудникам учиться и развивать их навыки, ценить и поощрять личные достижения, сотрудники будут более охотно стремиться к амбициозным целям и амбициозным планам.

5. Обязательства по внесению изменений

Эффективное планирование требует отказа от устаревших процессов, пересмотра стратегий, нововведений, найма и увольнения.Все это означает перемены, которыми сложно управлять. Тем не менее, чтобы по-настоящему воспользоваться преимуществами планирования, менеджер должен быть готов выйти за рамки косметических изменений и столкнуться с возможным недовольством команды. В этом отношении планирование в управлении — это функция, требующая большого мужества и приверженности.

Заключительные мысли

Эффективное стратегическое планирование поможет создать формальный, но действенный документ, определяющий приоритеты и повседневную деятельность вашей организации.Это требует больших знаний и усилий, но преимущества планирования в управлении бизнесом полностью оправдывают их и в конечном итоге могут позволить вам стать лучшим менеджером. В частности, планирование поможет вам поставить правильные цели, уменьшить неопределенность в будущем, добиться эффективного использования человеческих и материальных ресурсов, привлечь сотрудников и многое другое.

Если вы понимаете важность планирования, вы должны быть готовы работать над своими личными качествами, профессиональными навыками и организационной культурой, чтобы добиться успеха с помощью эффективного планирования.И последнее, но не менее важное: вы должны быть готовы к изменениям: вы не сможете получить другие результаты, если не попробуете разные подходы.

Биография автора : Наталья Гавриш — менеджер по маркетингу в Чанты . Натали — редактор и автор контента, увлеченная исследованиями в области социологии, психологии, личностного роста, современных ИТ-тенденций, менеджмента и интернет-маркетинга. Активная мама, увлеченная своей работой, Наталья — профессионал в управлении личным временем.

Начните свой путь к облаку сегодня и убедитесь, что ваш бизнес взлетает!

4 Функции процесса управления: планирование, организация, руководство, контроллинг

Функции управления — это систематический способ ведения дел.Управление — это процесс, подчеркивающий, что все менеджеры, независимо от их способностей или навыков, выполняют некоторые взаимосвязанные функции для достижения желаемых целей.

4 Функции управления — это планирование, организация, руководство и контроль, которые менеджеры выполняют для эффективного достижения бизнес-целей.

Во-первых, менеджеры должны составить план, организовать ресурсы в соответствии с планом, побудить сотрудников работать в соответствии с планом и контролировать все, отслеживая и измеряя эффективность плана.

Процесс / функции управления включают 4 основных вида деятельности;

  1. Планирование и принятие решений : Определение направлений действий,
  2. Организация : Координация деятельности и ресурсов,
  3. Ведущий : Управление, мотивация и направление людей,
  4. Контроллинг : Мониторинг и оценка деятельности.

1.

Планирование и принятие решений — Определение направлений действий

Заглядывать в будущее и прогнозировать возможные тенденции или события, которые могут повлиять на рабочую ситуацию, являются наиболее важными качествами и работой менеджера.Планирование означает постановку целей организации и решение, как их лучше всего достичь.

Планирование — это принятие решений относительно целей и определение будущего курса действий на основе набора альтернатив для их достижения.

План помогает поддерживать эффективность управления, поскольку он служит руководством для будущих действий. Выбор целей, а также путей их достижения — вот что включает в себя планирование.

Планирование включает выбор задач и целей, а также действий по их достижению.Это требует принятия решений или выбора будущих действий из числа альтернатив.

Короче говоря, планирование означает определение того, какой должна быть позиция и ситуация в организации в будущем, и решить, как лучше всего добиться этой ситуации.

Планирование помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность.

От менеджера для планирования и принятия решений требуется способность целенаправленно предвидеть, визуализировать и смотреть вперед.

2.

Организация — Координация действий и ресурсов

Организацию можно определить как процесс, посредством которого установленные планы приближаются к реализации.

После того, как менеджер ставит цели и разрабатывает планы, его следующей управленческой функцией является организация человеческих ресурсов и других ресурсов, определенных планом как необходимые для достижения цели.

Организация включает определение того, как деятельность и ресурсы должны быть собраны и скоординированы.

Организацию также можно определить как намеренно формализованную структуру должностей или ролей, которые люди должны заполнять в организации.

Организация создает структуру взаимоотношений в организации, и именно через эти структурированные отношения планы реализуются.

Организация — это часть управления, которая включает в себя создание преднамеренной структуры ролей для людей, которые будут заполнять организацию.

Это сделано намеренно в том смысле, что все задачи, необходимые для достижения целей, поручаются людям, которые могут сделать все наилучшим образом.

Цель организационной структуры — создать среду для наилучшей человеческой деятельности.

Структура должна определять задачу, которую необходимо выполнить. Установленные таким образом правила также должны быть разработаны с учетом способностей и мотивации имеющихся людей.

Укомплектование персоналом связано с организацией и включает в себя заполнение и удержание должностей в организационной структуре.

Это можно сделать путем определения вакансий, которые необходимо заполнить, определения требований к персоналу, заполнения вакансий и обучения сотрудников, чтобы поставленные задачи выполнялись эффективно и результативно.

Управленческие функции по продвижению, понижению в должности, увольнению, увольнению, переводу и т. Д. Они также включали широкую задачу «укомплектование персоналом». укомплектование персоналом обеспечивает размещение нужного человека на нужной должности.

Организация решает, где будут приниматься решения, кто будет выполнять какие работы и задачи, кто на кого будет работать и как будут собираться ресурсы.

3.

Лидерство — Управление, мотивация и направление людей

Третья базовая функция управления — лидерство.Это навыки влияния на людей с определенной целью или причиной. Лидерство считается самым важным и сложным из всех видов управленческой деятельности.

Лидерство — это влияние или побуждение члена организации к совместной работе в интересах организации.

Создание положительного отношения к работе и целям у членов организации называется ведущей. Это необходимо, так как помогает достичь эффективности и результативности, изменяя поведение сотрудников.

Ведение включает несколько процессов отсрочки и активации.

Функции направления, мотивации, коммуникации и координации считаются частью ведущей процессорной системы.

Координация также важна для руководства.

Большинство авторов не считают это отдельной функцией управления.

Скорее они рассматривают координацию как сущность управления для достижения гармонии между индивидуальными усилиями по достижению групповых целей.

Мотивация — важнейшее качество лидерства. Мотивация — это управленческий процесс влияния на поведение людей, основанный на знании того, какие причины и каналы поддерживают человеческое поведение в определенном направлении.

Эффективные менеджеры должны быть эффективными лидерами.

Поскольку лидерство подразумевает товарищество, и люди склонны следовать за теми, кто предлагает средства удовлетворения их собственных потребностей, надежд и стремлений, понятно, что лидерство включает в себя мотивационные стили и подходы лидерства, а также общение.

4.

Контроллинг — Действия по мониторингу и оценке

Мониторинг прогресса организации на пути к достижению цели называется контроллингом. Таким образом, мониторинг прогресса имеет важное значение для обеспечения достижения целей организации.

Контроллинг — это измерение, сравнение, обнаружение отклонений и корректировка организационной деятельности, выполняемой для достижения целей или задач. Таким образом, контроль состоит из таких действий, как: измерение производительности, сравнение с существующим стандартом и обнаружение отклонений, а также исправление отклонений.

Контрольные действия обычно относятся к измерению достижений или результатов действий, предпринятых для достижения цели.

Некоторые средства контроля, такие как бюджет расходов, отчеты о проверках и учет потерянных рабочих часов, в целом знакомы. Каждый показатель также показывает, работают ли планы.

Если отклонения сохраняются, отображается коррекция. Если результаты отличаются от запланированных действий, необходимо определить ответственных лиц и предпринять необходимые действия для повышения производительности.

Таким образом, результаты контролируются путем контроля того, что делают люди. Контроллинг — это последний, но не менее важный процесс функции управления.

Правильно сказано: «планирование без контроля бесполезно». Короче говоря, можно сказать, что контроль позволяет выполнить план.

Заключение: Управление — это процесс, в котором функции взаимосвязаны.

Все функции управления его процессом взаимосвязаны и не могут быть пропущены.

Процесс управления проектирует и поддерживает среду, в которой сотрудники, работая вместе в группах, достигают эффективно выбранных целей.

Все менеджеры выполняют основные функции менеджмента: планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Но в зависимости от навыков и должности на организационном уровне время и труд, затрачиваемые на выполнение каждой функции, будут отличаться.

Планирование, организация, руководство и контроль — это 4 функции, которые работают как непрерывный процесс.

Что такое планирование, его сущность, важность и типы

Планирование — это первая из важнейших управленческих функций.Планирование важно, поскольку по своей природе оно задает вопросы о целях организации и включает в себя принятие решений о желаемых путях и средствах достижения целей.

Планирование — это процесс, с помощью которого менеджеры ставят цели и определяют методы, с помощью которых эти цели должны быть достигнуты. Планирование включает в себя выбор миссий и целей, а также действия по их достижению; это требует принятия решения, которое заключается в выборе из альтернативных будущих действий.

Следовательно, это рациональный подход к достижению заранее выбранных целей.

Таким образом, планирование берется за основу для будущей деятельности. Таким образом, Ньюман определил это так: «Планирование — это заблаговременное решение, что делать; это план — это предполагаемый курс действий ».

Итак, планирование можно рассматривать как принятие решения о дальнейших действиях. Это также можно рассматривать как процесс обдумывания, прежде чем делать это.

Руководство должно планировать долгосрочное и краткосрочное будущее, заглядывая в будущее, оценивая и оценивая будущее поведение соответствующей среды и определяя желаемую роль предприятия.

Планирование включает определение различных типов и объемов физических и других ресурсов, которые должны быть приобретены извне, для эффективного распределения этих ресурсов между конкурирующими требованиями и принятия мер для систематического преобразования этих ресурсов в полезные результаты.

Как видно из приведенного выше обсуждения, планы состоят из двух основных компонентов: целей и заявлений о действиях.

Цели представляют собой конечное состояние — цели и результаты, которых менеджеры надеются достичь.

Заявления о действиях представляют собой средства, с помощью которых организация продвигается к достижению своих целей. Планирование — это осознанный и осознанный акт, посредством которого менеджеры определяют курс действий для достижения определенной цели.

Планирование для менеджера означает думать о том, что должно быть сделано, кто будет это делать, и как и когда он это сделает. Это также включает размышления о прошлых событиях (ретроспективно) и о будущих возможностях и надвигающихся угрозах (в перспективе).

Планирование исследует сильные и слабые стороны организации и включает в себя принятие решений о желаемых путях и средствах их достижения.

Однако есть различия между принятием решений и планированием. Решения можно принимать без планирования, но планирование невозможно без принятия решений.

Характер планирования

Природу планирования можно понять, изучив его четыре основных аспекта. Они есть;

  1. Это вклад в достижение целей,
  2. Это первенство среди задач менеджера.
  3. — это распространенность, а
  4. — эффективность результирующих планов.

Вклад планирования в достижение целей

Поскольку планы составляются для достижения целей или задач, каждый план и вся его поддержка должны способствовать достижению цели и задач организации.

Организованное предприятие существует для достижения групповых целей посредством добровольного и целенаправленного сотрудничества.

Приоритет планирования

То, что планирование является основной управленческой функцией, подтверждается тем фактом, что все другие функции, такие как организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль, предназначены для поддержки достижения целей предприятия.

Логично, что планирование стоит на первом месте перед выполнением всех других управленческих функций, поскольку оно включает в себя определение целей, необходимых для всех усилий группы. Кроме того, все другие управленческие функции должны быть запланированы, чтобы они были эффективными.

Точно так же неразрывно связаны планирование и контроль. Контроль без плана бессмысленен, потому что план обеспечивает основу или стандарт контроля.

Вездесущность планирования

Планирование — уникальная и универсальная функция всех менеджеров.

Характер и объем планирования могут варьироваться в зависимости от полномочий каждого менеджера и от характера политики и планов, изложенных начальством, но все менеджеры должны иметь некоторую функцию планирования.

Из-за своего авторитета или положения в управленческой иерархии он может в большей или меньшей степени планировать, но какой-то вид или объем планирования менеджер должен делать.

Согласно Вейриху и Кунцу; «Все менеджеры, от президентов до руководителей первого уровня — планируют».

Эффективность планов

Планы должны быть не только эффективными, но и действенными.Эффективность плана зависит от того, насколько он достигает целей.

Эффективность плана, однако, означает его вклад в достижение цели и задач, компенсируемый затратами и другими факторами, необходимыми для его формулирования и выполнения.

Планы эффективны, если они достигают своей цели при разумных затратах, когда такие затраты являются мерой не только с точки зрения времени, денег или производства, но также с точки зрения удовлетворения отдельного человека или группы.

В поддержку планирования выдвигаются как концептуальные, так и практические соображения.Две концептуальные причины, поддерживающие систематическое планирование со стороны менеджеров, — это ограниченные ресурсы и неопределенная среда.

Решение проблемы нехватки ресурсов

Сегодня нехватка ресурсов является очень важным фактором для любой организации. Не было бы необходимости в планировании, если бы материальные, финансовые и человеческие ресурсы были неограниченными и дешевыми.

Перед планировщиками как в частном бизнесе, так и в государственных учреждениях стоит задача расширить свои ограниченные ресурсы с помощью интеллектуального планирования.

В противном случае расточительная неэффективность привела бы к повышению цен, серьезному дефициту и большому недовольству населения.

Столкновение с экологической неопределенностью

Вторая наиболее важная концептуальная причина заключается в том, что организации постоянно сталкиваются с экологической неопределенностью в процессе выполнения своих задач.

Организации решают эту задачу в основном за счет мер предосторожности при планировании.

Некоторые организации справляются с этой задачей лучше, чем другие, отчасти из-за различных моделей реагирования на факторы окружающей среды, неподконтрольные организации.

Кроме того, у менеджеров есть несколько практических причин для составления планов для себя, своих сотрудников и различных организационных единиц, а именно:

  1. для компенсации неопределенности и изменений;
  2. направить деятельность организации на набор сознательно поставленных целей;
  3. для предоставления скоординированной и систематической дорожной карты для будущей деятельности;
  4. для повышения экономической эффективности за счет эффективной работы; и
  5. для облегчения контроля путем установления стандарта для последующих действий.

Планирование и производительность

Хотя организации, использующие формальное планирование, не всегда превосходят те, которые не планируют, большинство исследований показывают положительную взаимосвязь между планированием и производительностью.

Эффективное планирование и реализация играют большую роль в обеспечении высокой производительности, чем объем выполненного планирования.

Исследования показали, что, когда формальное планирование не привело к повышению производительности, причиной часто является внешняя среда.

Роль целей и планов в планировании

Планирование часто называют основной функцией управления, поскольку оно закладывает основу для всех других функций.

Планирование включает два важных элемента: цели и планы. Цели (часто называемые задачами) — это желаемые результаты для отдельных лиц, групп или целых организаций.

4 типа плана

Существует 4 основных типа плана;

  1. Иерархические планы:
    Эти планы составлены на трех основных иерархических уровнях, а именно институциональном, управленческом и техническом ядре. Планы на эти три уровня:
    • Стратегический план.
    • Административный или Промежуточный план.
    • Операционные планы также можно разделить на категории по частоте или повторяемости использования. Они широко классифицируются как;
  2. Постоянные планы:
    Постоянные планы составлены для решения проблем, с которыми менеджеры сталкиваются постоянно. Такой постоянный план можно назвать стандартной операционной процедурой (СОП). Обычно используются пять типов постоянных планов;
    • Миссия или цель
    • Стратегия
    • Политики
    • Правила
    • Процедуры
  3. Одноразовые планы:
    Одноразовые планы готовятся для отдельных или уникальных ситуаций или проблем и обычно отбрасываются или заменяются после одного использовать.Обычно используются четыре типа одноразовых планов. Эти;
    • Цели или задачи
    • Программы
    • Проекты
    • Бюджеты
  4. Планы на случай непредвиденных обстоятельств:
    Планы на случай непредвиденных обстоятельств составляются для ситуаций, которые могут возникнуть, если эти предположения окажутся неверными. Таким образом, планирование на случай непредвиденных обстоятельств — это разработка альтернативных способов действий, которые следует предпринять, если события нарушают запланированный курс действий.

Организационный процесс

Организационный процесс

Организация, как и планирование, должна быть тщательно проработанным и применяемым процессом.Этот процесс включает в себя определение того, какая работа необходима для достижения цели, распределение этих задач между людьми и объединение этих людей в структуру принятия решений (организационная структура). Конечным результатом организационного процесса является организация — целое, состоящее из унифицированных частей, действующих в гармонии для выполнения задач для достижения целей, как эффективно, так и результативно.

Правильно реализованный процесс организации должен привести к созданию рабочей среды, в которой все члены команды осознают свои обязанности.Если организационный процесс не проводится должным образом, результаты могут привести к путанице, разочарованию, потере эффективности и ограниченной эффективности.

В общем, организационный процесс состоит из пяти шагов (блок-схема этих шагов показана на Рисунке 1):


1. Ознакомиться с планами и задачами.

Цели — это конкретные действия, которые необходимо выполнить для достижения целей. Планы определяют действия, необходимые для достижения этих целей.Менеджеры должны сначала изучить планы и продолжать делать это по мере изменения планов и разработки новых целей.
2. Определите виды деятельности, необходимые для достижения целей.

Хотя эта задача может показаться непосильной для некоторых менеджеров, в этом нет необходимости. Менеджеры просто перечисляют и анализируют все задачи, которые необходимо выполнить для достижения целей организации.

3. Классифицируйте и сгруппируйте необходимые рабочие операции в управляемые единицы.

Менеджер может группировать действия на основе четырех моделей подразделения: функциональная, географическая, продуктовая и клиентская.

4. Назначьте действия и делегируйте полномочия.

Менеджеры назначают определенные рабочие операции конкретным лицам. Кроме того, они наделяют каждого человека полномочиями (правом) выполнять поставленные задачи.

5. Разработайте иерархию отношений.

Менеджер должен определять вертикальные (принятие решений) и горизонтальные (координационные) отношения организации в целом. Затем, используя организационную диаграмму, менеджер должен изобразить отношения.

Преимущества планирования

  1. Планирование облегчает управление по целям.

    1. Планирование начинается с определения целей.
    2. Указывает на цели, для которых должны быть предприняты различные действия.
    3. Фактически, это делает цели более ясными и конкретными.
    4. Планирование помогает сосредоточить внимание сотрудников на целях или задачах предприятия.
    5. Без планирования у организации нет руководства.
    6. Планирование заставляет менеджера подготовить план действий, которым необходимо следовать для достижения целей.
    7. Таким образом, планирование вносит в организацию порядок и рациональность.
  2. Планирование сводит к минимуму неопределенности.

    1. Бизнес полон неопределенностей.
    2. Из-за неопределенностей существуют риски разного типа.
    3. Планирование помогает уменьшить неопределенность будущего, поскольку оно включает в себя предвидение будущих событий.
    4. Хотя будущее не может быть предсказано с точностью до центов, планирование помогает руководству предвидеть будущее и подготовиться к рискам путем принятия необходимых мер на случай непредвиденного поворота событий.
    5. Таким образом, с помощью планирования можно прогнозировать неопределенности, что помогает в подготовке резервов, в результате чего неопределенности в значительной степени сводятся к минимуму.
  3. Планирование облегчает координацию.

    1. Планирование вращается вокруг целей организации.
    2. Вся деятельность направлена ​​на достижение общих целей.
    3. В разных отделах и группах предприятия объединены усилия.
    4. Это позволяет избежать дублирования усилий. Другими словами, это приводит к лучшей координации.
    5. Помогает обнаруживать проблемы при выполнении работы и направлен на их устранение.
  4. Планирование способствует повышению морали сотрудников.

    1. Планирование создает атмосферу порядка и дисциплины в организации.
    2. Сотрудники заранее знают, чего от них ждут, и поэтому соответствие может быть легко достигнуто.
    3. Это побуждает сотрудников показывать свои лучшие качества и получать за это вознаграждение.
    4. Планирование формирует здоровое отношение к рабочей среде, что способствует повышению морали и эффективности сотрудников.
  5. Планирование помогает в достижении экономии.

    1. Эффективное планирование обеспечивает экономию, поскольку ведет к упорядоченному распределению ресурсов для различных операций.
    2. Он также способствует оптимальному использованию ресурсов, что обеспечивает экономию операций.
    3. Это также позволяет избежать потери ресурсов, выбирая наиболее подходящее использование, которое будет способствовать достижению цели предприятия. Например, сырье можно покупать оптом, а расходы на транспортировку могут быть минимизированы.При этом обеспечивает бесперебойное снабжение производственного отдела, то есть общую эффективность.
  6. Планирование облегчает контроль.

    1. Планирование способствует достижению определенных запланированных целей и стандартов выполнения.
    2. Обеспечивает основу контроллинга.
    3. Мы не можем представить себе эффективную систему контроля без наличия продуманных планов.
    4. Планирование обеспечивает заранее определенные цели, с которыми сравнивается фактическая производительность.
    5. Фактически, планирование и контроль — две стороны одной медали. Если планирование является корнем, то контроль — это плод.
  7. Планирование обеспечивает конкурентное преимущество.

    1. Планирование обеспечивает предприятию конкурентное преимущество перед другими предприятиями, не имеющими эффективного планирования. Это связано с тем, что планирование может включать в себя изменение методов работы, качества, количественного плана, расширение работы, переопределение целей и т. Д.
    2. С помощью прогнозирования предприятие не только обеспечивает свое будущее, но и в то же время может оценить будущие мотивы своего конкурента, что помогает в решении будущих задач.
    3. Таким образом, планирование ведет к наилучшему использованию возможных ресурсов, улучшает качество продукции и, таким образом, повышает конкурентоспособность предприятия.
  8. Планирование поощряет инновации.

    1. В процессе планирования менеджеры имеют возможность предлагать пути и средства повышения производительности.
    2. Планирование — это в основном функция принятия решений, которая включает творческое мышление и воображение, что в конечном итоге приводит к инновациям в методах и операциях для роста и процветания предприятия.



Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Контрольная функция менеджмента


После того, как стратегии установлены и планы составлены, основная задача руководства состоит в том, чтобы принять меры для обеспечения выполнения этих планов или, если того требуют условия, внесения изменений в планы. Это важнейшая контрольная функция менеджмента.А поскольку менеджмент включает в себя руководство деятельностью других, основная часть функции контроля заключается в том, чтобы убедиться, что другие люди делают то, что должны делать.

Литература по менеджменту полна советов о том, как добиться лучшего контроля. Этот совет обычно включает описание некоторого типа процесса измерения и обратной связи:

  • Основной процесс контроля, где бы он ни находился, где бы он ни находился и что бы он ни контролировал, включает три этапа: (1) установление стандартов.(2) измерение производительности в соответствии с этими стандартами. и (3) исправление отклонений от стандартов и планов.1
  • Хорошая система управленческого контроля стимулирует действия , выявляя существенных отклонений от первоначального плана и выделяя их для людей, которые могут все исправить ,2
  • Органы управления должны фокусироваться на результатах.3

Однако такой упор на измерения и обратную связь может ввести в заблуждение. Во многих случаях система управления, построенная на измерениях и обратной связи, невозможна.И даже когда осуществимость не является ограничением, использование системы управления с обратной связью часто оказывается неэффективным решением. Тем не менее, хороший контроль можно установить и поддерживать с помощью других методов.

Что необходимо, так это более широкий взгляд на контроль как на функцию управления: в данной статье рассматривается такая перспектива. В первой части кратко излагается общая проблема управления, обсуждаются основные причины внедрения элементов управления и описывается, что реально может быть достигнуто.Во второй части идентифицируются различные типы доступных средств управления. В последней части обсуждается, почему правильный выбор элементов управления является и должен отличаться в разных настройках.

Зачем нужны средства контроля?

Если бы весь персонал всегда делал то, что было лучше для организации, контроль — и даже менеджмент — не понадобился бы. Но очевидно, что люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах организации, и необходимо внедрить набор средств контроля для защиты от нежелательного поведения и поощрения желаемых действий.

Один из важных классов проблем, от которых охраняются системы управления, можно назвать личными ограничениями. Люди не всегда понимают, чего от них ждут и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу, поскольку им может не хватать некоторых необходимых способностей, подготовки или информации. Кроме того, у людей есть ряд врожденных перцептивных и когнитивных предубеждений, таких как неспособность оптимально обрабатывать новую информацию или принимать последовательные решения, и эти предубеждения могут снизить эффективность организации.4 Некоторые из этих личных ограничений можно исправить или избежать, но для других необходимы меры контроля, чтобы предотвратить их пагубные последствия.

Даже если сотрудники должным образом оснащены для хорошего выполнения работы, некоторые предпочитают этого не делать, потому что индивидуальные цели и цели организации могут не совпадать полностью. Другими словами, имеется несоответствия целей. Часто необходимо предпринимать шаги для увеличения согласованности целей или для предотвращения действий сотрудников в собственных интересах там, где существует несовпадение целей.

Если ничего не будет сделано для защиты организации от возможного возникновения нежелательного поведения или упущения желаемого поведения, вызванного этими личными ограничениями и мотивационными проблемами, это может привести к серьезным последствиям. Как минимум, неадекватный контроль может привести к снижению производительности или более высокому риску плохой производительности. В крайнем случае, если производительность не контролируется по одному или нескольким критическим параметрам производительности, результатом может быть организационная ошибка.

Что такое хороший контроль?

Безупречный контроль , означающий полную уверенность в том, что фактические достижения будут осуществляться в соответствии с планом, никогда не возможен из-за вероятности возникновения непредвиденных событий.Однако хороший контроль должен означать, что информированный человек может быть достаточно уверен в том, что не произойдет никаких серьезных неприятных сюрпризов. Высокая вероятность предстоящей плохой работы, несмотря на разумный план работы, иногда получает ярлык «вышедший из-под контроля».

Следует выделить некоторые важные характеристики этого желательного состояния хорошего контроля. Во-первых, контроль ориентирован на будущее: цель — избежать неприятных сюрпризов в будущем. Прошлое не имеет значения, кроме как путеводителем в будущее. Во-вторых, контроль многомерен, и хороший контроль не может быть установлен над деятельностью с множеством целей, если не будут учтены результаты по всем значимым измерениям.Таким образом, например, управление производственным отделом нельзя считать хорошим, если все основные параметры производительности, включая качество, эффективность и управление активами, не контролируются должным образом. В-третьих, оценка того, были ли достигнуты хорошие гарантии производительности, сложна и субъективна. Информированный эксперт может решить, что существующая система контроля является адекватной, поскольку не ожидается никаких серьезных неприятных сюрпризов, но это суждение может быть ошибочным, поскольку адекватность должна оцениваться относительно будущего, которое может быть очень трудно оценить.В-четвертых, лучший контроль не всегда экономически желателен. Как и любой другой экономический товар, инструменты контроля дороги и должны применяться только в том случае, если ожидаемые выгоды превышают затраты.

Как добиться хорошего контроля?

Хорошего контроля можно достичь, избегая некоторых поведенческих проблем и / или применяя один или несколько типов контроля для защиты от остающихся проблем. В следующих разделах обсуждаются основные варианты управления.

Избежание проблем с контролем

В большинстве ситуаций менеджеры могут избежать некоторых проблем с контролем, не допуская возможности для ненадлежащего поведения.Одна из возможностей — автомат . Компьютеры и другие средства автоматизации снижают подверженность организации проблемам контроля, поскольку они могут быть настроены для работы надлежащим образом (то есть в соответствии с желанием организации), и они будут работать более стабильно, чем люди. Следовательно, улучшается контроль.

Еще одна возможность избежать — централизация, такая как та, которая имеет место при принятии очень важных решений на большинстве уровней организации. Если менеджер принимает все решения в определенных областях, эти области перестают быть проблемами контроля в управленческом смысле, потому что в них не участвуют другие лица.

Третья возможность уклонения от сделки — разделение риска с внешним органом, например страховой компанией. Многие компании связывают сотрудников на чувствительных должностях и тем самым снижают вероятность того, что поведение сотрудников нанесет значительный ущерб фирме.

Наконец, некоторых проблем с контролем можно и нужно избегать, исключив предприятия или операции полностью. Менеджеры, не имеющие средств для контроля определенных действий, возможно, потому, что они плохо понимают процессы, могут устранить связанные с ними проблемы контроля, передав свою потенциальную прибыль и связанный с этим риск третьей стороне, например, путем субподряда или продажи.

Если руководство не может или предпочитает не избегать проблем контроля, вызванных опорой на других лиц, оно должно решать проблемы, применяя одну или несколько тактик контроля. Большое количество доступных тактик, помогающих достичь хорошего контроля, можно разделить на три основные категории в соответствии с объектом контроля; то есть, осуществляется ли контроль над конкретными действиями, результаты , или персонал .В таблице 1 показано множество общих элементов управления, классифицированных в соответствии с их объектом управления; эти элементы управления описаны в следующих разделах.

Таблица 1: Структура классификации средств управления


Контроль определенных действий

Один из типов контроля, контроль конкретных действий, пытается гарантировать, что люди выполняют (или не выполняют) определенные действия, которые заведомо желательны (или нежелательны). Руководство может ограничить частоту некоторых типов явно нежелательной деятельности, используя поведенческие ограничения , которые делают возникновение невозможным или, по крайней мере, маловероятным.Эти ограничения включают физические устройства, такие как замки и системы идентификации ключевого персонала, а также административные ограничения, такие как разделение обязанностей, из-за которых одному человеку очень трудно совершить ненадлежащее действие.

Второй тип контроля конкретных действий — это ответственность за действия — тип системы контроля с обратной связью, с помощью которой сотрудники несут ответственность за свои действия. Внедрение систем управления действиями и подотчетностью требует: (1) определения пределов допустимого поведения, как это делается в руководствах по процедурам; (2) отслеживание поведения, которым на самом деле занимаются сотрудники; и (3) поощрение или наказание за отклонения от установленных пределов.Хотя системы ответственности за действия включают отслеживание фактического поведения и составление отчетов, их цель — мотивировать сотрудников вести себя надлежащим образом в будущем. Эти системы эффективны только в том случае, если сотрудники понимают, что от них требуется, и чувствуют, что их индивидуальные действия будут замечены и вознаграждены или наказаны каким-либо существенным образом.

Третий тип управления конкретным действием — это предварительный просмотр . Это включает наблюдение за работой других до завершения деятельности, например, посредством прямого надзора, формальных обзоров планирования и утверждения предложений по расходам.Обзоры могут обеспечить эффективный контроль несколькими способами: исправляя потенциально опасное поведение до того, как почувствуется полный разрушительный эффект; или повлиять на поведение только из-за угрозы надвигающейся проверки, например, проявив дополнительную осторожность при подготовке предложения о расходах. Одним из преимуществ обзоров является то, что их можно использовать даже тогда, когда невозможно точно определить, что ожидается до проверки.

Контроль результатов

Контроль также может быть осуществлен путем сосредоточения внимания на результатах: этот тип контроля имеет только одну базовую форму — подотчетность за результаты, которая предполагает привлечение сотрудников к ответственности за определенные результаты.Использование систем контроля за результатами требует: (1) определения параметров, по которым желательны результаты, таких как эффективность, качество и обслуживание; (2) измерение производительности по этим параметрам; и (3) предоставление вознаграждений (наказаний) для поощрения (сдерживания) поведения, которое приведет (не приведет) к этим результатам. Как и системы отчетности о действиях, системы отчетности по результатам ориентированы на будущее; они пытаются мотивировать людей вести себя надлежащим образом. Но они эффективны только в том случае, если сотрудники чувствуют, что их индивидуальные усилия будут замечены и вознаграждены каким-либо значительным образом.

Управление персоналом

Третий тип контроля может быть назван кадровым контролем , потому что он подчеркивает уверенность в том, что задействованный персонал делает то, что лучше всего для организации, и предоставляет им помощь по мере необходимости. Контроль персонала может быть очень эффективным сам по себе в некоторых ситуациях, например, в небольшом семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве, потому что основные причины потребности в контроле (личные ограничения и несогласованность целей) минимальны.Однако даже при наличии проблем с контролем их можно до некоторой степени уменьшить за счет: (1) повышения возможностей персонала на ключевых должностях, например, ужесточения политики найма, реализации программ обучения или улучшения должностных обязанностей; (2) улучшение коммуникации, чтобы помочь людям лучше знать и понимать свои роли и как они могут наилучшим образом координировать свои усилия с усилиями других групп в организации; и (3) поощрение коллегиального (или подчиненного) контроля путем создания сплоченных рабочих групп с общими целями.

Ограничения возможности выбора средств управления

Дизайн системы управления часто частично зависит от возможности использования различных типов средств управления: не все эти инструменты могут использоваться в каждой ситуации. Управление персоналом лучше всего адаптируется к широкому спектру ситуаций. В какой-то степени все организации полагаются на своих сотрудников, чтобы направлять и мотивировать себя, и этот самоконтроль можно усилить с некоторой осторожностью при найме, проверке и обучении. Даже в тюрьме, где администраторы сталкиваются с резким несоответствием целей и где доступно мало вариантов контроля, кроме физических ограничений, заключенных проверяют, чтобы опасные не назначались на должности с повышенным риском, например, в механическом цехе. .

Однако в большинстве ситуаций требуется усиление контроля персонала путем установления контроля над конкретными действиями, результатами или их комбинацией. Здесь осуществимость становится ограничивающим фактором.

Для управления конкретными действиями руководство должно иметь некоторое представление о том, какие действия желательны. Хотя может быть легко определить точное требуемое поведение на производственной линии, определение предпочтительного поведения для инженера-исследователя не может быть таким точным. Возможность отслеживать конкретные действия также необходима для обеспечения подотчетности действий; однако обычно это не является ограничивающим фактором, за исключением редких ситуаций, таких как удаленный пост, поскольку действия можно наблюдать прямо или косвенно с помощью отчетов о действиях, таких как отработанные часы, совершенные торговые звонки или процедурные нарушения.

Для контроля результатов наиболее серьезным ограничением является способность эффективно измерять желаемые результаты. (Руководство обычно знает, какие результаты желательны.) В идеале измерения должны: (1) оценивать правильных областей производительности — тех, для которых результаты действительно желательны; (2) быть точными — не определенными только грубыми оценками; (3) быть своевременным и (4) быть объективным — не подвергаться манипуляциям. Хотя идеальные меры доступны редко, часто можно найти или разработать разумные суррогаты.Например, «полученные жалобы» могут быть хорошим (отрицательным) показателем работы персонала отеля по параметру обслуживания клиентов. Однако значительные трудности в достижении любого из этих четырех качеств измерения могут привести к отказу системы контроля, ориентированной на результат.

Обновления исследований из MIT SMR

Получайте еженедельные обновления о том, как глобальные компании управляют в меняющемся мире.

Пожалуйста, введите действующий адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

На рисунке 1 показано, как два фактора, наиболее ограничивающие осуществимость контроля — знание желаемых действий и способность измерять результаты по важным параметрам производительности — могут влиять на выбор используемых средств контроля5. Наиболее сложная контрольная ситуация, показанная во вставке 4 на рисунке. 1, в котором желаемые действия неизвестны, а области важных результатов не могут быть хорошо измерены.Доступны только средства контроля персонала (или предотвращение проблем). Например, в исследовательской лаборатории успех может быть трудно оценить в течение многих лет, но предписание конкретных действий может оказаться контрпродуктивным. К счастью, в этой конкретной ситуации контроль не является серьезной проблемой, потому что ученые-исследователи, как правило, являются профессиональными — хорошо подготовленными и ответственными за стандарты своей профессии. Они склонны контролировать себя, и, следовательно, в контроле над исследовательскими лабораториями преобладает контроль над персоналом.

Рисунок 1. Детерминанты осуществимости ключевого объекта контроля


В блоке 3 на Рисунке 1, где знание желательных конкретных действий недостаточно, но доступны измерения хороших результатов, управление лучше всего достигается путем контроля результатов. Кинопроизводство — хороший пример. Наверное, невозможно диктовать, что должен делать кинорежиссер, или даже наблюдать за его поведением и предсказать, будет ли готовый продукт хорошим. Однако относительно легко измерить экономические показатели фильма и художественные достоинства, если это вызывает беспокойство.В этой ситуации лучшей системой контроля может быть система отчетности о результатах, которая определяет для директора ожидаемые результаты, возлагает на него или ее ответственность за их достижение и обеспечивает некоторое подкрепление в виде компенсации и / или признания.

По тем же причинам контроль результатов, как правило, преобладает на большинстве высших управленческих уровней. Обычно невозможно предписать и отслеживать конкретные действия, которые должен выполнять каждый менеджер, но относительно легко определить желаемые результаты в терминах, аналогичных тем, которые желают акционеры.

Средства контроля за конкретными действиями должны преобладать там, где есть знания о том, какие действия желательны, но когда измерение результатов невозможно или затруднительно, как показано во вставке 2 на рисунке 1. Рассмотрим, например, контроль над девелоперским бизнесом, в котором имеется большой капитал. инвестиционные решения принимаются часто. Результаты этих решений трудно измерить своевременно и точно из-за их долгосрочного характера; они, как правило, неотделимы от результатов других действий и смешиваются с изменениями в окружающей среде.Однако методы инвестиционного анализа хорошо разработаны (например, анализ чистой приведенной стоимости с тестами на чувствительность допущений), и контроль может осуществляться путем формального анализа используемых методов и сделанных допущений.

Как выбрать один из возможных вариантов

Часто менеджеры не могут полностью полагаться на людей, вовлеченных в данную область, и не могут использовать одну или несколько стратегий избегания, упомянутых ранее. В этом случае наилучшей ситуацией является та, в которой можно выбрать либо элементы управления конкретным действием, либо результаты, либо и то, и другое, как показано во вставке 1 на рисунке 1.В общем, выбор одного или нескольких инструментов должен включать рассмотрение: (1) общей потребности в контроле; (2) объем управления, который может быть встроен в каждое из устройств управления; и (3) стоимость каждого из них, как с точки зрения потраченных денег, так и с точки зрения непредвиденных поведенческих эффектов, если таковые имеются. Эти параметры решения будут описаны более подробно.

Потребность в контроле

Необходимость в контроле над любым конкретным поведением или операцией в организации очень просто зависит от воздействия этой области на общую производительность организации.Таким образом, следует осуществлять больший контроль над стратегически важным поведением, а не над второстепенным, независимо от того, насколько легко контролировать каждое из них. Например, для многих компаний контроль над разработкой новых продуктов гораздо важнее, чем обеспечение максимально эффективного производства существующих продуктов. Следовательно, больше ресурсов следует направлять на контроль деятельности, связанной с новым продуктом, даже несмотря на то, что это гораздо более сложная область для контроля.

Объем контроля, обеспечиваемый возможными опционами

Объем контроля, обеспечиваемый каждым из инструментов управления, зависит как от их конструкции, так и от того, насколько хорошо они соответствуют ситуации, в которой используются. Кадровый контроль обычно должен обеспечивать некоторую степень контроля. Но хотя они могут быть полностью эффективными в некоторых ситуациях, например, в малом бизнесе, они мало или совсем не предупреждают о неудаче. Они могут очень быстро сломаться, если меняются требования, возможности или потребности.

Средства контроля за конкретными действиями и результатами могут обеспечивать широкий диапазон контроля. В общем, достаточно надежный (или жесткий) контроль требует: (1) подробных конкретных действий в отношении того, что ожидается от каждого отдельного ; (2) предотвращение нежелательных действий или эффективный и частый мониторинг действий или результатов; и (3) применение штрафов или вознаграждений, значимых для вовлеченных лиц.

Например, в системах с конкретными действиями и подотчетностью на степень контроля можно повлиять, изменив один или несколько элементов системы.Во-первых, можно добиться более жесткого контроля, сделав определения приемлемости более конкретными. Это может принимать форму рабочих правил (например, запретить курить) или конкретных политик (например, политики закупок для обеспечения трех конкурирующих заявок до выпуска заказа на закупку), в отличие от общих руководящих принципов или расплывчатых кодексов поведения (например, действовать профессионально. ). Во-вторых, контроль можно усилить за счет повышения эффективности системы отслеживания действий. Персонал, который уверен, что его действия будут замечены относительно быстро, будет сильнее затронут системой ответственности за действия, чем те, кто считает, что вероятность того, что за ними заметят, мала.Таким образом, постоянный прямой надзор должен обеспечивать более жесткий контроль, чем аудиторская выборка небольшого количества отчетов о действиях через некоторое время. В-третьих, контроль можно усилить, сделав вознаграждения или наказания более значимыми для вовлеченных лиц. В общем, это влияние должно напрямую зависеть от размера награды (или суровости наказания), хотя разные люди могут по-разному реагировать на идентичные награды или наказания.

Системы подотчетности по результатам могут быть изменены в том же духе.Ожидаемые результаты можно определить широко, например, с целью получения годовой чистой прибыли. В качестве альтернативы ожидаемая производительность может быть определена в более подробной форме, указав цели для конкретных областей результатов (например, рост продаж, эффективность, качество) и используя позиции с короткими временными горизонтами (например, месяц или квартал). Контроль становится более жестким, когда параметры производительности, для которых требуются результаты, определены явно и, конечно же, правильно: этот тип контроля особенно эффективен, если доступны хорошо установленные стандарты результатов, возможно, в форме результатов инженерного исследования, промышленности. обзор или исторический анализ.Контроль за результатами и подотчетностью также можно усилить за счет улучшения измерения результатов. Этого можно добиться, сделав измерения более точными. более своевременны и / или менее подвержены манипуляциям.

Кроме того, обзоры могут использоваться для получения полной или неопределенной уверенности. Точная уверенность более вероятна, если обзоры будут подробными, исчерпывающими и частыми.

Конечно, менеджерам не нужно полагаться исключительно на один тип контроля в системе контроля.Фактически, использование более одного типа контроля. перекрывающиеся элементы управления — часто обеспечивают подкрепление. Например, большинство организаций полагаются на подбор хороших людей. установление некоторых установленных процедур. введение некоторой ответственности за результаты и анализ некоторых ключевых решений до их принятия.

Затраты: затраты и поведение

Стоимость контроля зависит от двух факторов: дополнительных долларовых затрат на инструмент и стоимости любых непредвиденных поведенческих эффектов. Фактическая долларовая стоимость элемента управления может быть значительно меньше, чем кажется на первый взгляд, потому что некоторые устройства, обеспечивающие управление, могут уже существовать по другим причинам.Например. бюджетный процесс для небольшой фирмы не должен оправдывать свои затраты только на основании соображений контроля. Кредиторы, вероятно, уже требуют проформы финансовой отчетности. поэтому дополнительные затраты могут включать только дополнительные детали (например, вплоть до операционного уровня) и участие большего числа участников.

Также необходимо учитывать стоимость любых непреднамеренных негативных эффектов. и они могут быть очень важными. Исчерпывающий перечень возможных негативных побочных эффектов выходит за рамки данной статьи.Действительно, они бывают разных форм, но, тем не менее, полезно привести несколько примеров.

Распространенная проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они вызывают задержки в работе. Они могут быть относительно незначительными. например, задержки, вызванные ограничением доступа к складскому помещению. но они также могут быть главными. Например, после того, как руководство Harley-Davidson Motor Company купило эту фирму у AMF, Inc., они обнаружили, что смогли реализовать программу скидок за десять дней. вместо шести-восьми недель, которые потребовались бы на все проверки, необходимые в многоуровневой организации AMF.6 Очевидно, что там, где важны своевременные действия, задержки, вызванные процессами контроля, могут быть очень вредными.

Еще одна проблема с элементами управления со специфическим действием заключается в том, что они могут вызвать жесткость. бюрократическое поведение. Люди, которые привыкли следовать установленному распорядку, не так чувствительны к изменяющейся среде, и они вряд ли будут искать лучшие способы выполнения поставленных задач в стабильной среде.

Контроль результатов может вызвать серьезные непреднамеренные отрицательные эффекты, если все критерии измерения не соблюдаются должным образом.Возможно, наиболее серьезной распространенной проблемой является неправильное определение областей результатов. Это вызывает «смещение целей» — ситуацию, когда людей побуждают генерировать неправильные результаты — в ответ на цели, определенные в системе контроля, — а не те результаты, которые действительно необходимы организации. Например, в универмаге введен план поощрительных компенсаций для выплаты сотрудникам на основе объема продаж. Непосредственным результатом действительно стало увеличение объема продаж, но это увеличение было достигнуто способами, несовместимыми с долгосрочными целями организации.Сотрудники соревновались между собой за клиентов и пренебрегали важными, но неизмеримыми и не вознаграждаемыми видами деятельности, такими как снабжение товарами и мерчендайзинг7. Другой распространенный пример смещения целей вызван практикой вознаграждения менеджеров по часто критикуемому критерию окупаемости инвестиций8

Искажение данных — еще один опасный потенциальный побочный эффект контроля результатов. Если методы измерения не являются объективными, то сотрудники, эффективность которых оценивается, могут фальсифицировать данные или изменить методы измерения и тем самым подорвать информационную систему всей организации.

Многие из разветвлений этих непреднамеренных эффектов систем управления недостаточно изучены, а их стоимость очень трудно определить количественно. Однако учет этих эффектов является важным фактором проектирования системы управления: их нельзя игнорировать.

Где нужна обратная связь?

Поскольку обратная связь не занимает заметного места в предыдущем обсуждении, для целей пояснения полезно рассмотреть, где она подходит. Контроль обязательно ориентирован на будущее, поскольку прошлые показатели не могут быть изменены, но анализ результатов и обратная связь отклонений часто могут дать особенно сильное дополнение к системе управления.Необходимым условием, конечно же, является способность измерять результаты, поэтому обратная связь может быть полезна только в ситуациях, представленных во вставках 1 и 3 на Рисунке 1.

Есть три причины, по которым обратная связь о прошлых результатах является важной частью многих систем контроля. Во-первых, обратная связь необходима как подкрепление системы отчетности по результатам. Даже если обратная связь не используется для корректировки входных данных, она сигнализирует о том, что результаты отслеживаются. Это может повысить осведомленность сотрудников о том, чего от них ожидают, и должно стимулировать повышение производительности.

Во-вторых, в повторяющихся ситуациях измерение результатов может указать на то, что вовремя не удалось предпринять полезные вмешательства. Это показано в простой модели управления с обратной связью, представленной на рисунке 2. Когда достигнутые результаты неудовлетворительны, входные данные, которые включают конкретные действия и типы вовлеченных лиц, могут быть изменены для получения других результатов. Очевидно, что эти корректировки входных данных с большей вероятностью улучшат результаты, если есть хорошее понимание того, как входные данные соотносятся с результатами; в противном случае вмешательства по сути являются экспериментами.

Рисунок 2: Модель
с простым управлением с обратной связью


В-третьих, анализ того, как результаты меняются в зависимости от различных комбинаций входных данных, может улучшить понимание того, как входные данные соотносятся с результатами. Этот процесс изображен в цикле A на рисунке 3, немного более сложной модели управления с обратной связью. По мере того, как это понимание вводимых данных / результатов улучшается, это дает возможность сместить систему управления с ориентированной на результаты на ориентированную на конкретные действия. Если менеджеры обнаруживают, что определенные конкретные действия приводят к неизменно превосходным результатам, тогда может быть полезно проинформировать сотрудников о конкретных действиях, которые от них ожидаются, например, опубликовав эти желаемые действия в руководстве по процедурам.Чем больше знаний о том, как действия приводят к результатам, тем больше возможностей для использования жесткой, ориентированной на конкретные действия системы контроля.

Рисунок 3: Модель управления с обратной связью с обучением


Обратите внимание, что эти две последние причины для анализа обратной связи — для выполнения вмешательств и для обучения — полезны только в ситуациях, которые хотя бы частично повторяются. Если ситуация действительно разовая, например, крупная продажа активов или уникальное вложение капитала, руководство мало использует информацию обратной связи.В этих случаях к тому времени, когда будут доступны результаты, вмешиваться уже слишком поздно, и более глубокое понимание того, как результаты связаны с входными данными, не приносит немедленной пользы.

Есть и другие обстоятельства, при которых обратная связь не обязательно и, возможно, не должна быть частью хорошей системы управления. Во многих случаях, хотя системы управления с обратной связью на самом деле неосуществимы, они все равно используются. Это происходит из-за постоянной тенденции «концентрироваться на конкретных и поддающихся количественной оценке вопросах, а не на нематериальных концепциях», которые могут быть не менее или более важными.9 Это неизбежно приведет к дисфункциональным эффектам, как и все другие неудачи в удовлетворении критериев измерения или надлежащем определении результатов.

Из соображений стоимости также обычно принимаются решения не включать обратную связь в систему управления. Разработка, внедрение и обслуживание информационных систем отслеживания результатов часто могут быть очень дорогими. Таким образом, невозможно иметь обратную связь как часть каждой системы управления, и она не обязательно желательна, даже когда отсутствуют ограничения осуществимости.

Процесс проектирования

Как обсуждалось в начале этой статьи, управленческий контроль — это проблема человеческого поведения. Задача состоит в том, чтобы каждый человек действовал должным образом как можно чаще. Таким образом, логично начать процесс проектирования системы управления с рассмотрения отдельно взятой кадровой составляющей организации. В некоторых ситуациях можно ожидать, что хорошо обученный, высокомотивированный персонал с высокой степенью уверенности удовлетворительно выполнит свою работу без каких-либо дополнительных мер контроля.Уверенное использование средств контроля персонала является очень желательной ситуацией, поскольку дополнительные средства контроля стоят денег и могут иметь нежелательные побочные эффекты.

Если, однако, руководство определяет, что меры контроля персонала должны быть дополнены, первым шагом должно быть изучение осуществимости различных вариантов контроля. Для этого руководство должно оценить два фактора: насколько известно о том, какие конкретные действия желательны, и насколько хорошо могут быть выполнены измерения в важных областях деятельности.Этот технико-экономический тест может сразу определить, должны ли добавляемые элементы управления быть ориентированы на конкретные действия или результаты. Контроль можно сделать более жестким, усилив существующие средства контроля в соответствии с рассмотренными ранее направлениями или внедрив перекрывающиеся средства контроля, такие как контроль результатов и конкретных действий.

В большинстве случаев руководство имеет некоторые, но неполные знания о том, какие конкретные действия желательны, и некоторую, но не идеальную, способность измерять важные области результатов.Эта ситуация обычно требует реализации как конкретных действий, так и контроля результатов с циклами обратной связи для улучшения понимания соответствующих процессов.

Пример: управление отделом продаж

Приведенные выше наблюдения о контроле можно проиллюстрировать описанием того, как может работать контроль над продажами. Как правило, кадровый контроль является частью каждой системы управления торговым персоналом. Рассмотрим, например, это заявление консультанта по продажам и маркетингу:

Думаю, я могу отличить хорошего продавца, просто находясь рядом с ним.Если парень опытный, уверенный в себе, хорошо подготовленный, хорошо говорит, держит ситуацию под контролем и, кажется, распланировал свое время. Я полагаю, у меня есть хороший продавец.

Если менеджер по продажам уверен в отношении всех нанятых продавцов, он или она может пожелать позволить контролю персонала преобладать над системой контроля. Это вероятно, например, в малом бизнесе, где продавцы состоят исключительно из родственников и близких друзей. Но большинство менеджеров по продажам не желают полагаться исключительно на найм и обучение хороших людей.

Какие элементы управления следует добавить? Ответ, конечно же, зависит от типа продаж. В крупномасштабной операции с одним продуктом объем продаж, вероятно, является хорошим простым фактором, на котором строится система контроля, ориентированная на результат. Он обеспечивает разумный, хотя и не идеальный суррогат долгосрочной рентабельности, а измерения очень недорогие, поскольку данные уже собраны в качестве необходимых входных данных для системы финансовой отчетности. Затем система отчетности по результатам может быть дополнена подкреплением в виде комиссионных с продаж.Это простое решение также будет работать, когда задействовано несколько продуктов с различной прибыльностью, если графики комиссионных варьируются так, что вознаграждения назначаются пропорционально прибыльности произведенных продаж.

Однако рассмотрим ситуацию, когда продавцы продают крупномасштабное строительное оборудование, а продажи идут очень большими, но нечастыми партиями. Система отчетности по результатам комиссионного типа по-прежнему возможна. Измерение результатов несложно и может быть с точностью до копейки.Однако объем предоставленного контроля невелик, поскольку измерения не соответствуют параметру своевременности. Поскольку продажи нечасты, нулевые продажи не являются необычной ситуацией в любой конкретный месяц. Следовательно, продавец может получать авансы на гипотетические будущие комиссионные в течение многих месяцев, не выполняя каких-либо желаемых рекламных мероприятий.

Возможны два решения. Один из них состоит в том, чтобы дополнить систему комиссионных некоторыми элементами управления конкретными действиями, такими как отчеты о деятельности.Некоторые виды деятельности, вероятно, известны как желательные, например, количество отработанных часов и количество сделанных звонков. Если ассортимент продукции и рыночная среда достаточно стабильны, то требование и мониторинг отчетов о деятельности не так дорого обходятся, как может показаться, потому что это может дать важное побочное преимущество — базу данных, ориентированную на деятельность. Шаблоны в этой базе данных можно анализировать и сравнивать с результатами с течением времени, чтобы добавить информацию о том, какие действия дают наилучшие результаты.

Альтернативным решением является улучшение системы отчетности по результатам.Возможно, удастся определить некоторые факторы, которые являются сильными предикторами успеха продаж, например, удовлетворенность потребителя продавцом или знакомство покупателя с продуктами компании. Оценка этих нематериальных активов, конечно, должна производиться путем опроса клиентов. Несмотря на то, что эти меры напрямую не оценивают желаемую область результатов (долгосрочную прибыльность) и измерения неточны, они могут обеспечить лучшую направленность системы контроля, ориентированной на результат, чем показатель продаж, из-за повышения своевременности.Со временем, вероятно, можно будет улучшить выбор показателей и методологий измерения. Преимущество этого решения, ориентированного на результат, перед системой, ориентированной на действия, состоит в том, что оно более гибкое и менее ограничивает продавцов; они могут продолжать использовать стили, наиболее подходящие для их личности.

Выводы

Эта статья по-новому взглянула на самую основную проблему организационного контроля — как заставить сотрудников действовать в соответствии с установленными планами.В ходе обсуждения были отмечены следующие основные моменты:

1. Управленческий контроль — это проблема поведения. Различные инструменты контроля эффективны только в той степени, в которой они влияют на поведение в желаемых направлениях.

2. Хорошего контроля часто можно добиться несколькими способами. В некоторых случаях проблем управления можно избежать, например, централизовав или автоматизируя определенные решения. Если проблем невозможно избежать, обычно желательны или необходимы один или несколько типов контроля.Варианты можно классифицировать по объекту контроля, обозначенному в этой статье как конкретные действия, результаты и персонал.

3. Не все типы контроля применимы во всех ситуациях. На рисунке 4 представлены вопросы, которые следует задать при оценке осуществимости типов контроля. Если ни один из средств управления невозможен, вероятность получения нежелательных результатов высока.

Рисунок 4: Вопросы для определения осуществимости типов управления


4.Контроль можно усилить либо путем использования более жесткой версии одного типа контроля, либо путем реализации более одного типа контроля. Однако более жесткий контроль не всегда желателен из-за дополнительных системных затрат и потенциальных нежелательных побочных эффектов, таких как разрушение морального духа, снижение инициативы или смещение внимания сотрудников только к измеряемым областям результатов. Некоторые качества, преимущества и затраты каждого из основных типов контроля перечислены в таблице 2.

Таблица 2: Свойства средств управления


5. Основные проблемы и альтернативы управленческого контроля одинаковы во всех функциональных областях и на всех уровнях организации, от самых низких уровней надзора до самых высоких уровней управления. Однако лучшие решения различаются в зависимости от ситуации.

Понимание контроля может быть важным вкладом при принятии многих управленческих решений. Например, при осуществлении некоторых видов инвестиций следует учитывать проблемы контроля.Инвестиции в операции, контроль в которых очень сложен — например, в узкоспециализированную и техническую область, где контроль должен в значительной степени зависеть от контроля персонала — по определению являются рискованными. Таким образом, инвестиции в такие области должны обещать высокую доходность, чтобы компенсировать этот риск.

Точно так же соображения контроля должны влиять на структуру других частей системы менеджмента. Рассмотрим, например, организационную структуру. Если независимые области ответственности не могут быть выделены как часть организационной структуры, системы контроля результатов и подотчетности не будут работать должным образом, потому что сотрудники не будут чувствовать, что их индивидуальные действия оказывают заметное влияние на результаты.(Следует отметить, что многие из предписаний, требующих «учета ответственности», создают только иллюзию независимости результатов из-за большого количества распределений затрат и / или выгод общих ресурсов.) Если независимые области полномочий не установлены , системы контроля за конкретными действиями и подотчетностью не могут работать. Этот принцип лежит в основе принципа внутреннего контроля «разделения обязанностей». Кроме того, если для адекватной гарантии производительности необходимы более тщательные проверки конкретных действий, вполне вероятно, что надзорные интервалы контроля придется сократить. Аналогичные наблюдения можно сделать и в отношении других функций управления, но они выходят за рамки данной статьи. .

В этой статье предпринята попытка по-новому взглянуть на эту основную, но часто упускаемую из виду проблему управления. Область контроля определенно сложна, и многое неизвестно о том, как работают средства контроля и как сотрудники реагируют на различные типы средств контроля. Например, было бы полезно узнать больше о том, как можно разработать средства контроля, чтобы максимально увеличить объем предоставляемого контроля при минимизации затрат в виде чувства потерянной автономии у сотрудников. Однако повышение осведомленности о проблеме контроля, о том, что может быть достигнуто, и о доступных вариантах должно обеспечить новую перспективу, которая предложит способы улучшения систем контроля и общей деятельности организации.

Об авторе

Кеннет А. Мерчант — доцент кафедры делового администрирования Гарвардского университета. Доктор Мерчант имеет степень бакалавра искусств. степень магистра Юнион-колледжа, степень магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень доктора философии. степень Калифорнийского университета в Беркли. Его основные интересы лежат в области бухгалтерского учета, информационных систем, планирования и контроля. Д-р Мерчант опубликовал статьи для таких журналов, как The Accounting Review and Accounting, Organizations, and Society.

Список литературы

1. См. Х. Кунц, К. О’Доннелл и Х. Вейрих. Менеджмент, 7 изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1980). п. 722.

2. См. W. D. Brinckloe and M. T. Coughlin, Managing Organizations (Encino, CA: Glencoe Press. 1977). п. 298.

3. См. П. Ф. Друкер. Менеджмент: задачи, обязанности, практика (Нью-Йорк: Харпер и Роу. 1974). п. 497.

4.Недавнее резюме многих результатов в этой области (иллюстрирующих такие когнитивные ограничения, как консервативный пересмотр априорных субъективных вероятностей при предоставлении новой информации и использование упрощающих эвристик принятия решений при столкновении со сложными проблемами) предоставлено WF Wright, «Предубеждения при обработке когнитивной информации: последствия для производителей и пользователей финансовой информации», Decision Sciences (апрель 1980 г.): 284–298.

5. Аналогичная схема представлена ​​в W.Г. Оучи, «Концептуальная основа для разработки механизмов организационного контроля», Management Science (сентябрь 1979 г.): 833–848.

6. См. Х. Кляйн, «В ​​Harley-Davidson жизнь без AMF оптимистична, но полна финансовых проблем», Wall Street Journal . 13 апреля 1982 г., стр. 37.

7. См. Н. Бабчук и В. Дж. Гуд. «Стимулы к работе в самоопределившейся группе», Американский социологический обзор (1951): 679–687.

8. Краткое изложение критики показателей рентабельности инвестиций (ROI) см. В J.Дирден, «Дело против контроля рентабельности инвестиций», Harvard Business Review , май – июнь 1969 г., стр. 124–135.

9. См. D. Mitchell. Контроль без бюрократии (Лондон: McGraw-Hill Book Company Limited, 1979), стр. 6.

Благодарности

Автор выражает благодарность Роберту Н. Энтони, Питеру Браунеллу и Марте С. Хейз за их полезные комментарии.

Планирование, руководство и контроль — принципы бухгалтерского учета.ком

Вывеска, висящая на стене одного из предприятий, гласила: «Менеджерам платят за то, чтобы они руководили — если бы не было проблем, менеджеры не понадобились бы». Это говорит о том, что проблемы есть у всех организаций, и ответственность за их устранение лежит на руководстве. Хотя в этой характеристике есть доля правды, она, возможно, больше отражает «не столь впечатляющую» организацию, которая переходит от одного кризиса к другому. Управленческий талант выходит за рамки простого решения текущих проблем.

Что значит управлять? Управление требует множества навыков. Среди этих навыков — дальновидность, лидерство и способность привлекать и мобилизовать финансовые и человеческие ресурсы. Все эти задачи должны выполняться с пониманием того, как действия влияют на поведение человека внутри и вне организации. Более того, хорошие менеджеры должны обладать стойкостью, чтобы терпеть трудности и неудачи, пытаясь продвигаться вперед. Для успешного управления операцией также требуется доведение до конца и выполнение.Поскольку каждое действие руководства основывается на каком-то конкретном решении, правильное принятие решения имеет решающее значение для того, чтобы быть успешным менеджером.

Принятие решений

Хорошее решение редко принимается интуицией. Неизменно хорошие решения являются результатом тщательного сбора и оценки информации. Управленческий учет предоставляет информацию, необходимую для принятия решений. Управленческие решения можно разделить на три взаимосвязанных бизнес-процесса: планирование, руководство и контроль. Правильное выполнение каждого из этих действий приводит к созданию ценности для бизнеса. И наоборот, неспособность планировать, направлять или контролировать — это дорога к провалу. Центральная тема заключается в следующем: (1) ценность бизнеса возникает в результате правильных решений, (2) решения должны приниматься по всему спектру деятельности по планированию, управлению и контролю, и (3) принятие качественных решений может постоянно происходить только при условии уверенности в информации.

Планирование

Успех компании необходимо планировать.Что значит планировать? Речь идет о выборе курса действий для достижения желаемого результата. Планирование должно происходить на всех уровнях. Во-первых, это происходит на высоком уровне настройки стратегии. Затем он переходит к широкому размышлению о том, как установить оптимальную «позицию», чтобы максимизировать потенциал для реализации целей. Наконец, при планировании необходимо тщательно учитывать финансовые реалии / ограничения и ожидаемые денежно-кредитные результаты (бюджеты).

Деловая организация может состоять из многих людей.Эти люди должны работать вместе в гармонии. Важно, чтобы они разделяли и понимали организационные планы. Короче говоря, «все должны быть на одной странице». Таким образом, четкое общение является обязательным.

Стратегия

Бизнес должен вкладывать много времени и усилий в разработку стратегии. Сотрудники, измученные повседневными задачами, иногда не видят необходимости заниматься стратегическим планированием. Трудно увидеть связь между стратегическими усилиями и повседневной корпоративной деятельностью, связанной с доставкой товаров и услуг клиентам.Но стратегическое планирование в конечном итоге определяет организацию. Конкретная установка стратегии может принимать разные формы, но обычно включает элементы, относящиеся к определению основных ценностей, миссии, целей и устойчивости.

Основные ценности — Организация должна четко учитывать и определять правила, по которым она будет играть. Основные ценности могут охватывать широкий спектр, включая концепции честной игры, человеческого достоинства, этики, занятости / продвижения по службе / компенсации, качества, обслуживания клиентов, экологической осведомленности и т. Д.Если организация не заставит своих членов понять и сосредоточиться на этих важных элементах, она скоро обнаружит, что участники становятся исключительно «ориентированными на прибыль». Такое поведение приводит к краткосрочному сосредоточению внимания и потенциально опасным действиям, которые могут посеять семена самоуничтожения. Помните, что менеджмент должен создавать ценность для бизнеса, принимая правильные решения, и решения в отношении основных ценностей очень важны.

Глобальный институт дипломированных бухгалтеров по управленческому учету (CIMA) присоединился к Американскому институту сертифицированных общественных бухгалтеров (AICPA), чтобы в 2012 году получить статус дипломированного глобального управленческого бухгалтера (CGMA).Знак CGMA выделяет профессионалов, обладающих передовыми знаниями в области финансов, операций, стратегии и управления. Институт управленческих бухгалтеров (IMA) — еще одна представительная группа специалистов по управленческому учету. Основные этические принципы IMA включают: честность, справедливость, объективность и ответственность. Многие члены IMA получили обозначения Certified Management Accountant (CMA) и Certified Financial Manager (CFM).Эти сертификаты представляют собой значительную компетенцию в области управленческого учета и навыков финансового менеджмента, а также обязательство следовать этическим принципам IMA.

Миссия — Многие компании пытаются составить содержательное заявление о своей миссии. Например:

Такие заявления о миссии представляют собой моментальный снимок организации и служат центром, с которым можно сопоставить идеи и действия. Они представляют собой важный элемент планирования, поскольку определяют цель и направление деятельности организации.Интересно, что некоторые организации избегают «миссии», опасаясь, что это ограничит возможности для экспансивного мышления. Например, General Electric прямо заявляет, что у нее нет заявления о миссии как такового. Вместо этого ее операционная философия и бизнес-цели каждый год четко формулируются в письмах акционерам, сотрудникам и клиентам. Тем не менее, в некотором смысле девиз GE отражает ее миссию: «воображение в действии». Возможно, подсознательная миссия состоит в том, чтобы использовать возможность везде, где она может быть найдена.В результате GE является одной из самых диверсифицированных компаний в мире по ассортименту предлагаемых продуктов и услуг.

В целом, стратегическая структура организации определяется тем, насколько хорошо она определяет свои ценности и цели. Но как управленческий бухгалтер помогает в этом процессе? На первый взгляд, эти стратегические вопросы кажутся общими и не имеют бухгалтерского контекста. Но необходима информация о «доходах», которые получают инвесторы; эта бухгалтерская информация необходима для определения того, достигается ли цель по прибыли.На самом деле управленческий учет гораздо глубже.

Например, как контролируются основные ценности? Учтите, что кто-то должен контролировать и предоставлять информацию о соблюдении экологических требований. Каков наиболее эффективный метод обращения с опасными отходами и их правильной утилизации? Существуют ли альтернативные продукты, которые могут стоить дороже, но дешевле утилизировать? Какая система должна быть создана для записи и отслеживания такого материала? Все эти вопросы требуют «подотчетности». В качестве другого примера, этические кодексы, вероятно, связаны с процедурами торгов для получения лучших цен от способных поставщиков.Какие средства контроля необходимы для отслеживания процесса закупок, обеспечения оптимальных цен и проверки качества закупаемых товаров? Все эти проблемы быстро превращаются во внутренние задачи бухгалтерского учета.

Устойчивое развитие — В годы, последовавшие за Второй мировой войной, экономические двигатели многих компаний по всему миру начали потреблять сырье и производить продукцию с беспрецедентной скоростью в в значительной степени нерегулируемой деловой среде. Корпоративная культура предполагает производство лучшего продукта или услуги с наименьшими затратами и максимальной отдачей для заинтересованных сторон, в первую очередь акционеров компании.Часто мало внимания уделялось невозможности «заменить» использованные истощенные ресурсы или ущербу, наносимому служащим или населению в целом при таких усилиях. Например, ухудшилось качество воздуха, водные пути стали загрязнены, а неизвестные химические вещества были сброшены как побочный продукт производственных процессов. В недавнем прошлом появление достижений в медицине, направленных на поддержку населения, способствовало широкому обсуждению вопросов сохранения планеты для будущих поколений, включая ее ресурсы.

Большинство согласятся с тем, что руководство несет фидуциарную ответственность перед акционерами за стратегическое развертывание и управление активами бизнеса для получения прибыли, но не за счет благосостояния людей или окружающей среды. С начала 1980-х годов Организация Объединенных Наций (ООН) участвовала в многонациональных дебатах, в результате которых была создана Комиссия Брундтланд, миссия которой заключалась в объединении стран для совместного достижения устойчивого развития. Отчет комиссии выявил взаимосвязанный характер окружающей среды, общества и экономики.В настоящее время большинство компаний рассматривают эти три компонента устойчивого развития как стратегическую часть основных ценностей и миссии корпоративной структуры.

Сегодня компании демонстрируют прогресс в достижении своих целей экономической прибыли наряду с заботой об окружающей среде и ответственностью перед обществом в отчете, который часто называют Отчетом по охране окружающей среды, социальным вопросам и управлению (ESG) или Корпоративная социальная ответственность (CSR) Отчет . Рекомендации по отчетности были разработаны международной независимой организацией по стандартизации, известной как Global Reporting Initiative .Эти отчеты могут быть весьма разнообразными, включая обсуждения сокращения выбросов парниковых газов, потребления воды и т.п. Некоторые компании дополнительно комментируют волонтерство, пожертвования, безопасность сотрудников и другие подобные вопросы. Несмотря на то, что принципы отчетности Sustainability не являются обязательными, многие крупные корпоративные отчеты составляются после аудита независимыми CPA-фирмами.

Выбор позиции

Важной частью процесса планирования является позиционирование организации для достижения ее целей.Позиционирование — это широкое понятие, которое зависит от сбора и оценки бухгалтерской информации.

Анализ затрат / объема / прибыли и масштабируемость — В следующей главе будет рассмотрен анализ затрат / объема / прибыли (CVP). Менеджерам необходимо понимать характер поведения затрат и то, как изменения объемов влияют на прибыльность. Методы включают расчет точек безубыточности и определение того, как достичь целевого уровня дохода.Управленческие бухгалтеры изучают бизнес-модели и способность (или неспособность) повысить их прибыльность за счет увеличения масштаба.

Global Trade and Transfer — Управленческий бухгалтер часто выполняет значительный и сложный анализ, связанный с глобальной деятельностью. Это требует глубокого изучения законов о тарифах, налогах и доставке. Кроме того, глобальные предприятия могут передавать запасы и услуги между дочерними единицами в альтернативных странах. Эти транзакции должны быть справедливо измерены, чтобы установить разумные трансфертные цены (в противном случае они могут противоречить налоговым и другим правилам различных участвующих стран).И снова к задаче призывают управленческого бухгалтера.

Брендинг / Ценообразование / Чувствительность / Конкуренция — При позиционировании продуктов и услуг компании следует серьезно подумать о брендинге и его влиянии на бизнес. Создание бренда требует значительных инвестиций с неопределенной окупаемостью. Часто один и тот же продукт можно «позиционировать» как элитный бренд за счет крупных вложений в предварительную рекламу или как базовый потребительский продукт, который будет зависеть от низкой цены для стимулирования продаж.Каков правильный подход? Информация необходима для принятия решения, и руководство, скорее всего, привлечет внутренний бухгалтерский персонал для подготовки предполагаемой информации на основе альтернативных сценариев. Точно так же решения о ценообразовании продуктов должны быть сбалансированы с учетом затрат и условий конкурентного рынка. Кроме того, необходим анализ чувствительности, чтобы определить, как продажи и затраты будут реагировать на изменения рыночных условий.

Решения о позиционировании продуктов и услуг компании довольно сложны.Благоразумному менеджеру понадобится значительный объем данных, чтобы принимать правильные решения. Бухгалтеры-управленцы будут непосредственно вовлечены в предоставление таких данных. Обычно они работают бок о бок с руководством, помогая правильно интерпретировать и использовать информацию. Хорошему руководителю стоит изучить основные принципы управленческого учета, чтобы лучше понять, как можно эффективно использовать информацию в процессе принятия решений.

Бюджеты

Необходимым компонентом планирования является бюджетирование. Бюджеты описывают финансовые планы организации. Есть разные типы бюджетов. Бюджетный процесс компании должен учитывать текущие операции, планы капитальных затрат и корпоративное финансирование.

Операционные бюджеты — План должен содержать определение ожидаемых доходов и расходов организации и т. Д. Операционные бюджеты могут быть довольно подробными. Процесс обычно начинается с оценки ожидаемых продаж и переходит к подробному отображению конкретных закупок запасов, планов укомплектования персоналом и так далее.Эти бюджеты часто определяют допустимые уровни расходов для различных отделов.

Капитальные бюджеты — Процесс составления бюджета также должен учитывать необходимость капитальных затрат, связанных с новыми помещениями и оборудованием. Эти долгосрочные решения о расходах необходимо оценивать логически, чтобы определить, могут ли инвестиции быть оправданными, и какая скорость и продолжительность окупаемости вероятны.

Финансовые бюджеты — Компания должна оценить финансовые потребности, включая оценку потенциальной нехватки денежных средств.Эти оценки позволяют компаниям встретиться с кредиторами и продемонстрировать, почему и когда может потребоваться дополнительная финансовая поддержка.

Бюджетный процесс очень важен (каким бы утомительным он ни казался) для жизнеспособности организации. Несколько последующих глав посвящены природе и элементам разумного бюджетирования.

Режиссура

Есть много хороших планов, которым не суждено сбыться. Для реализации плана требуется инициирование и руководство многочисленными действиями.Часто эти действия должны быть хорошо скоординированы и рассчитаны по времени. Должны быть готовы ресурсы и авторизации, чтобы люди могли действовать в соответствии с планом. По аналогии представьте, что композитор написал прекрасную музыку. Чтобы он ожил, нужны все члены оркестра и дирижер, который может привести оркестр в синхронность и гармонию. Точно так же управленческий бухгалтер играет важную роль в реализации бизнес-планов. Информационные системы должны быть разработаны, чтобы позволить руководству управлять организацией.Руководство должно знать, что запасы доступны, когда это необходимо, производственные ресурсы (люди и оборудование) распланированы соответствующим образом, транспортные системы будут доступны для доставки продукции и так далее. Кроме того, руководство должно быть готово продемонстрировать соблюдение контрактов и правил. Это сложные задачи, которые невозможно решить без надежных информационных ресурсов, предоставляемых управленческими бухгалтерами.

Управленческий учет во многих отношениях поддерживает «направляющую» функцию.Сферы поддержки включают калькуляцию затрат, управление производством и специальный анализ.

Стоимость

Сильный менеджер должен понимать, как затраты фиксируются и распределяются по товарам и услугам. Это сложнее, чем думает большинство людей. Калькуляция затрат является настолько обширной частью функции управленческого учета, что многие люди называют управленческих бухгалтеров «бухгалтерами затрат». Но учет затрат — это лишь часть приложений управленческого учета.

Учет затрат можно определить как сбор, присвоение и интерпретацию затрат.В следующих главах представлены альтернативные методы калькуляции. Важно знать стоимость товаров и услуг. Идеальный подход к учету затрат зависит от того, что производится.

Методы калькуляции — В некоторых настройках затраты могут быть учтены с помощью метода калькуляции затрат . Например, строитель дома на заказ, скорее всего, возьмет на себя расходы на каждый построенный дом. Фактический труд и материалы будут отслеживаться и назначаться этому конкретному дому (вместе с некоторой суммой накладных расходов), и можно ожидать, что стоимость каждого конкретного дома будет варьироваться.

Некоторые компании производят однородные продукты в непрерывных процессах. Например, рассмотрим производство краски или кирпичей, используемых при строительстве дома. Сколько стоит каждый кирпич или галлон краски? Эти типы товаров производятся в непрерывных процессах, в которых затраты объединяются, а выпуск измеряется в совокупных количествах. Определить конкретные затраты на каждую единицу сложно. Тем не менее, важно определить стоимость. В этих ситуациях бухгалтеры могут использовать методы калькуляции затрат .

Затем подумайте об архитектурных бюро, которые проектируют дома. Они занимаются многими видами деятельности, которые требуют затрат, но не приносят прибыли. Например, требуются значительные усилия для обучения персонала, развития клиентов, выставления счетов и сбора, содержания офиса, посещения рабочих мест и т. Д. Отдельные архитекторы, вероятно, ежедневно выполняют несколько задач; поэтому становится трудно точно сказать, сколько стоит разработка определенного набора чертежей!

Фирма может рассмотреть возможность отслеживания затрат и их отнесения к видам деятельности (например,г., обучение, развитие клиентов и т. д.). Затем можно использовать модель распределения, чтобы связать выбранные действия с заданием. Такие системы калькуляции затрат на основе видов деятельности (ABC) особенно хорошо подходят для ситуаций, когда накладные расходы высоки и / или производятся различные продукты и услуги.

Концепции калькуляции затрат — Помимо альтернативных методов калькуляции, хороший менеджер должен разбираться в различных теориях или концепциях калькуляции. В общем смысле эти подходы можно описать как концепции «абсорбции» и «прямых» затрат.Согласно концепции поглощения, продукту или услуге будет назначена его полная стоимость, включая суммы, которые нелегко идентифицировать с конкретной статьей, например, накладные расходы (иногда называемые «бременем»). Накладные расходы могут включать в себя амортизацию оборудования, коммунальные услуги, техническое обслуживание и многие другие аналогичные общие расходы.

При калькуляции абсорбционных затрат эти накладные расходы схематично распределяются между всеми единицами выпуска. Другими словами, выпуск покрывает полную стоимость производственного процесса. Стоимость поглощения требуется для целей внешней отчетности в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета.Некоторые менеджеры знают, что полагаться только на цифры абсорбционной стоимости может привести к неправильным решениям.

В результате внутренние процессы учета затрат в некоторых организациях сосредоточены на методе прямой калькуляции затрат. При прямой калькуляции единице выпуска будут присвоены только ее прямые производственные затраты (например, прямые материалы, прямой труд и накладные расходы, которые возникают с каждой произведенной единицей). В следующих главах рассматриваются различия между абсорбцией и прямыми затратами.

Производство

Успешное руководство организацией требует разумного управления производством.Поскольку это практический процесс, который часто включает в себя работу с материальными частями бизнеса (инвентаризация, изготовление, сборка и т. Д.), Некоторые менеджеры уделяют особое внимание этой области надзора. Управленческий учет предоставляет менеджерам множество инструментов для поддержки производства и логистики (перемещение товаров через производство к покупателю).

В общем, управление производством — это использование «бережливой» бизнес-модели.Это означает, что необходимо минимизировать затраты и максимизировать эффективность при одновременном стремлении к повышению производительности и стандартов качества. За последние несколько десятилетий достижения в области технологий в значительной степени способствовали способности вести экономичный бизнес. Изготовление и сборка изделий были улучшены благодаря практически безошибочной робототехнике. Подотчетность осуществляется с помощью комплексного программного обеспечения, которое отслеживает массив данных в режиме реального времени. Эти пакеты корпоративных ресурсов (ERP) обладают обширными возможностями для предоставления конкретной информации на основе запросов даже для крупнейших организаций.

Бизнес для бизнеса Системы (B2B) обеспечивают обмен данными с достаточной мощностью, чтобы информационная система одной компании могла автоматически инициировать заказ продукта в информационной системе своего поставщика. Логистика обеспечивается процессорами радиочастотной идентификации (RFID), встроенными в инвентарь, которые позволяют компьютеру автоматически отслеживать количество и местонахождение инвентаря.

Машина к машине (M2M) позволяет подключенным устройствам обмениваться информацией без участия человека.Эти разработки в конечном итоге повышают эффективность организации и уровень жизни клиентов, которые получают выгоду от более качественных и дешевых продуктов. Но, несмотря на свою мощную силу, они не заменяют человеческий процесс принятия решений. Менеджеры должны обращать внимание на производимую информацию и быть готовыми корректировать бизнес-процессы в ответ. M2M также стал известен как IOT (Интернет вещей).

Запасы — Для производственной компании запасы могут состоять из сырья, незавершенного производства и готовой продукции.Сырье — это компоненты и детали, которые в конечном итоге должны быть переработаны в конечный продукт. Незавершенное производство состоит из товаров, которые фактически находятся в производстве. Готовая продукция — это готовые единицы, ожидающие продажи покупателям. Каждая категория потребует особого рассмотрения и контроля.

Неспособность правильно управлять какой-либо категорией инвентаря может иметь катастрофические последствия. Избыток сырья или перепроизводство готовой продукции приведет к увеличению затрат и устареванию. И наоборот, отсутствие на складе сырья заставит производственную линию замолчать.Отсутствие товаров под рукой может привести к потере продаж. Последующие главы посвящены управлению запасами. Популярные методы включают JIT (своевременное управление запасами) и EOQ (экономичный объем заказа).

Вопросы ответственности — Возможность и мотивация сотрудников работать с максимальной производительностью является важной управленческой ролью. Чтобы это произошло, сотрудники должны понимать, что их производственная эффективность и качество продукции измеряются справедливо. Хороший менеджер поймет и сможет объяснить другим, как определяются такие меры.

Непосредственные производственные процессы должны поддерживаться многими «сервисными службами» (техобслуживание, инжиниринг, бухгалтерия, кафетерии и т. Д.). Этим отделам обслуживания нечего продавать посторонним, но они являются важными компонентами работы. Чтобы бизнес выжил, необходимо возместить затраты на сервисные службы. Управляющему производством легко сосредоточиться исключительно на области, находящейся под непосредственным контролем, и игнорировать затраты на вспомогательные задачи. Тем не менее, правильные управленческие решения требуют полного учета затрат на вспомогательные услуги.

Многие альтернативные методы используются управленческими бухгалтерами для распределения ответственности за организационные расходы. Хороший менеджер поймет необходимость такого распределения и сможет объяснить и обосновать их сотрудникам, которые могут не полностью осознавать, почему добиться прибыльности труднее, чем может показаться.

Кроме того, необходимо использовать методы для определения стоимости качества, или, лучше сказать, стоимости отсутствия качества. Готовая продукция, которая не функционирует так, как было обещано, приводит к значительным гарантийным расходам, включая переделку, доставку и брак.Также существуют чрезвычайно высокие долгосрочные издержки, связанные с недостаточной удовлетворенностью клиентов.

Понимание концепций учета ответственности потребует от человека также подумать о том, как привязать исходные данные и результаты к тем, кто несет ответственность за их окончательное решение. Другими словами, менеджер должен нести ответственность, но для этого требуется способность контролировать понесенные затраты и конечные результаты в определенных областях подотчетности (центрах ответственности). Это не происходит случайно и требует обширной работы по разработке систем, а также обучения и разъяснений со стороны управленческих бухгалтеров.

Анализ

Определенные бизнес-решения имеют повторяющиеся темы: отдавать ли производство и / или вспомогательные функции на аутсорсинг, какой уровень производства и ценообразование установить, принимать ли специальные заказы с использованием собственной торговой марки или специальных цен и т. Д.

Управленческий учет предоставляет теоретические модели расчетов, которые необходимы для поддержки такого рода решений. Хотя такие модели не во всех случаях идеальны, они, безусловно, эффективны для стимулирования правильного мышления.Кажущийся очевидным ответ не всегда может привести к действительно правильному или наилучшему решению. Таким образом, в последующих главах дается понимание логики и методов, которые необходимо использовать для управления этими типами бизнес-решений.

Контроль

Дела редко идут точно так, как планировалось, и руководство должно прилагать согласованные усилия для отслеживания и корректировки отклонений. Управляющий бухгалтер является главным помощником в этом процессе контроля, включая изучение альтернативных корректирующих стратегий для исправления неблагоприятных ситуаций.

Кроме того, в последнее время наблюдается тенденция к усилению внутреннего контроля и обязательной сертификации генеральными директорами и финансовыми директорами точности финансовых отчетов. Эти сертификаты несут ответственность за лжесвидетельство и привлекли внимание руководителей компаний. Это привело к значительному усилению внимания к контролю различных механизмов внутренней и внешней отчетности.

В большинстве крупных организаций есть лицо, назначенное контролером (иногда называемым «контролером»).Контроллер — важная и уважаемая должность в большинстве крупных организаций. Функция корпоративного контроля настолько сложна, что у контролера могут быть сотни вспомогательного персонала для помощи на всех этапах процесса управленческого учета. Как следует из названия этого человека, диспетчер несет основную ответственность за задачу управления; обеспечение руководства всеми функциями бухгалтерского и управленческого учета.

Напротив, главный финансовый директор (CFO) обычно отвечает за внешнюю отчетность, функции казначейства и общее управление денежными потоками и финансами.В некоторых организациях один человек может выполнять двойную роль финансового директора и контролера. В более крупных организациях также может быть отдельная группа внутреннего аудита, которая проверяет работу подразделений бухгалтерского учета и казначейства. Поскольку внутренние аудиторы отчитываются об эффективности и добросовестности других подразделений бизнес-организации, они обычно отчитываются непосредственно перед высшим руководством компании.

Монитор

Начните с управления автомобилем (также известного как «вождение»)! Рулевое управление, ускорение и торможение не случайны; они представляют собой осторожные корректирующие реакции на постоянный мониторинг многих переменных, таких как движение, дорожные условия и т. д.Ясно, что каждое действие является ответом на отслеживание условий и принятие корректирующего ответа. Точно так же бизнес-менеджеры должны полагаться на инструменты систематического мониторинга, чтобы поддерживать осведомленность о том, куда движется бизнес. Управленческий учет предоставляет эти инструменты мониторинга и создает логическую основу для корректировки бизнес-операций.

Стандартные затраты — Чтобы помочь в мониторинге производственной эффективности и контроля затрат, управленческие бухгалтеры могут разработать стандарты .Эти стандарты представляют собой ориентиры, с которыми сравнивается фактическая производственная деятельность. Важно отметить, что могут быть разработаны стандарты для затрат на рабочую силу и эффективности, затрат на материалы и их использования, а также более общих оценок общего развертывания средств и оборудования (накладных расходов).

Варианты — Менеджеры будут сосредоточены на стандартах, особенно внимательно следя за значительными отклонениями от нормы. Эти отклонения, или отклонения , отклонения , могут служить предупреждающими признаками ситуаций, требующих корректирующих действий со стороны менеджеров.Бухгалтеры помогают менеджерам сосредоточиться на исключениях, предоставляя результаты анализа отклонений. Этот процесс сосредоточения внимания на отклонениях также известен как «управление исключениями».

Гибкие инструменты — Необходимо внимательно следить за отклонениями. Например, у бизнеса может быть большой рост потребительского спроса. Чтобы удовлетворить спрос, менеджер может разумно разрешить значительную сверхурочную работу. Эта сверхурочная работа может привести к более высокой, чем ожидалось, заработной плате и часам. В результате анализ отклонений может привести к определенным неблагоприятным отклонениям.Однако эти дополнительные расходы были понесены из-за более высокого потребительского спроса и, возможно, были хорошим бизнес-решением. Следовательно, было бы неудачно интерпретировать различия в негативном свете. Чтобы компенсировать этот тип потенциального неправильного толкования данных, бухгалтеры-управленцы разработали различные гибкие инструменты составления бюджета и анализа. Эти оценочные инструменты «сгибают» или компенсируют операционную среду в попытке отсортировать запутанные сигналы. Бизнес-менеджерам следует ознакомиться с этими более надежными гибкими инструментами, и они подробно рассматриваются в следующих главах.

Оценочная карточка

Традиционный подход к мониторингу деятельности организации сосредоточен на финансовых показателях и результатах. Все чаще компании понимают, что одних таких мер недостаточно. Во-первых, такие меры сообщают о том, что произошло, и могут не предоставлять своевременные данные для агрессивного реагирования на изменяющиеся условия.

Кроме того, персонал низшего звена может быть слишком далек от финансовых результатов организации, чтобы о нем заботиться.В результате многие компании разработали более сложные системы оценки. Эти карты показателей адаптированы для каждой должности и привлекают внимание к оценке элементов, которые важны для организации и находятся под контролем сотрудника, занимающего эту должность.

Например, ресторан быстрого питания может захотеть оценить время отклика, чистоту, количество отходов и аналогичные элементы для непосредственных сотрудников. Это элементы, за которые сотрудник будет нести ответственность; предположительно, успех в этих вопросах приводит к возможной прибыльности.

Баланс — При управлении через систему показателей процесс должен быть тщательно сбалансирован. Цель состоит в том, чтобы определить и сосредоточить внимание на компонентах производительности, которые можно измерить и улучшить. Помимо финансовых результатов, эти компоненты можно разделить на категории, относящиеся к бизнес-процессам, развитию клиентов и улучшению организации.

Процессы относятся к таким элементам, как время доставки, коэффициент использования оборудования, процент бездефектной продукции и т. Д.Проблемы с клиентами включают частоту повторных клиентов, результаты опросов об удовлетворенности клиентов, рекомендации клиентов и т. Д. Улучшение относится к таким вопросам, как текучесть кадров, часы повышения квалификации, наставничество и другие подобные элементы.

Если эти сбалансированные системы показателей будут тщательно разработаны и внедрены, они могут быть полезны для достижения целей организации. И наоборот, если оцениваемые элементы не приводят к повышению производительности, сотрудники будут тратить время и энергию на выполнение задач, не связанных с созданием ценности для бизнеса.Необходимо позаботиться о разработке средств управления и систем, обеспечивающих надлежащий баланс между их затратами и получаемыми выгодами. Это означает, что управленческий бухгалтер также должен уметь помогать организации избегать создания бюрократических процессов, которые не приводят к улучшенным результатам и прибыли.

Улучшение — TQM — это аббревиатура от total quality management . Целью TQM является постоянное совершенствование за счет сосредоточения внимания на обслуживании клиентов и систематическом решении проблем с помощью команд, состоящих из непосредственных сотрудников.Эти команды будут сравнивать с успешными конкурентами и другими предприятиями. Для изучения того, что работает, а что нет, используется научная методология, а передовой опыт внедряется внутри организации.

Обычно улучшения, основанные на TQM, представляют собой постепенные шаги в формировании организационных улучшений. Более радикальные изменения могут быть реализованы путем полного реинжиниринга процесса. При таком подходе весь процесс отображается и изучается с целью выявления любых шагов, которые не нужны или не добавляют ценности.Кроме того, такие всесторонние переоценки помогут выявить узкие места, сдерживающие работу всей организации.

Согласно теории ограничений (TOC) эффективность повышается за счет поиска и устранения ограничений внутри организации. Например, аэропорт может обнаружить, что у него есть подходящие взлетно-посадочные полосы, служба безопасности и обработка багажа, но может не хватить выходов. Весь аэропорт мог бы функционировать более эффективно, если бы было добавлено еще несколько выходов.Точно так же у большинства предприятий будет одно или несколько действий, которые могут вызвать замедление всей работы. Цель TOC — найти и устранить определенные препятствия.

До сих пор в этой главе были представлены фрагменты того, как управленческий учет поддерживает организационное планирование, управление и контроль. Как можно заметить, управленческий учет на удивление широк по своему охвату. В оставшихся главах книги все эти темы будут рассмотрены подробно. Однако сначала эта глава завершается введением ключевых понятий и терминологии управленческого учета.

Вы узнали?
Знайте, как ценность бизнеса связана с принятием управленческих решений.
Опишите и проведите различие между функциями планирования, контроля и принятия решений.
Уметь объяснить, как стратегия, позиционирование и бюджеты являются важными частями процесса планирования.
Поймите необходимость определения основных ценностей организации.
Ознакомьтесь с обозначениями CMA и CFM, выданными Институтом управленческих бухгалтеров.
Знать основной характер операционных, капитальных и финансовых бюджетов.
Уметь вкратце сравнивать и противопоставлять методы калькуляции заказов, обработки и операций на основе заказов.
Различают методы абсорбции и прямых затрат.
Уметь описать последние инновации в управлении производством и информационных системах: ERP, B2B, RFID, M2M.
Ознакомьтесь с такими концепциями управления запасами, как JIT и EOQ.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.