Цели стратегические тактические и оперативные: Различия в видах планирования

1. Стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

Соотношение уровней целей и уровней планов.

Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией. Стратегическое планирование — процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления, лежит в основе целенаправленной деятельности организации.

Стратегическое планирование — составной элемент стратегического управления.

Стратегическое управление — интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже  принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и  направлений их достижения и т. п.

Стратегическое планирование — адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его сферы деятельности.

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со своими стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное обеспечение. На базе стратегических планов разрабатываются краткосрочные планы организации – ее тактика.

Тактическое планирование сориентировано во исполнение определенной задачи, которая возникает перед банком и сформулированное в стратегическом плане. Имеет средне- и краткосрочный характер. В тактическом плане формулируются способы достижения целей и решение конкретных задач в каждой функциональной сфере банковской деятельности (финансы, организация, кадры, маркетинг и т.п.).

Тактическое планирование реализуется в форме конкретного плана действий, в котором перечислены основные мероприятия, дать завершения определенных этапов работы, конкретные исполнители и уровень их ответственности, а также финансовые результаты, которые их запланировано получить. Внедрение новых программ и проектов, разработка новых видов услуг или финансовых инструментов, расширение сети филиалов, выход на новые рынки – все эти задачи нуждаются в подробном тактическом плане, который определяет последовательность действий, конкретные сроки и исполнителей.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам:

Подробность. В стратегическом — планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом — детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом — планы долгосрочны, а в тактическом планировании — краткосрочны.

Лица, принимающие решения. В стратегическом — немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом — редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом — однородные проблемы

4.2.1. Стратегия, тактика и оперативные задачи. Универсум. Общая теория управления

4.2.1. Стратегия, тактика и оперативные задачи

Классическое описание войсковых операций использует понятия стратегии, тактики и конкретных, оперативных задач. Все они полностью вписываются в универсумную модель (рис. 4.2).

Рассмотрим восходящий U-поток, начинающийся с поступления, например, в штаб армии, информации об окружающей обстановке S. Осуществление этапа оперативных разведывательных операций (1) поставляет на высшие уровни информацию для понимания текущей тактической обстановки (2) и стратегических вариантов её развития (3).

Применительно к армии S – это поступающие в штаб донесения разведки, соседних фронтов, распоряжения руководства высших уровней и т. п. разрозненные факты и события. Нижняя U-страта 1 содержит то, что можно определить термином «автоматизмы», т. е. действия, обеспечивающие максимально оперативную и однозначную реакцию R на входные воздействия S. Набор этих реакций обычно строго определён и имеет вполне обозримый конечный список.

Рис. 4.2. Стратегические, тактические и оперативные уровни в ПФУ

Следующая U-страта 2 – «Стереотипы» информационно более насыщенна. В ней формируется и содержится база более сложных алгоритмов обработки, предусматривающих ряд типовых процедур отработки входных воздействий. Этот уровень соответствует решению более сложных задач тактического характера. В зависимости от входного воздействия S и от имеющейся базы стереотипов реакция R может быть самой различной, но однозначной и вполне предсказуемой.

На этом уровне, например, по стереотипным наборам поведения войск противника (подвоз боеприпасов, пополнение живой силой, подтягивание войск к линии фронта и т. п.) можно сделать вывод о готовящемся неприятельском наступлении.

U-страта 3 «Вариабельность» подразумевает выбор качественно более совершенных, основанных на прогностике решений, рассчитанных на отложенную реакцию. Она соответствует стратегическому уровню принятия решений. При поиске решений эта страта использует как отдельные готовые стереотипы нижележащей страты, так и их фрагменты, скомпилированные в новые, оригинальные комбинации. На этом уровне обработки информации реакция на входное воздействие менее предсказуема и может противоречить ранее используемым алгоритмам. Тем не менее, именно страта 3 отвечает за адаптационные процессы страты 2, приспосабливая реакцию универсума R к изменяющимся внешним условиям S. Удачные решения, сгенерированные на этом уровне, перемещаются на нижние страты, пополняя базу данных обработки стереотипных и автоматически отрабатываемых ситуаций. Так, концентрация войск на каком-то участке фронта должна вызвать достаточно определённую реакцию штабных работников.

Армейский штаб, сопоставив все полученные данные, рассматривает все возможные варианты развития событий, вычисляет возможную дату начала наступления противника, уточняет полученные данные и рассматривает варианты действий по отражению всего комплекса угроз.

Высшая, интеллектуальная U-страта 4 содержит максимум информационной составляющей универсума и определяет самые общие законы, принципы и концепции, на основании которых выстраивается функционирование всех нижележащих страт. Эта страта должна быть максимально непротиворечивой, поскольку именно она должна обеспечивать разрешение противоречий на всех этапах и нижних уровнях протекания U-потоков.

Исходя их полученных данных, в страте 4 происходит интеллектуальный анализ (4) выработка концепции (целевой функции) решения возникающих проблем (5) и принимается окончательное решение (6), например, о проведении контрнаступления.

На этом этапе восходящий U-поток трансформируется в нисходящий. Принятое на концептуальном уровне решение, в конечном счете, должно трансформироваться в долгосрочный стратегический план (7), который затем разбивается на более мелкие тактические задачи (8) и, затем, на конкретные оперативные задания и работы (9).

С точки зрения частотных характеристик, как в любом другом описании, так и в данном случае, верхние универсумные страты содержат элементы, способные в более высокочастотных диапазонах модулировать не воспринимаемые напрямую рецепторами низкочастотные процессы. Эти страты способны прогнозировать развитие событий, т. е. определять стратегию. Решение штабом тактических задач – процесс более низкочастотный, требующий вариабельной обработки информации. Оперативные задания требуют конкретных (материальных) действий «здесь и сейчас». Это задачи «текущего момента», с которым можно справиться и без длительной (высокочастотной и модуляционной) подготовки, но которые должны основываться именно на решениях, принятых высшими стратами управления.

Конечно же, данный процесс пригоден для описания не только армейских будней, но и для алгоритмов работы МВД, НКВД-КГБ-ФСБ, прокурорских, следственных органов и их подразделений, работающих по распоряжениям вышестоящего и внешнего управления.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Стратегическое и оперативное управление

Добрый день, всем!

Изучил с интересом комментарии. Постараюсь ответить на некоторые вопросы, которые были подняты участниками данного блога.

Для начала рассмотрим, что общего между бизнесом и военным искусством.

Военное искусство включает три составные части — стратегию, оперативное искусство и тактику, каждой из которых присущи специфические особенности ведения вооруженной борьбы различных масштабов.

“Стратегия” (греч. στρατηγία, «главное командование, руководство военными действиями») — наиболее общий механизм действий, определяющий пути достижения комплексной цели. Она тесно связана с политикой и находится в непосредственной зависимости от неё. Вместе с тем стратегия решающим образом влияет на развитие оперативного искусства и тактики.

“Оперативное искусство” включает теорию и практику подготовки и ведения операций (боевых действий) объединениями вооруженных сил. Руководствуясь требованиями стратегии, оперативное искусство исследует характер современных операций, закономерности, принципы и способы их подготовки и ведения; организацию, возможности и основы применения оперативных объединений; вопросы оперативного обеспечения; основы управления войсками в операциях и их тылового обеспечения. Оперативное искусство занимает промежуточное положение между стратегией и тактикой и охватывает вопросы подготовки и ведения операций. Оперативное искусство и тактика обеспечивают достижение поставленных стратегией целей и задач.

“Тактика” (др.-греч. taktiká — искусство построения войск, от tásso — строю войска) — составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя соединениями, частями и подразделениями различных видов вооружённых сил, родов войск (сил) и специальных войск. Она подразделяется на общую тактику и тактику видов вооруженных сил, родов войск и специальных войск. Тактика охватывает изучение, разработку, подготовку и ведение всех видов боевых действий: наступления, обороны, встречного боя, тактических перегруппировок и т. д. Тактика, являясь низшей ступенью Военное искусство.
———————————————————
“Бизнес – это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса”.

Коносуке Мацусита,
основатель компании Matsushita Electric
————————————————————
Законы и принципы военного искусства носят универсальный характер: они проявляются не только в военной сфере, но и в бизнесе.

http://www.klerk.ru/boss/articles/2818/

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_1557/

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.
Таким образом, наиболее оптимальным для компании иметь 3 ступени управления: стратегическое, тактическое и оперативное. В бизнесе есть 1 существенное отличие в управлении: здесь тактическое и оперативное управление (оперативное искусство) меняются местами. В остальном – много общего с военным делом.
Стратегия – долгосрочная. Например стратегия макроэкономического развития России на 5 лет.
Тактика – краткосрочная. Например: тактика прямых продаж.
Тактика от стратегии отличается горизонтом (горизонтом планирования или прогнозирования). Стратегия определяет более глобальные планы, а тактика – элементы реализации этого плана, следующий этап – оперативная деятельность или оперативное планирование. В зависимости от вида деятельности, целей и задач, называются различные горизонты.
При планировании деятельности предприятий, например, среднего бизнеса: стратегия – 3-5 лет, тактика 1-3 года, оперативная деятельность ведется в месячном, еженедельном, реже – дневном разрезе. Предполагается, что все эти этапы можно увязать, но у каждого из этапов свои особенности, поэтому увязка стратегии и тактики, как правило, носит принципиальный характер. “Планы – ничто, планирование – все!”.

http://www.bzzn.ru/article/Operativnoe_takticheskoe_i_strategicheskoe_upravlenie_Tri_stupeni_dlya_rukovoditelya

Приведённая в блоге и самой работе блок – схема (рис.2): Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления – наиболее отражает суть управления в компании. И на нём чётко указаны действия и сроки для каждого управления.

Здесь приведена ссылка на автореферат диссертации на соискание ученой степеникандидата экономических наук Немтинова Р.В. (2012 год).

http://v4.udsu.ru/files/1304395237.pdf

Статья как раз указывает на симбиоз стратегического, тактического и оперативного управления. При этом тактическое управление как раз и обеспечивает единство стратегического и управленческого анализа в качестве промежуточного звена. И не важно применяется ли эта схема в ЦЕЛОМ для промышленных или торговых предприятий, или малых, средних и больших компаний.

Если генерал (в нашем случае генеральный директор) будет отдавать приказ напрямую солдатам «Взять город», минуя офицеров (в нашем случае менеджеров), которые объяснят солдатам – КАК это сделать, то город не будет взят.

Также можно посмотреть ещё 2 статьи по той же системе управления в банках и других финансовых учреждениях.

http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2113

http://www.int-bank.ru/analyst/interview/67/
———————————————————-
“Классическая пирамида управления в компании.”

Выделим в ней четыре уровня: принятие стратегических решений, тактическое управление, оперативное управление и низовой уровень – уровень АСУ ТП.

1) Уровень принятия стратегических решений – владельцы компаний и топ – менеджеры. Здесь создаются, описываются и оптимизируются базовые бизнес-процессы предприятий, определяется организационная структура и основные персоналии, ответственные за те или иные процедуры. Для эффективного управления компанией необходимо выработать показатели эффективности бизнеса, что позволит принимать ключевые решения и определять стратегии развития.

2) Уровень тактического управления – менеджеры среднего и высшего уровней, которые принимают тактические решения, например, в области производства или логистики. Для этого здесь создаются и формализуются бизнес-процессы, разрабатываются инструкции. Одной из важнейших функций уровня являются функции планирования и бюджетирования.

3) Уровень оперативного управления – менеджеры производства – начальники производств, цехов, технологи. Контроль и управление производственным процессом и загрузкой оборудования, контроль за исполнением заказов, управление движением сырья и материалов, а также задача управления основными фондами предприятия.

4) Низовой уровень – это технологический уровень, на котором собираются данные с цехового оборудования, обрабатываются и обобщаются. Это – базовый уровень с точки зрения получения информации о фактическом выполнении производственных заказов и отдельных операций по ним. Здесь же происходит управление базовыми процессами – технологией производства.
———————————————————–
Теперь о стратегическом и оперативном управлении производством.

Рыночные условия функционирования диктуют предприятиям, осуществляющим производственную деятельность, необходимость проведения эффективного стратегического управления производством. В то же время, достижение стратегических целей деятельности предприятия обусловливается эффективностью оперативного управления производством и его согласованностью со стратегическими ориентирами. Таким образом, одной из приоритетных задач менеджмента предприятием в конкурентной среде становится обеспечение эффективного взаимодействия оперативного и стратегического управления производством для достижения целей развития экономики предприятия в динамичных рыночных условиях функционирования.
Механизм взаимодействия ключевых функциональных подсистем управления производством в практике хозяйствования российских предприятий находится в состоянии активной модернизации, базирующейся, как правило, на интуитивной составляющей, знаниях и практическом опыте отдельных менеджеров, поскольку данное направление производственного менеджмента является малоизученным и недостаточно научно проработанным. Имеющиеся научные исследования характеризуются разобщенностью данных и ограничиваются, в основном, рассмотрением различных аспектов стратегического и оперативного управления,тогда как их взаимодействие и, в частности, механизм, его обеспечивающий, остаются за пределами исследований. В связи с этим, проблема совершенствования механизма взаимодействия оперативного и стратегического управления производством, как определяющего фактора его эффективности, является актуальной для теории производственного менеджмента и для практического применения.

Все необходимые вопросы по этим терминам и понятиям можно найти по этой ссылке

http://v4.udsu.ru/files/1304395237.pdf
———————————————————–
Благодарю Всех кто принял участие в обсуждении!

Цели, формы и методы тактического планирования (стр. 2 из 11)

— объемы собственных средств

— объемы привлеченных средств (заемные, устойчивые пассивы)

— инвестиционные потребности

— текущие (эксплуатационные) потребности;

денежные потоки предприятия.

Рассмотренные понятия финансового планирования подчеркивают временной характер данного процесса, выделяя, таким образом, несколько уровней. Одним из таких уровней является тактическое планирование. Подвергнем анализу данную категорию финансового управления на предприятии, определив, в первую очередь, место тактического планирования в общей системе планов на предприятии.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Непосредственно само финансовое планирование осуществляется на первом этапе.

Как любой процесс, процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. Рассмотрим кратко каждый из них, и определим место тактического планирования относительно этих стадий.

На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними.

При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Таким образом, тактическое планирование является следующей стадией, после утвержденного предприятием стратегического плана.

Но для более глубокого понимания сущности тактического планирования стоит рассмотреть классификацию видов финансового планирования и определить место исследуемого процесса в различных классификациях.

По мнению А.В.Мироновой основные черты процесса планирования различаются в зависимости от видов планирования [29, с. 24]. Автор рассматривает два основных вида планирования: стратегическое и тактическое, и определяет последнее как принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Данная классификация является слишком поверхностной, и не может отражать всю специфику процесса тактического планирования. К тому же, в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

Система планов на предприятии может быть систематизирована также и по таким основным классификационным признакам как по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Но чаще всего, изучая мнения экономистов можно встретить следующую классификацию видов финансового планирования: стратегическое (долгосрочное), тактическое (или среднесрочное) и текущее (краткосрочное или оперативное), отражающую выбор временного интервала. При сравнении параметров стратегического, тактического и оперативного финансового планирования можно выделить отличия и сходства данных экономических категорий (см. Прил. №1). Такой видовой состав финансового планирования оптимален и наиболее лаконично отражает систему планов на предприятии.

Для успешного достижения намеченных в планах результатах предприятию необходимо четко определить охватываемый планом интервал времени.

Один из подходов для решения данной задачи предложен автором учебного пособия по финансовому менеджменту Дранко О.И.

Автор отмечает, что при среднесрочном планировании период определяется исходя из сроков оборота по каждой группе товаров или услуги сроков авансовых платежей по налогам:

Тр12=max{Тtax; Тоб1….;Тобn}

где Тр12 — время среднесрочного планирования;

Тtax — период по авансовым налоговым платежам;

Тобn – срок оборота по i-й товарной группе, i=1, 2…, n [22, с.207]

При этом подчеркивается, что для планирования тактического характерен временной интервал – неделя. Но, тем не менее, стоит помнить о том, что период планирования может быть разным в зависимости от решаемых задач.

Таким образом, в специальной литературе приводится множество толкований категории «тактическое планирование». Обращается внимание на следующие его способности:

— тактические планы не только определяют основные направления развития предприятия, но и детализируют их;

— оно ориентируется на среднесрочную перспективу;

— основная цель тактического планирования заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей;

— выполнение решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

— результаты решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях.

Для тактического планирования характерно сосредоточение на средних и низших уровнях управления.

На основе всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции), и при этом продолжительность данного вида финансового планирования определяется характером стратегических целей, особенностью решаемых задач и другими особенностями, присущими предприятию в индивидуальном порядке.

С точки зрения теории финансового менеджмента, не возникает вопросов, как должна в общих чертах выглядеть система целей. Сначала у акционеров (или топ-менеджеров) формируется видение — представление об образе компании, к которому нужно стремиться. С ним прямо связаны стратегические цели: их достижение позволяет в итоге соответствовать этому образу. Стратегические цели, естественно, являются долгосрочными (ставятся минимум на 10 лет вперед). Только после них следуют среднесрочные тактические цели (более узкие, описывающие конкретные шаги компании) и далее — операционные задачи на текущий год.

В финансовом планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

Цели тактического планирования определены кругом задач, которые предприятию необходимо решить, для осуществления эффективной деятельности. Данные задачи сводятся к следующим:

выявить резервы и мобилизировать ресурсы для достижения наиболее эффективных конечных результатов при использовании для этих целей финансово-кредитного механизма;

установить оптимальные и экономически целесообразные финансовые долгосрочные нормы и нормативы по оборотным средствам и источникам их формирования, образованию и использованию прибыли;

обеспечить плановое образование и использование денежных ресурсов;

определить финансовые взаимоотношения с государственными органами, банковскими структурами и другими организациями по платежам и перераспределению денежных средств. Основным в решении этой задачи является обеспечение первоочередного внесения платежей в бюджеты различных уровней, определение оптимального размера кредитов в оборотных средствах, в финансировании капитальных вложений, мероприятиях технического прогресса и т.д.;

Как разработать продуктовую стратегию в условиях неопределенности

Это статья для тех, кто планировал разработать стратегию, но все еще этого не сделал, а сейчас вынужден наконец за это взяться, и для тех, чья стратегия оказалась недостаточно крепко связана с тактическим движением и ежедневными задачами и плохо работает в сложившихся условиях.

Мы расскажем, как:

• быстро разработать жизнеспособную и адаптивную стратегию, а не очередной документ, который будет пылиться на гугл диске;
• заставить стратегию компании работать каждый спринт и каждый день в любых условиях;
• сделать так, чтобы она помогала развиваться не только компании, но и сотрудникам.

Разобраться с этими вопросами нам на одном из митапов Perm Product People помогал Илья Трегубов, ментор по стратегии и продуктовому мышлению и Head of Product образовательной платформы Teachbase.

Спойлер: мы испытали этот подход к разработке стратегии на себе. И нам понравилось. А главное, этот подход позволяет нам планировать цели и задачи в условиях нынешней неопределенности.

Зачем компании нужны стратегия и тактика

Давайте начнем с нашего любимого вопроса. Зачем?

Необходимость формализовать стратегию, как правило, возникает не сразу, а по мере роста компании — по мере развития продукта и расширения команды.

Пока вы небольшой стартап, всё просто — вы ежедневно общаетесь, вы на одной волне, решения принимаются сообща, есть возможность вместе обсуждать самые важные из них. Но вот вас уже 20, 30, 40. И уже не все могут ответить на вопрос, что вы делаете и зачем, какая у компании цель, кто ключевые клиенты, в какой рынок вы целитесь и так далее. Фичи начинают появляться хаотично, маркетинг все меньше связан с продуктом, продажи пытаются продать все всем подряд. Вы чувствуете, что команды и люди внутри команд расфокусированы, у каждого свое видение, все бегут в разные стороны. Ваша скорость снижается, а команда теряет мотивацию.

Знакомая история? Что ж, мы чувствуем вашу боль!

У нас такие проблемы возникли, когда нас стало больше 30. Мы быстро росли, вырисовывалась структура компании, появлялись команды и тимлиды. Все больше было тех, кто мог принимать решения и принимал их ежедневно. И уже не было возможности все решения обсуждать. Но все эти решения влияли на то, как развивались продукт и компания.

«Чем дальше, тем сложнее было управлять процессом и мониторить принимаемые решения. Не хотелось мониторить решения, хотелось, чтобы просто были какие-то правила, по которым они принимаются».

Уверены, что у вас не так? Попробуйте провести небольшое исследование — поговорите с коллегами из разных команд спросите их:

• как они видят будущее компании,
• в какие технологии и подходы верят,
• на что готовы сделать ставку.

Вы увидите, насколько разнятся их представления.

Илья круто визуализировал это для нас:

Чтобы эта расфокусировка не навредила компании, особенно в условиях удаленной работы и общей перегруженности, нужно стратегирование: вы ставите цели и выбираете направление, в котором будут двигаться все.

Стратегия — это угол в 30 градусов.

Тактическое планирование позволяет разметить путь — обозначить цели поменьше, чтобы двигаться было проще.

Итак, проблема № 1 — расфокус.

Какие еще возникают проблемы?

Проблема № 2 — забвение:

• У компании уже есть стратегия, но о ней никто не помнит: о ней не знают сотрудники, а тимлиды вспоминают раз в год.

Проблема № 3: отсутствие декомпозиции:

• Стратегия может быть продумана на уровне топ-менеджмента, но потом никак не декомпозируется на ежедневные практики.

Проблема № 3: неудачный релиз:

• Стратегия плохо донесена до команды или просто-напросто плохо написана.

Проблема № 4: фрустрация:

• Кроме того, когда стратегические цели регулярно не достигаются, доверие к стратегическому менеджменту у команды пропадает.

Как написать такую стратегию, которая будет работать в любых условиях

Как избежать этих проблем?

1. Убедите всех, что без изменений компания дальше существовать и развиваться не сможет.

Покажите всем результаты своего исследования, доказывающего существование реального расфокуса в команде. Объясните, как ситуация изменится с появлением стратегии.

2. Формируйте стратегию с участием команды.

Сделайте это на стратегической сессии. На стратегической сессии люди включаются, все участвуют в принятии решений. Всем понятно, что и откуда взялось. Так стратегия не будет чем-то, что принесли сверху или передали «из-за перегородки из красного дерева».

3. Пропишите только цель и стратегические ставки.

Не пишите манускрипт. Выберите цель на период, который вы для себя обозначили. Обычно стратегию продумывают на год, два или три вперед.

4. Четко сформулируйте ставки и разделите их по направлениям.

У нас есть:

• ставки по процессам и команде,
• ставки по продукту,
• ставки, касающиеся маркетинга и продаж.

5. Положите данные в основу стратегии.

В основе стратегии должны быть данные, чтобы ее было легко превратить в деятельность. Создавайте стратегию на основе анализа рынка и конкурентов, своих результатов в конкретных метриках. Без данных стратегия будет просто красивыми словами, которые ничего не значат и быстро забываются.

6. Хорошо презентуйте стратегию на уровне компании.

Цепляющая презентация и понятный документ, к которому легко обратиться, обязательны. Поразите всех!

7. Приготовьтесь задавать много вопросов.

Нужно постоянно спрашивать: «А вы помните, куда мы идем?» На каждом срезе OKR, при планировании каждого спринта нужно задавать себе вопросы: «А это соответствует нашим стратегическим ставкам? А это приведет нас туда, куда мы хотим? Это произойдет через то время, которое мы определили?»

Задавать одни и те же вопросы постоянно — утомительно, но они помогают бежать быстрее и в нужном направлении.

Скачайте наш шаблон стратегического планирования

Спасибо! Письмо уже ждёт вас!

Как правильно декомпозировать стратегию: стратегические, тактические и операционные задачи

Стратегия компании существует на трех уровнях: стратегия, тактика и операционные процессы.

Что находится на разных уровнях:

• стратегический (на уровне компании): цели + стратегические ставки;
• тактический, среднесрочное планирование (на уровне компании и на уровне команд): квартальные OKR, ежемесячные срезы по ним;
• операционный (на уровне команд и отдельных ребят): ежедневные процессы — постановка спринтов (1-2 недели) и их выполнение.

Стратегия работает как надо только тогда, когда все три уровня последовательно связаны между собой: стратегия выражается в тактику, а тактика — в операционку.

Эта связка гарантирует, что движение в сторону стратегических целей не будет прерываться. Если нет квартального, месячного или недельного планирования — связь теряется и стратегия не работает.

Стратегический уровень: цель и ставки

Это верхний уровень планирования. Здесь находятся цели компании на период и стратегические ставки.

Цель — это то, к чему вы хотите прийти.

Цель может выражаться в значениях метрик (MRR или ARR), описывать желаемую позицию на рынке («стать лидером на рынке», «войти в топ-3») или стадию роста компании («привлечь Х инвестиций» и т. д.). Целей может быть несколько или одна. Мы решили выбрать одну цель.

Стратегические ставки — это принципы и ограничения, которые вы устанавливаете, чтобы не «сходить с пути» к цели. При этом стратегические ставки похожи на ставки в азартных играх. Это решения, подходы, продукты и технологии, в которые вы верите, на которые вы готовы «поставить» ресурсы — прежде всего, время команды.

Как работают ставки

Важно, что хорошая стратегия одновременно показывает, куда нужно двигаться и что делать не нужно. Есть четкие направления — ставки. Если цель — это направление движения, то ставки — направляющие ограничители. Все, что им противоречит, надо научиться не делать.

Примеры наших стратегических ставок:

• Легко встраиваться в экосистему клиентов с помощью интеграций.
• Быть компанией с современным дизайном (UX, UI).
• Отдавать приоритет международному рынку и развитию англоязычного продукта — Dashly.
• «First-give» подход.

«Стратставки — это хороший способ ограничить выбор решений, чтобы все решения принимались в верном направлении».

Есть ставка на интеграции — и мы изучаем диджитал-экосистемы наших клиентов, чтобы лучше и быстрее встраиваться в их бизнес-процессы, а не разрабатываем новые функции, работу которых уже выполняют другие сервисы.

Или «first-give» подход. Мы верим, что если быть полезными для пользователей, для сообщества — к вам потянутся. Этим принципом мы руководствуемся с момента появления Carrot quest, и он ни разу нас не подвел. Благодаря этому подходу у нас накопилось полезных материалов на целую библиотеку.

Кликните, чтобы насладиться тишиной
и полезными материалами
в библиотеке Carrot quest

Тактический уровень: OKR

Попытка сразу переложить стратегию на операционку приводит к тому, что вы не знаете, что нужно делать каждый день для достижения целей. Поэтому появляется уровень тактики. На этом уровне формируются OKR.

OKR (Objectives and key results) — это ключевые цели и результаты на период.

Из чего складываются OKR:

Objective — цель на OKR период. Амбициозная, сложно достижимая, фокусирующая. У каждой такой цели должно быть от 2 до 5 ключевых результатов.

Key result — методы или способы проверки достижение цели. Однозначные, доказуемые, прозрачные.

Initiatives — значительные изменения, внутренние проекты или большие гипотезы, которые должны привести нас к большой цели.

OKR могут быть квартальные или ежемесячные. Иногда OKR называют инструментом стратегического планирования, но это не так. OKR — это тактическое планирование. OKR, как правило, выражаются в метриках. И в этом их отличие от ставок: если OKR — это цифры, то ставки — это то, что оцифровать нельзя.

Декомпозиция происходит следующим образом: стратегия — на год, тактические цели — на квартал. Тактические цели должны помогать достичь стратегических. Дальше выставляются квартальные OKR и OKR на месяц.

«Достижение стратегических целей похоже на трекинг в горах: чтобы достичь самого высокого пика, нужно покорить еще несколько поменьше. Пики поменьше — это и есть OKR».

Операционный уровень: спринтовые задачи и ежедневные процессы

Спринты и недельное планирование строятся так, чтобы команда могла достичь ежемесячных OKR.

Как работает декомпозиция на этом уровне:

• формулируете квартальные OKR;
• даете команде время;
• каждый участник берет инициативу;
• команда в полном составе решает, как распределить задачи;
• договариваетесь о сроках по конкретным задачам.

Когда есть OKR, вы знаете от уровня всей компании и, в идеале, до каждого человека, что и в какие сроки нужно делать, чтобы повысить те или иные показатели.

«Большая цель может казаться страшной, недостижимой. Простая арифметика и декомпозиция по месяцам и спринтам снимают паралич непонятности. Ты делаешь какой-то кусочек работы и знаешь, почему он важный. И работать становится проще».

А стратегические ставки дают команде необходимый фокус, чтобы не делать все подряд.

«Задача ставок — привести всех к общему знаменателю. Чтобы все были на одной волне в команде, знали свои ограничения и фокусировались на том, что нужно делать, чтобы компания достигла цели».

Нужны ли персональные OKR

Персональные OKR стоит вводить только по желанию. Наш опыт показал, что персональные OKR — классная штука, и они неизбежно возникают в здоровой команде. Если у вас инициативная команда и ребята не боятся брать на себя ответственность, у вас тоже появится уровень персональных OKR.

Пример персонального KR 

«У нескольких ребят в моей команде появились после стратегической сессии персональные OKR, и я помогаю им их достигать. Мы и раньше составляли личные планы развития, но теперь одновременно про развитие и про помощь компании. Это здорово».

Как не забывать о стратегии

• Запиньте ставки и OKR

Нужно сделать так, чтобы к их списку всегда можно было обратиться. Лучше всего — если они всегда перед глазами. Запиньте их везде, где можно. В Miro, в Notion, в Favro. В Favro связывайте их с OKR, а OKR — с конкретными задачами.

OKR в Favro

• Обсуждайте их

Открытая и честная коммуникация полезна. Чем чаще кто-то из команды напоминает о ставках, тем быстрее их запоминают все остальные. Поначалу это будут те, кто принимал участие в их разработке. Но со временем, если все задачи будут обсуждаться с этой точки зрения, их запомнят все.

Спорные ставки тоже нужно обсуждать. Один из плюсов этого формата стратегии в том, что компания остается гибкой, а не следует одной стратегии в течение 10 лет. Если вы видите, что какая-то из ставок не работает, то ее можно пересмотреть — после обсуждения и на основании данных. Сделать это можно по итогам квартала или полугодия.

У нас есть специальные ритуалы, чтобы регулярно синхронизироваться на уровне тимлидов: мы назвали их «лидовые побоища» и проводим два раза в месяц. На них в том числе обсуждаем, как работают те или иные ставки. Это позволяет о них помнить и оставаться гибкими.

До побоищаПосле побоища

• Проверяйте любую задачу на соответствие стратегическим ставкам

Нужно постоянно задавать себе и остальной команде множество вопросов:

• где мы находимся;
• что и зачем делаем;
• куда движемся;
• куда нужно двигаться;
• что делать нужно, а что — нет;
• соответствует ли та или иная задача, стратегическим ставкам.

Причем независимо от того, придумали ли вы эту задачу сами или получили от кого-то.

• Делайте регулярные срезы OKR

Мы делаем такие срезы раз в месяц, а иногда и каждый спринт.

• Закрепляйте договоренности между людьми и связи между задачами

И самое важное: на тактическом и операционном уровне работает бюрократия. Не должно быть задач и проектов, подвешенных в воздухе, — у каждой задачи должен быть хозяин и должно быть понятно, как она влияет на движение к общей цели. Это нужно закреплять документально. Мы делаем это в Favro. Причем, Product board связан с бордом OKR и можно проследить, что та или иная задача OKR-ная. Помимо этого, мы пишем для каждой задачи работу, которую она выполняет по JTBD.

Карточка фичи в Favro

Как тренировать стратегическое мышление

• Фиксируйте цели и результаты

У каждой гипотезы и задачи должен быть ожидаемый результат. Чем чаще вы будете сравнивать ожидаемый результат с полученным в реальности, тем точнее вы научитесь прогнозировать достижение целей. При этом нужно все время выдвигать идеи, генерировать гипотезы и предусмотреть временные ресурсы и бюджет на их проверку.

• Анализируйте результаты и предпосылки и развивайте системное мышление

Развивая системное мышление и персональную осознанность, вы развиваете стратегическое мышление. Учитесь находить закономерности и связи между событиями, которые происходят вокруг вас, постоянно практикуйтесь в поисках причинно-следственных связей, делайте выводы, учитывая взаимосвязь событий.

• Начните с тактики

Хороший подход: начать сначала тактическое движение, а потом перейти к стратегическому. Так вы научитесь планировать цели и достигать их вместе и избежите фрустрации из-за недостижимости стратегической цели и неготовности команды к выбранному темпу.

Так было у нас: мы сначала ввели OKR и научились с ними жить. Это было непросто.

«С каждым этапом OKR мы понимали: надо делать лучше, надо исправлять свои ошибки».

Так мы пришли к осознанию необходимости формализовать стратегию. Сейчас нам проще ее реализовывать — у нас уже есть командный навык тактического движения.

«Навык „куда-то идти“, двигаться тактически, как мышцу, нужно постепенно прокачивать».

Свою стратегию мы сформировали во время стратегической сессии. И всем советуем поступать так же! Как это было, чего нам стоило, и как стратегические ставки помогают ежедневно двигаться к большой цели и не паниковать в условиях неопределенности — обязательно расскажем, но уже в другой статье.

Другие статьи про стратегию и OKR:

Оперативное и стратегическое планирование | itillect.ru

Рецепт эффективности – планирование. Каждый час, потраченный на планирование, экономит месяцы труда для бизнеса.

В целях эффективного управления выделим два понятия:

• Оперативное планирование
• Стратегическое планирование

Многие понимают, что план нужен обязательно. Столько же предпочитают не иметь никакого плана вовсе. Необходимость строить планы приходит с опытом. Время, конкуренция, не решаемые проблемы, большое количество персонала приводит бизнес к необходимости строить планы на длительный период.

Написана масса трудов о пользе планирования. Не меньше книг исповедуют «новаторские» подходы в управлении бизнесом, предлагают избегать построение планов, т.к. они приводят к не гибкости бизнеса в динамически изменяемых условиях внешней и внутренней среды.

Правда как всегда где-то по средне. Бизнес выстраиваться под конкретные цели, которые должны быть достигнуты. Какие инструменты будут выбраны для достижения цели, это дело индивидуальное. Если бизнес способен сформировать устойчивый коллектив, команду, каждый член которой будет однозначно понимать цели и задачи бизнеса, ему не нужен контроль, а выходной результат удовлетворяет, то действительно, тратить время на создание и контроль исполнения планов не нужно.

В нашей практике мы не встречали такие коллективы, поэтому предпочитаем строить планы и контролировать их выполнение. Планирование переносит будущее в настоящее и позволяет что-нибудь сделать с ним сейчас.

Стратегический план

Стратегический план – это документ. Планирование используется для достижения приоритетных целей бизнеса. Завоевание доли рынка. Создание бренда безусловного доверия. Капитализация (с параметрами), и тд. Как правило в основе создания стратегического плана, и в зависимости от размера бизнеса лежат от 3 до 7 целей. Стратегический план строится на период 3-5 лет, реже 5 – 10 лет.

Оперативный план

Оперативное планирование используется для решения тактических задач. Оперативный план строится на 1 год. Хороший оперативный план является частью стратегического. Идеально если оперативный план на период выделяется непосредственно из стратегического плана. Если это возможно, то это является критерием высокого качества стратегического планирования.

Практика стратегического планирования.

Руководство компании определяет группу сотрудников заинтересованных в реализации сформулированных целей бизнеса.

Группа, совместно руководством разрабатывает стратегический план. Этим достигается максимальная вовлечённость и личная заинтересованность ведущих сотрудников в бизнес результате.

Стратегический плане состоит из перечисления целей бизнеса. Каждой цели соответствует разработанный перечень задач, решение которых должно привести к достижению поставленной цели.

Каждая задача состоит из нескольких мероприятий. Мероприятие – конкретное действие, связанное с решением задачи.

Выполнение мероприятий позволяет добиться решения задачи. Контроль достижение цели осуществляется пониманием и проверкой утверждения «..будет ли решена задача, если будут выполнены все сформированные по ней мероприятия?».

Этот же вопрос верен в отношении сформулированной стратегии, «..будет ли достигнута поставленная цель, если будут решены все сформированные по ней задачи?»

Стратегический план формируется виде таблицы, в столбцах которой перечислены следующие разделы:

Стратегия	Задача	Мероприятие	Дата начала	дата окончания	Критерий достижения результата	Ответственный
1	2	3	4	5	6	7

Все цели, задачи и мероприятия должны иметь следующие параметры:

• Дата начала
• Дата окончания
• Критерий достижения результата
• Ответственный

Каждый из уровней предполагает назначение ответственного, сроки исполнения, и критерии достижения результата.

Контроль исполнения плана

Важным для понимания является формирования представления о формате ответственности за каждое предложенное в плане мероприятие. У любой конкретной задачи и мероприятия должен быть «заказчик» и «подрядчик». Это позволяет однозначно распределить ролевую ответственность за:

• постановку задачи,
• определение критериев выходного результата,
• способов достижения результатов,
• форму и порядок отчетности.

Важным является формирование критериев достижения результата. Результат должен быть физически осязаем. Как правило — это документ ОРД, (приказ, регламент, положение, акт выполненных работ и тд), согласованный и подписанный заказчиком работ.

Ценность стратегического плана

Сформулированные цели являются основой для ежедневной работы. Бизнес не должен распыляться на второстепенные задачи, не вошедшие в стратегический план. В соблюдение этого правила всеми участниками реализации, а это все компания, заложена основа эффективности использования трудовых и денежных ресурсов. Иными словами, стратегия и тактика должны быть неразрывно увязаны друг с другом.

Не согласованность направлений стратегических и тактических планов, это во многом вопрос эффективности достижения результатов стратегического планирования. Эффективное выполнение нужной работы — это залог успеха. Данный постулат можно охарактеризовать и как утверждение «самое короткое расстояние между двумя точками – это прямая», — ориентация на выполнение только нужной работы.

Планы должны быть реалистичны. Именно неспособность придать стратегии реалистичный характер не позволяет с оптимизмом смотреть в будущее многим проектам. «Оторванная» от реальности, а главное — от фактических усилий компании, стратегия представляет собой пустой звук или красиво оформленную брошюру, пылящуюся на одной из полок в кабинете руководителя.

Стратегии должны быть претворены в жизнь. Очень часто на практике неудача при реализации стратегии связана не с качеством данной стратегии, а с неспособностью грамотно претворить ее в жизнь.

Причастность рядового персонала к реализации стратегических планов компании. До сих пор в большинстве компаний стратегия — прерогатива топ менеджеров, в то время как простые работники не имеют представления о содержании стратегических планов руководства и даже об их наличии. В данном случае выход не в проведении «политинформации», а в выстраивании системы управления, позволяющей «перевести» стратегические инициативы на язык тактики.

Итогом реализации стратегии должно стать интеграции планов и системы управления.

Мероприятия и должностные обязанности

Стратегический план обладает не только фундаментальной ценностью для бизнеса. Одной из его практических функций является создание на его основе перечня должностных инструкций для персонала.

И действительно, не сложно заметить, перечень мероприятий, сформированный в стратегическом плане, позволяют выделить:

• ответственных и их
• обязанности.

На практике это готовые должностные инструкции для персонала, связанные со стратегическими целями и задачами бизнеса. Это ли не чудо?! Не нужно выкачивать из интернета малополезные документы никак не связанные с будущем компании. Описанные критерии оценки выходного результата, основа для оценки эффективности досадности.

Оптимизация численного состава, ролевое управление

Эффективно с первого дня принять ролевую модель управления компании.

Созданный стратегический план должен получить исполнителей. Это могут быть реальны сотрудники или роли позволяющие установить одному сотруднику несколько ролей.

 «Роль» – производственный юнит, для которого определены обязанности и критерии качества.

Чрезвычайно эффективным решением для развивающегося, растущего бизнеса в условиях и не до загруженности персонала является решение назначить одному страднику несколько ролей.

Необходимо произвести ранжирование ролей. Для каждой роли может быть определен KPI. При необходимости можно определить систему оплаты труда исходя из ранга должности и важности выполняемых работ.

Первичное бюджетирование (затраты)

Стратегический план составят основу бюджета затрат компании на текущий период, и построение финансовой модели бизнеса.

(подробнее читай статью «Финансовое планирование бизнеса»)

Задачи в стратегическом плане реализации должны получить оценку плановых финансовых затрат. В зависимости от того на сколько полно определены оперативные планы, на столько точно будет определён бюджет затрат.

Бюджетные статьи

• Создание продукта
• Обеспечение продаж
• Маркетинг и реклама
• ФОТ
• Обеспечение безопасности

Затраты на обеспечение данных статей позволят покрыть 80% потребности оперативного плана реализации.

Пример бюджета

статья	Бюджет	Плановая дата
Создать рекламную компанию и обеспечить приток посетителей на сайт с конверсией 6%. в течение первых 6 мес.	1000	1 сен 2018
Создать call центр обеспечивающий приём голосовых обращений в режиме 8 х 7.	3000	10 окт 2018
Создать автоматизированную систему обработки заказов, которая обеспечить реализацию основного бизнес-процесса.	5000	17 ноя 2018
Создать службу рекламаций, которая обеспечить обработку обращений 24 х 7.	2000	1 дек 2018
ИТОГО	6000

Корректировка стратегического плана

Плох тот план что не может быть изменён.

Суть изменения плана состоит построении системы обратной связи, соборе информации, её анализе и принятии решения об необходимости вносить изменения с заданной периодичностью.

Нет смысла в том, чтобы сегодня создать план, а завтра начать его корректировать. Как и нет смысла придерживаться плана, если на каком-то этапе стало понятно, что он не соответствует текущих реалиям.

Возникающая потребность часто менять план, признак низкого качества проработки бизнеса.

Рекомендуется создать регламент, установить правила и порядок внесена изменений в стратегический план. Важно научится создавать планы, которые бы не требовали изменения чаще раза в год.

 

Пример оперативного плана

статья	Бюджет	Плановая дата	Ответственный (роль)	критерий
Создать рекламную компанию и обеспечить приток посетителей на сайт с конверсией 6%.	1000	1 сен 2018	маркетолог
Создание сайта	150	1 мая 2018	Программист
Создание рекламной компании ЯД	50	1 сен 2018	Маркетолог
Финансирование 6 мес	700	1 сен 2018	Маркетолог
поддержка	100	1 дек 2018	Outsource
Создать call центр обеспечивающий приём голосовых обращений в режиме 8 х 7.	3000	10 окт 2018	ИТ инженер
Договор с облачный сервисом	0	1 сен 2018	Бухгалтер
финансирование	900	1 сен 2018	Бухгалтер
Обучение оператора	100	1 сен 2018	ИТ инженер
ФОТ	2000	1 сен 2018	Бухгалтер
Создать CRM, которая обеспечить реализацию основного бизнес-процесса.	5000	17 ноя 2018	Коммерческий директор
Выбор	100	1 июл 2018	ИТ инженер
Настройка	1000	1 авг 2018	ИТ инженер
Оборудование	2000	1 июл 2018	ИТ инженер
Эксплуатация	1900	1 сентября	оператор
Создать службу рекламаций, которая обеспечить обработку обращений 24 х 7.	2000	1 дек 2018	Руководитель группы качества
ИТОГО	6000

Тактическое планирование цепочек поставок

Тезисы: Как создать самый оптимальный план поставок с учетом всех ограничений? Как наиболее грамотно загрузить все доступные ресурсы сети? Какие факторы надо учитывать при создании плана поставок?

Введение

В предыдущем номере мы рассмотрели вопросы Стратегического планирования цепочек поставок, его роль в системе планирования предприятия, и осветили некоторые аспекты концепции Планирования продаж и операций (Sales&OperationsPlanning). В этой статье, продолжая начатый разговор, мы поговорим о Тактическом планировании цепочек поставок.В частности, рассмотрим его отличие от Стратегического, а также отметим существенные отличия в моделях цепочек поставок, используемых на разных уровнях планирования, и в решаемых ими задачах.

Тактическое планирование

Тактическое планирование цепочек поставок обычно работает на горизонте от нескольких месяцев до года, с шагом неделя, декада или месяц. Тактическая модель цепочки поставок  имеет более стабильную структуру, чем Стратегическая, так как на этом уровне уже не решаются задачи существенной модернизации цепочки поставок (например, строительства нового завода или склада), а используются уже имеющиеся мощности, и товарные потоки перераспределяются между ними. При этом все решения, принятые на стратегическом уровне должны быть отражены в тактической модели. Например, если при Стратегическом планировании было принято решение об аренде нового склада через 3 месяца, в тактической модели к этому сроку должны появиться новые складские площади.

Уровеньдетализации тактической модели цепочки поставок должен быть значительно выше, чем стратегической. Это связано с тем, что оптимизация товарных потоков в существующей цепочке поставок требует более детального описания затрат и ограничений, которые определяют возможности сети. На стратегическом уровне мы работаем с крупными группами товаров, грубым территориальным делением ресурсов (обычно на уровне стран и регионов), с укрупненными статьями затрат, а также длительными периодами планирования (месяц, квартал, год). На тактическом уровне периоды планирования обычно уменьшаются до недель или декад, а детализация структуры цепочки поставок увеличивается до городов, распределительных центров, заводов, цехов, точек доставки продукции, магазинов. Уровень группировки товарных позиций для тактического планирования обычно тоже уменьшается, и здесь идет планирование детальных групп, или конечных продуктов (SKU).

Какие задачи решаются на тактическом уровне?

Основные задачи – согласование спроса и предложения с учетом доступных мощностей, балансировка и оптимизация загрузки этих мощностей, и минимизация всех затрат на удовлетворение спроса. В частности, тактическая модель цепочки поставок может помочь ответить на следующие вопросы:

• Как оптимально загружать производственные мощности по периодам для удовлетворения спроса и снижения производственных затрат?
• Какими видами транспорта, по каким направлениям возить продукцию для минимизации транспортных издержек?
• На каких складах лучше накапливать запасы, в виде сырья, полуфабрикатов, или в виде готовой продукции?
• Как перераспределить производственные задания между заводами для снижения суммарных издержек на закупку сырья, производство, хранение и транспортировку?
• Какими партиями оптимально закупать материалы и комплектующие для производства, и в каких периодах?
• Сколько вагонов, автомобилей, контейнеров и какого вида, надо иметь в каких точках, и в каких периодах?

В прошлом номере мы рассмотрели бизнес-процесс планирования продаж и операций на примере модели Стратегического планирования. При Тактическом планировании бизнес-процесс остается примерно таким же, за исключением того, что происходит чаще, в нем задействовано больше людей, и планы строятся более подробные.

И снова о планировании спроса

Тактическая модель планирования подразумевает ,более детальную проработку всей цепочки поставок, чем стратегическая, но задача планирования спроса здесь остается столь же актуальна. Если Вы не можете достаточно точно предсказать спрос на Вашу продукцию, никакое эффективное планирование невозможно. Вам придется или неоправданно наращивать запасы в цепочке поставок, чтобы она была готова удовлетворить любой возникший спрос (что, понятно, очень дорого), или Вы будете постоянно терять заказы и клиентов, поскольку в нужном месте в нужное время не окажется нужной продукции.

На рынке существует множество систем управления спросом, от достаточно простых (вплоть до составления прогнозов с помощью известных всем таблиц EXCEL), до весьма изощренных и дорогих. Для каждой компании выбор подходящей ей системы управления спросом – ответственный и сложный процесс, который требует детального анализа многих факторов. Для наших целей мы предполагаем, что у нас есть максимально точный прогноз спроса на весь горизонт планированияс нужной детализацией.

Еще раз напомним, что прогноз спроса отвечает на вопрос «Сколько продукции рынок может потребить», а не «Сколько продукции компания может поставить на рынок», и учитывает только возможности рынка по потреблению продукции, а не возможности цепочки поставок. В концепции Планирования продаж и операций это называется «Unconstraineddemand», или «Неограниченныйспрос». 

Тактический план поставок

Когда Негораниченный прогноз спроса согласован и утвержден, надо проверить всю цепочку поставок на предмет возможности удовлетворения этого спроса, то есть создать План поставок. Вот тут-то и необходима тактическая модель цепочки поставок. Эта модель должна содержать большое количество правил и ограничений цепочки поставок, затрат на каждом этапе производства, хранения и транспортировки продукции, а также связей между всеми этими параметрами. Построение тактической модели цепочки поставок для крупной компании без специализированной системы невозможно, поскольку в такой цепочке присутствует огромное количество различных взаимосвязанных факторов и ограничений, которые нельзя выразить в виде примитивных линейных таблиц. Кроме того, количество необходимых для построения такой модели данныхтоже может быть достаточно велико, и они постоянно меняются, поскольку товары в цепочке поставок перемещаются.

Здесь снова на помощь приходит система OracleStrategicNetworkOptimization (SNO),о которой мы рассказывали в предыдущем номере, икоторая позволяет создать как укрупненную, стратегическую модель цепочки поставок, так и более детальную, тактическую.

При построении тактической модели необходимо стараться сделать ее как можно более интегрированной с учетными системами компании, поскольку количество информации, необходимой для нее значительно выше, чем для стратегической и введение всех данных вручную здесь становится или слишком трудоемким, или вообще невозможным.

Для упрощения интеграции можно, к примеру, использовать разработанный компанией IBSКонструктор моделей цепочек поставок, который позволяет импортировать модели OracleSNOв специальную базу данных, хранилище моделей, а также создавать на ней аналитические отчеты с помощью OracleBI, и интегрировать ее с другими системами компании.

Оперативное планирование

Оперативное планирование – это планирование на уровне дней (в некоторых случаях – часов или минут), с горизонтом от одной до нескольких недель. На оперативном уровне не принимаются управленческие решения, которые должны быть приняты на Стратегическом и Тактическом уровнях, и не решается вопрос согласования работы различных подразделений компании.Здесь отслеживается выполнение тактических планов, определяются детали выполнения плана (например, последовательность выполнения производственных заказов, последовательность отгрузки и т. д.) и происходит разрешение возникающих нештатных ситуаций. Например, если опоздала какая-то поставка сырья – решается вопрос об оперативном перепланировании производства, для которого необходимо было это сырье. Или при задержке возвращения вагона решается вопрос, каким видом транспорта будет доставлен заказ клиенту, для которого этот вагон предназначался. По существу, при хорошем планировании на стратегическом и тактическом уровне, оперативное планирование должно сводиться к рутинному уточнению тактического планаи разрешению немногочисленных нештатных ситуаций (рис 1 ). На тактическом уровне уже известно, сколько, какой продукции и когда, с точностью до недели или декады, будет закупаться, производиться, отгружаться и продаваться, и теперь решается вопрос, в какой именно день, какие именно заказы и в какой именно последовательности будут выполняться. При этом проверка доступности всех необходимых ресурсов и мощностей происходит на Стратегическом и тактическом уровне.

 

Рисунок 1 Три уровня планирования.

При отсутствии или плохом качестве стратегического и тактического планирования все вопросы решаются на оперативном уровне. Именно это мы и наблюдаем в большом количестве компаний (в том числе достаточно крупных), где логистика похожа на постоянный аврал (рис 2). Причина этого в том, что задачи, которые должны решаться на стратегическом и тактическом уровне переходят на оперативный, который превращается из хорошо автоматизируемой рутины в непредсказуемый креатив. Вы можете наблюдать это в любой компании, где на вопрос «Как у Вас ведется стратегическое и тактическое планирование» Вы получите встречный вопрос «А что это такое?»

 

 Рисунок 2 Оперативное планирование без стратегического и тактического.

Для оперативного планирования обычно используются либо специализированные системы, решающие локальные задачи, либо соответствующие модули ERPсистем. Например, модуль оперативного планирования производства есть практически в любой ERPсистеме. Модуль оперативного планирования транспорта есть в любой серьезной транспортной системе. Модуль оперативного планирования складских операций есть в любой серьезной WMS. И нигде нет модуля единого оперативного планирования, поскольку эта информация является внутренней для каждого подразделения компании, и не нуждается в передаче между подразделениями, в то время как Стратегическое и Тактическое планирование требует единой модели планирования, согласованной работы всех подразделений, и передачи большого количества информации между ними.

Кому нужна система планирования цепочки поставок?

По существу вопрос можно переформулировать так, «Как определить, будет ли для компании с такими-то показателями цепочки поставок эффективно использование системы стратегического и тактического планирования?»

В той или иной форме планирование на Стратегическом и тактическом уровне ведется в любой компании. При отсутствии системы и единого бизнес-процесса планирования чаще всего оно приобретает форму обмена электронными таблицами, в которых различные подразделения указывают и обосновывают свои затраты, а затем это все выносится на обсуждение руководства, бюджетного комитета, или аналогичной структуры. Целью этого процесса является распределение между подразделениями компании бюджетов на следующий отчетный период (например, год) и утверждение планов развития компании. В итоге, после обсуждений и утверждений, в компании принимается некоторое решение по распределению бюджетов, то есть решается, сколько денег и на что будет потрачено в следующем году. В хорошем варианте потом эти бюджеты отслеживаются, порой корректируются в зависимости от изменения ситуации, а в плохом – планы так и остаются декларативными и очень редко когда выполняются.

Работая на проектах внедрения информационных систем в крупных компаниях, я несколько раз наблюдал картину подготовки бюджета на следующий год. Чаще всего это выглядело примерно так: огромное количество высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов из разных подразделений компании бегают друг за другом с распечатанными кусками электронных таблиц и спрашивают друг у друга: «А ты эти цифры у кого брал?» «А это у тебя учтено?» «А ты с тем-то эту цифру согласовывал?»… и продолжается это достаточно длительное время. Причиной такой ситуации, как мы уже понимаем, является отсутствие единой бизнес-модели компании, понятной для всех подразделений.

Модель бизнеса по существу состоит из трех частей:

• логики, которую реализует модель,
• информационной системы или систем, поддерживающих ее,
• бизнес-процессов, реализующих работу с моделью.

В описанном выше случае в качестве поддерживающей информационной системы используются таблицы EXCEL. При этом бизнес-процесс принятия бюджетов реализовать можно, назначив всем четкие сроки и правила завершения. А вот с логикой, которая должна поддерживать структуру модели бизнеса, и все связи, EXCELточно справиться не может.

Если в компании внедрена система бюджетирования, дела обычно обстоят значительно лучше, поскольку большая часть баталий с плановыми цифрами бюджетов происходит уже внутри этой системы, и в этом случае цифры затрат, предлагаемые различными подразделениями, становятся более согласованными и понятными. Однако даже в том случае, когда есть единая бюджетная или финансовая модель компании, цифры, которые закладываются в бюджет, могут быть очень слабо обоснованы. По существу это – игра в рулетку по принципу «а давайте попробуем потратить на это в следующем году столько-то денег». И никто не сможет обоснованно сказать, что будет, если, к примеру, увеличить одну из статей затрат, и сократить другую. В результате многие затраты планируются в компаниях далеко не самым эффективным образом. Для того чтобы детально просчитать эффективность тех или иных затрат и инвестиций в развитие бизнеса, необходимо иметь рабочую модель цепочки поставок, которая позволит проиграть различные сценарии инвестиций, и выбрать лучший. В итоге наличие такой модели нужно руководству и всей компании в целом, хотя каждое подразделение может говорить, что не нуждается в единой модели планирования и может самостоятельно планировать свою деятельность.

Как создать эффективную модель планирования?

Многие компании задаются вопросом, как построить эффективную модель планирования цепочки поставок.

Логистическая модель компании должна включать в себя все наиболее существенные элементы цепочки поставок, на которых возможна оптимизация. Для построения правильной модели сначала надо задуматься, на каких участках цепочки поставок можно получить экономию затрат, или повышение прибыли. Например, мы можем поставить задачу снижения запасов в цепочке поставок, или оптимизацию производственных мощностей для снижения себестоимости производства. Другими вариантами могут быть, например, оптимизация стоимости доставки продукции различными видами транспорта, или минимизация затрат на закупку товаров. Затем определяются существенные затраты и ограничения, которые влияют на достижения этой цели, и на основании них строится модель.

В целом процесс моделирования, конечно, достаточно сложный и неоднозначный, и хорошие модели делаются путем множества итераций, проб и ошибок, но при наличии достаточного опыта построения таких моделей найти правильное решение становится все легче. Гибкость и удобство систем планирования цепочек поставок, таких как уже описанныйOracleStrategicNetworkOptimization, позволяет консультантам и планировщикам, создающим модель, гибко менять ее параметры, добавлять и удалять любые необходимые ограничения, менять структуру модели, создавать различные сценарии ее поведения. А если Вы используете Конструктор моделей цепочек поставок от компании IBS, то Вы сможете наглядно визуализировать, сравнивать и анализировать результаты планирования, легко объяснить руководству компании что будет, если принять то или иное решение по улучшению цепочки поставок, и в итоге сэкономить компании огромное количество денег.

Резюме

В двух статьях мы коротко рассказали о проблемах Стратегического и Тактического планирования сложных цепочек поставок, и о поддерживающих этот процесс системах. На рынке существует несколько систем аналогичных OracleSNO, и интересующийся читатель легко найдет по ним необходимую информацию. Нашей задачей было показать универсальность большинства проблем, возникающих в цепочках поставок различных видов бизнеса, и немного рассказать о специализированных системах моделирования цепочек поставок, созданных для их решения. Практика внедрений подобных систем показывает невероятно быстрый возврат инвестиций от них, поскольку после запуска такой системы вся цепочка поставок компании начинает работать гораздо эффективнее, и компания может сэкономить от 5% до 30%, а иногда и больше на различных участках цепочки поставок.

Глоссарий

• Горизонт планирования – период времени, на который составляется план. На стратегическом уровне горизонт планирования обычно бывает от одного года до нескольких лет, или десятилетий. На тактическом уровне – от нескольких недель до года. На оперативном уровне – от одной до нескольких недель.
• Период (шаг) планирования – минимальный период времени, с которым оперирует система планирования. На стратегическом уровне обычно используется месяц, квартал, год. На тактическом уровне – неделя, декада.

 

 [СДБ1]

Резюме — вставка:

• Тактическая модель цепочки поставок должна быть значительно более детальная, чем стратегическая.
• Для создания тактической модели необходима специализированная система.
• Уровень интеграции тактической модели с учетными системами должен быть высоким.
• Цикл тактического планирования меньше, чем стратегического, а объем необходимых данных больше.

 

Степин Денис, ведущий консультант департамента управления цепочками поставок компании IBS [email protected]

Стратегические, тактические, оперативные, специальные и направленные

Управление> Общее управление > Функции управления> Типы планов

Планы классифицируются на основе того, что они ищут, и метода, в котором они применяются.

Цели или задачи:

Первым шагом в процессе планирования является постановка целей. Цели можно определить как желаемую будущую позицию, которую руководство хотело бы достичь (конечные результаты).Обычно они устанавливаются высшим руководством организации и сосредоточены на широких общих вопросах. Цели — это самый базовый уровень планирования. Они служат руководством для общего бизнес-планирования. Все другие управленческие действия планируются вокруг этих целей. Различные отделы или подразделения в организации могут иметь свои собственные цели. Цели должны быть выражены в конкретных измеримых количественных показателях, которые должны быть достигнуты за определенный период. Они должны быть в письменной форме.

Стратегические планы:

Стратегическое планирование начинается с миссии организации.Стратегия дает общие очертания бизнеса организации. Это планы, которые действуют как руководство по перемещению организации с того места, где она сейчас находится, туда, где она хочет быть. Это комплексный план для принятия решений, определяющих направление и масштаб деятельности организации в долгосрочной перспективе для достижения целей организации. Стратегические планы рассчитаны на следующие два, три, пять или даже более лет.

Они разрабатываются высшим руководством после консультаций с советом директоров и менеджментом среднего звена.Они выполняются всеми отделами, секциями и отдельными лицами. Для успеха этих планов должны быть гармония и согласованность на всех уровнях. Он включает: i) определение долгосрочных целей, ii) принятие определенного курса действий и iii) выделение ресурсов, необходимых для достижения цели.

При формировании стратегии следует учитывать общую бизнес-среду. На бизнес-среду влияют экономические, политические, социальные, правовые и технологические факторы.Следовательно, при доработке стратегии следует учитывать эти факторы. Стратегические планы включают решения, например, о том, будет ли организация продолжать заниматься тем же бизнесом, или сочетать новые направления деятельности с существующим бизнесом, или стремиться занять доминирующее положение на том же рынке.

Тактические планы:

Тактические планы разработаны для поддержки реализации стратегических планов. Эти планы разрабатываются менеджерами среднего звена после консультации с менеджерами более низкого уровня.Они более конкретны и конкретны, чем стратегические планы. Успех стратегических и тактических планов зависит от достижения оперативных целей.

Операционные планы:

Они предназначены для поддержки реализации тактических планов и достижения оперативных целей. В них четко указано, что необходимо сделать в краткосрочной перспективе для достижения операционных целей. Они разрабатываются менеджерами более низкого уровня после консультации с менеджерами среднего звена.Их период времени составляет менее одного года, например несколько месяцев, недель или даже дней.

Постоянные планы:

Постоянные планы — это текущие планы, нацеленные на предоставление рекомендаций по выполнению повторяющихся действий. Ниже перечислены важные типы постоянных планов.

P olicy:

Политика — это руководство, устанавливающее параметры для принятия решений. Политика — это общие утверждения, которые направляют мышление или направляют энергию в определенном направлении.Они являются руководством к управленческим действиям и решениям при реализации стратегии. Политика — это не действие, а параметр действия. Политика существует на всех уровнях и во всех ведомствах. Благодаря четко определенной политике принятие решений становится более простой задачей. Это помогает легко решать проблемы и проблемы.

Компания может иметь политику найма, политику ценообразования, политику возмещения расходов, политику замены, в рамках которых ставятся цели и принимаются решения. Организация может иметь основные политики в отношении клиентов, клиентов, конкурентов и т. Д.и второстепенные политики, принятые внутри организации в мельчайших деталях. Обязанность менеджеров — интерпретировать и реализовывать политику.

Процедуры:

Процедуры — это обычные шаги по выполнению действий для выполнения конкретной задачи. Они содержат подробные инструкции для точного способа выполнения любой работы. Процедуры указаны в хронологическом и последовательном порядке, которому необходимо следовать в определенных обстоятельствах. Они разработаны для использования внутри организации.Политики и процедуры взаимосвязаны друг с другом. Процедуры не допускают большой гибкости или отклонений, поэтому процедуры дают более конкретные действия, чем политики.

M методы:

Процедура определяет последовательность, в которой задача должна быть выполнена, в то время как методы обеспечивают предписанные способы или способ, которым задача должна быть выполнена с учетом цели задачи. Методы могут отличаться от задачи к задаче. Выбор правильного метода выполняется таким образом, чтобы он сэкономил
времени, денег и усилий и повысил эффективность и производительность.

Подходящий метод выбирается для конкретной задачи. Например, для обучения сотрудников на различных уровнях программы ориентации, лекции и семинары могут быть использованы для высшего руководства, методы профессионального обучения и ориентированные на работу методы для руководящего уровня и методы обучения рабочих на рабочем месте.

R ule:

Правила — это особые утверждения, которые информируют о том, что должно быть сделано. Правила не допускают никакой гибкости или усмотрения.то есть они не оставляют места для интерпретации, потому что четко определяют действия, которые необходимо выполнить в конкретной ситуации. Это простейшая форма планов. Они не скомпрометированы, если не будет принято политическое решение.

Одноразовые планы:

Одноразовый план — это одноразовый план, специально разработанный для достижения определенной цели, которая после достижения, скорее всего, больше не повторится в будущем. Такой план разработан с учетом потребностей уникальной ситуации.Если это будет достигнуто, это будет способствовать долгосрочному успеху организации. Есть два важных типа одноразовых планов: программы и проекты.

Программа:

Программы — это подробные заявления о проекте, в которых излагаются цели, политика, процедуры, правила, задачи, необходимые человеческие и физические ресурсы, а также бюджет для реализации любого курса действий. Программ. В программах мельчайшие детали, такие как процедуры, правила, бюджеты, разрабатываются в общих рамках политики.

Проектов:

Проект — это план, который организует набор ограниченных по объему действий, которые не нужно разделять на несколько основных частей для достижения важной разовой цели.

Бюджет :

Бюджет — это заявление об ожидаемых результатах, выраженное в числовом выражении. Этот план дает количественную оценку будущих фактов и цифр. Например, бюджет продаж
может прогнозировать продажи различных продуктов в каждой области на конкретный месяц.Благодаря количественной оценке,
становится проще сравнивать фактические цифры с ожидаемыми и предпринимать по ним корректирующие действия. Таким образом, это средство контроля, очень важное для процесса планирования.

Конкретные планы:

Планы, которые четко определены и не допускают интерпретации, называются конкретными планами. Такие планы требуют конкретных заявленных целей и не содержат двусмысленности.

Планы направлений:

Направленные планы — это гибкие планы, в которых изложены общие принципы.Такие планы предпочтительнее в динамичной среде, где руководство должно быть гибким, чтобы реагировать на неожиданные изменения.

Предыдущая тема: Значение планирования

Управление> Общее управление > Функции управления> Типы планов

Стратегия по сравнению с другими. Тактики: основное различие и способы отслеживания результатов

Вы, наверное, слышали, как люди в вашей компании говорили о стратегии и тактике .Это общие термины, которые регулярно используются в статьях в Интернете и в офисе, и их часто путают. Итак, мы здесь, чтобы прямо показать разницу между тактикой и стратегией.

Есть довольно много различий между стратегией и тактическим планированием. Короче говоря, стратегическое планирование используется для определения пункта назначения и того, как вы собираетесь туда добраться, а тактическое планирование определяет конкретные действия, которые вы собираетесь предпринять на этом пути. Ниже мы расскажем о стратегии и тактике, различиях и сходстве между ними и объясним, как вы можете отслеживать прогресс каждой из них.

Стратегия описывает пункт назначения и то, как вы собираетесь туда добраться, а тактика описывает конкретные действия, которые вы собираетесь предпринять на этом пути. Нажмите, чтобы твитнуть

Стратегия против. Тактика: разница

Около 2500 лет назад китайский военный стратег Сунь Цзы написал «Искусство войны». В нем, по его словам, «Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением ». Тактика и стратегия не противоречат друг другу — они в одной команде.(И так было уже много веков!) Вот как мы определяем тактическое и стратегическое:

• Стратегия определяет ваши долгосрочные цели и способы их достижения. Другими словами, ваша стратегия указывает вам путь к достижению миссии вашей организации.
• Тактики гораздо более конкретны и часто ориентированы на меньшие шаги и более короткие временные рамки на этом пути. Они включают передовой опыт, конкретные планы, ресурсы и т. Д.Их также называют «инициативами».

Что делает хорошую стратегию?

Прочная стратегия отражает основные ценности организации. Ваша стратегическая команда должна собирать информацию со всей организации, чтобы обеспечить соответствие стратегии и приоритетов каждого отдела. Все стратегии должны быть действенными.

При создании хорошей стратегии сосредоточьтесь на желаемом конечном результате (цели). Ваша стратегия является основой для всей деятельности в организации, и то, как она будет разработана, будет определять процесс принятия решений, когда ваши команды работают над достижением этих целей.Например, если мебельная компания ставит перед собой цель расширить долю рынка, ее стратегия может включать предложение наиболее конкурентоспособных цен и постоянное наличие общих предложений. Команды руководителей будут принимать решения, в которых приоритет отдается снижению затрат.

Что делает тактику хорошей?

Хорошая тактика имеет четкую цель, которая помогает вашей стратегии. Он имеет ограниченный срок, в течение которого будут завершены конкретные мероприятия и измерено их влияние.

Тактика мебельной компании заключалась бы в анализе производственных процессов для минимизации отходов и неэффективности, тем самым снижая стоимость и, соответственно, цены для клиентов.Компания может четко измерить успех тактики, сравнив свои затраты до и после анализа.

В целом, практическое правило для понимания разницы между стратегией и тактикой: «Думай стратегически, действуй тактически».

Вот несколько примеров взаимодействия стратегии и тактики, которые помогут вам различать эти два термина:

1. Стратегия основана на обширных исследованиях, планировании и внутреннем размышлении. Это долгосрочное видение, тогда как тактика — это краткосрочные действия.Например, если ваша маркетинговая стратегия заключается в повышении вашего влияния и эффективности в социальных сетях, тогда ваша тактика может заключаться в определении лучших каналов для вашего бизнеса и наиболее эффективных сообщений для вашей аудитории. Стратегии МОГУТ измениться, чтобы адаптироваться к новым внутренним или внешним факторам в организации, но эти изменения не следует делать легкомысленно. Тактика может измениться в зависимости от успеха вашей стратегии. Намного проще скорректировать тактику, чтобы добиться правильного курса, чем пересмотреть свою стратегию, поэтому убедитесь, что ваше стратегическое планирование является тщательным.
2. Стратегия и тактика работают вместе как средство для достижения цели. Если ваша стратегия заключается в восхождении на гору, одним из ключевых компонентов вашей стратегии может быть решение, с какой стороны горы вам следует подняться. Ваша тактика будет заключаться в том, какое снаряжение вы купите, кого вы возьмете с собой, ваш полный план поездки, сколько времени потребуется, чтобы добраться туда, в каком сезоне вы поедете и так далее. Стратегия без тактики никогда не будет реализована и не поможет вам в достижении ваших целей.
3. Стратегия и тактика всегда должны соответствовать друг другу. Вы можете быть действительно очарованы конкретным проектом (т. Е. Тактикой), но к нему стоит стремиться только в том случае, если он соответствует вашей долгосрочной стратегии. Таким образом, ваша стратегия должна информировать о том, какую тактику ваша организация будет применять или финансировать.
4. Лучшая стратегия и тактика все равно не охватят ВСЕ. Поскольку ресурсы ограничены, выбор правильной стратегии и соответствующей тактики гарантирует, что ваши усилия будут направлены на достижение вашего видения наиболее эффективным способом.Вот несколько советов, как преодолеть некоторые из самых больших болевых точек при прохождении процесса планирования.

Отслеживание прогресса вашей стратегии и тактики

Для примера предположим, что главная миссия вашей организации — уменьшить углеродный след, в который вносят свой вклад люди. Если ваша стратегия заключается в сокращении выбросов углерода в определенной области на определенный процент, одна из целей может заключаться в ознакомлении людей с доступными для них вариантами использования возобновляемых источников энергии.Исходя из этого, вы можете решить, что одной конкретной тактикой будет маркетинговая кампания с использованием телевизионной рекламы. Оттуда вы сможете отслеживать ресурсы, необходимые для этого проекта, и начинать отмечать такие пункты, как наем продюсера, написание сценария, съемка сцен, редактирование видео и т. Д.

Стратегия измерения

Ключевые показатели эффективности (KPI) и меры больше ориентированы на отслеживание вашей стратегии . Если ваша стратегия успешна, это означает, что вы продвигаетесь к высокоуровневым целям своей организации.

Хороший KPI использует поддающиеся количественной оценке данные, чтобы ответить на вопросы о прогрессе и дать вам идеи о том, как еще больше улучшить эти показатели. Например, если ваша стратегия заключается в повышении удовлетворенности клиентов, показатель чистой промоутера (NPS) может быть ключевым показателем эффективности. Существует множество факторов, которые могут повлиять на оценку NPS, и с помощью дополнительных вопросов организация может узнать, на каких областях следует сосредоточить свои улучшения.

Не забудьте установить цели , которые конкретно детализируют ваши KPI и разбивают их на достижимые временные рамки.(Вот статья, в которой объясняется, как это сделать.) Взгляните на другие организации на вашем рынке или просмотрите свои прошлые результаты, чтобы выбрать подходящие цели. Если ваши показатели KPI постоянно отстают без особого беспокойства, вы можете попробовать придать целям больший вес; некоторые организации связывают эффективность KPI со стимулами, такими как премии по окончании года, чтобы стимулировать участие.

Следуя нашему предыдущему примеру, если ваша цель — привлечь больше людей к использованию возобновляемых источников энергии в определенной области, вы можете измерять количество людей, использующих возобновляемые источники энергии.Но в зависимости от того, какой успех вы добились, вы можете изменить свою тактику и начать измерять, насколько успешна ваша маркетинговая кампания или количество звонков, которые ваша организация получает по поводу миссии вашей организации. Это не меняет вашей стратегии — это просто дает вам новый путь к успеху в вашей стратегии.

Готовы к расширенному стратегическому планированию в вашей организации? Используйте нашу панель управления трехлетним / пятилетним стратегическим планом для планирования долгосрочных целей

Измерение тактики

Ваша тактика больше касается вашего планирования и его компонентов.У тактики обычно есть дата начала и окончания, определенные выделенные ресурсы, а также ряд этапов и элементов действий, помогающих реализовать тактику. Вы должны быть уверены, что возлагаете на каждого члена вашей организации ответственность за тактику, за которую они отвечают, поэтому вы всегда должны передавать право собственности при назначении тактики. В совокупности ваша тактика даст вам конкретные шаги, необходимые для отслеживания всего, что связано или связано с вашей стратегией, включая соответствующие OKR или KPI. Если вы выделили ресурсы для тактики, не забудьте отслеживать, как они используются и сколько у вас осталось бюджета.

Резюме

Легко говорить о своей стратегии и тактике так, как будто это одно и то же. Они сильно зависят друг от друга, и оба очень важно отслеживать, но термины не должны использоваться взаимозаменяемо.

Прежде чем приступить к реализации своей стратегии, убедитесь, что у вас есть заинтересованные стороны и вы устранили все сомнения. Когда вы решите проблемы и будете готовы к выполнению, сообщите о своей стратегии в организации, чтобы придать смысл и контекст деятельности каждого отдела. Очень важно, чтобы все понимали вашу стратегию. Команды должны знать, как тактика, над которой они работают, способствует достижению общих целей организации.

И, наконец, не забывайте постоянно пересматривать и оценивать свою стратегию. Никакая бизнес-среда не остается статичной, и проведение стратегических обзоров для проверки позволит вам адаптироваться к любым изменениям и не сбиться с пути.

Ищете сокращенную версию? Вот аккуратное визуальное резюме, подчеркивающее ключевые моменты этого сравнения, созданного с помощью Visme .Наслаждаться!

Стратегическое и операционное планирование — Управление операциями

Стратегическое и оперативное планирование, если оно выполнено должным образом, обязывает отдельных лиц, отделы, организации и ресурсы каждого из них к конкретным действиям на будущее. Эффективно разработанные организационные цели вписываются в иерархию, так что достижение целей на более низких уровнях позволяет достичь целей более высокого уровня. Этот процесс называется цепочкой средств и результатов, поскольку цели более низкого уровня приводят к окончательному достижению целей более высокого уровня.

Три основных типа планов могут помочь менеджерам в достижении их организационных целей: стратегические, тактические и операционные. Оперативные планы приводят к достижению тактических планов, что, в свою очередь, ведет к достижению стратегических планов. В дополнение к этим трем типам планов менеджеры должны также разработать план действий на случай непредвиденных обстоятельств, если их первоначальные планы потерпят неудачу.

Операционные планы

Конкретные результаты, ожидаемые от отделов, рабочих групп и отдельных лиц, являются операционными целями . Эти цели точны и измеримы. «Обрабатывать 50 предложений в месяц для клиента или обрабатывать и очищать 125 коллекторов в час» — вот примеры операционных целей.

Операционный план — это план, который менеджер использует для выполнения своих должностных обязанностей. Супервизоры, руководители групп и фасилитаторы разрабатывают оперативные планы для поддержки тактических планов (см. Следующий раздел). Операционные планы могут быть одноразовыми или постоянными.

Одноразовые планы применяются к действиям, которые не повторяются и не повторяются.Одноразовое событие, такое как специальная программа продаж, является одноразовым планом, потому что оно касается того, кто, что, где, как и сколько действий. Бюджет также является одноразовым планом, потому что он предсказывает источники и суммы дохода, а также то, сколько они используются для конкретного проекта.

Постоянные или текущие планы обычно составляются один раз и сохраняют свою ценность в течение многих лет, подвергаясь периодическим пересмотрам и обновлениям. Ниже приведены примеры текущих планов:

Политика представляет собой общие руководящие принципы, которым должны следовать менеджеры при работе с важными областями принятия решений.Политики — это общие положения, объясняющие, как менеджер должен пытаться выполнять рутинные управленческие обязанности. Например, типичная политика управления персоналом касается таких вопросов, как наем сотрудников, увольнения, служебная аттестация, повышение заработной платы и дисциплина.

Процедура — это набор пошаговых инструкций, объясняющих, как должны выполняться действия или задачи. Например, у большинства организаций есть процедуры закупки расходных материалов и оборудования. Эта процедура обычно начинается с того, что руководитель заполняет заявку на закупку.Затем заявка отправляется на следующий уровень управления для утверждения. Утвержденная заявка отправляется в отдел закупок. В зависимости от суммы запроса отдел закупок может разместить заказ, или им может потребоваться обеспечить расценки и / или ставки для нескольких поставщиков перед размещением заказа. Определяя шаги, которые необходимо предпринять, и порядок, в котором они должны быть выполнены, процедуры обеспечивают стандартизированный способ реагирования на повторяющуюся проблему.

Правило — это явное утверждение, которое говорит сотруднику, что он или она могут и что не могут делать.Правила — это заявления «нужно» и «нельзя», установленные для обеспечения безопасности сотрудников, а также единообразного обращения с сотрудниками и их поведения. Например, правила, касающиеся опозданий и прогулов, позволяют руководителям принимать дисциплинарные решения быстро и с высокой степенью справедливости.

Тактические планы

Тактический план касается того, что должны делать подразделения нижнего уровня в каждом дивизионе, как они должны это делать и кто отвечает на каждом уровне. Тактика — это средство, необходимое для того, чтобы активировать стратегию и заставить ее работать.

Тактические планы связаны с более короткими временными рамками и более узкими рамками, чем стратегические планы. Эти планы обычно рассчитаны на один год или меньше, потому что они считаются краткосрочными целями. С другой стороны, для достижения долгосрочных целей может потребоваться несколько лет или больше. Обычно ответственность за общий стратегический план и определение конкретных тактических действий лежит на менеджере среднего звена.

Стратегические планы

Стратегический план — это набросок шагов, разработанных с учетом целей всей организации в целом, а не целей конкретных подразделений или отделов.Стратегическое планирование начинается с миссии организации.

Стратегические планы предусматривают перспективу на следующие два, три, пять или даже более лет, чтобы переместить организацию с того места, где она сейчас находится, туда, где она хочет быть. Эти планы требуют многоуровневого участия и гармонии между всеми уровнями управления в организации. Руководство верхнего уровня разрабатывает целевые задачи для всей организации, в то время как руководство более низкого уровня разрабатывает совместимые цели и планы по их достижению.Стратегический план высшего руководства для всей организации становится основой и устанавливает размеры для планирования нижнего уровня.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств

Интеллектуальное и успешное управление зависит от постоянного стремления к адаптации, гибкости и умения справляться с изменяющимися условиями. Сильное управление требует подхода «всегда держать все возможности открытыми» — вот тут-то и приходит на помощь планирование на случай непредвиденных обстоятельств.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств включает в себя определение альтернативных способов действий, которые могут быть реализованы, если и когда первоначальный план окажется неадекватным из-за меняющихся обстоятельств.

Имейте в виду, что события, не зависящие от менеджера, могут привести к провалу даже самых тщательно подготовленных альтернативных сценариев будущего. Часто возникают неожиданные проблемы и события. Когда они это сделают, менеджерам, возможно, придется изменить свои планы. Лучше всего предвидеть изменения в процессе планирования, если что-то пойдет не так, как ожидалось. Затем руководство может разработать альтернативы существующему плану и подготовить их к использованию, когда и если обстоятельства сделают эти альтернативы подходящими.

Определение планирования

Из пяти функций управления — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль — планирование является наиболее фундаментальным.Все остальные функции связаны с планированием. Однако планированию не всегда уделяется должного внимания; Когда это происходит, многие менеджеры обнаруживают, что процесс планирования не так прост, как они думали, или что даже самые продуманные планы могут пойти наперекосяк.

Прежде чем менеджер сможет заняться какой-либо из других функций, он или она должны сначала разработать план. План — это план достижения цели, в котором указывается необходимое распределение ресурсов, расписания, задачи и другие действия.

Цель — это желаемое будущее состояние, которое организация пытается реализовать.Цели важны, потому что организация существует для определенной цели, а цели определяют и определяют эту цель. Цели определяют будущие цели; в планах указаны сегодняшние средства.

Слово «планирование» объединяет обе идеи: оно означает определение целей организации и определение средств их достижения. Планирование дает менеджерам возможность приспосабливаться к окружающей среде, а не просто реагировать на нее. Планирование увеличивает шансы на выживание в бизнесе за счет активного прогнозирования и управления рисками, которые могут возникнуть в будущем.

Короче говоря, планирование готовится к завтрашнему дню, сегодня. Это деятельность, которая позволяет менеджерам определять, чего они хотят и как они этого добиваются.

Планирование не только обеспечивает направление и единство цели для организаций, но также дает ответы на шесть основных вопросов, касающихся любой деятельности:

• Что нужно сделать?
• Когда крайний срок?
• Где это будет происходить?
• Кто будет за это отвечать?
• Как это будет сделано?
• Сколько времени, энергии и ресурсов требуется для достижения этой цели.

Военная номенклатура: «Если вы не планируете, вы планируете потерпеть неудачу». Без плана менеджеры вынуждены сталкиваться с ошибками, потерями и задержками. План, с другой стороны, помогает менеджеру эффективно и действенно организовать ресурсы и действия для достижения целей.

Преимущества планирования многочисленны. Планирование выполняет следующие задачи:

• Придает организации чувство направления. Без планов и целей организации просто реагируют на повседневные события, не задумываясь о том, что произойдет в долгосрочной перспективе.Например, решение, которое имеет смысл в краткосрочной перспективе, не всегда имеет смысл в долгосрочной перспективе. Планы избегают такой ситуации дрейфа и гарантируют, что краткосрочные усилия будут поддерживать и согласовываться с будущими целями.
• Заостряет внимание на целях и результатах. Планы позволяют людям, которые их выполняют, сосредоточиться на ожидаемых результатах. Кроме того, внимание к цели также мотивирует сотрудников.
• Создает основу для совместной работы. Разнообразные группы не могут эффективно сотрудничать в совместных проектах без единого плана.Примеров множество: сантехники, плотники и электрики не могут построить дом без чертежей. Кроме того, военная деятельность требует координации подразделений армии, флота и авиации.
• Помогает предвидеть проблемы и справляться с изменениями. Когда руководство планирует, оно может помочь спрогнозировать будущие проблемы и заранее внести необходимые изменения, чтобы их избежать. Конечно, сюрпризы, такие как четырехкратное повышение цен на нефть в 1973 году, всегда могут застать компанию врасплох, но многие изменения легче спрогнозировать.Планирование этих потенциальных проблем помогает свести к минимуму ошибки и уменьшить неизбежно возникающие «сюрпризы».
• Содержит рекомендации для принятия решений. Решения ориентированы на будущее. Если у руководства нет планов на будущее, у него будет несколько рекомендаций для принятия текущих решений. Если компания знает, что она хочет представить новый продукт через три года в будущем, ее руководство должно помнить о решениях, которые они принимают сейчас. Планы помогают и менеджерам, и сотрудникам держать в поле зрения общую картину.
• Служит предпосылкой для использования всех других функций управления. Планирование является первичным, потому что, не зная, чего хочет достичь организация, руководство не может разумно выполнять какие-либо другие базовые управленческие действия: организацию, укомплектование персоналом, руководство и / или контроль.

Критерии результативности

Чтобы убедиться, что постановка целей приносит пользу организации, менеджеры должны принять определенные характеристики и руководящие принципы.Ниже описаны эти критерии:

• Цели должны быть конкретными и измеримыми. По возможности используйте количественные термины, такие как увеличение прибыли на два процента или уменьшение набора студентов на один процент, чтобы выразить цели.
• Цели должны охватывать ключевые области результатов. Поскольку цели не могут быть установлены для каждого аспекта деятельности сотрудников или организации, менеджеры должны определить несколько ключевых областей результатов. Эти ключевые области представляют собой те виды деятельности, которые больше всего влияют на производительность компании, например, отношения с клиентами или продажи.
• Цели должны быть сложными, но не слишком сложными. Когда цели нереалистичны, они настраивают сотрудников на неудачу и приводят к снижению морального духа сотрудников. Однако, если цели слишком просты, сотрудники могут потерять мотивацию. Менеджеры должны быть уверены, что цели определяются на основе имеющихся ресурсов и не выходят за рамки времени, оборудования и финансовых ресурсов команды.
• Цели должны указывать период времени, в течение которого они будут достигнуты. Крайние сроки дают членам команды над чем работать и помогают обеспечить непрерывный прогресс.В то же время менеджеры должны устанавливать краткосрочные дедлайны по ходу дела, чтобы их подчиненные не были перегружены одной большой, казалось бы, недостижимой целью. Было бы более уместно сформулировать краткосрочную цель, например: «Завершить посещение отделения и оценку потребностей клиентов к 25 июня и внедрить уровни обслуживания премиум-класса и доставку продукта к месту расположения нового клиента к 15 июля».
• Цели должны быть связаны с наградами. Людей, которые достигают цели, следует вознаграждать чем-то значимым и связанным с целью.Сотрудники не только будут чувствовать, что их усилия ценятся, но у них также будет что-то осязаемое, что будет их мотивировать в будущем.

Согласование целей

• У всех уровней управления должны быть планы, которые работают вместе для достижения цели организации. Планы менеджеров высшего, среднего и первого уровня организации должны работать вместе для достижения главной цели.
• Все менеджеры планируют в основном одинаково, но типы планов, которые они разрабатывают, и количество времени, которое они тратят на планирование, различаются.Вот несколько примеров:
• Менеджеры высшего уровня озабочены более длительными периодами времени и планами для более крупных организационных единиц. Их планирование включает в себя разработку миссии для подразделений, цели организации и основных направлений политики. Эти цели называются стратегическими целями или задачами.
• Обязанности менеджеров среднего звена по планированию сосредоточены на преобразовании общих целей руководства высшего уровня в более конкретные цели рабочих единиц.Эти цели называются тактическими целями или задачами.
• Менеджеры первого уровня участвуют в повседневных планах, таких как планирование рабочего времени, решение, какая работа и кем будет выполняться, а также разработка структур для достижения этих целей. Эти цели называются оперативными целями или задачами.
• Если менеджер первого уровня разрабатывает набор планов, противоречащих плану менеджера среднего уровня, возникнут конфликты. Следовательно, все менеджеры должны работать вместе при планировании своей деятельности и деятельности других.

Выявление препятствий для планирования

Различные препятствия могут помешать успешному планированию. Чтобы планы были эффективными и приносили желаемые результаты, менеджеры должны выявить любые потенциальные препятствия и работать над их преодолением. Общие препятствия, мешающие успешному планированию, следующие:

• Неспособность или ненадлежащее планирование. Менеджеры от рождения не умеют планировать. Некоторые менеджеры не являются успешными планировщиками, потому что им не хватает опыта, образования и / или способностей.Других, возможно, никогда не учили планировать. Когда эти два типа менеджеров тратят время на планирование, они могут не знать, как проводить планирование как процесс.
• Отсутствие приверженности процессу планирования. Разработка плана — тяжелая работа; Менеджеру гораздо проще заявить, что у него нет времени на проработку необходимого процесса планирования, чем на самом деле посвятить время разработке плана. (Последнее, конечно, сэкономит им больше времени в долгосрочной перспективе!) Другой возможной причиной отсутствия обязательств может быть страх неудачи.В результате менеджеры могут решить делать мало или не делать ничего, чтобы помочь в процессе планирования.
• Дополнительная информация. Факты, которые устарели, имеют низкое качество или недостаточное количество, могут быть серьезным препятствием для планирования. Независимо от того, насколько хорошо менеджеры планируют, если они основывают свое планирование на неполноценной информации, их планы, вероятно, потерпят неудачу.
• Сосредоточение внимания на настоящем за счет будущего. Неспособность учесть долгосрочные последствия плана из-за упора на краткосрочные проблемы может привести к проблемам при подготовке к будущему.При разработке планов менеджеры должны стараться держать в уме общую картину — свои долгосрочные цели.
• Слишком большая зависимость от отдела планирования организации. Во многих компаниях есть отдел планирования или группа планирования и развития. Эти отделы проводят исследования, проводят исследования, строят модели и прогнозируют возможные результаты, но они не реализуют планы. Результаты отдела планирования помогают при планировании и должны использоваться только как таковые. Ответственность за разработку плана по-прежнему лежит на менеджере.
• Концентрация на контролируемых переменных. Менеджеры могут сосредоточиться на вещах и событиях, которые они могут контролировать, например, на разработке новых продуктов, но при этом не учитывать внешние факторы, такие как плохая экономика. Одна из причин может заключаться в том, что менеджеры демонстрируют решительное предпочтение известному и отвращение к неизвестному.
• Хорошая новость об этих препятствиях в том, что все они преодолимы. Для успешного планирования менеджеры должны использовать эффективную коммуникацию, получать качественную информацию и добиваться участия других.

Как это:

Нравится Загрузка …

Стратегические, тактические и операционные планы — рыночный провод

Планирование — это часть управления, которая занимается созданием процедур, правил и руководств для достижения поставленной цели. Планирование осуществляется на макро и микро уровне. Менеджерам необходимо ставить общие цели и формулировки миссии, а также заботиться о повседневной деятельности компании.

Далее, при обучении планированию технического обслуживания, мы рассмотрим три типа планов управления и то, как они используются в рамках организации:

И.Стратегический план

Стратегический план — это общий обзор всего бизнеса, его видения, целей и ценностей. Этот план является фундаментальной основой организации и будет определять долгосрочные решения.

Руководители каждого уровня будут руководствоваться стратегическим планом при принятии своих решений. Это также повлияет на культуру внутри организации и на то, как взаимодействовать с клиентами и средствами массовой информации. Следовательно, стратегический план бизнеса должен быть ориентирован на будущее, быть надежным, но гибким и быть ориентирован на обеспечение будущего роста.

Ключевые компоненты стратегического плана:

1. Видение

Как вы хотите влиять на мир? Вот некоторые из вопросов, которые вы должны задать себе при формировании видения вашей организации. Хорошо, если это видение великое и идеалистическое. Если есть место, чтобы добавить в план немного романтики, то это здесь. Приемлемо цепляться за амбиции, такие как «оставить след во Вселенной» (Apple / Стив Джобс), как и более реалистичный вариант создания «самой ориентированной на клиента компании на Земле» (Amazon).

2. Миссия

Заявление о миссии — это более реалистичный взгляд на цели и амбиции компании. Почему существует компания? Чего вы пытаетесь достичь за время своего существования? Компания по производству одежды может захотеть «нести высокую городскую моду в массы», а некоммерческая компания может захотеть «искоренить полиомиелит».

3. Значения

«Вдохновение. Поднимайтесь выше и дальше. Инновации. Грязная страсть Оставайся скромным Веселись. «Это не фрагменты мотивационной речи, а ценности Fab.com. Как Fab, каждая организация имеет свои собственные ценности. Эти ценности будут направлять менеджеров и влиять на тип сотрудников, которых они нанимают. Когда вы перечисляете свои ценности, нет шаблона, на который можно было бы опираться. Вы можете написать эссе на 1000 страниц или что-нибудь вроде Google «Не будь злом» — все зависит от вас.

Как видите, правил для написания идеального стратегического плана действительно не существует. Это открытый и живой документ, который растет вместе с организацией. Вы можете писать в нем все, что хотите, при этом диктуя будущее своей организации.

II. Тактический план

Тактический план описывает тактику, которую организация планирует использовать для достижения целей, описанных в стратегическом плане. Это краткосрочный документ (т. Е. Сроком менее одного года) низкого уровня, который разбивает общие заявления о миссии на более мелкие и выполнимые части.

Создание тактических планов обычно осуществляется менеджерами среднего звена.

Тактический план — очень гибкий документ; Он может содержать что угодно и все необходимое для достижения целей организации.

1. Конкретные цели с указанием сроков

Предположим, цель вашей организации — стать крупнейшим дистрибьютором обуви в городе. Тактический план положит начало этой великой амбиции с меньших и достижимых целей. Цели должны быть очень конкретными и устанавливать сроки для стимулирования действий — расширение до двух магазинов в течение трех месяцев, рост до 25% в квартал или увеличение выручки до 1 миллиона долларов в течение шести месяцев и т. Д.

2. Бюджеты

В тактическом плане должны быть перечислены бюджетные требования для достижения целей, указанных в стратегическом плане.Это должно включать бюджет для найма персонала, маркетинга, расходных материалов, производства и выполнения повседневных операций компании. Перечисление выходных и входных потоков также является рекомендуемой практикой.

3. Ресурсы

В тактическом плане должны быть перечислены все ресурсы, доступные для достижения целей организации. Он должен включать в себя человеческие ресурсы, интеллектуальную собственность, денежные ресурсы и т. Д. Опять же, рекомендуется быть очень конкретным.

4. Маркетинг, финансирование и т. Д.

Наконец, в тактическом плане должна быть указана непосредственная стратегия маркетинга, поставок, финансирования, производства, распространения и PR. Его объем должен соответствовать целям, описанным выше.

III. Операционный план

Операционный план описывает повседневную работу компании. Оперативный план представляет собой дорожную карту для достижения тактических целей в реалистичные сроки. Этот план очень подробный и подчеркивает краткосрочные цели.

Создание операционного плана является обязанностью менеджеров и руководителей нижнего уровня.

Операционные планы могут быть одноразовыми или непрерывными, как описано ниже:

1. Одноразовые планы

Эти планы созданы для событий / действий, которые произойдут только один раз. Это может быть программа продаж, маркетинговая кампания, процесс отбора и т. Д. Уникальные и исключительные. Планы одноразового использования обычно очень специфичны.

2.Планы постоянного действия

Эти планы можно постоянно использовать в нескольких конфигурациях. Постоянные планы бывают нескольких типов, а именно:

Политики: Политика — это общий документ, который диктует, как менеджеры должны решать проблему. Это влияет на принятие решений на микроуровне. Конкретные планы по найму работников, завершению отношений с поставщиками и т. Д. — это примеры политики.

Правила: Правила — это особые правила, в соответствии с которыми работает компания.Правила носят жесткий характер и должны строго соблюдаться. «Не курите внутри помещений» или «Сотрудники должны приходить в 9 утра» — вот два примера правил.

Процедуры: Процедура описывает пошаговый процесс для достижения определенной цели. Например: у большинства организаций есть подробные инструкции по найму или обучению рабочих или по поставке сырья. Эти инструкции можно назвать процедурами.

Постоянные планы создаются с произвольным характером, но могут повторяться и при необходимости изменяться.

Операционные планы согласовывают стратегический план компании с повседневной деятельностью компании. Здесь макрос встречается с микро.

Управление успешной компанией требует равного внимания как к общим целям, так и к задачам, которые необходимо выполнять ежедневно, отсюда и необходимость комплексного планирования. Вы также можете изучить различные курсы по планированию технического обслуживания.

Стратегическое управление :: План

Результатом функции планирования является план , письменный документ, определяющий порядок действий организация возьму.

Габаритные размеры в планах.

Каст и Розенцвейг указали что план имеет четыре основных аспекта:

* Повторяемость . Измерение повторяемости описывает степень использования плана время по истечении времени.

* Время . Временной размер плана — это длина период времени, охватываемый планом.

* Объем . Он описывает долю от общего система управления, на которую нацелен план.Некоторый планы предназначены для покрытия только части система управления; другие планы разработаны для охватить всю открытую систему управления: организационная среда, ввод, процесс и выходы.

* Уровень . Уровень плана указывает на уровень организации, на котором план направлен.

Типы планов. При разработке планов достижения целей, менеджеры имеют в своем распоряжении несколько типов утилизация.Самый популярный способ описать планы — это их широта. Есть два основных типа планов: стратегических планы и планы эксплуатации . Планы также можно классифицировать с точки зрения их специфики. Особые планы есть четко определенные цели. Но иногда менеджеры предпочитают использовать планы направленности для обеспечения гибкости.

Стратегические и оперативные планы.

Различия между стратегическим и операционным планами относится к их временные рамки, масштабы и включают ли они информацию набор организационных целей.

Стратегический план определяет направление деятельности организации миссия, цели и стратегии. Он определяет действия, с помощью которых компания намеревается достичь стратегические цели. Он также включает решения, которые могут сильно изменить характер или направление организация.

Тактическое планирование — это краткосрочное планирование акцентирует внимание на текущих операциях различных частей организации.

Тактический план занимается поддержкой стратегических планов и реализация конкретной части компании стратегия.Тактические планы обычно разрабатываются на организации в сфере финансов, производства, завода объекты, производство и маркетинг.

Операционные планы содержат подробную информацию о том, как стратегические планы будут стратегические планы будут удавшийся. Они разработаны, чтобы указать действия, шаги на достижение операционных целей и поддержку тактические планы.

Разница между стратегическим и оперативным планами относится к их временным рамкам, объему, а также к тому, они включают известный набор целей.Оперативный планы, как правило, охватывают более короткие периоды времени. Они также охватывают узкую область и уделяют больше внимания конкретным. Операционные планы предлагают способы достижения этих цели. Они предполагают, что эти цели уже достигнуты. известен. Есть две категории оперативных планов: одноразовых планов и постоянных планов .

Одноразовые и постоянные планы . С параметры повторяемости в качестве руководства, организационные планы обычно делятся на два типа: одноразовые планы и постоянные планы.

Одноразовые планы . Одноразовые планы — это подробные курсы действия, которые, вероятно, не будут повторяться в том же время в будущем. Одноразовые планы обычно включают организационные программы, проекты, бюджеты . Программа — это одноразовый план, предназначенный для достижения важных одноразовых организационных целей. Проекты — меньшие и отдельные части программ. Бюджеты — это ведомости финансовые ресурсы, выделенные для конкретных мероприятий в заданный период времени.

Постоянные планы . Постоянные планы — это текущие планы потому что они сосредоточены на организационных ситуациях, которые происходят неоднократно. Примеры постоянных планов включают политики, стандартные процедуры и правила. Политика — это общее руководство к действию. Стандарт процедуры — это планы, в которых излагается серия шагов для достижение некоторых конкретных целей. Правило представляет собой подробное руководство к действию. Он описывает, как необходимо выполнить конкретное действие.

Горизонт времени планирования

Временные горизонты бывают долгосрочные, среднесрочные и временный.

Долгосрочное планирование включает стратегические цели и планы и может продлиться до пяти лет в будущем.

Промежуточное -срочное планирование включает тактические задачи и имеет временной горизонт от одного до двух лет.

Краткосрочное планирование включает оперативные цели для конкретных отделов и отдельных лиц и имеет время горизонт один год или меньше.

Проблема с этими определениями в том, что они не работают. признать важные различия между организациями. Следует отметить тесную взаимосвязь между краткосрочные-долгосрочные категории и предыдущее обсуждение стратегического, тактического и оперативного планов. Потому что стратегические планы включают в себя как долгосрочные, так и краткосрочные планы.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств — это разработка альтернативных планы вступить в силу в случае определенных неожиданных событий происходить.Есть четыре причины или преимущества для планирование на случай непредвиденных:

1 ) это помогает фирме занять более выгодное положение для справляться с неожиданными событиями;
2 ) нерешительность, неуверенность и задержки уменьшаются когда происходит что-то необычное;
3 ) ответы фирм, вероятно, будут лучше продуманно и рациональнее; и
4 ) менеджеры вынуждены мыслить категориями возможных результаты, а не просто наиболее вероятные исход.

Примеры планов операций

: что нужно знать

Что такое оперативное планирование?

Оперативное планирование включает определение и обрисовку в общих чертах действий, которые люди будут предпринимать для поддержки планов и целей группы исполнительного руководства. Операционный план чрезвычайно подробен и описывает, кто, что, где и когда участвует в управлении повседневными задачами и низкоуровневыми операциями бизнеса. Этот тип плана поддерживает тактический план, который больше похож на план среднего уровня.

Чтобы считаться операционным планом, сам план должен соответствовать определенным критериям. Первый критерий — план существует вместе с тактическими и стратегическими планами. Операционный план поддерживает эти два других плана и предоставляет более подробную информацию о том, как бизнес и члены его команды будут достигать целей, изложенных в общих планах.

Когда члены исполнительного руководства создают тактические и стратегические планы, они должны убедиться, что члены группы поддержки имеют твердое представление о том, что им нужно делать для поддержки достижения поставленных целей.Предоставление деталей, включенных в оперативный план, даст членам вспомогательного руководства более четкое представление о своих задачах.

Операционный план должен применяться только к определенной области или отделу организации. Если план слишком общий, он, как правило, не может достичь уровня детализации, необходимого для того, чтобы подчеркнуть, как будут выполняться определенные действия и процессы. Например, если производственная компания создала производственный план, он может наметить стратегию для каждого из продуктов, которые она производит, или для каждого из заводов, которыми она управляет.

Планы операций можно разделить на две категории. Первый — это одноразовый план, который создается для решения конкретной проблемы или периода. Примером одноразового плана является план, в котором описывается процесс сокращения расходов в течение следующего года. Вторая категория — это постоянный план, который можно изменять по мере необходимости и переносить на будущие периоды времени. Примером постоянного плана является план, в котором описывается процесс набора новых сотрудников по мере создания или освобождения должностей.

Различия между стратегическими, тактическими и операционными планами

Стратегический план — это бизнес-план, созданный группой высшего руководства, который имеет гораздо более широкую область применения, чем тактический или операционный план. Это план, в котором можно обозначить амбиции, будущие цели и миссию организации. Стратегические планы, как правило, более широкие и расплывчатые, хотя они могут фокусироваться на высокоуровневых и долгосрочных целях, над достижением которых компания будет работать в течение следующих трех-пяти лет.Стратегическое планирование также может включать способ измерения организацией своего прогресса в достижении поставленных целей и любых крупных проектов, которые необходимо завершить для достижения целей.

Тактический план создается профессионалами среднего звена и включает в себя конкретные действия, которые сотрудники должны предпринять для достижения целей, описанных в стратегическом плане. В этом плане также может быть указано, как определенная область или отдел бизнеса будет поддерживать стратегический план. Тактический план обычно не очень подробный, но он будет включать более конкретные идеи и действия.

Одно из основных различий между стратегическим и операционным планом — это охватываемый период времени. В стратегическом плане цели обычно достижимы за несколько лет, в то время как цели оперативного плана являются краткосрочными и в большинстве случаев могут быть достигнуты в течение следующего года.

Направленность целей и задач в каждом плане также различается. Существует стратегический план, описывающий долгосрочное видение компании и то, как каждый отдел будет работать вместе для достижения целей.Операционный план фокусируется на конкретных отделах и их ролях в достижении краткосрочных целей. У большого отдела может быть несколько планов для четкой и детальной фокусировки.

Кто создает каждый план — это еще одна разница. Члены высшего руководства организации будут заниматься созданием стратегического плана, поскольку именно они отвечают за общее видение и цели. Руководители отдела могут создать план операций, поскольку именно они будут реализовывать процессы, необходимые для достижения изложенных целей.Когда руководители групп участвуют в создании плана, они часто с большей вероятностью будут работать вместе для выполнения необходимых задач.

Операционные цели: примеры и советы по их достижению

Операционные цели определяют рутинные задачи, необходимые для работы организации. Когда компания функционирует эффективно, сотрудники работают более продуктивно и могут полностью раскрыть свой потенциал. Прибыль может быть получена. Постановка операционных целей позволяет вам управлять бизнесом, позволяя ему расти масштабируемым образом.

В этой статье мы рассмотрим различные типы бизнес-целей, которые жизненно важны для любой организации. Мы объясним различия между ними и опишем, почему так важны операционные цели. Затем мы предложим несколько советов о том, как ставить операционные цели на общих примерах.

То, что измеряется, становится управляемым

В чем разница между постановкой целей организации и составлением списков дел сотрудникам? Цели измеряются. Как сказал Питер Друкер: « То, что можно измерить, управляется .«Таким образом, превращение задач в цели позволяет людям более комплексно контролировать бизнес.

Подумайте, что происходит, когда вы идете в спортзал, чтобы поднять тяжести. Вы бы подняли вес, не глядя, насколько он тяжелый? Вы бы выполняли свои упражнения, не считая повторений?

Большинство людей этого не сделает. Измерение веса, который вы поднимаете, и количества повторений, которые вы выполняете, позволяет вам:

• Определите свой текущий уровень физической подготовки
• Предскажите, что вам нужно сделать, чтобы улучшить
• Сделайте шаги, необходимые для улучшения
• Узнай, когда ты стал лучше

То же самое и с вашим бизнесом.Измерение ваших задач позволяет вам:

• Оценить текущее состояние бизнеса
• Придумайте методы, которые помогут вам расти
• Разработайте и осуществите действия по шагам
• Проанализируйте свои улучшения

Хотя в нашем обществе ценится тяжелый труд и выполнение большего за меньшее время, написание списка дел вашим сотрудникам не обязательно сделает их более продуктивными. Вы должны понимать, как эти задачи улучшат компанию.Вы также должны оценить, насколько эффективна деятельность ваших сотрудников. Платить кому-то за выполнение задачи, которая в конечном итоге не улучшит вашу прибыль, — пустая трата времени.

Есть три типа организационных целей

Как вы решаете, что измерять? Чтобы ответить на этот вопрос, вам необходимо понять три типа организационных целей, а именно:

• Стратегические цели
• Цели тактические
• Операционные цели

Вам необходимо, чтобы все они работали, потому что они работают по нисходящей структуре.

Стратегические цели

Стратегические цели позволяют руководителям и высшему руководству определять, куда они хотят двигаться. По сути, вы хотите перейти от текущего состояния к будущему улучшенному положению. Стратегические цели — это результат, которого вы желаете.

Возможно, вы хотите производить больше продукции. Возможно, вы захотите уменьшить накладные расходы. Может быть, вы хотите выйти на новые рынки.

Постановка стратегических целей позволяет вам оценить, где вы находитесь, и поставить перед собой задачу стать лучше.

Некоторые примеры стратегических целей включают:

• Запустить новый продукт
• Повышение коэффициента конверсии клиентов
• Увеличение выручки
• Диверсифицируйте потоки доходов
• Совершенствовать программы обучения

Стратегические цели — это кусочки головоломки, которые вы можете передвигать, чтобы продвигаться вперед. Они представляют собой крупномасштабные инициативы и часто эквивалентны долгосрочным целям.

Некоторые из преимуществ постановки стратегических целей заключаются в том, что они:

• Помогите вам расставить приоритеты
• Распределение ресурсов диска
• Руководство по бюджетной деятельности
• Сосредоточить усилия сотрудников
• Влияние на краткосрочные и долгосрочные маркетинговые и операционные планы
• Предоставьте стандарты, которые помогут вам определить вашу эффективность

Тактические цели

После того, как вы установили стратегические цели, вы можете строить свои тактические цели.Они дополнительно определяют ваши стратегические цели. Вы можете заранее спланировать тактические цели, разбив свои стратегические цели.

Например, предположим, что ваша стратегическая цель — увеличить продажи на 15 процентов к концу квартала. Тактическими целями могут быть кампании, которые вы настраиваете в каждом отделе для увеличения продаж. Одна стратегическая цель должна иметь несколько краткосрочных тактических целей, которые создают импульс для достижения всеобъемлющих целей.

Тактические цели могут дополнять друг друга.Возможно, вам придется достичь определенных тактических целей, прежде чем вы сможете взять на себя что-то большее, чтобы вызвать последствия. С другой стороны, тактические цели также могут быть независимыми друг от друга. У вас может быть несколько отдельных тактических целей, над которыми вы можете работать одновременно, чтобы добиться результата. Думайте о них как о действиях, которые обеспечивают прямую связь с вашими стратегическими целями.

Не всегда нужно заранее ставить тактические цели. Они могут быть созданы быстро в ответ на проблемы, возникающие в режиме реального времени.

Допустим, вы поставили стратегическую цель открыть 100 новых счетов к концу месяца. Тактическая цель состоит в том, чтобы каждый член команды обращался к 50 потенциальным клиентам в день.

Но что произойдет, если кто-то оставит на вашем сайте негативный отзыв, что приведет к падению продаж? Возможно, вам придется пересмотреть свои тактические цели, сосредоточившись на удержании текущих клиентов, а не на приобретении новых.

Еще один пример тактической цели — предложение продажи со скидкой на ваш продукт на 20 процентов.Это немного ниже, чем у ваших конкурентов, и вы чувствуете себя хорошо, когда вас заметят благодаря новой цене. За день до того, как вы будете готовы запустить промо-акцию, ваш конкурент снижает цену. Возможно, вам придется изменить свою тактику, снизив продажную цену еще ниже, чтобы сохранить преимущество.

Операционные цели

Операционные цели позволяют превратить ваши стратегические и тактические цели в повседневные задачи, которые могут выполнять отдельные сотрудники организации. Они представляют собой структурную лестницу, которую делегируют сотрудникам, чтобы их работа всегда находилась в рамках ваших стратегических целей.

Обычно команда менеджеров устанавливает и контролирует операционные цели. Их выполняют другие сотрудники.

Хотя операционные цели обычно являются краткосрочными задачами, они жизненно важны для долгосрочного успеха компании. Вы не сможете достичь своей большой стратегии без операционных целей.

Некоторые характеристики, которые обычно уникальны для операционных целей:

• Одна операционная цель обычно не охватывает более одного отдела.
• Связано с деятельностью по увеличению прибыли или составлению бюджета.
• Действующий
• Измеримый
• Краткосрочные

Вы сможете достичь своих производственных целей в течение двух лет или меньше.

В чем разница между стратегическими, тактическими и оперативными целями?

Основное различие между стратегическими целями и другими целями заключается в том, что одна из них — это ваша миссия или видение. Остальные — это действия, которые вы предпринимаете, чтобы воплотить свое видение в жизнь.

Стратегические цели сосредоточены на том, чего вы хотите достичь. Они определяют результат, например увеличение дохода на определенный процент. Чтобы разработать план организации, необходимо знать, чего вы хотите достичь. Однако одна только постановка стратегических целей не говорит вам, как вы собираетесь их добиваться.

Вот здесь-то и появляются тактические и оперативные цели. Тактические и оперативные цели описывают средства, с помощью которых вы собираетесь достичь своих целей.

Стратегические цели обычно являются долгосрочными.Тактические и оперативные цели — краткосрочные. Тактические цели обозначают путь к достижению стратегических целей. Операционные цели — это шаги, которые каждый сотрудник должен предпринять на своем пути.

В то время как стратегические цели не требуют постоянного внимания, операционные цели требуют. Операционные цели позволяют день ото дня идти гладко. Их настройка дает вам список передовых методов, которые помогут последовательно достичь ваших более масштабных целей.

Операционные цели также направлены на постепенные изменения.Вы, безусловно, можете установить намерение совершить грандиозные, радикальные преобразования. Ваши операционные цели позволяют вам разбить эти корректировки, чтобы вы не перегружали свою рабочую силу.

Хотя стратегическая цель может находиться за пределами вашей зоны комфорта, ваши операционные цели должны быть легче достижимы. По мере их выполнения стратегическая цель становится более достижимой.

Вот разбивка, которая сразу показывает различия между этими типами целей:

• Стратегическая цель: увеличение прибыли
  • Тактическая цель: повышение рентабельности
    • Операционная цель: закупка товаров оптом по более низкой цене
    • Операционная цель: повышение цен
  • Тактическая цель: увеличение продаж
    • Операционная цель: создать новый лид-магнит для увеличения конверсии
    • Операционная цель: сотрудничать с новыми влиятельными лицами для улучшения видимости

Установите операционные цели SMART

В этом примере операционные цели не обязательно так конкретны, как должны быть.Вы должны ставить цели SMART, чтобы эффективно достигать краткосрочных операционных целей.

SMART целей:

• Конкретный — Не должно быть никаких сомнений в том, чего вы хотите достичь. Цель должна быть четко сформулирована. Примером неясной цели может быть «Использование роста через лидерство». Примером четкой цели может быть: «Повышение производительности отдела обслуживания клиентов посредством ежедневных проверок».
• Измеримость — вы должны использовать измеримые единицы, такие как время или объем, чтобы вы знали, когда цель была достигнута.
• достижимо — хотя вы должны ставить перед собой сложные цели, не ставьте их настолько требовательными, чтобы вы не потеряли моральный дух своих сотрудников.
• Актуально. Люди должны чувствовать, что они вносят свой вклад в развитие бизнеса. Установите операционные цели, которые соответствуют стратегическим целям организации, а также личным целям сотрудников.
• Ограничение по времени — Установите крайний срок для достижения своей цели. При необходимости его можно изменить. Если вы все-таки сдвинете крайний срок, используйте это изменение, чтобы в следующий раз поставить более реалистичные цели с привязкой ко времени.

Мы покажем вам, как ставить операционные цели SMART, на примере «Сотрудничайте с новыми влиятельными лицами для повышения видимости».

Во-первых, вы должны определить следующие термины, чтобы конкретизировать цель:

• Сотрудничайте — попросите влиятельных лиц оставить отзыв о вашем продукте
• Инфлюенсеры — люди, у которых 20000 или более подписчиков в Instagram
• Заметность — Увеличьте число своих поклонников

Затем решите, как вы будете измерять результаты.С точки зрения операционных целей, это, вероятно, должно основываться на количестве влиятельных лиц, с которыми вы общаетесь или с которыми создаете отношения.

Оцените, достижима ли ваша цель. Часто ли инфлюенсеры делают обзоры на такие продукты, как ваш? Вам также необходимо понимать загруженность ваших сотрудников. Сколько времени нужно, чтобы наладить отношения с влиятельным лицом?

К этому моменту вам, вероятно, придется продумать больше деталей и действий. Вам нужно знать:

• Что вы собираетесь сказать лидерам мнений и какой отдел напишет шаблон, который вы будете использовать для сообщения им
• Какие сотрудники отправят исходное сообщение и будут ли они теми же людьми, которые продолжат разговор
• Сколько сообщений нужно, чтобы соглашение вступило в силу

Вы можете даже провести встречу со своими сотрудниками, прежде чем приступить к работе, чтобы убедиться, что все присутствуют и чувствуют себя комфортно в соответствии со стандартами этой цели.

Соответствует ли эта цель вашей отрасли, бизнес-целям и текущим операционным потокам? Если у вас нет продуктов для обзора или компании в вашей сфере обычно не используют маркетинг влияния, вы можете делать что-то революционное. С другой стороны, возможно, вы зря теряете время.

Укомплектована ли ваша команда для решения задач, которые от нее требуются? Если это выходит за рамки нормы, вам нужно сделать это актуальным, если вы хотите, чтобы это сработало. Может оказаться полезным предложение обучения или создание нового отдела.

Наконец, установите крайний срок. Сколько влиятельных лиц вы хотите привлечь к концу проекта? Когда закончится проект? Возможно, вы сможете определить реалистичные временные рамки, определив, со сколькими влиятельными лицами можно связываться каждый день или неделю.

Каковы преимущества постановки операционных целей?

Представьте, что вы открыли собственное дело. Поначалу вы можете просто подумать, что вам нужно достаточно денег, чтобы прожить в следующем месяце. Это пример краткосрочной цели.Это не требует планирования или дальновидного мышления.

Наиболее успешные предприятия ставят цели разного уровня, которые помогают другим достичь желаемого результата. Если вы хотите начать бизнес через 10 лет, вам нужна 10-летняя цель. Это не ваша оперативная цель. Однако он, вероятно, представляет вашу миссию, которая будет определять направление ваших стратегических, тактических и оперативных целей.

По мере того, как вы переходите в настоящее, вы должны установить операционные цели, потому что они регулируют повседневную продуктивность и моральный дух.Вы должны установить операционные цели в рамках ограничений стратегии. Наличие множества операционных целей без более масштабного видения не поможет вам добиться успеха. Фактически, стратегия помогает вам отфильтровать цели, которые не соответствуют вашей миссии.

Вот некоторые из причин, по которым вам следует установить операционные цели.

Они дают направление сотрудникам

Что мотивирует вас ходить на работу каждый день? Помимо зарплаты, вы, вероятно, лучше относитесь к своей работе, когда чувствуете, что вносите свой вклад.Ваша рабочая жизнь, вероятно, будет вознаграждена, если она не перегружена и вы знаете, что вносите ценный вклад в свою компанию.

Один из способов сделать это — признать, что вы достигаете целей, которые соответствуют миссии организации. Как сотрудник вы можете ставить собственные цели. Однако вам нужно работать с руководителем, чтобы убедиться, что вы находитесь на той же странице, что и все.

Когда несколько сотрудников объединяют свои усилия, все идет более гладко.Вашему начальнику не нужно контролировать вас на микроуровне, потому что вы уже движетесь в правильном направлении.

Ваши операционные цели представляют собой список дел на ваши дни, недели и месяцы. Вы тратите меньше времени на бесполезные задачи и можете расставить приоритеты в своих обязанностях.

Они улучшают синергию и сотрудничество

Несмотря на то, что операционные цели обычно специфичны для одного отдела, они должны работать в тандеме с задачами других команд. Если они этого не сделают, винтики вашего механизма не будут работать таким образом, чтобы вы двигались вперед.

Извещение операционных целей — один из способов улучшить сотрудничество между сотрудниками. Google делает это. Организация публикует цели всех сотрудников в общекорпоративном каталоге.

Если бы вы знали, что ваши цели будут переданы вашим коллегам, вы бы, вероятно, усерднее работали, чтобы достичь их. Что еще более важно, видение целей коллег может дать вам идеи. Это поможет вам сохранять мотивацию, зная, что ваши цели не менее важны для функционирования всей организации.

Цели

могут улучшить сотрудничество между отделами . Они предполагают общее видение, которое может повысить продуктивность и предотвратить появление препятствий.

Допустим, вы открыли для клиентов новый способ взаимодействия с вашей компанией. Вы спланировали и создали сайт членства. Ваши команды по маркетингу и разработке продуктов прекрасно организовали форум, и он готов к запуску.

Однако в важный день ваши серверы становятся перегруженными.Вы понимаете, что не поставили операционных целей, которые работают вместе в разных отделах. Поскольку ваша ИТ-команда не была готова к увеличению трафика, она не смогла удовлетворить требования нового сайта членства.

Создание операционных целей с учетом более широкой стратегии могло бы предотвратить это.

Операционные цели также обеспечивают, чтобы все в организации говорили на одном языке. Создание целей с использованием отраслевого жаргона бесполезно. Эти цели могут показаться впечатляющими, но они должны что-то значить для человека, который пытается их достичь.

При создании целей SMART вы должны убедиться, что ваши цели ясны. Поступая так, вы также гарантируете, что все люди, составляющие вашу компанию, общаются эффективно.

Если в вашей организации что-то не так, вы можете проверить свои цели, чтобы получить обратную связь. Возможно, они были созданы непонятным образом. Может быть, все разные. Переоцените свои цели для реализации эффективных и действенных политик.

Они помогают вам решать краткосрочные проблемы

Операционные цели позволяют решать проблемы.Не всегда легко перераспределить ресурсы для решения насущных проблем, возникающих на рабочем месте.

Но если у вас есть стратегия для разработки операционных целей, вы можете быстро привести план в форму. Вы также сможете проанализировать, какие задачи можно упустить из виду, когда вы меняете цели. Те, у кого более длительные сроки, могут отойти на второй план, поскольку вы будете заниматься более срочными делами.

Они повышают приверженность сотрудников

У вашей компании проблемы с оборотом? Ваши сотрудники немотивированы?

Когда вы соединяете свой ежедневный рабочий процесс со своим большим видением, у вас есть шанс сохранить интерес ваших сотрудников.Они могут инвестировать в вашу миссию и понимать, что без них компания не будет работать. Они могут с меньшей вероятностью упустить мяч, когда увидят, как их повседневные задачи увязаны с конечным успехом.

Они позволяют измерить успех

Говоря об успехе, как узнать, что вы его достигли? Постановка целей позволяет вам анализировать свои достижения и похлопывать себя по плечу, когда вы последовательно реализуете свою миссию.

Однако вы можете оценить свой успех только в том случае, если ваши цели измеримы.Это возвращает нас к постановке SMART-целей.

Думайте об операционных целях как о контрольном списке в охоте за мусором. Если у вас нет контрольного списка и вы отправляете игроков на поиски различных предметов, как вы узнаете, что они преуспели? Вы можете поверить им на слово, когда они закончат охоту.

Однако будет намного проще реально оценить победителя, если у вас будет особый способ измерить его достижения. В этом сценарии вы хотите, чтобы они сфотографировали или забрали объект, когда они его найдут.

Представьте, что игроки отправляются на охоту за мусором без списка вещей, на которые можно охотиться. Они бесцельно блуждали, не зная, действительно ли они продуктивны. То же самое происходит, когда вы не ставите операционные цели на рабочем месте.

Они развивают сочувствие

Вы когда-нибудь обижались на то, что другим сотрудникам не приходится работать так же усердно, как вам? Вы действительно знаете, чем они занимаются весь день?

Постановка операционных целей может частично устранить это недовольство, особенно когда ваши сотрудники видят цели других.Сотрудники узнают больше о проблемах и ограничениях, с которыми приходится сталкиваться другим сотрудникам.

Когда они узнают о работе других, они могут даже придумать идеи по улучшению рабочего процесса со своей стороны. Цели помогают работникам видеть точки зрения других сотрудников и поощряют культуру внимательности.

Операционные цели могут даже облегчить взаимодействие между сотрудниками. Вы можете ставить цели, помня о коммуникации. Но даже если вы этого не сделаете, процесс установления, анализа и оценки целей отдельными сотрудниками и подразделениями может помочь сотрудникам взаимодействовать друг с другом.

Кроме того, когда вы можете праздновать маленькие победы, вы создаете культуру доверия на рабочем месте. Если вы не ставите операционные цели, вам придется подождать, пока вы достигнете своих больших целей или завершить комплексный проект, прежде чем упиваться своим успехом.

Радость более тонким достижениям поддерживает импульс. Это поможет вашим работникам сосредоточиться на более крупном призах, не сгорая по пути.

Каковы некоторые примеры операционных целей?

Теперь, когда вы узнали больше об операционных целях, вам может потребоваться несколько примеров, которые вы можете использовать в своем бизнесе.Вот несколько иллюстраций операционных целей.

Повышение уровня безопасности

Невозможно создать культуру доверия и продуктивности, если сотрудники заботятся о своей безопасности. Операционные цели такого типа выводят вас за рамки соблюдения нормативных требований и повышают эффективность организации.

Некоторые операционные цели, связанные с этой задачей, включают:

• Снизить уровень травматизма на 50 процентов.
• Ежедневно проверяйте рабочее место на наличие опасностей
• Осмотрите оборудование и материалы перед их использованием
• Процедуры и правила безопасности на постах
• Сообщить о происшествиях и происшествиях
• Проводить регулярные занятия по технике безопасности
• Проверять меры безопасности каждую неделю

Улучшение разработки продукта

Когда дело доходит до качества продукта, вам необходимо установить операционные цели, связанные с разработкой продукта и более широкими бизнес-целями.

• Составьте список факторов производительности, которые ценят ваши клиенты
• Реализовать программу исследования рынка
• Создайте воронку электронной почты для получения отзывов клиентов
• Аутсорсинг исследования продуктов
• К концу года создать пять новых продуктов

Улучшение обслуживания клиентов

Больше неудовлетворенных, чем довольных клиентов говорят о вашем бизнесе. Вы не хотите потерять свою репутацию из-за одного сомнительного взаимодействия.Улучшение ваших целей обслуживания клиентов может привести к увеличению доходов. Вот несколько примеров:

• Ответьте на запросы клиентов в течение одного рабочего дня
• Повышение лояльности клиентов
• Повысьте уровень удовлетворенности клиентов
• Увеличение жизненной ценности клиента
• Уменьшить количество повторных контактов с клиентами
• Повысьте уровень удовлетворенности сотрудников службы поддержки клиентов

Улучшение человеческих ресурсов

Отдел кадров контролирует планирование, набор и удержание персонала.Их цели должны вращаться вокруг управления затратами на рабочую силу, найма и обучения.

Некоторые примеры целей операционных человеческих ресурсов включают:

• Регулярно размещать вакансии
• Построение и поддержание отношений в профессиональных сетях
• Подготовить предложения о работе
• Ориентация новых сотрудников
• Документ об окончании обучения сотрудников
• Проведение и анализ опросов сотрудников

Заключение

Мы хотели бы отметить, что приведенные выше примеры не являются такими конкретными и измеримыми, как следовало бы.Это потому, что эти переменные различаются в зависимости от ситуации. Если вы ставите операционные цели для своей компании, вы можете смело использовать наши примеры в качестве справочного руководства.

Добавьте показатели, чтобы отслеживать свой успех. Установите дедлайны, чтобы сохранять мотивацию. Четко сформулируйте свои цели, чтобы не было двусмысленности.