Ценности корпоративной культуры: Обзор ценностей ведущих компаний — Корпоративная культура

Ваши корпоративные ценности определяют то, как вы нанимаете, представляете свой бренд и обсуждаете производительность. Ваша культура является отражением этих ценностей в действии, поэтому, уделите время на их осознанную культивацию, вместо того, чтобы ваша культура развивалась сама по себе.

Если ваша организация все еще никак не определила (и не озвучила), какие ценности она исповедует, тогда вы должна вместе со своими топ-менеджерами обсудить, что является важным для вашей организации. Спросите у своих сотрудников о том, что они ценят в своей работе. Определение этих ценностей необходимо для того, чтобы ваша корпоративная культура работала на вас, а не против вас.

Топ-менеджеры компании должны действительно верить и практиковать ценности компании, потому что без их лепты культура никогда не сможет стать неотъемлемой частью ежедневной работы организации.

Если ваши заявленные ценности на самом деле отражают те вещи, которые ценят ваши сотрудники, тогда ваша культура станет их естественным продолжением. Потенциальные работники будут иметь возможность получить четкое представление об этих ценностях, и что значит работать в вашей компании.

Одной из наших основных ценностей является «человек». Если перевести эту ценность в культуру компании, то это значит, что мы хотим сделать жизнь лучше каждого человека, который приходит к нам на работу. Поэтому, мы разрешаем нашим сотрудникам приходить на работу с их собаками. Если их питомцы рядом, тогда они менее подвержены стрессу и не беспокоятся о том, чтобы пулей вылететь с работы и успеть забрать своего любимца из «гостиницы для животных» до ее закрытия. Когда собаки рядом, их хозяева более спокойны и сосредоточены на работе. Плюс ко всему, это так забавно, когда пушистые мордочки бегают по офису.

Чтобы начать строить культуру, которая будет привлекать, и удерживать нужных работников – и помогать строить лучшую, более сильную компанию – существует несколько шагов, которые вы можете предпринять:

1. Определите свои ценности. Ваша культура начинается с ваших ценностей. Если их у вас нет, тогда соберите свою команду лидеров, чтобы их создать. Если они уже есть у вас, тогда пересмотрите их, чтобы напомнить себе, что они у вас есть.

2. Не идите за шаблонными ценностями. Ваши ценности – это ваш путеводитель, благодаря которому ваша компания стремительно мчится к успеху. Но эти ценности будут бесполезными, если они являются слишком общими или стандартными. Вы должны найти те слова, которые отражают вашу организацию и превращают их в ценности, которые близки вашим сотрудникам.

3. Не делайте это в одиночку. Ценности и культура, которая рождается из них, должны идти сверху вниз. Вам нужна поддержка ваших менеджеров, чтобы культура работала.

4. Привлекайте заинтересованные стороны. Попросите ваших сотрудников и других лиц помочь вам определить, чем ваша компания отличается от других организаций.

5. Не продвигайте то, чего нет. Не пытайтесь просто изобрести культуру. Если в вашей организации работают сотрудники старше сорока лет, у которых есть дети, тогда ночные корпоративные походы в клуб могут оказаться неуместными. И не стоит придумывать уникальность компании – лучше посмотрите, какими преимуществами она обладает, и развивайте их.

6. Помогите своей команде принять эти ценности. Как только ценности вашей организации получили свое отражение на бумаге, вам необходимо, применив свои творческие способности, помочь своим сотрудникам легко их принять. Например, если вы цените товарищество, поставьте на улице столики для пикника, чтобы работники могли вместе обедать.

7. Убедитесь в том, что руководители также исповедуют эти ценности. Ваши сотрудники не будут кушать за этими столиками для пикника, если этого не будут делать ваши менеджеры, поэтому призывайте лидеров принимать в этом участие.

Первая публикация: 2014-05-12

роль ценностей, обычаев и норм — ECONS.

Лидеры бизнеса давно признали, что корпоративная культура жизненно важна для идентичности компании и ее успеха. В одном из самых ярких объяснений важности корпоративной культуры легендарный теоретик менеджмента Питер Друкер писал: «Культура питается стратегией на завтрак, технологией на обед и продукцией на ужин, а вскоре поглотит и все остальное». Точно так же бывший председатель и генеральный директор IBM Луис Герстнер-младший отмечал: «В свое время в IBM я увидел, что культура – это не просто один из аспектов бизнеса, это и есть сам бизнес».

И все же экономисты постоянно пренебрегают корпоративной культурой, когда речь заходит о теории фирмы. Существующие теории в основном сосредоточены на затратах и выгодах владения активами и/или стимулирующих контрактах: именно на этой основе они пытаются объяснить, почему компания производит товары и услуги своими силами или вместо этого покупает их на рынке (решение «производить или покупать»). Подробный обзор многочисленных современных теорий представлен в работе Бенгта Холмстрема и Джона Робертса, а Роберт Гиббонс предложил элегантный синтез нескольких теорий.

В нашей недавней работе мы сформулировали новую теорию фирмы, в основе которой лежит корпоративная культура. В компаниях сотрудники разрабатывают продукт своими силами в соответствии с общими ценностями, обычаями и нормами, вытекающими из общей культуры. Фирмы существуют потому, что иногда корпоративная культура более эффективна для производства продукции, чем подробные контракты.

При помощи экономической модели мы показываем, как формируется корпоративная культура и как она влияет на внутреннюю организацию компании. Мы используем этот подход, чтобы проанализировать дилемму «производить или покупать», объяснить, почему компании предпочитают производить одни комплектующие, а другие – покупать на рынке, а также чтобы показать, как слияния компаний оборачиваются провалом из-за столкновения различных корпоративных культур и почему культуру фирмы очень трудно изменить.

Основываясь на наших предыдущих исследованиях, мы понимаем культуру как совокупность ценностей, норм, обычаев, традиций, символов и языка, которые разделяют члены определенной группы и которые лежат в основе коллективного поведения этой группы. Это понимание согласуется с определениями, которые даются в антропологии, социологии и в исследованиях организационного поведения.

Корпоративная культура начинает формироваться, когда глава компании сообщает сотрудникам, какие ценности и нормы считаются предпочтительными, то есть задает тон «сверху». Например, руководитель может выражать свои взгляды и давать соответствующие указания в отношении поддержки инноваций, повышения стандартов безопасности, приоритетности нужд клиентов, толерантности к инакомыслию. Затем сотрудники интерпретируют эти инструкции со своей собственной точки зрения и обсуждают свои взгляды друг с другом и внутри своих команд. Все эти интерпретации формируют корпоративную культуру, включающую ценности, нормы и обычаи, которые в итоге и устанавливают правила поведения, имплицитно согласованные всем коллективом.

В компаниях, где корпоративная культура сформирована, именно она определяет ключевые решения относительно структуры и размера фирмы (то есть решения «производить или покупать») и влияет на то, будут ли сделки слияния или поглощения успешными. Корпоративную культуру чрезвычайно сложно изменить. Примеры, которые мы опишем ниже, показывают, как она оказывает влияние на самые разные сферы деятельности компании.

Принимая решение «производить или покупать» вклад команды, глава компании может управлять действиями каждой команды одним из двух способов: посредством договоренностей, закрепленных в контрактах, или при помощи корпоративной культуры. Если необходимо приобрести товар или услугу на рынке, то руководитель полагается на контракты. Стимулы в таких контрактах привязаны к правилам выплат и угрозе судебных разбирательств в случае нарушения условий договора. В таких контрактах неизбежно будут пробелы, поскольку стороны не могут предусмотреть все возможные условия, потребности и непредвиденные обстоятельства при разработке соглашения.

Вместо того чтобы заключать соглашения с внешними командами, глава компании может прибегнуть ко второму подходу и организовать выполнение той или иной задачи внутри компании, положившись на корпоративную культуру, чтобы заполнить пробелы, характерные для контрактов: тогда не придется вносить правки в контракты, проявлять гибкость и преодолевать неопределенность. При таком подходе система стимулов оказывается привязанной к фиксированной зарплате сотрудников, которые к тому же находятся под социальным давлением, обязывающим следовать принятым в компании нормам и правилам. Таким образом, выбирая «производить или покупать», менеджер исходит из того, какой из этих двух подходов будет наиболее производительным.

Есть несколько специфических факторов, ориентируясь на которые руководитель может поручить ту или иную задачу своей команде или вывести ее на аутсорс. Если глава компании может управлять командой, полагаясь на корпоративную культуру, а не на отдельные контракты, то эта команда, скорее всего, будет внутренней. И даже если нужно задействовать дополнительных сотрудников, но их работу легко координировать, то руководство компании также предпочтет их инкорпорировать, а не привлекать внешних контрагентов. Задача также будет выполнена силами компании, если для этого требуются уникальные технологии, которыми обладает компания и которыми лучше всего владеют ее работники. В то же время если работники мало скоординированы с другими или их вклад менее важен для деятельности компании, то с меньшей вероятностью они окажутся внутри команды.

Корпоративная культура также играет решающую роль в успехе сделок по слияниям и поглощениям. За последние 35 лет суммарный объем объявленных сделок по слияниям и поглощениям в США приблизился к $35 трлн на более чем 325000 сделок, что эквивалентно одной сделке в час. Но, как следует из данных, зачастую подобные сделки несут компаниям-приобретателям разочаровывающие финансовые результаты. Только в половине случаев менеджеры, которые проводили слияния, считают их успешными.

Проблемное слияние телекоммуникационных компаний Sprint и Nextel в 2005 г. – яркий тому пример. Компаниям удалось скоординировать свои технологии и операционную деятельность, но в Nextel преобладала агрессивная культура и дух предпринимательства, что вступало в конфликт с вертикальным бюрократическим подходом, которого придерживались в Sprint. Многие встречи заканчивались тем, что сотрудники Nextel уходили, хлопнув дверью, а команда Sprint оставалась в недоумении. При этом команда Nextel считала, что бренд и технологии их компании недооценены и поставлены под угрозу. Спустя три года после заключения сделки Sprint сообщила о списании $29,7 млрд в связи со слиянием с Nextel.

Наша модель показывает, что столкновения культур, подобные конфликту Sprint и Nextel, выступают в качестве главной причины провала в сделках по слиянию и поглощению. Издержки таких конфликтов выше, если приобретенная компания должна стать основной частью производственного процесса или если она не может скоординировать свою деятельность с командой фирмы-приобретателя либо ее поставщиками.

С течением времени в компании может меняться руководство, и новый генеральный директор может попытаться изменить корпоративную культуру. Это удается далеко не всем. Исследования показывают, что влияние основателя компании на ее культуру может быть очень устойчивым и долгосрочным.

Примером может служить Uber. После того как ее основатель Трэвис Каланик ушел с поста генерального директора, его сменил Дара Хосровшахи. В 2018 г., спустя год своего руководства компанией, Хосровшахи признал, что не смог быстро изменить культуру мачо, царившую в Uber. Еще через год в раскрытии информации в преддверии IPO Uber указала, что ее корпоративная культура – фактор риска для инвесторов.

Пример Uber и выводы исследований показывают, как сложно изменить корпоративную культуру, когда она уже сформирована. Особенно трудно добиться масштабных изменений. Как следствие, бывший глава компании может и после своего ухода влиять на ее культуру – как Каланик в Uber, Ли Гон Хи в Samsung или Рэй Крок в McDonald’s.

Что заставляет сотрудников работать вместе? Мы полагаем, что дело в корпоративной культуре. Именно она выступает главной силой, которая регулирует распределение ресурсов внутри компании вместо сложных контрактов с внешними контрагентами. Корпоративная культура также влияет на множество других ключевых решений внутри компаний.

Наша работа значительно отличается от существующих исследований по теории фирмы, фокусируясь на том, как люди формируют группы и сотрудничают для достижения своих целей. Мы показываем, что сотрудники принимают решения, чтобы максимизировать полезность, но они делают это, принимая во внимание окружающий социальный контекст и корпоративную культуру. Именно культура помогает сотрудникам сплотиться, предопределяет корпоративное управление, границы фирмы и ее особенности. Корпорации – это их культура.

Оригинал статьи опубликован на сайте VoxEU. Перевод выполнен редакцией Econs.online.

«Культура съедает стратегию на завтрак»: почему важны корпоративные ценности

Что такое корпоративные ценности

Ценности для любой компании — это базовый элемент ее корпоративной культуры. Они во многом определяют правила и нормы поведения и сильно влияют на то, как поступают сотрудники: взаимодействуют с партнерами, подрядчиками, клиентами и коллегами. Но ценности — это не личностные характеристики сотрудников, а проявленные и формализованные идеи и принципы, за которыми стоит команда. Устойчивые компании с ценностями, вокруг которых строится вся деятельность, обладают осознанностью и идеологией. 

Если ценности не проявлены и не формализованы или в этом направлении вообще не ведется работа, то их попросту нет. Каждый сотрудник исходит из своих принципов и делает по-своему — в результате никто в команде не может рассчитывать друг на друга, коммуникации и командное взаимодействие затруднены, и в конечном итоге общая эффективность бизнеса находится на низком уровне. 

Когда во время своего визита в Лас-Вегас я посетил компанию Тони Шея, то быстро понял, почему он известна на весь мир и развивается такими темпами. Как только я вошел в офис Zappos, мне сразу же стало казаться, что я здесь самый главный человек: от самого входа, где меня встречал представитель службы безопасности, до кабинета высшего менеджмента компании, все при виде меня тут же вскакивали, начинали невероятно дружелюбно общаться, дарить подарки и проявлять большое внимание.  

Мой визит не был заранее запланировал, люди не знали точно, кто я, но при взаимодействии с любым сотрудником я чувствовал, что являюсь дорогим гостем. В этом ощущалось внушительное конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями.

Какие бывают типы ценностей

Можно выделить несколько типов корпоративных ценностей. Первый — основные. Это те ценности, которые регламентируют все процессы внутри компании, это определенные законы и принципы корпоративной жизни, которые не нарушаются. Это некая конституция внутреннего устройства, к которой может прикоснуться любой клиент или любой человек внутри компании. Когда компания только начинает развивать свои корпоративные ценности, то она строит их вокруг основных. 

Второй тип — это желательные ценности. Они лежат в основе перспектив на будущее. Например, компания видит, что какой-то желаемый принцип для нее в данный момент пока еще не актуален. Предположим, баланс персонала между работой и личной жизнью. Но команда хочет и стремится это изменить, для того чтобы настроить баланс work&life в будущем. 

Таким образом, существует некий нерушимый базис ценностей, и есть набор ценностей, которые соответствуют определенному моменту времени. К желаемым ценностям организации приходят осознанно, например, в связи с развитием компании.

Третий тип — свой-чужой. Это те ценности, на которые компания обращает внимание как потенциальный наниматель. По ним она диагностирует, соответствует ли кандидат внутренне тем ценностям, которые приняты в компании. В основном это soft-skills и базовые человеческие характеристики: коммуникабельность, ответственность, гибкость, вежливость, умение поддерживать.

Во время работы с одной из компаний у меня был интересный случай. Генеральный директор поставил задачу построить команду. Перед началом основной сессии я проводил с некоторыми людьми предварительные интервью. Уже на этой стадии стало очевидно, что один из 14 человек сильно выбивается из остальной группы.

Он открыто говорил: мне вообще наплевать на команду, она мне не нужна, мне все равно, кто работает рядом со мной, главное, чтобы платили деньги. Конечно, с человеком с подобными ценностями трудно было бы создавать команду. В итоге он остался работать в сольном формате, а на его проект пришел другой, более командный кандидат.

Здесь также нельзя не привести пример Тони Шея, о котором он рассказывает в своей великолепной книге «Доставляя счастье». Когда у него был выбор из двух кандидатов на какую-либо позицию, и у первого были прекрасные профессиональные компетенции, но он не разделял ценности компании, а другой, возможно, не обладал столь блестящей экспертизой, но при этом полностью попадал в корпоративный ценностный ряд, CEO Zappos всегда выбирал последнего. Ведь компетенции быстро наращиваются, а внутренние установки человека остаются практически неизменными либо меняются долго и болезненно.

Четвертый тип ценностей — второстепенные. Это уникальные ценности каждой компании, которые выгодно отличают организацию от конкурентов. У кого-то ценности строятся вокруг защиты природы, у кого-то они связаны со здоровым образом жизни, кто-то считает, что для сотрудников компании важно постоянно развиваться, и вкладывает ресурсы в корпоративное обучение. Эти ценности добавляют компании привлекательности и индивидуальности, но к их внедрению нужно подходить очень аккуратно, так люди разные, и не все способны их разделять. 

Какие лучшие мировые практики в области корпоративных ценностей существуют

Мне очень нравятся ценности компании Airbnb. Тепло и радостно встречать гостей. Прощать. Понимать, что каждая мелочь имеет значение. Позволить себе быть разным. Чувствовать единение с командой и демонстрировать энтузиазм. Непрерывно стремиться к обновлению. Быть бережливым.

Эти ценности напрямую связаны с продуктом и атмосферой компании: жаждой путешествий, приключений, духом авантюризма. Интересно, что при поступлении на работу каждый сотрудник выбирает для себя одну основную ценность или особенность, на которую он будет ориентироваться в своей деятельности. 

Импонируют и ценности Starbucks. Уважать друг друга и относиться с достоинством. Стремиться к тому, чтобы клиент получал удовольствие от каждого визита. Осознать, что преданность — залог общего успеха. В Starbucks очень важен продукт, и вокруг этого руководство компании также развивает свою ценностную идею. Каждый сотрудник своим поведением и отношением подсвечивает этот продукт.

Конечно, нельзя в очередной раз не упомянуть ценности компании Zappos. Например, добавлять wow благодаря сервису. Эта компания не просто продает одежду, а хочет доставлять клиенту позитивные эмоции, приводить его в состоянии радости и восторга. Творить перемены и управлять ими. Создавать позитивную атмосферу и командный дух. Веселиться и разрешить себе быть немного странными. Люди Zappos, и правда, все жизнерадостные, веселые и по-хорошему странные.  

У меня есть отличный пример и из российской практики — кейс известного гипермаркета, который называется «Мы не из этого отдела». Компания вышла на рынок в России, быстро набирала команду, и ей необходимо было развиваться. 

В какой-то момент в организации образовалась жгучая смесь корпоративных культур и ценностей. Когда сотрудники работали в торговом зале и к ним подходили клиенты, то они часто произносили фразу: «Мы не из этого отдела! Мы не из этого отдела!» Она означала, что данные люди не отвечают за это направление и не владеют информацией. Впоследствии формулировка даже стала своеобразным мемом. Конечно, такой подход серьезно влиял на качество сервиса, на средний чек, на товароборот и на имидж бренда.

Коллеги из HR-департамента компании разработали большую программу по изменению идеологии и отношения сотрудников к клиентам. В том числе придумали такую фишку: заказали футболки в фирменных цветах с надписью: «Мы не из этого отдела». Сотрудникам они очень понравились, и они стали с удовольствием ходить в них по офису. И самое главное —  через небольшой отрезок времени компания смогла перестроить работу так, чтобы каждый сотрудник понимал, что происходит внутри гипермаркета и мог ответить на любой вопрос.

Как «не съесть стратегию на завтрак»

Все мы помним знаменитую фразу Питера Друкера, произнесенную на заседании по развитию компании Ford: «Культура съедает стратегию на завтрак». С ее помощью Друкер хотел подчеркнуть, что компания может иметь самую крутую стратегию, зафиксированную на бумаге, но, если люди внутренне не разделяют эти принципы, никаких стратегических целей организации не достичь. 

Ценности переводят цели компании на понятный для исполнителей язык. Ценности сообщают рынку о том, чем организация выгодно отличается от конкурентов. Ценности дают общее понимание того, как компания должна работать. 

Если ее ценность — скорость, то сотрудники работают быстро, если ценность — педантичность, скрупулезно. Исходя из ценностей, строится мотивационная политика компании в отношении персонала, когда руководство сообщает сотруднику, за что его могут вознаградить, а что является его зоной роста.

Если компания только заходит на территорию разработки ценностей, она должна прояснить для себя, что для нее важно. Эту работу можно провести, задав людям несколько вопросов. Как вы думаете, что такое ценности для организаций? А почему важно, чтобы у организации были ценности? Что принципиально важно для успеха нашей компании или ее будущего? Что является ключевым для наших продуктов и услуг? Какими качествами должен обладать сотрудник нашей компании? Как в нашем случае такая ценность будет звучать? 

Далее ценности необходимо заземлить, задав сотрудникам вопрос: а как поступают люди, которые исходят из этих ценностей? И тогда у организации появляются поведенческие индикаторы для персонала. Адресуя сотрудникам важность этих поведенческих индикаторов, лидеры компании стимулируют их обращать внимание на ценности. Когда люди понимают и принимают ценности и принципы компании, они с удовольствием действуют исходя из них. 

Но наличие высоких ценностей, упакованных в форму красивой книжки, еще не означает, что они будут хорошо приняты в коллективе и будут жить. Частая ошибка руководителей заключается в том, что они не придают важного значения самому процессу интеграции ценностей и не вовлекают в него своих людей. Очень важно также иметь работающий план внедрения этих ценностей. 

Для его разработки лидер может пойти таким путем: собрать команду топ-менеджеров плюс руководителей уровня минус один-два и задать им несколько центральных вопросов.

3. Что мы должны сделать, чтобы наши корпоративные ценности были разделены каждым сотрудником? Благодаря этому вопросу удастся сформировать ключевые фокусы внимания.
4. Что может помешать нам внедрить ценности в нашей организации? Это могут быть проблемы в мотивации персонала, невыстроенных коммуникаций с сотрудниками или, например, непонимания людьми сути ценностей.  
5. Что мы должны предпринять, чтобы внедрить ценности в нашу компанию? На основе предложенных мер можно формировать план. И если он разрабатывается командой, состоящей из топ-менеджеров и руководителей функций, то они уже априори являются носителями корпоративных ценностей и могут активно продвигать их внутри компании. Через полгода-год после старта процесса внедрения проектов развития вы увидите результаты в виде трансформации корпоративной культуры и принятия командой ценностей как своих. 

Фото на обложке: Silentgunman/shutterstock.com

Корпоративная культура в России

Мы видим позитивную тенденцию в том, что компании занимают активную позицию в формировании своей корпоративной культуры, открыто это формулируют, используют ее как инструмент выживания и успеха, ведь многие ключевые факторы трансформации корпоративной культуры практически универсальны: конкуренция за перспективные кадры, усилия, направленные на повышение эффективности и рост результатов в эпоху ограниченных ресурсов. Но несмотря на то, что большинство российских компаний понимают необходимость активных действий в отношении культуры, многие до сих пор так и не вышли за рамки поверхностных или формальных подходов.

Часто организации относятся к изменению культуры как к теме, связанной только с HR. Решение этой проблемы делегируют в отдел по работе с персоналом, и она становится операционной темой, а не тем, что транслируется с самого верха организации.

Многие респонденты назвали основным приоритетом управление в соответствии с ценностями. Но здесь тоже кроется опасность. Компании определяют ряд ценностей, которые, по их мнению, характеризуют желаемую культуру. С самими принципами и ценностями трудно спорить, однако как руководство к действию они не работают. А то, как эти довольно абстрактные ценности должны быть выражены в конкретных ситуациях, остается нераскрытым. Зачастую сотруднику или недовольному клиенту легко оспорить ситуацию или заявление компании, которое противоречит заявленным ценностям. Поверхностный подход приводит к разрушительной пропасти между тем, что декларируется, и реальностью.

Интересным лейтмотивом исследования стала потребность осознания возможностей и сложностей смены поколений в российских компаниях. Некоторые респонденты указали на необходимость реакции на «дефицит смысла» и помощи новому поколению в самоопределении. Вместо того, чтобы разрабатывать новую идеологию, которая могла бы прийти на смену идеям прошлого, компаниям стоит внедрять бизнес-модели, которые помогают более полно учитывать широкий спектр способностей и подходов. Необходимо смотреть на ситуацию с точки зрения сотрудника, находить компромиссы между работой и личной или общественной жизнью и в целом способствовать более полной реализации сотрудников за счет креативного подхода и взаимодействия.

Управлять таким процессом и направлять его очень непросто. Это сложная задача для руководства компаний, и она представляет собой следующий этап в развитии корпоративной культуры в стране.

Корпоративная культура организации: система, элементы, ценности

На чтение 12 мин. Просмотров 9.5k. Опубликовано 04.08.2020 Обновлено 16.11.2020

Корпоративная культура (КК) – обязательный компонент в любой организации. Все слышали об этом термине, возможно, даже использовали его почти в правильном значении. Но откуда она берется, от чего зависит, и как научиться делать из нее инструмент управления? Давайте разбираться вместе с JCat.Работа.

Корпоративная культура организации – это не только о традициях веселиться на праздники, носить одинаковые футболки с логотипом и просто культурно вести себя с коллегами. Если не читать определения из научных статей и говорить проще: это то, как принято вести дела. Причем в это понятие вкладывается все – начиная от стиля поведения внутри коллектива, и заканчивая позиционированием компании во внешней среде. 

Все «принятое» в организации выполняет роль подсознания: коллектив следует принципам корпоративной культуры интуитивно, иногда даже не подозревая это. 

Забегая наперед: существуют ли компании без КК? Ответ однозначный – нет. А вот работает ли кто-то над ее выращиванием, или культура организации растет сама по себе – это уже другой вопрос. 

Понять всю суть происходящего легко на примерах. Возьмем три гигантские корпорации:

1. Xiaomi. Основными ценностями компании стали упорство и трудолюбие. Это позволило достичь невероятных результатов. За 5 лет существования на рынке корпорация вошла в тройку лидеров производства смартфонов во всем мире. Как им это удалось? Все просто и трудно одновременно: топ-менеджеры компании работают по 12 часов 6 дней в неделю, и коллективу остается только соответствовать их примеру. 
2. Toyota. Лидеры организации в одном из интервью «раскрыли карты». Они признались в том, что специально создают конкуренцию, легкие конфликты и головоломки для сотрудников. Это позволяет проводить «естественный отбор» в коллективе и генерировать инновационные идеи. 
3. Google. Компания сознательно отказалась от классических методов менеджмента: в коллективе ценятся взаимовыручка и поддержка. Руководители Google убеждены, что только совместное решение проблем помогает создавать качественные продукты в сфере IT. 

Таких примеров можно привести ровно столько же, сколько существует компаний, которые работают над своими корпоративными ценностями сознательно. Остальные организации не следят за «внутренним миром», поэтому большинство из них попало бы в список «историй провала». 

Интересный факт. Согласно некоторым исследованиям, в России осознанно формирует свою культуру всего 20 % компаний, в то время как в других странах этот показатель доходит до отметки 90 %.

Основная цель

Что должны в таком случае обеспечивать культурные ценности, и почему они отличаются у разных компаний?

Две главные цели эффективной КК:

• создать внутреннюю целостную корпоративную структуру;
• повысить шансы на успех во внешней среде.

Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников. 

Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы. 

Что мешает формированию адекватной культуры организации?

На опыте известных мировых корпораций многие авторы выделяют главные ошибки при построении культурных традиций. Например, в книге М. Воронина и Н. Марковой «Winning the hearts: достучаться до сердец сотрудников» речь идет том, как завоевать эмоциональное расположение коллектива. Авторы также проходят по основным ошибкам, которые допускаются руководителями. Речь идет о таких упущениях:

1. Фокус на финансы. Выгода – это хорошо, но вот только зацикленность на получении прибыли всегда ощущается коллективом. И люди начинают чувствовать себя безликими средствами достижения личных целей руководства. 
2. Фальшивые ценности. Если директор на собрании душевно рассказывает о богатой истории и незыблемых принципах корпорации, но своим примером доказывает обратное, очень скоро верить ему не будет никто из сотрудников. Также нельзя допустить «маскировку» внутренних проблем компании с помощью навязывания принципов культуры. 
3. Отсутствие ориентации на эволюцию. «Здесь и сейчас» у компании все может быть успешно, но без долгосрочных целей она быстро остановится в развитии, и культура окажется неэффективной. 
4. Наказания за невыполнение правил. Насилие приводит к протесту. Важно, чтобы сотрудникам захотелось стать частью коллектива, только тогда корпоративные принципы заработают так, как нужно. 

В одной из статей основатели всемирно известной компании медицинской диагностики «Invitae» говорят о так называемых «смертных грехах», которые мешают построению адекватных ценностей:

1. Бюрократия. К сожалению, большинство бюджетных сфер «грешат» этим постоянно: бесконечный замкнутый круг бессмысленных действий для получения результата только тормозит развитие. Бюрократические проволочки делают работу неэффективной, разбивают коллектив и отдаляют его от достижения целей (если, конечно, они есть).
2. Несправедливая оплата труда. Понятие «несправедливость» не нуждается в объяснениях. Разве может идти речь о корпоративных ценностях в коллективе, где часть персонала ощущает себя обиженной и завидует коллегам, высчитывая их доходы?
3. Постепенное вытеснение специалистов «профессиональными менеджерами». Конечно, нет ничего плохого в профильном образовании по управлению. Однако чаще всего на руководящие должности в таком случае приходят люди, которые плохо понимают особенности системы «изнутри». Они пытаются применять обобщенные приемы, но не учитывают главное – многолетние традиции, специфику коллектива, «боли» и личные мотивы членов коллектива. 

Основные элементы корпоративной культуры

Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

• понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
• осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
• стиль общения, методы коммуникации;
• осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
• отношения между людьми в коллективе;
• традиции;
• нормы и принципы;
• корпоративную трудовую этику;
• систему мотивации;
• внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
• распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.

По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах. 

Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам. 

Функции

Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:

1. Формирование имиджа. Внутренние механизмы определяют внешний образ компании и помогают привлекать внимание клиентов, инвесторов, партнеров, ценных сотрудников. 
2. Повышение мотивации. Правильная корпоративная культура компании способна вдохновлять коллектив и усиливать интерес к качественному выполнению своих обязанностей. 
3. Усиление вовлеченности. Справедливость и поощрение активности повышают заинтересованность. Это мотивирует сотрудников принимать участие в жизни компании.
4. Идентификация каждого члена коллектива. Модель корпоративных ценностей должна раскрывать потенциал каждого сотрудника, его таланты.
5. Быстрая адаптация новичков.
6. Создание реально работающих принципов управления. 
7. Систематизация хаоса. Компания становится полезным живым организмом, где у каждого «органа» есть отдельные функции. Но только в единстве и целостности можно добиваться поставленных целей.

Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:

1. Производство. Заводы и фабрики всегда ассоциируются с рутиной и строгостью. Задача руководителя – построить такие механизмы внутри коллектива, чтобы «сгладить» острые углы предприятия с жестким режимом. 
2. Сфера услуг. Для таких учреждений жизненно необходимо постоянное привлечение клиентов. Главной ценностью на всех этапах деятельности является целевая аудитория фирмы.
3. Компании с большой конкуренцией. «Фишкой» должна стать команда. Сплоченный коллектив совместными усилиями способен на настоящие подвиги во имя преимущества перед конкурентами. 

Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием. 

Влияние внутрикорпоративной среды на эффективность организации

Глубинные и поверхностные ценности корпоративной культуры охватывают всю жизнедеятельность организации, определяют ее рост и развитие. Поэтому важно осознать: корпоративная культура компании повлияет на ее эффективность. Независимо от того, учитывают ли методы менеджмента ее осознанное формирование. 

Известны инструменты подсчета результативности учреждения, но этому можно посвятить целую отдельную статью. Для начала следует понять: только правильно подобранная модель культурных традиций, а также ее динамика в зависимости от изменений обстоятельств повышает эффективность работы компании. 

Виды культуры

Если говорить о классификациях, то можно найти много попыток разделить типы корпоративных традиций. В классических школах управления используют модели, предложенные профессором Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельдом:

1. «Бейсбольная команда». Подразумевается быстрое принятие решений, часто рискованных. Поощряется индивидуальность, инициативность, таланты работников. 
2. «Клуб». Коллектив учреждения представляет собой семью или собрание старых друзей. Особо ценится преданность и трудолюбие. 
3. «Академическая». Молодые сотрудники должны пройти все ступени карьерной лестницы, но в отличие от «клубных» вариантов, редко переходят на новое рабочее место даже в рамках предприятия.
4. «Оборонная». Сотрудники попадают в спартанские условия и вынуждены ежедневно бороться за свое выживание в коллективе. Это не сломает только очень амбициозных личностей, которые ради карьерного роста готовы на многое. 

Интересную классификацию придумал ирландский философ Чарльз Хэнди. Он определил особенности корпоративной культуры, после чего выделил 4 группы и присвоил каждой имя олимпийского бога:

1. «Зевс». Наиболее властный и тоталитарный тип. Ее главным элементом выступает личная власть лидера, у которого есть ресурсы. Такие предприятия отличаются жесткой структурой и централизацией управления, постоянным контролем, подавлением инициативы и творческих способностей работников.
2. «Аполлон». Эта модель отличается бюрократизмом, разветвленной схемой норм, обязанностей и ролей. Сферы влияния четко расписаны в должностных инструкциях учреждения. 
3. «Афина». Здесь важно решение задач – модель приспособлена к изменчивым условиям, а упор делается на скорость решения корпоративных проблем. Фундамент власти составляют знания, профессионализм, опыт и владение информацией. 
4. «Дионис». Самый творческий и персонализированный тип корпоративных ценностей, который объединяет людей для достижения индивидуальных целей. Власть носит координационный характер, приветствуются инновации и независимость. 

Предлагаем каждому прямо сейчас вспомнить модель формирования культурных традиций своего места работы. К какому из богов Древней Греции относится ваша компания?

Правила формирования внутрикорпоративной культуры 

Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому решение однозначно: над построением стандартов и ценностей учреждения нужно постоянно работать. Только появляется другой вопрос: как это сделать правильно?

Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива. 

Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию. 

Корпорации вывели такие элементы формулы успеха:

• Определение совокупности принципов, на которых безоговорочно строится вся деятельность коллектива. Принципы должны быть одинаковыми для всех – от рядового сотрудника до «правящей верхушки». Это создает первые признаки справедливости, которые становятся необходимым условием для спокойствия коллектива. 
• Соблюдение общих принципов не только руководителем, но и менеджерами высшего звена. Каждый руководитель в учреждении становится примером для своих подчиненных.
• Механизмы мотивации – поддержка активных участников команды, справедливое поощрение за следование корпоративным принципам. Работники, которые «прониклись» идеей ценностей корпорации, должны быть высоко оценены. 

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них. Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно. 

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

1. Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения. 
2. Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична. Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
3. Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива. Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
4. Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе. 
5. Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия. 

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело. 

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит». Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении. 

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания.

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы.

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива. 

Корпоративные ценности: ценности организации

Корпоративные ценности: система ценностей организации.

   Ваша компания всерьез задумалась о формулировке и внедрении корпоративных ценностей? Хотите, чтобы созданные Вами ценности были приняты сотрудниками, и использовались ими в своей работе? Компания Vision Trainings оказывает полную консалтинговую поддержку при создании, формулировке и внедрении ценностей в корпоративную культуру организации.

  Насколько нужны корпоративные ценности в организациях? Откуда берется корпоративная культура? Многие молодые компании, на этапе своего бурного роста сталкивались с тем, что, либо они берут управление формированием корпоративной культуры в свои руки, либо культура формируется сама собой, также как в любом коллективе возникают неформальные ценности, которых все придерживаются.

 Что такое корпоративные ценности?

   Существует следующее определение понятия «Корпоративные ценности»: это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности создаются на основе Стратегического Видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.

Узнайте стоимость!

   Корпоративные ценности компании являются фундаментальными и неизменными (создаются на долгий период времени), и носят более перманентный характер, чем стратегия организации, или ее организационная структура. Конечно, в жизни все может измениться. Но если компания отказывается от своей Миссии и корпоративных ценностей, то чаще всего это означает исчезновение или полную трансформацию организации. («Мы осознали, что выбрали не ту Миссию….» или «Мы теперь разделяем другие корпоративные ценности» — такие основополагающие черты организации нельзя изменить в один момент). В то время как стратегия организации может корректироваться и пересматриваться гораздо чаще, в том случае, если руководители нашли более оптимальный способ достижения стратегических целей организации (например, достигнуть того же самого, но другим способом).

Как работают корпоративные ценности?

   Когда у компании есть четкое Стратегическое Видение собственного будущего, которое разделяют все руководители и сотрудники, тогда возникает необходимость в том, чтобы иметь возможность быть нацеленными на общее дело, даже в той ситуации, когда кажется, что соседние подразделения занимаются какими-то неведомыми другим задачами. Каждое подразделение в организации несет ответственность за свой вклад в то, чтобы воплотить в реальность Стратегическое Видение.

   Представьте, что одни сотрудники работают с полной самоотдачей, а другие преследуют лишь свои локальные цели. Такой внутренний саботаж можно часто встретить в компаниях с низким уровнем корпоративной культуры. Но когда Вы хотите быть твердо убеждены в том, что сделав максимально качественно свою работу, Вы можете рассчитывать на такой же результат от другого подразделения, тогда Вам не обойтись без какой-то общей ценности, которая бы помогала Вам объединить Ваши интересы. Такой корпоративной ценностью, в некоторых компаниях является Доверие!

   Сотрудники компании, которые разделяют данную ценность, никогда не будут покрывать действия тех работников, которые сделали что-то, вопреки общепринятым корпоративным ценностям. И с другой стороны, опираясь на Доверие, как на корпоративную ценность, они будут открыто делиться информацией, и оказывать коллегам всю необходимую поддержку, потому что понимают и осознают, что «все мы в одной лодке». Корпоративные ценности работают там и тогда, когда необходимо принимать важные решения, распределять ресурсы компании, принимать или увольнять сотрудников, разрешать спорные ситуации с клиентами и с поставщиками.

Получите предложение по ценностям!

   Всех ситуаций не прописать в должностных инструкциях, и в положениях о взаимодействии между отделами. Поэтому именно корпоративные ценности являются тем мерилом, которые могут быть приняты за основу того или иного решения. Если решение, которое вы собираетесь принять, соответствует корпоративным ценностям Вашей компании, если оно приближает Вашу организацию к достижению ее Стратегического Видения, тогда Вы все делаете правильно. В противном случае, решения, идущие вразрез с корпоративными ценностями, рано или поздно приведут к негативным результатам, влияющим на работу всех остальных сотрудников.

«Именно ценности упорядочивают людей,

и побуждают их действовать сообща,

во имя общих интересов»,

К. Бланшар. «Ценностное управление»

   Набор корпоративных ценностей определяет культуру и характер самой организации. И также, как и Видение и Миссия компании являются уникальными, корпоративные ценности компаний не могут быть одинаковыми. Сложившаяся корпоративная культура позволяет подходящим для нее сотрудникам сразу почувствовать себя как дома, «в своей тарелке», в группе увлеченных единомышленников. И напротив, каким бы ценным специалистом сотрудник не был, если ему не близки или не нравятся существующие ценности и принципы компании, то он будет мучиться внутренними противоречиями, и не сможет реализовать свой талант в этой организации на все 100%.

   Организации будущего будут кардинально отличаться от тех компаний, которые существуют на рынках сейчас. Точно также, как предприятия сталелитейной промышленности в Англии отличаются, например, от британского представительства компании Google. Отношение к людям, функциональные обязанности, рабочие места, принципы руководства, все это трансформируется благодаря новым технологиям, и новым подходам современного менеджмента.

   Линейные структуры будут разделяться, и исчезать, а им на смену придут матричные команды, мобильные офисы, проектные группы и сообщества людей, объединенных общими интересами и общими корпоративными ценностями. Ценности и идеология уже сейчас выходят на первый план! Сотрудники не хотят только деньги, они хотят участвовать в создании чего-то Великого! И при этом, хотят работать в такой организации, которая привлекла бы их своими корпоративными ценностями, под которыми они готовы подписаться, как под своими! Либо организация предлагает людям достойные корпоративные ценности, либо она обретает себя на угасание, текучку лучших кадров, и в конечном счете на гибель! Таков будет мир будущего! Его признаки уже начинают проявляться уже сейчас, и Миссия компании Vision Trainings заключается в том, чтобы способствовать его скорейшему наступлению! Будьте с нами!

Диагностика корпоративных ценностей

     Многие наши клиенты задаются вопросами: «Что делать, если у нас в компании есть формальные корпоративные ценности, но им никто не следует?», «Что делать, если у нас нет и никогда не было сформулированных корпоративных ценностей?», «Можно ли изменить существующие корпоративные ценности?». Каждая из этих задач требует отдельного подхода. Ведь, даже если в компании корпоративные ценности существуют только на бумаге, то по факту каждый день многим сотрудникам приходится руководствоваться какими-то принципами, которые помогают объединить общие усилия, для достижения общего результата.  Корпоративные ценности организации бывают двух видов: формальные и неформальные.

  В случае, если формальные корпоративные ценности не принимаются большинством сотрудников (например, такие ценности, как: Проактивность, Открытые отношения, Взаимное уважение), то на передний план выходят неформальные корпоративные ценности (например, такие, как Видимость работы, Закрытость, Внутрикорпоративная борьба, Конкуренция за ресурсы).

Задайте Ваш вопрос!

   Очень часто наличие неформальных ценностей в организации является большим откровением для топ-менеджмента компании. Ведь глядя с верхнего уровня на организацию, часто просто не видно какими ценностями и принципами руководствуется средний менеджмент, и тем более рядовые сотрудники. Для обнаружения подобных гэпов существуют специальные инструменты стратегической диагностики корпоративных ценностей организации, которые помогают понять, какими принципами руководствуются сотрудники на самом деле, и выявить их основные паттерны. После того, как текущая ситуация становится предельно ясна, и руководство имеет перед собой полную картину фактических корпоративных ценностей, можно переходить к следующему этапу работы, а именно к созданию (обновлению), формулировке новых корпоративных ценностей Вашей компании.

Алгоритм создания корпоративных ценностей

   Для эффективного создания корпоративных ценностей организации, необходимо проделать следующие этапы работ (самостоятельно, либо при помощи бизнес-консультантов), и лишь пройдя по всем пунктам алгоритма создания корпоративных ценностей, можно быть твердо убежденными, что новые ценности компании будут работать, а не останутся забытыми через две недели.

Этап 1. Диагностика текущих корпоративных ценностей

Этап 2. Анализ стратегического видения и Миссии компании

Этап 3. Анализ стратегических целей компании

Этап 4. Анализ и оценка ключевых компетенций компании

Этап 5. Создание расширенного списка возможных корпоративных ценностей исходя из Видения, Миссии, Стратегических целей и Ключевых компетенций компании.

Этап 6. Привлечение персонала с разных уровней для работы со списком возможных ценностей.

Этап 7. Стратегическая сессия для формирования окончательного списка корпоративных ценностей.

Этап 8. Перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения (Что конкретно надо делать, чтобы быть, например, «Клиентоориентированным»? Какие действия осуществлять, чтобы проявлять Проактивность в своей работе? И так далее)

Этап 9. Утверждение финального списка корпоративных ценностей, декомпозированных на уровень поведения.

Этап 10. Самый долгий и трудный – Вовлечение персонала компании в осознание, принятие и следование корпоративным ценностям организации. Труднее всего приживается то, что людям преподносят извне. Если у Вас небольшая организация, то в работу над корпоративными ценностями лучше привлечь как можно больше сотрудников. В случае масштаба организации более чем 50-100 человек, следует вовлекать в эту работу представителей всех уровней организации, и опираться на самых опытных сотрудников, являющихся для своих коллег «лидерами мнений»

Сколько это стоит?

   Компания Vision Trainings оказывает услуги по применению алгоритма создания корпоративных ценностей, как целиком, так и в рамках отдельных этапов. При наличии желания у представителей топ-менеджмента, и при поддержке экспертов из службы персонала, многие из этих этапов можно проделать самостоятельно, и привлекать консультантов только при финализировании списка корпоративных ценностей.

Применение корпоративных ценностей в бизнесе

    Что первично цели или ценности? Если цели компании стоят во главе угла, то стоит ли достигать их любой ценой? Или есть ценности, которые Вам важнее, чем достижение целей? Заработать на миллион долларов больше важнее, чем оставить потребителей более удовлетворенными? Каждая компания сама отвечает на этот вопрос.

    Одни декларируют красивые ценности, и легко жертвуют ими в угоду своей прибыли. Такие компании в долгосрочной перспективе обречены! Помните, потребители злопамятны! Другие лучше пожертвуют частью прибыли, но в спорных ситуациях с клиентами, примут решение на основе своих ценностей. И к таким организациям, клиенты будут возвращаться снова и снова!

   Поэтому нельзя говорить о том, что корпоративные ценности должны полностью основываться на корпоративных целях, потому что ценности являются связующим звеном между Видением и Миссией компании, и ее стратегией. Если Миссия компании заключается в том, чтобы обманывать потребителей, тогда им достаточно любого списка красивых ценностей, которым они все равно не будут следовать.

     Конечно ни одна организация не будет писать о том, что «Наша Миссия и причина нашего существования в том, чтобы обманывать потребителей наиболее изощрёнными способами, и совершенствовать эту ключевую компетентность», но по факту таких компаний очень много, и своими действиями по отношению к потребителям, особенно своими условиями предоставления услуг – они показывают, что занимаются именно этим!

     При разработке корпоративных ценностей, важно помнить, что они должны быть направлены как внутрь организации, так и наружу (должны затрагивать то что внутри, и то что вовне), а именно: ценности самой компании, принципы ее работы с партнерами, ее отношения к клиентам и персоналу, ее принципы развития. Поэтому работая над списком корпоративных ценностей, необходимо смотреть на нах под разными углами зрения, примеряя на себя должности тех или иных руководителей и сотрудников организации, а также задаваться вопросами:

— Почему и для чего мы должны следовать этим ценностям?

— Почему мне как работнику выгодно следовать этим ценностям?

— Что будет если не следовать этим ценностям?

— Как будет учитываться та или иная ценность при принятии решений?

— Как нужно себя вести в соответствии с той или иной ценностью?

     Во многих компаниях сотрудников материально и нематериально мотивируют только за достижение результата (объем продаж, объем работ, количество обработанных заказов). В случае внедрения системы корпоративных ценностей, необходимо также применять методы мотивации к тем сотрудникам, которые своим поведением продемонстрировали следование какой-либо из корпоративных ценностей компании (например, сделали для клиента больше, чем должны были, предотвратили возможный конфликт, в случае критической ситуации взяли на себя ответственность и нашли решение и т.д.)

Закажите разработку Ценностей!

   Обучать сотрудников тому, как использовать ориентацию на корпоративные ценности в своей работе – лучше всего при помощи наиболее ярких примеров проявления корпоративных ценностей. Такие примеры необходимо найти из жизни, и поднять опыт разрешения различных ситуаций, конфликтов, или наоборот достижения побед и сверх результатов (найти благодаря каким ценностям это удалось). Для сравнения жизнеспособности Ваших корпоративных ценностей, мы выкладываем для Вас примеры того, как ценности прописаны в известных организациях.

  И помните, внедрение корпоративных ценностей в сознание сотрудников, и закрепление их на уровне поведения возможно только через механизм вовлечения, через групповую работу или с помощью тренинга по корпоративным ценностям, который Вы можете заказать в нашей компании.

Остались вопросы по корпоративным ценностям? Хотите провести работу с корпоративными ценностями Вашей компании? Задайте нам вопрос, либо свяжитесь с нашими экспертами!

Есть вопрос по Ценностям?

Пример 1: Корпоративные ценности компании Адидас (Adidas):

Миссия компании Адидас (Adidas): Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение — наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир. Наши ценности — это принципы, по которым работает и живет каждый сотрудник компании.

Корпоративные ценности Адидас (Adidas):

1) Будь открыт

Мы открыто высказываем свое мнение и прислушиваемся к мнению других. Мы приветствуем нестандартные идеи и подходы и открыты всему новому.

2) Опирайся на факты

Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие.

3) Не веди политических игр

Мы действуем честно и открыто и всегда руководствуемся интересами компании и принципами корпоративной этики в своей работе.

 4) Взаимодействуй

Мы работаем в одной команде, проявляем партнерство и всегда готовы оказать поддержку коллегам.

5) Будь эффективен

Мы делаем все возможное, чтобы добиться максимального результата. Мы не останавливаемся на достигнутом и всегда стремимся к большему.

Пример 2: Корпоративные ценности компании ZAPPOS

Миссия ZAPPOS: Жить с «WOW»-чувством и доставлять его клиентам.

По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе которых мы развиваем корпоративную культуру, бренд и стратегию бизнеса. Компания растет, в нее приходит все больше новых сотрудников, поэтому мы должны быть уверены, что все они – единомышленники, действующие в соответствии с нашим представлением о том, какой должна быть Zappos.

Постепенно мы выстроим оценку эффективности сотрудников так, чтобы в значительной степени она основывалась на соответствии их решений ключевым ценностям Zappos.

Хотя в этих ключевых ценностях множество аспектов, наиболее важные для нас мы выделили в виде следующих десяти пунктов.

1. Вызывать «Вау!» -чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

     В идеале мы хотим, чтобы все десять ключевых ценностей отражались во всем, что мы делаем, включая наше взаимодействие друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу. Впереди нас ждет большая работа, и пройдет какое-то время, прежде чем эти десять ценностей по-настоящему проявятся в том, как мы думаем, как действуем и как общаемся. По мере роста могут меняться процедуры и стратегия, но нам хотелось бы, чтобы ценности оставались неизменными. Они всегда должны быть теми рамками, которые определяют все наши решения.

  Задайте Ваш вопрос!

Пример 3:

Корпоративные ценности компании РЖД (Российские железные дороги)

Миссия компании РЖД (Российские железные дороги) состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы — важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.

Ценности бренда РЖД:

Мастерство — преемственность традиций позволяет передавать наши знания из поколения в поколение. Точность, безопасность и надежность во всем, что мы делаем, – результат постоянного развития и совершенствования наших умений и навыков. Наша преданность делу превращает знания и опыт в настоящее мастерство.

Целостность — понимание своей роли и следование общему долгу, активная жизненная позиция и работа на благо лучшего будущего во все времена служили нам опорой. Руководствуясь общими целями, мы несем единую ответственность за результаты нашего труда и принятые нами решения.

Обновление — постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий – залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы открыты предоставляющимся возможностям и реализуем их.

Этические принципы ОАО «РЖД» представляют собой свод повседневных правил, следуя которым работники ОАО «РЖД» реализуют на практике требования корпоративных компетенций.

Десять основных этических принципов ОАО РЖД:

1. Работать на совесть.

2. Гордиться званием работника ОАО «РЖД».

3. Опираться на мастерство.

4. Ориентироваться на результат.

5. Принимать взвешенные решения.

6. Воспринимать себя частью целого.

7. Ставить на первое место человека.

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО «РЖД».

9. Быть лидером.

10. Стремиться к новому.

Пример 4: Корпоративные ценности компании «Сахалин Энерджи»

Миссия: «Компания «Сахалин Энерджи» стремится быть ведущим производителем энергоресурсов на мировом рынке. Мы строим свою деятельность на основе эффективного, надежного и безопасного производства, ответственного отношения к социальным и экологическим проблемам».

Видение: «Быть ведущим источником энергии для Азиатско-Тихоокеанского региона».

Мы убеждены, что ключевыми принципами работы коллектива должны быть доверие, открытость, профессионализм, командный дух и гордость за свое дело.

Персонал «Сахалин Энерджи» разделяет основные ценности компании:

1)    Честность и добросовестность;

2)    Уважение и забота о людях;

3)    Индивидуальная ответственность при поддержке коллектива;

4)    Профессионализм и постоянное совершенствование.

Эти ценности отражены в следующих стандартах и руководствах «Сахалин Энерджи»:

·       Положение об общих принципах деятельности;

·       Кодекс деловой этики;

·       Политика устойчивого развития;

·       Политика по правам человека;

·       Процедура рассмотрения жалоб / изобличающей информации;

·       Процедура урегулирования конфликта интересов;

·       Процедура соблюдения законодательства в области противодействия взяточничеству и коррупции.

   Мы рассмотрели с Вами четыре примера описания корпоративных ценностей известных компаний с давней историей (две иностранные и две российские компании). Что их объединяет? Если Вы внимательно посмотрите на их ценности, то найдете много общего, и с другой стороны каждый из примеров корпоративных ценностей показывает уникальность и неповторимый характер каждой компании.

Начните работу над корпоративными ценностями Вашей компании сегодня, и результаты от того, что Ваши сотрудники будут вдохновленно следовать новым корпоративным ценностям – не заставят себя долго ждать!

Мы будем рады Вам в этом помочь!

(с) При копировании материала ссылка на сайт Vision-trainings.ru обязательна. 

Узнать больше о ценностях?

18 основных ценностей компании, которые будут формировать вашу культуру и вдохновлять ваших сотрудников

Рассмотрим одну из ценностей компании American Express — «Обязательства перед клиентами». В идеале, если у вас был положительный опыт работы с одним из представителей службы поддержки American Express, вы видели это значение из первых рук.

В качестве альтернативы взгляните на одно из значений Google — «Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится».

Любой поиск Google покажет вам, что они верны своей цели — служить пользователю.Несомненно, большинство ответов на свои общие вопросы вы найдете на первой странице Google, а в последнее время она, вероятно, также была выделена в отдельном избранном фрагменте.

Наличие основных ценностей компании может помочь вам гарантировать, что каждый из ваших сотрудников, от высшего руководства до начального уровня, работает для достижения одной и той же общей цели и разделяет более крупную цель.

Цель, несомненно, имеет решающее значение для удовлетворенности сотрудников. Фактически, опрос участников LinkedIn Imperial показал, что 73% целеустремленных участников удовлетворены своей работой по сравнению с 64%, которые не ориентированы на конкретную цель.

Кроме того, цель не только повышает удовлетворенность сотрудников, но и увеличивает вашу прибыль. Тот же опрос Imperial показал, что 58% компаний с четко сформулированной и понятной целью продемонстрировали рост на + 10% по сравнению с 42% компаний, которые не ставят цели в приоритет.

В конечном счете, основные ценности имеют решающее значение, если вы хотите создать стабильное, успешное и мотивирующее место для работы.

Независимо от того, работаете ли вы в новой компании, нуждающейся в вдохновении на основополагающие ценности, или в старой компании, нуждающейся в обновлении ценностей, вам повезло — здесь мы составили список некоторых из лучших ценностей компании.Кроме того, мы рассмотрим, как некоторые компании действительно уважают свои ценности.

Ценности компании

1. Целостность
2. Смелость
3. Честность
4. Доверие
5. Отчетность
6. Обязательства перед клиентами
7. Страсть
8. Развлечения
9. Смирение
10. Непрерывное обучение
11. Собственность
12. Постоянное улучшение
13. Лидерство
14. Разнообразие
15. Инновации
16. Качество
17. Работа в команде
18. Простота

1.American Express

• Обязательства перед клиентами: мы развиваем отношения, которые положительно влияют на жизнь наших клиентов.
• Качество: Мы предлагаем продукцию высочайшего качества и непревзойденный сервис, которые в совокупности приносят нашим клиентам первоклассную ценность.
• Честность: Мы придерживаемся самых высоких стандартов честности во всех наших действиях.
• Командная работа: мы работаем вместе, несмотря на границы, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов и помочь нашей компании победить.
• Уважение к людям: мы ценим наших людей, поощряем их развитие и вознаграждаем за их работу.
• Хорошее гражданство: Мы хорошие граждане в сообществах, в которых живем и работаем.
• Воля к победе: мы проявляем сильную волю к победе на рынке и во всех аспектах нашего бизнеса.
• Личная ответственность: Мы несем личную ответственность за выполнение взятых на себя обязательств.

American Express не просто достигает минимума, когда дело доходит до вежливого и отзывчивого обслуживания клиентов — они делают все возможное, чтобы решить для своих клиентов, даже если протокол отсутствует.

Например, Раймонд Джоабар, исполнительный вице-президент American Express, недавно рассказал эту историю в интервью Forbes: «Однажды менеджер кафе в отеле [продавец Amex] предупредил мою команду, что он случайно продал демонстрационный торт с вредным химикатов и нужно было найти клиентов, прежде чем они их съедят. Очевидно, что для этого нет никакой процедуры, но наша команда взяла на себя ответственность за проблему. Они собрали всю информацию, которую могли, из записи о расходах, идентифицировали 21 участника карты, которые использовали свои карты в кафе в течение этого времени, просмотрел учетные записи, чтобы найти подходящее совпадение, а затем вовремя позвонил участнику карты, прежде чем он подал торт на юбилейной вечеринке.«

«Важный момент здесь, — отметил Иоабар, — кроме того, что все оказались живы и невредимы, — это то, что не существует сценария для каждой ситуации, поэтому мы даем возможность нашим специалистам по уходу делать то, что нужно клиенту. И мы также осознаем, что они делают с этим расширением возможностей. Мы награждаем сотрудников, которые делают все возможное, чтобы помочь клиентам, и делимся их историями по всей компании ».

Этот анекдот иллюстрирует приверженность сотрудников American Express своим клиентам, даже когда это нелегко, и демонстрирует приверженность компании к жизни в соответствии с ее ценностями.

2. Google

• Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится.
• Лучше всего делать что-то по-настоящему хорошо.
• Быстро лучше, чем медленно.
• Демократия в сети работает.
• Вам не нужно находиться за рабочим столом, чтобы получить ответ.
• Вы можете зарабатывать деньги, не делая зла.
• Информации всегда больше.
• Потребность в информации не знает границ.
• Можно быть серьезным без костюма.
• «Отлично» недостаточно.

На странице философии Google они не только перечисляют свои основные ценности, но и приводят примеры.

Например, рассмотрите их ценность: «Вы можете зарабатывать деньги, не делая зла». Хотя многие компании, вероятно, рекламируют преимущества честности, Google ссылается на стратегические усилия, предпринятые им для предотвращения «злого» бизнеса, в том числе: «Мы не разрешаем показывать рекламу на наших страницах результатов, если она не актуальна там, где она показывается… Мы не принимайте всплывающую рекламу, которая мешает вам видеть запрошенный контент… [и] Реклама в Google всегда четко идентифицируется как «Рекламная ссылка», поэтому она не ставит под угрозу целостность наших результатов поиска ».

В конечном счете, основная ценность не имеет особого значения, если ваша компания не может перечислить преднамеренные, рассчитанные решения, которые она принимает, ставя ценности выше прибыли.

3. Кока-кола

• Лидерство: Смелость строить лучшее будущее.
• Сотрудничество: используйте коллективный гений.
• Целостность: будь реальным.
• Подотчетность: Если это так, решать мне.
• Страсть: Посвящена сердцем и разумом.
• Разнообразие: столь же инклюзивное, как наши бренды.
• Качество: Что мы делаем, мы делаем хорошо.

Coca Cola демонстрирует свою основную ценность разнообразия на своей общедоступной странице «Миссия глобального разнообразия», на которой перечислены усилия компании, связанные с разнообразием, такие как: «[сбор отзывов сотрудников] посредством официальных опросов и неформального общения посредством их участия в наших группах бизнес-ресурсов, различное разнообразие образовательные программы и наша Программа ресурсов по разрешению проблем, где сотрудники могут работать над решением проблем, с которыми они сталкиваются в нашей компании.«

Кроме того, страница Coca Cola «Миссия по глобальному разнообразию» также демонстрирует их приверженность подотчетности — они публично включили круговые диаграммы со статистикой, касающейся гендерных и расовых соотношений их сотрудников во всем мире. Признавая как их усилия, так и их недостатки, Coca Cola может показать свое желание жить в соответствии со своими ценностями, принимая на себя ответственность за любое несоответствие между их идеалами и реальностью.

4. Целые продукты

• Мы удовлетворяем и доставляем удовольствие нашим клиентам — Наши клиенты являются источником жизненной силы нашего бизнеса и нашими наиболее важными заинтересованными сторонами.Мы стремимся оправдать или превзойти их ожидания в каждом покупательском опыте.
• Мы способствуем росту и счастью членов команды — Наш успех зависит от коллективной энергии, интеллекта и вклада всех членов нашей команды.
• Мы заботимся о наших сообществах и окружающей среде — мы обслуживаем и поддерживаем местный опыт. Уникальный характер каждого магазина является прямым отражением людей, культуры и кухни сообщества.
• Мы практикуем беспроигрышные партнерские отношения с нашими поставщиками. Мы рассматриваем наших торговых партнеров как союзников в обслуживании заинтересованных сторон.Мы относимся к ним с уважением, справедливостью и честностью, ожидая того же взамен.

Под каждой ценностью на странице основных ценностей Whole Foods есть ссылка, например: «Узнайте больше о том, как мы заботимся о наших сообществах и окружающей среде».

В конечном итоге их страница демонстрирует их умение ходить пешком. Например, чтобы продемонстрировать свою приверженность местным сообществам, Whole Foods создала Программу ссуды для местных производителей, в рамках которой они предоставляют до 25 миллионов долларов в виде ссуд под низкие проценты независимым местным фермерам и ремесленникам.

Кроме того, Whole Foods предоставляет список экологически безопасных мер, которые они практикуют с 1980 года, в том числе «Печать и упаковка с использованием переработанной бумаги и воды или овощей, компостирование для уменьшения количества мусорных свалок, а также отсутствие одноразовых пластиковых пакетов на расчет с 2008 года ».

Если вы когда-нибудь были в Whole Foods, то знаете, что они серьезно относятся к своим усилиям по сокращению отходов и помощи местному сообществу. Фактически, это одна из причин, по которой так много клиентов являются приверженцами бренда — потому что они тоже поддерживают эти усилия.

В конечном счете, правильные основные ценности могут помочь аудитории идентифицировать себя с вашим брендом и сохранять лояльность к нему, а не переключаться между вами и конкурентами. Для обеспечения долгосрочного успеха и долгосрочное удержание сотрудников критически важно, чтобы вы создавали определенные ценности компании, не подлежащие обсуждению, и руководствовались ими.

Понимание и развитие организационной культуры

Ключ к успешной организации — это наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой.Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

Работодатели играют жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с приема на работу и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре, разработки программ ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и гарантируют, что соответствующие награды и признание получают сотрудники, которые действительно воплощают ценности.

В этой статье рассматриваются следующие темы:

• Важность сильной организационной культуры.
• Роль работодателя в формировании культуры высокой производительности.
• Определения организационной культуры.
• Факторы, формирующие культуру организации.
• Соображения при создании и управлении организационной культурой.
• Практики, обеспечивающие преемственность и успех культуры организации.
• Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.

См. SHRM Resource Hub Page: Организационная культура.

Общие сведения

Культура организации определяет правильный способ поведения в организации. Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие.Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.

Сильная культура — общий знаменатель самых успешных компаний. У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Руководители успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников.Они четко представляют свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют порядок их работы. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?

И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на чистую прибыль.

Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами.Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут развиться в дисфункциональную культуру после слияния. Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переосмысление культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего. В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. При слияниях акцент сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей.Некоторые эксперты считают, что если в ходе слияния будут составлены правильный бизнес-план и повестка дня, сильная корпоративная культура будет развиваться естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.

Бизнес-пример

Если культура организации направлена ​​на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться.Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание сотрудниками того, что важно. Сотрудники, чья организация придерживается строго определенной культуры, также могут оправдать свое поведение на работе, потому что такое поведение соответствует культуре. См. Ядовито Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.

Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто не справляются со своей работой или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. SHRM Сертификат специализации по инклюзивной культуре на рабочем месте и HR не могут изменить культуру компании сами по себе.

Что такое организационная культура?

Работодатель должен начинать с глубокого понимания того, что такое культура в общем смысле и какова особая культура его организации. На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, вытекающих из основных предположений о следующем:

• Человеческая природа. Являются ли люди по своей природе хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, активными или реактивными? Эти базовые предположения приводят к представлениям о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
• Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
• Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять к выражению людей, а какие подавлять?
• Эффективность. Какие показатели показывают, преуспевает ли организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, подходящей как для бизнеса, так и для желаемой культуры.

Культура — понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации. Хотя существует обширная академическая литература по теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.

Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники.Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур широко различаются. Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этичный, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный подход.

Поскольку культуру сложно определить, у организаций могут возникнуть проблемы с поддержанием последовательности в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях.См. Определение организационной культуры и культуры Начало разговора.

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, которые хорошо известны своей уникальной культурой, редки. См. Точка зрения: 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры.

Культуры большинства компаний не сильно отличаются друг от друга.Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности. Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культуры организаций лежат общие ценности.Нет ничего правильного или неправильного, но организации должны решить, какие ценности они будут подчеркивать. Эти общие ценности включают:

• Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
• Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
• Ориентация на команду. Подчеркивание и поощрение сотрудничества.
• Внимание к деталям. Ценит точность и аналитический подход к ситуациям и проблемам.
• Устойчивость. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
• Инновации. Поощрение экспериментирования и принятия риска.
• Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.

См. Trust Engenders Trust: Q&A с Полом Дж. Заком.

Степень иерархии

Степень иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти.Три различных уровня иерархии являются «высокими» — с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать по официальным каналам; «умеренный» — с определенной структурой, но с пониманием того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» — наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов авторитету.

Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.

Культура с высоким уровнем срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценив качество выше эффективности.Организация с высокой срочностью имеет тенденцию к быстрому развитию и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.

Ориентация на людей или ориентация на задачи

Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют эффективность и продуктивность организации.Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, при принятии решений ставит задачи и процессы на первое место и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.

Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспособить свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.

Функциональная ориентация

Каждая организация делает акцент на определенных функциональных областях.Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, инжиниринг или услуги. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от ее исторического выбора и определения на рынке.

Сотрудники, занимающие различные должности в компании, могут думать, что их функциональные области являются движущими силами организации.Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников считают функциональной ориентацией компании. См. Создание культуры, ориентированной на клиента: пять извлеченных уроков.

Организационные субкультуры

Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.

Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может столкнуться с проблемами, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться авторитету. Работодатели должны осознавать эти различия и решать их напрямую.

Создание и управление организационной культурой

Организационная культура имеет тенденцию возникать со временем, сформированную руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам.Культурой компании можно управлять через культурную осведомленность руководителей и менеджмента организации. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, которые поддерживают эффективность организации. См. Адресация Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Как развивается культура

Обычаи, традиции, ритуалы, поведенческие нормы, символы и общий образ действий организации являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию.Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.

Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях разрешение конфликтов проводится открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и незаметно за закрытыми дверями.

Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации. Как только культура будет сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Для того, чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают необходимыми компетенциями для выполнения работы.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.

Выявление этих черт — и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают определить черты, присущие культуре:

• Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
• Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также то, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
• Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы — вещами, которые люди считают фундаментальными.Он включает эмоциональные и интеллектуальные принципы, которые определяют повседневное существование и взаимодействие людей.

Лидеры и менеджеры в организации должны подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:

• Выявить общие артефакты или черты характера, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
• Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и мест организации — для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
• Строгая оценка этих качеств и основополагающих общих предположений, ценностей и убеждений.
• Обобщите выводы и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
• Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, поддерживающие корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.

Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются неизменными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.

Практики развития культуры

Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности.В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.

Существует множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, усилия по адаптации, программы признания и программы управления эффективностью. Самая большая проблема — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.

Практика найма

Эффективная практика найма может помочь организации извлечь выгоду из своей культуры. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов продемонстрировать превосходные результаты. См. Финансовому сектору необходимо уделять особое внимание культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.

С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход стоит примерно от 50 до 150 процентов годовой заработной платы должности.К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов при собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.

Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:

• Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы для собеседования должны отточить поведение, которое дополняет эти области.Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны продемонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
• Проведение собеседования по вопросам культурного соответствия. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность. Если описание кандидатом наихудшего места, где он или она когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она берет интервью, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
• Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом.Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
• Убедитесь, что в процессе приема на работу задействовано не менее трех человек. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.

Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки.Самая большая ошибка, которую может сделать организация, — это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продана товарная накладная, они не будут счастливы; они, вероятно, не останутся без дела, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.

Другой возможный недостаток состоит в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате посредственные работники с большей вероятностью останутся на работе, если они разделяют культурные ценности.Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.

Программы адаптации

Адаптация учит новичков системе ценностей работодателя, нормам и желаемому организационному поведению. Работодатели должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.

Программы поощрения и признания

Эти программы являются ключевыми механизмами, которые работодатели могут использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации. Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. Работодатели также должны обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник Технология признания должна соответствовать культуре компании.

Программы управления производительностью

Сотрудники, разделяющие ценности и стремления, как правило, превосходят своих сотрудников в среде, в которой отсутствует сплоченность и общие цели. Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, информирующий сотрудников о правильном поведении. См. Управление эффективностью, которое имеет значение: подход, основанный на фактах .

Связь

Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение. Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что работники впадут в уныние, будут думать, что руководство лукавит, сомневаться в заявлениях вышестоящих руководителей и быть менее склонными прилагать все усилия.

Организации могут вкладывать много времени и денег в создание корпоративной культуры, но могут не получать соразмерных вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании.Поэтому работодатели должны гарантировать, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.

Метрики

Оценка организационной культуры — важный шаг в разработке надежных стратегий, поддерживающих цели и задачи предприятия. Но как измерить такую ​​потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

• Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
• Провести оценку. Респонденты опроса должны включать сотрудников всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
• Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Руководители и менеджеры должны обсудить области согласия и разногласий относительно культуры организации.
• Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники видят вещи так.
• Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотят быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в сторону другой культуры.

Культурные оценки и другие мероприятия, такие как культурный аудит и обратная связь на 360 градусов, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда лидеры и могут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте

Юридические вопросы

Работодатели, которые делают упор на соответствие культурным традициям при найме и подборе персонала, могут стать уязвимыми для жалоб на дискриминацию, если они не будут осторожны.Работодатели должны обеспечить, чтобы практика приема на работу и решения о выборе, основанные на соображениях культурной пригодности, не приводили к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.

Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высоким уровнем патернализма или преобладанием мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсации и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские и сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.

Глобальные проблемы

Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых организация работает, чтобы гарантировать, что методы управления и компании являются подходящими и будут эффективными в деятельности в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.

Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоблюдение этих ожиданий может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.

Эти вопросы становятся еще более сложными при глобальном слиянии бизнеса.Успех международных слияний зависит от готовности объединенной организации дать возможность людям с разными культурными взглядами участвовать в содержательных и ценных обсуждениях нового бизнеса.

См .:

Помощь иностранным сотрудникам справиться с культурным шоком

3 шага в выравнивании культур во всем мире

Как создать культуру вежливости

Содержание страницы

Ранее в этом году Хайме Фридман заметила повышенное напряжение среди сотрудников небольшой медицинской компании, где она работает в пригороде Чикаго.Как директор по персоналу, она гордится разнообразным персоналом своего работодателя, который включает людей разных рас, национальностей, религий и сексуальных ориентаций. Это микрокосм Америки.

И все же некогда сердечная атмосфера изменилась. Небрежные замечания, сделанные в столовой или коридорах, заставляли рабочих обращаться к ней за советом.

«У меня была сотрудница, которая сказала, что ее преследуют из-за того, что кто-то делал заявления в поддержку Трампа», — вспоминает Фридман. Предполагая, что обидчик может быть связан с группами превосходства белых, работник — меньшинство — испугался за свою безопасность.

Третье важное и, возможно, самое важное слово в нашем определении — «ценный».«Речь идет не обязательно о табличке с« основными ценностями », которая вешается на стене вашего холла. Это касается того, что действительно имеет значение для вашей компании — что больше всего нравится вашим клиентам или заинтересованным сторонам в вас и что больше всего вашим конкурентам зависть.

Исходя из этого определения, культура, по своей сути, заключается в понимании того, кто ваша организация на самом деле , как вы на самом деле работает и как ваши сотрудники на самом деле все это переживают.

И именно здесь мы разрушить широко принятую парадигму — парадигму, которая утверждает, что культура либо «хорошая», либо «плохая».«Хорошо для кого? Плохо для кого? Давайте прекратим связывать бинарные термины с чем-то столь сложным, как культура. Важно то, способствует ли ваша культура вашему успеху, способствует росту, помогает вам привлекать нужных людей в ваш бизнес или даже в целом развивается в направлении «будущее работы». Для этого вы должны перестать беспокоиться о том, является ли ваша культура «лучше» или «хуже», чем у кого-либо другого.

Шаг 2. Совместите культуру своего рабочего места с успехом в бизнесе

Двадцать лет назад, пяти крупнейших компаний мира (исходя из рыночной капитализации) в среднем было 93 года.Сегодня пяти крупнейшим компаниям в мире в среднем 30 лет, а самой молодой — 12.

Конечно, это замечательное изменение в значительной степени обусловлено технологиями и цифровой экономикой, но культура также имеет к этому какое-то отношение. . Это потому, что успешные работодатели сосредоточены на том, что движет их успехом, и непоколебимо привержены созданию культуры, которая его поддерживает.

Возьмите Amazon, четвертую по величине компанию. В августе 2015 года газета The New York Times раскритиковала его за безжалостную степень, с которой он подталкивает сотрудников делать все больше и больше.Безусловно, у компании есть беспощадная культура.

И все же, как отметил в своем взвешенном ответе основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос, он никогда не пытался представить себя чем-то другим. «Мы никогда не утверждаем, что наш подход правильный, — писал он, — просто он наш, и за последние два десятилетия мы собрали большую группу единомышленников. Люди, которые находят наш подход вдохновляющим и значимым . »

Культура Amazon может не подходить вашей организации, но, похоже, она работает для Amazon.Чтобы культура была уникальной, она не может быть всем для всех.

Конечно, есть риск сузить фокус. Вы можете оттолкнуть некоторых хороших людей, которые уйдут. Но попытка угодить всем может быть сопряжена с большим риском: вы привлечете не тех людей, и они останутся.

Вот почему HR-подразделению пора взять на себя ведущую роль в развитии культуры, основанной на росте, а не на мерах по вовлечению сотрудников, которые ни для кого не важны.

Напротив, согласованные культуры, которые разъясняют и укрепляют ваш успех, делают актуальность HR неоспоримой и незаменимой.

Шаг 3. Станьте хранителями культуры

Ваша организация несет общую ответственность за культуру, но кто-то должен владеть ею — и это должен быть отдел кадров. В основном потому, что у специалистов по персоналу есть необходимые навыки, но также и потому, что это никому не нужно.

Другие скажут: «Пусть культура растет органически». Нет, это опасно. Он будет расти органически, но, скорее всего, превратится во что-то, чего вы не хотите. Разница между правильной культурой и неправильной заключается в намерении, обдумывании и энтузиазме, вложенных в нее.Если HR не сможет помочь организации осознать культуру и не терять ее, она останется незамеченной — с недостаточным заемным капиталом и, возможно, даже контрпродуктивной.

Хорошая новость в том, что вам не нужно идти в одиночку. Культура — это забота всей организации, так почему бы не использовать ее в краудсорсинге? Другими словами, упростите подход, при котором все будет в руках людей, на которых это будет оказано наибольшее влияние: ваших сотрудников.

Для этого мы предлагаем позаимствовать некоторые концепции из гибкого проектирования программного обеспечения и применить их в культурной работе.При гибкой разработке программное обеспечение обычно создается «спринтерской командой», состоящей из людей с разными ролями — программистов, дизайнеров, тестировщиков и даже владельцев продукта. Вместо того, чтобы одна группа работала месяцами, а затем передавала проект следующей группе, все они работают вместе в повторяющихся «спринтах» (обычно продолжительностью от двух до четырех недель), изменяя план на основе результатов в реальном времени и постоянной обратной связи от руководителей. люди, которые действительно будут использовать программное обеспечение. В результате получается гораздо лучший продукт, который часто выполняется быстрее, потому что команда училась избегать работы над частями, которые не приносят пользы.

Итак, HR, создавайте «культурную команду». Работайте с членами команды, чтобы сначала глубоко понять вашу культуру, оценить, насколько тесно она способствует вашему успеху, и создать действенные и измеримые планы для продвижения вперед. Дайте команде видимость и голос. Пусть втягивают других; позвольте им поделиться тем, что они нашли и куда они направляются. Верьте их рекомендациям; активировать их. Ни одна руководящая команда не должна отказывать своим людям в такой возможности. И ни одна руководящая команда не должна игнорировать работу, которую они делают, и вклад, который они вносят.

Вряд ли завтра к вам в офис придут и попросят взяться за это. Так что просто прими это. Не спрашивайте разрешения.

Если вашей организации необходимо приступить к длительному, затяжному процессу, чтобы выяснить, какое место в списке конкурирующих приоритетов занимает культура, вы уже упустили суть. Важность культуры больше не подлежит обсуждению. Речь идет не о структурировании страховых взносов, попытках исправить управление производительностью или составлении плана найма на следующий год.Ваша культура — это сердце, которое прокачивает кровь через вашу организацию. Для этого нужно нечто большее, чем уже было дано. HR может и должен вести нас к будущему работы. Пожалуйста, продолжайте до задержания.

Мэдди Грант была цифровым стратегом и является автором двух книг по гуманизации рабочего места. Чарли Джуди почти 25 лет был руководителем отдела кадров в некоторых из самых известных мировых организаций, оказывающих профессиональные услуги. Они являются соучредителями WorkXO, культурного стартапа, который помогает дальновидным лидерам в организациях, ориентированных на рост, раскрыть свою корпоративную культуру, чтобы привлечь нужные таланты, повысить вовлеченность и раскрыть человеческий потенциал.Их можно найти на workxo.com .

Была ли статья полезной? SHRM предлагает тысячи инструментов, шаблонов и других эксклюзивных преимуществ для участников, включая обновления соответствия, образцы политик, советы специалистов по кадрам, скидки на обучение, растущее онлайн-сообщество участников и многое другое. Присоединяйтесь / Продлите сейчас и позвольте SHRM помочь вам работать эффективнее.

Шесть компонентов отличной корпоративной культуры

Преимущества сильной корпоративной культуры интуитивно понятны и поддерживаются общественными науками.По словам Джеймса Л. Хескетта, культура «может составлять 20–30% разницы в корпоративной деятельности по сравнению с« непримечательными в культурном отношении »конкурентами». Авторы HBR дали советы по навигации в разных географических культурах, выбору работы на основе культуры, изменению культур, а также по другим темам.

Но что делает культуру? Каждая культура уникальна, и на ее создание влияет множество факторов, но я заметил по крайней мере шесть общих компонентов великих культур.Выделение этих элементов может стать первым шагом к созданию дифференцированной культуры и прочной организации.

1. Видение: Великая культура начинается с видения или заявления о миссии. Эти простые фразы определяют ценности компании и дают ей цель. Эта цель, в свою очередь, ориентирует каждое решение, которое принимают сотрудники. Когда они глубоко аутентичны и выставлены на видном месте, хорошие заявления о видении могут даже помочь сориентировать клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон.Некоммерческие организации часто имеют убедительные и простые формулировки видения. Например, Ассоциация Альцгеймера посвящена «миру без болезни Альцгеймера». И Oxfam представляет себе «справедливый мир без бедности». Заявление о видении — простой, но основополагающий элемент культуры.

2. Ценности: Ценности компании являются стержнем ее культуры. В то время как видение формулирует цель компании, ценности предлагают набор руководящих принципов в отношении поведения и образа мышления, необходимых для достижения этого видения.McKinsey & Company, например, имеет четко сформулированный набор ценностей, которые четко передаются всем сотрудникам и включают в себя то, как фирма обещает обслуживать клиентов, относиться к коллегам и поддерживать профессиональные стандарты. Ценности Google лучше всего можно выразить в их знаменитой фразе: «Не будь злом». Но они также закреплены в их «десяти вещах, которые, как мы знаем, истинны». И хотя многие компании считают, что их ценности вращаются вокруг нескольких простых тем (сотрудники, клиенты, профессионализм и т. Д.)), оригинальность этих ценностей менее важна, чем их подлинность.

3. Практика: Конечно, ценности не имеют большого значения, если они не закреплены в практике компании. Если организация заявляет, что «люди — это наш главный актив», она также должна быть готова инвестировать в людей видимым образом. Wegman’s, например, провозглашает такие ценности, как «забота» и «уважение», обещая перспективу «работу, которую они [они] полюбят». И он следует в своей корпоративной практике, и по мнению Fortune, он занимает пятое место среди лучших компаний для работы.Точно так же, если организация ценит «плоскую» иерархию, она должна побуждать более младших членов команды выражать несогласие в обсуждениях без страха или негативных последствий. И какими бы ни были ценности организации, они должны быть подкреплены критериями обзора и политикой продвижения по службе, а также включены в рабочие принципы повседневной жизни в компании.

4. Персонал: Ни одна компания не может построить согласованную культуру без людей, которые либо разделяют ее основные ценности, либо обладают готовностью и способностью принимать эти ценности.Вот почему у величайших фирм мира также есть одни из самых строгих правил найма. Согласно Чарльзу Эллису, как отмечалось в недавнем обзоре его книги «Что нужно: семь секретов успеха величайших профессиональных фирм мира », лучшие фирмы «фанатично относятся к найму новых сотрудников, которые являются не только самыми талантливыми, но и самыми талантливыми. лучше всего подходит для конкретной корпоративной культуры ». Эллис подчеркивает, что эти фирмы часто проводят собеседование с каждым кандидатом от 8-20 человек.И как дополнительное преимущество, Стивен Хант отмечает на Monster.com, что одно исследование показало, что соискатели, соответствующие культурным особенностям, соглашались на 7% меньшую зарплату, а в отделах с культурным уклоном текучесть кадров была на 30% меньше. Люди придерживаются той культуры, которая им нравится, и привлечение правильных «носителей культуры» укрепляет культуру, уже имеющуюся в организации.

5. Повествование: Маршал Ганц когда-то был ключевой частью движения Объединенные фермерские рабочие Цезаря Чавеса и помогал структурировать организационную платформу президентской кампании Барака Обамы в 2008 году.Сейчас, когда Ганц работает профессором Гарварда, одним из основных направлений исследований и преподавания Ганца является сила повествования. Любая организация имеет уникальную историю, уникальную историю. И способность раскопать эту историю и превратить ее в повествование — ключевой элемент создания культуры. Элементы этого повествования могут быть формальными — как Coca-Cola, которая посвятила огромный ресурс прославлению своего наследия и даже имеет музей World of Coke в Атланте, — или неформальными, как те истории о том, как раннее увлечение Стива Джобса каллиграфией сформировало эстетически ориентированная культура в Apple.Но они более эффективны, когда их идентифицируют, формируют и пересказывают как часть постоянной культуры компании.

6. Место: Почему у Pixar есть огромный открытый атриум, создающий среду, в которой члены фирмы сталкиваются друг с другом в течение дня и взаимодействуют неформальным, незапланированным образом? Почему мэр Майкл Блумберг предпочитает, чтобы его сотрудники располагались в помещении «КПЗ», а не в одном из отдельных офисов со звуконепроницаемыми дверями? И почему технологические фирмы объединяются в Кремниевую долину, а финансовые фирмы объединяются в Лондон и Нью-Йорк? Очевидно, что на каждый из этих вопросов существует множество ответов, но один четкий ответ заключается в том, что место формирует культуру.Открытая архитектура больше способствует определенному офисному поведению, например сотрудничеству. В некоторых городах и странах есть местные культуры, которые могут укреплять или противоречить культуре, которую компания пытается создать. Место — будь то география, архитектура или эстетический дизайн — влияет на ценности и поведение людей на рабочем месте.

Есть и другие факторы, влияющие на культуру. Но эти шесть компонентов могут обеспечить прочную основу для формирования культуры новой организации. А их более полное выявление и понимание в существующей организации может стать первым шагом к возрождению или изменению культуры в компании, которая стремится к изменениям.

Культура компании: определение, преимущества и стратегии

Что такое культура компании?

Культуру компании можно определить как набор общих ценностей, целей, взглядов и практик, которые характеризуют организацию.

Конечно, это немного холодновато, поэтому давайте разберемся с контекстом.

Корпоративную культуру проще описать как общий дух организации.Это то, как люди думают о своей работе, о ценностях, в которые они верят, о том, в каком направлении движется компания и что они делают для ее достижения. В совокупности эти черты представляют личность — или культуру — организации.

Культура компании влияет на результаты сверху донизу. Мы сейчас рассмотрим некоторые конкретные цифры, подтверждающие это утверждение, но сначала рассмотрим следующий показатель:

Средний американец проводит на работе треть своей жизни.

Среда, в которой они проводят это время, во многом определяет качество профессиональной жизни сотрудника. Если они работают в компании с сильной культурой, которая согласуется с их собственными убеждениями и взглядами, они с большей вероятностью будут усердно работать и надолго останутся в компании. С другой стороны, если корпоративная культура не отражает их личные чувства, они с гораздо большей вероятностью уйдут — или, что еще хуже, останутся в компании, но будут работать хуже.

Прежде чем мы продолжим, давайте рассмотрим некоторые распространенные заблуждения о корпоративной культуре.

Культура компании , а не :

Ваши основные ценности — Основные ценности, безусловно, являются частью вашей культуры, но пока вы не воплотите их в жизнь, они останутся лишь словами на бумаге. Фактически, основные ценности могут негативно повлиять на культуру, если их не придерживаться. Сотрудники будут рассматривать это как пустую болтовню компании и неспособность соответствовать собственным стандартам.

Ваши льготы и преимущества — Столы для пинг-понга и разливное пиво могут быть отличными, если они представляют то, что действительно волнует ваших сотрудников, но льготы и льготы не заменяют сильную корпоративную культуру.

Критерий, по которому должны оцениваться все кандидаты — Наем персонала с учетом культурных особенностей стал горячей темой в последние несколько лет, но мы уже наблюдаем, как компании отходят от этой линии мышления. Наем людей, которые соответствуют вашей культуре, на первый взгляд имеет смысл, но слишком многие компании используют эту «метрику» как опору. Многие компании перешли на модель «культурного дополнения», при которой они ищут кандидатов, которые соответствуют наиболее важным элементам их культуры, но также привносят свои собственные уникальные черты.

Что такое корпоративная культура?

Успешная корпоративная культура — это культура, которую разделяют все, от новичка до генерального директора. Это жизнь и воплощение ваших основных ценностей. Задача компании — убедиться, что каждый сотрудник понимает ожидания и действует соответствующим образом. По-настоящему великая корпоративная культура — это та культура, которая по своей сути способствует развитию любопытства, уважения, командной работы и здоровья сотрудников.

Один из способов действительно повысить культуру вашей компании — сделать упор на разнообразие и инклюзивность.Говоря упрощенно, разнообразие и вовлеченность на рабочем месте заставляет группу людей с совершенно разным опытом и опытом чувствовать себя в безопасности и принимать участие в выражении своей уникальности во время работы. Позволяя сотрудникам выражать свои различия, учиться друг у друга и чувствовать себя в безопасности, при этом создается прочная культурная связь, которая способствует счастью и продуктивности сотрудников.

Узнайте больше об элементах, которые способствуют развитию сильной корпоративной культуры.

5 культурных ценностей, которые определяют организационную гибкость

Конкурентное преимущество зависит от способности действовать быстро, решительно и эффективно в распознавании, реагировании и использовании изменений в деловой среде.

Есть ли в вашей организации персонал, способный должным образом реагировать на нестабильные условия? Секретная формула организационной гибкости , новое исследование Института корпоративной производительности (i4cp), показало, что культура, основанная на правильных ценностях, жизненно важна для расширения возможностей гибкости. Не члены, загрузите предварительную версию сейчас.

Ценности, возможно, самый важный компонент культуры, помогают сотрудникам понять, за что стоит организация и чего от них ждут.Ценности, которые четко определены, согласуются с действиями и поведением лидера и вплетены в структуру организации, создают основу для культуры. Когда сотрудники понимают, разделяют и принимают ценности организации, они с большей вероятностью будут действовать таким образом, который отвечает наилучшим интересам организации, и будут демонстрировать дискреционное рабочее поведение.

В этом последнем исследовании 82% респондентов из высокопроизводительных организаций указали, что их сотрудники разделяют ценности организации, по сравнению с 45% респондентов из низкоэффективных организаций.Но какие общие организационные ценности имеют наибольшее значение и что ваша организация может сделать для их закрепления?

Пять действительно важных вещей

Пять общих ценностей больше всего продвигают стрелку и наиболее предсказывают гибкость. Компании с глубоко укоренившейся и видимой приверженностью одной или нескольким из этих ценностей с большей вероятностью будут эффективны в гибкости, чем компании без них, а респонденты из быстрорастущих организаций в 10 раз чаще укажут, что все пять ценностей встроены в их культуру.

Вместе, будучи встроенными в каждый аспект работы организации, эти пять ценностей обеспечивают правильную среду для гибкости и процветания:

1. Инновации

Культуры, которые ценят и продвигают инновации, поддерживая их посредством процессов, лидерства, технологий, обучения, найма и вознаграждения, более успешны в создании и поддержании инновационного потенциала. Кроме того, организации, которые ценят риск и поощряют или даже поощряют неудачи, значительно более гибкие и новаторские, чем те, которые этого не делают.По сути, руководство должно позволять своим сотрудникам проверять идеи и учиться на своих ошибках.

Рекомендация: Вознаграждайте провал с благими намерениями — возможно, возможностью действовать на основе извлеченных уроков — и даже за самые маленькие инновации, а не только за потрясающие.

2. Прозрачность

Поощрение открытого общения в организации, получение отзывов от сотрудников и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений требует доверия.Доверие — это основа для создания прочной культуры: доверие к руководству, доверие к командам и доверие к отдельным людям.

Прозрачные коммуникации создают доверие, которое влияет как на поддержку сотрудников, так и на принятие изменений. Это также дает сотрудникам чувство безопасности, позволяя стимулировать, принимать и продвигать творчество и инновации.

Рекомендация: Сделайте критерии высокого потенциала видимыми для всех. Великие компании не скрывают, что нужно для того, чтобы быть Hi-Po, они четко это понимают и прозрачны.

3. Творчество

Креативность позволяет решать проблемы за счет интеграции расходящихся мыслей и точек зрения. В i4cp Практики человеческого капитала, способствующие инновациям высокопроизводительные организации в 2,5 раза чаще проводили внутреннее обучение творчеству и инновациям. Это была одна из десяти практик, которые, как было установлено, существенно влияют на эффективность инноваций.

Рекомендация: Ввести на рабочем месте геймификацию , чтобы пробудить творческие соки и ускорить изменения в поведении сотрудников.

4. Разнообразие

Само существование разнообразной группы людей не ведет напрямую к творчеству, но отсутствие его является препятствием. Инновации наиболее вероятны при наличии разнообразия мыслей и опыта, а также при истинном знании проблем, которые необходимо решить. Ключевым компонентом корпоративной гибкости является разнообразная и инклюзивная культура. Организации, которые ценят разнообразие и делают его приоритетом, могут «быстро рассмотреть проблему или возможность с самых разных вариантов и точек зрения и выбрать наиболее выгодный ответ, избегая при этом слепых пятен, которые могут существовать в объективе любого отдельного человека или культурной группы. , «по словам эксперта D&I Джозефа Сантаны.

Рекомендация: Создайте метрики для оценки воздействия инициатив D&I. Помните о текущем составе талантов и выясните, способствует ли выбор сотрудников усилиям по обеспечению разнообразия.

5. Сотрудничество

Совместная рабочая среда вовлекает сотрудников на всех уровнях в поиск решений для клиентов. Сотрудничество — это не обмен информацией (обмен знаниями) или достижение структурной гармонии, а скорее использование объединенных ресурсов для создания чего-то нового.

Рекомендация: Разрабатывайте проекты с учетом команд и рассмотрите возможность создания кружков качества. Круги качества позволяют сместить фокус ваших команд с разделения труда и руководства на более активный подход, при котором члены команды выявляют проблемы, которые необходимо решить, и предлагают решения.

Культура — это сердцебиение организации. Процветание и рост приходят к тем организациям, которые постоянно инвестируют в своих сотрудников, придают значение тому, что соответствует целям организации, и вознаграждают тех, кто олицетворяет ценности культуры.