Централизованная организационная структура: 26. Разработка структуры организации. Типы организационных структур. Централизованные и децентрализованные структуры.

Автор: | 20.07.2021

Содержание

Структуры :: Федеральный образовательный портал


В этой теме вы узнаете: О структуре организации;
  • О базисных частях организации;
  • О типах совместной деятельности;
  • О моделях организации.
    Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей). Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов. Организация (как процесс) связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих. Можно сказать, что организация — это процесс создания структуры предприятия. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.
    Существование организационной структуры обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Важным аспектом организационной структуры является
    сфера контроля
    — т.е. количество подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру. О широкой сферой контроля принято говорить, если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, что в результате дает плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой (высокой) структуре. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям. Были попытки количественно вычислить оптимальную ширину сферы контроля. Например, широко известен принцип
    В. Грайкунаса
    , который дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле
    f = a + b + c = n * ((2n / 2) + n — 1),
    где n — число подчиненных; а — число прямых отношений; b — число перекрещивающихся отношений; с — число групповых отношений;
    f
    — общее число возможных отношений. Известный российский социолог и бизнес-консультант А.И. Пригожин (2003) считает, что «Подобные формулы — все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов. Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководимого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управляемым, чем малый, но разобщенный». На практике широта эффективной сферы контроля составляет от 2-5 человек на высшем уровне до 10-15 на уровне менеджеров низового звена.
    Однако важно помнить, что все зависит от конкретных условий, поэтому идеальной сферы контроля в принципе не может быть. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации непосредственно не влияют на размер организации. Одним из важнейших факторов, определяющих широту сферы контроля, характер и интенсивность взаимоотношений является
    объём управления
    . Объем управления определяет общую ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных. У высшего руководителя организации (СЕО — от Chief Executive Officer) объем управления максимальный и охватывает все результаты деятельности организации. Чем ниже иерархический уровень, тем меньше объем управления. Высокий уровень компенсаций, выплачиваемых топ-менеджерам, связан скорее с ответственностью за огромный объем управления, чем с интенсивностью или сложностью работы.
    [наверх] Известный канадский социолог Генри Минцберг, предпринял попытку описать базисные части организации — её основные функциональные области. Он выделяет шесть таких частей:
    • Операционное ядро. Основа любой организации — операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют операционное ядро организации.
    • Стратегический апекс. Во всех без исключения организациях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом.
    • Срединная линия. По мере роста организации число менеджеров возрастает — причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса.
    • Техноструктура. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности — планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников — хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют «штатной». Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру.
    • Вспомогательный персонал. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг — от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом.
    • Идеология. Каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная «культура»). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры.
    Все эти шесть частей находятся в неразрывной логической и функциональной связи друг с другом. Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях — добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий. Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы — правительственные организации, группы с особыми интересами и т.
    д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.

    Рис. 6.1. Вид организационной структуры по Г. Минцбергу
    Минцберг так описывает модель шести базисных частей организации: «Мы имеем небольшой стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом».
    Выделяют три основных параметра организационной структуры:
    • Сложностьопределяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия.
    • Формализация — это степень стандартизации работ внутри предприятия.
    • Централизация — степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.
    Централизация предполагает концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням организационной иерархии называется децентрализацией. Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Кроме того, некоторые исследователи рассматривают селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре). Выделяют шесть форм децентрализации:
    • горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;
    • ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализа-цию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ;
    • ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений;
    • вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;
    • селективную вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;
    • чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.
    Децентрализация полномочий имеет два основных преимущества:
    • позволяет улучшить коммуникацию и принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней;
    • позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.
    Однако, следует отметить, что децентрализованные системы имеют ряд ограничений:
    • Высокие требования к квалификации и профессионализму персонала.
    • Эффективны только в рыночных и адхократических культурах.
    • Малоэффективны в условиях политического и идеологического кризиса в организации.
    • Высокая степень сопротивления изменениям.
    Из вышесказанного следует, что децентрализация вовсе не является «лекарством от всех болезней» организации. Как многоуровневые (высокие, иерархические, централизованные), так и плоские (децентрализованные) структуры имеют свои достоинства и недостатки: Достоинства многоуровневой структуры:
    • Внимательный контроль за работой подчиненных.
    • Использование квалификации руководителей.
    • Успешная концентрация сил и средств на решении ключевых проблем.
    Недостатки многоуровневой структуры:
    • Длинные цепи команд и жесткий контроль замедляют реакцию на изменения.
    • Контроль подавляет инициативу и рост квалификации работников.
    • Из-за большой численности такие структуры относительно дороги.
    Соответственно, плоские структуры лишены основных недостатков высокой иерархии, однако теряют и её достоинства. Основная проблема децентрализованных систем заключается в том, что их успешное применение реально возможно только в случае, если собственные цели подразделений действительно не противоречат целям всей организации. Существует альтернативная классификация, в которой принято выделять механистические и органические структуры. Бурнс и Сталкер выяснили, что эффективные организации, оперирующие в стабильном окружении с низким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать механистическую структуру. Организации, оперирующие в меняющемся окружении с высоким уровнем неопределенности имеют тенденцию развивать органическую структуру. Механистическая структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответственными за свои действия. Можно выделить ряд основных характеристик таких структур:
    • Высокая централизованная иерархия полномочий.
    • Коммуникации и принятие решений по принципу «сверху вниз».
    • Высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур.
    • Четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.
    Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры, деятельность организации может запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению. Органические структуры создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и реагировать быстро на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации. Её основные характеристики:
    • Плоская децентрализованная иерархия полномочий.
    • Горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений.
    • Широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций «лицом к лицу», межфункциональных групп и команд.
    • Сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда. Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.
    Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей и предполагается периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности. Профессор Минцберг считает, что помимо условий внешней среды, в значительной мере структура организации определяется в зависимости от способов разделения труда и координации деятельности. Он выделяет шесть базовых типов взаимодействия:
    • Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях.
    • Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей.
    • Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать. Такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.
    • Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика.
    • Стандартизация навыков — еще один, хотя и несколько менее эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии.
    • Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий.

    Рис. 6.2. Механизмы координации организации Минцберг считает, что эти «координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации. Они расположены нами в порядке возрастания жесткости: по мере того как усложняется организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы. От взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к стандартизации (предпочтительнее — стандартизации труда или норм) и, наконец, вновь к взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации присутствуют все описанные нами механизмы. Для нашего исследования большое значение имеет то обстоятельство, что многие организации делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы (в зависимости от стадий развития). В самом деле, организации, в которых отсутствует превалирующий механизм, более всего склонны к политиканству по той простой причине, что конфликты чаще всего возникают естественным образом именно тогда, когда индивиды борются за влияние в условиях относительного вакуума власти». [наверх] Если Минцберг рассматривал в первую очередь технологические аспекты координации, то Л. И. Уманский описал три типа совместной деятельности с социологической точки зрения:
    • Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. Интенсивность труда исполнителей при этом примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменяется. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
    • Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.
    • Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается его индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Каждый участников общего процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из них обрабатывает специфическим образом. Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно вырабатывать способы достижения цели, способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности включающей различных специалистов, хорошо знающих собственное дело, но мало ориентированных на понимание особенности работы коллег и концентрирующихся, скорее, на проблемах собственной деятельности, чем организации в целом.
    В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Этот тип организации коллективной деятельности характерен для науки и искусства, когда участники научного или творческого проекта создают нечто совершенно новое, зачастую уникальное, чего нельзя создать по имеющимся правилам и технологиям. В таких коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип совместной деятельности характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. Особенности совместно-творческого типа совместной деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, — синергетический эффект дает мощный импульс развитию самой группы, осуществляющей деятельность. Важная особенность этого типа деятельности состоит в том, что «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы. Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача стоит перед группой в данный конкретный момент времени. Поэтому такие группы обычно обладают высокой гибкостью и изменчивостью состава и внутренней структуры, подбираемых в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Пример такого типа деятельности — работа творческих коллективов, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и, тем не менее, достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна особая ориентация — на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности. В данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал, в отличие от специалиста, способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем. Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами из разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены. Тем не менее, следует отметить, что совместно-творческий вид деятельности может быть организован и эффективно применим далеко не в каждой ситуации. Такая работа предъявляет жесткие требования к стандартизации навыков и норм участников (из которых и складывается профессионализм). Абсолютное же большинство работ описываются технологиями. Технология — это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях. Можно сказать, что технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации. Существует несколько классификаций технологий. Джоан Вудворд выделяет три следующих типа:
    • Технологии мелкосерийного и индивидуального производства — базируются на способности организации производить продукты или оказывать услуги индивидуально для конкретного заказчика или в небольших количествах для ограниченного круга потребителей.
    • Технологии массового производства — предполагают организацию процесса, результатом которого является производство большого количества идентичных продуктов. В то время, как мелкосерийные технологии требуют гибкости, технологии массового производства требуют стандартизации процессов. Поэтому, организации, которые применяют такие технологии имеют тенденцию к использованию механистических структур с высокой иерархией и контролем, сконцентрированным на верхних уровнях управления.
    • Непрерывные технологии — это технологии, при использовании которых производственный процесс в высокой степени механизирован и работники только наблюдают за работой машин и компьютеров. Запрограммированная природа непрерывных технологий позволяет предположить, что при использовании таких технологий организация должна иметь механистическую структуру. Однако, работники, реализующие такие стратегии, должны быстро реагировать на различные события и аварии, поскольку в случае, когда мощное оборудование выходит из строя, результатом могут быть катастрофические последствия (например, аварии на ядерных или химических установках).
    Джеймс Томпсон (1967) разработал несколько отличающуюся (но не противоречащую) классификацию технологий:
    • Многозвенные технологии — характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Технологии массового производства представляют собой вариант многозвенных технологий. В такой ситуации применяются механистические структуры (т.е. высокая формализация, высокая централизация) для координирования задач, реализуемых в рамках разных функций и тщательного управления межфункциональными взаимодействия.
    • Посреднические технологии — характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Эти технологии связывают независимые стандартные задания и базируются на том, что индивиды и функции работают независимо для производства товаров и услуг. Стандартизация, формализация и четкое определение заданий и ролевых отношений используются для интеграции деятельности. Поэтому для этого типа технологий применяются механистические структуры.
    • Интенсивные технологии — для них характерно применение специальных приемов и навыков, для того, чтобы произвести конкретные изменения в конкретном материале. Порядок, в котором индивиды и функции выполняют свои задачи определяется природой продукта, который они производят, и особенностями материала, который поступает в производство, что позволяет организациям удовлетворять уникальные запросы потребителей или решать собственные проблемы развития. Интенсивные технологии требуют высокого уровня интеграции. Поэтому организации используют органические структуры, часто полагаясь на межфункциональные команды.
    Шарль Перро изучал вопрос о том, что делает некоторые задачи более сложными и трудными для выполнения, чем другие. В своей модели он идентифицировал два фактора по которым различаются задачи — вариабильность и анализируемость задач — и связал их с использованием разных типов организационных структур. Вариабильность (многосторонность, многообразие) задачи — это количество новых различных требований, которые налагаются задачей на работника или функцию. Она высока, когда задача непредсказуема, когда непрерывно возникают новые задачи и требования. Она низка, когда задачи носят повторяющийся или идентичный характер Анализируемость (аналитическая доступность) задачи — это степень, до которой стандартные решения позволяют решать возникающие проблемы. Анализируемость высока, когда поиск решения и разработка программы действий для разрешения проблемы несложны. Она низка, когда для решения проблемы или выполнения требований необходим широкий поисковый процесс. Соответственно, Перро выделял четыре типа технологических задач:
    • Задачи рутинного производства являются простыми, с низкой вариабильностью и высокой анализируемостью задач. Такие задачи можно найти на большинстве производственных предприятий.
    • Ремесленная работа характеризуется низкой анализируемостью и низкой вариабильностью задач (например, подготовка налоговых деклараций; здесь разнообразие проблем ограничено, но каждая декларация требует своего подхода).
    • При нерутинных исследованиях задачи носят сложный характер с высоким уровнем вариабильности и низким уровнем анализируемости. Такие задачи мы можем найти в работе отдела исследований и разработок.
    • Инженерная деятельность — характеризуется высокой вариабильностью и анализируемостью задач. При этом возникает большое количество легко разрешимых проблем (например, проектирование автомобилей по индивидуальным заказам).
    Когда организационные задачи и технологии носят рутинный характер и ориентированы в направлении массового производства, организация скорее будет развивать механистическую структуру. В такой структуре интеграция осуществляется через установление формальной иерархии полномочий, формальных правил и стандартных операционных процедур. По мере того, как задачи и технологии становятся более сложными и нерутинными, организация сталкивается с необходимостью проектировать более органическую структуру для того, чтобы усилить уровень прямого взаимодействия как внутри, так и между функциями. Увеличение уровня межличностных коммуникаций позволяет работникам и функциям управлять нерутинными задачами и быть более креативными при решении задач и принятии решений. [наверх] Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, Ларри Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются четыре парадигмы, характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм:
    • Модель «закрытой» организации. «Закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руковюбдлщш98одитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению. Организационная структура «закрытой» организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности. Коммуникативные процессы и передача информации при та кой организационной модели происходят в основном по верти кали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация «придерживается» руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах — это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего. Безусловными достоинствами «закрытой» организационной модели является определенность организационных структур и четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но «закрытая» организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача «перенастройки конвейера» возникает нечасто. Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность — два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке. Однако, несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса «закрытая» модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она тем не менее нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и ясности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру, оказывается, легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, «закрытая» модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности.
    • Модель «случайной» организации. «Случайная» модель, находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям, является прямой противоположностью «закрытой» модели. «Случайная» организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее существуют ее устойчивые исторические формы — например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию. Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле «laisse-faire«, «попустительский» лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. Поэтому организация менеджмента и построение системы управления в «случайной» модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. «Случайные» модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке.
    • Модель «открытой» организации. Согласно Л. Константину, организацию, построенную по принципам «открытой» модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента. Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели — совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными». Задачей руководителя в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает «фасилитатором» или «модератором», который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию. Сотрудники такой организации ждут уважительного от ношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы». Построенная по принципу «открытой» модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к «случайной» модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если «случайная» организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация «открытого» типа при необходимости легко может быть изменена. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, — это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс — один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.
    • Модель «синхронной» организации в истории Л. Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки. Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нее акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то…»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата. Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом — найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы. Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность — вот основные психологические свойства, требуемые «синхронной» моделью. Если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки на символе Л. Константина. Естественно, и у «синхронной» модели есть свои уязвимые места. Главное из них — ее достаточно ригидный характер и не высокая способность к организационным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент обнаруживается ее неадекватность. И в том и в другом случае изменить «течение реки» оказывается чрезвычайно непросто. Для этого надо начинать сначала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т. д. По мнению Л. Константина, ему не удалось найти «синхронную» модель организации в американском бизнесе. Что же касается российской действительности, то здесь имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла прижиться в существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером было и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету. Трудность внедрения организационной модели «синхронного» типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступает место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.
    Российские консультанты Евгений Емельянов и Светлана Поварницына (1998) считают, что «выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личностному складу руководителя и психологическим характеристикам сотрудников, а также при необходимости проводить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре. В то же время, анализируя специфику данных моделей, Л. Константин в большей мере обращал внимание на их статику, рассматривая при этом возможность совмещения в рамках одной организации элементов нескольких организационных парадигм. Такое многообразие элементов разных моделей чаще можно увидеть в крупных компаниях, однако и на предприятиях малого бизнеса также возможно сосуществование организационных форм. И этот факт лишь еще раз подчеркивает сложность устройства организации, ее особую «субъектность», не распознав которой не возможно управлять ею в качестве менеджера. Модели организационных парадигм, предложенные Л. Константином для описания статики жизни организации, неплохо работают и при анализе динамики организационных изменений. Более того, приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос «случайной» модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели «открытого» типа к целенаправленной работе в «синхронной» организации». Если парадигмы, предложенные Л. Константином, описывают наиболее общие принципы формирования организационных структур, то параметры организационного дизайна, описанные Минцбергом (2001-а) описывают те силы, которые влияют на конечную форму. Он выделяет следующие параметры:
    • Специализация работ относится к определению числа заданий, выполняемых сотрудником, и уровню его контроля над ними. Рабочие задания могут специализироваться по горизонтали, до тех пор пока у сотрудника не остается небольшое число узко определенных задач, и по вертикали, пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями. Неквалифицированные рабочие места обычно являются высокоспециализированными в обоих измерениях. Квалифицированные, или профессиональные, рабочие места, как правило, специализированы горизонтально, но нe вертикально. «Обогащение содержания труда» представляет собой укрупнение рабочих заданий в обоих — горизонтальном и вертикальном направлениях.
    • Формализация поведения представляет собой стандартизацию процесса труда с помощью набора операционных и должностных инструкций, правил, установлений и т. п. Структуры, в которых основным средством координации выступает стандартизация, определяются нами как бюрократические, структуры противоположного типа — как органические.
    • Тренинг — это использование для установления и стандартизации необходимых сотрудникам при выполнении определенных рабочих заданий навыков и знаний, формальных инструктивных программ. Тренинг является ключевым параметром дизайна во всех тех действиях, которые мы называем профессиональными. Тренинг и формализация являются основными параметрами-субститутами в случаях, когда организация стремится к стандартизации (а точнее, бюрократизации) поведения сотрудников. В определенных случаях стандарты усваиваются как навыки, а в других, если они относятся к рабочим заданиям, как правила деятельности.
    • Индоктринация представляет собой программы или методы стандартизации норм деятельности членов организации, с тем чтобы последние удовлетворяли определенным идеологическим потребностям, а значит, менеджмент мог бы полагаться на них при принятии решений и осуществлении действий. Индоктринация может рассматриваться как своего рода параметр-субститут по отношению к формализации и тренингу. Ее отличие состоит в том, что здесь стандарты усваиваются особенно глубоко и приобретают форму убеждений.
    Рис. 6.3. Способы группировки
    • Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для создания структурных единиц начального и последующих уровней (наиболее типичные случаи приведены на организационной диаграмме). Группировка способствует координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников, выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет единые способы представления результатов, а также использует их близость для взаимной подгонки. Используемые для группировки различные основания, такие как рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т. д., могут быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и обслуживаемый рынок. Критерии группировки:
        o
      • Связи внутри рабочего процесса, или «взаимозависимости». Чем крепче взаимосвязаны позиции или организационные единицы в рабочем процессе, тем более желательно, чтобы для улучшения координации они были объединены в одну группу. o
      • Процессуальные взаимозависимости, например, между людьми, которые выполняют аналогичные виды работ, но в рамках различных рабочих процессов (как, например, механики, обслуживающие станки разных типов). В некоторых случаях объединение их в одну группу позволяет интенсифицировать использование оборудования и обмен опытом между сотрудниками, а также способствует совершенствованию трудовых навыков и т. п. o
      • Взаимозависимости масштаба. Например, если в организационных единицах отсутствует достаточный для образования собственной службы объем работ, обслуживающий технику персонал может быть объединен в одну группу. o
      • Социальные взаимозависимости, когда люди группируются по социальным основаниям, как, например, в угледобывающей промышленности, где взаимная поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда может послужить основанием для их объединения. Понятно, что для группировки на основе функций первостепенное значение имеют взаимозависимости процесса и масштаба и в несколько меньшей степени — социальные взаимозависимости (в том смысле, что люди, выполняющие аналогичные виды работ, всегда тяготеют друг к другу).
    • Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц), из которых они состоят. Минцберг не использует здесь эквивалентный термин «норма управляемости», поскольку в определенных случаях целесообразно наличие в организации малых единиц, даже в отсутствие строгого прямого контроля.
    • Для стандартизации выпуска применяются плановые и контролирующие системы, которые подразделяются на системы планирования действий, определяющие результаты тех или иных конкретных действий прежде, чем они будут осуществлены, и системы контроля за исполнением, детерминирующие желаемые результаты всего спектра действий уже после того, как они состоялись.
    • Способы связи относятся к целой серии механизмов, используемых для интенсификации взаимной подгонки как внутри организационных единиц, так и между ними. Особое значение здесь имеют четыре механизма.
        o
      • Объединяющие позиции — это рабочие места, созданные специально для непосредственной координации деятельности двух единиц без привлечения управленческих каналов. Например, обязанности инженера по закупкам сочетают в себе задачи, выполняемые обычно просто инженером и заведующим отделом закупок; или сотрудник, ответственный за связи с торговлей, выступает посредником между торговым предприятием и производителем. Сотрудники, занимающие такие должности, не наделены официальной властью, но они обязаны использовать всю свою силу убеждения, умение вести переговоры и т. д., для того чтобы привести стороны, взаимодействия которых они координируют, к согласию. o
      • Специальные группы и постоянные комитеты представляют собой институциализированные формы собраний, которые позволяют организовать взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной основе. В первом случае институционализация носит временный характер, во втором — постоянный, что позволяет членам комитетов регулярно обсуждать представляющие взаимный интерес темы. o
      • Менеджеры-интеграторы — сотрудники, наделенные специальными властными полномочиями по координации деятельности организационных единиц. Как правило, они не распространяются непосредственно на единицы, но менеджеры контролируют некоторые существенные параметры их деятельности (например, бюджет). Пример такого рода ситуации — менеджер торговой марки в фирме, выпускающей потребительские товары, который отвечает за определенные продукты, но при этом должен вести переговоры и осуществлять маркетинг, взаимодействуя с различными функциональными единицами.
    • Матричная структура приводит взаимосвязи к их естественному завершению. Вне зависимости от того или иного основания группировки на определенном уровне организации некоторые взаимозависимости являются постоянными. На различных уровнях иерархической структуры могут применяться разные основания группировки. Вслед за линейными создаются вертикальные организационные единицы, позволяющие консультировать нижестоящий уровень в случае возникновения каких-либо проблем. Или же на существующую группировку накладывается один из уже рассмотренных нами приемов осуществления связи. Но в каждом случае одно из оснований группировки имеет преимущество перед остальными. Матричная структура представляет собой своего рода баланс между двумя (или более) основаниями группировки. Рис.6.4. Матричная структура организации
    • Децентрализация
    • представляет собой распределение властных полномочий по принятию решений. Структуру, в которой вся полнота власти концентрируется в одной точке, мы называем централизованной. В той мере, в какой властные полномочия распределяются между различными сотрудниками, имеет место сравнительная децентрализация структуры.
    В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур:
    • Линейные — централизованные бюрократические иерархии с прямым соподчинением. Вспомогательные функции (маркетинг, финансы, бухгалтерия, управление персоналом и т.п.) выполняются сотрудниками без отрыва от их основной (управленческой или операционной) деятельности. Как правило, линейная структура характерна для начинающих малых организаций.
    • Функционально-рыночные — структуры, в которых имеет место функциональная или рыночная группировка организационных единиц. Выделяют четыре основных вида таких структур:
        o
      • Линейно-функциональные — линейные структуры с выделенными функциональными подразделениями: производство, маркетинг, финансы, персонал, бухгалтерия и т.п. Преимущества линейно-функциональной структуры: 1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию; 2) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; 3) улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки: 1) отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; 2) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. o
      • Продуктовые дивизиональные — рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конечный продукт. o
      • Рыночные дивизиональные — рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конкретный сегмент рынка. Преимущества продуктовой и рыночной дивизиональных структур: 1) возможности адекватных реакций на изменение спроса; 2) сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей; 3) сотрудники функциональных отделов вовлекаются в деятельность, направленную на предоставление конкретных товаров или услуг, укрепляется их связь с производством. Недостатки: 1) возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с доступом к источникам внешних ресурсов; 2) интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребностям группы; 3) нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами. o
      • Территориальные (географические) дивизиональные — рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на географически-определенный регион. Преимущества географической дивизиональной структуры: 1) накапливается опыт работы с различными группами потребителей; 2) все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента; 3) устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами. Недостатки: 1) дублирование функций в каждой географической области; 2) высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики; 3) возможно, необходимо ужесточение процедур контроля центра за работой регионального менеджмента.
    • Адаптивные — структуры, способные гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды. Выделяют два основных вида таких структур:
        o
      • Проектные — операционные группы формируются под конкретную цель (задание) — проект. После окончания проекта группа расформировывается. o
      • Матричные — компания содержит в штате определенное количество сотрудников, группируя их в организационные единицы в зависимости от реализуемого проекта. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, как это происходит с некой гипотетической международной фирмой, и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников. Преимущества матричная структуры: 1) стимулирует кооперацию функциональных специалистов; 2) работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт; 3) возрастает доступность специализированных знаний и навыков. Матричная структура имеет ряд недостатков: 1) высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов; 2) Требует от менеджеров развития межличностных навыков общения; 3) Возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям; 4) Возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами.
      Рис.6.5.Функциональная структура Согласно концепции Минцберга, существует шесть основных конфигураций организационных структур с точки зрения взаимосвязей их частей и направленности функционирования. Приведенная ниже таблица иллюстрирует ключевые особенности этих конфигураций:
      КонфигурацияПервичный механизм координацииКлючевая часть организацииТип Децентрализации
      Предпринимательская организация Механистическая организация Профессиональная организация Диверсифицированная организация Инновационная организация Миссионерская организация Политическая организацияПрямой надзор Стандартизация рабочего процесса Стандартизация навыков Стандартизация выпуска Взаимная подгонка Стандартизация норм деятельности Нет Стратегический апекс Техноструктура Операционное ядро Срединная линия Вспомогательный персонал Идеология Нет Вертикальная и горизонтальная централизация Ограниченная горизонтальная децентрализация Горизонтальная децентрализация Ограниченная вертикальная децентрализация Избирательная децентрализация Децентрализация Различные варианты
      В последнее время широкое распространение получила идея аутсорсинга. Суть этой идеи заключается в максимально возможном сокращении постоянно существующей структуры организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций) процессов внешним исполнителям (отсюда название — аутсорсинг: «внешний источник»). Структура такой организации описывается метафорой — трилистником клевера, где каждый лепесток соответствует определенной категории сотрудники. Это соответственно:
      • Постоянно занятые сотрудники — носители идеологии и ключевых компетенций компании.
      • Проектные сотрудники — временно формируемые для исполнения конкретной задачи проектные команды профессионалов (часто фрилансеров). После окончания проекта им выплачивается соответствующая компенсация и команда расормировывается.
      • Аутсорсинг-партнеры — сотрудники сторонних организаций, занятые в формировании цепочек ценностей компании. Такие партнеры могут брать на себя как вспомогательные, так и отдельные элементы основных бизнес-процессов.
      Известный российский социолог и бизнес-консультант А.И. Пригожин (2003) занимался исследованием организационных патологий. Патологию он определяет методологически — как причину устойчивого целенедостижения. Многолетний опыт консультанта позволил ему выделить ряд организационных патологий, связанных со строением и функционированием структур компании:
      • Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.
      • Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом».
      • Несовместимость личности с функцией. Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.
      • Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти. Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.
      Итак, структура организации, определяемая социально-психологическими, технологическими и внешними факторами является тем стержнем, на который нанизываются все её «мягкие» элементы.
    Ключевые слова и термины
  • Вопросы
  • Литература

    КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ:

    Функциональная областьТехнология
    СтруктураКлассификации технологий
    Вертикальное разделение трудаПарадигмы организации
    Сфера контроляПараметры организационного дизайна
    Объем управленияТипы ОС
    Высокая структураЛинейные ОС
    Плоская структураЛинейно-функциональные ОС
    Базисные части организацииДивизиональные ОС
    Параметры ОСПроктные ОС
    ЦентрализацияМатричные ОС
    ДецентрализацияБазовые конфигурации организаций
    Механистические структурыОрганизационная патология
    Органические структурыПатологии оргструктур
    Базовые типы взаимодействия
    Типы совместной деятельности
    ВОПРОСЫ:
    1. Что понимается под структурой организации?
    2. Перечислите базисные части организации.
    3. В чем состоит сущность децентрализации?
    4. Какие базовые типы взаимодействия выделяет Г. Минцберг?
    5. Опишите типы совместной деятельности по Л.И. Уманскому.
    6. Что такое технология? Какие виды технологий Вы знаете?
    7. Какими четырьмя парадигмами Л. Констанитин описывал все существующие организации?
    8. Какие параметры влияют на организационный дизайн?
    9. Расскажите об основных типах организационных структур.
    10. В чем заключается сущность концепции аутсорсинга?
    11. Какие патологии встречаются в организационных структурах?
    ЛИТЕРАТУРА:
    1. Базаров Т.Ю.
    Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.

  • Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М., 1998.
  • Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. — СПб., 2000.
  • Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е.
  • Психология Бизнеса. — М.: АРМАДА, 1998. — 511 с.
  • Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1993. — 702 с.
  • Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПтб.: ПИТЕР, 2001.
  • Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.
  • Минцберг Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000
  • Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003
  • Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.
  • Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.
  • Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.
  • Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. — М., 2001.
  • Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд. Перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
  • Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1973.
  • Merton, R.K. Social Theory Social Structure. New York: Free Press, 1957
  • Miner, John B. The Management Process. 2nd ed. New York: McMillan, 1978.
  • Tompson, James E. Organizations in Action. New York: McGrow Hill, 1967.
  • Что такое централизованная организационная структура?

    Централизованная организационная структура — это подход к обработке решений, который концентрирует власть на вершине иерархии. Ограниченное количество людей имеют возможность принимать решения, и они являются старшими членами компании или организации. Это контрастирует с децентрализованной организационной структурой, где руководители делегируют полномочия по цепочке команд, позволяя сотрудникам на многих уровнях принимать решения. У обеих структур есть свои преимущества и недостатки, которые могут учитываться при разработке или изменении организационной структуры.

    Такой подход можно увидеть повсюду, от малого бизнеса до крупных компаний. Владелец бизнеса с несколькими сотрудниками может предпочесть принимать все решения для бизнеса в централизованной организационной структуре. Сотрудники должны обсудить любые запланированные действия или проблемы с владельцем, и не могут самостоятельно принимать решения, кроме как в очень контролируемых обстоятельствах. Это позволяет лучше контролировать бизнес-операции.

    В крупных компаниях централизованная организационная структура обычно сочетается с очень большой и многоуровневой иерархией. По мере того, как люди продвигаются вверх по иерархии, у них появляется больше полномочий и больше связей с людьми, которые могут принимать решения. На самом верху лежит горстка людей, обладающих абсолютной властью над деятельностью в компании. Это могут быть члены правления или руководители, в зависимости от того, как организован бизнес.

    Одним из преимуществ централизованной организационной структуры является эффективность. Когда решения должны быть приняты, они принимаются быстро, потому что никаких консультаций не требуется. Однако недостаток центрального контроля заключается в том, что для решения проблем могут потребоваться много времени для людей, которые могут принимать решения. Они часто перегружены работой, и может потребоваться некоторое время, чтобы проблема привлекла их внимание. В децентрализованной структуре автономия на более низких уровнях может обеспечить более быстрое решение незначительных проблем, поскольку их не нужно наращивать через ряд уровней.

    Другим потенциальным недостатком централизованной организационной структуры является стагнация. Высшие должностные лица компании могут не связываться с работниками или отставать в развитии отрасли. Когда они являются единственными людьми, принимающими решения, компании может быть трудно двигаться вперед и содействовать прогрессу. Эта структура также может способствовать формированию более скрытой культуры, где сотрудники чувствуют себя менее ценными. Люди, которым доверяют решения, как правило, чувствуют себя более связанными со своими работодателями и могут быть более склонны оставаться в долгосрочной перспективе.

    ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

    структура, функции. Главный бухгалтер :: BusinessMan.ru

    Централизованный учет перестает быть прерогативой муниципальных учреждений в последнее время. Крупные частные компании также работают в согласовании с этим принципом, мелкие — предпочитают отказаться от замысла формирования своего штата бухгалтеров и обращаются в специальные организации, занимающиеся аутсорсингом.

    Определение

    Централизованная бухгалтерия (ЦБ) является учреждением, выполняющим функции бухгалтерских услуг для нескольких компаний одновременно. Данная организация практикуется на бухгалтерском и налоговом учете для предприятий разных форм собственности.

    Возможна организация деятельности ЦБ в следующих формах:

    • компания, которая занимается аутсорсингом;
    • услуги в области инсорсинга.

    При аутсорсинге бухгалтерская компания по соглашению в виде договора получает на возмездной основе возможности вести бухгалтерский и налоговый учет для других организаций. В случае инсорсинга функции учета аккумулируются в родительской организации.

    Особенная характеристика централизации бухгалтерских услуг в муниципальном секторе заключается в реализации обязанностей ведения бухучета, но не предусматривает оплату таковых услуг.

    По возможности централизации выделяют следующие способы ведения бухгалтерского учета:

    • полная централизация;
    • форма частичной централизации;
    • контроль в работе в определенном секторе — в области централизованных закупок материальных ценностей и товаров;
    • подготовка сводной отчетности.

    Нормативная база

    Основными нормативными актами, которые регулируют деятельность централизованной бухгалтерии муниципальных образовательных учреждений, являются:

    • приказы руководства, внутренние правила компании;
    • коллективный договор;
    • документы по организации системы премирования;
    • финансовая политика компании.

    Смысл создания

    В письме Министерства финансов РФ от 19.08.2003 № 03-01-01 / 11-241 указывается главная задача централизации бухучета в муниципальном секторе: необходимость минимизации издержек и увеличения продуктивности бухгалтерских услуг.

    В список задач, которые решаются усилиями ЦБ, включают:

    • увеличение точности учетных данных;
    • способность использовать единую методологию для различных случаев учета;
    • снижение налоговых рисков;
    • оперативная подготовка всех видов отчетности;
    • сохранение фонда зарплаты за счет сокращения общего числа служащих, которые работают в финансовых отделах;
    • снижение издержек на ведение учета в организации.

    Закон № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» говорит о праве управляющего хозяйствующего субъекта самостоятельно решать, как вести учет в организации: без помощи других фирм, третьими лицами или специальными компаниями на договорной основе.

    Разные структуры ЦБ создается со следующими целями:

    • установление единых методологических и законодательных положений о централизованной бухгалтерии;
    • ведение отчетности;
    • минимизация издержек в компании при составлении отчетов;
    • сбор точных сведений для обслуживания ЦБ;
    • более рациональное использование бюджетных сумм.

    Необходимо подчеркнуть, что порядок организации и функциональность ЦБ не зависят от того, действует ли она как единица либо как независимое юрлицо.

    Основные задачи службы

    Среди основных задач ЦБ выделены:

    • организация и проведение бухучета ФХД компаний;
    • контроль за экономным применением материальных и денежных ресурсов в компании, в ее подразделениях;
    • обеспечение рациональной организации учета и отчетности в компании и ее подразделениях на базе максимальной централизации и механизации учебно-вычислительной работы, прогрессивных форм, а также способов учета и ревизии;
    • разработка и реализация мер, которые были направлены на исполнение денежной дисциплины.

    Функции

    Функции централизованной бухгалтерии следующие:

    • организация учета поступающих денежных средств, запасов, актуальное отражение на счетах учетных операций, которые связаны с перемещением товарно-материальных ценностей;
    • учет исполнения сметы затрат, итогов хозяйственной и финансовой работы организации, денежных, расчетных и кредитных операций;
    • обеспечивает контроль над законностью, своевременностью и корректностью документов, подготовкой экономически аргументированных отчетов, над расчетами зарплаты с работниками организации, правильным расчетом и перечислением платежей в бюджеты различных уровней, взносами в государственное социальное страхование;
    • проводит экономический анализ хозяйственной и денежной работы в согласовании с бухгалтерским учетом и отчетностью;
    • принимает конструктивные меры для недопущения недостачи, неправомерного расходования средств и товарно-материальных ценностей, нарушений денежного и финансового законодательств;
    • проводит работу по обеспечению выполнения кадровой, денежной и кассовой дисциплины, составление сметы затрат и законность списаний средств.

    Права

    Основные права ЦБ:

    • получает необходимые документы для ведения бухучета;
    • готовит проекты законодательных актов в отношении работы ЦБ;
    • отправляет запросы структурным подразделениям, документы, а также информацию, необходимую для реализации возможностей учета;
    • участвует в заседаниях, которые созываются должностными лицами компании, при обсуждении денежных вопросов.

    Особенности организация централизованной бухгалтерии

    В процессе самостоятельной работы централизованные бухорганы составляют и утверждают местные правила в форме следующих документов:

    • приказы, указания и административные документы, которые были одобрены управляющим;
    • коллективное соглашение и договор;
    • положения об учетной политике и вознаграждениях персонала, оплате труда;
    • внутренние правила.

    Цель централизованной бухгалтерии по обслуживанию учреждений — это ведение налогообложения и учета.

    К многофункциональным обязательствам ЦБ также относятся:

    • формирование отчетности;
    • возможное отражение операций в натуральных и стоимостных значениях;
    • проверка первички, ревизия сроков ее сдачи;
    • мониторинг динамики количественного и качественного состава запасов;
    • ревизия использования трудовых ресурсов и управления финансовыми потоками компании;
    • реализация расчетов с контрагентами и работниками.

    Работники ЦБ играют большую роль в инвентаризации и оказывают консультационные услуги.

    Задачи деятельности централизованной бухгалтерии могут включать представление отчетной документации в регулирующие органы и управленческий учет, подготовку аналитики, расчет смет по доходам и затратам и проверку утвержденного бюджета.

    Преимущества

    Положительными результатами внедрения централизованного учета могут быть:

    • отсутствие необходимости поддерживать собственные отделы учета и финансов;
    • сокращаются управленческие затраты;
    • реализация намеченных проектов и программ в короткие сроки;
    • отдельный подход к реализации поставленных задач бухгалтерского учета;
    • применение ресурсной базы компании становится более эффективным благодаря двойной системе мониторинга;
    • нет необходимости расходовать финансовые средства и время на проведение курсов повышения квалификации и специальную оценку критериев работы для бухгалтерии;
    • риски финансовой работы сведены к минимуму в связи с тем, что уровень квалификации всех профессионалов централизованной бухгалтерии чрезвычайно высок.

    Недостатки

    К недочетам относятся следующие:

    • сокращение возможностей для руководителя централизованной бухгалтерии по отношению к процессу расходования средств;
    • централизованный учет будет коррелировать все виды затрат с планом доходов за год;
    • введение дополнительных обязательств для служащих ЦБ может быть лишь в случае роста оплаты по договору.

    Для муниципального сектора прямые рычаги воздействия на список услуг, которые предоставляются предприятием-заказчиком, отсутствуют.

    Формирование оргструктуры. Правовая форма ЦБ

    Создание централизованного учета может быть осуществлено следующим образом:

    • определение правового вида структуры;
    • оформление в государственных органах;
    • формирование финансового органа;
    • формирование типового договора на предоставление бухгалтерских услуг;
    • укомплектование штатов и персонала;
    • создание прайс-листа услуг.

    Ответственность за полноту бухгалтерского учета лежит на директоре ЦБ. В варианте с выделением бухгалтерского учета в отдельное подразделение необходимо будет внести изменения в Устав, добавить к нему дополнительный вид деятельности — предоставление бухгалтерских услуг.

    Формирование организационной структуры

    При разработке оптимальной организационной структуры централизованной бухгалтерии необходимо предусмотреть:

    • управление подготовкой отчетной документации;
    • планово-аналитический либо финансовый отдел;
    • группу ведущих профессионалов;
    • расчетчики;
    • бухгалтера;
    • хозяйственное подразделение.

    Договор на оказание услуг

    Форма контракта разрабатывается отдельно при оказании услуг на безвозмездной или платной основе. В документе должно быть написано:

    • задачи и цели ЦБ;
    • права и обязанности;
    • ответственность за определенные нарушения;
    • список лиц, которые имеют право подписывать бухгалтерскую документацию;
    • крайние сроки подачи на учет первички и ее обработки;
    • регламент рабочего процесса;
    • возможности организации хранения документов и работы с архивом.

    Каково штатное расписание?

    В согласовании с разработанной оргструктурой бухслужбы составляется ее штатное расписание. Для свободных должностей выбираются грамотные специалисты по узкому профилю.

    Выбор служащих должен быть организован на конкурсных основах.

    Число служащих рассчитывается на базе оценки трудозатрат на рабочую силу в каждом сегменте учета.

    Централизация бухгалтерского учета — наилучшее решение для бюджетных компаний и крупных частных компаний.

    Главный бухгалтер в штате

    Бухгалтерский отдел организации возглавляется главбухом, назначаемым и освобождаемым от должности руководителем организации.

    Главный бухгалтер ЦБ может быть назначен или освобожден от должности только теми органами управления, которые являются вышестоящими в отношении к тем компаниям, при которых ЦБ создается. Он пользуется правами и обязанностями, которые предусмотрены соответствующим Положением а также кадровой документацией. Главбух подчиняется руководству организации, при которой ЦБ создана.

    Ведущей целью должности является организация управления деятельностью и развитием системы бухгалтерского учета в структуре управления организации. Возможности главного бухгалтера установлены правовыми актами, трудовым контрактом и должностными характеристиками.

    Главбух подотчетен руководителю организации и отвечает за формирование учетной политики, бухгалтерского учета, актуальное представление полной бухотчетности.

    Должностное лицо обеспечивает соответствие хозяйственной работы компании законодательству России, контроль за движением собственности и реализацией обязанностей.

    Требования главбуха для документирования деловых операций и представления в централизованную бухгалтерию необходимых документов и информации являются обязательными для всех работников компании.

    Без подписи главбухом финансовых и расчетных документов денежные обязанности по долгам считаются недействительными.

    Должность главного бухгалтера обычно занимает лицо с более высоким финансовым образованием, а в некоторых организациях – с аттестатом профессионального бухгалтера. По мере необходимости лицо, не имеющее высшего специального образования, может быть назначено на должность главбуха, если у него есть более 3 лет опыта работы по данной специальности.

    ЦБ в госсекторе

    Для государственных учреждений бухгалтерский учет может быть организован на базе МКУ «Централизованное бухгалтерское управление» либо «Централизованное бухгалтерское управление районной администрации».

    Такой подход позволяет повысить продуктивность казначейских операций в бюджетных учреждениях, а также минимизировать издержки на подготовку и ведение отчетов о деятельности.

    Создание централизованной бухгалтерии муниципальных образовательных учреждений сберегает затраты организации на создание и ведение бухгалтерии.

    Бухгалтерский учет предоставляет дополнительные услуги: налоговые консультации, хранение документов, представление в контролирующих органах.

    МКУ «Централизованная бухгалтерия» является отдельным самостоятельным структурным подразделением исполнительно- распорядительного органа местного самоуправления муниципальных образований. Оно предназначено для организации процесса ведения бухгалтерского учета показателей ФХД в отношении муниципальных учреждений и органов местного самоуправления.

    ЦБ в Московской области

    16 декабря 2016 года была принята Концепция централизованного учета в Московской области. Она была утверждена ГКУ МО «Централизованная бухгалтерия Московской области». На обслуживание было взято около 418 государственных учреждений области.

    Из них:

    • в Министерстве здравоохранения – 293 единицы;
    • в Министерстве образования – 73 единицы;
    • в Министерстве культуры – 26 единиц;
    • в Министерстве физической культуры – 26 единиц.

    Основные контакты учреждения: г. Москва, ул. Коккинаки, д. 6.

    Централизованная бухгалтерия Московской области осуществляет услуги в следующих областях:

    • ведение бухучета – формирование системы документального оформления информации об объектах учета и составление их отчетности;
    • составление налоговой отчетности.

    Организация имеет утвержденную структуру и штатное расписание.

    Детские сады. Особенности ЦБ

    Централизованная бухгалтерия детских садов занимается формированием смет движения бюджетных средств на основе предоставленных им данных о доходах и расходах предприятий. Степень централизации при этом устанавливается не обслуживаемой компанией, а главными распорядителями средств. В специальном соглашении подписывается степень централизации, основные функции, обязанности и права сторон.

    Как повысить эффективность работы?

    Для нормальной работы бухгалтерии, управляющей несколькими муниципальными учреждениями, требуется соответствующее ПО.

    Нужно обрабатывать много данных за сокращенное время, сохранять историю бухгалтерских операций.

    Автоматизация учета делает весь процесс более прозрачным. Это сводит к минимуму ошибки и трудности с регулирующими органами контроля.

    Централизация бухгалтерского учета позволяет снизить издержки компании на ведение финансовой отчетности.

    Исключается необходимость поиска новых служащих и формирования бухгалтерии. ЦБ сберегает средства муниципальных учреждений. Для реализации бухгалтерских услуг заключается соответствующий контракт.

    После взвешивания плюсов и минусов управление решает, как вести учетные записи: сформировывать свой собственный отдел либо вести учет централизованно.

    Заключение

    Формат ведения бухгалтерии через ЦБ есть наивысшая степень систематизации бухгалтерского учета, которая предполагает ведение специализированной отчетности для нескольких видов предприятий одинакового типа работы.

    Данный подход имеет массу преимуществ, которые обеспечивают более эффективную отчетность, позволяют минимизировать расходы компании на содержание штата специалистов.

    Главная особенность ЦБ заключается в том, что она осуществляет сложное взаимодействие с огромным количеством бюджетных учреждений. Поэтому требуется четкая регламентация таких договорных отношений.

    Таким образом, ведущим преимуществом применения ЦБ является экономическая выгода для бюджета компании в плане экономии расходов на содержание персонала бухслужбы. К недостатку можно отнести удаленность от фактического местонахождения бюджетного учреждения.

    Централизованная клубная система | Организационная структура

     

     


     

    Руководители структурных подразделений

    Директор: Шупилова Елена Владимировна
    тел. 8 (83145) 3-92-04


    Зам. директора: Емельянов Александр Владимирович

     


     

    Наименование отдела / телефон

    Руководитель

    Аппарат управления

    тел. 8 (83145) 3-92-04

    Шупилова Елена Владимировна

    Отдел народного творчества

    тел. 8 (83145) 3-92-05

    Комлева Светлана Вячеславовна

    Отдел досуга и звукозаписи:

    тел. 8 (83245) 2-48-63

    Никулина Галина Васильевна

    Сельские дома культуры и клубы

    Дом культуры с.Запрудное

    Щебиволк Александра Валентиновна

    Дом культуры д.Подлесово

    Демина Ольга Алексеевна

    Дом культуры д.Прокошево

    Карпова Елена Гумяровна

    Дом культуры с.Работки

    Кондратьева Наталья Евгеньевна

    Дом культуры с.Безводное

    Маслова Ирина Николаевна

    Дом культуры с.Чернышиха

    Царёва Елена Анатольевна

    Дом культуры с.Ближнее Борисово

    Логинова Людмила Юрьевна

    Дом культуры с.Большое Мокрое

    Ступина Татьяна Викторовна

    Дом культуры п.Селекционной станции

    Бабурина Анастасия Анатольевна

    Дом культуры с.Шелокша

    Белова Светлана Александровна

    Клуб с.Варварское

    Панкова Ирина Михайловна

    Дом культуры с.Чернуха

    Афонина Елена Васильевна

    Клуб с.Слободское

    Воронина Анна Михайловна

    Дом культуры п.Волжский

    Кондратьева Наталья Евгеньевна

    Дом культуры п.Ждановский

    Латышов Виктор Николаевич

    Клуб с. Новые Ключищи

    Сорокина Елена Валентиновна

     


     

    Места нахождения структурных подразделений, адреса.

    • Аппарат управления:               Нижегородская обл., г.Кстово, ул.Магистральная, д.22б
    • Отдел народного творчества:  Нижегородская обл., г.Кстово, ул.Магистральная, д.22б
    • Отдел досуга и звукозаписи:   Нижегородская обл., г.Кстово, пер.Гайдара, д.2.

     


     

    Адреса электронной почты структурных подразделений.

     


     

    Контакты, график работы.

    Телефон:     8 (83145) 3-92-05, 3-92-04; факс. 8 (83145) 3-92-05
    Эл. почта:  [email protected]

     

    Режим работы:

    Аппарат управления, Отдел народного творчества, Отдел досуга и звукозаписи:

    Понедельник – Четверг08.00 — 17.12
    Пятница08.00 — 16.12
    Обеденный перерыв12.00 — 13.00
    Суббота, Воскресеньевыходной


    Сельские дома культуры и клубы:

    Вторник — Воскресенье

    09.00 — 22.00
    (согласно расписанию)

    Понедельник — выходной 

     

     

    Организационная структура: шесть ключевых элементов

    Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации: специализация работ, департментализация, командная цепочка, зона контроля, централизация и децентрализация, а также формализация.

    Автор:

    Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета.

    Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют

    шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации:

    1. специализация работ;
    2. департментализация;
    3. командная цепочка;
    4. зона контроля;
    5. централизация и децентрализация;
    6. формализация.

    Эти элементы представлены в табл. 1 в виде ответа на тот или иной важный структурный вопрос. Далее мы рассмотрим каждый из них по отдельности.

    Таблица 1. Шесть ключевых вопросов, на которые должны ответить руководители при выборе подходящей организационной структуры.

    В какой мере деятельность организации можно разделить на отдельные виды работ? Ответ заключается в использовании специализации работ
    На какой основе будет осуществляться группирование работ? Ответ заключается в использовании департментализации
    Кому подчиняются отдельные работники и группы? Ответ заключается в использовании командной цепочки
    Каким количеством подчиненных может эффективно управлять руководитель? Ответ заключается в использовании зоны контроля
    На каком уровне принимаются решения? Ответ заключается в использовании централизации и децентрализации
    В какой степени правила и нормы регулируют деятельность работников и руководителей? Ответ заключается в использовании формализации

    1. Специализация работ

    В начале XX века конвейерная сборка автомобилей принесла американскому предпринимателю Генри Форду богатство и известность. Каждый рабочий на предприятиях Форда выполнял конкретную повторяющуюся операцию. Например, один рабочий занимался только установкой правого переднего колеса, другой — установкой правой передней двери. Разделив работы на мелкие стандартизированные задачи (операции), предполагающие их многократное выполнение, Форд добился того, что каждые 10 секунд со сборочного конвейера сходил новый автомобиль. При этом квалификация рабочей силы, которая использовалась на заводах Форда, была достаточно низкой.

    Форд продемонстрировал, что

    производительность труда значительно повышается, если работники специализируются на выполнении конкретных операций. Сегодня для описания степени, в которой производственная деятельность организации делится на отдельные задачи (операции), используется термин

    специализация работ или

    разделение труда.

    Сущность специализации работ заключается в следующем: вместо того чтобы поручить всю работу одному человеку, ее делят на

    отдельные стадии, причем каждая стадия выполняется конкретным работником. По сути, служащие специализируются на выполнении отдельных операций, которые в совокупности составляют какую-то работу.

    Многократное повторение повышает мастерство, с которым работник выполняет заданную операцию. Он расходует меньше времени на «переключение» между операциями, замену инструментов и оборудования, использовавшихся на предыдущей стадии рабочего процесса, и на подготовку к следующей стадии. Не менее важно и то, что благодаря специализации становится гораздо

    легче и дешевле обучить работников, ведь им предстоит выполнять строго определенные и повторяющиеся операции, а не широкий спектр работ.

    Большую часть первой половины XX века специализация работ рассматривалась как неисчерпаемый источник роста производительности труда. Но уже в 1960-е годы стало очевидно, что специализация работ

    исчерпала свои основные возможности. В некоторых областях она достигла такого уровня, при котором ее негативные последствия (скука, усталость, стресс, снижение производительности труда, ухудшение качества продукции, увеличение количества прогулов и высокая текучесть кадров) значительно перевешивали экономические выгоды. В таких случаях производительность можно повысить за счет

    расширения, а не сужения круга выполняемых работ. Кроме того, если дать работнику возможность выполнять

    законченный цикл работ или войти в состав команды, члены которой попеременно выполняют различные виды работ, можно существенно повысить и производительность труда, и удовлетворенность работой.

    2. Департментализация

    После того как работы разделены посредством специализации, необходимо

    сгруппировать их, чтобы эффективно координировать выполнение родственных задач.

    Департментализация — это как раз та основа, на которой осуществляется группирование работ.

    Один из самых распространенных способов группирования работ —

    группирование по выполняемым функциям. Менеджер производства может организовать работу завода, создав конструкторский, производственный и бухгалтерский отделы, а также отделы кадров и закупок. Paзумеется, подобные функциональные подразделения можно создать не только в производственной, но и в любой другой организации, хотя, возможно, называться они будут по-другому. Например, в больнице может быть исследовательское отделение, отделение ухода за больными, бухгалтерия и т.п. Основное преимущество департментализации заключается в том, что она

    объединяет людей близких профессий, а ее цель — достичь

    эффекта масштаба за счет объединения людей с родственными навыками и квалификацией.

    В основе департментализации также могут лежать

    товары, выпускаемые соответствующей организацией. Основное преимущество департментализации такого типа в том, что она повышает ответственность за успех соответствующего товара или определенного вида услуг, поскольку вся деятельность, связанная с ним, возлагается на одного человека. Например, в бухгалтерской фирме может быть налоговый отдел, отдел консалтинговых услуг, аудиторский отдел и т.п. Каждое из таких подразделений, возглавляемых продукт-менеджером (или сервис-менеджером), специализируется на оказании услуг определенного вида.

    Также возможен

    географический (или территориальный) принцип департментализации. Например, в организации могут быть отделы продаж, охватывающие Москву, Санкт-Петербург и Сибирь. По сути, эти отделы образованы по географическому признаку. Если клиенты какой-либо организации разбросаны по большой территории, этот принцип департментализации может оказаться весьма эффективным.

    Наконец, последний принцип департментализации основывается на

    типах клиентов, которых стремиться обслуживать данная организация. Например, фирма, занимающаяся офисными поставками, может распределить деятельность, связанную с продажами, между тремя подразделениями, специализирующимися соответственно на обслуживании розничных, оптовых и государственных клиентов. Крупная юридическая контора может сегментировать свой персонал исходя из того, какую именно категорию клиентов — корпоративных или индивидуальных — он обслуживает.

    3. Командная цепочка

    Командная цепочка — это неразрывная цепочка властных полномочий, которая тянется от вершины организации до ее низших эшелонов. Она определяет, кто кому подчиняется в данной организации. Командная цепочка дает работнику ответ, например, на вопрос:

    «К кому я могу обратиться, если у меня возникнет такая-то проблема?» или

    «Кому я подчиняюсь?»

    Рассматривая командную цепочку, необходимо уделить внимание двум дополнительным концепциям:

    властным полномочиям и

    принципу единоначалия. Под

    властными полномочиями понимается право отдавать приказания (и рассчитывать на их исполнение), которым наделяется лицо, занимающее определенную руководящую должность. Чтобы облегчить координацию, организации присваивают каждой руководящей должности

    место в командной цепочке, а каждый менеджер наделяется властными полномочиями, которые позволяют ему эффективно исполнять свои обязанности.

    Принцип единоначалия помогает реализовать на практике концепцию неразрывности цепочки властных полномочий. Он исходит из того, что у каждого работника должен быть один, и только один, начальник, которому он непосредственно подчиняется. При нарушении принципа единоначалия подчиненному нередко приходится исполнять противоречивые требования нескольких начальников или самостоятельно выбирать, какой из этих начальников для него более важен, а какой — менее.

    Времена меняются, а вместе с ними меняются и базовые принципы организационной структуры. Сейчас практически любой работник компании может за считанные секунды получить доступ к информации, которая еще 25 лет тому назад была доступна лишь менеджерам высшего звена. Кроме того, компьютерные сети позволяют работникам общаться друг с другом, минуя формальные каналы коммуникации. Концепции властных полномочий и командной цепочки постепенно утрачивают свою актуальность по мере того, как рядовые служащие наделяются правом самостоятельно принимать решения, которое еще недавно было прерогативой руководителей высшего звена.

    4. Зона контроля

    Сколькими подчиненными может эффективно управлять руководитель? Вопрос зоны контроля чрезвычайно важен, поскольку он в значительной мере определяет

    количество иерархических уровней, а также руководителей в организации. При прочих равных условиях, чем шире зона контроля, тем эффективнее организация. В этом нетрудно убедиться на простом примере.

    Допустим, есть две организации, в каждой из которых работают по 4100 операционных служащих. У обеих организаций равномерная зона контроля, для первой она равняется 4, а для второй — 8. Организация с более широкой зоной контроля имеет меньше иерархических уровней (5 вместо 7) и меньше руководителей (примерно один на 800 человек). Если каждый руководитель в среднем зарабатывает 50 тыс. долл. в год, более широкая зона контроля позволяет сэкономить на заработной плате руководителей примерно 40 млн. долл. в год. Очевидно, что с точки зрения затрат выгоднее использовать более широкую зону контроля. Однако, начиная с какого-то момента, дальнейшее расширение зоны контроля снижает эффективность. Иными словами,

    когда зона контроля становится слишком широкой, производительность труда начинает падать, потому что руководителям не хватает времени для эффективного управления и поддержки подчиненных.

    Преимущество небольших зон контроля заключается в эффективном контроле, который может обеспечивать руководитель. Однако у них есть три важных недостатка:

    • во-первых, небольшие зоны контроля приводят к росту расходов из-за увеличения количества иерархических уровней.

    • во-вторых, они усложняют процесс вертикальной коммуникации в организации. Увеличение количества иерархических уровней замедляет процесс принятия решений и в определенной степени изолирует высшее руководство.

    • в-третьих, небольшие зоны контроля приводят к тому, что руководители чрезмерно опекают подчиненных и ограничивают их свободу и автономность.

    В последние годы наблюдается тенденция к

    расширению зон контроля. Использование широких зон контроля отвечает стремлению многих компаний сокращать затраты и накладные расходы, ускорять процесс принятия решений, повышать гибкость, становиться ближе к клиентам и наделять рядовых служащих властными полномочиями. Однако, чтобы не допустить снижения производительности труда, организации инвестируют в обучение и повышение квалификации персонала. Руководители понимают, что расширять зоны контроля можно лишь в том случае, если каждый работник хорошо знает свое дело или если он может обратиться за помощью к коллегам в случае возникновения каких-либо вопросов.

    5. Централизация и децентрализация

    В некоторых организациях высшее руководство принимает практически все решения, а менеджерам низших звеньев остается лишь выполнять указания, полученные «сверху». На противоположном полюсе находятся организации, в которых решения принимаются теми руководителями, которые находятся «ближе всего» к проблеме. Первый тип организаций характеризуется

    высокой степенью централизации, а второй —

    высокой степенью децентрализации.

    Под термином

    централизация мы понимаем степень, в которой процесс принятия решений в организации сосредоточен в одних руках. Эта концепция включает лишь

    формальные властные полномочия (т.е. права, которыми обладает человек, занимающий соответствующую должность). Когда высшее руководство принимает все ключевые решения лишь с минимальным участием представителей более низких управленческих уровней (или вообще без его участия), мы говорим о централизованной организации. И напротив, чем больше степень участия в принятии решений менеджеров среднего и низшего звеньев, тем выше степень децентрализации.

    Централизованные и децентрализованные организации имеют ряд существенных

    структурных отличий. В децентрализованной организации проблемы решаются быстрее, в принятии решений участвуют больше людей, а работники чувствуют себя ближе к тем, кто принимает решения, влияющие на их работу и благополучие.

    В настоящее время в мире бизнеса наблюдается тенденция к

    децентрализации принятия решений. В крупных компаниях менеджеры среднего и низшего звеньев, как правило, находятся «ближе всего» к проблемам, по которым принимаются решения, и лучше разбираются в них, чем руководители высшего звена. Например, некоторые крупные компании розничной торговли позволяют управляющим самим выбирать товары, которые они предложат во вверенных им магазинах. В результате эти магазины получают конкурентное преимущество над другими предприятиями розничной торговли в регионах.

    6. Формализация

    Под

    формализацией мы понимаем степень стандартизации должностей в организациях. Если какая-либо должность характеризуется

    высокой степенью формализации, то человек, занимающий ее, обладает лишь

    минимальной свободой выбора в отношении его работы, сроков и способов ее выполнения. Считается, что работник, занимающий формализованную должность, почти всегда получает «на входе» одно и то же, что приводит к стандартизованному и неизменному результату. В организациях с высокой степенью формализации должностные

    инструкции носят исчерпывающий характер, кроме того, существует множество организационных правил и процедур. Низкая формализация, с другой стороны, подразумевает, что поведение работников носит незапрограммированный характер, им предоставляется

    значительная свобода в выборе того, что, когда и как им делать. Свобода выбора, предоставленная работнику, обратно пропорциональна объему его запрограммированного поведения. Таким образом, чем выше степень стандартизации, тем меньше влияние работника на выполняемую им работу. Стандартизация снижает вероятность того, что работник продемонстрирует альтернативные варианты поведения; более того, у него даже нет необходимости в принципе рассматривать эти альтернативные варианты. Степень формализации может быть разной не только в различных организациях, но и

    внутри каждой из них.

    Методы оптимального управления и планирования в условиях организационных изменений изучаются в курсах «Антикризисное управление» и «Бизнес-планирование». Наглядный пошаговый метод создания практически любой организации или группы организаций, при соблюдении индивидуальной специфики, изучается в спецкурсе «Разработка организационной структуры». При обучении по индивидуальной программе вы можете составить свой учебный план из десятков курсов, изучая только интересные и необходимые вам навыки.

    Copyright 2009 © Элитариум

    (www.elitarium.ru).

    Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.

    Организация ИТ-служб: централизация или децентрализация | Директор информационной службы

    Спор о том, что правильно — централизация или децентрализация служб ИТ, и в самом деле простым не назовешь. Выдвигаемые сторонами аргументы в пользу одного из решений представляются здравыми, но их нельзя признать несомненными…

    «И задом наперед, совсем наоборот, — подхватил Труляля. — Если бы это было так, это бы еще ничего, если бы ничего, оно бы так и было, но так как это не так, так оно и не этак! Такова логика вещей!»

    «Сквозь зеркало и что там увидела Алиса, или Алиса в Зазеркалье», Льюис Кэрролл

    Вполне возможно, что, запутавшись в дебатах о том, какую организационную структуру ИТ-служб следует признать сегодня оптимальной, руководители отрасли информационных технологий, поставщики ИТ-услуг, а также услуг, так или иначе связанных с информационными технологиями, начнут изъясняться языком героя известной сказки Кэрролла. Ведь спор о том, что правильно — централизация или децентрализация служб ИТ, — и в самом деле простым не назовешь. С ним связаны по меньшей мере три особых, не совпадающих друг с другом элемента: контроль, физическое место расположения ИТ-подразделения и его функциональные задачи.

    Если мы хотим, чтобы дискуссия получилась осмысленной и дала удовлетворительные результаты, совершенно необходимо, чтобы все участники понимали, какие из этих трех элементов имеют отношение к делу, а какие — нет. В противном случае разговор наверняка пойдет на разных языках, и — что еще хуже — может быть принято такое решение, за которое никто не захочет нести ответственность.

    Коммерческая среда, в которой функционирует та или иная организация, определяет способы реакции последней на происходящие в данной среде изменения. А это в свою очередь оказывает серьезное влияние на определение ключевой точки принятия решений и, в более широком плане, на принципы, лежащие в основе структуры организации. При рассмотрении вопросов, касающихся структуры ИТ-организации, сегодня уже нельзя попросту отмахиваться от запросов внешних сил. Являясь важнейшим компонентом коммерческого предприятия (а в ряде случаев — и самим предприятием), ИТ-организация должна демонстрировать свою способность гибко реагировать на колебания коммерческой конъюнктуры.

    Там, где определяющей чертой рынка становится постоянный приток новаторских решений, оригинальных изделий (в результате чего коммерческая среда обретает черты нестабильности), особенно важна способность организации быстро и гибко реагировать на изменения в этой среде. С другой стороны, в компаниях, работающих на рынках, где новаторские изделия появляются редко, а главной ареной конкурентной борьбы становится сфера ценообразования и оказания услуг (то есть в стабильной коммерческой среде), механизм принятия управленческих решений обычно бывает более структурированным.

    В организациях, работающих в относительно стабильных коммерческих условиях, цели отделов, продолжительность производственных циклов, интенсивность и методы взаимодействия между элементами организационной структуры, а также информационные потребности могут отличаться от подразделения к подразделению. Но в организациях, работающих в нестабильной коммерческой среде, такие различия между аналогичными отделами, скорее всего, будут более значительными. В компаниях, которые производят стандартные продукты, мало подверженные изменениям, базовые задачи функциональных отделов лучше определены и более упорядочены, чем в организациях, ориентированных на постоянное обновление выпускаемых изделий. Возможно, перечисленные факторы свидетельствуют в пользу утверждения, что в условиях относительно стабильной коммерческой среды больше подходит централизованная модель ИТ-отдела.

    Предприятия, которым для выживания в конкурентной борьбе приходится постоянно модернизировать выпускаемую продукцию, как правило, отличаются менее жесткими бюрократическими структурами. Их управленческие иерархии состоят из меньшего числа звеньев, чем в организациях, производящих стандартные и относительно редко модернизируемые изделия. Более того, различия в целях, во времени, отпускаемом на принятие решений, и в характере межличностных отношений среди сотрудников функциональных отделов (таких, как финансовый отдел, отдел маркетинга и отдел НИОКР) в фирмах, постоянно обновляющих ассортимент выпускаемых изделий, обычно выражены более отчетливо, чем в организациях, для которых такое обновление не является столь существенным. Таким образом, отличающийся высокой степенью централизации ИТ-отдел, возможно, окажется не в состоянии в полной мере удовлетворять информационные запросы функциональных отделов в организациях, быстро меняющих ассортимент выпускаемой продукции.

    В этих условиях идеальным решением могла бы стать организация ИТ-подразделения на «федеративных» началах. Функциональные отделы могут по-прежнему управлять своими ИТ-системами и эксплуатировать их. В то же время силами сотрудников корпоративного ИТ-подразделения эти системы объединяются в единую структуру с едиными стандартами, единообразной документацией, а также методами работы и конструкторскими параметрами. Кроме того, корпоративное ИТ-подразделение берет на себя ответственность за организацию необходимых потоков информации между отделами.

    Разумеется, между двумя полюсами (с одной стороны — система организации ИТ-служб «федеративного» типа, и с другой — единая централизованная корпоративная служба) существует множество организационных решений, которые способны наилучшим образом удовлетворить конкретные потребности того или иного предприятия. При выработке организационных отношений между ИТ-отделом и профильными подразделениями важно принимать во внимание ограничения и возможности, определяемые коммерческой средой.

    Обстоятельства могут меняться весьма радикальным образом в течение довольно коротких промежутков времени, поэтому важно регулярно возвращаться к оценке эффективности и уместности принятого в компании подхода к управлению ИТ-службами и при необходимости вносить в него соответствующие коррективы. Пожалуй, есть смысл провести две первые «сверки часов» после шести месяцев и года работы, а в дальнейшем к этим проблемам можно возвращаться раз в два года или после серьезных изменений в руководстве корпорации либо ИТ-отдела.

    Информационные технологии проникли во все сферы нашей жизни, следовательно, способы их применения неисчислимы — возьмите любой аспект коммерческой деятельности, от согласования встреч с фиксированием даты, времени и места их проведения при помощи электронных устройств до рассылки сообщений электронной почты, от анализа миллиардов байт данных, полученных в ходе исследований, до обработки информации о клиенте и управления счетами организации. Информационные технологии многообразны и общедоступны; сегодня всем известно, что неиспользуемый потенциал ИТ раскрывается через творческий труд и воображение их пользователей.

    В наши дни, когда суровость развития экономической конъюнктуры проявляется со все большей очевидностью, сокращение расходов становится лозунгом дня для каждой организации, а в ряде случаев это обязательное условие выживания. В таких обстоятельствах легко прийти к заключению, что правильный путь — это путь централизации, ибо он позволяет устранить дублирующие должности и направления деятельности, отменить нестандартные процедуры и неэффективные методы работы. Сторонники децентрализации, разумеется, утверждают, что такой подход в корне неверен, что для достижения более высокой эффективности абсолютно необходимо, чтобы ИТ-службы функционировали в тех же условиях, что и организации, в чьих интересах они работают.

    Важно добиться такого положения дел, когда ИТ-служба расширяет возможности отдельных сотрудников и организационных подразделений успешно действовать в условиях конкурентной борьбы. Главные активы — это предоставляемая ИТ-службой информация и процессы, обеспечиваемые этой службой. Соответствующая модель управления и реализующая ее организационная структура должны способствовать повышению доступности и расширению ее возможностей ИТ-службы.

    Организации, которые устанавливают добрые, надежные партнерские отношения с поставщиками ИТ-услуг, имеют все основания рассчитывать на то, что со временем они пожнут богатые плоды двустороннего долгосрочного сотрудничества. Если ваш поставщик является к тому же вашим настоящим партнером, он с пониманием отнесется к вашим проблемам, но, что еще важнее, он будет достаточно хорошо разбираться в вашем бизнесе, чтобы со знанием дела участвовать в разработке долгосрочного решения, выгодного для обеих сторон. Ваши поставщики должны быть готовы оказывать вам содействие в оценке стоимости владения на протяжении всего жизненного цикла изделия, в сопоставлении достоинств и недостатков централизованной и децентрализованной модели управления и содействовать в подготовке сложных деловых решений. Кроме того, поставщики ИТ-услуг могут оказать вам большую помощь в разработке альтернативных вариантов финансирования, особенно в случаях, когда вы планируете приобретать новые аппаратные либо программные средства.

    Одно обстоятельство не вызывает сомнения: если мы будем рассматривать ИТ-службу как «вещь в себе», если допустим, что в отношениях между нами и ИТ-организациями возникнет нечто вроде «китайской стены», то наведение мостов, столь важных для формирования союза ИТ-организаций и коммерческих структур, станет делом трудным, а то и невозможным. Существует ли «правильная» схема организации ИТ-подразделения? Выдвигаемые сторонами аргументы за и против централизации (равно как и децентрализации) представляются здравыми, но их нельзя признать несомненными, а может быть, они и вовсе неуместны. Не будем накладывать ограничения на открывающиеся перспективы, ведь тем самым мы набрасываем путы на собственное будущее.

    Джен Даффи, аналитик IDC


    Jan Duffy. Centralizing versus decentralizing IT. CIO.com


    Bce зависит от структуры

    Я бы разделил задачи, которые решает ИТ-служба, на две условные части: «ИТ-инфраструктура» и «ИТ для бизнеса». Граница между ними достаточно прозрачна и существенно зависит от ситуации на предприятии, но все же обычно ее можно провести. Типичным примером ИТ-инфраструктуры являются коммуникации, электронная почта, поддержка рабочих станций и вычислительных центров. ИТ для бизнеса — это группы, которые решают задачи, связанные напрямую со спецификой компании и стратегически важные для ее развития.

    ИТ-инфраструктура должна быть централизована. Это даст компании-холдингу платформу, необходимую для эффективной совместной работы. Структура подразделений, обеспечивающих выполнение бизнес-задач посредством ИТ, должна быть «вписана» в структуру основного бизнеса и управляться по общим законам. Например, если холдинг состоит из независимых между собой предприятий, объединенных только общим капиталом, то эффективнее будет децентрализованная модель. Если же речь идет о жесткой пирамидальной структуре, где решения спускаются сверху вниз, то адекватным принципом организации будет строгая централизация.

    — Александр Москвин, начальник управления ИТ Российского фонда федерального имущества


    Начинать надо с ИТ-стратегии

    Над ИТ-службой нависла угроза аутсорсинга. Рассуждения о централизации и децентрализации ИТ-службы без упоминания этой темы не затрагивают сути вопроса. Для того, чтобы избежать судьбы аутсорсинга, ИТ-службе необходимо направить свои усилия на поддержку программ по определению, развитию и внедрению бизнес-стратегии и операционной модели вместе с бизнес-руководством и ключевыми заказчиками. В противном случае вопросы организации ИТ-структуры будут решаться поставщиками услуг аутсорсинга.

    При условии успешного решения вопроса о создании стратегии ИТ к предлагаемым в статье моделям организации ИТ-службы можно добавить следующие возможные варианты:

    • централизация функции планирования, ИТ-архитектуры, программного офиса, поддержки ключевых приложений;
    • аутсорсинг функции развития/внедрения программного обеспечения, поддержки/развития ИТ-инфраструктуры и второстепенных для бизнеса приложений.

    — Дмитрий Канович, директор по ИТ консорциума «Альфа-Групп»


    Управлять услугами дешевле централизованно

    Невозможно собрать достаточно объективные аргументы для однозначного ответа на вопрос о том, что лучше для бизнеса — централизация или децентрализация ИТ-служб. Отрасль ИТ быстро развивается, и доступными становятся все новые технологии, открывающие новые возможности. Кроме того, организация ИТ-служб сильно зависит от корпоративной культуры в области управления конкретного предприятия. Тем не менее исходя из собственной практики и анализа тенденций, наблюдаемых у лидеров отрасли, все же предпочтительнее выглядит стратегия централизации. Имеется в виду централизация выполнения функциональных задач и контроля, так как физическое место расположения ИТ-сотрудников существенного значения не имеет: они должны размещаться там, откуда выполнение их задач будет более эффективным; связь с ними можно поддерживать с помощью средств телекоммуникаций и удаленного управления. Можно организовать как централизованную, так и децентрализованную модель управления ИТ-службами, подразделения которых размещаются физически распределенно. У нас, например, сотрудники одного подразделения размещены в трех офисах, удаленных друг от друга на десятки километров.

    Почему централизация? Уже в средних компаниях это приводит к существенному прямому экономическому эффекту и резкому повышению качества ИТ-услуг (для малых компаний, где ИТ-специалистов не более пяти человек, проблемы модели управления не существует). Экономическая выгода достигается благодаря сокращению фонда оплаты труда в результате исключения дублирования функций, а также за счет масштабности реализации этих инициатив при построении технических комплексов на предприятии. Повышение качества ИТ-услуг происходит за счет применения наиболее совершенных технологий, а также вследствие существенного повышения профессионального уровня персонала, что позволяет нанимать меньшее число специалистов. Согласно нашему опыту, удвоение числа централизованно обслуживаемых объектов бизнеса приводит приблизительно к снижению совокупной стоимости владения информационных систем на 20-25%.

    К централизации ИТ-служб неизбежно ведет также принятие на предприятии централизованной модели управления. В этом случае по многим причинам целесообразно иметь централизованные на уровне корпорации информационные системы и, как следствие, централизованную их поддержку и обслуживание. В данном случае, на мой взгляд, альтернатив нет вовсе.

    — Сергей Дмитриев, директор управления информационных технологий ООО «Торговый Дом «Копейка»


    Подходы могут сочетаться

    Обычно, говоря о централизации ИТ, в первую очередь имеют в виду централизацию управления ИТ. Но мы понимаем, что по каждому из измерений ИТ (бизнес-приложения, данные, инфраструктура, услуги и управление ИТ) может происходить либо централизация (например, все подразделения пользуются единым приложением, единой БД и стандартизованными данными, единым центром данных, им предоставляются одинаковые услуги, все ИТ управляются из единого центра), либо децентрализация (у каждого подразделения свои собственные приложения, собственные базы данных с уникальными данными, собственные серверы, им обеспечиваются уникальные ИТ-услуги, имеются собственные ИТ-менеджеры). И даже в пределах одного измерения могут применяться различные подходы (например, одно приложение централизовано, а другие — нет).

    На выбор подхода оказывают влияние, например, такие факторы, как необходимость снижения управленческих расходов, минимизации рисков некомпетентного управления, уменьшения времени принятия решения (при децентрализации). По отношению к приложениям решающими могут быть снижение стоимости владения и стандартизация бизнес-процессов (либо наоборот, поддержка специфических локальных процессов). По отношению к данным — обмен глобально-востребованными данными и обеспечение сохранности данных. И так далее. Таких факторов много, и их комбинация уникальна для каждого предприятия. А значит, не может быть и универсального рецепта для всех предприятий. Универсальной (в определенных пределах) может быть только методика, на основании которой принимаются решения о централизации или децентрализации различных составляющих ИТ.

    Если попытаться дать самые общие рекомендации для принятия решения о централизации или децентрализации в области ИТ, получится примерно следующее:

    • начните с анализа целей и потребностей бизнеса;
    • оцените зрелость организации в целом и ИТ в частности;
    • сопоставьте свой опыт с опытом других компаний, но избегайте догм;
    • не бойтесь совмещать подходы.

    — Михаил Корольков, ИТ-директор Siemens Business Services в странах СНГ

    Организация ИТ-служб: централизация или децентрализация

    Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

    Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий

    Козырь Наталья Сергеевна1, Натаова Светлана Мурадиновна2
    1Кубанский государственный университет, кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики и менеджмента
    2Кубанский государственный университет, магистрант 1 года обучения, направление «экономика», программа «Экономика фирмы и отраслевых рынков»

    Kozyr Natalia Sergeevna1, Nataova Svetlana Muradinovna2
    1Kuban State University, PhD, Associate Professor, Department of World Economy and Management
    2Kuban State University, first year magister of Economics, program Economics of firm and industry markets

    Библиографическая ссылка на статью:
    Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятий // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7493 (дата обращения: 12.04.2021).

    Большое количество достаточно известных крупных современных предприятий (в частности, сверхкрупные и крупные) были открыты еще в прошлом столетии. Структуры управления данных компаний были построены на основе принципов управления организаций того времени. Акцент делался на разделение труда на отдельные функции и контролю того, что соответствует ли ответственность работников управления предоставляемым им полномочиям.

    Данный вид формальных организационных структур управления стал называться механистическими (бюрократическими) структурами управления.

    Рациональная бюрократия имеет следующие характеристики [1]:

    – четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов во всех видах деятельности;

    – иерархичность уровней управления, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем вышестоящего, а также в его подчинении;

    – наличие взаимосвязанной системы, которая содержит обобщенные формальные правила и стандарты, обеспечивающей однородный характер выполнения работниками своих обязанностей и скоординированного достижения различных задач;

    – дух формальной обезличенности, с которым свои должностные обязанности выполняют официальные лица;

    – прием на работу осуществляется только на основе строгого соответствия техническим квалификационным требованиям;

    – защита сотрудников от произвольных увольнений.

    К негативным характеристикам бюрократических структур управления можно отнести трудности при трансформации системы управления, которые возникают в данных структурах из-за преувеличения значимости стандартизированных процедур, норм и правил, которые обеспечивают необходимое исполнение служащими своих задач, выполнение запросов иных подразделений этой компании, но и взаимодействие с потребителями и общественностью.

    Данный недостаток может привести к следующему: организация утрачивает гибкость поведения, так как вопросы и проблемы, которые здесь возникают решаются лишь исходя из прецедентов.

    Аналогичное отсутствие гибкости может появиться и во взаимоотношениях работников внутри самой организации. Процессы взаимодействия, координации деятельности и обмена информацией различных отделов организации могут протекать проблемно из-за строгого соблюдения установленных правил [2].

    К отрицательным свойствам механических структур также можно отнести отсутствие способности по-новому и неожиданно реагировать на внешние условия, что весьма необходимо компании для эффективного функционирования. Итогом исключительного упора на беспрекословное выполнение правил может послужить негибкость и полное нарушение способности компании не только порождать, но и вводить новые элементы в процесс своего функционирования.

    Тип структуры управления, характеризующий индивидуальное чувство ответственности каждого подчиненного за единый результат является органическая (адаптивная) структура управления [3].

    Данный тип структур не придерживается детального разделения труда по отдельным работам и создает такие отношения между участниками управленческого процесса, диктующиеся  характером, а не структурой проблемы, которая решается.

    Процесс сравнения органического и иерархического типов организационных структур управления осуществляется определенному числу параметров. В независимости от числа сотрудников и масштабов деятельности выделяется ряд ключевых параметров сравнения организационной структуры управления, которая сформировалась на предприятии. Характеристика выделенных типов является основой классификации организационных структур управления (ОСУ) предприятия.

    К механическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

    – линейные;

    – функциональные;

    – линейно-функциональные;

    – «шахтные»;

    – линейно-штабные;

    – дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).

    К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

    – проектные;

    – матричные;

    – программно-целевые;

    – бригадные организации управления.

    Рассмотрим наиболее известные и распространенные виды структур.

    Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя (рис.1).

    Рисунок 1 – Линейная организационная структура управления

    На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса.

    Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-функционального.

    При функциональной организационной структуре управления (рис.2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и несут ответственность за выполнение соответствующих функций. Они также непосредственно отдают распоряжения  производственным подразделениям по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции.

    Рисунок 2– Функциональная организационная структура управления

    Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами (рис.3).

    При этом группировка звеньев возможна не только по управленческим функциям, но и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности как в текущей, так и в оперативной и стратегической деятельности.

    Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

    Необходимо отметить, что возможно выделение временных проектно-стратегических групп для реализации сложных программ стратегического развития. Например, линейно-штабная организационная структура управления предприятием, которая основана на принципах линейно-функциональной структуры управления.

    Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур. В 1920-е годы – период создания и активной разработки данного вида структур, а пик признания и использования на практике произошел в 1960-70-е гг.

    Дивизиональная организационная структура получила в крупных предприятиях. В них наблюдаются относительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются достаточно большими правами для осуществления деятельности даже  до юридической самостоятельности (рис.4).

    Рисунок 4 – Дивизиональная структура управления

    К существенным основаниям для выделения структурных подразделений можно отнести следующие:

    – производство различных товаров и услуг в диверсифицированных организациях;

    – ведение деятельности на географически изолированных территориях;

    – работа с различным уровнем покупателей.

    В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании [4].

    Специфика дивизиональной организационной структуры управления заключается в сочетании децентрализованного управления с централизованной координацией.

    Дивизиональная структура управления, в свою очередь, делится на 3 следующих типа:

    – региональная;

    – продуктовая;

    – потребительская.

    Проектными организационными структурами управления (рис.5) называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Концепция проекта является основным принципом построения данной структуры. Под проектом, в данном случае, принято подразумевать любо изменение целенаправленного характера в системе [5]. Это может быть, например, и производство нового изделия, и внедрение новейших технологий, и процесс модернизации производства и т.д.

    Рисунок 5 – Проектная организационная структура управления

    Матричные (также известны как проектно-матричные) организационные структуры управления основываются на принципах закрепления двойного подчинения (рис. 6). Данная организационная структура считается наиболее сложной из всех, использующихся в практической деятельности.

    Рисунок 6 – Матричная организационная структура управления

    Эти организационные структуры по вертикали иллюстрируют управление структурными подразделениями предприятия, а по горизонтали – процесс управления отдельными программами и проектами, для реализации которых на определенный временной промежуток привлекаются ресурсы и специалисты из различных подразделений предприятия.

    Формальное наличие у сотрудника одновременно двух начальников, с равными относительно друг друга правами. Данная система двойного подчинения основывается на комбинации двух начал – проектного и функционального.

    Для полного понимания сущности видов организационных структур управления считаем недостаточным только рассмотрения их характеристик. Также необходимо проанализировать преимущества и недостатки, организационных структур, которые наиболее часто встречаются в практике.

    В связи с тем, что “линейность” представлена в каждом виде структур (у всех подчиненных есть начальник), этот вид не рассматривается как объект детального рассмотрения. Наряду с этим, такой вид организационной структуры как проектный – по своей сути содержится в матричном принципе построения организационных структур, поэтому эти подходы описаны как “матричная структура”. Далее представлены следующие принципы построения организационных структур компании: функциональный, дивизиональный и матричный.

    1. Функциональная структура

    Среди преимуществ функциональной структуры управления можно выделить следующие:

    Централизация. В ситуации, когда функциональный руководитель несет ответственность лишь за одну производственную функцию, за выполнение производственного процесса в целом отвечает генеральный директор предприятия. Также распределяются и в принятии решений полномочия.

    Функциональная организационная структура – в большей степени по отношению к другим организационным структурам управления централизованная. И в то же время она является наиболее легкой в построении – за счет однозначности цепочки звеньев команд и формальных линий коммуникации.

    Профессионализм. Функциональная организационная структура управления, стимулируя профессиональную специализацию сотрудников, обеспечивает их квалификационный рост, облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри отдела, а в итоге обеспечивает четкость и быстроту решения поставленных задач. Часто, работники данных структур получают моральное удовлетворение от возможности профессионального и карьерного роста в выбранной профессии и  реалистичной оценки экспертами их профессиональных достижений.

    Экономичность. Эта структура управления, по сравнению с другими видами, исключает повторение функций в различных подразделениях компании. Так,  например, финансовый отдел решает вопросы относительно финансов в любой сфере деятельности организации – в закупках, производстве, исследованиях, сбыте [6].

    Если говорить об отрицательных моментах функциональной организационной структуры управления, то можно отметить следующее: она разбивает процесс производства на отдельные функции (стадии) и фокусирует внимание руководителя на эффективной реализации каждой стадии в отдельности. Но решение, которое является наилучшим относительно загрузки производственных мощностей, не всегда может быть оптимальным относительно сбытового отдела компании. В данной структуре возникает проблема функциональной координации. Именно с ней связан ряд отрицательных последствий для компании.

    Задача межфункциональной координации ложится на плечи высшего руководства, обладающего обширным видением миссии, целей, а также и задач организации.  Это обеспечивает ему наибольшую степень контроля над функционированием компании, но в то же время создает многозвенные бюрократические процедуры согласования. Все это делает скорость реакции на внешние импульсы не такой высокой, как необходимо. Относительно крупных компаний можно заметить, что данный фактор может быть критическим в условиях постоянно меняющегося рынка.

    Функциональной организационной структуре управления свойственна «ведомственность»: работникам присуще узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на задачи и цели «своего» отдела в ущерб общим задачам и целям компании. Она не стимулирует развитие у функциональных специалистов системного подхода при решении общих проблем организации.

    Функциональная организационная структура управления развитию духа предпринимательства и новаторства не способствует, и это подтверждают исследования различных видов экономической деятельности предприятий, независимо от вида промышленности, отрасли или сферы услуг[7; 8; 9].

    2. Дивизиональная структура

    Преимущества дивизиональной организационной структуры управления.

    Данная структура преодолела многие ограничения, присущие функциональной структуре управления.

    Ощутимо снизилась острота проблемы межфункциональной координации благодаря тому, что происходит переадресация задач координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизионов. Это еще и помогает избежать чрезмерного разделения стратегически значимых процессов, которые присущи функциональной структуре.

    Также ликвидирована проблема медленной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. За счет передачи полномочий по принятию решений оперативного характера руководителям дивизиональным руководителям значительно уменьшилась длина цепочки команд, следовательно, увеличилась оперативность принятия решений. Важным является и то, что организация дивизионального типа дает возможность увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего им целевого рынка. В итоге происходит достижение наилучшего соответствия продукции компании определенным требованиям и запросам целевых рынков и появляющиеся возможности используются максимально.

    Снимается и проблема перегруженности руководства вопросами оперативного уровня управления. Высшее руководство способно сосредоточиться на стратегических задачах управления компанией за счет передачи оперативно-тактических решений в сфере производства продукции и ее сбыта руководителям дивизионов [10].

    Но наличие перечисленных выше преимуществ не освобождает дивизиональную организационную структуру управления и от недостатков.

    Повышение вероятности разрыва оперативно-тактического и стратегического руководства параллельно повышению независимости дивизиональных руководителей от высших эшелонов власти организации. Потеряв возможность контролировать ситуацию в дивизионах, руководство организации не в силах сформировать единую стратегию, а лидеры дивизионов, которые лишены ориентиров развития, принимают решения, чаще всего не совпадающие с интересами компании в целом. В результате, стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего звена являются зависимыми от руководства дивизионов.

    Высокая степень автономии подразделений в дивизиональной организационной структуре управления связывается с опасностью повышения дивизионального «местнического» эгоизма, который нацелен на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату.

    В ситуациях, когда дивизиональные руководители не входят в состав высших органов предприятия, то проблема дивизионального эгоизма не является актуальной. Топ-менеджеры, не связанные с дивизионами, имеют возможность рассмотреть ключевые вопросы с позиции организации в целом, а не ее отдельные части, но  независимо и непредвзято оценить потребности, оценки и предложения, исходящие от дивизионов. В противном случае, согласование интересов и борьба с центробежными интересами выходит на лидирующую позицию среди проблем дивизиональной организации.

    Дивизиональная организационная структура приводит к дублированию департаментов на корпоративном уровне дивизионов. В данном случае, функции, которые выполняют службы различных дивизионов могут быть родственны в отношении рынков и технологии. Это и аналогичные виды материалов и сырья, общие заказчики, однотипные технологии для разных дивизионов. Нерациональное использование ресурсов и дублирование усилий не избежать при отсутствии механизмов координации деятельности дивизионов [11].

    Результатом перехода от функциональной организационной структуры управления к дивизиональной является снижение качества выполнения функциональных задач. Многие исследователи в своих работах отмечали, что этот переход может привести к потере компанией самых квалифицированных специалистов, в частности, из-за снижения у них чувства профессиональной ценности.

    3. Матричная структура

    Матричная организационная структура управления поддерживает два направления стратегии одновременно. Тем самым, она обеспечивает непосредственное руководство каждым из них, а также скоординированную реализацию [12].

    Необходимо отметить, что матричная организационная структура обладает всеми преимуществами проектной структуры. Но  в то же время  матричная структура лишена некоторых ее недостатков.

    В частности, матричная организационная структура управления позволяет избегать дублирования функциональных служб, перераспределять функциональных специалистов между проектами. Также в ней не присутствует  проблема трудоустройства работников после завершения проекта.

    Но, не смотря на наличие столь явных преимуществ, матричная структура обладает целым рядом минусов.

    Она чрезвычайно сложна в управлении. Основной сложностью является умение сохранить баланс между двумя линиями ответственности.

    Недостатком данной структуры также считается наличие ощутимого роста затрат на ведение деловых операций и увеличения продолжительности принятия решений по причине необходимости множества согласований.

    Следующий недостаток заключается в том, что происходит существенное увеличение управленческого аппарата, так как у каждого сотрудника появляется два начальника. В матричной структуре управления не прекращается борьба за власть.

    Таким образом, можно сформулировать следующие выводы.

    Существуют различные подходы к классификации типов организационных структур управления. В основе предложенной нами классификации лежит соответствие применяемого типа оргструктуры  этапу развития компании.

    Для бюрократических видов организационных структур управления характерно: наличие многочисленных правил и норм поведения работников, цепь команд, высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, а также процесс подбора персонала по их профессиональным и деловым качествам.

    Адаптивные виды организационных структур управления возможно в короткие сроки модифицировать, исходя из происходящих изменений в окружающей среде компании и непосредственно самих ее потребностях.

    В заключении следует отметить, что представленный обзор видов структур является теоретической основой проектирования организации. На практике все организационные структуры представляют собой смешанный тип построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов.


    Библиографический список
    1. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. – 304 с.
    2. Козырь Н.С. Экономический механизм реструктуризации промышленных предприятий в системе управления капитализацией / Автореферат дисс. .. канд. экон. наук / КубГТУ. Краснодар, 2010.
    3. Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. – 2007. – № 12. – С. 63–69.
    4. Клейнер Г. Системный подход к экономической политике // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 5. – С. 30–42.
    5. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Инфра-М, 2012. – 384 с.
    6. Козырь Н.С., Полиди А.А. Теоретические основы управления капитализацией на основе реструктуризации // Terra Economicus. 2008. Т. 6. № 3-2. С. 128-130.
    7. Коренькова Л.В., Козырь Н.С. Основные проблемы российской металлургической промышленности // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. № 39. С. 107-112.
    8. Старкова Н.О., Махов Н.С., Козырь Н.С. Исследование современного состояния информационно-телекомуникационной отрасли в РФ и в ЕС // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-2. С. 125-130.
    9. Козырь Н.С. Теоретические основы и практические примеры процессов реструктуризации предприятий парфюмерно-косметической промышленности // Terra Economicus. 2008. Т. 6. № 3-2. С. 317-320.
    10. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование /А.В. Катернюк: учеб.пособие. – М.: Высшее образование. – 2009. 315 с.
    11. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – XXVI. – 662 с.
    12. Листопад М.Е. Роль сетевых структур в реорганизации российской промышленности /Автореферат дисс. …канд. экон. наук / КубГУ. Краснодар, 2004.


    Все статьи автора «Козырь Наталья Сергеевна»

    Централизованная организация против децентрализованной организации — блог Ordoro

    Централизованная организация может быть определена как иерархическая структура принятия решений, в которой все решения и процессы обрабатываются строго на высшем или исполнительном уровне. Руководители и сотрудники нижнего звена в иерархии подчинения ограничены в процессах принятия решений и редко могут внедрять новые процессы, отклоняющиеся от курса без одобрения.

    В централизованной организации даже решения, касающиеся повседневных операций и процессов, обычно принимаются руководителями высшего звена или владельцем бизнеса.Принята политика, гарантирующая, что остальная часть компании следует указаниям руководителей.

    На противоположном конце организационного спектра вы найдете компанию, которая управляется на основе децентрализованной организации или, скорее, компания, функционирующая на основе делегирования полномочий по принятию решений и гибких процессов. Проще говоря, руководители или владельцы бизнеса назначают задачи руководству и сотрудникам и поддерживают очень открытое общение.

    Хотя руководству предоставляется свобода «управлять своим отделом так, как они считают нужным», они по-прежнему несут ответственность за производство.Владелец или руководители компании будут во многом полагаться на менеджмент, чтобы внедрить и управлять процессами и руководящими принципами, которые они установили, но позволят менеджеру внести свой собственный стиль в микс.

    Так каковы преимущества каждой организационной структуры, спросите вы? Полагаю, зависит от того, кого вы спросите.

    Преимущества централизованной организационной структуры очевидны и по существу, потому что именно такой и должна быть модель. Здесь мало места для ошибки, что означает наличие основных процессов и более подробных операций.Сотрудники, которые ценят такую ​​структуру, не одобряют перемен и любят знать, где они находятся в компании.

    Преимущества децентрализованной организационной структуры более гибки и открыты для изменений. Есть место для инноваций и индивидуальных мыслительных процессов, которые могут принести пользу компании в целом или даже одной простой задаче. Сотрудники такого типа среды предпочитают изменения и любят быстро меняющуюся среду, которая позволяет им вносить вклад и получать обратную связь.

    Обзор, основные преимущества и недостатки

    Что такое централизация?

    Централизация относится к процессу, в котором деятельность, связанная с планированием и принятием решений в рамках организации, Корпоративная структура, означает организацию различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли сосредоточены на конкретном лидере. Черты лидерства. Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении или местонахождении. В централизованной организации полномочия по принятию решений сохраняются за головным офисом, а все остальные офисы получают команды из главного офиса.Руководители и специалисты, принимающие важные решения, находятся в головном офисе.

    Точно так же в централизованной правительственной структуре полномочия по принятию решений сосредоточены на верхнем уровне, а все остальные нижние уровни следуют указаниям, исходящим от верха организационной структуры.

    Преимущества централизации

    Эффективная централизация дает следующие преимущества:

    1.Четкая цепочка команд

    Централизованная организация выигрывает от четкой цепочки команд, потому что каждый человек в организации знает, кому подчиняться. Младшие сотрудники знают, к кому обращаться, если у них есть опасения по поводу организации. С другой стороны, руководители высшего звена следуют четкому плану делегирования полномочий сотрудникам, которые преуспевают в определенных функциях. Руководители также получают уверенность в том, что, когда они делегируют обязанности менеджерам среднего звена и другим сотрудникам, совпадений не будет.Четкая цепочка подчинения полезна, когда организации необходимо выполнять решения быстро и единообразно.

    2. Сфокусированное видение

    Когда организация следует централизованной структуре управления, она может легко сосредоточиться на реализации своего видения. Существуют четкие линии коммуникации, и высшее руководство может донести до сотрудников видение организации и направить их к достижению этой цели. При отсутствии централизованного управления передача сообщений сотрудникам будет непоследовательна, поскольку не существует четких границ полномочий.Управление видением организации сверху позволяет беспрепятственно претворять в жизнь ее видение и стратегии. Заинтересованные стороны организации Заинтересованная сторона В бизнесе заинтересованная сторона — это любое лицо, группа или сторона, заинтересованная в организации и результатах ее действий. Общие примеры, такие как клиенты, поставщики и сообщества, также получают единообразное сообщение.

    3. Снижение затрат

    Централизованная организация придерживается стандартных процедур и методов, которыми руководствуется организация, что помогает сократить офисные и административные расходы. SG & ASG&A включает все непроизводственные расходы, понесенные компанией в любой данный период.Сюда входят такие расходы, как аренда, реклама, маркетинг. Основные лица, принимающие решения, находятся в головном офисе или штаб-квартире компании, поэтому нет необходимости в развертывании дополнительных отделов и оборудования в других филиалах. Кроме того, организации не нужно нести дополнительные расходы по найму специалистов для своих филиалов, поскольку важные решения принимаются в головном офисе, а затем доводятся до сведения филиалов. Четкая цепочка подчинения сокращает дублирование обязанностей, которое может привести к дополнительным расходам для организации.

    4. Быстрое выполнение решений

    В централизованной организации решения принимаются небольшой группой людей, а затем передаются руководителям более низкого уровня. Участие всего нескольких человек делает процесс принятия решений более эффективным, поскольку они могут обсуждать детали каждого решения на одной встрече. Затем решения передаются на более низкие уровни организации для реализации. Если менеджеры более низкого уровня вовлечены в процесс принятия решений, процесс займет больше времени и возникнут конфликты.Это сделает процесс реализации длительным и сложным, поскольку некоторые менеджеры могут возражать против решений, если их вводные данные игнорируются.

    5. Повышение качества работы

    Стандартизированные процедуры и лучший контроль в централизованной организации приводят к повышению качества работы. В каждом отделе есть руководители, которые следят за тем, чтобы результаты были единообразными и высокого качества. Использование современного оборудования снижает потенциальные потери от ручной работы, а также помогает гарантировать высокое качество работы.Стандартизация работы также снижает дублирование задач, что может привести к высоким затратам на рабочую силу.

    Недостатки централизации

    Ниже приведены недостатки централизации:

    1. Бюрократическое руководство

    Централизованное управление напоминает диктаторскую форму лидерства, при которой от сотрудников ожидают только результатов в соответствии с тем, что назначают высшие руководители. их. Сотрудники не могут участвовать в процессе принятия решений в организации, и они просто реализуют решения, принятые на более высоком уровне.Когда сотрудники сталкиваются с трудностями при реализации некоторых решений, руководители не поймут, потому что они всего лишь лица, принимающие решения, а не их исполнители. Результатом таких действий является снижение производительности, поскольку у сотрудников отсутствует мотивация для реализации решений, принятых руководителями высшего звена, без участия сотрудников более низкого уровня.

    2. Дистанционное управление

    Руководители организации испытывают огромное давление, заставляя их формулировать решения для организации, и им не хватает контроля над процессом реализации.Неспособность руководителей децентрализовать процесс принятия решений добавляет много работы их рабочим столам. Руководители страдают от нехватки времени, чтобы контролировать выполнение решений. Это приводит к нежеланию сотрудников. Следовательно, руководители могут в конечном итоге принять слишком много решений, которые либо плохо выполняются, либо игнорируются сотрудниками.

    3. Задержки в работе

    Централизация приводит к задержкам в работе, поскольку записи отправляются в головной офис и из него.Сотрудники полагаются на информацию, передаваемую им сверху, и в случае задержек с передачей записей будут потеряны человеко-часы. Это означает, что сотрудники будут менее продуктивны, если им придется долго ждать, чтобы получить рекомендации по их следующим проектам.

    4. Недостаток лояльности сотрудников

    Сотрудники становятся лояльными к организации, когда им позволяют личную инициативу в выполняемой ими работе. Они могут представить свое творчество и предложить способы выполнения определенных задач.Однако при централизации нет инициативы в работе, потому что сотрудники выполняют задачи, задуманные высшим руководством. Это ограничивает их творческий потенциал и преданность организации из-за жесткости работы.

    Резюме

    Централизация — это система, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены у нескольких лидеров на вершине организационной структуры. Решения принимаются на высшем уровне и передаются менеджерам более низкого уровня для реализации.

    Прочие ресурсы

    CFI — ведущий поставщик услуг по обучению и продвижению по карьерной лестнице для специалистов в области финансов, включая программу сертификации специалистов по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ®. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

    • Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии
    • Groupthink Groupthink Groupthink — термин, разработанный социальным психологом Ирвингом Дженисом в 1972 году для описания ошибочных решений, принятых группой из-за группового давления.Групповое мышление — это явление, при котором способы решения проблем или вопросов решаются на основе консенсуса группы, а не отдельных лиц, действующих независимо.
    • Корпоративное развитие Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании.
    • Лидерство с помощью примера Лидерство с помощью примера Лидерство — это процесс, в котором человек влияет на поведение и отношения других людей. Подавать личный пример помогает другим людям увидеть, в чем ложь

    Основы бизнеса | Малый бизнес

    Управление бизнесом требует много времени и навыков. Владельцы бизнеса должны уметь выполнять несколько задач одновременно и выполнять несколько бизнес-функций. Решения также являются важной частью управления бизнесом.Хотя управление бизнесом обычно уникально для каждой компании, в бизнес-среде существует несколько основ. Владельцы бизнеса могут использовать несколько бизнес-функций или принципов для эффективного ведения своего бизнеса.

    Факты

    Бизнес обычно начинается с плана. Бизнес-планы содержат информацию или руководящие принципы, которые владельцы бизнеса используют для достижения целей и задач. Планы запуска включают информацию об организационной структуре, стиле управления, финансовых потребностях и анализе экономического рынка, относящегося к новому бизнесу.Владельцы бизнеса используют эту информацию для обеспечения внешнего финансирования для открытия бизнеса. Владельцы бизнеса также могут создать миссию или видение своей компании в исходном бизнес-плане.

    Функции

    Владельцы бизнеса часто разрабатывают политики и процедуры для управления своим бизнесом. Политики и процедуры являются продолжением стиля управления и личных убеждений владельца бизнеса. Руководители и сотрудники компании должны соблюдать политики и процедуры при работе в компании.Владельцы бизнеса пытаются создать бизнес-среду, в которой производимые товары и услуги согласованы. Бухгалтерский учет, человеческие ресурсы, закупки и продажи могут иметь индивидуальные политики и процедуры, основанные на их деятельности.

    Функция

    Лидерство и управление бизнесом — две важные функции в бизнесе. Лидерство — это то, как владельцы бизнеса мотивируют сотрудников выполнять различные бизнес-задачи. Деловое лидерство обычно предполагает выполнение бизнес-функций через людей, а не вокруг них.Управление — это координация и распределение различных экономических ресурсов. Владельцы бизнеса могут делегировать задачи управления отдельным лицам и бизнесу. Однако лидерство должно быть в центре внимания владения бизнесом.

    Соображения

    Управление эффективностью — важная концепция в бизнесе. Владельцы бизнеса должны найти способы тщательно измерить функции своей компании в целом и отдельных подразделений. Управление производительностью может выполнить эту задачу. Владельцы бизнеса могут установить минимальные уровни приемлемого объема производства и найти способы достижения этих целей.Управление эффективностью измеряет, насколько хорошо компания достигает целей и задач. Владельцы бизнеса могут измерять эффективность и результативность операций наряду с финансовой отдачей от бизнес-операций.

    Expert Insight

    Владельцы бизнеса могут использовать несколько доступных ресурсов для ведения своего бизнеса. Местные торговые организации, торговые палаты и Управление малого бизнеса предлагают владельцам бизнеса информацию об управлении, финансировании и улучшении бизнес-операций.Владельцы бизнеса также могут использовать государственную бухгалтерскую фирму, адвоката или консультанта по вопросам управления, чтобы предоставить информацию о ведении бизнеса. Эти люди обычно требуют, чтобы владельцы бизнеса платили за определенные типы или уровни услуг.

    Ссылки

    • & ldquo; Принципы менеджмента «; Тони Морден; 2004

    Ключи к эффективному деловому общению | Малый бизнес

    Деловое общение — это метод, который компания использует для общения со своими руководителями, сотрудниками и широкой общественностью.Малые предприятия часто обращаются к клиентам с конкретными сообщениями о товарах или услугах. Владельцы бизнеса должны тщательно просматривать и разрабатывать сообщения, адаптированные для конкретных сотрудников и потребителей. Существует несколько ключевых элементов для создания эффективного делового общения.

    Факты

    Владельцы бизнеса должны следовать некоторым основным шагам при создании коммуникационных сообщений, включая разработку сообщения, выбор средства коммуникации и отправку сообщения. Лица, получающие сообщение, читают и интерпретируют сообщение, выполняют необходимые действия и при необходимости предоставляют обратную связь.Владельцы бизнеса должны внимательно относиться к лицам, получающим сообщение. Люди часто имеют разное образование или опыт, что обычно диктует, как они будут интерпретировать деловое общение и действовать в соответствии с ним.

    Функции

    Владельцы бизнеса должны адаптировать деловое общение к принимающей аудитории. Регионы, бизнес-подразделения и культурное разнообразие часто влияют на то, как люди получают и интерпретируют сообщение. Эффективное деловое общение содержит терминологию, техническую информацию и инструкции, легко понятные принимающей аудитории.Использование общего сообщения для одновременной связи со всеми сотрудниками может создать путаницу. Путаница часто возникает, когда в деловое общение включается слишком много жаргона или несущественной информации.

    Структура связи

    Эффективное деловое общение может следовать определенной схеме. Распространенный образец — это комплимент-конструктивный комментарий-обратная связь. Владельцам бизнеса следует подумать о том, чтобы начать свое сообщение, похвалив сотрудников за их вклад в компанию.За этими комментариями следуют любые конструктивные замечания или инструкции, требующие от сотрудника действий. Обратная связь позволяет владельцам бизнеса получать дополнительную информацию или комментарии от сотрудников. Владельцы бизнеса также могут использовать отзывы сотрудников для создания более эффективного делового общения в будущем.

    Значение

    Владельцы бизнеса используют эффективное деловое общение для создания открытой организационной среды. Сотрудники, которым разрешено давать обратную связь или вносить свой вклад в бизнес-операции, могут чувствовать себя ценными членами команды, обеспечивая лояльность и продуктивность сотрудников на работе.Владельцы бизнеса могут также обучать менеджеров использованию эффективного делового общения для поддержания открытой среды, в которой владелец, менеджеры и сотрудники могут свободно общаться.

    Соображения

    Деловое общение не всегда происходит по одному и тому же процессу. Каналы коммуникации, принимающая аудитория и фильтры коммуникации — все это влияет на методы делового общения. Владельцы могут создавать свой собственный стиль общения в зависимости от своего личного образования и опыта.Индивидуальные методы связи также зависят от размера малого бизнеса, количества офисов и стандартных каналов связи, существующих в деловой отрасли.

    Ссылки

    • & amp; ldquo; Основы делового общения & amp; rdquo ;; Мэри Эллен Гаффи; 2004

    Важность принятия деловых решений | Малый бизнес

    К.А. Фрэнсис Обновлено 7 марта 2019 г.

    В бизнесе руководители должны принимать множество решений.Компания, которая поставит и поставит на складе торговые автоматы в комнате отдыха, расходы на которые будут сокращены в кратчайшие сроки, — все это требует тщательного обдумывания и планирования. Важно, чтобы каждое решение, независимо от того, насколько оно воспринимается важным, принималось с наилучшими намерениями и в интересах компании.

    От этого зависит здоровье бизнеса

    Принятие мгновенных бизнес-решений может сделать или разрушить бизнес. Изменение деловой практики по прихоти или из-за плохого настроения владельца может иметь необратимые последствия.Все бизнес-решения следует тщательно обдумывать, и желательно, чтобы они принимали участие еще нескольких человек. Владелец бизнеса имеет последнее слово, но должны быть представлены другие голоса, чтобы можно было рассмотреть все стороны вопроса.

    Требуется команда

    Бизнес настолько хорош, насколько хорош его самый слабый член, поэтому создание сильной группы управления имеет первостепенное значение для способности бизнеса принимать правильные решения, что ведет к успеху бизнеса. Все члены руководства должны быть в курсе того, что составляет миссию и цели бизнеса.Как только все узнают миссию, решить, как достичь ее целей, станет проще. Если вы цените человека достаточно, чтобы включить его в команду, то вам следует ценить мнение этого человека, даже если оно не совпадает с вашим.

    Проконсультируйтесь с более опытным специалистом

    Если вы не чувствуете себя достаточно уверенно в своих способностях или способностях своей команды, чтобы принять твердое решение, нет ничего плохого в том, чтобы получить помощь от кого-то за пределами компании. Например, фирма, занимающаяся графическим дизайном, может проконсультироваться с юристом для рассмотрения нового контракта, или юрист может нанять бухгалтера для помощи с финансовой отчетностью юридической фирмы.Никто не является экспертом во всем, и для принятия правильного решения необходимо знать, когда следует обращаться за дополнительной помощью.

    Не бойтесь отменять

    Иногда необходимо пересмотреть принятое решение. Деловой ход, идеальный для января, может оказаться не таким эффективным в июле. Приемлемо оценить предыдущие бизнес-решения и изменить или полностью отменить это решение. Хотя обычно целью являются долгосрочные, постоянные решения, иногда вам нужно подумать о краткосрочной перспективе, а затем вернуться к проблеме позже.

    50 оттенков серого

    Не каждое решение бывает черно-белым. В некоторых случаях вам также нужно смотреть на серую область. Именно здесь вступает в игру сильная команда менеджеров или дополнительный опыт. Эти люди могут помочь владельцу бизнеса увидеть все стороны проблемы, что увеличивает шансы на принятие взвешенного бизнес-решения, отвечающего интересам компании.

    Степень централизации — Введение в бизнес

    Проектирование организационных структур

    1. Как можно изменить степень централизации / децентрализации, чтобы сделать организацию более успешной?

    Оптимальный диапазон контроля определяется следующими пятью факторами:

    1. Характер задачи .Чем сложнее задача, тем уже диапазон контроля.
    2. Расположение рабочих . Чем больше мест, тем уже диапазон контроля.
    3. Способность руководителя делегировать ответственность . Чем выше способность делегировать полномочия, тем шире диапазон контроля.
    4. Объем взаимодействия и обратной связи между работниками и менеджером . Чем больше требуется обратной связи и взаимодействия, тем уже диапазон контроля.
    5. Уровень квалификации и мотивация работников .Чем выше уровень навыков и мотивация, тем шире диапазон контроля.

    Последний компонент построения эффективной организационной структуры — это решение, на каком уровне организации следует принимать решения. Централизация — это степень концентрации официальных полномочий в одной области или уровне организации. В высокоцентрализованной структуре высшее руководство принимает большинство ключевых решений в организации при очень небольшом участии сотрудников нижнего уровня.Централизация позволяет топ-менеджерам получить широкое представление об операциях и осуществлять жесткий финансовый контроль. Это также может помочь снизить затраты за счет устранения избыточности в организации. Но централизация может также означать, что у персонала более низкого уровня нет возможности развить свои навыки принятия решений и лидерства, и что организация менее способна быстро реагировать на запросы клиентов.

    Децентрализация — это процесс передачи полномочий по принятию решений вниз по организационной иерархии, наделяя персонал нижнего уровня большей ответственностью и полномочиями принимать и реализовывать решения.Преимущества децентрализации могут включать более быстрое принятие решений, более высокий уровень инноваций и творчества, большую организационную гибкость, более быстрое развитие менеджеров более низкого уровня, а также повышение уровня удовлетворенности работой и приверженности сотрудников. Но децентрализация также может быть рискованной. Если у персонала более низкого уровня нет необходимых навыков и подготовки для эффективной работы, они могут совершить дорогостоящие ошибки. Кроме того, децентрализация может увеличить вероятность неэффективных линий связи, конкурирующих целей и дублирования усилий.

    При принятии решения о том, какие полномочия по принятию решений делегировать всей организации, необходимо учитывать несколько факторов. К этим факторам относятся размер организации, скорость изменений в ее среде, готовность менеджеров отказаться от полномочий, готовность сотрудников принять больше полномочий и географическая разбросанность организации.

    Децентрализация обычно желательна при соблюдении следующих условий:

    • Организация очень большая, например ExxonMobil, Ford или General Electric.
    • Фирма находится в динамичной среде, где необходимо быстро принимать решения на местном уровне, как во многих высокотехнологичных отраслях.
    • Менеджеры готовы делиться властью со своими подчиненными.
    • Сотрудники хотят и могут брать на себя больше ответственности.
    • Компания расположена географически, например Nordstrom, Caterpillar или Ford.

    По мере роста и изменения организаций они постоянно пересматривают свою структуру, чтобы определить, помогает ли она компании в достижении ее целей.

    1. Каковы характеристики централизованной организации?
    2. Каковы преимущества децентрализованной организации?
    3. Какие факторы следует учитывать при выборе степени централизации?

    Сводка результатов обучения

    1. Как можно изменить степень централизации / децентрализации, чтобы сделать организацию более успешной?

    В высокоцентрализованной структуре высшее руководство принимает большинство ключевых решений в организации при очень небольшом участии сотрудников нижнего уровня.Централизация позволяет топ-менеджерам получить широкое представление об операциях и осуществлять жесткий финансовый контроль. В высоко децентрализованной организации полномочия по принятию решений передаются вниз по организационной иерархии, давая персоналу более низкого уровня больше ответственности и полномочий для принятия и реализации решений. Децентрализация может привести к более быстрому принятию решений, увеличению инноваций и способности реагировать на предпочтения клиентов.

    Глоссарий

    централизация
    Степень концентрации официальных полномочий в одной области или уровне организации.Большинство решений принимает высшее руководство.
    децентрализация
    Процесс понижения полномочий по принятию решений по организационной иерархии.

    Различия между централизованным и децентрализованным управлением — Принципы бухгалтерского учета, Том 2: Управленческий учет

    Все предприятия начинаются с идеи. После воплощения идеи в жизнь и формирования бизнеса измерение эффективности бизнеса является следующим важным шагом для владельцев бизнеса.Когда бизнес начинает свою деятельность, предпринимателю довольно легко измерить производительность, потому что владелец активно участвует в повседневной деятельности и решениях бизнеса. Однако по мере роста бизнеса за счет увеличения объема продаж, дополнительных продуктов и местоположений и увеличения числа сотрудников становится все сложнее измерить эффективность организации. Владельцы и менеджеры должны разрабатывать организационные системы, которые обеспечивают операционную эффективность, измерение производительности и достижение целей организации.

    В этой главе вы узнаете разницу между централизованным и децентрализованным управлением и то, как это связано с принятием решений. Вы узнаете об учете ответственности и типах полномочий по принятию решений, которые могут быть предоставлены через различные центры ответственности. Наконец, вы узнаете, как определенные типы решений имеют разный эффект в зависимости от типа центра ответственности.

    Система управления и контроля

    Тем, кто изучает бизнес (и бухгалтерский учет, в частности), важно понимать концепцию системы управленческого контроля.Система управленческого контроля — это структура внутри организации, которая позволяет менеджерам устанавливать, внедрять и отслеживать прогресс в достижении стратегических целей организации.

    Установление стратегических целей в любой организации очень важно. Стратегические цели касаются всех аспектов бизнеса, включая рынки, на которых следует работать, какие продукты и услуги предлагать клиентам, а также способы набора и удержания талантливой рабочей силы. Руководство организации несет ответственность за установление стратегических целей и обеспечение того, чтобы вся деятельность бизнеса способствовала их достижению.

    Как только организация устанавливает свои стратегические цели, она должна их реализовать. Реализация стратегических целей организации требует коммуникации и предоставления планов, которые направляют работу сотрудников организации.

    Последним фактором при создании системы управленческого контроля является разработка механизмов мониторинга деятельности организации для оценки того, насколько хорошо они достигают стратегических целей. Этот аспект системы управленческого контроля включает систему бухгалтерского учета (как финансового, так и управленческого).Мониторинг эффективности организации позволяет руководству повторять действия, которые приводят к хорошей производительности, и корректировать действия, которые не поддерживают стратегические цели. Кроме того, мониторинг деятельности организации обеспечивает обратную связь с руководством относительно необходимости корректировки стратегии организации.

    Создание системы управленческого контроля очень важно для организации. Организации должны постоянно оценивать способы улучшения и сохранения конкурентоспособности на постоянно меняющемся рынке.Это требует от организации быть как перспективной (посредством стратегического планирования), так и ретроспективной (путем оценки того, что произошло), постоянного мониторинга производительности и внесения необходимых корректировок.

    Обучение по двойному циклу

    Осенью 1977 года профессор Гарварда Крис Аргирис написал статью под названием «Двойное обучение в организациях». В статье описывается, как организации «учатся», что Аргирис определяет как «процесс обнаружения и исправления ошибок». Аргирис предполагает, что существует два типа обучения — одинарный и двойной.

    Одноконтурное обучение характеризуется как система, которая оценивает организацию с точки зрения существующей политики организации. Результат одноконтурного обучения бинарный: организация либо выполняет, либо не выполняет цели компании. Дальнейшая оценка или дополнительная информация не передаются обратно в систему управленческого контроля.

    Двойное циклическое обучение, с другой стороны, позволяет проводить более полную оценку. В дополнение к оценке того, выполняет ли организация текущие цели, двойное обучение учитывает, актуальны ли текущие цели организации и должны ли они быть каким-либо образом скорректированы.То есть, обучение по двойному циклу требует от организаций оценки исходных допущений, которые служат основой для установления текущих целей.

    Введение Аргирисом двойного цикла обучения оказало значительное влияние на изучение менеджмента и организаций. Концепция двойного цикла обучения также подчеркивает, как системы бухгалтерского учета, как финансовые, так и управленческие, играют жизненно важную роль в помощи организации в достижении ее стратегических целей.

    Создание эффективных систем управленческого контроля важно для организаций любого размера.Для предприятий важно определить, как им следует структурировать организацию, чтобы облегчить принятие решений и последующую оценку. Во-первых, уровни управления внутри организации помогают организации сформировать структуру, которая устанавливает уровни полномочий и ролей внутри организации. Управление нижнего уровня обеспечивает базовый надзор и надзор за операциями организации. Менеджмент среднего уровня контролирует и направляет руководство более низкого уровня. Менеджмент среднего звена часто руководит различными отделами или подразделениями внутри организации.Менеджеры среднего звена получают указания и несут ответственность за достижение целей, установленных высшим руководством. Высшее руководство состоит из совета директоров и руководителей, отвечающих за стратегическое руководство организацией. Высшее руководство имеет высшие полномочия в организации и подотчетно владельцам организации.

    Как только компания устанавливает уровни управления, она должна определить, является ли бизнес централизованным или децентрализованным, то есть на противоположных концах спектра.Многие предприятия находятся где-то посередине. Понимание структур как централизованных, так и децентрализованных организаций обеспечивает основу для понимания различий в управленческом учете, который используют организации.

    Этический бухгалтер хлебопекарни

    Бухгалтер пекарни Кейт Робертс работал в Archway & The Mother’s Cookie Company финансовым директором. Согласно New York Times , Робертс был озадачен некоторыми цифрами: «Он знал, что все было плохо — ежедневные отчеты, которые он отслеживал в течение шести месяцев, показали, что продажи печенья в компании были мизерными.Но финансовые данные, на которые он смотрел, показали гораздо более высокие продажи ». Он не мог понять, откуда поступают продажи, и, изучив бухгалтерские записи, он определил, что компания регистрирует несуществующие продажи.

    Почему? Робертс рассудил, что фиктивные сделки позволили Archway, принадлежащей частной инвестиционной компании Catterton Partners, сохранить доступ к крайне необходимым деньгам от своего кредитора Wachovia. Робертс сыграл важную роль в предупреждении аудиторской фирмы Archway о возможности мошенничества в бухгалтерском учете.Отвечая на вопрос о вводящей в заблуждение бухгалтерской отчетности, руководитель Робертса сослался на решающий период в бизнесе как на обоснование неортодоксального учета продаж. Робертс наконец бросил свою работу, и бухгалтерские искажения были доведены до сведения банка и аудиторов.

    Централизованные организации

    Централизация — это бизнес-структура, в которой одно лицо принимает важные решения (например, распределение ресурсов) и обеспечивает основное стратегическое направление для компании.Большинство малых предприятий централизовано в том смысле, что владелец принимает все решения в отношении продуктов, услуг, стратегического направления и большинства других важных областей. Однако бизнес не обязательно должен быть маленьким, чтобы быть централизованным. Apple — пример бизнеса с централизованной структурой управления. В пределах Apple большая часть ответственности за принятие решений лежит на генеральном директоре (CEO) Тиме Куке, который взял на себя руководящую роль в Apple после смерти Стива Джобса. Apple долгое время считалась организацией, которая поддерживает высокий уровень централизованного контроля над стратегическими инициативами компании, такими как разработка новых продуктов, рынки сбыта и приобретения компаний. Многие предприятия в быстро меняющейся технологической среде имеют централизованную форму структуры управления. Решения, принимаемые руководством более низкого уровня, ограничены централизованной средой.

    Преимущества централизованных организаций включают ясность в принятии решений, оптимизированную реализацию политик и инициатив, а также контроль над стратегическим направлением деятельности организации.К основным недостаткам централизованных организаций можно отнести ограниченные возможности сотрудников по обратной связи и более высокий риск негибкости.

    Децентрализованные организации

    Децентрализация — это бизнес-структура, в которой принятие решений осуществляется на различных уровнях организации. Обычно децентрализованные предприятия делятся на более мелкие сегменты или группы, чтобы упростить измерение эффективности компании и отдельных лиц в каждой из подгрупп.

    Преимущества децентрализованного управления

    Многие предприятия работают на рынках и в отраслях с высокой конкуренцией. Чтобы добиться успеха, компания должна упорно работать над развитием стратегических конкурентных преимуществ, которые отличают ее от конкурентов. Для этого организационная структура должна позволять организации быстро адаптироваться и использовать возможности. Поэтому многие организации принимают децентрализованную структуру управления, чтобы поддерживать конкурентное преимущество.

    Децентрализованное управление дает множество преимуществ, например:

    • Быстрое принятие решений и время реакции — важно, чтобы решения принимались и выполнялись своевременно. Чтобы оставаться конкурентоспособными, организациям важно использовать возможности, которые соответствуют стратегии организации.
    • Лучшая способность к расширению компании — организациям важно постоянно исследовать новые возможности для предоставления товаров и услуг своим клиентам.
    • Квалифицированный и / или специализированный менеджмент — организации должны вкладывать средства в развитие высококвалифицированных сотрудников, способных принимать обоснованные решения, которые помогают организации в достижении ее целей.
    • Повышение морального духа сотрудников — успех организации зависит от ее способности привлекать, развивать и удерживать высокомотивированных сотрудников. Предоставление сотрудникам возможности принимать решения — один из способов повысить моральный дух сотрудников.
    • Связь между компенсацией и ответственностью — возможности продвижения по службе часто связаны с соответствующим увеличением компенсации.В децентрализованной организации увеличение вознаграждения часто соответствует соразмерному увеличению ответственности, связанной с обучением новым навыкам, расширением полномочий на принятие решений и надзором за другими сотрудниками.
    • Лучшее использование руководителей низшего и среднего звена — для достижения успеха в организации необходимо выполнить множество задач. Децентрализованные организации часто полагаются на руководство низшего и среднего звена для выполнения многих из этих задач. Это позволяет менеджерам получить ценный опыт и знания в различных областях.
    Недостатки децентрализованного управления

    Хотя децентрализованная организационная структура может быть преимуществом для многих организаций, у этого типа структуры есть и недостатки, в том числе:

    • Проблемы координации — для организации важно работать для достижения общей цели. Поскольку принятие решений делегировано в децентрализованной организации, часто бывает сложно обеспечить согласованную работу всех сегментов компании для достижения стратегических целей организации.
    • Увеличение административных расходов из-за дублирования усилий — поскольку необходимо принимать аналогичные решения и предпринимать действия во всех подразделениях организации, децентрализованные организации подвержены дублированию усилий, что приводит к неэффективности и увеличению затрат.
    • Несоответствие в операциях — когда автономия рассредоточена по всей организации, как в случае с децентрализованными организациями, у менеджеров подразделений может возникнуть соблазн настроить / изменить операции подразделения, чтобы максимально повысить эффективность и удовлетворить интересы подразделения.В этой структуре важно гарантировать, что ярлыки, используемые одним подразделением организации, не противоречат и не нарушают работу другого подразделения внутри организации.
    • Каждый отдел / подразделение часто является эгоистичным (его собственная вотчина) — нередко отдельные подразделения внутри организации оцениваются по результатам деятельности подразделения, а не всей компании. В децентрализованной организации менеджеры подразделений могут ставить цели подразделения выше целей организации.Руководители децентрализованных организаций должны обеспечивать, чтобы цели организации оставались приоритетом для всех подразделений.
    • Значительная, если не почти полная, зависимость от руководителей подразделений или отделов — поскольку подразделения в децентрализованных организациях имеют высокий уровень автономии, подразделение может стать операционно изолированным от других подразделений в организации, сосредоточившись исключительно на приоритетах подразделения. Если руководители подразделений или департаментов не обладают обширным опытом или навыками, подразделение может оказаться в невыгодном положении из-за ограниченного доступа к другим знаниям.

    Джонсон и Джонсон

    Johnson & Johnson была основана в 1886 году. На первой фабрике работало 14 человек: восемь женщин и шесть мужчин. Сегодня Johnson & Johnson насчитывает более 125 000 сотрудников и работает более чем в 60 странах. Вы можете узнать некоторые из продуктов Johnson & Johnson’s , в том числе детский шампунь Johnson, Neutrogena, Band-Aid, Tylenol, Listerine и Neosporin.

    Уильям Велдон был главным исполнительным директором (генеральным директором) Johnson & Johnson с 2002 по 2012 год.Под руководством Уэлдона Johnson & Johnson действовала в рамках децентрализованной структуры. Это интервью об успешной работе децентрализованной организации показывает, что ключом к успеху являются люди внутри организации. Уэлдон отмечает, что для достижения успеха децентрализованная организация должна дать сотрудникам возможность вводить новшества, развивать опыт и сотрудничать для достижения целей организации.

    Принятие ежедневных и стратегических решений

    В основе лежит предположение, что предприятия обладают единой структурой (централизованной или децентрализованной) в любой момент.Это не обязательно так. Например, предприятия часто добавляют сотрудников, которые специализируются на различных потребностях организации. В течение жизни организации предприятия нередко демонстрируют аспекты централизации и децентрализации.

    Новые предприятия, например, часто централизованы. Когда бизнес открывается впервые, собственники обычно принимают активное участие в повседневных операциях. Кроме того, небольшой размер нового бизнеса позволяет владельцу иметь высокий уровень участия как в повседневных, так и в стратегических решениях бизнеса.Ежедневные решения — это постоянные, немедленные решения, которые необходимо принимать для эффективного и действенного удовлетворения потребностей клиентов организации. С другой стороны, стратегические решения принимаются довольно редко и связаны с долгосрочными целями организации. Активное участие в бизнесе позволяет новым владельцам бизнеса получить опыт во всех аспектах бизнеса, чтобы они могли получить представление о шаблонах повседневных операций и решениях, которые необходимо принять. Например, владелец может участвовать в определении количества рабочих, необходимых для выполнения дневной производственной цели.Наличие слишком большого количества сотрудников было бы неэффективным и потребовало бы ненужных расходов компании. С другой стороны, слишком мало работников может привести к низкому качеству продукции, пропуску поставок или потере продаж.

    Кроме того, владелец, участвующий в повседневных операциях, имеет возможность оценивать и, при необходимости, изменять любые стратегические цели, которые могут повлиять на повседневные операции. Стратегические цели относятся ко всем аспектам бизнеса, включая рынки, на которых следует работать, какие продукты и услуги предлагать клиентам, как нанимать и удерживать талантливую рабочую силу и многие другие аспекты бизнеса.

    Если владелец вовлечен в повседневную деятельность, примером потенциальной стратегической цели может быть то, что он или она может определить, следует ли преследовать перспективу лидерства по затратам. Преследуя перспективу лидерства в затратах, компании предпринимают действия по устранению затрат, чтобы произвести продукт или предоставить услугу, которая имеет преимущество в стоимости по сравнению с конкурирующими продуктами или услугами. Хотя предоставление высококачественных товаров или услуг важно для компании, стремящейся к лидерству в затратах, конкурентное преимущество компании заключается в устранении расточительной деятельности, которая увеличивает ненужные затраты, установлении стратегического партнерства с поставщиками и другими компаниями и сосредоточении внимания на деятельности, которая позволяют организации предлагать товар или услугу по более низкой цене, чем ее конкуренты.Активное участие как в повседневных, так и в стратегических решениях может быть очень полезным при создании бизнеса, но требует от владельца бизнеса и без корректировок часто не может поддерживаться.

    По мере роста бизнеса перед централизованной организацией стоит выбор. Сохранение высокой вовлеченности в повседневные бизнес-решения приводит к низкому уровню вовлеченности в стратегические решения организации. Хотя это может быть эффективным в краткосрочной перспективе, риски, связанные с невыполнением и корректировкой долгосрочных стратегических целей, возрастают.С другой стороны, активное участие в стратегических решениях бизнеса приводит к низкому уровню участия в повседневных решениях бизнеса. Это тоже рискованно, потому что неэффективное управление повседневными бизнес-решениями может иметь долгосрочные негативные последствия.

    Этично направленное стратегическое управление

    Менеджеры в некоторых организациях соблюдают законодательные и нормативные требования, чтобы вести свой бизнес на самом низком уровне допустимого поведения в своей деловой среде, чтобы снизить затраты; однако некоторые заинтересованные стороны могут ожидать большего, чем минимальный уровень этики.Заинтересованные стороны коммерческих организаций теперь настаивают на более высоких этических стандартах со стороны своих организаций. Заинтересованные стороны — это любая группа или отдельное лицо, на которых могут повлиять бизнес-решения организации. Организации, предоставляющие высококачественные товары и услуги, должны учитывать всех своих заинтересованных сторон при разработке процесса принятия стратегических решений для управления стратегическими решениями организации.

    Другой альтернативой для растущего бизнеса является переход к децентрализованной операционной структуре.Управление растущим бизнесом с децентрализованной структурой имеет низкий уровень участия в повседневных решениях бизнеса. Вместо этого руководство в этих компаниях сосредотачивается на стратегических решениях, которые влияют на долгосрочный успех организации. Ежедневные решения делегируются другим, что позволяет руководству сосредоточиться на разработке, внедрении и мониторинге деятельности фирмы в отношении стратегических целей бизнеса.

    Централизованная структура в Procter & Gamble

    Организационная диаграмма показывает 10 категорий продуктов Procter & Gamble .

    Просмотрите различные типы продуктов, которые производит Procter & Gamble . Подумайте о 2–3 случаях, когда Procter & Gamble будет применять централизованный подход в своей деятельности. Почему такая перспектива будет выгодна для Procter & Gamble ? Не забывайте учитывать ингредиенты, из которых изготавливаются эти продукты, и то, как эти продукты продаются потребителям.

    Основные понятия и краткое изложение

    • Системы управленческого контроля позволяют менеджерам разработать структуру отчетности, чтобы помочь организации достичь ее стратегических целей.
    • В централизованных организациях первичные решения принимаются лицом или лицами, возглавляющими организацию.
    • Децентрализованные организации делегируют полномочия по принятию решений всей организации.
    • Ежедневное принятие решений требует частых и немедленных решений.
    • Принятие стратегических решений предполагает нечастые и долгосрочные решения.

    (рисунок) Что из следующего не является общей целью организации?

    1. оперативная эффективность
    2. приобретается другим предприятием
    3. достижение стратегических целей
    4. измерение финансовых результатов

    (рисунок) Что из следующего не описывает систему управленческого контроля?

    1. устанавливает стратегические цели компании
    2. реализует стратегические цели компании
    3. контролирует стратегические цели компании
    4. система, которая измеряет только рентабельность

    (Рисунок) В централизованных организациях первичные решения принимаются ________.

    1. физическое лицо на вершине организации
    2. различных менеджеров в организации
    3. внешних консультантов
    4. низкоуровневое управление

    (Рисунок) Ключевым преимуществом децентрализованной организации является ________.

    1. увеличенные административные расходы
    2. более быстрые решения и время отклика
    3. Простота согласования целей сегмента и компании
    4. дублирование усилий

    (Рисунок) Стратегические решения происходят ________.

    1. часто и требуют немедленных решений
    2. часто и требуют долгосрочных решений
    3. нечасто и требуют долгосрочных решений
    4. нечасто и требуют немедленных решений

    (рисунок) Что такое система управленческого контроля? Каковы ее компоненты и как система помогает бизнесу?

    Система управленческого контроля позволяет руководству устанавливать, внедрять и контролировать достижение организацией стратегических целей.После того, как цели разработаны, они должны быть доведены до сведения всей организации, а деятельность организации должна быть согласована для достижения стратегических целей. Система контроля также должна обеспечивать обратную связь и позволять при необходимости вносить изменения в стратегические цели организации.

    (рисунок). Определите и опишите уровни управления, включая различные типы решений, которые принимают менеджеры на каждом уровне.

    (рисунок) Обсудите разницу между централизованными и децентрализованными организациями.Влияет ли размер организации на то, имеет ли организация централизованную или децентрализованную структуру? Объяснять.

    Централизованные организации оставляют право принятия решений за высшим руководством. Децентрализованные организации рассредоточивают процесс принятия решений по всей организации. Компании любого размера могут демонстрировать тенденции как к централизованному, так и к децентрализованному принятию решений. Например, в то время как Apple может дать своим магазинам широкие возможности для удовлетворения потребностей клиентов, компания оставит исследования и разработки для самых высоких уровней организации.

    (Рисунок) Укажите компанию, в которой вы недавно делали покупки. Предположим, компания работает с децентрализованной структурой. Опишите, как клиенты могут извлечь выгоду из децентрализованной структуры.

    (Рисунок) Обсудите разницу между ежедневными и стратегическими решениями. Подумайте о бизнесе и приведите пример ежедневного стратегического решения.

    Ежедневные решения принимаются часто и обычно имеют краткосрочное влияние. Стратегические решения принимаются нечасто и обычно имеют долгосрочное влияние.Ежедневные решения влияют на операционную эффективность и результативность организации, в то время как стратегические решения касаются долгосрочных аспектов бизнеса. Например, ежедневные решения для продуктового магазина могут касаться вывесок, дисплеев и уровней запасов, которые необходимо поддерживать. Стратегические решения для продуктового магазина могут включать, предлагать ли онлайн-заказы или сдавать в аренду помещения другим предприятиям, таким как кафе, маникюрный салон или банк.

    (Рисунок) Получите доступ к годовому отчету PepsiCo за 2017 год.Начиная с верхней части документа, используйте функцию поиска (Ctrl + F) или функцию поиска в браузере, чтобы найти в годовом отчете слово «сегменты», чтобы определить, сколько операционных сегментов у PepsiCo . Какие бывают сегменты? Как делятся на категории сегменты?

    (Рисунок) Другой поиск в годовом отчете PepsiCo за 2017 год показывает, что компания поддерживает централизованное управление по аспектам этих позиций:

    • Товары (такие как сахар и кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, которые входят в состав многих напитков)
    • Исследования и разработки
    • Программа страхования и выплаты пособий
    • Операции в иностранной валюте
    • Долги, инвестиции и прочая финансовая деятельность

    Объясните, почему эти действия должны быть централизованными функциями в пределах PepsiCo , а не децентрализованными, как и многие другие действия.

    Эти виды деятельности представляют собой значительные затраты для организации, требуют специализации, связаны со стратегическими целями и целями в области качества и позволяют получить выгоды, связанные с покупательной способностью. Кроме того, существует вероятность того, что без централизации некоторых из этих затрат они могут значительно перерасходовать. Например, компания может захотеть профинансировать капитальный ремонт, и они часто могут сделать это с меньшими затратами с точки зрения процентных ставок, упаковав облигации в один выпуск. Аналогичную экономию затрат и повышение операционной эффективности, вероятно, можно было бы найти в других перечисленных примерах.

    (Рисунок) Вы только что были избраны президентом нового клуба обслуживания в университетском городке. Клуб является частью национальной организации, но устав организации дает местной организации достаточную гибкость в настройке управления клубом. Как президент, вы можете принять большую часть решений за клуб и передать свое распоряжение должностным лицам и членам ниже вас, или вы можете создать определенные комитеты, такие как членские или академические, и позволить каждому из комитетов делать свои собственные решения и правила в рамках общих руководящих принципов, изложенных в национальной хартии.Обдумайте необходимость управления клубом и его оценки, а также опишите, какую форму организации вы бы создали для своего клуба и почему.

    Глоссарий

    централизация
    бизнес-структура, в которой одно лицо принимает важные решения и обеспечивает основное стратегическое направление компании
    децентрализация
    бизнес-структура, в которой принятие решений осуществляется на разных уровнях организации
    низший уровень управления
    уровень управления, обеспечивающий базовый надзор и надзор за деятельностью организации
    система управления
    структура внутри организации, которая позволяет менеджерам устанавливать, реализовывать и отслеживать прогресс в достижении стратегических целей организации
    менеджмент среднего звена
    уровень управления, который получает указания от высшего руководства и контролирует и предоставляет указания руководству более низкого уровня
    высшее руководство
    Уровень управления
    , состоящий из совета директоров и руководителей высшего звена, отвечающих за стратегическое руководство организацией
    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *