Цепочка действий наиболее точно отражающую процесс управления предприятием: IT менеджмент МФПА Тест с ответами

Автор: | 23.05.1974

Содержание

IT менеджмент МФПА Тест с ответами


Подборка по базе: Depletion of Natural Resources — копия.docx

IT менеджмент МФПА Тест с ответами

 

ERP (Enterprise Resource Planning) — это …

система транзакционной обработки

системы планирования производственных ресурсов

+система планирования ресурсов предприятия

система поддержки принятия решений

DSS (Decision Support System) — это:

системы планирования производственных ресурсов

система планирования ресурсов предприятия

системы планирования материальных потребностей

+система поддержки принятия решений

MIS (Management Information System) — это …

система транзакционной обработки

система поддержки принятия решений

+управленческая ИС

системы планирования производственных ресурсов

MRP (Material Requirements Planning) – это … 

система транзакционной обработки

+системы планирования материальных потребностей

системы планирования производственных ресурсов

система поддержки принятия решений 

 

MRPII (Manufacturing Resource Planning) — это … 

система поддержки принятия решений 

система транзакционной обработки 

системы планирования материальных потребностей

+системы планирования производственных ресурсов 

SAPR/3 относится к системам класса 

TPS 

MRP 

+ERP 

SCM 

IT-менеджер – это … 

специалист, осуществляющий контроль финансово-хозяйственной деятельности 

финансовый аналитик 

специалист, несущий ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности 

+специалист, разрабатывающий план создания, внедрения и развития ИС 

Внедрение – это … 

последний этап проекта автоматизации предприятия 

первый этап проекта автоматизации предприятия 

подготовительный этап автоматизации предприятия 

+предпоследний этап проекта автоматизации предприятия 

ИС «Галактика ZOOM» относится к системам класса … 

ERPII

SCM 

CRM

+MRP 

Информационная система является … управления в информационном менеджменте 

субъектом 

целью 

задачей 

+объектом 

Информационный менеджмент — это … 

система взаимосвязанных способов обработки материалов и приемов изготовления продукции в производственном процессе

формирование конкурентоспособной позиции конкретной ИС и создание детализированного маркетингового комплекса для нее 

совокупность информации, необходимой лицу, принимающему решения для принятия решений 

+управление ИС на всех этапах их жизненного цикла 

Информационными системами, поддерживающими производственный цикл, являются … 

CRM 

GPSS 

IPSS 

+MRPII 

Информационными системами, поддерживающими производственный цикл, являются …

DSS 

TPS 

EPSS 

+MRP 

На обработку рутинных операций строго формализованных данных ориентированы системы класса …

MRP 

MIS 

MRPII 

+TPS 

Негативной стороной внедрения ERP-систем является …

снижение эффективности работы компании в целом 

увеличение издержек 

трудности стратегического планирования 

+высокая стоимость внедрения 

Неверно, что при внедрении ИС существуют … риски

технические 

организационные 

технологические 

+временные 

Неверно, что в стоимость владения ИС включают …

стоимость внедрения ИС 

стоимость установки ИС 

стоимость СУБД 

+расходы на ввод информации 

Необходимость создавать команду, либо отрывать от работы текущих сотрудников ИТ возникает… 

в случае заказной разработки ИС

+при самостоятельной разработке ИС 

при покупке ИС 

Объектом управления в информационном менеджменте является 

маркетолог

+ информационная система

маркетинговый комплекс 

IТ-менеджер

Определять стратегические цели, а затем — оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей, предприятиям позволяет система … 

SCM 

+ВРМ 

MRP 

CRM 

Организационный риск – это … 

приостановка деятельности 

риск контрагентов 

+зависимость от ключевого персонала 

несанкционированные действия 

Поддержка ИС — это … 

возможность получения оперативной информации о текущем состоянии объекта

соблюдение принципов «открытых» систем 

+оказание услуг по сопровождению ИС (новые версии ИС, горячая линия, «скорая помощь» и т.д.) 

возможность переноса ИС на другую платформу 

Позитивной стороной внедрения ERP-систем является …

низкая стоимость

отсутствие потребности в реинжиниринге бизнес-процессов для адаптации предприятия к новому программному обеспечению

легкость внедрения 

+повышение эффективности работы компании в целом 

Позитивной стороной внедрения ERP-систем является …

лёгкость освоения

низкая стоимость внедрения 

быстрое внедрение 

+устранение искусственных барьеров между различными отделами, потому что информация принадлежит корпорации в целом, а не конкретным подразделениям 

Потребность в доработке ИС возникает, когда …

жизненный цикл ИС завершен 

прошел определенный срок службы ИС 

+изменились потребности бизнеса

изменились цены на аналогичные программные продукты 

Разработкой плана создания, внедрения и развития ИС занимается …

руководитель компании 

главный бухгалтер 

финансовый аналитик 

+IT-менеджер

Риск ИС – это …

вероятность того, что какие-то цели при реализации проекта автоматизации деятельности предприятия не будут достигнуты 

+выявление неопределённости, приводящее к потерям и дополнительным возможностям 

последовательность работ по преобразованию объекта из исходного состояния в желаемое, определяемое целью такого преобразования 

потери вследствие неопределённости 

Совокупная стоимость владения (ТСО — TotalCostofOwnership) информационной системой — это … 

стоимость разработки ИС

стоимость аппаратного обеспечения

+сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец ИС за период ее жизненного цикла

стоимость сопровождения ИС

Система управление взаимоотношениями с клиентами — это система …

SCM

BPM

+CRM

MRP

Совокупность стадий и этапов, которые проходит ИС в своем развитии, — это

сопровождение ИС

стратегическое планирование

+жизненный цикл ИС

внедрение ИС

Сфера деятельности IT-менеджера охватывает … 

составление бизнес-портфеля компании 

+область информационных технологий 

разработку стратегии развития бизнеса компаний 

систему способов изготовления продукции 

Управление информационными системами на всех этапах их жизненного цикла является предметом … 

менеджмента 

инновационного менеджмента 

финансового менеджмента 

+информационного менеджмента 

Управление рисками — это 

метод исследования системы, который начинается с общего обзора ее и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру с большим числом уровней  

процесс получения логической модели системы вместе со строго сформулированными целями, поставленными перед нею, а также написания спецификаций физической системы, удовлетворяющей этим требованиям 

содержание большого штата квалифицированных специалистов из различных областей в организации 

+процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий 

Учитывают производственные мощности, их загрузку и стоимость рабочей силы системы класса … 

MRP

MIS 

TPS 

+MRPII

Финансовый риск вызван … 

приостановкой деятельности 

зависимостью от ключевого персонала 

несанкционированными действиями 

+риском контрагентов 

Функциональными возможностями MRP-систем являются:

решение задач планирования деятельности предприятия в натуральном и денежном выражении 

составление плана стратегического развития 

осуществление поддержки принятия решений для выработки навыков и умений 

+определение и передача в производство и службы материально-технического снабжения информации о потребностях предприятия во всех материальных ресурсах, необходимых для выполнения производственной программы 

Этапом жизненного цикла ИС. влияющим на цену владения ИС, является …

анализ бизнеса и стратегий его развития 

создание бизнес-портфеля предприятия 

+установка (инсталляция программного продукта) 

восстановление базы данных 


На сетевом графике в программе MS Project задачу, являющуюся завершающей, в терминах MS Project называют …

  • Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)

  • Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)

  • Project Summary (Суммарная задача проекта)

  • Noncritical (Некритическая)

  • Critical (Критическая)

 

Созданные информационные системы становятся не пригодными для использования, т.к. …

  • статичны

  • монолитны

  • сложен перенос на другие платформы

  • динамичны

  • слишком подробная документация

 

На сетевом графике в программе MS Project задачу, лежащую на критическом пути проекта, в терминах MS Project называют …

  • Critical (Критическая)

  • Noncritical (Некритическая)

  • Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)

  • Project Summary (Суммарная задача проекта)

  • Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)

 

Основным преимуществом MRP-систем является …

  • формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей своевременное изготовление узлов (полуфабрикатов) для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции

  • определение минимально допустимого уровня запасов товара или сырья на складе

  • возможность избежать перегрузки и недогрузки производственного оборудования и обеспечение эффективного использования производственных мощностей 

 

На состав и количество автоматизированных рабочих мест, входящих в ЭИС и совокупность включаемых в них информационных технологий влияют …

  • квалификация пользователей

  • технологии предметных областей

  • распределение обязанностей и целей между сотрудниками

 

Подсистема технического обеспечения включает в себя …

  • mainframe-компьютер, поддерживающий информационное

  • обеспечение для принятия решений

  • функциональные и обеспечивающие информационные технологии 

  • компьютеры, обеспечивающие работу экономической информационной системы 

 

Информационная технология – это …

  • система методов и приемов анализа, обработки и представления информации

  • совокупность информационных систем, функционирующих в организации

  • система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, предоставления и использования информации

 

При сетевом объединении персональных компьютеров в виде внутрипроизводственной вычислительной сети, позволяет экономно использовать ресурсы со всех подключенных рабочих станций и обеспечивает преимущество …

  • разделение ресурсов

  • разделение данных

  • разделение программных средств

 

Системы обработки трансакций – это системы предназначенные для …

  • принятия управленческих решения

  • обслуживания текущих операций

  • создания и обработки документов

 

На рисунке приведен фрагмент диаграммы типа …, выполненной в программе MS Project 

  • Точечная диаграмма

  • Календарь

  • Диаграмма Ганта

  • Сетевой график

 

Цепочка действий, наиболее точно отражающую процесс управления предприятием:

  • Целеполагание — анализ — контроль — формирование управленческого воздействия — корректировка — планирование — исполнение

  • Целеполагание — планирование — исполнение — контроль -анализ — формирование управленческого воздействия — корректировка 

  • Целеполагание — планирование — исполнение — контроль — корректировка — анализ — формирование управленческого воздействия 

 

OLTP-системы оказались мало пригодны потому что …

  • необходимые для оперативных систем функциональные возможности являются избыточными для аналитических задач

  • не предусматриваются развитые средства обеспечения целостности данных, их резервирование и восстановление

  • любой шаг в сторону не требует знаний о структуре данных и достаточно высокой — квалификации программиста

 

Структура корпоративных информационных систем является …

  • статичной

  • не определенной

  • динамичной

 

Автоматизированная система управления (автоматизированная информационная система) в составе системы предприятия (организации) является составной частью …

  • автоматизированной системы предприятия (организации).

  • автоматизированной системы управления технологическим процессом предприятия (организации).

  • системы автоматизации предприятия (организации).

  • системы управления предприятия (организации).

 

Прикладное программное обеспечение ЭВМ предназначено для …

  • контроля работы устройств ЭВМ 

  • обеспечения работы устройств ЭВМ 

  • загрузки операционной системы ЭВМ 

  • решения задач пользователя в технике, экономике, медицине и других областях 

 

… – интерактивная автоматизированная система, которая помогает пользователю (ЛПР) использовать данные и модели для идентификации и решения задач, принятия решений и должна обладать возможностью работать с интерактивными запросами с достаточно простым для изучения языком запросов

 

На сетевом графике в программе MS Project сводную задачу, объединяющую все задачи и фазы проекта, в терминах MS Project называют …

  • Noncritical (Некритическая)

  • Critical (Критическая)

  • Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)

  • Project Summary (Суммарная задача проекта)

  • Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)

 

Информационное обеспечение – это …

  • совокупность внешней и внутренней информации, используемой экономической информационной системой

  • совокупность норм, выраженных в нормативных актах, устанавливающих и закрепляющих организацию ЭИС, их цели, задачи, структуру, функции и правовой статус

  • совокупность языков общения, правил их формализации, терминов, используемых в ЭИС

 

OLAP в узком смысле слова трактуется как …

  • система, которая поддерживает несколько пользователей

  • система, которая осуществляет прогнозирование, выявление тенденций и статистический анализ

  • система, которая обеспечивает только выборку данных в различных разрезах

 

Экономические задачи, решаемые в диалоговом режиме, характеризуются …

  • быстрой обработкой системой принятых сообщений и немедленной передачей обработанных сообщений пользователю

  • уменьшением вмешательства пользователя в процесс решения задачи
    решением задач с заданной периодичностью

  • активным воздействием пользователя на ход и порядок выполнения технологических операций обработки данных

  • большим объемом входных и выходных данных, значительная часть которых хранится на магнитных носителях

 

Информационный обмен в структуре органов управления организации осуществляется …

  • по вертикали – между менеджерами по своему виду (функциям) управленческой деятельности (управления производством, финансами, кредитами, маркетингом и т.д.)
    по горизонтали — между менеджерами и на каждом уровне управления. 

  • в любом направлении — между менеджерами всех уровней управления и видам (функциям) управленческой деятельности (управления производством, финансами, кредитами, маркетингом и т.д.)

  • по горизонтали — между менеджерами на каждом уровне управления, и по вертикали – между менеджерами по своему виду (функциям) управленческой деятельности (управления производством, финансами, кредитами, маркетингом, обеспечением производства и т.д.)

 

В программе MS Project …

  • сетевой график не позволяет редактировать план проекта

  • параметры отображения блоков внутри этой таблицы и связи их друг с другом определяются в диалоговом окне Layout (Макет)

  • диаграмма типа «сетевой график» фактически представляет собой таблицу, в ячейках которой расположены блоки (при этом границы ячеек таблицы не отображаются)

 

На сетевом графике в программе MS Project задачу из внешнего проекта, являющуюся предшественником или последователем задачи открытого проекта, в терминах MS Project называют …

  • Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)

  • Project Summary (Суммарная задача проекта)

  • Critical (Критическая)

  • Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)

  • Noncritical (Некритическая)

Информационный менеджмент – управление работой предприятий, осуществляемое на основе комплексного использования всех видов информации, имеющихся на самом предприятии и за его пределами (маркетинг, реклама, public relation и т.д.)

Информационный менеджмент – целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Информационный менеджмент – совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» — информационных систем, в продукцию на «выходе» — информационные сервисы (информационные услуги).

Тест по предмету информационные технологии в менеджменте. — Курсовые, контрольные, тесты, решение задач (17) — Дипломные, курсовые, контрольные — Каталог работ

1.    В системе OLTP обновления данных происходит…

2.    На сетевом графике в программе MS Project задачу, лежащую на критическом пути проекта, в терминах
MS Project называют…
Critical (Критическая) Noncritical (Некритическая)
Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)
Project Summary (Суммарная задача проекта)
Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)

3.    Фиксируемые воспринимаемые факты окружающего мира представляют собой …

4.    Информационное обеспечение — это …
совокупность внешней и внутренней информации, используемой экономической информационной системой
совокупность норм, выраженных в нормативных актах, устанавливающих и закрепляющих организацию ЭИС, их цели, задачи, структуру, функции и правовой статус
совокупность языков общения, правил их формализации, терминов, используемых в ЭИС

5.    При сетевом объединении персональных компьютеров в виде внутрипроизводственной вычислительной сети, позволяет экономно использовать ресурсы со всех подключенных рабочих станций и обеспечивает преимущество…
разделение ресурсов
разделение данных
разделение программных средств

6.    Экспертные системы предназначены для обработки…

7.    В    программе MS Project…
сетевой график не позволяет редактировать план проекта
параметры отображения блоков внутри этой таблицы и связи их друг с другом определяются в диалоговом окне Layout (Макет)
диаграмма типа «сетевой график» фактически представляет собой таблицу, в ячейках которой расположены блоки (при этом границы ячеек таблицы не отображаются)

8.    Прикладное    программное обеспечение ЭВМ предназначено для …
контроля работы устройств ЭВМ
обеспечения работы устройств ЭВМ
загрузки операционной системы ЭВМ
решения задач пользователя в технике, экономике, медицине и других областях

9.    Ускорить и упростить работу менеджеров по персоналу на фирме позволяет…
Собеседование по телефону
Просмотр видеорезюме
Компьютерное собеседование
Собеседование «тет-а-тет»

10.    Основным преимуществом MRP-систем является …
формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей своевременное изготовление узлов (полуфабрикатов) для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции
определение минимально допустимого уровня запасов товара или сырья на складе
возможность избежать перегрузки и недогрузки производственного оборудования и обеспечение
эффективного использования производственных мощностей

11.    Сеть Масштаба Предприятия или Корпоративная Сеть — это информационная система, в которой …
12.Экономические задачи, решаемые в диалоговом режиме, характеризуются …
быстрой обработкой системой принятых сообщений и немедленной передачей обработанных сообщений пользователю
уменьшением вмешательства пользователя в процесс решения задачи решением задач с заданной периодичностью
активным воздействием пользователя на ход и порядок выполнения технологических операций обработки данных
большим объемом входных и выходных данных, значительная часть которых хранится на магнитных носителях

13.    К признакам «малых» информационных систем относится..

14.    Системы обработки трансакций соответствуют…

15.    Автоматизированная система управления (автоматизированная информационная система) в составе системы предприятия (организации) является составной частью…
автоматизированной системы предприятия (организации).
автоматизированной системы управления технологическим процессом предприятия (организации),
системы автоматизации предприятия (организации),
системы управления предприятия (организации).

16…. — интерактивная автоматизированная система, которая помогает пользователю (ЛПР) использовать данные и модели для идентификации и решения задач, принятия решений и должна обладать возможностью работать с интерактивными запросами с достаточно простым для изучения языком запросов

17.    Цепочка действий, наиболее точно отражающую процесс управления предприятием:
Целеполагание — анализ — контроль — формирование управленческого воздействия — корректировка — планирование — исполнение
Целеполагание — планирование — исполнение — контроль -анализ — формирование управленческого воздействия — корректировка
Целеполагание — планирование — исполнение — контроль — корректировка — анализ — формирование управленческого воздействия

18.    Методы обработки информации представляют собой
Строго регламентированная, параметрами внешний условий (исходных данных) получаемыми результатами и соответствующими им правилами, последовательность элементарных операций обработки информации
Способы выполнения последовательности действий по обработке информации, определяемые в зависимости от внешних условий (исходных данных) или от полученных результатов Алгоритмы (последовательности элементарных операций) выполнения работ обработки информации, определяемые внешними условиями (исходными данными) или полученными результатами Алгоритмы действий (последовательности элементарных операций) при выполнении работ обработки информации, правила выполнения каждого действия(операции) и переходов между ними ( при получении определенного результата или изменения параметров внешних условий)

19.    На сетевом графике в программе MS Project задачу из внешнего проекта, являющуюся предшественником или последователем задачи открытого проекта, в терминах MS Project называют…
Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)
Project Summary (Суммарная задача проекта) Critical (Критическая)
Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)
Noncritical (Некритическая)

20.    Примером предметной информационной технологии является технология
аналитического учета
составления электронных таблиц
автоматизированного составления бухгалтерского баланса
ценообразования

21.    На сетевом графике в программе MS Project задачу, являющуюся завершающей, в терминах MS Project называют…
Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)
Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)
Project Summary (Суммарная задача проекта)
Noncritical (Некритическая)
Critical (Критическая)

22.    Средствами традиционных OLTP-систем можно…

23.    OLAP-системы (online analytical processing) — это…
Системы, ориентированные на анализ и принятие решений
Системы складского учета
Прикладные программы разработки софта
Системы, ориентированные на оперативную (транзакционную) обработку данных

24.    Основными характеристиками OLAP-систем является …
Динамическая обработка разряженных матриц эффективным способом
Поддержка многомерного представления данных, равноправие всех измерений

25.    Информационная технология — это …
система методов и приемов анализа, обработки и представления информации
совокупность информационных систем, функционирующих в организации
система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, предоставления и использования информации

26.    Специфика информационной системы поддержки руководства проявляется в
обобщении и подготовке документов для основных операций фирмы
широком применении аналитических моделей
использовании высоко развитых средств телекоммуникации, графических средств

27.    Структура корпоративных информационных систем является…
статичной
не определенной
динамичной

28.    OLTP-системы оказались мало пригодны потому что…
необходимые для оперативных систем функциональные возможности являются избыточными для аналитических задачхз
не предусматриваются развитые средства обеспечения целостности данных, их резервирование и восстановление
любой шаг в сторону не требует знаний о структуре данных и достаточно высокой — квалификации программиста

29.    На сетевом графике в программе MS Project задачу, не относящуюся к критическому, в терминах MS Project называют…
Critical (Критическая) Noncritical (Некритическая)
Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)
Project Summary (Суммарная задача проекта)
Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)

30.    Информационный обмен в структуре органов управления организации осуществляется …
по вертикали — между менеджерами по своему виду (функциям) управленческой деятельности (управления производством, финансами, кредитами, маркетингом и т.д.) по горизонтали — между менеджерами и на каждом уровне управления.
в любом направлении — между менеджерами всех уровней управления и видам (функциям) управленческой деятельности (управления производством, финансами, кредитами, маркетингом и т.д.) по горизонтали — между менеджерами на каждом уровне управления, и по вертикали — между менеджерами по своему виду (функциям) управленческой деятельности (управления производством, финансами, кредитами, маркетингом, обеспечением производства и т.д.)

Решение Онлайн тестов — Информационные технологии в менеджменте

 

На сетевом графике в программе MS Project задачу, являющуюся завершающей, в терминах MS Project называют …

  • Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)
  • Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)
  • Project Summary (Суммарная задача проекта)
  • Noncritical (Некритическая)
  • Critical (Критическая)

Созданные информационные системы становятся не пригодными для использования, т.к. …

  • статичны
  • монолитны
  • сложен перенос на другие платформы
  • динамичны
  • слишком подробная документация

На сетевом графике в программе MS Project задачу, лежащую на критическом пути проекта, в терминах MS Project называют …

  • Critical (Критическая)
  • Noncritical (Некритическая)
  • Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)
  • Project Summary (Суммарная задача проекта)
  • Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)

Основным преимуществом MRP-систем является …

  • формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей своевременное изготовление узлов (полуфабрикатов) для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции
  • определение минимально допустимого уровня запасов товара или сырья на складе
  • возможность избежать перегрузки и недогрузки производственного оборудования и обеспечение эффективного использования производственных мощностей

На состав и количество автоматизированных рабочих мест, входящих в ЭИС и совокупность включаемых в них информационных технологий влияют …

  • квалификация пользователей
  • технологии предметных областей
  • распределение обязанностей и целей между сотрудниками

Подсистема технического обеспечения включает в себя …

  • mainframe-компьютер, поддерживающий информационное
  • обеспечение для принятия решений
  • функциональные и обеспечивающие информационные технологии
  • компьютеры, обеспечивающие работу экономической информационной системы

Информационная технология – это …

  • система методов и приемов анализа, обработки и представления информации
  • совокупность информационных систем, функционирующих в организации
  • система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, предоставления и использования информации

При сетевом объединении персональных компьютеров в виде внутрипроизводственной вычислительной сети, позволяет экономно использовать ресурсы со всех подключенных рабочих станций и обеспечивает преимущество …

  • разделение ресурсов
  • разделение данных
  • разделение программных средств

Системы обработки трансакций – это системы предназначенные для …

  • принятия управленческих решения
  • обслуживания текущих операций
  • создания и обработки документов

На рисунке приведен фрагмент диаграммы типа …, выполненной в программе MS Project

  • Точечная диаграмма
  • Календарь
  • Диаграмма Ганта
  • Сетевой график

Цепочка действий, наиболее точно отражающую процесс управления предприятием:

  • Целеполагание — анализ — контроль — формирование управленческого воздействия — корректировка — планирование — исполнение
  • Целеполагание — планирование — исполнение — контроль -анализ — формирование управленческого воздействия — корректировка
  • Целеполагание — планирование — исполнение — контроль — корректировка — анализ — формирование управленческого воздействия

OLTP-системы оказались мало пригодны потому что …

  • необходимые для оперативных систем функциональные возможности являются избыточными для аналитических задач
  • не предусматриваются развитые средства обеспечения целостности данных, их резервирование и восстановление
  • любой шаг в сторону не требует знаний о структуре данных и достаточно высокой — квалификации программиста

Структура корпоративных информационных систем является …

  • статичной
  • не определенной
  • динамичной

Автоматизированная система управления (автоматизированная информационная система) в составе системы предприятия (организации) является составной частью …

  • автоматизированной системы предприятия (организации).
  • автоматизированной системы управления технологическим процессом предприятия (организации).
  • системы автоматизации предприятия (организации).
  • системы управления предприятия (организации).

Прикладное программное обеспечение ЭВМ предназначено для …

  • контроля работы устройств ЭВМ
  • обеспечения работы устройств ЭВМ
  • загрузки операционной системы ЭВМ
  • решения задач пользователя в технике, экономике, медицине и других областях

… – интерактивная автоматизированная система, которая помогает пользователю (ЛПР) использовать данные и модели для идентификации и решения задач, принятия решений и должна обладать возможностью работать с интерактивными запросами с достаточно простым для изучения языком запросов…

На сетевом графике в программе MS Project сводную задачу, объединяющую все задачи и фазы проекта, в терминах MS Project называют …

  • Noncritical (Некритическая)
  • Critical (Критическая)
  • Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)
  • Project Summary (Суммарная задача проекта)
  • Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)

Информационное обеспечение – это …

  • совокупность внешней и внутренней информации, используемой экономической информационной системой
  • совокупность норм, выраженных в нормативных актах, устанавливающих и закрепляющих организацию ЭИС, их цели, задачи, структуру, функции и правовой статус
  • совокупность языков общения, правил их формализации, терминов, используемых в ЭИС

OLAP в узком смысле слова трактуется как …

  • система, которая поддерживает несколько пользователей
  • система, которая осуществляет прогнозирование, выявление тенденций и статистический анализ
  • система, которая обеспечивает только выборку данных в различных разрезах

Экономические задачи, решаемые в диалоговом режиме, характеризуются …

  • быстрой обработкой системой принятых сообщений и немедленной передачей обработанных сообщений пользователю
  • уменьшением вмешательства пользователя в процесс решения задачи
  • решением задач с заданной периодичностью
  • активным воздействием пользователя на ход и порядок выполнения технологических операций обработки данных
  • большим объемом входных и выходных данных, значительная часть которых хранится на магнитных носителях

Информационный обмен в структуре органов управления организации осуществляется …

  • по вертикали – между менеджерами по своему виду (функциям) управленческой деятельности (управления производством, финансами, кредитами, маркетингом и т.д.)
  • по горизонтали — между менеджерами и на каждом уровне управления.
  • в любом направлении — между менеджерами всех уровней управления и видам (функциям) управленческой деятельности (управления производством, финансами, кредитами, маркетингом и т.д.)
  • по горизонтали — между менеджерами на каждом уровне управления, и по вертикали – между менеджерами по своему виду (функциям) управленческой деятельности (управления производством, финансами, кредитами, маркетингом, обеспечением производства и т.д.)

В программе MS Project …

  • сетевой график не позволяет редактировать план проекта
  • параметры отображения блоков внутри этой таблицы и связи их друг с другом определяются в диалоговом окне Layout (Макет)
  • диаграмма типа «сетевой график» фактически представляет собой таблицу, в ячейках которой расположены блоки (при этом границы ячеек таблицы не отображаются)

На сетевом графике в программе MS Project задачу из внешнего проекта, являющуюся предшественником или последователем задачи открытого проекта, в терминах MS Project называют …

  • Critical / Noncritical Milestone (Критическая / Некритическая веха)
  • Project Summary (Суммарная задача проекта)
  • Critical (Критическая)
  • Critical / Noncritical External (Критическая / Некритическая внешняя)
  • Noncritical (Некритическая)

Информационные технологии в экономике

Ниже представлен список вопросов по предмету Информационные технологии в экономике МФПУ/МФПА «Синергия»

 

… – интерактивная автоматизированная система, которая помогает по…

OLAP в узком смысле слова трактуется как …

OLAP-системы (online analytical processing) – это …

OLAP-системы– это системы, ориентированные на …

OLTP-системы оказались мало пригодны потому что …

Автоматизированная система управления (автоматизированная информа…

В программе MS Project …

В системе OLTP обновления данных происходит…

Глобальная информационная сеть предназначена для …

Диаграмма, предназначенная для анализа плана работ с помощью мето…

Информационная система – это множество взаимосвязанных элементов …

Информационная технология – это …

Информационное обеспечение – это …

Информационные технологии на развитие общества влияют следующим о…

Информационный обмен в структуре органов управления организации о…

Исполнительские информационные системы (Executive Information Sys…

К признакам «малых» информационных систем относится …

К признакам информационных систем «среднего» масштаба относят …

Командный интерфейс обеспечивает …

Методы обработки информации представляют собой …

Модульный принцип построения бухгалтерских информационных систем …

На выбор ЭИС влияет …

На высшем уровне управления решаются задачи по …

На рисунке приведен фрагмент диаграммы типа …, выполненной в про…

На сетевом графике в программе MS Project задачу из внешнего прое…

На сетевом графике в программе MS Project задачу, не относящуюся …

На сетевом графике в программе MS Project задачу, являющуюся заве…

На сетевом графике в программе MS Project сводную задачу, объедин

На состав и количество автоматизированных рабочих мест, входящих …

Наука об информационной деятельности, ин¬формационных процессах и…

Организация информационной системы, при которой на удаленном серв…

Основное назначение системы OLAP заключается в …

Основным назначением ERP систем является автоматизация …

Основным назначением ERP-систем является автоматизация …

Основным назначением MPS является …

Основным назначением методологии MPS является …

Основным преимуществом MRP систем является …

Основными характеристиками OLAP-систем является …

По сфере применения ЭИС могут быть классифицированы на …

Подсистема технического обеспечения включает …

Подсистема технического обеспечения включает …

Последовательность технологических этапов по модификации первично…

Предметная технология и информационная технология …

При сетевом объединении персональных компьютеров в виде внутрипро…

Прикладное программное обеспечение ЭВМ предназначено для …

Примером информационной технологии является …

Примером обеспечивающей информационной технологии является …

Примером предметной информационной технологии является технология…

Примером предметной технологии является технология …

Примером функциональной информационной технологии является …

Процесс поддержки принятия решения подразумевает под собой …

Распределенная обработка – это …

Сеть Масштаба Предприятия или Корпоративная Сеть – это информацио…

Система искусственного интеллекта представляет собой …

Системы обработки трансакций – это системы предназначенные для …

Системы обработки трансакций соответствуют …

Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems – DS…

Современные методы и средства анализа и планирования процессов пр…

Создание интегрированной автоматизированной информационной систем…

Созданные информационные системы становятся не пригодными для исп…

Специфика информационной системы поддержки руководства проявляетс…

Средствами традиционных OLTP-систем можно …

Структура корпоративных информационных систем является …

Телеконференцию можно организовать посредством пересылки сообщени…

Ускорить и упростить работу менеджеров по персоналу на фирме позв..

Фиксируемые воспринимаемые факты окружающего мира представляют со…

Целенаправленное управление экономической системой можно осуществ…

Цепочка действий, наиболее точно отражающую процесс управления пр…

Экономические задачи, решаемые в диалоговом режиме, характеризуют…

Экспертные системы предназначены для обработки …

Является нарушением безопасности или относится к сфере безопаснос…

 

Моделирования в среде ARIS Express

К списку публикаций

15.02.2018г.

В настоящее время в условиях жесткой конкуренции любая компания стремится повысить эффективность своей деятельности различными способами, наиболее распространенными из которых являются оптимизация и автоматизация бизнес-процессов. Для того, чтобы проанализировать как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, как налажено взаимодействие между различными подразделениями, а также как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте применяется моделирование бизнес-процессов.

Модель бизнес-процесса — это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия.

Основной целью моделирования бизнес-процессов является повышение эффективности работы компании, при этом определяется текущее состояние бизнес процесса, правила его выполнения и взаимосвязи с другими процессами, на основании чего выявляются проблемные места и разрабатываются решения для их улучшения.

Одной из распространенных на сегодняшний день методологий моделирования бизнес-процессов является методология ARIS и программный продукт семейства CASE-средств — ARIS EXPRESS, о которых подробнее поговорим в этой публикации.

Введение

Наличие единого методологического подхода и технологии моделирования являются залогом успешности решения задач по разработке предложений по оптимизации бизнес-процессов любой организации и их дальнейшей автоматизации.

Определения объектов, типы связей объектов даны в соответствии с методологией ARIS, и поддерживающей эту методологию инструментальной средой ARIS Express.

При моделировании направлений деятельности Заказчика по методологии ARIS используются только модели, объекты, связи и атрибуты, указанные в данных Правилах моделирования.

Правила моделирования (далее Правила) базируются на методологии ARIS и ориентированы на использовании принципов процессного подхода и процессного описания деятельности организации.

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании/организации, основанный на выделении и рассмотрении организации в целом как совокупности ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой.

В Таблице 1 представлен перечень областей, охватываемых данными Правилами с указанием Описания решаемого круга задач.

Таблица 1 Перечень областей

 

ОБЛАСТЬ

ОПИСАНИЕ

 
 

Организационная
структура
преприятия


Описание организационной структуры предприятия, направлено на определение путей взаимодействия служб, отделов организации, способствует определению реально существующей системы распределения ответственности и порядка принятия решений на предприятии

 
 

Структура
процессов
предприятия


Отражение принципов функционирования предприятия в области управления ключевыми бизнес-процессами (например, маркетинг и сбыт, планирование производства, закупки, производство и логистика).
Кроме того, в данную область рассмотрения попадают продукты и услуги предприятия

 
 

Структура
целей бизнес-процессов


Описание структуры целей описываемых бизнес-процессов, показателей достижения этих целей

 
 

ИТ-инфраструктура


Это комплекс взаимосвязанных информационных систем и сервисов, обеспечивающих функционирование и развитие средств информационного взаимодействия предприятия

 

 

Наименование объектов организовано по следующим правилам:

  • Конкретность: выбранное наименование должно однозначно и кратко определять описываемый объект и однозначно трактоваться пользователями репозитория бизнес-процессов
  • Однозначность: разные по смыслу объекты должны иметь разные наименования. Необходимость создания нового объекта определяется на основе анализа уже существующих объектов

Модель должна содержать такое число объектов, которое обеспечит читаемость модели на формате листа – А4.

Термины/Определения

С целью однозначности толкований понятий в таблице 2 представлены основные определения терминов, используемых в Правилах моделирования.

Таблица 2 Основные термины

 


ТЕРМИН

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

 
 


1

Процессная система
управления предприятием


Совокупность социальных и технических объектов, реализующих процессы управления организацией/предприятием в рамках бизнес-процессов, а также организационной структуры организации/предприятия

 
 


2

Цель


Конечный результат, на который направлен бизнес-процесс

 
 


3

Бизнес-процесс


Связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами исполнения этого бизнес-процесса

 
 


4

Основной бизнес-процесс


Бизнес-процесс, который добавляет стоимость. Например, «Производство», «Проектирование продукта», «Логистика производства»

 
 


5

Обеспечивающий
бизнес-процесс


Бизнес-процесс, поддерживающий инфраструктуру предприятия. Например, «Управление кадрами», «Бухгалтерский учет»

 
 


6

Продукт


Продукция и услуги, производимые организацией/предприятием, имеющие ценность для внешней среды.
Продукт может быть обобщением нескольких частных продуктов, имеющих идентичные процедуры обработки и предоставления их клиентам (например, какой-то сборный агрегат или комплексная услуга)

 
 


7

Функция


Предметно-ориентированное задание или действие, выполняемое над объектом, в результате которого достигается одна или нескольких целей, стоящих перед организацией/предприятием

 
 


8

Нотация


Система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности, в нашем случае, в области моделирования бизнес-процессов. Включает множество символов, используемых для представления понятий и их взаимоотношений, составляющее алфавит нотации, а также правила их применения

 

 

Система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности, в нашем случае, в области моделирования бизнес-процессов. Включает множество символов, используемых для представления понятий и их взаимоотношений, составляющее алфавит нотации, а также правила их применения.

Концепция подхода к моделированию

Общие положения

Основой подхода является выделение бизнес-процессов и последующая детализация (декомпозиция) комплекса моделей, отражающих различные аспекты деятельности организации.

Организационная модель (Organization chart) описывает иерархическую структуру предприятия, т.е. организационные единицы, связанные между собой коммуникационными отношениями и отчетностью.

Для моделирования процессной структуры организации/предприятия используются:

  • Цепочки добавленного стоимости (value added chain diagram, VAD) в нашем случае при использовании ARIS Express это модель «Process landscape»
  • Последующая детализация полученных моделей осуществляется с использованием событийных цепочек процессов (event-driven process chain, EPC with material flow) в нашем случае при использовании ARIS Express это модель «Business process»
  • Для изображения на одной диаграмме событий, исполнителей, материальных и документальных потоков, сопровождающих выполнение процесса, используется модель «BPMN diagram»

Для моделирования процессной структуры ИТ организации/предприятия используются модели:

  • «IT infrastructure» — возможно представить модель сетевых взаимосвязей инженерно- технического оборудования и ИТ-систем
  • «System landscape» — схематическое представление взаимосвязей ИТ-систем

Детальное описание правил моделирования

Organization chart. Описание организационной структуры

Для отображения структуры организации/предприятия используется модель типа организационная схема (organizational chart), описывающая организационные единицы предприятия и их взаимоотношения (отношения руководства/подчинения).

Под организационной единицей, в дальнейшем будет пониматься исполнитель заданий, реализуемых для достижения целей деятельности организации/предприятия.

Уровень подразделений предприятия детализируется на модели организационной структуры второго уровня штатного расписания. Эта детализация отражается на модели (уровня подразделений) с использованием связи типа `is composed of`. Модель уровня штатного расписания представляет детальный уровень иерархии организационной структуры предприятия.

Для описания отдельных должностей используется тип `position`. Одна организационная единица может быть связана с несколькими должностями. Смысл соединений соответствует связям между организационными единицами.

Правила выделения объектов для описания организационной структуры приведены в таблице 3.

Таблица 3 Правила выделения объектов для описания организационной структуры

 

ТИП И СИМВОЛ ОБЪЕКТА

ОПИСАНИЕ

ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ,ИМЕНОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

 
 


Organizational
unit

 


Подразделение Служба, Отдел, Бюро организации/предприятия, Должность в составе
подразделения


Правила задания имени

Имя задается в соответствии с принятым в организации наименованием подразделения, в соответствии с названием штатной единицы (для должности)
Пример:
Центр развития
Отдел маркетинга и сбыта
Генеральный директор
Детализация
Каждый объект, отражающий подразделение предприятия, отображается на модели организационной структуры.

 
 


Person


Сотрудник предприятия


Правила задания имени

Имя задается в соответствии с ФИО конкретного сотрудника. Фамилия задается полностью, далее указываются инициалы.
Пример:
Иванов И.В.
Заполняемые атрибуты
‘Full name’ – указывается фамилия, имя и отчество полностью.

 
 


Role


Бизнес-роль


Правила задания имени

Имя должно давать представление о круге выполняемых в рамках конкретного бизнес процесса функций.
Пример:
Тестировщик

 
 


Location


Локация (месторасположение)


Правила задания имени

Имя должно давать представление о месторасположении подразделения, должности.
Пример:
г. Москва

 

 

В ARIS Express типы связей между объектами устанавливаются автоматически.

Пример модели организационной структуры представлен на рисунке 1

 

Рисунок 1 Пример модели организационной структуры

Process landscape Описание структуры процессов предприятия (цепочки добавленной стоимости — VAD)

Диаграммы цепочки добавленной стоимости (Value-Added Chain Diagram, VAD-диаграмма) используются для верхнеуровневого описания групп бизнес-процессов компании, непосредственно влияющих на выход готовой продукции.

Модель процессов «верхнего уровня» строится для того, чтобы целостно понимать структуру бизнеса Заказчика и не упустить иерархичности и взаимосвязи процессов.

Правила выделения объектов для описания структуры процессов организации/предприятия приведены в таблице 4.

Таблица 4 Правила выделения объектов для описания структуры процессов

ТИП И СИМВОЛ ОБЪЕКТА

ОПИСАНИЕ

ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ,ИМЕНОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Process

Процесс/подпроцесс

Рекомендуется для отображения групп процессов, подпроцессов.
Объект соответствует группе бизнес-процессов, создающих добавленную стоимость
Правила задания имени
Название процесса/подпроцесса

 

Пример модели VAD на рисунке 2 

 

 Рисунок 2 Пример модели VAD

Business process Описание событийной цепочки бизнес-процесса

Общие правила описания событийной цепочки бизнес-процесса

Модель детального бизнес-процесса представляет собой логику реализации рассматриваемого этапа жизненного цикла процесса. Модель отражает набор действий, которые должны быть выполнены по заданным правилам для получения заданного результата. Условия выполнения действий (бизнес-функций), а также их исходы отражаются посредством событий. Иными словами, модель детального бизнес-процесса представляет собой последовательности событий и бизнес-функций, отражающих правила достижения заданного результата

Перед началом описания-бизнес процесса (вне зависимости от степени детализации) необходимо узнать:

  • Кто?
  • Какое задание выполняет?
  • Когда?
  • С помощью каких инструментов?
  • С помощью каких данных (какие документы поступают на вход, какие на выходе)?
  • Кто отвечает за результат (успех или неудачу) (владелец процесса)
  • Как измерить результат (успех или неудачу) (ключевые показатели результативности)?

Правила наименования операций, шагов и событий:

  • Название операции или шага должно включать отглагольное существительное, обозначающее действие, и существительное, описывающее объект действия (например, «утверждение отчета», «оформление платежных документов»)
  • Название события должно описывать результат выполнения операции или шага (например, «сообщение отправлено»)

Нотации моделирования бизнес-процессов

Выбор нотации, в которой будет осуществляться моделирование бизнес-процесса осуществляется по требованиям Заказчика. К наиболее распространенным нотациям относятся нотация eEPC и нотация BPMN, описание которых представлено ниже.

Нотация eEPC

Модель бизнес-процесса в нотации eEPC (with material flow) представляет собой направленный граф, формируемый из событий, бизнес-функций и операторов ветвления. Исполнители, документы и элементы прикладных комплексов являются окружением бизнес-функций.

Объекты графа представлены в таблице 5

Таблица 5 Объекты модели eEPC

ТИП И СИМВОЛ ОБЪЕКТА

ОПИСАНИЕ

ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ,ИМЕНОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Event

Событие, отражающее исход выполнения одной функции и необходимость инициации другой функции

Правила задания имени
Имя события содержит описание свершившегося действия с использованием законченной формы глагола. Кроме того, следует указать, над каким объектом было произведено действие. При этом следует отразить детали, позволяющие однозначно идентифицировать событие и представляемую им ветку процесса.
К примеру, понятным и удобным в использовании является следующее наименование события: «Расчет потребности в материалах по группе фурнитуры и химии произведен». Здесь достаточно точно указано, какого рода данные были загружены и каким образом они были получены. Подобное правило крайне важно при отражении сложных ветвящихся процессов. Такое детальное описание события позволяет легко понять, с какой веткой процесса связано событие. В подобной ситуации некорректным стало бы использование таких общих названий для указанного события, как «Потребность в материалах произведена»

Function

Бизнес-функция или действие, выполняемое для реализации некоторой операции, выполняемое при появлении заданного набора условий (событий) и направленное на получение определенного результата.

Правила задания имени
Имя функции задается в форме отглагольного существительного, отражающего суть выполняемых действий. Имя также содержит упоминание объекта, над которым это действие производится.
Пример:
«Согласование предложений с Заказчиком»

Entity

Сущность (Технический ресурс (станок, оборудование), с помощью которого выполняется определенная функция; Ресурс-материал, который используется в течении процесса или любые другие реальные или абстрактные вещи, представляющие интерес в рамках задачи)

Правила задания имен
Название сущности формируется исходя из наименования используемого ресурса

Database

Хранилище данных, база данных

Правила задания имен
Название соответствует предназначению хранилища данных

Document

Документ

Правила задания имен
Объект соответствует любому носителю информации – документ, файл

IT system

ИТ-система

Правила задания имен
Название соответствует наименованию используемой ИТ-системы

Product

Продукт

Правила задания имен
Название соответствует наименованию целевого продукта процесса

Risk

Риск

Правила задания имен
Название отражает суть имеющегося риска

Process interface

Процессный интерфейс

Правила задания имен
Название полностью совпадает с наименованием декомопзируемого процесса

 

Оператор И

В случае если в начале или по завершении функции необходимо указать несколько событий, либо событие является результатом или влечет выполнение нескольких функций применяется правило. Применяются следующие операторы И, ИЛИ, Искл. ИЛИ, Сложное правило.

 

Оператор Искл. ИЛИ

 

Оператор ИЛИ

 

Любой процесс обязательно начинается и заканчивается событием. Если начальное событие формируется в другом процессе (не является внешним по отношению к приводимому описанию), то ему предшествует интерфейс (+гиперссылка в свойствах), ссылающийся на предшествующий процесс. И наоборот, если конечное событие запускает другой процесс, то за ним также следует интерфейс (+гиперссылка в свойствах), отражающий последующий процесс.

Выполнение каждой бизнес-функции связано с обработкой набора документов (в различных формах представления). Обязательным является то, что каждая функция должна иметь один или несколько документов на входе (информация, необходимая для выполнения бизнес-функции) и один или несколько документов на выходе (информация, создаваемая в результате выполнения бизнес-функции).

Моделирование процесса осуществляется сверху вниз. Элементы окружения располагаются относительно функций следующим образом (рекомендуемое размещение объектов на модели относительно блока Activity):

Обязательные элементы окружения функции(процесса):

  • Сам объект функция/бизнес-процесс/операция/шаг – в центре
  • Входящие документы – слева сверху друг под другом
  • Объекты организационная единица и роль – справа
  • Исходящие документы – справа снизу друг под другом

Необязательные элементы окружения функции(процесса) (добавляются в случае необходимости конкретизации либо пояснения по смыслу):

  • Место исполнения функции – справа сверху
  • Сущность, ресурс – слева
  • База данных, хранилище информации, источник информации – слева внизу

Все указанное окружение функции (документы, исполнители) находят свое отражение вокруг выделяемой функции.

Пример правильного расположения представлен на рисунке 3.

 

Рисунок 3 Пример правильного расположения объектов окружения функции

Важным также является правильное отражение ветвлений процесса. Для ветвления используются соответствующие операторы ‘AND’ (И), ‘OR’ (ИЛИ), ‘XOR’ (Исключающее ИЛИ). Одним из основных правил является ограничение на количество входящих и исходящих соединений для событий и функций – их не должно быть больше одного.

В соответствии с этим правилом ошибочными являются представленные на рисунке 4 примеры.

 

Рисунок 4 Примеры ошибочного отображения ветвления

Для исправления подобных ошибок следует воспользоваться соответствующим логическим оператором. Пример исправления указанных выше ветвлений представлен на рисунке 5

 

 Рисунок 5 Пример исправленных ошибок

При отражении ветвлений важным также является правильность выбора оператора (подробности см. в разделе «Правила выделения объектов») и его корректное использование. Корректное использование подразумевает необходимость отражения ветвлений таким образом, чтобы из представленной структуры модели были ясны условия, при которых процесс продолжается по каждой из веток ветвления. Для выполнения указанных правил необходимо использовать следующее ограничение – оператор ‘OR’ (ИЛИ) или ‘XOR’ (Исключающее ИЛИ) не может следовать за событием. Пример правильного и некорректного отражения подобных ветвлений представлен на рисунке 6.

  Рисунок 6 Пример некорректного и правильного отражения ветвления процесса на альтернативные направления

Если процесс разветвился на параллельные ветки с использованием соответствующего оператора ветвления (ветки выполняются одновременно или альтернативно), то в точке последующего объединения этих веток необходимо использовать тот же оператор ветвления. Данное правило не является жестким, так как могут быть исключения, однако, в большинстве случаев оно соблюдается. Примером правильного ветвления и последующего соединения веток процесса является фрагмент, отраженный на рисунке 6.

Кроме того, важной характеристикой каждого события является то, что оно должно представлять собой исход только одной конкретной функции. Иллюстрацию подобного примера можно увидеть на рисунке 7.

 

 Рисунок 7 Пример использования событий в качестве исходов функций

Нотация BPMN

В модели операций определены следующие правила:

  • Модель всегда начинается со стартового события
  • Для разветвления моделей по нескольким маршрутам необходимо использовать логические операторы
  • Количество пересекающихся связей на моделях следует минимизировать
  • На моделях не должно быть объектов без связей
  • Модель должна заканчиваться завершающим событием

 Ниже в таблицах 6-8 представлены типы объектов и связей, используемых при моделировании операций.

Таблица 6. Типы объектов, используемые в модели операций

ОБЪЕКТ

СИМВОЛ В ARIS

ОПИСАНИЕ

Операция и шаги

Неавтоматизированная задача

Шаг, выполняемый исполнителем без средств автоматизации

Задача получения сообщения, информации

Объект показывает получение сообщения

Задача отправки сообщения, информации

Объект показывает отправку сообщения

Пользовательская задача

Шаг, выполняемый с использованием программного обеспечения или при содействии других людей

Автоматизированная задача

Шаг, порядок выполнения операций которого описан на языке, распознаваемом программой-исполнителем. Обычно используется для задач, выполняемых автоматическими средствами

Служебная задача

Шаг, предназначенный для оказания услуги, которая может являться как веб-сервисом, так и автоматизированным приложением

Задача бизнес-правила

Шаг, технология выполнения которого зависит от текущих обстоятельств и выбирается на основе заданного бизнес-правила

События

Стартовое событие без указания типа

Объект соответствует событию, с которого начинается бизнес-процесс или операция

Промежуточное событие без указания типа

Объект соответствует событию, происходящему внутри бизнес-процесса или операции

Завершающее событие без указания типа

Объект соответствует событию, завершающему бизнес-процесс или операцию

Пул и дорожки (представляют объекты соответствующих моделей)

Пул

Представляет подразделения Заказчика, соответствующие объектам модели организационной структуры, или внешние вовлеченные стороны

Дорожка (Lane) «Роль»

Представляет объект модели соответствия ролей и организационных единиц

Логические операторы

Исключающий шлюз

При ветвлении активируется один исходящий поток. Для активации исходящего потока при слиянии ожидает завершения любой (но только одной) входящей ветви. (Логическое Исключающее ИЛИ)

Включающий шлюз

При ветвлении активируется один или более исходящих потоков. Для активации исходящего потока при слиянии ожидает завершения всех активированных входящих ветвей. (Логическое ИЛИ)

Параллельный шлюз

При ветвлении все исходящие потоки активируются одновременно. При слиянии ожидает завершения всех входящих ветвей и активирует исходящий поток. (Логическое И)

Прочие объекты

Хранилище данных

Объект соответствует базе данных и хранилищу данных

Объект данных

Объект соответствует любому носителю информации – документ, файл

Сообщение

Объект соответствует сообщению, которым обмениваются операции или шаги разных операций между пулами

Текстовое примечание

Объект соответствует текстовому комментарию

Группа объектов

Группировка действий, не оказывающая влияние на последовательный поток. Группировка может использоваться для документирования или анализа

 

Таблица 7. Типы событий, используемые в модели операций

СОБЫТИЕ

СТАРТОВОЕ

ПРОМЕЖУТОЧНОЕ ОБРАВТЫВАЮЩЕЕ

ПРОМЕЖУТОЧНОЕ ГЕНЕРИРУЮЩЕЕ

ЗАВЕРШАЮЩЕЕ

Сообщение: получение и отправка сообщений

       

Отправка сообщений

     

Таймер: ожидание (таймаут) в ходе выполнения бизнес-процесса или операции

       

Ошибка: ошибка, возникшая в ходе выполнения бизнес-процесса или операции

     

Остановка: немедленное прекращение бизнес-процесса или операции

     

 

Таблица 8. Типы связей, используемые в модели операций


СИМВОЛ


ОПИСАНИЕ

 


Поток управления. Последовательный поток управления показывает порядок, согласно которому будут выполняться операции и (или) шаги

 


Поток управления по умолчанию. Используется для указания хода бизнес-процесса или операции в том случае, если условия, указанные в условном потоке или на шлюзах не исполнились


 


Поток сообщений. Отображает передачу сообщений между пулами

 

Результаты моделирования бизнес-процессов

Результатами моделирования являются модели бизнес-процессов, выполненные в стандартном формате, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность организации/предприятия:

  • Модель и описание бизнес-процессов «AS-IS» («как есть»), которая позволит отобразить текущее состояние и систематизировать выполняющиеся в данный момент бизнес-процессы, а также используемые информационные объекты, которыми оперируют описываемые процессы. На основе данной модели выявляются проблемные места при выполнении и взаимодействии процессов и определяется необходимость тех или иных изменений в существующей структуре
  • Модель и описание процессов «TO-BE» («как должно быть»), которая учитывает результаты, полученные на этапе моделирования процессов «AS‑IS» («как есть») и устраняет недостатки, выявленные в существующей организации процессов, описывает оптимальные варианты бизнес-процессов

На основании моделей бизнес-процессов руководство предприятия принимает обоснованное решение по внесению изменений в существующие бизнес-процессы (оптимизация бизнес-процессов) и внедрению средств автоматизации, что позволит повысить эффективность работы как отдельных бизнес-процессов в частности, так и деятельность организации/предприятия в целом.

К списку публикаций

Связь и управление | Принципы менеджмента

Результаты обучения

  • Опишите компоненты модели коммуникационного процесса.
  • Распознавайте распространенные ошибки в общении.
  • Различайте формальные и неформальные сети общения.

Матиас Мендес недавно был нанят менеджером отдела закупок интернет-магазина. О его назначении было объявлено по электронной почте всем сотрудникам компании, и его отдел ждал его прибытия.Его менеджеры сказали ему, что его первой задачей было сократить расходы в отделе. Матиас точно не определил, что делать, но он решил, что сможет достичь целевых показателей за счет замораживания нового найма, сокращения почти всех поездок, сокращения обучения и сокращения использования временных и контрактных сотрудников. рабочие.

Ему не терпелось показать своему начальству, что он работает над проблемой, поэтому он отправил электронное письмо своим менеджерам и сотрудникам, в которых сообщил, что вскоре объявит о мерах по сокращению затрат.К сожалению, сотрудники истолковали это так, что будут увольнения. Вскоре пошли слухи о том, что «Мэтт Нож» был нанят для аутсорсинга отдела и что всех собираются уволить. Моральный дух упал, и люди начали использовать свое время, чтобы отшлифовать свое резюме и устроиться на работу. Сотрудники не доверяли Матиасу, и он был отрезан от всего, кроме рутинного общения с ними.

Коммуникация и менеджмент тесно связаны. Связь относится к процессу обмена информацией между двумя или более людьми (все чаще машины также включаются в общение, но мы ограничиваем обсуждение здесь общением между людьми).Каждая из управленческих ролей — планирование, организация, руководство и контроль — зависит от эффективного взаимодействия. Менеджеры должны иметь возможность получать точную информацию для определения планов, и они должны иметь возможность отправлять точную информацию для реализации планов. Когда информация отправляется и получается точно, каждый в организации может быть проинформирован. Однако, как мы видим в предыдущем примере, когда информация неправильно интерпретируется или распространяется неверная информация, коммуникация может создать серьезные проблемы в организациях.

Роль коммуникации в управлении

Роль менеджмента заключается в достижении целей организации. Для этого менеджеры создают план, определяющий, что нужно сделать, когда это будет сделано и как это будет сделано. Для реализации плана менеджеры должны донести эту информацию до всех сотрудников организации. То есть они должны сообщить план членам организации. Однако менеджеры должны делать гораздо больше, чем просто информировать людей о том, что им нужно делать, чтобы поддержать план.Они также должны мотивировать людей поддерживать план, укреплять приверженность организации, устанавливать взаимопонимание и сотрудничество и держать всех в курсе событий и действий, которые влияют на организацию. Хорошее общение не только информирует, но и помогает создать культуру, которая заставляет людей чувствовать себя частью организации и поддерживать ее. Первый пример показывает, к чему может привести плохое общение. Ниже приведены некоторые из преимуществ эффективного общения.

  • Обеспечивает ясность. Замешательство, неуверенность и двусмысленность заставляют людей чувствовать себя некомфортно и отказываться от сотрудничества. Четкое определение ролей, обязанностей и отношений дает каждому информацию, необходимую для выполнения своей работы и понимания своего вклада в организацию. Эффективное общение снижает затраты, связанные с конфликтами, недопониманием и ошибками.
  • Строит отношения. Культура, способствующая открытому общению, снижает напряженность между иерархическими уровнями сотрудников как в профессиональном, так и в социальном плане.В культуре доверия и сотрудничества люди с большей вероятностью будут обращаться за помощью в решении проблем и предлагать решения и улучшения. Эффективное общение создает коллегиальную культуру, которая способствует командной работе и поощряет сотрудничество.
  • Создает обязательство. Эффективное общение предполагает не только отправку информации, но и ее получение. Прислушиваясь к обеспокоенности сотрудников, позволяя им вносить свой вклад в их работу и свое рабочее место и принимая во внимание их предложения, менеджеры могут заставить всех в организации почувствовать себя ценными сотрудниками.Когда сотрудники чувствуют, что их ценят в организации, они, вероятно, будут более вовлечены и мотивированы. Эффективное общение создает поддержку и приверженность.
  • Определяет ожидания. Когда люди не уверены в том, чего от них ждут и как их будут оценивать, они не могут хорошо выполнять свою работу. Анализ производительности затруднен, потому что сотрудник не знает стандартов производительности, которым он должен соответствовать. А если необходимы корректирующие меры, сотрудник может обидеться, если не увидит, как его поведение снизило его эффективность.Когда ожидания и стандарты ясны, сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы получить положительный отзыв и какие выгоды от этого связаны.

Это лишь некоторые из многих преимуществ эффективных коммуникаций. Менеджеры могут достичь организационных целей только тогда, когда люди в организации привержены целям. Люди работают намного лучше, когда они информированы и вовлечены.

Модель коммуникационного процесса

Процесс общения может показаться простым: один человек отправляет сообщение, а другие его получают.Однако процесс становится более сложным, потому что информация в сообщении должна быть отправлена ​​и получена точно. Модель процесса связи описывает, как информация отправляется и принимается.

На следующей схеме показана эта модель.

Модель коммуникационного процесса.

Модель легче всего понять, когда один человек общается с другим. Человек, инициирующий связь, отправитель , имеет информацию, которую он хочет, чтобы другой человек, получатель , знал.Однако перед отправкой информация должна быть закодирована в форму, которая может быть передана. В простом случае информация выражается словами, сказанными получателю. Или информация может быть преобразована в печатный текст, таблицы, диаграммы или графики, предоставленные получателю. В более сложном случае информация кодируется в слова или изображения, которые затем преобразуются в электронные сигналы, отправляемые на приемник. Канал является средством передачи информации.Это может быть воздух, передающий звуковые волны, бумага, передающая текст и изображения, или провода или магнитные поля, передающие электронные сигналы. (Мы обсудим каналы более подробно позже в этом модуле.) В первом примере у руководства была информация о том, что Матиас был нанят и когда он приступит к работе. Они хотели, чтобы эта информация была у сотрудников компании, поэтому они поместили ее в сообщение и отправили сотрудникам.

Получатель меняет процесс. Она получает закодированное сообщение, а затем декодирует его.Это означает, что она преобразовывает сообщение обратно в информацию, которую можно понять. В начальном примере сотрудник читает сообщение и знает, кто был нанят и когда он приступит к работе. Информация передана от менеджеров к сотрудникам. В интерактивном процессе связи получатель может отправить обратную связь, отправителю, чтобы указать, что сообщение было получено и как оно было интерпретировано. Это может запустить интерактивный обмен туда и обратно, который может гарантировать отправителю, что сообщение было получено и правильно понято.

Модель двух человек может быть обобщена на случай, когда один человек общается со многими другими. Это может быть человек, проводящий презентацию для множества людей, менеджер, отправляющий электронное письмо сотрудникам, публикацию в Facebook друзьям или твит для сотен подписчиков.

В следующем видео представлен полезный обзор процесса общения и некоторых препятствий, которые могут возникнуть во время общения:

Вы можете просмотреть стенограмму «Как работает процесс коммуникации» здесь (открывается в новом окне).

Распространенные ошибки в коммуникации

Каждый шаг в модели коммуникационного процесса представляет потенциальную возможность возникновения ошибок. В начальном сценарии были описаны два сообщения электронной почты. Оба они были внутренними по отношению к компании, но достигли совершенно разных результатов. Чем отличались сообщения, которые привели к разным результатам?

Первая ошибка может произойти, когда передаваемая информация не закодирована правильно. Обратите внимание на электронное письмо, отправленное руководством с объявлением о назначении Матиаса.У руководства была четкая информация, которую можно было передать, и ее передавало простое электронное письмо.

Электронное письмо

Матиаса имело другую цель. Он хотел сообщить своему начальству, что следует их указаниям и работает над планом сокращения расходов. Но когда он поместил информацию в текст, он плохо ее закодировал. Он хотел показать, что работал над проблемой, но не принял никаких решений. На самом деле он заявил, что собирается сократить расходы любыми средствами и в ближайшее время.Поскольку информация не была точно закодирована, была отправлена ​​неверная информация.

Первый шаг на пути к хорошему общению — это способность четко и кратко передавать информацию, будь то письменная, устная, графическая или числовая. Если информация не закодирована должным образом, все остальное не имеет значения. Позже мы рассмотрим конкретные предложения о том, как адаптировать сообщения с учетом потребностей получателей.

Ошибки также возникают во время декодирования, когда получатель интерпретирует сообщение иначе, чем предполагал отправитель.В случае с Матиасом он послал сообщение: «Я думаю о способах сокращения расходов и дам вам знать, когда у меня будет план». Но сотрудники истолковали это сообщение так: «Я сделаю все, что нужно, чтобы сократить расходы».

Поскольку обратная связь — это сообщение, отправляемое в обратном направлении, от получателя к отправителю, все эти проблемы могут возникнуть во время обратной связи. Во многих случаях обратная связь не важна и нежелательна. Большая часть передаваемой информации предназначена для информирования людей, и не ожидается подтверждения или ответа.Когда руководство отправило уведомление о назначении Матиаса, оно не ожидало, что каждый сотрудник ответит. Однако иногда обратная связь важна для уверенности в том, что и отправитель, и получатель имеют одинаковую информацию и интерпретируют ее одинаково. Первоначальный отправитель должен быть уверен, что он понимает обратную связь, предоставленную отправителем, задает вопросы, чтобы прояснить любое неверное толкование, и отвечает на любые вопросы. Последний шаг к хорошему общению — это быть хорошим слушателем. В следующих разделах мы более подробно рассмотрим проблемы недопонимания и способы сбора отзывов.

Формальные и неформальные системы коммуникации

В большинстве организаций существуют как формальные, так и неформальные информационные системы. Формальные системы связи — это методы, используемые для передачи информации, необходимой для ведения бизнеса организации. Формальное общение соответствует правилам и положениям, предписанным профессией или законом (например, официальные процедуры отчетности для отслеживания травм на рабочем месте). Это информация, которая передается в цепочке подчинения или в рамках ответственности за выполнение задачи.Сообщение может быть процедурами для предоставления менеджерам регулярных отчетов о проделанной работе. Это могут быть запланированные встречи для обмена информацией о статусе проекта. Сотрудники отдела кадров могут организовывать семинары для ознакомления с новыми политиками и процедурами. Формальная система связи гарантирует, что необходимая информация проходит через организацию и ее распространение контролируется. Не все в организации имеют доступ к отчетам о ходе работ или посещают собрания по проекту. Формальные системы связи гарантируют, что информация доступна тем, кто в ней нуждается, а не другим.

Не все коммуникации в организации являются формальными, и не все коммуникации контролируются. Неформальные системы связи находятся вне формальной системы. Неформальные системы могут связать практически любого в организации с кем угодно. Они пропускают иерархические уровни и между отделами и функциями. В начальном сценарии мы увидели, как дезинформация, распространяемая через неформальную систему, может нанести вред организации. Однако неформальные системы общения не обязательно разрушительны.Во многих организациях неформальная сеть является основным способом распространения информации и выполнения работы. В некоторых организациях выполнение работы больше зависит от того, кого вы знаете, чем от того, что вы знаете.

Существует два основных типа неформальных коммуникационных систем: социальные сети и grapevine .

Социальная сеть — это система личных отношений, пересекающих иерархические, ведомственные и организационные границы. Простая социальная сеть показана на следующей диаграмме.

На этой диаграмме социальных сетей каждый кружок представляет человека.

В социальной сети человек может обратиться к любому участнику своей сети за информацией или помощью. Через связующего члена он также может обратиться за помощью к другой группе. Люди с большими социальными сетями имеют доступ к большому количеству информации, а установление связей между людьми может распространять информацию через организацию. Связывание людей может иметь большое влияние в организации.

Виноградная лоза — это то, как сплетни распространяются в организации.Другой термин для обозначения виноградной лозы — это мельница слухов. Почти каждый тем или иным образом сплетничает, поэтому это очень эффективный способ распространения информации. Фактически, информация часто распространяется быстрее через виноградную лозу, чем через официальные информационные каналы. К сожалению, информация не контролируется и может быть искажена или даже полностью сфабрикована. Виноградная лоза особенно важна, когда формальное общение неадекватно. Люди не любят сомневаться в влияющих на них условиях.Когда информация не предоставляется формальной системой, они ищут и распространяют информацию через виноградную лозу.

В отличие от социальной сети, виноградная лоза неструктурирована и преходяща, хотя виноградная лоза может следовать по ссылкам в социальных сетях. Информация течет в виноградной лозе через случайные встречи, неформальные встречи и подслушанные разговоры. Электронное общение и социальные сети значительно увеличили скорость распространения виноградных лоз.

Внесите свой вклад!

У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.

Улучшить страницуПодробнее

Основные виды деятельности цепочки создания стоимости Майкла Портера

Что такое цепочка создания стоимости?

Цепочка создания стоимости — это комбинация систем, которые компания или организация использует для зарабатывания денег. То есть цепочка создания стоимости состоит из различных подсистем, которые используются для создания продуктов или услуг. Это включает в себя процесс от начала до конца.

Цепочка добавленной стоимости Майкла Портера

Учитывая важность цепочки создания стоимости, Майкл Портер разработал инструмент стратегического управления для анализа цепочки создания стоимости компании.Портер, известный пятью силами Портера, изложил свой метод анализа цепочек создания стоимости в своей книге 198547 «Конкурентные преимущества». Porter стремился определить конкурентное преимущество компании, отмечая, что оно проистекает из процессов компании, таких как маркетинг и вспомогательная деятельность.

Портер разбивает анализ цепочки создания стоимости на пять основных видов деятельности. Затем он разбивает их на четыре вида деятельности, которые помогают поддерживать основные виды деятельности. Основными видами деятельности цепочки создания стоимости Майкла Портера являются входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание . Целью пяти групп действий является создание ценности, превышающей затраты на выполнение этой деятельности, и, следовательно, получение более высокой прибыли. Вот пять основных видов деятельности.

Основные виды деятельности в цепочке добавленной стоимости Портера

Входящая логистика

Входящая логистика включает прием, складирование и инвентаризацию сырья компании. Это также касается всех отношений с поставщиками. Например, для компании, занимающейся электронной коммерцией, входящая логистика будет заключаться в получении и хранении продукции от производителя, которую она планирует продавать.

Операции

Операции включают процедуры преобразования сырья в готовый продукт или услугу. Это включает в себя изменение всех входов, чтобы они стали выходами. В приведенном выше примере электронной коммерции это может включать добавление этикеток, брендирование или упаковку нескольких продуктов в один комплект, чтобы повысить ценность продукта.

Исходящая логистика

Все действия по доставке конечного продукта потребителю считаются исходящей логистикой. Это включает доставку продукта, но также включает системы хранения и распределения, которые могут быть внешними или внутренними.Для указанной выше компании электронной коммерции это включает хранение продуктов для отправки и фактическую доставку указанных продуктов.

Маркетинг и продажи

Стратегии повышения узнаваемости и нацеливания на соответствующих клиентов, такие как реклама, продвижение по службе и ценообразование, включены в маркетинг и продажи. По сути, это все действия, которые помогают убедить потребителя приобрести продукт или услугу компании. Продолжая приведенный выше пример, компания электронной коммерции может размещать рекламу в Instagram или создавать список адресов электронной почты для электронного маркетинга.

Услуги

Это включает в себя действия по обслуживанию продуктов и повышению качества обслуживания потребителей — обслуживание клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат и обмен. Для компании, занимающейся электронной коммерцией, это может включать ремонт, замену или гарантию.

Вторичная деятельность в цепочке добавленной стоимости портера

Теперь компании могут дополнительно улучшить основные виды деятельности в своей цепочке создания стоимости за счет второстепенных видов деятельности. Мероприятия по поддержке цепочки создания стоимости делают именно это, они поддерживают основные виды деятельности.Вспомогательная или вторичная деятельность обычно играет роль в каждой основной деятельности. Например, управление человеческими ресурсами, которое может сыграть роль в операциях, маркетинге и продажах. Вот четыре вспомогательных действия.

Закупка

Закупки — это приобретение ресурсов или ресурсов для фирмы. Таким образом компания получает сырье, следовательно, это включает в себя поиск и согласование цен с поставщиками и продавцами. Это в значительной степени относится к основной деятельности в области входящей логистики, когда компания электронной торговли будет искать материалы или товары для перепродажи.

Управление человеческими ресурсами

Наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию, а также помогать в разработке, продвижении и продаже продукта. В целом, управление сотрудниками полезно для всех основных видов деятельности, где сотрудники и эффективный найм необходимы, в частности, для маркетинга, логистики и операций.

Инфраструктура

Инфраструктура охватывает системы поддержки компании и функции, которые позволяют ей поддерживать операции.Сюда входят все бухгалтерские, юридические и административные функции. Для выполнения всех основных функций необходима прочная инфраструктура.

Технологическое развитие

Технологические разработки используются во время исследований и разработок и могут включать в себя проектирование и разработку производственных технологий и автоматизацию процессов. Это включает оборудование, аппаратное обеспечение, программное обеспечение, процедуры и технические знания. В целом, бизнес, направленный на снижение затрат на технологии, например переход от аппаратной системы хранения данных к облаку, — это технологическое развитие.

Итог

Основные виды деятельности в цепочке создания стоимости Майкла Портера используются для предоставления компании конкурентного преимущества в любом из пяти видов деятельности, поэтому она имеет преимущество в отрасли, в которой она работает. В целом анализ рассчитан на компании, производящие товары. Но практически любая компания может использовать анализ цепочки создания стоимости, разработанный Портером, даже если у нее нет всех компонентов.

Учет постных вкусов | IndustryWeek

В последние несколько лет среди бережливых производителей произошла «тихая революция», основанная на идее о том, что традиционные показатели бухгалтерского учета не точно отражают истинные результаты, которые дает бережливое производство, до такой степени, что они иногда способствуют достижению самых лучших результатов. противоположность постного.Фактически, по словам Брайана Маскелла, президента консалтинговой фирмы BMA Inc., «традиционные системы бухгалтерского учета наносят серьезный вред бережливым организациям», что требует пересмотра всего процесса в пользу бережливого учета. Текущие признаки указывают на то, что движение бережливого бухгалтерского учета находит поддержку в сообществе бережливого производства.

Не существует точной меры, позволяющей узнать, сколько производителей применяют бережливый учет на своих предприятиях. Однако существуют отдельные свидетельства того, что интерес к бережливому учету растет.Например, Саммит по бережливому учету, ежегодное мероприятие, которое проводится уже третий год, привлек около 320 участников, когда он был запущен в 2005 году. В 2006 году их число выросло до 520, и, по словам его организаторов, в этом году ожидается, что саммит соберет 700 участников. событие в конце сентября.

«Темпы изучения бережливого бухгалтерского учета продолжают расти, и это имеет смысл», — говорит Джин Каннингем, возглавляющая собственную консалтинговую фирму. Она также является бывшим финансовым директором в компаниях Marshfield Door Systems и Lantech Inc. В последнем Каннингем принимал активное участие в переносе бережливого производства с производственных цехов в бизнес-офисы.«Поскольку бережливое производство продолжает распространяться в цехах, бухгалтеры и руководство проявляют любопытство и жаждут прорывов в понимании финансовых результатов и деятельности бизнеса».

Однако за пределами интереса к бережливому учету стоит его внедрение. По словам Джерри Соломона, вице-президента по операциям Hunt Valley производителя упаковочного оборудования MarquipWardUnited и инструктора по бережливому бухгалтерскому учету, «все больше и больше посетителей моих занятий находятся в процессе внедрения, тогда как несколько лет назад участники были просто пинает шины.'»

Такие производители, как Parker Hannifin, Ariens, Buck Knives и Textron, являются другими производителями, серьезно относящимися к бережливому учету. Это только может побудить больше новообращенных.

Рожденный разочарованием

Интерес к бережливому учету является побочным продуктом всего движения бережливого производства. Короче говоря, бережливое производство стремится улучшить бизнес, сосредоточив внимание на том, чего хочет клиент, устраняя шаги и процессы (отходы), которые не приносят ценности для клиента, и используя таланты всей рабочей силы для постоянного улучшения.

«Бережливый учет является частью этого [движения бережливого производства], как и все другие инструменты, которые мы применяем, чтобы помочь нам добиться постоянного улучшения бизнеса», — говорит Каннингем. «Трудные для понимания финансовые отчеты, измерения, которые заставляют нас принимать расточительные решения, громоздкие бухгалтерские операции и корпоративные башни из слоновой кости — все это препятствия для бережливой организации. Мы, в области финансов и бухгалтерского учета, должны внести свой вклад, чтобы стремиться жить экономно. »

Это означает больше, чем просто применение принципов бережливого производства к бухгалтерскому учету.Это означает использование методов бухгалтерского учета, которые активно поддерживают бережливое производство и демонстрируют — ясно и просто — как изменения в управлении операциями влияют на операционные и финансовые показатели. И, конечно же, приносить пользу покупателю.

Это то, чего традиционный бухгалтерский учет просто не делает, говорят сторонники бережливого учета. Фактически, утверждают они, это поощряет крупносерийное традиционное производство партиями и очередями. Например, традиционный учет способствует наращиванию запасов, идентифицируя их как актив.Это полностью противоречит принципу бережливого производства, который требует максимально низкого уровня запасов. В результате передовые методы бережливого производства могут неточно отражаться в финансовых показателях как низкая производительность при использовании традиционных методов бухгалтерского учета.

Кроме того, традиционные бухгалтерские отчеты могут быть ужасно трудными для понимания любым человеком, что пугает, учитывая важность решений, которые они могут принимать.

Вниз по старому потоку создания ценности

Консультант Брайан Маскелл, президент BMA Inc., рекомендует калькуляцию затрат потока создания ценности в качестве замены стандартной калькуляции, в основном потому, что это «более простой, более точный и ориентированный на бережливое производство метод».

Однако для того, чтобы калькуляция затрат потока создания ценности была эффективной, в производственной компании должны существовать следующие условия:

  • Отчетность по потокам создания ценности, а не по отделам. Поток создания ценности, по сути, включает в себя все процессы, которые создают ценность для клиента.
  • Людей следует назначать в единый поток создания ценности с минимальным перекрытием или без него.
  • Должно быть несколько отделов общего обслуживания и мало требований к распределению затрат.
  • Производственные процессы должны в значительной степени контролироваться, чтобы вариативность была достаточно низкой.
  • Тщательное отслеживание неконтролируемых ситуаций и исключений, таких как брак и переделка.
  • Запасы должны быть под контролем, относительно небольшими и последовательными.

Maskell’s IW ’07 Best Plants Conference «Бережливый учет: решение проблемы стандартных затрат» доступна вместе с другими презентациями с конференции IW Best Plants 2007.

Бережливый бухгалтерский учет требует использования реальных чисел, которые каждый может понять и использовать, — говорит Маскелл из BMA, авторитетный специалист в области бережливого и бережливого бухгалтерского учета. Затраты относятся на потоки создания ценности и относятся к реальным людям, реальным машинам, реальным материалам и реальным службам поддержки. Распределения исключаются или, по крайней мере, значительно сокращаются (см. «Вниз по старому потоку создания ценности» справа).

По его словам, чем лучше информация, тем лучше принятие решений. «Было бы неправильно говорить, что бережливый учет увеличит продажи вашего бизнеса, потому что это не совсем так.Бережливый учет сам по себе этого не сделает. Но большинство компаний, с которыми мы работаем, обнаруживают, что они принимают более правильные решения в результате информации, которую они получают от бережливого бухгалтерского учета ». Он отмечает, что более эффективные решения должны приводить к более высоким доходам, росту бизнеса и повышению прибыльности -« все, что мы ищу чем заняться «.

Остаются барьеры

Результаты недавнего опроса, опубликованного Институтом бережливого предпринимательства, показывают, что препятствия на пути внедрения бережливого производства продолжают существовать, причем основными препятствиями являются сопротивление руководства среднего звена, отсутствие ноу-хау внедрения, а также сопротивление сотрудников и руководителей.В меньшей степени еще одним препятствием является непризнание финансовой ценности бережливого производства.

В некоторых отношениях проблемы, которые замедляют внедрение бережливого производства, также препятствуют внедрению бережливого учета. Привязанность бизнеса к текущим стандартным методам учета затрат является огромным препятствием для внедрения бережливого учета, признает Соломон. К другим препятствиям, которые он слышит, относятся: «наши аудиторы не позволят нам использовать бережливый учет», «бережливый учет не соответствует общепринятым принципам бухгалтерского учета (GAAP)» («неправда», — говорят сторонники бережливого учета), «корпоративная победа «Не давайте», а «бережливое производство» предназначено только для производства.«

Однако эти причины сводятся к сопротивлению переменам, а не к законным препятствиям, утверждает Соломон. «Мы все знаем, что перемены — это сложно, и если бы мы остались одни, мы бы не очень изменились», — говорит он. «Независимо от того, как мы это называем, в любой функциональной области, будь то бухгалтерский учет, проектирование, закупки или что-то еще, будет целый ряд причин, по которым любые потенциальные изменения не будут работать. И это вдвойне сложно, когда появляется импульс для изменений. от людей за пределами функциональной области.«

Еще больше усложняет тот факт, что у бухгалтерской службы есть требования к внешней отчетности.

Cunningham предлагает производителям рассмотреть возможность проведения мероприятий по постоянному совершенствованию бухгалтерских операций, особенно в отношении кредиторской задолженности и начисления заработной платы, даже если инициативы бережливого производства запускаются в цехах. Цель: положительные результаты вызовут интерес к другим изменениям, которые могут быть более трудными.

Она также считает, что финансовый директор, закупочная организация и отдел кадров компании должны обязательно участвовать в запуске бережливого производства.Это не означает, что они должны быть вовлечены в фактическую реализацию, но они должны знать, что мероприятие происходит, говорит она.

Несмотря на высокий интерес, бережливый бухгалтерский учет еще не завершен. «Бережливый учет на данный момент не является точной наукой, — говорит Каннингем, — на данный момент мы все находим свой путь и находим новые методологии, которые работают для наших компаний».

Соломон добавляет: «Мы не предлагаем в бухгалтерском учете отходить от традиционных методологий калькуляции затрат и связанных с ними показателей ради изменений.Мы выступаем за то, чтобы, если компания пытается стать организацией мирового класса, применяя методологии бережливого производства и бережливую культуру, бухгалтерский учет должен быть частью этой трансформации ».

Ищете информацию о бережливом бухгалтерском учете? Вот краткий список веб-сайтов, которые предлагают только :

Разнообразие и инклюзивность | Wells Fargo

Сети членов команды соответствуют нашей стратегии и посвящены профессиональному росту и образованию, работе с общественностью, набору и удержанию персонала, развитию бизнеса и изучению клиентов.Каждая сеть организована людьми, имеющими общий фон, опыт или другие сходства. В наших сетях более 160 000 участников.

Сеть членов нашей команды

  • Азиатская связь
  • Связь между чернокожими и афроамериканцами
  • Сеть членов команды разнообразных способностей
  • Латинское соединение
  • Сеть членов команды Ближнего Востока
  • Сеть участников группы My Generation
  • Сеть членов команды коренных народов
  • Сеть членов команды PRIDE
  • Сеть членов команды ветеранов
  • Сеть женских команд

Цитаты членов сети членов команды

Шена: «У нас есть очень талантливые сотрудники, которые хотят чувствовать, что у них есть право голоса и что их вклад ценится.Когда это происходит, весь этот талант, вовлеченность, приверженность и гордость становятся неотъемлемой частью компании ».

Raj: «Сети членов команд предлагают форум для всех на всех уровнях компании, чтобы быть вместе на равных. Это позволяет вести открытый диалог и мозговой штурм, а также предоставляет канал, по которому мы можем фиксировать новые и интересные идеи, чтобы лучше обслуживать наших клиентов ».

Cadie: «Наличие квалифицированных и мотивированных руководителей и сотрудников будет по-прежнему делать Wells Fargo желанным и конкурентоспособным местом для работы.Более образованная, уполномоченная и разнообразная команда не имеет себе равных ».

Рави: «Сети членов команды приносят большую пользу сотрудникам, которые принимают участие и участвуют. Они предлагают отличные возможности для развития и укрепляют ценностное предложение компании для наших клиентов ».

Июнь: «Мое участие в Сети членов команды углубило мое самосознание и увеличило мое сочувствие и сострадание к другим. Я чувствую себя принятым, включенным и ценным на работе, и в результате я стал более уверенным в себе и уверенным в себе.»

Глобальные производственно-сбытовые цепочки: обзор междисциплинарной литературы

Микроуровень: микрофонациональные допущения и их влияние на ГЦСС

Микрофонды относятся к общим поведенческим условиям человека, которые влияют на уровень фирмы (и, в случае ГЦСС) , сетевой уровень) результатов (Kano & Verbeke, 2019). Ученые утверждали, что характеристики индивидуального уровня, такие как ограниченная рациональность, ограниченная надежность, когнитивные предубеждения и предпринимательская ориентация, влияют на управление ГЦСС (Denicolai, Strange, & Zucchella, 2015; Kano, 2018; Levy, 1995; Verbeke & Kano, 2016). ) с точки зрения организации и управления транзакциями.Следовательно, систематическое внимание к микрофондам необходимо для значимого продвижения исследовательской программы GVC. Однако немногие эмпирические исследования непосредственно наблюдают или измеряют переменные индивидуального уровня. Кроме того, хотя часто подразумеваются определенные поведенческие предположения — например, природа знаний и способностей на индивидуальном уровне заложена в идее обучения и повышения квалификации; необходимость обмена знаниями между подразделениями подразумевает ограниченную рациональность отдельных участников и связанную с ними информационную асимметрию; Понятия баланса сил и необходимости защиты интеллектуальной собственности (ИС) предполагают определенный уровень ограниченной надежности вовлеченных субъектов — эти предположения по большей части не сформулированы явно и не исследуются эмпирически.

Только семь исследований в нашей выборке напрямую рассматривают влияние микрофундаций (заявленных или подразумеваемых) на географические конфигурации GVC, получение и распространение знаний в сети GVC, а также эффективное функционирование и оркестровку сети. В раннем качественном исследовании управления цепочкой поставок Аккерманс, Богерд и Вос (1999) обсуждают, как ограниченная рациональность, выраженная в различных убеждениях и целях партнеров цепочки поставок, способствует функциональной разобщенности и возводит барьеры на пути к эффективному управлению цепочкой создания стоимости.Липпарини, Лоренцони и Ферриани (2014) утверждают, что сети GVC, которые больше всего выигрывают от передачи знаний между партнерами, — это те сети, в которых партнеры имеют общую идентичность и язык. Эти функции служат защитой от потенциальной угрозы оппортунизма и позволяют участвующим фирмам учиться у партнеров с меньшим риском распространения патентованных знаний за пределы непосредственной сети. Эрикссон, Нуммелла и Сааренкето (2014) предполагают, что когнитивные и управленческие способности руководителей ведущих фирм на индивидуальном уровне, такие как культурная осведомленность, предпринимательская ориентация, глобальное мышление, навыки взаимодействия и аналитические способности, составляют критически важный строительный блок для способности фирмы успешно организовывать трансграничные транзакции в GVC.Сеппала, Кенни и Али-Юрккё (2018) сосредотачиваются на ограниченно рациональных бухгалтерских решениях в ведущих МНП и утверждают, что системы бухгалтерского учета ведущих фирм могут искажать информацию о том, где в ГПС создается наибольшая ценность. Это несоответствие означает, что действия GVC, которым присваивается значение, могут выбираться произвольно, и это дополнительно влияет на решения о местоположении. Кано (2018) утверждает, что ограниченная рациональность и надежность лиц, принимающих решения в участвующих фирмах, влияют на эффективность ГЦСС; как таковая роль руководителей ведущих фирм состоит в том, чтобы контролировать ограниченную рациональность и надежность с помощью сочетания механизмов взаимодействия, чтобы повысить вероятность того, что ГЦСС будет устойчивой с течением времени.Трейблмайер (2018) теоретически предсказывает структурные и управленческие изменения, вносимые в ГЦСС технологиями блокчейна, путем анализа четырех поведенческих допущений основных экономических теорий: ограниченной рациональности, оппортунизма, конфликта целей и доверия. Наконец, Sinkovics, Choksy, Sinkovics and Mudambi (2019: 151) исследуют взаимосвязь между тремя переменными — сложностью информации, кодифицируемостью информации и возможностями поставщиков — и связностью знаний в GVC, и приходят к выводу, что индивидуальные характеристики руководителей ведущих фирм, в частности, их восприятие риска и связанные с ним «зоны комфорта» — смягчают эти отношения.

Уровень GVC: компоненты управления GVC

Термин «управление» относится к организационной структуре, в которой происходит экономический обмен, включая процессы, связанные с обменом (Zaheer & Venkatraman, 1995). В контексте GVC, управление включает в себя всеобъемлющие принципы, структуры и процессы принятия решений, которые направляют «сдержки и противовесы» в функционировании сети, чтобы гарантировать, что интересы всей сети (и более широкие интересы общества / окружающей среды, где соответствующие) обслуживаются помимо локальных интересов участвующих фирм и отдельных лиц, принимающих решения в этих фирмах.Эти принципы, структуры и процессы охватывают соображения, связанные с границами сети и ее географическим составом, механизмами контроля и координации для экономической деятельности, осуществляемой в рамках GVC, распределения стоимости, управления отношениями и направления потоков знаний. Результаты успешного управления включают в себя достижение целей в отношении эффективности отдельных участников, а также, в конечном итоге, долгосрочную устойчивость ГЦСС в целом.

Здесь можно провести различие между структурным и стратегическим управлением ГЦСС, как показано на рисунке 1.Первый относится к фактической структуре, управляющей экономической деятельностью, например, решениям делать или покупать, организационной структуре сети (количество игроков, баланс сил, границы и т. Д.), Географическому и функциональному распределению видов деятельности, уровню централизации принятия решений. изготовление и так далее. Напротив, стратегическое управление связано с динамикой поведения субъектов в отношении принятия стратегических решений (Schmidt & Brauer, 2006; Zaheer & Venkatraman, 1995). В контексте GVC стратегическое управление — это организация использования ресурсов с помощью кодифицированных и некодифицированных процедур и управленческих практик для обеспечения бесперебойного функционирования всей сети (Kano, 2018).Наш обзор выявил шесть широких взаимосвязанных концептуальных измерений (рис. 1), которые составляют важнейшие элементы структурного и стратегического управления ГЦСС. Эти аспекты, а также результаты практики корпоративного управления обсуждаются ниже.

Контроль

Контрольные решения устанавливают структуру управления ГЦСС, то есть, должна ли каждая деятельность производственно-сбытовой цепочки быть интернализована, передана на аутсорсинг или контролироваться через гибридные формы, такие как совместные предприятия (СП) (Buckley et al., 2019). Утверждалось, что в GVC контроль критически важных знаний и нематериальных активов (например, торговых марок и технологических платформ) имеет приоритет над владением физическими активами (Buckley, 2011, 2014; Mudambi, 2008), и преимущества владения могут быть использованы без интернализации операций (Strange & Newton, 2006). Эта основная предпосылка, лежащая в основе ГЦСС, подтверждается проведенным Хиллеманом и Гестрином (2016) анализом данных ОЭСР по прямым иностранным инвестициям (ПИИ) и трансграничным слияниям и поглощениям (M&A), который показывает, что трансграничные финансовые потоки, связанные с нематериальными активами, продолжаются. увеличиться по сравнению с материальными активами.Анализ около 25000 итальянских фирм также показывает, что контроль над деятельностью GVC по сравнению с владением дает преимущества с точки зрения большей склонности к инновациям, повышения производительности и более быстрого роста продаж (Brancati, Brancati, & Maresca, 2017). Предпочтение контроля без владения обеспечивается за счет увеличения цифровой связи, что позволяет ведущим компаниям влиять на различные подразделения в GVC, не управляя ими напрямую (Foster, Graham, Mann, Waema, & Friederici, 2018).

В некоторой степени на решения о контроле влияет нормативно-правовая среда принимающих стран, особенно когда национальные политические институты создают давление в пользу местного содержания на МНП, которые пытаются получить доступ к крупным вторичным рынкам в странах с развивающейся экономикой (Lund-Thomsen & Coe, 2015 ; Morris & Staritz, 2014; Sturgeon, Van Biesebroeck, & Gereffi, 2008). Так обстоит дело с «обязательной включенностью» (Liu & Dicken, 2006: 1238) автомобильных МНП в Китае, где промышленная политика правительства диктует, что входящие ПИИ должны принимать форму СП.Кроме того, контрольные решения связаны с отраслевыми и функциональными факторами — например, ведущие МНП, работающие в секторах с высокими и средними технологиями и / или размещающие наукоемкие функции (например, инновации) на принимающих рынках, с большей вероятностью будут осуществлять владение в юрисдикциях. которые предлагают более слабую защиту IP (Ascani, Crescenzi, & Iammarino, 2016). Право собственности позволяет МНП лучше контролировать создание, передачу и утечку конфиденциальных знаний и, таким образом, является превентивной мерой для защиты знаний.

Однако среди ведущих фирм, работающих в одних и тех же географических регионах и отраслевых секторах, существует значительная неоднородность в решениях о контроле, что свидетельствует о том, что стратегические соображения на уровне фирмы, а не только силы на макроуровне, являются мощными движущими силами моделей контроля в ГЦСС (Даллас , 2015; Sako & Zylberberg, 2019). Эти соображения включают уровни специализации ведущих фирм, характер их отношений с партнерами, необходимость гибкости по сравнению с стабильностью в оффшорных операциях и ценность операций для ведущей фирмы (Amendolagine, Presbitero, Rabellotti, & Sanfilippo, 2019; Даллас, 2015; Кляйберт, 2016).Решения по управлению также могут определяться уровнем требуемой местной адаптации, в результате чего ведущему МНП может потребоваться привлечь внешних экспертов для выполнения желаемой степени адаптации. Здесь утверждается, что тщательно продуманное сочетание внутренних и внешних, но управленческих или технологических видов деятельности позволяет ведущей фирме достичь максимального баланса между интеграцией и оперативностью (Buckley, 2014).

Местоположение

Решения о местоположении определяют наиболее выгодную географическую конфигурацию GVC, а именно, где должны быть расположены действия и как они должны быть распределены, чтобы максимизировать ценность, создаваемую и фиксируемую GVC.Решения о размещении учитывают такие факторы, как региональный эффект (Rugman & Verbeke, 2004), характер промышленных кластеров (Turkina & Van Assche, 2018) и связи между ГПСЦ и местными кластерами. Решения о местоположении тесно связаны с решениями по контролю, о которых говорилось ранее. Например, прямые иностранные инвестиции (в отличие от рыночных контрактов) позволяют МНП строить региональную или даже глобальную сеть под своим контролем для гибкой поставки разнообразных, дифференцированных и недорогих продуктов.Исследование фирм электроники на Тайване, проведенное Ченом (Chen, 2003), показывает, что прямые иностранные инвестиции часто начинаются в месте, близком к месту базирования, откуда могут быть привлечены ресурсы из внутренних сетей, а затем перемещаются в более отдаленные места после того, как ведущая фирма создаст региональную сеть. подсети для поддержки ее дальнейшего расширения.

Соображения местоположения связаны с характеристиками макроуровня принимающей страны и страны базирования, включая уровень экономического развития и соответствующие факторы, такие как стоимость рабочей силы, технологическая среда и качество институтов.Среди этих факторов благоприятное регулирование бизнеса, защита интеллектуальной собственности и значительные расходы на образование обычно привлекают технологически и функционально сложные виды деятельности (Amendolagine et al., 2019; Ascani et al., 2016; Pipkin & Fuentes, 2017). Контроль над ГЦСС находится в руках технологических лидеров и / или лидеров рынка, которые обычно (хотя и не всегда) находятся в развитых странах и извлекают выгоду из своих ГЦСС с помощью глобальных возможностей оркестровки (Buckley & Tian, ​​2017).Страны с более передовыми производственными технологиями, естественно, больше участвуют в добывающих сегментах ГЦСС и становятся ключевыми поставщиками в другие страны региона, тем самым поддерживая региональную интеграцию производства (Amendolagine et al., 2019; Suder, Liesch, Inomata, Mihailova , & Мэн, 2015).

Большинство эмпирических исследований посвящено размещению производственной деятельности, при этом стоимость рабочей силы выступает в качестве одного из основных факторов, определяющих ГЦСС, возглавляемых как МНП с развитой экономикой (АМНП), так и МНП с формирующейся рыночной экономикой (ЕМНП).Например, азиатские поставщики первого уровня для МНП и OEM-производителей сами становятся ведущими фирмами GVC, переводя производство в регионы с более низкими затратами (Azmeh & Nadvi, 2014; Chen, Wei, Hu, & Muralidharan, 2016). Тем не менее, офшоринг с целью повышения эффективности может создать стратегические проблемы, особенно когда неэффективные местные институты не в состоянии предотвратить нежелательное распространение знаний. Проблемы могут возникать и со стороны спроса из-за нарушений устойчивости и этических норм в цепочках создания стоимости крупных МНП, о чем свидетельствуют многочисленные недавние случаи негативной реакции общества на плохие условия труда на производственных предприятиях в Южной и Юго-Восточной Азии (Malesky & Mosley, 2018).Опрос потребителей США, проведенный Funk et al. (2010), показывает, что на готовность потребителей из развитых стран к покупке негативно влияет частичный сдвиг производства в страны, вызывающие враждебность (страны с плохой репутацией в области прав человека / с плохими дипломатическими отношениями со страной базирования). ). По мере того, как волна движения потребителей распространяется на менее развитые страны, в интересах ведущей фирмы тщательно оценивать нежелательные атрибуты потенциальной принимающей страны при принятии решений о прямых иностранных инвестициях (Amendolagine et al., 2019; Моррис и Стариц, 2014).

Желание получить доступ к крупным и быстрорастущим потребительским рынкам приводит к тому, что производственная деятельность приближается к конечным рынкам, например, когда правительства принимающих стран на развивающихся рынках оказывают давление на МНП в связи с их деятельностью на местном уровне (Sturgeon et al., 2008). Совместное размещение производства и продаж также позволяет ведущим компаниям более оперативно реагировать на запросы клиентов и компенсировать расходы на глобально рассредоточенные виды деятельности за счет сокращения инвестиций в транспорт и логистику (Lampel & Giachetti, 2013).

Стратегический поиск активов ведущими фирмами и поставщиками объясняет большую часть географической конфигурации ГЦСС, при которой МНП размещают деятельность по цепочке создания стоимости в глобально специализированных единицах, чтобы использовать международное разделение труда (Asmussen, Pedersen, & Petersen, 2007). Это особенно заметно в наукоемких отраслях, где ведущие компании часто размещают операции в инновационных центрах и глобальных городах (Taylor, Derudder, Faulconbridge, Hoyler, & Ni, 2014). В своем анализе кластеров в аэрокосмической, биофармацевтической отраслях и отраслях ИКТ Туркина и Ван Аше (2018) демонстрируют, что инновации в наукоемких кластерах выигрывают от горизонтальной связи с глобальными горячими точками, в отличие от трудоемких кластеров, где инновации выигрывают от вертикальных GVC-соединения.

Хотя о точном разделении и фрагментации деятельности цепочки создания стоимости в ГЦСС написано много (Buckley, 2009a, b), мало эмпирических исследований позволяет измерить затраты и выгоды географической диверсификации операций в рамках одной и той же части цепочки создания стоимости. Лампель и Джакетти (2013) рассматривают взаимосвязь между международной диверсификацией производства и финансовыми показателями в контексте мировой автомобильной промышленности и находят перевернутую U-образную взаимосвязь, в которой преимущества диверсифицированного производства (т.д., большая гибкость и доступ к стратегическим ресурсам, рассредоточенным по всему миру) в конечном итоге компенсируются возросшей организационной сложностью и неэффективностью управления. Кроме того, решения о размещении связаны со стратегическими приоритетами компаний, выходящими за рамки сокращения затрат — например, возросшие потребности в реагировании на запросы клиентов и / или усиленном контроле качества. Сосредоточение внимания на таких приоритетах может подтолкнуть к появлению дополнительных инициатив (Ancarani, Di Mauro, & Mascali, 2019). Тем не менее, географическая диверсификация может служить стратегическим целям, таким как защита интеллектуальной собственности.Проведенное Гурисом и Петерсом (2016) исследование подразделений по производству офшорных услуг показывает, что ведущие фирмы могут предпочесть фрагментацию своих глобальных бизнес-процессов на несколько подразделений по производству услуг, а не совместное размещение процессов с явной целью уменьшения опасности незаконного присвоения знаний.

Наконец, технологические достижения продолжают формировать географический состав ГЦСС (MacCarthy, Blome, Olhager, Srai, & Zhao, 2016). Несколько исследований в нашей выборке измеряют влияние цифровых технологий на выбор местоположения, но несколько исследований рассматривают текущее и потенциальное влияние технологий косвенно и / или концептуально.Анкарани и др. (2019) предполагают, что внедрение трудосберегающих технологий приводит к бэкшорингу в тех случаях, когда ведущие фирмы конкурируют по качеству, а не по затратам. Хотя цифровая связь позволяет использовать взаимодополняемость между географически разнесенными процессами (Gooris & Peeters, 2016), она может ограничивать участие поставщиков, находящихся в технологически слаборазвитых регионах (Foster et al., 2018). Кроме того, новейшие технологии, такие как 3D-печать, вероятно, повлияют на ГПС в соответствующих отраслях, сделав их короче, более рассредоточенными, более локальными и ближе к конечным пользователям (Laplume et al., 2016; Ренберг и Понте, 2018).

Сетевая структура

Сетевая структура относится к структурной структуре GVC и была хорошо теоретизирована в некоторых из наиболее цитируемых концептуальных структур GVC (например, Coe & Yeung, 2015; Gereffi, 2018; Gereffi et al., 2005; Хендерсон и др., 2002). Хотя GVC обычно можно концептуализировать как асимметричную сеть или сеть с высокой централизацией с ведущей фирмой в ее центре (Kano, 2018), эти сети также могут быть неоднородными с точки зрения таких характеристик, как глубина, плотность, открытость и наличие структурных структур. дыры (Capaldo, 2007; Rowley, 1997).Эти характеристики влияют на соотношение сил в ГЦСС, уровень контроля, предоставляемый ведущей фирме, а также на инновации и эффективность бизнеса. Неудивительно, что большое количество эмпирических исследований в нашем обзоре затрагивает различные аспекты характера и / или роли сетевых структур в управлении ГЦСС и результатах деятельности.

Сетевая структура в типичной GVC может быть диадической или многоаспектной по своей природе и может влиять на потоки знаний (Lipparini et al., 2014), формирование нового предприятия (Carnovale & Yeniyurt, 2014) и операционные показатели (Golini, Дефлорин и Шеррер, 2016).Фирма с высокой централизацией (т. Е. С большинством звеньев в сети) имеет большую власть над другими фирмами в диадической или многоакторной сети, в результате чего ведущая фирма может осуществлять контроль за пределами своих юридических границ над независимыми, но зависимыми поставщиками ( Ямин, 2011). Что касается управления цепочкой поставок, исследование Carnovale and Yeniyurt (2014) автомобильных OEM-производителей и поставщиков автомобильных запчастей показывает, что создание производственного совместного предприятия между ведущими фирмами и потенциальными партнерами может быть усилено за счет более высокой централизации сети либо ведущей фирмы, либо потенциального партнера по совместному предприятию.Эта центральность сети рассматривается как прокси для большей легитимности и доверия в сети. Однако исследование показало неоднозначные результаты в отношении плотности сети. Высокая плотность сети не обязательно благоприятствует образованию новых СП из-за эффектов «блокировки» через структурную гомофилию. Эта сетевая структура, в свою очередь, ограничивает доступ ведущих фирм к разнообразному набору потенциальных партнеров и препятствует обучению и инновациям. Аналогичным образом, исследования заводов-производителей в разных странах, проведенные Golini et al.(2016) и Golini and Gualandris (2018) демонстрируют, что более высокий уровень интеграции внешней цепочки поставок (например, посредством деятельности GVC) может улучшить операционные показатели и принятие устойчивого производства производственными МНП за счет обмена информацией, обучения и инновации через партнеров по цепочке поставок.

Плотность сетевой структуры в ГЦСС, однако, может измениться со временем в связи с появлением новых технологий и платформ, некоторые из которых могут способствовать большей плотности в локализованных сетях.В своей перспективной статье о 3D-печати и ГЦСС Laplume et al. (2016) задаются вопросом, могут ли технологические достижения влиять на относительную плотность глобально рассредоточенных и локализованных производственных сетей. По мере того, как все больше местных фирм могут участвовать в производстве дорогостоящих компонентов с помощью 3D-печати, их потребность в приобретении технологий и / или специализированных компонентах через ведущие многонациональные компании в ГЦСС может снизиться, что приведет к тому, что Ренберг и Понте (2018) называют «разукрупнением». »И« переупаковка »деятельности ГЦСС в сторону региональных или даже локализованных ГЦСС.В этом сценарии децентрализованной сетевой структуры GVC местные производители могут участвовать в большем количестве транзакций друг с другом, и, таким образом, локализованные производственные сети со временем могут стать более плотными.

Помимо центральности и плотности, сетевые структуры в ГЦСС также можно отличить по неоднородности связей — сочетанию горизонтальных связей (между фирмами со схожей специализацией цепочки создания стоимости) и вертикальных связей МНП-поставщик (с разной специализацией цепочки создания стоимости). Такое структурное сочетание оказывает существенное влияние на инновационную деятельность фирм в различных отраслях (Amendolagine et al., 2019; Бранкати и др., 2017). Основываясь на подходе социальных сетей, исследование промышленных кластеров Туркина и Ван Аше (2018) показывает, что сетевые структуры, поддерживаемые плотными горизонтальными связями между местными фирмами, как правило, повышают эффективность инноваций в наукоемких отраслях, в то время как сильные вертикальные связи между местными фирмами и МНП может способствовать инновациям в трудоемких кластерах. Прежняя сетевая структура имеет тенденцию продвигать инновации за счет развития потенциала знаний внутри горизонтально связанных фирм.Что касается последнего случая с местными поставщиками в трудоемких отраслях, развитие межзадачного потенциала может быть лучше обеспечено за счет вертикальных и международных связей с глобальными ведущими фирмами.

Наконец, властные отношения между участниками GVC очень по-разному разыгрываются в разных сетевых структурах (Dallas, Ponte, & Sturgeon, 2019; Grabs & Ponte, 2019). В одном из самых ранних исследований модернизации промышленности посредством участия в ГЦСС Хамфри и Шмитц (2002) отметили, что сетевые структуры, характеризующиеся квазииерархическим соотношением сил в пользу одной стороны — часто глобальные ведущие фирмы или глобальные покупатели — обычно не способствовали модернизация местных фирм.Sturgeon et al. (2008) продолжили это направление исследований, изучив ведущие американские и японские автомобильные компании и более 150 поставщиков в Северной Америке. Они обнаружили, что модернизация местных поставщиков была бы более вероятной, если бы структура сети GVC перешла к реляционной форме динамики власти. Такая реляционная форма сетевой структуры, как правило, способствует межфирменному сотрудничеству и надежной приверженности (например, IKEA и ее поставщики в Ivarsson & Alvstam, 2011 г. и фирмы по консервированию тунца в Havice & Campling, 2017).Аналогичным образом, исследование пакистанской автомобильной промышленности Хан, Лью и Синковикс (2015) показывает, что местные фирмы с большей вероятностью приобретут технологические ноу-хау и разовьют новые возможности, участвуя в географически разнесенных, а не локально ориентированных сетях. Благодаря международным совместным предприятиям (IJV) с глобальными ведущими фирмами эти местные фирмы могут получить доступ к различной базе знаний и ноу-хау в этих международных сетях.

Как отмечалось ранее, сетевые структуры встроены в различные национальные и институциональные контексты.Пипкин и Фуэнтес (2017) обнаружили, что внутренняя институциональная среда, такая как государственная политика и поддержка со стороны бизнес-ассоциаций, более значима, чем влияние ведущих фирм на формирование сетевой динамики в развивающихся странах. Исследование фирм-производителей в фармацевтической промышленности Индии, проведенное Хорнером и Мерфи (2018), показывает, что сетевые структуры, характеризующиеся предприятиями из аналогичных национальных контекстов (например, глобального Юга), могут быть более открытыми и способными к сотрудничеству в отношении стандартов производства и качества, доступа к рынкам и инновации.Эта большая открытость ГЦСС Юг-Юг влечет за собой различную деловую практику в отношении их конечных рынков из-за более низких входных барьеров, более низкой маржи и более высоких объемов. Возможности обучения в этих ГЦСС также отличаются от тех, которые жестко контролируются и координируются ведущими фирмами Глобального Севера. Другое исследование шоколадных ГЦСС в Индонезии, проведенное Neilson, Pritchard, Fold и Dwiartama (2018), также указывает на важность контекстной неоднородности в формировании влияния различных сетевых структур на поведение ведущих фирм и отношения с поставщиками и дистрибьюторами.Опираясь на теорию GPN 2.0 Юнга и Коу (2015), Neilson et al. (2018) утверждают, что сетевые структуры значительно различаются между производством фирменного шоколада и выращиванием / переработкой какао в производстве агропродовольственных товаров. Благодаря внутренней промышленной политике и международному бизнес-лоббированию роль национального контекста гораздо более заметна в сетевой структуре выращивания / переработки какао, которая способствует межфирменному партнерству и совместному обучению.

Обучение

Концептуальные исследования определили распространение и передачу знаний как важный аспект управления сетью (Ernst & Kim, 2002; Inkpen & Tsang, 2005).Эмпирические исследования обращают внимание на эту тему и исследуют различные аспекты обучения в GVC. Большинство таких исследований в нашей выборке сосредоточено на межфирменном обучении в контексте развития возможностей, технологического наверстывания и модернизации периферийными участниками ГЦСС, то есть перехода поставщиков из развивающихся стран от OEM к производству оригинального дизайна (ODM) и к собственному бренду. производство (ОБМ). Как упоминалось в предыдущем разделе, основные факторы, способствующие обновлению поставщиков, считаются основными факторами, способствующими обновлению поставщиков, — это условия макроуровня, такие как рыночные силы и государственная политика, а не ведущие инициативы компаний (Pipkin & Fuentes, 2017).Инициативы по модернизации могут дать широкий спектр результатов, от постепенных до значительных скачков рыночных позиций (Pipkin & Fuentes, 2017), в зависимости от ряда факторов. Энг и Спикетт-Джонс (2009) утверждают, что обновление зависит от способности поставщиков одновременно развивать три набора маркетинговых возможностей: разработку продукта, маркетинговую коммуникацию и управление каналами сбыта. Исследование компаний-производителей в Китае, проведенное Ван, Вэй, Лю, Ван и Линь (2014), показывает, что присутствие МНП само по себе не гарантирует распространения знаний и на самом деле может иметь негативное влияние на показатели местных фирм на внутреннем рынке из-за усиления конкуренции.Хатани (2009) описывает препятствия на пути обучения поставщиков ГЦСС на развивающихся рынках. Ее исследование поставщиков автозапчастей в Китае показывает, что чрезмерный приток ПИИ ограничивает взаимодействие между ведущими фирмами и местными поставщиками и, таким образом, создает структурные препятствия для распространения технологий на более низкие уровни ГЦСС. McDermott и Corredoira (2010), исследуя также отрасль автозапчастей (но в Аргентине, а не в Китае), предполагают, что обновлению поставщиков способствует регулярное, дисциплинированное обсуждение с ведущей фирмой улучшения продуктов и процессов; в этом контексте ограниченное количество прямых социальных связей с международными сборщиками представляется наиболее выгодным.

В последующем исследовании Корредойра и МакДермотт (2014) обнаружили, что ведущие фирмы сами по себе не помогают процессам модернизации, но добавляют ценность, особенно когда связи поставщиков из развивающихся стран с многонациональными предприятиями дополняются многочисленными прочными связями с нерыночными учреждениями. (например, университеты и бизнес-ассоциации), которые действуют как мосты знаний и помогают поставщикам использовать знания, заложенные в их родной стране. Согласно исследованию пакистанских поставщиков запчастей для мотоциклов, проведенному Khan, эти типы связей особенно полезны для получения доступа к знаниям для разработки инновационных разработок, в то время как исследовательские инновации лучше всего достигаются посредством участия в торговых ярмарках и сотрудничества с международными (а не местными) организациями. , Рао-Николсон и Тарба (2018).Точно так же исследование новых технологических предприятий в Китае, проведенное Джин (2014), показывает, что фирмы, которые участвуют в торговых выставках и применяют строгие методы контроля качества, с большей вероятностью приобретут необходимые знания для проведения модернизации, в то время как фирмы, занимающиеся бизнес-бизнесом через Интернет. транзакции с меньшей вероятностью обновятся. Основываясь на своих исследованиях швейной и игрушечной промышленности, Азме и Надви (2014), а также Чен и др. (2016) описывают альтернативные пути модернизации: некоторые OEM-производители инвестируют в НИОКР, чтобы войти в бизнес ODM, или вкладывают средства в маркетинг и брендинг и продвигаются к нижнему концу цепочки создания стоимости, чтобы стать OBM.Другие достигают конкурентных преимуществ, перемещая производство в разные места и узнавая, как эффективно координировать несколько производственных площадок (см. Также подробные примеры использования ODM из Тайваня и Сингапура и OBM из Южной Кореи в Yeung, 2016). Бакли (2009b) предполагает, что оба варианта — постепенная модернизация в рамках установленной ГЦСС и разработка новой ГЦСС под местным контролем — трудны, поскольку требуют мобилизации предпринимательских способностей и развития сложных управленческих навыков.Успешная модернизация зависит не только от приобретения поставщиками знаний, но и от их способности усваивать их и преобразовывать в инновации, что в конечном итоге улучшает положение поставщиков в ГЦСС (Khan et al., 2019).

Конкретные стратегии приобретения знаний, необходимые для обновления, различаются в зависимости от характера местных институтов и рынков труда (Barrientos, Knorringa, Evers, Visser, & Opondo, 2016; Pipkin & Fuentes, 2017; Werner, 2012). Слабые внутренние институты препятствуют преобразованию знаний в реальные инновационные продукты и процессы (Jean, 2014).Это объясняет, почему поставщики ГПС наверстывают упущенное и обновляются так же, как и развитие собственных институтов (Kumaraswamy, Mudambi, Saranga, & Tripathy, 2012): по мере того, как институты развиваются в сторону либерализации, стратегии модернизации меняются от повышения технической компетенции посредством лицензирования и сотрудничества к совершенствование внутренних НИОКР и развитие прочных отношений с ведущими фирмами. Слабость местных институтов можно преодолеть, приобретая знания посредством участия в международных сетях и сотрудничества с глобальными поставщиками (Khan et al., 2018).

Характер взаимоотношений между сторонами в ГЦСС имеет значение для передачи технологических знаний, поскольку сетевые связи являются каналами, по которым передаются знания. Вышеупомянутое исследование Khan et al. (2015) показывает, что IJV представляют собой инструмент управления, который способствует созданию социального капитала между центральными многонациональными предприятиями и поставщиками автомобильных запчастей, расположенными в странах с развивающейся экономикой, и, таким образом, способствует развитию и приобретению сложных технологических знаний. местные фирмы.

Обучение, накопление и распространение знаний в ведущей фирме, а также общесетевое обучение, инициированное ведущей фирмой, привлекли значительно меньше внимания ученых, за одним примечательным исключением.Анализируя проекты итальянской мотоциклетной индустрии, реализуемые парами покупателей и поставщиков, Липпарини и др. (2014) разработали структуру, которая учитывает разнонаправленные, многоуровневые и многоэтапные потоки знаний в ГЦСС, и описывают методы, применяемые ведущими фирмами для успешного создания, передачи и рекомбинации специализированных знаний для облегчения обучения в масштабе всей сети. В таком динамичном и в некотором роде открытом контексте обмена знаниями угроза оппортунизма, вероятно, будет перевешена преимуществами обучения у других членов сети.

В литературе, по-видимому, существует консенсус в отношении того, что прочные связи внутри ГЦСС — часто называемые включением участников в сеть (Henderson et al., 2002) — способствуют передаче различных типов знаний, включая производственные процессы, источники практики, технологические знания и инновационные возможности (Golini et al., 2016; Golini & Gualandris, 2018; Ivarsson & Alvstam, 2011). Такие связи являются наиболее эффективными, когда им целенаправленно содействуют сильные ведущие фирмы.Ведущие компании могут стимулировать расширение возможностей периферийных устройств, используя свои центральные позиции и дополнительные активы, о чем свидетельствует приобретение британской Dynex китайской Times Electric (He, Khan, & Shenkar, 2018). Пример IKEA и ее поставщиков в Китае и Юго-Восточной Азии, проведенный Иварссоном и Альвстамом (2011), также показывает, что ведущие компании могут внести свой вклад в модернизацию периферийных подразделений, способствуя тесному, долгосрочному взаимодействию и предлагая технологическую поддержку. И наоборот, слабая стратегическая связь между ведущими фирмами и периферийными подразделениями вредит передаче знаний и развитию потенциала (Yeung, 2016).Например, исследование автомобильных фирм в Словакии, проведенное Павлинеком (2018), показывает, что слабые и зависимые связи с поставщиками между многонациональными предприятиями и отечественными фирмами подрывают потенциал для передачи технологий и знаний от первых во внутреннюю экономику.

Ведущие фирмы часто мотивированы на то, чтобы стимулировать повышение возможностей своих поставщиков, потому что они сами извлекают выгоду из расширенных возможностей поставщиков за счет повышения эффективности поиска поставщиков, более качественных вводимых ресурсов и в более общем плане распространения ценных знаний по всему ГЦСС.В следующем разделе мы обсудим, как характеристики ведущей фирмы влияют на ее положение и роль в ГЦСС.

Влияние ведущей фирмы

Существующие концептуальные исследования подтвердили, что бесперебойное и эффективное функционирование ГЦСС зависит от способности ведущей фирмы создавать, координировать и руководить сетью (Kano, 2018; Yamin, 2011; Yeung, 2016; Yeung И Коу, 2015). Бакли (2009a) утверждает, что роль штаб-квартиры более важна в ГЦСС, чем в традиционном иерархическом МНП, поскольку для руководства ГПС требуются определенные управленческие способности, такие как способность тонко нарезать цепочку добавленной стоимости, контролировать информацию и координировать стратегии внешние организации.Тем не менее, несколько исследований напрямую исследуют конкретное влияние характеристик ведущей фирмы на границы, конфигурацию и эффективность ГЦСС. Исследования, которые действительно используют характеристики ведущей фирмы в качестве независимых переменных, фокусируются на таких аспектах ведущей фирмы, как размер (малый или крупный), отраслевой сектор (и связанные с ним стратегии цепочки создания стоимости для конкретных секторов), местонахождение (расположение штаб-квартиры в конкретном регионе / в стране). развивающиеся рынки по сравнению с развитыми и близость к кластерам), а также технологическое лидерство.

Размер ведущей компании, по-видимому, рассматривается как показатель власти и влияния в сети. Эрикссон и др. (2014) в тематическом исследовании финского высокотехнологичного МСП, находящегося в центре глобально рассредоточенной цепочки создания стоимости, утверждают, что МСП сталкиваются с дополнительными обязательствами небольшого размера и новизны при управлении ГЦСС, и предполагают, что для успешного управления ГПСЦ В долгосрочной перспективе МСП должно развить три различных, но взаимосвязанных набора динамических способностей: когнитивные, управленческие и организационные. Даллас (2015) более детально рассматривает размер фирмы как определяющий фактор стратегии управления ГЦСС.В то время как его анализ транзакционных данных китайских фирм электронной / легкой промышленности использует размер как контрольную, а не независимую переменную, он приходит к выводу, что способы организации ГЦСС зависят не только от размера ведущей фирмы и ее производительности, но и от других разнородных фирм. функции уровня, такие как отдельные каналы управления, доступные для ведущих фирм. Таким образом, Dallas (2015) предостерегает исследователей GVC от того, чтобы делать предположения об особенностях крупных ведущих фирм как группы, а сосредоточить внимание на других потенциальных источниках неоднородности, которые могут быть связаны с отраслевыми особенностями, а также стратегиями на уровне компаний.

Одним из таких источников неоднородности, по-видимому, является уровень экономического развития страны базирования, который в некоторых документах GVC дихотомически обозначается как развивающийся и передовой. В двух исследованиях изучаются различия в ГЦС, проводимых EMNE, и AMNE. He et al. (2018) на основе анализа случая GVC, возглавляемого China Times Electric, утверждают, что властные отношения в GVC кажутся более сбалансированными, когда на лидирующих позициях находятся EMNE, а не AMNE. Бакли и Тиан (2017) сравнивают модели интернационализации ведущих нефинансовых EMNE и AMNE и обнаруживают, что AMNE с большей вероятностью достигнут прибыльности за счет глобальной оркестровки GVC, в то время как способность EMNE развивать ноу-хау оркестровки ограничена их учреждениями.Таким образом, ЕМНП с большей вероятностью будут извлекать монопольную ренту от интернационализации, но по-прежнему будут ограничены периферийным положением в ГЦСС.

Следовательно, контроль над GVC, вероятно, останется в руках технологических лидеров (Buckley & Tian, ​​2017). Якобидес и Тэ (2015) называют таких технологических лидеров «главарями», которые функционируют как фирмы с превосходной рыночной капитализацией и сравнительно высокими инвестициями в НИОКР. В своем исследовании фирм, работающих в различных сегментах компьютерной индустрии США, авторы показывают, что «главные козыри» влияют на распределение стоимости и миграцию по цепочке создания стоимости.Однако технологические возможности и возможности НИОКР должны сопровождаться ноу-хау в области глобальной оркестровки, чтобы ведущие фирмы могли добиться прибыльности от фрагментированных, глобально рассредоточенных операций (Buckley & Tian, ​​2017). В следующем разделе мы рассмотрим организацию GVC.

GVC-оркестровка

Orchestration — это решения и действия руководителей ведущих фирм — набор управленческих инструментов, нацеленных на объединение, координацию, руководство и обслуживание партнеров GVC и, в конечном итоге, на формирование стратегии сети (Rugman & D’Cruz, 1997).Оркестровка включает в себя такие элементы, как , в том числе , формальные и неформальные компоненты каждой взаимосвязи внутри сети, предпринимательский элемент объединения ресурсов, согласование интересов между сторонами, достигаемое за счет стратегического лидерства ведущей фирмы, управление знаниями 4 и стоимость распределение.

Формальные инструменты оркестровки, то есть кодифицированные правила, конкретные договорные варианты управления партнерскими отношениями, а также ценовые стимулы и штрафы, как правило, легче наблюдать и применять, чем неформальные инструменты, такие как социальные механизмы, используемые ведущими фирмами для управления отношениями.Тем не менее, только несколько исследований в нашей выборке исследуют выбор контрактов в ГЦСС. Лохаконо, Мисани и Таллман (2017) исследуют нюансы совместного управления в рассредоточенной цепочке создания стоимости в отрасли бытовой техники и обнаруживают, что более сложные транзакции, требующие большей координации, с большей вероятностью будут управляться через участие в капитале. В частности, контракты, не связанные с акционерным капиталом, более эффективны для координации оффшорной добычи, тогда как совместные предприятия с долевым участием предпочтительнее для управления местными стратегическими отношениями, такими как производственные союзы, основной целью которых является обслуживание местных рынков.Кьярвезио и Ди Мария (2009) исследуют различия в организации GVC между ведущими фирмами, расположенными в промышленных районах, и компаниями, расположенными за их пределами. Проведенное ими количественное исследование итальянских фирм, работающих в четырех доминирующих отраслях экономики страны — мебельной, машиностроительной, модной и пищевой, — показывает, что существуют тонкие различия в том, как районные и нерайонные ведущие фирмы управляют своими ГЦСС для достижения оптимальной эффективности: в то время как ведущие фирмы находятся в промышленных районах больше полагаются на местные системы через сети субподряда, нерайонные фирмы вкладывают средства в субподряд на национальном уровне.Здесь местные субподрядные сети позволяют ведущим фирмам использовать гибкость, а национальный субподряд способствует повышению эффективности и приобретению дополнительных знаний через ГЦСС. Следует отметить, что эти различия уменьшаются по мере увеличения размера фирмы. Наконец, Enderwick (2018) концептуально изучает границы ответственности в GVC и утверждает, что полная степень ответственности ведущей фирмы за действия косвенных участников GVC зависит от того, являются ли контракты косвенных партнеров эксклюзивными или неисключительными.

Предпринимательское руководство со стороны ведущей фирмы является важным компонентом оркестровки GVC (Buckley, 2009a), поскольку оно служит для перенаправления ресурсов и задач GVC на создание инноваций. В то время как большинство исследований в нашей выборке неявно предполагает предпринимательскую роль ведущей фирмы в создании стоимости, в двух эмпирических исследованиях подробно рассматривается процесс рекомбинации предпринимательских ресурсов в ГЦС, инициированный ведущей фирмой. В многочисленных исследованиях инженерных фирм Чжан и Грегори (2011) определяют механизмы создания стоимости в глобальных инженерных сетях: эффективность, инновации и гибкость.Эффективность этих механизмов зависит от того, какая часть инженерной цепочки создания стоимости находится в центре внимания операций: разработка / производство продукта, дизайн / создание идей или обслуживание / поддержка. Иварссон и Альвстам (2011) обсуждают, как IKEA управляет ресурсами для создания большей ценности и стимулирования инновационных возможностей в своей цепочке поставок. Их тематическое исследование показывает, что IKEA предоставляет доступ к ресурсам через глобальные источники, делится бизнес-аналитикой, внедряет системы управления и бизнес-политики в сети и способствует неформальному сотрудничеству в области НИОКР с поставщиками.

Реляционное управление, возможно, самый важный из пяти типов управления ГЦС в типологии Гереффи и др. (2005), стало ключевым инструментом для сетевой оркестровки. Похоже, что в нашей выборке существует широкий консенсус в отношении того, что развитие неформальных отношений как средство сетевой оркестровки может способствовать передаче знаний, закреплению обязательств, расширению инноваций, соблюдению законодательства и повышению общей эффективности ГПС. Фактически, Бранкати и др. (2017) показывают, на основе опроса около 25000 итальянских фирм, что ГЦСС, состоящие из фирм с прочными отношениями и активными руководящими ролями в цепочке создания стоимости, имеют на 4-6% более высокую вероятность участия в инновациях и НИОКР и демонстрируют более высокую производительность. и рост продаж.Бенстед, Хендри и Стивенсон (2018) утверждают, что реляционный капитал способствует успешному горизонтальному сотрудничеству между членами GVC, что позволяет участвующим фирмам более эффективно реагировать на современное законодательство о рабстве в текстильной и модной индустрии и, следовательно, улучшать репутацию и производительность. В тематическом исследовании крупных американских и японских автомобильных компаний и их поставщиков Sturgeon et al. (2008) пришли к выводу, что реляционное управление обусловлено растущей сложностью продукта, низкой кодифицируемостью процессов и нехваткой отраслевых стандартов.Эти реляционные связи объясняют продолжающееся доминирование региональных структур в отрасли.

В исследованиях описаны конкретные стратегии взаимоотношений, применяемые ведущими фирмами. К ним относятся содействие регулярному общению между поставщиками и покупателями (McDermott & Corredoira, 2010), адаптация коммуникационных стратегий к культурным контекстам, в которые встроены партнеры GVC (Griffith & Myers, 2005), привлечение множества участников к установлению принципов функционирования GVC, облегчение общей идентичности и общий язык (Lipparini et al., 2014), расширение сети за счет включения нерыночных организаций (Corredoira & McDermott, 2014; Kano, 2018; Pipkin & Fuentes, 2017), инвестирование в создание имиджа (Horner & Murphy, 2018) и создание долгосрочного горизонта для межгрупповых отношений для облегчения повторяющихся взаимодействий (Ivarsson & Alvstam, 2011).

Наконец, существующие исследования определяют распределение стоимости GVC как ответственность фирмы-организатора. Головная фирма должна гарантировать, что партнеры получают справедливую долю стоимости, созданной в рамках GVC, в зависимости от их соответствующего вклада в сеть (Dhanaraj & Parkhe, 2006).В большинстве исследований в нашей выборке предполагается, что ГЦСС с позиции власти, распределение стоимости рассматривается как результат борьбы за власть между ведущей фирмой и периферией. Обычно утверждается, что ведущие фирмы — особенно те, которые обладают ценными технологическими знаниями и / или нематериальными активами, такими как торговые марки и патенты, — получают львиную долю стоимости (Jacobides & Tae, 2015), в то время как большинство периферийных игроков оказываются в подчиненном положении. и под давлением высоких затрат (Taplin, Winterton, & Winterton, 2003), и должны применять стратегии для противодействия мощи ведущей фирмы (Grabs & Ponte, 2019; Havice & Campling, 2017; Pipkin & Fuentes, 2017), включая попытки для продвижения вверх по цепочке создания стоимости, как обсуждалось выше.Этот дисбаланс сил, по-видимому, более выражен в ГЦСС, возглавляемых AMNE, чем в тех, которые возглавляются EMNE, потому что ведущие EMNE, вероятно, будут строить свои GVC с целью поиска знаний, привлекая AMNE, которые обладают желаемыми знаниями (He et al., 2018) .

Некоторые концептуальные исследования в нашей выборке рассматривают проблему распределения стоимости как преднамеренного инструмента оркестровки от имени ведущей фирмы. Кано (2018) утверждает, что справедливое распределение стоимости повышает надежность партнеров и повышает устойчивость ГЦСС с течением времени.Следует отметить, что справедливое распределение стоимости подрывает потенциальный выигрыш в эффективности, достигаемый за счет экстернализации деятельности; однако, как утверждает Ямин (2011), такие жертвы с точки зрения потери эффективности могут быть необходимы для обеспечения легитимности и выживания сети.

Результаты управления и производительности

Значительная часть статей в нашей выборке посвящена разработке типологий, отображению связей в GVC, анализу конфигураций и исследованию процессов без явного акцента на производительности.Исследования, посвященные производительности как таковой, концептуализируют и измеряют результаты производительности различными способами, в зависимости от вопросов исследования и единиц анализа. Большинство исследований, посвященных поставщикам GVC, посвящены обновлению в качестве цели производительности, о чем свидетельствует развитие поставщиками технологических и / или торговых возможностей или их способность изменять конфигурацию деятельности, чтобы стать ведущими фирмами по своему усмотрению (например, Azmeh И Надви, 2014; Бакли 2009b; Чен и др., 2016).

Исследования, посвященные ведущим компаниям, с большей вероятностью будут использовать показатели финансовой деятельности в качестве показателей успеха ГЦСС: например, получение стоимости, измеряемое сравнительной рыночной капитализацией различных промышленных секторов (Jacobides & Tae, 2015), рост продаж и прибыли (Griffith & Myers, 2005), и рентабельность активов (Buckley & Tian, ​​2017; Lampel & Giachetti, 2013). Другие концепции эффективности ведущей фирмы включают, среди прочего , ее способность осуществлять контроль над независимыми партнерами и координировать разделение труда (Casson, 2013; Strange & Newton, 2006), способность минимизировать общую сумму транзакционных издержек (Buckley, 2009a), развитие потенциала (Eriksson et al., 2014) и показателей корпоративной социальной ответственности (КСО) (Enderwick, 2018).

Исследования, связанные с производительностью сети GVC в целом, естественно, исследуют более сложные аспекты производительности, такие как гибкость / динамизм производственного процесса, доступ к широкому спектру ресурсов, операционная эффективность, согласованность / возможность подключения, инновации / способность к превращать идеи в коммерческие продукты и обеспечивать устойчивость ГЦСС с течением времени (Akkermans et al., 1999; Buckley, 2011; Chen, 2003; Colotla, Shi, & Gregory, 2003; Kano, 2018; Karlsson, 2003; Sinkovics et al., 2019; Ямин, 2011; Чжан и Грегори, 2011). Примечательно, что исследования в группе социальных наук могут быть сосредоточены на результатах развития и устойчивости управления ГЦСС, таких как промышленное / экономическое развитие и позитивные институциональные изменения (например, Coe et al., 2004; Fuller & Phelps, 2018; Henderson et al., 2002; Lund-Thomsen & Coe, 2015; Pavlínek, 2018; Yeung, 2016). Из-за своей сложности и разнообразия производительность на уровне GVC сложно операционализировать в количественном отношении, и в основном это рассматривается в качественных и концептуальных исследованиях в нашей выборке.

Макроуровень: взаимодействие характеристик домашней и хост-среды и управление GVC

Организация GVC зависит от ряда характеристик местоположения, включая уровни экономического развития (Mudambi, 2007), режимы защиты интеллектуальной собственности и прямых иностранных инвестиций (Johns & Wellhausen, 2016), торговые и тарифные режимы (Curran, Nadvi, & Campling, 2019; Kim, Milner, Bernauer, Osgood, Spilker, & Tingley, 2019), регуляторная среда и меры государственной политики, затраты на рабочую силу, уровень технологической сложности и социальные норм (Даннинг, 1988).В частности, роль государства может существенно влиять на организацию и развитие ГЦСС с течением времени (Alford & Phillips, 2018; Coe & Yeung, 2019; Smith, 2015; Yeung, 2016). Влияние на макроуровне на управление ГЦСС обсуждалось в предыдущих разделах, но мы резюмируем ключевые темы и выводы ниже.

Институциональные факторы, такие как правила торговли и сила местных институтов, являются основными определяющими факторами атрибутов управления GVC, включая географическую и структурную конфигурацию, выбор режима работы, баланс мощности и возможность обновления периферийными игроками.Учреждения принимающей страны могут как привлекать инвестиции ведущих фирм посредством политики, поощряющей местный контент, так и продвигая связи с местными поставщиками (Amendolagine et al., 2019; Dawley, MacKinnon, & Pollock, 2019; Liu & Dicken, 2006; Sturgeon et al., 2008; Yeung, 2016), и сдерживают такие инвестиции из-за недостаточной защиты интеллектуальной собственности и неразвитости правовых систем (Gooris & Peeters, 2016). Однако влияние институциональной среды принимающей страны на ГЦСС неоднородно: хотя заманчиво предположить, что ведущие компании привлекают благоприятные местные правила ведения бизнеса и сильные институты, это влияние на самом деле варьируется в зависимости от ГЦСС, в зависимости от конкретных функций / видов деятельности, которые передаются в офшоры. , мотивы интернационализации и ведущие стратегии и возможности на уровне фирмы (Ascani et al., 2016; Моррис и Стариц, 2014).

Один из выводов, который можно сделать из нашего обзора, заключается в том, что организации сильно влияют на способность ГЦСС участвовать в инновациях и получать от них прибыль. Неадекватные местные институты не позволяют отечественным компаниям трансформировать НИОКР в инновационные продукты и услуги (Buckley & Tian, ​​2017; Jean, 2014) и, таким образом, эффективно препятствуют наверстыванию отставания от поставщиков и их модернизации. Это, вероятно, объясняет, почему большинство ГЦСС контролируются многонациональными корпорациями, которые происходят из развитой институциональной среды и, следовательно, демонстрируют технологическое лидерство.Периферийные участники ГЦСС могут ответить на этот вызов, вступив в международное сотрудничество, взаимодействуя с международными организациями и в более широком смысле встраиваясь в международные сети, которые компенсируют слабость местных институтов (Khan et al., 2015, 2018; Pipkin & Fuentes , 2017). Это важнейший аспект стратегической связи в теории GPN 2.0 (Coe & Yeung, 2015; Yeung, 2009, 2016). Важно отметить, что влияние институтов динамично. По мере того как торговля, либерализация и экономическое развитие на развивающихся рынках развиваются, так же развиваются стратегии поставщиков.Внутренние НИОКР становятся доминирующей стратегией модернизации (Kumaraswamy et al., 2012), а поставщики с более передовыми технологиями становятся ключевыми игроками в своих региональных сетях (Suder et al., 2015).

Экономические факторы, такие как стоимость рабочей силы и ее предложение, рынки и конкуренция (MacCarthy et al., 2016), влияют на конфигурации ГЦСС и, в последнее время, определяют дальнейшие производственные сдвиги в ГЦСС, в результате чего поставщики ГПС первого уровня начинают дезинтегрировать свои собственные цепочки создания стоимости. в поисках как большей эффективности (в ответ на рост затрат на рабочую силу), так и лучших производственных возможностей (Azmeh & Nadvi, 2014; Suder et al., 2015). Согласно терминологии GPN 2.0 (Coe & Yeung, 2015), это одновременное достижение как экономической эффективности, так и производственных возможностей выражается в более низком соотношении затрат и возможностей в пользу стратегических партнеров и поставщиков ведущих мировых компаний. Эта стратегия является альтернативой функциональной модернизации, о которой говорилось выше (Chen et al., 2016; Humphrey & Schmitz, 2002; Sako & Zylberberg, 2019), и представляет собой другой тип модернизации, при котором основные поставщики становятся собственными многонациональными предприятиями, e .g., ведущие ODM, такие как Quanta и Wistron, и контрактные производители, такие как Foxconn, Flex и Venture, из стран Восточной Азии (Yeung, 2016).

Влияние культурных характеристик на макроуровне рассматривается в небольшом подмножестве исследований и в основном в связи с процедурами стратегического управления ведущей фирмы. Гриффит и Майерс (2005) предполагают, что культурные ожидания принимающей страны влияют на производительность ГЦСС, влияя на способность ведущей фирмы эффективно развертывать реляционные стратегии в сети.Они утверждают, что культурная адаптация реляционного управления приводит к повышению производительности. Sturgeon et al. (2008) обсуждают влияние культурных особенностей родной страны на способность американских и японских ведущих компаний успешно участвовать в управлении отношениями. Только в одном исследовании (Funk et al., 2010) анализируется более широкое влияние культурных характеристик потребителей из страны происхождения на прибыльность ГЦСС с использованием теории ценностей Шварца (2006).

Признано, что технология является одним из основных факторов макроуровня, влияющих на ГЦСС на протяжении ее жизненного цикла (MacCarthy et al., 2016). В предыдущем разделе мы обсудили способы, которыми передовые технологии влияют на решения по структурному и стратегическому управлению в GVC, в основном в контексте облегчения взаимодействия и определения инноваций и локусов власти в сети. Некоторые исследования в нашей выборке исследуют прямое влияние новейших передовых технологий на конфигурации GVC. Laplume et al. (2016) анализируют потенциальное влияние технологий 3D-печати на структуру и географический охват ГЦСС. Treiblmaier (2018) обсуждает потенциальные последствия технологии блокчейн для различных аспектов управления GVC, включая границы, структуры и отношения.

ГЦСС не только подвержены влиянию макросреды, но и влияют на нее; В частности, влияние ГЦСС на устойчивость и связанные с ними последствия для политики на сегодняшний день вызвали широкий диалог ученых и практиков (Coe & Yeung, 2015; Gereffi, 2018). Этот интерес в некоторой степени отражен в нашей выборке, но лишь в немногих исследованиях конкретно рассматриваются способы, которыми ГЦСС влияют на социальные, экономические и экологические условия в принимающих странах. Например, трудовые стандарты стали одним из важнейших рубежей организации GVC (Hastings, 2019; Malesky & Mosley, 2018).Лунд-Томсен и Коу (2015) изучили фабрику, являющуюся основным поставщиком футбольных мячей Nike в Пакистане, и выяснили, могут ли инициативы в области корпоративной социальной ответственности ведущей фирмы способствовать или ограничивать деятельность агентства по трудоустройству в ГПСЦ. Их результаты показывают, что ведущие фирмы ограничены в своей способности формировать местное агентство по трудоустройству, так как на него влияют более широкие экономические силы, отношения с местными и национальными субъектами, а также местная нормативно-правовая база; Эти факторы могут четко ограничить усилия ведущих фирм по развитию ответственных форм ГЦСС.Barrientos et al. (2016) рассматривают влияние распространения глобальных и региональных супермаркетов на «глобальном Юге» — Южной Африке, Кении и Уганде — и обнаруживают, что выход на рынок крупных глобальных розничных торговцев открывает новые возможности для стратегической диверсификации для наиболее квалифицированных местных производителей и работников плодоовощной продукции. . Это способствует экономическому и социальному обновлению; тем не менее, сохраняющееся давление, связанное с понижением рейтинга экономики, означает, что многие менее квалифицированные поставщики исключены как из глобальных, так и региональных производственно-сбытовых цепочек.Кляйберт (2016) исследует местные последствия участия филиппинских офшорных сервисных офисов в ГЦСС и обнаруживает, что большинство этих офшорных офисов характеризуются иностранным владением и высокой степенью зависимости. Однако участие в GVC увеличивает количество и качество рабочих мест в регионе и создает новые возможности в рабочей силе — особенно для молодых выпускников колледжей, которые страдают от высокого уровня безработицы в регионе. Наконец, в продольном исследовании международной индустрии консервированного тунца Хэвис и Кэмплинг (2017: 309) утверждают, что управление производственно-сбытовой цепочкой и экологическое руководство «взаимно составлены»: динамика силы ведущих фирм неотделима от экологических условий производства и взаимосвязана. стратегии работают не только с экологическим руководством, но и с по .

Взломайте свой замок для большей безопасности

Асимметричная война — это «применение разнородных стратегий, тактик, возможностей и подходов, используемых для того, чтобы обойти или свести на нет сильные стороны противника, используя его слабые стороны». 1 Подобно партизанской или нетрадиционной войне, этот термин подразумевает конфликт между противниками, обладающими совершенно разными ресурсами и возможностями. Асимметричная война часто характеризуется небольшими, находчивыми и решительными силами, сражающимися с гораздо более крупной, технологически продвинутой и организованной армией.Цель асимметричной войны не в том, чтобы сокрушить врага, а в том, чтобы беспокоить и утомлять врага до тех пор, пока цена победы не станет невыносимой.

Безопасность превратилась в своего рода непропорциональную войну, в которой защитники ведут постоянную борьбу и сталкиваются с трудностями. Опыт доказывает, что даже самые сложные и лучше всего защищенные сети уязвимы для новаторских, мотивированных и преданных делу злоумышленников, которые практикуют тактику быстрого удара, использующую автоматизацию, используя человеческие слабости и злоупотребляя слепыми зонами в сложных ИТ-средах.Команды безопасности предприятия и организации должны обнаруживать и устранять каждую уязвимость и устранять все известные и неизвестные вредоносные программы, чтобы минимизировать угрозу успешной атаки. Между тем противнику нужно найти только одну уязвимость, один шов в брандмауэре или один момент человеческой слабости, чтобы найти путь и украсть деньги, скрыться с ценной интеллектуальной собственностью и поставить под угрозу корпоративную и личную конфиденциальность.

Инновации изобилуют разработкой решений и методов обеспечения безопасности, но они также расширяют круг устройств и услуг, которые предприятие должно поддерживать и управлять, чтобы иметь самую современную безопасность.Как это ни парадоксально, инновации могут подорвать безопасность, усложняя необходимость постоянного обновления, исправления и тестирования, а также увеличивая количество зашумленных предупреждений, которые перегружают группы безопасности. Среднестатистическому крупному предприятию приходится еженедельно разбирать примерно 17 000 предупреждений о вредоносном ПО, чтобы найти 19 процентов, которые считаются надежными. 2

Взломайте собственный замок

Необходимо разработать более совершенный процесс для компенсации недостатков безопасности и найти лучший способ информировать защитников о слабых местах — такой, который понимает, как потенциальный злоумышленник видит, расставляет приоритеты и нацеливается на инфраструктуру, а затем как злоумышленник достигает конечной цели.Если предприятие может взломать собственный замок раньше злоумышленника и заранее понять, как люди, процессы и технологии в рамках его структуры безопасности реагируют, предприятие может:

  • Устранение проблем до того, как они будут использованы
  • Обучить группы безопасности наиболее вероятным сценариям реагирования на инциденты
  • Оптимизация инвестиций в безопасность

Сегодня большая часть проверки безопасности выполняется специализированными консультантами и этическими хакерами.Наборы навыков этих профессионалов сильно различаются, а количество доступных специалистов по кибербезопасности сокращается. Кроме того, независимо от того, нанимают ли предприятия специализированных консультантов или этических хакеров, предприятия проверяют и анализируют инфраструктуру ежегодно, в худшем случае, и ежеквартально, в лучшем случае. Проверки на определенный момент времени не успевают за постоянно меняющимися рисками для бизнеса, связанными с новыми пользователями, новыми конечными точками, новыми приложениями и новыми методами взлома.

Автоматизация — единственный способ решить эту проблему и идти в ногу с методами хакерского взлома и высокодинамичными корпоративными сетями.Автоматизируя противоборствующие действия на основе актуальной информации об угрозах, а также анализируя уязвимости и слабые места в полном контексте систем и сетевых взаимоотношений, руководитель службы информационной безопасности (CISO) может увидеть, как может произойти настоящая атака и какова ее конечная цель. удар будет. Если руководители по информационной безопасности могут постоянно проверять состояние безопасности предприятия с точки зрения хакера, они могут заранее предпринять необходимые действия, чтобы смягчить атаки и опередить врага.

Перспектива необходимости автоматизации в кибербезопасности не нова.В отчете Forrester Research за декабрь 2014 г. говорится: «Учитывая последствия утечки данных, компании больше не могут полагаться на пассивные ручные процедуры для защиты от них». 3 Очевидно, что сообщество специалистов по безопасности понимает, что автоматизация неизбежна для успеха против злоумышленников. Уже достигнут прогресс в автоматизации реагирования на инциденты и согласовании политик безопасности для нескольких продуктов безопасности. Следующий этап эволюции — автоматизация действий противника.

Автоматизация хакера

Появилась технология автоматизации хакеров. 4 Действуя как красные и синие команды внутренней безопасности, которые попеременно атакуют и защищаются в играх кибервойны, симуляторы, размещенные в инфраструктуре, играют роль хакеров. Эти симуляторы выполняют различные методы хакерского взлома, которые использует настоящий злоумышленник, исследуя сеть на предмет пробелов в безопасности и, в случае успеха, перемещаясь по цепочке уничтожения для достижения своей цели, например обнаружения и удаления данных о цели.Централизованная система управления собирает и анализирует успешные методы и сценарии взлома, чтобы определить источник нарушения, чтобы его можно было устранить. Таким образом, автоматизированное моделирование взлома представляет собой потенциально серьезный прорыв для находящихся в затруднительном положении руководителей по информационной безопасности и групп безопасности, но только в том случае, если автоматизированное моделирование и сценарии работают при значимых параметрах и достигают конкретных целей для предприятия, в том числе:

  • Проверить состояние безопасности по всей цепочке уничтожения. — Хакер думает о том, чтобы добраться от начальной точки проникновения до цели.Чтобы правильно идентифицировать риск для предприятия, моделирование должно поддерживать валидацию по всей цепочке уничтожения — от проникновения до бокового перемещения и кражи данных. Эта проверка не только более точно отражает образ мыслей злоумышленника, но также дает возможность узнать, как и где разорвать цепочку уничтожения.
  • Включите комплексные методы игры для хакеров. — Хакеры продолжают совершенствовать свои инструменты и методы, включая типы используемых вредоносных программ.Методы взлома хакерами, аналогичные сигнатурам контента для системы предотвращения вторжений (IPS), должны и дальше обновляться на основе фактических нарушений и данных расследования.
  • Внутри и снаружи в — Злоумышленники могут быть внутренними или внешними угрозами. Симуляторы должны поддерживаться в сети, в облаке и на конечных точках, и они должны учитывать как внутренних, так и внешних злоумышленников.
  • Моделирование реального мира —Методы взлома должны выполняться в производственных средах для наиболее точного представления действий хакеров.Для успешного выполнения этой задачи моделирование нарушений не может повлиять на пользователей и окружающую среду. Это воздействие было преобладающим страхом при использовании существующих инструментов. Любое решение безопасности, которое нарушает работу систем, влияет на пользователей или снижает производительность, вряд ли будет одобрено руководством.

Значение моделирования нарушений

Моделирование сценариев взлома имеет ряд преимуществ. Если предприятие тратит время, деньги и другие ресурсы на защиту безопасности (например, межсетевые экраны, IPS, безопасный веб-шлюз, безопасность конечных точек), автоматизация сценария хакерства и выполнение методов взлома позволяет предприятию бросить вызов этим средствам защиты и гарантировать, что вложения в нее сделал окупается.Результаты успешного моделирования нарушения могут быть использованы для оправдания изменения подхода, если топ-менеджер или правление необходимо убедить в том, что статус-кво недостаточно. Фактически, прежде чем предприятия выберут поставщика средств защиты, они могут количественно оценить его эффективность, используя моделирование нарушений. Важно убедиться, что продукты безопасности работают должным образом. Должную осмотрительность необходимо проводить до внедрения, после внедрения и на протяжении всего жизненного цикла продукта. 5

Инструменты моделирования взлома

также могут предоставить средства для более эффективного развертывания аналитики угроз.Аналитики по безопасности часто разочаровываются в том, что огромный объем аналитических данных об угрозах не позволяет им эффективно бороться с угрозами, характерными для их предприятия. Например, шаблоны атак, которые показывают, что нацелены на предприятия финансовых услуг, могут не иметь большого значения для директора по информационной безопасности, ответственного за защиту ценной интеллектуальной собственности производителя. Розничным торговцам может потребоваться знать и подготовиться к новейшим методам, которые используются для взлома систем точек продаж, и признать, что атаки на медицинские учреждения представляют минимальный риск для их операций.

Возможность имитировать нарушения с помощью автоматизированной платформы также позволяет группам безопасности выявлять сценарии нарушений и вносить более интеллектуальные корректировки, которые нарушают и отключают критические пути атаки, которые определяет моделирование. Моделирование взлома также оптимизирует ресурсы, повышая эффективность повседневных операций службы безопасности. Подумайте, как действуют красные команды безопасности. Эти группы, как правило, являются элитными профессионалами в области безопасности с правильным мышлением в отношении безопасности, которые выполняют сценарии взлома на предприятиях сегодня.Если эти профессионалы смогут переложить основную проверку на автоматизированного хакера, они смогут сосредоточиться на выявлении более уникальных угроз для предприятия. В то время, когда навыки ИТ-безопасности очень востребованы, использование моделирования взлома может означать получение максимальной отдачи от команды.

Использование каналов аналитики угроз ускоряет цикл реагирования и дает предприятиям возможность предоставить оружие доступной информации до потенциальной атаки, превращая хакерские инновации в более надежную защиту.

Наконец, моделирование взлома может помочь обучить группы операций по обеспечению безопасности быть готовыми к взлому. Моделируя нарушение и обеспечивая срабатывание правильных предупреждений, команды могут наращивать мышечную память для реагирования на инциденты.

Автоматическое моделирование нарушений в сравнении с существующими инструментами

Означает ли использование моделирования нарушений, что пора заменить специализированные инструменты, которые уже есть на предприятии? Ответ — нет. Виртуальный хакер или платформа для моделирования взлома должны служить дополнением к таким инструментам, как:

  • Информационные системы безопасности и системы управления событиями (SIEM) —Они собирают и анализируют журналы с различных сетевых устройств и устройств безопасности.Хотя они коррелируют события в разных системах, на самом деле они не моделируют и не идентифицируют сценарии взлома по всей цепочке уничтожения. Оповещения от моделирования нарушений могут быть отправлены в SIEM, чтобы обучить команды центров безопасности (SOC) ожиданиям в случае нарушения.
  • Системы управления уязвимостями —Они являются важным компонентом любой стратегии безопасности; однако, хотя установка исправлений имеет решающее значение, хакерская игра не ограничивается уязвимостями.Полностью пропатченная среда все еще может быть взломана. Платформа моделирования взлома дополняет системы управления уязвимостями, идентифицируя сценарии взлома с использованием полного набора хакерских методов взлома, и делает это безопасным способом.

Воздействие на окружающую среду

Одним из самых больших преимуществ моделирования взломов является то, что они работают непрерывно, безопасны и обеспечивают перспективу цепочки уничтожений по сравнению с такими хакерскими инструментами, как Metasploit, которые могут нанести ущерб окружающей среде.Поскольку моделирование выполняется между симуляторами, воздействие на пользователей и окружающую среду минимально, за исключением небольшого увеличения сетевого трафика в килобайтах.

Высококачественные базы данных методов взлома могут помочь избежать ложных срабатываний моделирования взлома. Когда платформа моделирования взлома играет роль хакера, база данных методов взлома — широта и глубина методов взлома — является лучшим фактором, определяющим эффективность моделирования. Предприятиям следует выбирать поставщиков симуляторов взлома, исходя из уровня исследователей безопасности, атакующих поставщиков, которые способны поддерживать и обновлять эти методы взлома.Такие инструменты, как Wireshark, Process Explorer, FileMon, NetMon и Netflow, можно использовать для проверки трафика, созданного с помощью моделирования нарушений, и проверки правильности работы продукта.

Должны ли предприятия играть роль хакера?

Предполагается, что во всем мире предприятия потратят 73 миллиарда долларов США на решения для кибербезопасности в 2016 году и более 101 миллиарда долларов США к 2020 году, 6 , но нарушения продолжают происходить. Ответ не в том, чтобы построить более высокие и толстые стены для замка.Вместо того, чтобы тратить больше денег на решение проблемы, предприятиям необходимо начать думать умнее, предвидеть следующий шаг врага и действовать заранее. Предприятиям необходимо набраться смелости, чтобы бросить вызов своим средствам контроля безопасности, обучить свои команды SOC, чтобы они знали, чего ожидать в случае нарушения, и предсказать сценарии нарушения, чтобы у них было время для их устранения.

Пришло время для нового, более инновационного, автоматизированного и проактивного способа проверки безопасности. Предприятиям следует играть в хакеров и взламывать собственные замки.

Примечания

1 Группа асимметричной войны армии США, «Миссия», 2015 г., www.awg.army.mil
2 Lemos, R .; «Исследование показывает, что продукты безопасности тратят наше время», ARS Technica, 16 января 2015 г., http://arstechnica.com/security/2015/01/survey-says-security-products-waste-our-time/
3 Blankenship , J .; J. Kindervag; С. Балаурас; Г. О’Доннелл; Х. Шей; С. Скиано; Т. Лайнесс; П. Дости; «Правила взаимодействия: призыв к действию для автоматизации реагирования на нарушения», Forrester Research Inc., 3 августа 2016 г., www.forrester.com/report/Rules+Of+Engagement+A+Call+To+Action+To+Automate+Breach+Response/-/E-RES87221
4 Jackson Higgins, K .; «Стартап предлагает бесплатную службу моделирования кибератак», Information Week Dark Reading , 2 декабря 2015 г., www.darkreading.com/attacks-breaches/startupoffers-free-cyberattack-simulation-service/d/d-id/1323382
5 Sanabria, A .; «Самые большие ошибки, совершаемые предприятиями при покупке продуктов и услуг в области безопасности», Peerlyst, 29 сентября 2016 г., www.peerlyst.com/posts/two-of-the-biggest-mistakes-enterprises-make-when-purchasing-security-products-and-services-adrian-sanabria
6 Smith, E .; М. Ширер; «Всемирное полугодовое руководство по расходам на безопасность», International Data Corporation Research Inc., пресс-релиз, октябрь 2016 г., www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS41851116

Данел Ау
Вице-президент по стратегии SafeBreach. У нее более 15 лет опыта вывода на рынок новых технологий.До SafeBreach Ау руководил стратегией и маркетингом в Adallom, компании по обеспечению облачной безопасности, приобретенной Microsoft. Она также отвечала за решения по безопасности в Palo Alto Networks, способствуя развитию критически важных ИТ-инициатив, таких как виртуализация, сегментация сети и мобильность. Ау был соучредителем стартапа по производству высокоскоростных сетевых чипов, соавтором книги по IP-коммуникациям и имеет два патента США на инновации в области передачи голоса по IP (VoIP) и безопасного транспортного протокола в реальном времени (SRTP).

Насколько согласована ваша организация?

Большинство руководителей сегодня знают, что их предприятия должны быть согласованы.Они знают, что их стратегии, организационные возможности, ресурсы и системы управления должны быть организованы таким образом, чтобы поддерживать цели предприятия. Проблема в том, что руководители склонны сосредотачиваться на одной из этих областей, исключая другие, но что действительно важно для производительности, так это то, как все они подходят друг другу.

Рассмотрим Макдональдс. Что нужно для того, чтобы обслуживать более 1% населения мира — более 70 миллионов клиентов — каждый день практически в каждой стране мира? Фанатичное внимание к разработке и управлению масштабируемыми процессами, процедурами и рабочей культурой, в соответствии с которыми простые, автономные и стандартизированные продукты продаются во всем мире с предсказуемыми и, следовательно, управляемыми объемами, качеством и стоимостью.Максимизация экономии от масштаба лежит в основе бизнес-модели McDonald’s, ориентированной на продукт. Эффективность заложена в дизайн организации-победителя в форме формализованных иерархий подотчетности по результатам, высокого разделения труда, рутинности выполнения специализированных задач и совместной работы в торговых точках. McDonald’s является лидером рынка в своем секторе на протяжении десятилетий.

Вот как выглядит согласование на предприятии. Это означает победу через четко управляемую производственно-сбытовую цепочку, которая связывает цель предприятия (что мы делаем и почему мы это делаем) с его бизнес-стратегией (то, что мы пытаемся выиграть для достижения нашей цели), организационные возможности (то, что нам нужно, чтобы добиться успеха), ресурсная архитектура (что делает нас хорошими) и, наконец, системы управления (что обеспечивает необходимую производительность).Цепочка создания стоимости предприятия настолько сильна, насколько сильна ее самое слабое звено.

Обдумайте следующие вопросы, в идеале вместе с вашей командой. Вы можете спросить их о предприятии в целом или об одном стратегически важном бизнес-направлении, деятельности или функции.

Цель предприятия: что мы делаем и почему мы это делаем? Цель — это опора, на которой строится каждое предприятие. Финансовый успех — это следствие того, что коммерческие предприятия хорошо выполняют свои задачи, но его не следует путать с самой целью предприятия.Например, прибыль редко является положительным фактором для усилий людей.

Рассмотрим ваш собственный случай: какова постоянная цель вашего предприятия? Какое это имеет значение, если вы завтра выйдете из бизнеса, и кого это волнует? Достаточно ли ясна ваша цель, чтобы ваши инвесторы, сотрудники, партнеры и клиенты могли ее сформулировать?

Бизнес-стратегия: что мы пытаемся выиграть для достижения нашей цели? Если цель — это то, для чего существует предприятие и почему это важно, то бизнес-стратегия — это планирование того, в чем предприятие должно выиграть, чтобы достичь своей цели.В отличие от своей цели, стратегия предприятия должна изменяться и трансформироваться в ответ на будущие возможности и угрозы. Степень, в которой бизнес-стратегия вашего предприятия соответствует своей цели, является мерой ее эффективности.

Цель компании Walt Disney Company — «создавать счастье, предоставляя лучшие развлечения для людей всех возрастов и во всем мире». Как Disney создает счастье, предлагая широкий спектр потребительских товаров (Disney Store, издательское дело, лицензирование), развлечений (Walt Disney Studios, Pixar, Marvel) и развлечений (парки и курорты).Он побеждает, стремясь достичь высоких результатов в каждой области и используя каждую для поддержки других.

Обдумайте следующие стратегические вопросы для вашего собственного предприятия: Какие предложения вы предлагаете клиентам в виде продуктов и услуг, и соответствуют ли они вашей цели? Чего не хватает? Что вы делаете или предлагаете, чего не следует делать? Кто ваши клиенты и чего они требуют от продуктов и услуг, которые вы предлагаете, сейчас и в будущем? Кто ваши конкуренты и что они могут предложить вам, чего нет? Как вам нужно отличаться, чтобы соревноваться и побеждать?

Организационные возможности: в чем мы должны быть успешными, чтобы побеждать? Бизнес-стратегия привлекает львиную долю внимания руководителей, но даже лучшая стратегия бесполезна, если не подкреплена соответствующими организационными возможностями.Это безрассудная команда руководителей, которая придерживается бизнес-стратегии, не зная, смогут ли они ее реализовать. Традиционно предприятия соревновались в своей способности реализовывать запланированные стратегии для максимально эффективного согласования спроса и предложения. Многие предприятия будут продолжать работать таким образом в будущем, но дополнительные возможности становятся все более важными: стратегическая ценность организационных возможностей, таких как гибкость (в отношении клиента), возможность взаимодействия (между дополнительными предложениями) и инновационность (для изучения новых возможностей).

Обдумайте свои собственные организационные возможности: в чем вы должны быть действительно хороши, чтобы успешно реализовать свою выигрышную стратегию? На что вы способны в организационном плане, чего нет у ваших соперников? Как вы станете уникально способными удовлетворить потребности рынков и клиентов в настоящее время и в будущем?

Ресурсная архитектура: что делает нас хорошими? (И насколько мы хороши?) Стратегически выверенные предприятия становятся способными благодаря своим организационным ресурсам, включая людей, структуры, культуру и рабочие процессы, а также степенью, в которой они настроены, чтобы быть стратегически ценными. Люди отражают ценность навыков, опыта и знаний, необходимых для выполнения работы на предприятии; Структура отражает ценность формальных и неформальных отношений, сетей и функциональных связей, посредством которых структурируется работа; процессы отражают ценность запланированных и специальных рабочих процессов и процедур, посредством которых выполняется работа и в которых ценные знания сохраняются в организационном плане; и культура отражает ценности, убеждения и отношения, которые определяют повседневное рабочее поведение.

Подумайте о своих собственных ресурсах. Какой тип людей важен для вас, если вы превосходны в том, что вам нужно для победы? Какой тип культуры может поддерживать сотрудничество между взаимодополняющими направлениями бизнеса, если от этого зависит ваша бизнес-стратегия? Какие типы рабочих процессов важны для вашей изобретательности? Какой тип структуры позволит вам быть достаточно гибкими, чтобы постоянно конкурировать и завоевывать непостоянных клиентов?

Системы управления: что обеспечивает нам нужную эффективность? Системы управления включают все аспекты инфраструктуры управления, операций и тактики, от информационных систем до управления производительностью сотрудников.Какие методы управления, системы и технологии лучше всего подходят вашей выигрышной стратегии для достижения целей вашего предприятия? Каковы подходящие меры успеха, как краткосрочного, так и долгосрочного? На чем сосредоточены усилия и внимание менеджеров на вашем предприятии, и согласовано ли это с тем, как вы планируете добиться успеха?

Четыре причины несогласованности предприятий

Пока все просто. Так почему же многие компании сходят с рельсов? Из многих факторов можно выделить четыре основные причины несогласованности предприятий:

  • Руководители предприятий не осознают риски несогласованности. Многие руководители высшего звена не думают о своих предприятиях как о связанных и последовательных цепочках создания стоимости. Слишком часто их основное внимание уделяется структуре предприятия, сформулированной в организационной схеме. Описанные здесь основные операционные единицы рассматриваются как основные составляющие «ценности». Мышление о согласованности требует, чтобы всех лиц, принимающих решения, рассматривали свое предприятие как цепочку создания стоимости, а не просто набор более или менее ценных коробок и проводов на легко забываемой, постоянно меняющейся диаграмме.Каковы типичные споры о согласовании на вашем предприятии? То, как часто вы их получаете и с кем, связано со второй причиной несогласованности в работе.
  • Выравнивание предприятия не «владеет» никому. Как правило, ни одно физическое лицо или группа лиц не несет функциональной ответственности за полный надзор за организацией предприятия. За разные компоненты цепочки создания стоимости предприятия отвечают несколько лиц и групп, и обычно они не так объединены, как следовало бы.Слишком часто отдельные руководители стремятся защитить и оптимизировать свои собственные области и компоненты, а не согласовать и улучшить работу всего предприятия. Кто отвечает за обеспечение того, чтобы ваше предприятие было стратегически согласованным, каким оно должно быть? Ответ не может быть «никто» или «я не знаю». Ответом также не может быть «генеральный директор» (или эквивалент). Современные предприятия слишком сложны для их проектирования и управления, чтобы их можно было оставлять на волю случая или полагаться исключительно на мудрость одного человека.
  • Сложность значительно усложняет согласование предприятия. Достижение и поддержание согласованности на высоком уровне предприятия сложно, особенно в быстро меняющейся операционной среде. Сложность обычно возникает в результате четырех основных факторов: количества сотрудников, разнообразия направлений бизнеса, разнообразия и ожиданий различных групп клиентов, а также географической разбросанности. Крупные, диверсифицированные и географически разнесенные предприятия, в каких бы секторах они не конкурировали, требуют от своего руководства максимальных стратегических усилий для согласования. Насколько сложно ваше предприятие и насколько хорошо подготовлена ​​ваша руководящая команда, чтобы справиться с задачей согласования?
  • Активность ошибочно принимается за прогресс. Убийственные вопросы, описанные в предыдущем разделе, требуют здравого суждения, мужества, времени и энергии для ответа. Неистовая активность обычного бизнеса может помешать всесторонним обсуждениям и трудному выбору, который необходимо делать регулярно, чтобы вести стратегически выровненное предприятие (и поддерживать его). Обеспечение максимального согласования всего предприятия. должен быть обычным делом для руководителей предприятий. Без идеализированного видения и понимания самого себя, многим предприятиям не хватает направления, масштабов амбиций или импульса, необходимых для реализации своего потенциала.

Таким образом, у стратегически ориентированных предприятий гораздо больше шансов на победу в сегодняшней сложной деловой среде. Чтобы победить, руководители предприятий должны найти свой особый подход к согласованию своих бизнес-стратегий, организационных возможностей, ценных ресурсов и систем управления для достижения целей своего предприятия. Однако, столкнувшись с масштабом проблемы согласования своих предприятий, мы полагаем, что многие лидеры отказываются от возможности для позитивных, но трудных изменений из-за неослабевающего давления, направленного на получение краткосрочных результатов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.