Делегировать что это такое: Недопустимое название — Викисловарь

почему не получается и что делать / Хабр

Живете в режиме постоянного цейтнота и ничего не успеваете, заработали проблемы со сном и снижение концентрации? Скорее всего, это значит, что пора осваивать делегирование. И чем раньше, тем лучше, пока вы окончательно не провалились в эмоциональное выгорание, не потеряли вкус к работе и жизни вообще.

Но, как говорится, легко сказать. На практике освоить делегирование удается не всем. Трудности возникают даже у явных лидеров и прирожденных руководителей. Согласно исследованию профессора Лондонской бизнес-школы Джона Ханта, делегируют полномочия и делают это успешно только 10 % менеджеров.

В статье разбираемся, почему делегирование – это непросто, как решить возникающие проблемы и, наконец, освободить себя от рутины для более важных стратегических задач.

Почему делегирование так важно

Когда человек начинает свой бизнес, на первых парах часто он делает все сам, если это не новый проект состоявшегося предпринимателя, у которого есть команда или достаточный капитал, чтобы сразу ее собрать. Владелец сам считает налоги, ведет документооборот, занимается основной производственной деятельностью. Со временем он нанимает бухгалтера, секретаря, продавца и делегирует им часть функций.

Обычно делегирование рассматривают в контексте руководителей и топ-менеджмента организаций. Однако этот навык пригодится и рядовым специалистам, у которых в подчинении есть хотя бы один ассистент. А еще фрилансерам и самозанятым, которые хотели бы масштабировать доход.

Например, у специалиста по контекстной рекламе есть рутинные задачи, которые отнимают много времени. Составление объявлений, кластеризация семантики, заполнение настроек в рекламном кабинете – все это можно упаковать в стандартные чек-листы. А значит, можно и делегировать. Еще есть сопутствующие операции, например управление финансами и ведение документооборота, которые стоит делегировать в первую очередь, чтобы сосредоточиться на основных процессах.

Делать все самому или делегировать и взять два дополнительных проекта?

Однако делают это немногие, и среди фрилансеров, и среди руководителей, и среди владельцев бизнеса. Одна из причин может крыться в том, что не все до конца понимают, зачем это нужно – и так ведь работает. Поэтому для начала разберемся, почему освоить делегирование так важно и что оно помогает делать.

Эффективно использовать время. Как ни печально, в сутках всего 24 часа. А еще надо спать, заниматься бытовыми делами, общаться с близкими и находить время для себя. Если человек в бизнесе или на фрилансе пытается все делать сам, обязательно что-то страдает. Или не остается времени на жизнь, или не доходят руки до стратегически важных дел, от которых зависят доход и развитие, – все съедает операционка.

Смотреть на процессы глобально. Когда руководитель или владелец бизнеса тонет в операционке, у него не хватает времени и фокуса, чтобы увидеть проект в целом, найти проблемы и точки роста.

Развивать сотрудников. Если говорить про бизнес, в котором уже есть наемные рабочие, без делегирования они не растут профессионально. Или растут медленнее, чем могли бы.

Масштабировать бизнес и прибыль. И бизнесмену, и фрилансеру важно масштабировать свое дело: получать больше крутых проектов и повышать доход. Это невозможно без делегирования как минимум потому, что ресурсы – и временные, и человеческие – ограничены. На старте проект развивается за счет увеличения нагрузки на его владельца, но рано или поздно увеличивать ее станет некуда и процесс остановится.

Развивать управленческие скилы. Делегируя, руководитель учится грамотно ставить задачи, подбирать исполнителей в соответствии с их квалификацией, мотивировать и т. д. Все это прокачивает навыки управления бизнесом и командой, что в будущем поможет построить более эффективные процессы и повысить продуктивность коллектива.

Пока вы оцениваете свою ситуацию и решаете, пора ли вам начинать делегировать, мы переходим к причинам, по которым что-то может пойти не так.

Почему не получается делегировать и что делать

Причины, по которым делегирование не работает, могут быть индивидуальны. У людей есть свои внутренние психологические барьеры: страхи потерпеть неудачу, оказаться ненужным, потерять контроль и еще много всего. Здесь трудно сказать что-то конкретное, нужно искать проблемы внутри себя самостоятельно или с психологом.

Мы же выделили 6 объективных трудностей, с которыми сталкиваются руководители, владельцы и фрилансеры при попытках делегировать.

Неправильная постановка задачи

Когда у человека нет опыта делегирования, кажется, достаточно сказать «сделай то-то и то-то» и получишь нужный результат. Но так не работает. Сотрудник приходит с выполненной задачей, а там все не то и не так.

Например, специалист по контекстной рекламе взял помощника, дал ему список ключей и поручил составить объявления для кампании. Новичок присылает файл, а там фразы не вписаны, по символам заголовки не укладываются в ограничения, преимущества не те. Почему так получилось? Все просто – помощник первый раз берется за эту задачу и не знает нюансов, а специалист подумал, что это очевидно и само собой разумеется.

Решение. Чтобы не получить непредсказуемый результат и не разочароваться в делегировании навсегда, учитесь правильно ставить задачи: конкретно, со сроками и описанием результата, который должен получиться. Учитывайте профессиональный уровень человека, которому поручаете дело. Если это новичок, не лишним будет составить подробную инструкцию, прописать технические требования, предусмотреть все моменты, в которых можно допустить ошибку.

Из чего состоит правильно поставленная задача

Перфекционизм

Перфекционисты уверены, что все должно быть сделано идеально. Они требуют этого и от себя, и от других. При этом часто уверены, что лучше них не сделает никто. Таким людям психологически сложно делегировать, ведь результат не будет так хорош, как хотелось бы. Из-за этого затягивается завершение задачи: человек доделывает сам или отправляет на бесконечные доработки, пока не станет идеально.

Представьте, вы доверили создание креативов дизайнеру, а там то шрифты не те, то цвета, то акценты. Количество итераций приближается ко второму десятку, а кампанию пора запускать. Плюнули, сделали сами и отказались от делегирования.

Решение. На самом деле, перфекционизм мешает не только делегировать, но и жить вообще: работать, развиваться, строить отношения. Поэтому верным решением здесь будет, если не избавиться от него, то хотя бы взять под контроль. А для этого первым делом стоит признать проблему, научиться отпускать ситуацию и разрешить ошибаться – себе и другим. Подробнее о борьбе с перфекционизмом читайте в нашей статье.

Бывает и так

Нехватка времени

Парадоксально, но чтобы освободить время с помощью делегирования, сначала надо это время потратить. Подбор сотрудников и подрядчиков, стандартизация процессов, создание инструкций и чек-листов, постановка задач, обучение и контроль на первых порах – все это время.

Когда человек живет в режиме бесконечных авралов, выкроить на это хотя бы пару часов в неделю бывает очень сложно. Пора запускать кампанию, по трем другим накопилась статистика – надо оптимизировать, а еще переговоры с новым клиентом и обсуждение дальнейшей стратегии со старыми. Когда тут искать и учить помощников?

Решение. Тут не поможет ничего, кроме грамотного планирования и высвобождения времени на делегирование. Да, всегда кажется что текущие операционные и производственные задачи важнее: работа сама себя не сделает, а это может и подождать. Но рассуждая так, человек никогда не выберется из беличьего колеса, а оно будет вращаться все быстрее.

Поэтому просто остановитесь и представьте: вы один раз потратите 10–20 часов на то, чтобы делегировать задачу, которая отнимает у вас 10 часов в неделю. Это время можно потратить на обучение и развитие или взять новые проекты – и то, и другое поможет увеличить доход.

Конечно, увеличить доход от контекстной рекламы можно и по-другому, подключившись к партнерской программе Click.ru. Она позволяет получать до 18% от рекламных расходов клиентов. Но освоить делегирование все равно стоит: больше клиентов, больше бюджет, больше отчисления.

Сколько времени вы потратите на отлаживание делегирования и сколько можете освободить с его помощью

Нет конкретных целей

Выше мы говорили, что руки часто не доходят до делегирования, потому что непонятно, зачем. Но даже осознание преимуществ может не мотивировать, потому что перед глазами нет четкого и измеримого результата. Мы не видим, куда придем, если будем делегировать, да и так вроде все нормально работает. Вроде бы и надо, а вроде бы и ни к чему.

Решение. Сдвинуть процесс с мертвой точки может помочь постановка цели делегирования по всем правилам: четкой, конкретной, реалистичной, измеримой и ограниченной во времени.

Например, специалист-фрилансер в начале года говорит себе: хочу к концу года зарабатывать в 2 раза больше. Если все оставить как есть, ничего не получится: он достиг потолка, проектов больше, чем есть в работе, взять не получится, да и средний чек находится уже почти на максимуме по рынку. Выход – собирать команду и делегировать. И когда на горизонте виден увеличившийся вдвое доход, выкроить время на поиск и обучение будет проще.

Схема правильной постановки целей по принципам SMART

Нет стандартизированных процессов

Эта проблема чаще всего проявляется, когда мы делегировать уже начали, но не сработало. Вместо того, чтобы экономить время, мы тратим его еще больше, и конца этому не видно.

Например, специалист по контекстной рекламе решил доверить ведение простых проектов помощнику-новичку, а четких алгоритмов, чек-листов и инструкций не дал. В итоге человек сначала собрал семантику и написал объявления, потом стал бриф смотреть – пришлось переделывать. Специалисту прилетает по 20 вопросов в час, и времени на это уходит столько, что проще и быстрее сделать самому.

Решение. Чтобы избежать такого сценария, начинать делегирование стоит со стандартизации процессов. Это тоже требует времени, но вложения окупятся. Составленные один раз алгоритмы и инструкции сэкономят десятки часов в будущем.

Простые чек-листы легко собрать в «Google Таблицах»

Попытки делегировать не то

Руководитель решил заняться делегированием, но поручает помощнику самые мелкие и простые задачки, которые и времени-то отнимают не так много. Например, ответы на письма и сообщения, когда их приходит до десяти в день делегировать бессмысленно: вы почти ничего не сэкономите.

Другая крайность – делегирование стратегически важных направлений, которые целесообразно делать самому. В примере со специалистом по контекстной рекламе это могут быть переговоры с клиентами. У наемного сотрудника нет такой мотивации получить клиента, как у самого специалиста. Да и тонкие вопросы условий сотрудничества он решить не сможет: он не знает, где можно уступить по деньгам или согласиться на углубленную отчетность, чтобы получить крутой проект.

Решение. Чтобы делегирование приносило результат, важно перепоручать только те задачи и функции, которые:

• отнимают у вас много времени;

• не критичны для существования проекта;

• сотрудник или подрядчик сможет выполнять без потери качества.

Что можно и нельзя делегировать

6 полезных книг о делегировании

Напоследок хотим поделиться подборкой книг, которые помогут лучше разобраться в нюансах делегирования:

• «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий», Мария Урбан;

• «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах», Сергей Потапов;

• «Делегирование полномочий», Кейт Кинан;

• «Делегирование и управление», Брайан Трейси;

• «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство», Кеннет Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми;

• «Семь навыков высокоэффективных людей», Стивен Р. Кови.

Страшные сказки

Когда компания только начинает путь и в ней работают три друга-основателя, делегировать полномочия нет нужды. Каждый успевает поработать и начальником, и продавцом, и ночным сторожем склада с товаром. Каждый знает новорожденный бизнес до последней бухгалтерской запятой.

Но бизнес развивается, обрастает сотрудниками и отделами. Руководителям не хватает времени уследить за всем. Надо на каждом приказе поставить подпись, каждому работнику подготовить план действий, по каждому вопросу принять начальственное решение.

За мелкими задачами у лидера не остается времени на стратегическое и финансовое планирование. Начальник засиживается в офисе, работает без выходных. Страдает личная жизнь, руководитель постепенно эмоционально выгорает.

Надо бы передать часть полномочий, но руководитель говорит себе, что подчиненные не справятся, обучение займет слишком много времени, его самого сочтут некомпетентным. Все это — страшные сказки, которые мешают бизнесу развиваться.

Путаница понятий

Делегировать — не значит заставлять делать пыльную работу за начальника. Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя сотруднику, чтобы он сам принимал решения для достижения результата.

Кен Бланшар в книге «Одноминутный менеджер и обезьяны» придумал отличную метафору: каждое крупное дело состоит из задач. Каждая задача надоедлива, как обезьяна. Если менеджеры приходят к начальству за решением, они приводят с собой обезьян. Если ваш кабинет кишит чужими обезьянами, у вас проблема: вы путаете делегирование с поручением.

Принимать окончательное решение по крупным проектам — не то же самое, что выбирать цвет шариков на корпоративную вечеринку. Делегирование отличается от простого поручения мерой ответственности и степенью свободы. Это партнерство, где каждая сторона имеет право на решение и право на ошибку.

Представьте простое дело — подготовить конференц-зал для переговоров. Руководитель хочет, чтобы через какое-то время сотрудник отчитался, что конференц-зал готов.

Если это означает, что подчиненный приходит в конференц-зал, убирает пустые кружки из под кофе, протирает доску, заполняет вазочку с печеньем и настраивает проектор, то это поручение.

Но если конференц-зала нет, а есть только пустое помещение, сотрудник разрабатывает стиль, принимает решение о необходимой технике, получает деньги у бухгалтерии, закупает мебель, находит специалиста для настройки аппаратуры, собирает по отделам заявки для работы с конференц-залом. Работник все делает, не обращаясь к руководителю каждые пятнадцать минут, — это делегирование.

Делегирование помогает выполнять более масштабные задачи, которые не под силу одному человеку. Когда исполняешь работу сам, то за раз можешь справиться только с одной задачей. Когда делегируешь обязанности, количество задач умножается на количество подчиненных. У руководителя появляется время на решение стратегически важных дел.

Но как только дело доходит до прямой передачи власти, появляются страхи. Делегирование — риск получить непредсказуемый результат. Чтобы бороться с этими страхами, нужно взглянуть им в глаза.

Страх провала подчиненных

Жил был один начальник крупный. И делегировал он подчиненному маленькому организовать рекламную кампанию большую. Маленький подчиненный не справился, и компания потеряла богатства несметные.

Руководители боятся, что подчиненные не справятся с возложенными обязанностями. Они дают понять свои опасения сотрудникам и запускают эффект Пигмалиона — психологический феномен, когда ожидания личности влияют на ее действия и создают будущее. Звучит фантастично, но этот механизм доказан научно.

Психологи Роберт Розенталь и Леонора Якобсон подтвердили эффект Пигмалиона экспериментом в школе. Учителям сообщили случайные фамилии учеников, которые, по результатам IQ-тестов якобы показали высокие результаты.

Учителя были уверены, что ученики — вундеркинды, и подбадривали их в течение года. В итоге школьники поверили, что у них достаточно знаний и они справятся с любой контрольной. К концу года успеваемость этих школьников выросла вдвое.

Человек подсознательно выбирает те действия, которые от него ожидают. Если руководитель дал работнику понять, что не ждет от него звезд с неба, работник неосознанно провалит дело.

Избавиться от страха провала подчиненного руководителю поможет правило «нет перфекционизму»: если подчиненный справится с 70% задания, смело поручайте ему работу. У сотрудника будет куда расти, а ошибки уместятся в ожидаемые 30%.

Понять, достаточно ли компетентен сотрудник для делегирования ему полномочий, просто. Представьте идеального исполнителя задачи, подумайте, какими качествами он должен обладать, чтобы справиться с делом. Примерьте виртуальный образ на подчиненного, которому собираетесь делегировать. Если совпадение 70%, смело делегируйте. Но прежде стоит уточнить, готов ли сам сотрудник взять на себя такую ответственность.

Страх своих учеников

Один начальник, талантливый, но скромный, делегировал обязанности менее опытному коллеге. Коллега выполнял работу аккуратно и в срок, а работа начальника незаметна была высшему руководству. Уволили скромного и талантливого начальника. А менее опытного коллегу повысили.

Еще один страх руководителя — сотрудник научится справляться с обязанностями начальника и подсидит его. Так бывает. Но только если руководитель делегирует все полномочия. Хороший руководитель так не поступит.

В средневековой Франции работа короля определялась тремя действиями: вести войну, определять внешнюю политику государства и вершить правосудие. Сколько бы ни было советников и фаворитов, никто, кроме короля, не мог подписать помилование, выбирать стран-союзников или заключить мир с воинственной державой.

Задача руководителя — принимать решения. У руководителя компании, как и у французского короля, есть функции, которыми нельзя делиться даже с заместителем.

Нельзя перепоручить разработку генерального плана компании, принятие критических решений в финансовых, внутренних и внешних вопросах. Нужно лично контролировать прием на работу, увольнение и награждение сотрудников. Если не перекладывать эти обязанности, ни один сотрудник не сможет в них отличиться.

Если вы делаете все правильно, у сотрудников не будет мысли вас подсидеть. Подчиненным необходим профессиональный рост и возможность принимать решения. Делегирование как раз учит брать ответственность за собственные проекты и становиться начальником на своем месте.

Страх неразделенной ответственности

В недалекие времена один серьезный руководитель отдела поручил несерьезному работнику реализовать опрос клиентов. Несерьезный работник не справился, и за это серьезного руководителя уволили.

Руководитель боится, что ответственность за провал сотрудника ляжет на него. Это может случиться, если сотрудник не чувствует личной ответственности за проект.

В 1963 году эксперимент Стэнли Милгрэма доказал, что мы готовы принимать абсурдные решения, если ответственность лежит на других.

46 случайных людей пригласили помочь «профессору» проверить домашнее задание «ученика». За каждую ошибку профессор назначал ученику удары током, но нажать на кнопку должен был приглашенный.

Только пять человек из 46 прекратили эксперимент из-за глупых приказов профессора. Остальные продолжали бить ученика током по приказу и не задумывались о последствиях.

Если мы не несем ответственности за свои поступки, нам кажется, что можно выполнить работу «как пойдет».

Отсутствие назначенной ответственности снижает ответственность личную. Если мы ошибемся, накажут не нас. Поэтому мы готовы согласиться с любым идиотским решением, над которым задумались бы, если бы сами отвечали за последствия.

Предположим, вы даете стажеру задание — разослать клиентам приглашение на пресс-конференцию. При неправильном делегировании стажер просто отправит письма. При делегировании с переносом ответственности стажер разошлет письма, проверит, получил ли их адресат, подтвердит время и отчитается о проделанной работе.

Делегирование — это не слепое доверие. Это равенство и процесс обоюдного роста. Начальник, конечно, несет ответственность за своего подчиненного. Но при делегировании ответственность за провал они несут вместе.

Страх потерянного времени

Один очень важный начальник поручил сотрудникам составить сложное коммерческое предложение для одного богатого клиента, которым обычно занимался сам. Долго начальник объяснял сотрудникам, как составлять бумаги, как писать запросы в бухгалтерию и даже как улыбаться богатому клиенту. Богатый клиент не дождался предложения и ушел.

Многие руководители боятся, что, когда они будут делегировать обязанности, потеряют слишком много времени. Делегирование требует ресурсов, как внедрение любого новшества. Но такая потеря окупается с головой. Остается вопрос, где найти необходимое время, если проекты есть здесь и сейчас.

Мы писали о матрице Эйзенхауэра. Из четырех групп задач руководитель должен работать только с первой — «срочными и важными». Лидер — тот, кто принимает решение в чрезвычайной ситуации.

Предположим, у руководителя есть важная, но не срочная задача — отправить крупным партнерам подарки на Новый год. Он может заняться этим сам и отодвинуть более срочные задачи по развитию фирмы и закрытию квартала. Или может делегировать эту обязанность маркетологу.

Но если при этом руководитель будет контролировать каждый шаг сотрудника, требовать ежедневные отчеты о переговорах, проделанной работе, выбранных или отложенных вариантах, время потеряют оба. Следует обговорить конкретные сроки промежуточных обсуждений и доверить сотруднику проявить инициативу.

Не стоит бояться, что сотрудники сорвут дедлайн. Надо сверить часы: установить сроки сдачи и время промежуточных результатов. Остальные попытки проконтролировать процесс только замедлят работу или даже снизят мотивацию сотрудника недоверием начальства.

Если решение делегировать обязанности было принято, нет смысла проверять сотрудника больше положенного. Если он не справляется, есть время перехватить инициативу на промежуточных этапах.

Страх прослыть лентяем

Один умный начальник так хорошо делегировал обязанности, что появлялся на работе раз в неделю. Подписывал бумаги, следил, чтобы его отдел работал слаженно и дружно, и уходил домой до следующего понедельника. Посмотрев на такую работу, высшее руководство решило, что может обойтись без умного начальника, и уволило его без выходного пособия.

Еще одна страшная сказка начальника — сказка о некомпетентности. Руководители боятся, что если они распределят задачи, то подчиненные сочтут их некомпетентными. Ведь они не делают так много, как раньше, а их функции может выполнить любой менеджер.

Теоретик менеджмента Питер Друкер писал: «Чем меньше усилий прикладывает руководитель для достижения эффекта, тем лучше он справляется со своей работой».

Нет смысла делегировать сразу все обязанности, которые возможно отдать в другие руки. Разобраться, какие обязанности делегировать, поможет принцип Парето: «20% усилий дают 80% результата». Правильно выбрав минимум важных действий, можно получить значительную часть запланированного результата. В нашем случае это означает, что 80% усилий можно распределить между сотрудниками.

Бухгалтерию доверить бухгалтеру, для разработки дизайна и логотипа нанять профессионального дизайнера, а переговоры с партнерами и клиентами вести самостоятельно.

В авиаперевозках вся ответственность ложится на первого пилота. Первые пилоты принимают решения о взлете и посадке, за ними остается решение при чрезвычайных ситуациях. Но они не заливают топливо в баки, не разносят еду пассажирам и не рассказывают про технику безопасности.

Первый пилот даже не всегда управляет самолетом, эта задача ложится на плечи второго пилота. Первый пилот ведет самолет правильным курсом. Как и лидер компании.

Чтобы процесс работал как часы, потребуется время и усилия, но опытный лидер всегда больше нацелен на будущее увеличение прибыли, чем на сиюминутный заработок.

Ричард Брэнсон говорит

Если у вас маленькая компания, делегирования можно избежать. Но если вы хотите, чтобы компания росла и развивалась, без делегирования вы не справитесь. Основатель корпорации «Вирджин Групп» Ричард Брэнсон считает, что своим успехом обязан именно делегированию. Мы собрали семь самых ярких высказываний миллиардера о делегировании. Возможно, они помогут вам избавиться от страхов.

В первую очередь надо делегировать ту работу, в которой вы разбираетесь хуже, чем человек со специальным образованием.

Убедитесь, что вы нанимаете стоящих людей, и дайте им инструменты, чтобы добиться успеха. Если вы сумеете делегировать им обязанности, у вас будет больше времени, чтобы бросать конкурентам вызов.

Хитрость в том, чтобы начать повышать сотрудников с первого дня работы. Не только в должности, но и предоставить им свободу взять на себя ответственность в рамках нынешних обязательств. Так они станут движущей силой, которая толкает бизнес вперед.

Самоустранение дает основателю компании возможность взглянуть на структуру целиком и вмешаться, когда возникают проблемы или заключаются важные сделки. Именно так управляю я.

Если вы делегируете обязанности, не давите на людей. Какие-то вещи они сделают лучше, чем вы, какие-то хуже. Они имеют на это право.

Дайте людям свободу делать ошибки так, как если бы это была их собственная компания.

Никогда не говорите людям, как делать. Скажите им, что делать, и они удивят вас своей изобретательностью.

Текст: Екатерина Сехина, журналист

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

Фото в начале: картина Виктора Васнецова «Витязь на распутье»

Как правильно делегировать задачи — РемОнлайн – РемОнлайн

Часто бывает так, что руководитель работает в режиме нон-стоп и находится в офисе чуть ли не 24 часа в сутки. Все контролирует, всем помогает – в общем, занимается делами, которые спокойно мог бы поручить другим. При этом, когда он вдруг оказывается вне зоны действия сети (например, заболел или уехал в отпуск), в мастерской все моментально катится в тартарары. Потому что сотрудники не умеют самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность и решать проблемы. В итоге после возвращения снова приходится работать в авральном режиме. Таких ситуаций можно запросто избежать, если начать делегировать задачи. О том, как это делать правильно, расскажем в нашей статье.

Какие задачи можно делегировать, а какие оставить себе

Руководитель должен заниматься стратегией, планированием, аналитикой, финансами и мотивацией. Все остальное желательно перепоручить. Для начала разделите все свои дела на 4 группы:

• задачи, которые можете выполнить только вы;
• дела, которые вы сделаете лучше других, но сотрудники тоже с ними справятся, если вы их научите;
• задачи, которые способны решать многие;
• дела, которые должны выполнять подчиненные, но вам нравится ими заниматься.

Последние две группы можно делегировать без потери качества. К ним относят:

Повседневную мелкую рутину – отправку писем и готовых документов, добавление информации в простой отчет, регистрацию на выставки и конференции, ответы на звонки, покупку билетов, бронь отелей и т.д. Около 20-45% ваших дел может выполнить практически любой сотрудник. Достаточно коротенькой инструкции по типу «вот тебе деньги, сходи на почту и отправь вот эти акты по таким-то адресам».

Подготовку и предварительную работу – сбор информации, наброски плана или инструкции, подготовку презентации и т.д. Даже если задание ответственное, не бойтесь делегировать такие дела. Окончательную работу будете делать вы и, значит, сможете скорректировать недочеты.

Узкоспециализированные задачи, в которых вы не сильны – бухгалтерию, продвижение и рекламу, наполнение сайта контентом, разработку дизайна магазина или мастерской и т.д. Квалифицированные специалисты справятся с такой работой быстрее и дешевле (если учесть стоимость вашего времени).

При этом необязательно поручать все своим подчиненным. Для некоторых задач можно нанять фрилансера, чтобы не брать человека в штат.

Частные вопросы – это отдельные дела, которые слабо связаны с основной работой: например, покупка новой мебели для служебных помещений или организация корпоратива. Над ними приятно ломать голову, но нет – делегируем без сожалений и компромиссов.

Сложнее обстоит ситуация со второй группой задач – теми, которые вы выполняете лучше других. Тут появляется искушение никому ничего не отдавать, чтобы потом не переделывать. Решить проблему поможет база знаний и обучение сотрудников. Нужно создавать инструкции и собирать полезные для работы материалы (примеры удачных писем, скрипты разговоров и т.д.). Обучение каждого нового сотрудника должно иметь четкий план. Тогда он без проблем сможет общаться с конфликтными клиентами, формировать заказы поставщикам, делать возвраты и справиться с другими важными заданиями.

В идеале в вашем списке задач должны остаться лишь те, которые можете выполнить только вы, а именно:

• политика и стратегия развития компании;
• задачи с высокой степенью финансовых рисков;
• конфиденциальные вопросы, в которые ваши партнеры, не хотели бы никого посвящать, кроме вас;
• срочные и актуальные дела, не оставляющие времени на обучение и проверку;
• поощрения, поздравления и выговоры – отчитывать и благодарить сотрудников лучше лично;
• найм прямых подчиненных, которые будут работать непосредственно с вами.

Поначалу вам может быть сложно «отпустить вожжи» и научиться делиться задачами. Но в итоге делегирование даст вам очень много выгод: например, высвободит время и силы для развития бизнеса и качественного решения стратегических вопросов, которые действительно требуют вашего участия. А сотрудники получат дополнительную мотивацию и будут чувствовать, что им доверяют. В общем, все в выигрыше ?

Алгоритм и правила делегирования задач

Делегирование можно разделить на 4 этапа: формулировку задания, выбор исполнителя, постановку ТЗ и проверку результатов. Более подробный алгоритм выглядит таким образом:

1. Объясните суть задачи и убедитесь, что сотрудник сумеет с ней справиться. Уточните все ли он понял, когда готов приступить и сколько времени ему понадобится.
2. Опишите, что вы хотите получить в итоге (в цифрах, с помощью набора характеристик и т.д).
3. Согласуйте способ выполнения задачи. Если он принципиален, расскажите человеку, как именно нужно действовать.
   А если нет – оставьте возможность выбора стратегии на его усмотрение.
4. Предоставьте сотруднику полномочия и ресурсы, необходимые для достижения цели (материальные, информационные, финансовые и т.д.).
5. Четко определите дедлайн и ответственность. Объясните, что будет в случае выполнения либо невыполнения задачи и установите срок получения предварительного результата (с учетом пожеланий исполнителя). При этом оставьте для себя зазор в несколько дней или часов (зависит от размера задачи), чтобы успеть все исправить.
6. Задайте промежуточные точки контроля – это время и даты, когда подчиненный будет отчитываться о текущем положении дел. Так вы будете уверены, что он равномерно распределил работу и сможете точнее прогнозировать ее результат.
7. Проверьте, что получилось. Если сотрудник справился, передайте ему это задание на постоянной основе.

Чтобы такая схема была эффективной, нужно придерживаться правил и принципов делегирования задач:

Обсуждайте с исполнителем вопросы делегирования – может, он вообще не готов к этому или у него попросту нет времени. Не заставляйте и не ставьте перед фактом.

Озвучивайте возможности, которые дают новые обязанности – карьерный рост, повышение зарплаты, развитие навыков и т.д. Ему должно быть интересно.

Записывайте – детали заданий должны быть каким-то образом зафиксированы. И желательно, чтобы сотрудник всегда имел к ним доступ. В РемОнлайн, например, это можно сделать с помощью планировщика задач с удобной системой оповещений. Он позволяет указать вводные данные, добавить исполнителей и оставить комментарий.

Не забывайте о поддержке – не бросайте подчиненного наедине с возникающими трудностями и консультируйте по мере необходимости. 

Фокусируйтесь на цели – методы и стиль работы исполнителя могут отличаться от ваших. И это нормально. Главное, получить нужный результат.

Не забирайте задачу, если сотрудник с ней не справляется – если в промежуточной точке контроля не все хорошо, подключитесь к выполнению задачи, но не передавайте ее другому специалисту и не забирайте себе. Иначе исполнитель перестанет верить в свои силы, потеряет мотивацию и ничему не научится. При этом после нескольких таких случаев у него может возникнуть впечатление, что в вашей компании можно филонить и просто скидывать обязанности на других.

Будьте осторожны с критикой – не срывайте злость на сотруднике в случае ошибки. Лучше вместе разберите ситуацию, чтобы понять, где произошел сбой.

Если задание не выполнено, виноваты вы – не того человека выбрали, плохо контролировали, недостаточно четко сформулировали, не научили и т.д. В следующий раз все получится.

Кроме того, при делегировании подчиненным сложных задач обязательно учитывайте их опыт. Ну и, конечно, не забывайте хвалить сотрудников за оригинальные и эффективные решения в случае успеха.

Доверяйте своей команде, делитесь обязанностями и хоть иногда расслабляйтесь. Тренер же не играет с футболистами на поле, а учит и наблюдает со стороны. Так вот, будьте успешным тренером, а не уставшим вратарем, защитником и нападающим в одном лице.

Ваше время – самое ценное, что есть в компании, потому что именно вы принимаете управленческие решения и определяете судьбу бизнеса. Учитесь делегировать, чтобы не тратить его впустую.

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

Как эффективно делегировать работу и полномочия

Молодому менеджеру делегировать непросто. Для него это равносильно потере контроля — немыслимая опасность.

Руководитель проекта берет все больше задач, днями и ночами сидит на работе, пытается все успеть и при этом контролировать подчиненных. И перестает справляться.

Перевели материал французского портала Manager Go о том, почему неумение передавать работу другим мешает и бизнесу, и управляющему.

 

 

 

В чем смысл делегирования обязанностей?

Передавать часть работы сотрудникам непросто. Но попробовать стоит, ведь успешное распределение обязанностей принесет пользу не только вам, но и всей команде.

 

1. Планирование расписания. На бумаге все дела четко спланированы, встречи организованы.

В реальности все рушится и идет не по плану, ведь каждый день вы тратите кучу времени на решение мелких проблем.

2. Фокус на приоритетах. Как руководитель вы сможете меньше времени тратить на рутину и фокусироваться на главном.

Передача нестратегических задач специалисту, которому вы доверяете, позволит организовать работу вашей команды в правильном направлении.

3. Больше ответственности в команде. Вместе с новыми полномочиями вы передаете сотрудникам новый уровень ответственности.

Им проще оценить свои навыки, почувствовать азарт и увидеть смысл в ежедневной работе. Выигрывают от этого все.

 

Когда нужно передать часть работы сотрудникам?

Вы понимаете ценность эффективного делегирования, но не знаете, когда перейти от теории к практике? Задайте себе вопросы:

 

— если я передам эту работу другому, освободится ли у меня время для более важных дел?

— достаточно ли компетентен сотрудник, которому я хочу передать эту задачу?

— cможет ли он по-другому посмотреть на нее и предложить новые варианты решения?

— сможет ли сотрудник развить и углубить познания и навыки благодаря новой задаче?

— послужит ли подобное делегирование позитивным примером для всей команды?

— позволит ли пример делегирования проявлять другим сотрудникам больше инициативы?

 

Если вы ответили «да» хотя бы на один вопрос, пришла пора делегировать.

Чтобы чувствовать себя спокойно, начните с небольших рутинных заданий или с работы, к которой кто-то из ваших сотрудников проявляет живой интерес. Это подготовка презентаций, ревизия электронной почты, покупка канцелярских товаров.

 

 

 

Почему так сложно начать делегировать работу?

У этого страха много причин:

 

— недоверие к коллегам

— переживания руководителя, что его сочтут недостаточно компетентным, раз он не успевает делать всю работу

— беспокойство, что тот, кому работа будет передана, со временем займет его место

— чувство вины, что кому-то придется выполнять эти задачи

— потребность все контролировать

— уязвленная гордость

 

Сотрудник не справится, плохо выполнит работу или не выполнит вообще? Опасения понятны, ведь в итоге за качество сделанного отвечаете вы.

Некоторые менеджеры думают, что выполняя всю работу самостоятельно, они докажут, что по праву занимают свое место. Тут и до профессионального выгорания недалеко.

Подумайте вот о чем. Чтобы быть компетентным руководителем, вы должны решать две основные задачи:

 

—  своевременное выполнение работы

—  развитие и обучение ваших сотрудников

 

Без делегирования ни одну из них выполнить не удастся.

 

 

 

Как делегировать? Ключевые моменты

#1. Передавайте работу мотивированному кандидату

То, насколько успешно будет выполнена переданная задача, повлияет на успех всей работы. Попытайтесь объяснить это сотруднику — вы наверняка увидите искренний интерес с его стороны.

Соблюдайте баланс. Не переборщите с позитивом, чтобы не выглядеть циничным и не вызвать обратный эффект.

Не описывайте закупку канцелярских принадлежностей как задачу первостепенной важности для компании — но без бумаги и ручек работа в офисе и правда станет невозможной.

#2. Доверяйте

Секрет успешного разделения обязанностей в коллективе — это вера в способности и ум своих сотрудников. Не демонстрируйте сомнений — доверяйте тому, кому передаете часть своей работы.

#3. Объясните, какого результата ждете

Не нужно рассказывать, как бы вы выполнили задачу от «А» до «Я». Вкратце введите сотрудника в курс дела и объясните, какого результата ждете. Попросите его своими словами рассказать, что ему нужно сделать: сразу станет ясно, понял ли он вас.

#4. Ставьте реальные сроки

Не прессуйте команду жесткими сроками — дайте им реальный дедлайн.

#5. Предоставьте свободу действий

Позвольте сотруднику самому решить, как он будет выполнять поставленную задачу. Пусть проявит креативность и творческий подход. Так он почувствует ваше доверие и будет стараться его оправдать, продуктивность вырастет.

 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

 

#6. Предоставьте необходимые ресурсы

Предоставить автономию — не значит бросить сотрудника на произвол судьбы без нужных ресурсов: времени, техники, бюджета. Ваша общая цель — успешно выполненная работа.

#7. Устраивайте регулярные встречи по результатам

В ходе выполнения задачи, особенно длительной, запланируйте несколько встреч. Это позволит вам убедиться, что с проектом все впорядке.

#8. Всегда оставайтесь на связи

Делегировать — не значит умыть руки и делать вид, что задача вас не касается. Будьте открытыми во время выполнения сотрудником новой для него задачи.

Инструкция по правильному делегированию в том числе онлайн

Руководители зачастую предпочитают выполнить задачу самостоятельно, а не делегировать подчиненному, чтобы не разочаровываться в результате. Александр Бодров, управляющий директор дизайн-студии «Логомашина», объясняет, как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники росли, а у руководителя появлялось больше времени для стратегических вопросов.

Часто руководители распределяют задачи между подчиненными, но получают плохой результат. Проблема может быть в том, что некоторые руководители забывают о главном правиле делегирования: задача — это проблема, решение которой сотрудник должен предложить сам, а не приказ.

Ниже несколько советов, которые помогут избежать недопонимания с сотрудниками при делегировании задач.

Ставьте четкие дедлайны

Чтобы задачи сдавались в срок, сотрудник должен понимать, когда следует завершить работу, а когда показать промежуточный результат.

Распространенная путаница: начальник просит сделать отчет до четверга. Подчиненный решил, что крайний срок — вечер четверга, а руководитель требует работу уже утром. Ошибка руководителя в данном случае в том, что он не поставил четкий срок выполнения задачи, а сотрудник не уточнил дедлайн.

Трекеры задач помогут не запутаться в сроках руководителю и подчиненным. Мы в «Логомашине» активно пользуемся сразу несколькими сервисами: в AmoCRM отслеживаем сделки, а в Asana менеджеры распределяют загруз дизайнеров.

Давайте сотруднику возможность ошибаться

Бывает так: сотрудник не справляется с задачей, менеджер решает ничего больше не делегировать. Это неправильно, поскольку в начале ошибается каждый, и руководителю важно проявить терпение, указать на ошибки, а не делать все самому.

Чтобы ошибок становилось меньше, не забывайте давать обратную связь с разбором задачи. Так сотрудник в следующий раз не совершит простые ошибки, а вы потратите меньше времени на проверку. Если каждый раз просто констатировать провал в работе сотрудника, можно привести человека к выгоранию и отбить желание развиваться. В лучшем случае нужно будет в срочном порядке искать замену уволившемуся сотруднику, а в худшем объяснять клиентам, почему проект не укладывается в сроки.

Дайте сотруднику время на выполнение задачи

Некоторые руководители ставят сотруднику задачу, а потом каждые двадцать минут спрашивают: «а скоро будет готово?», «а сейчас готово?» Это не делает работу быстрее, а только раздражает подчиненного и отвлекает от работы.

Лучше сразу установите сроки, когда ответственный должен будет показать часть работы. Дайте возможность сотруднику самому решить проблему в рамках дедлайна. Тогда сотрудник станет самостоятельным, и вам не придется его постоянно контролировать.

«По хреновому ТЗ — результат ХЗ»

Если вы не хотите, чтобы к вам постоянно обращались с вопросом: «Я хочу узнать, правильно ли я…», расписывайте задачи подробно. Без подробного задания сотрудник выполнит его неправильно.

Вот несколько правил, которые помогают менеджерам «Логомашины» ставить задачи начинающим дизайнерам:

1. Распишите задание по пунктам, чтобы сотрудник не упустил важные моменты. Уточните значение сложных терминов, если они есть.
2. Покажите пример выполнения аналогичной задачи: визуальная информация воспринимается лучше.
3. Дайте ему возможность задать уточняющие вопросы.
4. Предоставьте все информационные и материальные ресурсы, а также контакты людей, которые смогут помочь сотруднику.
5. Не забывайте давать обратную связь.

Убедитесь, что сотрудник понял задачу

Человек может понять ваши слова по-своему и сделать работу неверно. Попросите сотрудника пересказать задание своими словами и рассказать, в какой последовательности будет его выполнять.

Задавайте дополнительные вопросы: «что должно получиться в результате?», «что тебе понадобится для выполнения задачи?», «к кому обращаться с вопросами?» Если подчиненный смог объяснить вам, в чем заключается задача, он с большей вероятностью сделает ее правильно.

При удаленной работе используйте голосовые сообщения и запись экрана

Многие предприниматели при переходе на удаленный формат работы замечают, что сотрудники начинают работать хуже. Многим тяжело сконцентрироваться дома: отвлекают близкие, без коллектива не чувствуется рабочая атмосфера. Вот несколько способов, как сохранить коммуникацию на удаленке:

1. Объяснять задачи голосовыми сообщениями. Несмотря на то, что многих людей голосовые сообщения раздражают, в работе они помогают избежать недосказанности, так как в текстовой задаче могут стираться важные моменты.
2. Инструкции упростят постановку типовых задач и помогут новым сотрудникам быстро понять, какой результат хочет увидеть руководитель. Есть множество сервисов, которые помогают пояснять задачи. Мы в «Логомашине» пользуемся Loom: это сервис, с помощью которого можно вести запись экрана и одновременно объяснять задачу. Лучше потратить десять минут в начале дня на запись экрана, чем два часа в конце дня на правки.

Заключение

Делегирование дает не только больше времени руководителю на решение стратегических вопросов, но и возможность роста сотрудникам, которые в дальнейшем смогут выполнять работу самостоятельно. Новые задачи — это полезный опыт, который повысит скилы специалистов и сделает их более ответственными. Здесь я привел примеры задач, которые следует делегировать, чтобы повысить эффективность работы:

1. Рутинная работа. У руководителя в приоритете стоит разработка бизнес-стратегий, поэтому отправку сообщений партнерам, уточняющие звонки или составление отчетов лучше делегировать. Для начинающего специалиста это новый опыт и возможность научиться брать ответственность за свою работу.
2. Срочные дела. Форс-мажоры случаются всегда: например, ваш секретарь мог перепутать даты и назначить на одно время встречу с партнером и собеседование нового сотрудника. В таком случае можно попросить своего коллегу провести интервью вместо вас.
3. Узкоспециализированная работа. Некоторые сотрудники могут разбираться в какой-либо области лучше руководителя, и это нормально. В таких случаях можно смело делегировать задачу и быть уверенным в результате.
4. Сбор и анализ информации. Выполнение такой работы помогает в решении стратегических задач компании. Однако само исследование рынка конкурентов и составление таблиц с контактами потенциальных партнеров — долгий процесс, его лучше делегировать.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Смущает все эти разговоры о делегатах? Прочтите это

Избиратели, участвующие в президентских выборах, могут не осознавать, что они не голосуют напрямую за кандидата. Праймериз и фракционные собрания — это процесс отбора делегатов или представителей членов партии в каждом штате для отправки на национальный съезд кандидатов в президенты их партии, который проводится летом.

На обоих съездах по выдвижению кандидатур делегаты голосуют за конкретного кандидата на основе предпочтений избирателей в штате, который они представляют. Поскольку основные партии обычно идентифицируют кандидата до соответствующих конвенций, этот процесс обычно считается формальным. В настоящее время Республиканская партия насчитывает около 2 472 делегатов, а демократы — около 4 764 делегата.

Хотя основной целью праймериз для обеих партий является выбор кандидата в президенты, метод выдвижения этого кандидата зависит от партийной принадлежности и штата. Добавляя еще один уровень сложности, республиканские и демократические партии в каждом штате выбирают делегатов либо на основе первичного голосования, либо на основе закрытого собрания.

Бюллетень для голосования

Дэвид Гулд | Getty Images

Что такое закрытое собрание?

Кокус — это местное собрание, финансируемое основными партиями, на котором рядовые избиратели собираются, чтобы выразить поддержку различным кандидатам. Обычно они проводятся в общественных местах, таких как школьный спортзал или ратуша. Те, кто принимают участие в собрании, выбирают делегатов, которые будут представлять их при голосовании за своего кандидата на уровне национального собрания.

Отметив начало сезона выборов, первые собрания были проведены в Айове 2 февраля.1. В этом году республиканцы Айовы тайно проголосовали за своего кандидата на закрытом собрании, в то время как демократы Айовы физически устроились на основе кандидата, которого они поддерживали, а затем подсчитали количество сторонников каждого кандидата. Если кандидат от Демократической партии не набирал на своей стороне по крайней мере 15 процентов избирателей, кандидат считался нежизнеспособным, и руководители фракций других кандидатов могли лоббировать избирателей, назначенных этим кандидатом, присоединиться к их группе. Напротив, республиканцы не установили конкретный порог жизнеспособности.

Кокусы проводились только в 14 штатах: Аляска, Колорадо, Гавайи, Айдахо, Айова, Канзас, Кентукки, Мэн, Миннесота, Небраска, Невада, Северная Дакота, Вашингтон и Вайоминг.

Дональд Трамп станет президентом, и акции будут расти: «туз в дыре» О’Лири Хиллари победил Берни Кто, по вашему мнению, является лучшим кандидатом для управления экономикой США?

Что такое первичный?

В отличие от партийных собраний, избиратели на праймериз голосовали тайно в специально отведенных для голосования местах. Оплачиваемая государством первичная система делится на закрытые и открытые первичные выборы. Закрытые праймериз ограничиваются правомочными избирателями, зарегистрированными внутри партии до праймериз. Открытые первичные выборы позволяют избирателям зарегистрироваться и участвовать в первичных выборах в тот же день, что и сами первичные выборы.

«Кокус имеет тенденцию выявить« типы истеблишмента », а президентские праймериз выявляют людей, которые больше охвачены текущими страстями», — сказал Дэвид Кинг, старший преподаватель общественной политики в Гарвардской школе Кеннеди.«Праймериз может показаться более демократичным, но тех, кто на них голосует, также легче всего мобилизовать и взволновать».

После того, как были озвучены жалобы на спорный съезд Демократической партии 1968 года, несколько лет спустя были начаты реформы, чтобы сделать процесс выдвижения кандидатов более инклюзивным и прозрачным. Все большее число штатов также решили проводить праймериз, а не собрания.

Почему система такая сложная?

Короткий ответ: каждый год соответствующие стороны могут менять систему, которую они выбирают для использования.

«Иногда они хотят, чтобы гонка закончилась быстро. Иногда они хотят, чтобы гонка затянулась надолго», — отметил Кинг. «Республиканцы на этот раз попытались создать систему, которая привела бы к очень быстрому результату, и поэтому они перенесли свой съезд на третью неделю июля».

Джош Патнэм, преподаватель политологии в Университете Джорджии, согласен с тем, что окончательное решение о том, как управлять процессом, остается за национальной партией. «Пока рано говорить, как будет выглядеть система делегирования в будущем», — сказал Патнэм.

«Я думаю, нам придется позволить пыли осесть на то, что происходит, и на то, что произойдет в 2016 году, чтобы увидеть, какие изменения необходимо внести», — сказал Патнэм.

Как правило, партии склонны сражаться в следующей войне, ожидая, каким будет следующий избирательный цикл, даже до того, как текущие выборы будут завершены, добавил Патнэм.

«Но сложность в том, чтобы сделать это, заключается в том, что 2020 год не будет таким же, как 2016 год. Таким образом, трудно ожидать чего-либо, даже если будут внесены изменения.»

До тех пор большое количество правил в разных штатах представляет большое количество вариаций в том, как делегаты принимают решение.

MUN Made Easy: Как начать работу с моделью Организации Объединенных Наций

Поздравляем! Мы очень рады, что вы впервые будете участвовать в «Модели Организации Объединенных Наций». Вы собираетесь отправиться в путешествие, которое изменит вашу жизнь, которое поможет вам развить уверенность в том, что вы руководите другими, лучше осознать глобальные проблемы и получить новых друзей со всего мира.Model UN — это ценный опыт, который поможет вам поступить в колледж, найти свою первую работу и вдохновиться на изменение мира. И самое главное, M-U-N — это F-U-N!

Поначалу модель

UN может показаться пугающей или запутанной, но мы здесь, чтобы помочь с этой страницей. «MUN Made Easy: Как начать работу с моделью Организации Объединенных Наций» состоит из четырех разделов:

1. Что такое модель ООН и как мне зарегистрироваться?
2. Как мне подготовиться к моей первой конференции?
3. Как будет выглядеть обычный день в комитете?
4. Что я могу сделать, чтобы улучшить?

Это должно помочь вам начать свою первую конференцию.Важно сразу приступить к делу, потому что «Модель ООН» — это деятельность, которой можно научиться только через участие. В конце этой статьи мы также предоставили ресурсы, чтобы вы могли практиковаться и совершенствоваться после того, как закончите свою первую конференцию и будете готовы перейти на новый уровень.

Что такое модель ООН и как зарегистрироваться?

Модель Организации Объединенных Наций — это академическая симуляция Организации Объединенных Наций, в которой студенты играют роль делегатов из разных стран и пытаются решать проблемы реального мира, используя политику и перспективы своей страны. Например, студенту может быть назначено Соединенное Королевство, и он должен будет решать глобальные темы, такие как ядерное нераспространение или изменение климата, исходя из политики и перспектив Соединенного Королевства.

студентов могут посещать конференции «Модель Организации Объединенных Наций» по всему миру. Эти конференции организуют университеты, средние школы, некоммерческие организации и другие образовательные группы. Конференции предлагаются для разных академических уровней: колледж и университет, старшая школа, средняя школа и начальная школа.У Модели ООН нет центрального руководящего органа — любая школа может создать команду Модели ООН и зарегистрироваться для участия в любой конференции Модели ООН, которую они хотят посетить.

После того, как команда зарегистрировалась для участия в конференции, она получает страну, которую будет представлять. Каждый студент в этой команде будет представлять эту страну в разных комитетах по разным темам. Например, средняя школа с лучшим делегатом может быть назначена Китаю и иметь разных учеников, представляющих Китай в комитете по разоружению, комитете по правам человека, комитете по развитию и так далее. Школы с более крупными командами получат дополнительные страны.

Когда вы или ваш клуб впервые приступаете к работе с MUN, вам нужно выбрать конференцию, которую вы хотите посетить. Посетите нашу страницу конференций MUN, чтобы найти конференцию для участия. Крупнейшие конференции — это 4-дневные мероприятия в отеле с 3000+ делегатами и более 300 делегатов в одном комитете, но когда вы только начинаете, мы предлагаем найти небольшую однодневную или двухдневную конференцию для новичков рядом с вами. так что легче узнать, как работает MUN.

Как мне подготовиться к моей первой конференции?

После того, как вы подписались на конференцию, вы получите информацию о вашей стране, вашем комитете и его темах. Большинство конференций предоставляют справочное руководство или краткий обзор тем, которые вводят темы — прочтите их в первую очередь.

Обычно перед тем, как вы отправитесь на первую конференцию, нужно подготовить три предмета: позиционный документ (иногда называемый политическим заявлением), ваше вступительное слово и аналитический справочник. Для некоторых конференций для новичков также может потребоваться профиль страны.

1. Позиционный документ (или заявление о политике)

Документ с изложением позиции — это документ на одной или двух страницах, который, по сути, представляет собой краткое изложение ваших знаний по теме и позиции, которую ваша страна планирует занять при вступлении в комитет. Обычно он состоит из четырех разделов: «Предыстория темы», «Прошлые международные действия», «Страновая политика» и «Возможные решения». Документы с изложением позиции обычно подаются до конференции.

Ключевые отправные точки для исследования каждого раздела перечислены ниже. Они помогут вам начать участие в вашей первой конференции Model UN, но вам захочется копнуть глубже по мере того, как вы приобретете больше опыта.

• Предыстория темы : Справочное руководство по теме, предоставленное конференцией, Google, новостями, Википедией (для определения темы)
• Прошлые международные действия : веб-сайт ООН, веб-сайт вашего комитета, ключевые договоры или резолюции, упомянутые в вашем справочном руководстве, отчетах ООН или НПО
• Страновая политика : CIA World Factbook, веб-сайт министерства иностранных дел вашей страны, внутренние программы в вашей стране и результаты голосования вашей страны по ключевым договорам или резолюциям.
• Возможные решения: рекомендаций по политике НПО или аналитических центров, прошлые резолюции ООН, которые вы хотели бы изменить или расширить, и ваше собственное творчество!

2.Вступительное слово

Вступительная речь обычно длится около 1 минуты или 1 минуты 30 секунд и является первой речью, которую вы произносите перед комитетом. Это лучшая возможность для вас объяснить политику вашей страны и ключевые подвопросы, на которых вы хотели бы, чтобы комитет сосредоточил внимание. Вступительные выступления — это основной способ для стран определить, с кем они хотят работать, поэтому важно подготовить речь, в которой это выражено. Есть много советов и стратегий о том, как произносить вступительную речь, но используйте свой позиционный документ в качестве руководства, когда вы только начинаете.Самое важное — проявить смелость и произнести первую речь.

3. Папка для исследований

Research Binders не являются обязательными, но настоятельно рекомендуются, тем более, что многие конференции не разрешают использование технологий в комитетах. Организованный каталог исследований будет вашим источником информации во время конференции, когда будут упоминаться новые термины и сокращения, предыдущие резолюции и соглашения, а также возможные решения. Вот предлагаемый список из 15 вещей, которые каждый делегат должен иметь для своей папки исследований.

4. Как написать разрешение

Делегаты будут писать документ под названием «Резолюция в комитете» вместе с другими странами, с которыми они будут работать. Важно знать формат резолюции и фразы, но большинство конференций не допускают заранее написанных резолюций, так как они хотят, чтобы страны сотрудничали во время работы комитета. Для получения более подробной информации ознакомьтесь с разделом «Как написать резолюцию».

5. Информация о стране

Профиль страны — это рабочий лист, который поможет вам понять вашу страну и может не потребоваться вашей конференции.Большую часть информации, необходимой для заполнения профиля страны, можно найти в Справочнике CIA World Factbook. При необходимости, Профили страны обычно подаются одновременно с Документом с изложением позиции.

Как будет выглядеть обычный день в комитете?

Примечание: В модели ООН нет стандартов, и разные конференции могут проводить свои обсуждения и правила процедуры по-разному. Два наиболее часто используемых правила процедуры — это процедура для Северной Америки / UNA-США и процедура THIMUN; правила процедуры большинства конференций копируются или изменяются с этих двух правил.Новая процедура, основанная на реальных процедурах Организации Объединенных Наций, стала расширяться, называемая процедурой UN4MUN, и укореняется в комитетах MUN по всему миру. Кроме того, некоторые кризисные комитеты могут работать с индивидуальным набором правил и форматов дебатов, но вы, вероятно, не столкнетесь с этим во время своей первой конференции. Практически на всех конференциях «Модель ООН» используется та или иная форма парламентской процедуры, которая значительно отличается от процедуры достижения консенсуса, используемой в реальной Организации Объединенных Наций.

Тем не менее, есть общие черты, и цель каждого комитета (за исключением кризисного) состоит в том, чтобы подготовить и принять документ под названием Резолюция, в котором излагаются проблемы, которые страны хотят решить в рамках темы, и предлагаемые решения этих проблем. .

Процедура UNA-USA

1. Каждый комитет возглавляет председатель, который способствует обсуждению в комитете. Работа комитета начнется с переклички председателя. После этого комитет проголосует за то, какую из назначенных тем обсудить в первую очередь. После того, как тема выбрана, комитет готов начать обсуждение выбранной темы.

2а. Есть три формата дебатов. Формат дебатов по умолчанию называется Списком выступающих. При этом делегаты по очереди выступают перед залом в том порядке, в котором они внесены в список выступающих, выбранный Председателем.Речи обычно длится около 1 минуты или 1 минуты 30 секунд, но время выступления может быть изменено большинством голосов делегатов.

2б. После определенного количества выступлений делегаты могут проголосовать за изменение формата дебатов на модерируемое собрание или немодерируемое собрание. Модерируемое собрание — это когда комитет решает сосредоточиться на подвопросе и начать обсуждение взад и вперед. Делегаты поднимут свои плакаты, чтобы их пригласили для выступления, а председатель будет вызывать выступающих по очереди, пока не истечет время модерируемого собрания.

2с. Немодерируемое собрание — это когда делегаты могут свободно встать со своих мест и бродить по комнате, чтобы работать с другими странами с аналогичной политикой. Первые один или два немодерируемых собрания будут потрачены на поиск союзников, но после этого большинство немодерируемых собраний будет потрачено на написание проектов резолюций с вашим блоком собрания (вашей группой союзников). Всем делегатам предлагается стать соавтором — автором — проекта резолюции.

Комитет

будет переключаться между списком спикеров, модерируемым собранием и немодерируемым собранием до тех пор, пока проекты резолюций не будут завершены, объединены и готовы к представлению.

3. Резолюции будут представлены либо по мере их готовности, либо все сразу ближе к концу конференции (иногда это называется формальным собранием). Некоторые конференции предоставляют период вопросов и ответов после презентаций, а некоторые конференции также дают время для слияния или внесения поправок в резолюцию.

4. Наконец, все страны в комитете проголосуют за принятие резолюции. После этого комитет снова повторит тот же процесс для второй темы, или, если у вас нет второй темы, все готово!

Процедура THIMUN

1.Каждый комитет возглавляет председатель, который способствует обсуждению в комитете. Работа комитета начнется с переклички председателя.

2. Затем комитет приступит к проведению целого дня сессий лоббирования. Делегаты могут свободно перемещаться по комитету для работы с другими делегатами. Делегаты, которые работают вместе, называются соавторами, и обычно есть один главный податель резолюции. Слияние происходит во время лоббирования. Подготовленные проекты будут отправлены в комиссию по утверждению для исправлений, прежде чем они будут представлены комитету.

3. Каждая представленная резолюция обсуждается по очереди, и обычно каждой резолюции отводится определенное время для обсуждения. Основному заявителю будет предложено представить проект решения. Затем делегаты могут уделить время вопросам и ответам. Председатель может попросить других делегатов рассказать о резолюции.

4. Поправки могут вноситься делегатами. Аналогичный процесс происходит только с поправками — отводится определенное время для представления поправки, ответов на вопросы и выступления делегатов о поправке.

5. Делегаты будут голосовать по поправкам по истечении времени для обсуждения каждой из них, а делегаты будут голосовать по резолюции в целом по истечении времени на обсуждение всех поправок к резолюции. После этого комитет повторит процесс для следующего решения, или, если резолюций больше нет, все готово!

Хотите узнать больше о процедуре THIMUN по сравнению с процедурой в Северной Америке? Прочтите эту статью.

UN4MUN Процедура

1.Каждый комитет возглавляет председатель, который способствует обсуждению в комитете. Перед конференцией делегаты фактически выберут Председателя из числа делегатов, которого на протяжении всей конференции будет обучать и помогать «Секретарь», назначенный член секретариата конференции. Официальные дебаты начинаются с того, что делегаты просматривают список ораторов и произносят единственную речь перед комитетом как своей страной. Большинство делегатов произнесут только одну речь, однако они также могут запросить «Право на ответ», чтобы ответить другому делегату — не обязательно потому, что они оскорблены, но также, если они хотят высказать свою точку зрения или просто ответить на аргумент.

2. Затем комитет войдет в «Неофициальные консультации». Делегаты могут свободно перемещаться по комитету для работы с другими делегатами. Делегаты объединяются в политические группы для написания резолюций и постепенно начинают объединяться с другими группами, пока комитет коллективно не примет 1 резолюцию, которая представляет интересы всех групп. Цель конференции UN4MUN состоит в том, чтобы комитеты находили консенсус, что означает гораздо более интенсивные переговоры и компромисс.

3.Как только у комитета будет только одна резолюция, они начнут «формальное неформальное» заседание, на котором председатель проведет комитет через абзац за абзацем (на конференциях UN4MUN они не называются статьями!), Рассматривая резолюцию, делая убедиться, что у комитета есть консенсус по каждой части резолюции, и вносить поправки по мере необходимости для достижения консенсуса.

4. После того, как вся резолюция была рассмотрена на официальных неофициальных встречах и по каждой части резолюции был достигнут консенсус, делегаты переходят к «этапу действий» и принимают резолюцию либо консенсусом, либо голосованием.

5. На некоторых конференциях UN4MUN заседания комитетов завершаются открывающим и закрывающим пленарными заседаниями. Во время пленарного заседания, посвященного открытию, делегаты всех комитетов соберутся вместе, чтобы утвердить повестку дня конференции, а во время пленарного заседания закрытия они примут решения, принятые комитетами в торжественной обстановке. Пленарные заседания возглавляет Президент Генеральной Ассамблеи, который является делегатом, избранным участниками конференции в соответствии с их ролью.

Заключительная записка

Обратите внимание, что приведенные выше описания относятся к обычному дню.Они не объясняют весь ход дебатов и правила процедуры, которые будут варьироваться в зависимости от конференции. Мы также не учли многие пункты и предложения, используемые в комитете. Самым важным для нового делегата является активное участие. Если у вас есть вопрос, задавайте « Справочная », попросите опытного делегата объяснить, что происходит, или просто согласитесь с тем, что делают все остальные.

Что я могу сделать для улучшения?

1. Вы можете понять и улучшить Модель ООН только с опытом, поэтому обязательно посетите свою первую конференцию и планируйте посетить еще несколько! Вот большой глобальный список конференций.

2. Best Delegate имеет множество различных ресурсов на нашем веб-сайте, и мы постоянно выпускаем множество статей и руководств в течение учебного года. Если советы на веб-сайте являются базовыми для вас, получите руководство Advanced Delegate Guide, которое содержит многие из наших расширенных стратегий.

3. Best Delegate предлагает виртуальную программу круглый год, включая виртуальные конференции MUN (VMUNC) и команды MUN! Вопросы о том, как принять участие? [email protected].

Палата делегатов Общая информация

Контроль и управление ABA осуществляется Палатой делегатов , директивным органом ассоциации.

Палата делегатов, созданная в 1936 году, собирается дважды в год: на ежегодные и межгодовые встречи ABA.

На Середине года Комитет по назначениям назначает должностных лиц и членов Совета управляющих. Во время Ежегодного собрания полный зал голосует за этих кандидатов и за все кандидатуры, выдвинутые посредством петиции.

Действия, предпринятые Палатой делегатов по конкретным вопросам, становятся официальной политикой ABA.

По состоянию на 27 августа 2015 г. Палата делегатов состояла из 589 членов (см.2 и след. . Конституции):

52	Государственные делегаты
259	Делегаты государственной коллегии адвокатов
72	Делегаты местной коллегии адвокатов
18	Делегаты по особым поручениям
74	Настоящие и бывшие должностные лица и члены правления
74	Делегаты секции, отделения и конференции
2	Члены Ex Officio
27	Представители аффилированных организаций
1	Представитель Коллегии адвокатов Виргинских островов
1	Делегат Американского Самоа
1	Представитель Гуама
1	Делегат Содружества Северного острова
5	Расширенные члены
2	Цель III

Комитет по объему и соотношению работы изучает структуру, функции и работу секций, комитетов и других структур ABA, давая рекомендации Палате делегатов или Совету управляющих, чтобы помочь согласовать работу ассоциации в целом и лучше распределять ресурсы ABA. Комитет несет ответственность перед домом и не имеет других полномочий или обязанностей.

Комитет состоит из пяти членов ассоциации, один из которых ежегодно избирается домом на пятилетний срок, начинающийся с закрытия Ежегодного собрания, на котором избирается член.

Председатель палаты назначает члена по связям от секций, который действует без права голоса, из трех кандидатур, представленных Конференцией должностных лиц секций.Связной служит сроком на три года, может быть назначен повторно только в порядке, описанном выше, и не может служить более двух последовательных полных трехлетних сроков. Председатели комитетов совета директоров по программе / планированию и финансам или назначенные ими лица служат в качестве официальных представителей по связям с Scope без права голоса.

В 1981 году Палата представителей учредила Комитет по назначениям. Он состоит из следующих членов ex-officio: председатель Палаты делегатов в качестве председателя; председатель комитета Совета директоров по программе / планированию; кресло Scope; член Scope с самым продолжительным непрерывным стажем работы в комитете, не являющийся председателем; и председатель конференции руководителей секций.

делегатов-демократов: объяснение правил на 2020 год

Прочтите ниже, чтобы понять, как они выбираются и что происходит с делегатами, выигранными кандидатами, выбывшими из гонки.

Это будет сложно. Вы были предупреждены.

Самое важное, что нужно запомнить, — это , магическое число: 1,991.

Узнайте последнее количество делегатов в Избирательном центре CNN.

Еще две ключевые вещи:

Порог 15% — Кандидат может получить делегатов, только если они наберут 15% голосов ЛИБО на уровне штата ИЛИ в определенном законодательном округе Конгресса или штата.

Пропорциональность — Демократы распределяют своих делегатов пропорционально. Это означает, что кандидат не может получить наибольшее количество голосов в каком-либо конкретном штате, но, тем не менее, собрать прочную базу делегатов, если он или она достигает 15-процентного порога.

Хороший способ взглянуть на это — это 57 конкурсов в штатах, территориях и организации «Демократы за рубежом», а также сотни конкурсов на районном уровне. Кандидаты могут получить делегатов в любом случае.

Информация ниже касается демократов.Республиканцы относятся к системе несколько иначе, но президент Дональд Трамп в этом году ее зашил.

3979 объявленных делегатов

Что такое объявленный делегат? Назначенный делегат — это делегат, назначенный кандидату на основании его или ее выступления на собрании или праймериз. Кампании имеют возможность проверять этих делегатов и даже могут представить список имен для их представления.

Достаточно просто, правда? Неправильный!

2 591 назначенный делегат районного уровня — Не все назначенные делегаты выбираются одинаково.Есть делегаты уровня штата и делегаты районного уровня. Большинство делегатов районного уровня определяются либо на уровне округа Конгресса, либо на уровне законодательного округа штата.

1388 назначенных делегатов на уровне штата — Остальные назначенные делегаты, 1388 из них, награждаются на уровне штатов. И есть два типа делегатов на государственном уровне:

— делегаты «назначенного партийного лидера и выборных должностных лиц (PLEO)». Это высокопоставленные выборные должностные лица, такие как мэры крупных городов, которые становятся делегатами на съезде.Они выплачиваются пропорционально лучшим компаниям в своих штатах.

— Обязанные делегаты At-Large, избираемые государством-участником. Если кандидат выбывает из гонки после победы над делегатами от штата, его объявленные делегаты на уровне штата перераспределяются между оставшимися жизнеспособными кандидатами. Все объявленные делегаты на уровне штата, выигранные, например, Майком Блумбергом, Питом Буттигигом, Эми Клобучар и Элизабет Уоррен, могут быть распределены между Берни Сандерсом и Джо Байденом, в зависимости от результатов в конкретном штате.

Как получить делегатов, ничего не выиграв — Кандидат может набрать менее 15% в общегосударственном конкурсе, но все же получить делегатов, набрав более 15% на районном уровне. Так Клобучар появился из Айовы с делегатом. Она очень хорошо выступила в 4-м округе Конгресса, но набрала меньше 15% по всему штату.

Если впереди идет один кандидат, как Байден в Южной Каролине, есть хороший шанс, что он или она получит значительную часть делегатов от этого штата.Но у Сандерса осталось 15 делегатов.

771 делегат без залога

Если вы достаточно взрослые, чтобы помнить 2008 или 2016 год, вы, возможно, помните суперделегатов. Также известные как необязательные делегаты или «автоматические» делегаты, это партийные лидеры — конгрессмены, губернаторы, сенаторы и бывшие президенты, — которые не привязаны к каким-либо конкретным кандидатам, независимо от того, что происходит на праймериз в их штатах.

Чтобы придать этому процессу больший блеск демократии, партия взяла некоторую власть у суперделегатов, отчасти чтобы успокоить сторонников Сандерса, которые все еще страдали после того, как суперделегаты помогли выдвинуть кандидатуру Хиллари Клинтон в 2016 году.

В 2020 году суперделегаты / незакрепленные / автоматические делегаты не получат права голоса по кандидатуре на съезде, если только или до тех пор, пока в первом туре голосования кандидата не будет. Есть одно исключение: если кандидат набирает достаточно делегатов, чтобы суперделегаты не могли математически изменить результат, то они могут проголосовать. Это означает, что они могут иметь решающее значение, если конвенция не найдет кандидата на консенсусе.

Примечание. Количество незанятых делегатов может измениться. Если член Конгресса умирает или уходит в отставку, например, место его делегата остается с ним до тех пор, пока его не назначат на замену.Однако количество объявленных делегатов остается прежним.

После праймериз: что происходит с делегатами прошлых кампаний?

После голосования собрание. Последний первичный конкурс будет в июне, но к концу апреля свое слово скажут около 90% страны. Если предположить, что нет ни одного человека с явным большинством, у кампаний останется около трех месяцев, чтобы охватить делегатов, обещанных бывшим кандидатам, а также незадействованных делегатов, которые поддержали бывших кандидатов, чтобы заручиться поддержкой в ​​зале съезда.

Что происходит с делегатами, объявившими о прекращении учебы? делегатов районного уровня, назначенные бывшим кандидатам, станут очень популярными, если борьба между Байденом и Сандерсом дойдет до съезда. Нет ничего, что юридически требовало бы от них голосовать за кого-то конкретного, хотя в разных государствах действуют разные правила. Национальная партия говорит, что они должны следовать своей совести. Большинство заявленных делегатов на уровне штата еще не выбраны, поэтому они будут перераспределены между оставшимися кандидатами, как только они будут окончательно выбраны.

В лучшем случае. Большинство демократов согласны с тем, что лучшим сценарием для всех, кроме победившего кандидата, было бы приостановление своих кампаний до съезда. Система построена в предположении, что партия собирается вместе. Однако в этом году это кажется менее вероятным, чем в прошлые годы.

Худший случай. Эти вещи обычно срабатывают до голосования в зале съезда. Последний раз первый раунд голосования не выдвигал кандидата от демократов в 1952 году (это был Адлай Стивенсон, и демократы проиграли в ноябре того же года Дуайту Эйзенхауэру).

После действительно сложных праймериз демократы обычно проигрывают.

Хьюберт Хамфри проиграл в ноябре после того, как произошло насилие за пределами спорного съезда 1968 года, когда старейшины партии выбрали его, а не антивоенного фаворита Джорджа Макговерна. Четыре года спустя Макговерн получил эту номинацию. Он проиграл выборы. В 1980 году сенатор Тед Кеннеди провел свою кампанию на съезде, прежде чем уступить. (Президент Джимми Картер проиграл в ноябре.) В 1988 году сторонники Джесси Джексона почувствовали пренебрежение победителем, Майклом Дукакисом. (Дукакис проиграл в ноябре.)

В 1992 году ушибленные праймериз демократов были компенсированы ушибленными праймериз республиканцев для президента Джорджа Х.У. Куст. А Биллу Клинтону на всеобщих выборах помогло предложение Росс Перо в качестве независимого кандидата.

Также: кандидат от Демократической партии относительно редко получает большинство только с объявленными делегатами. Последним это сделал Джон Керри в 2004 году, даже после тяжелых предварительных выборов. (Он проиграл в ноябре.)

Вышеупомянутое соревнование 2008 года между Бараком Обамой и Хиллари Клинтон — единственное из них, закончившееся победой на всеобщих выборах.

В этом году Сандерс заявил, что борется с демократическим истеблишментом. И демократический истеблишмент теперь, кажется, кружит в вагонах вокруг Байдена.

Так что будьте готовы.

Передать кому-либо полномочия

В этом разделе обсуждается делегирование полномочий напрямую другому пользователю или кому-то, кому требуется доступ к информации вашей учетной записи. Обратитесь к разделу справки под названием Делегирование от имени другого пользователя , если вам нужна информация для делегирования полномочий пользователю от имени другого пользователя.

Для передачи полномочий против вашей учетной записи или напрямую другому пользователю Commons:

1. .
2. Выберите параметр «Делегирование» в меню «Администратор».

Откроется экран «Мои делегаты». Если возможно, в области экрана «Мои текущие делегации» отображается таблица существующих делегаций. В этой таблице указано, что записи не найдены, если не существует делегирования. Обратитесь к разделу справки под названием Edit Delegations для получения инструкций по редактированию существующих делегаций.

В зависимости от вашей роли в сообществе вы не сможете делегировать все типы полномочий. На экране перечислены полномочия, доступные для делегирования.

3. Выберите ссылку «Поиск» или «Добавить делегата».

На экране отобразятся параметры поиска «Поиск делегатов». Эти параметры включают идентификатор Commons, фамилию, имя, отчество и роли.Роли отображаются в раскрывающемся списке, где можно выбрать одну или несколько.

4. Введите соответствующие критерии поиска для проведения поиска. При необходимости знак процента (%) можно использовать как подстановочный знак. Удерживайте клавишу CTRL при выборе ролей, чтобы выбрать более одной.
5. Нажмите кнопку поиска.

При нажатии кнопки «Отмена» поиск отменяется и возвращается к предыдущему экрану.

Соответствующие пользователи отображаются в области результатов поиска.Результаты включают имя пользователя, роль (роли), идентификатор Commons и делегированные полномочия. Все отмеченные флажки под полномочиями «Отчет о ходе выполнения», «Спонсор», «Отправить», «PPF», «Статус» и «xTrain» указывают на то, что пользователь уже имеет определенные полномочия.

В таблице отображаются только доступные права доступа для делегирования.

Если несколько пользователей соответствуют введенным параметрам поиска, они могут отображаться на нескольких страницах. Для навигации по результатам поиска используйте стрелки следующей и предыдущей страницы для перемещения вперед и назад на одну страницу или используйте стрелки первой и последней страницы для перехода к началу или концу списка результатов поиска.

Кнопка «Очистить» может использоваться для очистки параметров поиска и связанных результатов поиска.

6. Найдите подходящего пользователя, которому следует передать полномочия. Щелкните ссылку Выбрать для этого пользователя.

Отобразится экран «Полномочия делегирования (Полномочия)» со следующим подтверждением: Вы выбрали делегирование доступа: [Имя, идентификатор сообщества, роль].

Доступные права для делегирования отображаются с помощью флажков. Полномочия, доступные для делегирования, различаются в зависимости от вашей роли в сообществе и роли выбранного пользователя. Информацию о делегировании определенных полномочий см. В таблице «Полномочия делегирования».

7. Установите флажок для конкретных делегируемых полномочий (например, PPF) для делегируемого пользователя. Если доступно, можно выбрать несколько органов власти.

При нажатии кнопки «Выбрать все» выбираются все доступные права доступа.

8. Нажмите кнопку Сохранить.

Commons предоставляет указанные права доступа выбранным пользователям, которые получают электронное письмо с уведомлением об изменении. Область результатов поиска обновится с отмеченными назначенными полномочиями.

9. Необязательно: При необходимости повторите шаги, чтобы делегировать других пользователей.
10. Выберите ссылку «Вернуться к моим текущим делегациям», чтобы вернуться на экран «Мои делегаты».

Мои текущие делегаты показывает делегированного пользователя с галочкой в ​​соответствующем столбце для каждого предоставленного полномочия.

Была ли эта информация полезной? Есть ли какие-либо комментарии или предложения по поводу информации, представленной в этой теме? Присылайте свои комментарии об онлайн-справке Commons по адресу.

Как эффективно делегировать работу

Делегирование задач освобождает рабочую нагрузку менеджера для решения более стратегических задач, обеспечивая при этом возможности для роста и обучения членов команды. Делегирование — важный навык, но многим менеджерам сложно поручать задачи другим.

По мере того, как ваша команда берет на себя более крупные проекты и клиентов, вам необходимо расширять свои возможности для управления ими. Это естественный порядок развития бизнеса и одна из наиболее важных причин, почему умение делегировать полномочия необходимо для успеха. Менеджер без навыков делегирования работы окажется перегруженным, напряженным и, в конечном итоге, истощенным.

В этой статье вы узнаете, как эффективно делегировать задачи, чтобы помочь вашей организации расти и добиваться успеха.

Что означает делегирование работы?

Делегирование работы означает передачу ответственности за конкретную задачу младшему сотруднику, члену команды или внешнему сотруднику. Это помогает достичь большего за меньшее время и дополняет ваши навыки другими талантами.

При делегировании убедитесь, что вы предоставили исполнителю достаточно полномочий и ресурсов для успешного выполнения задачи. Обратите внимание, что делегирование полномочий не должно быть способом отказа от обязанностей или бездействия.

Эффективное делегирование распределяет задачи таким образом, чтобы наилучшим образом продвигать цели компании и использовать сильные стороны каждого члена команды.Это помогает менеджерам использовать свое время, ставить стратегические задачи выше тактических и сосредоточиться на тушении пожаров. Передача задач также дает возможность сотрудникам брать на себя больше ответственности, стремиться к лидерству и расти в своей карьере.

Почему делегировать работу так сложно?

Для многих менеджеров делегирование может показаться лицемерным и неудобным. Исследования показывают, что женщины-лидеры чувствуют большую вину из-за делегирования полномочий, чем мужчины-лидеры. Женщины-менеджеры имеют более негативные ассоциации с делегированием, в результате чего они делегируют меньше, чем мужчины, и имеют более низкое качество взаимодействия с подчиненными, когда они это делают.

Очень важно помнить, что делегирование полномочий не означает, что вы не можете справиться с делами самостоятельно или не являетесь хорошим менеджером. Делегирование — это инструмент, который поможет вам оптимизировать скорость. Это также улучшает вашу способность определять проекты, которые могут быть выполнены другими людьми, которым будет полезен опыт выполнения работы.

Еще несколько причин, по которым менеджеры не могут делегировать полномочия:

Чувство потери контроля

Если вы новичок в делегировании полномочий, распределение работы, за которую вы ранее отвечали, может быть трудным.Нелегко доверять другим выполнять задачу так хорошо, как вы знаете. Обнаружение ошибок в их работе может привести к тому, что вы слишком остро отреагируете и вернете задачу. Сопротивляйтесь побуждению сделать это и используйте возможность научить лучше и улучшить процесс.

Требуется время и наставничество

Делегирование работы может потребовать много времени и наставничества, особенно в первые несколько раз или с новыми сотрудниками. Однако это достойное вложение. Вначале вам, возможно, придется уделять наставничеству другого человека столько же времени, сколько при выполнении задания.

Наберитесь терпения и поделитесь самой полезной информацией о работе. Пересмотрите их задачи первые несколько раз, чтобы помочь им стать лучше. Со временем вы можете дать им больше автономии, зная, что они могут выполнять работу в соответствии с приемлемыми стандартами. Либо зарегистрируйтесь время от времени, либо попросите получать отчеты и обновления по электронной почте.

Вы по-прежнему несете ответственность

После делегирования задачи у вас по-прежнему остается ответственность за нее, поэтому многие менеджеры не решаются передать работу. Самая распространенная проблема с делегированием — это, возможно, подотчетность.

Когда вы делегируете задачу, вы снимаете с себя ответственность за ее выполнение. Но если вы менеджер, вы все равно несете ответственность за успех или провал этой задачи. Вас оценивают и вознаграждают — или, возможно, наказывают — за результаты работы вашей команды. Внезапно делегирование создания презентационной колоды генерального директора кажется довольно рискованным решением.

Примеры делегирования на рабочем месте

Не все задачи можно делегировать. Задачи, которые носят конфиденциальный характер или имеют решающее значение для долгосрочного успеха в бизнесе, могут действительно потребовать вашего внимания.Вы должны делегировать только те задачи, которые имеют четкие процессы, легко воспроизводимы и измеримы и не требуют доступа к конфиденциальной бизнес-информации.

Например, отношения с инвесторами и оценка эффективности сотрудников являются критически важными функциями любого бизнеса, которыми должны заниматься владельцы, менеджеры или топ-менеджеры. С другой стороны, повседневные действия, такие как выполнение операционных задач или организация мероприятий, следует делегировать руководству среднего звена и руководителям групп.

Вот некоторые примеры делегирования полномочий на рабочем месте с различными уровнями доверия и автономии:

• Давать указания подчиненным и точно указывать им, что делать
• Поручить кого-то составить исследование, собрать отзывы и отчитаться перед вами, чтобы вы могли принимать обоснованные решения
• Делегирование ответственности за принятие решений кому-то другому, но с сохранением права голоса за последнее слово
• Делегирование ответственности и полномочий действовать, за исключением случаев неожиданной явки или чрезвычайной ситуации
• Полное делегирование полномочий, возлагая на руководителей групп ответственность за задачи и решения и позволяя им выполнять их так, как они считают нужным

Фото Скотта Грэма через Unsplash

Как улучшить навыки делегирования работы

Давайте теперь рассмотрим некоторые особенности эффективного делегирования для получения наилучших результатов.Для начала вы должны преодолеть страх и неуверенность, связанные с делегированием полномочий, и заложить основу для успеха. Вот четыре действия, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить искусство делегирования.

Заложить хороший фундамент

Вот как подготовить почву для эффективного делегирования:

• Уточните задачи, которые вы хотите делегировать. Что может сделать кто? Что можете сделать только вы?
• Сообщайте важную информацию, включая цели проекта в целом, каждую задачу и сроки выполнения, чтобы человек, выполняющий ее, знал, что ожидается и как это согласуется с общей картиной работы.
• Подтвердите и согласуйте крайний срок и вехи (или как часто проверять работу).
• Наконец, убедитесь, что члены вашей команды знают, что они могут обратиться к вам с любыми вопросами, если и когда возникнут узкие места.

Умение делегировать полномочия необходимо для восхождения по карьерной лестнице. Также важно, чтобы компании добивались успеха и чтобы сотрудники работали на полную мощность. Делегирование — это реальность, от которой не может уйти ни один менеджер или лидер, если они хотят достичь целей, увеличить клиентскую базу своей организации и масштабировать бизнес.

Отпустить контроль

Отпустите свое представление о том, как именно нужно работать и выполнять каждую задачу. После того, как вы дали четкие инструкции человеку, которому вы делегируете полномочия, дайте ему знать, что он может связаться с вами с вопросами или неожиданными проблемами и отказаться от контроля над проектом.

Избегайте микроменеджмента после передачи задачи кому-то другому. Это может помешать их рабочему процессу, подорвать их авторитет и вызвать у них синдром самозванца или даже беспокойство, что приведет к плохим результатам.

Освободить бразды правления непросто, особенно если вы начинали небольшой командой и самостоятельно выполняли большинство повседневных задач. Может быть трудно отказаться от этих задач и поручить их другим. Однако наступает момент, когда вы должны делать именно это, чтобы организация росла.

Дайте возможность сотрудникам учиться

Делегирование работы позволяет добиться лучших результатов за счет использования и объединения идей всех участников, вместо того, чтобы ограничивать создание идей и решений только одним менеджером.

Небезопасная рабочая среда может иметь токсичную культуру делегирования полномочий и перегружать сотрудников работой, с которой они не могут справиться, без надлежащей подготовки или ресурсов.

Делая полномочия новым сотрудникам, помните, что каждый проходит через кривую обучения. Дайте им время и положительное подкрепление, когда они освоятся в своей роли.

Передавая полномочия действующим сотрудникам и подрядчикам, убедитесь, что вы четко и подробно изложили свои инструкции и подтвердите, что они понимают задачу, которую вы им поручили.

Подумайте о вариантах делегирования

Как уже упоминалось, делегирование работы дает сотрудникам возможность учиться, расти и в конечном итоге вносить больший вклад в успех организации. Но чтобы делегирование было успешным, его нужно согласовывать.

Определите лучшего доступного члена команды для выполнения задачи. Четко объясните, почему вы делегируете задачу этой команде или сотруднику. Четко сообщите, каковы результаты, как связаны их уникальные навыки и где они могут найти дополнительные ресурсы или связаться с вами, если это необходимо.

Важнейшей функцией лидерства является выявление сильных сторон своей команды и сотрудников, которые они, возможно, еще не видят в себе. Когда вы впервые делегируете задачу сотруднику или команде, полезно объяснить, почему вы выбрали их, и выразить уверенность в их способности успешно ее выполнить.

Дайте четкое руководство, поддержку и ресурсы

Делегирование — это не просто передача задачи и завершение ее работы. Вы должны предоставить четкие инструкции, полезные ресурсы и доступную поддержку, если команда или сотрудник столкнутся с препятствиями.

Если у вас есть шаблоны для решения поставленной задачи, помогите им эффективно работать с шаблонами и инструментами. Таким образом, вы можете быть уверены, что сотрудник чувствует поддержку и сможет добиться нужных вам результатов.

Не делегируйте произвольно. Назначьте правильные задачи нужной команде или сотруднику. Как менеджер, вы должны понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и вашей команды, а также их предпочтения, чтобы настроить всех на успех.

Обзор и отзывы

Просмотрите и предложите обратную связь, чтобы члены вашей команды знали конечный результат задачи.Убедитесь, что результаты соответствуют критериям завершения, и предлагайте полезные, конструктивные отзывы команде или сотруднику, где это необходимо.

Делегирование может быть успешным только при наличии подотчетности, а предоставление обратной связи знаменует собой завершение полного процесса делегирования. Лицо, ответственное за задачу, несет ответственность за ее своевременное выполнение, точность и результаты.

Если в работе возникла проблема, предложите, как ее исправить. А за хорошо выполненную задачу отметьте команду или людей, которые ее выполнили.Признание и критика после делегирования имеет огромную ценность и побуждает сотрудников делать все возможное.

Как делегировать работу с Wrike

Делегировать работу намного проще, если у вас есть система управления командой и проектами, которая поможет вам отслеживать текущие проекты и задачи.

Wrike предлагает надежные возможности управления задачами и программное обеспечение с высокой степенью защиты, которое позволяет легко назначать задачи, отслеживать прогресс сотрудников, а также предоставлять поддержку и обратную связь по мере необходимости.Сотрудники могут напрямую запрашивать обратную связь, поддержку или ресурсы, создавая чувство расширения возможностей принимать решения и проявлять инициативу при выполнении своей работы.

Готовы ли вы оптимизировать и улучшить то, как вы делегируете работу в своей команде? Начните с бесплатной двухнедельной пробной версии уже сегодня!

Базовый процесс выбора делегата — центральный нападающий

Посмотреть версию в формате PDF.

Обзор

С настоящего момента по июнь 2020 г. в пятидесяти штатах и ​​территориях пройдут первичные выборы и фракции в порядок отбора кандидатов в президенты от демократов и республиканцев.В выборы и фракции выберут делегатов, которые проголосуют за возможные Кандидат в президенты от демократов и кандидат в президенты от республиканцев. Делегаты — это люди, выбранные для представления своего государства на Национальное собрание Демократической партии (DNC) и Национальное республиканское собрание (RNC). Обычно это партийные активисты, местные политические лидеры или ранние сторонники того или иного кандидата в президенты.

Демократическая партия

Национальная Демократическая партия 2020 года Съезд пройдет в Милуоки, штат Висконсин, с 13 по 16 июля.На съезда, 4750 делегатов проголосуют за избрание президента-демократа кандидат. Из общего числа делегатов 3979 объявленных делегатов избирается или выбирается на государственном или местном уровне. Выбраны обещанные делегаты с ожиданием, что они поддержат конкретного кандидата на соглашение. Количество делегатов в каждом штате обычно зависит от определенных такие факторы, как размер штата, степень его демократичности, когда первичный проводится и его выборное голосование.В целом кандидат должен выиграть не менее 15% голоса, поданные на предварительных выборах или кокусах для приема любых делегатов. В 2020, суперделегаты — это группа из 771 делегата, которая не обязана заявляют о своей поддержке конкретного кандидата в президенты. Суперделегаты обычно являются членами DNC, демократическими членами Конгресса, демократическими губернаторы или выдающиеся партийные лидеры, включая бывших президентов и вице-президентов президенты.

Чтобы выиграть номинацию от Демократической партии на съезде в июле кандидат в президенты должен получить поддержку большинство объявленных делегатов (1990 делегатов) в первом туре голосования.Если конвенция оспаривается и проходит во второе голосование, кандидат должен получить поддержка большинства со стороны всех делегатов (2375 делегатов).

Посредническая конвенция — это съезд по выдвижению кандидатов в президенты, который не выдвигает кандидата в первый раунд голосования делегатов, потому что ни один кандидат не набирает голосов более чем половина делегатов. Если ни один кандидат не получил не менее 1 990 делегатов в в первом туре голосования решение о выдвижении партии принимается дополнительным раунды голосов.В этих дополнительных раундах делегаты больше не связаны голосовать за кандидата они изначально поддерживался. После изменения правил DNC, Демократическая партия Суперделегаты могут голосовать только во втором туре на съезде.

Республиканская партия

Республиканский съезд 2020 года пройдет с 24 по 27 августа 2020 года в Шарлотте, Северная Каролина. На съезде будет 2551 делегат: 2441 объявленный делегат и 110 незаявленных делегатов.

Чтобы победить республиканцев выдвижение кандидат должен получить голоса большинства делегатов (1276 делегаты).Республиканские делегаты обычно избираются путем выборов Республиканский государственный комитет, съездом штата или округа Конгресса, или занимая руководящую должность в Республиканской партии штата. Там четыре типа объявленных делегатов:

1. Объявленные депутаты округа избираются на районный уровень Конгресса. Есть три делегата районного уровня в каждый избирательный округ.
2. Назначенные делегаты на свободе распределяются и избираются по всему штату, с 10 делегатами от каждого штата.
3. Обязанные партийные лидеры — лидеры от каждого штата и территория: член национального комитета, женщина национального комитета и государство-участник стул.
4. Обещанные бонусные делегаты присваиваются штатам, голоса выборщиков которых перешли к республиканским кандидат на последних президентских выборах и штаты, где республиканцы занимают большинство офисов в штате.

На съезде заложенный делегаты голосуют, по крайней мере, в первом туре голосования по результатам их праймериз или закрытое собрание соответствующего штата, в то время как свободные делегаты не связаны результатами государственных праймериз и кокусов.

Заключение

К концу марта 2020 года будет выделено примерно две трети делегатов от республиканцев и демократов. В целом, RNC и DNC имеют разные методы определения количества делегатов от штата, состав делегатов и способы голосования делегатов за возможного кандидата.

Ключевые факты

• Национальный съезд Демократической партии: 13–16 июля 2020 г.
• Национальный съезд республиканцев: 24–27 августа 2020 г.
• Делегата от Демократической партии в 2020 г .:
  • 4750 делегатов: 3979 объявленных делегатов и 711 суперделегатов
• делегатов-республиканцев в 2020 г. :
  • 2, 551 делегат: 2441 назначенный делегат и 110 делегатов без залога
• История проведения съездов при посредничестве:
  • 15 национальных съездов Демократической партии с множественным голосованием
  • 9 республиканских национальных съездов с множественным голосованием
  • В 1924 г.