Сущность и этапы стратегического управления: Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы

Автор: | 07.12.1980
Нет комментариев

Содержание

Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление — управление организацией, которое:

  • опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
  • ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
  • осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

  1. анализ внешней и внутренней среды;
  2. формулирование миссии организации;
  3. определение ее целей;
  4. разработка стратегий для достижения этих целей;
  5. реализация стратегий;
  6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).
  1. Анализ внешней и внутренней среды

    2. «Среда» или «окружение» организации — совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

    Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.

    При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее.

    Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

  2. Формулирование миссии

    3. Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия — предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

    Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

    Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

  3. Определение целей

    4. Определение целей — очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

    Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

  4. Разработка стратегий

    5. Стратегии — пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

    Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.

    д.

    Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

  5. Стратегический план
    • Отчет о стратегической диагностике.
    • Миссия предприятия.
    • Основные стратегические цели.
    • Стратегия развития компании.
    • План стратегических мероприятий.

    6. Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

    Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

    В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):

  6. Реализация стратегии и корректирующие воздействия

    7. После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды.

Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Возможные трудности

Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т. п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Персональный сайт — Понятие стратегии. Сущность и основные принципы стратегического менеджмента. Основные этапы формирования методологии стратегического менеджмента

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».
«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей». 

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о челове­ческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Опреде­ление на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития.  Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.Страте­гическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорга­низационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работ­ников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от кон­кретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязан­ностями и сообразуясь с планом. мотивация – динами­ческий процесс физиологического и психологического управления поведением человека, опреде­ляющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед органи­зацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повсе­дневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония инте­ресов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Стратегическое управление (2) (Курсовая работа)

Содержание

Введение ……………………………………………………………..…….……… 1

1. Стратегическое управление ……………………………………………………. 2

1.1. Сущность стратегического управления ……………………………….……..2

1.2. Функции стратегического управления ………………………………….……8

1.3. Основные принципы стратегического управления ……………………..…..9

2. Этапы стратегического управления …………………………………………. 13

3. Стратегическое управление в зонах хозяйствования ……………………. … 18

4. Стратегическое планирование ………………………………………..……… 21

4.1. Понятие стратегического планирования ……………………………….…. 22

4.2. Сущность и функция стратегического планирования ………………….….25

4.3. Структура стратегического планирования …………………………….….. 29

4.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования …………….35

5. Стратегия организации …………………………………………………..…… 37

5.1. Виды стратегии организации ………………………………………………. 37

5.2. План-портфель организации ………………………………………..……… 41

Заключение ………………………………………………………………………. 44

Список литературы ………………………………………………..…………….. 47

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию — одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическому управлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического управления анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.

Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического управления компанией в его современном понимании.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического управления. Вторая и третья главы содержат подробный обзор и анализ стратегического управления как фактора существования предприятия в условиях современной рыночной экономики. Четвертая и пятая главы посвящены проблеме стратегического планирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегии управления предприятием.

1. Стратегическое управление

1.1.Сущность стратегического управления

С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Рис. 1. Пять задач стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Сущность и становление стратегического управления. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

Учебный курс «Стратегический менеджмент»

Тема лекции Сущность и становление стратегического управления

Тема: Сущность и становление стратегического управления

План лекции

  1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

Греческое «стратегос» — «искусство генерала». «Искусство генерала» — — определение общего плана компании или сражения, — последовательность главных действий, — направления главного удара, — распределение главных сил, — разработка возможных вариантов хода сражения. «Искусство лейтенанта» — наилучшим обра-зом выполнить полученный приказ, обеспечить необходимое для этого взаимодействие подчи-ненных.

  1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

В современном менеджмента также выде-ляются стратегические и тактические аспекты деятельности.

Стратегический менеджмент – это процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Возникновение стратегического менедж- мента как самостоятельной научной дисциплины относят к 60-м годам ХХ века.

  1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

Причины возникновения стратегического менеджмента – это новые условия деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившиеся к началу 60-х годов:

  1. Технологические взрывы, вызванные НТР
  2. (требует прогнозирования новых производственно-
  3. технологических прорывов, возможных в будущем).
  1. Насыщение рынка товаров и услуг в развитых
  2. странах и усиление конкуренции.
  1. Глобализация рынков, возникновение транснацио-
  2. нальных корпораций (усиливает сложность и неоп-
  3. ределенность бизнеса).
  1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами.

Наиболее значимые имена: И.Ансофф, П.Друкер, Г.Минцберг, Т.Питерс, М.Портер, А.Стрикленд, А.Томпсон, К.Хофер, Э.Чандлер и др.

Консалтинговые фирмы: «Бостон Консалтинг Групп», «Мак Кинзи», «Артур Д.Литтл»

Официальной датой рождения считается 1973-й год – 1-я международная конференция по стратегичес- кому менеджменту, Нэшвилл (США).

В 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать мировые лидеры: General Electric, IBM, Coca Cola и другие.

  1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

Эволюция стратегического менеджмента включает следующие этапы:

Стратегический менеджмент (с 1990-х)

Стратегическое планирование (с 1970-х)

Долгосрочное планирование (с 1950-х)

Бюджетирование и контроль (с 1900г. )

  1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

1 этап. Бюджетирование и контроль.

Основная посылка: внешняя и внутренняя среда стабильна (конкуренция, технология, доступность ресурсов, квалификация персонала и т.д.).

  • Даже крупные корпорации не имели специальных служб плани-
  • рования (особенно долгосрочного). Формальное планирование огра-
  • ничивалось составлением ежегодных финансовых смет – бюдже-
  • тов по статьям расходов.
  • Обычно составлялись бюджеты:
  • по крупным производственно-хозяйственным функциям
  • (НИОКР, маркетинг, капитальное строительство, производство),
  • по отдельным структурным единицам (отделения, заводы).

Особенность бюджетно-финансовых методов – их краткосроч- ность и внутренняя направленность (организация рассматривает- ся как закрытая система). Главная забота менеджеров – текущая прибыль и структура затрат.

  1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

Этап 2. Долгосрочное планирование.

В 1950-х – начале 1960-х изменились условия хозяйствования американских компаний: высокие темпы роста товарных рынков, но при этом относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального рынка. Компании стали переходить к долгосрочному планированию.

Основная идея – составление прогноза продаж фирмы на нес- колько лет вперед. Прогноз сбыта основывался на экстраполяции продаж за предыдущие годы. Далее составлялись все функцио- нальные планы (производство, маркетинг, снабжение). Все планы соединялись в единый финансовый план корпорации.

Главная задача менеджера – выявление финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. У нас подход известен как метод «планирования от достигнуто- го». Широко использовался в период советской экономики. Объемы производства спускались сверху, их достижение лимитировалось ограниченными ресурсами. Широко использовался расчет окупае- мости вложений.

  1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

3 этап. Стратегическое планирование.

В конце 1960-х годов существенно меняется экономическая обстановка в развитых странах. В мировой экономике нарастают кризисные явления, усиливается международная конкуренция. Прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами (типичен оптимистичный прогноз и худшие реальные итоги).

Оказалось, что в условиях динамично меняющейся внешней среды и жесткой конкуренции долгосрочное планирование не работает.

Подход изменился – в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее всегда лучше настоящего. Отвергается использование экстраполяции. Стратегическое планирование основывается на анализе внеш- них конкурентных сил и внутренних возможностей организации. Цель – в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

  1. Факторы и этапы развития стратегического менеджмента

4 этап. Стратегический менеджмент.

К 1990-м годам по всему миру начался переход от стратегичес- кого планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегический менеджмент — комплекс не только стратегичес- ких решений по долгосрочному развитию организации

Сущность и этапы стратегического менеджмента

снижается, перспектив нет).

2. Удельный  вес  данной группы  товаров в общем объеме реализации  на рынке и его динамика.  При этом  учитывается доля  покупателей, которые приобрели  товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены  к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного  цикла, на которой находится  товар.  Стадия внедрения на  рынок начинается в Процессе  нововведения и заканчивается  выпуском первых промышленных  партий или образцов. На стадии  роста быстро увеличивается объем  продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла  могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко  лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

О различиях стратегии  на разных этапах цикла дает представление  табл.1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное — полное использование производственных мощностей, поддержание про-ектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек,

формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада — проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

 

      ФАЗЫ ЦИКЛА

 

 

СТРА-

ТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

ВНЕДРЕНИЕ

РОСТ

ЗРЕЛОСТЬ

СПАД

СБЫТ

низкий

растущий

высокий

снижающийся

ДОХОД

минимальный (до убытка)

высокий

максимальный

   низкий           (до убытка)

КОНКУРЕНЦИЯ

высокая

средняя

высокая

максимальная

ЦЕНА

невысокая

средняя

снижающаяся

низкая

ТОВАР

базовая модель

модификация базовой  модели

модернизация

индивидуальные  заказы

СТРАТЕГИЧЕС-КАЯ  ЦЕЛЬ

сокращение  сроков выхода на рынок

наращивание объема производства

стимулирова-ние  сбыта

смена ассортимента

ОБЪЕКТОСОБО-ГО УПРАВЛЕНИЯ

рынок НИР и  ОКР

производство

маркетинг

НИР и ОКР

 

4. Общая конкурентоспособность  и стратегическая  уязвимость  данной зоны хозяйствования  (степень  коммерческого риска).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее  время стратегический менеджмент является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического  планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.

 Нельзя забывать  о том, что мы находимся в  особо жестких условиях российской  экономики, в которых некоторые  рыночные законы действуют с  точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт.

Разумеется, с наступлением этапа реформ в  нашем государстве изменились как  методы планирования, так и его  задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что  в современных условиях стратегический план обладает возможность меняться согласно изменению рыночных условий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

 

 

  1. И. Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001
  1. А.Т.Зуб Стратегический менеджмент: Теория и практика:Учеб-ное пособие для вузов.-М.Аспект Пресс,2002-415с.
  1. Кэмпбел Д.,Стоунхаус Дж., Хьюстон Б.Стратегический менеджмент:Проспект,2003-336с.
  2. Артамонов Б.В.Стратегический менеджмент.-М:2002г.
  3. Клейнер Г.Б.. Тамбовцев В.Л.. Качалов P.M. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. С. 93.

  6. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1999. С. 550. 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический  менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно  сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического  менеджмента являются: 
— определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; 
— анализ внешней среды фирмы; 
— анализ ее внутренней обстановки; 
— выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы; 
— анализ портфеля диверсифицированной фирмы; 
— проектирование ее организационной структуры; 
— выбор степени интеграции и систем управления; 
— управление комплексом “стратегия – структура – контроль”; 
— определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; 
— обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; 
— совершенствование стратегии; структуры управления .

Рис.1. Содержание стратегического менеджмента (СЗХ – стратегические зоны хозяйствования, американский акроним SBU – Strategic Business Units)

Стратегический  менеджмент начинается с определения  миссии (назначения) и главных целей  фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего  анализа является идентификация  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию  количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Стратегический  выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT–анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая “матричная техника”). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия  разрабатывается на четырех уровнях  управления фирмой (см. табл. 1.1). Этот процесс схематично отображен на рис. 2.

Таблица 1.1

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень

Ответственные за разработку

(принятие решения)

Содержание  разработки

Корпоративная стратегия

Исполнительный  директор, ключевые вице-директоры (решение  принимается/ пересматривается советом  директоров)

Создание и управление портфелем СЗХ  

Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества  

Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами  в наиболее привлекательных СЗХ 

Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ

Стратегия СЗХ 

Главный менеджер/шеф  СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)

Определение действий и подходов для успешной конкуренции  и в интересах получения конкурентных преимуществ.  

Формирование  реакции на изменение внешних условий. 

Унификация  стратегических инициатив ключевых функциональных служб. 

Действия по решению специфических проблем

Функциональная  стратегия 

Функциональные  менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)

Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более  низкого уровня

Оперативная стратегия

Шефы полевых  единиц/ менеджеры более низкого  уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)

Разработка  более узких и специфических  подходов и действий в поддержку  функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов


Рис. 2. Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные этапы  стратегического менеджмента

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 2.3).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы — это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Рис 2.3. Этапы стратегического менеджмента

Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия  должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентного  окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента  — формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались»2.

сущность и концепция, этапы, классификация и содержание стратегий

89. Стратегическое управление: сущность и концепция, этапы, классификация и содержание стратегий
Список вопросов

89. Стратегическое управление: сущность и концепция, этапы, классификация и содержание стратегий


Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении имеющихся ресурсов с возможностями и угрозами внешней среды.
Стержень СУ – стратегия – заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Этапы развития стратегического управления
I этап (1900-1950): управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум)
II этап (1951-1960): управление на основе экс¬траполяции.
III этап (1961-1980): управление на основе пред¬видения изменений и определение реакции на них путем выра¬ботки соответствующей стратегии. Для данной системы управ¬ления характерны: *анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов; *альтернативность решений.
IV этап (с нач. 1980-х по наст. время): стратеги¬ческое управление, многие важные задачи возникают на¬столько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления: * использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
Концепция стратегического управления Стили организационного поведения: различные типы поведения организации требуют различных оргструктур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей:
Приростный стиль поведения Орг-ии, при этом стиле, стремятся избежать изме¬нений. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное ре¬шение (оперативное управление)
Предпринимательский стиль отличается стрем¬лением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей (стратегическое)
Процесс выбора стратегии предприятия
Не существует стратегии, единой для всех предприятий. В то же время есть некоторые основополагающие факторы, которые позволяют говорить об обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Этапы: *определение миссии и стратегических целей, *анализ внешней и внутренней среды, *определение стратегии развития предприятия, *разработка функциональных стратегий, *разработка стратегических планов, *выполнение стратегических планов, *контроль и оценка выполнения. Эти процессы логически вытекают один из другого.
Классификация стратегий предприятия
В зависимости от условия стратегических решений различа¬ют три вида стратегий:
Корпоративная, или портфельная – это стра¬тегия, которая характеризует общее направление политики предприятия. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. (распределение ресурсов; решения о диверсификации производства; изменение структуры)
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия), направленная на обес¬печение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйствен¬ного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах.
Функциональные стратегии разрабатываются функцио¬нальными отделами и службами предприятия на основе кор¬поративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финан¬совая, производственная и т.п. Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.
СУ в России Проблемы стратегического управления. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование: *СУ не может дать точной и детальной картины будущего; *СУ не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем *организация работ по СУ требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; пред¬полагает создание сильной организационной культуры, сис¬тем мотивации и организации труда.
Переход к стратегическому управлению. Реализа¬ция методологии стратегического управления возможна при на¬личии следующих условий:
*широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;
*наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением.
1ячейка
Сайт управляется системой uCoz

Этапы разработки стратегии управления персоналом

1. Стратегический анализ

На первом этапе необходимо провести анализ текущей ситуации компании, ее положение, изменения во внешней среде и оценка плюсов и минусов ресурсов компании в этих изменениях. Основная цель стратегического анализа заключается в оценке объектов влияния на положение компании в настоящем и будущем. 

Исходя из цели и задач, формируются примерные стратегии и критерии, по которым будет оценена их эффективность. Задачи могут быть как среднесрочные, так и долгосрочные. 

Следует помнить, что на компанию постоянно оказывают влияния различные внешние факторы, будь то политическая ситуация в стране или изменения в законодательстве. Эти факторы создают новые условия для функционирования организации, создают новые угрозы и возможности, исходя из которых, организация корректирует свою стратегию.  

Также необходимо оценить имеющиеся ресурсы и сделать вывод о плюсах и минусах компании. Таким образом формируется общая картина внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. 

2. Формулирование стратеги

На данном этапе желательно формулировать несколько вариантов стратегий на случай изменения факторов внешней или внутренней среды. 

3. Стратегический выбор

На этом этапе необходимо ответить на вопрос, какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? Чтобы сделать выбор в пользу одного из стратегических вариантов, необходимо оценить их между собой. При этом стоит обратить особое внимание на то, в какой мере каждый вариант может повлиять на достижение цели организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Выбор может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.

4. Реализация стратегии

Четвертый этап заключается в реализации выбранной ранее стратегии. Здесь же принимаются необходимые решения, которые подразумевает стратегия. Особое значение имеет разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Такой план понадобится в случае наступления существенных изменений во внутренней или внешней среде. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми.

Для того чтобы принятая к реализации стратегия имела успех, организация должна иметь определенную структуру, которая предоставляла бы максимальные возможности для ее реализации. Структура включает в себя распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешная реализация стратегии возможна в случае соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Зачастую стратегия требует от компании значительных изменений в структуре, корпоративной культуре или системе контроля. Необходимо иметь это в виду еще перед началом работы над разработкой новой стратегии.  

После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить постоянную оценку их реализации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться новой. 

Стратегическое управление и стратегическое планирование

Определение

Стратегическое управление можно определить как искусство и науку формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволяют организации достичь своих целей. [1]

Что это за стратегическое управление?

Для описания предмета используются различные определения, но немногие дают полный и простой для понимания ответ. Комбинация всех 4 определений, использованных ранее, дает нам гораздо более четкое представление о предмете:

Стратегическое управление — это непрерывный процесс стратегического анализа, создания, реализации и мониторинга стратегии, используемый организациями с целью достижения и поддержания конкурентное преимущество.

Общая цель этого — объединить энергию функциональных областей организации в одно целенаправленное усилие для достижения превосходных результатов. Обычно это делается на многих этапах процесса.

По сути, он отвечает на следующие 3 вопроса:

  • Где сейчас находится организация?
  • Куда он хочет пойти?
  • Как он туда попадет?

Стратегическое управление — это не предсказание будущего, а подготовка к нему и знание того, какие конкретные шаги компания должна предпринять для реализации своего стратегического плана и достижения конкурентного преимущества. [5]

Разница между стратегическим менеджментом и стратегическим планированием

Термины стратегического управления и стратегического планирования означают одно и то же! Разница в том, что последний больше используется в деловом мире, а первый — в академической среде.

По словам Дэвида, [1] стратегическое планирование иногда путают с формулированием стратегии, потому что на этом этапе строится стратегический план.

Важность стратегического планирования

Требование устойчивого конкурентного преимущества .Конкурентное преимущество — это то, что позволяет крупным организациям опережать своих конкурентов. Rothaermel [2] указал, что компания, имеющая конкурентное преимущество, работает в финансовом отношении намного лучше, чем другие компании в отрасли, или лучше, чем в среднем по отрасли. Некоторые компании могут достичь этого без тщательного стратегического плана, но для большинства игроков жизненно важно планировать стратегически, то есть анализировать, создавать, внедрять и отслеживать, и делать это постоянно. Не гарантируется, что компании когда-либо достигнут конкурентного преимущества путем стратегического планирования, но это важный процесс, если компания хочет сохранить его.

Взгляд на вещи с более широкой точки зрения . Другая причина, по которой организации не полагаются просто на свои финансы, маркетинг или функциональные области для создания конкурентных преимуществ, заключается в том, что менеджеры в каждой области часто смотрят на вещи только под своим особым углом [3] , что является слишком узкой точкой зрения. для всей организации, на которую можно положиться. Только менеджеры (например, генеральные директора или специалисты по стратегическому планированию), которые видят полную картину компании и окружающей ее среды, могут принимать решения, обеспечивающие конкурентное преимущество.

Облегчает сотрудничество . В настоящее время большинство компаний привлекают менеджеров среднего звена функциональных направлений к процессу разработки стратегического плана. Менеджеры среднего звена — это люди, которые реализуют стратегии, изложенные в плане, и если они не участвуют в составлении плана, то они не настолько привержены его поддержке.

Таким образом, стратегическое планирование используется для достижения конкурентного преимущества и интеграции всех функциональных областей компании путем облегчения коммуникации между менеджерами всех уровней.

Преимущества

  1. Определяет видение, миссию и будущие цели компании.
  2. Определяет подходящие стратегии для достижения целей.
  3. Повышает осведомленность о внешней и внутренней среде и четко определяет конкурентное преимущество.
  4. Повышает приверженность менеджеров к достижению целей компании.
  5. Улучшает координацию деятельности и более эффективное распределение ресурсов компании.
  6. Лучшее общение между менеджерами разных уровней и функциональных направлений.
  7. Снижает сопротивление изменениям, информируя сотрудников об изменениях и их последствиях.
  8. Повышает эффективность работы фирмы.
  9. В среднем компании, использующие стратегическое управление, более успешны, чем компании, которые этого не делают.
  10. Стратегическое планирование позволяет организации действовать более активно, чем реагировать.

Ограничения

Хотя стратегическое управление приносит компании много преимуществ, оно также имеет свои ограничения:

  1. Затраты на участие в нем огромны.
  2. Процесс сложный.
  3. Успех не гарантирован.

Выше приведены причины, по которым малые и средние предприятия обычно не хотят иметь свои собственные стратегические отделы.

Источники

  1. David, F.R. (2009). Strat.Mgmt .: Понятия и кейсы. 12-е изд. FT Prentice Hall, стр. 36-37, 40, 48
  2. Ротармель, Ф. Т. (2012). Strat.Mgmt .: Понятия и кейсы. МакГроу-Хилл / Ирвин, стр. 5
  3. Джонсон, Дж., Скоулз, К. Уиттингтон, Р.(2008). Изучение корпоративной стратегии. 8-е изд. FT Prentice Hall, стр. 11-12
  4. Кокс, М.З., Даспит, Дж., Маклафлин, Э. и Джонс III, Р.Дж. (2012). Strat.Mgmt .: Это академическая дисциплина? Журнал бизнес-стратегий, Vol. 29 Выпуск 1, стр. 27-28
  5. Блатштейн, И.М. (2012). Стратегическое планирование: прогнозирование или формирование будущего? Журнал организационного развития, Vol. 30, выпуск 2, стр. 32
  6. Википедия (2013). Стратегический менеджмент. Доступно по адресу: https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management
  7. Business Gateway (2012). Стратегическое планирование: основы.

Что, почему и как

Что такое стратегия? В то время как руководители много говорят об этом, и хотя широко признается, что это имеет решающее значение, есть заметное отсутствие ясности в том, что такое стратегия на самом деле? Это вызывает беспокойство, потому что четкое понимание значения «стратегии» критически важно как для принятия лучших стратегических решений, так и, что не менее важно, для их реализации.

По сути, стратегия — это выбор.Не какой-либо выбор, но критические развилки дороги; те моменты, когда вам приходится делать дискретный выбор, повернуть налево или направо, не имея возможности легко повернуть назад, если все пойдет не так, как вы надеетесь. Стратегические решения — это компромиссные решения, которые требуют от нас сопоставления одного варианта с другим и решения сложных дилемм. Вот почему принятие и, тем более, реализация стратегических решений может превратиться в непосильную задачу, которая часто приводит к неудаче.

Прежде всего, учитывая характер стратегических решений «развилки на пути», стратегам необходимо интегрировать в свой словарь три ключевых слова: вариантов , критериев и компромиссов . Как мы обсудим ниже, это позволяет нам лучше решать , какой из вариантов сделать, убеждая наши команды , почему эти выборы правильные, и разъясняя , как они должны выполняться.

Решите, «что» Первый критический элемент любого стратегического выбора — продумать возможные варианты , которые можно было бы реализовать.Если есть только один вариант, выбирать не приходится. Однако, как правило, для достижения конкретных целей можно выбрать один из двух или более вариантов. Например, думая о том, принимать ли новое предложение о работе на высокооплачиваемой, интересной должности, вы можете решить остаться на своей нынешней работе или принять новую, которая вам предлагается. Однако — и это то, о чем мы часто забываем, когда сталкиваемся с таким выбором, — вы также можете изучить другие варианты, например, стать самозанятым или вообще уволиться с работы.

Чтобы действительно выбрать, какой вариант выбрать, вы должны иметь ясность в отношении своих целей или критериев . Критерии дают вам представление о том, какие качества следует искать в конкретном стратегическом варианте. В примере работы список критериев может включать такие соображения, как зарплата, качество команды, надежность работы и долгосрочные перспективы, удовлетворенность работой, время, проведенное с семьей, и счастье вашего супруга. Что делает решение стратегическим , так это не только то, что решение важно для вас и / или вашей среды, но также и то, что не существует универсального решения, которое подходило бы ко всем параметрам.Вместо этого разные варианты будут иметь высокие баллы по одним критериям и низкие по другим. Если бы это было не так, выбор был бы очевиден. Когда этого единственного очевидного выбора не существует, вам в конечном итоге придется пойти на компромиссов между различными стратегическими вариантами — концепция, которая является центральной для стратегического выбора. Например, возможность работы по увеличению продаж в вашей компании в развивающейся экономике может обеспечить высокую зарплату и волнение, но будет сложной задачей с точки зрения семьи.Сохранение текущей работы, на которой вы работали последние 15 лет, может быть безопасным и практичным для семьи, но мысль о продолжении прежнего распорядка на долгие годы без особых перспектив для развития и повышения заработной платы также устрашает. . И что делает этот выбор настолько сложным, так это то, что это действительно выбор, то есть вы не можете работать на обеих должностях, и, взяв одну работу, вы не сможете легко отменить свое решение.

Стратегические решения в управлении аналогичны.Например, инвестирование в новую линейку продуктов или переезд в новый географический регион также влечет за собой компромиссы, которые следует искать в отношении ожидаемого будущего роста и прибыльности, а также требуемых инвестиций и рисков. Более того, ресурсы вашей компании ограничены. Таким образом, вы не можете выбрать оба варианта или легко отменить свое решение после того, как начали его реализовывать.

При принятии стратегических решений очень важно четко понимать варианты и компромиссы, которые они влекут за собой. С одной стороны, мы должны спросить себя и бросить вызов себе, достаточно ли широко мы думали о потенциальных вариантах.В своей личной жизни мы часто сталкиваемся с выбором из нескольких вариантов, например, принять одно появившееся новое предложение о работе или остаться со старым, оба из которых могут показаться не слишком привлекательными. Однако, если мы потратим время на изучение, возможно, появятся и другие более привлекательные варианты. С другой стороны, нам также необходимо получить ясность в отношении критериев, которые имеют значение, и нам нужно понять, что имеет наибольшее значение в конкретном контексте, в котором мы находимся. Например, на данном этапе нашей карьеры нас больше всего беспокоит заработная плата или мы хотим проводить больше времени с семьей; и каковы минимальные пороговые уровни, которым мы должны соответствовать в отношении других критериев, чтобы сделать выбор работоспособным?

Получение ясности в отношении потенциальных вариантов и приоритетов критериев особенно важно, когда в процессе принятия решений участвует несколько заинтересованных сторон — будь то ваша управленческая команда и другие сотрудники в компании или, для частных решений, ваша семья. Проще говоря, когда возникает путаница и недопонимание относительно того, что можно сделать и чего следует достичь, становится трудно, если не невозможно, выработать важные компромиссы между различными вариантами. Решения часто заканчиваются «принятием» без прояснения основного мышления. В результате возникают двоякие проблемы. Во-первых, вы в конечном итоге делаете выбор, который можно было бы улучшить, если бы вы потратили больше времени на изучение и обсуждение основных компромиссов. Во-вторых, даже если вы сделали правильный выбор, вы, вероятно, столкнетесь с проблемами, когда вам нужно будет убедить других членов организации, которые, возможно, предпочли бы другой путь вперед (вопрос, к которому мы вернемся ниже).

Напротив, как только вы установили ясность в отношении вариантов, критериев и компромиссов, вы получите огромную ясность в своем процессе стратегического мышления. Явные компромиссы — это предварительное условие для понимания стратегической задачи, с которой сталкивается ваша организация, изучения и обсуждения различных вариантов и, в конечном итоге, принятия хорошо аргументированного выбора.

Чтобы помочь вам и вашей команде получить больше ясности при принятии этих важных стратегических решений, вы должны задать и обсудить следующие вопросы:

  • Как вы оцениваете, будет ли конкретный вариант хорошим стратегическим выбором? Какие критерии для вас наиболее важны? Согласны ли вы в своей команде с тем, какие цели важнее всего, а какие второстепенны?
  • Достаточно ли вы изучили различные возможные варианты и четко изложили все возможные варианты, которые вы могли бы сделать?
  • Понятно ли вам, какие компромиссы связаны с каждым вариантом? Что вы собираетесь получить и от чего откажетесь с каждым из них?

Сообщите «почему» Увы, простой стратегический выбор — это еще не конец истории: если он плохо реализован в организации, стратегия, скорее всего, потерпит неудачу.Хотя существует множество причин, по которым даже хорошо продуманные стратегии не реализуются, одна из важнейших проблем заключается в том, что высшее руководство не может привлечь к работе остальную часть организации и убедить их в необходимости нового курса действий. Основная проблема заключается в том, что те менеджеры, которые не участвовали в процессе разработки стратегии по изучению вариантов и критериев и взвешиванию компромиссов, в какой-то момент просто сталкиваются с выбором, который сделали другие. Фактически, они могут даже не знать аргументацию, которая привела к выбору, но, тем не менее, они должны его реализовать.

Однако, не пройдя через этот процесс, они, вероятно, будут иначе думать о наиболее важных целях и о том, каким должен быть лучший путь вперед. Например, вместо того, чтобы смотреть на долгосрочную устойчивость стратегии, они могут сделать упор на краткосрочной гарантии занятости для команд, которыми они управляют. В результате они также часто предпочитают варианты, которые поддерживают статус-кво, а не те, которые могут привести к глубоким изменениям, и, в свою очередь, процесс стратегии застревает.
Здесь мы не утверждаем, что вы должны поддаваться этому давлению, но хотим подчеркнуть важность создания ощущения «справедливого процесса». Исследования показали, что обвиняемые в суде с большей вероятностью примут и уважают приговор, если они считают, что их выслушали в ходе судебного разбирательства и что их взгляды и аргументы были приняты во внимание, даже если в конечном итоге наказание окажется более строгим. тяжелая форма. Точно так же принятие стратегического выбора и вероятность его реализации также, вероятно, будет выше, если руководители высшего звена смогут сообщить, что они рассмотрели широкий спектр вариантов. Те, кто принимает участие, хотят знать, что плюсы и минусы каждого варианта были искренне обсуждены до того, как был сделан выбор — другими словами, что они прошли через справедливый процесс.Хотя некоторые все еще могут не согласиться с курсом действий, они с большей вероятностью уйдут, зная, что их точка зрения и рассуждения были приняты во внимание и искренне обсуждались. В конечном итоге это чувство справедливости может иметь важное значение, особенно когда речь идет о принятии трудных решений, которые ложатся тяжелым бременем на сотрудников.

Сообщая о стратегических выборах своей организации, задайте себе следующие вопросы:

  • Сообщая о своей стратегии своему персоналу, разъясняете ли вы ключевые цели, которые вы пытаетесь достичь? Вы понимаете внутреннее противоречие между этими целями?
  • Можете ли вы четко объяснить пространство опций, которое вы исследовали? Включали ли эти рассмотренные альтернативы различные варианты, которые могли бы предпочесть разные заинтересованные стороны в вашей организации?
  • Понимаете ли вы, почему некоторые заинтересованные стороны могут предпочесть другие варианты, чем выбранный вами?
  • Можете ли вы искренне объяснить свои компромиссы, которые в конечном итоге привели вас к выбору?

Уточните «как» Даже если вы сделали четкий выбор в отношении того, что делать, и убедительно объяснили, почему это лучший путь вперед, это все равно не гарантия успешной реализации.В частности, если организации глубоко укоренились в определенном способе ведения своей деятельности, сложно изменить то, как «все делается» на операционном уровне. Тогда недостаточно просто определить, что представляет собой новая стратегия, но не менее важно четко определить действия, которые будут выходить за рамки. Итак, какие виды деятельности будут остановлены или больше не разрешены в результате стратегического выбора? Например, если компания решает сместить фокус продаж с крупных корпоративных покупателей на клиентов среднего звена, агентам по продажам не нужно просто знать о новом фокусе, но им также необходимо иметь четкое представление о том, что это уже не так. необязательно, чтобы преследовать традиционную клиентскую базу.Если это не проясняется и не поддерживается надлежащим образом в системах и процессах, по умолчанию можно вернуться к старому подходу. Иными словами, стратегический выбор заключается не только в том, чтобы указать, что делать, но и в том, чтобы прояснить, чего не следует делать. Здесь опять же, прохождение процесса выделения вариантов, установки и определения приоритетов критериев, а также выработки компромиссов для различных вариантов, позволяет вам исключить определенные варианты и действия, причем сделать это явным образом, подкрепленным разумом.
При принятии решения о том, как реализовать свой стратегический выбор, задайте себе следующие вопросы:

  • Четко ли вы сформулировали, какой выбор следует сделать в будущем и что это означает для отдельных членов организации? Отражают ли ваши структуры, системы и процессы важность этого нового выбора?
  • Понятно ли вам, какие варианты выбора не являются частью новой стратегической ориентации? Ясно ли сообщается об этих «запрещенных» мероприятиях?

Как мы указываем в названии статьи, суть стратегии заключается в выборе того, что делать, а что не делать, — в получении ясности в отношении критериев и вариантов и принятии осознанных компромиссов, чтобы решить, какой стратегический выбор выбрать. преследовать.Кроме того, очень важно убедительно объяснить, почему, чтобы укрепить чувство справедливости для тех людей в организации, которые предпочли бы другой выбор. Возможность сообщить о стратегическом выборе, который вы сделали с точки зрения компромиссов по широкому спектру вариантов, является мощным инструментом, сигнализирующим вашей организации о том, что вы глубоко задумались о том, как лучше всего двигаться вперед, и что вы приняли их точку зрения учитывать при выборе. Наконец, по мере того, как вы углубляетесь в фактические аспекты выполнения, вам необходимо четко указать, что следует делать, а что не следует делать (больше).В противном случае вариантом по умолчанию часто остается сохранение статус-кво.

В заключение, как узнать, становятся ли вы и ваша организация более стратегическими в том, как вы думаете и действуете? Хороший индикатор — обращать внимание на язык, который вы используете, когда говорите о стратегии. Обсуждая стратегию, вы сосредотачиваетесь на вариантах, критериях и компромиссах? Хотя нет никаких гарантий успеха, эти слова помогают сосредоточить ваше мышление и обсуждение на сути стратегии: сделать хорошо продуманный выбор, привлечь вашу организацию к работе и стимулировать целенаправленную реализацию.

Альбрехт Эндерс — профессор стратегии и инноваций IMD. Он возглавляет программу Advanced Strategic Management.

Андреас Кёниг — профессор технологий, инноваций и предпринимательства Университета Пассау (Германия) и аффилированный научный сотрудник IMD.

Бесплатные обучающие карточки по стратегическому менеджменту

Определение
Срок Определение
Стратегический менеджмент: можно определить как искусство и наука формулирования, реализации и оценки межфункциональных решений, которые позволяют организации достичь своих целей. подразумевает, что стратегическое управление фокусируется на управлении интеграцией, маркетинге, финансах / бухгалтерском учете, производстве / эксплуатации, исследованиях и разработках и информационных системах для достижения организационного успеха.
Термин «стратегический менеджмент» в этом тексте используется как синоним термина «стратегическое планирование». Термин «стратегическое управление» используется для обозначения стратегической разработки, реализации и оценки.
Стратегическое планирование: относится только к формулированию стратегии. Цель стратегического управления — использовать и создавать новые и отличные возможности для завтрашнего дня; Долгосрочное планирование, напротив, пытается оптимизировать для завтрашнего дня тенденции сегодняшнего дня.
Термин «стратегическое планирование» возник в 1950-х годах и был очень популярен между серединой 1960-х и серединой 1970-х годов. Многие считали, что это решение всех проблем. Стратегический план — это, по сути, план игры компании.
Стратегический план является результатом продуманного управленческого выбора среди множества хороших альтернатив и свидетельствует о приверженности конкретным рынкам, политике, процедурам и операциям по сравнению с менее желательными «курсами действий». Этапы стратегического управления: состоят из трех этапов: формулировка стратегии, реализация стратегии и оценка стратегии.
Формулировка стратегии: включает в себя разработку видения и миссии. Видение и миссия должны определять внешние возможности и угрозы организации, определять внутренние сильные и слабые стороны, ставить долгосрочные цели, генерировать альтернативные стратегии и выбирать конкретные стратегии для достижения
Формулирование стратегии включает в себя вопросы, решающие, какой новый бизнес следует использовать. войти, отказаться, как распределять ресурсы, расширять ли деятельность или диверсифицировать, выходить на международные рынки, слиться или выйти из совместного предприятия и как избежать поглощения. Ни одна организация не имеет неограниченных ресурсов, стратег должен решить, какие альтернативные стратегии принесут наибольшую пользу фирме.
Реализация стратегии: требует от фирмы установления годовых целей, разработки политики, мотивации сотрудников и распределения ресурсов для реализации сформулированных стратегий. Стратегия. Реализация. включает в себя развитие культуры поддержки стратегии, создание эффективной организации. структура, перенаправляя маркетинговые усилия.
Реализация стратегии включает в себя подготовку бюджетов, разработку и использование информационных систем, а также привязку оплаты труда сотрудников к организационной производительности. Реализация стратегии часто называют «этапом действия» стратегического управления. Это означает мобилизацию сотрудников и руководителей для претворения в жизнь сформулированных стратегий. Считается самым сложным этапом в стратегическом менеджменте.
Оценка стратегии — заключительный этап стратегического управления.Менеджерам отчаянно нужно знать, когда определенные стратегии не работают; является основным средством получения этой информации. Все стратегии могут быть изменены, поскольку внешние и внутренние факторы постоянно меняются.

В поисках сущности стратегии, модель трехступенчатого стратегического управления Марселем Планеллас :: SSRN

28 стр. Добавлено: 13 ноя 2013

Дата написания: 12 ноября 2013 г.

Абстрактные

Суть чего-то в том, что делает что-то тем, чем оно является.Поиск сути стратегии — непростая задача. Определение наиболее важных аспектов или квинтэссенции стратегии требует извлечения и концентрации ее сущности. Для этой задачи нам нужны два основных элемента: во-первых, историческая перспектива развития стратегии; и, во-вторых, практическое предложение по стратегии управления. Это означает пересмотр тех моделей, которые остались надежными после практических испытаний; а затем предложить подход к стратегии управления.Мы должны восстановить суть стратегии и спроецировать ее на будущее.

Организации могут учиться. Процесс стратегического управления может рассматриваться организацией как источник постоянного обучения. Этот всеобъемлющий стратегический процесс проходит три стадии и напоминает колесо. В центре — смысл существования организации: ее миссия, видение и ценности. Три этапа всеобъемлющего стратегического процесса: анализ, решение и реализация. Эти этапы взаимосвязаны и образуют стратегический континуум; однако сложные процессы не всегда требуют сложных моделей.Организации помогает, если правила и модели понятны каждому. Часто простота — это величайшая изысканность.

Ключевые слова: Стратегия, Общее управление, Стратегический менеджмент, Модели стратегических процессов, Обучающаяся организация

Классификация JEL: M10

Рекомендуемое цитирование: Предлагаемая ссылка