Делегировать что означает: Недопустимое название — Викисловарь

Делегирование

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).  Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Преимущества, которые дает делегирование: 

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Каков алгоритм делегирования? 

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения: 

• целей;

• процесса;

• взаимодействия;

• полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки. 

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов. 

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• частные вопросы;

• подготовительную работу.

Что нельзя делегировать: 

• ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

• руководство сотрудниками, их мотивацию;

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

• задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют? 

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу? 

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. 

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем. 

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты. 

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество. 

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы. 

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Делегирование как инструмент управления руководителя

Делегирование как инструмент управления руководителя

Делегирование – это одно из важнейших качеств эффективно работающего руководителя.
Делегирование означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить.

Делегирование позволяет решить следующие задачи:
* Сокращение рабочей нагрузки, если передадите задания сотруднику, который достаточно квалифицирован, чтобы его выполнить.
* Использование освободившегося времени для решения стратегических задач и концентрации менеджмента на важнейших аспектах работы

* Развитие и оптимальное использование потенциала сотрудников, включая творческий и инновационный
* Расширение опыта подчиненных. Помогает развить существующие и новые навыки подчиненных
* Повышение мотивации подчинённых к трудовой активности
* Повышение уровня доверия и коммуникации между вами и вашим персоналом.
* Экономия средств организации, благодаря правильному распределению задания. Повышение продуктивности благодаря экономному расходу ресурсов. В каких случаях необходимо делегировать
* Когда подчиненный может сделать работу лучше.
* Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться проблемой самому.
* Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для важных дел, имеющих первостепенное значение.

Необходимо делегировать:

всегда

никогда

* Мелкие, рутинные дела * Специализированную деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы * Подготовительную работу, сбор информации * Постоянные поручения (регулярные отчеты, анализы) * Решение частных вопросов * Замещения вас (конференции, совещания)

* Стратегическое планирование и целеполагание * Постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов. * Мотивация сотрудников * Задачи особой важности, личные поручения * Задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела * Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки * Конфиденциальные задачи или щекотливые обстоятельства (коммерческая тайна) • Политически окрашенные ситуации • Оценка деятельности, дисциплину и взыскания • Организация работ персонала

Проверяйте каждое дело на возможность делегировать. «Все что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники».
Делегирование – это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью) подчиненных. Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить.

В рамках делегирования руководитель выполняет роли советчика, консультанта, арбитра и наблюдателя.

Типичные ошибки делегирования
1. Неумение инструктировать /объяснять.
2. Ошибка в выборе делегата.
3. Ориентация не на дело, а на личность. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность.
4. Фиктивное делегирование (делегирование функций, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей).
5. Делегирование задания группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
6. Делегирование одной и той же задачи двум сотрудникам, не знающим об этом.
7. Боязнь уронить авторитет.
8. Перепоручение функции руководства.
9. Делегирование отдельными распоряжениями (Необходимо делегировать задачу целиком).

Правила и принципы успешного делегирования
1. Делегирование происходит на этапе планирования (делегируйте заблаговременно).
2. Делегирование учитывает особенности и возможности сотрудника.
3. Делегирование сопровождается мотивацией и стимулированием.
4. Делегирование предполагает желание сотрудника взяться за задачу.
5. Однородные задачи делегируются преимущественно одному и тому же сотруднику.
6. При делегировании вместе с задачей передается компетенция, ответственность и полномочия.
7. При делегировании необходимо объяснить смысл и цель задачи.
8. Делегирование не предполагает поручение одной задачи двум сотрудникам одновременно.
9. Делегирование задачи или работы целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
10. Делегирование предполагает перепроверку понимания сотрудником задачи и инструкций.
11. Делегирование сопровождается предоставлением всей необходимой информации.
12. Делегирование не сопоставимо с постоянным вмешательством в процесс выполнения задачи.
13. Делегирование сопровождается предоставлением поддержки и совета
14. Делегирование предполагает промежуточный контроль исполнения через установленные отрезки времени.
15. Делегирование заканчивается контролем конечных результатов и моментальным информированием сотрудника о результатах контроля.
16. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе

Делегируйте задание по следующему алгоритму:

1.      Назначьте личную встречу с подчиненным, которому собираетесь делегировать задание	Сотрудничество – это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично. Хорошо подготовить
2.      Четко опишите, задание, проект или функцию.	Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину. Определите ответственность сотрудника. Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли. Определите реальные сроки выполнения задания. Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.
3.      Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.	Установите контрольные точки для качества времени и цены. Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.
4.      Определите ресурсы, и какие из них доступны.	Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности. Если необходимо, подберите дополнительный персонал. Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.
5.      Определите, есть ли необходимость в тренинге или наставничестве и как их лучше провести.	Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга. Обсудите необходимость наставничества и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.
6.      Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.	Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами. Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены. Давать рекомендации при принятии окончательного решения. Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор. Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).
7.      Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.	Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц). Согласуйте параметры обратной связи, заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться. Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.

 

Итак, Делегирование – не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем.

Что такое модель делегирования и как ее использовать? — Карьера на vc.ru

В этой статье описаны основные стили лидерства. Вы узнаете, чем отличаются уровни делегирования, и при успешном ознакомлении научитесь правильно распределять задачи между подчиненными.

{«id»:132262,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/132262-chto-takoe-model-delegirovaniya-i-kak-ee-ispolzovat»,»title»:»\u0427\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u043e\u0435 \u043c\u043e\u0434\u0435\u043b\u044c \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044f \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0441\u043f\u043e\u043b\u044c\u0437\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c?»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/132262-chto-takoe-model-delegirovaniya-i-kak-ee-ispolzovat»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/132262-chto-takoe-model-delegirovaniya-i-kak-ee-ispolzovat&title=\u0427\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u043e\u0435 \u043c\u043e\u0434\u0435\u043b\u044c \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044f \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0441\u043f\u043e\u043b\u044c\u0437\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c?»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/132262-chto-takoe-model-delegirovaniya-i-kak-ee-ispolzovat&text=\u0427\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u043e\u0435 \u043c\u043e\u0434\u0435\u043b\u044c \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044f \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0441\u043f\u043e\u043b\u044c\u0437\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c?»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/132262-chto-takoe-model-delegirovaniya-i-kak-ee-ispolzovat&text=\u0427\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u043e\u0435 \u043c\u043e\u0434\u0435\u043b\u044c \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044f \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0441\u043f\u043e\u043b\u044c\u0437\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c?»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/132262-chto-takoe-model-delegirovaniya-i-kak-ee-ispolzovat»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u0427\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u043e\u0435 \u043c\u043e\u0434\u0435\u043b\u044c \u0434\u0435\u043b\u0435\u0433\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044f \u0438 \u043a\u0430\u043a \u0435\u0435 \u0438\u0441\u043f\u043e\u043b\u044c\u0437\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c?&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/132262-chto-takoe-model-delegirovaniya-i-kak-ee-ispolzovat»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

1333 просмотров

Делегирование полномочий не возникло просто так, из ниоткуда. Дело было даже не в том, что однажды кто-то решил разделить свою рабочую нагрузку между членами своей команды и ввел термин «делегирование».

https://unsplash.com

Делегирование основано на целых моделях делегирования, и эти обширные модели подкрепляются тщательными исследованиями. Это испробованные и протестированные модели, которые могут быть использованы для улучшения вашей техники делегирования.

Что такое модель делегирования полномочий? Модель делегирования можно разделить на две части. Первая часть модели – это модель ситуационного лидерства. Это та часть, которая объясняет, какой стиль лидерства следует использовать в соответствии с характером ваших подчиненных. Во второй части описываются 5 уровней делегирования задач. Это позволит вам назначать задания и следить за ними таким образом, чтобы обеспечить эффективность времени наряду с качественными результатами.

Модель ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства достаточно обширна. Это руководство для лидеров, которые могут выбирать между четырьмя предлагаемыми стилями лидерства. Вот четыре стиля лидерства:

• Действенный
• Продающий
  
• Участвующий
  
• Делегирующий
  
• Действенный
  

Действенный лидер – это тот, кто общается лучше всех, хотя это общение только одностороннее. Такие лидеры могут выдавать приказы весь день напролет. Такой стиль предназначен для команд, члены которых обладают минимальными знаниями, опытом или навыками для выполнения поставленной задачи.

Второй тип стиля лидерства — это продающий стиль или наставнический.

Вы будете «продавать» задание своей команде. Эти лидеры должны уметь объяснять так, чтобы каждый член команды мог получить четкое представление о задачах и результатах.

Участвующие или поддерживающие лидеры сохраняют авторитет, но в то же время позволяют своим подчиненным принимать собственные решения. Такой стиль идеально подходит для команд, где очень способные и самостоятельные сотрудники. Лидер в данном случае может помочь в принятии важных решений, чтобы обеспечить плавный рабочий процесс.

Наконец, есть лидер делегирования полномочий. Они полностью отдают эту задачу в руки своих подчиненных, основываясь на тех моделях делегирования, которые они предпочитают. Делегирующие лидеры, как правило, также берут на себя роль и трех других типов.

https://unsplash.com

Согласно модели ситуационного лидерства, лидер должен принять стиль в соответствии с характером команды. В отличие от других моделей лидерства, эта модель предполагает, что вы учитываете особенности своей команды и принимаете соответствующие решения. Вы можете быть удивительным продавцом, но это не гарантирует успеха в качестве лидера продаж. Однако если ваша команда легко поддается влиянию, это позволяет вам использовать свои навыки убеждения. Эта стратегия увеличивает шансы на признание и успех как лидера.

Как лидер, вы имеете право проверить навыки членов вашей команды. Вы можете наблюдать за поведением каждого человека во время выполнения задачи, можете узнать о навыках подчиненных с течением времени или запланировать регулярные опросы, чтобы получить эту информацию. Основываясь на полученной информации, вы заметите, что существует четыре типа людей.

Первый тип – это те, у кого есть умение и сила воли делать все, что им поручено.

Второй – про тех членов команды, которые способны, но им не хватает мотивации.

Третий тип – люди, которые не являются квалифицированными, но они очень мотивированы на работу. И наконец, некоторые члены команды не будут иметь ни навыка, ни силы воли, чтобы сделать то, что нужно.

Делегирование задач

Если ваша команда представляет собой смесь четырех типов работников, что в основном и происходит, то делегирование будет работать идеально. Да, у вас все еще есть один общий стиль руководства. Но что касается отдельных делегированных задач, вы можете использовать различные методы, чтобы убедиться, что каждый работает в меру своих возможностей. Например, для опытного члена команды, которому не хватает мотивации выполнять свою работу, вы можете стать настоящим лидером. Строгий порядок может быть толчком, который им нужен, чтобы использовать свои способности. Для других вы можете дать больше свободы. Имея в своих руках большую часть власти принятия решений, они могут чувствовать себя ответственными, и это может вызвать их продуктивность.

5 уровней делегирования полномочий

Для реализации этих стилей лидерства модель делегирования предполагает 5 уровней назначения задач. Начиная с 5 уровня, подчиненным предоставляется максимальная независимость. Лидер имеет установку на то, что подчиненный выполнит поставленную задачу и выполнит ее при необходимости. Уровень 1 — это полная противоположность. В этом случае лидер должен оказывать максимально возможную помощь. Подчиненный нуждается в большом содействии, чтобы обеспечить качественный результат.

Остальные уровни между этими двумя крайностями находятся посередине. Например, уровень 3 — это место, где и руководитель, и подчиненный прилагают усилия. На уровне 4 лидер должен предложить больше, чем подчиненный, на уровне 2 подчиненный вкладывает больше, чем лидер.

Ни один из этих уровней не является четко ограниченным. Общее эмпирическое правило состоит в том, чтобы иметь две крайности на уровне 1 и 5 , и настроить остальные в соответствии с потребностями ситуации. Всем руководителям предоставляется автономия для контроля того, что происходит на каждом уровне в отношении их команды и организации.

Вся вышеперечисленная информация применяется одновременно в реальной жизненной ситуации. Есть много советов и трюков для корректного делегирования, но самый важный из них заключается в том, что вы используете свое оценивание сотрудников и 5 уровней, чтобы принять правильное решение.

Существует 3 возможных сценария развития событий. Первый – это когда вы, как лидер, случайным образом выбираете, кто и что должен делать. Вы назначаете задачи, не взвешивая тип задачи с навыками отдельного человека. Как вы уже могли догадаться, это худший вид делегирования.

Другая ситуация заключается в том, что вы использовали первую часть модели делегирования. Вы определили слабые и сильные стороны каждого подчиненного. Теперь у вас достаточно знаний, чтобы понять, кем какая часть может быть выполнена наилучшим образом. Таким образом, вы делегируете полномочия и задачи, основанные на этих знаниях. Однако вы просто говорите каждому человеку «Иди и сделай это». Последний сценарий в идеале является лучшим приложением. Основываясь на выявленных навыках, делегирующий использует различные стили лидерства, чтобы добиться наилучших результатов от каждого подчиненного.

Модели делегирования весьма полезны, изучив основные типы и уровни делегирования, вы сможете значительно повысить производительность своей команды.

Делегирование — что это означает, как делегируются полномочия в менеджменте, принципы и ошибки

Основная заслуга руководителя не в том, чтобы вывозить всю работу на себе, а в том, чтобы грамотно делегировать полномочия и контролировать их исполнение. Попросту говоря, хороший руководитель — это в первую очередь организатор. Чем более слаженный и эффективно работающий коллектив он формирует, тем больше отдача от работы компании.

Что такое делегирование полномочий и функций, как правильно передавать полномочия подчиненным и зачем это делать, будет детально освещено в рамках данного обзора. Дополнительно в статье будут приведены основные принципы и наиболее частые ошибки делегирования, с которыми приходится сталкиваться на практике.

Что представляет собой делегирование

Делегирование — термин, имеющий латинское происхождение. В переводе он означает передачу чего-либо. Таким образом, делегирование состоит в передаче другим лицам неких полномочий и функций. В менеджменте это значит, что руководитель передает определенный объем полномочий и обязанностей младшему руководящему звену и возлагает на них ответственность за результативное их исполнение. Это позволяет сбалансированно распределять нагрузку среди управленческого состава.

Делегировать функции и полномочия можно на постоянной основе, что закрепляется внутренними документами и приказами, а также временно, основываясь на возникшей производственной необходимости.

Например, реализация и контроль проведения учетной политики компании делегируется специализированным отделам. На их руководителей возлагается ответственность за результаты. Это закрепляется внутренней документацией на постоянной основе.

Второй пример — экспериментальное внедрение интернет каталога продукции предприятия. Обязанности и полномочия по его ведению делегируются специально назначенному сотруднику до создания соответствующего подразделения, которому эти функции будут переданы на постоянной основе.

Эффективность делегирования полномочий лучше всего выразить на наглядном примере развития частного бизнеса:

• предприниматель начинает предоставлять населению услуги по чистке мягкой мебели на дому;
• на первом этапе он сам размещает объявление, принимает заказы, сам выезжает на объекты, проводит чистку и ведет учет финансов;
• по мере роста количества заказчиков он нанимает двоих сотрудников, делегируя им выезды и непосредственное предоставление услуг, оставляя в своем ведении разработку рекламной стратегии, закупки чистящих средств, обновление оборудования и бухгалтерский учет;
• со временем в его компании происходит увеличение штата — обязанности бухучета делегируются бухгалтеру, прием заказов — диспетчерской службе, содержание автопарка и соблюдение графика выездов делегируется транспортному отделу, реклама и продвижение услуг — рекламному отделу и т. д.

На этом этапе руководитель может полноценно уделять время аналитике и проработке стратегии развития предприятия, не отвлекаясь на каждую деталь функционирования системы. Это называется рациональным распределением обязанностей, которое направлено на повышение эффективности работы компании.

Следует различать постановку задачи исполнителю и делегирование полномочий. Постановка задачи направлена на увеличение интенсивности загрузки работника с целью увеличения эффективности его труда. Делегирование означает одновременную передачу власти и ответственности за результат. Например, повышение плана выработки — это постановка задачи, а разработка и реализация комплекса мер по увеличению выработки бригады путем оптимизации трудового процесса — уже делегирование.

Где необходимо делегирование

Делегирование чаще всего применяется в таких направлениях:

• коммерция — передача полномочий и функций происходит между различными уровнями менеджмента;
• учреждения и организации — делегирование происходит по вертикальной структуре руководства;
• власть — избиратели делегируют полномочия и обязанности избранным ими представителям.

В этой статье рассматриваются именно коммерческое и структурное виды делегирования.

Кто является участниками делегирования

Фактически, участниками делегирования являются две стороны — сам делегат, то есть человек, которому передаются полномочия, и делегирующий — то, кто передает функции делегату.

Виды полномочий

Передаваемые делегатам полномочия могут носить различный характер. Чем масштабнее компания или государственная структура, тем шире круг обязанностей и полномочий, которые могут быть переданы. В целом, полномочия можно классифицировать в две основные группы — линейные и штабные.

Линейные

К линейным полномочиям относятся иерархические различия руководящих уровней. Высшее руководящее звено принимает решения полностью самостоятельно, далее по лестнице руководства низшие звенья часть решений вправе принимать сами, основываясь на внутренней документации, а часть — после визы вышестоящего начальства.

В основном делегированию подлежат именно линейные полномочия — когда часть их делегируется следующему по цепочке руководящему звену с целью разгрузки вышестоящего руководства.

Штабные

Штабные полномочия не предусматривают подчиненности. Они реализуются не по вертикали власти, а в горизонтали — между подразделениями или сотрудниками разных отделов. Они заключаются в предоставлении консультаций, совместной работе над проектом или контроле.

Как правило, штабные полномочия делятся на три основные группы по виду выполняемых функций:

1. Рекомендации. Консультационные полномочия без прямой власти. Примером могут служить полномочия юриста предприятия. Он не может издавать распоряжения, но невыполнение его рекомендаций чреваты ответственностью в случае причинения ущерба интересам предприятия.
2. Координация. Этот вид полномочий предполагает взаимное сотрудничество и принятие общих решений при работе сотрудников разных отделов. Формами такого сотрудничества могут быть многофункциональные команды, объединенные группы, совместные совещания и т. д.
3. Контроль. Функции контроля и отчетности возлагаются на отдельным подразделениям предприятия — аудиторов, технического контроля и т. д.

Штабные виды полномочий делегируются сразу при организации учреждения или компании.

Какие задачи выполняет делегирование

Целевое назначение делегирования полномочий может различаться, в зависимости от поставленных задач.

Среди основных целей и задач можно выделить следующие:

1. Уменьшение загрузки руководства для увеличения свободного времени, которое можно посвятить решению более глобальных проблем. Делегирование бухучета и отчетности специальному отделу, подготовки документации юристам, а организации системы доставки логистической службе позволит руководителю полноценно заняться аналитикой и стратегическим планированием деятельности компании.
2. Повышение эффективности работы коллектива. С получением новых функциональных обязанностей и полномочий сотрудники приобретают новый профессиональный опыт, а также повышают свой уровень, что позволяет им работать с большей результативностью.
3. Повышение мотивации. При освоении новых функций, которые сопровождаются расширенными полномочиями, сотрудники демонстрируют заинтересованность в работе. Расширение повседневного спектра и получение руководящего опыта становится мощным стимулом для повышения отдачи.
4. Формирование резерва кадров. Делегируя часть полномочий сотрудникам низшего звена, становится очевидно, кто из них уже перерос свою должность.

Какие задачи могут быть делегированы

Делегировать можно далеко любые полномочия и функции. Не стоит передавать те обязанности, которые связаны с ключевыми управленческими элементами.

Делегированию подлежат:

1. Стандартные функции, не затрагивающие планирование — административная деятельность, бухучет, финансовая отчетность, логистика и т. д.
2. Специализированные функции, требующие от сотрудника профильного образования, знаний и опыта — юридические вопросы, IT сфера и т. д.
3. Функции, связанные с подготовительными работами — сбор материалов о специфике нового проекта, аналитические процессы и т. д.
4. Эпизодические функции — проведение исследования, тренинга, обучающего процесса и т. д.

Какие функции не могут делегироваться

Не рекомендуется делегировать стратегически важные функции, влияющие на деятельность компании или учреждения. ряд полномочий должен оставаться в ведении непосредственного руководителя с целью сохранения им контроля над предприятием.

К таким функциям и полномочиям относятся:

1. Стратегическое планирование. Этим занимается либо владелец компании, либо уполномоченный глава. Стратегические решения принимаются единолично. Совет руководителей и нижестоящие структуры имеют право предлагать решения и методики, но окончательное слово остается за высшим руководством. Именно руководитель несет полную ответственность за принятое решение.
2. Решения с высоким уровнем риска и ответственности. Если необходимо принятие решения или выбор, который может повлечь за собой глобальные последствия, решение должен принимать только собственник или руководитель высшего звена. примером таких решений можно привести выбор места застройки, архитектурной концепции, технологического оборудования и т. д.
3. Кадровая политика. Как правило, крупные предприятия возлагают эти обязанности на кадровую службу, а в более мелких это является прерогативой руководителя.
4. Контроль работы подразделений. В случае, если непосредственный контроль деятельности подразделений ведется руководителем компании, делегирование является крайне неудачным решением, так как на оценку могут повлиять собственные интересы делегатов.
5. Поощрения от имени предприятия. Благодарности, награждения и премирование должны оставаться в ведении непосредственно высшего руководства, так как это повышает ценность поощрительной меры в глазах коллектива.

Основные принципы

Любой вид делегирования строится на следующих принципах:

1. Наличие цели. Передавать функции и полномочия просто ради передачи не следует. Делегирование должно иметь вполне четкую и определенную цель.
2. Прямая передача функций. Полномочия и функции должны передаваться непосредственно от руководителя подчиненному (при вертикальном делегировании) или при участии начальника смежного подразделения (при горизонтальном).
3. Выполнимость. Нельзя делегировать заведомо невыполнимые для сотрудника обязанности и полномочия. Если график или уровень квалификации подчиненного не позволяет ему справиться с задачей, она не может быть передана.
4. Распределение ответственности. При передаче функций и полномочий другому человеку, ответственность за результат несет руководитель, делегирующий обязанности подчиненному. То есть, если сотрудник не справился с возложенными на него функциями, отвечает за это руководитель, на котором эти обязанности лежали изначально.
5. Мотивация. Новые функции и полномочия должны мотивировать сотрудника, а не восприниматься как дополнительное бремя. Мотивация может иметь различную природу — от получения нового опыта до материального вознаграждения. только в этом случае делегирование будет эффективным.

Этапы

Делегирование — поэтапный процесс, который состоит из 4 шагов — определения полномочий, выбора исполнителя, передачи полномочий и контроля за выполнением делегатом переданных функций.

Определение полномочий

Определение круга полномочий, которые можно делегировать другим людям, начинаются с выписывания своих обязанностей, функций и полномочий. После составления полного списка отдельно выносятся те, которые не являются решающими, а относятся к рутинным. В другую группу попадают те функции, которые можно назвать ключевыми в деятельности компании или организации.

Обязанности и полномочия из первой группы вполне могут быть делегированы подчиненным или другим специалистам. Список функций из второй группы не может быть делегирован ни при каких обстоятельствах.

После этого применяется учет часов, затраченных на выполнение рутинных функций из первой группы и определяется объем времени, который  освободится в результате передачи этих функций другим людям.

Выбор исполнителя

Когда определен четкий список функций и обязанностей, которые должны быть переданы другим сотрудникам, следует принять кадровое решение относительно кандидатуры делегата. Это может быть один из уже работающих сотрудников или новый человек, принятый специально на эту должность.

При подборе кандидата следует учесть такие характеристики:

• Личностные характеристики кандидата. В первую очередь стоит оценивать психологическую готовность сотрудника выполнять делегируемые ему функции. Также следует различать обычную неуверенность перед новыми обязанностями и полную неготовность принять полномочия.
• Наличие знаний, навыков и способностей. Если уровень подготовки и база знаний сотрудника не соответствуют тем функциям, которые на него планируют возложить, успеха этот маневр иметь не будет.
• Загруженность сотрудника. При высокой загрузке сотрудника повседневными обязанностями новые полномочия могут стать причиной неэффективной работы и снижения результативности компании.

Чтобы избежать неверных решений, желательно для начала просто расширить полномочия кандидата в рамках его повседневных функций. Результативность его работы в новом режиме продемонстрирует его готовность к новой ступени полномочий.

Передача полномочий

Формат передачи новых полномочий может носить различный характер. Наиболее простым и прямым решением является издание соответствующего приказа. Но вряд ли такой подход прибавит энтузиазма сотруднику.

Другой вариант — поговорить с кандидатом, донести до него причины необходимости делегирования и критерии выбора именно его кандидатуры, предложить помощь или наоборот, избавить от излишней опеки при выполнении новых задач. Обязательно стоит поинтересоваться его собственным мнением относительно передачи ему расширенных функций и полномочий. Тогда это будет восприниматься, как мотивирующий фактор.

Сам процесс передачи полномочий предусматривает детальное обсуждение и фиксацию целей, задач и перечня передаваемых функций. Желательно составлять план совместно с кандидатом.

Контроль

Несмотря на то, что полномочия и функции руководителя передаются подчиненному, ответственность за их выполнение и результат продолжает нести сам руководитель. Поэтому он должен постоянно контролировать весь процесс.

Форма контроля может быть установлена в виде отчетов на совещаниях и планерках, либо в виде личного разговора с сотрудником один на один. Иногда контроль носит формальный характер и осуществляется путем периодической отчетности перед руководством в письменном виде.

Задачей руководства является выбор максимально удобной и функциональной формы контроля, чтобы не оставлять процесс без внимания, и в то же время не перегружать сотрудника необходимостью постоянных отчетов. Как недостаток, так и избыток контроля приводит к снижению эффективности работы делегата.

Ошибки делегирования

Неправильный подход к делегированию полномочий приводит к множеству неприятных последствий, начиная от кадровых ошибок, заканчивая убытками для компании.

К основным ошибкам делегирования относятся:

1. Передача функций, которые не подлежат передаче. Передача ключевых функций или делегирование низшей ступени руководства задач, с которыми не справилось высшее руководство просто обречено на провал. Передаче подлежат только ежедневные рутинные функции, которые не имеют очевидного влияния на состояние дел компании.
2. Передача полномочий по цепочке. Иногда бывают ситуации, когда начальник делегирует некие полномочия своему заместителю, а тот в свою очередь передает их своему подчиненному, и так может продолжаться до бесконечности. На самом деле перепоручать можно только часть функций, которые соответствуют квалификации и уровню загрузки работника.
3. Передача функций в спешке. Если функции были переданы поспешно, без детального анализа, составления инструкции для делегата и кадрового анализа, эффективность выполнения сотрудником возложенных на него обязанностей будет близка к нулю.
4. Неверный выбор кандидата. Если потенциал кандидата не соответствует поставленным задачам, эти задачи не будут выполнены с нужным результатом. Такая ошибка — всегда результат недостаточно грамотной кадровой политики компании.
5. Непрямая передача полномочий. Нельзя передавать функции и полномочия подчиненному своего подчиненного. Это аксиома. Несоблюдение этого правила влечет за собой снижение эффективности работы компании в целом, нарушение субординации и нормальных кадровых взаимоотношений, а также немотивированные увольнения.
6. Запоздалое делегирование. Нередко попытки делегировать некоторые функции принимаются тогда, когда у руководителя горят сроки и он не успевает справиться с задачей. Но функции, делегированные по принципу “это нужно сделать уже вчера” не могут выполняться с адекватной эффективностью.
7. Отсутствие четкой цели. До сотрудника обязательно должна быть доведена информация о том, с какой целью ему передаются некие функции и полномочия. В противном случае работа на догадках не даст ожидаемого результата.
8. Отсутствие установленных сроков. Как уже говорилось выше, при планировании передачи функций необходимо рассчитать сроки требуемого достижения результата. Если сроки перед работником не поставлены, не стоит ожидать, что они будут угаданы. Тем более отсутствие четких указаний вызывает у сотрудника сомнения, не будет ли решение о делегировании вовсе отменено в ближайшее время.
9. Отсутствие установленных приоритетов. При совмещении существующего круга полномочий с новыми делегированными обязанностями обязательно должны указываться приоритеты — какая из функций стоит на первом месте. Иначе неизбежен хаос, нарушения сроков и снижение общей эффективности работы.
10. Фактическое отсутствие передачи полномочий. Если полномочия были переданы только на бумаге, а по факту руководитель продолжает принимать самое активное участие в делегированных функциях, то смысла в таком делегировании нет совсем.

Виды помех делегированию

Грамотной организации делегирования функций и полномочий могут препятствовать как сами руководители, так и их подчиненные. Помехами в этом случае могут становиться самые различные ситуации.

Препятствия со стороны начальства

К препятствиям со стороны начальства можно отнести:

• опасения потери контроля над предприятием;
• нежелание допускать конкуренцию со стороны низшего звена;
• сомнения в способности подчиненных справиться с возложенными функциями;
• отсутствие уверенности в успехе.

Препятствия со стороны подчиненных

Подчиненные, в свою очередь, могут мешать или сопротивляться делегированию им полномочий по таким причинам:

• наличие сомнений в целесообразности возложенных полномочий;
• отсутствие руководящего опыта;
• разногласия с начальством относительно делегируемых полномочий;
• отсутствие желания нести ответственность наряду с руководством.

Неготовность или нежелание выполнять новые для себя функции выражается в постоянных вопросах, невыполнении возложенных обязанностей в полном объеме и прямом отказе по причине неспособности справиться. Такой процесс называется обратным делегированием.

Заключение

Умение делегировать — один из ключевых компонентов управления. Грамотно делегированные полномочия и функции способны высвободить время руководителя для решения более масштабных задач. Это позволяет всему коллективу работать более эффективно.

Основное предназначение делегирования — перепоручение рутинных обязанностей подчиненным и руководителям низшего звена, чтобы освободить больше времени на решение стратегических задач и планирование.

При этом делегировать можно далеко не каждые функции руководства. Планирование, стратегия и кадровая политика должна оставаться в ведении старшего руководства. Текущие задачи и повседневная рутина легко могут быть перепоручены.

Успех делегирования зависит от трезвой оценки возможностей коллектива, а также поэтапного выполнения каждой стадии процесса. Основными составляющими успеха являются правильный выбор делегата, детальное разъяснение его функций, установка реальных сроков исполнения, а также грамотный контроль.

Слово ДЕЛЕГИРОВАНИЕ — Что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ?

Слово состоит из 13 букв: первая д, вторая е, третья л, четвёртая е, пятая г, шестая и, седьмая р, восьмая о, девятая в, десятая а, одиннадцатая н, двенадцатая и, последняя е,

Слово делегирование английскими буквами(транслитом) — delegirovanie

Значения слова делегирование. Что такое делегирование?

Делегирование власти

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ВЛАСТИ — обусловленное суверенитетом народа его право наделять органы государственной власти и местного самоуправления полномочиями осуществлять эту власть.

Конституционное право РФ. — 2002

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ВЛАСТИ — передача власти от одного ее субъекта другому, один из основных способов ее функционирования и фундаментальный политический институт.

Политический глоссарий

Делегирование власти передача власти от одного субъекта к другому, один из способов ее функционирования. Политическая наука: Словарь-справочник. сост. проф пол наук Санжаревский И.И. 2010.

Политика: толковый словарь. — М., 2001

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КРЕДИТОВ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КРЕДИТОВ — реше ние, принятое лицом, обладающим государственной властью и являющимся распорядителем кредитов, в пользу подчиненного ему чиновника с целью передачи последнему полномочий принятия решений…

Внешне-экономический толковый словарь

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КРЕДИТОВ — передача полномочий обладающим властью лицом, которому открыт кредит, в пользу подчиненного ему лица, чиновника с целью предоставления ему возможности принятия решений, касающихся использования определенной части кредита.

Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. — 1999

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КРЕДИТОВ — решение, принятое обладающим властью лицом, которому открыт кредит, в пользу подчиненного ему лица, чиновника с целью передачи ему полномочий принятия решений, касающихся использования определенной части кредита.

Райзберг Б., Лозовский Л., Стародубцева Е. Современный экономический словарь

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — то же, что и делегация полномочий (см.: Делегация). Проблема Д. п. приобрела остроту в особенности в ряде зарубежных стран в связи с передачей парламентами разрешения многих важных вопросов правительствам.

Энциклопедический словарь конституционного права «Норма». — 2000

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.

ru.wikipedia.org

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя).

Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. — 1999

Делегирование полномочий — передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

glossary.ru

Делегирование полномочий (devolution), передача законодат. или руководящих функций региональным властям. При этом функции принятия решений распределяются между властью с возросшими полномочиями и центром…

Народы и культуры . — 2002

Делегирование (программирование)

В объектно-ориентированном программировании существуют два смежных понятия делегирования. В современном понимании это означает свойство языка программирования использовать правила поиска метода для диспетчеризации так называемых self-calls…

ru.wikipedia.org

Делегирование проблемы подсознанию

Делегирование проблемы подсознанию — отказ на некоторое время от сознательного обдумывания проблемы, радикальное переключение внимания на что-то другое.

Архангельский Г. Глоссарий терминов тайм-менеджмента

Делегирование отдельных государственных полномочий

Делегирование отдельных государственных полномочий — предоставление государственным органом принадлежащего ему права решения какого-либо вопроса органам местного самоуправления на один раз, определенный срок или бессрочно.

Большой юридический словарь. — М., 2009

Шаблон делегирования

Делегирование (англ. Delegation) — основной шаблон проектирования, в котором объект внешне выражает некоторое поведение, но в реальности передаёт ответственность за выполнение этого поведения связанному объекту.

ru.wikipedia.org

Ошибочное делегирование прав доступа

Ошибочное делегирование прав доступа — происходит тогда, когда какая-либо программа использует свои полномочия неправильно, будучи введённой в заблуждение третьей стороной. Один из способов повышения привилегий процесса в системе.

ru.wikipedia.org

Русский язык

Делеги́рование, -я.

Орфографический словарь. — 2004

Делег/и́р/ова/ни/е [й/э].

Морфемно-орфографический словарь. — 2002

---

1. делегат
2. делегация
3. делегировавший
4. делегирование
5. делегированный
6. делегироваться
7. делегировать

Зачем делегировать полномочия и что это дает работе

Один в поле

Начнем с очевидных вещей. Если все процессы и решения завязаны на вас, что произойдет, когда вас не окажется в доступе для сотрудников? Работа либо остановится, либо сотрудники «наворотят дел». Делегирование не означает передачу скучных рутинных задач: переложить бумажки, заполнить объемные таблицы с информацией, сделать ряд звонков. Но чтобы организация росла, нужно передавать и полномочия, и умение вдохновлять и заряжать команду. Делегирование занимает важное место среди компетенций руководителя в сегодняшнем мире. И если раньше одинокие волки управляли бизнесом за счет своей авторитарности, то сегодня мир слишком стремительно меняется. Если собственник концентрирует задачи только на себе и контролирует каждый шаг, то организация умирает.

Не надо бояться

Руководитель, который не боится делегировать, ставит задачу — проработать тот или иной вопрос. А позже проверяет результат. «Они же все сделают не так», — подумаете вы. И будете не правы. Значит вы не доверяете своей команде. Но зачем тогда вам такие сотрудники?

Смотреть вдаль

Руководитель стоит у руля бизнеса. Он смотрит в будущее компании и задает вектор ее развития, узнает, что делают конкуренты, анализирует, как далека компания от идеала. Пока команда реализует рабочие задачи. Да, этим процессам нужно учиться. Пока к делегированию готовы немногие собственники. Потому что в его основе лежит доверие. В 90-е годы в российском бизнесе доверия не было. Спустя 20 лет бизнесмены продолжают бояться обмана. И удивительным способом притягивают людей, которые это делают.

Допустить до ответственности

Цель делегирования в том, чтобы позволить сотрудникам самим общаться с заказчиками, строить предположения по развитию компании, нести ответственность за конечный результат. Пока лучше эти процессы удаются компаниям, которые растут из бизнеса.

Делегирование: как поручать и не расплачиваться за чужие ошибки

Даже при желании, собственник бизнеса не может выполнять все функции самостоятельно. На определенном этапе развития компании появляется необходимость делегировать обязанности.

Если собственник продолжает тянуть операционку на себе ― бизнес проседает в стратегических вопросах «Куда мы идем? Как нам туда прийти?». Рутинные задачи затягивают в бесконечный цикл «тушения пожаров», не остается времени на отдых и собственник чувствует себя как белка в колесе. В таких условиях мотивация для новых достижений падает, а некоторые вообще теряют желание заниматься бизнесом.

Рутинные задачи ― это «пожиратели времени», которые не оставляют шанса на развитие и реализацию стратегии. Чтобы этого избежать, надо научиться правильно делегировать задачи и полномочия. При этом не нужно бояться, что сотрудники справятся хуже. Значительно важнее, чтобы собственник занимался задачами высокого приоритета, чем идеально выполнял низкоприоритетные.

Что такое делегирование?

Делегирование полномочий ― это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Что такое делегирование полномочий для руководителя? Это возможность оптимизировать рабочую силу и выделить время для решения стратегических вопросов. Суть его заключается в том, что ответственные за определенный процесс люди готовы в любой момент предоставить консолидированную информацию руководителю.

В теории менеджмента выделяют 4 основные цели эффективного делегирования:

• освободить время руководителя для выполнения тех задач, которые сложно или невозможно делегировать;
• мотивировать сотрудников, которым делегируют полномочия;
• повысить доверие в коллективе;
• проверить уровень осознанности и исполнительности сотрудника.

Преимущества делегирования для руководителя заключаются в возможности сконцентрироваться на стратегических целях, планах развития и расширения компании. Функция делегирования помогает мотивировать творческих и активных сотрудников и получать еще большую продуктивность от команды. Кроме того, это действенный способ обучения и повышения квалификации кадров.

Выделяют 4 вида делегирования полномочий:

• полное, когда руководитель не занимается поставленной задачей вообще;
• ограниченное, когда работу выполняет подчиненный, но вся ответственность остается на руководителе;
• нулевое, когда ответственность полностью возлагается на работника;
• обратное, когда выполнение и ответственность сотрудник перекладывает на руководителя.

Принципы делегирования полномочий

Несоблюдение принципов делегирования приводит к тому, что работа будет неэффективной, а процесс управления затруднится. И вместо того, что освободить себя от части задач, руководитель получает еще больше проблем.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов предполагает, что сначала формируются цели, а потом определяется свобода действий для их достижения.

2. Принцип функциональной дефиниции заключается в группировке видов деятельности по подразделениям. Каждый руководитель получает ряд полномочий, которые нужны для достижения конкретных результатов.

3. Скалярный принцип описывает отношения в компании от высшего руководящего звена до подчиненных. Главное ― чтобы все члены коллектива понимали, кто им делегирует полномочия, и кому они могут передать решение проблем.

4. Принцип уровня полномочий требует, чтобы руководители принимали решения в рамках своих полномочий и не перекладывали эти обязанности на более высокий уровень руководства.

5. Принцип единоначалия полезен для ясности в системе взаимосвязей. Если несколько руководителей делегируют полномочия одному и тому же сотруднику, это приводит к противоречиям в вопросе ответственности. Поэтому более эффективная модель, когда работник получает поручения от одного руководителя.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность не может быть делегирована, руководители отвечают за результат работы своих подчиненных, поскольку именно они распределяют обязанности. Работники же несут ответственность перед руководителем за свою деятельность.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Полномочия ― это право выполнить определенную работу, а ответственность – это обязанность выполнить ее. Поэтому, ответственность за определенные действия не может превышать полномочия.

Критерии успешного делегирования

Предмет делегирования ― это полномочия, которые соответствуют зоне ответственности сотрудника, которому их передают. В теории управления к процессу делегирования полномочий выдвигают 2 основных правила:

1. Делегировать полномочия можно только должности, а не идивиду. Таким образом ,сохраняется организационная структура и разделение обязанностей не зависит от изменений в кадровом составе.

2. Делегируются только полномочия, а не ответственность. Это главный принцип единоначалия: конечную ответственность несет руководитель и в случае провала полномочий, сотрудник не будет отвечать перед руководителем. Поэтому, ответственность можно только возложить, но не делегировать.

Часто собственники делегируют работу, но сами же саботируют весь дальнейший процесс. Чтобы этого не допустить, надо понимать приоритет делегирования и следовать алгоритму из 4-х шагов.

Шаг 1. Определите свои зоны ответственности.

Для начала составьте перечень ваших зон ответственности – задачи, которые вы выполняете регулярно. Этих пунктов может быть много. Важно выписывать все свои задачи. Для примера составим  список из 4 пунктов.

1. Проверка почты и ответы на письма.
2. Общение с клиентами и формирование коммерческих предложений.
3. Собрания с руководителями.
4. Общение с юристами.

Шаг 2. Запишите ежедневные затраты времени на выполнение каждой задачи.

Когда зоны ответственности выписаны, определяем, сколько времени уходит на каждую из них. Важно! Время указывать нужно в минутах для удобства в дальнейших расчетах. Если, например, на проверку электронной почты и ответы уходит час в неделю, значит: 60 мин/5 дней = 12 минут.

1. Проверка почты и ответы на письма ― 12 минут.
2. Общение с клиентами и формирование коммерческих предложений ― 180 минут.
3. Собрания с руководителями ― 30 минут.
4. Общение с юристами ― 90 минут.

Шаг 3. Определите важность каждой зоны ответственности.

По 10-бальной шкале оцените, насколько важно выполнение задачи именно вами. Чем выше был ― тем выше приоритет.

1. Проверка почты и ответы на письма ― 2 балла.
2. Общение с клиентами и формирование коммерческих предложений ― 4 балла.
3. Собрания с руководителями ― 10 баллов.
4. Общение с юристами ― 7 баллов.

Шаг 4. Определите приоритеты делегирования.

Когда понятны временные затраты и важность зон ответственности, приоритет делегирования полномочий считается по простой формуле: из максимальной степени важности (10 баллов) высчитайте текущую важность и умножьте на ежедневные временные затраты.

Например, проверка почты и отправка писем. Максимальная важность ― 10 баллов, фактическая важность ― 2 балла, затраченное время ― 12 минут.

(10-2)*12 = 96 баллов.

Произведите аналогичный расчет для всех зон ответственности и запишите.

1. Проверка почты и ответы на письма ― 96 баллов.
2. Общение с клиентами и формирование коммерческих предложений ― 1080 баллов.
3. Собрания с руководителями ― 0 баллов.
4. Общение с юристами ― 270 баллов.

Полученные цифры говорят о степени важности делегирования задач. Чем выше балл, тем скорее надо передавать полномочия. В данном примере собственнику надо в первую очередь поручить подчиненным общение с клиентами и ни в коем случае не отказываться от самостоятельного проведения собрания с руководителями.

Задачи первого приоритета делегирования надо перепоручать, даже если есть сомнения в компетентности сотрудников в этом вопросе. Команду легко обучить новым навыкам, а клиентов – предупредить, что с ними будет контактировать другой человек.

Такая оценка помогает объективно оценить степень загруженности собственника и отдать сотрудникам не те задачи, которые не хочется делать самому, а те, которые действительно не нуждаются в личном контроле собственника. Эти принципы делегирования позволяют жить «во втором квадрате» матрицы Эйзенхауэра.

Срочное и важное	Важное, но не срочное
Срочное и неважное	Сочное и неважное

Что нужно делегировать	Что можно делегировать	Что нельзя делегировать
простые технические задачи	представительские функции	стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегий и т.п.
рутинную работу	частные задачи, требующие определенных качеств сотрудника	масштабные финансовые вопросы
подготовительную работу	«обучающие» задачи, на которые не требуется больших затрат на обучение и инструктаж сотрудника	кадровые перемещения
узкоспециализированные экспертные задачи	комплексные задачи с невысокой степенью риска	управленческие решения по результатам контроля
задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее		задачи особой важности, высокой степени риска, вопросы безопасности
несрочные задачи

Когда определено, какие задачи можно делегировать, надо выбрать сотрудника для их выполнения. Во-первых, учитывайте внутреннее желание человека расширить профессиональные компетенции. Во-вторых, выясните возможности человека ― хватит ли ему опыта и навыков, чтобы справиться с задачей. В-третьих, позволяет ли его текущая загрузка взять дополнительные обязательства.

Когда сотрудник выполняет работу, он может обращаться к руководителю с формулировкой «нужна консультация». Важно в этот момент не попасть в ловушку обратного делегирования. Неопытный руководитель бросается на помощь, принимая тем самым на себя дополнительную работу. Часто сотрудники просто хотят оказаться за рамками ответственности. Тогда руководитель будет вынужден все больше времени уделять решению текущих проблем и меньше заниматься вопросами высокой приоритетности. Это опасно для компании в целом. Чтобы этого избежать, нужно разобраться с истинными причинами обращения за помощью и изменить подход к формулировкам. Хорошо работает правило: не приходи ко мне с проблемой, приходи ко мне с решениями. Обычно у человека уже есть план действий, ему просто нужны поддержка и одобрение. Чем настойчивее руководитель отклоняет попытки обратного делегирования, тем больше сотрудники развиваются профессионально.

Этапы делегирования

Умение делегировать полномочия во многом зависит от последовательности действий и достаточного запаса времени на передачу зоны ответственности. Чтобы успешно завершить этот процесс, следуйте алгоритму.

1. Анализ задач и функций руководителя.

2. Планирование что, кому, когда делегировать.

3. Коммуникация с подчиненным.

4. Обучение и сопровождение подчиненного.

5. Контроль и анализ ситуации.

6. Обратная связь подчиненному.

Первые 2 этапа мы уже разобрали выше.

Коммуникация заключается в создании атмосферы доверия и оповещения подчиненного о намерении расширить его зону полномочий.

Обучение ― самый длительный процесс. Его можно провести в 2-х вариантах: разделить задачу на этапы и последовательно говорить, что за чем делать, или выполнять задачи вместе с подчиненным, попутно объясняя процесс. В первый раз это займет больше времени, чем обычно. Но в следующий раз, проверка задачи пройдет быстрее. Когда работник уже не будет нуждаться в помощи, руководитель может следить за процессом по нескольким контрольным точкам или же узнавать только результаты работы.

Популярные ошибки при делегировании

Нехватка времени. Главные правила делегирования заключаются в планомерности  и последовательности действий. Часто бывает так, что руководитель разрывается между задачами и ему срочно надо перепоручить какое-то действие. Он «на ходу» бросает задание и надеется, что сотрудник справится. Он получает кое-как сделанную работу, а иногда ― не сделанную. Как итог ― злость и необходимость снова тратить время на переделывание. Так происходит, потому что сотруднику непонятны ни зона ответственности, ни цель задачи, ни полученные полномочия.

Поэтому важно применять планомерные методы делегирования и выделять на это достаточно времени.

Поручить не тому. Когда руководитель хочет поскорее поручить задачи и заняться более важным вопросом, он упускает из виду, что такая спешка приведет к еще бОльшим объемам работ и исправлениям.

Поручить нескольким. Распространенная ситуация, когда делегирование происходит сразу на группу людей. В итоге, ни у одного из них нет зоны ответственности. Такое явления принято называть коллективной безответственностью. Если же задача объемная и сил одного человека на ее выполнение недостаточно, то стоит распределить выполнение этапов на каждого сотрудника или же создать иерархию, как это делается для выполнения проектной работы.

Ограничить полномочия. Что значит делегировать? Передать полномочия. Хоть это и очевидно, но иногда руководители поручают задачи, но не дают достаточно полномочий для их выполнения. Например, ограничивают принятие решений и вынуждают утверждать даже малейшие шаги. Поэтому, прежде чем делегировать, составьте список полномочий для выполнения и разрешите принимать решения в этих рамках.

Избавиться, а не делегировать. Даже если задача поручена другому сотруднику, важно проконтролировать сроки и качество ее выполнения. Надо контролировать и через неделю, и через год. Через неделю человек может еще не все правильно выполнять и надо не пропустить эти ошибки дальше. Через год бывает так, что у работника развязались руки, и он делает задачу спустя рукава.

Подводя итоги, можно сказать, что делегирование ― это полезный инструмент не только для эффективного распределения рабочего времени и сил, но и укрепления корпоративной культуры, стабилизации организационной структуры, усиления отношений между людьми. Важно, чтобы собственник бизнеса мог спокойно делегировать полномочия и не зацикливался на установке «никто не сделает лучше меня».

Как делегировать важно для владельцев бизнеса

Когда вы делегируете задачи, вы уполномочиваете кого-то действовать вместо вас. Таким образом, акт делегирования подразумевает передачу (некоторых) ваших функций или полномочий другому лицу, чтобы он или она могли действовать от вашего имени.

Вы можете понять, почему делегирование так проблематично для такого количества людей малого бизнеса; делегирование предполагает передачу некоторого контроля. Добавьте к этому тот факт, что многие бизнесмены верят, что никто другой не будет делать это (что бы это ни было) так же хорошо, как они, и у вас есть группа, которая очень сопротивляется делегированию.

Делегирование — критически важный навык для успеха малого бизнеса, но владельцы стартапов нередко пытаются делать все самостоятельно. Никто не может быть хорош во всем, а ведение малого бизнеса включает в себя так много разных задач и навыков, что по мере роста бизнеса для его процветания становится необходимой помощь и разделение труда.

Делегирование и аутсорсинг

Другие способы разделения труда включают поиск партнера, наем сотрудников и аутсорсинг.

В чем разница между делегированием и аутсорсингом? В основном семантика. Аутсорсинг включает в себя закупку товаров или предоставление субподрядных услуг сторонней компании, в то время как делегирование часто подразумевает передачу рабочих задач внутренним сотрудникам. На практике делегирование и аутсорсинг часто неотличимы.

Типичные задачи, которые делегирует владелец бизнеса

Владельцы бизнеса могут делегировать многие задачи, которые крупные компании решают внутри компании. Однако им всегда следует взвешивать рентабельность делегирования работы, которую в противном случае они могли бы выполнить сами.

Бухгалтерский учет и бухгалтерский учет

Существует ряд отличных онлайн-пакетов бухгалтерского учета для малого бизнеса, которые могут упростить бухгалтерский учет и ведение бухгалтерского учета, и как владелец бизнеса вы всегда должны хорошо понимать общие финансовые показатели. Но если вам неудобно вести базовую финансовую отчетность, вам следует воспользоваться услугами бухгалтера и / или бухгалтера. То же самое и с налоговой подготовкой. Если вы управляете корпорацией и не хотите разбираться в тонкостях подготовки и подачи корпоративных налоговых деклараций, почему бы не доверить это профессионалам?

Индивидуальный дизайн, разработка и обслуживание веб-сайтов

Если вы не работаете в сфере высоких технологий или не имеете значительного опыта в веб-дизайне и разработке, вам следует нанять профессионала для создания собственного веб-сайта.Помимо артистизма, хороший бизнес-сайт нуждается в интуитивно понятном дизайне и продвинутой поисковой оптимизации. Ваш веб-сайт часто является лицом вашего бизнеса, а плохо спроектированный и непрофессиональный веб-сайт очень быстро отпугнет потенциальных клиентов.

Маркетинг в социальных сетях

Как и в случае с дизайном веб-сайтов, если вы досконально не знакомы с маркетингом в социальных сетях, вы можете делегировать эти действия. Хорошая маркетинговая кампания в социальных сетях требует плана и значительных знаний о платформах социальных сетей, таких как Facebook, Twitter, LinkedIn и Pinterest.

Служба поддержки клиентов

Когда ваш бизнес достигнет определенного размера, вы не должны первым отвечать на телефонные звонки, отвечая на вопросы клиентов или жалобы, или звонить клиентам, чтобы назначить встречи. Однако важность обслуживания клиентов для успеха вашего бизнеса невозможно переоценить, и очень важно нанять правильных людей для работы с клиентами.

Отгрузка и получение

Если ваш бизнес регулярно принимает и отправляет заказы на продукцию и / или получает товары, вам следует делегировать соответствующие задачи, такие как упаковка / распаковка, маркировка и т. Д.Если вы ведете семейный бизнес, некоторые из этих задач могут идеально подходить для детей соответствующего возраста.

Техническая поддержка

Даже если вы разбираетесь в технологиях, стоит ли вам тратить время на устранение сбоя Windows на компьютере сотрудника, заправку картриджей принтера или решение проблем с Wi-Fi в вашем офисе? Большинство предприятий нуждаются в услугах ИТ-поддержки, хотя бы на нерегулярной основе, поэтому наличие надежной службы технической поддержки, доступной при необходимости, очень важно.Хорошая сервисная компания может также посоветовать новые технологии, которые помогут вашему бизнесу расти и / или сэкономят ваше время и деньги.

Организация путешествий

Если ваша деятельность в качестве владельца бизнеса требует много путешествий, вы можете делегировать задачи по бронированию авиабилетов и отелей туристическому агенту. Да, существует множество сайтов онлайн-бронирования, на которых вы можете оформить бронирование, но огромное количество вариантов может сделать бронирование сложной поездки очень трудоемким.Почему бы не попросить эксперта провести исследование за вас?

Делегирование работы другим, особенно вашим собственным сотрудникам, освобождает для вас больше времени и умственной энергии. Это также дает возможность определенным людям, например, тем, кто работает в вашей команде в офисе, чувствовать себя более удовлетворенными своей работой, что может снизить количество прогулов и текучесть кадров.

Смущает все эти разговоры о делегатах? Прочтите это

Избиратели, участвующие в президентских выборах, могут не осознавать, что они не голосуют напрямую за кандидата.Праймериз и фракционные собрания — это процесс отбора делегатов или представителей членов партии в каждом штате для отправки на национальный съезд кандидатов в президенты их партии, который проводится летом.

На обоих съездах по выдвижению кандидатур делегаты голосуют за конкретного кандидата на основе предпочтений избирателей в штате, который они представляют. Поскольку основные партии обычно идентифицируют кандидата до соответствующих конвенций, этот процесс обычно считается формальным.В настоящее время Республиканская партия насчитывает около 2 472 делегатов, а демократы — около 4 764 делегата.

Хотя основной целью праймериз для обеих партий является выбор кандидата в президенты, способ выдвижения этого кандидата зависит от партийной принадлежности и штата. Добавляя еще один уровень сложности, республиканские и демократические партии в каждом штате выбирают делегатов либо на основе первичного голосования, либо на основе закрытого собрания.

Бюллетень для голосования

Дэвид Гулд | Getty Images

Что такое закрытое собрание?

Кокус — это местное собрание, финансируемое основными партиями, на котором рядовые избиратели собираются, чтобы выразить поддержку различным кандидатам.Обычно они проводятся в общественных местах, таких как школьный спортзал или ратуша. Те, кто принимают участие в собрании, выбирают делегатов, которые будут представлять их при голосовании за своего кандидата на уровне национального собрания.

Отметив начало избирательного сезона, первые собрания были проведены в Айове 1 февраля. В этом году республиканцы Айовы тайно проголосовали за своего кандидата на собрании, в то время как демократы Айовы физически организовали себя на основе кандидата, которого они поддержал, а затем подсчитал количество сторонников для каждого кандидата.Если кандидат от Демократической партии не набирал на своей стороне по крайней мере 15 процентов избирателей, кандидат считался нежизнеспособным, и руководители фракций других кандидатов могли лоббировать назначенных этим кандидатом избирателей присоединиться к их группе. Напротив, республиканцы не установили конкретный порог жизнеспособности.

Кокусы проводились только в 14 штатах: Аляска, Колорадо, Гавайи, Айдахо, Айова, Канзас, Кентукки, Мэн, Миннесота, Небраска, Невада, Северная Дакота, Вашингтон и Вайоминг.

Дональд Трамп станет президентом, и акции будут расти: «туз в дыре» О’Лири Хиллари победил Берни Кто, по вашему мнению, является лучшим кандидатом для управления экономикой США?

Что такое первичный?

В отличие от фракций, избиратели на праймериз голосовали тайно в специально отведенных для голосования местах. Оплачиваемая государством первичная система делится на закрытые и открытые первичные выборы. Закрытые праймериз ограничиваются правомочными избирателями, зарегистрированными внутри партии до праймериз.Открытые первичные выборы позволяют избирателям зарегистрироваться и участвовать в первичных выборах в тот же день, что и сами первичные выборы.

«Кокус имеет тенденцию выявить« типы истеблишмента », а президентские праймериз выявляют людей, которые больше охвачены текущими страстями», — сказал Дэвид Кинг, старший преподаватель государственной политики в Гарвардской школе Кеннеди. «Праймериз может показаться более демократичным, но тех, кто на них голосует, также легче всего мобилизовать и взволновать».

После жалобы были озвучены после спорного 1968 Демократической конвенции, реформы были учреждены несколько лет спустя, чтобы сделать процесс выдвижения кандидатов более инклюзивным и прозрачным.Все большее число штатов также решили проводить праймериз, а не собрания.

Почему система такая сложная?

Короткий ответ: каждый год соответствующие стороны могут менять систему, которую они выбирают для использования.

«Иногда они хотят, чтобы гонка закончилась быстро. Иногда они хотят, чтобы гонка затянулась надолго», — отметил Кинг. «Республиканцы на этот раз попытались создать систему, которая привела бы к очень быстрому результату, и поэтому они перенесли свой съезд на третью неделю июля.

Джош Патнэм, преподаватель политологии в Университете Джорджии, согласен с тем, что окончательное решение о том, как управлять процессом, остается за национальной партией. Слишком рано говорить, как будет выглядеть система делегирования в будущем, Патнэм — сказал Патнэм.

«Я думаю, нам придется позволить осесть пылью о том, что происходит, и о том, что произойдет в 2016 году, чтобы увидеть, какие изменения необходимо внести», — сказал Патнэм.

Как правило, стороны склонны к спорам о следующей войне, предвидя, каким будет следующий избирательный цикл еще до завершения текущих выборов, добавил Патнэм.

«Но сложность в том, чтобы сделать это, заключается в том, что 2020 год не будет таким же, как 2016 год. Так что трудно ожидать чего-либо, даже если будут внесены изменения».

До тех пор большое количество правил в штатах представляет большое количество вариаций в том, как делегаты принимают решение.

Что значит делегировать?

Заголовок:

Вторник, 21 августа 2012 г. — 2:00 утра

Когда менеджеры делегируют полномочия, они обеспечивают основу и структуру для сотрудников.Сотрудники знают, чего ожидать и что нужно делать. Ответственность за то, чтобы каждый служащий выполнял свою роль, остается за менеджером. Менеджеры должны выбирать правильных людей для правильной работы и назначать им задачи, соответствующие их навыкам и способностям. Когда менеджеры делегируют полномочия, они должны сохранять контроль и полномочия, поскольку они по-прежнему несут ответственность и подотчетны.

Делегирование не дает полномочий

«Я изо всех сил стараюсь больше не использовать слово» посвящение «из-за множества определений, которые ему даются.В конце концов, расширение прав и возможностей — это лишь средство «эффективного делегирования полномочий».

Как эффективно делегировать

Есть три элемента, которые менеджер должен учитывать и учитывать при принятии решения о делегировании полномочий. Это полномочия, ответственность и подотчетность .

Полномочия касаются «параметров, в пределах которых менеджер позволяет отдельному лицу или группе принимать решения и действовать». После определения и делегирования менеджер должен всегда сохранять контроль.Хотя определенная часть полномочий могла быть делегирована , менеджер сохраняет общую ответственность и подотчетность.

Ответственность относится к объему и влиянию работы человека. Эффективные менеджеры делегируют задачи людям, которые напрямую связаны с опытом и способностями этого человека.

Подотчетность относится к последствиям. Менеджер компании, политический лидер, отец семьи и каждый человек должны принять последствия решений и действий.Без последствий ответственности не существует.

Знай свой бизнес

Чтобы составить формулу выигрыша, менеджер должен понимать и знать свое дело. Менеджер должен понимать, какие навыки и способности требуются, и в то же время понимать, кто лучше всего подходит для этой работы.

Многие менеджеры сегодня терпят поражение из-за несоблюдения этого самого основного принципа. Один правительственный министр недавно заявил по национальному телевидению, что он делегировал задачу консультанту или передал ее на аутсорсинг, и проблема, которая теперь существует, заключается в вине консультантов.Это очень хороший пример отречения, а не делегирования полномочий. Министр в этом примере отказался от своих полномочий, не выполнил своих обязанностей и передал свои полномочия другому человеку — консультанту.

Взять на себя ответственность

Есть четыре шага, которые могут быть применены в задаче делегирования — принцип BALM .

B преобразовать цель в конкретные задачи. Составьте список в порядке важности всех задач, которые необходимо выполнить.
A проанализируйте и составьте список различных компетенций, необходимых для выполнения перечисленных вами задач. задачи, которые необходимо выполнить. Убедитесь, что человеку с нужными навыками назначена правильная задача.

Вам нужно подумать, есть ли у вас нужные люди с нужными компетенциями на нужных должностях? Если нет, то вам нужно спросить, почему? Что вы сделали не так, назначив этих людей?
Если у вас нет подходящих людей для работы, вы должны принять некоторые решения и взять на себя ответственность за ситуацию, в которой вы оказались. Аутсорсинг или привлечение консультанта не может быть решением.

Возможно, вам потребуется обучить существующий персонал или нанять более квалифицированных специалистов. Как правило, лучшим вариантом является обучение — оно дешевле, и вы знаете больше о человеке, которого хотите тренировать — способностях, талантах, трудовой этике и так далее.

Делегирование задач

Каждая отдельная роль должна быть четко определена, и каждый сотрудник должен осознавать свою ответственность, полномочия и подотчетность .Делегирование требует от вас принятия на себя ответственности. Примите тот факт, что когда вы делегируете полномочия, вы не можете винить других за свои действия и за сделанный вами выбор. Вы не можете отказаться от возложенных на вас обязанностей. Вы приняли их — так что возьмите на себя ответственность.

Подробности

Категории статей

Категории SkillsPortal:

Определение делегата в политологии.

Примеры делегатов в следующих темах:

• Делегирование полномочий

  • Делегирование — это передача полномочий и ответственности другому лицу для выполнения определенных действий.
  • Назначение подчиненного руководителем проекта — это форма делегирования
  • Делегация уполномочивает подчиненного принимать решения и, если все сделано правильно, не является отречением.
  • Противоположность эффективного делегирования — это микроменеджмент, когда менеджер предоставляет слишком много информации, руководства и анализа делегированной работы.
  • Плохое делегирование , с другой стороны, может вызвать разочарование и замешательство.

• Создатели Конституции

  • Почти все из этих делегатов приняли участие в Революции.
  • По крайней мере, двадцать девять из делегатов служили в континентальных войсках.
  • К 1787 году четыре пятых из делегатов были на Континентальном Конгрессе.
  • Многие делегатов одновременно занимались более чем одной карьерой.
  • Почтовая марка США с изображением делегатов при подписании Конституции США.

• Национальная конвенция

  • Национальный съезд Демократической партии 2004 года насчитал 4 353 делегатов, и 611 заместителей.
  • Республиканский национальный съезд 2004 года насчитывал 2 509 90 186 делегатов, 90 187 и 2 344 заместителя.
  • В общих чертах, каждой партии штата и территории США распределяется определенное количество голосующих представителей, индивидуально известных как делегатов и вместе как делегатов .
  • Республиканский национальный съезд 2004 года насчитывал 2 509 90 186 делегатов, 90 187 и 2 344 заместителя.
  • Делегация может пройти номинально в ответ на предпочтения своих делегатов , но часто позволяет другой делегации предоставить ведущему кандидату честь отдать большинство голосов.

• Структура правительства

  • Соответственно, делегатов согласились по нескольким принципам.
  • В то время как делегатов считали это незаконным, Статьи Конфедерации были истолкованы другими делегатами как договор между суверенными государствами, а не как национальная конституция, поэтому любые юридические проблемы были незаметно исключены из обсуждения.
  • Несколько предложений были представлены делегатами Конвенции, описывающими различные политические структуры.
  • Большой штат делегатов поддержали систему, согласно которой представительство в обеих палатах было бы пропорциональным.
  • Опишите работу, проделанную делегатами Конституционной конвенции

• Отбор кандидатов

  • Как правило, каждому штату и территории США выделяется определенное количество представителей с правом голоса, которые по отдельности называются делегатов , а вместе — делегатов .
  • Размер каждой делегации зависит от уникальной формулы, используемой данной политической партией.
  • Представители штатов вызываются в алфавитном порядке по названию штатов, чтобы объявить их делегацию подсчет или передать.
  • После того, как все штаты либо объявили, либо прошли, те штаты, которые прошли, должны объявить свой счет делегатов .
  • Решение о принятии обычно принимается заранее, чтобы предоставить либо делегации страны происхождения кандидатов в президенты, либо вице-президенты честь отдать большинство голосов.

• Новая Конституция

  • Делегаты представили несколько предложений, описывающих различные политические структуры.
  • Делегаты также признали необходимость в однопалатном (однопалатном) или двухпалатном (двухпалатном) законодательном органе.
  • В то время как северные делегации хотели, чтобы только свободные граждане засчитывались в счет представительства, южные делегации хотели включить рабов как способ увеличения представительства своих штатов в правительстве.
  • Не все из делегатов остались довольны результатами; 13 делегатов, уехали до церемонии подписания, и трое из оставшихся отказались подписывать.
  • Postage, выпуск 1937 года, с изображением делегатов при подписании США

• Делегированные полномочия

  • делегированных полномочий — это список элементов, найденных в США
  • И многие президентские полномочия — это делегированных полномочий, которые Конгресс предоставил президентам для осуществления от его имени и которые он может сократить или отменить.
  • Переданные полномочия , также называемые перечисленными полномочиями, представляют собой список пунктов, содержащихся в статье I, разделе 8 U.С.
  • Десятая поправка гласит, что «полномочия, не делегированные Соединенным Штатам по Конституции и не запрещенные ею штатам, сохраняются за штатами, соответственно, или за людьми». Исторически сложилось так, что Конгресс и Верховный суд Соединенные Штаты широко истолковали эти положения.

• Конституция США

  • Хотя между делегатами возникли различные споры с противоположными взглядами на успешную политическую структуру, результатом стала Конституция Соединенных Штатов.
  • Несколько предложений были представлены делегатами на Конвенцию, очерчивая различные политические структуры.
  • Делегаты также признали необходимость двухпалатного (двухпалатного) законодательного органа, подобного британскому парламенту.
  • По плану Шермана, Палата представителей будет основана на пропорциональном представительстве и Сенате, где представительство будет зафиксировано до двух делегатов на штат.
  • Южный делегат первоначально требовал, чтобы рабы считались как одно целое, в то время как северные делегаты утверждали, что можно считать только свободных людей.

• Округ

  • Представители могут выступать в двух моделях представительства: как делегаты, или попечители.
  • Модель представительства делегат — это модель представительной демократии.
  • В этой модели избиратели избирают своих представителей как делегатов от своего округа.
  • Эти делегатов действуют только как выразители желаний своего избирательного округа и не имеют автономии от избирательного округа.
  • В отличие от модели делегат , ожидается, что представитель будет действовать строго в соответствии с мандатом от представленного.

• Из Аннаполиса в Филадельфию

  • Перед Филадельфийской конвенцией делегатов встречались дважды — в Маунт-Вернон и Аннаполисе — для обсуждения изменений в Конфедерации.
  • До съезда в Аннаполисе и съезда в Филадельфии 1787 года, на котором был разработан проект Конституции Соединенных Штатов, делегатов из Вирджинии и Мэриленда встретились в доме Джорджа Вашингтона в Маунт-Вернон, штат Вирджиния, в марте 1785 года.
  • Маунт-Вернон делегатов призвали Пенсильванию и Делавэр также присоединиться к соглашению.
  • Он мало что мог показать в попытках заставить делегатов Вирджинии на Континентальном Конгрессе добиваться расширения полномочий для решения торговых вопросов.
  • Он выразил надежду, что будет представлено больше штатов и что их делегатов или заместителей будут уполномочены изучать области, более широкие, чем просто коммерческая торговля.

Тайное искусство делегирования

Вы знаете, что вам нужно делегировать полномочия.Все говорят: «Делайте больше!» — как будто делегирование — это решение всех ваших проблем.

На самом деле может быть — если вы сделаете это хорошо. Мне потребовалось 10 лет, чтобы взломать код, поэтому вот запись в блоге, которую я бы хотел вернуться назад, чтобы упростить обучение искусству делегирования.

Что означает делегирование

Делегирование обычно понимается как передача задачи или ответственности другому человеку, обычно менее старшему, чем он сам.

Мне нравится, что общее определение ведет к доверию, но оно не всегда включает решения среди примеров того, что можно делегировать — что прискорбно, потому что именно здесь происходит настоящее волшебство.Более современное определение может выглядеть так:

Делегирование — это акт передачи задачи, ответственности или решения другому человеку, обычно тому, кто ниже вас.

Делегирование может быть как для помощи вашей команде в росте, так и для саморазвития. Это определенно больше искусство, чем конкретная формула «всегда делай так». Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы решить, что и кому делегировать:

• Соответствует ли человек ожиданиям? Если нет, есть ли у меня что-нибудь, что могло бы помочь им узнать все, что им нужно, чтобы лучше соответствовать ожиданиям? Или же делегирование им полномочий ставит под угрозу их успех в их нынешней роли?
• Куда этот человек хочет пойти и как он хочет расти? Что у меня на тарелке, что им поможет?
• В чем я действительно хорош, что мне может быть трудно делегировать полномочия и, следовательно, вероятно, следует?
• Что у меня не так хорошо получается, что лучше бы сделал кто-то другой, не заставляя кого-то делать мою работу за меня?
• Нахожусь ли я на старшем уровне и трачу больше времени на «дела», чем на размышления, обсуждения и решения? Если так, то я, скорее всего, выполняю работу, за которую цеплялся по мере продвижения по карьерной лестнице, и пора отпустить.

Также может быть полезно просто позволить людям принять участие. «Вот некоторые вещи на моей тарелке … если вы хотите владеть этим или помочь, дайте мне знать!»

Цель делегирования

Делегирование должно ощущаться как подарок, а не что-то еще, вызывающее еще один долгий день или бессмысленный проект.

Конечная цель делегирования — оставить у человека, которому вы делегировали полномочия, такое ощущение:

• Вау, я так многому научился на этом!
• Теперь, когда я это сделал, я готов к ___!
• Спасибо, что доверились мне!
• Как приятно было быть признанным за это!

Вот как вы, , а не , хотите, чтобы кто-то, кого вы делегируете, почувствовал:

• Зачем даже просить меня сделать это, если вы просто собираетесь присматривать за каждым моим движением?
• Какой в ​​этом смысл, если ты собираешься отдать должное за всю проделанную мной работу?
• О, понятно, я делаю вашу работу за вас.Почему ты вообще здесь?

Это наиболее частые результаты плохой практики делегирования. Они также приносят вам причудливые имена, такие как микроменеджер, похититель кредитов и получатель преимуществ.

Что делать, прежде чем вы даже подумаете о делегировании

Прежде чем вы начнете делегировать, вы должны заложить прочный фундамент. Вам необходимо, чтобы ваша команда была динамичной, а ваши индивидуальные отношения с каждым членом вашей команды были здоровыми. Если вы не можете ответить с энтузиазмом , да! на все следующие вопросы, то вам нужно поработать, прежде чем вы начнете делегировать полномочия.

Вы осведомлены о себе?

Может возникнуть соблазн рассказать кому-нибудь, как делать то, что вы привыкли делать, может быть, даже действительно хорошо. Сосредоточьтесь на том, что вам нужно делегировать и почему это важно, а не на том, как это сделать (если вас не попросят). Работайте над своим самосознанием, чтобы поймать себя, если вы начнете бессвязно рассказывать «как».

Являются ли обязанности / задачи каждой роли в вашей команде (включая вашу) ясными и прозрачными для всей команды?

Ваша команда должна понимать, что ожидается от них и друг друга, а также от вас.Если вы потратите время на то, чтобы это записать, это очень важно. У вашей команды будет более четкое чувство сопричастности, и в результате она, скорее всего, возьмет на себя больше ответственности. Ваша команда сможет определить, чему они хотят научиться или попробовать. Бонус: ваша команда, вероятно, будет более ясно видеть ценность, которую вы приносите команде.

Каждый член вашей команды (включая вас) доверяет и уважает друг друга?

Взаимное доверие и уважение — это первый уровень психологической безопасности, который очень важен для людей, чтобы они чувствовали себя комфортно, рискуя.Все новое — это то, что может казаться одним из самых больших рисков: неудача. Процесс принятия делегированной работы может выявить уязвимости, которые легко устранить с помощью настоящей психологической безопасности.

Считает ли каждый член вашей команды (включая вас), что потерпеть неудачу безопасно?

Это вполне может быть окончательным признаком того, что ваша команда находится в настоящей психологической безопасности. Ваша команда поверит, что это правда, только если у них есть примеры того, что это правда. Позвольте им потерпеть неудачу, убедитесь, что они знают, что это нормально, и научите их извлекать уроки из этого.В тот момент, когда вы выходите из себя или подаете какие-либо признаки разочарования, вы посылаете сигнал, что неудача — это не нормально. От этого трудно вернуться.

Понимаете ли вы сильные стороны и возможности роста каждого члена вашей команды (включая вас)?

Делегирование чего-то, что играет на сильной стороне, будет другим опытом, чем делегирование того, что подчеркивает возможность роста. Возможно, вам придется предоставить больше наставничества и поддержки, возможно, даже обучения для последнего.Связывание делегированных дел, которые необходимо сделать, с сильными сторонами или возможностью роста быстро скажет вам уровень усилий, которые вы можете ожидать от себя, а также время, необходимое для завершения работы.

Знаете ли вы, как каждый член вашей команды хочет расти?

Понимание того, чего члены вашей команды хотят от своего карьерного роста, может открыть для себя всевозможные возможности делегирования полномочий. Если вам есть что делегировать, что поможет кому-то добраться туда, куда он хочет, вероятно, это будет хорошей идеей.

Понимает ли каждый член вашей команды цель, направление и задачи своей работы?

Это первый шаг в согласовании вашей команды. Чем более согласована ваша команда, тем легче делегировать больше, чем просто задачи — вы можете делегировать более сложные вещи, такие как обязанности и решения. Делегирование откроет несогласованность, и это нормально! Учитесь и развивайтесь на этом. Пока у вас есть начальная базовая согласованность в команде, можно учиться и расти вместе, преодолевая более сложные вещи, которые возникают при делегировании.

Попытка делегирования без этой прочной основы рискованна и может привести к тем неблагоприятным ярлыкам, о которых мы говорили ранее.

Есть ли у вас определение успеха?

Прежде чем делегировать какую-либо задачу, ответственность или решение, вы (и ваша команда) должны понять, как выглядит успех. Заставив себя определить это заранее, вы обеспечите ясность ожиданий и сосредоточитесь на том, почему и что, а не на том, как.

Проверьте себя нутром

Перед тем, как вы начнете делегировать, сделайте последний самоанализ, чтобы убедиться, что вы и ваша команда извлекаете выгоду из процесса делегирования:

Вот несколько советов, если вы особенно обеспокоены использование кого-то в своих интересах (а вы должны это делать!):

• Делегирование дел в качестве разового действия обычно может смягчить ситуации, когда кто-то в конечном итоге несправедливо выполняет вашу работу за вас.
• Вы можете изменить должностные обязанности и повысить кому-то зарплату, если есть смысл сделать то, что вы делегировали, постоянной частью работы этого человека.
• Если кто-то приближается к продвижению по службе, можно делегировать через передачу обязанностей, чтобы помочь им подготовиться и проявить себя. Только не забудьте забрать эти вещи, если промо-акции не состоится.

Обучайте, поощряйте и празднуйте

Пока члены вашей команды работают над тем, что вы им делегировали, не забудьте полностью поддержать их, чтобы воспользоваться предложениями делегирования взаимного вознаграждения.

Тренер — У них будут вопросы. Тренируйте их. Убедитесь, что они прошли обучение, если им нужно, чтобы они могли правильно что-то попробовать в первый раз. Соедините их с кем-нибудь, кто мог бы наставлять их и оказывать дополнительную поддержку. Дайте им возможность сделать это своим и делать все по-своему.

Поощряйте — У них будут моменты сомнения. Поощряйте их. Будьте уязвимы с ними и расскажите о случаях, когда вы чувствовали себя неуверенно, сможете ли вы сделать то, что, как вы думали, вы хотели бы сделать.Напомните им, что терпеть неудачу — это нормально. Напомните им, чего от них ждут, и при необходимости измените их.

Празднуйте — Празднуйте независимо от результата. Если это удачно, отдайте им должное и убедитесь, что они получили должное признание. Если это не удалось, поговорите о том, чему вы научились, и отпразднуйте это путешествие вместе.

А теперь, когда вы слышите, как вы предлагаете кому-то еще делегировать больше полномочий, вы можете показать им эту статью, чтобы помочь им узнать, как это сделать.

Страница не найдена | SmartBrief

Сообщение об ошибке

Запрошенная страница не существует.Для вашего удобства поиск был выполнен с использованием исходного запроса 2019 04, определение делегирования e2 80 a6.

Примите решение прекратить делать это как лидер

05.01.2021 SmartBrief Original

Лидеры определяются тем, что они делают, но также и тем, что они решают прекратить или избегать делать. Вот некоторые плохие методы управления, которые следует прекратить в 2021 году.

Новые стандарты определяют, что представляет собой «японский виски».

12.03.2021

Японская ассоциация производителей спиртных напитков и ликеров согласовала критерии того, какие напитки могут быть названы «японским виски», с учетом ингредиентов, процессов и местоположения.«Это хорошо для репутации отрасли, — сказал Кристофер Пеллегрини, соучредитель винокурни Honkaku Spirits.

Генеральный директор United: изменение климата — «определяющая проблема»

12.03.2021

Изменение климата — это «определяющая проблема, которую предстоит решить нашему поколению», — говорит генеральный директор United Airlines Скотт Кирби, утверждая, что инвестиции United в улавливание углерода и экологически чистые виды топлива будут полезны для бизнеса в долгосрочной перспективе, а также с точки зрения социальной ответственности.

Аналитик: Roku необходимо увеличить расходы на оригинальные шоу

10.03.2021

Аналитик

MoffettNathanson Майкл Натансон считает, что Roku должна продолжать инвестировать в оригинальный контент, помимо недавней покупки Quibi, чтобы поддерживать рекламный бизнес, который имеет решающее значение для ее будущего. В своем отчете Натансон сказал, что реклама составляет около 80% доходов Roku, а канал Roku является основным средством долгосрочной прибыли для потоковой платформы.

Последний шанс подать заявку: стипендия для докторантуры SAE

12.03.2021

Крайний срок подачи заявки на получение стипендии для докторантуры SAE — понедельник! Эта стипендия предоставляет финансовую поддержку студентам, обучающимся в магистратуре или докторантуре, которые получают степень инженера в университете США, И планируют продолжить карьеру преподавателя инженерного дела.Студенты должны продемонстрировать высокие академические достижения и лидерские качества.

CDC: введено 80,5 млн доз вакцины против COVID-19

04.03.2021

По состоянию на утро 3 марта CDC сообщает о доставке 107 028 890 доз вакцины COVID-19 и введении 80 540 474 дозы. В Орегоне представители здравоохранения заявили, что более 1 миллиона человек были вакцинированы против коронавируса.

Исследование показывает важность происхождения изображения у эндемичных грибов

16.02.2021

Согласно исследованию, опубликованному в RadioGraphics, информация об истории болезни пациента, его демографии, местонахождении и источнике рентгенологических изображений может помочь телерадиологам правильно диагностировать эндемические грибковые заболевания грудной клетки и начать соответствующее лечение.Однако исследователи предупредили, что результаты неспецифической визуализации можно спутать с другими болезненными процессами, такими как злокачественные новообразования, а «способность получать и интерпретировать радиологические изображения в разных местах может привести к новым диагностическим дилеммам и проблемам для радиолога».

Исследования ИИ увеличились на 34,5% в 2019 году

04.03.2021

Отчет Стэнфордского университета показывает, что количество опубликованных исследований искусственного интеллекта увеличилось на 34.5% в период с 2019 по 2020 год. Сообщается, что у Китая больше всего цитируемых журналов, но больше всего цитируется на конференциях из исследований США.

Мог ли энергетический коридор предотвратить отключение электричества в Техасе?

04.03.2021

Может быть, это могло бы быть, если бы энергетический коридор плавал два года назад в качестве альтернативы пограничной стене между США и Мексикой, которая стала реальностью. Эта статья, впервые напечатанная в 2019 году, подробно описывает план консорциума по развитию 2000-мильного участка, заполненного ветровыми, солнечными и газовыми проектами, вместо приграничной стены.Это также напоминает нам о том, что возможные решения таких ситуаций, как энергетический кризис в Техасе, существуют, но часто игнорируются.

Bubly освещает пожилых людей из числа ЛГБТК + в оригинальной песне и видео

10.12.2020

Бренд газированной воды Bubly отмечает пожилых людей из числа ЛГБТК + кампанией #DragForAllFlavors с оригинальной песней и видео на YouTube и Instagram. Бренд PepsiCo также жертвует 25 000 долларов благотворительной организации SAGE.

делегирование существительное — определение, изображения, произношение и примечания по использованию

1. [счетный + глагол в единственном или множественном числе] группа людей, которые представляют взгляды организации, страны и т. Д.
   • голландская делегация в ООН
   • делегация учителей
   коллокации Международные отношенияМеждународные отношенияТорговля
   • содействие / регулирование торговли (с другими странами)
   • формирование / вступление в торговый блок
   • проживают / соревнуются в глобальная / мировая экономика
   • поддерживать / продвигать свободную торговлю
   • принимать / призывать / противодействовать протекционистским мерам
   • устанавливать / вводить / сокращать / снимать торговые барьеры
   • вводить / поднимать / повышать / Отменить импортные пошлины (на что-то)
   • иметь / иметь огромный / большой / растущий профицит / дефицит торгового баланса
   • принять / сопротивляться / стимулировать глобализацию
   Политика и закон
   • поведение / регулирование / Говорить / обсуждать внешнюю политику
   • проводить агрессивную / воинствующую внешнюю политику
   • требовать / использовать / проводить дипломатию
   • устанавливать / разрывать / разрывать / восстанавливать дипломатические отношения
   • поощрять / продвигать / Усилить r региональное сотрудничество
   • содействие / достижение экономической / политической интеграции
   • осуществление / защита / защита / передача / восстановление / восстановление национального / государственного / полного / ограниченного суверенитета
   • консолидация / расширение / потерять / сохранить свою власть (в регионе)
   • удерживать / поддерживать / изменять / изменять / сдвигать / быть сдвигом в балансе сил (в регионе)
   • вызывать / создавать / открывать / Выявить / лечить / устранить глубокий / растущий / серьезный / серьезный разрыв между X и Y
   Встречи и соглашения
   • иметь / проводить / принимать / посещать международную конференцию / экономический форум / Саммит G20
   • запуск нового раунда глобальных / многосторонних / мировых торговых переговоров
   • отправить / возглавить / возглавить / встретиться с высокопоставленным лицом / официальным лицом / торговой делегацией
   • начать / Начать / продолжить / возобновить мирные переговоры
   • быть приверженными / выступать против / срывать / подрывать / сорвать / саботировать мирный процесс
   • вести переговоры / достичь прочного политического урегулирования 901 88
   • брокер / подписать мирный договор / соглашение / договор
   Конфликт
   • быть / представлять / представлять угрозу глобальной безопасности
   • компрометировать / подвергать опасности / защищать национальную безопасность
   • оправдывать / находиться в в пользу / (американский английский) быть в пользу / против военного вмешательства
   • угрожать / разрешать / запускать / принимать / поддерживать / выступать против односторонних / упреждающих военных действий
   • навязывать / применять / Отменить / отменить экономические санкции / эмбарго на поставки оружия / военно-морская блокада
   • закрыть / защитить / охранять / патрулировать границу
   • руководить / участвовать в миротворческой операции
   Помощь
   • вести переговоры / объявить о пакете помощи в размере 15 миллиардов долларов / пакете экономического стимулирования
   • отправить / предоставить / запросить / прекратить военную помощь
   • принести / предоставить чрезвычайную / гуманитарную помощь
   • доставить / распределить медицинские принадлежности / (британский английский ) продуктовые посылки / (североамериканский английский) продуктовые наборы
   • фонд / управление иностранным / местным / ан международная НПО
   • сокращение / искоренение детской / глобальной / мировой бедности
   Дополнительные примеры
   • Делегацию возглавит известный ученый.
   • В знак протеста британская делегация покинула дискуссию.
   • Премьер-министр встретился с однопартийной делегацией городского совета.
   • В состав делегации вошли представители девяти стран.
   • Делегация посетит ряд стран Ближнего Востока для переговоров.
   • Правительство пригласило международную делегацию для осмотра завода.
   • делегация, представляющая новый режим
   • официальная делегация из Австрии
   • Мы организовали встречу с высокопоставленной делегацией азиатских бизнес-лидеров.
   Oxford Collocations Dictionary прилагательное глагол + делегирование делегирование + глагол
   • представляет что-то
   • включает что-то
   • посетить кого-то / что-то
   • …
   предлог
   • в / делегирование
   • делегирование из
   • делегирование
   фраз
   • глава делегации
   • руководитель делегации
   • член делегации
   • …
   См. Запись полностью
2. [бесчисленное множество] процесс поручения кому-то работы или обязанностей, которые обычно принадлежат вам
   • делегирование полномочий / принятие решений
   Дополнительные примеры
   • Все менеджеры должны научиться эффективному делегированию.
   • Многие из этих задач можно решить с помощью делегирования.
   • делегирование ответственности
   Oxford Collocations Dictionary прилагательноепредложение
   • делегирование
   • делегирование
   См. Полную запись

Word Originearly 17-го века. (обозначает действие или процесс делегирования; также в смысле «делегированные полномочия»): от латинского delegatio (n-), от delegare «отправлять по поручению», от de- «вниз» + legare «делегировать».

См. Делегацию в Oxford Advanced American Dictionary См. Делегацию в Oxford Learner’s Dictionary of Academic English.