Делегировать это что такое: Недопустимое название — Викисловарь — inakhan.ru

Содержание

Делегирование — это… Что такое Делегирование?

Делегирование: Делегирование — передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственностьза них.

Синонимы:

Дебиторская задолженность
Деловая этика

Смотреть что такое «Делегирование» в других словарях:

делегирование — поручение, направление, передача, делегация Словарь русских синонимов. делегирование сущ., кол во синонимов: 4 • делегация (4) • … Словарь синонимов
делегирование — Передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] Тематики менеджмент в целом EN delegation … Справочник технического переводчика
Делегирование
— (от лат. delegare назначать, посылать; англ. delegation) 1) направление в качестве делегата, наделение полномочиями; 2) Д. полномочий временная передача прав, полномочий от одних органов гос ной … Энциклопедия права
Делегирование — Делегация группа людей, выделенных от правительства, организации, сообщества; передача, уступка полномочий. Делегирование такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Также делегирование… … Википедия
делегирование — pasiuntimas statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Pavedimas, siuntimas atstovauti kam nors (pvz., klubo nario pasiuntimas į rinktinę). atitikmenys: angl. delegating vok. Delegieren, n rus. делегирование … Sporto terminų žodynas
делегирование — 2.14 делегирование (delegation): Передача полномочия от его обладателя другому объекту. Источник: ГОСТ Р ИСО/ТС 22600 2 2009: Информатизация здоровья. Управление полномочиями и контроль доступа. Часть 2. Формальные модели … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Делегирование — ср. 1. процесс действия по несов. гл. делегировать 2. Результат такого действия. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой
делегирование — делегирование, делегирования, делегирования, делегирований, делегированию, делегированиям, делегирование, делегирования, делегированием, делегированиями, делегировании, делегированиях (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А.… … Формы слов
делегирование — делег ирование, я … Русский орфографический словарь
Делегирование — (от лат. delegare назначать, посылать; англ. delegation) 1) направление в качестве делегата, наделение полномочиями; 2) Д. полномочий временная передача прав, полномочий от одних органов гос ной власти или высших должностных лиц др.
органам. См.… … Большой юридический словарь

Делегирование – что это такое и как правильно делать

Все мы слышали, что нужно делегировать. Редакция MC.today разобралась, что именно это значит, когда начинать делегировать, какие задачи «отдавать» и как это правильно делать на основе опыта успешных предпринимателей.

Что такое делегирование: немного теории

Делегирование – это передача своих функций кому-то другому. Часто о делегировании говорят только в контексте работы и подразумевают передачу обязанностей руководителя сотрудникам.

Как внедрить делегирование: пять уровней

В зависимости от того, какие задачи вы готовы делегировать и насколько можете доверять сотруднику, выделяют пять уровней передачи обязанностей. На первом сотрудника нужно максимально контролировать, последний – это полное доверие задачи другому. Чтобы начать делегировать, нужно пройти все уровни поэтапно:

Уровень первый: проверка. Это самый строгий уровень. Вам нужно либо получать отчеты о работе от сотрудников, либо проверять их работу самостоятельно. На этом этапе сотрудник ограничен в действиях и не может принимать решений без согласования. Обычно это происходит либо в самом начале делегирования, либо с новыми сотрудниками, которым нужно время на адаптацию.

Уровень второй: рекомендации. На этом уровне сотрудник уже понимает процесс работы, но вы все еще проверяете, как он ее выполнил. Сотрудник может давать свои рекомендации и обосновывать, почему лучше сделать так, как он сказал. Но окончательное решение все еще за вами.
Уровень третий: создание плана. Когда сотрудник полностью вник в задачи, он может самостоятельно планировать их выполнение. Такой план все еще нужно согласовывать с вами.
Уровень четвертый: принятие решений. На этом уровне сотрудник самостоятельно принимает решения и несет за них ответственность.

Уровень пятый: полное делегирование. Когда сотрудник научился выполнять то, что ему делегировали, планировать, самостоятельно принимать решения и нести ответственность, вы можете «отдать» задачу полностью.

Зачем нужно делегировать

Делегирование освобождает время руководителя для управления и развития компании, команды или проекта. Дмитрий Джус, главный исполнительный директор компании Artjoker, говорит, что, когда стал руководителем, личного времени не осталось.

Свободное время лидера, по словам Дмитрия, уходит на развитие компании, а несвободное – на «тушение пожаров». Поэтому делегирование – это важно и для руководителя, и для компании.

Какие задачи делегировать и когда пора начинать это делать

В делегировании есть правило шести T. Задачу стоит делегировать, если она попадает под один из следующих пунктов:

Tiny – маленькая. Задача настолько маленькая, что кажется, ее нет смысла делегировать. Например, это регистрация на конференцию или покупка билетов в поездку по работе. Такие задачи занимают мало времени, но если они регулярно накапливаются, вы можете потерять много рабочих часов на их выполнение. Делегирование – это в том числе экономия вашего времени для более важных задач.

Tedious – утомительная. Относительно простые и рутинные задачи. Например, внести много данных в таблицу или проверить базу электронных адресов для рассылки.
Time-consuming – трудоемкая. Любые задачи, которые требуют много времени и ресурсов. Например, поиск информации и исследований для презентации.
Teachable – та, которой можно научить. Это такие задачи, которым вы можете кого-то научить и потом передать другому человеку. Например, вы можете научить кого-то проводить еженедельные общие собрания вместо вас.

Time-sensitive – та, что зависит от времени. К этой группе относятся задачи, которые совпадают с другими. Например, вам нужно одновременно быть на переговорах и забрать посылку у курьера.
Terrible – та, которую вы ужасно делаете. Или не ужасно, но хуже, чем сделал бы специалист в этой области. Например, дизайн презентации для выступления.

Чтобы понять, какие задачи делегировать, попробуйте в течение пары недель вести список всех своих дел. А потом посмотрите, есть ли там задачи, которые может делать кто-то, кроме вас. И попадают ли эти задачи под одну из шести T. Если да, скорее всего, вам пора начинать делегировать.

6 главных ошибок при делегировании

Руководители часто боятся делегировать, потому что уже был негативный опыт. Либо, наоборот, не было никакого опыта. Вот шесть типичных ошибок при делегировании:

Не верить, что кто-то выполнит задачу лучше вас. Менеджер не может и не должен делать всю работу самостоятельно. Задачи лидера – ставить цели, развивать и мотивировать команду.
Думать, что обучение сотрудника займет много времени. Часто руководители думают, что им проще самим выполнить задачу, чем научить кого-то и делегировать. Да, обучение действительно займет какое-то время, но это инвестиция в будущее. Сначала вы потратите время на обучение, а потом освободите его, потому что делегируете свои задачи.

Не верить в мотивированность сотрудников. Некоторые руководители считают, что у сотрудников недостаточно мотивации, чтобы выполнять задачи без контроля. Такое действительно может быть, но без делегирования вы не узнаете реальный уровень мотивации в команде, сильные и слабые стороны сотрудников.
Бояться, что вас можно заменить. Менеджеры часто не делегируют и делают все сами, потому что боятся, что сотрудники их заменят. Но у руководителя другие задачи и лучше делегировать рутину, чтобы заниматься развитием проекта.

Держать все под контролем. Часть руководителей любит выполнять задачи самостоятельно, чтобы полностью контролировать процесс. Но это не работа менеджера, и нужно быть готовым отказаться от нее и признаться, что некоторые сотрудники могут выполнить ее даже лучше. Вам не нужно контролировать каждую мелочь во время работы над задачами, вам достаточно проверить результат.
Бояться загружать команду. Менеджер может опасаться перегрузить сотрудников работой, из-за чего делает все сам. Но одна из ваших задач как раз организовать работу так, чтобы сотрудники не были перегружены и людей было достаточно под необходимые задачи.

Как быть хорошим лидером и сделать так, чтобы другие хорошо делали задачи: 7 правил

Составьте план. Дмитрий Томчук, основатель инвестиционного фонда Fison, считает, что компанией нельзя управлять абстрактно – всегда нужен четкий пошаговый план: от руководителя к топ-менеджерам и от топ-менеджеров к сотрудникам. Даже если этот план будет очень большим.
Делайте что-то новое. Основатель компании Carlyle Дэвид Рубенштейн в своей книге How to Lead (с англ. «Как руководить» – Прим. ред.) назвал стремление к новому и уникальному одним из важных качеств лидера. Такие люди часто делают что-то впервые, изучают новые идеи и доносят их сотрудникам.
Фокусируйтесь на цели и не бойтесь ошибаться. В той же книге Дэвид Рубенштейн советует не распыляться, ведь энергии не хватит на все. Сфокусируйтесь на важном и делегируйте то, что могут сделать другие. Автор пишет, что каждый лидер ошибается и нужно учиться на своих ошибках. Кроме того, он называет самообучение одним из главных лидерских навыков.
Признавайте вклад других. Еще Дэвид пишет о том, что важно признавать вклад других людей в успех, когда вы делегируете.
Прислушивайтесь к сотрудникам. В Google считают, что общение не должно быть односторонним. Поэтому важно поощрять вопросы и предложения сотрудников и давать им всю необходимую информацию.
Найдите подходящего исполнителя. Еще в Google рекомендуют подходить к сотрудникам как к «шахматным фигурам» и закреплять за ними те задачи, с которыми они справятся лучше всех.
Объясняйте сотрудникам, почему то, что они делают, важно. В компании советуют рассказывать тем, кому вы делегировали задачу, почему она важна и как влияет на других. Это поможет человеку правильно расставить приоритеты в работе.

Что делать, если тот, кому делегируешь, не справляется

Юлия Бойко, старший бизнес-тренер компании BogushTime, рекомендует не забирать у сотрудника задачу, с которой он не справляется. Она пишет, что многие руководители забирают задачу себе, если видят, что сотрудник плохо справляется. Так вы никогда не научитесь делегировать. Юлия советует подключаться к решению задачи, помогать сотруднику и корректировать его, но не забирать задачу.

А чтобы сотрудник качественно выполнил новую работу:

дайте ему всю необходимую информацию и ресурсы;
проверьте, что он понял, как выполнять задачу;
согласуйте способ выполнения;
поставьте сроки выполнения.

Если вы сделали все вышеперечисленное, но сотрудник все равно не справляется, возможно, стоит дать ему другие задачи или задуматься о штрафе либо увольнении. Алла Заднепровская, коуч первых лиц, основательница Консалтинговой группы «Живое Дело», в таких ситуациях предлагает:

озвучить последствия, к которым привело невыполнение задачи;
спросить, что сотрудник готов сделать, чтобы не допустить такого в будущем;
проговорить обязательства на случай, если сотрудник не справится еще раз;
прямо озвучить последствия для сотрудника – штраф, предупреждение, увольнение и так далее.

Улучшайте себя и свою команду: курсы для HR

Наши партнеры из Laba разработали курсы, которые помогут улучшить вашу команду:

HR-директор, 15 ноября – 20 декабря. Сможете развивать культуру компании, анализировать бизнес, разрабатывать стратегию привлечения кадров и связывать работу HR-функции с целями компании;
HR-менеджмент в IT, 17 ноября – 20 декабря. Узнаете о специфике подбора, адаптации, развития, обучения и вознаграждения IT-специалистов;
Стратегический рекрутмент, 23 ноября – 23 декабря. Научитесь систематизировать рекрутинг в компании, работать с брендом работодателя и аналитикой, сможете построить систему найма сотрудников и анализировать её эффективность.

В этом тексте могут быть использованы ссылки на продукты и услуги наших партнеров. Если вы решите что-то заказать, то мы получим вознаграждение. Так вы поможете редакции развиваться. Партнеры не влияют на содержание этой статьи.

Делегировать что это такое? —

Что такое делегирование?

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).

Делегирование — это способ эффективного управления, при котором происходит передача задачи, а также полномочий и ответственности на выполнение другим лицам.

Как делегировать в бизнесе?

Рекомендуемый клип · 116 сек.

Как делегировать полномочия? Что значит делегировать

YouTube

Начало рекомендуемого клипа

Конец рекомендуемого клипа

Как правильно делегировать?

Рекомендуемый клип · 70 сек.

Как правильно делегировать? 5 уровней делегирования задач, и

YouTube

Начало рекомендуемого клипа

Конец рекомендуемого клипа

Что такое эффективное делегирование?

Следует помнить, что эффективное делегирование полномочий – это две стороны одного процесса — полномочия и ответственность. Когда руководитель передает подчиненному определенные полномочия, то он ждет от человека полного выполнения порученных обязательств.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным ( 5.5). С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Что такое полномочия в менеджменте?

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Как делегировать Инстаграм?

Рекомендуемый клип · 119 сек.

Kому Делегировать Ведение Аккаунта в Инстаграм? | Игорь

YouTube

Начало рекомендуемого клипа

Конец рекомендуемого клипа

как их распознать и избежать — Академия Яндекса

Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам.

Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы.

Чем полезно делегирование

В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:

У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.
Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.
Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.

Но у делегирования могут быть и негативные последствия:

Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.
Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.
Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.
Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.

Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.

Ошибка №1. Избыточные проверки

Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.

Как распознать

Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время.

Почему это происходит

У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.
У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.

Решение

Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.

При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.

Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.

Ошибка №2.

«Чайка-менеджмент»

«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.

Как распознать

Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.
Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.
Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.

Почему это происходит

Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.
Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.

Решение

Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.

Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.

Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне

Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.

Как распознать

На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок.
Люди засиживаются допоздна.
Вам кажется, что люди загружены очень сильно… или нет… в общем, точно сказать нельзя.

Почему это происходит

Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.
Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.

Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия.

Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.

Решение

Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.

Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.

Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.

Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной

При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.

Как распознать

Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде.
Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие.
Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной.
Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем.
Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.

Почему это происходит

Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.

Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.

Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.

Решение

Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.

Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.

Ошибка №5. Некачественная постановка задачи

Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.

Как распознать

Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку.
Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами.
Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить.
Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно.
Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.

Почему это происходит

Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.

Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.

Решение

В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.

Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.

Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний

Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.

Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.

Научиться управлять командой на курсе Практикума

Делегирование задач

Продукт > Личная эффективность > Система управления временем > Экономим время > Делегирование задач

Делегирование – это перепоручение текущих задач своим подчиненным (по вертикали) или коллегам (по горизонтали). Эти задачи не включены в Ваш ежедневный список дел, но за Вами остается функция контроля.

Важнейшее условие эффективного делегирования – это делегирование тех задач, которые можно и нужно делегировать. Ни в коем случае нельзя передавать те дела, за которые Вы отвечаете лично, которые должны делать Вы сами, как руководитель. Кроме того, не стоит распределять задачи высокой важности и с высоким риском, а так же в том случае, если Вы не уверены, что Ваши подчиненные с ними справятся.

Правила эффективного делегирования

четко формулируйте задачу, процедуру, сроки выполнения и требуемый результат, желательно в письменной форме;
определите ответственное лицо или распределите ответственность в группе;
укажите приоритет задачи и её важность для ответственного лица;
проверьте правильность понимания задачи и готовность закрыть этот вопрос;
сообщите о способах обратной связи и формах контроля;
опишите возможные проблемы и способы их решения;
определите критерии качества и завершения задачи, если это необходимо.

Шаг ХIХ: Контроль делегирования задач

Для осуществления контроля над делегированными задачами можно использовать специальный бланк, где будет отражена вся необходимая информация. Заведите для себя эту таблицу и используйте в ежедневной работе.

Делегирование задачи
&nbsp Задача &nbsp	&nbsp Исполнитель &nbsp	&nbsp Нужный резульат &nbsp	&nbsp Точка контроля &nbsp	&nbsp Состояние &nbsp
&nbsp	&nbsp	&nbsp	&nbsp	&nbsp
&nbsp	&nbsp	&nbsp	&nbsp	&nbsp

Что и как должен делегировать умный лидер

Первый признак того, что руководитель неэффективно делегирует полномочия – ощущение выматывающей загруженности. От мелких задач устаешь больше, чем от выполнения одного большого проекта. Чтобы организовать работу команды и развивать компанию, нужно уметь правильно ставить задачи подчиненным.

Что делегировать, чтобы оставаться знатоком своего дела

1. Ежедневные рутинные задачи

Закупка расходных материалов, делопроизводство, введение информации в базу данных, размещение товаров в розничных сетях и все, что связано с ежедневным функционированием бизнеса, нужно делегировать подчиненным. Умный лидер всегда осведомлен о работе подразделений компании, потому что это необходимо для принятия правильных и своевременных решений. Но его задача – развивать бизнес, а не контролировать каждый шаг сотрудников.

2. Задачи, которые отбирают много сил и энергии

Делегировать скучную работу подчиненным – не стыдно. Это сохранит время и силы для более важных задач. Но разлениться совсем будет неправильно. Если работу должен сделать только начальник, он обязан с ней справиться, даже если она раздражает и утомляет.

3. Задачи, которые подчиненный выполнит лучше, чем руководитель

Умный лидер готов признать, что он эксперт не во всех сферах. Компания для того и нанимает профессионалов, чтобы каждый был занят своим делом. Чтобы получить желаемый результат, необходимо доверять компетенции человека, которому поручена задача. Если руководитель заранее уверен, что он все сделает лучше, профессионал, которому поручено выполнение задания не будет особенно стараться, чтобы превзойти ожидания. Доверяйте людям, вспомните, за какие качества вы однажды взяли их на работу.

Как делегировать, чтобы не переделывать

Командовать всеми и всегда любят только дураки. Грамотному управлению людьми необходимо учиться. Тем руководителям, которые еще совсем недавно были в числе подчиненных это дается особенно тяжело. Чтобы уверенно делегировать задачи, не прибегая к понуканию, необходимо следовать основным правилам.

1. Ставьте перед сотрудником конкретные и понятные задачи

Задачи должны быть понятны подчиненным и они должны быть уверены, что в силе их выполнить. Тогда сотрудники будут получать удовольствие от работы, а руководитель будет доволен результатом. Необходимо дать подчиненному проявить себя, но не требовать от него космических свершений под лозунгом «Ты же профессионал!».

2. Будьте готовы к ошибкам

Не бойтесь ошибок, попробуйте смотреть на два хода вперед. Например, не нужно поручать важную часть работы одному сотруднику, лучше ее доверить небольшой команде профессионалов. Тогда они смогут контролировать друг друга и совершат меньше ошибок.

3. Поставив задачу перед сотрудником, позвольте ему самому ее решить

Не нужно вмешиваться даже тогда, когда сомневаетесь, что сотрудник справится с заданием. Лучше назначьте ему в помощь более опытного коллегу. Если вы будете давать сотрудникам свободу действий, они почувствуют свою значимость для компании. Так вы вырастите команду, способную самостоятельно принимать решения.

Лидер в компании – это тренер. Не играйте за нападающего и не будьте вратарем. Это трудно – перестать показывать «как надо», но это единственный способ создать команду ответственных профессионалов.

Делегирование полномочий: процесс, методы и уровни

Впервые человек встречается с делегированием в детстве. Начинается с того, что родители просят собрать свои игрушки, а в процессе взросления делегируют уборку квартиры или поход в магазин. Но босс, в отличие от родителей, строже следит за выполнением работы: делегирует через систему постановки задач, ставит дедлайны и контролирует продуктивность с помощью тайм трекера.

Делегирование — это процесс передачи полномочий, от одного человека к другому. Для того, чтобы инструмент приносил результаты необходимо четко понимать, что он из себя представляет.

Процесс делегирования

Специфика передачи полномочий в том, что делегируемые задачи не входят в перечень должностных обязанностей делегата. Это просьба сделать то, что сотрудник не обязан. Такой способ управления мотивирует и развивает персонал, а также экономит время руководителя, которое он использует на решение управленческих и стратегических вопросов. Последние полномочия никогда не делегируются подопечным.

В процессе делегирования обе стороны получают исчерпывающие ответы на вопросы:

Что?
Перечень делегируемых задач и обязанностей.
Кто?
Человек, который должен сам выполнить работу, но поручает ее другому — подопечному, стоящему на одну ступеньку ниже его по карьерной лестнице.
Кому?
Сотрудник, выбранный путем оценки его квалификации, нагрузки и возможностей справится с заданием — вовремя и качественно.
Когда?
Четкие временные рамки, включая не только срок завершения, но и желаемую дату начала работы над заданием.
Как?
Впервые пройти путь приема и выполнения полномочий вместе с сотрудником. Донести ему, что и как нужно сделать, озвучить требования и ожидаемые результаты. Чаще всего на этом этапе — самом длительном — руководители отказываются от делегирования. Ведь самому сделать быстрее, чем объяснить другому.

Вышеописанные вопросы показывают, что процесс делегирования не имеет ничего общего с тем,чтобы просто «скинуть» работу, которую не хочется выполнять. Это грамотное поручение заданий — важных, но еще не срочных, которые находятся в компетенции подопечного.

При передаче полномочий ответственность за работу по-прежнему лежит на делегирующем лице, поэтому руководитель заинтересован в том, чтобы подготовить подопечного, придерживаться принципов делегирования, сопровождать в процессе выполнения и мотивировать.

5 шагов к успеху

Попытка перепрыгнуть с позиции «все решу сам» на «все решат другие» без подготовки — верный способ упасть в пропасть делегирования. Этого можно избежать, если будет мост, по которому и персоналу, и руководителю будет комфортно перейти к делегированию. Для того, чтобы его построить используют уровни делегирования:

Уровень 1: Скажи

Передача обязанностей потому, что так решил руководитель и точка.

Уровень 2: Объясни

Делегирующее лицо решает какие задачи поручить, но уже объясняет подопечным почему нужно сделать именно так, а не иначе. Происходит частичное вовлечение персонала в процесс делегирования.

Уровень 3: Посоветуйся

Руководитель рассказывает подопечным, какое решение собирается принять и спрашивает, что они думают по этому поводу. Сотрудники участвуют в процессе, но конечное решение принимает руководитель.

Уровень 4: Рекомендуй

Возможность принимать решение сразу переходит к персоналу, но он должен сообщать, как проходит процесс устранение проблемы и какими способами.

Уровень 5: Делегируй

На этом уровне делегирования происходит полная передача полномочий, ответственности и права принимать решения.

Такой подход постепенно готовит делегатов к приему полномочий и уменьшает контроль со стороны руководителя. Пошагово формируется команда, которая не спрашивает каждую мелочь, а самостоятельно справляется с работой и оправдывает оказанное ей доверие.

Методы делегирования

Подход к делегированию отличается у каждого руководителя: один больше объясняет, а другой — приказывает. В зависимости от квалификации и личных качеств выделяют 4 стиля делегирования:

«Тирания»
Характеризуется приказным тоном и четкими временными рамками, в течение которых у сотрудника нет права на ошибку и полет фантазии.
«Партнерство»
В данной ситуации неважно кто начальник, они находятся в равных позициях и делегирование расценивается, как просьба оказать дружескую услугу.
«Интрига»
Поручение напоминает зашифрованное послание. Нет четких инструкций и описаний. Такой стиль подойдет только для тех, кто воспринимает делегирование, как вызов профессионализму.
«Работа над ошибками»
Самый распространенный метод делегирования. Руководитель выступает в роли мудрого наставника, разбирает с подопечным его ошибки и сопровождает в течение всего процесса.

В любом из этих подходов есть риск, что подопечный допустит ошибку или выполнит функции не в полной мере. Задание руководителя в том, чтобы не критиковать его за личные качества, а разбирать ситуацию, попросить объяснить причины. Во всех стилях делегирования присущий контроль и проверка результатов работы, но он должен сочетаться с помощью и мотивацией сотрудника.

Помните, что делегирование включает не только взаимодействие с людьми. Это и автоматизированные системы делегирования. Yaware.TimeTracker подойдет для постановки задач, контроля сроков и продуктивности сотрудников.

Советы по делегированию задач на работе

Если вы не делаете это часто, делегирование может показаться проблемой.

Это потому, что делегирование — это тяжелая работа по разным причинам. Некоторые люди теряются и не могут отказаться от задачи.

Они хотят делать все самостоятельно, чтобы обеспечить соответствие их стандартам.

Однако компании не могут масштабироваться таким образом, и нереально думать, что вы можете делать все. Большинство согласятся с этим утверждением, так почему же так сложно делегировать полномочия?

Что ж, существует множество препятствий, которые могут сделать делегирование полномочий сложной задачей.К ним относятся ошибки в конечном продукте, чрезмерная нагрузка на сотрудника и борьба с затратами времени.

Некоторые другие факторы также способствуют сбоям делегирования. Harvard Business Review называет отсутствие критического мышления, инициативы, качества и скорости четырьмя основными причинами, по которым делегирование может потерпеть неудачу.

Давайте рассмотрим некоторые из основных проблем, которые вам, возможно, придется преодолеть при делегировании полномочий.

Задача не выполняется правильно

Возможно, самый неприятный опыт делегирования — это когда вы все делаете правильно, но проект, который вы делегировали, не соответствует нужным вам стандартам.

Это один из самых больших опасений, связанных с делегированием полномочий.

Чтобы противостоять этой проблеме, найдите время, чтобы дать правильные, подробные инструкции. Предоставьте своему сотруднику время, чтобы задать вопросы и подробно ответить.

Приведите множество примеров и советов, которые сотрудник может использовать при выполнении задачи.

Не спешите выполнять этот шаг.

Предоставление подробных инструкций имеет решающее значение для того, чтобы заложить основу для успешного проекта.Это исключает вероятность того, что задача будет выполнена некорректно.

Сотрудник перегружен

Не все знают, на что подписываются, когда принимают новую задачу.

Очень важно подготовить сотрудника, которому вы делегируете полномочия, перед тем, как приступить к выполнению задачи. Это поможет им скорректировать свои ожидания и соответствующим образом спланировать, чтобы они не были ошеломлены.

Периодически регистрироваться и спрашивать, нужна ли сотруднику дополнительная помощь. Это поможет противодействовать угрозе их подавления.

Это может вселить в них уверенность в выполнении задачи в соответствии с вашими требованиями.

Передача полномочий занимает слишком много времени

Иногда кажется, что лучше выполнить задание самому.

В таких случаях вам следует взвесить время, которое вам потребуется, чтобы сделать это, и время, которое потребуется вам, чтобы объяснить инструкции сотруднику.

Как упоминалось выше, инструктивный компонент делегирования имеет решающее значение. Вам нужно быть внимательным и найти время, чтобы объяснить, что вы ищете.

Однако этот процесс может занять много времени, особенно если вам нужно обучить или научить кого-то, как что-то делать.

Вот почему так важно взвесить временные затраты, связанные с делегированием, прежде чем начинать.

Заключительные советы, которые помогут вам с делегированием задач

Вы, вероятно, столкнетесь с неудачами при делегировании полномочий. В это время помните о цели более высокого уровня, стоящей за вашей приверженностью делегированию задач.

Напомните себе, каких карьерных целей вы достигаете, отказываясь от своей прошлой работы.Ваши навыки лучше использовать как лидера, чем как отдельного сотрудника.

Вы также можете получить отзывы от членов команды, менеджеров и коллег о том, как улучшить свои навыки делегирования. Они могут увидеть возможности для вашей работы более эффективно с вашей делегацией.

Наконец, не попадайтесь в когнитивную ловушку, полагая, что на выполнение работы самому потребуется меньше времени. Измеряйте время, сэкономленное за счет делегирования полномочий, в долгосрочной, а не в краткосрочной перспективе.

Делегирование может помочь вам расширить возможности сотрудников и улучшить отношения с ними.Подумайте о сотрудничестве с тренером BetterUp, который поможет вам научиться эффективно делегировать задачи.

Почему делегирование важно?

Вы почти никогда не услышите слово «лидерство», если не услышите слово «делегат». Это потому, что делегирование — ключ к лидерству и росту.

Так почему же многие не могут делегировать полномочия?

Иногда люди держатся за работу, которую они не должны делать, из страха, что они потеряют свою актуальность без работы, которая могла бы заменить ту, которую они отпустили.Другие держатся за работу из-за чувства вины: они ошибочно воспринимают делегирование полномочий как ленивое навязывание своей работы другим.

Но делегирование — это не просто назначение кому-то задач для выполнения; это передача полномочий и ответственности кому-либо, при этом оставаясь ответственным за результат и успех задачи.

Вот несколько причин, почему делегирование важно:

Делегирование дает вам время и силы для выполнения более важных задач

Как продавец или менеджер по продажам, распространенная ошибка — пытаться делать большую часть работы самостоятельно, например обновлять свою CRM-систему и свои учетные записи в социальных сетях.Из-за этого у вас может не хватить времени для выполнения более важных задач, таких как звонки по продажам и изучение новейших методов продаж.

Когда вы делегируете дела, которые вам не нужно делать лично, вы высвобождаете время, которое может быть более ценным для определенных задач, требующих вашего опыта и энергии.

Делегирование расширяет возможности вашей команды

У каждого свой набор навыков и опыта, и в беспроигрышной ситуации можно найти подходящего человека, который сделает работу лучше, чем вы.Вы выполняете работу правильно, а другая сторона получает возможность расти в своих способностях и обязанностях.

Делегирование полномочий помогает развивать способности других и заставляет их чувствовать себя ценными для организации. Это также способствует удовлетворению работой через чувство общей ответственности и нарушает монотонность обычных задач и рутины подчиненного.

Эффективное делегирование также дает им шанс преуспеть в поставленной задаче и дает вам удовольствие видеть, как ваша команда растет и преуспевает.

Делегирование поощряет творчество и инновации

Делегирование способствует формированию «инклюзивной» культуры, когда больше людей могут думать о различных способах решения проблемы или вопроса.

Команда, а не один человек, работающий над задачей, предлагает разные точки зрения.

Эта установка позволяет людям более легко придумывать ряд более творческих или уникальных способов решения текущего проекта.

Также могут быть обнаружены новые методы выполнения задачи или действия, ведущие к повышению эффективности и продуктивности вашей команды.

Делегирование имеет решающее значение для вашего собственного улучшения

Как руководитель или менеджер люди наблюдают за тем, как вы выполняете задачи. Ваша способность работать стратегически и посвящать время планированию и совершенствованию организационных систем отражается в вашей способности руководить и делегировать полномочия.

Имея достаточно времени и энергии, вы можете уделять больше времени развитию своих навыков продаж и лидерства.

Делегирование важно для преемственности руководства

Когда вы делегируете полномочия, вы позволяете людям вмешиваться и приобретать другие навыки, ценные для организации.Делегирование может быть способом обучения кого-то еще в вашей компании выполнять работу, отличную от их рутинных задач.

Когда приходит время, когда вас повышают в должности или вы уходите из компании, вы уверены, что другие люди знают, как выполнять задачи, потому что вы делегировали это им несколько раз.

Подробнее: 5 неожиданных преимуществ эффективного делегирования

Делегация укрепляет организацию

Поручая определенные задачи подчиненным в вашей компании, вы добиваетесь чувства ответственности в своей организации.Сотрудники, которые принимают на себя полномочия и подотчетность во время делегирования, лучше понимают общую ответственность и сильнее привержены успеху организации.

Какие задачи вы можете начать делегировать сегодня?

Что делать сейчас

Если вам нужна помощь в делегировании полномочий, вот несколько вариантов, которые помогут вам:

Загрузите нашу электронную книгу «Как использовать делегирование, чтобы быть более эффективным лидером» и лучше понять, какие задачи делегировать, как эффективно делегировать и как создавать процессы, которые экономят ваше время при делегировании.
Закажите бесплатную консультацию по телефону Prialto. Мы можем помочь вам сэкономить больше времени, переложив повторяющиеся задачи на полностью управляемого виртуального помощника. Один из наших экспертов поможет вам составить план делегирования ваших задач, и мы даже обучим вашего виртуального помощника.
Если вы знаете кого-то еще, кому было бы полезно быть лучшим делегатом, поделитесь с ним этим сообщением по электронной почте, в Linkedin, Twitter или Facebook.

10 советов для менеджеров • Asana

Резюме

Делегирование — это когда вы перекладываете работу на других членов команды, потому что это больше соответствует их рабочим потокам и приоритетам.Если вы только начинаете работать с командой или руководите проектом, делегирование работы может показаться пугающим. Ничего страшного, если вы точно не знаете, что и как делегировать. В этой статье мы расскажем, когда делегировать полномочия, и дадим 10 советов, которые помогут эффективно делегировать работу.

Иногда самое ценное, что вы можете сделать как менеджер, — это делегировать работу. Делегирование работы не только дает вам больше времени для сосредоточения на важных задачах, но и дает членам вашей команды возможность участвовать в интересных проектах.

Но знание того, что и как делегировать, может быть пугающим для новых менеджеров. Делегирование — это лидерский навык, который вы можете развить со временем. В этой статье мы дадим вам 10 советов, которые помогут вам лучше делегировать свои полномочия.

Что такое делегирование?

Делегирование — это акт перенаправления задач и инициатив другим членам команды. Вы можете делегировать работу, чтобы распределить ответственность более равномерно, или потому, что задача или инициатива больше соответствуют приоритетам, навыкам или интересам другого члена команды.

Знание того, когда и как делегировать полномочия, делает вас лучшим менеджером. Делегирование не только помогает вам выполнить вашу высокоэффективную работу, но также дает членам команды возможность участвовать в интересных проектах. Эффективное делегирование развивает командные навыки и позволяет членам команды развивать новые сильные стороны.

Почему делегирование важно?

Делегирование работы важно по двум основным причинам: максимизация личной продуктивности и демонстрация вашей команде того, что вы доверяете им важную работу.Целое сильнее отдельных лиц — при эффективном делегировании вы можете добиться большего вместе, как команда, чем в одиночку.

Успешное делегирование также помогает предотвратить выгорание и переутомление. Это не ваша работа — делать всю работу. Вместо этого, как менеджер, вы должны видеть общую картину, чтобы делегировать нужные задачи нужным людям. Развитие навыков делегирования — это понимание желаемых результатов данной инициативы и распределение работы между разными членами вашей команды на основе их различных наборов навыков.

Знание того, когда делегировать ответственность другим членам команды, — отличный способ стать более эффективным лидером. Этот важный управленческий навык предлагает ключевые возможности развития для членов вашей команды. В зависимости от типа задач, которые вы делегируете, делегирование может помочь вам сформировать новые наборы навыков команды и отслеживать прогресс в достижении целей профессионального развития.

Почему люди не делегируют задачи?

Может быть трудно понять, что делегировать, особенно если вы начинающий менеджер.Некоторым людям сложно делегировать полномочия, потому что они:

Беспокоятся о том, что на объяснение того, как выполнять работу, уйдет больше времени, чем на то, чтобы сделать это сами
Не понимают приоритета работы
Хотите самим работать над интересными проектами
Чувствовать себя виноватым из-за того, что поручил больше работы другим людям
Не уверен, кто еще может выполнить эту работу
Хочу чувствовать себя важным для своей команды

Когда нужно делегировать работу

Нет одного простого сценария, когда вам следует делегировать работу.Но в целом задайте себе несколько вопросов, чтобы определить, выгодно ли делегировать эту работу.

Вопросы, которые следует задать перед делегированием задач:

Соответствует ли эта работа приоритетам другого члена команды?
Есть ли еще кто-нибудь, у кого есть информация и контекст для выполнения этой работы?
Является ли эта работа возможностью для кого-то еще расти и развивать свои навыки?
Будет ли эта работа повторяться в будущем?
Есть ли у меня время, чтобы эффективно делегировать эту работу, включая обучение другого человека, ответы на его вопросы и анализ его работы?
Надо ли мне лично поработать над этим (потому что это имеет большое значение или критично для бизнеса)?
Повлияет ли неудача на успех проекта?
Есть ли у нас время на переделку работы в случае необходимости?

Вам не нужно отвечать «да» на все эти вопросы, чтобы делегировать работу.Но если задать себе эти вопросы перед делегированием работы, это поможет вам определить, какую работу лучше всего делегировать.

10 советов по эффективному делегированию работы

Умение делегировать работу делает вас лучшим менеджером и позволяет членам вашей команды участвовать в интересных проектах. Попробуйте эти 10 советов, чтобы начать процесс делегирования:

1. Определите работу для делегирования

Не все можно делегировать. Некоторая работа является стратегической или важной для бизнеса, и вам будет полезно ваше личное внимание.Прежде чем вы начнете делегировать работу, оцените важность работы и последствия ее делегирования.

Это не значит, что вы не можете делегировать важные задачи. Если есть еще один член команды, обладающий контекстом, опытом или навыками для эффективного выполнения этой работы, делегирование может быть хорошим вариантом. Но имейте в виду, что достижение хорошего конечного результата по-прежнему является вашей обязанностью.

Хорошая работа для делегирования включает:

Работа, которая будет повторяться в будущем: Если у вас есть повторяющаяся задача, часто стоит делегировать ее кому-то другому, у кого есть время и энергия, чтобы хорошо выполнить работу.
Работа, которая соответствует интересам члена команды: Если член команды выразил заинтересованность в развитии нового навыка или оттачивании существующего, посмотрите, есть ли какая-нибудь работа, которую вы можете ему поручить, чтобы помочь ему развить эти навыки.
Работа, которая связана с целями члена команды: Один из лучших способов делегировать полномочия — это поручить работу, которая связана с профессиональными целями члена команды.

2. Практикуйте отпускание

Делегирование может быть трудным для начинающих менеджеров и лидеров, потому что вы перекладываете важную работу в чужие руки.Вероятно, вы чувствуете себя связанным со своей работой и несете ответственность за ее хорошее выполнение.

Научиться делегировать полномочия — важный навык, но вы также не должны чувствовать дискомфорт каждый раз, когда делегируете полномочия. Так что вместо этого попробуйте сначала перекладывать небольшие виды работы, прежде чем переходить к более крупным проектам. Будьте терпеливы — как с собой, так и с членами вашей команды. Потребуется время, чтобы развить ваши навыки делегирования. Точно так же членам команды может потребоваться больше времени, чтобы выполнить эту работу, чем вам. Но делегируя работу, вы даете членам команды возможность со временем развивать свои навыки, а также снимаете еще одну вещь с вашей тарелки.

3. Определите приоритеты

Понимание приоритета и сложности задач упрощает делегирование полномочий. Если что-то является высокоприоритетным, это нужно сделать в ближайшее время — либо вами, либо кем-то другим. В зависимости от типа работы вы можете принять решение сделать ее самостоятельно или делегировать ее.

Лучший способ уточнить приоритеты — связать работу с целями команды и компании. Когда вы и ваша команда понимаете, почему ваша работа так важна, вам легче эффективно расставить приоритеты и добиться результативной работы.Если вы еще этого не сделали, сделайте это, поместив всю работу своей команды в общий источник правды, например, в инструмент управления проектами. Таким образом, у всех будет прямая видимость того, кто что делает, когда и почему.

4. Понять сильные стороны каждого члена команды

Часть делегирования — убедиться, что человек, которому вы поручаете работу, настроен на успех. Эффективное делегирование состоит из двух элементов: делегирование работы членам команды, обладающим навыками в этой области, и предоставление членам команды возможности развивать новые навыки.

Для этого убедитесь, что вы четко понимаете сильные стороны каждого члена команды, а также его интересы. Найдите время во время следующей встречи один на один, чтобы спросить их, какие навыки у них в настоящее время есть, которые они хотят развивать дальше, а также какие навыки они хотят развивать, которых у них в настоящее время нет.

5. Предоставьте контекст и руководство

Когда вы перекладываете работу, убедитесь, что человек, выполняющий задачу, настроен на успех.Сюда входят:

Руководство по выполнению работы
Срок выполнения делегированной задачи
Контекст, документы и подробные сведения о работе
Инструменты, необходимые для выполнения работы
Приоритет, цели и ожидания работы
Желаемый результат
Любая связанная работа

Имейте в виду, что эта работа может быть легкой для вас, но может быть совершенно новый для человека, которому вы делегируете работу.Выделите время, чтобы пройти их через задание и ответить на любые вопросы, прежде чем они приступят к работе, чтобы убедиться, что они настроены на успех.

6. Инвестируйте в обучение

Может быть, есть работа, которую никто из вашей команды не может выполнять, кроме вас. Некоторые менеджеры думают, что это означает, что они не могут делегировать работу. Но в зависимости от ваших приоритетов часто бывает лучше обучить членов команды тому, как выполнять работу, чтобы они могли выполнять эти задания в дальнейшем.

Обучение требует времени, поэтому возникает соблазн сделать это самостоятельно.Но думайте о тренировках как об инвестициях в членов вашей команды и в вашу собственную рабочую нагрузку. Со временем вы окупите время, потраченное на обучение, поскольку человек сможет выполнять работу. Делегирование трудоемких задач — отличный способ развить собственные навыки управления временем, а также дает членам команды новые возможности.

Часть обучения кого-то другому тому, как выполнять работу, заключается в том, чтобы дать ему возможность решать проблемы вместо того, чтобы немедленно предлагать решение. Если член команды, выполняющий работу, все же наткнулся на препятствие, задавайте вопросы, чтобы подсказать, как, по его мнению, он может преодолеть препятствие.Вместо того, чтобы предлагать решения, попробуйте спросить другого человека о предложениях, которые помогут ему развить собственные навыки принятия решений и направить его к правильному ответу.

7. Расставьте приоритеты в общении и обратной связи

Делегирование работы — действительно хорошая возможность для двусторонней обратной связи и общения. Убедитесь, что у человека, которому вы делегировали работу, есть возможность связаться с вами с любыми вопросами, и настройте регулярную проверку, например встречу один на один, на которой вы можете обсудить вещи более подробно.

Оставляйте отзывы об их работе для любых будущих задач, которые вы им отправляете. Кроме того, попросите их дать обратную связь — вы дали им достаточно информации, чтобы добиться успеха? Были ли какие-либо открытые вопросы, которые упростили бы выполнение работы? Имейте в виду, что делегирование полномочий — это долгосрочный навык, который вы начинаете развивать, поэтому получение отзывов помогает настроить вас на долгосрочный успех.

8. Сосредоточьтесь на результатах

Когда вы делегируете работу, цель не в том, чтобы член команды выполнял работу в точности так, как это делали бы вы.Ничего страшного, если кто-то делает что-то не так, как вы, если он достигает желаемых результатов.

По мере того, как вы делегируете и коучаете членов команды по работе, не тратьте слишком много времени на объяснение того, как что-то должно быть сделано. Вместо этого сосредоточьтесь на конечной цели и дайте члену команды возможность придумать свой собственный процесс выполнения работы. Это дает им возможность развить свои собственные навыки, а также демонстрирует, что вы доверяете им ответственность за понимание того, как выполнять работу.

9. Доверяй, но проверяй

После того, как вы делегировали работу, попробуйте сделать шаг назад и предоставить члену команды пространство, необходимое для выполнения работы. Периодически проверяйте их, чтобы убедиться, что они не нуждаются в дополнительной поддержке, а также оставайтесь на связи, чтобы показать своей команде, что вы им доверяете.

Однако в конечном итоге вы несете ответственность за успех работы. Если вы впервые делегируете этот тип работы, внедрите цикл проверки или последующий период, чтобы проанализировать проделанную работу и при необходимости подтолкнуть ее в правильном направлении.

10. Дайте оценку после завершения работы

Эффективное делегирование работы дает другим членам команды возможность развивать новые навыки и участвовать в важных проектах. Как только работа будет завершена, убедитесь, что член команды, выполнивший эту работу, получил признание за выполнение задачи.

Другие кросс-функциональные члены команды могут отдать вам должное за работу, особенно если это что-то, что вы делали в прошлом. Убедитесь, что вы не относитесь к чужой работе, и найдите время, чтобы поблагодарить члена вашей команды за хорошо выполненную работу.

Делегировано и выполнено

Делегирование работы — отличный способ не только развить личные управленческие навыки, но и поддержать профессиональное развитие всей команды. Чтобы настроить ваших коллег на успех, убедитесь, что у них есть вся информация, необходимая для правильного выполнения делегированной задачи.

Если вы еще этого не сделали, сделайте это с помощью инструмента управления проектами. Общий источник истины, такой как инструмент управления проектами, дает членам команды повышенную видимость и неограниченный доступ к контексту, который им необходим для качественной работы.

Что и как передать вашим руководителям

Сюрприз! Направление нежелательных проектов на кого-то на самом деле увеличивает продуктивность для всех. Для перегруженного работой менеджера, совмещающего свои обязанности по развитию бизнеса с надзорной деятельностью, делегирование полномочий звучит как подарок извне.

Хорошо, бездумное размещение таблиц стажеру не принесет тех же преимуществ, что и тщательно спланированный проект, но суть остается неизменной: успешное делегирование работает.Делегирование не только позволяет менеджерам поменять свои бессмысленные действия на приоритетные стратегические инициативы, но и дает вашим младшим сотрудникам возможность браться за сложные проекты и оттачивать свои навыки.

Но делегирование — это тонкий танец. Вам нужно навязать кому-то дополнительную работу — и представить ее как возможность для роста. Вы должны уважать время и автономию каждого сотрудника, поддерживая его при возникновении проблем. Вы должны нести ответственность за общий результат, но дистанцироваться от деталей.

Слишком внимательно следите за процессом, и вы управляете на микроуровне. Полностью откажитесь, и вас обвинят в отказе от ответственности и жестоком обращении со своими сотрудниками. Работая между этими двумя крайностями, вы можете освободить свой график, развить своих сотрудников и улучшить чистую прибыль.

Что вам мешает делегировать полномочия?

Сделано хорошо, делегация представляет собой беспроигрышную ситуацию для всех участников. Но большинство лидеров плохо или совсем не делегируют полномочия.

Исследование, проведенное в 2007 году по тайм-менеджменту, показало, что почти половина из 332 опрошенных компаний обеспокоены навыками делегирования своих сотрудников.В то же время только 28% этих компаний предлагали какое-либо обучение по данной теме. А в исследовании руководителей высшего звена, проведенном Стэнфордским университетом, 72 процента руководителей заявили, что им либо необходимо улучшить, либо они работают над улучшением своих навыков делегирования полномочий. Для менеджеров среднего звена, которым необходимо отвечать перед высшим руководством, это число, вероятно, больше.

Неуверенность проистекает из личной незащищенности — будь то страх потерять время, контроль, кредит или отказ от работы.Но поскольку делегирование будет успешным только тогда, когда вы можете передать контроль над деталями и процессом принятия решений своим коллегам, вам необходимо признать и решить эти проблемы, прежде чем назначать задачи.

У вас недостаточно времени для делегирования полномочий

Дополнительный час, который вы тратите на обучение своего коллеги новому программному обеспечению или процессу, может дать вам дополнительные три часа для более важного проекта

Между объяснением задач сотрудникам, после , отвечая на вопросы и проблемы, а также предоставляя обратную связь, делегирование может занять много времени.В этот момент может показаться более эффективным выполнить работу самостоятельно, даже если это отнимет время у чего-то более ценного. Правда, вы можете завершить презентацию быстрее, чем ваш подчиненный. Но вместо того, чтобы учитывать разницу во времени, рассмотрите альтернативные издержки. Как менеджер, у вас, вероятно, есть более важные проекты по развитию бизнеса, чем у вашего младшего сотрудника. Таким образом, дополнительный час, который вы потратите на обучение своего коллеги новому программному обеспечению или процессу, может дать вам дополнительные три часа для более важного проекта.

Кроме того, нехватка времени для делегирования — верный признак того, что вам нужно делегировать что-то из вашего расписания. Но нехватка времени ставит менеджеров в замкнутый круг. Как вы выделяете время для делегирования, если именно делегирование создает время? В книге «Мужественный лидер: как справиться с любой проблемой и привести свою команду к успеху» Анджела Себали рекомендует менеджерам простые способы выделить время на делегирование полномочий:

Оцените, что у вас на тарелке, что можно отложить или отбросить.Не все, что мы делаем, необходимо. Что-то из того, что мы делаем, происходит потому, что мы всегда это делали, человек перед нами в этой роли всегда делал это, а человек перед ними и так далее.
Управляйте энергией в других сферах своей жизни, чтобы вы могли временно выполнять больше стратегических задач на работе, которые могут вас сбить с толку (например, нанять квалифицированную команду).
По мере поступления запросов от вашей команды, потренируйтесь спрашивать: «Зачем эта задача?» и «Почему я и моя команда?» а не «Когда вы хотите, чтобы это было сделано?»

Поручить себе работу

Хотя это возможно, помните, что когда ваши непосредственные подчиненные создают ценность для других, их компетентность положительно отразится на вашем руководстве, даже если вы напрямую не участвуете в достижении этих результатов.

Рассмотрим и альтернативы. Если смотреть с менее оптимистичной точки зрения: их неудачи плохо отразятся на вашем руководстве. Хотя вы могли бы копить работу для себя, недооценка стратегических императивов, связанных с занятой работой или выжиганием себя, будет контрпродуктивна.

Что следует делегировать?

Хотя мы, менеджеры, яростно защищаем свое право делать собственный выбор, мы склонны уклоняться от решений, которые влекут за собой негативные последствия.

Эта закономерность сохраняется даже при низких ставках: в исследовании, опубликованном в журнале «Организационное поведение и процессы принятия решений людьми», участники, которым было поручено выбрать ресторан, в два-три раза чаще делегировали выбор кому-то другому, если это негативно влияло на других или варианты были непривлекательны.По словам следователей, они передали свой выбор на аутсорсинг, чтобы избежать чувства ответственности или вины за свое решение. Если гипотетическое решение об ужине может спровоцировать это беспокойство, представьте себе выбор, с которым менеджеры сталкиваются ежедневно: увольнения, слияния предприятий или другие серьезные последствия.

Но вместо того, чтобы отдавать эти жесткие или политически чувствительные решения кому-то другому, менеджеры должны посвятить больше времени этим стратегическим задачам более высокого уровня.

Вместо этого делегирует проблемы, которые мешают вам улучшить ваш бизнес .Мэтью Леви, владелец компании Field Trip Beef Jerky, в журнале «Предприниматель» рекомендует не требующие больших затрат и затратные по времени мероприятия, которые менеджеры могут перенести в другое место, в том числе:

Задачи, которые мешают вам развивать свой бизнес

Избавьтесь от занятой работы. Например, отдельному редактору в быстрорастущей медиа-компании, который часами корректирует материалы, представленные внештатными сотрудниками, может быть лучше нанять редактора-редактора. Свободная от микроанализа каждой запятой и точки, она может уделять больше времени разработке стратегии контента или налаживанию партнерских отношений со спонсорами.

Области, которые находятся вне рулевой рубки

Еще раз подумайте о альтернативных издержках. Чем больше времени и энергии вы потратите, пытаясь разобраться в этом сложном финансовом отчете, тем больше ресурсов вы отвлечете от других проектов. Если деньги останутся на вас, это того стоит. Но сможет ли кто-нибудь из ваших подчиненных разобраться в этом за пять минут? Это сэкономит время, а если учесть почасовую оплату, то и деньги.

Все, чему вы хотите научиться в своей команде

Разрешение работникам брать на себя ответственность за выполнение задач помогает им по-настоящему усваивать уроки и навыки, как говорит Боб Марш, генеральный директор мотивационного программного обеспечения под названием Level-Eleven, в статье для предпринимателей.Если вы собирались научить свою команду оптимизации поисковой оптимизации или новому программному обеспечению, практический проект будет иметь большее значение, чем что-либо еще.

Как следует делегировать полномочия?

О важности делегирования написано много, но одна из причин, по которой многие лидеры не делегируют полномочия, заключается в том, что они не уверены, как лучше всего делегировать — и убедиться, что работа выполняется правильно. Вот вкратце самые важные вещи, которые вы должны учитывать перед передачей задачи или проекта.

Выберите правильных людей, чтобы делегировать их

Соответствие деятельности деятельности ваших сотрудников. Это поможет свести к минимуму вероятность чрезмерного обременения кого-либо задачей, которая полностью выходит за рамки его возможностей. Например, поручите редактирование детально ориентированному мастеру слов в вашей группе, проверку клиентов — своему харизматичному продавцу, а отчеты по бюджету — математику.

Но одинаково, если не более важно, равномерно распределяет нагрузку по всей вашей команде.Исследователи из Университета штата Северная Каролина также подчеркивают важность справедливости при делегировании полномочий:

Некоторые члены вашей команды могут почувствовать, что они уже уделяют дополнительное время проекту вашей команды. Это может быть правдой, поэтому убедитесь, что вы справедливо распределяете задачи между собой и всеми членами вашей команды. Если все чувствуют себя перегруженными, вам придется объяснить, что для выполнения работы каждый должен приложить дополнительные усилия.

Особенно после пропущенного срока или неудачной сделки, понятно, избегать людей, которые сжигали вас в прошлом.Но постоянное возложение на самых надежных сотрудников трудоемких задач только вызовет негодование и обвинения в фаворитизме. Если слишком сильно опираться на несколько звездочек, вы их потеряете. Вместо этого определите слабые звенья в вашем отделе и решите, обучать их или заменить их более надежными людьми.

Развивайте культуру доверия

Помните те упражнения по построению команды, когда вы закрываете глаза, скрещиваете руки и позволяете себе упасть в чужие объятия? Делегирование на рабочем месте эквивалентно испытанию на падение: вы ставите свой рабочий продукт и репутацию на работу своих коллег, тем самым показывая уровень доверия между вами и членами вашей команды.

Никто не захочет забирать вашу работу, если не верит, что у вас добрые намерения. Для многих руководителей бизнеса это создает проблему: в Барометре доверия Эдельмана каждый третий работник сказал, что не доверяет своим работодателям. Кроме того, многие считали, что голос коллеги по работе более убедителен, чем голос своего генерального директора.

Даже если вы думаете, что ваши непосредственные подчиненные доверяют вам, помните, что ваши манеры и небрежные комментарии могут слегка подорвать ваше доверие. Тщательно сформулируйте свой вопрос и избегайте этих распространенных ошибок, которые Гвен Моран представляет в Fast Company:

Один из способов подорвать ваше доверие — предложить «извинения без извинений», когда вы должны искренне, — говорит Майкл Маслански, генеральный директор компании Маслански + Партнеры и соавтор книги «Язык доверия: продажа идей в мире скептиков».

Когда вы извиняетесь за то, что отнимаете рабочее время, не усложняйте свою ошибку квалификаторами. Просто признайте это и двигайтесь дальше.

Хотя иногда ситуации требуют последствий, например, из-за невнимательности или плохих действий, публичное объявление кого-то еще козлом отпущения просто заставит людей задуматься о том, насколько вам можно доверять.

Классическое исследование социальной психологии подтверждает, что мы узнаем столько же, наблюдая за чужим опытом, сколько мы узнаем из своего собственного.Козлы отпущения не позволяют людям рисковать и браться за новые проекты, поэтому избегайте этого, если хотите создать культуру доверия.

Решите проблемы ваших сотрудников

Конечно, иногда ваш сотрудник не хочет браться за новый проект в 16:00 в пятницу. Но когда ваши подчиненные сопротивляются дополнительному заданию, не думайте, что они хотят расслабиться. Фактически, их самые большие опасения совпадают с опасениями их менеджеров.

Как ни неприятно встретить сопротивление членов вашей команды, осознайте, что их нерешительность может быть вызвана их собственными страхами.Университет штата Северная Каролина представляет наиболее распространенные препятствия для сотрудников, в том числе:

Если они явно не расслабляются, выслушайте их. Как только вы поймете, почему они действительно колеблются, вы сможете осмысленно преодолеть эти препятствия. Поощряйте и используйте открытое общение, чтобы прояснить и облегчить мелкие проблемы, прежде чем они перерастут в серьезные.

Следуйте теории признания авторитета

Независимо от того, насколько вежливо вы попросите своего помощника получить данные о производительности за последние пять лет, невозможно обойти основную мысль о том, что «Мое время более ценно, чем ваше.«Так что подходите к вопросу деликатно и, если возможно, создайте для них некоторую поддержку. Процесс будет намного приятнее, если ваш подчиненный увидит некоторую личную ценность в своем конечном продукте.

Итак, как вы можете проявить авторитет, расширяя права и возможности своего сотрудника? Следуйте «Теории признания авторитета» теоретика менеджмента Честера Барнарда, в которой изложены четыре условия, которым должны соответствовать сотрудники перед принятием задачи. Включение этих условий в ваш запрос побудит вашего сотрудника взять на себя, если не принять, дополнительную работу.

То, что вам нужно от вас директиве:

1. Им необходимо понять задание.

Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат. При необходимости укажите необходимые шаги и «признаки» адекватного прогресса, чтобы они могли поймать себя на ошибке, прежде чем вовлекать вас. Но после описания не подлежащих обсуждению аспектов проекта оставьте процесс на их усмотрение. Это означает признание автономии ваших сотрудников в работе в соответствии с их собственным стилем.

Для Хизер Херндон Райт, старшего директора по связям с альянсами Национального совета женского бизнеса в Далласе, штат Техас, это секрет успешного делегирования:

Я часто использую аналогию: «Вот мы здесь, и вот Изумрудный город. Постройте мне дорогу из желтого кирпича. Она должна быть из кирпича, и они должны быть желтыми, но я не возражаю, если она будет пышной, прямой или трехэтажной, если она будет завершена вовремя и соответствует требованиям, которые я выложил.«

2. Они должны рассматривать задание как связанное с миссией организации.

По сути, вам нужно убедить вашего непосредственного подчиненного, что их жертва послужит цели, помимо того, что даст вам время на то, чтобы покататься на склонах на этой неделе. Так что во время вашего попросите четко связать поставленную задачу с бизнес-целями. Позволит ли это представить вашу компанию новым сборщикам средств, заинтересованным сторонам или клиентам? Позволит ли это вам набрать и нанять талантов, необходимых для улучшения вашего отдела? Поможет ли это вашей компании предоставлять услуги для другие?

Согласно исследованию Терезы Амабиле и Стива Крамер, привязка их работы к более широкой миссии, в которую они верят, побуждает сотрудников брать на себя ответственность за свою работу.

Почему значение так важно? Потому что, когда люди находят смысл в работе, они также испытывают чувство сопричастности. Работа для них что-то значит. И, как описывает Келлер, когда люди берут на себя ответственность за работу, они становятся более приверженными ей, более внутренне мотивированными, более вовлеченными. И это улучшает производительность по всем параметрам.

3. Задание должно соответствовать их профессиональным целям

Тем не менее, люди также реагируют на более очевидные, немедленные побуждения.Поэтому давайте своим сотрудникам задачи, которые улучшат их навыки и сделают их более ценными. Это дает понять, что вы в равной степени заинтересованы в их продвижении и прогрессе, как и в своей работе и удобстве.

Поскольку никто не считает форматирование таблиц инструментом своего профессионального будущего, не всегда возможно добиться личного согласия. Но если у вас есть репутация в отношении приоритетов в личном и профессиональном развитии своих сотрудников, они с большей вероятностью позволят вам немного расслабиться, если вы дадите им неблагодарное задание.

4. У них должны быть навыки и знания, необходимые для выполнения задания.

Очевидно, вы не должны перекладывать встречи с клиентами на нового стажера и надеяться, что все получится.

Но если они не будут рядом с вами с 9 до 5, ваши подчиненные, вероятно, не знают всех ресурсов, которые есть в вашем арсенале. Они также не будут автоматически знать, какой уровень инициативы от них ожидается и в чьи почтовые ящики можно спамить вопросы и запросы. Особенно, если они на несколько ступеней ниже вас по служебной лестнице, они, скорее всего, ошибутся в сторону консервативности.Не зная полностью своих полномочий, они будут бояться выходить за свои рамки и будут продолжать задавать вам вопросы.

Максимально оптимизируйте процесс на интерфейсе, сообщая им, какие именно разрешения — и ресурсы — у них есть, от ваших ценных контактов до того взлома электронных таблиц, который каждый раз экономит вам часы. Доктор Скотт Уильямс, профессор Школы бизнеса Раджа Государственного университета Райта, обрисовывает в общих чертах другие вопросы, на которые менеджеры должны ответить заранее:

Могут ли подчиненные поручать задачи своим коллегам или другому персоналу, не относящемуся к их компетенции? Какое рабочее пространство и оборудование могут использовать подчиненные? Могут ли подчиненные иметь бюджет на проект? Могут ли подчиненные нанять помощников или временную помощь? Это типы вопросов, которые следует решать при делегировании.

Если это кажется слишком исчерпывающим, помните, что один личный разговор сейчас может спасти вас от назойливой переписки по электронной почте. Подготовка не только облегчит нагрузку на вашего сотрудника, но и предотвратит «обратное делегирование» задачи вам. Помните, что цель делегирования — дать себе больше времени для решения стратегических задач. Если вы не подготовите своего сотрудника к тому, чтобы полностью владеть проектом, и вы вынуждены помогать ему, ваше делегирование приведет к дополнительной работе для вас.Вы обнаружите, что разделитесь между новыми проектами с более высокой ценностью и теми, которые вы реализовали ранее.

После делегирования

После передачи задачи все готово, верно? Не так быстро. Вам нужно будет следить за тем, как была выполнена задача.

Сообщите другим о задачах и проектах, которые вы делегировали.

Отделить себя от проекта достаточно сложно, если вам не нужно каждые пять минут проверять разрешения на доступ к документам или отвечать на вопросы клиентов, которые недоумевают, почему вы внезапно исчезли.Избегайте логистической головной боли для вас, вашего подчиненного и других заинтересованных сторон, сообщив всем, кого затрагивает проект, о том, что вы передали ответственность и полномочия своим непосредственным руководителям.

Если вы предоставили своему сотруднику доступ к конфиденциальным документам или базам данных, сообщите об этом соответствующим ИТ-представителям. Если вы попросили своего сотрудника связаться с внешними клиентами, предупредите их вежливо или, что еще лучше, обеспечьте виртуальное знакомство между двумя сторонами.Это не только позволяет вашему сотруднику взять на себя его власть, но и позволяет вам полностью отказаться от мельчайших деталей работы.

Установите график регистрации.

Ваш проект скрыт из виду, но он не забыт. Даже самое тщательное планирование и процесс проверки не могут полностью стереть неопределенность — или связанный с этим стресс, связанный с передачей работы. Но если вы прервете рабочий процесс своих сотрудников, вы не только подорвете их автономию, но и тонко побудите их возвращать вам проблемы, связанные с проектом.Это не позволяет вашим сотрудникам тестировать и улучшать свои навыки, а также не дает вам продвигаться по более приоритетным должностям, что делает все упражнение бесполезным. Хуже того, это заставляет вас разделить свои ресурсы между заданием, которое вы передали на аутсорсинг, и дополнительным, которое вы взяли.

Хотя вы по-прежнему несете ответственность за конечный результат проекта, примите тот факт, что вы отказались от контроля над большей частью его выполнения. И будьте гибкими: поскольку ваш подчиненный менее знаком с проектом, чем вы, вряд ли он будет работать так легко, эффективно или быстро, как вам хотелось бы.

В качестве компромисса создайте для проекта совместную документацию Google или канал Slack. Благодаря обновлениям прогресса в реальном времени и четкой линии связи вы держите дверь открытой, не прорываясь через нее каждые десять секунд. (Но если вы обнаружите, что обновляете страницу каждые 20 минут, оставайтесь холодными). Установите установленный распорядок для проверки и обсуждения вопросов, например, еженедельное постоянное собрание. Определив день и время встречи, оставьте это в покое.

Проведите взаимную проверку

Никто не делегирует идеально, и, как упоминалось выше, немногие менеджеры даже делают это хорошо.Поэтому, когда вы проверяете производительность своего сотрудника, не забывайте также запрашивать у него обратную связь.

Как пишет Эми Галло в Harvard Business Review. Почему вы не делегируете? — Harvard Business Review,

Разрешите своим подчиненным позвонить вам, если вы не делегировали то, что должны. Помните, что дать отзыв начальнику всегда непросто, поэтому будьте предельно ясны: вы открыты и ожидаете такого рода отзывов. Кроме того, дайте им понять, что они несут ответственность за свой рост, и если они увидят проект, которым хотят заняться, они должны попросить об этом.

Если вы полностью управляли своим сотрудником или бросили его в критический момент, эти знания помогут избежать этих ошибок и улучшить ваши рабочие отношения в будущем. Кроме того, ваша открытость к критике творит чудеса для вашего доверия.

Несмотря на то, что это исключает что-то из вашего расписания, делегирование по-прежнему требует работы. Но это того стоит! Когда все сделано правильно, делегирование означает повышение производительности и прогресса для всех в вашей команде.Как писал Джон К. Максвелл в книге « Развитие лидеров вокруг себя, »: «Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, учитесь делегировать полномочия».

Заглавное изображение от Freepik Цитата изображений, созданных с использованием Pablo с помощью Buffer .

re: Work — Guide: Empower your team

Делегировать правильные проекты нужным членам команды может быть непросто.Исследовательская группа обнаружила, что делегирование или передача полномочий, ответственности и контроля за принятием решений отдельному человеку или группе является поведением руководителей с высокими показателями. Google использует эти советы по делегированию, чтобы помочь менеджерам составить план делегирования, поддержать членов своей команды и выполнить их, чтобы обеспечить завершение и признание:

Посмотрите на голы. Какова конечная цель и какие результаты необходимы для ее достижения? Какие части можно делегировать?

Посмотрите на себя. Какие задачи вы не можете делегировать и почему? Какие задачи влияют на ваши сильные и слабые стороны?

Найдите подходящего человека для работы. Кто обладает необходимыми навыками для работы? Как эта задача может помочь им развиваться?

Делегат. Поговорите с делегатом:

Сделайте обзор работы , включая важность задания, имеющиеся ресурсы и причины, по которым вы выбрали делегата.
Опишите подробности новой ответственности. Определите объем должности, установите стандарты производительности и ожидаемые результаты. Четко сформулируйте ожидания, но не прописывайте, как должно быть выполнено задание.
Запрашивайте вопросы, отзывы и предложения. Сделайте это диалогом.
Слушайте комментарии делегата и отвечайте чутко. Убедитесь, что они понимают, чего от них ждут.
Расскажите, как это влияет на команду. Помогите расставить приоритеты и снять часть давления, попросив кого-нибудь поделиться некоторыми из рутинных задач делегатов на время выполнения задания.Не забудьте также уведомить тех, кого затронет новый проект делегата.
Подбадривайте. Выразите уверенность в способностях делегата.
Установите контрольные точки, результаты, сроки и способы отслеживания прогресса. Все обсуждение должно быть совместным.

Оставайтесь на связи. Поддерживайте связь с делегатом и наблюдайте за контрольными точками, о которых вы договорились с самого начала. Помните, делегировать — значит отпустить.

Признать и вознаградить. Поблагодарить делегата за успешное выполнение задания.

Управление делегированием: научитесь отпускать

В современном мире делегирование полномочий — один из важнейших управленческих навыков, которым вы можете научиться. Но что можно узнать о делегировании , спросите вы? Вы просто говорите кому-нибудь, что делать, и они делают это .

Делегирование включает в себя гораздо больше, чем просто поручение кому-то выполнения задачи.Он включает в себя ответственность за конкретный результат и объяснение ожидаемых результатов. Как это произойдет, зависит от человека или команды. Поскольку большинство из нас жаждет доверия и ответственности в своей работе, эффективное делегирование дает нам возможность удовлетворить наши потребности, чтобы добиться хороших результатов и добиться успеха.

Искусство отпустить
Являетесь ли вы эффективным делегатом или вы склонны увязать в деталях каждого проекта? Если вы лучше относитесь к последнему, возможно, пришло время проанализировать ваши навыки делегирования полномочий и понять, что отпускание не обязательно означает потерю контроля.Вместо этого управление через делегирование означает использование власти окружающих.

Хотя бухгалтерские фирмы и сотрудники компаний различаются по размеру, вы, скорее всего, работаете в небольших группах. В результате, участие в повседневных бизнес-задачах — это само собой разумеющееся. Это может быть хорошо вначале, к тому же это отличный способ быстро научиться и погрузиться в практику и отрасль. Однако эти ежедневные потребности могут начать хоронить вас, когда вы будете искать другие возможности и проекты.Эффективно делегируя свою рабочую нагрузку или, по крайней мере, «кражи времени», вы можете освободить себя, чтобы делать больше: планировать стратегии роста, обеспечивать развитие персонала и находить новых клиентов.

Вот восемь руководств, которые помогут вам руководить, организовывать и измерять свою эффективность как делегата.

Определите задачу. Убедитесь в собственном сознании, что задача подходит для делегирования. Mind Tools рекомендует вам задать себе пять ключевых вопросов при определении пригодности задачи для делегирования.Если вы ответите «да» хотя бы на один вопрос, то задачу стоит передать:
- Есть ли еще кто-нибудь, у кого есть или может быть предоставлена необходимая информация или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или для практики важно, чтобы вы выполняли ее сами?
- Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
- Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
- У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, вопросов и ответов, возможности проверить прогресс и при необходимости доработать.
- Я должен делегировать эту задачу? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха, такие как набор дополнительных людей для вашей команды, действительно требуют вашего внимания –. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать основную ответственность. Деньги останутся с вами!
Выберите человека или команду. Начните процесс с определения работы, которую необходимо выполнить, и желаемого результата, и сопоставления задач с нужным человеком или командой.Организованный, но простой взгляд на то, кто чем занимается в вашей практике, может помочь вам в принятии этих решений. Что каждый получит от работы или каковы возможности для продвижения по службе или признания? Что вы от этого получите — сможете ли вы посвятить время более важному проекту? Обзор текущих задач и обязанностей сотрудников, их сильных и слабых сторон, а также искренняя готовность изучать новые навыки и взяться за новые проекты — а также фактические задачи, которые необходимо делегировать, — помогут вам принять решение.По возможности дайте возможность членам команды участвовать в процессе делегирования. Не забудьте делегировать полномочия на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи. У них самые глубокие познания в деталях повседневной работы. Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
Объясните причины. Все ли участники понимают, что нужно делать? Важно объяснить, почему делегируются проект или ответственность и почему они передаются этому человеку или команде.
Обеспечьте адекватную поддержку. При необходимости проводите обучение и готовы ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов. Подумайте, кому еще нужно знать, что происходит с проектом. Сообщите своему менеджеру, если задача важна и имеет достаточный профиль. Ожидайте, что участники сделают некоторые ошибки при изучении новых обязанностей, но если вы подчеркнете атмосферу поддержки и свою готовность преодолевать типичные ошибки или недопонимания, вы можете облегчить переход для всех.Ключ к тому, чтобы заставить этот процесс расслабления работать, — это четко указывать, что вы просите сделать сотрудника или команду. Простые слова «займись этим сейчас» без обсуждения ожиданий могут привести к путанице и окончательной неудаче.
Согласуйте сроки. Когда должен быть завершен проект? Или, если это постоянная обязанность, когда наступают даты проверки? Если задача сложная и будет выполняться поэтапно, каковы приоритеты? Это хорошее время, чтобы подтвердить понимание задачи и запросить идеи.Это не только показывает, что работа может быть выполнена, но и укрепляет приверженность со стороны тех, кто в ней участвует. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта, чтобы любой мониторинг проекта не рассматривался как вмешательство или недоверие. Убедитесь, что все понимают, как вы собираетесь определять, что работа выполняется успешно.
Ориентация на результат. Несмотря на то, что измерения в процессе работы необходимы, также важно заботиться о том, что достигается в «большой картине», а не контролировать детали того, как должна выполняться работа.Помните, ваш путь — не обязательно единственный или даже лучший. Позвольте участникам контролировать свои собственные методы и процессы. Это способствует успеху и доверию.
Предложения следует рассматривать не как критику, а как оправдание того, почему вы вообще делегировали задачу. Сказать: «Мы всегда так поступали» только подавит конструктивную обратную связь.
Избегайте делегирования «снизу вверх» . Если проблема возникает в ходе проекта, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас.Вместо этого попросите рекомендуемые решения и помогите исправить курс, а не просто дать ответ. Важно сохранять контроль, не будучи вовлеченным в проект.
Развивайте мотивацию и стремитесь к будущему . Надеюсь, сотрудники будут рады возможности расширить свои обязанности и повысить свои навыки. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые результаты. Важно, чтобы вовлеченные люди знали, как у них дела и достигают ли они своих целей.Если нет, обсудите с ними, почему дела идут не совсем по плану, и решите проблемы. Как менеджер и делегат вы должны понимать последствия неудач и отдавать должное успеху. Хорошее делегирование создает позитивную, мотивирующую среду — и среду для обучения.

Для эффективного делегирования, выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте правильным образом. Хотя может показаться, что это нечто большее, чем достижимо, вы скоро поймете, что приобретете гораздо больше, если научитесь отпускать.

4 D управления временем

Какие 4 D управления временем?

Четыре D управления временем, иногда называемые четырьмя D производительности, — это популярная стратегия определения того, стоит ли задача или проект вашего времени. Это включает в себя быстрое решение о том, что действовать сейчас, сделав это самостоятельно или поручив кому-то другому, что действовать в будущем или что исключить из своего списка дел.

Четыре Ds: сделать, отложить (отложить), делегировать и удалить (сбросить).Помещение задачи или проекта в одну из этих категорий поможет вам более эффективно распоряжаться своим ограниченным временем и сосредоточиться на том, что для вас наиболее важно.

Почему 4 D важны для менеджеров по продукции?

Менеджеры по продукту (PM) известны своей занятостью, и каждый день в течение всего дня у них есть миллион и один запрос и требование, которые соперничают за их внимание и время. Чтобы проекты и люди двигались в правильном направлении, менеджеры по менеджменту должны эффективно расставлять приоритеты в постоянном потоке задач, чтобы оставаться сосредоточенными на том, что действительно важно.Успешные менеджеры по маркетингу становятся мастерами тайм-менеджмента.

Прочтите 15 привычек высокопроизводительных людей.

Как применять технику 4 Ds

У всех нас есть постоянно растущий список дел, и менеджеры по менеджменту, конечно, не исключение. Поскольку наши обязанности и требования ограничивают наше время, мы должны тщательно выбирать, как мы потратим этот драгоценный ресурс, чтобы убедиться, что мы согласовываем наши задачи с нашими более крупными целями.

Чтобы начать работу с техникой 4 D, посмотрите на свой список дел в начале рабочего дня и оцените, какие задачи можно быстро выполнить прямо сейчас, либо вы, либо кто-то другой в вашей команде, а какие из них вообще бросить, и какие важные задачи отложить на данный момент.

По мере того, как вы приобретете больше опыта с техникой 4 D, вы сможете применять этот подход по мере того, как задачи и запросы переходят ваш стол — даже до того, как они успеют попасть в ваш список дел и укорениться.

Джон Рэмптон, генеральный директор Calendar, делится этим советом:

«Чтобы извлечь максимальную пользу из этой простой и действенной техники управления временем, составьте список и отслеживайте свои ежедневные действия. Это единственный способ увидеть, как вы проводите время.