Делегировать как научиться: Как делегировать полномочия в бизнесе

Автор: | 26.05.2021

Содержание

Как научиться делегировать, или Почему вы делаете то, что можно поручить другим? | Работа, карьера, бизнес

1. Оградите себя от стремления все сделать идеально.

Самая главная причина фанатичного стремления все сделать самостоятельно — уверенность в том, что идеального результата никто из подчиненных не достигнет. Каждый руководитель должен понимать — если ни один из его сотрудников не способен качественно выполнить задание, то проблема совсем не в сотруднике. Нужно просто смириться с тем, что первые попытки поручить задание могут окончиться не совсем успешно. Но это необходимые издержки, с которыми нужно смириться для того, чтобы выполнить свою главную должностную обязанность — управлять другими.

2. Определитесь с самым главным.

Безусловно, существуют жизненно важные для вашей карьеры задачи, которые лучше контролировать лично. Но как показывает практика, подобных задач очень мало и они занимают мизерную часть рабочего времени руководителя, стремящегося все сделать самостоятельно. Если вы делегируете все менее важные функции подчиненным, качество выполнения ключевых задач резко увеличится.

3. Сделайте своей главной задачей стимулирование личностного роста подчиненных.

Руководители-дилетанты боятся конкуренции со стороны подчиненных и стараются всячески ограничить их профессиональное развитие. Тем самым они зарывают собственную карьеру в яму ежедневной рутинной работы, с которой не могут справиться их беспомощные сотрудники. Гораздо дальновидней сконцентрироваться на обучении тех, кто может и должен выполнить львиную долю вашей работы. Тем более что умение обучать людей высоко ценится в современных организациях при определении карьерных перспектив управленцев.

4. Поручайте самые интересные задания.

Не нужно погружать ваших помощников в атмосферу скуки и однообразия, делегируя им только ксерокопирование документов и заваривание кофе. Такая политика вызовет лишь саботаж и недовольство вашими управленческими способностями. Предложите людям сделать что-то, вызывающее страсть и энтузиазм. Не бойтесь наделить их ответственностью и возможностью управлять реальными бюджетами. И гордитесь, когда увидите плоды работы ваших сотрудников.

5. Отправьтесь в отпуск.

Лучший способ проверить работоспособность вашей системы управления подчиненными — на время оставить их без собственного присутствия. Смогут ли они сохранять привычную рабочую атмосферу, когда вы отдыхаете на пляже или катаетесь на горных лыжах? Только не позволяйте себе продолжать работать даже во время законного отдыха, как это делают тысячи людей в современном мире бизнеса.

6. Потренируйтесь дома.

Если страх передать ответственность на работе приводит вас в предынфарктное состояние, попытайтесь начать с малого — делегируйте полномочия по дому своим детям или, может быть, младшим братьям и сестрам. И откажите себе в удовольствии контролировать каждый их шаг. Постепенно вы придете к осознанию того, что мудрый управленец проверит только конечный результат работы.

Успешного вам делегирования и поменьше хлопот!

Как правильно делегировать задачи | LABA (ЛАБА)

Консультант по управлению, руководитель социального агентства «Дивовижні» Мария Наседкина разбирает на своей Facebook-странице кейсы по управлению командами.

С согласия автора публикуем один из них — о делегировании.

 

 

 

Я долго не могла научиться делегировать. Научившись, обнаружила, что мои сотрудники не воспринимают делегирование всерьез, и идут ко мне за подтверждением каждой мелочи. Дело не в недоверии к тем, кому я делегирую — их ценят и уважают. Но все равно культура в организации — “спроси Сашу”.

Понимаю, что отчасти это моя проблема, но что с этим делать?

 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

 

Причин несколько:

Делегирование задач без ответственности за них. Ты хорошо объясняешь, как выполнить задачу, ставишь дедлайн. Но не определяешь задачу как зону ответственности человека от «А» до «Я».

Неуверенность в себе. Сложно признаться даже себе, что чувствуешь себя важной и значимой звездой, когда команда лелеет твое эго. К тебе идут за советом и говорят: «Мы без тебя не сможем». Если хочешь развиваться как лидер дальше, над эгоцентризмом придется работать.

Думаю, причина кроется в неуверенности в себе, но копать можно в разные стороны.

К вам идут за решением, потому что вы его даете. Наверное, вы думаете, что так будет «быстрее» или «человек реально не знает, а у меня больше экспертизы». Идя этим путем, и не заметишь, как превратишься в бюро ответов.

 

 

Что же делать?

Топ-3 совета, которые когда-то помогли мне изменить сначала себя, а потом и взаимодействие в команде:

#1. «Задавать вопросы» вместо «давать ответы»

Это сложно. Особенно если вы эмоциональный, нетерпеливый человек, который быстро думает. Словно каждый раз нужно включать режим замедленного движения. Тактика вопросов может раздражать коллег, к ней нужно привыкнуть.

Но придется отпустить свой перфекционизм и научиться приоритизировать. Да, не все имеет приоритет №1. Что-то нужно просто отпустить.

Если к вам приходят с проблемой, попробуйте помочь коллеге найти ответ самостоятельно — путем уточняющих вопросов:

«Скажи, а что ты думаешь по этому поводу?»

«Почему так, а не иначе?»

«А какие еще могут быть варианты решений?»

«Если сделаем первый вариант, что будет? А если второй?»

Нужно, чтобы коллеги не шли к вам по каждому вопросу, а аргументировали, могли не согласиться и предложить свое видение. Это важный этап взросления и автономности, особенно если строите долгосрочные отношения с командой. Как и формирование любой привычки, это требует времени и усилий.

#2. Позволяйте ошибаться

Если приходят за советом, можно сказать: «Это твоя зона ответственности. Я уверена, что ты примешь верное решение». Дайте человеку время подумать без ваших подсказок. Пусть он сделает ошибку. Потом предложите коллеге порефлексировать на тему этой ошибки и выводов.

#3. Перестаньте всех исправлять

«Делай как я, потому что я знаю лучше» — страшная болезнь. Невозможно учиться делегировать и при этом постоянно исправлять поручения. Какой тогда смысл?

Даже если вам не нравится решение, но для компании или команды оно не несет критической угрозы, расслабьтесь. Позвольте другому человеку действовать и нести ответственность.

Иногда бывает, что вкладываешь в человека, объясняешь по нескольку раз, но ничего не меняется. Значит, ошиблись при рекрутинге. Стоит иметь собственное понимание, сколько шансов готовы дать другому человеку. Потенциал и прогресс видно почти сразу, а существенные сдвиги требуют времени.

Я тебе доверяю: как перестать переживать по мелочам и научиться делегировать задачи

Уме­ние рас­пре­де­лять за­да­чи меж­ду со­труд­ни­ка­ми и сле­дить за их вы­пол­не­ни­ем в срок — ос­нов­ной на­вык ме­не­дже­ра. Несмот­ря на это, ру­ко­во­ди­те­лям бы­ва­ет слож­но со­вла­дать с со­бой и не кон­тро­ли­ро­вать каж­дый шаг под­чи­нен­ных. Мик­ро­ме­недж­мент при­во­дит к стрес­су кол­лек­ти­ва и вы­го­ра­нию на­чаль­ни­ка. Биз­нес-коуч Дина Смит в сво­ей ко­лон­ке для Fast Com­pany рас­ска­за­ла, по­че­му так про­ис­хо­дит и как на­учить­ся до­ве­рять сво­им со­труд­ни­кам.

По­че­му на­учить­ся де­ле­ги­ро­вать слож­но

Одна из глав­ных при­чин, по ко­то­рой ру­ко­во­ди­те­лям бы­ва­ет слож­но де­ле­ги­ро­вать за­да­чи, — это страх по­те­рять кон­троль над про­цес­сом.

На­при­мер, кли­ент­ка Смит Лин­да столк­ну­лась с про­бле­мой мик­ро­ме­недж­мен­та, по­лу­чив по­вы­ше­ние. Рост рис­ков за­ста­вил ее пе­ре­жи­вать и чув­ство­вать весь груз сво­ей от­вет­ствен­но­сти. В ито­ге ей не уда­ва­лось эф­фек­тив­но рас­по­ря­жать­ся сво­им вре­ме­нем и до­ве­рять часть за­дач по­мощ­ни­кам. Дру­гой кли­ент Смит, Чарльз, ра­бо­тал кре­а­тив­ным ди­рек­то­ром фи­нан­со­вой ком­па­нии. Он об­ла­дал зна­чи­тель­ной до­лей ка­пи­та­ла ком­па­нии, и ис­поль­зо­вал этот факт в ка­че­стве оправ­да­ния для по­сто­ян­но­го вме­ша­тель­ства в по­все­днев­ные дела фир­мы.

Хотя у Лин­ды и Чарль­за были раз­ные мо­ти­ва­ции и стра­хи, они вели себя схо­жим об­ра­зом, цеп­ля­ясь за власть и за­бы­вая о здо­ро­вом ба­лан­се меж­ду до­ве­ри­ем и кон­тро­лем.

Дина Смит объ­яс­ня­ет слож­но­сти обо­их ру­ко­во­ди­те­лей с «адап­тив­ным вы­зо­вом». Этот тер­мин пред­ло­жил про­фес­сор Гар­вард­ско­го уни­вер­си­те­та Рон Хей­фец. По срав­не­нию с тех­ни­че­ски­ми слож­но­стя­ми, ко­то­рые мож­но ре­шить при по­мо­щи за­ме­ны од­ной тех­но­ло­гии на дру­гую, адап­тив­ные за­да­чи тре­бу­ют из­ме­нить точ­ку зре­ния на си­ту­а­цию, то есть на свою роль ли­де­ра. Че­ло­ве­ку при­хо­дит­ся пе­ре­смот­реть свои при­выч­ки и цен­но­сти.

Лин­да и Чарльз по­смот­ре­ли на свое по­ло­же­ние и по­ве­де­ние со сто­ро­ны и смог­ли пре­одо­леть тягу к мик­ро­мен­де­жмен­ту, уви­дев в этом вы­зо­ве воз­мож­ность для лич­ност­но­го ро­ста. В трех пунк­тах Смит де­лит­ся опы­том из сво­ей прак­ти­ки и объ­яс­ня­ет, как по­бо­роть же­ла­ние кон­тро­ли­ро­вать каж­дую де­таль.

1. Ка­ко­ва цена от­ка­за от де­ле­ги­ро­ва­ния

Что­бы от­учить­ся от мик­ро­ме­недж­мен­та, важ­но под­счи­тать сто­и­мость ва­ше­го без­дей­ствия. По­нять, что вы те­ря­е­те, от­ка­зы­ва­ясь от де­ле­ги­ро­ва­ния и де­лая все са­мо­сто­я­тель­но.

Опре­де­ли­те сколь­ко сто­ит час ва­шей ра­бо­ты. За­тем — во сколь­ко об­хо­дит­ся вы­пол­не­ние за­да­чи соб­ствен­ны­ми си­ла­ми. По­ду­май­те так­же о том, как на ко­ман­де от­ра­жа­ет­ся от­сут­ствие ва­ше­го к ним до­ве­рия — на их про­дук­тив­но­сти, во­вле­чен­но­сти и удо­вле­тво­ре­нии от ра­бо­ты.

Если та­кие под­сче­ты не ока­за­ли на вас долж­но­го эф­фек­та, по­про­буй­те по­нять, как это ска­жет­ся на ком­па­нии в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве, на­при­мер, че­рез три года.

С по­мо­щью это­го упраж­не­ния Чарльз по­нял, что вы­пол­няя все дела са­мо­сто­я­тель­но, он не эко­но­мил вре­мя, а, на­про­тив, вре­дил бла­го­по­лу­чию — как соб­ствен­но­му, так и всей ком­па­нии.

2. Чего вы бо­и­тесь? Про­верь­те свои пред­по­ло­же­ния

Ав­то­ры кни­ги «Им­му­ни­тет к пе­ре­ме­нам» и про­фес­со­ра Гар­вард­ско­го уни­вер­си­те­та Ро­берт Ке­ган и Лиза Лей­хи пред­ла­га­ют про­грам­му дей­ствий, что­бы спра­вить­ся с адап­тив­ны­ми вы­зо­ва­ми.

Нач­ни­те с пе­ре­чис­ле­ния дей­ствий и ве­щей, ко­то­рые ме­ша­ют вам де­ле­ги­ро­вать. Пред­ставь­те, что вы пол­но­стью от них из­ба­ви­лись. Ис­пы­ты­ва­е­те ли вы ка­кие-либо стра­хи, тре­во­гу? За­фик­си­руй­те их. Те­перь по­про­буй­те по­нять, по­че­му вы сле­ду­е­те за сво­и­ми стра­ха­ми и вы­би­ра­е­те стра­те­гии са­мо­за­щи­ты. Вам нуж­но вы­яс­нить при­чи­ны, за­став­ля­ю­щие вас де­лать все са­мо­сто­я­тель­но и ни­ко­му не до­ве­рять.

Что­бы из­ме­нить свои при­выч­ки и пред­став­ле­ния о под­чи­нен­ных, нач­ни­те с ма­ло­го — пе­ре­дай­те кол­ле­ге ка­кую-ни­будь неслож­ную за­да­чу. Про­ана­ли­зи­руй­те, как вы ре­а­ги­ру­е­те на про­ис­хо­дя­щее. По­про­буй­те в те­че­ние неде­ли по­ру­чить часть дел по­мощ­ни­кам. Бла­го­да­ря это­му упраж­не­нию, Лин­да смог­ла уви­деть, что ее пред­по­ло­же­ния и стра­хи были во мно­гом лож­ны­ми. В ито­ге она на­учи­лась боль­ше до­ве­рять кол­лек­ти­ву — в от­вет люди чув­ство­ва­ли боль­шую во­вле­чен­ность в про­цесс и чаще про­яв­ля­ли ини­ци­а­ти­ву.

3. Успех — по-преж­не­му в ва­ших ру­ках

Это прав­да, что ре­зуль­тат де­ле­ги­ро­ва­ния не все­гда бы­ва­ет успеш­ным. Од­на­ко пра­виль­ное ре­ше­ние це­ли­ком за­ви­сит от вас. Что­бы по­нять, кому ка­кую за­да­чу мож­но до­ве­рить, при­дет­ся про­ве­сти ре­серч и луч­ше узнать ва­ших со­труд­ни­ков, пой­ти на рис­ки. И еще при­дет­ся из­да­ле­ка сле­дить за про­цес­сом.

Чарльз несколь­ко раз стал­ки­вал­ся с опы­том неудач­но­го де­ле­ги­ро­ва­ния — и по­счи­тал, что это вес­кая при­чи­на ни­ко­му не до­ве­рять. Но важ­но пом­нить, что каж­дый хо­ро­ший ме­не­джер не про­сто пе­ре­да­ет кому-то за­да­чу, он так­же от­ча­сти вы­пол­ня­ет роль мен­то­ра. Вы долж­ны по­ка­зать со­труд­ни­ку, что до­ве­ря­е­те ему, но при этом го­то­вы по­де­лить­ся соб­ствен­ным опы­том, что­бы ре­шить за­да­чу мак­си­маль­но эф­фек­тив­но и быст­ро. Сра­зу же опре­де­ли­те для себя и об­го­во­ри­те с ра­бот­ни­ком, как и ко­гда вы да­е­те об­рат­ную связь.

Преж­де чем ра­ди­каль­но что-то ме­нять в сво­ем сти­ле по­ве­де­ния, по­ста­рай­тесь разо­брать­ся со сво­и­ми со­мне­ни­я­ми и взгля­нуть на про­бле­му со сто­ро­ны, ре­ко­мен­ду­ет Смит. Пус­кай сна­ча­ла вам бу­дет непро­сто пре­одо­леть свои стра­хи и вы­стро­ить ком­форт­ный для вас и ва­шей ко­ман­ды ре­жим фид­бе­ка, в пер­спек­ти­ве уме­ние де­ле­ги­ро­вать точ­но оку­пит­ся.

Делигируем полномочия грамотно

Поговорим о том, что такое делегирование, как его правильно использовать, какие ошибки чаще всего возникают и как их не допустить. Расскажем, что делегировать не только можно, но и нужно, а что делать не рекомендуется. Как выбрать конкретные дела и как обозначить задачи для сотрудников. Поясним, почему в некоторых организациях невозможно делиться полномочиями, а также какие страхи испытывают руководители при необходимости делегирования, как их избежать. Ну и наконец, выясним, что лучше – ​контролировать сотрудника или все-таки разрешить ему действовать самостоятельно.

Часто люди пользуются правилом «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам», потому что пару-тройку раз серьезно обожглись, когда дали задание не тому человеку, или не так, как надо, и результат был именно тот, которого следовало ожидать, – провал. Но практика показывает, что эти провалы обоснованы: делегирование поручений или полномочий было проведено необдуманно, без анализа возможных последствий, а также должного контроля. Если бы все было сделано правильно, то и негативных последствий бы не было.

Традиционно считается, что делегирование – это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации 1. Однако делегируют не только руководители. Это могут быть и нижестоящие коллеги. Просто в таком случае чаще всего делегируются не полномочия, а какие-то задачи и поручения 2. Правда, возможно это только если у сотрудника есть право на то, чтобы перепоручить часть своей работы другому человеку.

Давайте разберемся в терминологии и для начала выясним, чем отличается делегирование полномочий от делегирования поручений (Схема 1).

Схема 1. Отличие делегирования полномочий от делегирования поручений

На практике нередко поручения постепенно трансформируются в полномочия, если, конечно, сотрудник с ними хорошо (или хотя бы удовлетворительно) справляется.

Причины делегирования

Можно выделить три причины, которые предопределяют необходимость делегирования:

1) ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, превышает его физические возможности и временной ресурс;

2) подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем его руководитель;

3) не вся работа приносит одинаковую «прибыль» в единицу времени. Бывают длительные, но малорезультативные работы.

При подборе человека для делегирования стоит обращать внимание на то, сколько денег в час зарабатываете вы (или тот, для кого вы подбираете сотрудника) и сколько – тот человек, которому делегируют. Логично, что тот, кому делегируют, должен зарабатывать меньше, чем тот, кто делегирует. Таким образом, вы используете принцип разделения труда – вам не нужно самостоятельно заниматься рутинными делами, если есть люди, которые справятся с ними либо так же хорошо, как вы сами, но за меньшие деньги, либо хотя бы на минимальном приемлемом по качеству уровне.

Да, эти люди будут совершать ошибки, но это можно вовремя проконтролировать и исправить. Кроме…

Как научиться эффективно делегировать полномочия?

30 июня 2010 в 14:06