Делегировать как: Золотая формула делегирования: как правильно передавать полномочия

Золотая формула делегирования: как правильно передавать полномочия

Искусство управления — это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий — один из главных навыков эффективного руководителя.

Брайан Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха — вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.

А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.

2. Делегируйте постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

3. Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.

Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

4. Ожидайте конкретного результата

Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.

5. Стимулируйте участие и обсуждение

Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством — повышается стремление выполнить работу хорошо.

6. Делегируйте полномочия и ответственность

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

7. Оставьте исполнителя в покое

Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

Способность делегировать задачу — ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.

По материалам «Делегирование и управление».

Как делегировать? / Хабр

Последняя версия этой

статьи о делегировании

.

Есть такое умное слово — делегирование. Определение я бы дал такое: делегирование — это процесс передачи ответственности за

результат

исполнение на другого субъекта. Вряд ли, кто то в здравом уме скажет «Я тебе это делегирую», чаще мы используем слово «поручаю». Попробую поделиться своим опытом, как перекладывать с больной головы на здоровую.

1. Делегируй решение проблемы, а не выполнение задачи. Это улучшает мотивацию.
Лорд говорит слуге:«Джордж, на улице дождь. А зонтик я, кажется, забыл в кабинете». Слуга бегом поднимается на 5 этаж, проверяет кабинет, спускает вниз и говорит: «Да, сэр! Вы оставили его на кресле. Принести?»
Отчего этот анекдот вызывает улыбку? Перед слугой, четко обрисовали проблему. Дождь, нужен зонтик. Он вместо того что бы ее решить, дает информацию которая не нужна.
отмечу, задача — это способ решения проблемы.

2. Контролируй не только понимание, но и способ. Это улучшает результат.
После того как я обрисовываю проблему. Я не предлагаю свой вариант ее решения, а спрашиваю «Как ты думаешь, что делать?» Конечно, у меня есть идея, как решить эту проблему, но вдруг у человека есть вариант получше. Тут важно помнить, что открытые вопросы нужны для формирования способа решения, а закрытые — для закрепления.
Например: Проблема — передать документы в другую организацию. Формирование — Когда ты думаешь это сделать? Закрепление — Правильно ли я тебе понял, в 15-00 документы будут уже на месте? Результат: Можно смело отчитываться, что в такое-то время документы будут в другой организации.

3. Указывай кому это нужно. Это улучшает коммуникации в команде.
Фишка столь очевидная, что многие ее не замечают. Сказать «дизайнерам нужно…» длиннее на одно слово, чем «необходимо…» только человек сразу понимает для кого это делается. Да и помогает отличать личные вопросы, от рабочих.
4. Хвали за то что сделано хорошо, советуй что можно сделать лучше. Это облегчает повторное делегирование.
Куда проще делегировать фразами, «Помнишь как ты быстро в прошлый раз…», «Помнишь мы говорили как можно было быстрее добраться до …?»
5. Бонусы за результат стоит делегировать, шишки — оставлять себе. Это создает личную привязанность к тебе.
Для славянского менталитета звучит странно. Но руководить это значит управлять, а не водить рукой с распальцевкой. Скромность лучший пиар для мудрого руководителя.
6. Предупреждай об ответственности. Это вызывает личную заинтересованность в решении проблемы.
Таки появилось под хабракатом это слово ответственность. Можно конечно заменить на «Предупреждай о последствиях», но звучит не так.
Если говорить по сути, то стоит явно указывать, что будет в случаи успеха и неудачи. Метод кнута и пряника никто не отменял. После этой стимуляции-мотивации стоит проверить правильно понимания важности поручения. Это как раз и есть п.7
7. Проверяй правильность расстановки приоритетов. Это формирует одинаковое представление о ценностях.
Процитирую vzzvzz: А то знаете как бывает, «поди ка, дружок, реши там проблемку» а потом оказывается что это было ну такое важное задание и кара будет ну такая страшная. А человек решил просто сделать свою прямую работу и не разобрался в приоритетах.

Памятка по применению:

• п.1,3 и 6 идут в момент ввода в суть проблемы;
• п.2 и 7 во время взятия обратной связи, что проблема правильно принята;
• п.4 и 5 следует применять, когда обратную связь даешь касательно результата.

UPD. Благодарю gleb_kudr за более грамотное определение делегирования.
UPD2. Добавил п.6 и 7. предложенные vzzvzz в комментариях.
UPD3. Другие статьи по этой тематике Вы сможете найти у меня в блоге

Технология делегирования: как правильно делегировать. Мнение Дениса Вертелецкого.

: Денис Вертелецкий. | HR

В психологии существует такое понятие, как состояние потока, то есть полной поглощенности деятельностью. Это характеризуется концентрацией на вызове, ощущением контроля над ситуацией и четким осознанием целей. 

Для вхождения в это состояние необходимо, чтобы при выполнении определенной задачи, знания и навыки соответствовали уровню ее сложности. Если сложность чрезмерна, возникает чувство беспокойства и даже страха. Избыток навыков ведет к апатии и скуке. В обоих случаях об эффективности не может быть и речи.

Как же сделать так, чтобы команда работала на максимуме, и при этом каждый был мотивирован и доволен? Ответ очевиден – постоянно обеспечивать подчинённым состояние потока. Одним из самых практичных инструментов для этого является делегирование.

Зачем использовать делегирование

Многие скажут, что всегда проще сделать все самому, и будут правы. Но нужно понимать, что делегирование используется не для того, чтобы управленцу стало легче «здесь и сейчас».

Его предназначение в другом.

Первое – стимулировать каждого члена команды развиваться, расширять картину мира и зону ближайшего развития.

Второе – дать возможность руководителю прощупать потенциал сотрудников и понять, кто реально чего стоит: один будет землю рыть двумя лопатами, другой подойдет к задаче без энтузиазма, третий вообще спустит все на тормозах.

Третье – повысить доверие к управленцу: делегирование полномочий трактуется членами команды как вера в них. 

Четвертое – удерживать классных специалистов в компании, не давать им повода присматриваться к другим работодателям: возможность «поиграть мышцами» перед коллегами и оправдать доверие босса многого стоит.

Уровни делегирования

Делегирование – это про тактику маленьких шагов. Важно, чтобы делегируемая задача лежала в зоне ближайшего развития сотрудника. В своей книге «Менеджмент 3.0» Юрген Апелло выделяет 7 уровней делегирования: 

На первом – Tell – управленец прямо говорит подчиненному, что и как необходимо сделать. 

На втором – Sell – продает идею, объясняя, почему следует действовать именно таким образом. 

На третьем – Consult – советуется с исполнителем, но решение все же принимает сам. 

На четвертом – Agree – согласовывает одно из предложений, выдвинутых подчиненным.

На пятом – Advise – дает рекомендации, но принятие решения оставляет за исполнителем. 

На следующем уровне – Inquir

e – просит проинформировать о принятом решении. 

На высшем – Delegate – отдает полномочия и более не вмешивается. 

Искусство менеджера заключается в том, чтобы правильно определить, к кому из подчиненных какие уровни применимы, и кто с чем справится в конкретной ситуации. Допустим, еще вчера руководитель работал с одним из сотрудников на топовом восьмом уровне. А сегодня вызов по задаче столь серьёзен, что с тем же исполнителем необходимо применить делегирование уровня консультирования.

Совет менеджеру: действенным инструментом является визуализация карты текущего уровня делегирования, на котором находится каждый из членов команды. По сути, такая таблица – индивидуальный наглядный план развития сотрудников, позволяющий эффективно и последовательно наращивать их самостоятельность.

Этапы делегирования

Для начала пример. Лучше всех на интуитивном уровне делегированием занимаются мамы, когда учат ребенка, скажем, пользоваться ложкой. Существует этапность: сначала малыша держат за руку, затем руку убирают, затем отходят – так ребёнок начинает есть самостоятельно, затем уходят из комнаты; дают ребенку пошалить в пределах нового вида деятельности; возвращаются и корректируют поведение. Так и в бизнесе.

Итак, вы хотите делегировать решение какой-то задачи. Для начала важно определить, что находится в зоне ближайшего развития сотрудника, и какой тип делегирования следует применить для решения этой конкретной задачи. Далее, изложив задачу сотруднику, необходимо выяснить, как он эту задачу понял. Пока руководитель и сотрудник не придут к единому пониманию задачи, переходить к следующему этапу бессмысленно.

Когда синхронизация понятий завершена, можно переходить к разделу «чего ради», то есть сформировать заинтересованность. Когда сотрудник понял, в чем его выгода, можно переходить к определению сроков и контрольных точек.

Последнее имеет большое значение, ведь если формат и частота таких точек заранее не определены, исполнитель будет либо нервничать из-за избыточного контроля, либо обижаться из-за отсутствия внимания и поддержки со стороны руководителя.

Также следует определить Definition of Done – уровни выполнения задачи (приемлемый, высокий, идеальный). А также обозначить минимальный и максимальный результат. Далее исполнитель формирует план действий, руководитель наделяет его полномочиями, и человек приступает к работе.

В каждой контрольной точке исполнитель должен получить от руководителя обратную связь – позитивную или негативную. Первая еще более мотивирует, вторая – дает возможность подкорректировать свои действия и не налететь на рифы неожиданно в самом конце. 

На финальном этапе управленец принимает работу, дает ей оценку (возвращаемся к Definition of Done) и исчерпывающую обратную связь – без этих трех действий делегирование не работает, – а затем забирает полномочия. Если после решения задачи полномочия у человека не забираются, а остаются на постоянной основе, – это уже не делегирование, а распределение функциональных обязанностей.

PROs &CONs делегирования

Есть мнение, что, начав делегировать, руководитель моментально становится свободней. Но это иллюзия. Если делегирование применяется к подчиненному впервые, полноценный процесс потребует от менеджера гораздо больше времени и усилий. Если же делегирование – новый инструмент для самого управленца, затраты времени вырастают в разы, потому как обучаться будут оба: один правильно делегировать, другой – выполнять нетипичные для себя задачи. 

Делегирование – не низко висящий фрукт. Это игра в долгую. Это длительные инвестиции в себя и в команду. Но в перспективе это однозначно принесет дивиденды в виде роста ценности руководителя, продуктивности и вовлеченности команды, а также долгожданного высвобождения времени руководителя на осознанное бездействие. Последнее дает возможность вынырнуть из ежедневных рабочих процессов, наблюдать и анализировать новые тренды на рынке и, следовательно, повышает шансы выбрать правильный вектор дальнейшего развития бизнеса.

Китайская поговорка гласит: самое лучшее время посадить дерево было 20 лет назад, следующее лучшее время – сегодня. Иными словами, сажать древо делегирования следует прямо сейчас. И за это вы из, скажем, 2021 года точно поблагодарите себя сегодняшнего.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Статьи, публикуемые в разделе «Мнения», отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net

Искусство делегировать. Как не перегореть, если вы

Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.

В первую очередь, нужно подчеркнуть, что проявления СЭВ у лиц, занимающих руководящие должности, не только опасны для них самих, но и оказывают негативное влияние на работу коллектива в целом. Признаки синдрома эмоционального выгорания у руководителя это:

• Постоянное ощущение неподъемного груза, который вы тянете на себе;
• Раздражительность, неудовлетворенность подчиненными, агрессия;
• Нарушения работы сердечно-сосудистой системы и обострение других проблем со здоровьем;
• Хроническая нехватка времени, постоянное ощущение, что вы ничего не успеваете;
• Бессонница, хроническая усталость;
• Апатия, снижение концентрации, трудности в принятии решений;
• Ощущение разочарования в работе, обесценивание целей бизнеса.

Делегирование как способ борьбы с выгоранием

Слишком большая ответственность, безусловно, создает сильную эмоциональную нагрузку. Руководитель, отслеживающий все процессы, участвующий во всей цепочке принятия решений, а иногда и выполняющий определенные обязанности самостоятельно, как специалист, не только лишается возможности смотреть на бизнес-процессы «сверху», то есть более глобально, но и постепенно загоняет себя в ловушку эмоционального выгорания.

Если вы поймали себя на том, что тянете большинство рабочих процессов собственными силами, то пора делегировать полномочия. Однако разделять и передавать обязанности нужно грамотно, иначе есть риск попасть в ситуацию, когда вы не уменьшите собственную нагрузку, а лишь возьмете на себя лишние обязанности и ответственность за подчиненных.

Делегирование — это форма разделения труда, которая позволяет повысить его эффективность и дает возможность руководителю думать о глобальных задачах развития бизнеса.

Распространенные ошибки делегирования

Для начала давайте рассмотрим, какие ошибки чаще всего совершают менеджеры, прибегая к делегированию полномочий:

Перепроверяют и даже переделывают работу за подчиненными. Пожалуй, это самая большая проблема гипер-ответственных руководителей, которым психологически трудно отдать работу подчиненному специалисту. Такие менеджеры уверены, что никто не может сделать работу лучше них самих, а потому рискуют быстро перегореть из-за большой нагрузки и чрезмерной ответственности за результат.

Не умеют объяснять. Как говорится, без внятного ТЗ и результат соответствующий. Поэтому так важно еще на стадии постановки задач грамотно проинструктировать исполнителей, объяснить ожидаемые результаты, сроки и прочие нюансы. Также специалисты рекомендуют всегда уточнять, все ли понятно подчиненным, используя формулировку «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» вместо «Вам все понятно?».

Отдают подчиненным только самые простые, мелкие задачи, а сами берут на себя основную деятельность. Это лишь призрак делегирования, ведь таким образом вы не снимаете с себя задачи, а только увеличиваете ответственность за работу других. Более того, такой подход разрушителен для коллектива — сотрудники не чувствуют своей ценности и не осознают важность выполняемой ими работы.

Как делегировать с умом

Стоит запомнить основополагающее правило: если вы встали на путь делегирования полномочий, идите до конца. Большинство форс-мажорных ситуаций могут и должны быть урегулированы не вашим личным вмешательством, а посредством принятия вами грамотного решения о том, как поступить и как организовать работу коллектива соответствующим образом. Необходимо почувствовать разницу между «Я сделаю все сам» и «Я сам приму единственное верное решение для данной проблемы».

Правила делегирования:

• Не дробите задачу, а лучше поручите ее одному сотруднику от начала до конца. Это повышает ответственность работника за результат и помогает ему видеть картину в целом. Если такой возможности нет, то организуйте хорошее взаимодействие между сотрудниками, выполняющими части одной большой задачи, и позаботьтесь о том, чтобы общая цель была донесена до каждого;
• Не поручайте одну и ту же задачу нескольким сотрудникам для «подстраховки». Во-первых, это может привести к серьезной демотивации работников, если ваша предусмотрительность раскроется. Во-вторых, в большинстве случаев это ненужная растрата ресурсов;
• Расставьте точки над i — объясните каждому подчиненному его полномочия и зону ответственности;
• Давайте сотрудникам возможность самостоятельно решать проблемы. Вас будет искушать желание ответить на вопрос или даже сделать что-то своими силами, но гораздо дальновиднее будет воспитать в сотрудниках самостоятельность. И что самое важное — это сэкономит вам силы и время;
• Четко ставьте задачи и оговаривайте сроки. Более того, рекомендуется еще на этапе постановки задач уведомлять сотрудников, что важнее в конкретном случае — качество работы или сдача ее в определенный срок;
• Распределяйте задачи, учитывая таланты и склонности работников. Это не только сделает работу более эффективной, но и положительно скажется на атмосфере в коллективе;
• Контролируйте процесс выполнения работ «сверху». Не влезайте в нюансы, а напротив — отслеживайте ход выполнения целиком. Записывайте все сроки, договоренности и прочую информацию, необходимую для контроля процессов;
• Обязательно поощряйте сотрудников за успехи.

Подведем итоги

Делегировать полномочия вовсе не означает перекинуть на других свои задачи. Делегирование — это мощный инструмент, который убивает разом двух зайцев: помогает организовать рабочие процессы самым оптимальным образом, распределить задачи и ресурсы между сотрудниками так, чтобы повысить эффективность и качество работы; позволяет сэкономить время и силы руководителя, необходимые для решения глобальных задач бизнеса, помогает избежать эмоционального выгорания за счет снятия доли ответственности.

Американский издатель и филантроп Норман Ли Кэнерс говорил: «Если мне нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

С чего начать? Lexitel рекомендует: делегируйте кадровое делопроизводство профессионалам, чтобы не переживать о проблемах с персоналом и сфокусироваться на бизнесе. Запишитесь на бесплатную консультацию прямо сейчас:

Самый умный. Как научиться делегировать, чтобы выжить

Делегировать или нет? Коротко отвечаю: «Конечно, делегировать». Но как на это решиться? Давайте вообще попробуем разобраться, почему многие бизнесмены боятся этого, почему делегирование кажется многим опасным и почему все-таки стоит отважиться.

Существует несколько опасных стереотипов:

1. Никому нельзя верить;
2. Сотрудники априори хотят обмануть;
3. Лучше меня это никто не сделает;
4. Главная задача менеджера — контроль;
5. Западные методики ведения бизнеса нам не подходят.

Если вы вдруг обнаружили у себя в голове одну или больше таких установок, то забудьте про удовольствие от работы и про успешный бизнес. Расскажу кратко о проблемах, с которыми я сталкивался, когда начинал свой бизнес.

Реклама на Forbes

В 2000 году мы с партнером основали компанию СДЭК. Основным видом деятельности компании была экспресс-доставка документов и грузов по России. Мы начинали бизнес без денег, без связей и без знаний про доставку. Я с самого начала доверял людям, был готов к игре вдолгую. Я не стеснялся быть дилетантом в глазах своих сотрудников и пытался брать людей, которые сильнее меня. Я нормально отношусь к ошибкам и своим, и своих сотрудников. Как можно расти, не совершая ошибок? Никогда не понимал директоров, которые тотально контролируют работу сотрудников, я не из таких. У меня была мечта — найти «волшебного» менеджера, которому можно рассказать про компанию, про цели, и дальше он будет сворачивать горы.

В результате моего безграничного доверия я получил сбежавшего с деньгами главного бухгалтера, вскрывшего сейф курьера, бесконечное количество директоров, ушедших с базой клиентов и открывших свой бизнес с похожим названием и видом деятельности. Первые семь лет мне было безумно трудно, у меня не было команды. У меня было открыто 20 филиалов, но 18 из них приносили убыток, и мне очень сильно хотелось уволить 18 директоров. Я работал 24 часа в сутки без выходных и отпусков. Мой телефон всегда был раскален от звонков, в мой кабинет всегда стояла очередь.

Было очень тяжело. Я нормально относился к таким урокам жизни, поэтому долго не горевал, но сделал следующие выводы:

Доверие — это здорово, но без контроля точно ничего не выйдет. Мы разработали систему KPI, систему отчетности, и стало легче.

Ничего не получится, если ты не в теме. Необходимо погружаться в бизнес-процессы хотя бы на «верхнем уровне».

«Волшебных» людей не существует. Это было главным моим разочарованием в жизни.

Я ведь и правда верил, что можно нанять очень дорогого специалиста и он все сделает. Я брал на работу очень дорогого финансового директора, которая все время убеждала меня в невозможности сделать нормальную отчетность в нашей компании. Она демотивировала весь состав топ-менеджеров. После того как я уволил ее, ко мне пришла молодая девушка с очень скромным послужным списком и за два месяца сделала то, что, якобы, было невозможным.

То же самое было с директором по HR. Она была безумно дорогая для меня, однако кроме красивых слов и брошенного на середине проекта ничего не произошло. После пришла девушка, окончившая девятимесячные курсы HR, и сделала то, чем я сейчас горжусь.

Потом появился коммерческий директор, который знал и умел больше, чем я, и который впоследствии построил самую большую структуру в компании. Я стал больше обращать внимание при подборе на ценностные установки, чем на профессионализм. И это сработало.

Так со временем у меня появилась команда единомышленников. Мне удалось внушить менеджерам мысль про то, что самая важная цель для них — это тоже формирование команды. И сейчас на каждой планерке, помимо KPI, мы всегда обсуждаем команду каждого из них. Очень важно, когда в компании команда есть и во второй линии. Это тот самый «золотой фонд», который готов на подвиги. Когда мы открываем новые филиалы, то возглавляют их уже проверенные бойцы, выращенные внутри.

Знаете, что произошло? У меня не звонит телефон на работе. Почти все вопросы могут решаться без меня, а когда я уезжаю в отпуск, то дела почему-то идут лучше.

Мой совет всем начинающим бизнес: сделайте построение команды самой важной задачей в жизни, и тогда вопрос делегирования отпадет сам собой.

P.S. И перестаньте считать себя самыми умными. Это глупо.

Делегирование как инструмент управления руководителя

Делегирование как инструмент управления руководителя

Делегирование – это одно из важнейших качеств эффективно работающего руководителя.
Делегирование означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить.

Делегирование позволяет решить следующие задачи:
* Сокращение рабочей нагрузки, если передадите задания сотруднику, который достаточно квалифицирован, чтобы его выполнить.
* Использование освободившегося времени для решения стратегических задач и концентрации менеджмента на важнейших аспектах работы
* Развитие и оптимальное использование потенциала сотрудников, включая творческий и инновационный
* Расширение опыта подчиненных. Помогает развить существующие и новые навыки подчиненных
* Повышение мотивации подчинённых к трудовой активности
* Повышение уровня доверия и коммуникации между вами и вашим персоналом.
* Экономия средств организации, благодаря правильному распределению задания. Повышение продуктивности благодаря экономному расходу ресурсов. В каких случаях необходимо делегировать
* Когда подчиненный может сделать работу лучше.
* Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться проблемой самому.
* Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для важных дел, имеющих первостепенное значение.

Необходимо делегировать:

всегда

никогда

* Мелкие, рутинные дела * Специализированную деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы * Подготовительную работу, сбор информации * Постоянные поручения (регулярные отчеты, анализы) * Решение частных вопросов * Замещения вас (конференции, совещания)

* Стратегическое планирование и целеполагание * Постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов. * Мотивация сотрудников * Задачи особой важности, личные поручения * Задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела * Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки * Конфиденциальные задачи или щекотливые обстоятельства (коммерческая тайна) • Политически окрашенные ситуации • Оценка деятельности, дисциплину и взыскания • Организация работ персонала

Проверяйте каждое дело на возможность делегировать. «Все что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники».
Делегирование – это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью) подчиненных. Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить.
В рамках делегирования руководитель выполняет роли советчика, консультанта, арбитра и наблюдателя.

Типичные ошибки делегирования
1. Неумение инструктировать /объяснять.
2. Ошибка в выборе делегата.
3. Ориентация не на дело, а на личность. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность.
4. Фиктивное делегирование (делегирование функций, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей).
5. Делегирование задания группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
6. Делегирование одной и той же задачи двум сотрудникам, не знающим об этом.
7. Боязнь уронить авторитет.
8. Перепоручение функции руководства.
9. Делегирование отдельными распоряжениями (Необходимо делегировать задачу целиком).

Правила и принципы успешного делегирования
1. Делегирование происходит на этапе планирования (делегируйте заблаговременно).
2. Делегирование учитывает особенности и возможности сотрудника.
3. Делегирование сопровождается мотивацией и стимулированием.
4. Делегирование предполагает желание сотрудника взяться за задачу.
5. Однородные задачи делегируются преимущественно одному и тому же сотруднику.
6. При делегировании вместе с задачей передается компетенция, ответственность и полномочия.
7. При делегировании необходимо объяснить смысл и цель задачи.
8. Делегирование не предполагает поручение одной задачи двум сотрудникам одновременно.
9. Делегирование задачи или работы целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
10. Делегирование предполагает перепроверку понимания сотрудником задачи и инструкций.
11. Делегирование сопровождается предоставлением всей необходимой информации.
12. Делегирование не сопоставимо с постоянным вмешательством в процесс выполнения задачи.
13. Делегирование сопровождается предоставлением поддержки и совета
14. Делегирование предполагает промежуточный контроль исполнения через установленные отрезки времени.
15. Делегирование заканчивается контролем конечных результатов и моментальным информированием сотрудника о результатах контроля.
16. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе

Делегируйте задание по следующему алгоритму:

1.      Назначьте личную встречу с подчиненным, которому собираетесь делегировать задание	Сотрудничество – это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично. Хорошо подготовить
2.      Четко опишите, задание, проект или функцию.	Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину. Определите ответственность сотрудника. Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли. Определите реальные сроки выполнения задания. Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.
3.      Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.	Установите контрольные точки для качества времени и цены. Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.
4.      Определите ресурсы, и какие из них доступны.	Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности. Если необходимо, подберите дополнительный персонал. Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.
5.      Определите, есть ли необходимость в тренинге или наставничестве и как их лучше провести.	Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга. Обсудите необходимость наставничества и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.
6.      Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.	Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами. Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены. Давать рекомендации при принятии окончательного решения. Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор. Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).
7.      Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.	Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц). Согласуйте параметры обратной связи, заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться. Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.

 

Итак, Делегирование – не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем.

О делегировании Максим Шмакотин | Тренинг-Бутик

Договоримся о понятиях

Делегирование — не равно постановке задачи сотруднику. Это разные управленческие действия. Принципиально.
«Какая мне разница, как это называется? Главное, дело делается. Результат есть. Мне больше ничего не нужно», — заявляет HR-руководитель крупной компании при возникшем вдруг разговоре о том, что делегирование и постановка задачи — не одно и то же. Что уж говорить о руководителях, профессиональный профиль деятельности которых лежит в тех сферах, как минимум в названиях которых слово «человек» не звучит.
Между тем слово — отражает мышление. И мышление определяет поведение. Едва ли наоборот.
Если руководитель убежден, что нет разницы между делегированием и постановкой задачи, трудно предполагать, что он вспомнит о том, какие управленческие задачи делегирование может решать, а когда оно неэффективно; что возможно делегировать, а что — категорически нет. Самое страшное — если нет такого различения, руководитель не осознаёт последствий делегирования в части ответственности за результаты. В самом худшем случае, проваленная задача станет основанием для наказания виновных, которыми в этом случае часто окажутся те, кому некуда далее переводить стрелки.

Итак, определимся с понятиями:
Постановка задачи — это управленческое действие, когда руководитель ставит подчиненному задачу, относящуюся к кругу его (подчиненного) должностных обязанностей, соответствует в полной мере требованиям его должности, его текущим полномочиям. Постановка задачи — это часть акта планирования в широком смысле, когда вы направляете задачу по надлежащему адресу.
Делегирование — это передача подчиненному задачи, которая относится к вашему (как руководителя) кругу обязанностей, является для сотрудника зоной роста на переходе от позиции подчиненного к вашей должности; делегирование связано с передачей ваших полномочий (то есть прав по распоряжению ресурсами) — подчиненному. Как действие, делегирование — это часть акта организации, когда вы перенаправляете собственные задачи для решения подчиненным.
Провал результатов при корректной постановке задачи, отстроенных процессах, эффективном контроле и отлаженной системе координации и мотивации,- в первую очередь, свидетельствует о том, что подчиненный не в полной мере соответствует своей позиции в характеристиках «умею — хочу». При тех же вводных провал результатов при делегировании — это всегда ответственность руководителя.

Из различения этих двух действий (постановка задачи и делегирование) следует:
1) Делегирование — инструмент развития подчиненных.
2) Делегирование предполагает передачу полномочий, но не предполагает передачу ответственности (ответственность подчиненного возникает не всегда, и она носит субсидиарный характер к ответственности руководителя).
3) Делегирование требует отдельных форматов коммуникации — больших, по сравнению с регулярной постановкой задачи.
4) Едва ли возможно делегирование всех задач — в то время как постановка задач предполагает, что в идеале все соответствующего рода задачи решают сотрудники самостоятельно и в полном объёме.
5) Делегирование — это переговорный процесс между вами и подчиненным, процесс партнерский, а не директивный.
6) Нет понятия «обязательное делегирование». 

Возможное и запрещенное при делегировании

Обязательное делегирование (задача, которую вы точно должны передать подчиненному) — из определения может относиться только к тем задачам, которые напрямую связаны с должностным функционалом подчиненного, являются частью его контракта с организацией (системой), и, таким образом, такое действие делегированием по факту не является.
Ровно поэтому легко определить зону запрещенного делегирования (задачи, которые вы не можете передать подчиненному, так как риски невыполнения имеют тяжелые последствия или потребуют сильного напряжения системы и значительного вовлечения ваших ресурсов):
1) Срочные и важные дела.
Если вы не из тех руководителей, которые размахивают грифом важно и срочно и помещают этот ярлык на все задачи, то действительно важные по вашему мнению дела, которые утратят свою актуальность, если не будут выполнены немедленно, вы делаете сами.

2) Долговременное планирование и постановка целей.
Если вы забрались на небольшой броневик и вещаете о вечном и важном, повторяете (ретранслируете) мантры большого начальства, требуете действий и предложений — вам нужно купить значок агитпропа и честно передать пиджак руководителя тому из подчиненных, кому вы передали долгосрочное планирование и работу с целями. Пусть он возьмет вас в свою команду как мотиватора и делегирует право ходить на совещания к начальству и замещать вас на публичных мероприятиях, если это мотивирует вас и вы действительно прекрасны в таком качестве.

3) Оценка деятельности и обратная связь подчиненным.
Это ваша и только ваша обязанность. Именно в предоставлении обратной связи, в первую очередь, выражается функция контроля в управлении. Делегируйте проведение оперативок по понедельникам и задачу запрашивать отчеты и сообщать о статусе проекта, но оставьте себе обратную связь.

4) Решение политически окрашенных вопросов.
Такие есть в каждой организации (согласитесь). Их эффективное решение обычно связано с выработкой новых договоренностей о правилах игры. Вы уверены, что если судья делегирует игрокам на поле право определять правила — это будет эффективно?

5) Личные поручения.

Ровно в этот момент вы стираете грани между рабочим и личным пространством. Лучше снимите галстук (или другой атрибут вашей организационной власти) и отправляйтесь решать ваши личные вопросы сами. Горящие — немедленно.

По большому счету, остальное — зона возможного делегирования. Если есть подходящие подчиненные, делегируйте:

• Регулярные поручения, которые относятся к вашему кругу обязанностей.
• Ведение совещаний (особенно информационных или по выработке решений).
• Присутственные задачи (визиты на оперативки и планерки, отчетные заседания, протокольные мероприятия).
• Мелкие дела, относящиеся к зоне вашей прямой ответственности.

Буквально мыслите о делегировании как об инструменте высвобождения собственного времени для решения стратегических задач, основе для повышения собственной эффективности, факторе развития подчиненных и возможности получить нужный результат эффективным способом (если подчиненный способен и настроен решать делегированную задачу).

Надо признаться, что в жизни организаций часто бывает наоборот:

• Генеральный директор одного крупного российского холдинга за все время своей работы не уволил лично ни одного подчиненного: диалоги с уволенными проводил HR-директор (и только так).
• Если вам нужно получить информацию о коренных основаниях долгосрочной стратегии или логике целей — часто можно сразу пропустить топ-команду и даже уровень руководителей департаментов. Подчас среди замов или советников находится подлинный носитель такого знания и главный ответственный, если что-то пойдет не по плану. Поразительно, как в одной финансовой организации с тысячами сотрудников реальным человеком, который превращал рассуждения в фактические цели, по которым жила организация, был линейный специалист.
• Мысль о том, что совещание может провести зам, по степени крамолы в голове многих руководителей может конкурировать только с мыслью отправить вместо себя на совещание к начальнику своего подчиненного. Забавно, что это верно для руководителей — представителей самых «зетовых» поколений: настолько сильно укоренилось в сознании руководителей представление о важности личного ведения и участия в совещаниях (стало восприниматься как неизбежная управленческая норма).

И хотя есть примеры-опровержения этих иллюстраций, в том числе в организациях с авторитарной культурой управления (не надо приписывать делегирование гуманистическому подходу), путаница запрещенного и возможного в области делегирования встречается часто.

Что же мешает делегировать и делегировать эффективно?
Ответ ожидаемый — убеждения и управленческие привычки, в частности:

• Отстутсвие доверия к подчинённым.
• Страх быть «подсиженным».
• Тяга к тотальному контролю и управлению скрепками во всех проявлениях — от внимания к цвету каждой скрепки до экономии на скрепках.

В свою очередь, «избыточное делегирование» — следствие абсолютизации максимы о том, что руководитель — тот, кто достигает результатов усилиями других, и странное следствие из этих рассуждений, что эффективный менеджер ничего не должен делать сам. Ладно бы это касалось только задач — но это убеждение приводит к тому, что руководитель видит функцию развития людей исключительно в передаче всех задач сотрудникам и превращается в автомат-транслятор и машину-контролёр.
Не буду писать возможные шаги по изменению убеждений и управленческих привычек. Замечу лишь одно: если вы хотите поменять привычки, следует обращать внимание не только на поведение. Поэтому мышление и мыслительное различение делегирования и постановки задачи — критически необходимо руководителю.

Кому делегировать?

Делегирование — договорное действие. Сотрудник принимает на себя выполнение ваших обязанностей, получает часть ваших полномочий и соглашается разделить с вами ответственность (не принять вашу ответственность — ещё раз замечу). Ровно по этой причине нет смысла делегировать задачу неопытному или демотивированному сотруднику. В рамках классической управленческой матрицы «хочу — могу» нельзя делегировать новичку, разочарованному дилетанту и незаинтересованному специалисту.
Делегирование — это один из способов поддержки мотивации отличного профессионала и один из способов профессионального развития мотивированного сотрудника, уже освоившегося на своей позиции.
Делегируйте тому, кто при постановке задач спрашивает о большей рамке, кто действует проактивно при решении вопросов своего должностного круга, кому интересна обратная связь больше чем оценка, кто умеет планировать.
Последний пункт особенно важен: делегированием мы перегружаем пространство задач, в котором живет подчинённый. Если его рабочее пространство дезорганизовано, мы лишь усиливаем хаос. Особенно опасно, когда задачи делегируются руководителю, пусть и мотивированному, но с низким качеством текущего планирования.
Как правило, такой руководитель под возникшей ответственностью и с переданными полномочиями, в желании проявить себя, начинает создавать волну вокруг себя — выжигает энергию собственных подчинённых, создаёт напряжение, окончательно теряет фокусировки и — делегирует задачу дальше. В итоге организация деформируется в пирамиду передатчиков. Представление о делегировании размывается, возникает знак равенства между делегирование и постановкой задачи. И мы вернулись в начало.
Делегирование профессионалам как принцип задаёт дополнительные фокусировки для руководителя: чтобы делегировать — нужны профессионалы, поэтому руководитель при найме ориентируется на выбор сильных (а не удобных) кандидатов; вкладывается в практики наставничества, обучения на рабочем месте, обратной связи — так как это позволяет в будущем расширять пространство делегирования. Руководитель не воспринимается сотрудниками как передатчик задач, что работает на формирование доверия и сопричастности общей цели. В итоге снижаются риски демотивации и кризиса доверия между руководителем и подчинённым.

Делегирование развивает самого руководителя.
И здесь речь не только про высвобождаемое время под стратегическое планирование и принятие управленческих, а не оперативных решений.
Через анализ объема организационных (поставленных) задач и делегированных задач, пространства возможного делегирования в управляемой системе (организации, департаменте, отделе) руководитель видит по-новому пространство собственного развития — и в области навыков, и в области переговоров за новые полномочия (права на ресурсы).
Наконец, время, высвобождаемое через делегирование, важно направлять в том числе на себя — своё профессиональное и личное развитие, на отдых, более того — семью, друзей, здоровье, спорт, хобби. И быть благодарным своим подчинённым за такие возможности, показывать это им, ориентировать их, чтобы они тоже, в свою очередь, помнили о себе и находили время для себя.

Эффективное делегирование — как любое эффективное управление — начинается с четко организованного мышления, умения расставлять приоритеты самостоятельно и удерживать их, различать управленческие молотки и к месту использовать их.
Важная категория для мышления руководителя — чёткое различение между делегированием и постановкой задачи.
Подчинённый не должен принимать задачу в рамках делегирования автоматически, считать это благом, ценить и стремиться к этому. Делегирование — это всегда договорённость между руководителем и подчинённым, основанная на партнерской, горизонтальной коммуникации, доверии и сохранении всей полноты ответсвенности за руководителем.
С таким подходом постепенно с ростом доверия, при внимании руководителя к коммуникации, практиках регулярной и развёрнутой обратной связи — возможности по делегированию возрастают.
Делегирование — действие взрослых, действие равных. И, надо отметить, многие руководители не готовы работать без погон в коммуникации со своими сотрудниками. И это — самое большое препятствие для эффективного делегирования.

Для журнала «Искусство управлять», автор бизнес-тренер Бутика Максим Шмакотин

делегат A / S · GitHub

делегат A / S · GitHub

Закреплено

1. Инструмент для создания файлов декларации TypeScript для кодирования на стороне клиента Dynamics 365 / CDS.

   F # 111 50

2. Фреймворк для автоматизации многих процессов разработки xRM. Используя простые команды / файлы сценария F #, можно сэкономить много времени и усилий во время этого процесса, используя библиотеку Delegates DAXIF #.

   F # 34 9

3. Движок, который имитирует ваш точный экземпляр Dynamics 365 / CRM локально, включая всю его логику!

   C # 59 24

4. Инструмент для создания ранней привязки.NET-классы и перечисления для серверного кодирования MS Dynamics 365 / CRM.

   F # 40 15

5. Структура проекта для любого девелоперского проекта CDS / D365

   JavaScript 10 4

6. Плагин XrmToolBox для управления устареванием полей для Microsoft Dynamics 365 / XRM

   C # 3

Репозитории

• XrmDefinentyTyped Общественные

  Инструмент для создания файлов декларации TypeScript для кодирования на стороне клиента Dynamics 365 / CDS.

  F # 111 Массачусетский технологический институт 50 50 1 Обновлено 1 окт.2021 г.
• Даксиф Общественные

  Фреймворк для автоматизации многих процессов разработки xRM. Используя простые команды / файлы сценария F #, можно сэкономить много времени и усилий во время этого процесса, используя библиотеку Delegates DAXIF #.

  F # 34 9 13 1 Обновлено 27 сентября 2021 г.
• XrmMockup Общественные

  Движок, который имитирует ваш точный экземпляр Dynamics 365 / CRM локально, включая всю его логику!

  C # 59 24 48 7 Обновлено 27 сентября 2021 г.
• XrmFramework Общественные

  Структура проекта для любого девелоперского проекта CDS / D365

  JavaScript 10 Массачусетский технологический институт 4 4 2 Обновлено 23 сентября 2021 г.
• PCF Общественные

  Элементы управления PCF, разработанные Delegate

  Машинопись 2 Массачусетский технологический институт 1 1 10 Обновлено 11 августа 2021 г.
• Рабочий процесс Общественные

  Реализация механизма рабочего процесса поверх Hangfire

  C # 0 Массачусетский технологический институт 1 0 0 Обновлено 28 июля 2021 г.
• XrmContext Общественные

  Инструмент для создания ранней привязки.NET-классы и перечисления для серверного кодирования MS Dynamics 365 / CRM.

  F # 40 Массачусетский технологический институт 15 11 1 Обновлено 8 июля 2021 г.
• DeprecationTool Общественные

  Плагин XrmToolBox для управления устареванием полей для Microsoft Dynamics 365 / XRM

  C # 3 0 8 0 Обновлено 21 февраля 2020 г.
• C ++ 0 0 0 0 Обновлено 13 мая 2019 г.

Наиболее часто используемые темы

Загрузка…

Вы не можете выполнить это действие в настоящее время.Вы вошли в систему с другой вкладкой или окном. Перезагрузите, чтобы обновить сеанс. Вы вышли из системы на другой вкладке или в другом окне. Перезагрузите, чтобы обновить сеанс.

Делегируйте, как будто от него зависит ваша работа (потому что это так!)

Ведущий: Лейла Буллинг Таун, The Bulling Towne Group и AwesomeLeader.com

Исходная дата программы: 26 марта 2020 г. (доступна для просмотра по запросу до июня 2020 г.)

Продолжительность программы: 60 минут

Зарегистрируйтесь и просмотрите сейчас

По мере продвижения менеджеров в вашей организации они сталкиваются с рядом проблем, в том числе с тем, как «отпустить» — то есть передать обязанности прямым подчиненным.

Делегирование должно быть одним из инструментов, наиболее часто используемых в наборе инструментов менеджера, но это навык, от которого многие лидеры уклоняются или, попросту говоря, не знают, как действовать эффективно.

В этой программе Лейла Буллинг Таун, одна из самых популярных ведущих веб-трансляций SHRM, поможет вам понять «золотую середину», которая находится где-то между микроменеджментом и отсутствием менеджера.

Вы получите советы о том, как менеджеры могут:

• Избегать распространенных оправданий того, почему они «не могут» делегировать
• Понять преимущества делегирования и насколько эффективные делегаты увеличивают вовлеченность сотрудников.
• Изучите язык, который они используют при делегировании — для расширения возможностей и вдохновения сотрудников

О докладчике: Лейла Буллинг Таун — коуч для руководителей и инструктор Udemy, которая специализируется на оказании помощи лидерам в принятии решения, что и как говорить.The Information назвал ее одним из главных тренеров основателей стартапов в 2018 году. Она учит руководителей говорить авторитетно и искренне, независимо от того, общаются ли они с сотрудниками, советом директоров или клиентами. Ее клиенты варьируются от хорошо финансируемых стартапов Кремниевой долины до компаний из списка Fortune 500. Буллинг Таун имеет глобальный опыт фасилитации и коучинга, и ее работа была представлена ​​в Forbes, BBC.com, The Wall Street Journal, Fast Company, Marketplace на NPR и HR Журнал .С 2007 года она руководит собственной тренерской фирмой The Bulling Towne Group и недавно запустила Портал AwesomeLeader.com для лидеров и их команд.

Зарегистрируйтесь и просмотрите сейчас

Кредит повторной сертификации

Сертификация SHRM одобрила эту веб-трансляцию для 1 PDC в направлении Повторная сертификация SHRM-CP и SHRM-SCP. Программный код будет предоставлен в конце веб-трансляции. Программа также соответствует кредитным стандартам повторной сертификации, установленным Институтом сертификации кадров и другими органами по сертификации кадров, но кандидаты должны вручную вводить свою деятельность в свои записи.

Спонсор веб-трансляции

Спонсор веб-трансляции Блеск

Новичок в руководстве? Узнайте, как эффективно делегировать

В какой-то момент в карьере каждого профессионала наступает время делегировать задачи.

Умение эффективно делегировать задачи — необходимый шаг для роста, он важен для эффективности и развития. Если другие в вашей команде не смогут овладеть новыми навыками, вы не сможете развивать свой бизнес.

Для тех из вас, кто увлечен своей работой, отказ от любимой задачи может стать самым серьезным препятствием для делегирования полномочий. Когда вы понимаете, что пора поручать работу коллегам? Как обеспечить наилучший результат для проекта?

Первым шагом к делегированию является понимание необходимости в нем. После этого, когда придет время передавать задание, следуйте этим рекомендациям по эффективному делегированию задач.

Почему менеджеры не делегируют полномочия

Менеджеры часто не хотят делегировать свои полномочия.Легко попасть в ловушку, полагая, что менеджер должен делать все, чтобы работа выполнялась хорошо. Также это может восприниматься как признак слабости.

На самом деле делегирование — это признак лидерства.

Делегирование — это акт распределения ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Делегирование включает расширение возможностей вашей команды за счет эффективного руководства. Менеджеры, которые не делегируют полномочия, подвергаются большому риску не продержаться на своей должности надолго или менее склонны к продвижению по службе.

Новым менеджерам может не хватать уверенности в том, чтобы руководить другими, или они могут чувствовать, что они единственные, кто может делать что-то должным образом, особенно если они были продвинуты по службе над отделом, в котором они ранее работали.

Тем, кто работает в компании долгое время или хорошо разбирается в работе, зачастую проще сохранить контроль и «делать все правильно», чем передавать бразды правления кому-то другому.

Это простой факт, что один человек не может сделать все.Попытки выполнить слишком много задач или управлять ими на микроуровне приводят к выгоранию, низкому качеству и срыву сроков, не говоря уже о проблемах с тайм-менеджментом.

Существует множество причин, по которым руководители и менеджеры не делегируют столько полномочий, сколько должны. К ним относятся:

• Обучение других сотрудников новой задаче требует дополнительных усилий заранее
• Думать, что другие сотрудники могут быть не столь привержены достижению результатов
• Ощущение необходимости быть незаменимым в организации
• Потеря удовольствия от работы над определенными задачами
• Отсутствие знаний о том, как эффективно делегировать

Знать, когда делегировать

Все заняты вашим бизнесом, но как узнать, следует ли или когда вы должны возложить часть своей рабочей нагрузки на других?

Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, необходимо рассмотреть пять ключевых вопросов:

1. Есть ли еще кто-нибудь, кому можно предоставить необходимую информацию или опыт для выполнения задачи?
2. Дает ли задание возможность развить и развить навыки другого человека?
3. Это повторяющаяся задача, которая повторится снова в будущем?
4. Достаточно ли времени для эффективного делегирования работы?
5. Это задача, которую нужно делегировать? (Некоторые задачи, которые критически важны для менеджера или лидера, например, набор в команду.)

Если все сделано правильно, делегирование — беспроигрышный вариант.

Однако это не означает, что вы можете что-либо делегировать. Кроме того, то, что кто-то может выполнить задачу, не означает, что делегированная задача будет выполнена успешно.

Подумайте, кому вы делегируете задачу и как она будет выполняться. Помните, что для любой делегированной задачи должно быть доступно время:

• Соответствующее обучение
• Вопросы и ответы
• Возможности для проверки прогресса
• Доработка, при необходимости

Делегирование 101

Вы не уверены, что делегировать?

Регулярно проверяйте процессы и рабочие задачи, чтобы определить, есть ли обязанности или процедуры, которые можно делегировать.

Проекты могут быть делегированы когда:

• Есть несколько способов выполнить его
• Это больше не является частью вашей основной должностной инструкции
• Это навык, который сотрудник должен изучить
• Задача не является критически важной
• Задача критически важна, и есть ценность в перекрестном обучении других
• Есть время обучить кого-то работе

Требуется время

Создание ценной возможности для перекрестного обучения коллег новым навыкам расширяет возможности и возможности вашей организации.

Будьте терпеливы, так как вы можете обнаружить, что вначале передача делегированной задачи занимает больше времени, чем если бы вы выполняли ее самостоятельно. Будет кривая обучения.

Если вы выбрали правильного человека и дали ему достаточно времени на обучение, вы добьетесь успеха.

Помните, эффективное делегирование означает уделение времени объяснениям:

• Почему задача делегируется
• Что ожидается от сотрудника во время проекта (или задачи)
• Цели сотрудника, связанные с задачей
• Все сроки, крайние сроки и доступные ресурсы

Разные ходы для разных людей

Обычно существуют различные способы выполнения любой задачи или процесса, которые все же приводят к желаемому результату.

Другой подход не обязательно повлияет на качество конечного продукта. Предоставление вашей команде возможности выполнять задание укрепляет доверие, которое обеспечивает ощутимый моральный дух.

Вы можете даже обнаружить, что сотрудник изобретает новаторский способ выполнения работы. Если возникла проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность на вас. Спросите рекомендуемые решения. Не давай просто ответа.

Кому делегировать?

Выберите сотрудников, наиболее близких к делегируемой работе.

Рассмотрим человека:

• Опыт
• Знания
• Навыки

Также сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете передать полную ответственность. Это должно оставаться с вами до тех пор, пока организация не реорганизует рабочие роли и обязанности.

Также примите во внимание их текущую загруженность. Могут ли они потратить необходимое количество времени на проект или нужно перетасовать другие обязанности?

Избегайте ловушек делегирования

Все мы знаем, что вам не следует заниматься микроменеджментом.Однако вам также следует отказаться от контроля.

Знание того, как эффективно делегировать полномочия, означает соблюдение баланса между предоставлением сотрудникам свободы действий для развития новых навыков и контролем работы для обеспечения качества.

Избегайте «делегирования снизу вверх», соблазна для сотрудника переложить ответственность за задачу обратно на вас. Вместо этого убедитесь, что член команды знает, как подойти к вам за советом и ответить на вопросы, если возникнут какие-либо проблемы.

Кроме того, избегайте перекладывания сложных задач на сотрудников без учета того, как это согласуется с его карьерой и будущим в вашей компании.

Подумайте, как работа может повысить вовлеченность, мотивацию и приверженность сотрудников. При необходимости вы можете сделать это с сотрудником, обсудив, как успех может принести вознаграждение. Сюда могут входить:

• Возможный бонус
• Карьерные возможности
• Признание за хорошую работу
• Другие преимущества

Принятие делегированной работы

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения.

Если делегированная задача не является качественной, выполненной работой, обучите и развивайте сотрудника, чтобы он производил удовлетворительный рабочий продукт.

Если вы соглашаетесь на работу, которая вас не устраивает, вы упускаете возможность научить их, как выполнять работу должным образом. А вы, как менеджер, можете перегружаться работой.

Когда сделана хорошая работа, признайте и вознаградите ее усилия. Это помогает укрепить уверенность в себе и повысить эффективность, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи.

На вынос

Делегирование повышает эффективность, когда позволяет передавать работу людям, чьи навыки полностью соответствуют работе.

Когда вы перестраиваете свою рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над более приоритетными задачами, в то время как другие сотрудники выполняли значимые и сложные задания, у вас есть рецепт успеха.

Эффективное делегирование может иметь широкие преимущества для занятого менеджера, сотрудника и организации в целом.

Для получения дополнительной информации по вопросам управления загрузите наш бесплатный журнал: Руководство по лидерству и менеджменту Insperity.

Настройка делегата в Skype для бизнеса

Делегат — это лицо, имеющее право принимать звонки, сообщения и планировать встречи от имени другого лица. Деканы, директора и руководители отделов обычно используют телефоны делегатов, а также телефоны отделов, когда для ответа на телефонные звонки требуется помощник.Если на телефонный звонок нужно отвечать все время, делегирование предоставляет решение путем маршрутизации входящих вызовов на несколько телефонов. Используя Outlook, делегаты также могут иметь доступ к голосовой почте и сообщениям о пропущенных вызовах. Дополнительные сведения о делегировании, в том числе о том, как делегировать почтовый ящик Outlook, см. В документе UIT Делегирование доступа в Skype для бизнеса (SFB).

Для настройки делегированного доступа в Skype для бизнеса: В окне SFB нажмите кнопку «Параметры». В диалоговом окне «Параметры» щелкните «Переадресация вызовов». В нижней части диалогового окна щелкните Изменить моих делегатов. В диалоговом окне «Делегаты» нажмите «Добавить». Выберите людей, которых вы хотите назначить делегатом. Щелкните ОК. Чтобы отменить разрешение делегата: Используйте шаги, перечисленные выше, чтобы открыть диалоговое окно «Делегаты». Установите флажок рядом с делегатом, которым вы больше не хотите быть делегатом. Щелкните «Удалить». Щелкните ОК.

Начать конференц-связь от имени другого Открыть SFB . С помощью мыши выделите имена контактов , которых вы хотите пригласить, одновременно удерживая клавишу CTRL на клавиатуре и щелкая имена. Щелкните выделение правой кнопкой мыши и выберите Начать конференц-связь -> Для [имя человека] -> Вызов Skype . Чтобы завершить конференц-связь, закройте окно группового разговора.

Начать незапланированную встречу от имени другого Для начала внеплановой встречи от имени другого лица: Открыть SFB . Щелкните значок Gear . Щелкните Meet Now в строке меню и выберите Для [имя человека] или щелкните стрелку рядом с кнопкой «Параметры» и выберите Meet Now -> Для [имя человека] . В появившемся окне группового разговора щелкните Пригласить других . Список ваших контактов появится в диалоговом окне «Пригласить по имени или номеру телефона». С помощью мыши выделите имена контактов, которые вы хотите пригласить , одновременно удерживая клавишу CTRL на клавиатуре и щелкая имена. Пригласите кого-нибудь, кого нет в вашем списке контактов, набрав 5-значный или 10-значный номер телефона в поле поиска. Щелкните ОК . Примечание. Перетащите имена из списка контактов в окно группового разговора, чтобы быстрее приглашать других. Каждый приглашенный получает уведомление о встрече. Щелчок по уведомлению о собрании позволяет им присоединиться к собранию. Имя каждого человека отображается в окне группового разговора, когда он присоединяется к собранию. Чтобы завершить собрание, закройте окно группового разговора. Чтобы настроить делегированный доступ в Skype для бизнеса (SFB) для Mac: На вкладке Контакты найдите контакт, который хотите добавить в качестве делегата. Щелкните контакт правой кнопкой мыши, чтобы отобразить доступные параметры контакта. (Или щелкните фотографию человека, чтобы показать карточку контакта.) Щелкните значок Группы (), а затем выберите Мои делегаты .

По вопросам или проблемам, связанным со Skype для бизнеса (SFB), отправляйте электронное письмо по адресу sfbsupport @ uh .edu.

Как делегировать полномочия предпринимателю: 7 советов для успеха

Нейт Хаскинс, основатель и президент Marshal Group LLC

Мне нелегко поручать задачи другим.Я человек отличных идей, как и большинство предпринимателей. Однако я не прирожденный делегат.

Это верно по ряду причин: я хочу быть очень внимательным во всех аспектах своего бизнеса. Я часто думаю, что единственный, кто может выполнять определенные задачи, благодаря моему вниманию к деталям и качеству. И я хочу, чтобы все было сделано сейчас.

Однако, когда я понял, что работаю слишком много часов и мне нужен лучший баланс между работой и личной жизнью, я понял, что делегирование большего количества будет ключом к тому, чтобы это произошло.Вот несколько уроков, которые я извлек.

1. Примите тот факт, что вы не можете все сделать самостоятельно.

Это инстинктивное желание сделать все, скорее всего, сдерживает вас. Если у вас есть отличные идеи, но вы не можете найти время для их воплощения, воспользуйтесь возможностью делегировать их. Рассматривайте это как средство высвободить драгоценное время — больше часов вы можете использовать для реализации своих грандиозных идей, развития своего бизнеса и достижения большего успеха.

2. Делегируйте большие задачи, а не только мелкие.

Когда я впервые попытался делегировать больше задач другим членам моей команды, я начал с делегирования мелких вещей. Однако со временем я понял, что это неправильная стратегия, потому что сотрудники сосредотачивались только на мелочах и не могли видеть общую картину. Они не чувствовали себя связанными с нашей компанией в целом.

Вот почему нам понадобился другой подход. Я обнаружил, что мне лучше делегировать более крупные задачи, потому что сотрудники лучше понимают, как работает мой бизнес, и учатся ценить тот факт, что даже небольшие задачи важны для обеспечения его эффективной работы.

3. Выделите время для делегирования задач.

Я большой поклонник временной блокировки, которая включает выделение отрезков времени в вашем расписании для различных задач. Это эффективный метод решения задач, в том числе делегирование полномочий. Я обнаружил, что включение делегирования обязанностей в свой календарь — фактически блокирование времени — заставляет меня использовать это время для встреч с сотрудниками и устного объяснения того, что я пытаюсь им делегировать.

4. Создайте документы стандартной рабочей процедуры (СОП).

Когда я принял решение начать использовать СОП (разумное предложение одного из моих сотрудников), это оказало большое влияние на мой бизнес. Вот как это сделать для вашего бизнеса: всякий раз, когда вы решаете делегировать задачу или серию задач, составьте письменный план процедурных шагов. Сохраните документ в формате SOP PDF и сделайте его доступным в Интернете.

Со временем вы создадите электронную библиотеку документов СОП для внутреннего использования. Сотрудники смогут обращаться к этим ценным ресурсам снова и снова, вместо того, чтобы постоянно просить вас уточнить инструкции.

Если у вас нет времени составлять СОП самостоятельно, делегируйте и эту задачу. Таким образом, вам нужно будет только просмотреть и утвердить формулировку, а не писать каждую с нуля.

5. Последующие действия.

После того, как вы делегируете задачу, ваши обязанности, связанные с этой задачей, на этом не заканчиваются. Вам нужно будет проверить это позже, через несколько дней или недель, чтобы убедиться, что задача выполняется должным образом.

Признаюсь честно, это не всегда легко сделать.Я часто думаю: «Хорошо, я делегировал задачу А, и теперь я могу перейти к задаче Б.» Затем я забываю, что мне нужно продолжить выполнение задачи А, чтобы убедиться, что она выполняется правильно. Единственный способ, которым я могу следить, — это если я действительно планирую для этого время.

6. Верьте, что ваши сотрудники выполнят делегированные задачи.

У меня нет времени на микроменеджмент, и я не хочу заниматься микроменеджментом. Вместо этого я полностью доверяю своим сотрудникам и позволяю им доказать, что они достойны этого доверия.Это означает, что они должны действовать ответственно и доказывать, что они достигают поставленных целей. Подотчетность и доверие идут рука об руку.

7. Используйте свои сильные и слабые стороны.

Позвольте мне привести пример: мне нравится заниматься финансовой стороной моего бизнеса, потому что математика доставляет мне удовольствие. Однако я не люблю читать и анализировать длинные документы. Поэтому я считаю, что такую ​​задачу легче поручить тому, кто лучше справляется с ней.

Чтобы научиться успешно делегировать свои полномочия в качестве предпринимателя, необходимо потрудиться, но вознаграждение того стоит. Попробуйте семь советов, перечисленных выше, чтобы сделать делегирование более простым, плавным и эффективным.

Нейт Хаскинс — основатель и президент Marshal Group LLC (exportusautos.com), которая экспортирует автомобили из США и Канады в страны за границу.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

11 Свода федеральных правил, § 110.14 — Взносы и расходы делегатов и комитетов делегатов. | CFR | Закон США

§ 110.14 Взносы и расходы делегатов и комитетов делегатов.

(a) Сфера применения. В этом разделе изложены запреты, ограничения и требования к отчетности в соответствии с Законом, применимые ко всем уровням процесса отбора делегатов.

(б) Определения —

(1) Делегат. Делегат означает лицо, которое становится или стремится стать делегатом, как это определено законом штата или правилом партии, на национальном съезде по выдвижению кандидатур или на съезде штата, округа или местного уровня, фракции или первичных выборах, которые проводятся для выбора делегатов национального собрания. соглашение о выдвижении кандидатов.

(2) Делегатский комитет. Комитет делегатов — это группа лиц, которые получают взносы или производят расходы с единственной целью повлиять на выбор одного или нескольких делегатов на национальном съезде по выдвижению кандидатур. Термин комитет делегатов включает группу делегатов, группу лиц, претендующих на избрание в качестве делегатов, и группу лиц, поддерживающих делегатов. Комитет делегатов, который квалифицируется как политический комитет согласно 11 CFR 100.5, должен зарегистрироваться в Комиссии в соответствии с 11 CFR часть 102 и сообщать о своих поступлениях и расходах в соответствии с 11 CFR часть 104.

(c) полученные и израсходованные средства; Запрещенные средства.

(1) Полученные средства или выплаты, осуществленные с целью содействия выбору делегата на национальном съезде по выдвижению кандидатур, являются взносами или расходами с целью оказания влияния на федеральные выборы, см. 11 CFR 100.2 (c) (3) и (e) ), Кроме этого —

(i) Платежи, производимые физическим лицом в государственный комитет или подчиненный ему государственный комитет в качестве условия доступа к голосованию в качестве делегата, не являются взносами или расходами.О таких платежах не требуется сообщать в соответствии с 11 CFR часть 104, и на них не распространяются ограничения в соответствии с 11 CFR 110.1; а также

(ii) Платежи государственного комитета или нижестоящего комитета государства-участника за административные расходы, понесенные в связи с спонсированием съездов или собраний, во время которых выбираются делегаты национального собрания по выдвижению кандидатур, не являются взносами или расходами. О таких платежах не требуется сообщать в соответствии с разделом 11 CFR часть 104, и на них не распространяются ограничения в соответствии с 11 CFR 110.1 и 110.2.

(2) Все полученные средства или выплаты, произведенные с целью содействия выбору делегата на национальном съезде по назначениям, включая выплаты, произведенные в соответствии с параграфами (c) (1) (i) и (c) (1) (ii) настоящего раздела, должны быть получены из средств, допустимых в соответствии с Законом. См. 11 CFR, части 110, 114 и 115.

(d) Взносы делегату.

(1) Ограничения на взносы в кандидаты и политические комитеты согласно 11 CFR 110.1 и 110.2 не применяются к взносам, сделанным делегату с целью содействия его или ее выбору.

(2) Взносы делегату, сделанные уполномоченным комитетом кандидата в президенты, засчитываются в счет ограничения расходов кандидата в президенты в соответствии с 11 CFR 110.8 (a).

(3) Делегат не обязан сообщать о вкладах, полученных с целью содействия его или ее выбору.

(e) Расходы делегата на защиту только своего выбора.

(1) Расходы делегата, который поддерживает только его или ее выбор, не являются вкладом в пользу кандидата, подпадающим под ограничения согласно 11 CFR 110.1, и не относятся к лимитам расходов любого кандидата в президенты согласно 11 CFR 110.8 (a). Такие расходы могут включать, помимо прочего: оплату проезда и суточные во время процесса отбора делегатов, включая национальную конвенцию по выдвижению кандидатур, а также платежи за любые сообщения, пропагандирующие выбор только делегата.

(2) Делегат не обязан сообщать о затратах, потраченных на защиту только своего выбора.

(f) Расходы делегата в отношении кандидата на государственную должность —

(1) Волонтерская деятельность без использования публичной политической рекламы.

(i) Расходы делегата на покрытие расходов на определенные агитационные материалы (такие как значки, наклейки на бамперы, рекламные листовки, брошюры, плакаты и знаки двора), которые поддерживают его или ее выбор, а также включают информацию или ссылку на кандидата в должность президента или любая другая государственная должность не является вкладом в пользу кандидата, о котором идет речь, и не подлежит ограничению в соответствии с 11 CFR 110.1 при условии, что:

(A) Материалы используются в связи с волонтерской деятельностью; а также

(B) Расходы не относятся к расходам, понесенным при использовании вещания, газет, журналов, рекламных щитов, прямой почтовой рассылки или аналогичных видов общественной коммуникации или политической рекламы.

(ii) Такие расходы не относятся на счет ограничения расходов кандидата в президенты согласно 11 CFR 110.8 (a).

(iii) Делегат не обязан сообщать о расходах, произведенных в соответствии с этим параграфом.

(2) Использование публичной политической рекламы. Делегат может нести расходы на покрытие расходов, понесенных при использовании вещания, газет, журналов, рекламных щитов, прямой почтовой рассылки или аналогичных видов общественной коммуникации или политической рекламы для защиты своего выбора, а также включать информацию о кандидате или упоминание о нем. офис президента или любой другой государственный офис.

(i) Такие расходы являются взносами натурой федеральному кандидату, если они являются скоординированными коммуникациями в соответствии с 11 CFR 109.21.

(A) Часть расходов, относящаяся к федеральному кандидату, подлежит ограничениям по взносам 11 CFR 110.1.

(B) Уполномоченный комитет федерального кандидата должен отчитаться о той части расходов, которая относится к кандидату в качестве взноса в соответствии с 11 CFR часть 104.

(C) Часть расходов, относящаяся к кандидату в президенты, относится на счет ограничения расходов кандидата в президенты в соответствии с 11 CFR 110.8 (a).

(ii) Такие расходы являются независимыми расходами в соответствии с 11 CFR 100.16, если они произведены для сообщения, прямо пропагандирующего избрание или поражение четко определенного федерального кандидата, которое не является скоординированным сообщением в соответствии с 11 CFR 109.21.

(A) Такие независимые расходы должны производиться в соответствии с требованиями 11 CFR часть 109.

(B) Делегат должен отчитаться о той части расходов, которая относится к федеральному кандидату, в качестве самостоятельных расходов в соответствии с 11 CFR 109.10.

(3) Переиздание кандидатских материалов. Затраты на финансирование распространения, распространения или переиздания, полностью или частично, любой передачи или материалов, подготовленных федеральным кандидатом, представляют собой взносы натурой в пользу кандидата.

(i) На такие расходы распространяются лимиты взносов 11 CFR 110.1.

(ii) Федеральный кандидат должен сообщить о расходах как о взносе в соответствии с 11 CFR часть 104.

(iii) Такие расходы не относятся на счет ограничения расходов кандидата в президенты согласно 11 CFR 110.8, если они не были скоординированными в соответствии с 11 CFR 109.21.

(4) Для целей данного параграфа прямая почтовая рассылка означает любую рассылку (я) коммерческих поставщиков или любую рассылку (я), составленную из списков, которые не были составлены делегатом.

(g) Взносы, сделанные комитетом делегатов.

(1) Ограничения на взносы в политические комитеты согласно 11 CFR 110.1 и 110.2 применяются к взносам, сделанным комитету делегатов и самим комитетом.

(2) Комитет делегатов должен сообщать о взносах, которые он вносит и получает в соответствии с 11 CFR часть 104.

(h) Расходы комитета делегатов на поддержку выбора только одного или нескольких делегатов.

(1) Расходы комитета делегатов, который выступает за выбор только одного или нескольких делегатов, не являются взносами кандидата, с учетом ограничений согласно 11 CFR 110.1, и не относятся к лимитам расходов любого кандидата в президенты согласно 11 CFR 110.8 (a) . Такие расходы могут включать, но не ограничиваются: оплата проезда и суточных во время процесса отбора делегатов, включая национальную конвенцию по выдвижению кандидатур, а также платежи за любые сообщения, пропагандирующие выбор только одного или нескольких делегатов.

(2) Комитет делегатов должен отчитаться о расходах, произведенных в соответствии с настоящим параграфом.

(i) Расходы комитета делегатов, относящиеся к кандидату на государственную должность —

(1) Волонтерская деятельность без использования публичной политической рекламы.

(i) Расходы комитета делегатов на покрытие расходов на определенные агитационные материалы (такие как значки, наклейки на бамперы, рекламные листовки, брошюры, плакаты и знаки двора), которые поддерживают выбор делегата, а также включают информацию или ссылку на кандидат на пост президента или любую другую государственную должность не вносит вклад в упомянутого кандидата и не подлежит ограничению в соответствии с 11 CFR 110.1 при условии, что:

(A) Материалы используются в связи с волонтерской деятельностью; а также

(B) Расходы не относятся к расходам, понесенным при использовании вещания, газет, журналов, рекламных щитов, прямой почтовой рассылки или аналогичных видов общественной коммуникации или политической рекламы.

(ii) Такие расходы не относятся на счет ограничения расходов кандидата в президенты согласно 11 CFR 110.8 (a).

(iii) Комитет делегатов должен отчитаться о расходах, произведенных в соответствии с настоящим параграфом.

(2) Использование публичной политической рекламы. Комитет делегатов может нести расходы на покрытие расходов, понесенных при использовании вещания, газет, журналов, рекламных щитов, прямой почтовой рассылки или аналогичных видов общественной коммуникации или политической рекламы, чтобы отстаивать выбор одного или нескольких делегатов, а также включать информацию или ссылки. кандидату на пост президента или на любую другую государственную должность. Если такие расходы представляют собой взносы натурой или независимые расходы в соответствии с пунктами (i) или (ii) ниже, комитет делегатов должен распределить часть расходов, относящуюся к делегату (-ам) и кандидату (-ам), упомянутым в сообщениях между их и сообщить о доле, отведенной каждому.

(i) Такие расходы являются взносами натурой федеральному кандидату, если они являются скоординированными коммуникациями в соответствии с 11 CFR 109.21.

(A) Часть расходов, относящаяся к федеральному кандидату, подлежит ограничениям по взносам 11 CFR 110.1. Комитет делегатов должен сообщить о доле, выделяемой федеральному кандидату, как взнос натурой.

(B) Уполномоченный комитет федерального кандидата должен отчитаться о той части расходов, которая относится к кандидату в качестве взноса в соответствии с 11 CFR часть 104.

(C) Часть расходов, относящаяся к кандидату в президенты, относится на счет ограничения расходов кандидата в президенты в соответствии с 11 CFR 110.8 (a).

(ii) Такие расходы являются независимыми расходами в соответствии с 11 CFR 100.16, если они произведены для сообщения, прямо пропагандирующего избрание или поражение четко определенного федерального кандидата, которое не является скоординированным сообщением в соответствии с 11 CFR 109.21.

(A) Такие независимые расходы должны производиться в соответствии с требованиями 11 CFR часть 100.16.

(B) Комитет делегатов должен отчитаться о той части расходов, которая может быть выделена федеральному кандидату, как независимые расходы в соответствии с 11 CFR 109.10.

(3) Переиздание кандидатских материалов. Затраты на финансирование распространения, распространения или переиздания, полностью или частично, любой передачи или материалов, подготовленных федеральным кандидатом, представляют собой взносы натурой в пользу кандидата.

(i) На такие расходы распространяются ограничения по взносам 11 CFR 110.1. Комитет делегатов отчитывается о расходах как о взносе натурой.

(ii) Уполномоченный комитет федерального кандидата должен отчитаться о расходах как о взносе в соответствии с 11 CFR часть 104.

(iii) Такие расходы не относятся на счет ограничения расходов кандидата в президенты согласно 11 CFR 110.8, если только они не были скоординированными коммуникациями согласно 11 CFR 109.21.

(4) Для целей данного параграфа прямая почтовая рассылка означает любую рассылку (я) коммерческих поставщиков или любую рассылку (я), составленную из списков, которые не были разработаны комитетом делегатов или любым участвующим делегатом.

(j) Принадлежность комитетов делегатов к уполномоченному комитету кандидата в президенты.

(1) Для целей ограничений взносов, предусмотренных в 11 CFR 110.1 и 110.2, комитет делегатов считается аффилированным с уполномоченным комитетом кандидата в президенты, если оба таких комитета созданы, финансируются, обслуживаются или контролируются одним и тем же лицом, например кандидатом в президенты или той же группой лиц.

(2) Факторы, которые Комиссия может учитывать при определении того, является ли комитет делегатов аффилированным согласно параграфу (j) (1) данного раздела с уполномоченным комитетом кандидата в президенты, могут включать, но не ограничиваются:

(i) играл ли кандидат в президенты или любое другое лицо, связанное с уполномоченным президентским комитетом, значительную роль в формировании комитета делегатов;

(ii) является ли какой-либо делегат, связанный с комитетом делегатов, сотрудником уполномоченного комитета президента;

(iii) имеют ли комитеты общих или дублирующих друг друга должностных лиц или сотрудников;

(iv) Предоставляет ли уполномоченный президентский комитет средства или товары в значительном объеме или на постоянной основе комитету делегатов, например, посредством прямых или косвенных платежей на административные расходы, сбор средств или другие расходы, но не включая перевод распределенной доли выручки, совместно привлеченной в соответствии с 11 CFR 102.17 или 9034,8;

(v) предложил ли кандидат в президенты или любое другое лицо, связанное с уполномоченным президентским комитетом, предложение, рекомендацию или организацию для внесения взносов в комитет делегатов;

(vi) Аналогичная структура взносов, полученных комитетами;

(vii) Предоставляет ли один комитет список рассылки другому комитету;

(viii) Предоставляет ли уполномоченный президентом комитет или любое лицо, связанное с этим комитетом, текущую административную поддержку другому комитету;

(ix) то, руководит ли уполномоченный президентом комитет или любое лицо, связанное с этим комитетом, или организует конкретные агитационные мероприятия комитета делегатов; а также

(x) Делает ли уполномоченный президентский комитет или любое лицо, связанное с этим комитетом, заявления или отчеты от имени комитета делегатов.

(k) Принадлежность к комитетам делегатов. Комитеты делегатов будут считаться аффилированными друг с другом, если они соответствуют критериям членства, изложенным в 11 CFR 100.5 (g).

[52 FR 35534, 22 сентября 1987 г., с поправками в 65 FR 76146, 6 декабря 2000 г .; 68 FR 457, 3 января 2003 г .; 68 FR 6346, 7 февраля 2003 г .; 75 FR 32, 4 января 2010 г .; 79 FR 62336, 17 октября 2014 г.]

Ассоциированных школьных советов Южной Дакоты

Ассамблея делегатов

ASBSD — это время, чтобы установить законодательное руководство ассоциации школьных советов вашего штата и поделиться мнением вашего округа по ключевым вопросам законодательства.Назначенные делегаты будут голосовать по резолюциям и постоянным позициям ASBSD, которые определяют законодательный путь законодательной сессии 2021 года.

Пожалуйста, отправьте имя назначенного делегата и информацию до вторника, 10 ноября, одним из двух способов:

• Заполните форму о назначении делегата (щелкните, чтобы открыть или загрузить вложение со страницы «Публикации и формы» под заголовком «Документы мероприятия») и отправьте электронное письмо по адресу tpickner @ asbsd.org или по факсу 605-773-2501, или;
• Просто отправьте имя и контактную информацию вашего делегата по адресу [email protected] .

Щелкните ссылки, чтобы просмотреть предлагаемые ASBSD резолюции и постоянные должности на предстоящей законодательной сессии .

В этом году собрание делегатов назначено на пятницу, 20 ноября и будет проводиться через платформу веб-семинаров Zoom, начало в 1 стр.м. (Центральный) в связи с пандемией COVID-19 .

Дополнительная информация о плане ASBSD по проведению Ассамблеи делегатов онлайн. будет предоставлена ​​ делегату , назначенному вашему округу, а также суперинтенданту для соответствующего планирования.

Если у вас есть вопросы об отправке делегата или Delegate Assembly , пожалуйста, свяжитесь с Тайлером по телефону tpickner @ asbsd.