Делегировать полномочия это: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Автор: | 18.09.1978

Содержание

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — это… Что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя).

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.

Экономический словарь. 2000.

  • ДЕЛАТЕЛЬ РЫНКА
  • ДЕЛИКТ

Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ» в других словарях:

  • Делегирование полномочий — Делегирование полномочий  это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

    Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия… …   Википедия

  • делегирование полномочий — Распоряжение ответственному лицу по ликвидации разливов нефти о делегировании полномочий и об установленной ответственности. Примечания 1. Делегирование полномочий может включать в себя цели, приоритеты, ожидание, принуждение, распоряжения или… …   Справочник технического переводчика

  • делегирование полномочий —    передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя) …   Словарь экономических терминов

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача полномочий другому лицу Применяется обычно как средство децентрализации управления (Д.п. подчиненным со стороны руководителя) …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • Делегирование полномочий — управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя [13] …   Современный образовательный процесс: основные понятия и термины

  • Делегирование полномочий — (devolution), передача законодат.

    или руководящих функций региональным властям. При этом функции принятия решений распределяются между властью с возросшими полномочиями и центром, за к рым остаются общие функции конституц. надзора. Д.п. часто… …   Народы и культуры

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача гражданами (политическими органами, должностными лицами) части своих прав специальным представителям, призванным выражать и защищать их интересы и выполнять определенные функции. В качестве форм и процедур Д.п. выступают голосование,… …   Политология: словарь-справочник

  • Делегирование Полномочий В Менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Словарь бизнес терминов.… …   Словарь бизнес-терминов

  • делегирование полномочий и ответственности — — [Л. Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN empowerment …   Справочник технического переводчика

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Д.п. представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения… …   Большой экономический словарь


Долой микроменеджмент: как эффективно делегировать полномочия :: РБК Pro

Материал раздела Основной

Вебинар полезен управленцам любого уровня.

Участники вебинара узнают, как перестать заниматься микроменеджментом, и научатся правильному делегированию полномочий

Основные темы вебинара

  • Каким бывает делегирование. Делегирование — это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Существует два основных вида: делегирование исполнения и делегирование руководства. Задача руководителя при делегировании — достичь желаемого результата (например, чтобы проект был реализован) и обеспечить рост и развитие сотрудников, которым он делегирует полномочия.
  • Правила делегирования. Четко опишите желаемый результат и правила, в рамках которых нужно решить задачу. Предоставьте сотруднику необходимые ресурсы. Договоритесь об отчетности и соблюдайте эту договоренность: назначив итоговую встречу на среду, не звоните сотруднику в понедельник с вопросом, готовится ли он к ней и что конкретно уже сделал. Заранее обсудите последствия: сотрудник должен знать, что будет, если он не справится с задачей. Плохой вариант — депремировать сотрудника за провал, если при передаче полномочий вы не предупредили его о том, что такое последствие возможно.

В помощь начинающему руководителю: как начать делегировать полномочия

Рассказывает Антон Попович,
сооснователь и технический директор HINT Lab

Когда профессионалы, до этого работавшие по специальности, впервые дорастают до позиции руководителя, они сталкиваются с новыми видами деятельности, выполнению которых нигде не учились.

Представьте — только что вы чувствовали себя абсолютно уверенно на старой должности, ведь вы были примером для более молодых коллег, накопили огромный опыт, всегда могли дать дельный совет и отлично знали все нюансы своей работы. И вот вас повышают до руководителя отдела. Теперь требуются совершенно другие навыки, и уверенность в себе быстро испаряется.

www_slon_pics

Этот момент проходили почти все нынешние руководители, так как в подавляющем большинстве они не обучались управлению в университете, а вышли из тех, кто на своей позиции проявил себя как специалист, показал высокий уровень профессионализма и зачатки личных качеств управленца.

Я сам проходил этот путь, а затем многократно помогал его пройти своим подчинëнным. И наконец, следуя собственному совету, который вы увидите дальше в этой статье, решил систематизировать свой опыт и поделиться им с широкой аудиторией читателей.

Одним из навыков, которые новоиспечëнным руководителям даются сложнее всего, является навык делегирования, и рассказ здесь пойдëт именно о нëм.

Меня зовут Антон Попович. Более 15 лет я работаю в сфере IT, из них более 10 лет руковожу другими айтишниками. Последние несколько лет являюсь техническим директором — сначала наëмным в чужой компании, а теперь в собственном стартапе — лаборатории по исследованию искусственного интеллекта HINT Lab.

О важности делегирования

Многие боятся делегировать, потому что считают, что «сами всë сделают лучше». И небезосновательно — чаще всего, это действительно так.

Однако, делая всë самостоятельно, невозможно создать робота, написать социальную сеть или любую другую сложную систему. Сфера влияния, до которой можно «дотянуться», действуя в одиночку, весьма ограничена. Примеры систем, приведëнные выше, требуют для реализации

  • и сочетания различных компетенций, которые редко присутствуют у одного человека,
  • и такого объëма работы, который вряд ли можно выполнить без команды за разумное время.

Поэтому переход к делегированию, хоть и несколько снижает качество, но открывает безграничные возможности. Смысл делегирования — в масштабировании, в переходе на новый уровень достижимых целей.

Bru-nO

Интересный факт: чувство гордости за собственный продукт не пропадëт от того, что существенную часть работы выполнили не вы, а ваши подчинëнные. Один из парадоксов заключается в том, что гордиться результатом как в полной мере своим будет и «Вася», который непосредственно выполнил работу, и менеджер, который руководил процессом, и владелец компании, который нанял этого менеджера, и инвестор, который вложил деньги в эту компанию и дал ей возможность существовать. Каждый получит свой серотонин, ощущая, что именно благодаря ему был реализован проект.

Что же касается самых первых результатов делегирования — они вас вряд ли порадуют.

Поначалу вам может показаться, что попытки делегировать отнимают кучу времени — столько, что сам бы уже 100 раз сделал (да ещë и с лучшим качеством). Но будьте мудрее — доверяйтесь не эмоциям, а математике и здравому смыслу. Чтобы наладить процесс делегирования, нужно единовременно вложить много ресурсов, но сделав это, вы будете получать экономию времени при каждой новой итерации. Рано или поздно наступит точка окупаемости, после которой выигрыш времени от делегирования станет положительным и будет только расти.

В спорных случаях, когда выгода от делегирования кажется сомнительной, произведите расчëты в прямом смысле слова, сравнив ожидаемые затраты времени на наладку процесса с последующим выигрышем на каждом повторении, помноженном на ожидаемое количество повторений. Не забудьте учесть в расчëтах возможные форс-мажоры и финансовый аспект. Если ROI от такой инвестиции времени ожидается положительным, то делегируйте!

Правила делегирования

Теперь опишу по пунктам правила, которыми я руководствуюсь при делегировании.

0. Устранение — автоматизация — делегирование

Перед тем, как начинать делегирование, я проверяю задачу по чеклисту, приведëнному строчкой выше.

Если немного копнуть, часто оказывается, что какие-то действия вообще не приносят полезного результата, а являются рудиментами решений, принятых когда-то давно, при других обстоятельствах. К примеру, в компании, куда я пришëл техническим директором, проводились еженедельные «отчëтные» митинги, а также ежедневные стендапы по SCRUM. На еженедельных митингах было скучно, так как ребята по второму разу повторяли то, что рассказывали на стендапах. Когда начали копать, выяснилось, что еженедельные митинги появились ещë до внедрения ежедневных, а потом их просто забыли отменить.

Вспомните теорию о том, что 20 % действий приносят 80 % результата, и критически проанализируйте, не относится ли процесс, который вы хотите делегировать, к наименее продуктивным, дающим только 20 % результата. Если это так, то просто отмените его.

Если же процесс оказывается нужен, то подумайте, можно ли его автоматизировать. Обратите внимание, что почти любой SaaS предоставляет API как альтернативу визуальному интерфейсу, поэтому автоматизировать можно гораздо больше процессов, чем кажется изначально.

И только если первые два варианта не подходят, стоит задуматься о делегировании.

1. Самостоятельная проработка

Некоторые видят делегирование как способ сплавить подчинëнному задачу, которую самому делать не хочется или не понятно, как. Однако, в таком случае не стоит ожидать хорошего результата и от делегирования.

Всë, что вы делегируете подчинëнным, вы должны уметь хорошо делать сами; понимать, как это действие стыкуется с другими процессами компании и быть лично знакомым со всеми граблями, которые могут возникнуть по ходу его выполнения. В конце концов, сможете ли вы дать компетентный совет, если что-то пойдëт не так, а вы и сами не понимаете, что происходит?

Делегирование — это освобождение себя не от самых сложных, а от самых простых дел.

Когда вы прекрасно понимаете все аспекты процесса, знаете, что может пойти не так, и легко выполните задачу сами, но на это у вас уйдëт больше времени, чем необходимо на постановку этой задачи подчинëнному, — смело делегируйте!

Причëм не так важно, что подчинëнный потратит на эту работу больше времени, чем вы. Мерилом в бизнесе является не время выполнения задачи, а деньги. Иногда финансовая экономия для фирмы по итогам делегирования сохранится уже за счëт разницы в ваших зарплатах, но даже если это не так, то, отказываясь от делегирования из соображений заботы о финансах компании, вы быстро станете критичным звеном, в решение которого будет упираться любая деятельность в вашей фирме. Поэтому, даже если в краткосрочной перспективе вы сэкономите какое-то количество денег, в будущем это окажет гораздо более существенное негативное влияние на финансовое состояние компании.

2. Описание процесса

Для начала я бы посоветовал тщательно расписать подчинëнному инструкцию и описать типичные грабли, которые могут встретиться ему на пути. Вопросов у него и так возникнет достаточно, но описанная на твëрдом носителе канва позволит ему гораздо лучше ориентироваться в проблемной ситуации, чем если бы вы описали нюансы голосом в момент, когда у него ещë нет опыта выполнения этой задачи и он может не до конца понимать, что вы говорите.

Pexels

Я стараюсь описывать регулярно выполняемые мной процессы даже исключительно для себя, когда речь ещë не идëт ни о каком делегировании, просто чтобы самому затем идти по описанному процессу, а не вспоминать его из головы. Это помогает мне, во-первых, не забыть и не пропустить какое-то действие, а во-вторых, сосредотачиваться не на порядке шагов, а на том, что именно нужно сделать.

Когда происходят отклонения от нормального сценария, влияющие на алгоритм дальнейших действий, я тоже сразу их документирую. Это очень удобно и не только спасает от ошибок, но и помогает впоследствии значительно проще делегировать описанный процесс. Чем меньше неожиданностей случится при первых прогонах процесса подчинëнным, тем выше шанс, что делегирование с самого начала будет давать качественные результаты, а у подчинëнного сложится уверенность в себе — «ух ты, я всë могу», а не «я тупой, а тут всë так сложно».

Кстати, в последней ситуации вы можете усугубить дело, считая так же, и человек начнëт ко всем новым обязанностям подходить, чувствуя себя заведомо обречëнным на провал, что не пойдëт на пользу достижению цели. В ваших интересах позволить подчинëнному испытывать уверенность в себе.

В этом вам помогут следующие установки:

  • Когда человек не видит очевидных отклонений от того, как должно быть, — он не тупой. Просто он не знает, как должно быть. Вы видите одну и ту же картинку при каждом запуске и сразу замечаете, если что-то идëт не так. Он же запускает процесс первые разы и понятия не имеет, чего ожидать. Например, индикатор «306 ошибок за последний час» может моментально дать вам понять, что случилась нештатная ситуация, а другому сотруднику не сказать ничего, потому что он просто не знает, сколько ошибок бывает в норме.
  • Когда человек делает не то, что написано, и поэтому получает непредсказуемый результат, проблема может заключаться и в том, что он криво прочитал, и в том, что вы криво написали. Пока нет статистики в пользу одного из этих вариантов, их априорную вероятность следует считать равной и критически посмотреть на своë творение.
  • Если человек совершает странные действия — держите в голове, что большинство людей искренне стараются делать как лучше (пока их энтузиазм не убивается несправедливым наказанием). Скорее всего, вы оба достаточно рациональны, а разница в решениях обусловлена разными вводными. Вместо обвинений в иррациональности, сравните ваши вводные и локализуйте те, что отличаются.

Если же человек задаëт слишком много вопросов, на которые он мог бы ответить и сам, просто спросите: «А ты бы сам как сделал?». Это заставит его подумать.

Вообще, я уже давно придерживаюсь концепции «трëх вариантов ответа»: человек, идущий с вопросом к начальнику, должен прийти с тремя вариантами ответа, один из которых он рассматривает как предпочтительный. Секрет в том, что при таком подходе 90 % вопросов решаются без необходимости у кого-то спрашивать, а оставшиеся 10 % уж точно заслуживают обсуждения.

3. Мотивация

Речь идëт ни в коем случае не о финансовой мотивации, а скорее о «гормональной». Один пример я уже приводил выше — когда человек видит, что новая деятельность ему даëтся с первого раза, он получает прилив гормонов счастья и чувствует себя хорошо. Я могу ответственно заявить, что впоследствии люди остаются в тех компаниях, где им нравится работать, а не в тех, где чуть больше платят. В качестве подтверждения приведу в пример тот же Яндекс, где традиционно зарплаты несколько ниже рынка, но текучка при этом низкая.

Другим примером гормональной мотивации является понимание смысла своих действий. Если сотрудник получает на вход не только алгоритм действий, но и понимание, как его часть задачи встраивается в более глобальный бизнес-процесс, какую окончательную цель он преследует и как от его действий зависит общий результат, то он понимает свою значимость для компании и будет мотивирован на получение качественного результата. За примером далеко ходить не надо — все знают, какой результат получается, если программист выполняет задачу по формальному ТЗ, не зная, для чего это делается.

В книге «Социальная психология» Дэвида Майерса приводятся результаты эксперимента, показывающего, что больше ошибаются не те, кто выполняет слишком сложную для себя работу, а те, кто выполняет слишком скучную.

Сотрудник, понимающий смысл своих действий, больше вовлечëн в процесс и допускает меньше ошибок, а также получает дозу окситоцина от чувства сопричастности к общему делу, что лучше любых тимбилдингов объединяет коллектив.

tunechick83

Кроме того, понимая общую картину, сотрудник сможет в большинстве случаев сам разобраться с возникающими по ходу дела мелкими проблемами.

Ещë одним хорошим мотиватором является положительная обратная связь по итогам. Если в результате деятельности, включавшей в себя работу вашего подчинëнного, был достигнут значительный результат, обязательно сообщите ему об этом, чтобы он осознал, что причастен к этому результату. Это будет и признанием того, что у него отлично получается его часть работы (дофамин), и того, что он значим для компании (серотонин). Такая обратная связь мотивирует человека делать лучше, больше и всячески развиваться.

Если же работа выполняется не так хорошо, как могла бы, — обратите внимание сотрудника и на это. Но критикуйте так, чтобы не отбить желание исправиться:

  • критика должна быть направлена не на человека, а на его работу (проблема не в «тебе», а в «результате твоей работы»). Если проблема в человеке, коррекция результата требует изменения свойств личности. Если же проблема в результатах, они исправляются без коррекции личности. Второй тип критики воспринимается человеком значительно более лояльно;
  • критикуйте конструктивно — опирайтесь только на факты, а не ощущения, и предлагайте, что и как можно сделать иначе, чтобы результат в следующий раз стал лучше.

4. Контроль

Контроль важен — в отсутствии контроля качество процесса медленно, но стабильно деградирует.

Janyap

Если есть возможность выявить формальные критерии успешности процесса и отслеживать их, то лучше начать делать это сразу. Так не только вы будете видеть, как меняется со временем качество процесса, но и сам сотрудник, для которого через эти KPI (ключевые показатели эффективности) рабочий процесс в некоторой степени геймифицируется — ему самому будет интересно их улучшать. Важно, чтобы значения KPI, выбранные для сотрудника, находились целиком в сфере его влияния.

Если же из-за характера деятельности не удаётся определить формальные критерии еë успешности, то остаëтся изредка проводить выборочную проверку результатов и указывать сотруднику на обнаруженные проблемы. Помимо того, что сами проблемы будут решаться, такой формат держит сотрудника в тонусе — он знает, что проверка может произойти в любой момент и коснуться любых его результатов.

5. Переход от делегирования задач к делегированию ответственности

Понимание сотрудником смысла своей деятельности (о котором я писал выше), способствует проявлению его самостоятельности в более широком смысле. Например, если вы уже несколько раз делегировали офис-менеджеру запуск процесса обработки нового кандидата, когда видели новый отклик на размещëнную вакансию, передайте теперь ему ответственность самостоятельно отслеживать новые отклики. А впоследствии — вести всю работу с новыми кандидатами, включая размещение вакансии. Избавившись от необходимости продумывать работу с кандидатами, вы освободите больше времени, чем просто делегируя проведение собеседований.

Вместе с ответственностью важно передать и права, иначе у сотрудника не будет рычагов для реализации своей ответственности.

Например, если вы просите офис-менеджера отслеживать новых входящих кандидатов, предоставьте ему возможность выбрать способ, которым он будет это делать. Вы сами могли уже очень давно отказаться от любых пуш-уведомлений, а для него это может быть привычным вариантом отслеживания новых писем. И если вы навязываете ему отказ от пуш-уведомлений, то не имеете права потом критиковать за то, что он пропустил письмо.

aitoff

Вы можете рекомендовать свой вариант и приводить аргументы в его пользу, но право окончательного выбора способа должно быть за исполнителем, несущим ответственность за результат перед вами. Ваше право выбора реализуется в другой момент — когда вы определяете, кого взять на работу и кому доверить возможность принятия собственных решений.

Помимо прочего, навязывание вашего варианта даëт возможность исполнителю саботировать процесс, объясняя любые провалы вашим неудачным выбором способа.

6. Отладка на метауровне

Когда процесс делегирован, наступает время отладки. Проблемы, безусловно, будут — вам следует заранее принять это как факт перед началом делегирования.

Каждый раз, когда в сфере вашей ответственности (которая, конечно, включает в себя сферу ответственности всех ваших подчинëнных) происходит проблема — устраняйте не только саму эту проблему, но и причину еë появления. А также, по возможности, причину появления той причины, и так далее, куда сможете дотянуться. Борьба с причинами, а не с симптомами, делает систему более устойчивой в будущем, ведь в результате одного события вы навсегда устраняете целый класс подобных проблем.

Приведу реальный пример из своей жизни. Админу была делегирована ответственность за поддержание работоспособности серверов. Утром я прихожу на работу и понимаю, что важный сервер лежит уже 4 часа, а мы стремительно теряем деньги.

  1. Первым делом, конечно, мы восстановили работу сервера.
  2. Интересуюсь у админа, как же так получилось, ведь бесперебойная работа сервера и моментальное реагирование на все отключения находятся в его ответственности.
  3. Админ сообщает, что на такой случай он настроил уведомление на свой телефон, которое должно было разбудить его ночью, но сегодня оно почему-то не сработало.
  4. Иду в сервис уведомлений и вижу, что он не оплачен. За своевременную оплату отвечает бухгалтерия.
  5. Иду в бухгалтерию и узнаю, что бухгалтер в суматохе забыла его оплатить. Говорит, что впредь будет внимательней и больше не забудет.
  6. Я спрашиваю, как они сейчас хранят информацию о том, когда что надо оплачивать, и получаю ответ, что регулярных оплат не так много, поэтому они просто держат в голове все даты регулярных платежей. Бухгалтер настаивает на том, что этот способ достаточно надëжный и менять ничего не требуется, просто единичный форс-мажор.
  7. Прекрасно понимаю, что если один раз это произошло, то может произойти и в будущем. Особо пугает то, что текущий процесс не масштабируется и точно сломается при увеличении количества используемых сервисов.
  8. Предлагаю завести регулярные напоминания на все оплаты в Google-календарь. Пусть напоминания приходят в тот момент, когда оплата уже должна быть совершена, но крайний срок ещë не наступил. Когда напоминание придëт, бухгалтер вспомнит, совершила ли она оплату к этому моменту, и если да, то просто проигнорирует его. Но если оплаты не было, это напоминание станет спасительным.
  9. Бухгалтер сказала, что решение отличное и простое и она бы с удовольствием им пользовалась, просто ей это не приходило в голову.
  10. Помогаю бухгалтеру настроить все напоминания и получаю обещание, что она таким же образом будет заводить напоминания на все новые сервисы, которые будут появляться в будущем. На всякий случай, пишу ей пошаговую инструкцию.

В итоге мы докопались до сути проблемы, и это, я уверен, спасло нас от множества повторений этого факапа в будущем. По результатам разбирательства был внедрëн более надëжный способ контроля регулярных оплат в бухгалтерии, а мы для дополнительной гарантии настроили на своей стороне уведомления на просрочку оплаты всех сервисов, которые срабатывают за сутки до их отключения — на случай, если бухгалтер запутается или сделает что-то не так.

Этот пример иллюстрирует, как я ищу причины случившихся проблем, а также показывает несколько других принципов, которым я призываю следовать:

  1. Не заканчивать анализ, когда выяснилось, что причина проблемы находится за пределами отдела. В данном случае бухгалтеры просто оказались далеки от технологий и не смогли бы сами придумать надëжный способ гарантировать своевременность оплат, если бы мы, айтишники, им не помогли. Ищите решение, а не оправдание, ведь лучше работать в компании, которая находится в порядке и стабильно растëт, чем в компании, где вы всегда правы, но которая при этом скоро развалится.
  2. Не опускать руки, когда человек отказывается от изменения процесса. Войдите в его положение, подумайте, почему он не хочет ничего менять, и попробуйте аргументировать, почему изменения оправданы. Но, как я уже упоминал выше, помните, что вы не можете безальтернативно навязывать свой вариант человеку, несущему ответственность, а можете только рекомендовать и аргументировать свою позицию.

7. Переход от реактивных дел к проактивным

Непрерывное развитие делегирования и ликвидация обнаруженных классов проблем ведëт к тому, что делегировать удаëтся всë больше. Значит ли это, что сперва вы освободите себя от перегруженности, а затем и вовсе от любой работы?

На самом деле, цель делегирования не в том, чтобы раздать все задачи и расслабиться. Значительно более продуктивная позиция — это делегировать все реактивные задачи, чтобы заняться проактивными.

Реактивными называются задачи, выполнение которых ожидается в качестве реакции на внешние обстоятельства — тикеты от руководства, случившийся форс-мажор, наступление определëнного момента времени (регулярные задачи — например, ежемесячная оплата сервисов). Пока вы держите реактивные дела на себе, вы не сможете в любой момент спокойно заболеть, уйти в отпуск или уволиться. Всë держится на вас. Хуже всего, когда несколько реактивных задач возникают одновременно — если вы до сих пор не можете их никому делегировать, вам придëтся сидеть на работе допоздна, доделывая их, даже когда все ваши коллеги и подчинëнные разошлись по домам.

Если же каждую из реактивных задач можно кому-то делегировать, то, по крайней мере, вы будете избавлены от адских дней переработки — задачи всегда могут быть равномерно и честно распределены между сотрудниками. Причëм это не значит, что когда возникает форс-мажор, вы должны его делегировать, а сами сидеть ковырять в носу или уйти домой. В каких-то случаях вы можете взяться за решение самостоятельно, но важно, чтобы была возможность отдать задачу кому-то другому на случай, если падает несколько таких дел одновременно, вы болеете или находитесь в отпуске или начинаете новый проект, и сейчас не лучшее время, чтобы переключаться на старый.

Ситуация стопроцентного делегирования на практике достижима с трудом, но к ней можно подобраться очень близко — настолько, что вовлечения в оперативные задачи на пару часов в неделю будет достаточно, чтобы в оставшееся время поддерживать автономность отдела.

И когда вы видите, что ваш отдел работает как отлаженный механизм без вашего участия, наступает магия. Вы можете планировать свой день по своему усмотрению. Выбирать дела не в порядке срочности прилетевших проблем, а в порядке стратегической важности для компании. Вы сможете сесть и спокойно подумать, что вы со своим отделом можете сделать, чтобы вывести компанию на новый уровень. Внедрить систему мониторинга бизнес-показателей? Оптимизировать затраты на инфраструктуру? Избавиться от угрожающего технического долга?

Таких важных дел в компании масса, но обычно они откладываются, так как всегда есть дела срочные. И когда число срочных дел уменьшается благодаря планомерной работе над ошибками, а оставшиеся распределяются между вашими подчинëнными, у вас, наконец, появляется время на то, чтобы заняться делами важными.

aitoff

По своему опыту могу сказать, что этот момент наступает внезапно, и его сложно предвидеть. Последние несколько недель вы могли, каждый день перерабатывая, в суматохе решать различные проблемы, а сегодня прийти на работу и понять, что список реактивных дел пуст. Если вы прямо сейчас уйдëте домой — ничего страшного не случится и ничего не будет отложено до вашего возвращения. Всë, пришло время больших дел!

Если же над вами в компании ещë огромная вертикаль власти и стратегические дела решаются не на вашем уровне — подойдите к своему начальнику и скажите, что вы готовы взять на себя новую ответственность. Так происходит карьерный рост.

Вывод

Такой подход к делегированию выгоден всем сторонам в вашей компании:

  • ваши подчинëнные развиваются, приобретают новые навыки и опыт, расширяют свои полномочия — в общем, профессионально растут;
  • компания переходит на новый уровень организации трудовых процессов — снижается число форс-мажоров, улучшается переносимость знаний и процессов при смене кадров;
  • вы переходите от ежедневной рутины к выполнению стратегических целей компании, можете брать более крупные проекты и расширять количество подчинëнных, потому что порядок в вашем отделе и возможность не проникать во все дела вам это позволяют.

Как делегировать процесс: порядок действий

0. Проверьте, нельзя ли от него просто отказаться, либо автоматизировать.
1. Выполняйте процесс самостоятельно, пока он не станет для вас рутинным.
2. По ходу дела документируйте основной алгоритм и все возможные отклонения от него.
3. Делегируйте выполнение процесса подчинëнному. Давайте обратную связь, хвалите, не судите строго.
4. Контролируйте качество выполнения процесса подчинëнным по автоматически собираемым метрикам, либо, если это невозможно, вручную.
5. Перейдите от делегирования отдельно взятой задачи к делегированию связанной с ней ответственности.
6. Обнаружив проблему, исправляйте не только еë симптом, но и причину, причëм старайтесь закапываться в поиск причины как можно глубже.
7. По мере освобождения времени от рутины, начинайте всë больше проактивно задумываться о важных делах.

Хинт для программистов: если зарегистрируетесь на соревнования Huawei Cup, то бесплатно получите доступ к онлайн-школе для участников. Можно прокачаться по разным навыкам и выиграть призы в самом соревновании.

Перейти к регистрации

Оценить

Как кадровикам делегировать свои полномочия. Пошаговая инструкция

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники. Руководитель не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным.

Делегирование по праву можно назвать одной из самых важных проблем в управлении персоналом, а также одной из самых актуальных и сложных.

В случае, когда руководитель жалуется, что ему катастрофически не хватает времени и он не успевает выполнять свою работу, значит, что-то организовано неправильно, соответственно, часть своей текущей работы ему необходимо передать своим подчиненным, а также следует почаще привлекать коллектив к решению поставленных задач.
В общем смысле делегирование – это передача подчиненному задач или деятельности из непосредственной сферы действий руководителя.

Польза делегирования для руководителей заключается в экономии времени, освобождении от рутинных дел, возможности заниматься более важными делами (планированием, анализом, контролем), повышении авторитета среди сотрудников, установлении более доверительных отношений с сотрудником, а также в сплочении коллектива. 

Для сотрудников польза делегирования состоит в повышении ответственности, развитии профессиональных и управленческих качеств, осознании своей важности и значимости, ощущении причастности к решению важных задач, возможности проявить свои способности.

Какие задачи можно и нужно делегировать?
Рутинная работа, которая не требует особых навыков. Например, звонки с целью уточнения, отправка почты и т.п.
Конкретная работа, за которую отвечает конкретный сотрудник, когда эта работа прописана в должностной инструкции. Не стоит брать на себя функции бухгалтера или менеджера по продажам, даже в том случае, если вы с этим отлично справляетесь. Ваш сотрудник может и, более того, должен выполнять это все самостоятельно.

Подготовительная работа. Пробуйте давать задания и учить работать с ним. Например, когда предстоит важная встреча или совещание, поручите собрать информацию или выполнить другие действия, например, пригласить кого-то, договориться о чем-то. 
Все, что могут делать другие, нужно делегировать.

Процесс делегирования полномочий можно разделить на три этапа. Это:
I  – поручение работникам конкретных индивидуальных заданий;
II – предоставление полномочий и соответствующих ресурсов подчиненным;
III – формулировка обязательств сотруднику о выполнении порученных им заданий.

Зачастую бывают ситуации, когда руководитель понимает, что хочет от сотрудников, но не знает, как им это объяснить. Для этого необходимо четко ответить на ряд вопросов, а потом выполнить распределение обязанностей между подчиненными исходя из плана. Рассмотрим на конкретном примере.

Что? Необходимо сформулировать то, что вы хотите делегировать. Например, вы желаете передать еженедельные заказы продаваемых товаров. Что же конкретно для этого необходимо сделать? В каком виде необходимо это отдать поставщику? Существуют ли четкие рамки этой задачи? Возможны ли здесь корректировки?

Кто? У кого есть возможность это сделать? Кто за это отвечает? На каких этапах, кто и как контролирует этот вопрос?
Почему? Для чего необходимо каждую неделю пополнять ассортимент товара и что произойдет, если этого не сделать? Необходимо четко донести до подчиненного важность этой задачи.

Как? Наиболее важный вопрос. Здесь необходимо объяснить не только сам процесс, также следует учесть все возможные нюансы: например, кого нужно проинформировать в случае задержки поставки, в каких случаях возможно изменить заказ и как это сделать?
С помощью чего? Необходимо рассказать обо всем: какими способами можно посмотреть продажи за разные периоды в программе, как увидеть остатки на складе. Также важно предоставить все необходимые контакты.

Когда? Здесь надо четко установить временные рамки, когда подчиненный должен приступить и сдать работу. Если существует необходимость, установить промежуточный срок.

Существует огромное количество психологических предпосылок, которые обусловливают нерациональное делегирование полномочий, зачастую вообще отсутствуют в практике некоторых руководителей. Особо часто отсутствует делегирование в небольших отделах и подразделениях, где объем управленческой деятельности невысок. По причине избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все тонкости, что дает ощущение своей нужности. Мотивами, которые препятствуют нормальному делегированию полномочий, являются страх потери авторитета, или страх потери контроля над ситуацией, а также отсутствие четкого плана действий. К подобным мотивам можно также отнести неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе, наличие конфликтов между руководителем и подчиненными, а также недоверие к определенным качествам исполнителя.

Если вы хотите быть эффективным руководителем; найти время на решение стратегических вопросов, до которых никогда не доходили руки; уходить с работы вовремя; освободить своe время для отдыха и семьи; заниматься более важными делами в то же время; развивать своих сотрудников и создать эффективную команду… – это занятие для вас!

Наталия Бабич, гештальт-терапевт, аккредитованный терапевт МГИ

Что представляет собой делегирование полномочий

Природой и целью любого бизнеса является рост: финансовый, географический, качественный (расширение ассортимента, интеграция в социальные структуры). По мере роста компании на владельца ложится всё больше обязанностей, задач, рутинных действий. В итоге наступает такой момент, когда вы понимаете, что бизнес как процесс не просто перестал приносить вам удовольствие — он отнимает всё ваше время, вам попросту некогда жить, некогда пользоваться плодами своих ежедневных трудов. И это тот самый момент, когда пришла пора разобраться, что представляет собой делегирование полномочий, как правильно применять этот инструмент, а затем начать его внедрение в процессы управления компанией.

Делегирование в бизнесе

«Большинство людей приучены к мысли, что для успеха нужно много и тяжело трудиться. На самом деле главное — выбрать правильную роль и уже в ней прикладывать усилия».
А. Высоцкий

Есть одно непременное условие, при отсутствии которого невозможно добиться успеха, — осознанность своих действий. Успеха нельзя достичь случайно или интуитивно, это целенаправленный труд на благо системы. Система начинается с владельца. Но многие люди просто не представляют себе, что такое в действительности роль владельца бизнеса. Они думают, что руководитель должен работать больше всех — не только знать свою компанию от первого до последнего винтика, но и уметь заменить любого сотрудника: закрутить этот самый винтик, составить отчёт, привлечь клиента. Создавая бизнес, они несут в компанию эти убеждения.

Фактически в деятельности каждого предприятия рано или поздно наступает такой момент, когда владелец должен научиться делегировать полномочия, чтобы не допустить регресса.

Виды делегирования

Что такое делегирование? Если говорить простыми словами, то делегировать — это значит передавать функциональные обязанности подчинённым.

В процессе принимают участие два субъекта:

  • делегирующее лицо — тот, кто передаёт функции, которые раньше выполнял сам;
  • делегат — это сотрудник или подразделение, которые эти функции принимает.

Говоря «функции», мы подразумеваем всю полноту бизнес-процессов, делегировать можно любую работу, любые полномочия.

Существует два основных вида делегирования:

  1. Линейное — когда функции смещаются от высшего звена к нижестоящему, по этому принципу исполнитель становится руководителем того или иного уровня;
  2. Штабное — когда делегирование штабных полномочий подразумевает передачу контролирующих, координационных, рекомендательных функций: например, сотрудник ревизионного отдела, в отличие от владельца, не имеет прямой власти над директором магазина, но вправе издавать обязательные к исполнению распоряжения.

В идеале можно добиться таких высот систематизации, когда владелец получает возможность полностью отстраниться от решения операционных задач.

Этапы делегирования по мере развития организации


Чтобы понять, каким образом делегирование связано с осознанием истинных обязанностей владельца, давайте проследим за процессом создания крупного бизнеса.

Первый этап развития

Если вы не покупаете готовую компанию, а начинаете дело с нуля, это выглядит примерно так:

  • вы нашли востребованный продукт, загорелись идеей;
  • разработали бизнес-план;
  • приступили к осуществлению своих замыслов в одиночку или с несколькими помощниками.

На первоначальном этапе организатор с опытом узнаёт, что такое делегировать работу. У ваших помощников, по сути, нет каких-то чётких должностных обязанностей, вы просто даёте им те или иные поручения, которые не успеваете выполнить сами.

У вас нет никаких проблем с управлением: сотрудники прекрасно понимают, какие действия нужно предпринимать, к каким результатам они должны прийти. Ваша основная задача —  продвижение продукта на рынок.

Второй этап

Закрепившись в своей маленькой нише, вы начинаете развиваться. У вас выстраивается иерархия специализированных сотрудников: руководитель; люди, изготавливающие продукт; отдел продвижения, рекламы.

Вы по-прежнему не испытываете проблем с управлением: вам понятны все процессы, вы знаете, как изготавливать и как продавать. Вы можете объективно оценить эффективность сотрудника, вы можете мотивировать его лично, поощрить его или заменить. Вся полнота ответственности за деятельность компании по-прежнему лежит на вас.

Этап внедрения менеджмента

Когда полем деятельности отдельных специализированных сотрудников начинают заниматься целые отделы, организатор обычно приходит к мысли о необходимости профессионального менеджмента. И вот здесь больше половины владельцев попадают в замкнутый круг.

Вы нанимаете руководителей отделов, которые являются специалистами своего дела, планируете развиваться дальше, но расширения не происходит: напротив, компания откатывается назад, к тому уровню, когда всё прекрасно работало под вашим личным управлением.

Владельцы годами пытаются решить эту проблему сменой команды менеджеров, но добиваются только того, что теряют половину штата: не все линейные подчинённые психологически могут выдержать постоянную смену непосредственного руководства. Кроме того, текучка в рядах руководящего состава разрушает у «полевых»  сотрудников уверенность в надёжности компании.

На самом деле первое, что должен сделать создатель бизнеса — это научиться передавать полномочия и ответственность.

Что происходит при отсутствии делегирования


Если вы не передаёте часть своих управленческих функций, когда это возможно, персонал лишается чувства ответственности. Половину своего рабочего времени вы затрачиваете на консультирование сотрудников по широчайшему спектру вопросов и контроль за исполнением поставленных перед ними задач. В итоге неизбежно создание ситуации, когда вы, руководитель, завалены работой, а сотрудники сидят без дела, ожидая ваших инструкций.

И эта ситуация, кстати, отвечает на вопрос: «Можно ли делегировать ответственность?». Получая новый круг полномочий, подчинённый принимает на себя и ответственность за их решение, даже если не исполняет их лично. Пример: в обязанности руководителя отдела продаж не входит работа за прилавком, но именно он отвечает перед владельцем за повышение объёмов реализации.

Основная цель делегирования в этом и заключается: повысить инициативность сотрудников, усилив мотивацию путём повышения ответственности. Нельзя рассчитывать, что инициативность вырастет только за счёт поощрений, на работников нужно возлагать ответственность.

В результате высвобождается ваше личное время, и вы получаете возможность заниматься стратегическими задачами.

Что представляет собой делегирование полномочий на практике

 

«Когда мы мечтаем о бизнесе, мы почему-то думаем обо всём, кроме того, что нам придётся строить систему управления. Мы должны мечтать обо всех этих менеджментских вещах, учиться им… Тогда ваши наёмные менеджеры будут справляться со своими обязанностями, тогда вы сможете поднять бизнес на новый уровень».
А. Высоцкий

При отсутствии делегирования регресс неизбежен, поскольку владелец естественным образом отдаляется от понимания многих процессов, у него появляются задачи более высокого уровня.

На втором этапе вы знаете, как создать продукт и как его продать. Для эффективного управления этих знаний и здравого смысла вполне достаточно.

Но чтобы перейти на третий уровень развития, необходимо управлять не процессами, а менеджерами. То есть делегировать полномочия по контролю за подразделениями команде.

Делегировать полномочия — это значит, что вы как владелец получаете возможность исключить из своего круга внимания рутинную работу. Вы позволяете принимать решения на более низком уровне иерархии. И это правильно, потому что вы передаёте ответственность людям, которые находятся ближе к производственным работам, к полю возникновения проблем. Исполнители зачастую могут самостоятельно решить вопрос оперативнее и лучше, чем под вашим непосредственным руководством.

Ошибки делегирования

  1. Первая и главная ошибка делегирования — это его отсутствие: ситуация, когда руководитель уверен, что он знает лучше, а потому никому не может доверить те или иные функции.
  2. Второй промах, который может допустить руководитель, — это преждевременное делегирование: когда обязанность решения проблемы передаётся поспешно, без анализа и рассмотрения. Что значит делегировать обязанности сотруднику, который не готов к выполнению данных функций или не имеет полной информации о проблеме? Это означает упустить драгоценное время на запросы, уточнения, совещания и в итоге, возможно, потерять ценного сотрудника: бесполезно потраченные рабочие часы и неизбежная критика могут полностью убить его инициативу.
  3. Поручение ответственности «через голову». Многие руководители, которые привыкли держать под контролем всю организацию, считают, что нет принципиальной разницы, сотруднику какого уровня давать поручение. Такой подход вызывает массу трений и морального напряжения в коллективе. Если вас в чём-то не устраивает, допустим, система отчётности, то не нужно обсуждать этот вопрос с линейным сотрудником, который готовит отчёты. У вас для этого есть начальник отдела, вы управляете им, а не работой подразделения.
  4. Передача функций, не предназначенных для исполнителей. В развитии бизнеса существуют сферы, которые нельзя передать в чужие руки без риска потерять контроль над деятельностью компании.

Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам

«Общество думает, что лежать на пляже, ничего не делать — это и есть работа создателя бизнеса. Но это, разумеется, глупость. Владелец бизнеса должен заниматься вопросами развития».
А. Высоцкий

Мы рассмотрели, какую работу можно делегировать подчинённым — это решение оперативных задач:

  • текущие вопросы администрирования, реализации, контроля;
  • узкоспециализированные задачи, в которых руководитель не является экспертом;
  • подготовительные работы: анализ деятельности конкурентов, первоначальный сбор информации для запуска проекта;
  • точечные задачи, не имеющие прямого отношения к долгосрочной стратегии: например, решение о премировании за удачно завершённый этап работы.

Теперь поговорим о том, что категорически нельзя делегировать в процессе управления.

Разработка идеологии компании

Идеологии часто уделяется недостаточно внимания, а между тем это главный инструмент развития бизнеса.

Обязанность создания и контроль за неукоснительным следованием идеологии коллективом — главная задача создателя бизнеса. Сотрудники должны чётко понимать, в чём заключается деятельность организации, это залог высокой мотивации работников.

Мотивация гарантирует слаженность, эффективность, лояльность сотрудников. От уровня мотивированности зависит, будут ли ваши кадровые резервы расти и трудиться внутри компании или, набравшись опыта, уходить к конкурентам.

Стратегический маркетинг

Стратегическое планирование — прерогатива собственника. Только вы решаете, будет ли ваш бренд классическим или креативным. Вы определяете базовые принципы продвижения продукта. На ваших плечах лежит ответственность за определение методов взаимодействия с целевой аудиторией.

Если вы, как владелец, не будете заниматься этими задачами, то рано или поздно ваши менеджеры начнут делать это за вас. И ваш бизнес станет совсем не тем, чем вы его видели, а после и вовсе развалится: каждый менеджер будет действовать, исходя из потребностей своего участка, не учитывая общей картины. Такое положение дел неизбежно и для уровня местных руководителей, и на уровне совета директоров.

Формализация технологии производства

Российский бизнес — это почти всегда очень личная история. Владелец помнит поимённо всех клиентов за последнее десятилетие, знает стоимость каждого стула в офисе, легко оперирует цифрами объёмов продаж. С точки зрения исполнителя это прекрасные качества, но на самом деле это означает, что без пристального контроля бизнес умрёт: никто не знает, как и что работает.

Формализовать технологию — это значит описать, зафиксировать все процессы, чтобы можно было обучать этому свои кадры.

Построение организации

Организационные вопросы подразумевают построение иерархии, структуру компании. Вам необходимо разработать правила, инструкции для своих менеджеров, то есть определить стандарты работы, которые не будут противоречить основным идеологическим принципам.

Управление финансами

Закрепить за собой управление финансовыми потоками компании — не означает, что владелец должен взваливать на себя функции главного бухгалтера. Достаточно определить политику обращения с деньгами. Задать шаблоны, стандарты и потом следить за их исполнением. Текущими задачами: оплатой счётов, формированием премиального фонда, поиском активов на развитие — занимается команда менеджеров.

Обеспечение безопасности

Здесь речь идёт не только о сохранности физических ресурсов, хотя и об этом тоже: создание службы безопасности, проработка противопожарных мероприятий, инструкций и т. д. Но не менее важно обеспечить юридическую, финансовую безопасность: отладить процесс контроля, регистрации, анализа хозяйственной деятельности, разработать алгоритмы составления приказов и инструкций, чтобы они не вызывали противоречий между собой.

Управление совладельцами

Необходимая функция собственника, которая вызывает у бизнесменов наибольшее недоумение: мол, если мы равноправные партнёры, то о каком управлении совладельцами может идти речь?

На самом деле подобная политика рано или поздно приводит к коллапсу. Один решил, что нужно сменить основное направление, второй единолично распорядился вложить прибыль в тот или иной проект — и всё, процесс разрушения бизнеса запущен. Поэтому кто-то один должен быть ведущим, должен принимать на себя бремя ответственности за окончательные решения.

Заключение

Делегирование является необходимым инструментом ведения бизнеса, которое высвобождает время собственника для решения стратегических задач и избавляет его от необходимости жить в своём кабинете, решая операционные вопросы.

При делегировании полномочий от руководителя требуется найти оптимальную форму контроля: слишком часто требовать отчёта, стоять над душой — означает сковывать инициативу сотрудника; слишком сильно доверять профессионализму менеджера — это допускать риск, что процесс выйдет из-под контроля, что будет допущена критическая ошибка, которую не удастся выявить вовремя. Нужно найти равновесие, баланс.

Во многих компаниях контроль носит формальный характер и осуществляется с помощью системы отчётности. Но универсального решения тут нет: каждый руководитель должен выбирать метод контроля, исходя из особенностей своего собственного бизнеса.

https://youtu.be/f_tk-LR7JB8

Статья от компании CorpSoft24 – Делегирование полномочий: просто о сложном

Юлия Фащенко, PR-менеждер CorpSoft24

Рано или поздно каждому руководителю приходится решить для себя непростой вопрос: что из огромного массива задач можно делегировать своим подчиненным? И это действительно серьезная дилемма. Ведь всегда кажется, что никто не в состоянии выполнить задание быстрее и качественнее, чем ты сам. А можете представить себе, что произойдет, если Вы всё-всё станете делать самостоятельно?

Сначала Вам будет казаться, что слово «идеально» недостаточно точно описывает высочайшее качество Вашей работы. Ведь Вы в нее душу вложили, ни одной мелочи не упустили. Чуть заметная усталость придает сил, потому что означать это может лишь одно – Вы отлично поработали.

Но наступает один не слишком прекрасный день, когда из-за срочных ежедневных заданий Вы не успеваете сделать ничего действительно важного. Глаз дергается, нервы пошаливают, и решение приходит само собой: придется часть обязанностей препоручить другим людям.

Вам здорово повезло, если у вас уже есть подчиненные и остается только выбрать подходящих претендентов. В ином случае поиск спецов на фрилансе, аутсорсинге и т.д. добавит Вам головной боли.

При самом лучшем раскладе у Вас даже будет выбор: что и кому поручить. Но задачи разные, да и люди тоже. Именно поэтому к их подбору нужно подойти со всей ответственностью.

Итак, что же нам предлагают делегировать?

  • Рутинную работу

  • Деятельность, требующую специальных знаний и навыков

  • Малозначимые вопросы

  • Подготовительные этапы работы

Сначала довольно тяжело выделить обособленную задачу, так как кажется, что все они взаимосвязаны и выполнять их должен один человек. Хорошенько обдумав ситуацию, Вы приходите к выводу, что мониторинг новостей и изменений за определенный период (сутки, 2-3 дня, неделю) отнимает слишком много времени и требует при этом повышенного внимания и сосредоточенности.

Решение принято, дело за малым – найти сотрудника, которому Вы поручите мониторинг. Но Вам по-прежнему кажется, что задание может оказаться невыполненным. Выход видится в том, что сразу два человека займутся этим вопросом (разумеется, не зная, что задачу поручили обоим). Скорее всего, через какое-то время они узнают об этом. И здесь возможны два варианта: либо возникнет конкуренция, либо (что вероятнее всего) стараний у обоих резко поубавится (ведь всегда можно часть работы оставить второму). И в этом заключается первая ошибка. Делегируйте полномочия только одному человеку!

Выводы сделаны, и вы обращаетесь к одному подчиненному с задачей. Но времени у Вас нет, поэтому Вы вкратце рассказываете о предстоящей работе, а за всеми подробностями просите обращаться к своему заместителю.

Спустя несколько дней наступает время ознакомиться с результатами мониторинга. И тут всех ожидает неприятный сюрприз. Во-первых, задание не доделано, потому что сроки выполнения заранее не обговорили. Во-вторых, мониторинг явно не полный – целый пласт информации упущен. Так получилось, потому что Вы забыли предоставить сотруднику доступ к специализированным базам данных (иными словами, определенные полномочия). А он, в свою очередь, тоже не поинтересовался, так как счел задачу банальной. В действительности в данной ситуации кроется еще одна ошибка руководителя: подчиненному не объяснили всей важности порученного задания и не обучили элементарным вещам. В-третьих, глядя на выполненный мониторинг, Вы понимаете, что получили не совсем то, что нужно. Почему это произошло? Все просто: сработал эффект «испорченного телефона», ведь Вы переадресовали делегирование своему заместителю, у которого тоже нет ясного и четкого понимания, какой результат нужно предоставить на выходе.           

После анализа произошедшего сотрудник пытается осуществить «возврат» этой делегированной задачи. Подсознательно Вы чувствуете, что это не лучшая идея, и отклоняете такое «предложение». И правильно делаете! Необходимо разобраться с ошибками и оставить задачу за сотрудником. Принимать делегированные обязанности обратно следует только в экстраординарной ситуации.

«И что же делать дальше?» – спросите Вы. Нужно наладить процесс контроля, решить, когда Вы будете проверять промежуточный и конечный результат. Важно не впадать в крайности: проверять работу каждые десять минут или интересоваться ей только в самом конце.   

Каждый раз, чувствуя праведный гнев при виде ошибок и просчётов, старайтесь сохранять спокойствие. Ваши эмоциональные взрывы уж точно не улучшат качество работы. Помните, что делегирование – это не «перекладывание» обязанностей, а обучение сотрудника с целью препоручить ему определенную часть работы.

Возможно, в конце такого «опыта» Вы схватитесь за голову со словами: «Да зачем мне это делегирование?!». Не делайте поспешных выводов! Немного терпения, и вы обязательно оцените по достоинству все «плюсы» делегирования полномочий.

Конечно же, мы утрируем, изображая руководителя, который не желает передавать свои обязанности подчиненным. Но ведь в каждой шутке есть доля правды. Надеемся, что Вы поняли «как делать не нужно».

Чтобы не попасть в похожую ситуацию, всегда помните об основных правилах делегирования:

  • Главное – польза для компании, все остальное – второстепенно

  • Важна четкая постановка задачи с подробным представлением конечного результата

  • ·Нужно предоставить определенные полномочия и сразу обсудить возможность инициативы работника

  • Возможно оказание помощи при выполнении задачи, но при этом лучше не вмешиваться в работу до промежуточной или итоговой проверки

  • Желательно делегировать задание лично и при этом только одному человеку (если группе, то обязательно с разграничением полномочий внутри нее)

  • Необходимо сразу установить срок выполнения работы и т.д.

Все вышеперечисленное действительно важно. Но, как любят утверждать директора по персоналу, делегирование – это прежде всего проверка компетенций как руководителя, так и работника.

Многие ошибки при делегировании (да и боязнь самой меры) возникают из-за неверных представлений о нем. Что же это за мифы, которые постоянно окружают руководителей любого уровня?

Самый главный страх заключается в том, что сотрудники не справятся, и задача не будет выполнена. Такой риск есть всегда, но если подойти к делегированию со всей ответственностью, то он практически сойдет на нет. Принципиальное значение имеет подготовительная работа: выбор сотрудника для выполнения конкретной задачи, четкие объяснения, предоставление определенных полномочий и др. Даже при форс-мажорных обстоятельствах у Вас должно остаться время на корректировку задачи и исправление ошибок. Верно выстроив всю «систему», Вы можете быть уверены в результате.       

Безусловно, каждый начальник считает себя «универсальным солдатом» и именно поэтому думает, что со всеми вопросами и задачами может справиться сам. Передача своих задач подчиненным для него сродни росписи в собственной некомпетентности. Но ведь грамотное руководство заключается вовсе не в том, чтобы взвалить все на собственные плечи. Руководителю необходимо распределить функции, как говорится, «всем по способностям».

И последнее, в чем редко признаются руководители, – боязнь самому остаться без работы после передачи части своего функционала подчиненным. Помните, что у руководителя более глобальная задача, чем разбираться с текучкой! Также устойчиво убеждение о том, что выполняющий часть обязанностей руководителя работник (при этом, по легенде, лицемерный и амбициозный) спит и видит, как бы «подсидеть» своего начальника. В данной ситуации совет может быть один: внимательно выбирайте работников и особенно своих заместителей. Самое главное, что должно остаться в ведении руководителя – координация всех процессов и управление коллективом. Все остальное можно и нужно делегировать!


Как правильно делегировать полномочия — СКБ Контур

1. Присмотритесь к своей команде

Как правило, в команде несколько типов сотрудников, и каждый хорош в чем-то своем. Кто-то разбирается в технологиях, кто-то в коммуникациях и маркетинге, а кто-то и вовсе универсал. Прежде чем делегировать полномочия, хорошо подумайте, кому именно. «Определите, кому из сотрудников какие полномочия передать, — советует директор по маркетингу PR-агентства Grayling Полина Непряхина. – Для этого нужно хорошо знать свою команду, сильные и слабые стороны того или иного сотрудника, понимать, кто и в какой ситуации окажется наиболее эффективен».

Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», считает, что делегировать полномочия нужно так, чтобы потом не беспокоиться о том, что этими полномочиями злоупотребляют. «Суть в том, чтобы устранить очередь к руководителю за мелкими решениями и подписями, разгрузить его, — уверен он. – Люди с преступным складом характера все равно найдут щель, а вот добросовестным сотрудникам достаточно просто знать, что руководителю важен этот участок, он за ним следит, беспокоится».  

2. Доверяйте, но проверяйте

«Делегирование — очень важный, чуть ли не единственно эффективный этап для развития подчиненных и в профессиональном, и в личном плане, — говорит Дарья Пантюх, бизнес-тренер и основатель Personal Partner Consulting Boutique. – Он является как сильно мотивационным, так и обучающим, и это совсем не постановка задач». По ее мнению, в первую очередь в данном случае важны решимость и доверие самого руководителя, так как при делегировании вместе с задачами отдается часть полномочий. «Сотрудник сам решает, как именно, с помощью чего он будет выполнять задачу. Важно, чтобы руководитель практически не вмешивался в процесс, — добавляет эксперт. – Единственное, что остается за руководителем, — контроль на ключевых точках выполнения задачи и отслеживание временных рамок».  

Например, вы говорите подчиненному, что надо организовать встречу гостей, пойти в отдел продаж, узнать, что они любят, заказать это в таком-то месте, по такой-то цене — это постановка задачи. Другой вариант: «Надо встретить гостей. Сделай все, что считаешь необходимым на свой вкус и взгляд, главное — уложись к понедельнику. Если будут вопросы, обращайся» — это уже делегирование.

Полноценно внедрив процесс делегирования, руководитель может спокойно заниматься приоритетными делами и на время забыть о телефоне.

3. Будьте точны

Если вы хотите всегда держать ситуацию под контролем, то постарайтесь объяснить сотруднику максимально точно, что вы от него хотите. Не стойте у него над душой, но предоставьте четкий план действий.

Бизнес-тренер Татьяна Бадя (компания TatyanaBadya) делится опытом: «При делегировании следует подробно описать задачу сотруднику, разбив ее на маленькие и понятные шаги. Не «Обзвоните 10 потенциальных клиентов и предложите наши услуги», а «Возьмите список телефонов у Елены и завтра с 10.00 до 11.00 позвоните по первым 10 номерам. Ведите разговор по скрипту №3 (возьмите его в папке «Скрипты») и запишите результаты разговора в Таблицу №5 (папка «Звонки»)». Попросите сотрудника пересказать задачу своими словами — так вы убедитесь, что он понял вас и ничего не перепутает».

Управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан» Илья Грошиков считает, что при делегировании полномочий конкретному специалисту нужно обязательно учитывать его план действий, который будет разбит на итерации и этапы.

Стоит прислушаться к предупреждению Сергея Баженова (компания «Клеверенс»): «Если полномочия нельзя четко описать, то вполне возможно, что их и делегировать не получится. В этом случае придется долго и терпеливо искать на важное направление человека с нужными талантами».

4. Помните, что вы также делегируете ответственность

Сотрудник должен понимать, что теперь именно он ответственен за дальнейшие действия. Илья Грошиков (агентство «Биплан») советует обратить внимание на его инициативность и стремление добиваться поставленных целей: «Постарайтесь донести до специалиста, что его полномочия — это не только благо, но и большая ответственность. Спросите, с чего он планирует начать работу и кого собирается привлечь для получения максимального результата. В конце разговора я часто использую фразу, которая служит определенным стимулом к новым свершениям — «Теперь все зависит только от тебя!»». 

Четыре простых шага к свободе и освобождению

Фил Лабун, основатель LeadStacker , единственного решения для построения воронки продаж, работающего по принципу plug-and-play.

getty

Свобода и самоосвобождение — трудные цели для многих владельцев бизнеса, но, боже, разве мы этого так сильно хотим? Для многих людей повседневная рутина успешной компании может заставить их чувствовать себя привязанными к рутине. Теперь мы можем автоматизировать процедуры, делегировать задачи и работать удаленно, оставаясь при этом в ведении наших компаний, благодаря безграничным возможностям, предоставляемым технологиями.

Мы, как предприниматели и владельцы компаний, всегда ищем способы сделать наши задачи более рентабельными. Столкнувшись с задачей, полезно сделать паузу и подумать над этими двумя вопросами:

1. Почему я хочу выполнить эту задачу?

2. Как я могу не делать этого снова в будущем?

Ваша компания будет работать более гладко, если вы примените эту стратегию. Итак, как мы можем действительно освободиться от оков рутинной и монотонной работы?

Избавление от лишнего — хорошее начало.Сколько всего дел по дому? Вы должны делать их все самостоятельно? Или, может быть, так же, как вы это делали всегда?

Многие вещи, которые вы делаете сейчас, вероятно, могут быть выполнены кем-то другим. Однако перед тем как начать, еще раз проверьте, действительно ли они необходимы. Сколько времени вы могли бы сэкономить, если бы исключили, оптимизировали, автоматизировали или делегировали все, кроме самых важных задач?

Распространенное заблуждение: чем больше работаешь, тем лучше результаты.Помните, не поддавайтесь этой уловке. При принятии решений ставьте эффективность выше эффективности . Вы не сможете добиться успеха ни в чем, если это не поможет вам в достижении ваших целей.

Чтобы получить максимальную отдачу от любой работы, выполните действия, описанные ниже. Определите свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

1. Исключить.

Избавьтесь от этого. Действительно ли необходимо выполнять эту задачу?

Помогает ли это мне в достижении моих целей?

Если это так, переходите к пункту номер два.

Если ответ отрицательный, не делайте этого! В чем смысл?

2. Упростите.

Сделайте вещи более понятными. Должно ли быть , что сложно?

Если дело обстоит именно так, попробуйте сделать это проще.

Если ответ отрицательный, переходите к пункту номер три.

3. Автоматизировать.

Можно ли автоматизировать этот процесс?

Если ответ утвердительный, то продолжайте автоматизировать.

Если ответ отрицательный, переходите к пункту номер четыре.

4. Делегат.

Можно ли передать эту задачу на субподряд?

Если «да», распределите обязанности.

Если ответ отрицательный, выясните, что нужно сделать, прежде чем это можно будет делегировать.

Каждый раз, когда вы проходите через этот процесс, вам нечего делать. Это принесет пользу вашей компании и вашей личной жизни в долгосрочной перспективе. Хотя повторяющиеся или неупорядоченные действия не представляют большой ценности, они, как правило, засоряют графики работы предприятий.

Устраняя малоценные или повторяющиеся задачи, вы приблизитесь к своей цели.

С каждой дополнительной секундой у вас будет больше времени, чтобы сосредоточиться на достижении своих целей, и у вас будет больше свободного времени, чтобы делать еще большие дела, например быть крутым!

Модель лучшего делегата Организации Объединенных Наций

Статья написана и предоставлена ​​Джессикой Н., старшеклассницей Посмотрим правде в глаза: начать карьеру в Модельной Организации Объединенных Наций (MUN) сложно.Мол, СУПЕР тяжело. Есть несколько различных типов конференций, комитетов и расписаний, все из которых требуют разного подхода и ноу-хау, а также идеи выступления перед группой […]

Независимо от того, будет ли ваша следующая конференция Model United Nations на Zoom или лично, это недавно обновленное руководство поможет делегатам MUN всех уровней профессионально подготовиться! С контрольными списками, советами и приемами, а также подробным пошаговым обзором того, как выделиться в качестве делегата MUN, в этом руководстве есть все необходимое для хорошей подготовки к […]

Model United Nations — это веселое и увлекательное мероприятие, на котором студенты могут познакомиться с новыми друзьями со всего мира.Но когда ты новенький, тебе сложно разобраться во всем. Впервые в модели ООН? Ознакомьтесь с Руководством для начинающих для лучших делегатов, чтобы получить всю лучшую вводную информацию о модели ООН!

Поскольку в этом году сезон «Модель Организации Объединенных Наций» начинается с открытых дебатов, мы очень рады видеть, как сообщество MUN адаптировалось к недавним вызовам и новым возможностям для увлеченных делегатов MUN, готовых принять все необходимые меры для решения самых насущных глобальных проблем сегодня! Вам интересно, как будут выглядеть конференции MUN в 2021 году? Кому […]

«Мой ребенок интересуется моделью ООН.Но я понятия не имею, с чего начинается мой ребенок или как поддержать моего ребенка, чтобы он продолжал заниматься Model UN! » Это очень распространенное мнение родителей, с которыми мы сталкиваемся на протяжении многих лет. MUN может быть недоступен или популярен в школе их ребенка, […]

Прошлый год был вызовом для миллиардов людей во всем мире, и он стал свидетелем изменений в способах обучения, взаимодействия и взаимодействия с миром.Международное сообщество «Модель Организации Объединенных Наций», которое исторически основывалось на личных конференциях, претерпело радикальные изменения в течение 2020–2021 учебного года, включая переход с […]

Делегирование почтового ящика Google

В системе Gmail Государственного университета Вебера вы можете предоставить доступ к своей учетной записи Gmail, добавив представителя. Этот человек может читать, отправлять и удалять сообщения за вас.

Примечание: Делегирование может происходить только в пределах домена сотрудника. Вы не можете делегировать почтовый ящик @ weber.edu учетной записи @ mail.weber.edu.

Делегаты могут делать , например:

  • Отправлять новые сообщения (Когда они отправляют сообщение, отображается их адрес электронной почты. Например, отправитель будет отображаться как «отправлено [email protected]».
  • Ответить на сообщения
  • Доступ к группам контактов Gmail
  • Управляйте сообщениями, включая создание и применение ярлыков, настройку фильтров, архивирование сообщений и удаление сообщений.

Делегаты не могут делать что-то вроде:

  • Изменить настройки учетной записи (включая делегирование электронной почты другому пользователю)
  • Отправлять и получать сообщения чата
  • Использовать списки задач
  • Используйте Gmail Labs (свои собственные или включенные вашим менеджером)
  • Изменить темы Gmail
  • Использовать Gmail офлайн

Помните, что все действия, перечисленные выше, можно выполнить, войдя непосредственно в учетную запись Gmail отдела.

Если вам потребуется помощь или возникнут вопросы, обратитесь в службу ИТ-поддержки.

Настройка делегирования Gmail в отделе

Прежде чем другие смогут управлять вашей ведомственной Gmail, вы должны сначала предоставить доступ к учетной записи, как показано ниже:

  1. Войдите в учетную запись Gmail отдела, используя имя пользователя и пароль учетной записи.
  2. Выберите Настройки из раскрывающегося списка передач

  3. Щелкните вкладку Accounts and Import , затем прокрутите вниз до раздела Grant access to your account , щелкните Добавить другую учетную запись .(Вы также можете помечать беседы как прочитанные или непрочитанные, когда делегаты открывают их.)

  4. В поле Адрес электронной почты введите адрес электронной почты пользователя, которому вы предоставляете доступ, а затем щелкните Следующий шаг .
  5. В окне подтверждающего сообщения щелкните Отправить электронное письмо, чтобы предоставить доступ.
  6. Попросите пользователя, которому вы предоставляете доступ, войти в свою учетную запись Gmail .
  7. Откройте письмо с подтверждением, а затем щелкните ссылку принятия, чтобы активировать делегированный Gmail.

Поздравляем! Теперь вы поделились своей учетной записью Gmail в отделе.

Примечание: Изменения делегирования вступят в силу с задержкой в ​​45 минут.


Доступ к делегированной учетной записи Gmail отдела

После того, как пользователь настроит доступ к учетной записи Gmail отдела, он может получить доступ к этой учетной записи из своей собственной учетной записи. Вот как:

  1. Войдите в свою учетную запись Gmail .

  2. В правом верхнем углу страницы щелкните профиль учетной записи, а затем выберите адрес электронной почты отдела в раскрывающемся меню.Например:

  3. Откроется новое окно Gmail (или вкладка, в зависимости от вашего браузера), показывающее ведомственный Gmail. Теперь они могут отправлять сообщения и управлять электронной почтой.

Как сообщения отображаются получателям

Когда пользователь отправляет сообщение, используя учетную запись Gmail отдела, сообщение отображается в папке «Входящие» получателя как отправленное с адреса электронной почты вашего отдела. Однако в самом сообщении получатели видят, что пользователь отправил сообщение от имени отдела.

Вот пример:

Барбара В. Пратт: 97806151

: Amazon.com: Книги

Обзор

Это самый полный сборник, который я когда-либо видел, поскольку он касается управления проектами. Это действительно ЗОЛОТО! Я быстро читаю, но медленно продвигался по этой книге и чувствую, что мне нужно вернуться и перечитать ее снова и снова. Здесь так много ОТЛИЧНЫХ вещей! Мне очень понравились отличные примеры из реального мира. Вы пишете прямо в самое сердце о возможностях и проблемах управления проектами и лидерства.Много раз я ловил себя на мысли, что сегодня я могу использовать ту же концепцию в своей работе! — Кимберли Фридман, Microsoft Corporation Я должен был читать каждое слово !!! Это такая огромная потребность, что я уже пообещал нескольким людям. Поздравляю! — Гвин Майерс, управляющий директор Transition Partners Мне очень понравилась книга. Я не хотел откладывать это, потому что я был так занят тем, что читал. Ваши практические полезные советы и многочисленные отзывы из реальной жизни подчеркнут ваш богатый опыт.Я бы порекомендовал вашу книгу особенно опытным менеджерам и всем, кто хочет подняться на ступеньку выше в качестве PM. — Диана Скиба, президент PMP. D&R Consulting Group Ltd. Пришлось читать каждое слово !!! Это такая огромная потребность, что я уже пообещал нескольким людям. Поздравляю! — Гвин Майерс, управляющий директор Transition Partners Мне очень понравилась книга. Я не хотел откладывать это, потому что я был так занят тем, что читал. Ваши практические полезные советы и многочисленные отзывы из реальной жизни подчеркнут ваш богатый опыт.Я бы порекомендовал вашу книгу особенно опытным менеджерам и всем, кто хочет подняться на ступеньку выше в качестве PM. — Диана Скиба, президент PMP. D&R Consulting Group Ltd.

Мне пришлось читать каждое слово !!! Это такая огромная потребность, что я уже пообещал нескольким людям. Поздравляю! — Гвин Майерс, управляющий директор Transition Partners

Книга мне очень понравилась. Я не хотел откладывать это, потому что я был так занят тем, что читал. Ваши практические полезные советы и многочисленные отзывы из реальной жизни подчеркнут ваш богатый опыт.Я бы порекомендовал вашу книгу особенно опытным менеджерам и всем, кто хочет подняться на ступеньку выше в качестве PM. — Диана Скиба, президент PMP. D&R Consulting Group Ltd.

Об авторе

Барбара Пратт — талантливый, уважаемый тренер, автор, спикер, решатель проблем, фасилитатор семинаров и основатель компании. Обладая более чем 25-летним опытом оказания помощи компаниям из списка Fortune 1000 в достижении многомиллионных результатов по проектам, она зарекомендовала себя как опытный специалист по устранению неполадок.Клиенты Барб скажут вам, что она: находит самый быстрый и эффективный выход из любой проблемы проекта или конфликта в команде. Превращает сложные концепции и задачи в простые, реалистичные, легко реализуемые действия. С ним легко ладить, легко разговаривать, он не угрожает. Прекрасный слушатель, который может быстро оценить, что происходит на самом деле. Говорит на языке руководителей компаний и руководителей проектов, чтобы помочь преодолеть разрыв в общении. Не создает политических проблем, она их решает.Организовано, основательно и всесторонне. Строит отношения, уважение и доверие с искренней теплотой, игривостью и состраданием. Дает большие результаты и измеримую рентабельность инвестиций

Подготовка делегатов | Организация Объединенных Наций

Сбор информации

Первым шагом должно стать прочтение Устава ООН.

Далее, вот четыре важные области, которые делегаты должны исследовать в рамках подготовки к конференции:

  1. Система ООН.Делегаты должны знать о шести главных органах ООН и семье ООН и о том, как они связаны с Генеральной Ассамблеей (см. Обзор в этом руководстве). История, культура, политическая структура и текущие политические дела стран, которые были назначены для моделирования. В дополнение к ресурсам по этим темам может быть полезно прочитать художественные и научно-популярные книги (например, биографии), написанные авторами, которые живут в стране, которую вы назначили. Они могут дать представление о культуре страны, которую будут представлять делегаты.
  2. Позиции правительства по темам будут обсуждены на конференции МУН. Чтобы адекватно представлять страну во время конференции, делегат должен будет взаимодействовать с делегатами, представляющими другие страны. Знание точек зрения и политики «своей» страны, а также позиций других стран, которые будут представлены, поможет делегатам предсказать, что будет сказано во время фазы дебатов конференции. Это будет очень полезно, поскольку поможет делегатам определить, какие страны будут согласны с их позицией, а какие — против.Кроме того, это поможет им заранее решить, где было бы полезно искать сотрудничества или компромисса.
  3. Позиции основных политических групп, таких как Группа 77 и Китай, Движение неприсоединения, Европейский союз, Африканский союз и т. Д. (См. Список групп государств-членов), одинаково важны, поскольку многие переговоры в ООН часто происходят между политическими группами.
  4. Текущие статистические данные по заданным странам и темам.

Советы по исследованию

При подготовке к конференции делегатам полезно разделить исследование на четыре категории:

  1. Общее исследование по заданной теме.Делегат должен хорошо разбираться в теме обсуждения.
  2. Общее исследование происхождения и культуры страны им поручено.
  3. Исследование политики «своей» страны по темам, которые они будут обсуждать.
  4. Изучите политику других стран, которые будут представлены на конференции, чтобы они могли предвидеть аргументы, которые могут быть выдвинуты другими делегатами.

Изучение политики страны по заданной теме

Делегатам следует искать книги и веб-сайты, которые дают общий обзор темы, а также информацию по более конкретным аспектам вашей темы. Важно, , получить представление о том, насколько сложна тема и сколько различных аспектов темы может быть обсуждено во время конференции.

Когда делегаты используют Интернет для своих исследований, они должны тщательно выбирать свои источники. Количество доступных материалов, вероятно, будет намного больше, чем то, что они могут переварить за время, которое у них есть на подготовку к конференции.

Им также важно помнить о том, что веб-ресурсы нужно выбирать тщательно.Не все веб-сайты являются надежными источниками, и многие источники могут быть предвзятыми. Если возможно, делегатам следует попытаться найти независимое подтверждение информации, полученной ими из более чем одного источника.

Генеральный секретарь слушает делегата MUN во время дебатов

Более того, при сборе информации важно различать мнения и факты. Факты используются для подтверждения мнений. По возможности делегаты должны использовать факты в поддержку своих аргументов.Однако иногда бывают случаи, когда факты отсутствуют. В конечном итоге делегаты будут представлять свое мнение и должны защищать его от других мнений. Поэтому им очень важно знать разные точки зрения и мнения по темам, которые им задают. Делегаты должны изучить аргументы, которые отличаются от аргументов, которые их назначенная страна может использовать по теме. Следовательно, им необходимо проанализировать факты, которые используются для поддержки противоположных аргументов.Иногда одни и те же факты могут использоваться для поддержки двух разных позиций по теме. Делегатам необходимо будет решить, на каких конкретных моментах они хотят сосредоточить внимание в своих аргументах, и это решение должно основываться на политике их страны по обсуждаемой теме!

При поиске информации в Интернете обычно рекомендуется изменять ключевые слова, используемые для исследования заданной темы. Иногда это приводит вас к дополнительным источникам информации, которые вы могли бы не найти, если поиск по ключевым словам слишком узкий.

Вот несколько общих интернет-ресурсов, которые помогут делегатам начать работу:

  1. Постоянные представительства при Организации Объединенных Наций Многие представительства при ООН размещают заявления и другую информацию об их позициях по важным вопросам.
  2. Министерства иностранных дел Веб-сайты по иностранным делам часто содержат информацию о политике правительства по различным вопросам.
  3. UNBISNET В этом справочнике библиотеки ООН также представлены протоколы голосования по всем резолюциям Генеральной Ассамблеи, принятым с 1946 года, а также указатель выступлений.Эта база данных позволяет пользователям искать все выступления, произнесенные страной по определенной теме.
  4. Зарегистрированные государства-члены ООН На этом официальном веб-сайте ООН представлена ​​информация о членском составе каждого государства-члена, указатель их выступлений в Генеральной Ассамблее, Совете Безопасности и ЭКОСОС, проекты резолюций, авторами которых они являются, и периодические отчеты о конвенциях по правам человека они участники.
  5. Глобальные проблемы ООН Этот официальный ресурс ООН дает обзор каждого вопроса, стоящего на повестке дня ООН, а также полезные ссылки на другие связанные с ООН органы и неправительственные организации (НПО), прошедшие саммиты и конференции, а также важные документы по каждому вопросу.НПО — хороший источник информации, который нельзя упускать из виду. Помимо выполнения разнообразных услуг и гуманитарных функций, доведения озабоченностей граждан до правительств, мониторинга политики и поощрения политического участия на уровне сообществ, они также обеспечивают анализ проблем, служат механизмами раннего предупреждения и помогают контролировать и выполнять международные соглашения. Некоторые из них организованы вокруг конкретных вопросов, таких как права человека, окружающая среда или здоровье. ООН работает с тысячами НПО по всему миру: около 4000 имеют официальные связи с ООН через Департамент общественной информации и ЭКОСОС.Главный веб-сайт ООН содержит обширный список НПО, упорядоченных в алфавитном порядке, а также по регионам и темам.
  6. Наконец, делегата должны прочитать резолюции ООН по назначенной им теме, чтобы узнать, какие вопросы обычно обсуждаются при обсуждении их темы. Резолюции, принятые Генеральной Ассамблеей, Советом Безопасности и ЭКОСОС, можно найти в Документационном центре ООН .

Документ с изложением позиции Руководящие принципы

Введение

Документ с изложением позиции представляет собой краткое и краткое описание позиции и приоритетов государства, международной организации или НПО для данного комитета.Документ с изложением позиции позволяет делегациям планировать свои действия до встречи, принимая во внимание позиции каждой страны по темам, которые будут обсуждаться на конференции. После того, как документ с изложением позиции будет окончательно доработан, он должен быть передан председателям комитета, он позволит им дать делегатам полезные отзывы о том, что они написали до конференции.

Содержание

Позиционный документ по заданной теме должен содержать следующие элементы:

• Общее предложение в начале, четко излагающее позицию страны;

• Краткое изложение политики по каждой теме, отражающее соответствующие точки зрения страны, которой была назначена работа;

• Разработка позиции, которая включает одно или несколько из следующего: цитаты из Устава ООН; соглашения / резолюции, ратифицированные вашим государством-членом; цитаты из заявлений вашего главы государства, главы правительства, министров, делегатов в ООН и любых других соответствующих международных документов, включая, помимо прочего,

  • Доклады Генерального секретаря ООН по данной теме;
  • Рекомендации по действиям комитета; и
  • Заключение, подтверждающее позицию страны по данному вопросу.

Соответствующие статистические данные, цитаты и т. Д. Следует приводить в принятом научном формате цитирования.

НЕ используйте первое лицо в позиционном документе. Вместо этого просто используйте имя делегации или альтернативные выражения, такие как «наше правительство», «наша страна», «наша нация». Длинные позиционные документы типа эссе, представляющие историю страны или справочную информацию по теме, бесполезны. Лучше всего простой и краткий обзор.

Разрешения делегата HawkIRB | Управление человеческих субъектов

HawkIRB теперь позволяет главным исследователям предоставлять и ограничивать доступ делегатам по каждому проекту.Напоминаем, что главный исследователь может назначить представителя, который будет действовать от его / ее имени в HawkIRB. После назначения делегат может вводить, редактировать и отправлять формы для PI, включая все типы заявлений и форму серьезного и / или неожиданного неблагоприятного опыта. Однако главный исследователь по-прежнему несет ответственность за полноту и точность всех представленных форм. Если ИП желает назначить делегата, IRB рекомендует ИП установить в своей исследовательской группе документированные процедуры для проверки и утверждения форм до их подачи.

Чтобы использовать эту новую функциональность, исследователям необходимо вручную обновить свой профиль и указать свои права доступа в HawkIRB. Если эта функция не включена, все ранее названные делегаты по-прежнему будут иметь доступ ко всем проектам главного исследователя .

Для включения функции:

  1. Выберите «Персонализировать» на черной панели инструментов в верхней части экрана в HawkIRB.
  2. Нажмите «Обновить мой профиль»
  1. Выберите «Да» в разделе «Включить систему разрешений для делегатов (позволяет вам как PI назначать разрешения для проектов вашим делегатам)».
  2. Выберите «Обновить поля».

После включения функции главный исследователь может назначить полномочия для делегатов для каждого проекта отдельно.

Все новые и существующие проекты будут доступны для просмотра всем делегатам, пока вы не ограничите их права на экране «Пользовательские делегаты». . Чтобы ограничить доступ делегата к черновику проекта, в заявке необходимо ответить на вопрос I.1. Если вопрос I.1 не получен ответ, проект не будет отображаться на экране делегатов пользователей, где разрешение предоставлено или ограничено.

Чтобы назначить делегату разрешение на просмотр / редактирование проекта:

  1. Выберите «Персонализировать» на черной панели инструментов в верхней части экрана в HawkIRB.
  2. Нажмите «Обновить моих делегатов»
  3. Чтобы добавить делегата, введите его HawkID в открытое текстовое поле и выберите «Добавить делегата».
    а. Если вы не знаете его / ее HawkID, вы можете найти их в Справочнике кампуса, щелкнув по предложенной ссылке.
  1. Под именем каждого делегата установите соответствующий флажок для проектов, к которым вы хотите предоставить им доступ.
  1. Выберите «Сохранить информацию о разрешениях».

Как главный исследователь вы можете контролировать, как делегаты просматривают ваш почтовый ящик.

По умолчанию, когда делегатам был ограничен доступ к проекту, они не смогут просматривать проект, если они вошли в систему как вы.

Если вы хотите разрешить делегатам просматривать все ваши проекты, но не можете редактировать те проекты, доступ к которым вы ограничили, ваш выбор необходимо будет изменить вручную.На странице «Делегаты пользователей» в разделе «Когда делегат открывает ваш почтовый ящик» вам нужно будет выбрать «Показать полный список проектов, включая те, на просмотр которых у делегата нет разрешения (но запретить ссылки для редактирования)», чтобы все проекты могли быть видимым вашим делегатом (ами).

Делегирование ролей и обязанностей | Американская медицинская ассоциация

Роль делегата

Роль делегата

Члены Палаты делегатов AMA (HOD) служат важным коммуникационным, политическим и членским звеном между AMA и низовыми врачами.Делегаты и заместители делегатов являются ключевым источником информации о деятельности, программах и политике AMA.

Делегаты и заместители делегатов также являются прямым контактом для отдельных членов, чтобы общаться и вносить свой вклад в формулирование политических позиций AMA, определение ситуаций, которые могут быть разрешены посредством усилий по реализации политики и реализации политик AMA.

Ожидается, что делегаты и заместители делегатов AMA будут способствовать установлению позитивных и полезных двусторонних отношений между низовыми врачами и руководством AMA.

Для выполнения этих ролей ожидается, что делегаты AMA и их заместители будут легко доступны для отдельных членов, предоставив AMA свои адреса, номера телефонов и электронную почту, чтобы AMA могла сделать информацию доступной для отдельных членов через веб-сайт AMA и через другие механизмы связи.

Требования к делегату

Требования к делегату

  • Стать членом AMA
  • Избран или выбран главным руководящим органом или членами спонсирующей организации
  • По крайней мере, 1 член каждой делегации может участвовать в управлении организацией-спонсором

Делегировать обязанности

Делегировать обязанности

  • Регулярно сообщайте избирателям политику, информацию, мероприятия и программы AMA, чтобы делегат был признан представителем AMA.
  • Свяжите мнения и предложения учредителей, особенно те, которые связаны с реализацией положений политики AMA, с соответствующим руководством, руководящим органом или исполнительным персоналом AMA.
  • Отстаивать мнение учредителей в HOD или другом управленческом подразделении, включая исполнительный персонал.
  • Посещайте встречи HOD и сообщайте о них избирателям, например, на собраниях медицинского персонала больниц, на собраниях округов, штатов и специализированных обществ.
  • Отстаивать интересы пациентов в целях улучшения здоровья населения и системы здравоохранения.
  • Воспитывайте многообещающих лидеров для всех уровней организованной медицины и помогайте им занять руководящие должности.
  • Активно набирайте новых членов AMA и помогайте удерживать текущих членов.
  • Примите участие в программе поддержки участников AMA.
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.