Делегируются полномочия: базовые принципы и как избежать ошибок

10 правил успешного делегирования — Affde Marketing

Опубликовано: 2020-01-09

Итак, вы хорошо осваиваете свою новую управленческую роль, но вы не можете не чувствовать, что у вас слишком много дел, и вы все больше погружаетесь в работу.

Возможно, это вас немного расстраивает, но, эй, выход есть — делегирование.

Делегирование — очень важный навык для любого менеджера, владельца бизнеса или руководителя группы при достижении большинства бизнес-целей. Если вы не можете делегировать полномочия, у вас будет очень много шансов стать успешным менеджером.

Хотя может показаться приятным выполнять все задачи самостоятельно, в конечном итоге вы столкнетесь с застоем и истощением, что отрицательно скажется на вашей производительности.

Делегирование помогает не дойти до этого момента. Кроме того, это позволит вам значительно сэкономить время, а также предоставить вашей команде возможности для развития своих навыков.

В сегодняшней статье мы рассмотрим, как воспользоваться преимуществом делегирования, чтобы повысить свою эффективность как менеджера или бизнес-лидера.

ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГАЦИЯ?

Поскольку менеджеры в одиночку не могут выполнить все возложенные на них задачи, они должны подразделить и распределить задачи между подчиненными для достижения намеченных результатов.

Делегирование — это административный процесс, при котором полномочия на выполнение определенной задачи передаются другому лицу.

Этот процесс идет каскадом с самого верха компании в соответствии со скалярным принципом, когда между начальством и подчиненными устанавливается четкая цепочка полномочий (цепочка команд или скалярная цепочка).

Например, полномочия передаются от Совета директоров генеральному директору, руководителям отделов, руководителям первого звена и, наконец, тем, где происходит фактическая работа.

Обычно один человек может эффективно контролировать только ограниченное количество подчиненных.

Когда этот предел будет достигнут, им придется передать свои полномочия кому-то другому, чтобы контролировать надзор.

Работа менеджеров оценивается не по фактически выполненной работе, а по тому, чего они достигают в своей команде.

Как менеджер вы можете делегировать только полномочия для выполнения задачи, но не можете нести ответственность .

Вы несете полную ответственность за выполнение поставленных задач в соответствии с планом.

ЭЛЕМЕНТЫ ДЕЛЕГАЦИИ

Полномочия: это полномочия, которыми вы обладаете как менеджер, чтобы использовать и распределять бизнес-ресурсы по своему усмотрению, а также отдавать приказы, направленные на достижение целей организации. Объем полномочий главы конкретного раздела обычно строго определяется во избежание неправомерного использования.

Ответственность: после делегирования полномочий на сотрудника, которому были назначены задачи, передается ответственность за них, и поэтому выполнение задач зависит от них. Они должны будут нести ответственность, если задача не будет выполнена должным образом.

Точно так же они будут непосредственно в очереди на награды, связанные с исключительным выполнением таких задач. Чтобы сотрудники могли разумно брать на себя ответственность, это будет сопровождаться соответствующей передачей полномочий. Тем не менее, делегирующие полномочия несут полную ответственность за выполнение задач.

Подотчетность: это ожидание того, что объяснения различий между заданными результатами задачи и фактическим выполнением будут получены от сотрудника, которому была делегирована задача. Это неизбежно, так как это проистекает из ответственности. Это означает соблюдение установленных стандартов и новаторство.

По мере того, как власть перемещается сверху вниз, ответственность перемещается снизу вверх. Подотчетность проистекает из ответственности и, следовательно, поднимается вверх.

Например, если «А» назначена задача с достаточными полномочиями и делегируется «Б», окончательная ответственность и подотчетность ложится на «А», но «Б» по-прежнему будет нести ответственность и подотчетность «А».

ПОЧЕМУ ДЕЛЕГАЦИЯ?

Делегирование может принести ощутимые и нематериальные выгоды для бизнеса, включая экономию времени, денег и сокращение выгорания.

Исследования показали, что плохое делегирование может привести к обратному; увеличивают выгорание и опоздания сотрудников, демотивацию, сбивают с толку команды и, в конечном итоге, способствуют высокой текучести кадров.

Чтобы гарантировать успешное делегирование, менеджеры должны соблюдать некоторые ключевые руководящие принципы, которые были определены.

Чтобы вы начали свой путь к успешному делегированию, мы провели обширное исследование некоторых ключевых рекомендаций по делегированию, которые применяют успешные менеджеры.

Ниже приведены 10 правил успешного делегирования, которые должен иметь каждый менеджер.

1. ВЫБЕРИТЕ ПОДХОДЯЩЕГО ЧЕЛОВЕКА ИЛИ КОМАНДУ.

Как менеджер, вы должны в какой-то степени изучить характеристики, характер, сильные и слабые стороны своих сотрудников.

Вы должны определить тех, кто, кажется, больше всего любит брать на себя большую ответственность, руководить командами или новым проектом.

Хорошим кандидатом может быть тот, кто ранее уже проявлял подобный интерес и проявил новаторский подход.

Убедитесь, что вы наняли сотрудника достаточно рано, чтобы дать ему время подумать о том, какое влияние могут оказать новые обязанности. Будьте готовы решить их самые насущные проблемы.

Также разумно убедиться, что у выбранного вами сотрудника есть время для выполнения задачи в дополнение к своим повседневным ролям. Не перегружайте их.

Подумайте об их карьерных целях и о том, как их роли могут измениться, если вы передадите им задачу.

Это также возможность для ваших сотрудников показать другие сильные стороны, о которых вы, возможно, не знали.

Вы также можете рассматривать это как способ развить навыки команды.

Многие владельцы бизнеса подготовили своих менеджеров таким образом, потому что они могли формировать их, делегируя задачи, когда они были на младших уровнях.

Скорее всего, это произойдет и в вашей организации, поэтому крайне важно, чтобы вы начали работу с правильными людьми.

2. ОТПУСТИТЬ

Следующий по важности принцип успешного делегирования — умение отпустить.

Судя по самому определению делегирования, это выгодно только в том случае, если менеджер может высвободить время, чтобы сосредоточиться на задачах более высокого уровня, таких как лидерство и разработка стратегии.

Вы должны достичь уровня, на котором вы можете доверять своей команде выполнение задач так, как если бы вы это делали, или даже лучше, без вашего вмешательства.

В конце концов, вы уже наняли лучших талантов и выбрали лучшего человека, который возьмет на себя эту задачу.

Делегирование находится на правильном пути, если управленческий персонал может легко работать со своими подчиненными для достижения повседневных результатов.

Это включает в себя доверие к навыкам и талантам своих сотрудников, а также их приверженность выполнению работы.

Отпуск означает, что после того, как вы делегировали задачу подчиненному, вы не должны постоянно проверять его через плечо, чтобы убедиться, что он делает правильно.

Это только напрасно потратит ваше время и упростит делегирование полномочий. На самом деле лучше не делегировать задачу, а не делегировать ее, а затем время от времени следить за ее выполнением.

Совершенно необходимо, чтобы вы уважали автономию своих сотрудников; контролируйте, поддерживайте и будьте готовы дать указания при необходимости, но дайте им возможность поработать над задачей.

Это действительно сделает ваших сотрудников более уверенными в своих силах.

3. ЯСНОСТЬ ВАЖНА

Никто не любит нечеткие инструкции или сообщения.

Чаще всего они сбивают людей с толку и могут демотивировать, особенно на рабочем месте.

Не будьте таким менеджером, который часто заставляет людей гадать: «Что именно я должен делать?»

Вы не можете позволить себе экономить на деталях, даже если думаете, что сотрудник может это понять. Убедитесь, что требования к задаче четко прописаны, а также сроки.

Вы также должны объяснить причину делегирования задачи команде или человеку, которому вы доверяете эту задачу.

На самом деле это возможность вселить в них уверенность, когда они вступят во владение.

Подтвердите, что понимание разделяют и что на все их вопросы даны ответы.

Если вы не совсем ясны со своим сотрудником, вполне возможно, что у него может сложиться впечатление, что на него произвольно сваливают работу.

Последствия поспешного и неоднозначного процесса делегирования очевидны.

Сотрудник может ошибиться, и рабочая нагрузка, которую вы пытались сбросить, вернется на ваш стол.

Что еще хуже, важные сроки могут быть пропущены, а прибыль и клиенты потеряны.

4. ЧТО В ЭТОМ ДЛЯ НИХ?

Если вы собираетесь делегировать кому-либо полномочия, вы должны указать, какие выгоды он получит, взяв на себя эту ответственность.

Исследование, проведенное Колумбийским университетом, показало, что сотрудники будут более позитивно реагировать на делегирование, если они хорошо осведомлены о преимуществах, присущих новым задачам, которые им необходимо взять на себя.

Как сообщается в исследовании, менеджеры могут сплести язык преимуществ вокруг тем расширения прав и возможностей, автономии и повышения видимости для заинтересованных сотрудников.

Вы не ожидаете, что сотрудники будут чрезмерно увлечены принятием новых обязанностей и, возможно, увеличением рабочего времени без дополнительных преимуществ в то время, когда сотрудники пытаются сделать приоритетным баланс между работой и личной жизнью.

Аналогичное исследование, проведенное в компаниях по всей Калифорнии, также показало, что сотрудники с большей вероятностью берут на себя задачи, когда есть ощутимые выгоды.

Исследование также показало, что делегирование полномочий может повысить интерес сотрудников к работе, потому что они обычно думают о практике как о технике ухода за собой.

5. ПРЕДОСТАВЛЯТЬ РЕСУРСЫ

Было бы вредно поручать вашим сотрудникам задачи и отказывать им в ресурсах, необходимых для их выполнения. Как мудрый бизнес-менеджер, вам нужно спланировать это еще до того, как делегировать полномочия.

Когда вы думаете о поставленной задаче и о человеке или команде, которые будут ее выполнять, вам нужно подумать о ресурсах, которые они будут использовать для выполнения задачи.

Вам также необходимо подумать, какие еще ресурсы им могут потребоваться.

Наблюдая за командой или следя за ее прогрессом, не забудьте также проверить, насколько хорошо имеющиеся ресурсы работают на них.

Среди проблем, с которыми столкнулись многие менеджеры, — подробные сведения о местонахождении, оборудовании, времени, приблизительном бюджете и горизонтальном / вертикальном сотрудничестве, которое иногда мешает менеджерам делегировать полномочия.

Тем не менее, имея хорошо подготовленный план делегирования, менеджер справится с этой важной частью делегирования. S

К числу доступных инструментов, которые помогут вам с распределением ресурсов, относятся Slack, Evernote и Wunderlist, а также многие другие, которые вы легко можете найти в Интернете.

6. ЭФФЕКТИВНО ОБЩАЙТЕСЬ

Эффективная коммуникация имеет решающее значение для делегирования и является важным компонентом многих правил успеха, описанных в этой статье.

Обязательно общайтесь и общайтесь с выбранным вами человеком или командой.

Убедитесь, что вы следите за ходом работы, но не контролируете ее на мелочах. Помните, что вы здесь только как надзиратель и фасилитатор.

Если ваши сотрудники чувствуют давление, заставляя их вести себя так, как будто они работают, то процесс делегирования завершится неудачей.

Четко сформулируйте свои ожидания, цели и сроки. Это также ваша возможность познакомиться со своими сотрудниками и построить долгосрочные отношения, которые обеспечат успешное сотрудничество и соответствие целям компании.

Слушайте их и убедитесь, что они знают, что вы слушаете, давая им отзывы об их вкладе, жалобах и предложениях.

Не только общайтесь, когда даете им указания, но и хвалите их, когда они чего-то добиваются.

Это повысит их энергию, и они будут мотивированы продолжать впечатлять вас своей работой.

7. БУДЬТЕ ПАЦИЕНТНЫМ И ПОНИМАТЬ

Воспитание сотрудника на месте новой задачи очень похоже на воспитание детей.

Всегда нужно быть готовым к ошибкам, потому что они обязательно произойдут.

Вам нужно набраться терпения, пока они вырастут и поймут, что они молоды и обречены на ошибки, которых вы бы не сделали.

Тем не менее, при правильном руководстве дети вырастут и станут самостоятельными людьми, способными вести свой собственный бизнес.

Точно так же с делегированием вы можете подумать, что сможете сделать это лучше и быстрее самостоятельно.

Но как их руководитель вы думаете о будущем и о том, какое значение этот новый набор навыков, приобретаемых вашей командой, может иметь для долгосрочных бизнес-целей.

Таким образом, ваше терпение приходит с готовностью давать советы, предлагать подходы и оставлять место для ошибок.

Помните, что даже несмотря на то, что вы делегировали, вы все равно несете ответственность за результаты задачи.

Будьте готовы объяснить поставленную задачу с подробным описанием и ответами на вопросы, которые некоторые неопытные менеджеры сочли бы трудоемкими.

Лучше рассматривать это время как возможность узнать больше о своей команде и позволить команде узнать больше о вашем мыслительном процессе, чтобы вы в конечном итоге могли легко работать друг с другом.

8. НЕ ДЕЛЕГИРУЙТЕ слишком много.

Как мы уже говорили, делегирование выгодно как руководству, так и персоналу!

Верно!

Вопреки ретрогрессивному мнению, делегирование полномочий — это не просто практика перекладывания любой дополнительной нагрузки на подчиненных, а возможность для роста сотрудников, руководства и компании в целом.

Таким образом, менеджеры должны проявлять осторожность, чтобы не попасть в ловушку делегирования слишком большого количества задач, так что это превосходит весь смысл желания делегировать.

Вы должны принять во внимание имеющийся в вашем распоряжении кадровый резерв, уровень творчества и временные затраты.

В качестве руководства вам не следует делегировать следующие полномочия;

• Рутинные задачи — хотя из этого правила есть исключение, вы хотите наилучшим образом использовать свои кадровые таланты наиболее выгодным для компании способом, а не заполнять документы.
• Кризисы — вы здесь лидер, и ваша команда не может нуждаться в вашем опыте и авторитете, как во время кризиса.
• Неоднозначные задачи — если задача по какой-либо причине нечетко определена, ее нельзя передать подчиненному.
• Конфиденциальные вопросы — вы, вероятно, лучше всего подготовлены для решения таких вопросов, которые требуют деликатности.
• Выговор или похвала — это должно исходить от вас, чтобы добиться желаемого эффекта.
• План развития команды — несмотря на то, что участие команды абсолютно необходимо, как лидера, он падает на ваш угол.

Если вы постоянно обнаруживаете, что все больше не в курсе результатов команды, получаете обновления в последнюю минуту и ​​плохо осведомлены о приоритетах команды, вы, вероятно, делегировали больше, чем следовало.

Вы обязаны переоценить, сколько указаний и структурирования вы даете своей команде, и вернуть некоторый необходимый контроль.

Хороший способ определить, какие задачи делегировать, а какие нужно решать самому, — использовать матрицу делегирования.

Пример матрицы делегирования. Источник: Атлас 101

9. РАЗДЕЛЯЙТЕ НАГРАДЫ И ЦЕНИТЕ СВОЮ КОМАНДУ.

Как только задача будет выполнена, не превращайтесь в неблагодарного прокаженного и принимайте эту заслугу исключительно на себя.

Признание усилий ваших сотрудников будет иметь большое значение для повышения их морального духа и приверженности, потому что они будут чувствовать себя ценными.

Простой способ признать их усилия — провести открытые оценочные собрания, на которых вы собираете своих сотрудников и хвалите сотрудника или команду, ответственных за выполнение задачи.

Обязательно укажите вклад, который они внесли в выполнение возложенных на них обязанностей. Открыто поздравьте их с хорошо выполненной работой.

Если в результате выполненной задачи были получены какие-либо материальные выгоды, поделитесь ею с ними, и вам будут гарантированы долгосрочные отношения с этой командой или отдельным лицом.

10. ОЦЕНИВАЙТЕ! ОЦЕНИВАТЬ! ОЦЕНИВАТЬ!

Теперь задача выполнена, и вы оценили свою команду. Пора оценить!

Оценка необходима, если вы хотите извлечь уроки из этого опыта, чтобы в следующий раз сделать это более гладко. Пришло время сесть с вашей командой и выполнить задание, которое они выполнили.

Прежде чем приступить к задаче, спросите об их ожиданиях, об их проблемах, о том, как они их решили и чему они научились из этого опыта.

Пусть это будет планом на следующий раз, когда вы делегируете полномочия, потому что это практично и, следовательно, применимо.

Совместно проведите мозговой штурм над решениями, которые можно применить к проблемам, возникшим в процессе.

Сравните результаты с ожидаемыми результатами и методами, которые вы использовали для выполнения задач.

Подумайте о лучших методах, которые вы могли бы использовать. Подумайте о других новых идеях. Чтобы гарантировать, что ни одна из этих сведений не будет потеряна, задокументируйте процесс оценки и отложите его на другой день.

Слово предостережения

С помощью этих 10 правил любой менеджер может легко стать мастером делегирования полномочий.

Однако менеджерам следует проявлять осторожность при делегировании полномочий. Вы должны знать, что некоторые сотрудники чувствуют себя перегруженными, когда им дают задания, а другие могут подумать, что их начальник просто хочет разгрузить их.

Недавнее исследование показало, что некоторые сотрудники просто считают своих начальников ленивыми, когда дают им задачи, которые они могли бы выполнить.

Одна из служащих сказала, что она была готова взять на себя задачи, но через некоторое время увидела, что ее босс, похоже, перекладывает свою работу на нее, что, по ее мнению, было очень оскорбительным.

Поэтому вам нужно будет прояснить эти детали своим сотрудникам, чтобы они могли рассматривать это как возможность для роста, а не как наказание.

Помните, что делегирование — непростой процесс, поэтому не ожидайте этого. Планируйте заранее, чтобы обеспечить плавный процесс и лучшие результаты.

Убедитесь, что вы делегируете полномочия заранее, чтобы у команды или отдельного лица было достаточно времени для эффективного выполнения задачи.

Используйте свои оценочные формы как план, когда вы в следующий раз будете проводить процесс.

Обязательно дайте делегатам шанс и получайте удовольствие от обучения и развития вместе со своими сотрудниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешное делегирование — это арсенал для любого менеджера или бизнес-лидера и проверенный метод, который помогает как руководству, так и персоналу учиться и расти. Это также возможность для менеджеров выполнить ту работу, для которой они были наняты, — возглавить команды для выполнения задач, необходимых для достижения бизнес-целей.

Есть известный бизнес-девиз, гласящий, что если менеджер уходит из компании, и некому легко взять на себя ответственность, значит, менеджер не выполнил ее или свою должностную инструкцию. Делегирование — основная работа менеджера.

Чем лучше менеджер делегирует полномочия, тем лучше команда.

Разница между успешными менеджерами и их коллегами заключается в способности делегировать и консолидировать рабочую команду для достижения целей компании.

После того, как вы примените эти успешные правила делегирования полномочий, вы станете лучшим менеджером, вы сэкономите время, а ваша команда найдет возможности для развития своих навыков, поскольку вы поручаете им все больше и больше обязанностей.

правильное разделение полномочий — СКБ Контур

Как было бы здорово нанять специалиста и избавиться от головной боли по поводу накопившихся задач! Если я найму бухгалтера, то смогу забыть про бухгалтерию. Если найму хорошего маркетолога, то у продукта будет правильное позиционирование, а с появлением в штате хорошего сейлза, продажи сразу взлетят! К сожалению, это классические заблуждения большинства руководителей. Просто найти специалиста и отдать ему часть работы недостаточно. Случится чудо, если корабль тут же не пойдет ко дну.

Не стоит думать, что делегирование — это перекладывание ответственности на чужие плечи. Вы позволяете кому-то выполнять часть работы и освобождаете собственное время для того, чтобы двигать компанию дальше, но ответственность за все действия вашего подчиненного остается лежать на вас.

Если вы делегировали общение с клиентом, а у того возникли претензии, то, поверьте, они будут обращены не к вашему сотруднику, который вел переговоры, а к вам лично как к управляющему. Если в интернете появился плохой отзыв о работе вашей компании, ответственность и последствия опять же лягут на вас, кто бы ни был причиной возникшей конфликтной ситуации. Именно поэтому крайне важно, чтобы процесс передачи полномочий был выстроен правильно.

Однако бывает и так, что руководители в буквальном смысле слова страдают от синдрома «кроме меня эту работу никто хорошо не сделает». «Новый сотрудник, конечно же, все сделает не так хорошо, как я, какие могут быть сомнения? А я лишь потеряю время, деньги и качество», — увы, это тоже большая ошибка, тормозящая процесс развития компании. Есть замечательная поговорка: хочешь  идти быстро — иди один, хочешь идти далеко — идите вместе. Освободив собственное время и внимание от части задач, вы получаете возможность заняться новыми перспективами, чтобы ваша компания росла и двигалась дальше в своем развитии. И даже если в первые полгода вы потеряете в деньгах, будьте уверены, вам вернется сторицей при условии, что вы сумеете грамотно делегировать свои полномочия.

Мы будем считать, что делегирование состоялось после того, как сотрудник:

1. обучен: хорошо знает, что нужно делать;
2. замотивирован: сам продолжает делать работу, нам никак не нужно его подстегивать;
3. результативен: то есть выдает конечный продукт или результат.

Это три обязательных условия для того, чтобы мы могли «отпустить руль». И только в этом случае можно считать, что делегирование состоялось.

Этап первый: «Вот эту руку сюда, другую — сюда, ногу — вот так!»

Однажды я своей маленькой дочке Соне купил велосипед, и мы пошли гулять. Она смотрела на новую игрушку с интересом и недоверием одновременно. Ей явно хотелось попробовать на нем прокатиться, но она не знала как. Тогда я посадил ее на велосипед, придерживая одной рукой за сидение и подталкивая вперед, а другой рукой управлял рулем, чтобы он ехал, куда нужно, и, не дай бог, не врезался в бордюр. По ходу движения я рассказывал Соне принципы езды на велосипеде: что нужно поставить ноги на педали и крутить их, что нужно поворачивать руль, чтобы приехать туда, куда хочется.

Абсолютно то же самое происходит, когда вы нанимаете сотрудника на работу. Это этап обучения, по-научному он называется «ввод сотрудника в эксплуатацию». Все чаще эту функцию выполняет видеоролик, в котором непосредственный руководитель рассказывает о компании. Если вы пишите должностную инструкцию сотруднику, то она должна быть такой, чтобы сотрудник смог ее прочесть и освоить без труда.

Компания Volvo Trucks придерживается правила, которое называется One page lesson. Основная инструкция должна быть размещена не более чем на одной странице формата А4. На оборотной стороне могут быть иллюстрации и графики, поясняющие то, что было в основной части. Длинные тексты считаются неэффективными.

На этом этапе также подразумевается, что вы сами рассказываете сотруднику об особенностях его работы на новом месте, продолжая при этом самостоятельно управлять процессом и полностью отвечать за результат. Стиль управления является полным командным со стопроцентным контролем.

Этап второй: «Давай-давай, крути педали!»

После того как я рассказал Соне о премудростях езды на велосипеде, она начинает сама крутить педали и пытаться задать направление. Я же при этом бегу рядом с велосипедом, хватая периодически руль, когда она не может самостоятельно справиться с управлением. Это этап наставничества, на котором добавляется важный элемент — мотивация. Соня начинает делать свои первые шаги в этом нелегком труде, а я ей кричу: «Сонечка, давай-давай, крути педали!».  

В отношении делегирования происходит зеркальный процесс. Здесь еще продолжается процесс обучения, когда вы отвечаете на возникающие вопросы, но сотрудник уже начинает самостоятельно выполнять вверенную ему работу. Когда сотрудник приходит с проблемой, вы можете ему ответить «сам справишься, я тебе доверяю», но как наставник находитесь рядом и продолжаете все контролировать, периодически направляя процесс и продолжая ставить задачи. Вы также начинаете мотивировать сотрудника, но только «пряниками» — это очень важно. На этом этапе вы не имеете право вводить штрафы или другие меры наказания, поскольку сотрудник продолжает обучение, а вы осуществляете контроль на 100%. Его ошибки — это ваши ошибки.

Этап третий: «У тебя все получится!»

Соня со смехом и визгами начинает крутить педали с огромной скоростью и азартом, а я стою на месте, лишь слежу, как она наворачивает круги вокруг меня, и кричу ей, какая она молодец. Мне уже не нужно рассказывать ей про педали и руль и даже пытаться перехватить управление, она уже может справиться сама. Все, что ей нужно сейчас, — это мое одобрение.

Это этап поддержки, когда вы значительно сокращаете объем выдаваемой информации, сведя его на нет. Предполагается, что эта работа была уже проделана на предыдущих этапах. Сотрудник получает уже большую степень свободы в действиях и принятии решений. Все, что делаете вы, — следите одним глазом за ходом работы и продолжаете выдавать поддержку, подбадривая и мотивируя сотрудника к работе. Показываете ему вашу веру в него.

Этап четвертый: «Ну, а теперь сам, голубчик!»

Соня уезжает в соседний двор, скрываясь с моих глаз. Возможно, где-то она не успевает объехать лужу и даже падает, но все, что получаю я, — это результаты в виде ее впечатлений, когда она возвращается домой.

На этапе делегирования ваш сотрудник уже полностью обучен, зная все тонкости своей работы и принципы работы компании. Он более не нуждается в вашей поддержке и замотивирован настолько, что сам спрашивает: «Что я могу сделать еще?». И все, что делаете вы, — проверяете его отчеты, которые являются свидетельством его результатов. Поскольку соблюдены все условия, которые я озвучил в начале статьи, мы можем считать, что делегирование состоялось.

Будьте внимательны к тому, кому вы делегируете свои полномочия, насколько данный человек по своей природе и заложенному в него потенциалу способен качественно выполнять ту работу, которую вы ему поручаете.

Ошибка большинства руководителей заключается в том, что, наняв сотрудника, они ему вручают велосипед и говорят: «Садись и езжай!». Бывают, конечно, самородки, которые худо-бедно, от бордюра к бордюру, но начинают движение. Но большинство тут же падает, расшибая колени, и это нормальная ситуация.

Если вы хотите иметь отлаженный механизм, приносящий высокие результаты, не поленитесь пройти через описанные выше этапы. Качественная работа с сотрудником в начале ваших трудовых взаимоотношений — это залог его эффективной работы в будущем. Это то, что реально сможет удвоить ваши доходы и поможет компании выйти на новый уровень.

Павел Кочкин,
_{тренер, бизнес-консультант} 

Зачем нужно делегировать полномочия — «Бизнес-Развитие»

Грамотное разделение обязанностей между руководителем и подчиненным – это делегирование полномочий, и от того, как начальник владеет искусством передачи дел своим сотрудникам, зависит эффективность работы всей компании.

Делегирование не является способом ухода от собственных обязанностей или ответственности. Оно позволяет освободить время для решения более важных управленческих задач и повысить личную эффективность руководителя. Делегирование облегчает работу директора, однако не снимает обязанностей по принятию окончательного решения.

Для чего требуется делегировать полномочия

 Делегирование требуется в тех случаях, когда:

• Руководитель не справляется с большим объемом работы.
• Начальник желает развивать сотрудников.
• Подчиненный обладает необходимыми навыками для порученной ему работы.

Кроме того, делегирование требуется в том случае, если руководитель занимается «не своей» работой, и ему не хватает времени для решения стратегических задач. О том, чем в идеале должен заниматься руководитель, можно узнать из этого курса: Основные функции руководителя.

В чем преимущество делегирования

При правильном делегировании выгоды получает как сам руководитель, так и его подчиненные. В основе делегирования полномочий лежат следующие преимущества:

Для руководителя, это:

• Освобождение от менее важных дел и высвобождение времени для руководящей деятельности.
• Возможность заниматься главным – эффективно управлять командой.
• Наблюдение со стороны и более широкий угол обзора, что позволяет увидеть недочеты и стратегические ошибки и предотвратить их заранее.

Для подчиненных:

• Осознание ответственности.
• Формирование доверия.
• Рост мотивации и лояльности.
• Увеличение эффективности.

Правила делегирования

Чтобы в итоге был получен необходимый результат, важно соблюдать правила делегирования:

1. Конкретная формулировка цели. При четкой постановке задачи сотрудник понимает, как ему следует действовать, и к какому результату он должен прийти в итоге.
2. Обозначение прав и обязанностей. Чтобы исключить саботаж, неполное или некорректное выполнение заданий, следует сразу уточнить какие нормы и регламенты должен соблюдать подчиненный, а также какие для этого ресурсы он может использовать.
3. Создание мотивации. Только в случае правильной мотивации поручение будет воспринято как выгодное предложение и возможность продвижения по карьерной лестнице, а не как обуза.
4. Проверка по всем фронтам. Руководитель обязан удостовериться, что задание было понято правильно. Это позволит скорректировать действия и найти самый короткий путь к выполнению поручения.
5. Поддержка и контроль. Отслеживание промежуточных результатов поможет вовремя внести корректировки в работу сотрудника и исправить недочеты.

Принципы делегирования

Главные принципы делегирования полномочий:

• Подчиненный должен иметь достаточно полномочий, чтобы была возможность достичь необходимого результата без привлечения руководителя.
• Сотрудник должен четко знать, перед кем он несет ответственность за решение поставленной задачи.
• Руководитель может принимать решения и передавать дела только в пределах своей компетенции.
• Ответственность за результат лежит на руководителе, передаются только полномочия.

Для того чтобы правильно распределить обязанности между подчиненными, стоит заранее решить как, кому и что будет делегировано. Помочь в этом нелегком вопросе может наставничество в управлении персоналом.

Делегирование полномочий позволяет оптимизировать рабочие процессы, повысить квалификацию сотрудников, снизить производственные затраты, отточить управленческие навыки. Главное преимущество делегирования – возможность получать высокие результаты благодаря качественному и своевременному выполнению задач, на которые раньше не хватало времени.

РАЗНИЦА МЕЖДУ ДЕЛЕГИРОВАНИЕМ И ПОЛНОМОЧИЯМИ | СРАВНИТЕ РАЗНИЦУ МЕЖДУ ПОХОЖИМИ ТЕРМИНАМИ — ЖИЗНЬ

Делегирование против наделения полномочиями  Делегирование и наделение полномочиями — важные концепции в управлении для лидеров и менеджеров. Это инструменты в руках менеджеров, которые они должны ра

Делегирование против наделения полномочиями
 

Делегирование и наделение полномочиями — важные концепции в управлении для лидеров и менеджеров. Это инструменты в руках менеджеров, которые они должны разумно использовать для достижения целей организации, мотивируя сотрудников на достижение лучшей и более высокой производительности. Мы знаем, что делегировать — значит распределять задачи между сотрудниками, сообщая им, что делать и каким образом. Расширение прав и возможностей, с другой стороны, означает наделение сотрудников полномочиями принимать решения, делая их ответственными и подотчетными. Существует еще много различий между двумя концепциями наделения полномочиями и делегирования, о которых мы поговорим в этой статье.

Что такое делегирование?

Когда менеджер дает задания подчиненным с просьбой выполнить их в соответствии с указаниями и сроками, предполагается, что он делегирует полномочия на разных уровнях. На сотрудников возлагается ответственность и ответственность за порученные им задачи. Делегирование полномочий и полномочий является обычным явлением во всех ситуациях и обстоятельствах, хотя именно в контексте организации делегирование становится инструментом в руках менеджеров для наилучшего достижения целей организации.

Если вы посмотрите в словаре, то акт делегирования в глагольной форме относится к процессу предоставления полномочий сотрудникам, поручающим им выполнение задач. Врожденное чувство делегирования — это команда или то, чего руководитель ожидает от подчиненных. Делегирование рассматривается исключительно с точки зрения организационных преимуществ, в котором ничего не говорится о мотивации сотрудников или положительных поведенческих изменениях. Следует помнить, что делегирование полномочий также включает делегирование протокола, поскольку всегда существует набор инструкций или руководящих принципов, согласно которым сотрудник должен выполнить задачу.

Что такое наделение полномочиями?

Расширение прав и возможностей — термин, который стал очень распространенным в наши дни, когда газеты используют это слово в статьях и ток-шоу на телевидении, в которых участники дискуссии говорят о необходимости расширения прав и возможностей отсталых и угнетенных слоев общества. Расширение прав и возможностей относится к процессу предоставления людям большего контроля над своей ситуацией и жизнью. В чисто организационной структуре расширение прав и возможностей сотрудников означает проявление доверия и веры в них, одновременно возлагая на них обязанности.

Считается, что расширение прав и возможностей мотивирует сотрудников, поскольку они чувствуют, что контролируют ситуацию. Когда босс назначает кого-то ответственным за отдел и позволяет ему управлять им так, как он считает нужным, видно, что сотрудник имеет больше уверенности и дает лучшие результаты, чем когда ему делегируются полномочия и просят управлять отделом в соответствии с установленными правилами и протокол.

Расширение прав и возможностей — это процесс, который демонстрирует уважение к сотрудникам, которые доверяют своим способностям. В то время как цели организации остаются конечным результатом, интересы сотрудников используются как средства для достижения этих результатов.

В чем разница между делегированием и расширением прав?

• Для достижения целей организации, используя сотрудников, менеджеры могут использовать либо делегирование, либо наделение полномочиями.

• В то время как делегирование заключается в использовании сотрудников как средства для достижения целей, расширение прав и возможностей пытается заставить сотрудников почувствовать себя важными, поскольку это процесс, который доверяет способностям сотрудников.

• Некоторые менеджеры опасаются эрозии полномочий, поэтому они используют делегирование вместо полномочий.

• В наши дни много говорят о расширении прав и возможностей как о средстве вселить уверенность в сотрудников и повысить их производительность.

Хвостов М.В. Делегирование полномочий и ответственности на примере анализа страховой компании

Хвостов Максим Витальевич
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Khvostov Maxim Vitalievich
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Хвостов М.В. Делегирование полномочий и ответственности на примере анализа страховой компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4724 (дата обращения: 04.10.2021).

Грамотное распределение полномочий и ответственности играет очень важную роль в управлении компанией. Во многом именно этот процесс определяет успешность функционирования организации и  темпы ее развития. С помощью распределения полномочий можно добиться максимальной полезности в использовании человеческих ресурсов. Многие проблемы неэффективного управления компаний связаны именно с неправильным распределением обязанностей между сотрудниками, несоблюдением основных принципов делегирования полномочий, недостаточным делегированием или наоборот – гиперделегированием. Все это говорит об актуальности исследования проблемы делегирования полномочий и ответственности.

Основы делегирования полномочий и ответственности

Суть делегирования полномочий заключается в передаче руководителем части своих обязанностей подчиненным. Чем больше компания, тем сложнее и разностороннее этот процесс по причине того, что глава компании не имеет возможности самостоятельно решать многие возникающие управленческие проблемы. На это физически не хватает времени и, кроме того, основная задача руководителя – не решение рутинных и повседневных проблем, а разработка стратегии успешного развития компании, корректировка этой стратегии в соответствии с динамикой внешней среды и формирование основных целей и ценностей компании. Поэтому одной из главных целей делегирования полномочий является высвобождение времени вышестоящих руководителей для решения более глобальных управленческих проблем с помощью передачи некоторых полномочий своим подчиненным. Соответственно, вместе с этими полномочиями передается и ответственность за выполнение тех или иных функций в компании.
Также к целям делегирования полномочий относятся:
▪ Максимально эффективное использование персонала и повышение навыков и квалификации сотрудников. Руководитель должен способствовать развитию подчиненных. Также необходимо предельно четко и ясно формулировать поставленную задачу, конкретные функции и зону ответственности работника.
▪ Максимизация эффективности работы компании за счет того, что подчиненный выполняет некоторые специфические функции лучше, чем руководитель.
▪ Повышение уровня заинтересованности сотрудника и, соответственно, увеличение производительности по причине желания оправдать доверие начальника.[1]

Полномочия можно определить как сумму прав, обязанностей и ответственности сотрудника.[2] Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности. Их можно разделить на две группы[3]:
● линейные  –  передаются конкретно от руководителя к подчиненному и далее по иерархии к другим подчиненным
● штабные (аппаратные) – аппаратно-штабная деятельность по обслуживанию и выполнению вспомогательных функций для руководителей.
Штабные полномочия бывают нескольких видов[4]:

▪ Рекомендательные – обладатель данных полномочий рекомендует, советует, как действовать руководителю.
▪ Согласовательные – тот, кто обладает этими полномочиями, обязательно должен высказать мнение о принимаемом решении; одобрение или блокировка решения зависит от этого мнения. Это могут быть несколько сотрудников, которые в соответствии со своими функциями разделят полномочия и каждый со своей стороны дает оценку данному решению.
▪ Функциональные – дают право аппаратному штабу предлагать или запрещать некоторые действия в пределах собственной компетенции.
▪ Параллельные – дают возможность расширения штабных полномочий, увеличения их значимости вплоть до возможности отклонять определенные решения линейного руководства.

Также выделяют следующие виды полномочий:
▪ Распорядительные – обязательные для исполнения подчиненными
▪ Координационные – носитель данных полномочий решает одну из самых важных задач на предприятии – способствует координации деятельности сотрудников и подразделений. В условиях разделения труда и разграничения функций различных сотрудников на предприятии необходимо наладить координирующую систему, нередко для этого создаются комитеты, рабочие или проектные группы.
▪ Контрольно-отчетные – наделенные такими полномочиями сотрудники производят проверку работы руководителей и отправляют собранные данные в вышестоящие инстанции.
Необходимо рассмотреть взаимосвязь полномочий и ответственности и различные виды делегирования. Не всегда объем делегированных обязанностей равен объему делегированной ответственности.
Ответственность – обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение. Существуют два вида ответственности: общая и функциональная.[5]
▪ Общая ответственность выражается в создании наиболее благоприятных условий для выполнения поставленных задач.
▪ Функциональная ответственность напрямую связана с успешностью выполнения работы.
В зависимости от объема делегированной ответственности выделяют различные варианты степени делегирования полномочий[6]:
▪ Полное делегирование («Бад-Гарцбургская модель Р. Хена»[7]): вместе с обязанностями подчиненному полностью делегируется ответственность за выполнение поставленной задачи.
▪ Ограниченное делегирование (Традиционная модель): подчиненный наделен обязанностями и долей ответственности за выполнение работы; подчиненный разделяет ответственность с начальником перед высшим руководством компании.
▪ Нулевое делегирование: подчиненный имеет только обязанности по выполнению какой-либо работы, но не несет никакой ответственности перед высшим руководством за ее результат, она полностью остается на плечах начальника.
▪ Делегирование наоборот: исполнение полученного задания подчиненный перекладывает на своего начальника.

Главная задача делегирования полномочий и ответственности – с помощью достижения целей, которые описаны выше, оптимизировать работу организации и добиться максимальной эффективности. Возникает вопрос –  какие полномочия руководителю  необходимо оставить  в своем ведении, а какие было бы эффективнее делегировать другим сотрудникам? Безусловно, решение задач, связанных с большим риском, ответственностью и определяющих направление развития компании должно оставаться за руководителем (постановка целей, формирование политики компании и прочее). Делегируются в основном рутинные, однообразные обязанности, они также важны для успешного существования компании, но с ними вполне могут справиться нижестоящие сотрудники. Также это могут быть специализированные, узкопрофильные функции или какие-то менее значимые полномочия. Существуют  две концепции передачи полномочий – классическая и концепция принятия полномочий[8].  В классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, без учета мнения представителей низших уровней. А в концепции принятия полномочий, сформулированной Честером Бернардом, подчиненный может отклонить требования руководителя. Подчиненный сам вправе направлять свою деятельность и решать, что ему необходимо делать, а что нет для достижения целей компании. То есть делегирование полномочий происходит на добровольной, а не на распорядительной основе.
Для правильного делегирования полномочий необходимо соблюдать основные принципы[9]:
▪ Принцип единоначалия – подчиненный получает обязанности от одного начальника и несет ответственность за их выполнение только перед ним. Это упрощает процесс передачи полномочий, подчиненному более понятны его обязанности, так как критерии оценки выполнения работы у разных руководителей могут различаться. Однако данный принцип соблюдается не во всех типах организационных структур – матричная модель предполагает возможность подчинения двум или даже более начальникам одновременно. Нарушение принципа единоначалия считается одним из недостатков матричной системы.[10] В то же время, принцип, который можно сформулировать как: «вассал моего вассала – не мой вассал» универсален для любого типа организации, то есть подчиненный не несет прямой ответственности перед начальником своего начальника, и тот не может напрямую наделить подчиненного какими-либо полномочиями.
▪ Принцип ограничения нормы управления – не превышение оптимального количества сотрудников, которые находятся в прямом подчинении у начальника. Количество, которое является оптимальным, зависит от нескольких факторов: тип и важность работ; способности руководителя; квалификация подчиненных, но в среднем это 8-9 подчиненных. При нарушении данного принципа страдает организация и контроль деятельности подчиненных.
▪ Принцип соответствия прав обязанностям – делегированные полномочия и права должны соответствовать. Подчиненный должен получить доступ к тем ресурсам, которые необходимы для выполнения поставленной задачи.
▪ Принцип закрепления и передачи ответственности  – снять ответственность с сотрудника может только его начальник, даже если сотрудник делегирует свои полномочия и ответственность подчиненному, он сам не освобождается от ответственности. Однако необходимо понимать, что в этом случае сотрудник, делегировавший свои полномочия, несет ответственность в том случае, если ошибка стала результатом неверно поставленной или плохо сформулированной цели, ошибочных указаний или делегирования тех полномочий, которые выше компетенций подчиненного.  Если же речь идет о низкой квалификации подчиненного, не справляющегося со своими обязанностями, то неуместно возлагать ответственность на руководителя.[11]
▪ Скалярный принцип – линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного (следующих друг за другом, как по цепи) должна быть четкой. В этом случае коммуникации внутри компании наиболее эффективны.
▪  Принцип отчетности по отклонениям – подчиненный обязан информировать руководителя обо всех случившихся или ожидаемых отклонениях в достижении поставленной задачи. Эта «обратная связь» очень важна для корректировки и изменения направления деятельности подчиненных.
Делегирование полномочий и ответственности на практике

Рассматриваемая страховая компания занимает одно из ведущих мест на рынке страхования в России. Компания занимается корпоративным страхованием и страхованием жизни и здоровья физических лиц, имеет свои представительства в 30 городах РФ. Организация имеет хорошую репутацию, высокие международные и российские рейтинги, в последние годы регулярно получает премии за успешную деятельность в сфере страхования.[12]

Компания имеет дивизиональную (дивизионную) модель управления. Ее суть заключается в структуризации производства по отделениям (дивизионам) на основании трех принципов:[13]
1) Принятие во внимание особенностей товара и, соответственно, деление на производство нескольких продуктов (у каждого продукта свой персонал для его производства).
2) Основываясь на географическом факторе, то есть формирование отделов по работе в конкретном регионе.
3) Ориентирование на конкретного потребителя.

В компании изначально идет глобальное деление на производство продукции для организаций (корпоративное страхование), продукции для физических лиц (страхование от несчастных случаев и болезни), также отдельно рассматривается сфера банкострахования; для каждого вида продукции существуют свой необходимый персонал, занимающийся изучением рынка, разработкой продукта и его продвижением. Затем формируются отделы по региональному признаку:
▪  Страхование физических лиц сначала делится на отделы по федеральным округам России, а затем и на филиалы организации в городах.
▪  Корпоративное страхование делится на отделы продаж в Москве и в регионах.

Президент осуществляет общее руководство компанией и принятие стратегических решений. В соответствии с основными принципами делегирования полномочий он передает множество обязанностей, необходимых для деятельности компании, своим подчиненным:

▪ Функция контроля бизнес процессов, выполнения норм и правил, выявление слабых мест компании делегирована внутренним аудиторам.

▪ Решения об инвестировании, планирование бюджета и еще множество специфических функций в своей сфере выполняет финансовый директор. Он в свою очередь также делегирует часть полномочий Инвестиционному и Учетному (бухгалтерии) отделам.

▪ Директор по маркетингу и продажам осуществляет поиск новых партнеров, принятие решений о заключении с ними договоров, а также руководство продажами в сфере банкострахования.

▪ Директор по работе с персоналом выполняет функции, необходимые для эффективной работы HR отдела.

По причине большого масштаба организации трудно подробно рассмотреть все элементы структуры и их полномочия, свои функции также выполняют: руководитель производственного процесса (с помощью 2 уровней различных, подчиненных ему, отделов), актуарный и страховой отдел, а также руководители управления корпоративного страхования и страхования физических лиц (2 отдельных дивизиона, со своими подотделами).

Компания имеет гибридную структуру, существует не только деление по продуктовому или территориальному фактору, но и формирование отделов по их функциям в управлении компанией. Данная структура достаточно часто используется крупными компаниями по причине ее гибкости и возможности быстрой адаптации к изменениям внешней среды, несмотря на большой масштаб компании.
С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом является разграничение стратегического и оперативного управления, что позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать к большей самостоятельной деятельности подчиненных (особенно руководителей отделов). В организации соблюдаются основные принципы делегирования полномочий и ответственности.
Однако есть и отрицательные моменты: необходимость большого количества персонала, задействованного в управлении, приводит к увеличению «этажей» иерархии, что затрудняет осуществление контроля. Также, по причине неоднократного делегирования каких-либо обязанностей, цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к недопониманию верхних и нижних «этажей» управления. Кроме того, одной из главных проблем является дублирование выполняемых функций.

Руководство компании решает эту проблему с помощью введения горизонтальных связей между отделами и формирования общих отделов, выполняющих смежные функции в производстве разных продуктов. Так, например, по данным, предоставленным HR отделом компании, в 2008 году существовало четкое разделение на 2 отдела: страхование физических лиц и корпоративное страхование. На сегодняшний день, в соответствии с дивизиональной моделью управления, это разделение осталось, однако в связи с тем, что выпускаемый продукт (предоставляемые услуги) не так сильно диверсифицирован, некоторые схожие функции выполняются одним, общим отделом.

Заключение

Делегирование полномочий и ответственности – очень важный и достаточно сложный процесс. Без применения основных принципов делегирования полномочий невозможно успешно руководить организацией.
Проанализировав организационную структуру страховой компании и установив, каким образом руководитель делегирует часть своих обязанностей подчиненным, можно сделать вывод о правильном использовании основных принципов делегирования и успешном применении данного процесса компанией. Руководство пытается постоянно совершенствовать систему делегирования и устранять негативные эффекты. Это способствует стабильности и положительной динамике развития компании.

 

Библиографический список

1. Либин А.В. Делегирование: основные правила и цели. (URL:http://www.elitarium.ru/2007/10/01/delegirovanie_osnovnye_pravila_i_celi.html).Проверено14.03.2014
2. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.
3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: учебное пособие. —  М.: ИНФРА-М., 2008 — 440 с.
4. Лигинчук Г.Г. Менеджмент. – М., МИЭМП, 2010 –  138 с.
5. Дружинина З.Г. Менеджмент. (URL: http://www.be5.biz/ekonomika/m010/22.htm). Проверено 14.03.2014
6. Глухов В.В. Правила и нормы делегирования полномочий.(URL:http://www.elitarium.ru/2010/09/03/pravila_normy_delegirovanija.html).Проверено 14.03.2014
7. Веснин В.Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным. (URL:http://www.elitarium.ru/2006/06/30/delegirovanie_prav_i_otvetstvennosti_podchinennym.html).Проверено 14.03.2014
8. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. Management: Third-edition.– New York: Harper & Row, Publishers, 1988
9. Рульев В.А., Гуткевич С.О. Менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с.
10. Дафт Р. Менеджмент: 8-е изд./ Пер.с англ. – Спб.: Питер, 2008
11. Календжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности// Российское предпринимательство.– 2003.– № 11(47). – c.16-21.
12. МетЛайф в России. (URL:https://www.metlife.ru/ru/individual/who-we-are/locally/). Проверено 14.03.2014
13. Дивизиональные структуры управления. (URL:http://rosinvest.com/page/divizionalnye-struktury-upravlenija). Проверено 14.03.2014

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Хвостов Максим Витальевич»

Как делегировать полномочия: распишитесь в собственной беспомощности

Это очень хороший практический способ бороться с хронофагами – пожирателями времени.

Менеджер, озабоченный тем, что полномочия делегируются с недостаточной быстротой или что есть люди, которые постоянно грузят его, вешает на стену большой бумажный плакат, куда предлагает записываться всем подчиненным, которые приходят в его кабинет или просто обращаются к нему (при отсутствии отдельного кабинета).

Записываются фамилия, время и вопрос, по которому обращаются к менеджеру. К концу недели у менеджера уже есть отличная статистика на тех, кто мешает заниматься ему его работой, а нагружает своей.

После этого менеджер объявляет, что данный лист, который он продолжает вести, является листом росписи в собственной беспомощности, каковые автографы он и предлагает на нем проставлять. Каждый заход – признание подчиненного, что он не может решить какой-то вопрос, и если таковых вопросов много, то за что же он получает свою зарплату?
Ведение такого списка резко отбивает охоту обращаться к менеджеру по всяким пустякам, и ему остается только убедиться в том, что те вопросы, с которыми данные починенные подходили к нему, решаются ими самостоятельно, а не придаются забвению в ожидании каких-то лучших времен, которые никогда не наступят.

Лист убывания репутации – еще один отличный способ управлять процессом повышения ответственности своих подчиненных и расширения круга их обязанностей. Лист убывания репутации состоит из фиксированного числа квадратиков на разлинованной бумаге формата А4. Всякий раз, когда подчиненный заходит (или звонит) с нестоящим вопросом или не справляется с каким-то делом, с которым он должен справляться, менеджер берет ножницы, на глазах сотрудника отрезает очередной кубик и говорит:
«Ваша репутация ухудшилась вот на этот квадратик. Немедленно примите меры, чтобы я поработал не ножницами, а клеем. Вы восстанавливаете свою репутацию, а я приклеиваю на место этого квадратика новый. Возможно, он будет цветным, если вы поработаете очень здорово. Но если вы вновь совершите ту же ошибку, от вашей репутации убудет еще больше, и я всякий раз буду это вам наглядно показывать. Если вдруг произойдет так, что от вашей репутации ничего не останется, зачем вам будет работать в этой фирме? Фирме не нужны работники, у которых нет никакой репутации, а вам не нужна фирма, в которой ваша репутация равна нулю. Поэтому идите и исправляйтесь, пока не поздно. Я верю, у вас все получится».

 

По материалам книги С. Потапова “50 уроков на салфетках. Как делегировать полномочия”

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]

Часть 102-72 — Делегирование полномочий

а) Перед началом любых дополнительных работ по ремонту и перестройке исполнительное агентство должно предоставить или потребовать от своего подрядчика предоставить управляющему зданием доказательства того, что подрядчик получил полисы всеобъемлющего страхования гражданской ответственности и имущественного ущерба на сумму не менее 5 000 000 долларов США для покрытия требований, возникающих в связи с или относящиеся к операциям подрядчика, которые причиняют ущерб людям или имуществу; такое страхование должно указывать Соединенные Штаты в качестве дополнительного застрахованного.

(б) Исполнительное агентство соглашается с тем, что GSA не несет ответственности, прямо или косвенно, за любые договорные претензии или споры, которые возникают в связи с выполнением вспомогательных ремонтных работ и работ по модификации или связаны с ними, за исключением случаев, когда такие претензии или споры возникают. о неправомерных действиях или халатности агентов или сотрудников GSA или связаны с ними.

(c) Исполнительный орган соглашается управлять и защищать любые претензии и действия, а также несет ответственность за оплату любых вынесенных судебных решений или согласованных расчетов в связи с претензиями по контракту или другими причинами действий, возникающих из или связанных с исполнением вспомогательные ремонтно-переделочные работы.

(г) Для зданий, находящихся под опекой и контролем GSA, GSA имеет право, но не обязанность, время от времени проверять работу, чтобы убедиться, что она выполняется в соответствии с утвержденными проектными требованиями, графиками, планами, чертежами, спецификациями, и другая сопутствующая строительная документация.Исполнительное агентство должно незамедлительно исправить или обеспечить исправление любых несоответствующих работ или повреждений собственности, выявленных GSA, включая повреждение помещения или имущества любого другого арендатора в здании, бесплатно или за счет GSA.

(е) Исполнительное агентство остается ответственным и финансово ответственным перед GSA за любой и весь личный или имущественный ущерб, причиненный, полностью или частично, действиями или бездействием Исполнительного агентства, его сотрудников, агентов и подрядчиков.

(е) Если стоимость или расходы GSA на эксплуатацию объекта увеличиваются в результате проекта дополнительного ремонта и изменения, Исполнительное агентство несет ответственность за любые такие затраты или расходы.

(грамм) Споры между Исполнительным агентством и GSA, возникающие в результате дополнительных работ по ремонту и перестройке, будут в максимально возможной степени разрешаться неформально на рабочем уровне.В случае, если спор не может быть разрешен неофициально, вопрос должен быть передан в Службу общественных зданий GSA. Исполнительное агентство соглашается, что в случае, если Служба общественных зданий GSA и Исполнительное агентство не смогут разрешить спор, они передадут его для разрешения Администратору общих служб, решение которого будет иметь обязательную силу.

Проведены брифинги по новому делегированию полномочий с главами организаций

Для установления диалога с главами организаций, получивших расширенные полномочия от Генерального секретаря 1 января 2019 года, заместителя Генерального секретаря по стратегии управления, политике и соблюдению (DMSPC) и по оперативной поддержке (DOS) сопредседательствовали на двух региональных брифингах при поддержке своих помощников генерального секретаря в конце января.Во время семинаров большинство руководителей организаций согласились с делегированием полномочий через онлайн-портал.

«Усиление подотчетности следует рассматривать не как дополнительное бремя, а как возможность обновить наши бизнес-модели и изменить наши процессы», — сказал Ян Бигл, заместитель генерального секретаря по стратегии управления, политике и соблюдению требований. «Пришло время трансформироваться».

Брифинги включали обзор структуры и обсуждения новых полномочий в каждой функциональной области.В «Бюджет и финансы» обсуждение включало перераспределение фондов и полномочий по сертификации и утверждению. Вопросы по закупкам включали местные полномочия по закупкам стратегических товаров и услуг, а также использование исключений из официальных методов запроса предложений. В управлении имуществом и людских ресурсах ключевые темы включали использование поставщиков услуг для физической проверки и утилизации активов, выполнение решений и другие транзакционные действия.

Часто задаваемые вопросы, а также другие ресурсы для менеджеров будут доступны, чтобы помочь менеджерам в реализации их новых делегированных полномочий. DOS доступна, чтобы помочь менеджерам советами и указаниями по использованию делегированных полномочий. DMSPC, в частности группа по трансформации бизнеса и подотчетности, стремится работать с менеджерами по всему миру, чтобы обеспечить соответствие и подотчетность в этой новой парадигме децентрализованного принятия решений.

«Мы находимся в процессе обучения, и я должен сказать, насколько мы взволнованы», — отметила Алисия Барсена, исполнительный секретарь Экономической комиссии для Латинской Америки и Карибского бассейна.«Я считаю, что мы входим в полностью улучшенный процесс администрирования, потому что теперь мы будем ближе к тому, как мы выполняем наши мандаты, и мы сможем привлекать к ответственности тех, кому мы подчиняемся».

Ожидается, что все руководители организаций будут подчиняться квалифицированному персоналу через онлайн-портал, что делает отслеживание делегаций и отчетность более прозрачными. В число руководителей подразделений входят, в частности, главы миссий, департаментов, отделений за пределами штаб-квартиры, региональные комиссии, а также координаторы-резиденты и региональные координаторы.

SEC.gov | Превышен порог скорости запросов

Чтобы обеспечить равный доступ для всех пользователей, SEC оставляет за собой право ограничивать запросы, исходящие от необъявленных автоматизированных инструментов. Ваш запрос был идентифицирован как часть сети автоматизированных инструментов за пределами допустимой политики и будет обрабатываться до тех пор, пока не будут приняты меры по объявлению вашего трафика.

Пожалуйста, объявите свой трафик, обновив свой пользовательский агент, чтобы включить в него информацию о компании.

Для лучших практик по эффективной загрузке информации из SEC.gov, включая последние документы EDGAR, посетите sec.gov/developer. Вы также можете подписаться на рассылку обновлений по электронной почте о программе открытых данных SEC, включая передовые методы, которые делают загрузку данных более эффективной, и улучшения SEC.gov, которые могут повлиять на процессы загрузки по сценарию. Для получения дополнительной информации обращайтесь по адресу [email protected].

Для получения дополнительной информации см. Политику конфиденциальности и безопасности веб-сайта SEC. Благодарим вас за интерес к Комиссии по ценным бумагам и биржам США.

Идентификатор ссылки: 0.14ecef50.16353.1406b87e

Дополнительная информация

Политика интернет-безопасности

Используя этот сайт, вы соглашаетесь на мониторинг и аудит безопасности. В целях безопасности и обеспечения того, чтобы общедоступная служба оставалась доступной для пользователей, эта правительственная компьютерная система использует программы для мониторинга сетевого трафика для выявления несанкционированных попыток загрузки или изменения информации или иного причинения ущерба, включая попытки отказать пользователям в обслуживании.

Несанкционированные попытки загрузить информацию и / или изменить информацию в любой части этого сайта строго запрещены и подлежат судебному преследованию в соответствии с Законом о компьютерном мошенничестве и злоупотреблениях 1986 года и Законом о защите национальной информационной инфраструктуры 1996 года (см. Раздел 18 U.S.C. §§ 1001 и 1030).

Чтобы обеспечить хорошую работу нашего веб-сайта для всех пользователей, SEC отслеживает частоту запросов на контент SEC.gov, чтобы гарантировать, что автоматический поиск не влияет на возможность доступа других лиц к контенту SEC.gov. Мы оставляем за собой право блокировать IP-адреса, которые отправляют чрезмерное количество запросов. Текущие правила ограничивают пользователей до 10 запросов в секунду, независимо от количества машин, используемых для отправки запросов.

Если пользователь или приложение отправляет более 10 запросов в секунду, дальнейшие запросы с IP-адреса (-ов) могут быть ограничены на короткий период.Как только количество запросов упадет ниже порогового значения на 10 минут, пользователь может возобновить доступ к контенту на SEC.gov. Эта практика SEC предназначена для ограничения чрезмерного автоматического поиска на SEC.gov и не предназначена и не ожидается, чтобы повлиять на людей, просматривающих веб-сайт SEC.gov.

Обратите внимание, что эта политика может измениться, поскольку SEC управляет SEC.gov, чтобы гарантировать, что веб-сайт работает эффективно и остается доступным для всех пользователей.

Примечание: Мы не предлагаем техническую поддержку для разработки или отладки процессов загрузки по сценарию.

Делегирование полномочий (Постановление № 2020-360) с поправками, внесенными Постановлением 2021-8

Постановление города Оттавы, уважающее делегирование полномочий различным должностным лицам города и отменяющее -закон № 2019-280.

Совет города Оттавы принимает следующие постановления:

Раздел 1 — Определения

В этом подзаконном акте

«Закон о доступности для жителей Онтарио с ограниченными возможностями, 2005 г.» означает Закон о доступности для жителей Онтарио с ограниченными возможностями, 2005 г. , S.O. 2005, c.11, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«реклама» означает продажу лицу городскими властями рекламного места на городских печатных материалах или собственности, на городских мероприятиях или в связи с городской программой;

«изменение» для целей Приложения «J» означает изменение любым способом и включает восстановление, обновление, ремонт или нарушение, а «изменение» имеет соответствующее значение.

«Закон о границах» означает Закон о границах , R.ТАК. 1990, c.B.10, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон о Строительном кодексе» означает Закон о строительном кодексе , 1992 г. , S.O. 1992, c.B.23, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Программа капиталовложений» означает план капитальных затрат, которые будут производиться каждый год в течение фиксированного периода лет для удовлетворения потребностей в капитале, возникающих в связи с долгосрочной программой работы, и каждая программа капиталовложений включает:

1. годовой пакет расходных полномочий;
2. индивидуальных капитальных проектов аналогичного характера, размера, объема работ и источника финансирования; и
3. такая же категоризация отдельных проектов, как одобренная городским советом, включая, но не ограничиваясь, обновление городских активов и рост и стратегические инициативы;

«Закон об уходе за детьми и раннем детстве» означает Закон об уходе за детьми и раннем детстве, 2014 г. , S.О. 2014, с. 11 с внесенными в него поправками и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Город» или «Город Оттава» означает город Оттава, учрежденный как юридическое лицо 1 января 2001 года в соответствии с разделом 2 Закона об Оттаве 1999 года, или географический район города Оттава в зависимости от контекста. ;

«Городской клерк» означает лицо, назначенное городским клерком в значении муниципального закона и именуемое городским клерком;

«Городской менеджер» означает главное административное должностное лицо города в значении муниципального закона;

«Закон о городе Оттава 1999 г.» означает Закон г. Оттава 1999 г. , S.О. 1999, г. 14, Пл. E, с поправками, включая любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Главный финансовый директор / казначей» означает лицо, назначенное и принимающее на себя обязанности казначея в смысле муниципального закона, и относится к лицу, занимающему должность финансового директора / казначея, Департамент финансовых услуг;

«Закон о кондоминиумах» означает Закон о кондоминиумах , 1998 , S.O. 1998, c.19, с поправками, включая любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Совет» или «Городской совет» означает Совет города Оттавы;

«Закон о детских садах» означает Закон о детских садах , R.ТАК. 1990, c.D.2, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«обозначенный объект» означает любой объект, обозначенный в соответствии с Частью IV или Частью V Закона «О наследии Онтарио» .

«Закон о платах за разработку» означает Закон о плате за развитие , 1997 г. , S.O. 1997, c.27, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон об ответственности владельцев собак» означает Закон об ответственности владельцев собак , R.ТАК. 1990, c.D.16, с поправками, и включает любые постановления, принятые в соответствии с ним, если применимо;

«Экстренная заявка» для целей Приложения «J» настоящего Положения означает заявку, которая была вызвана катастрофическим событием, таким как пожар, наводнение или землетрясение, которое повредило обозначенный объект наследия, и объект требует незамедлительное внимание или риск дальнейшего повреждения или применение, вызванное непосредственными проблемами со здоровьем и безопасностью, но не включает свойства, которые находятся в плохом состоянии в результате небрежного обращения;

«Закон об отчуждении» означает Закон об отчуждении , R.ТАК. 1990, c.E.26, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон о похоронных услугах, услугах захоронения и кремации, 2002 г.» означает Закон «О службах похорон, захоронений и кремации», 2002 г. , S.O. 2002, c.33, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«атрибуты наследия» означают те атрибуты определенного объекта наследия, которые выражают ценность объекта культурного наследия;

«Район сохранения наследия» означает район сохранения наследия, созданный в соответствии с Частью V Закона о наследии Онтарио;

«разрешение на наследие » означает разрешение, выданное на изменение объекта, указанного в списке, в соответствии с Разделами 33 (15) или Разделом 42 (16) Закона о наследии Онтарио;

«Закон о дорожном движении» означает Закон о дорожном движении , R.ТАК. 1990, c.H.8, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон об услугах домохозяек и медсестер» означает Закон об услугах домохозяек и медсестер , R.S.O. 1990, c.H.10, с поправками, и включает в себя любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон о жилищных услугах, 2011 г.» означает Закон о жилищных услугах , 2011 г., S.O. 2011, c.6., Расписание. 1 с внесенными в него поправками и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон о праве собственности на землю» означает Закон о праве собственности на землю , R.ТАК. 1990, c.L.5., С поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон о линейных ограждениях» означает Закон о линейных ограждениях , R.S.O. 1990, c.L.17., С поправками, и включает любые правила, принятые в соответствии с ним, если применимо;

«Закон о лицензии на продажу спиртных напитков» означает Закон о лицензии на продажу спиртных напитков , R.S.O. 1990, c.L.19, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо; (2016-397)

«Закон о домах для долгосрочного ухода, 2007 г.» означает Закон о домах для долгосрочного ухода, 2007 г. , S.O. 2007, c.8, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Мэр» означает главного избранного представителя города и главу совета, избранных общим голосованием;

«Закон о Министерстве общественных и социальных услуг» означает Закон о Министерстве общественных и социальных услуг, R.S.O. 1990, c.M.20, с поправками, и включает любые правила, принятые в соответствии с ним, если применимо;

«незначительное изменение» означает изменение обозначенного объекта, которое не может помешать, удалить или существенно изменить его атрибуты наследия, как это определено в Заявлении о ценности культурного наследия или руководящих принципах или плане района сохранения наследия;

«Муниципальный закон» означает муниципальный закон , 2001 г. , S.О. 2001, г. 25 с внесенными в него поправками и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон о муниципальном конфликте интересов» означает Закон о муниципальном конфликте интересов , R.S.O. 1990, г. M.50 с поправками и включает любые принятые в соответствии с ним правила, если применимо;

«Закон об омбудсмене» означает Закон об омбудсмене , R.S.O. 1990, г. O.6 с поправками и включает Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо,

«Закон о программе поддержки инвалидов Онтарио, 1997 г.» означает Закон о программе поддержки инвалидов Онтарио , 1997 г., , S.O. 1997, c.25, Приложение B, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон о наследии Онтарио» означает Закон о наследии Онтарио , R.S.O. 1990, c.O.18, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон Онтарио о водных ресурсах» означает Закон о водных ресурсах Онтарио , R.S.O. 1990, C.O.40, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«Закон о работах в Онтарио» означает Закон о работах в Онтарио , 1997 г., , S.О. 1997 г. с поправками, включая любые принятые в соответствии с ними Постановления, если применимо;

«сохранение» для целей Приложения «J» настоящего Положения означает действие или процесс защиты, поддержания и / или стабилизации существующих материалов, формы и целостности исторического места или отдельного компонента;

«имущество» для целей Приложения «J» настоящего Положения означает недвижимое имущество и включает все здания и сооружения на нем, а также ландшафт культурного наследия;

«Закон о общественных работах на автомагистралях» означает Закон о общественных работах на автомагистралях , R.ТАК. 1990 г., c.P.49, с поправками, включающими и принятые в соответствии с ним Постановления, в зависимости от обстоятельств;

«Закон о планировании» означает Закон о планировании , R.S.O. 1990, c.P.13, с поправками, и включает любые правила, принятые в соответствии с ним, если применимо;

«восстановление» для целей Приложения «J» настоящего Положения означает действие или процесс точного выявления, восстановления или отображения состояния исторического места или отдельного компонента при сохранении его ценности наследия;

«Закон о безопасной питьевой воде» означает Закон о безопасной питьевой воде , 2002 , S.O. 2002, c.32, с поправками, и включает любой Регламент, принятый в соответствии с ним, если применимо;

«спонсорство» означает взаимно согласованное соглашение с участием города и лица или организации, в соответствии с которым лицо предоставляет внешние ресурсы для поддержки городских программ, проектов, мероприятий или объектов. Спонсорство может быть в форме денежных взносов натурой в обмен на спонсорские преимущества, такие как узнаваемость бренда, программирование, активация на рынке, цифровые активы, права на рекламу или наименование, публичное признание или другие рекламные соображения; и,

«Закон о водоотведении плитки» означает Закон о водоотведении плитки , R.ТАК. 1990, c.T.8, с поправками, и включает любые правила, принятые в соответствии с ним, если применимо.

Раздел 2 — Разрешение конфликта

Городской менеджер настоящим уполномочен разрешать любой конфликт или двусмысленность в отношении лица или отдельных лиц города, уполномоченных осуществлять любое делегирование.

Раздел 3 — Делегирование полномочий — Общие

1. Городской менеджер имеет право делегировать и санкционировать дальнейшее делегирование любых полномочий, обязанностей и функций, делегированных городскому менеджеру Советом в соответствии с этим или любым другим подзаконным актом или резолюцией любому Генеральному менеджеру или директору города при условии такое делегирование разрешается в письменной форме.
2. Если полномочия делегируются конкретному сотруднику в соответствии с настоящим положением, полномочия могут быть дополнительно делегированы уполномоченным лицом сотрудникам соответствующего отдела или подразделения при условии, что такое делегирование разрешено в письменной форме и не превышает делегированных полномочий. настоящим Положением уполномоченному лицу. Письменная часть делегирования должна быть предоставлена ​​городскому служащему и внесена в Систему управления деловой информацией.
3. Совет, как делегирующий агент, может налагать такие условия на любое делегирование, которое он считает целесообразным, и это должно включать право изменять такие условия или отменять рассматриваемое делегирование.
4. Если делегирование полномочий было разрешено Генеральному директору, такие полномочия включают лицо, действующее на определенной должности, во всех случаях, когда Генеральный директор не был официально назначен или конкретная должность формально заполнена.

Раздел 4 — Срок действия предпринятых действий

Любое изменение или отмена делегированных полномочий в соответствии с Разделом 3 не влияет на действительность любых действий, предпринятых в соответствии с действительным делегированием полномочий и имевших место до того, как условия такого делегирования были изменены или отменены.

Разделы с 5 по 8 — Чрезвычайные или особые обстоятельства

Раздел 5

В экстренных случаях или особых обстоятельствах, когда необходимо действовать в рамках обычного мандата отдела, но такие действия не строго находятся в рамках делегированных полномочий генерального менеджера или директора в отношении его или ее конкретного отдела. , может предпринять необходимые действия для исправления ситуации.

Раздел 6

Все действия, предпринятые в соответствии с Разделом 5, должны немедленно сообщаться соответствующему Постоянному комитету.

Раздел 7

В экстренных случаях или при особых обстоятельствах, когда необходимо предпринять действия, выходящие за рамки обычных полномочий департамента, городской менеджер может предпринять необходимые действия для исправления ситуации.

Раздел 8

Все действия, предпринятые в соответствии с Разделом 7, должны немедленно сообщаться соответствующему Постоянному комитету, а затем Совету.

Раздел 9 — Оформление документов

Подпись городского менеджера и подписи любых других сотрудников города с делегированными полномочиями подписи могут быть написаны, выгравированы, напечатаны, литографированы, в том числе с помощью электронных средств или мер, или воспроизведены иным образом.

Раздел 10 — Конференции и съезды

Финансирование конференций, съездов и других подобных мероприятий, превышающее 10 000,00 долларов США, утверждается соответствующим Постоянным комитетом и Советом.

Раздел 11 — Набор и продвижение по службе

Городской менеджер и генеральный менеджер в отношении его или ее конкретного Департамента индивидуально уполномочены нанимать и нанимать персонал на утвержденные должности или на временные должности, средства на которые были утверждены Советом.

Раздел 12 — Увольнение

Генеральные менеджеры, директора или менеджеры соответствующего отдела в индивидуальном порядке уполномочены увольнять или дисциплинировать всех сотрудников, находящихся в их ведении, при условии, что городской менеджер уполномочен утверждать увольнение старших сотрудников управления отдела.

Раздел 13 — Мелкие денежные средства и авансовые фонды

Директор должен иметь право создавать Мелкий кассовый или авансовый фонд для своего филиала или зоны обслуживания через главного финансового директора / казначея.Любые закупки через мелкую кассу или авансовый фонд должны осуществляться в соответствии с Положением о закупках города 50 от 2000 года с поправками.

Раздел 14 — Делегации, содержащиеся в Приложениях

В дополнение к указанным выше делегациям, другие делегации содержатся в таблицах «A» — «J», прилагаемых к настоящему документу.

Раздел 15 — Толкование

1. Каждый раздел настоящего подзаконного акта и каждая часть каждого раздела является независимым разделом или частью раздела, и признание любого раздела или его части недействительным или недействительным по какой-либо причине не должно рассматриваться как влияющее на действительность любых других разделов или их частей.
2. Заголовки предназначены только для справочных целей и никоим образом не влияют на значение или толкование положений данного подзаконного акта.
3. Настоящий подзаконный акт включает Приложения, прилагаемые к нему, и настоящим объявляется, что расписания являются частью этого подзаконного акта.

Раздел 16. Отменить

Постановление № 2019-280, озаглавленное «Постановление города Оттавы о делегировании полномочий различным должностным лицам города и отмене Постановления № 2018-397» с внесенными в него поправками, отменяется.

Раздел 17 — Краткое название

Этот подзаконный акт может именоваться «Положением о делегировании полномочий».

Принят горсоветом на заседании 9 декабря 2020 г.

Постановление города Оттавы относительно делегирования полномочий различным должностным лицам города и отмены Постановления № 2019-280.

Полномочия совета: Городской совет 9 декабря 2020 г., отчет городского секретаря (пункт 23 повестки дня)

Делегирование полномочий

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный обязанностям и делегированию полномочий в области академической деятельности.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в своих сферах ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Обеспечение подотчетности академического и административного руководства кафедры
• Проведение ежегодных аттестаций для всех академиков
• Обеспечение соблюдения отделом политик и процедур
• Управление учебными проступками
• Консультации с преподавателями по вопросам деятельности академического персонала, а также по программным и учебным вопросам
• Наблюдение за процессом проверки кафедры и обеспечение выполнения оценок со всеми академиками

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Выполнение административных требований в соответствии с политиками и процедурами университета, касающимися экспертных оценок, академических увольнений, конфиденциальности и связанных с ними этических и юридических вопросов
• Осуществление административных деталей, касающихся переговоров и объявления академических сотрудников об условиях приема на работу
• Наблюдение за соблюдением преподавателями компенсационных планов
• Надзор за предоставлением вспомогательных услуг

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Академические назначения и академические обзоры: Следуйте процедурам, изложенным в Руководстве по политике и процедурам — Процесс назначения и продвижения академического персонала PPM-230.
• Компенсация: Имейте в виду, что проблемы могут возникнуть в результате переговоров по соглашениям о компенсации с преподавателями и управления планами / соглашениями о компенсации с преподавателей.
• Неправомерное поведение, жалобы, претензии или судебные иски: Немедленно обратитесь в Управление по связям с академическими сотрудниками, Управление по предотвращению и политике сексуальных домогательств или в Управление по конфликту интересов, если окажется, что любое из следующих обстоятельств может привести к официальному жалоба, претензия или судебный иск:
  • Набор, назначение и проверка академических кадров
  • Конфиденциальность (записи / неприкосновенность частной жизни)
  • Конфликт обязательств
  • Конфликт интересов
  • Приюты для инвалидов
  • Дискриминация, увольнение по делу, увольнения, возмездие
  • Академическая дисциплина, в том числе неправомерная научная дисциплина
  • Неправильное или неправильное использование ресурсов
  • Сексуальные домогательства

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный ответственности за конфликт интересов и делегированию полномочий.

Административные чиновники могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в своих сферах ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Внедрение систем управления действиями, связанными с конфликтом интересов
• Обеспечение того, чтобы в их зону ответственности не входило существенное личное, близкое родственников или личное финансовое вознаграждение

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Установление политики и процедур департамента для соблюдения кодексов конфликта интересов и требований о дисквалификации
• Мониторинг, предотвращение и уменьшение любой потенциальной ситуации конфликта интересов

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Не раскрытие информации о финансовом интересе: Назначенные сотрудники должны сообщать о своих финансовых интересах.Те, кто этого не делает, нарушают политику университета в отношении конфликта интересов (COI), а также федеральные законы или законы штата и подлежат дисциплинарным мерам.
• Спонсируемые проекты: Главные исследователи, соруководители исследования и / или ключевой персонал должны раскрывать любую финансовую заинтересованность до принятия подарков, контрактов или грантов от определенных государственных и негосударственных спонсоров.
• Приобретенные товары, арендованные товары или услуги по контракту у сотрудников университета или близких родственников: Сотрудники университета не должны участвовать в каких-либо деловых решениях, которые могут привести к личной выгоде или дать преимущество фирмам, в которых сотрудники или близкие родственники имеют интерес .
• Использование университетских ресурсов: Расходные материалы, оборудование, помещения и время персонала не могут быть использованы в интересах компании без надлежащей компенсации.
• Возможные проблемы: Следует поощрять академических назначенцев и сотрудников к обсуждению любых потенциальных конфликтов интересов с соответствующими должностными лицами отдела.

Если ситуация, связанная с конфликтом интересов, возникает или кажется вероятной, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный обязанностям и делегированию полномочий в области окружающей среды, здоровья и безопасности.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в своих сферах ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Ответственность за лидерство в области безопасности и экологическую осведомленность
• Ответственность за соблюдение политик UCSD и официальных директив по безопасности и охране здоровья
• Обеспечение того, чтобы никто не подвергался признанным и очевидным опасностям
• Обеспечение прохождения сотрудниками необходимого обучения технике безопасности

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Выполнение административных функций, которые поддерживают и документируют участие в программах повышения осведомленности о безопасности и планы действий в чрезвычайных ситуациях
• Обеспечение соблюдения лабораторных и других правил техники безопасности
• Содействие созданию безопасной и здоровой рабочей среды
• Назначение сотрудника по безопасности или комитета отдела для реализации программ безопасности
• Разработка и поддержание ведомственных планов действий в чрезвычайных ситуациях
• Отчетность и документирование травм и несчастных случаев
• Сообщение о любых случаях загрязнения окружающей среды

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Выявление «серьезной скрытой опасности»: Уведомить пострадавших сотрудников и Cal / OSHA в письменной форме в течение 15 дней с момента происшествия, как того требует Закон об уголовной ответственности корпораций 1989 года.
• Реконструкция и планы строительства: Необходимо, чтобы EH&S рассмотрел и утвердил планы до начала строительства.
• Освободившееся пространство и перемещение лабораторий: Требования к допуску по охране труда и здоровья должны быть выполнены до въезда строительного персонала и / или будущей занятости.
• Грантополучатели: Грантополучатели могут устанавливать особые требования безопасности.
• Запросы на внешнюю инспекцию: Свяжитесь с EH&S, если внешние контролирующие должностные лица потребуют въезда для инспекции.
• Опасные отходы и утилизация химикатов: Когда сотрудник увольняется из UCSD, опасные отходы и нежелательные химикаты должны быть надлежащим образом утилизированы, а полезные химикаты должны быть переданы под контроль другой ответственной стороне.

Если возникает или кажется вероятной ситуация, связанная с риском для здоровья или безопасности, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный финансовой ответственности и делегированию полномочий.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в своих сферах ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Обеспечение наличия надлежащих процедур контроля и мониторинга
• Обеспечение точности и содержательности отчетов

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Составление финансовых планов, которые приводят к поддержанию положительного баланса финансовых средств и предотвращению овердрафта
• Соблюдение применимых законов и постановлений, политик и условий контрактов
• Внедрение процедур мониторинга и отчетности для измерения финансовых показателей в сравнении с установленными бюджетами
• Внедрение этической деловой практики и операционных процедур
• Защита активов от растраты, потери и ненадлежащего использования
• Обеспечение надлежащего учета и начисления затрат
• Разделение обязанностей для предотвращения контроля над всеми финансовыми операциями одним лицом
• Проверка работы на соответствие, точность и своевременность политики
• Обеспечение предоставления сотрудниками объяснений и документации для поддержки проверки и аудита после авторизации
• Выявление несанкционированных транзакций, потери университетских активов или существенных нарушений и информирование руководства
• Предоставление сотрудникам финансовой поддержки обучения основным системам для эффективного выполнения обязанностей

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Документация внутреннего контроля: Ключевые средства контроля, которые не задокументированы должным образом, могут повлиять на способность университета сохранять и / или поддерживать финансирование.
• Банковские счета: Деньги университета, использующие банковские счета, должны согласовываться через координатора по работе с денежными средствами кампуса Томаса Цяня и предварительно утверждаться Государственным казначеем.
• Денежные средства и чеки: Полученные деньги необходимо ежедневно депонировать и хранить в запертом ящике.
• Благотворительные или политические взносы: Взносы не должны производиться от имени университета, если они не соответствуют миссии университета и не одобрены ректором.
• Проблемы, связанные с конфликтом интересов: Средства университета не могут быть использованы в личных целях, а также на продукты или услуги сотрудника или родственника. Сотрудники не могут принимать наличные деньги, подарки или льготы от поставщиков или организаций, которые ведут бизнес с университетом.
• Переводы затрат, влияющие на государственные средства: Эти транзакции должны обрабатываться в системе ENPET в соответствии с процедурами, установленными Управлением почтовых финансовых услуг (OPAFS).
• Финансовые системы / отчетность факультета: Департаментам рекомендуется использовать финансовые отчеты центра бизнес-аналитики университета, чтобы обеспечить согласование доходов и расходов с официальными финансовыми отчетами.
• Выплата денежных средств сотрудникам: Сотрудники не могут утверждать расчет заработной платы или другие выплаты себе и не могут получать оплату в качестве независимых подрядчиков или консультантов.
• Платежи или возмещение иностранным посетителям: Они должны соблюдать правила Службы иммиграции и натурализации (INS).
• Недостаточная подготовка: Персонал должен быть надлежащим образом обучен, чтобы избежать несоответствующих или ошибочных операций, которые могут привести к неточной отчетности, потере производительности и потере финансирования университета.
• Приобретение товаров и услуг: Средства университета не могут быть выделены без специального делегирования полномочий на закупку. Сотрудники, планирующие деловые отношения с внешними организациями, должны обращаться в соответствующие офисы за консультацией и поддержкой.
• Действия по пополнению баланса: Действия должны обрабатываться через Отдел финансового анализа, проверяться Комитетом по пересмотру ставок пополнения и утверждаться контролером.
• Защита университетских активов: Свяжитесь с отделом управления рисками, если существует возможность потери или повреждения университетских товаров или имущества. Оборудование, используемое дома или в других местах, остается собственностью университета и должно быть возвращено, если оно больше не используется для университетской деятельности.

Если возникает или кажется вероятной ситуация, связанная с финансовым риском, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный ответственности за человеческие ресурсы и делегированию полномочий.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в своих сферах ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Начальник общего отдела
• Определение ролей и реагирование на вопросы соответствия по мере их возникновения
• Содействие принципам сообщества UCSD
• Содействие созданию на кафедре среды, уважающей правовые и этические требования и политику университета

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Поддержание актуальных должностных инструкций с надлежащими подписями
• Реализация университетской политики недискриминации и позитивных действий и кадровой политики UCSD
• Координация усилий по решению кадровых вопросов и потенциальных проблем
• Создание и поддержание планов, стандартов и ожиданий в отношении управления эффективностью
• Ведение и документирование действий человеческих ресурсов
• Обработка соответствующих форм и обеспечение доступности информации

Примечание: всякий раз, когда кадровые обязанности делегируются персоналу, сотрудник должен понимать обязанности, соблюдать политики и процедуры, регулирующие назначение, и понимать административную структуру, которая имеет юрисдикцию в назначенных областях.

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Жалобы, судебные иски и претензии: При возникновении проблем немедленно обращайтесь в соответствующий центральный административный отдел поддержки.
• Новые приемы на работу или изменения в заработной плате: Предложения о приеме на работу или продвижение по службе должны быть рассмотрены, а уровень заработной платы предварительно одобрен отделом кадров и бюджетным персоналом.
• Академические назначения и академические обзоры: Административные должностные лица должны придерживаться политики и процедур академического персонала.
• Классификация должностей: Только должным образом делегированные лица (в отделе кадров или лица, делегированные их вице-канцлером) могут классифицировать должности.
• Хронометраж: Отработанные и оплачиваемые часы сотрудников (включая отпуск, отпуск по болезни и т. Д.) Должны быть точно задокументированы и отражены в отчетности в соответствии с политиками, регулирующими классификацию.
• Толкование политики: Свяжитесь с отделом по работе с сотрудниками, если совет или советник необходим для применения политик UCSD.
• Аттестация: Регулярно проводите полную, честную и своевременную аттестацию всех сотрудников.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный обязанностям и делегированию полномочий в области информационных систем и целостности данных.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу.Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в своих сферах ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Внедрение систем, обеспечивающих целостность данных, надлежащее разделение обязанностей, соответствующий доступ к системе, а также точную и своевременную регистрацию транзакций
• Определение иерархии утверждения и назначение администратора безопасности отдела
• Назначение администратора по безопасности данных отдела
• Определение того, являются ли сотрудники «составителями» или «проверяющими»
• Рассмотрение заявленных или предполагаемых нарушений доступа и безопасности

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Установление ведомственного доступа
• Проверка подготовки транзакции основных систем
• Обучение сотрудников доступу к компьютерам, безопасности, программному обеспечению и надлежащему использованию университетской информации
• Мониторинг операций ведомственных базовых систем

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Точная запись транзакций: Учет и проводка финансовых и кадровых операций должны быть точными и своевременными.Транзакции должны содержать достаточно подробностей, надежно храниться и быть защищены от ненадлежащего изменения, раскрытия или использования.
• Системы, разработанные отделом: Внутренние системы должны быть спроектированы, задокументированы и протестированы для обеспечения безопасности и целостности данных, с элементами управления, обеспечивающими синхронизацию и проверку данных с основными системами. Локальные и глобальные сети, включая электронную почту и системы календаря, должны быть надежными, стабильными и безопасными.
• Финансовая отчетность и мониторинг: Обеспечьте целостность данных, используя Activity Hubs и извлекая проверенные отчеты из Business Analytics Hub.Теневые системы часто создают неточные отчеты и используют значительные ресурсы для обслуживания
• Резервное копирование системы, восстановление и планирование на случай непредвиденных обстоятельств: Департаменты должны соблюдать графики и требования Управления документации.
• Обучение: Сотрудники должны пройти соответствующее обучение для использования онлайн-систем и правильной обработки транзакций.

Если возникает или кажется вероятной ситуация, связанная с риском целостности данных, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Прочтите раздел Руководства по административным обязанностям, посвященный исследовательским обязанностям и делегированию полномочий.

Административные должностные лица могут делегировать определенные обязанности персоналу. Даже в этом случае административные должностные лица несут ответственность за всю деятельность в своих сферах ответственности и должны принимать соответствующие меры предосторожности, чтобы избежать риска.

Обязанности, которые не могут быть делегированы административными должностными лицами

• Обеспечение административного руководства
• Наблюдение за исследованиями и принятием академических решений

Обязанности, которые могут быть делегированы административными должностными лицами

• Рассмотрение предложений, представленных профессорско-преподавательским составом, на предмет соответствия критериям, а также для обеспечения того, чтобы требования к финансированию, пространству и времени были подходящими и достижимыми, а также соответствовали руководящим принципам и утверждениям университета
• Проверка распределения площадей и программ охраны здоровья и безопасности сотрудников для обеспечения соответствия программ по химической и биологической опасности, а также программам пожарной и радиационной безопасности политикам EH&S
• Обеспечение чистоты лабораторных помещений и их очистки от опасных материалов
• Утверждение заявлений о радиационной безопасности и исследованиях радиоактивных лекарственных средств
• Обучение персонала лабораторий по уходу за животными

Практики, которые должны применяться, чтобы избежать риска

• Общее соответствие исследованиям: Конфликт интересов, неправомерное поведение в исследованиях, ненадлежащее использование ресурсов и нарушение кодекса поведения преподавателей (PDF) требуют участия вице-канцлера по исследованиям и / или Управления по конфликту интересов.
• Несоблюдение федеральных правил и политик: Несоблюдение может привести к потере права на проведение исследований, федерального финансирования, аккредитации и / или лицензирования.
• Люди: Получите одобрение Институционального наблюдательного совета (IRB) до исследования или внесения изменений. Невыполнение этого требования может поставить под угрозу университетскую компенсацию исследователя и повлечь за собой личную ответственность исследователя.
• Животные-субъекты: Получите одобрение Институциональной программы ухода и использования животных (IACUC) до начала исследований или обучения с животными.Получите одобрение IACUC до получения федерального финансирования, которое включает исследования на животных. Администраторы должны знать и соблюдать все федеральные и университетские правила, касающиеся защиты животных.
• Заявки на контракты и гранты: Заявки должны быть точными, полными, своевременными и подписанными сотрудниками с делегированными подрядными полномочиями.
• Управление подарками: Подарки должны использоваться по назначению, классифицироваться в соответствии с политикой и соответствовать правилам IRS.
• Финансовый менеджмент: Гранты должны эффективно управляться и точно сообщаться. Нарушения Федерального закона о ложных исках могут караться индивидуальными и институциональными санкциями, включая тюремное заключение.
• Использование опасных материалов: Получите разрешение от EH&S перед началом исследования. Соблюдайте правила при использовании или транспортировке радиоизотопов, опасных биологических материалов, радиационных машин, мощных лазеров, а также опасных химикатов и токсинов.
• Интеллектуальная собственность: Любой, кто пользуется исследовательским оборудованием, должен подписать форму подтверждения патента университета (PDF). Соглашения о консультациях между академиками и внешними организациями не должны противоречить университетским обязанностям.

Примечание. Если возникает или кажется вероятной ситуация, связанная с исследовательскими рисками, немедленно обратитесь в соответствующий офис.

Делегированная подпись — Офис главного юрисконсульта

Андрес Гил Вице-президент ORED	500 000 долл. США Оформление всех документов, связанных с предложениями по контрактам на исследования и обучение, а также контрактам на исследования и обучение, суб-присуждениям в отношении контрактов на исследования и обучение, которые включают субподряды и консалтинговые соглашения, для запроса и принятия грантов и пожертвований на исследования и обучение, а также для установления и сбора гонораров, других платежей и пожертвований, которые могут начисляться по этой причине, когда средства, которые требуются или обязуются по таким контрактам или другим документам, происходящим исключительно из источников, внешних по отношению к университету, и / или если такие контракты и другие документы обязывают университет выделять ресурсы в сумме не более 500 000 долларов США.
Луис Салас Заместитель вице-президента по исследованиям, директор CAJ ORED	500000 долларов США Полномочия от имени Университета и Исследовательского фонда ПФР, Inc. Полномочия на ведение переговоров, заключение и оформление всех документов, связанных с предложениями по исследованиям и контракты на обучение, а также контракты на исследования и обучение, суб-присуждения, связанные с контрактами на исследования и обучение, которые включают субподряды и консалтинговые соглашения, для запроса и принятия грантов и пожертвований на исследования и обучение, а также для установления и сбора гонораров, других платежей, и пожертвования, которые могут накапливаться по этой причине, когда средства, которые запрашиваются или обязуются по таким контрактам или другим документам, поступают исключительно из источников, внешних по отношению к Университету / FIU Research Foundation, Inc.и / или если такие контракты и другие документы обязывают University / FIU Research Foundation, Inc. использовать ресурсы в сумме не более 500 000 долларов США. Не ограничивая общность вышеизложенного, но с учетом ограничений, изложенных выше, это подчиненное делегирование распространяется на выполнение контрактов и других документов, относящихся к следующим международным водным проектам, финансируемым Агентством международной помощи США (USAID): -Integrated Natural Программа управления ресурсами водосборов Грузии (INRMW) в Республике Грузия; — Комплексная программа Танзании в области водоснабжения, санитарии и гигиены (iWASH); — Программа водоснабжения и санитарии и гигиены Западной Африки (WA-WASH); — Программа комплексной программы водной безопасности Руанды (RIWSP).
Тоня Мур Заместитель вице-президента ORED	500 000 $ Полномочия от имени Университета и Исследовательского фонда ПФР, Inc. Полномочия на ведение переговоров, заключение и исполнение всех документов, связанных с предложениями по контрактам на исследования и обучение , а также контракты на исследования и обучение, суб-присуждения, связанные с контрактами на исследования и обучение, которые включают субподряды и консалтинговые соглашения, для запроса и принятия грантов и пожертвований на исследования и обучение, а также для установления и сбора сборов, других платежей и пожертвований, которые могут накапливаться по этой причине, когда средства, испрашиваемые или обязанные по таким контрактам или другим документам, поступают исключительно из источников, внешних по отношению к Университету / FIU Research Foundation, Inc.и / или если такие контракты и другие документы обязывают University / FIU Research Foundation, Inc. использовать ресурсы в сумме не более 500 000 долларов США.
Роберт Гутьеррес Помощник вице-президента ORED	500 000 долл. США Полномочия от имени Университета и Исследовательского фонда финансовой разведки, Inc. Полномочия на ведение переговоров, заключение и оформление всех документов, связанных с предложениями по контрактам на исследования и обучение , а также контракты на исследования и обучение, субпредложения по контрактам на исследования и обучение, которые включают субподряды и консалтинговые соглашения, для запроса и принятия грантов и пожертвований на исследования и обучение, а также для установления и сбора сборов, других платежей и пожертвований, которые могут накапливаться по этой причине, когда средства, испрашиваемые или обязанные по таким контрактам или другим документам, поступают исключительно из источников, внешних по отношению к Университету / FIU Research Foundation, Inc.и / или если такие контракты и другие документы обязывают University / FIU Research Foundation, Inc. использовать ресурсы в сумме не более 500 000 долларов США.
Эмили Грешем Помощник вице-президента ORED	100000 $ 100 000 Заключить соглашения об использовании помещений в пределах суммы в долларах, указанной выше для программы StartUP FIU FOOD для использования помещений подразделений финансовой разведки частными организациями для достижения целей Запуск ПФР.
Кристофер Грейсон Директор по вопросам целостности исследований ORED	Заключение и выполнение всех разрешительных соглашений с институциональным наблюдательным советом и индивидуальных соглашений с исследователями, относящихся к протоколам исследований с участием людей, которые не поддерживаются Министерством здравоохранения и социальных служб США .
Педро П. Эрнандес Директор по управлению технологиями и коммерциализации ORED	200000 долл. США Вести переговоры, заключать и выполнять все соглашения о неразглашении информации, соглашения о распределении роялти, лицензионные соглашения, опционные соглашения, межведомственные соглашения, и другие соглашения, касающиеся интеллектуальной собственности, полученные в результате исследований, проведенных персоналом ПФР и / или студентами, на сумму не более 200 000 долларов США.
Ренье А.Хурадо Директор, Администрация программы ORED	500 000 долл. США Оформить все документы (i), относящиеся к предложениям по контрактам на исследования и обучение, контрактам на исследования и обучение, суб-присуждениям, связанным с контрактами на исследования и обучение, которые включают субподряды и консалтинговые соглашения, (ii) запрашивать и принимать гранты и пожертвования на исследования и обучение, и (iii) устанавливать и собирать сборы, другие платежи и пожертвования, которые могут быть накоплены по этой причине. Разрешение на выполнение любого из вышеизложенного предоставляется только в том случае, если средства, которые запрашиваются или обязуются такими контрактами или другими документами, поступают исключительно из источников, внешних по отношению к университету, и / или если такие контракты и другие документы обязывают ресурсы университета не превышать установленную сумму. выше.
Донна Р. Кили Директор, после присуждения контракта ORED	500 000 долл. США Оформление всех документов, связанных с предложениями по контрактам на исследования и обучение, а также контрактам на исследования и обучение, субпредложения по контрактам на исследования и обучение , которые включают субподряды и консалтинговые соглашения, для запроса и приема грантов и пожертвований на исследования и обучение, а также для установления и сбора гонораров, других платежей и пожертвований, которые могут начисляться по этой причине, когда средства, выделенные или обязанные такими контрактами или другими документами происходят исключительно из источников, внешних по отношению к университету, и / или если такие контракты и другие документы обязывают университет выделять ресурсы в сумме не более 500 000 долларов США.
Людмила Шампань Заместитель директора, предварительная награда за исследования ORED	500 000 долл. США Выполнение всех документов (i), связанных с предложениями по контрактам на исследования и обучение, контрактам на исследования и обучение, суб-присуждениям, связанным с исследованиями и обучением контракты, которые включают субподряды и консалтинговые соглашения, (ii) запрашивать и принимать гранты и пожертвования на исследования и обучение, и (iii) устанавливать и собирать сборы, другие платежи и пожертвования, которые могут начисляться по этой причине.Разрешение на выполнение любого из вышеизложенного предоставляется только в том случае, если средства, которые запрашиваются или обязуются такими контрактами или другими документами, поступают исключительно из источников, внешних по отношению к университету, и / или если такие контракты и другие документы обязывают ресурсы университета не превышать установленную сумму. выше.
Ана Мария Вильяфана Заместитель директора, предварительная премия за исследования ORED	500 000 долл. США Выполнение всех документов (i), связанных с предложениями по контрактам на исследования и обучение, контрактам на исследования и обучение, суб-присуждениям, связанным с исследованиями и контракты на обучение, которые включают субподряды и консалтинговые соглашения, (ii) запрашивать и принимать гранты и пожертвования на исследования и обучение, и (iii) фиксировать и собирать сборы, другие платежи и пожертвования, которые могут возникать по этой причине.Разрешение на выполнение любого из вышеизложенного предоставляется только в том случае, если средства, которые запрашиваются или обязуются такими контрактами или другими документами, поступают исключительно из источников, внешних по отношению к университету, и / или если такие контракты и другие документы обязывают ресурсы университета не превышать установленную сумму. выше.
Дипика Парьяни Координатор III, предварительная награда за исследования ORED	500 000 долл. США Выполнение всех документов (i), связанных с предложениями по контрактам на исследования и обучение, контрактам на исследования и обучение, суб-присуждениям, связанным с исследованиями и обучением контракты, которые включают субподряды и консалтинговые соглашения, (ii) запрашивать и принимать гранты и пожертвования на исследования и обучение, и (iii) устанавливать и собирать сборы, другие платежи и пожертвования, которые могут начисляться по этой причине.Разрешение на выполнение любого из вышеизложенного предоставляется только в том случае, если средства, которые запрашиваются или обязуются такими контрактами или другими документами, поступают исключительно из источников, внешних по отношению к университету, и / или если такие контракты и другие документы обязывают ресурсы университета не превышать установленную сумму. выше.
Дэвид Райс Профессиональный бухгалтер 2 ORED	Подтверждение счетов-фактур, связанных с проектами, спонсируемыми ПФР.
Susie Escorcia Vickie Soto Помощник директора после получения награды ORED	Подтверждение счетов-фактур, связанных с проектами, спонсируемыми ПФР.
Диана Альфонсо Хорхе Йи Пост-награда Coord III ORED	Подтверждение счетов-фактур, связанных с проектами, спонсируемыми ПФР.
Нэнси Белз Моника Родриго Лусила Пинеда Ана Вильянуэва Estella Vera Lissvette FI Vergara Post-Award Coordtify II ORED проекты, связанные с Coordtify II ORED ORED 908
Мелисса Гарциа Лаура де ла Торре Координатор после награждения I ORED	Подтверждение счетов-фактур, связанных с проектами, спонсируемыми ПФР.

Уполномоченные органы | AXA XL

AXA XL — признанный ведущий рынок для бизнеса с делегированными полномочиями, предлагающий доступ к нашему широкому набору продуктов, подкрепленный финансовой мощью AXA Group, на которую клиенты могут рассчитывать.

В зависимости от того, где вы находитесь в мире, вы можете называть эти «Сторонние делегированные органы», договоренность о держателе, учреждение, специалиста, управляющего генеральным агентом / андеррайтером (MGA или MGU), или программу.

Мы предлагаем опытную команду экспертов по андеррайтингу, урегулированию претензий и корпоративному управлению, которые будут работать в партнерстве с вами, чтобы помочь развитию вашего бизнеса.

Благодаря нашему широкому ассортименту продукции мы можем работать с вами, чтобы сочетать инновационные решения, которые позволят вам выделиться среди конкурентов.Это ключевой элемент нашего сообщения между плательщиками и партнерами и часть отличия AXA XL.

Покрытие

Наш охват варьируется в зависимости от направления бизнеса, но мы стремимся предоставлять комплексные решения, адаптированные для конкретных профессий и секторов. Используя возможности более широкой группы AXA, мы стремимся дифференцировать наши покрытия дополнительным набором дополнительных услуг, которые создают ценность.

Требуемая типовая информация

Информация для оценки делегированных полномочий различается, но будет включать:

• Комплексный бизнес-план
• Предпосылки и опыт ключевых лиц
• Анализ рынка и возможности
• Описание продукта
• Прогнозы премий и убытков
• Лимиты и запрашиваемые комиссии
• Историческая статистика
• Источник производства

Преимущества и услуги

Ключевые отличия

• Широкий ассортимент продукции
• Подтвержденный послужной список для установления партнерских отношений, которые растут вместе с вашим бизнесом
• Назначенный андеррайтер и контактные лица по претензиям
• Индивидуальные формулировки
• Техническая и актуальная поддержка с формулировками и разработками продуктов
• Доступ к ряду дополнительных внутренних и внешних специалистов, которые помогут вам выделиться.

Все наши продукты подкреплены финансовой мощью AXA Group, на которую клиенты могут рассчитывать.

Профили клиентов

Что мы ищем в наших держателях обложек

• Специализация ниши по профессии или географии
• Отличительный уникальный товарный знак
• Доступ к разным каналам сбыта
• Дополнительное предложение к нашему существующему бизнесу и партнерским отношениям

.