Экономическая стратегия предприятия: works.doklad.ru — Учебные материалы

Автор: | 18.12.1976

Содержание

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ | MindMeister ментальными картами

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ создатель Валентина Шидеева

1. Концепция целепологания

1.1. Видение и миссия фирмы

1.1.1. 1. Определение видения фирмы 2. формирование миссии фирмы 3. определение долгосрочных целей 4. установления краткосрочных целей

1.1.2. Миссия фирмы определяет ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя.

1.2. Стратегические цели

1.2.1. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности.

1.2.2. Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

2. Стратегический анализ

2.1. Для чего нужен стратегический анализ?

2. 1.1. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР.

2.2. Анализ внешней среды компании

2.2.1. Проводиться в соответствии с моделью РEST, что означает четыре группы внешних сил давления: рolitic — политика, economy — экономика, society — общество; technology — технология

2.3. Виды

2.3.1. 1.SWOT-анализ; 2.анализ цепочки ценностей; 3.стратегический анализ издержек; 4.комплексная оценка конкурентоспособности компании

3. Стратегическое планирование

3.1. Понятие

3.1.1. Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

3.2. Типология

3.2.1. по степени неопределенности

3.2.2. По временной ориентации (Акофф)

3.2.3. С точки зрения горизонта

3.3. Процесс и его этапы

3. 3.1. Определение миссии и целей организации

3.3.2. Анализ среды

3.3.3. Выбор стратегии

3.3.4. Реализация стратегии

3.3.5. Оценка и контроль выполнения

4. Стратегия

4.1. Понятие

4.1.1. Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности.

4.2. Алгоритм разработки

4.2.1. Алгоритм разработки стратегииъ состоит в том, что на основе синтеза различных подходов к стратегическому управлению выделяются следующие этапы разработки и реализации стратегии

4.3. Проблемы

4.3.1. 1.отсутствие роста 2.снижение рентабельности 3.уменьшение доли рынка 4.отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании 5.недостаточность инноваций и др.

5. SWOT-анализ

5.1. Методология

5.1.1. SWOT предполагает выделять сильные и слабые стороны, угрозы и возможности и установлении цепочки связей между ними, которые могут быть использованы при разработке стратегии.

5.2. Правила проведения SWOT-анализа

5.2.1. Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа.

5.2.2. Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.

5.2.3. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели.

5.2.4. Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию.

5.2.5. Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЯЕМОГО РОСТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Автор: 

Наталия Рева (Харьков)

Всестороннее исследование процессов долгосрочного социально-экономического развития должно быть основано на научно-обоснованных экономической теории и концепции жизнедеятельности общества в современных экономических условиях. Важной составляющей экономической теории является формирование системы научных взглядов на развитие реального сектора экономики, а также процессы стратегического планирования и управления этим развитием.

Активное развитие организационных форм современного предпринимательства вызывает необходимость изучения вопросов развития промышленных предприятий и стратегического управления этим развитием, в том числе – формирования стратегии управляемого роста промышленных предприятий, и выделение данного научного направления в самостоятельный раздел научных исследований.

Грамотный подход к управлению интеллектуальными ресурсами фирмы способствует повышению заинтересованности персонала в своевременном, эффективном и высококачественном удовлетворении требований рынка.

Взаимосвязь экономической стратегии и стратегических целей предприятия ИГиТ. Такое предвидение целей организации и средств их достижения на длительную перспективу составляет сущность стратегии.

Важно также, что стратегия должна содержать в себе индикаторы фиксации достижения уровней поставленных целей. При этом переход на последующий уровень стратегической цели не возможен без преодоления предыдущего уровня. Стратегическое управление объединяет стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. Экономическая стратегия является сочетанием экономического и стратегического аспектов управления предприятия ИГиТ, определяет на длительную перспективу ее цели, средства и показатели степени их достижения. Рассмотрим теперь эти индикаторы.

Получение экономической прибыли. Исходным индикатором этого уровня является стремление как можно быстрее и как можно больше заработать и накопить капитал для возврата кредитов и расширения бизнеса. При этом цель заключается не в получении прибыли как таковой, а стабильной экономической прибыли, которая может быть направлена как на потребление, так и на расширенное воспроизводство. В этот период наряду с финансовым подразделением предприятия ИГиТ большое значение придается отделу продаж. Определяющими направлениями в развитии являются максимальное расширение бизнеса и освоение целевого рынка.

Увеличение рыночной доли. Этот уровень стратегического планирования связан с возрастанием конкуренции на целевом рынке услуг гостеприимства. В связи с этим основным индикатором является укрепление собственной ниши и увеличение рыночной доли предприятия. Определяющее значение в управлении предприятием имеет отдел маркетинга. Управленческие технологии нацелены на максимальный захват рынка. Особое значение придается росту конкурентоспособности за счет повышения качества предоставляемых услуг. Финансовый и организационный контроль за деятельностью предприятия менее важен.

Рост стоимости. На этом уровне создаются системы жесткого финансового и организационного контроля для сохранения управляемости предприятия и контроля за финансовыми потоками при быстром расширении бизнеса. В результате изменений в экономической ситуации и благодаря накопленному опыту идея увеличения стоимости компании выходит на первый план.

Появляются управленческие технологии, ориентированные на этом направлении. В современных условиях ценность компании достигается за счет создания устойчивых конкурентных преимущества при внедрения современных информационных технологий, позволяющих эффективно управлять бизнесом. Управление знаниями – основа этого процесса.

Эффективная реализация экономической стратегии достигается при правильном сочетании ее основных составляющих, объединенных системой стратегического менеджмента, которая, в свою очередь, содержит определенные требования, этапы и процедуры.

Так, возможности внешней среды должны в полной мере использоваться с учетом сильных сторон потенциала предприятий. Используя сильные стороны, предприятия могут противостоять угрозам или избегать их. С другой стороны, знание слабых сторон предприятия необходимо использовать для того, чтобы максимально избегать непосредственного воздействия на них со стороны агрессивной внешней среды.

Учет перечисленных требований позволяет построить систему стратегического планирования и управления производством и реализацией продукции промышленных предприятий. Такая система должна включать формулировку стратегии предприятия, определение его цели. На этой основе осуществляется диверсификация производственных процессов, формирование производственных цепочек партнеров предприятия и определение цели каждой производственной цепочки.

Этап стратегического выбора направлений развития промышленных предприятий осуществляется после этапов стратегического анализа и целеполагания. Каждой стратегической альтернативе соответствует базовая стратегия развития предприятия, а также набор функциональных стратегий и продуктовых программ, соответствующих основным закономерностям различных фаз макроэкономического, межотраслевого, отраслевого циклов, жизненного цикла предприятий. На основании учета общих требований к целям и логической схемы стратегического выбора выявляется динамика изменений в развитии отраслей, и ранжируются по степени важности проблемы формирования и управления промышленными предприятиями.

Стратегический анализ внешней деловой среды, учет отрицательной и положительной динамики ее развития, разбивка траектории цикла на отдельные этапы являются необходимыми элементами деятельности по организации стратегического управления. При этом важно иметь в виду, что для каждого отдельного этапа имеется отличное от других этапов сочетание возможностей и угроз со стороны внешней среды, определяющее характер воздействия на промышленные предприятия. Таким образом, взаимодействие предприятий с внешней средой будет, прежде всего, зависеть от формирования системы целей, соответствующей каждому этапу.

В фазе спада активности внешней среды для промышленных компаний главными целями развития являются такие, как выживание, приобретение устойчивого конкурентного положения в отрасли и подготовка потенциала, необходимого для быстрой активизации деятельности при появлении симптомов стабилизации внешней среды.

Конкурентное преимущество промышленного предприятия в фазе спада деловой активности обеспечивается использованием внутренних возможностей с целью реализации стратегии снижения издержек и стратегии ценообразования, соответствующей данной фазе.

В период окончания спада и начала стабилизации экономической активности внешней деловой рыночной среды промышленные предприятия должны обновлять стратегию развития. В рамках новой стратегической альтернативы меняется система целей и задач развития фирмы. При этом следует учитывать, что стратегический успех на данном этапе приходит не сразу, а лишь после стабилизации макроэкономических условий, обеспечивающих сбалансированную структуру рынков и формировании первичного потенциала экономического роста.

Во время оживления тенденции экономического роста продолжение рост внутренней эффективности промышленных предприятий позволяет ориентировать стратегический выбор направлений развития в сторону внешней деловой окружающей среды. В указанный период во внешней среде происходят качественные изменения, учет которых дает шанс сформировать конкурентные преимущества фирмы.

Стратегическое планирование развития и роста промышленных предприятий высокотехнологичного комплекса в своей экономической основе предполагает контроль над ценами на новую продукцию в качестве одного из важнейших направлений. Промышленные предприятия, внедряя современные научно-технические проекты, должны располагать значительным запасом времени и капитала. По этой причине развивающиеся предприятия высокотехнологичного комплекса не должны допустить ситуации, когда цены на производимую ими продукцию могут подвергнуться влиянию неуправляемого рынка. Контроль над ценами состоит в том, чтобы, во-первых, сократить до минимума риск потери самостоятельности предприятий и, во-вторых, добиться их ускоренного управляемого роста.

Угрозы эффективности и безопасности компаний исходят от существования возможности непредвиденных колебаний цен и объемов продаж продукции. В случаях, когда предприятия вынуждены держать фиксированные цены на свою продукцию, возникшие колебания объемов продаж в дальнейшем будут значительно усиливаться, так как уменьшению объемов продаж не противодействует снижение цен, как это могло бы происходить при эластичном спросе. Следовательно, обязательная взаимосвязь контроля над объемами продаж по установленным ценам и контроля над ценами является необходимым условием управляемого роста промышленных предприятий.

Эффективная реализация экономической стратегии промышленных предприятий высокотехнологичного комплекса будет достигнута в результате сочетания стратегии ценообразования, основанной на контроле над ценами на инновационную продукцию, товарной стратегии, базирующейся на контроле над продажами и другими составляющими, учитывающими направленность экономической стратегии.

 

Литература:
  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Ансофф И. – СПб: Питер, 1999.
  2. Олейник А. Институциональная экономика / Олейник А.. – М.: ИНФРА-М, 2000.
  3. Зотов В. В. Институциональные проблемы реализации системных функций экономики / Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розенталь О. В. // Экономическая наука современной России. – 2001. – № 3. – С. 51-69.

Экономическая стратегия фирмы

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

  1. Инструменты стратегического анализа и оценки организации
  2. Разработка стратегии организации
  3. Методы реализации стратегии
  4. Человеческий фактор в реализации стратегии

Введение

Основная цель данной статьи — показать, что стратегическое планирование является неотъемлемой частью управления бизнесом и без него успешное функционирование компании в условиях рыночной экономики практически невозможно. В сегодняшней быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя свои действия и не предвидя последствий.

Любая компания всегда стоит перед выбором вариантов развития. Сложность реальных экономических процессов, их противоречивость и неоднозначность в переходной экономике создают значительные трудности в выборе направления экономической политики, соответствующей прогрессивной тенденции развития общества. Многообразие возможных вариантов экономической политики настолько велико, что последовательная реализация каждого из них в течение 20-25 лет может привести к формированию различных моделей экономического развития страны, в том числе исторически безнадежных и тупиковых. Объективной основой для этого является тот факт, что тенденции и закономерности современной экономики противоречат друг другу. Современная экономика представляет собой сочетание противоречивых групп отношений: рыночной системы отношений и сознательного регулирования всей экономики; активного предпринимательства, направленного на увеличение капитала, прибыльности и необходимости социально ориентированного развития; тенденции экономической открытости и необходимости защиты национального воспроизводства, особенно в тех сферах, где национальная промышленность еще не конкурентоспособна.

На современном этапе экономического развития все более актуальными становятся проблемы повышения эффективности управления ресурсами на всех уровнях иерархии. Весьма целесообразно и необходимо повысить эффективность планирования производств, определяющих социально-экономический потенциал субъекта Федерации.

В современных рыночных условиях деятельность предприятия без стратегии немыслима. Стратегию можно определить как систему направлений действий для достижения цели предприятия. Разработка стратегии требует тщательного анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Стратегия подразделяется на множество конкурентных действий и бизнес-подходов, от которых зависит успешное управление компанией.

Несомненно, тот факт, что у компании есть стратегия, очень важен, но здесь нельзя подвести черту, потому что необходимо выяснить, насколько эффективна существующая стратегия.

Вообще говоря, диагностика стратегии — это анализ плана управления, направленного на укрепление позиций компании, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо проанализировать стратегию, чтобы определить, движется ли фирма в правильном направлении, и принять обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Стратегическое планирование — это одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на разработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования формирует основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских компаний, которые вступают в жесткую конкуренцию, как друг с другом, так и с иностранными группами.

Понятие, сущность и функции экономической стратегии предприятия

Стратегическое планирование — это набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей, функций предприятия.

Формирование стратегии — одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: Стратегия — это совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, методов и правил деятельности, установленных на достаточно длительный период времени, которые обеспечивают рост и высокую конкурентоспособность организации, укрепляют позиции на рынке, повышают способность выживать в конкретной ситуации.

Стратегия выступает не только как инструмент обоснования, разработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до достижения намеченных целей и задач, но и одновременно как средство связи компании с внешней рыночной средой.

Стратегия — это подробный, всеобъемлющий и комплексный план, разработанный для обеспечения достижения миссии и целей организации.

Процесс стратегического планирования — это инструмент, используемый для обоснования управленческих решений в сфере экономической деятельности. Его важнейшей задачей является обеспечение инноваций и организационных изменений, необходимых для жизни компании. Как процесс, стратегическое планирование включает в себя четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: Распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, а также организационные изменения.

  1. распределение ресурсов. Этот процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, человеческие, информационные ресурсы и т.д.
  2. адаптация к внешней среде. Адаптация в широком смысле понимается как приспособление бизнеса к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к бизнес-единицам всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача этой функции — приспособить хозяйственный механизм компании к данным условиям, то есть использовать конкурентные преимущества и предотвращать различные угрозы.
  3. координация и регулирование. Эта функция подразумевает координацию усилий структурных подразделений компании (предприятие, производство, цеха) для достижения цели, определенной стратегическим планом. Корпоративная стратегия включает в себя сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей обеспечивает их разделение на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс не спонтанный, а запланированный в стратегическом плане.
  4. организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, обеспечивающей согласованную работу менеджеров, развитие мышления менеджеров и учет прошлого опыта при стратегическом планировании. В конечном итоге эта функция проявляется в различных организационных преобразованиях в компании: Перераспределение функций управления, полномочий и ответственности менеджеров, создание системы мотивации, способствующей достижению цели стратегического плана, и т. д. Важно, что эти организационные изменения осуществляются не как реакция компании на текущую ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а как результат организационного стратегического предвидения.

Этапы разработки экономической стратегии предприятия

Формирование экономической стратегии можно определить в общем виде как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способ использования средств для достижения цели.

Выбор экономической стратегии зависит от многих условий: от форм конкуренции и степени ее остроты, от темпов и характера инфляции, от экономической политики правительства, от сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и других так называемых внешних факторов, а также от внутренних факторов, связанных с возможностями предприятия, то есть его производственными и финансовыми ресурсами.

То, насколько выбранная компанией бизнес-стратегия соответствует общим тенденциям в бизнес-среде, также в решающей степени определяет ее конкурентоспособность.

Каждая компания, независимо от сферы деятельности и масштабов производства, должна планировать свою деятельность. Планирование — это процесс постановки целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования включает в себя ряд направлений. Одним из них является прогнозирование, то есть разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспектива, стратегическое планирование).

Стратегическое планирование находится на высшем уровне управления и направлено на выявление тенденций развития различных аспектов деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий для его деятельности. Отличительной особенностью стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью горизонтов планирования, то есть периодов, на которые разрабатывается перспективная политика. Для определения горизонта планирования используются различные критерии: жизненный цикл продукции; цикл радикальных изменений спроса на производимую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей и т.д. Горизонт планирования зависит от размера компании, ее величины.

Основной задачей стратегического планирования является разработка стратегии, структуры, объема и направлений капитальных вложений на основе конечных финансовых и рыночных целей компании. Цель стратегического планирования — повышение обоснованности инвестиций, решений по производству и сбыту, научно-технических решений на основе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка направлено не только на увеличение производства и улучшение качества продукции, но и на изучение требований и нужд конкретных групп потребителей.

Как один из инструментов стратегического планирования, наибольшее развитие получила практика формирования целевых программ производства и продаж. Так, в конце 70-х — начале 80-х годов стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков и получило так называемую ресурсную ориентацию. Ориентация на ресурсы заключается в разработке комплексных планов, согласно которым все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей компании (способствуют долгосрочному экономическому успеху компании). В этом случае используется ситуационное планирование, при котором руководству компании предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития компании. Эти планы характеризуются различными приоритетами в распределении ресурсов и различным соотношением риска и гарантированных выплат. Долгосрочные прогнозы составляются на период более 5 лет. Они важны и необходимы для компаний, которые проводят масштабные исследования и разработки, в отраслях со сложными технологиями. Стратегическое планирование тесно переплетается с прогнозированием НТП и даже может сливаться с ним.

Анализ внешней среды

При стратегическом планировании компания всегда должна учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает компании время для предвидения возможностей, время для создания плана действий в чрезвычайных ситуациях, время для разработки системы раннего предупреждения о потенциальных угрозах и время для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в прибыльные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается бизнес, принято разделять на семь областей: Экономическая, политическая, рыночная, технологическая, конкурентная, международная ситуация и социальное поведение.

Анализ факторов внешней среды и правильное и полное понимание сильных и слабых сторон компании позволяют составить прогноз продаж, который является основой для всего внутреннего планирования компании.

Большинство компаний готовят краткосрочный прогноз продаж на финансовый или календарный год. Этот прогноз используется как основа для планирования потребности в финансах, рабочей силе, других ресурсах, производственных расчетов и т.д. Он разделен на полугодовой и квартальный периоды. Период среднесрочных прогнозов варьируется от 2 до 5 лет. Среднесрочные прогнозы помогают учесть влияние ожидаемых изменений в экономических условиях, численности, составе населения и т.д.

Существует множество различных методов прогнозирования продаж. Среди них наиболее распространенными являются:

  1. Провести опрос группы менеджеров из различных служб и отделов компании. В этом случае фактический прогноз продаж является чем-то вроде среднего значения мнений и замыслов опрошенной группы менеджеров. Этот метод прогнозирования лучше всего подходит для новых компаний, которые еще не имеют достаточного опыта для использования других методов. Этот метод применим и в тех случаях, когда нет детальных расчетов состояния рынка, когда нет полной статистики о тенденциях продаж по определенным видам продукции.
  2. Обобщение оценок отдельных сотрудников отдела продаж компании и руководителей ее отделов продаж. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно чувствует реакцию потребителей, наиболее четко ощущает малейшие колебания потребительских предпочтений. Учитывается и региональный аспект: Отдельные сотрудники или менеджеры по продажам могут предоставить дополнительную информацию об особенностях продажи тех или иных продуктов в различных регионах. Точность оценок при использовании этого метода выше, чем при использовании первого метода. Однако организация такой работы связана с большими накладными расходами (в частности, дополнительными расходами на оплату труда специалистов и аналитиков, обработку данных и т.д.). Хотя компании, придающие большое значение своему бренду (особенно ведущие промышленные компании с производством мирового класса или те, которые хотят им стать), никогда не скупятся на них, разработка специальных процедур контроля и бюджетирования этих расходов часто бывает необходима. В противном случае точность прогноза может оказать негативное влияние на финансовое положение компании.
  3. Прогнозы на основе прошлых продаж. В этом случае за основу прогнозирования вероятности продаж в будущем берутся данные о продажах за предыдущий год. Предполагается, что продажи следующего года будут превышать или отставать от продаж текущего года на определенную сумму. Обычно применяется процентное увеличение по сравнению с данными предыдущего года в соответствии с так называемым принципом «снизу вверх».

Анализ тенденций, циклов и факторов

Оборот текущего года Оборот текущего года

Оборот следующего года = текущий X ________

Оборот предыдущего года (1)

Данный метод прогнозирования подходит для секторов и рынков со стабильной экономической деятельностью, незначительно меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями продаж товаров, с медленным научно-техническим прогрессом.

Анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объеме продаж. Прогнозирование продаж основано на выявлении вероятных тенденций и лежащих в их основе статистически значимых факторов. Как правило, основными рассматриваемыми факторами являются: долгосрочные тенденции роста компании, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения продаж, возможные неравномерные эффекты технологических изменений, появление новых конкурентов и т.д. Этот метод предпочтителен, особенно для долгосрочных прогнозов. Статистические закономерности и тенденции, выявленные в течение многих лет, компенсируют влияние случайных и второстепенных факторов. В то же время, данный метод сложно использовать для прогнозирования продаж на период менее 3-5 лет из-за небольшой выборки, объема обрабатываемой статистической информации и влияния циклических колебаний. Этот метод в основном применим в капиталоемких отраслях.

  1. корреляционный анализ, т.е. выявление статистически значимых факторов, влияющих на оборот продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основан на более сложных научных инструментах статистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных исследований определяется тесная взаимосвязь между уровнем оборота предприятия и различными аспектами экономической деятельности, влияние которых на оборот должно быть логически продемонстрировано или доказано. Таким образом, выявляются и ранжируются (по степени влияния) основные факторы, от которых может зависеть товарооборот в будущем. Такой метод прогнозирования обязательно требует серьезных специальных и сложных, а потому достаточно дорогих, но не всегда экономически оправданных маркетинговых исследований. Тем не менее, с помощью этого метода можно получить наиболее точные результаты в наиболее экономически стабильных отраслях.
  2. прогноз на основе «доли рынка» продаж компании. Продажи прогнозируются как определенный процент доли фирмы на рынке в конкретной отрасли, а затем рассчитывается доля фирмы в общем объеме продаж во всей отрасли. При использовании этого метода важно, во-первых, быть уверенным, что прогноз точен для всей отрасли, а во-вторых, не учитывать неценовую конкуренцию в ней (на уровне новых продуктов и услуг).
  3. анализ конечных пользователей. Прогноз здесь основывается на ожидаемом объеме заказов от основных клиентов компании (общий объем продаж обычно превышает этот показатель на определенный заранее установленный процент). Применение данного метода требует проведения специальных исследований по основным отраслям, потребляющим продукцию компании, а также сбора и обработки значительного статистического и фактического материала. Она предпочтительна, прежде всего, в сырьевых и энергетических отраслях, а также на предприятиях, выпускающих готовые детали и узлы.
  4. анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы продаж по отдельным видам продукции объединяются и формируют прогнозируемые продажи предприятия. Этот метод лучше всего подходит для диверсифицированных фирм, но точность общего прогноза полностью зависит от детального исследования рынка для каждого вида продукции, что в свою очередь требует больших затрат.
  5. пробный маркетинг. Это может быть наиболее точным подходом к разработке прогнозов продаж, когда новый продукт или изменения в системе распределения осуществляются на очень маленьком рынке (например, в системе из нескольких городов). По сути, на небольшом местном рынке делается попытка смоделировать все то, что затем делается в национальном или более крупном региональном масштабе. Компоненты будущей программы продвижения товара на рынок (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) тестируются на ограниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и скорости продаж нового продукта соответствующий проект прогноза продаж распространяется на всю страну.

Заключение

В данной курсовой работе мы рассмотрели теоретические аспекты разработки экономической стратегии предприятия.

Стратегическое планирование — важнейшая часть управления бизнесом, без которой практически невозможно успешное ведение бизнеса в условиях рыночной экономики. В сегодняшней быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя свои действия и не предвидя последствий.

Стратегическое планирование — это определенный набор методов, процедур, направленных на анализ и прогнозирование деятельности предприятия, эффективности его функционирования.

В курсовой работе описывается последовательность разработки экономической стратегии предприятия, этапы ее разработки и особенности этих этапов.

В данной работе мы рассмотрели виды экономических стратегий предприятия и их характеристики, ситуации, в которых эти стратегии должны применяться.

На современном этапе развития рыночной экономики стратегия бизнеса является основой его успешного функционирования на рынке различных услуг и товаров.

В курсовой работе мы проанализировали хозяйственную деятельность предприятия на примере ООО «Горизонт». Анализ показал, что исследуемое предприятие несет убытки, размер которых увеличивается более чем в два раза в период 2008-2010 гг. Соответственно, технико-экономические показатели предприятия в 2010 году снижаются по сравнению с 2008 годом. Если в 2008-2009 годах показатели производства и продаж были примерно на одном уровне, то в 2010 году мы наблюдаем снижение объемов производства. Это снижение может быть вызвано уменьшением числа сотрудников.

Анализ использования основных и оборотных средств компании свидетельствует о том, что компания увеличивает количество основных средств, несмотря на негативные тенденции в эффективности их использования. Например, показатель доходности акций имеет отрицательное значение, это означает, что основные средства, приобретенные ООО «Горизонт», не приносят прибыли и не окупаются. Что касается использования оборотного капитала компании, то 2009 год был самым эффективным годом для использования оборотного капитала с точки зрения скорости оборота. Для дальнейшего эффективного использования оборотных средств необходимо увеличить скорость оборота хотя бы до уровня 2009 года. Анализируя себестоимость услуг на примере одного из ее видов, было выявлено, что, несмотря на снижение объема производства, себестоимость услуг растет. Необходимо пересмотреть распределение затрат на предприятиях на предмет возможности их сокращения.

Список литературы

  1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. [Текст]: учебное пособие. М.: «Бизнес и сервис», 2007. 59с.
  2. Архипов В.М., Верховская О.Р., Соловьев М.А. Стратегический менеджмент [текст]: учебник. СПб: Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2007. 90с.
  3. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа [Электронная версия] Н: Финансы и статистика Учебник, 2008.
  4. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. [Текст]: учебник. М., 2009. С. 438.
  5. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. 2-е переработанное и дополненное издание. [Текст] М.: Экономист, 2007.
  6. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [текст]: пер. с англ. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 304с.
  7. Кравченко Л.М. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: [Электронная версия]: учебник для вузов. Мн: Высш. шк., 2006.
  8. Кузьмин С.А. Эффективная занятость населения. [Электронная версия]: М.: Экономика, 2006. 143 с.
  9. Любушин М.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. [Электронная версия]: учебник для вузов. МОСКВА: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
  10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. [Текст]. Москва: Москва, 2006.
  11. Портер М. Соревнование [текст]: перевод с английского. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
  12. Румянцева З.П. Филинов Н.Б. Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. [Электронная версия]: курс. М.: ИНФРА-М, 2006.
  13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Текст]: учебник. Мон: ИП «Экоперспектива», 2007.
  14. Семенова О.П. Как оценить финансовое состояние организации и угрозу банкротства // Налоговый вестник. — No. 4 — апрель, 2006.
  15. Сенге П.М. и др. Оплата труда на предприятии/Перевод с английского [Электронная версия].М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. -624с.
  16. Цыпкин Ю.Л. Управление человеческими ресурсами [Электронная версия]: пособие для студентов вузов. МОСКВА: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 446 с.

Реферат Экономическая стратегия предприятия

Введение

1. Экономическая стратегия предприятия

2. Виды экономической стратегии с краткой характеристикой

Заключение

Список литературы

Сложившиеся ситуация в экономике России ставит предприятия и организации в новые условия, значительно отличающиеся от условий, существовавших при плановой экономике. Рыночная экономика характеризуется возрастающей конкуренцией, сокращением рынков сбыта, возникают трудности в поисках новых поставщиков сырья и материалов.

Успешная работа предприятия в рыночных условиях невозможна без наличия у него экономической стратегии, необходимой для:

— организации производственной деятельности, маркетинговых исследований, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, планирования цен;

— постановки каждому подразделению предприятия конкретных задач, увязанных с общими его целями;

— стимулирования финансовой деятельности;

— оценки сильных и слабых сторон производства продукции с позиции ее конкурентоспособности и других факторов;

— определения альтернативных направлений в условиях предприятия;

— рационального распределения ресурсов и решения многих других вопросов.

Цель работы – рассмотреть экономическую стратегию предприятия.

Задачи:

1. Дать определение экономической стратегии предприятия;

2. Описать виды экономической стратегии и дать их краткую характеристику.

1. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. – М., 2014.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: «Финансы и статистика», 2016.

3. Большаков С. В. Проблемы укрепления финансов предприятий. // Финансы. – 2014. – № 2.

4. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. – М., 2010.

5. Газарян А. В. Значение анализа финансового состояния предприятия для выводов в аудиторском заключении. // Бухгалтерский учет. – 2016. – № 7.

6. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. Экономика предприятия. – М.: «Банки и биржи», 2013.

7. Грязнова А. Г. Антикризисный менеджмент. – М.: «Тандем», 2014.

8. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2008.

9. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М.: «Дело и Сервис», 2016.

10. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с анг. – М.: Дело, 2012.

11. Игнатов В.Г., Бабурин Л.А., Бубов В.И., Уварова Г.Г., Ходаров С.В., Эллинский Ю.Г. Экономика социальной сферы. – Ростов н/Д: Изд. центр «Март», 2010.

12. Исмаилов В.Г. Качество управления в сервисной деятельности. – Душанбе: Джами, 2010.

Стратегия

и ценность предприятия в экономике взаимоотношений: 9780471292845: Морган, Брюс В .: Книги

Почему я написал эту книгу? Я не профессиональный писатель, ожидал, что гонорары будут скромными, и, поскольку я на пенсии, у меня мало шансов на карьерное вознаграждение. Скорее, благодаря уникальному опыту работы консультантом по экономике, я разработал некоторые важные новые идеи о ключевых характеристиках развивающейся деловой среды. Экономика услуг, основанная на технологиях, заменяет привычный индустриальный век.Тем не менее, деловая практика по большей части избегает признания и противодействия тому, что требует эта трансформация.

Большая часть материала для этой книги начала развиваться в середине 1970-х годов, когда один банк взял на себя депозитный бизнес другого банка, который потерпел неудачу. . Он заплатил за эту привилегию «премию» в размере около 16 миллионов долларов, и моя роль заключалась в том, чтобы определить, что представляет собой эта премия. Если покупатель сможет показать, что он представляет актив с идентифицируемой стоимостью и характеристиками расточительства, он может амортизировать эту премию — списать ее как расход — для целей налогообложения.

Рассматриваемый «актив» был основой взаимоотношений с вкладчиками, в соответствии с которыми покупатель мог ожидать, что вкладчики будут продолжать предоставлять средства, которые он мог бы ссудить или инвестировать. Приобретенные отношения, конечно, со временем разрушатся. Между тем, их ценность была обусловлена ​​превышением доходов над расходами, что не могло быть объяснено отсутствием конкуренции или инноваций. Скорее, он может представлять собой только будущее возмещение предыдущих инвестиций в развитие этих отношений с клиентами.

Так родилась концепция взаимоотношений с клиентами, представляющая инвестированный капитал таким же образом, как и машины и оборудование.Однако для бухгалтеров эти активы взаимоотношений являются «нематериальными активами» — будучи внутренними разработками и нефизическими, им не хватает основы исторической стоимости, необходимой для признания в балансе. Бухгалтеры просто записывают затраты на свое развитие как текущие расходы. В результате корпоративные финансовые отчеты искажают реальность.

Вскоре мы обнаружили, что ценности взаимоотношений возникают практически во всех сферах деятельности, даже если они более заметны в некоторых, таких как услуги и коммуникации.Хотя отношения с клиентами являются наиболее важными, другие типы, например, с поставщиками и сотрудниками, также часто имеют существенное значение. Примечательно, что новые информационные и коммуникационные технологии играют важную и растущую роль в развитии, обслуживании и обогащении этих экономических отношений. Значение экономических отношений для корпоративного предприятия может быть огромным, часто превышая его чистую стоимость, указанную в отчете.

Можно было бы подумать, что растущее значение этих ценностей взаимоотношений привлечет всеобщее внимание.Ничего подобного не произошло. За некоторыми исключениями, единственный интерес к анализу этих активов был связан с налоговыми целями, связанными с определенными типами приобретений. Изменения в налоговом законодательстве 1986 и 1992 годов сначала уменьшили, а затем отменили эти приложения. Хотя за это время были проведены сотни анализов этих активов, лишь несколько консультантов по оценке и налоговых специалистов обратили на них внимание. Полученная информация в лучшем случае недоступна, и большая часть ее, вероятно, была отброшена.

Практически полностью игнорировалось то, что налоговые применения этих концепций, хотя и были наиболее немедленными и очевидно прибыльными, были, вероятно, наименее важными. Неудивительно, что информация об этих нематериальных активах стала чрезвычайно полезным инструментом при анализе предполагаемых корпоративных приобретений. Более интригующим было его последующее распространение на оценку корпоративных акций. Понимание этих нематериальных активов, тем не менее, наиболее важно для принятия управленческих решений и бизнес-стратегий.Стоимость акций, отраженная в ценах на акции и условиях приобретения, должна совпадать с чистой стоимостью базовых активов и обязательств, включая часто игнорируемые нематериальные активы. Таким образом, управление предприятием от имени акционеров абсолютно требует понимания этих основных источников стоимости, какими бы невидимыми они ни были из-за их бухгалтерского учета.

Более того, будущие измерения этих экономических отношений подразумевают, что в экономике услуг, основанной на технологиях, практически все управленческие решения имеют будущие последствия.Это инвестиционные решения, требующие критериев оценки. Напротив, управленческие решения, основанные на заявленных доходах, помимо искажения реальности, игнорируют временное измерение. Таким образом, нынешняя широко распространенная близорукая озабоченность отчетами о доходах оказывает обратное влияние на управленческие и инвестиционные решения, подрывая акционерные ценности и подрывая конкурентоспособность.

Тем не менее, похоже, что никого не интересуют долгосрочные преимущества принятия комплексных решений, основанных на стоимости, с учетом нематериальных компонентов капитала и стоимости.Почему это так, если эти нематериальные активы так важны, а логика явно неопровержима? Ответ, кажется, заключается в самоуспокоении, возникающем из-за кажущегося процветания, каким бы сравнительным и хрупким оно ни было. Только провидцы — предприниматели в деловом контексте — могут оторваться от мудрости истеблишмента. Другие с комфортом следуют старым неоптимальным правилам, пока их соперники поступают так же.

Эта книга просто переступает порог важных новых направлений исследований, которые в конечном итоге станут частью мейнстрима.Для меня эти идеи предлагают текст по экономике, имеющий практическое значение для деловой практики. Имея достаточно дополнительных тематических исследований, я мог бы также рассчитывать на статьи по выбору корпоративных акций. Еще одна область, в которой еще больше не хватает экономической основы, — это управление человеческими ресурсами — тема, которую я начал изучать только во время написания данной книги.

Тем не менее, в нынешней атмосфере самодовольного безразличия такие начинания вряд ли имеют смысл. Отсутствие интереса, которое встречалось с моими предыдущими работами по применению этих идей к финансовым услугам, не вселяет поддержки.Если бы банкиры уделяли больше внимания, некоторые могли бы понять, что они преувеличивают значение кредитования, принимая на себя чрезмерные риски, уделяя слишком мало внимания другим своим услугам и клиентам.

Стратегия и ценность предприятия в экономике взаимоотношений Брюс У. Морган В XIX веке преимущественно аграрная экономика мира превратилась в систему, основанную на промышленности. На пороге 21 века доминирует новый тип экономической деятельности: система, основанная главным образом на услугах, подпитываемая новыми информационными и коммуникационными технологиями, зависящая от установления долгосрочных отношений с клиентами, поставщиками, акционерами и сотрудниками.Старые новости, правда? Все это знают. Тем не менее, многие компании по-прежнему придерживаются устаревших условностей, упорно полагаясь на методы, которые игнорируют и растрачивают самый ценный актив фирмы: ценность ее коллективного опыта, творчества, корпоративной культуры и, прежде всего, взаимоотношений с клиентами. Измерение этой, казалось бы, нематериальной ценности в ясных, поддающихся количественной оценке условиях может показаться спекулятивным, но это возможно. Это должно быть сделано. Понимание природы и ценности «капитала взаимоотношений» — необходимый первый шаг к максимальному увеличению его и общей стоимости предприятия — ключ к разумным, перспективным инвестициям, обеспечивающим успешное будущее.«Стратегия и ценность предприятия в экономике взаимоотношений» Брюса Моргана — первая книга, в которой представлены новые стратегии и методы повышения ценности компании, основанные на всеобъемлющей, четко сформулированной теории бизнеса для работы в экономике взаимоотношений. Это информативное и авторитетное руководство по разработке «ориентированных на оценку» стратегий, принятия решений и критериев инвестирования в соответствии с сегодняшним рынком взаимоотношений. Стратегия и ценность предприятия в экономике взаимоотношений:
  • исследует ключевые характеристики и важные последствия сегодняшней новой деловой и финансовой среды.
  • определяет устаревшие бизнес-критерии, которые необходимо изменить, чтобы добиться успеха на рынке, ориентированном на взаимоотношения.
  • представляет серия готовых к применению методов повышения акционерной стоимости за счет получения максимальной выгоды от этой незнакомой экономической среды
Не предлагая быстрых решений и отделяя причуды и модные слова от устойчивых бизнес-истин, Стратегия и ценность предприятия в экономике взаимоотношений способствует лучшему пониманию ресурсов вашего предприятия — тот, который ведет к более эффективному использованию и инвестициям.Основанная в первую очередь на более чем тридцатилетнем опыте Брюса Моргана в качестве финансового экономиста, профессора, консультанта, специалиста по оценке и эксперта по государственной политике, эта книга определяет сегодняшние экономические времена и дает четкое представление о направлении в будущее.

С задней стороны обложки

Стратегия и ценность предприятия в экономике взаимоотношений Брюс У. Морган Конкурентное выживание на современном рынке требует новых подходов, адаптированных к новым условиям. Это означает существенный пересмотр многих принципов ведения бизнеса и инвестиций, унаследованных от индустриальной эпохи.В только что зарождающейся экономике взаимоотношений, основанной на услугах, наиболее важным ресурсом компании является ее ценность для акционеров как внутри компании, так и на рынке. Ключ к успеху фирмы в этой новой экономической среде? Понимание силы и ценности собственного «капитала отношений» и максимальное раскрытие его потенциала. Но как измерить ценность опыта, творчества и отношений вашей компании с клиентами и сотрудниками? Какие принципы ведения бизнеса устарели, а какие сохранятся в ходе наиболее значительных экономических преобразований со времен промышленной революции? Как разработать разумный стратегический подход и подход к принятию решений, который позволит вам использовать свои сильные стороны как компании? Стратегия и ценность предприятия в экономике взаимоотношений представляет собой серьезный прорыв в предоставлении руководителям предприятий, инвесторам и даже экономистам ответов на эти важные вопросы.В остром, готовом к прочтению томе Брюса Моргана излагается исчерпывающая теория бизнеса, основанная на взаимоотношениях, выявляются распространенные заблуждения о сегодняшней экономической среде и предлагаются конкретные, проверенные меры для увязки и улучшения отношений между стоимостью акционеров и корпоративными целями. до крайности. Стратегия и ценность предприятия в экономике взаимоотношений обеспечивают основу, план и инструментарий, необходимые для построения системы принятия решений, основанной на ценностях, в соответствии с реалиями сегодняшнего делового мира, основанными на взаимоотношениях.

Об авторе

Об авторе После защиты докторской степени. Брюс В. Морган преподавал экономику и финансы в Йельском университете, а также преподавал экономику и финансы в Йельском университете, Иллинойсском университете и Уортонской школе Пенсильванского университета. Он был штатным консультантом по экономике, финансам и оценке бизнеса в течение почти трех десятилетий. Он опубликовал несколько книг, в том числе учебник по теории статистических решений и «Основы банковского обслуживания отношений», а также написал более 30 статей.

Выдержка. © Печатается с разрешения автора. Все права защищены.

Из главы 2: Чтобы определить экономику отношений, рассмотрим, что составляет экономические отношения. Отношения подразумевают некоторую взаимную выгоду для сторон, продолжающих вести дела друг с другом. Экономические отношения просто применяют эту концепцию к экономической деятельности — деятельности, связанной с производством, распределением и потреблением товаров и услуг.

Наиболее распространенными формами экономических отношений являются рыночные отношения между покупателями и продавцами.Сделки между покупателями и продавцами редко бывают преходящими. Рыночные отношения — это прежде всего средство, с помощью которого покупатели и продавцы знают, чего ожидать друг от друга. Поскольку преимущества отношений взаимны, отношения с клиентами и поставщиками обычно представляют собой две стороны одного и того же. Взаимность не означает, что преимущества равны, чего обычно нет.

Понимание экономических отношений дает представление об экономических явлениях, которые иначе невозможно объяснить.Экономические отношения, конечно, так же стары, как и коммерция. Это традиционные элементы бытовых и деловых услуг и розничной торговли. Даже безличные отношения, такие как лояльность к бренду, поддерживаемая средствами массовой информации, вряд ли являются новыми. Эти формы отношений являются элементами экономики отношений, но сами по себе недостаточны для определения ее характера.

Помимо огромного роста относительной важности услуг, еще одним элементом, определяющим экономику взаимоотношений, является сочетание сложных информационных технологий с отношениями на массовых рынках.Эта комбинация совершенно естественна и логична, поскольку услуги, как правило, требуют гораздо более высокого уровня коммуникации, чем производители.

Экономика в целом, а не только отдельные рынки, становится зависимой от сложных сетей экономических отношений, которые все более распространяются за пределы международных границ. Эти новые технологии позволяют безличным отношениям приобретать многие характеристики личных отношений. Они делают это, придавая некоторую доступную индивидуальность дизайну, маркетингу и доставке товаров и услуг.Покупатели занимают новую позицию доминирования на рынке по мере увеличения количества рыночных предложений.

Экономика стратегий | California Management Review

Оценка четырех подходов к конкурентному преимуществу.

raison d’etre стратегии — это стремление к достижению и поддержание конкурентного преимущества. Каждая фирма пытается, хотя и несовершенно, создать и получить экономическую ценность. Создание экономической стоимости требует, чтобы фирма установила клин между готовностью потребителей платить (B) за продукт и себестоимостью (C) «продукции».«Для получения экономической стоимости фирма должна установить цену (P) выше себестоимости единицы (C), чтобы фирма получала сверхнормальную прибыль.

Но это легче сказать, чем сделать. Подобно домашнему неравенству, корпоративное неравенство растет. Недавний анализ 5750 крупнейших частных и государственных компаний мира показывает, что 10% крупнейших компаний получили 80% общей экономической прибыли, полученной в период 2014–2016 годов. Примечательно, что средние 60% компаний получили (в среднем) 0 экономической прибыли, в то время как каждая компания из нижних 10% потеряла (в среднем) 1 млрд долларов за этот трехлетний период ( McKinsey Global Institute , 2019).

Не существует готовых стратегий для достижения (и удержания) вершины распределения прибыли. Стратегии, которые могут оказаться эффективными, зависят от обстоятельств фирмы — проблем, с которыми она сталкивается, приоритетов ее клиентов, предложений ее конкурентов, ее возможностей (или их отсутствия), ее истории и многого другого. Стратег должен развить глубокое понимание систематики стратегий и узнать, какие из них (и в каких комбинациях) развертывать, когда и как.

Эта статья иллюстрирует экономику четырех стратегий — версионирование, сдерживание входа, подрывные инновации и совместное создание, — которые привлекли большое внимание в деловых и академических кругах.Используемая ниже структура создания и захвата ценности позволяет стратегу распознать, когда и почему стратегия работает или не работает.

Управление версиями

Управление версиями, термин, придуманный Карлом Шапиро и Хэлом Варианом, относится к практике создания нескольких версий продукта, каждая из которых предназначена для определенного сегмента клиентов. Проблема в том, что сегменты клиентов нельзя четко выделить. Таким образом, фирма должна разрабатывать версии таким образом, чтобы каждый потребительский сегмент самостоятельно выбирал версию, предназначенную для них.Экономика управления версиями изучалась почти столетие с тех пор, как британский экономист А.С. Пигу ввел термин ценовая дискриминация 2-й степени.

Качество (или воспринимаемое качество) — это атрибут, который фирмы используют, чтобы помочь сегментам потребителей отличить одну версию от другой. Например, Toyota Yaris — это базовый автомобиль, предназначенный для покупателей, заботящихся о цене, в то время как Toyota Avalon — это высокопроизводительный автомобиль, созданный для потребителей, ищущих роскошь.Эмирейтс, международная авиакомпания, базирующаяся в Дубае, предлагает услуги бизнес-класса (плоские кровати, изысканные блюда и т. Д.), Которые предназначены для потребителей с высокой готовностью платить, а также услуги эконом-класса, предназначенные для ориентированный на цену потребитель.

Рисунок 1 иллюстрирует экономику управления версиями. В сегменте 1 фирма создает «стандартную» версию для клиентов в «стандартном» сегменте. Типичный покупатель в «стандартном» сегменте имеет готовность платить B1, в то время как фирма может производить каждую единицу «стандартной» версии по цене C1.Экономическая ценность B1 — C1. В сегменте 2 фирма может создать «роскошную» версию для покупателя с высокой готовностью платить. Фирма убеждает покупателей иметь готовность платить, равную B2, при сохранении удельной стоимости на уровне C2, так что экономическая ценность составляет B2 — C2.

Способ разделения экономической стоимости зависит от добавленной стоимости каждого игрока. Добавленная стоимость игрока — это разница между экономической ценностью, создаваемой игроком, и экономической ценностью, созданной, когда этот игрок отсутствует.Если игрок добавляет ценность, игрок может захватить часть или все это. Если игрок не добавляет ценности, игрок не получает никакой ценности.

Чтобы управление версиями работало, фирма должна быть способна идентифицировать определенный сегмент покупателей, для которых «стандартный» продукт неадекватен. Кроме того, этот сегмент покупателей должен получить больший излишек, B2 — P2, от покупки «роскошной» версии, чем излишек, который сегмент мог бы получить от покупки «стандартной» версии, B2 — P1.

Создание успешных версий — непростая задача.Во-первых, маржа и объемы, связанные с новой версией, должны быть достаточно большими (или обещать, что это будет), чтобы оправдать вложения. Бюджетные авиакомпании Delta Express и Song, которыми владела и управляла Delta Airlines в начале 2000-х, были вынуждены закрыться, потому что они были экономически нежизнеспособными.

Во-вторых, следует позаботиться о том, чтобы управление версиями не ослабляло ценность бренда. Компания Gap, занимающаяся розничной торговлей одеждой и аксессуарами, успешно управляет несколькими различными розничными сетями одежды, включая Gap (одноименный бренд), Old Navy, Banana Republic и Athleta.Но многим другим, включая Coca Cola, Arm & Hammer и Dr. Pepper, пришлось отказаться от версий, которые запутали их бренды.

Подрывные инновации

В своей книге Дилемма новатора Клейтон Кристенсен использует термин «подрывные инновации» для описания процесса, с помощью которого небольшие компании вытесняют устоявшиеся фирмы. В своем анализе индустрии жестких дисков, сталелитейной, компьютерной и розничной отраслей Кристенсен отмечает, что известные игроки во многом поступали правильно, но все же терпели неудачу.Он заключает, что «… в способах принятия решений в успешных организациях есть что-то, что сеет семена возможной неудачи».

Решение, о котором говорит Кристенсен, — это исключительная ориентация устоявшейся компании на своих наиболее прибыльных клиентов. Упущение возможности обслуживать нишевые сегменты клиентов открывает перед небольшими компаниями возможности. По мере того, как некоторые небольшие компании улучшают свои продукты и технологические возможности, они продвигаются на более высокий рынок и бросают вызов устоявшейся компании за доминирование на массовых рынках.

Рисунок 2 , содержащий 2 панели, иллюстрирует экономику подрывных инноваций. Верхняя панель описывает экономику создания и захвата стоимости до сбоя. Слева — действующая компания, создающая экономическую ценность BEC — CEC. В соответствии с рассказом Кристенсена, устоявшаяся компания успешно создает и получает ценность, обслуживая свои наиболее прибыльные сегменты. Справа — небольшая компания, которая обслуживает нишевый сегмент и создает экономическую ценность BSCCSC.И в соответствии с историей, рассказанной Кристенсеном, предполагается, что рентабельность небольшой компании будет низкой, а ее прибыль незначительной.

Нижняя панель на Рисунке 2 иллюстрирует создание и получение экономической стоимости, если небольшая компания успешно разрушит устоявшуюся компанию. По словам Кристенсена, технологические изменения играют решающую роль. Состоявшаяся компания довольствуется постоянными (или постепенными) инновациями, тогда как небольшая компания экспериментирует с радикальными (или периодическими) инновациями.Когда радикальные инновации оказываются успешными, ценностное предложение продукта начинает привлекать массовый рынок. В какой-то момент происходит смена ролей, когда небольшая компания наверху, а устоявшаяся компания борется.

Кристенсен стремился разработать теорию подрывных инноваций, чтобы объяснить, как устоявшиеся компании теряют свой путь. По неосторожности его идеи были восприняты (и остаются) как манифест о том, как небольшие компании могут подорвать устоявшихся игроков. Эрик Шмидт, бывший генеральный директор Google, считает, что модель подрывных инноваций повлияла на выбор, сделанный Google, когда это была небольшая компания.

Попытка помешать известному игроку небезопасна. Многое может пойти не так. Во-первых, найти недостаточно обслуживаемый сегмент, который может послужить ступенькой к массовому рынку, — непростая задача. На каждую Sony, Toyota или Netflix, которые начинали как нишевые игроки, прежде чем перейти в высшую лигу, есть тысячи небольших компаний, которые не могут преодолеть пропасть и выйти на массовый рынок.

Во-вторых, экономика нишевых сегментов может оставаться непривлекательной в течение длительного времени.Низкая рентабельность, низкие объемы и значительные инвестиционные требования означают, что небольшие компании должны научиться жить на грани провала. Более того, переломный момент, когда баланс сил смещается в пользу малых фирм, может наступить слишком медленно для многих малых фирм. В то время как мини-заводы в конечном итоге разрушили большую сталелитейную промышленность, большое количество мини-заводов не выдержало перехода.

Защита от проникновения

Сдерживание вторжения было темой, интересующей практиков и ученых уже более века.В конце XIX века Standard Oil, компания Джона Рокфеллера, использовала ряд стратегий (включая сдерживание входа), чтобы стать фактическим монополистом на нефтяном рынке Соединенных Штатов. Совсем недавно Уоррен Баффет утверждал, что для достижения высоких результатов необходимо, чтобы компании создавали «рвы», которые не позволяют конкурентам выходить на их рынки и / или снижать стоимость их основных активов.

Идеи, лежащие в основе сдерживания входа, просты. Действующая фирма доминирует на рынке, но сталкивается с перспективой конкуренции.У действующего оператора есть выбор: принять потенциального участника в качестве конкурента или изменить свое поведение (ценообразование, инвестиции и т. Д.), Чтобы воспрепятствовать вхождению.

Рисунок 3 иллюстрирует экономику сдерживания проникновения. На рисунке слева показано, что действующий оператор создает экономическую ценность BI — CI. Теперь подумайте, как перспектива выхода на рынок влияет на выбор действующего президента. Три цифры справа описывают возможные сценарии. В случае А, себестоимость единицы потенциального абитуриента, CE высока.В случае B, себестоимость единицы потенциального абитуриента, CE низкая. А в случае C стоимость единицы потенциального новичка находится посередине.

Конечно, без конкуренции действующему оператору лучше. Но сдерживание входа может дорого обойтись. Выгодно ли сдерживать вход, зависит от того, во что это обходится традиционному оператору. Если стоимость участника, CE, высока (как в случае A), действующему оператору не нужно тратить ресурсы, чтобы удержать участника. Въезд заблокирован. Если себестоимость единицы продукции CE у новичка невысока (как в случае B), препятствовать вхождению на рынок обходится дорого, поэтому действующему оператору лучше не соглашаться на конкуренцию.Если стоимость участника, CE, находится между ними (как в случае C), действующий оператор выбирает предельную цену PI. Предельная цена сдерживает вход, потому что участник понимает, что он не получит прибыли.

Ограничение цен может препятствовать выходу на рынок, но это дорого обходится традиционному оператору. В 1980-х компания Nutrasweet, подразделение Monsanto, имела патент на аспартам, низкокалорийный подсластитель. Зная, что европейский патент Nutrasweet истекает в 1987 году, Holland Sweetener Company построила завод в Нидерландах в 1986 году.Nutrasweet снизила цену на аспартам с 70 долларов за фунт до 22 долларов за фунт и заключила долгосрочные контракты со своими основными покупателями, Coca Cola и Pepsi. Holland Sweetener понес огромные потери. Но прибыль Nutrasweet также значительно упала. Покупатели были единственными победителями.

Совместное создание

В иерархической модели производства фирма отдельно взаимодействует с клиентами, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Клиенты, какими бы важными они ни были, не принимают непосредственного участия в разработке продукта и не взаимодействуют с сетью поставщиков и партнеров компании.

Напротив, совместное творчество — это совместный процесс, в котором поставщики, клиенты и сотрудники фирмы работают вместе, чтобы создавать продукты и услуги. C.K. Прахалад и Венкат Рамасвами описывают совместное творчество как ориентированный на клиента взгляд на создание ценности в отличие от ориентированного на компанию взгляда, подразумеваемого иерархической моделью.

Модель совместного творчества стала популярной за последнее десятилетие. Например, платформа Ikea Co-Creation позволяет клиентам, дизайнерам продуктов, предпринимателям и сотрудникам компании совместно работать над дизайном и разработкой продукта.Платформа открытых инноваций Unilever позволяет клиентам, дизайнерам, производителям и сотрудникам компании разрабатывать и разрабатывать новые продукты, а также изменять существующие. Starbucks использует веб-сайт www.idea.starbucks.com, чтобы получать предложения и идеи от клиентов о продуктах и ​​опыте.

Рисунок 4 иллюстрирует экономику совместного творчества. В качестве основы для сравнения, рисунок слева описывает создание экономической стоимости в иерархической производственной модели.B — максимальная готовность покупателя платить, CF — удельная стоимость «производства» фирмы, а CS — удельная стоимость «производства» ресурсов поставщиком. Экономическая ценность равна B — CS. Стоимость, получаемая каждым игроком — покупателем, фирмой и поставщиком, — как и прежде, будет зависеть от добавленной стоимости.

Рисунок справа описывает создание экономической стоимости в модели совместного творчества. Покупатель, фирма и поставщик работают совместно. Символически это представлено прямоугольной фигурой, окружающей вклады в создание стоимости.Когда опыт совместной работы работает хорошо, создание экономической ценности расширяется по сравнению с иерархической моделью. Каждый игрок извлекает выгоду из опыта и может получить большую экономическую выгоду. Покупатели могут приобретать продукты, адаптированные к их потребностям, поставщики могут заниматься деятельностью с более высокой добавленной стоимостью, а фирма разрабатывает результат, благоприятный для всех.

Однако совместное творчество не застраховано от неудач. Процесс сотрудничества может быть непростым для всех игроков.Предложения клиентов по продуктам и услугам могут быть непрактичными и / или экономически невыгодными. Фирмы не в состоянии принять каждую предложенную идею. При взаимодействии с заинтересованными сторонами, чьи предпочтения не могут быть удовлетворены, требуются дипломатия и такт.

Последние мысли

При разработке своего учебника стратег должен знать, как, когда и почему должна быть реализована та или иная стратегия. Описанная выше структура создания и захвата ценности позволяет определить, когда и почему стратегия работает или не работает.

Ссылки

1. Кристенсен, К., М. Рейнор и Р. Макдональд, «Что такое подрывные инновации?» Harvard Business Review , 2015.

2. Рамасвами С. и др. «Что нужно знать каждому генеральному директору о« суперзвездных »компаниях», McKinsey Quarterly , апрель 2019 г.

3. Рамасвами В. и Ф. Гуйярт, «Создание совместного творческого предприятия», Harvard Business Review , октябрь 2010 г.

4. Шапиро, К. и Х. Вариан, «Управление версиями: умный способ продажи информации», Harvard Business Review , ноябрь-декабрь 1998 г.

5. Тироль, Дж., Теория промышленной организации, MIT Press , 1988.

Экономическая стратегия — PMCA Economic Consulting

Экономическая стратегия — это относительно новая и быстро развивающаяся область экономического консультирования, предполагающая применение экономических принципов и методов для предоставления клиентам уникальной информации, направленной на решение конкретных вопросов / проблем и / или повышение их долгосрочной эффективности.Сравнительные преимущества PMCA в области консалтинга по экономической стратегии могут повысить реальную ценность и предоставить клиентам новые идеи, выходящие за рамки традиционного управленческого консалтинга. Консультации по экономической стратегии часто включают сочетание других областей экономического консультирования, таких как конкуренция и государственная политика, творчески и новаторски.

Наглядные примеры, показывающие, как клиенты могут извлечь выгоду из заданий по консультированию по экономической стратегии, включают, помимо прочего, следующее:

  • Исследования экономического воздействия — организация может пожелать количественно оценить влияние своей деятельности на экономику, и это может быть рассмотрено несколькими способами, включая вклад в занятость (прямые, косвенные и индуцированные эффекты), экспорт, НИОКР (исследования , развитие и инновации) и вклад в казну
  • Анализ конкурентов — фирма может пожелать узнать больше о своих реальных и потенциальных конкурентах на «дальних» и «близлежащих» рынках, в то же время стремясь лучше понять последствия для политики конкуренции любых действий, которые она может рассмотреть в ответ
  • Развитие инвестиций на основе экономики — специальный экономический анализ может применяться для поддержки новых инициатив в области развития, например, нового медицинского учреждения, высшего учебного заведения или исследовательского центра или нового центра комплексного развития предприятий, включающего инкубатор, выпускника и, возможно, демонстрационные объекты, предназначенные при привлечении конкретных форм внешних инвестиционных проектов
  • Управление изменениями — экономика может дать уникальную информацию в отношении больших и сложных организаций, планирующих разработку и внедрение программ управления изменениями, например, в сочетании со стратегическими / корпоративными планами
  • Оценка трансграничного воздействия инициатив государственной политики — трансграничный аспект может представлять особый интерес для политика или организации, даже если он, как правило, не предусматривается явно в текущих инициативах государственной политики, программах или существующих наборах руководящих принципов
  • Эконометрический анализ доходов от рекламы — специализированный эконометрический анализ может использоваться для изучения детерминант доходов от рекламы организации и информирования ее маркетинговой стратегии путем определения того, что сработало, где и почему, все это может быть чрезвычайно полезным для организации
  • Разработка стратегии экономического развития — региональный или местный орган власти может пожелать заказать комплексную стратегию экономического развития для своего региона или местности с учетом создания рабочих мест, развития предприятий, высшего образования и инноваций, возможно, в тандеме с другим региональным / местными властями или с партнером из частного сектора, например, с торговой палатой
  • Новые стратегии выхода на рынок — компания может рассматривать возможность выхода на новый продукт или географический рынок, возможно, в другой стране, и желает глубже понять макроэкономические тенденции страны, потребительский спрос и конкретные варианты выхода, такие как приобретение местного фирма, строящая новый объект или лицензирующая
  • Реализация стратегии экономического развития — определение блестяще проработанной стратегии экономического развития для регионального или местного органа власти будет иметь незначительное влияние или не окажет никакого влияния, если его практическая реализация не будет должным образом учтена, и в этом случае тщательное внимание к фактическому развертыванию стратегия потребуется
  • Конкуренция и регулятивные последствия разработки новых продуктов — в спешке с внедрением новых идей в коммерческое применение предприятия могут иногда рисковать упустить из виду конкуренцию и / или регулятивные последствия своих действий, которые могут оказаться чрезвычайно дорогостоящими в отсутствие соответствующей конкуренции / нормативная проверка
  • Государственные стратегии отчуждения активов — национальному правительству может потребоваться консультация специалиста по наилучшим вариантам реализации определенных активов для получения максимально возможной прибыли таким образом, чтобы (непреднамеренно) не создавать проблем в других секторах экономики, таких как конкуренция и / или нормативные вопросы на других рынках
  • Предварительные исследования — например, два или более высших учебных или исследовательских учреждения могут пожелать определить и оценить потенциальные возможности для расширенного стратегического сотрудничества и понять, как лучше всего реализовать такое сотрудничество на практике
  • Проведение дальнейшего анализа воздействия предлагаемых сделок на конкуренцию — стороны планируемого слияния или поглощения склонны уделять первоочередное внимание комплексной проверке, не учитывая при этом на ранней стадии возможность того, что влияние сделки на конкуренцию может означать, что сделка не получит одобрения основания для конкуренции, и в этом случае может иметь практический смысл провести такой анализ конкуренции, чтобы помочь выявить и управлять всеми рисками, связанными со сделкой, включая возможность последующего расшифровки транзакции.
  • Поведенческая и экспериментальная экономика — растущая область поведенческой и экспериментальной экономики, которая включает рассмотрение того, как экономические агенты принимают решения с ограниченной информацией, имеет потенциально важные практические приложения в таких областях, как переключение клиентов, где она может предложить новые идеи, помогая сделать рынки более конкурентоспособными, например, в контексте исследования политики в области конкуренции.

(PDF) Предпринимательство и стратегии предприятий в странах с переходной экономикой: институциональная перспектива

17

Davis, L.и Норт, округ Колумбия (1971), Институциональные изменения и американский экономический рост,

Кембридж, Нью-Йорк.

Denzau A.T. и Норт, округ Колумбия (1994), «Общие ментальные модели: идеологии и институты»,

Kyklos, vol. 47, фас. 1. С. 3-31.

Фадахунси А., Смоллбоун Д. и Супри С. (2000), «Сетевое взаимодействие в этнических меньшинствах

Предпринимательство: анализ фирм, принадлежащих малым меньшинствам в Северном Лондоне»,

Journal for Small Business and Enterprise Development , т.7, вып. 3. С. 228-240.

Фейдж, Э. (1997), «Подпольная деятельность и институциональные изменения: продуктивная, защитная,

и хищническое поведение в странах с переходной экономикой», Нельсон, Тилли и Уокер (ред.),

, стр. 21-34.

Фридман Р., Мерфи К. и Рапачински А. (1998), Капитализм с лицом товарища:

Исследования в посткоммунистический переходный период, Будапешт.

Фрай Т. и Шлейфер А. (1997), «Невидимая рука и хватающая рука», American

Economic Review, vol.87, нет. 2. С. 354-358.

Густафсон Т. (1999), Капитализм по-русски, Кембридж.

Hartwig, K.-H., Staudt, E., Bestel, S. and Rahe, M. (1998), ‘Gründertypen im

Transformationsprozeß’, List Forum für Wirtschafts- und Finanzpolitik, vol. 24, вып. 2,

, с. 219-238.

Хендли, К., Мюррел, П. и Райтерман, Р. (2000), «Закон, отношения и частное право

Правоприменение: транзакционные стратегии российских предприятий», Исследования Европы и Азии,

том.52, стр. 627-656.

Хоскиссон, Р.Э., Иден, Л., Лау, К.М. и Райт, М. (2000), «Стратегия в развивающихся странах

», Журнал Академии менеджмента, т. 43, нет. 3. С. 249-267.

IPSSA (1998), Малый бизнес в России, Москва.

Джонсон С. и Кауфманн Д. (2001), «Институты и подпольная экономика», в О.

Гаврилишин и С.М. Нсули (ред.), Переходное десятилетие: достижения и

вызовов

, Вашингтон, Д.С., стр. 212-228.

Kahle, E. (1998), «Vertrauensbasierte Netzwerke als Chancen für kleine und mittlere

Unternehmen», в H.-J. Pleitner (ed.), Renaissance der KMU in einer globalisierten

Wirtschaft, Санкт-Галлен, стр. 535-544.

Леденева, А.В. (1998), Российская экономика одолжений: Блат, нетворкинг и неформальный обмен

, Кембридж.

Лейпольд, Х. (1999), «Institutionenbildung in der Transformation», в H.-ЧАС. Höhmann (ed.),

Spontaner oder gestalteter Prozeß? Die Rolle des Staates in der

Wirtschafttransformation, Schriftenreihe des BiOst, 38, Баден-Баден, стр. 133-151.

Лейтцель, Дж. (1997), «Уклонение от правил в переходной России», в Нельсон, Тилли и Уокер (ред.),

, стр. 118–130.

Линн, М.Л. (1998), «Модели диверсификации микропредприятий в странах Евразии с переходной экономикой

», International Small Business Journal, vol.16, нет. 2. С. 34-49.

Моррисон, А. (1998), Предпринимательство и специфика культуры, доклад, представленный на IntEnt98,

Oestrich – Winkel, 26–28 июля.

Маммерт, У. (1995), Informelle Institutionen in ökonomischen Transformationsprozessen,

Contributiones Jenenses, 2, Баден-Баден.

Маммерт, У. (1999), Неформальные институты и институциональная политика — проливая свет на миф об институциональном конфликте

, Diskussionsbeitrag, 02-99, Институт Макса Планка

Исследования экономических систем, Йена.

Ни, В. и Стрэнг, Д. (1998), «Возникновение и распространение институциональных форм»,

Journal of Institutional and Theoretical Economics, vol. 154, с. 706-715.

Нельсон, Дж. М., Тилли, К. и Уокер, Л. (ред.) (1997), Преобразование посткоммунистической системы

Политическая экономика, Вашингтон, округ Колумбия

(PDF) Формирование стратегии развития предприятия в условиях информационной экономики

Алексей Квилински

стратегия с учетом потребности в автоматизации,

роботизация и информатизация процессов производства и управления

в соответствии с требованиями информационной экономики

.

В целях обеспечения высокой конкурентоспособности разработан механизм формирования стратегии развития промышленного предприятия

в информационной экономике

, который основан на разработанной

оценке соответствия бизнес-процессов другим

бизнес-процессов и дает возможность

повысить эффективность системы управления предприятием

. При этом компьютеризация, автоматизация бизнес-процессов

и

осуществляется в соответствии с требованиями информационной экономики

.

Проведено тестирование разработанного механизма разработки

стратегии формирования предприятия в информационной экономике

предприятия А, доработана система управления предприятием

с учетом влияния

информационная экономика на внутренних рынках

теплового оборудования некоторых стран.

Ссылки

1. Эрроу, К. Дж. (1999). Информация и организация

промышленности.В Г. Чичильнского (Ред.), Рынки, информация и неопределенность

, (стр. 16-25). Кембридж, Великобритания: Университет Камбридж

Press.

2. Багери А. и Хьорт П. (2007). Планирование устойчивого развития

: смена парадигмы в сторону подхода

, основанного на процессах. Устойчивое развитие, 15 (2), 83-

96.

3. Бойко, В., Квилински, А., Мисюк, М., и Бойко, Л.

(2019). Конкурентные преимущества оптовых рынков

сельхозпродукции как вида предпринимательской деятельности: опыт

Украины и Польши.Экономическая летопись-XXI,

175 (1-2), 68-72. https://doi.org/10.21003/ea.V175-12

4. Далевска Н., Хобта В., Квилински А., &

Кравченко С. (2019). Модель оценки социальных и

экономических показателей устойчивого развития.

Проблемы предпринимательства и устойчивости, 6 (4), 1839-1860.

https://doi.org/10.9770/jesi.2019.6.4(21)

5. Отчет об информационной экономике. (2017). UNSTAD.

http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/ier2017_overview_en.

pdf

6. Квилински А. (2017). Развитие производственного предприятия

в условиях формирования информации

экономика. Thai Science Review, осень 2017 г., 85–90.

7. Квилински А. (2018a). Механизм оценки

конкурентоспособности промышленного предприятия в информационной экономике

. Исследования по экономике и финансам, 3 (1), 7-

16.https://doi.org/10.18559/ref.2018.1.1

8. Квилински, А. (2018b). Механизм модернизации

производственной сферы промышленного предприятия в соответствии с требованиями информационной экономики

. Маркетинг и

Менеджмент инноваций, 4, 116-128.

9. Квилински, А. (2019). Внедрение технологии Blockchain

в сфере бухгалтерского учета. Академия бухгалтерского учета

и журнал финансовых исследований, 23 (SI2), 1528-2635-23-SI-2-412:

1-6.

10. Квилински А., Далевска Н., Кравченко С.,

Грозный И., Коваленко И. (2019a). Формирование предпринимательской модели электронного бизнеса

в контексте внедрения информационных и коммуникационных технологий

.

Журнал обучения предпринимательству, 22 (1S), 1528-2651-22-

S1-337: 1-7.

11. Квилинский А., Ружицкий И., Патлачук В.,

Патлачук О., & Каминска, Б. (2019b). Экологические налоги

как условие ответственности бизнеса в условиях устойчивого развития

. Журнал юридических, этических и нормативных вопросов

, 22 (SI2) 1544-0044-22-SI-2-354: 1-6.

12. Квилински А., Волынец Р., Бердник И., Головко М.,

и Берзин П. (2019c). Электронная коммерция: понятие и правовое регулирование

в современных экономических условиях. Journal of Legal,

Этические и нормативные вопросы, 22 (SI2), 1544-0044-22-SI-2-357:

1-6.

13. Лахно В., Малюков В., Бочулия Т., Хиптерс З.,

Квилински А., Томашевская О. (2018). Модель управления

Порядка взаимных финансовых вложений в информацию

Технологии и умный город. Международный журнал гражданского строительства

Техника и технологии, 9 (8), 1802–1812.

14. Лейси П., Купер Т., Хейворд Р. и Нойбергер.

(2010). Новая эра устойчивости: Глобальный договор ООН —

Исследование Accenture CEO.Нью-Йорк: Глобальный договор ООН —

Accenture.

15. Марстон, С., Ли, З., Бандйопадхьяй, С., Чжан, Дж., &

Галсаси, А. (2011). Облачные вычисления — перспективы бизнеса

. Системы поддержки принятия решений, 51 (1), 176-189.

16. Моррис П. (2009). Реализация стратегии посредством

управления проектами: важность управления проектом

front-end. В T. Williams, K. J. Sunnevag, & K. Samset (Eds.),

Делать важный выбор при скудной информации: Front end

Принятие решений в крупных проектах, (стр.39–67). Basingstoke,

UK: Palgrave MacMillan.

17. Mycielski, J. (1992). Игры с идеальной информацией.

Справочник по теории игр с экономическими приложениями, 1, 41-70.

18. Паяк, К., Каминска, Б., & Квилинский, О. (2016).

Современные тенденции развития финансового сектора в условиях виртуальной регионализации

. Финансы и кредит

Деятельность: Проблемы теории и практики, 2 (21), 204-217.

https://doi.org/10.18371/fcaptp.v2i21.91052

19. Редди, Г. С., Сринивасу, Р., Риккула, С. Р., и Рао, В.

С. (2009). Информационная система управления в помощь менеджерам

для обеспечения принятия решений в организации.

Международный журнал обзоров вычислительной техники (IJRIC), 5, 1-6.

http://www.ijric.org/volumes/Vol5/1Vol5.pdf

20. Савченко Т., Басюркина Н., Родина О., &

Квилински А.(2019). Совершенствование методов оценки

конкурентоспособности продукции специализированных птицеводческих

предприятий. Теория управления и исследования для сельского бизнеса

и развитие инфраструктуры, 41 (1), 43-61.

https://doi.org/10.15544/mts.2019.05

21. Сан, X., Sun, Y., Wu, L., & Yannelis, N.C (2017).

Равновесия и стимулы в частной информационной экономике.

Журнал экономической теории, 169, 474-488.

22. Ткаченко, В., Квилински, А., Ткаченко, И., &

Пузырова, П. (2019a). Теоретико-методические подходы

к определению концепции управления маркетинговыми рисками на промышленных предприятиях

. Маркетинг и менеджмент

инноваций, 2, 228-238. http://doi.org/10.21272/mmi.2019.2-20

23. Ткаченко В., Квилински А., Каминска Б.,

Ткаченко И., Пузырова П. (2019b).Развитие и

Эффективность управления финансовым потенциалом предприятий

в современных условиях. Финансово-кредитная деятельность: проблемы теории и практики

, 3 (30), 85-94.

https://doi.org/10.18371/fcaptp.v3i30.179513

24. Вуори, Э., Мутка, С., Аалтонен, П., и Артто, К.

(2013). Мы не так воспитывали: как формируется стратегия проекта

?. Международный журнал управления проектами

в бизнесе, 6 (1), 88-105.

Устойчивое развитие | Бесплатный полнотекстовый | Совершенствование стратегического управления инвестиционной деятельностью промышленных предприятий как фактор устойчивого развития в условиях кризиса

3.1. Методология и описание методики

Методологическая основа представленного нами исследования: системная теория, системный подход к управлению устойчивым развитием компании, теория и практика моделирования, стратегического управления и инвестиционного дизайна.Теоретической и методологической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных ученых в области экономики, инвестиций и стратегического управления, в том числе управления российскими предприятиями. Исходя из неоднозначности и изменчивости состояния предприятий, мы проанализировали работы, в которых исследовалась возможность использования динамических моделей, направленных на решение макроэкономических проблем современных предприятий.

В рамках данного исследования рассматривается синергия двух подходов — устойчивого управления предприятием и инвестиционного анализа.Более того, грамотное инвестирование, с одной стороны, положительно влияет на устойчивое развитие предприятия, а с другой — напрямую зависит от текущей устойчивости компании (M.L. Tseng et al., 2019) [21]. Такая двусторонняя зависимость требует разработки методических подходов к управлению инвестиционной деятельностью промышленных предприятий в контексте повышения устойчивости их развития. Анализ исследований по теории систем, нестабильного состояния промышленных объектов и учет Специфика промышленных предприятий показала, что в сфере крупных промышленных производств предприятия следует рассматривать как стохастические нелинейные динамические системы [7].Как инструмент количественной и качественной оценки устойчивости промышленных предприятий, основанный на изучении работ В.В. Леонтьев, Л. Сенецкая, А. Шмидт, Т.А. Худяковой предлагается имитационная модель управления. Эта модель позволяет моделировать процессы стратегического управления и формулировать стратегии в состоянии системной нестабильности на основе анализа финансовых, экономических, технических и других показателей. В качестве основных параметров модели мы рассмотрели параметры, предложенные В.В. Леонтьев [22]. Макроэкономическая модель Леонтьева очень удобна для нашего исследования, поскольку включает в себя взаимосвязанные показатели: капитальные вложения, производственные фонды, валовой и конечный продукт, трудовые ресурсы и т. Д. Важной задачей управления с учетом оценки состояния предприятия является выработка правильной последовательности решений, позволяющих преодолеть кризисные явления [23]. Адекватные оценки текущей ситуации и своевременные управленческие решения помогают предприятию реализовывать стратегию устойчивого развития, если налажен механизм регулирования нестабильных бизнес-систем (К.Waren, 2002) [24]. Механизм устойчивого развития промышленных предприятий можно представить в виде четкой системы последовательных воздействий подсистемы управления на микроэкономическую систему компании, что позволяет компании выполнять свою миссию. Такой подход наблюдается у Н.Л. Зайцев и Б. Шарп, Д. Берг и Л. Мин [25,26]. В то же время это позволяет компании продлить жизненный цикл организации в рамках реализации соответствующей бизнес-стратегии.Как показывает анализ теоретических источников и деловой практики, механизм устойчивого развития фирмы обязательно включает в себя фундаментальные блоки действий, отражающие функцию управления, систему контроллинга, основные параметры принятия управленческих решений, элементы обратной связи (Б. Шарп, Д. Bergh, L. Ming, 2013) [26]. Все это позволяет руководству компании прогнозировать и адекватно реагировать на вызовы внешней среды, соответственно, точно определять возможности инвестирования и реализации стратегии.В современных реалиях социально-экономических отношений экологическая неопределенность компании достижение устойчивого развития промышленного предприятия определяется положительной динамикой количественных и качественных преобразований элементов и бизнес-процессов на различных этапах жизненного цикла компании. . Мы постарались учесть это положение, основываясь на исследовании И. Беккера, который предложил алгоритмы решения задачи адаптации предприятия при изменении ситуации во внешней среде, а также рассмотрел критерии эффективности бизнеса компании. процессы [27].Также представляют интерес исследования, в которых предлагается использовать сбалансированную систему показателей при оценке и формировании стратегии предприятия, что позволяет вносить коррективы в процесс управления изменениями в промышленной компании, характеризующийся обновлением производственной базы, выпуском нового продукта, внедрением инновации, модернизация и реконструкция технологической базы (П. Хорват, Р. Глейх, М. Зайтер) [28]. Устойчивость фирмы во многом определяется уровнем инвестиционного и инновационного потенциала предприятия, что является основополагающим фактором. , особенно в условиях резко возросшей конкуренции между странами [29].Согласно принципам системного подхода, предприятие — это открытая, динамичная система, поскольку она находится в постоянном развитии, взаимодействует с внешней средой, подвержена значительным колебаниям (Э. Мателяк, Д. Миханович) [30]. Компания получает от внешней среды ресурсы в виде сырья и материалов, топлива и энергии, капитала и информации, трудовых ресурсов, оборудования и других активов, которые впоследствии становятся частью ее внутренней среды. Некоторые ресурсы обрабатываются, преобразуются в продукты и услуги, которые затем возвращаются во внешнюю среду (О.М. Орловцева) [31]. Все вышеизложенное и анализ практики деятельности российских компаний предполагают очень внимательное отношение к процессу выбора, формированию и реализации стратегий промышленного предприятия, использование проверенных алгоритмов реализации стратегических менеджмент, описанный, в частности, С.Г. Калининым и В.Х. Трибушной, отражающий специфику деятельности российских предприятий [32]. В процессе реализации руководством компании инновационных и инвестиционных проектов, направленных на поддержание реальной экономической устойчивости промышленного производства. На предприятии возникает необходимость в разработке механизма и модели стратегического управления для разработки, выбора и реализации инвестиционных сценариев развития компании.Алгоритмы моделирования этого процесса рассмотрены в работе В.И. Ширяев, Е.В. Ширяева [33]. Усовершенствуя параметры модели стратегического управления устойчивым развитием промышленного предприятия, мы учли, что объем инвестированного капитала и инвестиционная деятельность зависят от типа предприятия — арендует ли оно капитал или привлекает его. при инвестировании в бизнес другой организации [34].

Кроме того, предусмотрена необходимость анализа величины затрат на единицу капитала, переданного в аренду фирме на определенный период времени.Также на основе анализа теории и практики деятельности российских предприятий выявлено, что инвестиции в развитие компании зависят от предельного продукта капитала организации, количества затрат на единицу капитала и размер заемного капитала. Результатом нашего исследования стало совершенствование модели стратегического управления формированием стратегии промышленного предприятия, оптимизация структуры инвестиционного капитала фирмы, механизма разработки и управления реализацией инвестиционной стратегии промышленного предприятия.

В центре внимания находится процесс формирования инвестиционного капитала компании. Работы Г. Кокина, Б. Шарпа, Н. Котовой и других ученых рассматривались как основные источники для определения направлений и методов формирования структуры инвестиционного капитала компании. Нас привлекла работа Г. Кокина, который обратил внимание на возможные пробелы в реализации стратегии, связанные с несоответствием инвестиционных потребностей компании ее реальным возможностям [35].Также изучив практику промышленных предприятий в России и теоретические источники отечественных и зарубежных исследователей, мы предложили изменить подход к формированию инвестиционного капитала и инвестиционных резервов предприятия. Предлагаем использовать этот приемлемый для компании и ее владельцев диапазон уменьшения размера дивидендов основных собственников компании. В целях совершенствования стратегического управления, процесса выбора стратегии и определения инвестиционных возможностей, соответствующие инструменты для также предлагалась оценка бизнес-рисков.При этом мы опирались на теоретические исследования О.В. Ростова, С.Г. Калинин, В.И. Ширяев, А.И. Изотова. Мы заинтересованы в исследованиях И.А. Беккера, выделившего методы оценки рисков в условиях неустойчивого экономического развития [27]. Исследования по внедрению автоматизированных информационных систем в процесс оценки рисков и корректировки стратегии, реализуемой компанией, позволили наметить перспективы дальнейшей работы по достижению целей данного исследования (Ф.Мусавифард, А. Аюби, М.С. Sanie, 2016) [36].

Таким образом, менеджменту промышленного предприятия необходимо разработать и соблюдать определенный механизм реализации стратегического управления инвестиционной деятельностью компании. Основные элементы разработанного нами механизма представлены в следующих разделах статьи, где также предлагаются графические и экономико-математические модели, описывающие соответствующие процессы управления.

В данном исследовании мы опирались на принципы моделирования механизмов устойчивого развития предприятия.Практика предприятий Российской Федерации, мировые тенденции экономического развития, анализ теоретических исследований требуют самого тщательного рассмотрения выявления, оценки и разработки мер по достижению нивелирования негативного воздействия объективных и субъективных факторов, препятствующих развитию экономики. устойчивое развитие бизнеса.

Под экономической стабильностью понимается внутреннее состояние производственного предприятия, которое развивается под влиянием многих факторов [37,38].Анализ научных исследований показывает, что в целом экономическая устойчивость промышленного предприятия определяется тремя основными факторами: (1) экономический рост как определяющий фактор, (2) экономическое равновесие (состояние внутренней и внешней среды предприятия). промышленное предприятие), обеспечивающий функционирование подсистем предприятия, (3) уровень управления, обеспечивающий полноценное развитие предприятия в процессе его деятельности (AG Chofreh et al., 2020) [39]. Во многом экономическая устойчивость российских предприятий и их развитие зависят от внедрения инновационных технологий производства, что требует оптимизации модели стратегического управления и совершенствования инвестиционной политики [40,41].Потребность в долгосрочных инвестициях предполагает объединение малых предприятий в более крупные компании, что позволит уделять более пристальное внимание экономическим аспектам деятельности, сокращать издержки, выявлять дополнительные резервы и новые источники инвестиций.Подобные выводы делают корейские исследователи. У. Пак, К.С. Сун и К.Г. Бюн в их статье [42].

В данной статье основной проблемой, требующей немедленного решения, является совершенствование механизма стратегического управления инвестиционной политикой компаний, устойчивое развитие которых неизбежно будет тормозиться без обеспечения правильной адаптации инвестиционной стратегии к быстро меняющимся внешним условиям. и внутренние переменные среды.

Согласно теоретическим принципам системного подхода, любое предприятие — это динамичная, открытая, вариативная, целенаправленная система [4]. Такой подход подразумевает систематическое изменение всех компонентов системы, что обеспечивает создание условий для обновления состояния компании, ее внутренних компонентов, а также позволяет собственникам формировать новые качественные характеристики обновленной системы, действительно необходимые для обеспечить конкурентоспособность компании. Устойчивое развитие предприятия зависит от правильных действий менеджмента, от оптимально выстроенного механизма принятия управленческих решений на основе методов экономико-математического моделирования.

Фактически поступательное развитие предприятий в современных условиях определяется доступностью инвестиций. Анализ практики российских компаний указывает на тесную взаимосвязь между стоимостью инвестиций и качеством разработки стратегии развития, обновления производственных фондов и воспроизводства ресурсной базы предприятий. Оптимальная инвестиционная политика, стратегически грамотное управление инвестиционными проектами в условиях выхода из кризиса позволяет добиться устойчивого развития предприятий.

Следует различать такие понятия, как «стабильное развитие» и «устойчивое развитие». Как правило, под устойчивым развитием понимается способность определенной системы поддерживать текущее состояние, которое характеризует статичное положение организации. Под стабильным развитием понимается развитие системы в течение определенного периода времени [4]. Устойчивое развитие организации — это процесс, состоящий из определенных этапов, определенных шагов, операций деятельности.Каждый этап предполагает использование четкого алгоритма управленческих решений, набора методов, инструментов, форм управления, учета макро- и микроэкономических факторов среды (RS Kaplan DP Norton, 2004) [43]. рассмотрены теории структуры капитала: традиционный подход, теория Миллера-Модильяни, компромиссный подход. Согласно традиционной концепции и подходу Миллера-Модильяни, стратегические решения по источникам финансирования должны приниматься, ориентируясь на оптимальную структуру капитала.Теория компромисса рассматривает оптимальную структуру как компромисс между налоговыми преференциями долгового финансирования и издержками возможного банкротства [44]. Модель Миллера-Модильяни, предложенная для устойчивого рынка, указывает на то, что стоимость фирмы не зависит от По способу финансирования он не учитывает риски банкротства и не позволяет принимать оптимальные решения в кризисных ситуациях, что необходимо учитывать в ситуации нестабильного развития, характерной для многих современных российских компаний [45].В своем исследовании Ахмад и Мюррей подтверждают тесную зависимость между устойчивостью предприятия и его инвестиционными возможностями. Их исследования еще раз подтверждают актуальность данной темы [46].

Теория компромисса рассматривает возможность максимизации стоимости фирмы. Руководство компании нацелено на выбор идеальной структуры капитала на основе точного определения выгод и затрат с использованием типа, формы и размера инвестиций. Увеличение затрат при использовании внешних инвестиций влияет на повышение уровня финансовой нестабильности бизнеса.В то же время внутренние источники финансирования и использование потенциальных возможностей предприятия не учитываются в достаточной степени.

Учитывая пробелы в данных концепциях, в статье делается акцент на следующих предложениях при разработке методологии стратегического управления инвестициями и формировании структуры капитала компании. Анализ деловой практики показывает необходимость целевого применения и включения в модель управления промышленного предприятия инструмента для минимизации диапазона дивидендов собственников компании, адекватного существующим условиям хозяйственной деятельности предприятия.Реализация данных предложений позволит создать достаточно значительный объем страховых резервов компании, снизить финансовые риски, определить оптимальный диапазон инвестиций, при котором можно обеспечить устойчивость компании при реализации соответствующих бизнес-проектов.

К важнейшим факторам, влияющим на устойчивость предприятия, относятся: точное определение возможных объемов производства, квалификация сотрудников, техническая база предприятия, оптимальное использование производственных фондов.

В последнее время основной проблемой сдерживания предпринимательской активности является недостаточно совершенный механизм и модель стратегического управления инвестиционной деятельностью компаний.

Известно, что в структуру капитала фирмы входят ресурсы, выделенные на основные фонды организации, оборотные средства предприятия и активы, которые используются при реализации инвестиционных проектов. Когда у компании не хватает финансовых ресурсов, менеджмент начинает сокращать количество вложений в оборотный капитал, что очень быстро приводит сначала к финансовым, а затем к производственным проблемам предприятия.

Руководство большинства отечественных предприятий пытается решить эти проблемы. обычным, многократно проверенным способом, привлекая новые займы и кредиты.Это, в свою очередь, обычно приводит к дополнительным расходам, увеличивает общую стоимость проектов, снижает эффективность и отрицательно влияет на устойчивое развитие компаний.

Применение предложенной модели поможет спрогнозировать вероятность возникновения риска снижения платежеспособности предприятия, а также риск изменения доходов акционеров. Это позволит высшему руководству использовать превентивный менеджмент, позволяющий в условиях изменчивости внешних и внутренних факторов, с одной стороны, найти оптимальное соотношение между изменениями устойчивости предприятия и уровня доходов инвесторов, а также с другой стороны, чтобы минимизировать вероятность потенциального снижения устойчивости компании.Кроме того, эту модель можно использовать как часть тактического и стратегического управления.

3.4. Экономико-математическая модель стратегического управления инвестициями компании

Текущая социально-политическая и экономическая ситуация требует от российских предприятий способности адекватно реагировать на изменения условий хозяйственной деятельности, принимать решения в режиме ограничений, конфликтов. окружающая среда и возрастающие риски.

Минимизация уровня риска может быть достигнута за счет диверсификации форм привлекаемого капитала, оптимизации структуры источников его формирования, применения лучших методов анализа и учета финансовых рисков.

Вышеуказанное позволяет достичь финансового равновесия промышленного предприятия в процессе его развития. Этот баланс определяется в первую очередь высоким уровнем экономической устойчивости, платежеспособностью организации и обеспечивается формированием оптимальной структуры капитала. Кроме того, финансовое равновесие может быть обеспечено за счет рационализации состава формируемого капитала на период его привлечения. Желательно добиться создания смешанной структуры капитала компании, оптимального соотношения собственного капитала и долга, что позволяет минимизировать средневзвешенную стоимость капитала и максимизировать рыночную стоимость компании.

Основная проблема, возникающая при определении оптимальной структуры капитала, как показывает практика промышленных предприятий, — это необходимость учета значительного количества различных факторов, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективность такой структуры, создавая риски для устойчивое развитие компаний [48].

В настоящее время система формирования и управления капиталом обладает большим арсеналом передовых технологий и инструментов для минимизации рисков и решения стратегической цели развития организации, а именно повышения благосостояния собственников за счет увеличения рыночной стоимости. предприятия.

В России сложилась практика ведения бизнеса, при которой собственники предприятий, желая выгодно использовать имеющиеся ресурсы компании, предпочитали меньше вкладывать в собственные средства за счет привлечения заемных ресурсов. В то же время многие компании пытались получить кредиты за границей, ища внешние заимствования. Это привело к увеличению долгов российских предприятий. Постепенно риск банкротства увеличивался, особенно в тех случаях, когда кредиторы требовали возврата крупных заемных средств в период кризиса для компании, когда не хватало оборотных средств для оплаты требований кредиторов.Это привело к удорожанию заемного капитала и увеличению финансовых рисков.

Кредитные организации предпочитают сотрудничать с фирмами, имеющими большую долю, а именно собственный капитал. Это означает, что одним из основных критериев, влияющих на структуру капитала и инвестиционные риски, является критерий соотношения заемных и собственных средств. Динамика этого показателя отражает изменение зависимости фирмы от внешних инвесторов.

Значительное увеличение доли заемных средств может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала компании, рассматриваемой как отрицательная тенденция, что свидетельствует об усилении зависимости компании от внешних займов.

Анализ теоретических источников показал, что статические теории структуры капитала получили большую популярность и серьезное распространение в деловой практике. Именно эти теории оправдывают существование оптимальной финансовой структуры компании, позволяющей максимально увеличить оценку капитала. В рамках этих концепций рекомендуется принимать решения по выбору источников инвестирования, исходя из оптимальной структуры капитала. Когда оптимальная структура указана точно, необходимо достичь оптимальных пропорций в компонентах капитала, что в конечном итоге улучшит управление инвестиционной стратегией предприятия и снизит финансовые риски.В данной статье уделяется пристальное внимание возможности использования российскими промышленными компаниями такого финансового инструмента, как линейка начисления дивидендов собственникам предприятия, что весьма позитивно зарекомендовало себя в процессе формирования инвестиционной политики на золотодобывающих предприятиях [49].

С 1990-х годов прошлого века собственники российских предприятий предпочитали получать доход за счет увеличения размера дивидендов по ценным бумагам организации. В настоящее время в связи с вышеуказанными проблемами в сфере промышленного производства собственники бизнеса пытаются использовать различные инструменты для повышения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, в рамках оптимизации механизма разработки и реализации процесса стратегического управления инвестиционной деятельностью компании можно перейти к практике использования диапазона уменьшения количества дивидендов основных собственников компании, приемлемого для компания и ее владельцы. Этот инструмент был предложен нами руководству ряда горнодобывающих компаний Саха-Якутии, в частности, Группы компаний «Западная», Группы Витим, что позволило оптимизировать инвестиционную политику и решить ряд важных задач.В частности, нам удалось сделать следующее.

  • Определить границы интервала инвестирования в проекты предприятия.

  • Для точного определения количества вложений, для достижения максимальной доходности финансовых ресурсов.

  • Для уменьшения количества необоснованных инвестиционных затрат.

Уменьшение дивидендов позволит компании создать довольно значительную сумму страховых резервов компании (Уравнение (1)).где Re — страховой денежный резерв, сформированный из собственных финансовых резервов компании, Ce — стоимость собственного капитала, D — количество дивидендов, которые компания предлагает своим акционерам. Стратегия инвестирования предполагает использование фирмы наряду с ее собственными и заемный капитал. Практика российского бизнеса показывает, что предприятия часто пытались привлечь заемных средств больше, чем было действительно необходимо. Таким образом, своеобразным образом руководство промышленных компаний пыталось застраховать компанию от возможной нехватки средств, а кредитные организации, наоборот, стремились выдать ссуды, которые действительно были бы обеспечены основными активами предприятия (уравнение (2)).где C1 — ограниченный размер заемного капитала, предлагаемый банком, Amax — активы компании, которые могут предоставить гарантии банка. Практика деятельности российских компаний показывает, что формирование резерва заемных средств, в большинстве случаев, составляет обходится компании намного дороже, поэтому фирма должна принять меры по сокращению количества ссудных ресурсов, заимствованных у банка (уравнение (3)). где R1 — величина резерва финансовых активов, который формируется на основе кредитов кредитной организации, Clim — максимальная сумма инвестиций, привлекаемых в рамках проекта.

Таким образом, сумма страхового запаса компании (Sc), необходимая для инвестиционной деятельности, получается путем добавления капитала (уравнение (4)).

Оптимальная инвестиционная стратегия, согласно предложенной модели управления стратегической деятельностью промышленного предприятия, предусматривает четкое определение границ инвестиционного проекта. В этом случае нижняя граница диапазона инвестиционной стратегии показывает минимальную сумму инвестиций, при которой реализуемый компанией проект будет выше точки безубыточности и не приведет к возможным убыткам (уравнение (5)).

Ci (мин) = Ci (Ed.p. → 0),

(5)

где Ci — сумма капитала, вложенного в бизнес-проект, Ci (min) — минимальная стоимость капитала, вложенного в бизнес-проект, Ред. — влияние на инвестиционный проект за расчетный период деятельности предприятия, при этом верхняя граница диапазона инвестиций должна определяться исходя из максимально допустимого объема средств, привлекаемых для реализации бизнес-проекта (Уравнение (6)).

Clim≤ C1 + Ce − Sc − D − Cc,

(6)

где Cc — размер капитала, который необходим для осуществления основной, основной деятельности компании.Таким образом, оптимальный диапазон инвестиций, при котором можно обеспечить устойчивость компании при реализации соответствующих бизнес-проектов, должен находиться в следующих границах (Уравнение (7)).

Ci (макс.) ≤ C ≤ Clim,

(7)

где C — капитал компании, который компания привлекает для финансирования бизнес-проекта.

Таким образом, реализация инвестиционной стратегии промышленными предприятиями России предполагает целенаправленное использование инструмента по сокращению диапазона дивидендов акционеров компании, адекватного бизнес-среде предприятия в последние годы.В этом случае следует обратить пристальное внимание на оценку рисков реализуемых инвестиционных проектов.

Российская экономика продолжает находиться в состоянии неустойчивого развития, вводятся новые санкции со стороны США и стран Евросоюза, наблюдаются серьезные колебания курса рубля по отношению к доллару. Все это влияет на инвестиционную политику промышленных предприятий, снижает эффективность операций и способствует увеличению рисков.

Мы рассмотрели теорию и практику управления рисками и пришли к следующему. Есть два основных подхода к объективной оценке вероятного риска. Это априорный вывод и апостериорный метод, который обеспечивает статистический анализ имеющихся данных. В условиях кризисной экономики, неустойчивого развития бизнеса одним из основных критериев стратегического решения является сметная стоимость, которую можно рассчитать по следующей формуле (Уравнение (8)).

E (X) = P1⋅X1 + P2⋅X2 +… + Pn⋅Xn = ∑i = 1nPi⋅Xi,

(8)

где E (X) — оценочная стоимость, Xi — значение i-й отдачи, Pi — вероятность i-й отдачи, равная вероятности i-го варианта.

Согласно представленной формуле, оценочная стоимость выбранной стратегии рассматривается как средневзвешенная стоимость, которая использует вероятности доходности в качестве весовых коэффициентов. Если стратегия предприятия используется несколько раз с аналогичными вариантами, можно ожидать получения средней прибыли, равной расчетной стоимости. Допустим, необходимо оценить несколько стратегий развития с одинаковой стоимостью инвестиций. Тогда именно ориентировочная стоимость будет основным критерием при сравнении имеющихся вариантов инвестиционных проектов.Логично, что, скорее всего, менеджмент компании выберет стратегию, имеющую высокую оценочную стоимость.

Часто руководство предприятия сталкивается с ситуацией, когда альтернативные стратегии имеют практически одинаковую оценочную стоимость. В этом случае следует использовать другой критерий выбора стратегии — степень риска. Под степенью риска в данном случае следует понимать степень отклонения возможной прибыли от предполагаемой стоимости стратегии компании [50,51,52]. Чем дальше от среднего фактическая доходность, тем рискованнее будет выбранная стратегия.Это означает, что для измерения риска необходимо произвести расчеты объема, под которым мы понимаем разницу между крайними значениями доходности от значения реализуемой стратегии.

К сожалению, при расчете объема, как показали наши исследования, идентифицируются только крайние значения доходности проекта, тогда как значения, находящиеся между ними, не принимаются во внимание. Чтобы более точно рассчитать возможные риски, следует предположить, что существует нормальное распределение вероятности наступления события, и обратиться к стандартному отклонению σ, которое показывает величину отклонения доходности от оценочной стоимости стратегии. .Стандартное отклонение демонстрирует жесткость распределения вероятностей. Чем выше σ, тем выше риск для проекта. Чтобы рассчитать стандартное отклонение, вы должны сначала определить оценочную стоимость (средневзвешенное арифметическое значение).

Чтобы получить ряд отклонений от оценочной стоимости проекта, необходимо вычесть оценочную стоимость из каждого полученного результата (Уравнение (9)). где di — отклонение от сметной стоимости проекта.

Чтобы определить среднеквадратичное отклонение (σ 2 ), каждое отклонение от оценочной стоимости должно быть возведено в квадрат.Затем умножьте его на вероятность связанного с ним результата (уравнение (10)).

σ2 = ∑i = 1n [Xi − E (Xi)] ⋅Pi.

(10)

После вычислений извлекаем квадратный корень из дисперсии (σ 2 ) и получаем стандартное отклонение σ (уравнение (11)).

σ = ∑i = 1n [Xi − E (Xi)] ⋅Pi.

(11)

Итак, в настоящее время промышленные предприятия в России, в частности, горнодобывающие компании, просто обязаны применять лучшие методы управления бизнес-рисками.При этом следует учитывать два аспекта инвестиционных рисков. Это риск степени снижения платежеспособности предприятия и риск изменения доходов акционеров предприятия. Если компания включает долгосрочный долг в структуру капитала фирмы, обычно возникает очень неприятная ситуация, когда доходы компании приходится тратить на обслуживание долга, то есть на осуществление платежей в основной капитал и выплату процентов по ссудам.

В последнее время нередки случаи, когда у российских промышленных компаний не хватает средств для обслуживания своих долгов, в результате чего ситуация приближается к кризисной и даже к ситуации банкротства.Чем больше компании тратят деньги на сокращение долга, тем меньше остается денег, которые можно направить на дивиденды акционерам компании.

Предложенные нами улучшенная модель стратегического управления и инструменты для уменьшения диапазона размера дивидендов для акционеров предприятия и учета вероятностей риска должны помочь более точно определить стратегию организации, учесть различные аспекты деловых и финансовых рисков и предотвратить ситуация неопределенности и возможность банкротства компании.Конечно, наши рекомендации, несмотря на их практическую реализацию, все еще далеки от совершенства. Однако они указывают направление для дальнейших исследований в области стратегического управления инвестиционной политикой промышленных компаний.

Экономико-математическая модель в нашем исследовании представлена ​​на основе интеграции экономического развития организации и состояния инвестиционной деятельности.

В условиях санкционной войны, перехода к новым условиям мировой экономической активности, изменения рыночных факторов и динамических моделей должны применяться и ориентироваться на решение макроэкономических проблем.Наши исследования показывают, что можно успешно применить открытую динамическую модель Леонтьева с одним продуктом, что означает, что валовые инвестиции полностью расходуются на прирост основных фондов в течение календарного года и амортизационные отчисления.

В дискретной форме это соотношение выглядит следующим образом (уравнение (12)). где ΔKt — прирост основных фондов в t год, q — параметр модели, A — амортизационные отчисления. В непрерывной форме аналог этого уравнения выглядит следующим образом (Уравнение (13)): Комбинируя эти уравнения, мы получаем модель одного продукта в дискретной форме (уравнение (14)):

Xt = Wt + q⋅ΔKt + A + Ct,

(14)

где Xt — рост выпуска, Wt — производственные затраты в году t, Ct — непроизводственное потребление в году t.Наше исследование показало, что макроэкономическая модель отдельного продукта, основанная на моделях Леонтьева и Луна, была логичной и простой в использовании и могла быть изменена для большинства предприятий в России. Эта модель предусматривала, что компания производила однородную продукцию с использованием однородных средств производства и единой рабочей силы. В любой момент реализации проекта можно использовать только конечное количество операций. В ходе проекта технология работ остается неизменной [35]. Все это позволяет упростить задачу увеличения стоимости предприятия и оптимизации его инвестиционной политики.Модель Loon фокусирует внимание руководства на двух основных областях: производственная деятельность является трудоемкой и капиталоемкой [20]. Это ограничение никоим образом не снижает качество имитационной модели, адекватность управленческих решений и не нарушает баланс труда и распределения капитала в организации. Мы предполагаем, что производственный процесс является линейным, а продукция изготавливается с использованием трудовых ресурсов и капитала предприятия в фиксированных пропорциях. С учетом вышесказанного, пытаясь добиться интеграции экономического развития компании и инвестиционной политики, мы предложили связать методы, технологии развития и структуры капитала компании.Мы предложили определять уровень выпуска по следующей формуле (уравнение (15)): где Q — уровень выпуска, K — сумма основного капитала, g — эффективность использования основного капитала компании. Уровень занятости определяется уравнением (16): где L — уровень занятости в компании, I — валовые капитальные вложения. Сумма основного капитала была представлена ​​следующим выражением (Уравнение (17)): Уравнения (15) — (17) указывают на прямую связь между структура финансов предприятия и способ производства (уравнение (18)): где X — валовые инвестиции, а Y — конечный продукт.Обычно предполагается, что увеличение капитала должно происходить за счет нераспределенной прибыли и полученных инвестиционных субсидий [24]. Предполагается, что уровень инвестиционных субсидий должен быть пропорционален уровню валовых инвестиций. Затем, чтобы определить стоимость собственного капитала, мы можем предложить дифференциальное уравнение (уравнение (19)):

X = (1 − f) ⋅ (S − wL − A − rY) −D − gI,

(19)

где f — налог на прибыль, S — объем продаж, wL — оплата труда, A — амортизационный капитал, rY — проценты по ссуде, D — дивиденды, gI — ставка инвестиционной субсидии.

Помимо моделирования управления бизнес-процессами компании, для достижения устойчивого роста стоимости предприятия в Российской Федерации необходимо создание страхового фонда, источником которого является собственный и заемный капитал компании. фонды в рамках стратегического управления инвестициями. Направлениями использования собственных средств являются инвестиции, а также дивиденды акционеров компании.

В целях совершенствования стратегического управления инвестиционными проектами мы предлагаем использовать приемлемый для предприятия и акционеров диапазон дивидендов для владельцев бизнеса, который будет составлять определенную стоимость страхового пакета компании, его резерв — R (уравнение (20)): где R — резерв средств, который формируется из собственных средств компании, K — размер собственного капитала фирмы, Dmin — количество дивидендов, которые фирма выплачивает акционерам.

Страховой фонд позволяет компании сократить количество кредитных резервов и повысить эффективность работы предприятия.

Совет по стратегическому развитию предпринимательства и навыков

Обзор

Стратегический совет был создан в ноябре 2017 года в ответ на обзор предприятий и навыков. Его цель — согласовать и координировать деятельность агентств по развитию предпринимательства и навыков Шотландии: Scottish Enterprise, Highlands and Islands Enterprise, Skills Development Scotland и Шотландского совета по финансированию.

Стратегический совет стремится к максимальному увеличению отдачи от коллективных инвестиций, которые Шотландия вкладывает в развитие предприятий и навыков, а также на создание условий, способствующих инклюзивному и устойчивому росту.

Цели Стратегического совета:

  • улучшить общие показатели экономики, гарантируя, что вся система предпринимательства и навыков обеспечивает экономическую стратегию Шотландии и вспомогательные стратегии во всех частях Шотландии
  • за счет коллективной ответственности обеспечить жесткое согласование между агентствами для повышения производительности в Шотландии и лучшей поддержки бизнеса и пользователей системы навыков
  • привлечь агентства к ответственности за выполнение согласованных мер
  • активно взаимодействовать с другими агентствами и организациями, которые поддерживают экономику, с целью повышения согласованности и создания вызовов другим, где сотрудничество не происходит
  • для обеспечения более широкого коллективного лидерства, основанного на общей культуре и ценностях, которое вдохновляет и способствует реализации

Стратегический совет собирается каждые два месяца.

В октябре 2018 года Правление опубликовало свой Стратегический план, в котором излагается ряд действий для предприятий и агентств по развитию навыков Шотландии, а также план для правительства, нацеленный на повышение производительности и инклюзивный рост. Действия 14 агентств и 18 рекомендаций для правительства изложены в четырех взаимосвязанных миссиях: «Навыки для будущего»; Бизнес-модели и инновации на рабочем месте; Создание и рост бизнеса и экспорт.

Правление рассмотрело вопрос о том, как программы и мероприятия, связанные с этими миссиями, могут быть реализованы более согласованно, чтобы сделать шотландские компании более устойчивыми перед лицом меняющегося глобального ландшафта; как они могут масштабироваться, расти и глобализироваться, а также подготовиться к будущим возможностям, таким как автоматизация и цифровизация, а также к таким вызовам, как изменение климата.

Он также поощряет переход к системе навыков, в большей степени ориентированной на спрос, которая лучше отвечает текущим и будущим потребностям работодателей и отдельных лиц в навыках, включая расширение обучения на рабочем месте, и все больше поддерживает людей в повышении квалификации и переподготовке.

Недавно Стратегический совет переключил свое внимание на помощь в решении более неотложных проблем, с которыми шотландская экономика сталкивается после COVID19, и на то, как предприятия и агентства по развитию навыков могут поддержать восстановление.

В мае 2020 года заместитель первого министра попросил Правление сформировать рабочую группу по краткосрочному контракту с просьбой сосредоточить внимание на практических действиях, которые можно немедленно предпринять для смягчения воздействия кризиса на рынок труда.Вскоре была сформирована подгруппа, которая в тесном сотрудничестве с Консультативной группой по восстановлению экономики выдвинула ряд идей о том, как лучше всего ускорить восстановление. В конце июня 2020 года подгруппа представила министрам отчет, в котором изложен ряд рекомендаций для действий правительства, его агентств и партнеров по реализации. Ключевой частью будет обеспечение того, чтобы система предприятий и навыков работала вместе с бизнесом, предоставляя действительно интегрированный пакет поддержки с учетом проблем, с которыми сталкивается шотландская экономика.

Правительство Шотландии опубликовало свой ответ на отчет 5 августа, одобрив рекомендации. Сейчас приоритетом является сосредоточение внимания на реализации действий и практических аспектах внесения изменений, необходимых для поддержки восстановления экономики Шотландии. Поэтому подгруппа решила уйти в отставку, и усилия Стратегического совета будут сосредоточены на поддержке правительства Шотландии и агентств по развитию предпринимательства и профессиональных навыков в их выполнении.

Со временем был создан ряд отраслевых лидерских групп (ILG) с различным управлением, структурами и финансированием, но предназначенных для достижения общего набора целей.Обзор, проведенный Стратегическим советом, был инициирован для понимания деятельности каждой группы ILG, ее основных результатов и того, как они могут усилить свое влияние.

Члены

  • Нора Старший, бывший председатель Торговой палаты Шотландии и бывший президент Торговой палаты Великобритании (председатель)
  • Скотт Макларти, Spirit AeroSystems (заместитель председателя)
  • Лиз Кэмерон, Торговая палата Шотландии
  • Майк Кантли, Шотландский финансовый совет
  • Сара Картер, Университет Глазго
  • Алистер Доддс, Highlands and Islands Enterprise
  • Одри Камберфорд, Эдинбургский колледж
  • Рассел Григгс, Экономическое партнерство юга Шотландии
  • Стивен Хеддл, COSLA
  • Фрэнк Митчелл, Skills Development Scotland
  • Грэм Смит, STUC
  • Лорд Смит из Кельвина, Scottish Enterprise
  • Мелинда Мэтьюз-Кларксон, CodeClan
  • Джиллиан Мюррей, Университет Хериот-Ватт
  • Саймон Коттон, Джонстонс оф Элгин
  • Элисон Милн, Crafty Maltsters Ltd
  • Кэролайн Барелл, Elasmogen

Документы

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.