Элементы стратегического планирования : миссия, стратегия и ценности.
Гордиться своим трудом и его результатами можно только отчетливо представляя пользу, которую приносишь клиентам и самой компании. Корпоративное планирование с элементами определения и пропаганды среди сотрудников стратегического видения, миссии, задач и целей компании и системы ценностей обеспечивает планомерное развитие компании в соответствии с пожеланиями владельцев и при активном участии сотрудников.
Стратегическое видение воодушевляет сотрудников, придает им уверенность в долговременной востребованности результатов действия компании. Миссия в свою очередь развивает чувство ответственности за общие результаты совместной деятельности сотрудников в настоящий момент.
Миссия и стратегическое видение — совершенно разные элементы корпоративного планирования.
Стратегическое видение — воображаемое состояние и функционирование компании, как будто стратегический план ее развития выполнен.
Чтобы не оторваться совсем от реальности при формулировании стратегического видения обозначают т.н. «Побеждающую идею» (Unque Selling Proposition USP) — концепцию или подход, который должен обеспечить стратегическое преимущество компании перед конкурентами. Определяют также основные показатели того, что клиент удовлетворен оказанной услугой или продуктом. Теперь в формулировке «Миссии» необходимо объединить «Побеждающую идею» и уверенность в удовлетворении потребностей клиентов.
Миссия обозначает потребность клиентов в результате деятельности компании. При формулировании миссии упоминают все продукты, услуги, ценности, общественное мнение и приоритетные действия по укрепления положения на рынке. При окончательном редактировании текста миссии убирают по одному или несколько слов и убеждаются, что смысл миссии значительно меняется.
Добиваются также, чтобы миссия подходила исключительно данной компании. Для оценки соответствия деятельности компании в текущий момент определенной для нее миссии определяется система ценностей, включающая в себе основные ценности для клиентов, собственников компании, ее сотрудников и общественности. Необходимо учитывать, что ценности организационные, определенные при корпоративном планировании не совпадают с реальными ценностями, которые определяются интересами сотрудников компании. Искусство формулирования миссии заключается в максимальном сопоставлении интересов компании и интересов ее сотрудников.
В связи с актуальностью для многих компаний внедрения процессного подхода и после описания модели «как есть» произвести ряд действий по повышению эффективности бизнес процессов, вполне вероятно при построении модели «как надо» и внедрении CRM как инструмента управления, возникнет потребность переосмыслить и заново сформулировать миссию и стратегическое видение компании.
Автор: Михаил Константинов
Данный материал является частной записью члена сообщества Club.
CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.
Условия и элементы стратегического анализа
Условия и элементы стратегического анализа [c.393]Для принятия стратегического решения (выбора альтернативного варианта действий) необходимо сначала определить условия и элементы стратегического анализа. Далее следует уяснить себе, какая информация необходима для стратегического планирования и какова роль относительных показателей в процессе сопоставления результатов деятельности предприятия и его конкурентов, а также их рыночных позиций. Важную роль здесь играют данные о затратах и ценах. [c.426]
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего . И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже в условиях наличия необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы выпуска данной продукции, а скорее, выберет стратегию уменьшения ее выпуска, переключения на выпуск другой продукции.
Инвестиционные проекты рождаются из потребностей предприятия. Условием жизнеспособности инвестиционных проектов является их соответствие инвестиционной политике и стратегическим целям предприятия, находящим основное выражение в повышении эффективности его хозяйственной деятельности. Оценка эффективности инвестиционных проектов — один из главных элементов инвестиционного анализа является основным инструментом правильного выбора из нескольких инвестиционных проектов наиболее эффективного, совершенствования инвестиционных программ и минимизации рисков.
Формулирование стратегии следует за этапами стратегического анализа и формирования стратегического решения и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности. Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Способности к стратегическому мышлению предполагают наличие пяти элементов [c.171]
Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в ее отдельные элементы. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегических планов, он включает активную обратную связь и корректировку в случае необходимости элементов стратегического плана.
Новые условия могут потребовать пересмотра некоторых функциональных стратегий, а анализ практических действий может показать слабую эффективность отдельных шагов и необходимость изменения конкурентной политики.
[c.163]
Приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства за качеством достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее команды в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект.
Использование концепции цепей издержек и других методов стратегического анализа затрат для определения конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат, является необходимым, но не достаточным условием. Должны также быть сделаны более полные оценки конкурентной позиции и ее прочности.
Экономическую деятельность следует строить на основе стратегического анализа-оценки. Стратегический анализ-оценка касается перспектив предприятия, в отличие от анализа хозяйственной деятельности и перспективного анализа он сориентирован не только на будущие условия во внешней и внутренней среде предприятия, но и на чистый доход с капитала. Стратегический анализ-оценка — это синтез позитивного и нормативного анализа. Он состоит в том, что показывает, где будет предприятие через заданный период времени, если произойдут такие-то изменения, и что нужно сделать, чтобы предприятие достигло таких-то результатов.
Стратегический анализ пронизывает все этапы экономической стратегии подготовительный, этап выбора стратегии, разработки, реализации и контроля ее осуществления и все элементы среды функционирования предприятия.
[c.307]
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста [c.134]
ЭКОНОМИКС — МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ — способы и приемы экономической науки и прикладной математики, применяемые для количественного анализа социалистической экономики как целостной системы или ее отдельных частей.
Они выступают как мощное орудие познания, важнейшее средство решения народнохозяйственных задач. В условиях развитого социализма гигантских масштабов достигли объемы производства и капитальных вложений. Ускорились темпы внедрения научно-технических достижений в производство. Намного усложнились связи и зависимости не только в рамках национальной экономики, но и в международном масштабе. С каждым годом умножается число вариантов возможного решения конкретных экономических задач, существенно различающихся по затратам и срокам исполнения. При этом составные элементы и стадии воспроизводства должны рассматриваться как единое целое, во взаимосвязи, в соответствии с текущими задачами и стратегическими целями экономической политики КПСС. В то же время становится необходимым ускорить процесс принятия решения, что вызывается динамикой научно-технического прогресса и изменениями экономической обстановки. Математика, по словам Ф. Энгельса, изучает пространственные формы и количественные соотношения действительного мира, количественные зависимости, присущие различным формам движения материи.
Важнейшей формой движения материи являются экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе производства, распределения, обмена и потребления материальных благ. Как форма движения материи, экономические отношения характеризуются мерой, т. е. единством качества и количества. Взаимная связь качества и количества проявляется в мере, которая
[c.464]
Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то, как правило, план по маркетингу разрабатывается в составе стратегического плана компании. Система стратегического планирования не основывается на том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция предстоящего из прошедшего, исходя из изученных тенденций развития, в условиях рынка оправдать себя не может. В основу разработки перспективного плана фирмы ложится анализ возможностей ее развития при определенных прогнозах об изменении внешней среды. Ключевым его элементом является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции.
[c.47]
Главы 3-9 посвящены технологии моделирования процедур принятия маркетинговых решений. Здесь раскрывается сущность методологии исследований товарных рынков и продукции, выпускаемой фирмой, причем особое внимание уделяется оценке конкурентоспособности товара. Предлагаются модели количественной оценки и анализа привлекательности товарных рынков, что дает возможность менеджерам произвести оправданный выбор новых рынков или же осуществить ревизию тех, на которых фирма уже работает. Даны методические рекомендации по определению стратегических позиций и выбору направлений деятельности фирмы на базе матричных моделей, что позволяет выработать рациональную товарную политику. Рассматриваются основные модели планирования в маркетинге в условиях определенности, неопределенности и риска. С позиций системного подхода приводятся модели и методы решения таких важнейших задач управления как прогнозирование спроса на товар и установление цен. Методы прогнозирования спроса классифицированы на три группы экстраполяция временного ряда, экономико-математическое моделирование и комбинированные методы. При этом акцент сделан на комбинированные методы, которые учитывают отдельные прогнозы, основанные на неадекватных посылках и использующие разнообразную информацию. Комплекс моделей расчета базовой цены товара основывается на структурированном графе взаимосвязи элементов системы ценообразования, связывающем в единое целое цели фирмы, политики, подходы к ценообразованию и конкретные методики расчета цен. Подробно рассматривается процедура моделирования сложного многоэтапного процесса принятия решений при выводе на рынок новых товаров. Методика поиска оптимального решения учитывает как [c.9]
Развитию стратегического управления препятствует то, что в настоящее время многие российские руководители внедряют на своих предприятиях пока только элементы операционного маркетинга, а маркетинг стратегический остается в сфере благих намерений. Как следствие, маркетинг рассматривается не как комплекс мероприятий, а скорее, как разовые более или менее успешные акции. Например, многие предприятия периодически активно занимаются рекламой своих товаров, забывая о таких компонентах комплекса маркетинга, как анализ потребностей, сегментация рынка, анализ привлекательности рынка и т.д. В результате предприятие пытается продать то, что уже произведено. В этом случае искажается сама суть маркетинга — удовлетворение желаний и потребностей потребителей, в результате предприятие теряет своих покупателей. Кроме того, при отсутствии информации, которая может быть получена при использовании стратегического маркетинга, в современных условиях эффективно управлять бизнесом практически невозможно, руководство просто не сможет этого сделать, не располагая информацией о предпочтениях и вкусах потребителей, емкости рынков, их структуре, конкурентах, действующих на рынке. [c.22]
В зависимости от набора задач, выдвигаемых в конкретной экологической обстановке, исполнители, решающие данную задачу, формируют соответствующие организационные структуры управления производством, разработкой и внедрением в промышленных условиях новых технических и экономических предложений. Известно, что при обсуждении и аналитическом рассмотрении задач оптимального управления, как правило, выявляется необходимость определения новых альтернативных решений, которые позволяли бы достичь заданную цель. При таком анализе и проведении поисковых работ могут сохраняться элементы прежней оргструктуры и характер функциональных связей между элементами системы. Поэтому при выполнении работ в условиях сохранения существующих структур управления производством в конкретной экологической обстановке разработку и внедрение новых решений можно было значительно ускорить за счет обеспечения функционирования традиционных, уже существующих на предприятиях формализованных или неформализованных подсистем в новой динамичной проблемно-ориентированной структуре каждое подразделение наряду с выполнением своих специфических функций разрабатывает предложения по проекту оптимального решения проблемы и его реализации в производственных условиях. Такая организация работы подразделений (активных элементов системы) ограничивает возможность каждого соисполнителя в разработке универсальной концепции решения проблемы. Однако для ответа на вопросы по конкретной производственной или научной задаче эта методика была бы вполне приемлемой, так как вся необходимая информация и предложения по решению задачи сосредотачивается у ответственного за реализацию научно-технической программы руководителя, который разрабатывает проект оптимального решения задачи для утверждения на высшем уровне управления, обеспечивая тем самым возможность принятия стратегических решений дирекцией и начальниками структурных подразделений предприятия. [c.79]
Маркетинговые исследования, представляющие собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров и услуг, являются незаменимым средством для принятия соответствующих эффективных решений. Основой маркетинговых исследований должны стать жизненные интересы любого предприятия. А так как в условиях развивающегося рынка предприятию и его работникам надо зарабатывать на жизнь, то необходимо научиться не только производить свой товар, но главное — продавать его, т.е. хорошо понимать, что и кому продавать, чтобы при имеющихся материальных, финансовых и людских ресурсах организовать производство именно того, что можно реализовать. Именно поэтому маркетинговые исследования должны быть главным элементом генеральной политики предприятия при выборе стратегических направлений развития. [c.4]
Главные инструменты выполнения контрольной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным6. [c.257]
Постоянное изменение внешних условий, в которых осуществляет свою деятельность кредитная организация, требует соответствующей реакции со стороны коммерческого банка, глубокого анализа финансовой и макроэкономической политики, изыскания новых способов создания прибавочного продукта, помимо простых операций и игр на обменных курсах рубля. Банки постоянно должны удовлетворять новые потребности рынка и банковской клиентуры, быть готовыми к обострению неценовой конкуренции с небанковскими финансовыми организациями. Постоянное формирование новых направлений банковской деятельности по разработке и реализации банковских продуктов и услуг неизбежно наталкивается на слабый взаимообмен информацией и плохую координацию этих направлений деятельности. Именно из-за отсутствия взаимодействия функциональных подразделений банка ухудшаются его основные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятия стратегических решений, оценка преимуществ и недостатков выбранных решений. Поэтому главной задачей банковского менеджмента является задача построения системы отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействия многочисленных элементов слож- [c.519]
Основные функции менеджмента, следовательно, — планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Планирование, в рамках которого определяются цели рыночной деятельности, необходимые для этого средства, разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. На основе прогнозов на будущее и стратегических планов обеспечивается вся работа предприятия. Организация, задачей которой является формирование структуры компании, обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.). Организация направлена на создание необходимых условий для достижения запланированных целей. Мотивация имеет целью активизировать работающих, побудить их трудиться эффективно для реализации намеченных целей. Контроль, задача которого — в количественной и качественной оценке и учете результатов работы. Главные инструменты данной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности фирмы, учет и анализ. Контроль выступает в качестве элемента обратной связи. На основе его данных осуществляется корректировка принятых решений, планов, норм и нормативов. Координация — важнейшая функция менеджмента, гарантирующая бесперебойность и непрерывность действий. Цель координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации посредством установления оптимальных связей (коммуникаций) между ними. Здесь широко используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телеве- [c.13]
Что входит в систему стратегического планирования? Опишите каждый элемент системы.
Система стратегического планирования, подобно любой другой, может рассматриваться как комплекс, состоящий из нескольких подсистем. Основные из них представлены на рис. 1.
Рис. 1. Элементы системы стратегического планирования
Это:
1) система планов;
2) процесс планирования;
3) подсистема принятия решений;
Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
4) подсистема информационного обеспечения;
5) подсистема организационного обеспечения;
6) подсистема управления стратегическим планированием.
Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.
Необходимость разработки системы планов, т.е. совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Планы — один из важнейших элементов, содержащих предлагаемые «решения» сложных проблем, поэтому они сами должны быть не менее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем сложной организации. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится организация в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов организации, а также связи между теми или иными элементами этих планов.
Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.
1. Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.
2. Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к производству нового поколения продукции.
3. Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации.
4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организации, слияний с другими фирмами и т. д.
Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях организации, а также охватывающих разные периоды времени.
Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно.
Однако одно из главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов организации, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений организации.
Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков:
предварительное описание целей — определение вида «бизнеса», которым организация, возможно, займется в будущем; оно предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей,
прогнозы внешнего окружения — главная цель — взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды;
предпосылки планирования (допущения) — содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.
выбор целей организации — включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей,
оценка альтернатив — процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития организации при заданных ограничениях и условиях будущего,
разработка планов — основное внимание сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями организации и для разных видов ее деятельности и предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям организации,
разработка стратегий внедрения планов — стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования.
Подсистема принятия решений. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также, для того чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.
Подсистема информационного обеспечения. Для осуществления стратегического планирования крайне важна релевантная (относящаяся к делу и достоверная) информация. Представление о перспективах организации, эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна располагать своевременной информацией для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на ее конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем.
Стратегическая информация — это данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования.
Подсистема организационного обеспечения. Чтобы организация была «адекватной стратегическому планированию» должны выполняться организационные принципы:
Первый принцип планирования заключается в следующем: формализованному процессу стратегического планирования, а также месту плановой деятельности в работе управляющего соответствует современное управление на основе участия. Из этого общего положения можно вывести, что стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими управляющими, а не для них. Какой бы важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе стратегического планирования, не они осуществляют планирование; они скорее помощники.
Второй принцип заключается в том, что организационная структура стратегического планирования определяется с двух сторон:
— распределения полномочий, ответственности и ролей участников планирования,
— определения информации, доступной участников планирования и характера информационных потоков между участниками.
Третий принцип — составление структуризованного и тщательно продуманного плана внедрения планирования.
Подсистема управления стратегическим планированием. Планирование — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить. «Управление планированием» включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Чтобы выработать необходимое отношение к стратегическому планированию, важно проводить ту мысль, что изменения — естественное явление и их следует ожидать, так как организация функционирует в быстро меняющейся внешней среде. Высшие руководители должны уметь не только адаптироваться к изменениям, но и убеждать других работников организации в неизбежности изменений.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Узнать стоимостьСтратегическое планирование
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Стратегический план — это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.Стратегическое планирование — это процесс определения целей организации и направлений действий для их осуществления. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
На схеме 17 представлена последовательность действий, составляющих стратегическое планирование в виде цикла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.
Следующий шаг стратегического планирования — это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования носит исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта.
Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме 17 представлен пунктирными линиями.
Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ — все эти элементы стратегического планирования с успехом использовались и используются в практике не только коммерческих, но и государственных организаций, причем они использовались несколько столетий назад.
Примером стратегического подхода в государственном управлении может служить деятельность Жана Батиста Кольбера — министра двора Людовика XIV, исполнявшего функции главы правительства у «Короля-Солнца» в течение 23 лет. Во многих своих начинаниях он исходил из принципов стратегического планирования. Весьма характерен один из эпизодов его деятельности. По его указаниям во Франции на значительных площадях были высажены дубы. На территории современной Франции до сих пор можно встретить остатки дубовых рощ, созданных по приказу Ж.Б. Кольбера. Эти посадки в конце XVII в. были сделаны с единственной целью: чтобы к середине XIX в. (!) Франция стала обладательницей лучшего в Европе мачтового леса и таким образом обеспечила бы себе лучший материал для кораблестроения.
Кольбер был заинтересован в создании новых конкурентных преимуществ для государства в целом, поскольку развитие флота в XVII в. имело решающее значение для страны. В действиях Кольбера видны все элементы стратегического планирования: определение миссии и целей, СВОТ-анализ, разработка стратегии и ее осуществление.
Стратегическое планирование и долгосрочное планирование не одно и то же, хотя стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер. Долгосрочные планы могут быть как стратегическими, так и операционными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам и включают в себя перечень необходимых действий, количественные характеристики этих действий, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля. Операционные планы, являясь подробными планами действий, обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов. В то же время они не могут быть успешными без предварительной аналитической проработки на стадии стратегического планирования.
Стратегическое планирование может осуществляться на разных уровнях управленческой иерархии. Например, в крупной коммерческой организации можно разрабатывать стратегию на уровне корпорации в целом, определяя, какими видами бизнеса лучше заняться. В этом случае в основном будут решаться вопросы диверсификации деятельности, интеграции с другими аналогичными организациями, поглощения конкурентов и пр. На более низком управленческом уровне в рамках данной корпорации определяется стратегия бизнеса, т. е. ищется ответ на вопрос, как осуществлять бизнес того или иного вида. Определяются своя ниша на рынке, ценовая стратегия, география бизнеса, инновационная и инвестиционная стратегия. При этом в рамках каждого бизнеса выявляются собственные функциональные стратегии: финансовая, производственная, маркетинговая стратегия, стратегия НИОКР, информационная стратегия и пр. Эти стратегии определяют, что и как нужно сделать в реализации соответствующих функций.
Точно так же можно рассмотреть различные уровни государственного стратегического управления: федеральный, региональный, муниципальный. Например, стратегия развития страны отражается в программе экономических и политических реформ; каждый регион формирует собственную стратегию в соответствии с общефедеральными программами и планами, с учетом собственной специфики социально-экономического развития и используя свои преимущества. То же можно сказать и о городской стратегии по отношению к стратегии региональной.
Для проведения стратегического анализа каждой организации требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические подразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь собственное информационно-аналитическое подразделение, используются свои специфические источники стратегической информации, такие, как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты и пр.
В процессе выработки стратегии полезно использовать прогнозирование, построение сценариев и моделей, создание концепции развития.
Нет необходимости здесь останавливаться подробно на методах прогнозирования1. Достаточно сказать, что органичной частью выработки стратегии является прогноз развития объекта управления при различных базовых предположениях. Например, можно на основе вариантного прогноза рассмотреть различные сценарии развития: что будет, если ничего не менять и продолжать действовать в соответствии со старыми, устоявшимися подходами и методами управления, а также, что будет, если реализовать разные варианты стратегии.
Анализ различных вариантов развития целесообразно проводить не только для организации в целом, но и для отдельных ее подразделений, а также отдельных аспектов или видов деятельности.
Из специальных моделей, используемых при выработке стратегий, широкое распространение получили модели стратегий, построенные на основе различных аналитических матриц, в том числе на основе матрицы Бостонской консультационной группы (матрицы БКГ), которая с успехом используется для выработки стратегий и их анализа во многих коммерческих организациях.
Для разработки стратегического плана развития и большие, и малые организации нередко прибегают к помощи профессиональных консультантов.
Стратегическое планирование прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. Традиционные технологии стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты. Практика доказала высокую эффективность, а в ряде случаев и настоятельную необходимость применения стратегического планирования не только в коммерческой деятельности, но и в других видах человеческой активности. В последнее время стратегическое планирование все больше используется в практике работы некоммерческих организаций (фондов, Церкви, университетов) и в государственном управлении, в том числе в региональном управлении.
Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона или города, министерства, ведомства. Все эти объекты управления сильно отличаются от коммерческой фирмы, и поэтому стратегия их развития имеет свои особенности. В то же время основные элементы стратегии страны, региона, города, министерства, ведомства и коммерческой организации совпадают.
Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций. Особенно плодотворным становится применение стратегического планирования в управлении развитием региона.
Все процедуры стратегического планирования при соответствующей адаптации применимы к планированию развития региона и города. Стратегическое планирование может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций.
Некоторые приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, уже достаточно широко применяются в практике работы региональных органов управления. Однако в полной мере все конструктивные элементы стратегического планирования и стратегического управления еще предстоит внедрить в практику работы администраций городов и регионов
Вперед >Содержание
системное развитие или ручное управление? – Новости – Аналитика и экспертиза – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Насколько эффективно и за счет каких инструментов реализуется в России стратегическое планирование? Ответы на эти вопросы искали участники круглого стола «Стратегическое планирование: на пути к работающей модели», состоявшегося в рамках XIX Апрельской международной научной конференции ВШЭ.
Сами планируем — сами оцениваем
Сложившаяся система государственного стратегического планирования — многоуровневая и разветвленная. «Реализуется более 57 тысяч стратегических документов, установлено более 500 тысяч целевых показателей. Это гигантская формальная система. Вопрос в том, работает она или нет», — заметил модератор круглого стола, первый проректор, директор ИСИЭЗ НИУ ВШЭ Леонид Гохберг.
Упорядочить эту систему был призван закон «О стратегическом планировании», принятый несколько лет назад. Но помимо федерального закона в последние годы опробовано немало современных инструментов, отметил в своем докладе директор Центра стратегий и программ ИСИЭЗ Павел Рудник. В частности, на уровне правительства и в министерствах реализованы элементы проектного управления. Но продолжающиеся реформы свидетельствуют о том, что «документоцентричная» система стратегического планирования еще не достигла зрелости и не вполне отвечает запросам управленцев.
Ориентированность системы стратегического планирования на госсектор отсекает от национальной повестки развития многих наиболее эффективных стейкхолдеров
Ее внутренняя «недонастроенность», например, выражается в том, что не обеспечивается надежная декомпозиция целей, без которой стратегические документы зачастую остаются лишь декларациями, а внимание органов власти концентрируется на текущей деятельности в ущерб стратегии. Вытеснение видения будущего количественными показателями приводит к тому, что стратегии формируются «снизу вверх», а вызовы и новые тренды недооцениваются. Планирование предполагает прежде всего количественный рост того, что уже есть, при меньшем внимании к качественным изменениям в экономике.
Ориентированность системы стратегического планирования на госсектор отсекает от национальной повестки развития многих наиболее эффективных стейкхолдеров. Для них не хватает механизмов вовлечения и мотивации к участию в разработке и реализации стратегий.
Запаздывание внедрения моделей управления, основанных на мотивации к эффективной работе всех заинтересованных сторон, ослабляет доверие общества, бизнеса и инвесторов. Не проводится комплексная оценка социально-экономической политики — не отдельных мер по оценке эффективности бюджетных расходов, а политики в целом, включая значимые для общества результаты. Ее принципы — независимый контроль, публичность и взаимодействие со стейкхолдерами. Напротив, сегодня ведомства сами планируют мероприятия, реализуют их и анализируют итоги. «Система работает формально, а реальное управление достигается за счет поручений», — подытожил Павел Рудник.
Можно ли уйти от поручений?
Проблему дисбаланса между исполнением поручений и реализацией стратегических документов отмечали многие участники дискуссии. Директор департамента региональной промышленной политики и проектного управления Минпромторга России Сергей Безруков считает обилие поручений «проблемой ошибочно выработанной или не полностью выполненной стратегии». Зачастую стратегические документы оказываются низкого качества, поэтому приходится дополнять их отдельными актуальными мерами.
Статс-секретарь — заместитель министра экономического развития РФ Олег Фомичев также полагает, что объем поручений крайне велик, а это проблема государственного управления в целом, а не только системы стратегического планирования. Он отметил, что в условиях высокой неопределенности и динамичных изменений социально-экономической ситуации стратегии нередко быстро устаревают и отдельные документы теряют актуальность еще до их принятия.
Система стратегического планирования в России должна более гибко реагировать на все происходящие изменения
«При разработке стратегий и проектов должны учитываться соответствующие отраслевые и региональные прогнозы, а стратегии, в свою очередь, стоит принимать во внимание при актуализации госпрограмм и проектов», — считает Олег Фомичев.
С тем, что практика, когда стратегия разрабатывается в отсутствие прогноза, недопустима, согласен директор департамента стратегического развития и инноваций Минэкономразвития Артем Шадрин. Только после того, как прогноз разработан и принят, можно переходить к следующему шагу — формированию стратегии. «Во всех документах, которые мы принимаем, должны быть четко отражено, как учтены другие документы», — сказал Шадрин.
А вот директор Института государственного и муниципального управления НИУ ВШЭ Андрей Клименко, отметив недостатки существующей системы стратегического планирования, о практике поручений высказался скорее положительно. «Поручения, которые мы критикуем, являются в том числе элементом стратегического управления, — сказал он. — Зачастую приходится реагировать моментально и в такой форме. Прямо на глазах меняется курс доллара, происходят различные мировые события, и нужно принимать решения, в том числе стратегические, которые у нас расписаны уже до 2035 года».
По словам начальника отдела департамента экономики и финансов Правительства РФ Николая Бухтеева, система стратегического планирования в России должна более гибко реагировать на все происходящие изменения и ее необходимо усилить возможностью оперативной корректировки с учетом меняющейся ситуации.
4 правила успешного стратегического планирования в команде
For your company or organization to succeed, you must make an actionable plan. And for a strategic plan to be successful, the process that goes into creating it must be effective.
Чтобы компания или организация стала успешной, нужен действенный план. А чтобы он сработал, процесс по его созданию должен быть максимально эффективным.
Из этой статьи вы узнаете 4 правила успешного стратегического планирования с членами команды.
Что такое стратегическое планирование?
По словам Саймона Чарльза, специалиста по маркетингу в Brill Assignment, стратегическое планирование — это деятельность, при которой организации с помощью отделов управления устанавливают приоритеты, выделяют силы и ресурсы, оптимизируют процессы и следят за тем, чтобы сотрудников и акционеров фирмы объединяли общие цели.
Этот процесс влечет за собой важные решения и действия, формирующие и определяющие вектор развития организации, людей, с которыми она работает, повседневную деятельность организации с целью достижения поставленных целей.
Если вкратце, то стратегическое планирование помогает организации или компании определить, в каком направлении она будет развиваться в течение какого-либо периода, и каким именно образом это будет происходить.
Что такое стратегический план?
Некоторые называют стратегический план документом, включающим информацию о целях организации и том, что необходимо для достижения этих целей. Также в нем необходимо перечислить важные элементы разработки стратегического плана.
Организацию или компанию без стратегического плана можно сравнить с водителем, едущим по новой дороге без карты. Точно так же, как без карты на дороге можно потеряться, организация может столкнуться с проблемами, если никто заранее не продумает план действий.
Лучшее, что организация может сделать для себя, особенно если она сталкивается с неопределенностью, — это стратегический план.
Стратегический план: результаты
По сути, стратегический план дает примерное представление о том, в какую сторону двигается организация, и служит ориентиром для команды. Он показывает, кем вы являетесь, что и зачем вы делаете. Его цель — повысить будущий потенциал компании.
Эффективный стратегический план включает:
- Резюме — его пишут в последнюю очередь, уже после создания стратегического плана
- Краткое описание компании или организации
- Информацию о миссии и видении компании
- SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности, угрозы
- Описание стратегий и методов компании
- План действий
- Сметные расходы компании и планы работы
- Эффективные методы мониторинга и оценки
Для малого бизнеса достаточно краткого стратегического плана. Для более крупной компании необходим стратегический план, проработанный в деталях.
Обратите внимание, что стратегический план нельзя путать с бизнес-планом, несмотря на то, что в обоих этих планах содержатся общие элементы.
Бизнес-план более подробный и содержит стратегический, маркетинговый, финансовый и операционный планы.
Бизнес-план охватывает все, начиная с того, чем занимается ваш бизнес, и заканчивая его ценностью на рынке. С другой стороны, стратегический план описывает план действий компании.
Кто должен создавать стратегический план?
Обычно для создания стратегического плана привлекается команда ключевых игроков компании. Но главный голос в его построении имеет владелец компании. Команда должна вносить вклад в создание плана.
Когда должен создаваться стратегический план?
Это зависит от особенностей и нужд компании. Например, если существует неопределенность относительно будущего, необходимо приступить к процессу стратегического планирования.
Лучшее время для создания стратегического плана наступает,
- когда вы только запускаете фирму
- когда вы планируете запустить новый продукт
- во время перемен на рынке
- во время изменений в законодательстве, нормах или деловой практике
Преимущества стратегического плана
Наличие эффективного стратегического плана принесет вам пользу в:
- SWOT-анализе
- Подготовке и определении сферы деятельности
- Определении стратегий и тактик для достижения целей компании
- Реализации сформулированных стратегий
- Помощи сотрудникам в достижении общих целей
- Оценке прогресса бизнеса
- Повышении продуктивности
4 правила успешного стратегического планирования в команде.
1. Сплоченность
Чтобы процесс стратегического планирования был успешным, каждый вовлеченный в его создание член команды должен действовать активно. В команду стоит привлечь ключевых игроков фирмы, чья главная цель — работа для достижения командных целей.
В процессе стратегического планирования каждый член команды волен вносить свои предложения.
Если участников мало, может страдать эффективность. Все члены команды должны работать, думать и планировать вместе. Сплоченность очень важна. Все члены команды должны вносить свои идеи на протяжении всего процесса стратегического планирования.
2. Ответственность
Сложно переоценить роль ответственности в процессе стратегического планирования. Важно не столько то, что именно сотрудник или член команды делает для создания успешного стратегического плана. Ответственность подразумевает участие всех членов команды.
Все принимающие участие в написании плана должны тщательно продумать, как сделать процесс успешным, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Продумывая стратегический план, члены команды должны быть заинтересованы в создании удачного плана и в его улучшении.
3. Коммуникация
Поскольку в процессе стратегического планирования важен вклад каждого участника, должна быть выстроена эффективная коммуникация, иначе не избежать проблем. В связи с этим необходимы прозрачные каналы связи для каждого члена команды. Конечно, команда может состоять из людей, находящихся на разных уровнях, но вносить предложения по развитию должны все. К каждому следует относиться одинаково, независимо от его должности в компании. Никого нельзя лишать права делиться своими идеями.
Если в команде работают старшие менеджеры и рядовые сотрудники, необходимы каналы коммуникации и снизу вверх, и сверху вниз. Благодаря этому будут учитываться предложения не только предложения высокопоставленных менеджеров, а значит, рядовые сотрудники смогут рассказать о шокирующих случаях, демонстрирующих, как менеджеры привели к провалу стратегических планов.
4. Инновации
Обычно компании создают стратегические планы во время запуска нового продукта, во время ограничения компании или отдела внутри компании. Чтобы процесс стратегического планирования был успешным, необходимы инновации.
Сотрудники компании Grademiners уверены, что инновационность важна не только для команды, создающей стратегический план, но и для всех сотрудников компании.
Напоследок
Для создания хорошего стратегического плана необходимо вовлечение всех членов команды, открытые каналы коммуникации между всеми участниками, а также ответственность сотрудников и инновационный подход.
Майкл Горман
elements of strategic — Translation into Russian — examples English
These examples may contain rude words based on your search.
These examples may contain colloquial words based on your search.
Existing practices: common elements of strategic planning
The Chief of Strategic Planning and Programme Guidance outlined the UNICEF approach to results-based management, which included the key elements of strategic planning, performance measurement and performance management at all levels of the organization.
Начальник подразделения по разработке руководящих принципов стратегического планирования и осуществления программ рассказал о подходе ЮНИСЕФ к ориентированному на достижение конкретных результатов управлению, который включает основные элементы стратегического планирования, оценки работы и организации служебной деятельности на всех уровнях организации.As part of this, urban local authorities should formulate infrastructure plans as key elements of strategic spatial plans.
В соответствии с этим подходом городским местным властям необходимо подготовить планы по созданию инфраструктуры в качестве основных элементов стратегических планов развития городской территории.Based on project related procurement plans, key elements of strategic procurement can be introduced (e.g. category management).
Исходя из планов закупок для конкретных проектов, можно использовать на практике основные элементы стратегических закупок (например, оптимизация категорий).In those countries, technology and human capital, sometimes in the absence of large natural resources, are the core elements of strategic economic plans and the main driving force of their high growth performance.
В этих странах технология и человеческий капитал, порой в условиях отсутствия значительных природных ресурсов, являются основными элементами стратегических экономических планов и главной движущей силой их высоких показателей роста.Elements of strategic prospecting in the Haut-Lom/Adamaoua
Каковы ключевые компоненты стратегического плана?
Как владельцу малого бизнеса вам нужно принимать важные решения. Как узнать, пришло ли время делать вложения? Вы ставите свой бизнес на правильный путь? Стратегический план может помочь. Ключевые элементы такого плана включают ваше видение и формулировку миссии, подробные цели и задачи, а также планы действий и оценочные листы, которые помогут вам отслеживать свой прогресс.
Убедитесь, что вы включили каждый из этих ключевых компонентов, чтобы создать стратегический план, который будет полезен вашему малому бизнесу.Включение этих подробных разделов поможет вам и вашим сотрудникам оставаться на одной странице и понимать, чего вы хотите достичь. Правильно составленный стратегический план не только тщательный, но и помогает объединить все разделы в единый документ, который поможет вам в ведении бизнеса.
Видение
Думайте о заявлении о видении как о том, как ваш малый бизнес выглядит в идеальной ситуации. Что бы делала ваша компания, если бы она работала в отрасли без рисков и проблем? Какую цель вы хотите, чтобы ваш бизнес достиг, которая кажется надуманной, но все же может быть достигнута? (Их также можно назвать завышенными целями.) Это большие вопросы, но заявление о видении важно для стратегического планирования, потому что оно говорит вам и вашим сотрудникам, в каком направлении движется ваш бизнес.
Вот несколько примеров заявлений о видении:
Из приведенных выше примеров заявления о видении просты и по существу, но тем не менее они передают конкретную точку зрения и глубину информации. Вы можете понять, что представляет собой компания, к чему они стремятся и их стратегию.
Чтобы написать хорошее заявление о видении, подумайте о влиянии, которое вы хотите, чтобы ваша компания оказывала на ваших клиентов или общество, или о том, что вы хотите, чтобы люди думали, когда они видят название вашей компании.
Миссия
Заявление о миссии похоже на заявление о видении, но включает более конкретные детали действий. В заявлении о миссии подробно описывается, чем занимается ваша компания, и людям за пределами вашей компании объясняется, почему ваш бизнес существует.
Вот несколько примеров:
В некоторых случаях вы можете упомянуть конкретные продукты или услуги в своей миссии. В других случаях вы можете описать проблему, которую вы и ваша компания стремитесь решить.Прочитав каждый из приведенных выше примеров, вы сможете лучше понять, чем занимается каждая компания и почему она существует. Patagonia стремится создавать продукты высокого качества, а также оказывать положительное влияние на окружающую среду. Продукты и услуги CVS Health нацелены на то, чтобы помочь людям стать здоровее и жить лучше. А Warby Parker позволяет покупателям покупать качественные очки по более низкой цене, а также отдавать предпочтение обществу.
Когда вы формулируете свою миссию, поставьте себя на место клиента или клиента.Составьте формулировку своей миссии, чтобы покупатель или клиент мог понять, чем занимается ваш бизнес и почему. Подумайте, почему вы вообще начали свой бизнес; используйте это рассуждение, чтобы сформулировать свою миссию.
Цели и задачи (краткосрочные)
Цели и задачи, которые вы включаете в свой стратегический план, должны соответствовать вашей миссии и заявлениям о видении. Они указывают на то, как ваш бизнес будет расти в будущем.
Выбранные вами цели также должны быть измеримыми и включать временные рамки.Например, вашей целью может быть расширение вашей клиентской базы за счет достижения новой демографической группы к концу года. Чтобы измерить это, вы можете измерить, кто ваши текущие клиенты. Затем в течение года вы можете измерять и отслеживать новых клиентов, которые приходят в ваш бизнес.
При создании целей и задач не забывайте быть реалистичными. Не будьте слишком амбициозными. Хотя реалистичные и масштабные цели могут вдохновить вашу команду на повышение производительности, если вы выберете цель или задачу, которую невозможно достичь, это может разочаровать вас и ваших сотрудников.
Три основных причины неудачной реализации стратегии:
План действий
Планы действийпомогают держать вас и ваших сотрудников подотчетными за достижение целей и задач, которые вы поставили в своем стратегическом плане. Ваши планы действий могут быть широкими или содержать конкретные детали; это зависит от цели или задачи, поддерживаемой планом действий.
В приведенном выше примере цели по расширению клиентской базы за счет охвата новой демографической группы ваш план действий может включать конкретные детали маркетингового плана по привлечению этих новых клиентов.Маркетинговый план может объяснить, какой тип рекламы вы будете использовать (печатная, цифровая и т. Д.) И насколько велик ваш бюджет.
Вы также можете создать план действий для определенных областей вашего малого бизнеса, который продемонстрирует, как эти действия будут способствовать общему успеху вашей компании. Например, план действий для ваших сотрудников, ответственных за производство, может включать в себя конкретные показатели для достижения результатов к определенной дате и то, как эти показатели соотносятся с целями компании.
Когда вы или ваши сотрудники просматриваете планы действий в своем стратегическом плане, вы и они должны быть в состоянии быстро понять, как компания и / или каждое направление бизнеса будет достигать заявленных бизнес-целей и задач. Если ваш план действий включает конечные результаты, вы должны быть в состоянии увидеть, что нужно сделать, когда это должно быть выполнено и кто несет ответственность.
Оценочная карточка
Система показателей помогает вам и вашим сотрудникам отслеживать ваш прогресс в достижении целей и задач.Если вы поставили цель достичь к концу года, система показателей поможет вам понять, где находится бизнес в разные моменты времени.
Вот почему так важно иметь измеримые цели и задачи. Если ваши цели или задачи слишком широки, может быть сложно измерить и отследить ваш прогресс.
Вы можете включить систему показателей в свой план действий, чтобы вы и ваши сотрудники имели всю информацию в одной области стратегического плана. Вот как может выглядеть план действий с оценочной карточкой:
Шаблон стратегического планирования
Теперь, когда вы знаете, каковы ключевые компоненты стратегического плана, вы можете использовать шаблон, чтобы помочь создать план для вашего бизнеса.Шаблон можно создать в текстовом редакторе или приложении для работы с электронными таблицами или в специализированном приложении для планирования.
В шаблоне указано, что должен содержать ваш стратегический план. Создайте раздел для каждого из ключевых компонентов, описанных выше, и, если обсуждения с вашей группой стратегического планирования привели к появлению дополнительных идей, вы также можете включить их.
Создание и выполнение надежного стратегического плана имеет решающее значение для роста и успеха вашего малого бизнеса. Тщательно разработанный план, включающий ключевые компоненты, поможет вам и вашим сотрудникам понять, каковы основные приоритеты и как каждый будет способствовать достижению целей и задач бизнеса:
- Ваше видение и миссия говорят людям — как за пределами, так и внутри вашей организации — каким вы хотите видеть свой бизнес и почему он существует.
- В ваших целях и задачах подробно описано, чего вы хотите достичь, чтобы добиться успеха.
- А ваши планы действий и оценочные карточки помогут вам отслеживать свой прогресс по мере того, как вы работаете над достижением этих целей и задач.
Стратегический план вашего бизнеса — это не застойный документ. Он должен продолжать развиваться и меняться с течением времени. Регулярный пересмотр и обновление плана может помочь вам подготовиться к будущему и более эффективно работать над достижением ваших целей.
Следующие шаги: Вы заняты.Мы получим это. Так почему бы нам не поработать за вас? Подписавшись на еженедельную рассылку Small Biz Ahead Newsletter, вы будете получать тщательно отобранные статьи, практические рекомендации и видеоролики, посвященные новейшим инструментам и тенденциям малого бизнеса. Мы будем проводить исследования, пока вы будете проводить время там, где это важно: управлять своим бизнесом и развивать его.
Пять обязательных элементов стратегического плана
Методологии стратегического планирования подобны обуви — один размер не подходит всем.
Некоторые компании используют нисходящий автократический подход, когда план создается небольшой группой старших менеджеров и передается остальной части организации.Некоторые предпочитают более демократичный подход, когда сотрудники на всех уровнях вносят свои идеи и вклад в план. Большинство компаний используют гибрид этих двух моделей.
Лучший подход для вашей компании зависит от нескольких факторов, таких как размер, отрасль, культура, тип персонала и стиль управления. Однако независимо от того, какой подход вы выберете, каждый стратегический план требует пяти ключевых элементов для достижения намеченных результатов.
- Миссия. Это определяет, почему вы существуете как организация.В частности, он сообщает другим (не только тем, кто работает в организации), почему вы существуете. В идеале он описывает какую-то благородную цель, которая одновременно вдохновляет и вдохновляет, чтобы вселить гордость во всех, кто связан с организацией.
- Руководящие принципы. Также называемые организационными атрибутами, они описывают, как вы ожидаете, что люди будут вести себя друг с другом и с другими группами заинтересованных сторон. Руководящие принципы широко определяют, какие типы поведения приемлемы, а какие недопустимы.В частности, они описывают, как вы будете вести себя, столкнувшись с трудными ситуациями или проблемами.
- Ценностные предложения. Они объясняют ценность, которую вы предоставляете различным группам заинтересованных сторон своей организации, как внутренних, так и внешних. Например, почему клиенты покупают у вас? Почему сотрудники приходят работать в вашу организацию? На какую прибыль могут рассчитывать акционеры? Какую пользу приносит вашему сообществу работа, которую вы делаете?
- Пункты назначения. Они определяют, куда ваша организация хочет двигаться в течение определенного периода времени. Это, пожалуй, самый важный элемент во всем процессе, потому что чем четче вы определяете желаемое конечное состояние, тем больше у вас шансов на его достижение.
- Направления / стратегии. Они определяют в широком смысле, как организация доберется туда, куда она хочет идти. Это три-пять областей, на которых каждый должен сосредоточиться, чтобы добраться до точки назначения. Что пересекает несколько пунктов назначения; где должна быть сосредоточена большая часть энергии; о чем должен помнить каждый, вкладывая средства в людей и другие ресурсы; и что подсказывает вам, что делать, а что не делать, — вот ответы на основные вопросы.
Эти пять элементов составляют важную основу для процесса стратегического планирования. Если хотя бы один из этих основных элементов отсутствует, ваши шансы на успех в лучшем случае станут минимальными.
После того, как эти элементы созданы, следующий шаг включает планирование действий и прорывное моделирование, чтобы определить, что потребуется, чтобы добраться туда, куда вы хотите идти. Здесь вы перейдете к мельчайшим деталям, чтобы выяснить, какие организационные возможности (системы, инструменты, процессы, люди и технологии) необходимы для достижения вашей точки назначения.Эффективное стратегическое планирование также требует, чтобы вы ставили цели и определяли коллективную и индивидуальную ответственность, поскольку они связывают общую картину с индивидуальными целями и компетенциями.
В конечном итоге стратегическое планирование похоже на головоломку — все части должны быть на своих местах, чтобы завершить картину. Миссия и руководящие принципы вдохновляют и заряжают энергией сотрудников, создавая при этом чувство гордости и связи во всей организации. Ценностные предложения служат критерием, позволяющим сосредоточиться на том, что важно для заинтересованных сторон.Пункты назначения обеспечивают четкие цели и вехи, которые дают общее представление о том, чего хотят и в чем нуждаются сотрудники. А стратегии / области фокуса создают согласованность и гарантируют, что все в организации работают над достижением одной и той же цели.
У вас есть пять обязательных инструментов? И всем ли понятно, что они из себя представляют?
2.2 Компоненты процесса стратегического планирования — принципы маркетинга
Цели обучения
- Объясните, как заявление о миссии помогает компании в ее стратегическом планировании.
- Опишите, как фирма анализирует свою внутреннюю среду.
- Опишите внешнюю среду, с которой может столкнуться фирма, и способы ее анализа.
Стратегическое планирование — это процесс, который помогает организации распределять ресурсы, чтобы извлечь выгоду из рыночных возможностей. Обычно это длительный процесс. Процесс стратегического планирования включает в себя анализ ситуации и разработку заявления, целей, ценностного предложения и стратегии организации.На рисунке 2.2 «Процесс стратегического планирования» показаны компоненты процесса стратегического планирования. Давайте теперь посмотрим на каждый из этих компонентов.
Рисунок 2.2 Процесс стратегического планирования
Проведение ситуационного анализа
В рамках процесса стратегического планирования необходимо провести анализ ситуации, прежде чем компания сможет принять решение о конкретных действиях. Ситуационный анализ включает в себя анализ как внешней (макро- и микрофакторы за пределами организации), так и внутренней (компании) среды.На Рисунке 2.2 «Процесс стратегического планирования» и Рисунке 2.3 «Элементы SWOT-анализа» показаны примеры внутренних и внешних факторов и в SWOT-анализе. Необходимо изучить внутреннюю среду фирмы, такую как ее финансовые ресурсы, технологические ресурсы, возможности персонала и их результаты. Также очень важно изучить внешнюю макро- и микросреду, с которой сталкивается фирма, например, экономика и ее конкуренты. Внешняя среда существенно влияет на решения, принимаемые фирмой, и поэтому должна постоянно оцениваться.Например, во время экономического спада в 2008–2009 годах предприятия обнаружили, что многие конкуренты резко снизили цены на свою продукцию. Другие компании уменьшили размер упаковки или количество продукта в упаковке. Фирмы также предлагали клиентам стимулы (бесплатная доставка, бесплатные подарочные карты при покупке, скидки и т. Д.) Для покупки их товаров и услуг в Интернете, что позволяло предприятиям сокращать персонал, необходимый для укомплектования штатов своих обычных магазинов. Хотя бизнес не может контролировать такие вещи, как экономика, изменения демографических тенденций или действия конкурентов, он должен решить, какие действия следует предпринять, чтобы оставаться конкурентоспособным, — действия, которые частично зависят от их внутренней среды.
Проведение SWOT-анализа
На основе ситуационного анализа организации анализируют свои — сильных сторон, — уязвимостей, или опасности и — угроз или проводят так называемый SWOT-анализ. Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы, которые в некоторой степени поддаются контролю. Например, сильные стороны организации могут включать в себя ее торговую марку, эффективную сеть распространения, репутацию поставщика отличных услуг и сильное финансовое положение.Слабые стороны фирмы могут включать недостаточную осведомленность о своих продуктах на рынке, нехватку кадровых ресурсов и плохое расположение. Возможности и угрозы — это факторы, которые являются внешними по отношению к фирме и в значительной степени неконтролируемыми. Возможности могут повлечь за собой международный спрос на продукты, производимые фирмой, небольшое количество конкурентов и благоприятные социальные тенденции, такие как увеличение продолжительности жизни людей. Угрозы могут включать в себя плохую экономику, высокие процентные ставки, которые увеличивают стоимость займов для фирмы, и старение населения, из-за которого бизнесу трудно найти рабочих.
Вы можете провести SWOT-анализ себя, чтобы определить свое конкурентное преимущество. Возможно, ваши сильные стороны включают сильные лидерские качества и коммуникативные навыки, тогда как ваши слабые стороны включают неорганизованность. Возможности для вас могут существовать в определенных профессиях и отраслях; однако экономика и другие люди, конкурирующие за одно и то же место, могут быть угрозой. Более того, фактор, который является сильной стороной для одного человека (скажем, сильные бухгалтерские навыки), может быть слабостью для другого человека (плохие бухгалтерские навыки).То же самое и с бизнесом. См. Рис. 2.3 «Элементы SWOT-анализа» для иллюстрации некоторых факторов, исследованных в SWOT-анализе.
Рисунок 2.3 Элементы SWOT-анализа
Самый простой способ определить, является ли фактор внешним или внутренним, — это исключить компанию, организацию или отдельного человека и посмотреть, существует ли еще фактор. Внутренние факторы, такие как сильные и слабые стороны, специфичны для компании или отдельного человека, тогда как внешние факторы, такие как возможности и угрозы, влияют на множество людей и организаций на рынке.Например, если вы проводите анализ ситуации на PepsiCo и смотрите на слабую экономику, исключите PepsiCo и посмотрите, какие факторы остались. Если фактор — слабая экономика — все еще существует, это внешний фактор. Даже если бы PepsiCo не существовало в 2008–2009 годах, слабая экономика снизила потребительские расходы и затронула многие компании.
Оценка внутренней среды
Как мы уже указывали, когда организация оценивает, какие факторы являются ее сильными и слабыми сторонами, она оценивает свою внутреннюю среду.Как только компании определят свои сильные стороны, они могут использовать их для извлечения выгоды из возможностей и развития своего конкурентного преимущества. Например, сильные стороны PepsiCo — это так называемые «мегабренды», или бренды, каждый из которых приносит более 1 миллиарда долларов продаж 1 . Эти бренды также призваны способствовать выполнению компанией PepsiCo экологических и социальных обязательств.
Известность бренда PepsiCo, прибыльность и сильное присутствие на мировых рынках также являются сильными сторонами.Лояльность сотрудников фирмы может быть главным преимуществом, особенно на зарубежных рынках, и может дать ей конкурентное преимущество. Лояльных и знающих сотрудников легче обучать, и они стремятся лучше развивать отношения с клиентами. Это помогает организациям использовать больше возможностей.
Хотя узнаваемость бренда продуктов PepsiCo высока, небольшие компании часто борются со слабыми сторонами, такими как низкая узнаваемость бренда, низкие финансовые резервы и плохое расположение.Когда организации оценивают свою внутреннюю среду, они должны учитывать такие факторы, как производительность и затраты, а также узнаваемость бренда и местоположение. Менеджерам необходимо изучить как прошлые, так и текущие стратегии своих фирм и определить, какие стратегии были успешными, а какие — нет. Это помогает компании планировать свои будущие действия и повышает шансы на их успех. Например, компания может рассмотреть упаковку, которая очень хорошо подходит для продукта, и использовать такой же тип упаковки для новых продуктов.Фирмы также могут изучать реакцию покупателей на изменения в продуктах, включая упаковку, чтобы увидеть, что работает, а что нет. Когда в 2008 году PepsiCo изменила упаковку основных брендов, покупатели получили неоднозначную реакцию. Компания Tropicana перешла с привычного апельсина с соломкой на новую упаковку, что не понравилось покупателям. В результате Tropicana вернулась к своему знакомому апельсину с трубочкой, потратив 35 миллионов долларов на новый дизайн упаковки.
Видеоклип
Недавнее объявление Tropicana
(нажмите, чтобы посмотреть видео)
В недавней рекламеTropicana не упоминался знакомый апельсин с трубочкой.
Людям также стоит посмотреть на стратегии, которые они пробовали в прошлом, чтобы увидеть, какие из них потерпели неудачу, а какие преуспели. Вы когда-нибудь плохо сдавали экзамен? Была ли это вина инструктора, стратегия, которую вы использовали для изучения, или вы решили не заниматься? Посмотрите, какие стратегии подходят вам лучше всего, и, возможно, попробуйте те же стратегии на будущих экзаменах. Если стратегия не сработала, посмотрите, что пошло не так, и измените ее. Это похоже на то, что делают организации при анализе своей внутренней среды.
Оценка внешней среды
Анализ внешней среды включает отслеживание условий на макро- и микрорынке, которые, хотя и в значительной степени неконтролируемы, влияют на способ ведения бизнеса организацией. Макросреда включает экономические факторы, демографические тенденции, культурные и социальные тенденции, политические и правовые нормы, технологические изменения, а также цены и доступность природных ресурсов. Каждый фактор макросреды обсуждается отдельно в следующем разделе.Микросреда включает в себя конкуренцию, поставщиков, маркетинговых посредников (розничных торговцев, оптовиков), общественность, компанию и клиентов. При обсуждении внешней среды в этой главе мы сосредотачиваемся на конкуренции. Клиенты, включая общественность, будут в центре внимания главы 3 «Поведение потребителей: как люди принимают решения о покупке», а маркетинговые посредники и поставщики будут обсуждаться в главе 8 «Использование маркетинговых каналов для создания ценности для клиентов» и главе 9 «Использование цепочек поставок». создавать ценность для клиентов ».
Когда фирмы глобализируются, анализ окружающей среды становится более сложным, потому что они должны исследовать внешнюю среду в каждой стране, в которой они ведут бизнес. Правила, конкуренты, технологическое развитие и экономика могут отличаться в каждой стране и будут влиять на то, как фирмы ведут бизнес. Чтобы увидеть, как факторы внешней среды, такие как технологии, могут изменить образование и жизнь людей во всем мире, посмотрите видеоролики «Знаете ли вы 2.0?» и «Знаете ли вы 3.0? » которые предоставляют информацию в социальных сетях по сравнению с населением в мире. Первоначально созданное в 2006 году и переработанное в 2007 году, видео было обновлено и переведено на другие языки. Очередной выпуск «Знаете ли вы?» (4.0) был посвящен изменению средств массовой информации и технологий и показал, как информация может изменить мир, а также способы общения людей и ведения бизнеса.
Видеоклип
Знаете ли вы 2.0?
(нажмите, чтобы посмотреть видео)
Чтобы увидеть, как внешняя среда и мир меняются и, в свою очередь, влияют на маркетинговые стратегии, посмотрите «Знаете ли вы 2.0? »
Видеоклип
Знаете ли вы, 4.0?
(нажмите, чтобы посмотреть видео)
Чтобы узнать, как быстро меняются вещи и как влияют технологии и социальные сети, посетите сайт «Знаете ли вы 4.0?»
Хотя внешняя среда влияет на все организации, компании должны сосредоточить внимание на факторах, имеющих значение для их деятельности. Например, правительственные постановления в отношении упаковки пищевых продуктов повлияют на PepsiCo, но не на Goodyear. Точно так же студентам, получающим бизнес-степень, не нужно сосредоточиваться на возможностях трудоустройства дипломированных медсестер.
Конкурентная среда
Все организации должны учитывать свою конкуренцию, будь то прямая или косвенная конкуренция, соперничающая за доллар потребителя. Как некоммерческие, так и коммерческие организации конкурируют за ресурсы клиентов. Coke и Pepsi — прямые конкуренты в индустрии безалкогольных напитков, Hilton и Sheraton — конкуренты в индустрии гостеприимства, а такие организации, как United Way и Американское онкологическое общество, соревнуются за ресурсы в некоммерческом секторе.Однако отели должны также учитывать другие варианты, которые есть у людей при выборе места для проживания, например, общежития, общежития, ночлег и завтрак или арендуемые дома.
Группа конкурентов, которые предоставляют аналогичные продукты или услуги, образуют отрасль. Майкл Портер, профессор Гарвардского университета и ведущий специалист в области конкурентной стратегии, разработал подход к анализу отраслей. Эта модель, названная моделью пяти сил (Porter, 1980) и показанная на рис. 2.5 «Модель пяти сил», помогает организациям понять своих нынешних конкурентов, а также организации, которые могут стать конкурентами в будущем.Таким образом, фирмы могут найти лучший способ защитить свое положение в отрасли.
Рисунок 2.5 Модель пяти сил (Портер, 1980)
Конкурентный анализ
Когда фирма проводит конкурентный анализ, она, как правило, сосредотачивается на прямых конкурентах и пытается определить сильные и слабые стороны фирмы, ее имидж и ее ресурсы. Это помогает фирме выяснить, сколько денег конкурент может потратить на такие вещи, как исследования, разработка новых продуктов, продвижение и открытие новых мест.Конкурентный анализ включает просмотр любой информации (годовые отчеты, финансовые отчеты, новости, данные наблюдений, полученные во время посещений и т. Д.), Доступную о конкурентах. Другой способ сбора информации о конкурентах — это использование тайных покупателей или людей, которые действуют как клиенты. Тайные покупатели могут посещать конкурентов, чтобы узнать об их услугах и товарах. Представьте, что вы идете в ресторан конкурента, изучаете меню и цены, наблюдаете за покупателями, чтобы узнать, какие блюда популярны, а затем меняете свое меню, чтобы лучше конкурировать.Конкуренты борются за доллар клиента, и они должны знать, что делают другие фирмы. Отдельные лица и команды также соревнуются за рабочие места, титулы и призы и должны выяснить слабые стороны и планы конкурентов, чтобы воспользоваться их сильными сторонами и иметь больше шансов на победу.
Согласно Портеру, в дополнение к своим прямым конкурентам (конкурентным соперникам), организации должны учитывать силу и влияние, которые могут оказать следующее (Портер, 1980):
- Продукты-заменители
- Потенциальные участники (новые конкуренты) на рынке
- Сила поставщиков на переговорах
- Торговая сила покупателей
Когда любой из этих факторов меняется, компаниям, возможно, придется отреагировать, изменив свои стратегии.Например, поскольку в наши дни покупатели потребляют меньше безалкогольных напитков, такие компании, как Coke и Pepsi, были вынуждены разработать новые предложения-заменители, такие как витаминная вода и спортивные напитки. Однако другие компании, такие как Dannon или Nestlé, также могут быть потенциальными участниками рынка ароматизированной воды. Когда вы выбираете сеть ресторанов быстрого питания, у вас также была возможность заменить еду в продуктовом магазине или пойти в пиццерию. Когда компьютеры вышли на рынок, они заменили пишущие машинки.Большинство студентов, возможно, никогда не использовали пишущую машинку, но некоторые потребители все еще используют пишущие машинки для форм и писем.
Рисунок 2.6
Когда были впервые изобретены персональные компьютеры, они представляли серьезную угрозу для производителей пишущих машинок, таких как Smith Corona.
Поставщики, компании, которые поставляют ингредиенты, а также упаковочные материалы другим компаниям, также должны быть рассмотрены. Если компания не может получить необходимые ей материалы, у нее проблемы.Кроме того, иногда поставщики видят, насколько прибыльными являются рынки их клиентов, и решают выйти на них. Покупатели, на которых сосредоточены маркетинговые и стратегические планы, также должны быть рассмотрены, потому что они обладают переговорной силой и должны быть удовлетворены. Если покупатель достаточно крупный и не покупает товар или услугу, это может повлиять на эффективность продаж компании. Например, Walmart — это покупатель, обладающий большой рыночной властью. Фирмы, которые ведут бизнес с Walmart, должны быть готовы пойти на уступки, если они хотят, чтобы их продукция появлялась на полках магазинов компании.
Наконец, мир становится «меньше» и становится более глобальным рынком. Компании повсюду обнаруживают, что независимо от того, что они производят, многочисленные фирмы по всему миру производят один и тот же «виджет» или аналогичные предложения (заменители) и стремятся конкурировать с ними. Сотрудники находятся в таком же положении. Благодаря Интернету клиентам стало проще, чем когда-либо, находить продукты и услуги, а работникам — найти лучшие рабочие места, даже если они находятся за границей. Компании также приобретают иностранные фирмы.Все эти факторы влияют на стратегические решения, принимаемые компаниями.
Политическая и правовая среда
Все организации должны соблюдать государственные постановления и понимать политическую и правовую среду, в которой они ведут бизнес. Различные государственные органы обеспечивают соблюдение многочисленных нормативных актов, установленных для защиты потребителей и предприятий. Например, Закон Шермана (1890 г.) запрещает компаниям США ограничивать торговлю путем создания монополий и картелей.Положения, связанные с этим законом, соблюдаются Федеральной торговой комиссией (FTC), которая также регулирует мошенническую рекламу. Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) регулирует маркировку расходных материалов, таких как продукты питания и лекарства. Одна организация, которая была чрезвычайно загружена, — это Комиссия по безопасности потребительских товаров, группа, которая устанавливает стандарты безопасности для потребительских товаров. Небезопасные детские смеси и игрушки с краской на свинце вызвали большой страх среди потребителей в 2008 и 2009 годах.
Рисунок 2.7
Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США запрещает компаниям использовать неприемлемые уровни свинца в игрушках и других предметах домашнего обихода, таких как посуда и мебель. Компания Mattel добровольно отозвала автомобили Sarge середины 2000 года.
Как мы объясняли, когда организации ведут бизнес на нескольких рынках, они должны понимать, что правила различаются в разных странах и штатах. Во многих штатах и странах действуют разные законы, влияющие на стратегию.Например, предположим, что вы открываете новый завод, потому что не можете удовлетворить спрос на свою продукцию. Если вы подумываете об открытии завода во Франции (возможно, из-за высокого спроса на вашу продукцию в Европе), вам необходимо знать, что в этой стране работникам запрещено работать более тридцати пяти часов в неделю.
Экономическая среда
Экономика оказывает большое влияние на расходы как потребителей, так и предприятий, что, в свою очередь, влияет на цели и стратегии организаций.К экономическим факторам относятся такие переменные, как инфляция, безработица, процентные ставки и то, находится ли экономика в периоде роста или рецессии. Инфляция возникает, когда стоимость жизни продолжает расти, что снижает покупательную способность денег. Когда это происходит, вам, другим потребителям и компаниям нужно больше денег для покупки товаров и услуг. При росте инфляции процентные ставки часто повышаются. Спад также может возникать при повышении инфляции, поскольку более высокие цены иногда вызывают низкий или отрицательный рост экономики.
В период рецессии могут хорошо продаваться как дорогие, так и недорогие товары. Потребители, которые могут позволить себе предметы роскоши, могут продолжать их покупать, в то время как потребители с более низкими доходами, как правило, больше осознают ценность. Другие товары и услуги, такие как товары, продаваемые в традиционных универмагах, могут пострадать. В условиях серьезного экономического спада могут пострадать даже продажи предметов роскоши. Экономический спад, начавшийся в 2008 году, затронул потребителей и предприятия на всех уровнях по всему миру.Потребители сократили свои расходы, праздничные распродажи упали, финансовые учреждения обанкротились, ипотечная отрасль рухнула, а американские автопроизводители «большой тройки» (Ford, Chrysler и General Motors) запросили ссуды в чрезвычайных ситуациях.
Демографическая, социальная и культурная среда, включая социальные тенденции, такие как отношение людей к фитнесу и питанию; демографические характеристики, такие как возраст, доход, семейное положение, образование и род занятий; и культура, которая связана с убеждениями и ценностями людей, постоянно меняется на мировом рынке.Тенденции в области фитнеса, питания и здоровья влияют на товарные предложения многих фирм. Например, PepsiCo производит витаминные водные и спортивные напитки. Все больше женщин работают, что привело к росту спроса на такие услуги, как уборка дома и детский сад. Бэби-бумеры в США достигают пенсионного возраста, отправляют своих детей в колледж и одновременно пытаются заботиться о своих пожилых родителях. Фирмы реагируют на нехватку времени, с которой сталкиваются их покупатели, создавая более удобные продукты, такие как замороженные обеды и питательные закуски.
Состав населения также постоянно меняется. Латиноамериканцы — самое быстрорастущее меньшинство в Соединенных Штатах. Потребители этой группы и других разнообразных групп предпочитают разные типы продуктов и брендов. Во многих городах магазины ориентированы именно на латиноамериканских покупателей.
Технологии
Технологии, доступные в мире, меняют способ общения людей и способы ведения бизнеса компаниями. Технологические изменения затрагивают всех. Самостоятельное сканирование и видеодисплеи в магазинах, банкоматах, Интернете и мобильных телефонах — вот несколько примеров того, как технологии влияют на бизнес и потребителей.Многие потребители получают информацию, читают новости, используют текстовые сообщения и делают покупки в Интернете. В результате маркетологи начали выделять больше средств из своих рекламных бюджетов на онлайн-рекламу и мобильный маркетинг, а не только на традиционные печатные СМИ, такие как газеты и журналы. Приложения для телефонов и электронных устройств меняют способ получения информации и совершения покупок, позволяя покупателям сравнивать покупки, не посещая несколько магазинов. Как вы видели в «Знаете ли вы, 4.0?» технологии и социальные сети меняют жизнь людей.Многие молодые люди могут больше полагаться на электронные книги, журналы и газеты и полагаться на мобильные устройства в большинстве своих информационных потребностей. Чтобы добиться успеха, организации должны адаптироваться к новым технологиям.
Рисунок 2.9
Технологии меняют способ ведения бизнеса. Банковские операции по мобильному телефону добавляют удобства клиентам. Штрих-коды на товарах ускоряют процесс оформления заказа.
Природные ресурсы
Природные ресурсы — это дефицитный товар, и потребители все больше осознают этот факт.Сегодня многие фирмы делают больше, чтобы использовать «устойчивые» методы, которые помогают защитить окружающую среду и сохранить природные ресурсы. Зеленый маркетинг включает в себя маркетинг экологически безопасных продуктов и услуг таким образом, чтобы это было полезно для окружающей среды. В летние месяцы часто бывает нехватка воды, поэтому многие рестораны теперь подают воду посетителям только по запросу. Отели добровольно экономят воду, не стирая постельное белье и полотенца гостей каждый день, если они этого не попросят. Повторное использование упаковок (многоразовых контейнеров) и сокращение количества упаковки, бумаги, энергии и воды при производстве товаров и услуг становятся ключевыми факторами для многих организаций, независимо от того, продают ли они свою продукцию другим предприятиям или конечным пользователям (потребителям).Строительные компании используют более энергоэффективные материалы и часто вынуждены соблюдать экологические строительные решения. Зеленый маркетинг не только помогает окружающей среде, но и экономит деньги компании и, в конечном итоге, потребителя. Устойчивость, этика (правильные поступки) и социальная ответственность (помощь обществу, сообществам и другим людям) влияют на процесс планирования организации и стратегии, которые они реализуют.
Несмотря на то, что условия окружающей среды меняются и за ними следует постоянно следить, ситуационный анализ является важным вкладом в стратегический план организации или отдельного лица.Давайте посмотрим на другие компоненты процесса стратегического планирования.
Заявление о миссии
В заявлении о миссии фирмы говорится о цели организации и о причинах ее существования. Как коммерческие, так и некоммерческие организации имеют заявления о миссии, которые они часто публикуют. Ниже приведены примеры заявлений о миссии:
Заявление о миссии PepsiCo
«Наша миссия — быть ведущей в мире компанией по производству потребительских товаров, специализирующейся на удобных продуктах питания и напитках.Мы стремимся обеспечить финансовое вознаграждение инвесторам, поскольку мы предоставляем возможности для роста и обогащения нашим сотрудникам, нашим деловым партнерам и сообществам, в которых мы работаем. И во всем, что мы делаем, мы стремимся к честности, справедливости и порядочности 2 ».
Заявление о миссии United Way
«Улучшение жизни за счет мобилизации заботливой силы сообществ 3 ».
Иногда СБУ разрабатывают отдельные заявления о миссии. Например, PepsiCo Americas Beverages, PepsiCo Americas Foods и PepsiCo International могут разработать отдельное заявление о миссии.
Ключевые вынос
Фирма должна анализировать факторы внешней и внутренней среды, с которыми она сталкивается в процессе стратегического планирования. Эти факторы являются исходными данными для процесса планирования. По мере их изменения компания должна быть готова скорректировать свои планы. Для разных компаний актуальны разные факторы. После того, как компания проанализировала свою внутреннюю и внешнюю среду, менеджеры могут начать решать, какие стратегии являются лучшими с учетом миссии компании.
Обзорные вопросы
- Какие факторы внешней среды влияют на «большую тройку» U.S. производители автомобилей?
- Каковы примеры сильных сторон Walmart?
- Предположим, вы работаете в крупной гостиничной сети. Используя модель пяти сил Портера, объясните, что вам нужно учитывать в отношении каждой силы.
1 PepsiCo, Inc., «PepsiCo Brands», http://www.pepsico.com/Company/Our-Brands.html (по состоянию на 7 декабря 2009 г.).
2 PepsiCo, Inc., «Наша миссия и видение», http://www.pepsico.com/Company/Our-Mission-and-Vision.html (по состоянию на 7 декабря 2009 г.).
3 United Way Worldwide, «Миссия и видение», http://www.liveunited.org/about/missvis.cfm (по состоянию на 7 декабря 2009 г.).
Список литературы
Портер, М. Э., Конкурентная стратегия (Нью-Йорк: Свободная пресса, 1980), 3–33.
Три основных принципа стратегического планирования
Три основных принципа стратегического планирования
Одним из замечательных моментов в процессе стратегического планирования является получение подробной картины вашей организации, ведущей к истинному пониманию того, как работает компания и ее положение в вашей отрасли.Требуются время, энергия и усилия, чтобы составить вместе и отточить потрясающий стратегический план, и для этого вы должны понимать три ключевых элемента:
1. Оцените, где вы сейчас находитесь: Это этап планирования сбора информации; пришло время собрать все ваши факты и цифры. Здесь ключевое значение имеет полное понимание вашей организации, включая внутренние операции, общую роль в прибыльности и сравнение с конкурентами. В идеале эти отчеты начинаются снизу и продвигаются вверх по цепочке, чтобы получить полностью реалистичную картину того, как все ваши подразделения и команды работают в компании.
2. Определите свои цели: Это становится ответом на частый вопрос собеседований: каким вы видите себя через пять лет? Как насчет 10 лет? Разработайте широкий общий план для вашей организации с определением долгосрочных целей. Сделайте акцент в своей компании на достижении этих целей. Сможет ли заявленная вами направленность и цели дать вашей компании конкурентное преимущество над конкурентами? Все подразделения и команды будут иметь конечную цель, которая соответствует общим целям организаций и поддерживает их.
3. Создайте путь: Здесь все закатывают рукава и пачкают руки. Определите изменения для каждого подразделения и команды, а также общие структурные изменения, необходимые для организации. Были поставлены долгосрочные цели, теперь пришло время разбить их дальше на краткосрочные и среднесрочные. Наконец, чтобы внести ясность в документ, установите крайние сроки для каждого шага на пути к каждой цели.
Рассмотрите каждый элемент в контексте с другими, чтобы лучше подготовить стратегический план вашей компании.Помните, что высокие цели — это нормально, но реалистичны ли они в контексте текущего положения вашей организации, общих экономических условий, прогнозов и внутренних ресурсов. Стратегический план, который ставит недостижимые цели из-за нехватки ресурсов, будь то человеческие, финансовые или другие, становится магнитом для пыли, застрявшим где-то на полке. Подходящий план — это план, который устанавливает цели, которые могут быть достигнуты в разумных пределах.
Ключевые элементы написания стратегического плана
Некоторые организации теряются на начальных этапах написания стратегического плана.Стратегическое планирование определенно может показаться сложным, поскольку все руководства, рекомендации, книги и консультанты говорят вам делать это так или иначе. Иногда лучше всего сделать шаг назад и взглянуть на ключевые элементы стратегического плана. Не для упрощения процесса планирования, но, разделив стратегический план на четыре области, вы можете ясно увидеть, как части подходят друг к другу.
Четыре части головоломки находятся в этих вопросах:
- Где мы сейчас?
- Куда мы идем?
- Как мы туда доберемся?
- Как мы будем измерять наш прогресс?
В каждой области есть определенные элементы, показывающие, как и где все подходит.Ниже представлены элементы стратегического плана с высоты птичьего полета.
Важнее всего иметь стратегию и, следовательно, эффективный стратегический план. Эффективный процесс планирования и выполнения требует следующих атрибутов:
- Целенаправленный: План, основанный на миссии и реальном, истинном конкурентном преимуществе, является ключевым. Без него какой смысл в плане или в организации?
- Интегрировано: Каждый элемент поддерживает следующий.Никакие цели не отделены от целей, и никакие стратегии не остаются в одиночестве.
- Систематичность: Не думайте о плане как об одном большом документе. Вместо этого дайте ему жизнь, разбив его на исполняемые части.
- Динамический: План — это не статичный документ, а живой.
- Целостный: Включены все области организации. Не планируйте сначала на основе отделов, потому что вы рискуете ограничить свое мышление. Планируйте, думая об организации в целом, а затем реализуйте ее для каждого отдела.
- Понятно: Все понимают. Если кто-то, начиная с верхушки организации и заканчивая низами, не понимает плана или того, как он или она вписывается в него, это не сработает.
- Реалистично: Вы можете реализовать задуманное. Не переусердствуйте. Убедитесь, что у вас есть ресурсы для достижения целей, на которых вы решили сосредоточиться.
Компоненты эффективной системы стратегического планирования
Чувство направления
Обеспечение общего направления развития корпорации — важнейшая обязанность высшего руководства.Последователи обращаются к лидерам за стратегией, обеспечивающей будущую жизнеспособность / процветание. Если это направление не будет ясным, кадровые ресурсы корпорации могут отвлекаться от высокоприоритетных потребностей рынка или сферы обслуживания.
Когда направление корпорации четко определено, это направление образует своего рода договор между советом директоров и менеджментом. Он определяет ожидания совета директоров, которые руководство должно выполнять.
План как реальный живой инструмент управления
Слишком часто стратегические планы просто лежат на полках или представляются для получения капитала / грантов, но на этом их жизнь заканчивается.Стратегическое планирование полезно только в том случае, если оно становится основой для действий руководства. Короче говоря, должна быть живая система планирования. Планы, как долгосрочные, так и краткосрочные, следует составлять ежегодно. Когда на рассмотрение совета директоров или генерального директора поступают новые проекты, такие как новые инвестиции, утверждение контрактов и т. Д., Они должны спрашивать: «Как это вписывается в планы, которые мы уже одобрили?» Изменение направления может быть таким же, как если бы вы двигались по извилистой дороге, а не по прямой к цели организации. Это может означать, что энергия или ресурсы не будут использоваться должным образом.(Чтобы прочитать о шаблоне, который лучше соответствует требованиям, щелкните здесь.)
Руководство должно быть уверено, что оно понимает и поддерживает причины изменения направления. Для этого держите планы при себе, когда будете рассматривать любые новые деловые возможности или предприятия. И спросите: «Почему мы рассматриваем это предложение?»; «Почему этого не было в нашем первоначальном стратегическом плане?»; «Как этот новый проект положительно влияет на наши приоритеты?».
Элементы системы планирования
Ниже приведены основные элементы надежной и полной системы планирования:
1.Заявление о миссии / цель
Это отдельное предложение или абзац, в котором изложена цель организации. Почему ты в бизнесе? Какое твое дело? Какую разницу вы собираетесь изменить? Какая ваша уникальная ниша? Примечание : иногда это называют миссией, хотя большинство формулировок миссии представляют собой комбинацию цели и видения или предполагаемого результата. На наш взгляд, их следует разделить.
Пример : Disney : Чтобы сделать людей счастливыми
Cargill : Повышение уровня жизни во всем мире
Merck : Сохранение и улучшение жизни людей
2.Основные ценности
Это приоритетные руководящие принципы или кредо для всех в организации в отношении того, как они должны действовать, что важно всегда быть или делать. Основные ценности — это 3-5 ценностей, которые настолько фундаментальны для организации и глубоко укоренились, что они определяют выбор, сделанный даже до того, что ставит в невыгодное положение. Основные ценности не зависят от того, что является популярным, «универсальным» или конкурентным.
Пример : Nordstrom :
Обслуживание клиентов превыше всего
Тяжелая работа и индивидуальная продуктивность
Никогда не бывает доволен
Безупречная репутация; быть частью чего-то особенного
3.Долгосрочное видение
Это картина того, на что это будет похоже, когда вы туда доберетесь. Это заявление о достижении или достижении, которого вы добиваетесь. Это может быть указано с временными рамками, например «К 2025 году мы будем». В предыдущем примере Disney это утверждение результата, которого они всегда хотят не только в долгосрочной перспективе, но и сегодня, и это работает, то есть «Каждый гость уйдет с той же улыбкой, с которой вошел». В любом случае он должен представлять собой призыв к действию, воодушевляющее заявление для персонала.Он должен давать четкое представление о направлении и цели для всех усилий. Это видение следует рассматривать как реальную натяжку, просто недостижимую, но реальную для всех. (Интересное примечание к заявлению о видении см. В нашем блоге: A Stretch Vision. )
Пример : Видение Microsoft на раннем этапе: «Компьютер на каждом столе в каждом доме».
Стэнфордский университет в 1940-х годах: «Чтобы стать Гарвардом Запада».
4. Стратегическая повестка дня
Какой дискретный набор проектов мы собираемся реализовать в следующие 1-3 года, чтобы приблизиться к нашему видению и внести необходимые улучшения в нашу деятельность? Ответ здесь — стратегическая повестка дня.Обратите внимание, что стратегическая повестка дня не ограничивается только проектами, которые продвигают компанию к ее видению, расширяют клиентскую базу и т. Д. Повестка дня также включает те внутренние проекты, которые «исправляют» организацию и дают ей возможность решать свои долгосрочные цели. . Оценка сотрудниками (последователями) качества лидерства в организации, включая совет, будет во многом зависеть от того, считают ли они, что руководство правильно реализовало стратегическую повестку дня. Понимают ли они истинное состояние и что нужно исправить? Разработали ли они выигрышную стратегию, обеспечивающую безопасное будущее для компании и всех, кто в ней работает?
5.Планы проектов
Для каждого проекта в утвержденной стратегической повестке дня должен быть разработан план проекта. План каждого проекта должен включать следующий список элементов.
- Годовая цель на выполнение проекта; результат или условие, которое необходимо достичь
- Двух-трехлетний целевой показатель для выполнения проектов, реализация которых займет более года
- Метрика : показатель, который покажет, оказывает ли проект ожидаемое воздействие, e.грамм. рост доходов, доли рынка, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности клиентов. Обратите внимание, что надежная метрика — это не показатель того, завершен проект или нет, а скорее то, что он достигает намеченной цели. Не все проекты будут иметь метрику либо из-за характера проекта, например, строительство нового здания или из-за того, что это неэффективно по времени и с точки зрения затрат, например повышение морального духа сотрудников. Хорошие метрики — это метрики, при которых ежемесячно собирать и оценивать данные рентабельно и целесообразно.(Для получения дополнительной информации о показателях посетите эти сообщения в блоге.)
- Основные этапы для достижения годового целевого показателя. Какие основные шаги или этапы необходимо выполнить для достижения цели? Большинство проектов состоит из 3-10 основных шагов. Руководству следует четко указать, что представляет собой каждый шаг и когда он будет выполнен в течение года, чтобы достичь цели к концу года.
- Подотчетность . На члена руководства следует возложить ответственность за каждую веху или основной шаг каждого проекта в стратегическом плане.Этот человек обязуется довести веху до завершения, не обязательно делать всю работу. Работа может быть поручена команде, но на собраниях руководства должен быть один человек, который отвечает за эту команду. В конечном итоге генеральный директор несет ответственность за план в целом и отвечает перед советом директоров за его выполнение.
6. Годовой бюджет
Бюджет на год — это финансовая карта для достижения целей этого года, описанных в стратегическом плане.В стратегическом плане четко указывается, каковы приоритеты и где следует сосредоточить ресурсы. Бюджет предусматривает использование ресурсов для достижения целей и задач.
7. План капитальных затрат
Это план, который руководство разрабатывает для замены помещений и оборудования по мере необходимости. Причина такого плана в том, что если оборудование внезапно выходит из строя и его необходимо заменить, деньги должны поступать за счет сокращения финансирования операций, если вы уже не запланировали замену.Это может нанести ущерб финансовому состоянию организации и, следовательно, ее операциям.
Роль в стратегическом планировании
Понимание каждого из компонентов стратегического плана жизненно важно для создания надежного плана. Не менее важно знать роль совета директоров и управленческой команды в завершении и выполнении каждой из этих задач. Поэтому ниже мы объяснили общие роли совета директоров и менеджмента в отношении каждого компонента стратегического планирования.
Роль Совета
Для выполнения своих обязательств по обеспечению жизнеспособного будущего, обеспечения четкого общего направления и уверенности в том, что потребности клиентов удовлетворяются, обязанности совета директоров заключаются в следующем для каждого из семи элементов системы планирования, перечисленных выше:
1. Миссия / цель
Четкое определение того, почему организация должна существовать, ее цели или «чем мы занимаемся» является обязанностью Правления.
2.Основные ценности
Основные ценности также являются обязанностью правления определять, а затем служить примером во всех своих отношениях с персоналом организации, акционерами и общественностью.
3. Долгосрочное видение
Правление отвечает за определение картины будущего для организации, то есть видение.
Эти первые три элемента называются «основной идеологией» организации. Правление несет ответственность за это, хотя руководство поощряется к участию в этом процессе.Основная идеология будет немного изменяться с годами, но может быть обновлена, когда это будет оправдано, чтобы гарантировать, что она будет жить и реализована. Основная идеология служит пробным камнем, который определяет приоритеты, стратегию и оценку.
Роль совета по каждому из оставшихся элементов планирования включает следующее.
4. Стратегическая повестка дня
Напомним, что стратегическая повестка дня включает как стратегические проекты, связанные с видением, так и проекты внутреннего улучшения.
Для тех проектов, которые продвигают организацию к ее видению, участие совета зависит от уровня знаний и уровня понимания организации и ее стратегического контекста. То есть могут ли правление или некоторые из его членов повысить ценность рассмотрения стратегии? Если не на этом этапе, достижение этой цели должно быть целью развития доски. Если да, то члены совета директоров должны входить в состав комитетов руководства и персонала, которые оценивают стратегическую среду, определяют возможности и угрозы для роста, а затем рекомендуют дискретный набор приоритетных стратегических инициатив на предстоящий год.Как минимум, совет директоров должен гарантировать, что менеджмент проводит разумный процесс стратегической оценки, а затем утвердить или пересмотреть по мере необходимости список рекомендуемых стратегических проектов на предстоящий год.
Для проектов по усовершенствованию, связанных с производственной деятельностью, совет директоров выступает в качестве совета и предлагает окончательное одобрение руководству их рекомендаций относительно того, куда следует направить внимание и ресурсы для реализации улучшений.
5. Планы проектов
Совет дает окончательное одобрение руководству проектов, целей, показателей и этапов, разработанных в стратегическом плане.Если все сделано правильно, набор планов проекта формирует своего рода контракт между менеджментом и советом директоров в отношении работы, которую организация возьмет на себя в наступающем году. Регулярный анализ этого «контракта» может держать правление в курсе прогресса и своевременно выявлять потенциальные проблемы.
6-7 Годовой бюджет и план капитальных затрат
Правление несет ответственность за принятие финансового плана. Сюда входит операционный бюджет и план капитальных затрат. Опять же, уровень участия совета директоров будет варьироваться от простого одобрения работы управленческой команды с одной стороны до активного участия в комитетах, которые работают над подготовкой бюджета.То, что совет директоров находится в таком масштабе, зависит от опыта и понимания организации среди членов совета. Если доска может повысить ценность упражнения, будьте более активными. Если нет, они заверяют, что это делается хорошо персоналом. В состав бюджета входят такие важные вопросы политики, как уровни страхования, шкала заработной платы, стимулы и льготы для сотрудников.
Роль персонала
Роль персонала в планировании не меняется в зависимости от уровня компетентности и активного участия совета директоров.В зависимости от уровня своих знаний члены совета директоров либо участвуют в процессах, которые возглавляет руководство, либо только одобряют результаты этих процессов.
1-3 Миссия / цель, основные ценности и видение (т. Е. Основная идеология)
Правление несет полную ответственность за разработку основной идеологии. Тем не менее, руководство поощряется к участию и предоставлению своего опыта в обсуждении. После разработки сотрудники обязаны включить эти элементы как в свою работу, так и в то, как они ее делают.В частности, когда руководство начинает свою оценку стратегической повестки дня, видение должно быть источником направления, в котором стратегические проекты должны вести организацию.
4. Стратегическая повестка дня
Менеджмент проводит стратегическую оценку, в ходе которой оценивается, насколько хорошо удовлетворяются потребности клиентов, насколько организация отличается от конкурентов, использует технологии и реагирует на политические, социально-демографические и экономические тенденции. На основе этой оценки должен быть составлен рекомендуемый набор приоритетных инициатив для развития организации и / или улучшения обслуживания клиентов.
Также при разработке стратегической повестки дня руководство проводит внутреннюю оценку, которая дает совету директоров полный отчет о состоянии компании. Где можно улучшить производительность, моральный дух, прибыльность, качество и стабильность? Включено определение того, какие улучшения в работе необходимы. Опять же, руководство должно оценивать, насколько хорошо организация выполняет текущую стратегическую повестку дня или набор продуктов / услуг. Мы эффективны? Наше качество высокое и стабильное? Насколько прибыльна наша компания? Наш боевой дух высок? Наши системы эффективны? Есть множество вопросов, на которые нужно ответить, чтобы по-настоящему понять состояние организации, а затем определить области, на которые следует обратить внимание и ресурсы для реализации улучшений
5.Планы проектов
Руководство разрабатывает подробные планы проектов для каждого проекта из утвержденной стратегической повестки дня на предстоящий год. Правление может отслеживать планы, чтобы члены могли определить, является ли прогресс удовлетворительным и соответствуют ли проекты ожиданиям. Включено определение методов измерения для оценки того, оказывают ли стратегические инициативы и инициативы по улучшению предполагаемое воздействие.
6-7 Годовой бюджет и капитальные затраты
Руководство составляет операционный и капитальный бюджет.
Заключение
Стратегическое планирование определяет курс и желаемое будущее для организации. Это якорь, к которому сотрудники и руководство могут возвращаться снова и снова, чтобы сказать: «Вот кто мы. Это то, чего мы хотим достичь ». Твердый стратегический план должен стать как ключевым инструментом управления для персонала, так и договором о производительности между советом директоров и менеджментом.
Если вы хотите узнать больше, то на нашем сайте представлены предлагаемые ресурсы — статьи из библиотеки: инструменты стратегического планирования и шаблон стратегического планирования или сообщения в блогах, посвященные стратегическому планированию.
Если у вас есть конкретные вопросы или вам нужна индивидуальная помощь, мы будем рады организовать для вас бесплатную консультацию по телефону. Напишите нам по электронной почте или позвоните по телефону 877-276-4414, чтобы начать работу. Мы также рекомендуем вам подписаться ниже, чтобы получать обновления по электронной почте всякий раз, когда на наш сайт добавляются новые материалы по стратегическому планированию.
Хотите узнать больше о стратегическом планировании? Введите свое имя и адрес электронной почты ниже. Мы будем присылать вам обновления по мере размещения новых инструментов и статей на сайте PGS.
5 элементов эффективного стратегического планирования
Эффективное стратегическое планирование школьным советом определяет направление развития округа. Каждый округ может извлечь выгоду из наличия стратегического плана. Стратегическое планирование поддерживает эффективное управление школьным округом через совет и администрацию.
Школьный совет обеспечивает окончательное утверждение плана, руководящих принципов и общих целей, а администрация определяет задачи, действия и показатели эффективности.Надзор школьного совета обеспечивает согласование оперативного плана с руководящими принципами, и совет считает себя и персонал ответственными за ожидаемые результаты.
Эффективное стратегическое планирование помогает школьному совету принимать решения по управлению и определяет направление на будущее. При наличии плана у совета есть руководство, с помощью которого оно может отслеживать, оценивать и изменять, чтобы способствовать принятию более эффективных управленческих решений и определять направление для будущего округа.
5 элементов эффективного стратегического планирования
1.Определите миссию и видение округа
Утверждение миссии и видения школьного округа помогает правлению, администрации и сообществу увидеть, что делается в настоящее время, как это делается, каковы надежды на будущее округа и как эти цели будут достигнуты .
В заявлении о миссии округа описывается работа, которая уже выполняется. Заявление о миссии может не нуждаться в пересмотре, но его можно пересмотреть для ясности и контекста.
Заявление о видении школьного округа является ответом на вопрос: «Куда мы идем и как мы туда доберемся?» Заявление о видении — это указание, к которому совет директоров, администраторы, персонал и сообщество могут обратиться. Он направляет работу округа посредством принятия решений, действий и постановки целей.
Чтобы знать, какие шаги необходимо предпринять для эффективного стратегического планирования для вашего округа, необходимо обязательно посмотреть, в каком положении находится ваш округ в настоящее время и каким должно быть его будущее.Заявления о миссии и видении будут служить руководством в процессе стратегического планирования.
2. Взаимодействуйте с сообществом
Вовлечение сообщества в формирование будущего вашей школьной системы способствует развитию культуры доверия, уважения и прозрачности между школьным советом и его заинтересованными сторонами. Эффективная модель стратегического планирования осознает необходимость поддержки местного сообщества.
Поддержание участия сообщества в эффективном процессе стратегического планирования не означает многочасовых открытых форумов.Открытое общение между правлением и общественностью может осуществляться через опросы или другие каналы, по которым можно давать и обрабатывать честные отзывы. Оцените желания и цели публики. Каковы надежды тех, кто так же вкладывается в школьный округ и сообщество?
Взаимодействуйте с общественностью на раннем этапе процесса стратегического планирования, даже просто для того, чтобы держать их в курсе достигнутого прогресса или возможных следующих шагов. Когда школьный совет связывается с общественностью на раннем этапе процесса планирования, он поощряет участие членов сообщества и лидеров, что может привести к более эффективному стратегическому планированию.Вовлекайте общественность в процесс планирования на ранней стадии и часто для содействия вовлеченности и прозрачности.
3. Анализ текущего состояния района
Знание того, где должен развиваться округ, является жизненно важным шагом, который необходимо сделать перед установлением целей, это способствует эффективному процессу стратегического планирования. Прежде чем ставить цели, необходимо обязательно изучить текущее состояние района и провести исследования, связанные с любыми направлениями роста.
Использование информации, полученной от сообщества, может быть полезным при изучении и определении потенциальных областей роста для округа.Информацию следует собирать и анализировать в контексте миссии и видения округа.
4. Постановка целей
Создание и постановка целей, вероятно, является наиболее заметной фазой эффективного процесса стратегического планирования. После разработки видения будущего округа, взаимодействия с членами сообщества, чтобы они были осведомлены о желаниях общественности, и знания, где округу необходимо развивать, школьный совет может приступить к постановке целей.
Стратегические цели комплексные и долгосрочные.Цель такого типа целей — взять миссию и видение округа и преобразовать их в намерения и действия, отражающие направление развития округа в будущем. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и иметь реалистичные сроки выполнения.
5. Составление плана действий и выполнения
Распространенное заблуждение состоит в том, что стратегическое планирование заканчивается постановкой целей; однако эффективное стратегическое планирование всегда включает в себя план действий и руководство по отслеживанию прогресса в достижении видения округа.
План действий округа должен включать, какие шаги следует предпринять (перечисление ответственного лица или отдела) для достижения поставленных целей, а также график выполнения каждой задачи.
Посредством исполнения районная администрация и персонал берут на себя ответственность за следующий этап эффективного процесса стратегического планирования для выполнения необходимых задач по претворению стратегического плана в действие. Выполнение должно включать в себя внедрение систем для отслеживания прогресса в достижении видения для района.Мониторинг любых происходящих событий может помочь в принятии будущих решений, внесении изменений в план действий и стратегическом планировании.
Измерение и отслеживание целей для эффективного стратегического планирования
Установление видения и миссии, взаимодействие с сообществом, анализ текущего состояния района, постановка целей и разработка плана действий и выполнения или важных элементов эффективного стратегического планирования; но на этом работа не заканчивается.
Комплексный эффективный процесс стратегического планирования включает действенный и действенный способ отслеживания прогресса.Как мы уже упоминали на этапе выполнения эффективного стратегического планирования, может быть крайне необходимо использовать инструмент для руководства и отслеживания прогресса.
Используя облачное программное обеспечение для управления досками, такое как BoardDocs, школьные советы могут измерять и отслеживать прогресс в достижении целей, связанных со стратегическим планом. Программное обеспечение для отслеживания целей от BoardDocs, бренда Diligent, позволяет каждому члену совета директоров видеть на панели управления прогресс, достигнутый в достижении каждой цели стратегического плана, каждый раз, когда член совета или администратор входит на портал совета директоров.Панель управления преобразует цели стратегического плана в измеримые действия и позволяет членам совета директоров просматривать временные затраты, связанные с этими элементами, а затем делиться достигнутым прогрессом с сообществом.
Облачные сервисыBoardDocs предоставляют программное обеспечение для отслеживания целей для взаимодействия с пользователем и настройки. Использование таких инструментов, как программное обеспечение для отслеживания целей, может сэкономить школьному совету время и деньги на эффективное стратегическое планирование. BoardDocs имеет интерактивный инструмент, который организованно связывает работу, которую выполняет ваша доска, с поставленными вами целями.Эффективное стратегическое планирование использует эти ключевые элементы к успеху и использует преимущества инструментов, которые способствуют повышению эффективности для выполнения работы, действительно имеющей значение для школьного округа и сообщества.
.